Pengembangan Model Penilaian Kinerja Berbasis Strategi ...repository.uksw.edu/bitstream/123456789/5808/2/PROS_Lodovicus L... · Untuk itu perlu model peningkatan kinerja dan daya

707

Fakultas Ekonomika dan Bisnis

Universitas Kristen Satya Wacana

3rd Economics & Business Research Festival

13 November 2014

PENGEMBANGAN MODEL PENILAIAN KINERJA BERBASIS

STRATEGI BAGI PENINGKATAN KINERJA MASA DEPAN DAN

DAYA SAING UKM DI SURABAYA DAN SIDOARJO

Lodovicus Lasdi

Widya Mandala Catholic University Surabaya

Teodora Winda Mulia


Lidya Arie Widyarini


Abstract

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks UKM ditujukan untuk menghasilkan proses

yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka

panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan

produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan. Penelitian

aplikatif ini berupaya untuk menelaah strategi bisnis UKM dalam kerangka pengembangan model

kinerja UKM yang berfokus peningkatan daya saing di masa datang. UKM yang menjadi objek

penelitian ini adalah UKM penghasil obat dan produk herbal serta bahan makanan untuk Diabetes

Melitus yang seusai dengan Rancangan Induk Penelitian Universitas Katolik Widya Mandala..

Keywords: earnings management, accrual, real earnings management and financial crisis

PENDAHULUAN

Globalisasi menjadi keharusan menolak atau menghapus hambatan bagi arus modal, barang

dan jasa. Berdasar globalisasi tersebut membuat keterkaitan ekonomi nasional dengan perekonomian

internasional menjadi makin erat. Dalam skala nasional, globalisasi adalah peluang pasar

internasional bagi produk dalam negeri secara kompetitif. Namun pada sisi tertentu juga peluang

masuknya produk-produk global ke dalam pasar domestik.

Dengan semakin mengglobalnya perekonomian dunia dan era perdagangan bebas, usaha kecil

menengah (UKM) di Indonesia juga dapat diharapkan menjadi salah satu pemain penting. UKM

diharapkan sebagai pencipta pasar di dalam maupun di luar negeri dan sebagai salah satu sumber

penting bagi surplus neraca perdagangan dan jasa atau neraca pembayaran. Untuk melaksanakan

peranan tersebut, UKM Indonesia harus membenahi diri, yakni menciptakan daya saing globalnya

(Supratiwi & Isnalita,2003).

Secara nasional, usaha kecil dan menengah mempunyai kedudukan, potensi dan peranan yang

sangat penting dan strategis dalam rangka mewujudkan tujuan pembangunan nasional pada umumnya

dan tujuan pembangunan ekonomi pada khususnya. Peran ini dapat dilihat dalam hal penyediaan

kesempatan usaha,lapangan kerja dan peningkatan ekspor. Dapat dilihat bahwa usaha kecil

danmenengah lebih mampu untuk bertahan lebih lama dari krisis ekonomi, karenamempunyai

karakteristik yang lebih fleksibel dan lebih memanfaatkan sumberdaya lokal sehingga bisa diandalkan

untuk mendukung ketahanan ekonomi.

708




13 November 2014

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) merupakan unit usaha yang dikelola oleh kelompok

masyarakat maupun keluarga. UKM mempunyai peran yang strategis dalam pembangunan ekonomi

nasional, sebab selain memberi kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi nasional juga dapat

menyerap tenaga kerja dalam jumlah yang besar. Data yang dipublikasikan oleh Kementerian Negara

Koperasi dan UKM menunjukkan perkembangan peran usaha mikro, kecil, dan menengah (UKM)

yang besar. Perkembangan ini ditunjukkan oleh jumlah unit usaha dan pengusaha, serta kontribusinya

terhadap pendapatan nasional, dan penyediaan lapangan kerja. Pada tahun 2008, persentase jumlah

UKM sebesar 99,9 persen dari seluruh unit usaha, yang terdiri dari usaha menengah sebanyak 39,0

ribu unit usaha dan jumlah usaha kecil sebanyak 522,12 ribu unit usaha yang sebagian terbesarnya

berupa usaha skala mikro. UKM telah menyerap lebih dari 94,0 juta tenaga kerja atau 97,15 persen

dari jumlah tenaga kerja pada tahun 2008. Kontribusi UKM dalam PDB pada tahun 2008 adalah

sebesar 55,67 persen dari total PDB nasional, dan diprediksikan naik sampai 59,0 persen pada tahun

2012.

Perkembangan UKM yang meningkat dari segi kuantitas tersebut belum diimbangi oleh

meratanya peningkatan kualitas UKM. Permasalahan klasik yang dihadapi yaitu rendahnya

produktivitas. Keadaan ini disebabkan oleh masalah internal yang dihadapi UKM yaitu: rendahnya

kualitas SDM UKM dalam manajemen, organisasi, penguasaan teknologi, dan pemasaran, lemahnya

kewirausahaan dari para pelaku UKM, dan terbatasnya akses UKM terhadap permodalan, informasi,

teknologi dan pasar, serta faktor produksi lainnya.

Masalaheksternal yang dihadapi oleh UKM diantaranya adalah besarnya biaya transaksi

akibat iklim usaha yang kurang mendukung dan kelangkaan bahan baku. Juga yang menyangkut

perolehan legalitas formal yang hingga saat ini masih merupakan persoalan mendasar bagi UKM di

Indonesia, menyusul tingginya biaya yang harus dikeluarkan dalam pengurusan perizinan. Bersamaan

dengan masalah tersebut, UKM juga menghadapi tantangan terutama yang ditimbulkan oleh pesatnya

perkembangan globalisasi ekonomi dan liberalisasi perdagangan bersamaan dengan cepatnya tingkat

kemajuan teknologi.

Upaya efektif menjadikan usaha kecil dan menengah tidak saja mandiri, tetapi mampu

beroperasi secara menguntungkan dan memberikan konstribusi lebih besar terhadap perekonomian

Indonesia, tampaknya tidak cukup hanya melalui kebijakan pemerintah. Pengusaha kecil dan

menengah penting memahami tipe strategi yang dipandang mampu meningkatkan kinerja usahanya

dalam menghadapi situasi yang penuh ketidakpastian. Tuntutan agar strategi yang ada lebih dapat

meningkatkan efektivitas dan efisiensi pemakaian sumber daya perusahan menjadi mengemuka.

Sistem pengukuran kinerja merupakan salah satu model yang ada untuk memonitor keberhasilan

implementasi strategi objektif yang telah ditetapkan pimpinan perusahaan, tidak terkecuali UKM.

Dalam evaluasi tersebut diperlukan suatu standar pengukuran kinerja yang tepat, dalam arti

tidak hanya berorientasi pada sektor keuangan saja, karena hal tersebut sangat kurang tepat dalam

menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat. Oleh karena itu perlu dilengkapi dengan informasi

dari sektor non keuangan, seperti kepuasan konsumen, kualitas produk atau jasa, loyalitas karyawan

dan sebagainya, sehingga pihak manajemen perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat untuk

kepentingan hidup perusahaan dalamjangka panjang.

Selama ini yang umum dipergunakan dalam perusahaan adalah pengukuran kinerja

tradisional yang hanya menitikberatkan pada sektor keuangan saja. Pengukuran kinerja dengan sistem

ini menyebabkan orientasi perusahaan hanya padakeuntungan jangka pendek dan cenderung

mengabaikan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Pengukuran kinerja yang

menitikberatkan pada sektor keuangan saja kurang mampu mengukur kinerja harta-harta tak

709




13 November 2014

berwujud (intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. Selain itu

pengukuran kinerja dengan cara ini juga kurang mampu bercerita banyakmengenai masa lalu

perusahaan, kurang memperhatikan sektor eksternal, serta tidak mampu sepenuhnya menuntun

perusahaan ke arah yang lebih baik (Kaplan dan Norton, 1996:7).

Implementasi sistem pengukuran kinerja dalam konteksperusahaan di Indonesia telah banyak

dilakukan. Akan tetapi aplikasi pengukuran kinerja pada perusahaan industri kecil dan menengah

dirasa kurang, padahal perusahaan industri kecil dan menengah di Indonesia sangat signifikan

jumlahnya dan memiliki tingkat kontribusi yang relatif besar dalam perekonomian Indonesia serta

daya tahan ketika guncangan krisis moneter, industri kecil dan menengah lebih baik dibanding

industri besar.

Pada umumnya, hingga saat di Indonesia masih banyak perusahaan berskala kecil dan

menengah (UKM) menjalankan bisnisnya tanpa memiliki visi, misi, dan strategi manajemen yang

jelas. Bahkan tidak sedikit dari perusahaan-perusahaan tersebut tidak pernah melakukan penilaian

terhadap kinerja bisnisnya. Sehingga meskipun daya tahan terhadap guncangan ekonomi terbukti

kuat, tetapi daya saing bisnisnya di pasar domestik maupun internasional tergolong rendah. Kondisi

seperti ini tidak menguntungkan bagi upaya pengembangan UKM dan mewujudkan UKM sebagai

pilar ekonomi yang kuat untuk menunjang pertumbuhan ekonomi.

