PENGARUH PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA …/Pengaruh... · TERHADAP KEINGINAN BERPINDAH DENGAN KEPERCAYAAN SEBAGAI VARIABEL MEDIASI (Studi Pada Karyawan Hotel Agas Internasional Surakarta)

perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id

commit to user

ii

PENGARUH PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TERHADAP KEINGINAN BERPINDAH DENGAN KEPERCAYAAN

PADA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MEDIASI

(Studi Pada Karyawan Hotel Agas Internasional Surakarta)

SKRIPSI

Diajukan untuk Melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi

Syarat-Syarat untuk Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen

Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta

Disusun Oleh:

ALWI FAHMI

NIM. F0208194

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2012


commit to user

iii


commit to user

iv


commit to user

v


commit to user

vi

MOTTO

Katakanlah Aku tidak meminta upah apapun darimu, kecuali mencintai

keluargaku. Siapapun berbuat kebaikan, maka akan Kami lipat gandakan

kebaikan baginya.

( QS. Ass-Syura:23)

Perumpaan Ahlulbaytku seperti bahtera Nuh, barang siapa yang menaikinya ia

akan selamat dan barang siapa yang tertinggal ia akan tenggelam dan celaka.

(Rosulullah SAWW)

Wahai Manusia, bertanyalah kepadaku sebelum kalian kehilangan aku.

Sesungguhnya aku ini lebih mengetahui jalan-jalan langit dari pada jalan-

jalan bumi. Bahkan aku mengetahui sebelum bencana itu terjadi dan

menghempaskan impian-impian umat itu.

( Imam Ali bin Abi Thalib As)

Ada 3 hal di dunia ini yang aku cintai: Membaca Alquran, memandang wajah

Rosulullah SAWW dan bersedekah di jalan Allah SWT

(Fatimah Zahra As)

Orang-orang membinasakan diri mereka sendiri jika didalam diri terdapat

kebiasaan buruk sombong, tamak dan hasud

(Imam Hasan As)

Andai dunia ini masih dianggap berharga, bukankah akhirat (tempat pahala

Allah) itu lebih berharga dan mulia. Andai tubuh ini diciptakan untuk mati,

maka bukanlah mati di jalan Allah lebih mulia. Andai Rezeki itu sudah terbagi

berdasarkan ketentuan, maka tinggalkanlah rasa rakus pada dunia. Andai

harta yang dikumpulkan akan ditinggalkan, mengapa harus kikir terhadap

barang yang ditinggalkan

(Imam Hussain As)

Live like Ali, Die like Hussain

(Alwi Fahmi)


commit to user

vii

PERSEMBAHAN

Karya ini penulis persembahkan untuk:

1. ALLAH SWT atas segala limpahan

rahmat dan nikmat Nya.

2. Rosulullah SAWW dan Ahlulbayt As

sebagai pembimbing umat manusia.

3. Abah dan Mama tersayang atas

segala doa, pengorbanan, cinta dan

kasih sayangnya, tanpa kalian aku

bukanlah apa-apa di dunia ini.

4. Adik-adikku tercinta atas segala

dukungan dan motivasinya.

5. Yoga, sahabatku yang setia, masuk

bareng lulus bareng..hehe

6. Almamaterku tercinta Fakultas

Ekonomi Universitas Sebelas Maret.


commit to user

viii

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb

Alhamdulillahi Rabbil’alamin Puji syukur penulis panjatkan kehadirat

Allah SWT atas segala kasih dan karunia yang dilimpahkan Nya sehingga penulis

dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “PENGARUH PRAKTIK

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KEINGINAN

BERPINDAH DENGAN KEPERCAYAAN PADA ORGANISASI SEBAGAI

VARIABEL MEDIASI (Studi Pada Karyawan Hotel Agas Internasional

Surakarta)”.

Skripsi ini disusun guna memenuhi tugas dan persyaratan dalam meraih

gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen di Fakultas Ekonomi Universitas

Sebelas Maret Surakarta.

Penulisan skripsi ini tidak akan berjalan lancar tanpa adanya doa, bantuan

dan dorongan dari berbagai pihak. Untuk itu penulis ingin mengucapkan terima

kasih kepada:

1. Bapak Dr. Wisnu Untoro, M.S, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas

Sebelas Maret Surakarta.

2. Ibu Dra. Hunik Sri Runing S., M.Si, selaku Ketua Jurusan Manajemen

Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.

3. Bapak Dr. M. Cholil, M.M selaku dosen pembimbing yang telah memberikan

bimbingan, perhatian, dan pengarahan yang sangat berharga bagi penulis

dalam menyelesaikan skripsi ini.


commit to user

ix

4. Bapak Haryanto, SE.,M.Si, selaku dosen pembimbing akademik yang telah

memberikan bimbingan, perhatian, dan pengarahan yang sangat berharga dari

awal mulai perkuliahan sampai akhir perkuliahan di Fakultas Ekonomi ini.

5. Bapak dan Ibu dosen, serta segenap karyawan FE UNS.

6. Semua pihak yang telah membantu yang tidak dapat disebutkan satu-persatu.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh

karena itu, penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun demi

kesempurnaan skripsi ini. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak,

khususnya pembaca yang membutuhkan informasi yang berkaitan dengan skripsi

ini.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Surakarta, Juli 2012

Penulis


commit to user

x

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ........................................................................................ i

ABSTRACT ....................................................................................................... ii

ABSTRAK ...................................................................................................... iii

PERSETUJUAN PEMBIMBING .................................................................... iv

PENGESAHAN TIM PENGUJI .................................................................... v

MOTTO ......................................................................................................... vi

PERSEMBAHAN ........................................................................................... viii

KATA PENGANTAR .................................................................................... ix

DAFTAR ISI .................................................................................................. x

DAFTAR TABEL ............................................................................................ xii

DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... xiv

BAB I PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG........................................................................... 1

B. PERUMUSAN MASALAH .................................................................. 5

C. TUJUAN PENELITIAN ....................................................................... 6

D. MANFAAT PENELITIAN ................................................................... 7

BAB II TELAAH PUSTAKA

A. PENILAIAN KINERJA ........................................................................ 8

B. PENGEMBANGAN KARIR ................................................................ 14

C. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ............................................ 15

D. KEPERCAYAAN PADA ORGANISASI ............................................ 19

E. TURNOVER INTENTIONS ................................................................... 21


commit to user

xi

F. PENELITIAN TERDAHULU ............................................................... 23

G. KERANGKA PENELITIAN DAN HIPOTESIS ................................. 26

BAB III METODE PENELITIAN

A. DESAIN PENELITIAN ........................................................................ 31

B. OBJEK PENELITIAN, POPULASI, SAMPEL, TEKNIK

PENGAMBILAN SAMPEL ...................................................................... 33

C. DEFINISI OPERASIONAL DAN PENGUKURAN VARIABEL ...... 34

D. SUMBER DATA .................................................................................. 37

E. METODE PENGUMPULAN DATA ................................................... 38

F. METODE ANALISIS DATA ............................................................... 38

BAB IV ANALISIS DATA

A. GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN................................... 47

B. ANALISIS DESKRIPTIF ..................................................................... 54

C. UJI VALIDITAS ................................................................................... 66

D. UJI RELIABILITAS ............................................................................. 69

F. CROSSTAB ........................................................................................... 71

G. PENGUJIAN HIPOTESIS .................................................................... 80

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN ..................................................................................... 98

B. KETERBATASAN DAN SARAN ....................................................... 99

C. IMPLIKASI MANAJERIAL ................................................................ 100

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 102

LAMPIRAN


commit to user

xii

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel II. 1 Penelitian Terdahulu....................................................................... 23

Tabel IV.1 Deskripsi Responden Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin........ 55

Tabel IV.2 Deskripsi Responden Penelitian Berdasarkan Usia ....................... 55

Tabel IV.3 Deskripsi Responden Penelitian Berdasarkan Masa Kerja ............ 56

Tabel IV.4 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kerja ........ 57

Tabel IV.5 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Pengembangan Karir 59

Tabel IV.6 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Pelatihan dan

Pengembangan ................................................................................................. 61

Tabel IV.7 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Kepercayaan pada

organisasi........................................................................................................ . 62

Tabel IV.8 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Keinginan Berpindah 65

Tabel IV.9 Hasil Faktor Analisis Rotated Component Matrix......................... 67

Tabel IV.10 Hasil Faktor Analisis Rotated Component Matrix....................... 68

Tabel IV.11 Hasil Perhitungan Reliabilitas...................................................... 69

Tabel IV.12 Penilaian Kinerja * Jenis Kelamin Crosstabulation..................... 71

Tabel IV.13 Penilaian Kinerja * Usia Crosstabulation.................................... 71

Tabel IV.14 Penilaian Kinerja * Masa Kerja Crosstabulation......................... 72

Tabel IV.15 Pengembangan Karir * Jenis Kelamin Crosstabulation............... 73

Tabel IV.16 Pengembangan Karir * Usia Crosstabulation.............................. 73

Tabel IV.17 Pengembangan Karir * Masa Kerja Crosstabulation................... 74

Tabel IV.18 Pelatihan dan Pengembangan * Jenis kelamin Crosstabulation.... 75

Tabel IV.19 Pelatihan dan Pengembangan * Usia Crosstabulation................. 75


commit to user

xiii

Tabel IV.20 Pelatihan dan Pengembangan * Masa Kerja Crosstabulation....... 76

Tabel IV.21 Kepercayaan pada organisasi * Jenis Kelamin Crosstabulation....... 77

Tabel IV.22 Kepercayaan pada organisasi * Usia Crosstabulation ................. 77

Tabel IV.23 Kepercayaan pada organisasi * Masa Kerja Crosstabulation........... 78

Tabel IV.24 Keinginan Berpindah * Jenis Kelamin Crosstabulation............ .. 79

Tabel IV.25 Keinginan Berpindah * Usia Crosstabulation........................... ... 79

Tabel IV.26 Keinginan Berpindah * Masa Kerja Crosstabulation................ .. 80

Tabel IV.27 Hasil Uji Normalitas.................................................................... 83

Tabel IV.28 Hasil Pengujian Multikolinearitas................................................ 84

Tabel IV.29 Hetereokedatisitas Model 1 ......................................................... 85



Tabel IV.32 Ringkasan Path Analysis ............................................................. 87

Tabel IV.33 Hasil Uji Hipotesis 1.................................................................... 92

Tabel IV.34 Hasil Uji Hipotesis 2 dan 3.......................................... ................ 93

Tabel IV.35 Perbandingan Pengaruh Langsung dan Pengaruh Tidak Langsung

Praktik SDM Dengan Keinginan Berpindah.................................................... 95


commit to user

xiv

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar II.1 Kerangka Pemikiran .................................................................... 27

Gambar IV. 1 Peta Lokasi Hotel Agas Internasional Surakarta ....................... 49

Gambar IV. 2 Struktur Organisasi ................................................................... 53


commit to user

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF PRACTICE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ON

TURN OVER INTENTIONS WITH TRUST IN ORGANIZATIONS AS A VARIABLE

MEDIATION (Studies in Employees International Hotel Agas Surakarta)

ALWI FAHMI

F0208194

This study aims to determine the influence of HRM practices in employee

development (performance appraisal, career development, training and development) on

turnover intentions, the influence of HRM practices in the employees development

(performance appraisal, career development, training and development) on trust in

organizations, the influence of trust in organizations on turnover intentions and

influence in the organizations confidence in the mediation of the relationship between

HRM practices in employee development (performance appraisal, career development,

training and development) and turnover intentions. This research is a study of a single

stage (one-shot study), the research for which data were collected at a certain period of

time.

The population in this study were employees of the International Hotel Agas

Surakarta who had worked more than > 6 months. Samples taken in this study by 65

respondents. Sampling was done with nonprobability sampling with purposive sampling

method. The method of analysis used in this study using path analysis with SPSS 17.0.

The results of data analysis showed that HRM practices in employee development

(performance appraisal, career development, training and development) has a negative

relationship to turnover intentions, HRM practices in employee development

(performance appraisal, career development, training and development)has a positive

relationship of trust in the organization, trust in the organization will have a negative

relationship to turnover intentions and trust in organization mediates the relationship

between HRM practices in employee development (performance appraisal, career

development, training and development) and turnover intentions.

Based on the results of the hospitality industry should further improve HRM

practices in employee development in order to reduce the level of willingness to turnover

intentions employees.

Key words : performance appraisal; career development; training and development;

trust in organization; turnover intentionss


commit to user

ABSTRAK

PENGARUH PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TERHADAP KEINGINAN BERPINDAH DENGAN KEPERCAYAAN PADA

ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MEDIASI (Studi Pada Karyawan Hotel

Agas Internasional Surakarta)

ALWI FAHMI

F0208194

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh praktik MSDM dalam

pengembangan karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan

pengembangan) terhadap keinginan berpindah, pengaruh praktik MSDM dalam


pengembangan) terhadap kepercayaan pada organisasi, pengaruh kepercayaan pada

organisasi terhadap keinginan berpindah dan pengaruh kepercayaan pada organisasi

dalam memediasi hubungan antara praktik MSDM dalam pengembangan karyawan

(penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) dan keinginan

berpindah. Penelitian ini merupakan studi satu tahap (one shot study), yaitu penelitian

yang datanya dikumpulkan satu kali pada periode tertentu.

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Hotel Agas Internasional Surakarta

yang sudah bekerja lebih dari > 6 bulan. Sampel yang diambil dalam penelitian ini

sebanyak 65 responden. Pengambilan sampel dilakukan dengan nonprobability sampling

dengan metode purposive sampling. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini

menggunakan path analysis dengan bantuan program SPSS 17.0.

Hasil analisis data menunjukkan bahwa praktik MSDM dalam pengembangan

karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan)

memiliki hubungan negatif terhadap keinginan berpindah, praktik MSDM dalam


pengembangan) mempunyai hubungan positif terhadap kepercayaan pada organisasi,

kepercayaan di dalam organisasi akan memiliki hubungan negatif terhadap keinginan

berpindah dan kepercayaan di organisasi memediasi hubungan antara praktik MSDM

dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan

pengembangan) dan keinginan berpindah.

Berdasarkan hasil tersebut sebaiknya industri perhotelan lebih meningkatkan

praktik MSDM dalam pengembangan karyawan agar mengurangi tingkat keinginan

berpindah karyawan.

Kata kunci : penilaian kinerja; pengembangan karir; pelatihan dan

pengembangan; kepercayaan pada organisasi; keinginan berpindah.


commit to user 47

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sumber daya manusia (SDM) merupakan satu-satunya aset penting

organisasi yang dapat menggerakkan sumber daya lainnya. Sumber daya

manusia dapat mempengaruhi efisiensi dan efektivitas organisasi (Simamora,

2006).

Hal tersebut yang membuat para pebisnis hotel sadar akan nilai

investasi karyawan sebagai sumber daya manusia. Dimana saat ini

mengumpulkan tenaga kerja yang cakap dan berkinerja baik semakin sulit

dilakukan, terlebih lagi mempertahankan yang sudah ada. Mereka harus

memprioritaskan untuk menemukan, mempekerjakan, memotivasi, melatih,

mengembangkan karyawan yang paling dekat dengan budaya hotel dan

performa yang dikehendaki, serta mempertahankan karyawan berkualitas

(Pophal, 2006).

Di sinilah dituntut adanya peranan penting manajemen sumber daya

manusia (MSDM) dalam sebuah bisnis hotel. Manajemen sumber daya

manusia adalah aktivitas yang penting di sebuah organisasi.

Perpindahan karyawan (employee turnover) adalah suatu fenomena

yang sering terjadi dalam industri perhotelan. Turnover dapat diartikan

sebagai pergerakan tenaga kerja keluar dari organisasi. Turnover mengarah

pada kenyataan akhir yang di hadapi suatu organisasi berupa jumlah karyawan


commit to user 48

yang meninggalkan organisasi pada periode tertentu, sedangkan keinginan

karyawan untuk berpindah (turnover intentions) mengacu pada hasil evaluasi

individu mengenai kelanjutan hubungan dengan organisasi yang belum

diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan organisasi. Turnover dapat

berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian

atau kematian anggota organisasi.

Saat ini tingginya tingkat keinginan berpindah karyawan telah menjadi

masalah serius bagi banyak perusahaan. (Woods dan Macaulay, 1989)

menjelaskan bahwa turnover yang tinggi pada industri perhotelan dapat

mengganggu operasi, melahirkan permasalahan moral pada karyawan yang

menetap dan melambungkan biaya dalam rekrutmen, wawancara, tes,

pengecekan referensi, biaya administrasi pemprosesan karyawan baru,

tunjangan, orientasi, dan biaya lain yang hilang karena karyawan harus

mempelajari keahlian yang baru. (Rosseau, Sitkin, dan Camere, 1998)

menambahkan bahwa biaya atau kerugian atas adanya turnover meliputi biaya

langsung yang terkait dengan kegiatan rekrutmen antara lain biaya iklan,

biaya agen dan biaya pencarian, biaya tidak langsung misalnya biaya yang

berhubungan dengan pelatihan karyawan baru dan kerugian produktivitas oleh

proses pembelajaran karyawan baru.

