Penggunaan Sistem Manajemen Biaya untuk Efisiensi

Activity Based Management

pendekatan yang luas dan terpadu yang memfokuskan tujuan manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan dan laba yang dicapai dengan penyediaan nilai itu.Meliputi :1. Perhitungan biaya produk2. Analisis Nilai Proses

Cooper dan Kaplan mengelompokkan penerapan ABM ini ke dalam 2 kategori, yaitu:

1. ABM operasionalBerusaha untuk meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan asset serta menurunkan biaya, fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan lebih efisien.

2. ABM StrategisBerusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas pada efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah ditingkatkan. Fokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi perusahaan. Tujuan : mengelola dan mengendalikan kinerja usaha dengan menggunakan informasi berdasarkan aktivitas sebagai sumber dalam mendukung proses pengambilan keputusan manajemen.

Dimensi pada ABM yaitu1. Cost Dimension:

Memberikan informasi biaya sumber, aktivitas, produk dan pelanggan . Tujuannya : memperbaiki keakuratan pembebanan biaya.Manfaat : untuk product costing, managemen biaya strategic serta tactical analysis. Tekanan : ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap produk.

2. Process Dimension: Memberikan informasi : aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan dan seberapa baik dikerjakanTujuan : pengurangan biayamemberikan kemampuan untuk berhubungan dan mengukur perbaikan berkelanjutan = perlu pemahaman analisis nilai proses

Process Value AnalisisLandasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitasFokus : akuntabilitas aktivitas bukan biayaTekanan : maksimalisasi kinerja sistemMembantu mengubah konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari kosep dasar operasional.Mengacu : analisis penggerak, analisis aktivitas dan pengukuran kinerja aktivitas

Analisis PenggerakSetiap aktivitas memerlukan input dan menghasilkan output. Input : sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan aktivitas,output : produk yang dihasilkan Analisa driver bertujuan untuk menunjukkan penyebab munculnya biaya aktivitas.

Analisa AktivitasInti dari analisis nilai proses. Proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas.Tema : penghapusan pemborosanSeharusnya mengeluarkan 4 hasil :

a. Aktivitas apa yang dilakukanb. Berapa banyak orang yang melakukanc. Waktu dan sumberdaya yang dibutuhkand. Perhitungan nilai aktivitas untuk organisasi

Klasifikasi aktivitas :a. Aktivitas bernilai tambah:merupakan aktivitas yang

diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional perusahaan. 3 kondisi yang harus dipenuhi :

aktivitas yang menghasilkan perubahan perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh

aktivitas sebelumnya aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk

dilakukan

b. Aktivitas tidak bernialai tambahAktivitas yang tidak diperlukan, karena tidak akan memberikan manfaat apapun bagi konsumen. Biaya yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan adalah:

SchedulingMovingWaiting InspeksiStoring

Pengurang Biaya AktivitasAnalisa aktivitas dapat menurunkan biaya melalui 4 cara berikut ini:1. Activity elimination2. Activity selection3. Activity reduction4. Activity sharing

Pengukuran Kinerja AktivitasKinerja aktivitas dapat dinilai secara keuangan meupun non-keuangan. memiliki 3 dimensi : efisiensi, kualitas dan waktuEfisiensi menekankan perbandingan antara input dan outputKualitas mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan.Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas

Lima output informasi dasar dari ABM menurut Miller :

1. Biaya dari aktivitas dan proses bisnis2. Biaya dari non value added activity3. Pengukuran aktivitas berdasarkan kinerja

perusahaan4. Biaya produk/jasa akurat5. Pemicu biaya

Keunggulan yang dimiliki oleh ABM menurut Blocher,adalah:1. ABM mengukur efiktifitas proses dan aktivitas bisnis dan

mengidentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai bagi pelanggan.

2. ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan, dan metodee untuk mempertahankan keunggulan bersaing perusahaan.