Pengalaman di negara-negara maju menunjukkan bahwa UKM adalah sumber dari inovasi

produksi dan teknologi, pertumbuhan wirausaha yang kreatif, dan inovatif, penciptaan tenaga kerja

trampil dan fleksibilitas proses produksi untuk menghadapi perubahan permintaan pasar yang

semakin beragam segmentasinya dan semakin spesifik. Kemampuan yang dimiliki UKM tersebut

sangat ditentukan oleh sejumlah faktor. Diantaranya adalah sumberdaya manusia, penguasaan

teknologi, akses ke informasi, pasar output, dan input. Dibandingkan mitra UKM di negara-negara

Asia seperti Taiwan, China, Thailand, dan Singapura kinerja eksport UKM Indonesia masih sangat

lemah. Bahkan UKM di Vietnam yang baru memulai pembangunan ekonominya sejak awal tahun

1980-an masih lebih ungul dibandingkan UKM Indonesia.

Berdasarkan kondisi itulah, perlu dilakukan upaya penelaahan terhadap strategi bisnis UKM

dalam kerangka pengembangan model kinerja UKM yang berfokus peningkatan daya saing di masa

datang. Untuk itu perlu model peningkatan kinerja dan daya saing UKM berdasarkan sistem penilaian

kinerja sistem penilaian kinerja yang tidak hanya mengukur kinerja dari aspek keuangan semata, akan

tetapi juga aspek bisnis internal, pelanggan serta pertumbuhan dan pembelajaran. Balanced scorecard

yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran

balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap

tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan

berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks UKM ditujukan untuk menghasilkan proses

yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka

panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan

produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi

sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan

manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini,

serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced

scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran

organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan

710




13 November 2014

individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan

sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dan lain-lain.

Penelitian ini dilakukan pada UKM di Surabaya dan Sidoarjo. Alasannya karena sebagian

besar sentra UKM Jawa Timur berada di Surabaya dan Sidoarjo dan mempunyai potensi besar dalam

perkembangan industri di Jawa Timur. UKM di Jawa Timur berkembang dari tahun ke tahun baik

dari jumlah sentra, unit usaha, penggunaan tenaga kerja, nilai investasi maupun nilai produksi.

Melihat perkembangan itu diperlukan upaya terus menerus baik oleh UKM sendiri, pemerintah dan

dunia usaha, agar peran UKM dalam perekonomian semakin besar. Potensi tumbuh kembang UKM

Jatim masih cukup besar, mengingat 50 persen produk domestik regional bruto (PDRB) 2008

disumbang sektor ini. Alasan ini mendorong Pemprov Jatim untuk memfokuskan pada

pengembangan UKM dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) 2010.

KAJIAN LITERATUR

A. Usaha Kecil dan Menengah (UKM)

Pengertian tentang usaha kecil dan menengah tidak selalu sama, tergantung konsep yang

digunakan. Berdasarkan pasal 1 UndangUndang No. 20 Tahun 2008 Tentang Usaha Mikro, Kecil dan

Menengah (UKM), definisi dari Usaha Mikro, Usaha Kecil, dan Usaha Menengah adalah sebagai

berikut.

1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan

yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.

2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang

perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang

perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung

dari Usaha Menengah atau Usaha Besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana

dimaksud dalam Undang-Undang ini.

3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh

orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang

perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung

dengan Usaha Kecil atau Usaha Besar sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.

Jika dilihat dari besarnya kekayaan bersih dan omzetnya, maka kriteria Usaha Mikro, Usaha

Kecil, dan Usaha Menengah berdasarkan Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 dapat dilihat pada

tabel 2.1.

Tabel 2.1

Kriteria Usaha Mikro, Kecil dan Menengah

No Uraian Kriteria

Aset Omzet

1 Usaha Mikro Maks. 50 juta Maks. 300 juta

2 Usaha Kecil 50 juta-500juta 30juta-2,5Milyar

711




13 November 2014

3 Usaha Menengah 500juta-10Milyar 2,5Milyar-50Milyar

Sumber: www.depkop.go.id

Berdasarkan tabel 2.1, dapat dilihat bahwa suatu unit usaha dikategorikan sebagai Usaha

Mikro, jika unit usaha tersebut memiliki aset maksimun sebanyak Rp 50 juta dan omzetnya

maksimum sebanyak Rp 300 juta, sedangkan unit usaha dikategorikan sebagai usaha kecil apabila

aset dan omzetnya masing-masing sebesar 50 Juta - 500 Juta dan 300 Juta - 2,5 Miliar, sedangkan

suatu unit usaha dikategorikan sebagai usaha menengah jika memiliki aset sebesar Rp 500 Juta-10

Miliar dan omzet sebesar Rp 2,5 Miliar-50 Miliar.

Peran usaha mikro, kecil dan menengah (UKM) dalam perekonomian Indonesia paling tidak

dapat dilihat dari: 1) kedudukannya sebagai pemain utama dalam kegiatan ekonomi di berbagai

sektor, 2) penyedia lapangan kerja yang terbesar, 3) pemain penting dalam pengembangan kegiatan

ekonomi lokal dan pemberdayaan masyarakat, 4) pencipta pasar baru dan sumber inovasi, serta 5)

sumbangannya dalam menjaga neraca pembayaran melalui kegiatan ekspor. Posisi penting ini sejak

dilanda krisis belum semuanya berhasil dipertahankan sehingga pemulihan ekonomi belum optimal.

Perkembangan peran usaha mikro, kecil dan menengah yang besar ditunjukkan oleh sejumlah

unit usaha dan pengusaha, serta kontribusinya terhadap pendapatan nasional, dan penyediaan

lapangan kerja. Dilihat dari unit usahanya, jumlah unit usaha UKM dapat dilihat pada tabel 2.3.

Tabel 2.3

Perbandingan Unit Usaha UKM pada Tahun 2007 dan 2008

No Skala Usaha 2007 2008 Pertumbuhan

1 Usaha Mikro 49.828.586 49.828.586 2,86 %

2 Usaha Kecil 498.565 520.221 4,34 %

3 Usaha Menengah 38.282 39.657 3,59 %

4 Usaha Mikro, Kecil,

Menengah

49.824.123 51.257.537 2,88%

5 Usaha Besar 4.463 4.372 (2,04)%

Sumber: BPS dan Kementerian Koperasi dan UKM, 2009 (diolah)

Dilihat dari penyerapan tenaga kerja, jumlah pekerja yang terserap pada sektor UKM pada

tahun 2008 tercatat sebanyak 90.896.270 pekerja atau meningkat 2,15 juta pekerja dibandingkan

dengan tahun 2007 yang berjumlah 88.739.744 pekerja, atau terjadi peningkatan sebesar 2,3%.

Tabel 2.4

Perbandingan Jumlah Pekerja Pada Tahun 2007 dan 2008

No Skala Usaha 2007 2008 Pertumbuhan

1 Usaha Mikro 81.732.430 83.647.711 2,34 %

2 Usaha Kecil 3.864.995 3.992.371 3,30 %

3 Usaha Menengah 3.142.319 3.256.188 3,62 %

4 Usaha Mikro, Kecil,

Menengah

88.739.744 90.896.270 2,43%

712




13 November 2014

5 Usaha Besar 2.788.518 2.776.214 (0,44)%

Sumber: BPS dan Kementerian Negara Koperasi dan UKM, 2009 (diolah)

Tabel 2.1 sampai dengan 2.4 menunjukkan betapa banyaknya pengusaha mikro dan kecil

yang harus diberdayakan. Apabila setiap unit usaha mikro dan kecil mampu difasilitasi dan

diberdayakan untuk menciptakan 1 (satu) orang kesempatan kerja atau kesempatan usaha tambahan

baru, maka akan tercipta 40 juta kesempatan kerja baru. Ini artinya, jika kita mampu memberdayakan

UKM tersebut, berarti upaya pemberantasan kemiskinan akan berhasil secara signifikan.

Gerakan pemberdayaan UKM tersebut harus menjadi perhatian pemerintah secara serius,

tentunya bekerjasama dengan Lembaga Swadaya Masyarakat dan Perguruan Tinggi. Penekanan pada

permasalahan perencanaan dan penilaian kinerja strategi dilakukan karena kondisi lingkungan yang

semakin dinamis menyebabkan perusahaan harus menetapkan strategi yang tepat dan

mengimplementasikannya dengan baik. Tuntutan agar strategi yang ada lebih dapat meningkatkan

efektivitas dan efisiensi pemakaian sumber daya perusahan menjadi mengemuka. Sistem pengukuran

kinerja merupakan salah satu model yang ada untuk memonitor keberhasilan implementasi strategi

objektif yang telah ditetapkan pimpinan perusahaan, tidak terkecuali UKM.

B. Definisi, Tujuan, dan Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Wibowo (2008), kinerja berasal dari pengertian performance. Adapun pengertian

performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Akan tetapi, sebenarnya kinerja mempunyai

makna luas, tidak hanya hasil kerja, tetapi bagaimana proses pekerjaan berlangsung. Pendapat lain

yang dikemukakan oleh Armstrong dan Baron dalam Wibowo (2008), kinerja merupakan hasil

pekerjaan yang mempunyai hubungan dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan

memberikan kontribusi pada ekonomi. Venkatraman dan Ramanujam (1986) menunjukkan bahwa

kinerja perusahaan merupakan sebuah konstruk multidimensi. Dalam hal ini, kinerja perusahaan

terdiri dari kinerja keuangan, kinerja bisnis, dan kinerja keorganisasian.

