Pengurusan Projek

SOALAN B ( PENGURUSAN PROJEK ) Pengurusan projek merangkumi keseluruhan kitar hayat iaitu, perancangan, rekabentuk, perolehan,, pembinaan dan serahan. Dalam sistem matrik, Pasukan Projek dianggotai oleh pasukan pengurusan projek dan pasukan pakar. Pengurus Projek sering menegaskan bahawa kejayaan perlaksanaan sesuatu projek banyak bergantung kepada kesediaan setiap ahli pasukan menyempurnakan peranan ( roles ) dan tanggungjawab ( responsibility) masing-masing.

a. Bincangkan peranan dan tanggungjawab pasukan pengurusan projek dan peranan pasukan pakar sepanjang kitar hayat projek.

b. Cadangkan kaedah bagi mendapatkan satu pasukan projek yang baik.

Muka Surat / 27Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44)Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010No. K/P : 640412-04-5041

1

RINGKASAN EKSEKUTIF

Di dalam konteks di mana JKR mengakui sebagai pusat kecemerlangan di dalam

bidang teknikal dan meletakkan misi dan visi sebagai pemberi perkhidmatan bertaraf

dunia berterskan modal insane yang kreatif dan inovatif, malangnya masih

kedengaran lagi rungutan dan sungutan rakyat di dalam media massa tentang

keupayaan JKR melaksanakan sesuatu projek. Ianya menjadi cermin ke atas

kepercayaan yang diletakkan oleh rakyat yang juga merupakan klien ( sekunder )

yang utama kepada JKR. Dari satu segi ianya juga sebagai tanda isyarat bahwa

masih banyak lagi ruang penambahbaikan yang boleh diambil demi memartabatkan

JKR sebagai agensi perkhidmatan pengurusan projek yang terulung.

Justru itu, kertas ini akan cuba membincangkan tentang peranan dan tanggungjawab

yang perlu dimainkan oleh setiap ahli pasukan projek di dalam menentukan kejayaan

system penyampaian projek JKR. Skop perbincangan yang dipersembahkan adalah

lebih tertumpu kepada aspek peranan dan tanggungjawab unit pakar senibina secara

spesifik di dalam menyumbang keberkesanan penyampaian projek.

Seterusnya kertas ini akan merumuskan saranan-saranan yang boleh diambil untuk

menangani isu dan kelemahan yang telah diperbincangkan.

Segala isu yang dikupas kebanyakannya terhasil dari pengalaman yang dilalui sendiri

dan penilaian individu yang sebenarnya tidak mempunyai kepakaran di dalam bidang

pengurusan projek. Akan tetapi segala isu yang diutarakan ini dirasakan relevan

kerana ‘seseorang itu tidak perlu menjadi seorang chef untuk merasa dan menilai

semangkuk gulai itu terlebih garam dan ajinomoto.’


2

KANDUNGAN

1.0 PENGENALAN ............................................................................................................. 5

2.0 JKR SEBAGAI AGENSI PERLAKSANA PEMBANGUNAN KERAJAAN ……………. 6

3.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB BERASASKAN SPK…………………………… 9

4.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB SPESIFIK PENGURUS PROJEK(HOPT)….. 11

5.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB SPESIFIK UNIT PAKAR ( HODT )………….. 12

6.0 KEKANGAN DAN ISU DALAM SISTEM PENYAMPAIAN PROJEK DISEBABKAN

KURANGNYA KEFAHAMAN TERHADAP DAN TANGUNGJAWAB AHLI PASUKAN

PROJEK ……………………………………………………………………………………… 13

6.1 GAGAL MEMAHAMI DAN MENANGANI PROSES ORGANISASI

MATRIKS …………………………………………………………………………….. 14

6.2 AMALAN PENGURUSAN YANG TIDAK KONSISTEN …………………………. 14

6.3 PENGURUS PROJEK TIDAK KOMPETEN ………………………………………. 15

7.0 SARANAN PENAMBAHBAIKAN DALAM MEMBENTUK PASUKAN

PROJEK BAIK YANG BAIK ………………………………………………………………. 16

7.1 BENGKEL DAN LATIHAN UNTUK MEMBINA SEMANGAT BERPASUKAN

7.2 MENGGUNAKAN PMP SEBAGAI ASAS UNTUK MENYELESAIKAN MASALAH

KOMUNIKASI ………………………………………………………………………… 17

7.3 MEMPERTINGKATKAN KOMPETENSI PENGURUS PROJEK ………………. 18

7.4 PENETAPAN STANDARD AMALAN TERBAIK ( BEST PRACTISE ) ………. 18

7.5 MENGGALAKKAN BUDAYA ‘KNOWLEDGE SHARING’ ……………………… 19

8.0 KESIMPULAN ……………………………………………………………………………….. 19

9.0 RUJUKAN ...................................................................................................................... 19

LAMPIRAN ............................................................................................................. 20 - 27


3


4

1.0 PENGENALAN

JKR merupakan agensi teknikal kerajaan yang terbesar yang dipertanggung-

jawabkan untuk melaksanakan projek-projek kerajaan. Ini telah menjadikan

pengurusan projek sebagai salah satu daripada bisnes utamanya dan menjadi

sebahagian daripada visinya, iaitu;

” Kami akan Menjadi Pemberi Perkhidmatan Bertaraf Dunia Dan Pusat Kecemerlangan Dalam Bidang Pengurusan Aset, Pengurusan Projek Dan Kejuruteraan Untuk Pembangunan Infrastruktur Negara Berteraskan Modal Insan Yang Kreatif Dan Inovatif Serta Teknologi Terkini.”