Banyak hal yang disinyalir sebagai penyebab keluarnya karyawan dari

suatu pekerjaan. Situasi kerja yang dihadapi saat ini tidak sesuai dengan

harapan yang diinginkan yang ditimbulkan dengan ketidakpuasan dalam

bekerja atau dipengaruhi oleh pandangan karyawan untuk mendapatkan


commit to user 49

alternatif pekerjaan dan kepuasan yang lebih baik. Dengan demikian, suatu

perusahaan dituntut untuk dapat mempertahankan karyawannya, seperti

mampu memberikan balas jasa tinggi dan memahami hal-hal yang mampu

membuat karyawannya tetap bekerja tanpa menurunkan kinerja perusahaan

tersebut secara keseluruhan.

Studi secara konsisten menunjukkan bahwa hotel-hotel di seluruh

dunia mengalami tingkat perputaran tinggi (Woods, 1997). Secara global,

tingkat turnover di industri hotel diperkirakan berkisar antara 60 persen

hingga 300 persen per tahun, jauh lebih tinggi dari 34,7 persen dilaporkan

dalam industri manufaktur (Foley, 1996). Keinginan berpindah pada studi

sebelumnya telah difokuskan secara eksklusif pada variabel-variabel yang

berkaitan dengan pekerjaan (misalnya konflik peran, ambiguitas peran, beban

kerja, kondisi kerja, tugas pekerjaan, dan otonomi) dan variabel demografis

(misalnya jenis kelamin, usia, jabatan, dan pendidikan) sebagai faktor penentu

yang mempengaruhi sikap karyawan atau keinginan berpindah (Kim, 1999).

Keyakinan individu tentang variabel organisasi yang terkait, terutama praktik

manajemen sumber daya manusia (MSDM), bagaimanapun telah diabaikan

dan dihilangkan sebagai faktor penentu dalam studi keinginan berpindah.

Penelitian yang dilakukan oleh (Witasari, 2009) di Indonesia yaitu di

Hotel Novotel Semarang dalam menciptakan lingkungan kerja yang baik

menjadi sebuah pertanyaan.Disadari atau tidak, keinginan berpindah

karyawan (turnover intentions) Novotel Semarang yang berujung pada

keluarnya karyawan membawa dampak negatif bagi perusahaan. Sebab


commit to user 50

disamping dapat menciptakan ketidakstabilan dan ketidakpastian terhadap

kondisi tenaga kerja, juga peningkatan biaya pelatihan yang sudah

diinvestasikan pada karyawan sampai biaya rekrutmen dan pelatihan kembali.

Turnover juga mengakibatkan perusahaan tidak efektif karena kehilangan

karyawan yang berpengalaman dan ini menjadikan Hotel Novotel Semarang

perlu melatih kembali karyawan baru. Hal ini berdampak pada terganggunya

operasi Novotel Semarang, sehingga menimbulkan kerugian dari sisi moral

maupun financial.

Dalam hubungan pertukaran sosial (social exchange), pusatnya adalah

norma reciprocrate (timbal balik), kehadiran praktik MSDM yang

mengisyaratkan perhatian terhadap perngembangan karyawan dapat membuat

karyawan melakukan tindakan balas jasa dengan meningkatkan kepercayaan

mereka terhadap organisasi dan keinginan untuk menetap dalam organisasi.

Penelitian yang dilakukan oleh (Hemdi dan Nasurdin, 2006) di hotel Negara

Malaysia seperti di Selangor, Kuala Lumpur dan Penang menunjukkan

Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan khususnya pada penilaian

kinerja, pengembangan karir dan pelatihan dan pengembangan memiliki

pengaruh positif terhadap kepercayaan pada organisasi. Pada penelitian

tersebut menunjukkan jika karyawan hotel menganggap bahwa karyawan

memiliki prospek yang baik dari promosi internal, kriteria promosi objektif,

dan ketersediaan pengembangan karir dalam organisasi mereka, mereka

cenderung mengalami kepercayaan yang lebih besar pada organisasi mereka.


commit to user 51

Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian Hemdi dan Nasurdin

(2006). Subyek dari penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di Hotel

Agas Internasional Surakarta dikarenakan industri perhotelan tersebut tidak

terlepas dari masalah sumber daya manusianya. Apakah perusahaan dalam

menerapkan praktik-praktik manajemen sumber daya manusianya telah sesuai

dengan apa yang diharapkan dan dirasakan oleh karyawannya, sehingga

mengurangi tingkat keinginan berpindah karyawan.

Dari latar belakang maka penulis memberi judul skripsi

“PENGARUH PRAKTIK SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP

KEINGINAN BERPINDAH DENGAN KEPERCAYAAN PADA

ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MEDIASI (Studi Pada Karyawan

Hotel Agas Internasional Surakarta)”.

B. Perumusan Masalah

1. Apakah terdapat pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan

karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan

pengembangan) terhadap keinginan berpindah?

2. Apakah terdapat pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan


pengembangan) terhadap kepercayaan pada organisasi?

3. Apakah terdapat pengaruh kepercayaan pada organisasi terhadap

keinginan berpindah?

4. Apakah terdapat pengaruh kepercayaan pada organisasi dalam memediasi

pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan karyawan (penilaian


commit to user 52

kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) terhadap

keinginan berpindah?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Untuk menganalisis pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan


pengembangan) terhadap keinginan berpindah.

2. Untuk menganalisis pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan


pengembangan) terhadap kepercayaan pada organisasi.

3. Untuk menganalisis pengaruh kepercayaan pada organisasi terhadap

keinginan berpindah.

4. Untuk menganalisis pengaruh kepercayaan pada organisasi dalam

memediasi pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan karyawan

(penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan)

terhadap keinginan berpindah.

D. Manfaat Penelitian

1. Bagi Perusahaan

Temuan dari studi ini juga memiliki aplikasi praktis untuk hotel

mengenai pengaruh praktik MSDM terhadap keinginan berpindah dan

kepercayaan pada organisasi.

2. Bagi Peneliti


commit to user 53

Penelitian ini diharapkan memberikan pengetahuan mengenai

pengaruh praktik MSDM, keinginan berpindah dan kepercayaan pada

organisasi selanjutnya penulis dapat menerapkan dalam praktik

manajemen sumber daya manusia yang sesungguhnya.

3. Bagi Akademisi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat sebagai masukan khususnya

dibidang pengetahuan bagi akademisi yang tertarik untuk membaca

penelitian ini.

4. Bagi Penelitian Mendatang

Penulis berharap penelitian ini dapat sebagai referensi bagi pihak lain

yang ingin melakukan penelitian dibidang yang sama.

BAB II

TELAAH PUSTAKA

A. Penilaian Kinerja


commit to user 54

Penilaian kinerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual

karyawan dengan prestasi kerja dengan yang diharapkan darinya (Dessler,

2004).

Praktik penilaian kinerja termasuk tinjauan formal dan sesi umpan

balik, dan mencakup prosedur untuk menetapkan sasaran kerja, melakukan

penilaian diri, dan menetapkan tujuan kinerja. Proses yang melekat dalam

sistem ini dan hasil penilaian kinerja itu sendiri dapat memiliki pengaruh

penting pada reaksi karyawan terhadap pekerjaan mereka, supervisor mereka,

dan organisasi mereka secara keseluruhan. Proses penilaian juga dapat

menjadi sumber frustrasi dan ketidakpuasan ekstrem ketika karyawan merasa

bahwa sistem penilaian yang berat sebelah, politik atau tidak relevan

(Skarlicki dan Folger, 1997).

Penilaian kinerja pada hakekatnya dipengaruhi oleh faktor-faktor

individu dan faktor situasi. Orang yang sama dapat menghasilkan

performance yang berbeda d idalam situasi yang berbeda pula.

Menurut Handoko (2001) dua konsep utama mengukur kinerja

seseorang adalah efiesiensi dan efektifitas. Efisiensi adalah kemampuan untuk

menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar. Efisiensi ini merupakan konsep

matematik berupa rasio antara keluaran (output) dan masukan (input).

Robbins (200l) mendifinisikan kinerja adalah suatu ukuran yang

mencakup keefektifan dalam pencapaian tujuan dan efisiensi yang merupakan

rasio dari keluaran efektif, terhadap masukan yang diperlukan untuk mencapai

tujuan itu.


commit to user 55

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah kuantitas dan

kualitas pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh individu ataupun hasil

kerjasamanya dengan orang lain, dalam kurun waktu tertentu dalam rangka

menyelesaikan pekerjaan.

1. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Stoner (1996) mengemukakan 3 hal yang mempengaruhi kinerja

seseorang yaitu motivasi, kemampuan dan persepsi dan ketiganya saling

berhubungan. Bila salah satu faktor menghambat kinerja tinggi, maka

kemungkinan hasilnya adalah rendah meskipun kedua faktor lainya

mendorong kinerja. Menurut Gibson dan Michael (1996) ada 3 perangkat

variable yang mempengaruhi kinerja dan prestasi yaitu :

a. Variabel Individu, terdiri dari kemampuan dan keterampilan baik

mental dan fisik latar belakang keluarga, tingkat sosial dan

pengalaman, demografi terdiri dari umum, asal dari umum, asal usul

dan jenis kelamin.

b. Variabel organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, imbalan,

struktur dan desain pekerjaan.

c. Variabel psikologis terdiri dari persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan

motivasi.

2. Metode-metode penilaian kinerja

Kinerja tentunya tidak bisa dilepaskan dengan penilaian kinerja.

Agar dapat mengetahui apakah seorang karyawan mempunyai kinerja

yang tinggi atau tidak, maka manajemen dalam hal ini bagian sumber


commit to user 56

daya manusia perlu mengadakan penilaian kinerja. Oleh karenanya

diperlukan suatu sistem penilaian kinerja yang jelas dan obyektif dan

dapat digunakan sebagai pedoman dalam menilai kinerja karyawan

secara adil. Adapun sistem-sistem penilaian kinerja (Ranupandojo dan

Husnan, 1996) diantaranya adalah

a. Ranking

Yaitu sistem penilaian dengan cara membandingkan

karyawan satu dengan karyawan yang lain untuk menentukan siapa

yang lebih baik. Pembandingan dilakukan secara keseluruhan,

artinya tidak dipisah-pisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja.

b. Perbandingan karyawan dengan karyawan (person to person

comparison)

Penilai membandingkan suatu faktor misalnya kecerdasan

emosional dari seorang karyawan dengan karyawan pembanding,

untuk menentukan dengan karyawan pembanding mana kecerdasan

emosional karyawan yang dinilai paling mendekati.

c. Grading

Pada metode ini suatu definisi yang jelas telah dibuat

dengan seksama untuk setiap kategori. Kategori untuk prestasi kerja

misalnya baik sekali, memuaskan, dan kurang memuaskan yang

masing-masing mempunyai definisi yang jelas. Prestasi kerja dari


commit to user 57

tiap-tiap karyawan kemudian diperbandingkan dengan definisi

masing-masing kategori untuk dimasukkan ke dalam salah satunya.

d. Skala Grafis

Pada metode ini pekerjaan karyawan dinilai berdasarkan

faktor-faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan

tersebut. Kemudian masing-masing faktor tersebut, seperti kualitas

pekerjaan, kuantitas pekerjaan, sikap dan dapat tidaknya diandalkan

dibagi ke dalam berbagai kategori, seperti misal baik sekali, baik,

cukup, kurang, dan sebagainya disertai dengan definisi yang jelas

untuk masing-masing kategori. Penilai membandingkan kinerja

karyawan dengan definisi untuk masing-masing faktor dan masing-

masing kategori.

e. Checklist

Penilai melaporkan tingkah laku karyawan kepada bagian yang

berkompeten menilai karyawan dengan menggunakan suatu daftar

atau checklists yang telah disediakan. Penilai tidak mengetahui

pertanyaan mana yang lebih penting dan mana yang tidak. Hanya

penyusun daftar atau bagian Sumber Daya Manusia yang melakukan

penilaian atas hasil pengisian cheklists yang mengetahuinya.

3. Manfaat penilaian kinerja

Menurut Handoko (2001) Penilaian kinerja sangat bermanfaat bagi

karyawan. Manfaat penilaian kinerja antara lain adalah:

a. Perbaikan prestasi kerja


commit to user 58

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer,

dan departemen sumber daya manusia dapat menentukan kegiatan-

kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi kerjanya.

b. Penyesuaian -penyesuaian kompensasi

Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan dalam

menentukan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

c. Keputusan-keputusan penempatan.

Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja

rnasa lalu atau antisipasi. Promosi sering merupakan bentuk

penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

d. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan

Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan akan latihan.

Demikian juga kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang

harus dikembangkan.

e. Perencanaan dan pengembangan karir

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir yaitu

jalur karir.

f. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing

Kinerja yang baik mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur

staffing departemen sumber daya manusia.

g. Ketidak-akuratan Informasional


commit to user 59

Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam

informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau

komponen-komponen lain system informasi manajemen personalia.

h. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan

Kinerja yang buruk mungkin suatu tanda kesalahan dalam desain

pekerjaan. Penilian kinerja membantu mendiagnosa kesalahan-

kesalahan.

i. Kesempatan kerja yang adil

Penilaian kinerja secara aktual akan menjamin keputusan-keputusan

penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

j. Tantangan-tantangan Eksternal

Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar

lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau

masalah-masalah pribadi lainnya.

B. Pengembangan Karir

Pengembangan karir merupakan sekumpulan tujuan-tujuan pribadi

dan gerakan strategis yang mengarah pada pencapaian prestasi yang tinggi

dan kemajuan pribadi sepanjang jalur karir (Jaffe & Scott Kummerouw dalam

Ginting, 2003). Tujuan pengembangan karir secara umum adalah membantu

karyawan memusatkan perhatian pada masa depannya dalam perusahaan dan

membantu karyawan mengikuti jalur karir yang melibatkan proses belajar

secara terus menerus.


commit to user 60

Pengembangan karir adalah suatu proses yang mana karyawan

mengalami kemajuan yang dijalaninya melalui tingkatan-tingkatan tugas

tertentu (Noe, Hollenbeck, Gerhart dan Wright dalam Ginting, 2003). Masing-

masing tingkatan tugas memiliki karakteristik jenis tugas yang berbeda dan

semakin berkembang. Karyawan akan mendapatkan tanggung jawab,

wewenang, dan jenis-jenis tugas yang semakin besar. Hal ini akan

mengarahkan karyawan untuk lebih dapat mengaktualisasikan diri.

Glueck dalam (Ginting, 2003) menyatakan bahwa pengembangan karir

merupakan struktur aktivitas normal yang ditawarkan perusahaan kepada

karyawannya dengan tujuan meningkatkan kesadaran, pengetahuan dan

kemampuan yang mempengaruhi arah dan kemajuan karir.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa

pengembangan karir merupakan proses perubahan suatu keadaan atau kondisi

tertentu ke arah yang positif melalui serangkaian posisi, pekerjaan atau

jabatan, mencakup struktur aktivitas formal yang ditawarkan perusahaan

kepada karyawan dengan tujuan untuk meningkatkan kesadaran, pengetahuan

dan kemampuan kerja yang efektif serta menunjang peningkatan karir

karyawan. Hal ini diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, status,

kekuasaan dan ganjaran. Adapun dinamika perkembangannya bisa dalam

bentuk gerakan ke atas, menyilang menyamping maupun tugas-tugas khusus

dalam struktur kerja perusahaan.

C. Pelatihan dan Pengembangan


commit to user 61

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di

perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal

ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting

bagi tenaga kerja untuk bekrja lebih menguasai dan lebih baik terhadap

pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam

instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai

upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap

belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan

kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi

para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada

pekerjaanya, tapi secara aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau

mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat

atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan

untuk memfasilitasi atau memiasililatori pelatihan dan pengembangan karir

para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang balk,

etèktif dan efisien.

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan

perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja

tenga kerja (Simamora, 2006). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13

Tahun 2003, Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi,

memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,

produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan

keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.


commit to user 62

Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu

untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam

perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan (Simamora, 2006).

Gomes (2003) mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk

memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang

menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan

dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait

dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang, sedangkan

pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai skcope yang lebih

luas dandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian

MSDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi

tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented).

Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan

kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.

Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi

kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan

jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut

aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk

mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened

change) atau perubahan yang direncanakan (planed change) (Alwi, 2001).

1. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan


commit to user 63

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas

dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari

program pelatihan dan pengembangan (Simamora, 2006) adalah:

a. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.

b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai

standar kinerja yang dapat diterima.

c. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih

menguntungkan.

d. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia

e. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.

f. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi

mereka.

Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program

pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir

dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila

produktivitas tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya

adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah

organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk

memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara benar.

2. Kelemahan Pelatihan dan Pengembangan

Beberapa kelemahan pelatihan dapat menyebabkan gagalnya

sebuah program pelatihan. Suatu pemahaman terhadap masalah potensial


commit to user 64

ini harus dijelaskan selama pelatihan peta trainer (Simamora, 2006).