Kinerja keuangan berada di pusat wilayah efektifitas keorganisasian. Ukuran kinerja ini

dinilai sangat penting, tetapi tidak cukup untuk mendefinisikan efektifitas keseluruhan. Standar

berbasis akuntansi seperti penerimaan atas aset (return on asset), penerimaan atas penjualan (return

on sales), dan return on equity mengukur keberhasilan keuangan. Indikator-indikator tersebut

menggambarkan profitabilitas saat ini. Ukuran kinerja bisnis berkaitan dengan pasar seperti pasar

pangsa pasar, pertumbuhan, diversifikasi, dan pengembangan produk. Terdapat dua dimensi dalam

kinerja ini, yaitu (i) indikator yang berkaitan dengan pertumbuhan dalam bisnis yang ada dan (ii)

indikator yang berkaitan dengan posisi perusahaan di masa datang (pengembangan produk baru dan

diversifikasi). Ukuran efektivitas keorganisasian berkaitan erat dengan stakeholder. Contoh ukuran

tersebut adalah kepuasan pelanggan, kualitas dan tanggung jawab sosial. Terdapat dua dimensi, yaitu

(i) indikator yang berkaitan dengan kualitas (kualitas produk, kepuasan pegawai), dan (ii) indikator

yang berkaitan dengan tanggung jawab sosial (lingkungan dan masyarakat).

Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, kinerja perusahaan tidak hanya diukur dari

kemampuannya dalam menghasilkan financial returns, namun dari kemampuannya melipatgandakan

financial returns dalam jangka panjang. Ada dua atribut yang perlu ditambahkan dalam kemampuan

perusahaan untuk menghasilkan kekayaan: (1) financial returns yang dihasilkan oleh perusahaan

harus signifikan jumlahnya (berlipatganda), dan (2) berjangka panjang. Itulah sebabnya, manajemen

perusahaan yang memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif perlu menempuh usaha-usaha cerdas

(smart efforts) dalam melipatgandakan kinerja perusahaan, sehingga perusahaan mampu

menghasilkan financial returns dalam jumlah signifikan dan dalam jangka panjang.

713




13 November 2014

Untuk menghadapi lingkungan yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis,ukuran

keuangan sebagai pengukur kinerja eksekutif dan manajer pusat pertanggungjawaban memiliki

keterbatasan berikut ini (Niven, 2002, 117):

1. Ukuran kinerja keuangan tidak cocok dengan kondisi lingkungan bisnis sekarang, yang di

dalamnya kinerja keuangan terutama lebih banyak dihasilkan dari intangible assets,bukan dari

aktiva yang tampak dalam neraca (tangible assets).

2. Ukuran kinerja keuangan lebih mencerminkan apa yang telah terjadi di masa lalu, sehingga

dalam perjalanan organisasi menuju ke masa depan, ukuran tersebut ibaratkaca spion mobil

untuk melihat ke belakang, yang tidak memiliki daya prediksi ke masa depan.

3. Konsolidasi informasi keuangan cenderung mendorong terpisah-pisahnya antarfungsi.

4. Ukuran kinerja keuangan seringkali menghambat aktivitas penciptaan nilai

secaraberkesinambungan karena aktivitas tersebut baru dapat menghasilkan kinerja

keuanganbeberapa tahun ke depan, padahal ukuran kinerja keuangan menggunakan periode

akuntansi sebagai basis pengukurannya (umumnya mencakup periode satu tahun kalender).

5. Hampir semua ukuran kinerja keuangan tingkat tinggi (seperti return on investment,pertumbuhan

volume penjualan) hanya sedikit memberikan panduan bagi karyawan tingkat bawah dalam

aktivitas harian mereka.

Pengukuran kinerja suatu perusahaan adalah sangat penting bagi manjer, guna evaluasi dan

perencanaan masa depan. Beberapa jenis informasi yang digunakan dalam pengendalian disiapkan

dalam rangka menjamin bahwa pekerjaan yang dilakukan telah dilakukan secara efektif dan efisien.

Dengan demikian dalam masa proses pertumbuhan perusahaan selalu diukur kinerjanya melalui:

Informasi formal dan nonformal, Informasi pengendalian tugas, Laporan anggaran dan laporan

nonfinansial, Laporan pengunaan dan pengendalian biaya, Laporan kinerja pegawai dan sebagainya.

Dengan demikian megukur kinerja tidak hanya informasi finansial tetapi juga informasi nonfinansial,

seperti masalah kinerja pegawai yang dihubungkan denga prestasi produksi.

Menurut Gaspersz (2005: 68), tujuan dari pengukuran kinerja adalah untuk menghasilkan

data, yang kemudian apabila data tersebut dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang

akurat bagi pengguna data tersebut.

Berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode pengukuran kinerja

harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi perusahaan secara keseluruhan

tujuan organisasi secara keseluruhan (goal congruence).

Penilaian kinerja dimanfaatkan manajemen untuk berbagai tujuan antara lain (Mulyadi &

Setyawan, 2000) yaitu :

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara

maksimum.

Dalam mengelola perusahaan, manajemen menetapkan sasaran yang akan dicapai beserta

langkah-langkah pencapaiannya dalam sebuah perencanaan. Dalampelaksanaan perencanaan,

manajemen menetapkan pengendalian yang efektif.Pelaksanaan rencana dapat ditempuh dengan

tangan besi yang dapat menjaminpencapaian sasaran organisasi secara efektif dan efisien namun

pencapaian ini akandisertai dengan rendahnya moral karyawan. Kondisi moral karyawan yang

demikian tidak akan terjadi apabila pengelolaan perusahaan didasarkan atas maksimalisasi

714




13 November 2014

motivasi karyawan. Motivasi akan membangkitkan dorongan dalam diri karyawan untuk

menggerakkan usahanya dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan.

Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat digunakan sebagai dasar pembuatan

keputusan yang berkaitan dengan karyawan seperti promosi, mutasi atau pemutusan hubungan

kerja permanen. Data hasil evaluasi kinerja yang diselenggarakan secara periodik akan sangat

membantu memberikan informasi penting dalam mempertimbangkan keputusan tersebut.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untukmenyediakan

kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

Organisasi memiliki suatu keinginan untuk mengembangkan karyawan selama masa kerjanya

agar karyawan selalu dapat menyesuaikan diri dengan perubahanlingkungan bisnis yang terus

mengalami perubahan dan perkembangan. Sulit bagi perusahaan untuk mengadakan program

pelatihan dan pengembangan bilaperusahaan tidak mengetahui kekuatan dan kelemahan

karyawan yang dimilikinya.Hasil penilaian kinerja dapat menyediakan kriteria untuk memilih

program pelatihankaryawan yang sesuai dan untuk mengevaluasi kesesuaian program pelatihan

karyawan dengan kebutuhan karyawan.

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai mereka.

Dalam organisasi perusahaan, biasanya manajemen atas mendelegasikan sebagian wewenangnya

kepada manajemen dibawah mereka disertai dengan alokasi sumber daya yang diperlukan dalam

pelaksanaan wewenang tersebut. Penggunaan wewenang dan konsumsi sumber daya dalam

pelaksanaan wewenang itu dipertanggungjawabkan dalam bentuk kinerja.

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Penghargaan digolongkan dalam 2 kelompok yaitu :

a. Penghargaan intrinsik, berupa puas diri yang telah berhasil menyelesaikan pekerjaannya

dengan baik dan telah mencapai sasaran tersebut.

b. Penghargaan ekstrinsik, terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada karyawan, baik

berupa kompensasi langsung, tidak langsung, maupun yang berupa kompensasi non keuangan

dimana ketiganya memerlukan data kinerja karyawan agar penghargaan tersebut dirasakan

adil oleh karyawan yang menerima maupun yang tidak menerima penghargaan tersebut.

Suatu pengukuran kinerja akan menghasilkan data, dan data yang telah

dianalisis akan memberikan informasi yang berguna bagi peningkatan pengetahuan para manajer

dalam mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi

(Gaspersz, 2005: 68). Manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah:

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat

pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi

kepuasan kepada pelanggan.

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan

pemasok internal.

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya pengurangan terhadap

pemborosan tersebut (reduction of waste).

715




13 November 2014

4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit sehingga

mempercepat proses pembelajaran organisasi.

5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku

yang diharapkan itu.

C. Daya Saing Perusahaan

Dewasa ini banyak perusahaan yang gagal mencapai tujuannya karena tidak mempunyai daya

saing yang kuat dalam menghadapi pasar yang serba lengkap ini.Dalam era globalisasi ini,

perusahaan-perusahaan nasional akan menghadapi persaingan yang tajam untuk berkiprah di dunia

bisnis.Untuk memperoleh pasar yang lebih luas, perusahaan harus mempunyai daya saing yang lebih

dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lainnya.Daya saing itu dapat berupa produk yang

dihasilkan, pelayanan, maupun sumberdaya manusiannya.Perusahaan harus dapat mempunyai nilai

lebih ke atas sumberdaya-sumberdayanya (added value for resources), sehingga akan menghasilkan

daya saing yang kuat atas perusahaan-perusahaan lain.

Secara sederhana, daya saing menurut Cho dan Moon (2003) didefinisikan sebagai

kemampuan untuk bersaing. Daya saing menurut definisi Bank Dunia mengacu kepada besaran serta

laju perubahan nilai tambah per unit input yang dicapai oleh perusahaan. Porter (1990) menyatakan

bahwa daya saing lebih berfokus pada produktivitas yang diartikan sebagai nilai output yang

dihasilkan oleh seorang tenaga kerja, atau tingkat efisiensi suatu perusahaan. Daya saing adalah

kemampuan perusahaan dalam mencapai tingkat pertumbuhan yang tinggi dengan tetap terbuka pada

persaingan domestik dan internasional.