Manfaat dari ABM menurut Tunggal, adalah:1. Menyediakan suatu cara untuk proses

berkesinambungan2. Memfokuskan pada biaya-biaya penting3. Menciptakan suatu hubungan antara biaya-biaya

bisnis dan menciptakan nilai4. Menyertakan semua fungsi bisnis dalam suatu

orgnisasi5. Mengikuti peran perubahan perilaku dalam sistem

pelaporan

Tahapan pelaksanaan ABM:1. Activity analysis, pengendalian dimulai dari pemahaman kegiatan

yang dikerjakan2. Market Targetting, ABM menuntut pihak manajemen senior untuk

selalu menetapkan apa yang dibutuhkan pelanggan dan menyiapkan target operasional untuk mencapai kebutuhan tersebut.

3. Bussiness Process Improvement, Manajer harus menyelaraskan bermacam-macam proses yang ada dalam perusahaan

4. Activity Improvement, Pemfokusan perhatian terhadap perbaikan jasa,proses bisnis dan aktivitas

5, Procces control, Pengendalian terhadap proses merupakan tindakan untuk meyakinkan bahwa proses (aktivitas) yang dilaksanakan untuk menghasilkan output beroperasi secara efektif dan konsisten

Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan ABM:

1. Budaya organisasiBudaya organisasi mencerminkan kerangka berfikir dari karyawan termasuk perilaku, nilai, dan keyakinan yang dianut oleh karyawan.

2. Dukungan dan komitmen manajemen puncakPenerapan ABM membutuhkan waktu dan sumber daya, sehingga dukungan dan peran dari manajemen puncak sangat diperlukan untuk keberhasilan penerapannya.

3. Perubahan prosesPerubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk menghasilkan nperubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat mendukung keberhasilan penerapannya.

4. Pelatihan berkelanjutan

Kualitas

Tingkat atau kadar keunggulan suatu produk. Kualitas ukuran keunggulan suatu produk secara relative. Untuk itu ada beberapa atribut atau dimensi yang dapat digunakan untuk menunjukkan harapan konsumen akan suatu produk

Dimensi kualitas1. Performance2. Aesthetics3. Serviceability4. Features atau quality of design5. Reliability6. Durability7. Quality of conformance8. Fitness of use

Produk berkualitas memenuhi 2 hal yaitu:1. Mutu rancangan(quality of design)2. Mutu kesesuaian( quality of conformance)

Produk cacat = tidak memenuhi spesifikasi kualitas yang telah ditentukan(conforming to specification).

Pada pendekatan tradisional yang dimaksud dengan conforming to specification masih memungkinkan adanya perbedaan arti spesifikasi yang ditentukan namun masih dalam batas yang dapat diterima.

Biaya Kualitas

Biaya – biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk yang buruk kuaitasnya.Subkategori biaya kualitas :1. Aktivitas pengendalian 2. Aktivitas karena kegagalan

Kategori biaya kualitas :1. Prevention cost upaya mencegah adanya produk

dengan kualits tidak baik.2. Apprisial cost atau biaya pengukuran menentukan

suatau produk memenuhi karakteristik yang ditetapkan 3. Internal failure cost atau biaya kegagalan internal

terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan dan produk belum sampai konsumen

4. External failure cost atau biaya kegagalan eksternal terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan dan produk sudah sampai konsumen

Pengukuran Biaya KualitasDiklasifikasikan menjadi :

Observable quality cost dapat diketahui jumlahnya dari catatan yang terdapat dalam system akuntansi yang digunakan perusahaan

Hidden quality cost biaya atau krugian yang muncul karena rendahnya kualitas tetapi jumlah biaya ini tidak dapat diketahui dari catatan akuntansi perusahaan.

Untuk menentukan jumlah hidden quality cost diperlukan estimasi dengan cara berikut:

Multiplier methoddengan mengamsumsikan bahwa total biaya kegagalan eksternal adalah biaya eksternal yang dapat diukur dikalikan dengan multiplier tertentu.

Market Researsh method melakukan penelitian pasar.Taguchi Quality loss Function mengasumsikan bahwa

fungsi biaya kualitas adalah merupakan fungsi kuadrat

Fungsi Kerugian Taguchi :L(y) = k(y –T)2

k = konstanta proporsionalitas yang bersarnya tergantung pada struktur biaya kegagalan eksternal

y = nilai aktual dari karakteristik kualitasT = Nilai target dari karakteristik kualitasL = kerugian kualitas

Pelaporan Biaya KualitasDapat membantu manajemen dalam meningkatkan

perencanaan,pengendalian ,serta pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kualitas.