Kelemahan itu meliputi:

a. Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua

penyakit organisasional.

b. Pertisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan

komitmen mereka.

c. Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok dalam

semua situasi dengan keberhasilan yang sama.

d. Kinerja partisipan tidak dievaluasi saat karyawan telah kembali ke

pekerjaannya.

e. Informasi biaya manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak

dikumpulkan.

f. Ketidakadaan atau kuranganya dukungan manajemen

g. Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.

h. Pelatihan tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan

kinerja yang dapat diverifikasi.

D. Kepercayaan Pada Organisasi

Kepercayaan adalah kemauan seseorang untuk bertumpu pada orang

lain dimana kita memiliki keyakinan padanya. Kepercayaan merupakan

kondisi mental yang didasarkan oleh situasi seseorang dan konteks sosialnya.

Ketika seseorang mengambil suatu keputusan, ia akan lebih memilih

keputusan berdasarkan pilihan dari orang-orang yang lebih dapat ia percaya

dari pada yang kurang dipercayai (Moorman, 1993).


commit to user 65

Menurut Ba dan Pavlou (2002) mendefinisikan kepercayaan sebagai

penilaian hubungan seseorang dengan orang lain yang akan melakukan

transaksi tertentu sesuai dengan harapan dalam sebuah lingkungan yang penuh

ketidakpastian.

Kepercayaan organisasional merupakan suatu variabel yang penting

bagi efektivitas organisasi. Para peneliti mengindentifikasikan kepercayaan

sebagai prasyarat para manager dalam memberdayakan para karyawan

(Mayer, Davis dan Schoorman, 1995).

Kepercayaan organisasional terjadi pada beberapa level (individu,

kelompok, institusi) dan memiliki sifat-sifat:

1. Berakar pada budaya organisasi yang berarti bahwa kepercayaan terikat

erat pada norma-norma, nilai-nilai,dan keyakinan dari budaya organisasi.

2. Berbasis komunikasi yang berarti bahwa kepercayaan adalah keluaran.

Dari perilaku perilaku komunikasi,seperti misalnya menyediakan

informasi yang akurat,memberikan penjelasan penjelasan mengenai

keputusan-keputusan dan menunjukkan keterbukaan.

3. Bersifat dinamis yang berarti bahwa kepercayaan mengalami perubahan

secara konstan ketika ia berdaur melalui fase-fase pembangunan, menjadi

stabil, dan menjadi larut.

4. Bersifat multidimensional, yang berarti kepercayaan terdiri dari banyak

faktor pada tingkat kognitif,emosional, dan perilaku, dimana kesemuanya

mempengaruhi persepsi seseorang atas kepercayaan (Zalabak, Ellis dan

Cesaria, 2000a).


commit to user 66

Menurut Rosseau, Sitkin, dan Camere (1998), definisi kepercayaan

dalam berbagai konteks yaitu kesediaan seseorang untuk menerima resiko.

Diadaptasi dari definisi tersebut. Sehingga dapat disimpulkan bahwa

kepercayaan adalah kesediaan satu pihak menerima resiko dari pihak lain

berdasarkan keyakinan dan harapan bahwa pihak lain akan melakukan

tindakan sesuai yang diharapkan, meskipun kedua belah pihak belum

mengenal satu sama lain.

E. Turnover Intentions

Mathis dan Jackson (2001) mendefinisikan turnover sebagai proses

dimana tenaga kerja meninggalkan organisasi dan harus ada yang

menggantikannya. Turnover dibedakan menjadi dua jenis:

1. Turnover sukarela (voluntary)

Turnover sukarela terjadi pada saat tenaga kerja meninggalkan

organisasi atas permintaan sendiri. Alasan karyawan meninggalkan

organisasi disebabkan oleh kurangnya tantangan kerja, adanya kesempatan

yang lebih baik di tempat lain, gaji, pengawasan, letak geografi tempat

kerja dan tekanan.

2. Turnover tidak sukarela (unvoluntary)

Turnover tidak sukarela terjadi pada saat tenaga kerja

diberhentikan dari organisasi. Umumnya tenaga kerja yang diberhentikan

adalah tenaga kerja yang kinerjanya kurang baik.


commit to user 67

Mobley (1982) turnover didefinisikan sebagai penghentian

keanggotaan dalam suatu organisasi secara individual yang menerima

kompensasi finansial dari organisasi. Namun, pembedaan harus dibuat

antara niat turnover dan turnover itu sendiri.

Menurut Harnoto (2002): “Turnover intentions ditandai oleh

berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan, antara lain: absensi

yang meningkat, mulai malas kerja, naiknya keberanian untuk melanggar

tata tertib kerja, keberanian untuk menentang atau protes kepada atasan,

maupun keseriusan untuk menyelesaikan semua tanggung jawab

karyawan yang sangat berbeda dari biasanya.” Indikasi-indikasi tersebut

bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan turnover intentions

karyawan dalam sebuah perusahaan:

a. Absensi yang meningkat

Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja,

biasanya ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat

tanggung jawab karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan

dengan sebelumnya.

b. Mulai malas bekerja


akan lebih malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja

di tempat lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua

keinginan karyawan bersangkutan.

c. Peningkatan terhadap pelanggaran tatatertib kerja


commit to user 68

Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan

pekerjaan sering dilakukan karyawan yang akan melakukan turnover.

Karyawan lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam

kerja berlangsung, maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.

d. Peningkatan protes terhadap atasan


lebih sering melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan

perusahaan kepada atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya

berhubungan dengan balas jasa atau aturan lain yang tidak sependapat

dengan keinginan karyawan.

e. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya

Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik

positif. Karyawan ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi

terhadap tugas yang dibebankan, dan jika perilaku positif karyawan ini

meningkat jauh dan berbeda dari biasanya justru menunjukkan

karyawan ini akan melakukan turnover.

F. PENELITIAN TERDAHULU

Tabel II. 1

Penelitian Terdahulu


commit to user 69

No NAMA PENELITI JUDUL PENELITIAN HASIL

PENELITIAN

1. Becker dan Gerhert

(1996)

The impact of human

resource management

on organizational

performance: Progress

and Prospects.Academy

of Management Journal

39: 779-801.

Praktik MSDM

mempunyai

Pengaruh Negatif

Terhadap Keinginan

Berpindah

2. Lam dan Chan (2002) New employees’

turnover intentions and

organiza-

tional commitment in

the Honk Kong hotel

industry. Journal of

Hospitality and

Tourism Research 26

(3): 217-234.

Praktik MSDM

Mempunyai

Pengaruh Negatif

Terhadap Keinginan

Berpindah

3. Konovsky dan

Cropanzano (1991)

Perceived fairness of

employee drug testing

as a predictor of

employee attitudes and

job performance.

Journal of Applied

Psychology 76: 698-

707.

Penilaian Kinerja

Mempunyai

Pengaruh Negatif

Terhadap Keinginan

Berpindah

4. Huselid (1995) The impact of human

resource management

practices on turnover,

productivity, and

corporate financial

performance. Academy

of Management Journal

38: 635-672.

Pengembangan Karir

Mempunyai

Pengaruh Negatif

Terhadap Keinginan

Berpindah


commit to user 70

5. Allen, Shore, dan

Griffeth (2003)

The role of perceived

organizational

support and supportive

human resource

practices in the

turnover process.

Journal of

Management 29 (1): 99-

118.

Pelatihan dan

Pengembangan

Mempunyai

Pengaruh Negatif

Terhadap Keinginan

Berpindah

6. Dirks dan Ferrin

(2001)

The role of trust in

organizational settings.

Organization Science,

12(4), 450-467.

Praktik MSDM

Mempunyai

Pengaruh Positif

Terhadap

Kepercayaan di

Organisasi

7. Mayer dan Davis

(1999)

The effect of

performance appraisal

system on trust

for management: A field

quasi-experiment.

Journal of Applied

Psychology 84: 123136

Penilaian Kinerja

Mempunyai

Pengaruh Positif

Terhadap

Kepercayaan

Organisai

8. Delery dan Doty

(1996)

Modes of theorizing in

strategic human

resource management:

Tests of universalistic,

contingency, and

configurational

performance

predictions. Academy of

Management Journal,

39(4): 802-835.

Pengembangan Karir

Mempunyai

Pengaruh Positif

Terhadap

Kepercayaan pada

organisasi


commit to user 71

9.

Saks (1996)

The relationship

between the amount and

hopefulness of entry

training and work

outcomes. Human

Relations 49: 429-451.

Pelatihan dan

Pengembangan

mempunyai

Pengaruh Positif

Terhadap

Kepercayaan pada

organisasi

10. Dirks dan Ferrin

(2002)

Trust in leadership:

Meta-Analysis findings

and implications for

research and practice.

Journal of Applied

Psychology 87: 611-

628.

Kepercayaan pada

organisasi

mempunyai

Pengaruh Negatif

terhadap Keinginan

Berpindah

11. Hemdi dan Nasurdin

(2006)

Predicting Turnover

Intentions of Hotel

Employes: The

Influence of Employee

Development Human

ResourceManagement

Practices and Trust in

Organization (January-

April 2006, Vol. 8, No.

1, pp. 21–42).

Kepercayaan pada

organisasi

mempunyai

Pengaruh Negatif

terhadap Keinginan

Berpindah

12. Bijlsma dan Koopman

(2003)

Introduction: Trust

within organizations.

Personnel

Review 32 (5): 543-555.

Kepercayaan pada

organisasi

mempunyai

Pengaruh Negatif

terhadap Keinginan

Berpindah

13. Mathieu dan Zajac

(1990)

A review of meta-

analysis of the

antecedents,

correlates, and

consequences of

organizational

commitment.

Psychological Bulletin

108: 171-194.

Kepercayaan pada

organisasi

memediasi Pengaruh

Antara Praktik

MSDM terhadap

Keinginan Berpindah


commit to user 72

14. Wong, Wong, dan

Ngo (2002)

Loyalty to supervisor

and trust in supervisor

of workers in Chinese

joint ventures: A test of

two competing models.

International Journal of

Human Resource

Management 13 (6):

883-900.

Kepercayaan pada

organisasi

memediasi Pengaruh

Antara Praktik

MSDM terhadap

Keinginan Berpindah

G. KERANGKA PENELITIAN DAN HIPOTESIS

Kerangka pemikiran adalah suatu model konseptual tentang bagaimana

teori-teori berhubungan dengan beberapa faktor yang akan diidentifikasikan

sebagai suatu permasalahan (Sekaran, 2006). Kerangka pemikiran menunjukkan

beberapa variabel yang berbeda yang digunakan untuk menggambarkan tentang

bagaimana hubungan antar variabel tersebut

H1

(-)

H2 H3

H4

Gambar II.1 Kerangka Penelitian

Praktik MSDM karyawan

Penilaian Kinerja

Pengembangan

Karir

Pelatihan dan

Pengembangan

Kepercayaan

Pada

Organisasi

Keinginan

Berpindah

(-)

(+)


commit to user 73

Hipotesis adalah dugaan sementara yang dikemukakan oleh peneliti

berkaitan dengan penelitian yang sedang dilakukan (Sugiyono, 2010). Adapun

hipotesis yang diberikan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Pengaruh Praktik MSDM terhadap keinginan berpindah.

Mobley (1982) turnover didefinisikan sebagai penghentian

keanggotaan dalam suatu organisasi secara individual yang menerima

kompensasi finansial dari organisasi. Namun, perbedaan harus dibuat antara

niat turnover dan turnover itu sendiri. Niat turnover mengacu pada

probabilitas seseorang dianggap tinggal atau meninggalkan suatu organisasi

yang mempekerjakan (Cotton dan Tuttle, 1986).

Delery dan Doty (1996) praktik MSDM dikonseptualisasikan

sebagai serangkaian kebijakan internal yang konsisten dan praktik

dirancang dan diterapkan untuk memastikan bahwa perusahaan memberikan

kontribusi pada pencapaian tujuan usahanya. Dari cara pandang karyawan,

praktik MSDM dianggap sebagai upaya organisasi dalam mendukung

kesejahteraan mereka dan meningkatkan pengembangan karir mereka.

Penelitian oleh Lam dan Chan (2002) ketidakpuasan dan

kesempatan yang terbatas untuk promosi dan pengembangn karir secara

signifikan mempengaruhi keinginan berpindah karyawan. Mengingat

pembahasan sebelumnya, hipotesis berikut diajukan:

H1: Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja,

pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) akan memiliki

pengaruh negatif terhadap keinginan berpindah.


commit to user 74

2. Pengaruh Praktik MSDM pada Kepercayaan pada organisasi.

Penelitian oleh Hemdi dan Nasurdin (2006) berfokus pada

kepercayaan sebagai keadaan psikologis kognitif, seperti kepercayaan atau

sikap seorang trustor (karyawan) terhadap trustee (manajemen puncak,

maka organisasi) dapat dipercaya.

Oleh karena itu, persepsi karyawan praktik MSDM organisasi

mereka akan secara langsung dan positif mempengaruhi kepercayaan

mereka dalam organisasi. Mengingat pembahasan sebelumnya, hipotesis

berikut diajukan:

H2: Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja,

pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) akan memiliki

pengaruh positif terhadap kepercayaan pada organisasi.

3. Pengaruh Kepercayaan pada organisasi terhadap Keinginan Berpindah.

Kepercayaan pada organisasi telah dilaporkan memiliki dampak

negatif terhadap keinginan berpindah. Dengan kata lain, kepercayaan

karyawan yang lebih tinggi dalam organisasi, semakin kecil kemungkinan

ia akan meninggalkan organisasi.

Temuan baru-baru ini oleh Connell, Ferres dan Travaglione (2003)

menunjukkan bahwa keinginan berpindah karyawan sangat berkurang

ketika karyawan memiliki kepercayaan lebih dalam manajemen puncak

mereka. Bijlsma dan Koopman's (2003) juga menegaskan bahwa hubungan

penuh kepercayaan antara pekerja dan organisasi yang mempekerjakan

mereka menyebabkan peningkatan loyalitas seseorang dan penurunan niat


commit to user 75

seseorang untuk meninggalkan organisasi. Mengingat pembahasan

sebelumnya, hipotesis berikut diajukan:

H3: Kepercayaan pada organisasi akan memiliki pengaruh negatif


4. Kepercayaan pada organisasi sebagai mediator dari hubungan Praktik

MSDM dan Keinginan Berpindah.

Kepercayaan pada organisasi juga telah secara empiris dilaporkan

sebagai variabel intervening penting yang berdampak dari kepercayaan

seseorang untuk niat perilaku atau hasil.

Brashear, Manolis dan Brooks (2005) mengemukakan bahwa

kepercayaan adalah kunci variabel mediasi antara persepsi karyawan

keadilan organisasional dan keinginan berpindah. Demikian pula Wong,

Wong dan Ngo (2002) dipastikan bahwa kepercayaan di supervisor secara

signifikan menengahi hubungan antara persepsi keadilan organisasi dan

perilaku warga organisasi (OCB).

Dalam konteks ini, praktik-praktik MSDM mengirim sinyal kuat

kepada karyawan mengenai sejauh mana kepercayaan pada organisasi

mereka, dan jika organisasi gagal untuk memenuhi pengembangan

karyawan atau lainnya, rasa kepercayaan karyawan pada organisasi hilang

atau kewajiban bersama akan berkurang. Dengan demikian, (Hemdi dan

Nasurdin, 2006) berpendapat dan dikonfirmasi secara empiris kepercayaan

memediasi hubungan antara praktik MSDM dalam pengembangan

karyawan seperti penilaian kinerja, pengembangan karir dan pelatihan dan


commit to user 76

pengembangan terhadap turnover intentions. Mengingat pembahasan

sebelumnya, hipotesis berikut diajukan:

H4: Kepercayaan pada organisasi memediasi pengaruh Praktik MSDM

dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja, pengembangan

karir, pelatihan dan pengembangan) terhadap keinginan berpindah.

BAB III

METODE PENELITIAN


commit to user 77

A. Desain Penelitian

Desain penelitian adalah rencana dari stuktur penelitian yang

mengarahkan proses dan hasil penelitian sedapat mungkin menjadi valid,

objektif, efisien, dan efektif (Jogiyanto, 2004).

1. Tujuan Studi

Tujuan penelitian ini adalah (pengujian hipotesis (hypothesis testing),

yaitu penelitian yang menjelaskan fenomena dalam bentuk hubungan antar

variabel. Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh praktik sumber

daya manusia terhadap keinginan berpindah dengan kepercayaan sebagai

variabel mediasi.

2. Tipe Hubungan Variabel

Tipe hubungan variabel dalam penelitian ini adalah hubungan sebab-

akibat (kausal), yaitu penelitian yang menunjukkan arah hubungan antara

variabel bebas (independen) dengan variabel terikat (dependen). Dalam

penelitian ini variabel dependennya adalah keinginan berpindah. Variabel

independennya praktik sumber daya manusia sedangkan kepercayaan

sabagai variabel mediasi.