Dengan itu selaras dengan visi yang telah dinyatakan tersebut adalah amat penting

sekali setiap pihak di dalam jenera JKR memahami tugas dan tanggungjawab yang

harus dimainkan demi untuk mencapai objektif yang telah ditetapkan. Apatah lagi di

masa kini di mana kayu pengukur kepada kejayaan JKR ialah di dalam

mempersiapkan kemudahan fizikal dan infrastruktur awam yang juga merupakan

klien utama kerajaan. Matlamat ini bukan sahaja merupakan suatu tanggungjawab

profesional jabatan bahkan merupakan teras utama di dalam mencapai aspirasi

kerajaan yang memartabatkan ungkapan ’ rakyat didahulukan, pencapaian

diutamakan’.

Persoalan pokoknya ialah adakah kita merupakan yang terbaik di dalam sektor

penyampaian projek fizikal? Adakah kita sudah cukup melakukan yang terbaik untuk

mencapai visi ini? Jika ya, mengapakah saban hari masih kedapatan rungutan dan

sungutan berhubung taraf kualiti dan ketidakpuasan hati rakyat terhadap mutu dan

perkhidmatan yang kita berikan?

Dengan itu kertas ini akan membincangkan isu-isu berkaitan keupayaan JKR sebagai

perunding terbesar kerajaan dan cuba mengupas segala kelemahan yang terzahir di

dalam mencari jawapan untuk menjadikan JKR sebuah entiti pengurusan projek yang

ulung di negara ini.


5

2.0 JKR SEBAGAI AGENSI PERLAKSANA PEMBANGUNAN KERAJAAN.

Jabatan Kerja Raya telah ditubuhkan sejak 1872 dan berfungsi sebagai sebuah

agensi teknikal kepada Kerajaan Malaysia. Jabatan Kerja Raya Malaysia (JKR)

berperanan melaksanakan projek-projek pembangunan dan penyenggaraan

infrastruktur kepada pelbagai kementerian, jabatan, badan berkanun dan

kerajaan negeri seperti jalan, bekalan air, bangunan, lapangan terbang,

pelabuhan dan jeti bagi memenuhi keperluan negara.

Bisnes utama JKR Malaysia adalah seperti berikut:

a. Perkhidmatan Perundingan Teknikal,

b. Perkhidmatan Pengurusan Projek, dan

c. Perkhidmatan Pengurusan Penyenggaraan.

Di bawah ini adalah keterangan mengenai bisnes utama seperti di atas:

a. Perkhidmatan Perundingan Teknikal adalah perkhidmatan yang diberi oleh

JKR di mana JKR mengendalikan aktiviti-aktiviti yang merangkumi

perancangan, rekabentuk dan input profesional, perolehan, pengurusan

pembinaan, pentadbiran kontrak, penyerahan dan pasca penyerahan dalam

tempoh tanggungan kecacatan bagi merealisasikan projek untuk pelanggan.

Dalam pemberian perkhidmatan ini JKR memegang tanggungjawab

profesional ke atas aktiviti/aspek yang memerlukan input profesional, yang

terutamanya, rekabentuk dan keselamatan projek yang diserahguna.

b. Perkhidmatan Pengurusan Projek adalah perkhidmatan yang diberi oleh JKR

di mana JKR mengendalikan aktiviti-aktiviti merancang, mengelola, dan

mengurus sumber-sumber (tenaga kerja, peruntukan, bahan/peralatan, metod)

untuk merealisasikan projek mengikut objektif jabatan dan keperluan

pelanggan. JKR menjalankan pengurusan projek yang dilaksanakan sama ada

secara konvensional atau reka dan bina (Design and Build).


6

kakitangan kakitangankakitangan

kakitangan

kakitangan

kakitangan

kakitangan

kakitangan

kakitangan Pengurus projek ( HOPT )

Pengurus projek(HOPT)

Unit Pakar(HODT)

Unit Pakar(HODT)

Unit Pakar(HODT)

Unit Pakar(SBU)

kakitangan

kakitangan

Unit Pakar(SBU)

kakitangan

kakitangan Pengurus projek(HOPT)

Pasukan Projek

Ketua Pengarah Kerja Raya( PP/PD )

Antara perubahan-perubahan hala tuju yang telah dilaksanakan ini, transfomasi yang

amat signifikan sekali adalah dengan melakukan transformasi dari organisasi yang

berasaskan ‘selfcontained’ kepada organisasi matriks. Selaras dengan perubahan

struktur ini, JKR juga mula mengakui bahawa cabang pengurusan projek adalah

merupakan suatu bidang kepakaran yang tersendiri yang memerlukan jalinan

kepakaran yang amat spesifik.