Kinerja aktual saat ini memberi masukan :1. Mengungkap biaya kualitas setiap kategori untuk

menilai dampak keuangan2. Distribusi biaya kualitas per katogori untuk menilai

kepentingan relatif masing-masing kategori

Fungsi Biaya Kualitas 2 pandangan1. Pendekatan konvensional, mendasarkan pada

anggapan adanya “trade off” pada biaya kualitas yaitu antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan, mendifinisikan tingkat kerusakan yang masih dapat diterima(AQL).

2. Pendekatan Kontemporer tidak mengenal batas toleransi tingkat kerusakan yang masih dapat diterima(AQL), model cacat nol model kualitas kokoh ( robust quality model)

Produktivitas: pengukuran dan pengendalianProduktivitas berkaitan dengan memproduksi produk secara efisien

dan lebih menekan pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk menghasilkan produk.

Efisiensi produktivitas total adalah titik yang memenuhi 2 kondisi:1. Technical efficiency, untuk setiap kombinasi input tertentu dapat

menhasilkan output dalam jumlaha tertentu, dalam arti tidak ada kelebihan pemakaian input untuk menghasilkan output tertentu.

2. Input trade-off efficiency,unyuk setiap kombinasi input tertentu dapat menghasilkan output dalam jumlah tertentu dan dapat memberikan biaya yang paling rendah.

Pengukuran Produktivitas 2 cara berikut ini:1. Partial produktivitas atau produktivitas persiala ditentukan dengan

mengukur produktivitas untuk setiap satu jenis output saja2. Total productivity atau produktivitas total ditentukan dengan

mengukur produktivitas semua jenis input yang digunakan, dan dapat dilakukan dengan 3 pendekatan yaitu

a. Profile productivity produktivitas dihitung untuk setiap jenis input dan dibandingkan selama periode waktu tertentu

b. Profit-linked productivity menghitung perbedaan jumlah input yang akan dikeluarkan dengan tanpa adanya perubahan produktivitas dengan jumlah input yang sesungguhnya digunakan.

c. Komponen pemulihan harga

Just In Time

- Muncul pertama di Jepang , mengapa :- Kekurangan kas, pembiayaan bacth besar- Tidak memiliki ruang untuk membangun

pabrik- pabrik besar- Kurang sumber daya alam- Tingklat pengangguran Yang mengembangkan Toyota

• adalah suatu sistem produksi yang dirancang untuk mendapatkan kualitas, menekan biaya, dan mencapai waktu penyerahan seefisien mungkin dengan menghapus seluruh jenis pemborosan yang terdapat dalam proses produksi sehingga perusahaan mampu menyerahkan produknya (baik barang maupun jasa) sesuai kehendak konsumen tepat waktu.

• Disebut juga Sistem Produksi Toyota : • Metodologi yang ditujukan terutama untuk

mengurangi waktu aliran dalam produksi serta waktu respon dari pemasok dan pelanggan

• Di Motorola : Short Cycle Manufacturing (SCM)• Di IBM : Continuous Flow Manufacturing (CFM)• Tahun 1980 bermigrasi ke Industri Barat• Memudar tahun 1990• Muncul Lean Manufacturing

Tujuan utama yang ingin dicapai dari sistem JIT adalah: 1. Zero Defect(tidak ada barang yang rusak)2. Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up) 3. Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot)4. Zero Handling (tidak ada penanganan) 5. Zero Queues (tidak ada antrian)6. Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin) 7. Zero Lead Time (tidak ada lead time)

• JIT = kaban• Murray JIT bukan sistem pengendalian

persediaan, tapi cara berpikir, bekerja dan manajemen untuk menghilangkan limbah dalam proses manufakturZero inventory

• JIT = respon cepat

Faktor pendukung keberhasilan JIT :1. Aliran Material yang lancar2. Pengurangan Waktu Set-Up – fleksibel dan responsif

dalam menghadapi perubahan permintaan3. Pengurangan Lead Time Vendor – kontrak jangka

panjang4. Zero Defect – sertifikasi vendor5. Kontrol lantai produksi, pembelian dan produksi JIT6. Kanban