3. Unit Analisis

Unit analisis merupakan tingkat agregasi data yang dianalisis dalam

penelitian dan merupakan elemen penting dalam desain penelitian karena


commit to user 78

mempengaruhi proses pemilihan, pengumpulan dan analisis data

(Sugiyono, 2010). Unit analisis penelitian ini adalah tingkat individual,

yaitu data yang dianalisis berasal dari setiap individu karyawan

4. Horison Waktu

Data penelitian dapat dikumpulkan sekaligus pada waktu tertentu (satu

titik waktu) atau dikumpulkan secara bertahap dalam beberapa waktu yang

relatif lebih lama tergantung pada karakteristik masalah yang akan dijawab.

Penelitian ini merupakan studi satu tahap (one shot study), yaitu penelitian

yang datanya dikumpulkan satu kali pada periode tertentu

5. Pengukuran Konstruk

Konstruk merupakan abtraksi dari fenomena atau realitas yang untuk

keperluan penelitian harus dioperasionalkan dalam bentuk variabel yang

diukur dengan berbagai macam nilai (Sugiyono, 2010). Pengukuran

konstruk dalam penelitian ini menggunakan skala interval, yaitu skala yang

menyatakan kategori, peringkat dan jarak konstruk yang diukur. Skala

interval yang digunakan dinyatakan dengan angka 1 sampai 4 .

B. Objek penelitian, Populasi, Sampel, dan Teknik Pengembalian Sampel

1. Objek Penelitian

Objek penelitian ini adalah karyawan Hotel Agas Internasional

Surakarta yang beralamat di Jalan Dr. Muwardi No. 44 Solo 57139.


commit to user 79

2. Populasi

Populasi adalah jumlah dari keseluruhan objek (satuan

satuan/individu-individu) yang karakteristiknya hendak diduga

(Djarwanto, 1998).

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Hotel Agas

Internasional Surakarta Jalan Dr. Muwardi No. 44 Solo 57139 yang

berjumlah 80 karyawan.

3. Sampel

Sampel adalah sebagian dari populasi yang karakteristiknya

hendak diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan populasi

jumlahnya lebih sedikit daripada jumlah populasi (Djarwanto, 1998).

Menurut Roscue dalam Sekaran (2006), ukuran sampel yang lebih

besar dari 30 dan kurang dari 500 layak digunakan untuk penelitian.

Jumlah sampel yang dipakai 65 orang dari keseluruhan karyawan Hotel

Agas Internasional Surakarta yang berjumlah 80 karyawan yang rata-rata sudah

bekerja di hotel tersebut > 6 bulan.

4. Teknik Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel adalah proses pemilihan sejumlah

elemen secukupnya dari populasi yang akan dijadikan sebagai sampel

(Sekaran, 2006). Pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan

desain non probability sampling, yaitu teknik pengambilan sampel yang

tidak memberi peluang atau kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau

anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel (Sekaran, 2006). Dengan


commit to user 80

karakteristik populasi yang ada dan tujuan penelitian ini, maka penetuan

jumlah responden yang dijadikan sampel dalam penelitian ini dilakukan

dengan metode purposive sampling yaitu pengambilan sampel yang

terbatas pada jenis orang tertentu yang dapat memberikan informasi yang

diinginkan atau memenuhi kriteria yang ditentukan peneliti yaitu

karyawan yang mempunyai masa kerja > 6 bulan.

C. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

1. Variabel Independen: Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan

(penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan).

Delery dan Doty (1996) praktik MSDM dikonseptualisasikan

sebagai serangkaian kebijakan internal yang konsisten dan praktik

dirancang dan diterapkan untuk memastikan bahwa modal manusia

perusahaan yang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan

usahanya. Dari employees'point pandang, praktik MSDM dianggap

sebagai upaya organisasi dalam mendukung kesejahteraan mereka dan

meningkatkan pengembangan karir mereka.

Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) dengan tiga item

pernyataan yang dikembangkan oleh Perez-Lopez, Montes-Peon dan

Vazquez-Ordas (2006), Lau dan Idris (2001) dan Edgar dan Geare (2005)

yang mengacu pada sistem manajemen kinerja pada perusahaan

Pengukuran variabel dukungan organisasi untuk pengembangan

karir dengan lima item pertanyaan yang dikembangkan oleh Sturges,


commit to user 81

Guest, Conway dan Mackenzie Davey (2002) yang mengacu pada

peningkatan kemampuan dan keinginan anggota organisasi.

.Pengukuran pelatihan dan pengembangan (Training and

Development) terdiri atas dua item yang dikembangkan oleh Perez-Lopez,

Montes-Peon dan Vazquez-Ordas (2006), Lau dan Idris (2001), dan Edgar

dan Geare (2005) yang mengacu pada penggunaan mekanisme organisasi

dalam membantu karyawan untuk mencapai tujuan karir mereka Penilaian

dinilai pada skala Likert 4-titik, mulai dari 1 = sangat tidak setuju sampai

4 = sangat setuju.

2. Variabel Mediasi: Kepercayaan pada organisasi.

Kepercayaan merupakan elemen penting bagi kesuksesan

organisasi. Tingkat kepercayaan yang rendah menimbulkan stress tingkat

tinggi, menurunkan produktivitas dan mengekang inovasi dan bahkan

menghambat proses pengambilan keputusan. Ketidakpercayaan juga

menurunkan moral, meningkatkan absensi dan pergantian (turnover)

karyawan. Sebaliknya kepercayaan tingkat tinggi meningkatkan moral

karyawan, mengurangi absensi, meningkatkan inovasi dan yang paling

penting, membantu mengelola perubahan secara efektif.

Sebuah pengukuran tujuh-item diambil dari Mishra (1996) dan

Mayer dan Davis (1999) digunakan untuk mengukur kepercayaan pada

organisasi.

Pertanyaan mengukur kepercayaan ke manajemen puncak

(mewakili organisasi) dalam hal menepati janji, keterbukaan, kompetensi,


commit to user 82

perlakuan yang adil, konsistensi, peduli, dan kejujuran. Penilaian dinilai

pada skala Likert 4 titik, mulai dari 1 = sangat tidak setuju sampai 4 =

sangat setuju.

3. Variabel Dependen: Keinginan berpindah.

Keinginan berpindah mengacu pada probabilitas seseorang

dianggap tinggal atau meninggalkan suatu organisasi yang

mempekerjakan (Cotton dan Tuttle 1986), sedangkan turnover

sebenarnya adalah gerakan anggota organisasi di seluruh batas organisasi

(Price, 2001).

Variabel keinginan berpindah diukur dengan menggunakan

indeks yang terdiri dari tiga item diambil dari Mowday, Porter dan Steers

(1982). Semua tindakan itu dinilai pada skala Likert 4 titik, mulai dari 1 =

sangat tidak setuju sampai 4 = sangat setuju.

D. Sumber Data

1. Data Primer

Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari subjek

penelitian dengan menggunakan alat pengukuran atau alat pengambilan

data langsung pada subjek sebagai sumber informasi yang dicari. Data

primer diperoleh dari jawaban kuesioner yang diberikan oleh responden.

Pada penelitian ini, sumber data primer diperoleh langsung dari

karyawan Hotel Agas Internasional Surakarta melalui daftar kuisioner

yang diberikan oleh karyawan.

2. Data Sekunder


commit to user 83

Data sekunder merupankan data yang diperoleh lewat pihak lain.

Data sekunder biasanya berwujud data dokumentasi atau data laporan

yang telah tersedia. Data sekunder yang telah tersedia. Data sekunder yang

digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif objek penelitian yang

meliputi sejarah berdirinya perusahaan, gambaran umum perusahanan, dan

struktur organisasi.

Pada penelitian ini sumber data sekunder yang diperoleh dari

sumber informasi internal Hotel Agas Internasional Surakarta.

E. Metode Pengumpulan Data

1. Kuesioner

Kuesioner adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan

cara memberikan daftar pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada para

responden dan responden memilih alternative jawaban yang sudah

tersedia. Pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner bisa bersifat tertutup

(bertruktur) dan terbuka (tidak berstruktur). Tertutup artinya dalam

kuesioner telah tersedia alternatif jawaban, sedangkan terbuka berarti

belum tersedia alternatif jawaban atau responden memformulasikan

sendiri jawabannya. Kuesioner yang dibuat harus dapat memperoleh

informasi yang relevan dengan tujuan penelitian dan informasi harus

reliable dan valid.

2. Dokumentasi


commit to user 84

Teknik pengumpulan data dengan cara mengambil data yang

diperlukan dari sumber data, yaitu catatan-catatan atau arsip-arsip yang

ada dalam perusahaan.

F. Metode Analisis Data

1. Analisis Deskriptif

Dalam penelitian ini, anailsis deskriptif digunakan untuk

menganalisa profil responden dan jawaban responden terhadap pertanyaan-

pertanyaan yang diberikan kepada responden. Statistik deskriptif

memberikan gambaran data yang telah dikumpulkan sesuai dengan hasil

yang didapatkan tanpa membuat kesimpulan yang berlaku umum.

2. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur apakah instrument

penelitian benar-benar mampu mengukur konstruk yang digunakan.

(Ghozali, 2006) mengemukakan bahwa suatu kuesioner dikatakan valid jika

pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang

akan diukur oleh kuesioner. Uji validitas yang digunakan untuk

mengidentifikasi variabel dasar atau factor yang menerangkan pola

hubungan dalam satu himpunan variabel observasi.

Pengujian instrumen penelitian ini menggunakan Confirmatory

Factor Analysis (CFA). Tinggi rendahnya suatu validitas suatu kuesioner

dengan melihat Factor Loading dengan bantuan program SPSS. Dimana

apabila Factor loading suatu item > 0,4 maka item tersebut valid dan


commit to user 85

sebaliknya jika Factor Loading dalam kuesioner < 0,4 maka item tersebut

tidak valid.

3. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas merupakan uji yang dilakukan untuk mengukur

apakah kuesioner benar-benar merupakan indikator yang mengukur suatu

variabel. Suatu kuesioner dikatakan reliabel apabila jawaban seseorang

konsisten dari waktu ke waktu. Reliabilitas dalam penelitian ini diuji

dengan metode Cronbach’s Alpha. Nilai Cronbach Alpha antara 0,80 –

1,0 dikategorikan reliabilitas baik, nilai 0,60 – 0,79 dikategorikan

reliabilitasnya dapat diterima, nilai <0,60 dikategorikan reliabilitasnya

buruk (Ghozali, 2006).

Uji reliabilitas digunakan untuk menguji skala serta subskala

praktik MSDM, kepercayaan pada organisasi dan keinginan berpindah.

4. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dimaksudkan untuk mengetahui normalitas data

dari masing-masing variabel. Uji normalitas bertujuan untuk menguji

apakah dalam model regresi, variabel pengganggu atau residual

memiliki distribusi normal. Uji statistik yang dapat digunakan untuk

menguji normalitas residual adalah uji statistik non-parametik

Kolmogorov-Smirnov (K-S). Data dapat dikatakan normal jika nilai

Asymp. Sig. (2-tailed) > 0,05, model regresi memenuhi asumsi

normalitas jika nilai Asymp. Sig. (2-tailed) > 0,05 (Ghozali, 2006).


commit to user 86

b. Uji Multikolonieritas

Uji multikolonieritas dimaksudkan untuk menguji apakah

model regresi bebas multikolonieritas atau tidak. Uji multikolonieritas

bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya

korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik

seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen. Untuk

mendeteksi ada atau tidaknya multikolonieritas di dalam model regresi

dengan memperhatikan nilai tolerance dan nilai VIF (Variance

Inflation Factor), apabila nilai VIF > 10 dan nilai tolerance < 0,10,

maka variabel tersebut terjadi multikolonieritas, sebaliknya apabila

nilai VIF < 10 dan nilai tolerance > 0,10 maka variabel tersebut bebas

multikolonieritas (Ghozali, 2006).

c. Uji Heterokedastisitas

Uji heterokedastisitas ini untuk mengetahui apakah dalam

model regresi ini terjadi ketidaksamaan varians residual dari satu

pengamatan yang lain. Jika varians dari residual satu pengamatan ke

pengamatan yang lain tetap, maka disebut homoskedastisitas, dan jika

varians berbeda disebut heterokedasitas. Uji ini dapat dideteksi

dengan metode Glejser Test, yaitu dengan cara meregresikan nilai

absolut residual terhadap variabel independen, sehingga dapat

diketahui ada tidaknya derajat kepercayaan 5%. Jika nilai signifikansi

variabel independen >0,05 maka tidak terjadi heterokedastisitas.

Sebaliknya jika nilai signifikansi variabel independen <0,05 maka


commit to user 87

terjadi heterokedastisitas (Ghozali, 2006).

5. Uji t

Uji t digunakan untuk menguji pengaruh variabel independen secara

parsial terhadap variabel dependen. Uji statistik t pada dasarnya

menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel penjelas atau

independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel

dependen. Langkah-langkah pengujian:

a. Menentukan formulasi hipotesis nihil dan hipotesis alternatif

Ho : tidak ada pengaruh yang signifikan secara parsial variabel

independen terhadap variabel dependen.

Ha : ada pengaruh yang signifikan secara parsial variabel


b. Menggunakan taraf signifikansi (α) = 0,05

c. Kriteria pengujian

Ho diterima dan Ha ditolak apabila t tabel ≤ t hitung ≤ t tabel atau

probabilitas nilai t atau signifikansi > 0,05.

Ho ditolak dan Ha diterima apabila t hitung > t tabel atau probabilitas

nilai t atau signifikansi < 0,05.

d. Perhitungan nilai t

t =

bi = Koefisien regresi masing-masing

Sbi = Standar error koefisien masing-masing variabel


commit to user 88

e. Kesimpulan

Jika nilai thitung > ttabel atau nilai signifikansi < α maka dapat dikatakan

terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel independen dengan

variabel dependen secara individu, sebaliknya jika nilai thitung < ttabel

maka tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel independen

dengan variabel dependen secara individu (Ghozali, 2006).

6. Uji F

Uji statistik F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel

independen atau bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai

pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen atau terikat.

Langkah-langkah pengujian:

a. Menentukan formulasi hipotesis nihil dan hipotesis alternatif

Ho : tidak ada pengaruh yang signifikan secara bersama-sama

variabel independen terhadap variabel dependen.

Ha : ada pengaruh yang signifikan secara bersama-sama variable


b. Menggunakan taraf signifikansi (α) = 0,05

c. Kriteria pengujian

Ho diterima dan Ha ditolak apabila F hitung < F tabel atau probabilitas

nilai F atau signifikansi > 0,05.

Ho ditolak dan Ha diterima apabila F hitung > F tabel atau probabilitas

nilai F atau signifikansi < 0,05.

d. Kesimpulan


commit to user 89

Apabila Fhitung > Ftabel atau nilai signifikansi < α maka Ho ditolak

dan Ha diterima yang berarti variabel independen secara bersama-sama

berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen. Apabila Fhitung >

Ftabel maka Ho diterima dan Ha ditolak yang berarti variabel independen

secara bersama-sama tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel

dependen (Ghozali, 2006).

7. Koefisien Determinasi (Adjusted R2)

Koefisien determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh

kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen. Nilai

koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai R2 yang kecil berarti

kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan variabel

dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel

independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk

memprediksi variasi variabel dependen (Ghozali, 2006).

8. Teknik Pengujian Hipotesis

Untuk pengujian hipotesis dan menghasilkan suatu model yang fit,

digunakan Path Analysis dalam penelitian ini dimana untuk menguji

pengaruh praktik sumber daya manusia pada keinginan untuk berpindah

dengan kepercayaan sebagai variabel mediasi. Path Analysis merupakan

perluasan dari analisis regresi linier berganda, atau penggunaan analisis

regresi untuk menaksir hubungan kausalitas antar variable (model kausal).

Adapun yang dapat dilakukan oleh analisis path adalah

menemukan pola hubungan antara tiga atau lebih variabel dan tidak dapat


commit to user 90

digunakan untuk mengkonfirmasi atau menolak hipotesis kausalitas

imajiner (Ghozali, 2006). Data dapat diolah dengan bantuan komputer

program SPSS 17.0. Ada lima langkah dalam analisis path :

1. Sebagai langkah awal di dalam path analysis adalah merancang

model berdasarkan konsep dan teori.

2. Pemeriksaan terhadap asumsi yang melandasi, sebagai langkah kedua.

3. Langkah ketiga adalah perhitungan koefisien path analysis, dimana

dalam software SPSS dihitung melalui analisis regresi, yaitu

dilakukan pada masing-masing variabel secara parsial.

a. Z = a + ß1X1 + ß2 X2 + ß3 X3 +e

b. Y = a + ß1 X1 + ß2 X2 + ß3 X3 +e

c. Y = a + ß1 X1 + ß2 X2 + ß3 X3+ ß4 Z +e

Dimana:

a = Konstanta regresi

X1 = Variabel Praktik Sumber Daya Penilaian Kinerja

X2 = Variabel Praktik Sumber Daya Pengembangan Karir

X3 = Variabel Praktik Sumber Daya Pelatihan dan Pengembangan

Z = Variabel Kepercayaan pada organisasi

Y = Variabel Keinginan Berpindah

ß1= Koefisien regresi X1



ß4=Koefisien regresi Z


commit to user 91

4. Langkah keempat adalah pemeriksaan validitas model. Benar atau

tidaknya suatu hasil analisis bergantung pada terpenuhi atau tidaknya

asumsi yang melandasi. Model dikatakan valid jika nilai probabilitas

pada uji F dan uji T < 0.05.