Perusahaan tidak luput dari persaingan dalam mencapai tujuannya. Salah satu cara untuk

mempertahankan atau meningkatkan efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuannya adalah dengan

memperbaiki dan mengembangkan keunggulan komparatif (comparative advantage).Persaingan

merupakan suatu konsep yang menentukan berhasil tidaknya perusahaan mencapai

tujuannya.Persaingan menentukan bagaimana suatu perusahaan dapat mendukung kinerjanya, seperti

inovasi dan budaya kohesif. Oleh karena itu sesuatu keharusan bagi perusahaan untuk menentukan

strategi yang tepat dalam memenangkan persaingan. Strategi bersaing adalah pencarian akan posisi

bersaing yang menguntungkan di dalam suatu industri, arena fundamental tempat bersaing terjadi

(Porter, 1994:1). Strategi bersaing bertujuan untuk menentukan posisi yang menguntungkan dari

kekuatan-kekuatan pesaing (competitor). Oleh karena itu daya saing yang tinggi merupakan sesuatu

keharusan bagi perusahaan untuk mencapainya, karena tanpa itu sulit bagi perusahaan untuk bertahan

dan bersaing.

Pada tingkat negara-negara ASEAN, daya saing produk unggulan Indonesia mengalami

kemerosotan. Menurut laporan World Economic Forum (2003-2004), pada tahun 1999 daya saing

Indonesia menduduki peringkat ke 37, tahun 2000 turun ke peringkat 44, peringkat 49 pada tahun

2001, peringkat 69 pada tahun 2002, dan menduduki peringkat 72 pada tahun 2003. Porter (1994)

mengatakan bahwa suatu negara memperoleh keunggulan daya saing (comparative advantage) jika

perusahaan yang ada di negara tersebut dapat bersaing dengan perusahaan di negara lain. Daya saing

suatu negara dapat ditentukan oleh kemampuan industri dalam melakukan inovasi. Hal ini

menunjukkan bahwa daya saing usaha Indonesia paling rendah di dunia.

D. Perencanan Strategik

Perencanaan strategik hadir sekitar pertengahan tahun 1960-an dan parapimpinan perusahaan

mengakui bahwa perencanaan stratejik merupakan ”the one

best way” untuk memutuskan dan mengimplementasikan strategi yang dapat

716




13 November 2014

meningkatkan kompetitif pada setiap unit bisnis.

Seperti yang diungkapkan oleh ahli penelitian Frederick Taylor, perencanaanstratejik

merupakan cara yang melibatkan pemikiran melalui sebuah karya,penciptaan dari fungsi manajemen

staf baru yaitu munculnya ahli perencanaan.Dimana sistem perencanaan ini merupakan strategi yang

bagus sebagai suatutahapan strategi yang akan diterapkan para pelaku bisnis, manajer perusahaan

danmengarahkan agar tidak membuat kekeliruan (Mintzberg,1994).

Menurut (Kaye,2005) definisi perencanaan stratejik adalah prosessistematik yang disepakati

organisasi dan membangun keterlibatan diantarastakeholder utama-tentang prioritas yang hakiki bagi

misinya dan tanggapterhadap lingkungan operasi.Perencanaan stratejik khususnya digunakan untuk

mempertajam fokusorganisasi, agar semua sumber organisasi digunakan secara optimal

untukmelayani misi organisasi itu. Artinya bahwa perencanaan stratejik menjadipedoman sebuah

organisasi harus tanggap terhadap lingkungan yang dinamis dansulit diramal. Perencanaan stratejik

menekankan pentingnya membuat keputusankeputusan yang menempatkan organisasi untuk berhasil

menanggapi perubahanlingkungan. Fokus perencanaan stratejik adalah pada pengelolaan stratejik,

artinyapenerapan pemikiran stratejik pada tugas memimpin sebuah organisasi gunamencapai

maksudnya.

Pengertian lain dari perencanaan stratejik menurut (Shrader,Taylor danDalton,1984) adalah

perencanaan jangka panjang yang tertulis dimana didalamnyaterdiri dari kesepakatan misi dan tujuan

perusahaan. Beberapa dimensi dariperencanaan stratejik telah dikemukakan (Frederickson,1986)

menurut kategoriyaitu : inisiasi proses, aturan tujuan, arti dan akhir dari hubungan, penjelasan

daripelaksanaan stratejik dan tingkat keputusan yang terintergrasi.

Menurut Philips (2000) perencanaan stratejik yang efektif pengaruhnya padakinerja keuangan

pada contoh kasus pada hotel, ditunjukkan pada peranan perilaku manajer dalam pengambilan

keputusan. Studi lanjutan dari Bracker et al. (1988) menyatakan hubungan antara proses perencanaan

dengan kinerja keuanganpada perusahaan kecil yang terseleksi menunjukkan hasil yang signifikan.

Studi lain dari Robinson dan Pearce (1988) menganalisis pengaruh moderatingdari

perencanaan stratejik dalam kinerja strategi di 97 perusahaan manufakturdengan 60 industri yang

berbeda menghasilkan efek moderasi positif dansignifikan.Formulasi dari perencanaan stratejik

dipengaruhi oleh budaya perusahaan danperilaku manajer (Bailey,Johnson dan Daniels,2000;

Haberberg dan Rieple,2001;Hart dan Banbury,1994; Lynch,2000; Miesling dan Wolfe,1985;

Venkatraman,1989). Sehingga pengaruhnya dapat dilihat pada perubahan danpengembangan suatu

organisasi.

Kaitan selanjutnya mengenai pengembangan perencanaan stratejik adalahpada penciptaan

keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Hal ini tercapai ketikakemampuan manajemen dan

menggunakan kreasi dan mengimplentasikan strategi agar tahan pada keunggulan yang banyak terjadi

peniruan, mampu menciptakanfaktor hambatan dalam jangka waktu yang lama (Bharawaj,

Varadarajan danFahy,1993; Grant,1995; Mahoney dan Pandian,1992; Rumelt,1984).

Berdasarkan penelitian para pakar secara umum, disimpulkan bahwaperencana mengalahkan

non-perencana, pemikirannya adalah bahwa perusahaanyang memiliki rencana formal lebih unggul

dibandingkan dengan rencanainformal, karena proses penulisan rencana mengharuskan untuk

menuangkan ide-idedan tujuan-tujuan untuk dipikirkan secara matang (Hopkins andHopkins,1997;

Rue dan Ibrahim,1998; Shrader et al.1989). Pendapat ini jugadidukung oleh Robinson dan pearce

(1984) yang dikutip oleh Shrader et al. (1989)bahwa makin rumit proses perencanaan maka makin

baik pula kinerja organisasi.

717




13 November 2014

Proses perencanaan terdiri dari tiga komponen utama (Armstrong, 1982 dalamShrader et al,

1989; Robinson and pearce,1984) yaitu : (1) perumusan, yangmeliputi pengembangan misi,

penentuan tujuan utama, penilaian lingkungan eksternal dan internal dan evaluasi serta pemilihan

alternatif; (2) penerapan; dan(3) pengendalian.

Orpen (1985)menyatakanbahwa perencanaan menguntungkan perusahaan-

perusahaankecildengan mendorong mereka untuk mencari alternatif-alternatifbaru guna

meningkatkan penjualan dan posisi kompetitif mereka.MenurutBracker et al. (1988) mengemukakan

bahwa perencanaan yang matangmenguntungkan perusahaan kecil dalam industri dinamis yang

berkembang pesat.

Berdasarkan hasil penelitian Rue dan Ibrahim (1998) dan Shrader et al (1989),menyatakan

bahwa top manajer atau CEO dalam perusahaan kecil menengahmengindikasikan perencanaan

perusahaan pada umumnya dikerjakan sendiri,yang artinya top manajer atau CEO sekaligus

perencana.

Perencanaan strategi pada berbagai keadaan usaha yang seharusnya dimilikioleh perusahaan

baik besar atau kecil. Hal ini karena manajemen strategi akandapat berfungsi sebagai sarana untuk

mengkomunikasikan tujuan perusahaan sertaalternatif jalan yang akan ditempuh guna pencapaian

tujuan tersebut(Nurwening,1997).Perlu diingat bahwa proses perencanaan strategi ini adalah suatu

pemikiranstratejik (strategic thinking) dari para pemilik usaha. Perencanaan strategi tidakharus

bersifat formal namun pemikiran stratejik ini setidaknya mensistesiskanintuisi dan kreativitas

wirausaha kedalam visi masa depan (Rambat,2002).

Perencanaan strategi merupakan sebuah rencana tertulis jangka panjang, yangdidalamnya

menyatakan misi perusahaan dan pernyataan tujuan organisasi.Perencanaan strategi juga dianggap

memberikan substansi dimana kinerjaperusahaan dapat dikontrol dan diukur (Rue dan Ibrahim,1998;

Shrader etal.1989). Ditambahkan pula menurut (Hopkins and Hopkins,1997) perencanaanstrategi

adalah sebagai proses penggunaan kriteria sistematis dan investigasi yangsangat teliti untuk

merumuskan, menetapkan dan mengendalikan strategi sertamendokumentasikan harapan-harapan

organisasi secara formal.

Perencanaan strategik biasanya mencakup periode waktu satu sampai lima tahun (Matthews

&Scott,1995; Rue & Ibrahim,1998; Robinson and pearce,1997; Shrader et al,1984). Sehingga dapat

ditarik kesimpulan bahwa perencanaanstratejik menjadi pedoman sebuah organisasi untuk tanggap

terhadap lingkungan yang dinamis dan sulit diramal. Perencanaan stratejik menekankan pentingnya

membuat keputusan-keputusan yang menempatkan organisasi untuk berhasil menanggapi perubahan

lingkungan.

E. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan BalancedScorecard

Perkembangan teknologi informasi yang sangat cepat telah merubahpola persaingan

perusahaan dari industrial competition menjadiinformation competition, dimana telah mengubah

acuan yang dipakaiuntuk mengukur kinerja suatu perusahaan. Alat ukur kinerja tradisionalyang

memfokuskan pada pengukuran keuangan tentunya harus bergesermenyesuaikan dengan tuntutan agar

memberikan arah yang lebih baik bagiperusahaan (Kaplan dan Norton, 1996). Hanya dengan

menggunakanukuran keuangan saja, belum dapat menggambarkan kinerja suatuperusahaan secara

keseluruhan.

BSC merupakan suatu alat pengukuran kinerja perusahaan yangmengukur kinerja perusahaan

secara keseluruhan baik keuangan maupunnon keuangan dengan mempertimbangkan empat aspek

yang berkaitandengan perusahaan, antara lain: aspek keuangan, pelanggan, proses bisnisinternal, dan

718




13 November 2014

pembelajaran dan pertumbuhan.Konsep BSC berkembang sejalan dengan implementasi konsep

tersebut. BSC terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2)berimbang (balanced). Kartu

skor adalah kartu yang digunakan untukmencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat

digunakanuntuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel masadepan. Melalui kartu

skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masadepan dibandingkan dengan hasil kinerja

sesungguhnya. Hasilperbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerjasesungguhnya.

Menurut Kaplan dan Norton (1996: 9), kata “balanced”disini menekankan keseimbangan

antara beberapa faktor, yaitu:

1. Keseimbangan antara pengukuran eksternal bagi stakeholders dankonsumen dengan pengukuran

internal bagi proses internal bisnis,inovasi, dan proses belajar dan tumbuh.

2. Keseimbangan antara pengukuran hasil dari usaha masa lalu denganpengukuran yang mendorong

kinerja masa mendatang.

3. Keseimbangan antara unsur objektivitas, yaitu pengukuran berupa hasilkuantitatif yang diperoleh

secara mudah dengan unsur subjektivitas,yaitu pengukuran pemicu kinerja yang membutuhkan

pertimbangan.

BSC merupakan penjabaran dari visi, misi, dan strategi perusahaandalam serangkaian tujuan

dan dari penjabaran tersebut dijadikan ukuranbagi pengukuran prestasi perusahaan. Visi, misi, dan

strategi tersebutdijabarkan dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan,proses

bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. BSCmenekankan bahwa pengukuran keuangan

dan non keuangan harusmerupakan bagian dari sistem informasi bagi seluruh karyawan dari

semuatingkatan dalam perusahaan. Sehingga BSC merupakan suatu framework,suatu bahasa untuk

mengkomunikasikan misi dan strategi kepada seluruhpegawai tentang apa yang menjadi kunci

penentu sukses saat ini dan masamendatang. Sebagai sarana komunikasi misi dan strategi, BSC

memuatsuatu pesan kepada semua karyawan tentang pentingnya mengejar secaraseimbang terhadap

empat perspektif sekaligus.

Tujuan dan pengukuran keuangan dalam BSC bukan hanyapenggabungan dari ukuran-ukuran

keuangan dan non keuangan yang adamelainkan merupakan hasil dari proses top-down berdasarkan

misi danstrategi dari suatu unit usaha. Visi dan strategi harus diterjemahkan olehBSC menjadi suatu

tujuan dan ukuran yang nyata. Untuk mengkomunikasikan startegi perusahaan diperlukan penyusunan

suatu Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (1993, 138-139), karena:

1. Balanced Scorecard menjelaskan visi masa depan organisasi secra keseluruhan, sehingga dapat

memberi pengertian bersama

2. Balanced Scorecard menciptakan suatu model holistic dari strategi yang memungkinkan semua

karyawan melihat partisipasi masing-masing dalam keberhasilan organisasi. Tanpa hubungan

semacam ini, individu-individu dan departemen-deartemen dapat mengptimalkan kinerja lokal,

tetapi tidak berpartisipasi dalam mencapai tujuan-tujuan startegis.

3. Balanced Scorecard memfokuskan usaha-usaha perubahan. Jika sasran dan tolok ukur yang benar

diidentifikasi, maka implementasi akan berhasil. Jika tidak, maka investasi dan inisiatif akan sia-

sia.

Analisis dan Pembahasan

A. Gambaran Umum Objek Penelitian

719




13 November 2014

Mitra UKM yang akan digandeng dalam penelitian ini adalah UKM Belimbing Wuluh yang

berlokasi di RT. 01, RW. 06, Kelurahan Gundih, Kota Surabaya. UKM ini memanfaatkan secara

optimal hasil pembudidayaan tanaman belimbing wuluh dengan hasil keluaran seperti sirup, selai,

obat herbal, kue-kue kering, dan kontribusi tidak langsungnya terhadap pengembangan ekowisata di

Kota Surabaya. UKM lain yang juga bergerak dalam lini produk yang sama adalah UKM Mangrove

di Kelurahan Wonorejo, Kecamatan Wonorejo, Kota Surabaya, dengan pemanfaatan utama pada buah

bogem yang juga memiliki beberapa kegunaan, yaitu dapat dipakai sebagai bahan baku pembuatan

sirup, dodol, jenang, nata, dan juga obat herbal, serta tidak ketinggalan kontribusinya terhadap

pengembangan ekowisata di Kota Surabaya. Kedua produk tersebut merupakan obat herbal, makanan

bagi penderita Diabetes Melitus.

B. Aktivitas UKM Belimbing Wuluh

Berdasarkan analisis data yang dihasilkan dari wawancara dan diskusi dengan para pengelola

UKM Belimbing Wuluh yang berlokasi di RT. 01, RW. 06, Kelurahan Gundih, Kota Surabaya,

aktivitas UKM secara umum terbagi menjadi aktivitas produksi, keuangan dan administrasi,

pengelolaan sumber daya manusia dan aktivitas pemasaran.

a. Produksi

Salah satu kemampuan terpenting yang harus dikuasai oleh pengrajin belimbing wuluh adalah

kemampuan untuk memilih belimbing wuluh yang berkualitas baik. hal penting yang perlu

diperhatikan dalam pembuatan olahan belimbing wuluh adalah harus benar-benar dilakukan sesuai

dengan petunjuk teknis yang disarankan.

b. Keuangan, Administrasi, dan Permodalan

Untuk kegiatan pencatatan keuangan dan administrasi, UKM olahan belimbing wuluh belum

melakukan sama sekali, setiap transaksi belum pernah dicatat. Barulah kemudian dilakukan

pencatatan transaksi setelah dilakukannya penelitian ini, namun pencatatan yang dilakukan oleh

pemilik ini masih sederhana.

c. Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Untuk mengetahui pengelolaan sumber daya manusia bisa dilihat dari struktur organisasi

maupun tenaga kerja yang ada. Struktur Organisasi UKM Belimbing Wuluh yang berlokasi di RT. 01,

RW. 06, Kelurahan Gundih, Kota Surabaya belum tersusun secara tertulis tetapi tergambarkan

berdasarkan fungsi pada setiap bagian yang menunjukkan kekhususan tugas masing-masing bagian

secara terpisah yaitu administrasi dan keuangan, pemasaran, dan produksi. Bagian-bagian tersebut

langsung di bawah pimpinan utama UKM. Adapun tugas dan wewenang masing-masing bagian

sebagai berikut:

1. Bagian administasi dan keuangan

Bagian administrasi dan keuangan membantu tugas pemimpin UKM dalam urusan administrasi dan

keuangan UKM secara terperinci dan wewenangnya sebagai berikut :

a. Mencatat segala transaksi yang dilakukan UKM, baik transaksi pembelian ataupun penjualan

b. Melakukan semua pencatatan pengeluaran dan pemasukan kas

c. Mencatat aktivitas karyawan mulai absensi, perizinan dan gaji

d. Membuat pertanggungjawaban

2. Bagian Pemasaran

720




13 November 2014

Bagian ini berfungsi membantu pimpinan utama dalam kegiatan pemasaran kambing kepada

konsumen. Adapun rincian tugas dan wewenang adalah :

a. Mengirimkan olahan mangrove kepada pelanggan atau konsumen

b. Mengemas olahan mangrove sesuai pesanan pelanggan atau konsumen

c. Membuat target-target pemasaran dan pencarian pelanggan baru

d. Membuat pertanggungjawaban dan laporan pemasaran setiap bulan.

Point c dan d belum dilakukan.

3. Bagian Produksi

Bagian ini menangani produksi seperti mencari buah mangrove yang berkualitas, memasak, dan

memberi perasa.

d. Bagian Analisis Lingkungan

Untuk mengetahui bagaimana upaya dan strategi dalarn pengelolaan hutan mang-rove, di

Kabupaten Sinjai dianalisis de-ngan pendekatan Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity,

and Threat). Me-tode ini bertujuan untuk mengidentifikasi berbagai faktor internal dan eksternal

secara sistematis yang hasilnya akan digunakan dalam perencanaan pengelola-an untuk merumuskan

strategi pengelola-an mangrove. Model-model analisis yang dipakai dalam mengolah data-data yang

telah terkumpul adalah matrik IFAS dan matrik EFAS, sedangkan untuk mengana-lisis hasil

pengolahan data tersebut di gunakan model matrik IE dan matrik TOWS.