Manfaat JIT :1. Mengurangi waktu setup2. Aliran barang dari gudang ke rak meningkat3. Karyawan memiliki banyak ketrampilan4. Penjadualan sinkron dengan permintaan5. Peningkatan hubungan dengan pemasok6. Perlengkapan datang secara berkala7. Meminimalkan ruang penyimpanan8. Menghindari kadaluarsa9. Mendukung perbaikan kualitas dan peningkatan

produktivitas

Lean Production

adalah praktik produksi yang mempertimbangkan segala pengeluaran sumber daya yang ada untuk mendapatkan nilai ekonomis terhadap pelanggan tanpa adanya pemborosan, dan pemborosan inilah yang menjadi target untuk dikurangi. Lean selalu melihat nilai produk dari sudut pandang pelanggan, dimana nilai sebuah produk didefinisikan sebagai sesuatu yang mau dibayar oleh pelanggan.

• Pada dasarnya, lean berpusat pada "mendapatkan nilai dengan sesedikit mungkin pekerjaan". Lean manufaktur merupakan filosofi yang dikembangkan oleh Toyota dalam Toyota Production System (TPS). TPS dikenal karna fokusnya mengurangi 7 pemborosan atau yang dikenal dengan istilah "MUDA" (bahasa jepang), untuk meningkatkan nilai pelanggan secara keseluruhan, namun ada beberapa perspektif tentang cara pencapaiannya.

• Prinsip lean datang dari industri manufaktur Jepang. Istilah ini dicetuskan oleh John Krafcik tahun 1988 dalam artikel berjudul "Triumph of the Lean Production System" yang dipublikasikan dalam Sloan Management Review.

• Istilah lean juga sering diartikan sebagai kumpulan dari "peralatan" yang membantu untuk mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan. Dengan mengurangi pemborosan kualitas produk akan meningkat dan waktu produksi serta biaya produksi akan dapat dikurangi.

• Hal kedua yang diperkenalkan Toyota yang berhubungan dengan lean adalah meningkatkan aliran atau kelancaran pekerjaan, dengan cara mengurangi ketidakseimbangan yang dikenal dengan istilah "MURA" (bahasa jepang). Teknik untuk memperbaiki aliran ini termasuk leveling produk, sistim "pull" (tarik) dan Heinjuka box.

• Baik Lean atau TPS memiliki tujuan yang sama yakni mengurangi biaya dengan mengurangi pemborosan.

• Toyota memandang bahwa lean bukan hanya sekedar peralatan, namun pengurangan tiga jenis pemborosan yakni "muda" (pekerjaan yang tidak memberi nilai tambah), "muri" (pekerjaan yang berlebihan) dan "mura" (ketidakseimbangan), dengan menemukan masalah secara sistimatik.

• Pada lean-manufacturer, raw material purchase dilakukan hanya jika ada pesanan barang, karena lean manufacturer hanya akan berproduksi jika ada pesanan barang. Dan jumlah pemesanan pun tidak boleh melebihi jumlah yang dibutuhkan (no spare!). Lean manufacturer tidak menyimpan raw material, warehouse hanyalah merupakan tempat persinggahan barang sementara. Lean manufacturer tidak membutuhkan EOQ, karena target persediaannya adalah “zero inventories”. Jikapun ada harus dalam negligible level (dalam jumlah dan nilai yang dapat diabaikan).

• Raw material nol .Kunci dari lean manufacturer adalah “accurate planning and scheduling” harus dimanage oleh seorang production manager yang memiliki strong production management skill dan didukung oleh PPIC (Production Planner and Inventory Controller) yang kuat. Ketersediaan raw metrial akan bisa terjamin sepanjang pemesanan dilakukan tepat pada waktunya (tidak terlambat), untuk itu planning and scheduling harus benar-benar akurat.

• Lean-manufacturer sangat ketat soal qulity dan timetable, membutuhkan purchasing manager and staff yang benar-benar aktif dalam melakukan sourcing, memiliki sorching network yang luas dan kuat. Lean manufacturer “hanya membina hubungan dagang dengan vendor (supplier) yang benar-benar reliable dalam soal quality dan schedule”. Supplier yang tidak reliable akan tersingkir dengan sendirinya.