5. Langkah terakhir di dalam analisis path adalah melakukan interpretasi

hasil yaitu

a. Untuk mengetahui pengaruh praktik MSDM dalam

pengembangan karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir,

pelatihan dan pengembangan) terhadap keinginan berpindah.

b. Untuk mengetahui pengaruh praktik MSDM dalam

pengembangan karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir,

pelatihan dan pengembangan) terhadap kepercayaan pada

organisasi.

c. Untuk mengetahui pengaruh kepercayaan pada organisasi


d. Untuk mengetahui pengaruh kepercayaan pada organisasi dalam

memediasi pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan



Mediasi dikatakan penuh jika variabel independen

mempunyai hubungan langsung yang tidak signifikan terhadap

variabel dependen, demikian sebaliknya mediasi dikatakan parsial


commit to user 92

jika variabel independen mempunyai hubungan langsung yang

signifikan terhadap varibel dependen (Baron dan Kenny, 1986).

BAB IV

ANALISIS DATA


commit to user 93

A. Gambaran Umum Obyek Penelitian

1. Sejarah Hotel Agas Internasional Solo

Hotel Agas Internasional didirikan pada tanggal 20 Januari 1996 oleh PT

Artha Griya Awal Sejahtera (PT. AGAS). PT. Artha griya Awal Sejahtera

beranggotakan dari 10 orang pengusaha di Solo dan Semarang dan pada bulan

November 1998 Hotel Agas diambil alih oleh PT. MARANTE HARAPAN PELITA

yang brkantor pusat di Gedung CAWANG KENCANA SUITE 202 Jalan Mayjen

Sutoyo Kav. 22 Jakarta 13630 dan secara otomatis pengelolaan Hotel Agas

Internasional berpindah ke PT. MARANTE HARAPAN PELITA, pada bulan Maret

2006 pengelolaan Hotel Agas Internasional diserahkan ke PT. Bumi Wisuda Santana

Tama (BUMI WISATA) yang beralamat di Gedung Bungur Grand Center Blok B-5,

Jalan Ciputata Raya 4–6 Kebayoran Lama Jakarta 12240 sampai sekarang.

Hotel Agas Internasional adalah hotel Bintang 3 yang terletak di

Jalan Dr. Muwardi No. 44 Solo 57139. Ditinjau dari letaknya Hotel Agas sangat

strategis, terletak di pusat kota dekat dengan sarana olah raga Stadion Manahan Solo

dan Stadion mini Kota Barat. 300 meter dari pusat perbelanjaan terbesar di kota Solo

yaitu Solo Grand Mall, Mega Land, dll. Hanya 10 menit dari Bandar Udara Adi

Sumarmo Solo dan 15 menit dari Stasiun Kereta Api Solo Balapan. Dengan slogan

“YOUR FAMILY HOTEL IN SOLO“ diharapkan bahwa dengan tinggal di Hotel

Agas Internasional para tamu betul betul merasa nyaman bagaikan tinggal dirumah

sendiri dengan pelayanan dari karyawan–karyawati yang ramah dan professional

membuat kenangan yang tak akan pernah terlupakan.

2. Visi, Misi dan Tujuan Hotel Agas Internasional Solo


commit to user 94

Visi perusahaan adalah memajukan dan mengembangkan perusahaan baik

dalam usaha maupun manajemen sumber daya manusianya sehingga dapat

mensejahterakan karyawan dan pemilik, serta ikut membantu Negara dalam

pembangunan dan menciptakan lapangan kerja.

Misi perusahaan adalah memberikan pelayanan yang optimal serta

menjadikan Hotel yang aman, nyaman kepada semua tamu dan menjadikan keluarga

atau rumah kedua bagi tamu yang menginap.

Adapun tujuan perusahaan adalah berdasarkan keTuhanan Yang Maha

Esa dan dibentengi tujuh pilar menuju perusahaan yang menciptakan lapangan kerja

dengan kualitas manajemen sumber daya manusia yang handal lahir dan batin.

Ketujuh pilar etos kerja tersebut antara lain:

a. Jujur

b. Tanggung Jawab

c. Visioner

d. Disiplin

e. Bekerjasama

f. Adil

g. Peduli

3. Peta, Fasilitas dan Pelayanan Hotel Agas Internasional Solo

Secara geografis letak Hotel Agas Internasional berada di tempat yang

sangat strategis dimana berdekatan dengan Stadion Manahan dan Stadion Mini

Kotabarat. Adapun detail lokasi penelitian tersebut seperti ditunjukkan dalam

gambar:


commit to user 95

MAP OF HOTEL AGAS

Gambar IV.1 Peta lokasi Hotel Agas Internasional

Beberapa fasilitas yang dimiliki Hotel Agas Internasional Solo antara lain

sebagai berikut:

1. 52 Kamar Mewah

2. Kolam Renang Air Hangat

3. Air Panas & Dingin

4. Bar & Restaurant 24 jam

5. Pelayanan Tiket Pesawat / kereta api

6. Salon

7. Ruang Rapat / Meeting Room

8. Pelayanan taxi

9. Room Service 24 jam


commit to user 96

10. Pelayanan laundry

11. Surat kabar local & Nasional

12. Welcome Drink

13. Buffee Breakfast

14. Antar / Jemput dari / ke Bandara / stasiun kereta api PP

15. Free Car Wash

4. Aspek Pemasaran Hotel Agas Internasional

Kota Solo adalah Kota Budaya dan Pariwisata dimana penduduknya

sangatlah heterogen dan sangat potensial didalam menjalankan bisnis. Terdapat

banyak perusahaan yang ada di Solo dan sekitarnya dengan skala Nasional bahkan

Internasional antara lain PT. Sri Rejeki Isman, PT. Batik Keris, PT. Batik Danar

Hadi, PT. Tiga Pilar, PT. Konimex, PT. Indoacidatama dan masih banyak lagi

cabang-cabang perusahaan baik dalam maupun luar negeri yang membuka cabang di

kota Solo ini yang semuanya itu berpotensi untuk menggunakan jasa akomodasi dan

perhotelan.

Ditinjau dari analisa kekuatan dan kelemahan baik yang berasal dari

dalam maupun luar, Hotel Agas mempunyai strategi didalam meraih pangsa pasar

yang ada di dalam menjalankan bisnis hotel ini. Untuk mencapai target penjualan,

Hotel Agas Internasional membagi pangsa pasarnya dalam beberapa segmen berikut

ini :

1. Coorporate, meliputi instansi atau perusahaan seperti semua perusahaan swasta,

pharmacy, asuransi, financial, LSM dan lain lain.

2. Government, meliputi semua institusi pemerintahan, muspida, pemda, pemkot

baik daerah maupun nasional.


commit to user 97

3. Travel Agent ,semua travel agent atau biro perjalan baik nasional maupun

internasional.

4. Individual,semua tamu yang dating tanpa membawa nama perusahaan,lembaga,

institusi maupun pemerintahan.

5. Banking semua perbankan nasional maupun internasional.

6. MICE semua aktifitas yang menggunakan semua fasilitas baik kamar maupun

banquet yang terdiri dari Lunch, Dinner, Breakfast dan Coffee Break.

5. Pengembangan Hotel Agas Internasional

Hotel Agas Internasional mempunyai konsep pengembangan fisik ke

depannya , dan pembangunan itu dibagi 2 tahap anatara lain :

Tahap Awal

Pada tahap awal ini berencana menyelesaikan bangunan kamar sebanyak

14 kamar sehingga jumlah kamar akan menjadi 66 kamar. 14 kamar itu terdiri dari 2

type kamar antara lain Superior 12 kamar dan Delaxu 2 kamar .

Pembangunan Top Floor menjadi Ruangan karaoke sebanyak 6 kamar dan

Rehab ruangan Turisari Room menjadi ruang karauke 9 kamar .

Tahap Kedua

Membuat bangunan baru sebelah utara menjadikan bangunan Hotel Agas

Internasional berbentuk U yang ditengahnya ada Kolam renang Air Hangat.

Bangunan baru terdiri dari :


commit to user 98

a. Lantai 1 untuk Archade

b. Lantai 2 untuk Ruang Konfensi kapasitas 1000 orang

c. Lantai 3 , 4 dan 5 untuk kamar berbagai type sebanyak 64 kamar

d. Renovasi Lobby

6. Struktur Organisasi

Setiap organisasi membutuhkan individu-individu untuk menjalankan

organisasi tersebut. Individu-individu tersebut perlu diorganisasi dan dikoordinir

agar terbentuk suatu kesatuan yang secara bersama-sama mengarah pada tujuan

perusahaan.


commit to user

99

Gambar IV. 2 Struktur Organisasi


commit to user 100

B. Analisis Deskriptif

Dalam penelitian ini, anailsis deskriptif digunakan untuk menganalisa profil

responden dan jawaban responden terhadap pertanyaan-pertanyaan yang diberikan kepada

responden. Statistik deskriptif memberikan gambaran data yang telah dikumpulkan sesuai

dengan hasil yang didapatkan tanpa membuat kesimpulan yang berlaku umum. Responden

dalam penelitian ini adalah karyawan Agas Internasional Surakarta. Pengambilan sampel

dalam penelitian ini menggunakan desain non probability sampling, yaitu teknik pengambilan

sampel yang tidak memberi peluang atau kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau

anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel (Sekaran, 2006). Dengan karakteristik populasi

yang ada dan tujuan penelitian ini, maka penetuan jumlah responden yang dijadikan sampel

dalam penelitian ini dilakukan dengan metode purposive sampling yaitu pengambilan sampel

yang terbatas pada jenis orang tertentu yang dapat memberikan informasi yang diinginkan

atau memenuhi kriteria yang ditentukan peneliti yaitu karyawan yang mempunyai masa kerja

> 6 bulan

1. Karakteristik Responden

Gambaran tentang karakteristik responden diperoleh dari data diri yang terdapat

pada bagian data responden yang meliputi,jenis kelamin, usia, dan masa kerja yang

disajikan pada tabel IV.1, IV.2 dan IV.3, berikut ini:


commit to user 101

Tabel IV.1

Deskripsi Responden Penelitian

Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi Presentase

Pria 46 71%

Wanita 19 29%

Total 65 100%

Sumber: Data primer yang diolah, 2012

Tabel IV.1 diketahui bahwa dari 65 responden, 46 responden atau 71% berjenis

kelamin pria dan 19 responden atau 29% berjenis kelamin wanita. Dengan demikian

dapat dinyatakan bahwa kebanyakan responden dalam penelitian ini adalah pria.

Tabel IV.2


Berdasarkan Usia

Usia

(Tahun) Frekuensi Presentase

20-30 14 21,5%

31-40 27 41,5%

41-50 21 32,3%

51-60 3 4,7%

Total 65 100%


Berdasarkan Tabel IV.2 diketahui bahwa responden yang berusia 31-40 tahun

memiliki jumlah yang terbesar yaitu 27 responden atau 41,5%, usia 20-30 tahun sebanyak


commit to user 102

14 responden atau 21,5%, usia 41-50 tahun sebanyak 21 responden atau 32,3% dan usia

51-60 tahun sebanyak 3 responden atau 4,7% .

Tabel IV.3


Berdasarkan Masa Kerja

Masa Kerja

(Tahun) Frekuensi Presentase

1-5 23 35,4%

5-10 28 43,1%

11-15 10 15,4%

15 keatas 4 6,2%

Total 65 100%


Dari Tabel IV.3 diketahui bahwa responden yang mempunyai masa kerja 1-5

tahun sebanyak 23 atau 35,4%, responden dengan masa kerja 5–10 tahun sebanyak 28

atau 43,1%, responden dengan masa kerja 11-15 tahun sebanyak 10 atau 15,4% dan

responden yang masa kerjanya 15 tahun keatas sebanyak 4 atau 6,2%.

2. Tanggapan Responden

Tanggapan responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti terlihat pada

jawaban responden. Dalam analisis ini akan diuraikan mengenai kecenderungan pendapat

dan tanggapan dari karyawan Hotel Agas Internasional Surakarta selaku responden dalam

penelitian ini. Pernyataan-pernyataan responden mengenai variabel penelitian dapat

dilihat pada jawaban responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti dan

pernyataan ini membentuk skala Likert.


commit to user 103

a. Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kinerja

Deskripsi tanggapan responden sebanyak 65 orang terhadap item pernyataan

Penilaian Kinerja sebanyak 3 item. Dari data kuesioner yang terdapat pada lampiran

dapat dilihat deskripsi tanggapan responden pada setiap item pertanyaan adalah

sebagai berikut:

Tabel IV.4

Deskripsi Tanggapan Responden

Mengenai Penilaian Kinerja

No Item Pertanyaan STS TS S SS Total

1 Penilaian perusahaan adalah sistem

manajemen kinerja karyawan 0% 28% 57% 15% 100%

0 18 37 10 65

2 Sistem penilaian kinerja menyediakan

kerangka kerja untuk memastikan

semua orang bekerja untuk tujuan

yang sama

0% 29% 54% 17% 100%

0 19 35 11 65

3 Sistem manajemen kinerja

mengambangkan kompetensi individu

baik untuk kemampuan individu atau

kompetensi organisasi

0% 26% 46% 28% 100%

0 17 30 18 65


1. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden

sebanyak 57% atau 37 orang menjawab setuju atas item pernyataan penilaian

perusahaan adalah sistem manajemen kinerja karyawan. Hal ini berarti sebagian

besar responden merasa perusahaan menggunakan sistem manajemen kinerja.


commit to user 104


sebanyak 54% atau 35 orang menjawab setuju atas item pernyataan sistem

penilaian kinerja menyediakan kerangka kerja untuk memastikan semua orang

bekerja untuk tujuan yang sama. Hal ini berarti sebagian besar responden merasa

sistem penilaian kinerja perusahaan menyediakan kerangka kerja untuk tujuan

yang sama pada karyawan.


sebanyak 46% atau 30 orang menjawab setuju atas item pernyataan sistem

manajemen kinerja mengambangkan kompetensi individu baik untuk kemampuan

individu atau kompetensi organisasi. Hal ini berarti sebagian besar responden

merasa menajemen kinerja perusahaan mengembangkan kompetensi individu dan

organisasi.

b. Tanggapan Responden Mengenai Pengembangan Karir


Pengembangan Karir sebanyak 5 item. Dari data kuesioner yang terdapat pada

lampiran dapat dilihat deskripsi tanggapan responden pada setiap item pertanyaan

adalah sebagai berikut:


commit to user 105

Tabel IV.5


Mengenai Pengembangan Karir


1 Perusahaan selalu memberikan

pelatihan/training untuk membantu

mengembangkan karir karyawan

0% 20% 45% 35% 100 %

0 13 29 23 65

2 Perusahaan mengajarkan berbagai

hal yang karyawan perlukan untuk

mengetahui perusahaan secara lebih

dalam

0% 28% 35% 37% 100%

0 18 23 24 65

3 Perusahaan memberikan suatu

rencana pengembangan personal

pada karyawan

0% 31% 32% 37% 100%

0 20 21 24 65

4 Perusahaan memberikan nasihat

karir yang baik ketika karyawan

membutuhkan.