Tabel 4.1

SWOT ANALYSIS PENGRAJIN BELIMBING WULUH

Strengths (S)

1. Masyarakat melakukan

penanaman belimbing

wuluh

2. Penanaman melalui

swadaya masyarakat

3. Peran pemerintah dalam

pengelolaan belimbing

wuluh

4. Terdapat organisasi

kemasyarakatan yang

mengelola belimbing

wuluh

5. Dapat memperbaiki

perekonomian daerah

Weaknesses (W)

1. Masyarakat

melakukan

penebangan

belimbing wuluh

2. Belimbing wuluh

digunakan untuk

tanaman pagar

3. Belum tersentuh

teknologi

4. Bantuan yang

diberikan masyarakat

dalam pengelolaan

belimbing wuluh

5. Masyarakat tidak

dilibatkan dalam

penyusunan

peraturan pemerintah

Oportunities (O)

1. Potensi pengembangan

belimbing wuluh besar

2. Penanaman belimbing

Stretegi SO :

a. Masyarakat melakukan

penanaman berdasarkan

potensi yang ada

Strategi WO :

a. Sosialisasi kepada

masyarakat tentang

manfaat belimbing

IFAS

EFAS

721




13 November 2014

wuluhtidak melanggar

kebiasaan dan adat istiadat

3. Memperbaiki ekonomi

masyarakat

4. Peran lembaga masyarakat

b. Perlunya membentuk

kawasan tanaman

belimbing wuluh yang

tidak dapat diganggu

c. Lebih meningkatkan

peran oraganisasi

masyarakat

d. Lebih memberdayakan

masyarakat

wuluh

b. Perlu sentuhan

teknologi dalam

pengembangan

olahan belimbing

wuluh

c. Masyarakat

dilibatkan dalam

setiap pengambilan

kebijakan tentang

olahan makanan

herbal

d. Peningkatan peran

pemerintah

Threats (T)

1. Pengetahuan masyarakat

tentang pengelolaan

lingkungan masih kurang

2. Masyarakat melakukan

penanaman hanya untuk

pagar rumah

3. Tingkat pendidikan

masyarakat masih rendah

Strategi ST :

a. Penyuluhan tentang

lingkugan dan ekosistem

b. Memberikan

pemahaman kepada

masyarakat tentang

pemanfaatan belimbing

wulu

c. Peningkatan

pendidikan/Pelatihan

kepada masyarakat

Strategi WT :

a. Sosialisasi penerapan

per-aturan

pemerintah tentang

lingkungan

b. Melibatkan

masyarakat da-lam

penyusunan peren-

canaan dan

pelaksanaan

pengelolaan

belimbing wuluh

c. Pemerintah dan

masyarakat bersama-

sama mendukung

pengelolaan

belimbing wuluh

Deskripsi Data

Data pada penelitian ini merupakan jawaban atas pertanyaan kuisioner yang disebarkan.

Terdapat empat bagian pertanyaan dalam kuisioner yang disebarkan yaitu:

a. Bagian demografis responden untuk memperjelas identitas responden;

b. Bagian analisis lingkungan sebagai salah satu indikator kebutuhan UMKM untuk

mengimplementasikan Balanced Scorecard;

c. Bagian sistem pengukuran kinerja untuk menelaah sejauh mana UMKM mengenal balanced

scorecard dan bentuk penerapannya selama ini. Bagian pertanyaan ini dibagi lagi yaitu: untuk

UMKM yang telah membuat pengukuran kinerja; dan yang belum membuat pengukuran kinerja;

d. Bagian pengukuran kinerja berbasis strategik untuk menelaah sejauh mana pengenalan para

pelaku UMKM mengenai balanced scorecard dan kesediaan mereka untuk mengimplementasikan

balance scorecard.

722




13 November 2014

Setiap pertanyaan pada bagian-bagian di atas akan mengarahkan jawaban reponden pada

kesimpulan yang telah didesain sebelumnyadengan menunjukkan jumlah responden yang siap

mengimplementasikan balanced scorecard dan jumlah responden yang belum siap

mengimplementasikan balancd scorecard.

e. Bagian Demografis Responden

Pertanyaan pada bagian ini diajukan untuk mengetahui latar belakang responden dan

usahanya, dalam hal ini untuk UKM di Surabaya dan Sidoarjo bukan hanya UKM belimbing wuluh.

Pertanyaan untuk mengetahui latar belakang responden meliputi posisi responden tersebut dalam

perusahaan, pendidikan terakhir, dan latar belakang pendidikannya. Sedangkan pertanyaan untuk

mengetahui latar belakang usaha responden tersebut meliputi tahun berdiri usaha, jumlah karyawan,

jumlah aset perusahaan, jumlah penjualan per tahun, dan sumber pendanaan atau modal perusahaan.

Pertanyaan terakhir diajukan untuk mengarahkan jawaban responden pada bagian kedua atau

ketiga. Bagi responden yang menjawab pernah mengajukan kredit bank pertanyaan akan dilanjutkan

pada bagian kedua. Sedangkan untuk responden yang menjawab tidak pernah mengajukan kredit,

pertanyaan akan langsung berlanjut ke bagian tiga yaitu sistem akuntansi dan laporan keuangan.

Berikut merupakan pengelompokan jumlah responden yang memiliki kesamaan pilihan jawaban

dalam kuisioner untuk bagian pertama ini:

Tabel 4.2

Bagian Demografis Responden

No. Pertanyaan Jawaban Jumlah Persentase

1 Posisi bapak/ibu

dalam

perusahaan

• Pemilik perusahaan

• Direktur perusahaan

• Manajer keuangan/Akuntansi

• Pegawai

81

0

9

7

83,50%

0%

9,28%

7,22%

2 Pendidikan

terakhir

Bapak/Ibu

• SMA

• S1

• S2

• Yang lain

62

35

0

0

63,92%

36,08%

0%

0%

3 Latar belakang

pendidikan

• Akuntansi/manajemen/ekonomi

• Yang lain

20

15

57,14%

42,86%

4 Tahun berdiri

usaha

• 1980-1989

• 1990-1999

• 2000-2009

• 2010 dan seterusnya

29

23

40

5

29,90%

23,71%

41,24%

5,15%

5 Jumlah

karyawan

• Kurang dari 4 orang

• 5-19 orang

• 20-100 orang

• Yang lain

55

42

0

0

56,70%

43,30%

0%

0%

6 Jumlah harta

atau asset

• Kurang dari Rp 50 juta 4 4,12%

723




13 November 2014

perusahaan • Rp 50 juta-Rp500 juta

• Rp 500 juta-Rp10 Milyar

• Lebih dari 10Milyar

• Tidak menjawab

45

23

0

25

46,39%

23,71%

0%

25,78%

7 Jumlah

penjualan

perusahaan per

tahun

• Kurang dari Rp 300 juta

• Rp 300 juta-Rp 2,5 Milyar

• Rp 2,5 Milyar-Rp 50 Milyar

• Lebih dari Rp50 Milyar

• Tidak menjawab

4

49

19

0

25

4,12%

50,51%

19,59%

0%

25,78

8 Sumber

pendanaan

(modal)

perusahaan

• 100% Modal sendiri

• 75-99% Modal sendiri

• 50-74% Modal sendiri

• Kurang dari 50% modal sendiri

59

7

31

0

60,82%

7,22%

31.06%

0%

9 Apakah

perusahaan

bapak/ibu

pernah

melakukan

pengukuran

kinerja?

• Pernah

• Tidak Pernah

38

59

38,17%

61,83

e. Bagian sistem pengukuran kinerja

Pertanyaan pada bagian ini dibedakan menjadi 2 yaitu untuk:

a. Perusahaan yang telah membuat laporan keuangan dan kinerja

Pertanyaan-pertanyaan pada bagian ini ditujukan untuk mengetahui apakah perusahaan

mempekerjakan karyawan khusus atau menggunakan jasa konsultan/akuntan untuk pencatatan

akuntansinya, apakah pembuatan laporan keuangan dilakukan secara rutin, komponen laporan

keuangan apa saja yang dibuat, apa tujuan perusahaan membuat laporan keuangan dan kinerja.

b. Perusahaan yang tidak atau belum membuat laporan keuangan dan kinerja

Pertanyaan pada bagian ini ditujukan untuk mengetahui alasan perusahaan tidak atau belum

membuat laporan keuangan serta kinerja dan apakah perusahaan berencana untuk melakukan

pencatatan akuntansi dan membuat laporan keuangan serta kinerja.

Tabel 4 menunjukkan jumlah responden yang memiliki kesamaan pilihan jawaban terhadap

pertanyaan pada bagian ini.

Tabel 4.3.

Bagian Sistem Pengukuran Kinerja

Panel A


724




13 November 2014

1 Apakah pada

perusahaan bapak/ibu

melakukan

pencatatan/pembukuan

akuntansi?

• Ya

• Tidak

56

41

57,73%

42,27%

2 Menurut bapak/ibu

Seberapa pentingkah

laporan kinerjan bagi

tumbuh dan

berkembangnya

perusahaan (1 = sangat

tidak penting ~ 5 =

Sangat penting

• 1

• 2

• 3

• 4

• 5

0

5

15

31

46

0%

5,15%

15,46%

31,96%

47,43%

3 Apakah terdapat

kendala yang dihadapi

Perusahaan bapak/ibu

saat ini terkait dengan

pengukuran kinerja?

(Jika ada sebutkan)

• Ada

• Tidak ada

48

49

49,48%

50,51%

Panel B. Telah membuat laporan keuangan


1 Apakah bapak/ibu

Mempekerjakan

karyawan khusus untuk

melakukan pencatatan

akuntansi dan

pengukuran kinerja?