• Lean manufacturer membuat factory layout sedemikian rupa sehingga satu jenis product dikerjakan oleh satu kelompok kecil pekerja mulai dari proses awal hingga proses akhir dalam satu lokasi yang kemudian di sebut dengan “Line atau station”. Dan jenis product lain dikerjakan oleh kelompok lain mulai dari proses awal hingga akhir juga.

• Work In Process Inventory tidak pernah ada di lean manufacturing, karena lean manufacturing menggunakan “PULLING SYSTEM”.

• Proses dimulai dari marketing (sales). Jika ada order (pesanan), maka sales (marketing department) akan memesan barang jadi ke gudang barang jadi. Jika barang tidak tersedia, maka warehouse akan memesan barang ke station-station, lalu station akan meminta raw metrial ke gudang kain, jika raw material tidak tersedia, maka gudang kain akan memesan kain ke bagian purchasing, baru kemudian bagian purchasing memesan barang ke vendor (supplier) sejumlah yang dibutuhkan saja (zero spare quantity), dengan delivery schedule yang telah ditentukan.

• Lean manufacturing, mentargetkan “ZERO DEFECT” with “Unit-by-unit Checking”, dan pemeriksaan kwalitas dilakukan di station-nya, shingga quality bisa terkendali sejak awal proses, hingga barang keluar dari station dalam kedaan telah terpacking, system ini bisa meminimalisasi defect hingga ke titik yang paling rendah. Jikapun masih ada poor quality, maka aktifitas perbaikan tidak akan bolak balik memakan waktu.

Fokus Lean Manufacturing :1. Nilai Pelanggan2. Value Stream3. Aliran Produksi4. Demand pull5. Kesempurnaan

Kanban

• Kanban berasal dari bahasa Jepang yang artinya Signboard. Kanban ini adalah satu tool yang dipakai untuk menjalankan Just In Time. Kanban merupakan system scheduling yang mentrigger untuk memproduksi barang dan berapa banyak yang akan diproduksi. Jadi bukan merupakan system untuk mengkontrol jumlah inventory. Kanban menjadi tool yang efektif untuk mendukung jalannya system produksi secara keseluruhan.

• Kanban menggunakan kecepatan demand untuk mengkontrol kecepatan produksi. Mulai dari end customer sampai melalui keseluruhan rantai proses. Kanban mengaplikasikan prinsip “pull”, dimana produk hanya dibuat setelah ada trigger dari pelanggan. Kanban memberi signal untuk proses sebelumnya untuk menggerakkan barang. Dipakai untuk memastikan bahwa stock di manage dengan jumlah lebih kecil.

Enam aturan utama dalam implementasi kanban:1. Jangan mengirim barang defect ke proses berikutnya2. Proses hanya mengambil barang sesuai

kebutuhannya3. Produksi hanya sesuai kebutuhan dan jumlah yang

diambil oleh pelanggan4. Kapasitas antar proses merata5. Kanban adalah alat untuk fine tuning6. Proses harus distabilkan

• Sistem kanban yang umum adalah 3 bin system. Satu bin untuk demand point, satu di pabrik, dan satu di supplier. Bin berisi kartu yang bisa di pindahkan yang berisi detail dari produk dan informasi yang relevan. Saat terjadi demand, maka bin kosong dan kanban diserahkan ke pabrik. Pabrik kemudian memproduksi dan mengisi bin dengan barang yang juga ada kartu kanban. Bin yang ada di pabrik menjadi kosong, maka pabrik akan menyerahkan bin kosong dan kanban kepada supplier.

• Supplier akan mengisi bin dan mengembalikan ke pabrik bersama dengan kanbannya. Proses ini melengkapi siklusnya. Produk akan selalu siap sedia dan berjalan berantai, sesuai jumlah yang dibutuhkan dan tidak akan terjadi oversupply. Spare bin dipakai untuk mengantisipasi fluktuasi dari supply. Sistem kanban yang baik adalah menghitung berapa jumlah kartu yang dibutuhkan untuk tiap produk. Heijunka Box digunakan untuk menampung kartu kanban.