0% 20% 40% 40% 100%

0 13 26 26 65

5 Perusahaan mengenalkan karyawan

dengan orang-orang terkait dalam hal

pengembangan karir

0% 14% 49% 37% 100%

0 9 32 24 65


1. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas

responden sebanyak 45% atau 29 orang menjawab setuju atas item

pernyataan perusahaan selalu memberikan pelatihan/training untuk

membantu mengembangkan karir karyawan. Hal ini berarti sebagian

besar responden merasa perusahaan memberikan pelatihan/training untuk

membantu mengembangkan karir karyawan.


responden sebanyak 37% atau 24 orang menjawab sangat setuju atas item

pernyataan perusahaan mengajarkan berbagai hal yang karyawan perlukan


commit to user 106

untuk mengetahui perusahaan secara lebih dalam. Hal ini berarti sebagian

besar responden merasa perusahaan mengajarkan berbagai hal yang

diperlukan karyawan untuk mengetahui perusahaan secara lebih dalam.


responden sebanyak 37% atau 24 orang menjawab sangat setuju atas item

pernyataan perusahaan memberikan suatu rencana pengembangan

personal pada karyawan. Hal ini berarti responden merasa perusahaan

memberikan suatu rencana pengembangan personal pada karyawan.


responden sebanyak 40% atau 26 orang menjawab setuju dan sangat setuju

atas item pernyataan perusahaan memberikan nasihat karir yang baik

ketika karyawan membutuhkan. Hal ini berarti responden merasa

perusahaan memberikan nasihat karir yang baik ketika karyawan

membutuhkan.


responden sebanyak 49% atau 32 orang menjawab setuju atas item

pernyataan perusahaan mengenalkan karyawan dengan orang-orang terkait

dalam hal pengembangan karir. Hal ini berarti responden merasa

perusahaan mengenalkan karyawan dengan orang-orang terkait dalam hal

pengembangan karir.

c. Tanggapan Responden Mengenai Pelatihan dan Pengembangan


commit to user 107


Pelatihan dan Pengembangan sebanyak 2 item. Dari data kuesioner yang terdapat

pada lampiran dapat dilihat deskripsi tanggapan responden pada setiap item

pertanyaan adalah sebagai berikut:

Tabel IV.6


Mengenai Pelatihan dan Pengembangan



sebanyak 34% atau 22 orang menjawab tidak setuju atas item pernyataan

Karyawan mendapatkan pelatihan di seluruh kehidupan profesional mereka. Hal

ini berarti sebagian besar responden merasa karyawan tidak mendapatkan

pelatihan di seluruh kehidupan profesional mereka.


sebanyak 37% atau 24 orang menjawab setuju atas item pernyataan kebijakan

pelatihan karyawan dan pengembangan mencakup semua personil karyawan

dalam perusahaan. Hal ini berarti sebagian besar responden merasa dalam

No Variabel STS TS S SS Total

1 Karyawan mendapatkan pelatihan

di seluruh kehidupan profesional

mereka

2% 34% 32% 32% 100 %

1 22 21 21 65

2 Kebijakan pelatihan karyawan dan

pengembangan mencakup semua

personil karyawan dalam

perusahaan

6% 26% 37% 31% 100%

4 17 24 20 65


commit to user 108

perusahaan kebijakan pelatihan dan pengembangan mencakup semua personil

karyawan.

d. Tanggapan Responden Mengenai Kepercayaan pada organisasi


Kepercayaan pada organisasi sebanyak 7 item. Dari data kuesioner yang terdapat

pada lampiran dapat dilihat deskripsi tanggapan responden pada setiap item

pertanyaan adalah sebagai berikut:

Tabel IV.7


Mengenai Kepercayaan pada organisasi


1 Manajer puncak selalu menepati janji

ke karyawan 3% 34% 43% 20% 100 %

2 22 28 13 65

2 Manajer puncak terbuka pada

karyawan 0% 28% 37% 35% 100%

0 18 24 23 65

3 Manajer puncak dipandang memiliki

kompetensi 0% 18% 48% 34% 100%

0 12 31 22 65

4 Manajer Puncak berusaha keras

untuk bersikap adil dalam

berhubungan dengan karyawan

2% 26% 37% 35% 100%

1 17 24 23 65

5 Manajer puncak dalam tindakan dan

perilaku konsisten 0% 20% 49% 31% 100%

0 13 32 20 65

6 Manajer puncak peduli atas

kesejahteraan karyawan 0% 18% 46% 35% 100%

0 12 30 23 65

7 Manajer puncak memiliki kejujuran 0% 20% 46% 34% 100%

0 13 30 22 65



sebanyak 43% atau 28 orang menjawab setuju atas item pernyataan Manajer


commit to user 109

puncak selalu menepati janji ke karyawan. Hal ini berarti bahwa responden

merasa manajer puncak selalu menepati janji.


sebanyak 37% atau 24 orang menjawab setuju atas item pernyataan manajer

puncak terbuka pada karyawan. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden

merasa manajer puncak terbuka pada karyawan.


sebanyak 48% atau 31 orang menjawab setuju atas item pernyataan manajer

puncak dipandang memiliki kompetensi. Hal ini berarti bahwa responden merasa

manajer puncak dipandang memiliki kompetensi.



Puncak berusaha keras untuk bersikap adil dalam berhubungan dengan karyawan.

Hal ini berarti bahwa responden merasa Manajer Puncak bersikap adil dalam

berhubungan dengan karyawan.



puncak dalam tindakan dan perilaku konsisten. Hal ini berarti bahwa responden

merasa manajer puncak dalam tindakan dan perilaku konsisten.



puncak peduli atas kesejahteraan karyawan. Hal ini berarti bahwa responden

merasa manajer puncak peduli atas kesejahteraan karyawan.




commit to user 110

puncak memiliki kejujuran. Hal ini berarti bahwa responden merasa manajer

puncak jujur.

e. Tanggapan Responden Mengenai Keinginan Berpindah


Keinginan Berpindah sebanyak 3 item. Dari data kuesioner yang terdapat pada

lampiran dapat dilihat deskripsi tanggapan responden pada setiap item pertanyaan

adalah sebagai berikut:

Tabel IV.8


Mengenai Keinginan Berpindah


1 Karyawan sering berfikir untuk

keluar dari pekerjaan di perusahaan

ini

14% 34% 26% 26% 100 %

9 22 17 17 65

2 Karyawan akan melakukan upaya

serius untuk mencari pekerjaan

baru dalam setahun kedepan

9% 29% 35% 26% 100%

6 19 23 17 65

3 Karyawan sering berfikir akan

meninggalkan perusahaan ini tahun

depan

11% 31% 32% 26% 100%

7 20 21 17 65




karyawan sering berfikir untuk keluar dari pekerjaan di perusahaan ini. Hal ini

berarti responden tidak berfikir untuk keluar dari pekerjaan di perusahaan.


sebanyak 35% atau 23 orang menjawab setuju atas item pernyataan karyawan

akan melakukan upaya serius untuk mencari pekerjaan baru dalam setahun


commit to user 111

kedepan. Hal ini berarti responden akan melakukan upaya serius untuk mencari

pekerjaan baru dalam setahun kedepan.



karyawan sering berfikir akan meninggalkan perusahaan ini tahun depan. Hal ini

berarti responden tidak berfikir akan meninggalkan perusahaan ini tahun depan.

C. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur apakah instrument penelitian benar-benar

mampu mengukur konstruk yang digunakan. (Ghozali, 2006) mengemukakan bahwa suatu

kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan

sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner. Uji validitas yang digunakan untuk

mengidentifikasi variabel dasar atau factor yang menerangkan pola hubungan dalam satu

himpunan variabel observasi.

Pengujian instrumen penelitian ini menggunakan Confirmatory Factor Analysis

(CFA). Tinggi rendahnya suatu validitas suatu kuesioner dengan melihat Factor Loading

dengan bantuan program SPSS. Dimana apabila Factor loading suatu item > 0,4 maka item

tersebut valid dan sebaliknya jika Factor Loading dalam kuesioner < 0,4 maka item tersebut

tidak valid.

Hasil perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut:


commit to user 112

Tabel IV.9

Hasil Faktor Analisis

Rotated Component Matrix

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5

kinerja1 .851

kinerja2 .872

kinerja3 .791

karir1 .643

karir2 .862

karir3 .856

karir4 .816

karir5 .771

TD1 .870

TD2 .839

KO1 .408

KO2 .710

KO3 .623

KO4 .855

KO5 .839

KO6 .832

KO7 .604

pindah1 -.756

pindah2 -.813

pindah3 -.745

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.


Berdasarkan hasil CFA dari tabel IV.9 menunjukkan bahwa semua item memiliki

nilai faktor loading > 0,4, tetapi pada variabel KO1 dinyatakan tidak valid karena tidak

terekstrak secara sempurna walaupun lebih dari > 0,4. Kemudian dilakukan kembali CFA

dengan mengurangi variabel KO1.Hasil perhitungan CFA dapat dilihat pada tabel di

bawah ini.


commit to user 113

Tabel IV.10

Hasil Faktor Analisis

Rotated Component Matrix

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5

kinerja1 .855

kinerja2 .876

kinerja3 .788

karir1 .653

karir2 .872

karir3 .864

karir4 .815

karir5 .765

TD1 .865

TD2 .830

KO2 .710

KO3 .620

KO4 .850

KO5 .841

KO6 .830

KO7 .602

pindah1 -.787

pindah2 -.832

pindah3 -.752

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Berdasarkan hasil CFA dari Tabel IV.10 dapat diketahui bahwa semua variabel

mempunyai nilai mutlak faktor loading > 0,4 dan semuanya terekstrak sempurna sesuai

yang diharapkan. Sehingga dapat disimpulkan variabel-variabel tesebut dinyatakan valid.


commit to user 114

D. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas merupakan uji yang dilakukan untuk mengukur apakah kuesioner

benar-benar merupakan indikator yang mengukur suatu variabel. Suatu kuesioner dikatakan

reliabel apabila jawaban seseorang konsisten dari waktu ke waktu. Reliabilitas dalam

penelitian ini diuji dengan metode Cronbach’s Alpha. Nilai Cronbach Alpha antara 0,80 – 1,0

dikategorikan reliabilitas baik, nilai 0,60 – 0,79 dikategorikan reliabilitasnya dapat diterima,

nilai = 0,60 dikategorikan reliabilitasnya buruk (Ghozali, 2006).

Uji reliabilitas digunakan untuk menguji skala serta subskala praktik MSDM,

kepercayaan pada organisasi dan Keinginan berpindah. Hasil perhitungan dapt dilihat sebagai

berikut:

Tabel IV. 11

Hasil Perhitungan Reliabilitas

Variabel

Cronbach's

Alpha Kesimpulan Keterangan

Penilaian kinerja (X1) 0.842 Reliabel Baik

Pengembangan karir (X2) 0.893 Reliabel Baik

Pelatihan dan pengembangan (X3) 0.889 Reliabel Baik

Kepercayaan pada organisasi (Z) 0.882 Reliabel Baik

Keinginan berpindah (Y) 0.895 Reliabel Baik

Sumber: Lampiran

Dari tabel IV.11 dapat diketahui bahwa variabel penilaian kinerja (X1) mempunyai

koefisien Cronbach Alpha sebesar 0.842 yang termasuk dalam kategori diterima. Nilai

reliabilitas tersebut berarti variabel penilaian kinerja (X1) memiliki kemampuan

konsistensi sebesar 84.2% apabila dilakukan pengukuran ulang.


commit to user 115

Dari tabel IV.11 dapat diketahui bahwa variabel pengembangan karir (X2)

mempunyai koefisien Cronbach Alpha sebesar 0.893 yang termasuk dalam kategori baik.

Nilai reliabilitas tersebut berarti variabel pengembangan karir (X2) memiliki kemampuan


Dari tabel IV.11 dapat diketahui bahwa variabel pelatihan dan pengembangan (X3)

mempunyai koefisien Cronbach Alpha sebesar 0.889 yang termasuk dalam kategori

diterima. Nilai reliabilitas tersebut berarti variabel pelatihan dan pengembangan (X3)

memiliki kemampuan konsistensi sebesar 88.9% apabila dilakukan pengukuran ulang.

Dari tabel IV.11 dapat diketahui bahwa variabel kepercayaan pada organisasi (Z)


Nilai reliabilitas tersebut berarti variabel kepercayaan pada organisasi (Z) memiliki

kemampuan konsistensi sebesar 88.2% apabila dilakukan pengukuran ulang.

Dari tabel IV.11 dapat diketahui bahwa variabel keinginan berpindah (Y)


Nilai reliabilitas tersebut berarti variabel keinginan berpindah (Y) memiliki kemampuan



commit to user 116

E. Crosstab

Tabel IV.12

penilaian kerja * jenis kelamin Crosstabulation

jenis kelamin

Total wanita pria

penilaian kerja buruk Jumlah 4 14 18

% Total 6.2% 21.5% 27.7%

sedang Jumlah 11 23 34

% Total 16.9% 35.4% 52.3%

baik Jumlah 4 9 13

% Total 6.2% 13.8% 20.0%

Total Jumlah 19 46 65

% Total 29.2% 70.8% 100.0%


Pada tabel IV.12 karyawan dengan jenis kelamin wanita mayoritas menilai penilaian

kinerja di perusahaan sedang dan pada karyawan dengan jenis kelamin pria mayoritas menilai

penilaian kinerja di perusahaan sedang.

Tabel IV.13

penilaian kerja * usia Crosstabulation

usia

Total 20 - 30 tahun 31 - 40 tahun 41- 50 tahun 51 - 60 tahun

penilaian kerja buruk Jumlah 3 7 6 2 18

% Total 4.6% 10.8% 9.2% 3.1% 27.7%

sedang Jumlah 8 12 14 0 34

% Total 12.3% 18.5% 21.5% .0% 52.3%

baik Jumlah 3 8 1 1 13

% Total 4.6% 12.3% 1.5% 1.5% 20.0%

Total Jumlah 14 27 21 3 65

% Total 21.5% 41.5% 32.3% 4.6% 100.0%


Pada tabel IV.13 karyawan yang memiliki usia antara 20–30 tahun mayoritas menilai

penilaian kinerja di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki usia antara 31–40 tahun


commit to user 117

mayoritas menilai penilaian kinerja di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki usia 41-

50 tahun mayoritas menilai penilaian kinerja di perusahaan sedang dan pada karyawan yang

berusia antara 51-60 tahun mayoritas menilai penilaian kinerja di perusahaan buruk.

Tabel IV.14

penilaian kerja * masa kerja Crosstabulation

masa kerja

Total 1 - 5 tahun 6 - 10 tahun 11 - 15 tahun 15 tahun keatas

penilaian kerja Buruk Jumlah 6 8 2 2 18

% Total 9.2% 12.3% 3.1% 3.1% 27.7%

Sedang Jumlah 13 12 8 1 34

% Total 20.0% 18.5% 12.3% 1.5% 52.3%

Baik Jumlah 4 8 0 1 13

% Total 6.2% 12.3% .0% 1.5% 20.0%


% Total 35.4% 43.1% 15.4% 6.2% 100.0%


Pada tabel IV.14 karyawan yang memiliki masa kerja antara 1–5 tahun mayoritas menilai

penilaian kinerja di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki masa kerja antara 6–10

tahun mayoritas menilai penilaian kinerja di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki

masa kerja 11-15 tahun mayoritas menilai penilaian kinerja di perusahaan sedang dan pada

karyawan yang memiliki masa kerja 15 tahun keatas mayoritas menilai penilaian kinerja di

perusahaan buruk.


commit to user 118

Tabel IV.15

pengembangan karir * jenis kelamin Crosstabulation

jenis kelamin

Total wanita pria

pengembangan karir Buruk Count 2 16 18

% of Total 3.1% 24.6% 27.7%

Sedang Count 10 19 29

% of Total 15.4% 29.2% 44.6%

Baik Count 7 11 18

% of Total 10.8% 16.9% 27.7%

Total Count 19 46 65

% of Total 29.2% 70.8% 100.0%


Pada table IV.15 karyawan yang berjenis kelamin wanita mayoritas menilai

pengembangan karir di perusahaan sedang dan pada karyawan yang berjenis kelamin pria

mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan sedang.

Tabel IV.16

pengembangan karir * usia Crosstabulation

usia


pengembangan karir Buruk Jumlah 4 7 6 1 18

% Total 6.2% 10.8% 9.2% 1.5% 27.7%


% Total 9.2% 16.9% 16.9% 1.5% 44.6%


% Total 6.2% 13.8% 6.2% 1.5% 27.7%


% Total 21.5% 41.5% 32.3% 4.6% 100.0%



commit to user 119


pengembangan karir di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki usia antara 31–40

tahun mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan sedang, pada karyawan yang

memiliki usia 41-50 tahun mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan sedang dan pada

karyawan yang berusia antara 51-60 tahun mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan

yaitu karyawan yang mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan buruk sama dengan

banyaknya karyawan yang mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan sedang maupun

baik.

Tabel IV.17

pengembangan karir * masa kerja Crosstabulation

masa kerja


pengembangan karir Buruk Jumlah 6 10 1 1 18

% Total 9.2% 15.4% 1.5% 1.5% 27.7%


% Total 15.4% 15.4% 10.8% 3.1% 44.6%


% Total 10.8% 12.3% 3.1% 1.5% 27.7%


% Total 35.4% 43.1% 15.4% 6.2% 100.0%


Pada tabel IV.17 karyawan yang memiliki masa kerja 1-5 tahun mayoritas menilai

pengembangan karir di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki masa kerja 6-10 tahun

mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki

masa kerja 11-15 tahun mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan sedang dan pada

karyawan yang memiliki masa kerja 15 tahun keatas mayoritas menilai pengembangan karir di

perusahaan sedang.


commit to user 120

Tabel IV.18

pelatihan dan pengembangan * jenis kelamin Crosstabulation

jenis kelamin

Total wanita Pria

pelatihan dan

pengembangan

buruk Count 6 12 18

% of Total 9.2% 18.5% 27.7%

sedang Count 5 18 23

% of Total 7.7% 27.7% 35.4%

baik Count 8 16 24

% of Total 12.3% 24.6% 36.9%


% of Total 29.2% 70.8% 100.0%


Pada tabel IV.18 karyawan yang berjenis kelamin wanita mayoritas menilai pelatihan dan

pengembangan di perusahaan baik dan pada karyawan yang berjenis kelamin pria mayoritas

menilai pengembangan karir di perusahaan sedang.