• Ya

• Tidak

12

44

21,43%

78,57%

2 Apakah bapak/ibu

menggunakan jasa

konsultan/akuntan

untuk pencatatan

akuntansi dan

pengukuran kinerja

• Ya

• Tidak

0

56

0%

100%

3 Sejak kapan laporan

kinerja pertama dibuat

• 1980-1989

• 1990-1999

• 2000-2009

• 2010 dan seterusnya

0

17

34

5

0%

30,36

60,71%

8,93%

4 Apakah pencatatan

Akuntansi dan

pengukuran kinerja

dilakukan secara rutin

• Ya secara rutin

• Tidak

56

0

100%

0%

5 Apakah laporan kinerja

disusun secara rutin?

• 3 3 5,36%

725




13 November 2014

Jika rutin, berapa kali

dalam setahun

• 6

• 12

22

31

39,28%

55,36%

6 System pengukuran

kinerja apa yang

digunakan untuk

mengukur kinerja

• Keuangan

• Keuangan dan lainnya

• Tidak tahu

• Yang lain

0

0

56

0

0%

0%

100%

0%

7 Komponen laporan

kinerja apa saja yang

disajikan selama ini

(dapat lebih dari satu)

• Neraca

• Laporan laba rugi

• Laporan perubahan modal

• Laporan arus kas

18

56

0

56

32,14%

100%

0%

100%

8 Apakah dalam

penyusunan laporan

kinerja perusahaan

menggunakan software

akuntansi? Sebutkan

nama softwarenya

• Ya

• Tidak

12

44

21,43%

78,57%

9 Apakah software

tersebut sangat

membantu dalam

meningkatkan kualitas

laporan kinerja yang

dibuat oleh perusahaan

bapak/ibu

• Ya

• Tidak

5

7

41,66%

58,34%

10 Apakah tujuan

bapak/ibu membuat

laporan kinerja

• Keperluan internal

• Keperluan eksternal

• Yang lain

56

24

7

100%

42,86%

1,78

11 Apakah laporan kinerja

yang dibuat selama ini

telah memenuhi tujuan

yang diinginkan

• Sudah

• Belum

56

0

100%

0%

Panel C. Tidak/belum membuat laporan keuangan


1 Apa alasan bapak/ibu

tidak membuat

pencatatan akuntansi dan

pelaporan kinerja

perusahaan

• Tidak membutuhkan

• Laporan kinerja itu sulit

• Butuh biaya lebih/mahal

• Tidak ada karyawan yang

mengerti akuntansi

• Yang lain

8

3

0

9

21

19,51%

7,32%

0%

21,95%

51,22%

726




13 November 2014

2 Apakah bapak/ibu

berencana untuk

melakukan pencatatan

akuntansi dan membuat

laporan kinerja bagi

perusahaan

• Berencana

• Tidak

5

36

12,19%

87,81%

2. Bagian Sistem Pengukuran Kinerja Berbasis Strategik UMKM

Pertanyaan pada bagian ini ditujukan untuk mengetahui apakah perusahaan telah mengetahui

tentang adanya balanced scorecard, pendapat mereka tentang balanced scorecard, cara yang efektif

untuk memperkenalkan balanced scorecard dan pertanyaan terakhir yang menjadi kesimpulan

jawaban responden yaitu apakah perusahaan akan mengimplementasikannya di masa yang akan

datang.

Beberapa pertanyaan seperti cara yang efektif untuk memperkenalkan balanced scorecard

kepada pengusaha UMKM, pihak yang bertanggung jawab untuk melakukan sosialisasi balanced

scorecard serta tantangan dan harapan dari penerapan balanced scorecard memungkinkan responden

untuk memilih jawaban lebih dari satu. Tabel 5 memperlihatkan jumlah responden yang memiliki

kesamaan jawaban untuk setiap pertanyaan pada bagian ini.

Tabel 4.4.

Bagian Sistem Pengukuran Kinerja Berbasis Strategik UMKM

Panel A.


1 Apakah bapak/ibu

Sebelumnya telah

mengetahui adanya

BSC ?

• Sudah tahu

• Belum tahu

0

97

0%

100%

2 Darimana bapak/ibu

mendapatkan informasi

terkait BSC tersebut

• Seminar atau pelatihan

• Internet

• Buletin/Majalah/Surat kabar

• Yang lain

0

0

0

0

0%

0%

0%

0%

3 Apakahbapak/ibu sudah

pernah mendapatkan

sosialisasi atau pelatihan

mengenai BSC ini?

• Pernah

• Belum pernah

0

0

0%

0%

4 Apakah bapak/ibu

cukup memahami isi

dari BSC?

• Ya

• Tidak

0

0

0%

0%

5 Apakah bapak/ibu

mengetahui perbedaan

antara pengukuran

kinerja individu dengan

BSC ?

• Ya

• Tidak

0

0

0%

0%

727




13 November 2014

Panel B.

Berikan pendapat bapak/ibu terkait dengan BSC berikut

1 = sangat tidak setuju

2 = tidak setuju

3 = tidak ada pendapat

4 = setuju

5 = sangat setuju


1 BSC merupakan bentuk

komprehensif penyajian

pelaporan kinerja untuk

usaha

UMKM

1

2

3

4

5

0

0

67

24

6

0%

0%

69,07%

24,74%

6,19

2 BSC memberikan

kemudahan bagi

Pengusaha untuk

menyajikan laporan

kinerja

1

2

3

4

5

0

0

68

26

3

0%

0%

70,10%

26,80%

3,10%

3 BSC mampu

meningkatkan kualitas

laporan kinerja

UMKM

1

2

3

4

5

0

0

65

23

9

0%

0%

67,01%

23,71%

9,28%

4 BSC mudah untuk

dipahami oleh

masyarakat umum

1

2

3

4

5

5

36

53

3

0

5,15%

37,11%

54,64%

3,10%

0%

5 SC mempermudah

mendapatkan akses

Keunggulan bersaing

1

2

3

4

5

0

0

79

18

0

0%

0%

81,44%

18,56%

0%

6 Masih perlu sosialisasi

dan pelatihan terkait

1

2

0

0

0%

0%

728




13 November 2014

penerapan BSC 3

4

5

0

39

58

0%

40,21%

59,79%

7 Menurut bapak/ibu

Bagaimana cara yang

efektif untuk

meperkenalka n &

memberikan pelatihan

terkait BSC

• Seminar

• Pemberian modul

• Kursus

• Pelatihan/Training

• Yang lain

97

29

7

5

0

100%

29,90%

7,22%

5,15%

0%

8 Menurut bapak/ibu

pihak manakah yang

paling bertanggung

jawab melakukan

sosialisasi BSC ini

• Kadin

• Kementerian UKM

• Kementerian perindustrian dan

perdagangan

• Yang lain

74

0

28

14

1

76,29%

0%

28,87%

14,43%

1,03%

9 Menurut bapak/ibu

tantangan atau kendala

apa saja yang mungkin

akan dihadapi

Dalam penerapan BSC

ini di waktu mendatang

• Tingkat pendidikan pengusaha

UMKM yang relatif rendah

• Bahasa standar akuntansi yang

rumit

• Pengusaha UMKM cenderung

menyukai hal-hal yang praktis

daripada teoritis.

• Masalah waktu dan kesibukan

pengusaha UMKM dalam

mempelajari hal-hal yang

teoritis.

67

45

13

58

69,07%

46,39%

13,40%

59,79%

10 Jelaskan apa yang

menjadi harapan

bapak/ibu terkait

dengan penerapan BSC

di tahun 2013

• Dapat mengembangkan sistem

pengukuran kinerja UMKM

dengan penjelasan yang

sederhana dan tidak rumit

• Segera disosialisasikan kepada

para pengusaha UMKM.

73

24

75,26%

24,74%

11 Perusahaan saya

mungkin akan

Mengimplementasikan

BSC di masa yang akan

datang

• Ya

• Tidak

43

54

44,33%

55,67%

Berikut hasil tabulasi yang menunjukkan frekuensi nilai distribusi data yang berasal dari 97

responden. Tabulasi ini akan menunjukkan nilai distribusi data penelitian yang memiliki kesamaan

kategori yaitu kategori UMKM yang siap mengimplementasikan BSC sejumlah 43 responden

(44,33%) dan kategori UMKM yang tidak siap mengimplementasikan BSC sejumlah 54 responden

(55,67%).

729




13 November 2014

Gambar 1

Tingkat Kesiapan Responden (Dalam Persentase)

Sebanyak 43 responden dalam penelitian ini dikategorikan sebagai UMKM yang siap

mengimplementasikan BSC karena menyatakan bahwa perusahaan mereka akan

mengimplementasikan BSC di masa yang akan datang. Pada umumnya, perusahaan yang bersedia dan

dikategorikan siap mengimplementasikan BSC ini telah memiliki sistem akuntansi yang cukup rapi

dan tertata. Perusahaan-perusahaan ini biasa membuat pencatatan akuntansi dan laporan kinerja

sederhana dengan frekuensi rata-rata satu tahun satu kali.

Pada 54 responden lainnya yang dikategorikan sebagai UMKM yang tidak siap

mengimplementasikan BSC, umumnya pencatatan dan pembuatan laporan keuangan dan kinerja tidak

pernah dilakukan oleh perusahaan tersebut. Adapun alasan yang membuat perusahaan-perusahaan

tersebut tidak melakukan pencatatan akuntansi dan pelaporan kinerja adalah sebagai berikut :

1. Pandangan bahwa akuntansi dan pelaporan kinerja itu sulit dan rumit.

2. Tidak tersedianya cukup waktu untuk melakukan pencatatan akuntansi dan membuat laporan

kinerja.