• Kanban membantu mempermudah planning produksi untuk memenuhi perubahan demand pelanggan. Sistem memerlukan rencana bulanan dan mingguan, dan kaban menyederhanakan ke fleksibilitas hari ke hari, dan mengubah ke rencana produksi untuk diberikan ke proses assembly terakhir dan secara otomatis melakukan ke proses upstream-nya. Sistem kanban bisa diperbaiki secara jumlah dengan mengurangi jumlah kanban atau mengurangi jumlah part di bin (standard container quantity).

• Efeknya akan mempercepat flow di sepanjang proses dan mengurangi leadtime proses. Tetapi ini juga membuat sistem lebih sensitif terhadap breakdown mesin. Dengan mengidentifikasi area yang sering menyebabkan gangguan berhenti, maka improvement bisa dilaksanakan disana. Sehingga overall efficiency line produksi bisa meningkat. Tipe kanban yang lain yaitu supplier kanban adalah untuk menarik barang dari eksternal supplier. Secara otomatis akan memulai produksi saat stock mencapai reorder point

• Pada sistem kanban satu kartu, part di produksi dan dibeli sesuai schedule harian, dan pengantaran ke pemakai di kendalikan oleh withdrawal kanban.

• Kanban satu kartu mengendalikan pengantaran barang dengan ketat, sehingga tidak ada lebih dari satu container atau dua barang, dan stock point dihilangkan. Ini biasanya dipakai untuk perusahaan dengan variasi produk yang tidak terlalu banyak atau produk yang tidak mengalami perubahan mendadak dalam hal demand.

• Keuntungan Kanban:• Transfer informasi dengan biaya rendah tidak

menggunakan komputer• Response yang cepat terhadap perubahan• Mendelegasikan tanggungjawab ke operator• Mengurangi leadtime

Lean Accounting (LA)

• Pendekatan yang dirancang untuk mendukung dan mendorong Lean Manufakturing

• Maskell dan Baggaley (2006), dalam mendukung Lean Manufacturing lean Accounting mempunyai misi :

1. Menyediakan informasi yang akurat, tepat waktu dan mudah dipahami

2. Eliminasi kegiatan tidak bernilai tambah3. Patuh pada prinsip akuntansi berterima umum, regulasi

pelaoran ekstern dan persyaratan pelaporan intern4. Mendukung lean culture dengan mendorong investasi pada

SDM, menyediakan informasi yang relevan dan actionable, memberdayakan continuous improvement

• Aplikasi Lean Accounting :1. Penentuan harga pokok berdasarkan beban

langsungvalue streams2. Pelaporan keuangan tepat waktu dengan

bahasa sederhana

3 jenis Value (VS):1. Penyelesaian pesanan (order Fulfillment), fokus

pada penyediaan produk yang ada saat ini pada pelenggan saat ini. Kegiatan : penerimaan pesanan, perpindahan, pengubahan bahan baku, hingga produk ke tangan konsumen

2. Produk baru, fokur pengembangan produk baru untuk pelanggan baru

3. Marketing, fokus pada penyediaan produk yang ada saat ini pada pelanggan baru

• LA melaporkan biaya dan laba menggunakan VS costing system, berisis ringkasan sederhana biaya langsung dari VS

• Biaya VS dikumpulkan tiap minggu dengan sangatsedikit/tanpa alokasi overhead, lebih akurat

• Hasil : informasi keuangan yang mudah dipahami, keputusan lebih baik, akuntabilitas jelas atas biaya dan prifitabilitas VS

Kelemahan : • Penugasan karyawan secara eksklusif pada satu

VS saja mungkin sulit• Jika bekerja lebih dari 1 VS pembebanan biaya

sesuai proporsi waktu• Tetap ada orang diluar VS sehingga tetap ada

alokasi• VS tidak praktikal diterapkan pada semua jenis

produk, biasanya pada kelompok produk

• Untuk laporan eksternal, laporan laba rugi VS digabung dengan biaya straff pendukung, menghasilkan laporan keuangan divisi

• Kadangkala perlu penyesuaian agar sesuai prinsip akuntansi berterima umum

• Salah satu aspek pengendalian : evaluasi persediaan