Tabel IV.19

pelatihan dan pengembangan * usia Crosstabulation

Usia


pelatihan dan

pengembangan

buruk Count 4 5 8 1 18

% of Total 6.2% 7.7% 12.3% 1.5% 27.7%

sedang Count 3 11 8 1 23

% of Total 4.6% 16.9% 12.3% 1.5% 35.4%

baik Count 7 11 5 1 24

% of Total 10.8% 16.9% 7.7% 1.5% 36.9%

Total Count 14 27 21 3 65

% of Total 21.5% 41.5% 32.3% 4.6% 100.0%



pelatihan dan pengembangan di perusahaan baik, pada karyawan yang memiliki usia antara 31–


commit to user 121

40 tahun mayoritas menilai pelatihan dan pengembangan di perusahaan sedang dan baik, pada

karyawan yang memiliki usia 41-50 tahun mayoritas menilai pelatihan dan pengembangan di

perusahaan buruk dan sedang dan karyawan yang berusia antara 51-60 tahun mayoritas menilai

pelatihan dan pengembangan di perusahaan yaitu karyawan yang mayoritas menilai pelatihan dan

pengembangan di perusahaan buruk sama dengan banyaknya karyawan yang mayoritas menilai

pelatihan dan pengembangan di perusahaan sedang maupun baik.

Tabel IV.20

pelatihan dan pengembangan * masa kerja Crosstabulation

masa kerja


pelatihan dan

pengembangan

Buruk Jumlah 6 7 3 2 18

% Total 9.2% 10.8% 4.6% 3.1% 27.7%


% Total 13.8% 21.5% 9.2% 1.5% 46.2%

baik Jumlah 8 7 1 1 17

% Total 12.3% 10.8% 1.5% 1.5% 26.2%


% Total 35.4% 43.1% 15.4% 6.2% 100.0%



pelatihan dan pengembangan di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki masa kerja 6-

10 tahun mayoritas menilai pelatihan dan pengembangan di perusahaan sedang, pada karyawan

yang memiliki masa kerja 11-15 tahun mayoritas menilai pelatihan dan pengembangan di

perusahaan sedang dan pada karyawan yang memiliki masa kerja 15 tahun keatas mayoritas

menilai pelatihan dan pengembangan di perusahaan buruk.


commit to user 122

Tabel IV.21

kepercayaan pada organisasi * jenis kelamin Crosstabulation

jenis kelamin

Total wanita Pria

kepercayaan

pada organisasi

sedang Count 5 11 16

% of Total 7.7% 16.9% 24.6%

Baik Count 14 35 49

% of Total 21.5% 53.8% 75.4%


% of Total 29.2% 70.8% 100.0%


Pada tabel IV.21 karyawan yang berjenis kelamin wanita mayoritas menilai kepercayaan

pada organisasi baik dan pada karyawan yang berjenis kelamin pria mayoritas menilai

kepercayaan pada organisasi baik.

Tabel IV.22

kepercayaan pada organisasi * usia Crosstabulation

Usia


kepercayaan

pada organisasi

Buruk Jumlah 5 5 5 1 16

% Total 7.7% 7.7% 7.7% 1.5% 24.6%


% Total 9.2% 24.6% 20.0% 1.5% 55.4%


% Total 4.6% 9.2% 4.6% 1.5% 20.0%


% Total 21.5% 41.5% 32.3% 4.6% 100.0%


Pada table IV.22 karyawan yang memiliki usia antara 20–30 tahun mayoritas menilai

kepercayaan pada organisasi sedang, pada karyawan yang memiliki usia antara 31–40 tahun

mayoritas menilai kepercayaan pada organisasi sedang, pada karyawan yang memiliki usia 41-50

tahun mayoritas menilai kepercayaan pada organisasi sedang dan pada karyawan yang berusia


commit to user 123

antara 51-60 tahun mayoritas menilai kepercayaan pada organisasi yaitu karyawan yang menilai

kepercayaan pada organisasi buruk sama dengan banyaknya karyawan yang mayoritas menilai

kepercayaan pada organisasi sedang maupun baik.

Tabel IV.23

kepercayaan pada organisasi * masa kerja Crosstabulation

masa kerja


kepercayaan

pada

organisasi

sedang Count 7 6 1 2 16

% of Total 10.8% 9.2% 1.5% 3.1% 24.6%

Baik Count 16 22 9 2 49

% of Total 24.6% 33.8% 13.8% 3.1% 75.4%

Total Count 23 28 10 4 65

% of Total 35.4% 43.1% 15.4% 6.2% 100.0%



kepercayaan pada organisasi baik, pada karyawan yang memiliki masa kerja 6-10 tahun

mayoritas menilai kepercayaan pada organisasi baik, pada karyawan yang memiliki masa kerja

11-15 tahun mayoritas menilai kepercayaan pada organisasi baik dan pada karyawan yang

memiliki masa kerja 15 tahun keatas mayoritas menilai kepercayaan pada organisasi sedang dan

baik.


commit to user 124

Tabel IV.24

Keinginan berpindah * jenis kelamin Crosstabulation

jenis kelamin

Total wanita pria

Keinginan berpindah Rendah Jumlah 2 4 6

% Total 3.1% 6.2% 9.2%

Sedang Jumlah 15 29 44

% Total 23.1% 44.6% 67.7%

Tinggi Jumlah 2 13 15

% Total 3.1% 20.0% 23.1%

Total Jumlah 19 46 65

% Total 29.2% 70.8% 100.0%


Pada tabel IV.24 karyawan yang berjenis kelamin wanita mayoritas menilai keinginan

berpindah sedang dan pada karyawan yang berjenis kelamin pria mayoritas menilai keinginan

berpindah sedang.

Tabel IV.25

Keinginan berpindah * usia Crosstabulation

Usia


Keinginan

Berpindah

Rendah Jumlah 0 4 2 0 6

% Total .0% 6.2% 3.1% .0% 9.2%


% Total 12.3% 29.2% 23.1% 3.1% 67.7%

Tinggi Jumlah 6 4 4 1 15

% Total 9.2% 6.2% 6.2% 1.5% 23.1%


% Total 21.5% 41.5% 32.3% 4.6% 100.0%



keinginan berpindah sedang, pada karyawan yang memiliki usia antara 31–40 tahun mayoritas

menilai keinginan berpindah sedang, pada karyawan yang memiliki usia 41-50 tahun mayoritas


commit to user 125

menilai keinginan berpindah sedang dan karyawan yang berusia antara 51-60 tahun mayoritas

menilai keinginan berpindah sedang

Tabel IV.26

Keinginan Berpindah * masa kerja Crosstabulation

masa kerja


Keinginan

Berpindah

Rendah Jumlah 2 2 2 0 6

% Total 3.1% 3.1% 3.1% .0% 9.2%


% Total 20.0% 32.3% 10.8% 4.6% 67.7%

Tinggi Jumlah 8 5 1 1 15

% Total 12.3% 7.7% 1.5% 1.5% 23.1%


% Total 35.4% 43.1% 15.4% 6.2% 100.0%



keinginan berpindah sedang, pada karyawan yang memiliki masa kerja 6-10 tahun mayoritas

menilai keinginan berpindah sedang, pada karyawan yang memiliki masa kerja 11-15 tahun

mayoritas menilai keinginan berpindah sedang dan karyawan yang memiliki masa kerja 15 tahun

keatas mayoritas menilai keinginan berpindah sedang.

F. PENGUJIAN HIPOTESIS

1. Langkah Uji Path

Untuk pengujian hipotesis dan menghasilkan suatu model yang fit, digunakan

Path Analysis dalam penelitian ini dimana untuk menguji pengaruh praktik manajemen

sumber daya manusia pada keinginan untuk berpindah dengan kepercayaan sebagai

variabel mediasi. Path Analysis merupakan perluasan dari analisis regresi linier berganda,

atau penggunaan analisis regresi untuk menaksir hubungan kausalitas antar variable

(model kausal).


commit to user 126

Adapun yang dapat dilakukan oleh analisis path adalah menemukan pola

hubungan antara tiga atau lebih variabel dan tidak dapat digunakan untuk

mengkonfirmasi atau menolak hipotesis kausalitas imajiner (Ghozali, 2006). Data dapat

diolah dengan bantuan komputer program SPSS 17.0. Ada lima langkah dalam analisis

path :

a. Sebagai langkah awal di dalam path analysis adalah merancang model

berdasarkan konsep dan teori.

b. Pemeriksaan terhadap asumsi yang melandasi, sebagai langkah kedua.

c. Langkah ketiga adalah perhitungan koefisien path analysis, dimana dalam

software SPSS dihitung melalui analisis regresi, yaitu dilakukan pada masing-

masing variabel secara parsial.

1) Z = a + ß1X1 + ß2 X2 + ß3 X3 +e

2) Y = a + ß1 X1 + ß2 X2 + ß3 X3 +e

3) Y = a + ß1 X1 + ß2 X2 + ß3 X3+ ß4 Z +e

Dimana:

a = Konstanta regresi

X1 = Variabel Praktik Sumber Daya Penilaian Kinerja

X2 = Variabel Praktik Sumber Daya Pengembangan Karir

X3 = Variabel Praktik Sumber Daya Pelatihan dan Pengembangan

Z = Variabel Kepercayaan pada organisasi

Y = Variabel Keinginan Berpindah




ß4=Koefisien regresi Z


commit to user 127

d. Langkah keempat adalah pemeriksaan validitas model. Benar atau tidaknya

suatu hasil analisis bergantung pada terpenuhi atau tidaknya asumsi yang

melandasi.

e. Langkah terakhir di dalam analisis path adalah melakukan interpretasi hasil

yaitu:

e. Untuk mengetahui pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan



f. Untuk mengetahui pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan


pengembangan) terhadap kepercayaan pada organisasi.

g. Untuk mengetahui pengaruh kepercayaan pada organisasi terhadap


h. Untuk mengetahui pengaruh kepercayaan pada organisasi dalam

memediasi pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan karyawan

(penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan)


2. Asumsi Klasik

a. Normalitas

Asumsi normalitas digunakan untuk mengetahui apakah residu masing-masing

regresi berdistribusi normal. Residu dikatakan normal jika nilai probabilitasnya (sig 2

tailed) > 0.05.pengujian asumsi normalitas ditampilkan dalam tabel berikut:

Tabel IV.27


commit to user 128

Hasil Uji Normalitas

Uji Satu Sampel Kolmogorov-Smirnov

Unstandardized

Residual

Unstandardized

Residual

Unstandardized

Residual

Jumlah 65 65 65

Parameter Normala,,b Rata-Rata .0000000 .0000000 .0000000

Std. Deviasi 3.04157709 1.94196641 1.87643370

Nilai Beda Terjauh Nilai Mutlak .075 .095 .153

Positf .075 .046 .083

Negatif -.061 -.095 -.153

Kolmogorov-Smirnov Z .605 .766 1.235

Probabilitas .858 .601 .095

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

Pada tabel IV.27 hasil perhitungan menunjukkan bahwa pengujian normalitas

residu persamaan regresi 1 mempunyai nilai probabilitas sebesar 0.858 persamaan regresi

2 mempunyai probabilitas sebesar 0.601 dan persamaan regresi 3 mempunyai

probabilitas sebesar 0.095.ketiga variabel tersebut mempunyai nilai probabilitas > 0.05

sehingga dapat disimpulkan asumsi normalitas terpenuhi.

b. Multikolinearitas

Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variabel independen dengan menganalisis

besaran VIF (Varians Inflation Faktors), bila nilai VIF kurang dari 10 dan nilai

Tolerance diatas 0.10 maka tidak terdapat gejala multikolinearitas dan begitu pula

sebaliknya.

Berikut disajikan tabel hasil pengujian:


commit to user 129

Tabel IV.28

Hasil Pengujian Multikolinearitas

Variabel Model 1 Model 2 Model 3

Tolerance VIF Tolerance VIF Tolerance VIF

Penilaian Kinerja .929 1.076 .929 1.076 .831 1.203

Pengembangan

Karir .850 1.176 .850 1.176 .699 1.431

Pelatihan dan

Pengembangan .818 1.223 .818 1.223 .738 1.355

Kepercayaan

pada organisasi

.563 1.777

Sumber: Lampiran

Berdasarkan Tabel IV.28 terlihat bahwa hasil perhitungan nilai Tolerance

menunjukkan nilai Tolerance lebih dari 0.10 dan hasil perhitungan nilai VIF

menunjukkan nilai VIF kurang dari 10. Maka dapat disimpulkan bahwa tidak

terjadi multikolinieritas.

c. Hetereokedastisitas

Uji heterokedastisitas ini untuk mengetahui apakah dalam model regresi ini

terjadi ketidaksamaan varians residual dari satu pengamatan yang lain. Jika varians dari

residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut

homoskedastisitas, dan jika varians berbeda disebut heterokedasitas. Uji ini dapat

dideteksi dengan metode Glejser Test, yaitu dengan cara meregresikan nilai absolut

residual terhadap variabel independen, sehingga dapat diketahui ada tidaknya derajat

kepercayaan 5%. Jika nilai signifikansi variabel independen >0,05 maka tidak terjadi

heterokedastisitas. Sebaliknya jika nilai signifikansi variabel independen <0,05 maka

terjadi heterokedastisitas (Ghozali, 2006).

Tabel IV.29


commit to user 130

Hetereokedastisitas Model 1

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 1.626 1.540 1.056 .295

Kinerja .026 .139 .025 .189 .851

Karir .097 .096 .139 1.009 .317

training-develop -.123 .160 -.108 -.769 .445

a.Dependent Variable: absres1

Tabel IV.30


Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 2.047 .950 2.155 .035

Kinerja -.005 .086 -.008 -.061 .951

Karir -.111 .059 -.252 -1.882 .065

training-develop .154 .099 .214 1.562 .123

a. Dependent Variable: absres2

Tabel IV.31


Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


(Constant) 1.546 1.000 1.546 .127

Kinerja -.036 .092 -.052 -.385 .702

Karir -.103 .066 -.230 -1.554 .125


kepercayaan organisasi .013 .050 .044 .265 .792


commit to user 131

Coefficientsa

Model


Standardized

Coefficients


(Constant) 1.546 1.000 1.546 .127

Kinerja -.036 .092 -.052 -.385 .702

Karir -.103 .066 -.230 -1.554 .125


kepercayaan organisasi .013 .050 .044 .265 .792

a. Dependent Variable: absres3

Pada tabel IV.29, IV.30, IV.31 hasil perhitungan menunjukkan bahwa

semua variabel independen nilai p sig > 0.05 sehingga dapat disimpulkan bahwa

asumsi tidak terjadinya heterokedastisitas terpenuhi.


commit to user 132

3. Pengujian validitas Model

Tabel IV.32

Ringkasan Path Analysis

Variable

model1

(kepercayaan

pada

organisasi)

model2

(keinginan

berpindah)

model3

(keinginan

berpindah)

Penilaian Kinerja (X1) B 0.267 -0.269 -0.202

T 2.678 -2.784 -2.033

P 0.010** 0.007** 0.046*

Pengembangan Karir (X2) B 0.378 -0.329 -0.234

T 3.631 -3.256 -2.160

P 0.001** 0.002** 0.035*

Pelatihan dan Pengembangan

(X3) B 0.272 -0.354 -0.286

T 2.562 -3.442 -2.713

P 0.013* 0.001** 0.009**

Kepercayaan pada organisasi

(Z) B -0.250

T -2.065

P 0.043*

Adj R2 41.0% 44.6% 47.4%

F 15.803 18.178 20.572

p (anova) 0.000 0.000** 0.000**

*signifikan pada α = 0.05,**signifikan pada α = 0.01

Sumber: Lampiran

Benar atau tidaknya suatu hasil analisis bergantung pada terpenuhi atau tidaknya

asumsi yang melandasi.

a. Model 1

Pada model 1 diperoleh nilai koefisien F sebesar 15.803 dengan nilai

probabilitas sebesar 0.000. Nilai probabilitas < 0.05 artinya model yang dibuat

sudah valid dan ketiga variabel penilaian kinerja (X1), pengembangan karir (X2),


commit to user 133

pelatihan dan pengembangan (X3) berpengaruh terhadap kepercayaan pada

organisasi.

Penilaian kinerja (X1) mempunyai nilai koefisien standardized beta

sebesar 0.267 dengan nilai probabilitas sebesar 0.010. Nilai probabilitas < 0.05

artinya penilaian kinerja berpengaruh terhadap kepercayaan pada organisasi.

Pengembangan karir (X2) mempunyai nilai koefisien standardized beta

sebesar 0.378 dengan nilai probabilitas sebesar 0.001. Nilai probabilitas < 0.05

artinya pengembangan karir (X2) berpengaruh terhadap kepercayaan pada

organisasi.

Pelatihan dan pengembangan (X3) mempunyai nilai koefisien

standardized beta sebesar 0.272 dengan nilai probabilitas sebesar 0.013. Nilai

probabilitas < 0.05 artinya pelatihan dan pengembangan (X3) berpengaruh

terhadap kepercayaan pada organisasi.

Pada model 1 ketiga variabel independen mempunyai pengaruh positif terhadap

kepercayaan pada organisasi, masing-masing secara berurutan penilaian kinerja

mempunyai pengaruh sebesar 0.267, pengembangan karir mempunyai pengaruh sebesar

0.378, dan pelatihan dan pengembangan mempunyai pengaruh sebesar 0.272.