3. Tidak terdapat kebutuhan untuk melakukan pencatatan akuntansi dan membuat laporan

keinerja bagi usahanya.

4. Tidak tersedianya sumber daya manusia yang memadai untuk melakukan hal tersebut

Keseluruhan responden dalam penelitian ini yaitu sejumlah 97 responden sama-sama belum

mengetahui adanya BSC yang dapat diterapkan bagi UMKM sebagai alternatif system pengukuran

kinerja yang lebih sederhana yang dapat digunakan untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja

mereka. Namun, keseluruhan responden memberi masukan bagi pengembangan BSC ini khususnya

untuk pengimplementasiannya. Para responden menjelaskan kendala-kendala yang mungkin dihadapi

dalam pengimplementasian BSC adalah sebagai berikut:

SIAP

IMPLEME

NTASI

44%

TIDAK

SIAP

IMPLEME

NTASI

56%

730




13 November 2014

1. Tingkat pendidikan para pengusaha UMKM yang hanya sampai tingkatan menengah atas.

2. Konsep pengukuran kinerja yang susah dipahami.

3. Pengusaha UMKM cenderung menyukai hal-hal yang praktis daripada teoritis.

4. Masalah waktu dan kesibukan pengusaha UMKM dalam mempelajari hal-hal yang teoritis juga

menjadi salah satu kendala.

Harapan-harapan pengusaha UMKM terkait dengan adanya BSC adalah:

1. Dapat mengembangkan sistem pengukuran kinerja UMKM dengan penjelasan yang

sederhana dan tidak rumit untuk diterapkan.

2. Segera disosialisasikan kepada para pengusaha UMKM dengan cara seminar, pemberian

modul, kursus atau pelatihan tertentu.

Kesimpulan

Penelitian untuk menelaah kesiapan implementasi BSC pada UMKM di Surabaya dan

Sidoarjo ini menunjukkan bahwa sebagian reponden UMKM di Surabaya dan Sidoarjo telah siap

mengimplementasikan system pengukuran kinerja berbasis strategic atau BSC dan sebagian besar

lainnya tidak siap mengimplementasikan BSC. UMKM yang dikelompokkan dalam kategori siap

mengimplementasikan BSC adalah UMKM yang menyatakan diri bersedia untuk

mengimplementasikan BSC di masa datang. Adapun sebagian besar UMKM yang siap adalah

perusahaan yang telah memiliki sistem akuntansi yang cukup rapi dan tertata.

Perusahaan-perusahaan ini biasa membuat pencatatan akuntansi dan laporan kinerja rata-rata

satu bulan satu kali. UMKM yang terkategorikan sebagai UMKM yang tidak siap

mengimplementasikan BSC adalah UMKM yang menyatakan diri tidak bersedia

mengimplementasikan BSC karena umumnya pencatatan dan pembuatan laporan kinerja tidak pernah

dilakukan oleh perusahaan tersebut dengan alasan bahwa akuntansi dan pengukuran kinerja itu sulit

dan rumit serta tidak tersedianya cukup waktu dan SDM yang memadai untuk melakukan pencatatan

akuntansi dan membuat laporan kinerja.

Keterbatasan dan Saran

Penelitian ini memiliki keterbatasan berupa obyek penelitian yang hanya dikhususkan pada

UMKM di Surabaya dan Sidoarjo sehingga hasil dan pembahasan hanya difokuskan pada obyek

penelitian ini. Bagi penelitian selanjutnya yang akan mengambil topik yang sama sebaiknya obyek

dan sampel penelitian lebih diperluas. Obyek penelitian dapat diambil dari UMKM di kota atau pulau

yang berbeda dan sampel penelitian dapat lebih diperbanyak jumlahnya sehingga hasil data dapat

lebih digeneralisasikan. Keterbatasan informasi mengenai BSC yang membuat sebagian UMKM

tidak siap mengimplementasikannya membutuhkan sosialisasi BSC yang perlu dilaksanakan segera

agar UMKM dapat memiliki informasi yang memadai mengenai manfaat-manfaat yang dapat

diperoleh dengan adanya BSC.

DAFTAR PUSTAKA

Chen, C., dan K. Jones. 2009. Are employees buying the balanced scorecard? Management

Accounting Quarterly 11 (1) (Fall): 36-44.

731




13 November 2014

De Geuser, F., S. Mooraj, dan D. Oyon. 2009. Does the balanced scorecard add value? Empirical

evidence on its effect on performance. European AccountingReview 18 (1): 93-122.

Gaspersz, Vincent, 2006, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six

Sigma – Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Gaspersz, Vincent, 2007, Organizational Excellence – Model Strategik Menuju World Class Quality

Company, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Gibson,B, Cassar,G. (2002). “Planning Behavior Variables in Small Firms.” Journal of Small

Business Management. 40(3): pp.171-186.

Govindarajan, V., dan A. Gupta. 1985. Linking control systems to business unit strategy: Impact on

performance. Accounting Organization and Society 10 (1): 51-66.

Hoque, Z., dan W. James. 2000. Linking balanced scorecard measures to size and market factors:

Impact on organizational performance. Journal of Management Accounting Reseaqrch 12: 1-

17.

Islam, M, dan F. Kellermanns. 2006. Firm-and individual-level determination of balanced scorecard

usage. Canadian Accounting Perspectives 5 (2): 181-207.

Johanson, U., M. Skoog, A. Backlund, dan R. Almqvist. 2006. Balancing dilemmas of the balancd

scorecard. Accounting, Auditing &Accountability Journal 19 (6): 842-857.

Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1997. Translating Stretegy Into Action The Balanced Scorecard.

Harvard Business Scholl Press. Boston, Massachusetts.

Kaplan, R., dan D. Norton. 1992. The balanced scorecard-measures that drive performance. Harvard

Business Review 70 (1) (Jan): 71-79.

________, 2001a. Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic

management. Part I. Accounting Horizons 15 (1) (Mar): 87-104.

Khandawala, P. 1972. The effect of different types of competition on the use of management controls.

Journal of Accounting Research 10 (2): 275-285.

Langfield-Smith, K. 2007. A review of quantitatvie research in management control systems and

strategy. Handbook of Management Accounting Research 2: 753-783.

Maiga, A., dan F. Jacobs. 2003. Balanced scorecard, activity based costing and company

performance: An empirical analysis. Journal of Managerial Issues 15 (3): 283-301.

Miles, R., C. Snow., dan A. Meyer. 1978. Organiztional strategy, structure, and process. Academy of

Management the Academy of Management Review 3 (3): 546-562.

Miller,C.C, Cardinal,L.B. (1994). “Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More

Than Decades of Research. “Academy of Management Journal”Vol 37 No 6: pp.1649-1665.

Mintzberg, H. 1978. Patterns in strategy formation. Management Science 24 (9): 934-948.

Mintzberg, H.(1994). “The Fall and Rise of Strategic Planning.” Harvard Business Review. January-

February :pp.107-114. Prentice Hall International.

Mulyadi dan J. Setyawan 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Perusahaan. Edisi Kedua.

Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Mulyadi, 2001. Balanced Scorecard; Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatgandakan Kinerja

Laporan Keuangan Perusahaan, Cetakan Kesatu, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Niven, Paul R., 2007, Balanced Scorecard Diagnostic – Mempertahankan Kinerja Maksimal, Jakarta:

Elex Media Computindo.

Parnell, J.A. (2002). “Competititive Strategy Research. Current Challenges and New Directions.

“Journal of Management Research”Vol 2 No 1 April 2002: pp.1-8.

732




13 November 2014

Pearce,J.A, Freeman,E.B, Robinson,R.B. (1987). “The Tenous Link Between Formal Strategic

Planning and Financial Performance “Academy of Management review Vol 12: pp.658-675.

Phillips,P.A. (2000). “The Strategic Planning/Finance Interface: Does Sophistication Really Matter?

“Management Decison Vol 38/8: pp.541-549.

Porter, M. 1980. Competitive Strategy. New York. NY: Free Press.

Rue,L.W, Ibrahim,N.A.(1998). “The Ralationship between Planning Sophistication and Performance

in Small Businesses” Journal of Small Business Managment” October 1998, pp.24-32.

Sapienza,H.J; Smith,K.G and M.J Gamon. (1988).” Using Subjective Evaluations of Organizational

Performance in Small Business Research”.American Journal of Small Business.

Winter:pp.45-60.

Shrader,C.B, Mulford,C.L, Blackburn,V.L (1989). “Strategic and Operational Planning Uncertainty,

and Performance In Small Firms “Journal of Small Business Management” October 1989,

pp.45-60.

Slater,S.F; Narver,J.C. (1997). “ Information Search Style & Business Performance in Dynamic and

Stable Environment “ An Exploratory Study, Marketing Science Institude Working Paper,

report no.97-104: pp.1-29.

Sugiyanto, Eko dan Kasyful Anwar, Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategi, Jurnal

Akuntansi dan Keuangan, Vol.2, No.1: 15-24, 2003.

Venkatraman, dan V.Ramanujam. 1986. Measurement of Business Performance in Strategy Research:

a Comparison of Approaches. Academy of Management Review, Vol 11, pp801-814.

Wibowo. 2008. Manajemen Kinerja. PT. Raja Grafindo Persada: Jakarta.

Documents

Pengembangan Model Penilaian Kinerja Berbasis Strategi ...repository.uksw.edu/bitstream/123456789/5808/2/PROS_Lodovicus L... · Untuk itu perlu model peningkatan kinerja dan daya