Kepercayaan pada organisasi paling besar dipengaruhi oleh faktor pengembangan karir.

Hal ini dapat diketahui dari nilai pengaruh yang paling besar diantara ketiga variabel.

Nilai adjusted R2 sebesar 41.0% artinya kepercayaan pada organisasi dapat

dijelaskan dengan baik oleh variabel penilaian kinerja, pengembangan karir dan pelatihan

dan pengembangan sebesar 41.0%, sisanya sebesar 59.0% dipengaruhi oleh faktor lain

yang tidak digunakan dalam penelitian ini.


commit to user 134

b. Model 2




pelatihan dan pengembangan (X3) berpengaruh secara serentak terhadap



sebesar -0.269 dengan nilai probabilitas sebesar 0.007. Nilai probabilitas < 0.05

artinya penilaian kinerja (X1) berpengaruh terhadap keinginan berpindah.



artinya pengembangan karir (X2) berpengaruh terhadap keinginan berpindah.


standardized beta sebesar -0.354 dengan nilai probabilitas sebesar 0.001. Nilai



Pada model 2 ketiga variabel independen mempunyai pengaruh negatif terhadap

keinginan berpindah. Artinya semakin besar nilai variabel tersebut maka semakin kecil

kemungkinan terjadinya keinginan berpindah, masing-masing secara berurutan penilaian

kinerja mempunyai pengaruh sebesar -0.269, pengembangan karir mempunyai pengaruh

sebesar -0.329, dan pelatihan dan pengembangan mempunyai pengaruh sebesar -0.354.

keinginan berpindah paling besar dipengaruhi oleh faktor pelatihan dan pengembangan,

hal ini dapat diketahui dari nilai pengaruh yang paling besar nilai minusnya diantara

ketiga variabel.


commit to user 135

Nilai adjusted R2 sebesar 44.6% artinya keinginan berpindah dapat dijelaskan

dengan baik oleh variabel penilaian kinerja, pengembangan karir dan pelatihan dan

pengembangan sebesar 44.6%, sisanya sebesar 55.4% dipengaruhi oleh faktor lain yang

tidak digunakan dalam penelitian ini

c. Model 3




pelatihan dan pengembangan (X3), dan kepercayaan pada organisasi (Z)

berpengaruh terhadap keinginan berpindah.



artinya penilaian kinerja (X1) berpengaruh terhadap keinginan berpindah.



artinya pengembangan karir (X2) berpengaruh terhadap keinginan berpindah.


standardized beta sebesar -0.286 dengan nilai probabilitas sebesar 0.009. Nilai



Kepercayaan pada organisasi (Z) mempunyai nilai koefisien standardized

beta sebesar -0.250 dengan nilai probabilitas sebesar 0.043. Nilai probabilitas <


commit to user 136

0.05 artinya kepercayaan pada organisasi (Z) berpengaruh terhadap keinginan

berpindah.

Pada model 3 keempat variabel independen mempunyai pengaruh negatif

terhadap keinginan berpindah. Artinya semakin besar nilai variabel tersebut maka

semakin kecil kemungkinan terjadinya keinginan berpindah, .masing-masing secara

berurutan penilaian kinerja mempunyai pengaruh sebesar -0.202, pengembangan karir

mempunyai pengaruh sebesar -0.234, pelatihan dan pengembangan mempunyai pengaruh

sebesar -0.286, dan kepercayaan pada organisasi mempunyai pengaruh sebesr -0.250.

Keinginan berpindah paling besar dipengaruhi oleh faktor pelatihan dan pengembanagn,

hal ini dapat diketahui dari nilai pengaruh yang paling besar nilai minusnya diantara

keempat variabel.

Nilai adjusted R2 sebesar 47.4% artinya keinginan berpindah dapat dijelaskan

dengan baik oleh variabel penilaian kinerja, pengembangan karir dan pelatihan dan

pengembangan dan kepercayaan pada organisasi sebesar 47.4%.sisanya sebesar 52.6%

dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak digunakan dalam penelitian ini.

4. Analisis Path dan Pembahasan

a. Hipotesis 1

Tabel IV.33

Hasil Uji Hipotesis 1

Variabel Keinginan

Berpindah (Y)

Penilaian Kinerja -0.269

Pengembangan Karir -0.329

Pelatihan dan Pengembangan -0.354

Sumber: Lampiran


commit to user 137

Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja,

pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) akan memiliki pengaruh

negatif terhadap keinginan berpindah.

1) Hasil perhitungan total pengaruh penilaian kinerja dengan keinginan

berpindah sebesar -0.269. hal ini berarti ada pengaruh negatif antara penilaian

kinerja dengan keinginan berpindah

2) Hasil perhitungan total pengaruh pengembangan karir dengan keinginan

berpindah sebesar -0.329. hal ini berarti ada pengaruh negatif antara

pengembangan karir dengan keinginan berpindah

3) Hasil perhitungan total pengaruh pelatihan dan pengembangan dengan

keinginan berpindah sebesar -0.354. hal ini berarti ada pengaruh negatif antara

pelatihan dan pengembangan dengan keinginan berpindah

Penjelasan mengenai ketiga variabel tersebut menunjukkan bahwa praktik

MSDM dalam pengembangan karyawan memiliki pengaruh negatif terhadap

keinginan berpindah, sehingga hipotesis 1 didukung. Hal ini mengindikasikan

meningkatnya praktik MSDM dalam pengembangan karyawan mengakibatkan

keinginan berpindah menurun.

b. Hipotesis 2

Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja,

pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) akan memiliki pengaruh positif

terhadap kepercayaan pada organisasi.


commit to user 138

Tabel IV.34

Hasil Uji Hipotesis 2 dan 3

pengaruh langsung model 1 model 3

Kepercayaan pada

organisasi (Z)

Keinginan

Berpindah(Y)

Penilaian Kinerja 0.267 -0.202

Pengembangan Karir 0.378 -0.234

Pelatihan dan Pengembangan 0.272 -0.286

Kepercayaan pada organisasi -0.250

Sumber: Lampiran

1) Hasil perhitungan total pengaruh penilaian kinerja dengan kepercayaan pada

organisasi sebesar 0.267. hal ini berarti ada pengaruh positif antara penilaian

kinerja dengan kepercayaan pada organisasi

2) Hasil perhitungan total pengaruh pengembangan karir dengan kepercayaan

pada organisasi sebesar 0.378. hal ini berarti ada pengaruh positif antara

pengembangan karir dengan kepercayaan pada organisasi

3) Hasil perhitungan total pengaruh pelatihan dan pengembangan dengan

kepercayaan pada organisasi sebesar 0.272. hal ini berarti ada pengaruh positif

antara pelatihan dan pengembangan dengan kepercayaan pada organisasi

Penjelasan mengenai ketiga variabel tersebut menunjukkan bahwa praktik

MSDM dalam pengembangan karyawan mempunyai pengaruh positif terhadap

kepercayaan pada organisasi, sehingga hipotesis 2 didukung. Hal ini

mengindikasikan meningkatnya praktik MSDM dalam pengembangan karyawan

mengakibatkan kepercayaan pada organisasi baik.

c. Hipotesis 3


commit to user 139

Kepercayaan pada organisasi akan memiliki pengaruh negatif terhadap


Berdasarkan tabel IV.34 diperoleh hasil perhitungan total pengaruh

kepercayaan pada organisasi dengan keinginan berpindah sebesar -0.250. Hal ini

berarti ada pengaruh negatif antara kepercayaan pada organisasi dengan keinginan

berpindah, sehingga hipotesis 3 didukung. Hal ini mengindikasikan menurunnya

kepercayaan pada organisasi mengakibatkan keinginan berpindah tinggi.

d. Hipotesis 4

Kepercayaan pada organisasi memediasi pengaruh antara Praktik MSDM

dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir,

pelatihan dan pengembangan) dan keinginan berpindah. Mediasi dikatakan penuh

jika Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan mempunyai pengaruh tidak

langsung yang signifikan terhadap keinginan berpindah dan Praktik MSDM

dalam pengembangan karyawan mempunyai pengaruh langsung yang tidak

signifikan terhadap keinginan berpindah, demikian sebaliknya mediasi dikatakan

parsial jika Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan mempunyai

pengaruh tidak langsung yang signifikan terhadap keinginan berpindah dan

Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan mempunyai pengaruh langsung

yang signifikan terhadap keinginan berpindah. (Baron dan Kenny, 1986).


commit to user 140

Tabel IV.35

Perbandingan Pengaruh Langsung Dan Pengaruh Tidak Langsung Praktik

MSDM Dengan Keinginan Berpindah

Sumber:Lampiran

1) Hasil perhitungan menunjukkan bahwa ada pengaruh tidak langsung yang

signifikan antara penilaian kinerja terhadap keinginan berpindah melalui

kepercayaan pada organisasi (β=-0.269 dan p=0.007). Artinya kepercayaan

pada organisasi memediasi pengaruh antara penilaian kinerja dengan

keinginan berpindah. Selain itu ada pengaruh langsung yang signifikan antara

penilaian kinerja terhadap keinginan berpindah (β=-0.202 dan p=0.046).

Berdasarkan kriteria diatas maka dapat disimpulkan kepercayaan pada

organisasi memediasi parsial antara penilaian kinerja dengan keinginan

berpindah


signifikan antara pengembangan karir terhadap keinginan berpindah melalui

kepercayaan pada organisasi (β=-0.329 dan p=0.002). Artinya kepercayaan

pada organisasi memediasi pengaruh antara pengembangan karir dengan

keinginan berpindah. Selain itu ada pengaruh langsung yang signifikan antara

pengembangan karir terhadap keinginan berpindah (β=-0.234 dan p = 0.035).

Variabel Langsung

Tidak

Langsung

Penilaian kinerja (X1) -0.202

(0.046)

-0.269

(0.007)

Pengembangan karir (X2) -0.234

(0.035)

-0.329

(0.002)

Pelatihan dan Pengembangan (X3) -0.286

(0.009)

-0.354

(0.001)


commit to user 141

Berdasarkan kriteria diatas maka dapat disimpulkan kepercayaan pada

organisasi memediasi parsial antara pengembangan karir dengan keinginan

berpindah


signifikan antara pelatihan dan pengembangan terhadap keinginan berpindah

melalui kepercayaan pada organisasi (β=-0.009 dan p= 0.001). Artinya

kepercayaan pada organisasi memediasi pengaruh antara pelatihan dan

pengembangan dengan keinginan berpindah. Selain itu ada pengaruh langsung

yang signifikan antara pelatihan dan pengembangan terhadap keinginan

berpindah (β=-0.354 dan p= 0.009). Berdasarkan kriteria diatas maka dapat

disimpulkan kepercayaan pada organisasi memediasi parsial antara pelatihan

dan pengembangan dengan keinginan berpindah.

Dari ketiga penjelasan diatas maka dapat disimpulkan bahwa kepercayaan pada

organisasi memediasi pengaruh antara praktik MSDM dalam pengembangan karyawan

dengan keinginan berpindah. Jenis mediasi yang diperoleh adalah mediasi parsial hal ini

menunjukkan bahwa praktik MSDM memiliki efek langsung dan tidak langsung

pada keinginan berpindah. Sehingga Hipotesis 4 didukung. Hal ini mengindikasikan

bahwa Praktik MSDM dan kepercayaan pada organisasi yang tinggi maka dia akan

memiliki keinginan berpindah yang rendah. Sedangkan praktik MSDM dan kepercayaan

pada organisasi yang rendah maka keinginan berpindah tinggi.


commit to user 142

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bagian ini akan dipaparkan kesimpulan, keterbatasan penelitian, saran dan

implikasi yang diharapkan berguna bagi semua pihak yang berkepentingan sebagai

bagian akhir dari penelitian yang telah dilakukan penulis. Kesimpulan ini didasarkan

pada hasil analisis data yang telah dilakukan dan akan menjawab permasalahan yang

telah dirumuskan sebelumnya sesuai dengan tujuan penelitian ini. Selain kesimpulan

akan disertakan saran-saran yang diharapkan berguna bagi semua pihak yang

berkepentingan.

A. Kesimpulan

Dari hasil penelitian mengenai pengaruh praktik manajemen sumber daya

manusia pada keinginan berpindah dengan kepercayaan sebagai variabel mediasi

pada karyawan Hotel Agas Internasional Surakarta dan berdasarkan dari hasil analisis

yang telah dilakukan peneliti pada bab IV dengan menggunakan metode Path

Analysis maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Hasil analisis menunjukkan bahwa Praktik MSDM dalam pengembangan


akan memiliki hubungan negatif terhadap keinginan berpindah sehingga hipotesis

1 didukung dalam penelitian ini. Hal ini mengindikasikan meningkatnya praktik

MSDM dalam pengembangan karyawan mengakibatkan keinginan berpindah

menurun.


commit to user 143

2. Hasil analisis menunjukkan bahwa Praktik MSDM dalam pengembangan


akan memiliki hubungan positif terhadap kepercayaan pada organisasi, sehingga

hipotesis 2 didukung dalam penelitian ini. Hal ini mengindikasikan

meningkatnya praktik MSDM dalam pengembangan karyawan mengakibatkan

kepercayaan pada organisasi baik.

3. Hasil analisis menunjukkan bahwa kepercayaan pada organisasi akan memiliki

hubungan negatif terhadap keinginan berpindah, sehingga hipotesis 3 didukung

dalam penelitian ini. Hal ini mengindikasikan menurunnya kepercayaan pada

organisasi mengakibatkan keinginan berpindah tinggi.

4. Hasil analisis menunjukkan bahwa Kepercayaan pada organisasi memediasi

hubungan antara Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan (penilaian

kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) dan keinginan

berpindah, sehingga hipotesis 4 didukung dalam penelitian ini. Hal ini

mengindikasikan bahwa Praktik MSDM dan kepercayaan pada organisasi yang

tinggi maka dia akan memiliki keinginan berpindah yang rendah. Sedangkan

praktik MSDM dan kepercayaan pada organisasi yang rendah maka keinginan

berpindah tinggi.

B. Keterbatasan dan Saran

Keterbatasan diidentifikasi:

1. Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan yang di teliti dalam

penelitian ini adalah dalam ruang lingkup terbatas hanya praktik MSDM yang

berkaitan dengan pengembangan karyawan yang diteliti. praktik-praktik


commit to user 144

MSDM yang lain berkaitan dengan kesejahteraan karyawan seperti program

orientasi, sistem kompensasi, keamanan kerja, keselamatan dan kesehatan,

dan hubungan antar karyawan memainkan peran dalam membentuk perilaku

karyawan. Dalam penelitian masa depan perlu untuk memperluas lingkup

penelitian dengan menperluas praktik-praktik MSDM yang lain.

2. Mengingat bahwa kepercayaan adalah hubungan seseorang dengan orang

lain, kemungkinan penyebab timbal balik harus diakui. Ada kemungkinan

bahwa tingkat kepercayaan dalam organisasi yang dialami oleh karyawan

juga dapat mempengaruhi penilaian mereka terhadap praktik-praktik MSDM.

Oleh karena itu, studi masa depan mungkin dapat menggunakan metode

analisis lainnya seperti Modeling (SEM) untuk menentukan hubungan timbal

balik antara variabel-variabel penelitian.

C. Implikasi Manajerial

Penelitian dari studi ini memiliki aplikasi praktis untuk industri

perhotelan. Mengingat kepercayaan pada organisasi dikatakan baik apabila saat

karyawan menganggap bahwa praktik-praktik MSDM dalam pengembangan

karyawan mampu membantu karyawan dalam menangani pekerjaan mereka dan

kebutuhan pengembangan karir mereka dimasa depan.

Ketersediaan dan ruang lingkup program pelatihan dan pengembangan

dapat memberi gambaran kepada karyawan bahwa mereka dihargai, didukung,

dan dibimbing oleh organisasi. Oleh karena itu, dianjurkan bagi industri

perhotelan untuk menyediakan program pelatihan yang luas secara

berkesinambungan kepada karyawan.


commit to user 145

Demikian pula penting untuk industri perhotelan untuk memberikan jalur

karir yang jelas dan tertulis bagi karyawan mereka berdasarkan pengalaman

dalam pekerjaan mereka yang menunjukkan peluang untuk pengembangan karir

karyawan perhotelan.

Sebuah jalur karir tertulis dapat menunjukkan kepada karyawan bahwa

promosi di dalam hotel terbilang objektif dan sebagai jaminan bahwa semua

karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk mendapat rencana

pengembangan karir sejauh kemampuan karyawan. Selain itu, industri perhotelan

harus melatih manajer puncak mereka dalam menepati janji. Hal ini karena

kinerja manajemen yang efektif dapat meningkatkan kekompakan karyawan

dengan memelihara suasana kerja yang adil dan kondusif yang dapat

meningkatkan kepercayaan pada organisasi.

Documents

PENGARUH PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA …/Pengaruh... · TERHADAP KEINGINAN BERPINDAH DENGAN KEPERCAYAAN SEBAGAI VARIABEL MEDIASI (Studi Pada Karyawan Hotel Agas Internasional Surakarta)