Kejayaan perubahan ini sesungguhnya bergantung kepada kefahaman terhadap

perubahan peranan yang harus dimainkan. Berbeza dengan struktur ‘selfcontain’


7

Rajah 1 - Carta Organisasi Matriks JKR

Pengurus Projek/Program

dimana setiap individu meletakkan usaha dan ketaatan di dalam memenuhi arahan

ketua disiplin masing-masing, organisasi matriks membahagi peranan invidividu ini

kepada (2) bahagian iaitu peranan terhadap memenuhi keperluan projek dan

peranan memenuhi arahan dan keperluan disiplin masing-masing.

Secara lojiknya perubahan penstrukturan ini akan membolehkan JKR berfungsi

dengan lebih berkesan lagi di dalam memenuhi objektif penyampaian projek, kerana

ia :

Memelihara kebaikan dan keutamaan kedua-dua unit kepakaran dan

juga pasukan projek. Dengan itu segala arah tuju disiplin kepakaran

seperti MBI ( Mass Building Index ), EE ( Energy Efficiency ) dan GB

( Green Building ) akan selari dengan input yang diberikan di dalam

pasukan projek.

Membolehkan penyatuan kepakaran dengan lebih fleksibel kerana

jalinan pengetahuan dan pengalaman setiap individu pakar mempunyai

jalinan keseluruhan kepakaran di dalam unit mereka sendiri. Dengan itu

ia memungkin penyelarasan usaha yang diperlukan terus kepada setiap

projek dengan lebih spesifik.

Akan tetapi disebalik segala kebaikan ini tidak dapat dielakkan struktur ini juga

mempunyai kelemahannya jika tidak ditangani iaitu :

Berpotensi terjadinya konflik antara dua pengurus ( Unit pakar dan Pengurus

projek )

Peningkatan dari segi kos pengurusan dan pentadbiran.

Berlakunya pembaziran modal insan kerana setiap unit pakar perlu

mengujudkan sistem pentadbiran mereka sendiri terdiri dari mereka yang tidak

dengan kemahiran yang spesifik dan perlu dibentuk dari asas.

Dengan itu adalah amat penting agar setiap individu tahu dan faham peranan dan

tanggungjawab yang perlu dimainkan sesuai dengan tuntutan keadaan ( samaada


8

untuk keutamaan projek atau keperluan mematuhi arahan ketua unit masing-masing

terutamanya di dalam keadaan berlakunya konflik kepentingan).

3.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB BERASASKAN SPK

Seperti didalam mana-mana organisasi setiap unit dan cawangan itu mempunyai

tanggungjawab dan peranan yang perlu dimainkan dan di JKR, peranan dan

tangggungjawab ini secara dasarnya berpandukan kepada (2) amalan iaitu PMBOK

dan juga Sistem Pengurusan Kualiti JKR (SPK).

Menurut PMBOK, pengurusan projek ialah aplikasi pengetahuan, kemahiran,

peralatan dan teknik keatas aktiviti-aktiviti projek bagi memenuhi keperluan projek. Ia

mengenalpasti 5 kumpulan proses dan 9 bidang pengetahuan (knowledge areas)

seperti ditunjukkan dalam Rajah 2( Lampiran 1 ).

Rajah 3 ( Lampiran 1 ), menunjukkan kitaran hayat (life cycle) projek, dalam 3 fasa.

Dalam amalan JKR, pelaksanaan sesuatu projek dibuat dalam 5 fasa, seperti

ditujukkan dalam Rajah 4 ( Lampiran 2 ).

JKR melaksanakan projek berpandukan Sistem Pengurusan Kualiti (SPK JKR) yang

menetapkan prosedur-prosedur (input, aktiviti,output), manakala PMBOK

menetapkan proses-proses (input, tools & techniques, output). Kelemahan dalam

sistem berasaskan prosedur adalah prosedur mungkin mempunyai kelemahan bagi

menghasilkan output, sedangkan sistem yang berasaskan proses dapat menjamin

output yang dikehendaki.

Secara dasarnya, di JKR, suatu pasukan projek akan diketuai oleh seorang pengurus

atau HOPT dan dibantu oleh perkhidmatan sokongan oleh Unit Pakar atau HODT.

Skala menterjemahkan mereka sebagai :


9

HOPT - Ketua Pasukan Projek (Head of Project Team) :Pegawai yang dilantik oleh PB untuk mengetuai pasukan pelaksanaan sesuatu projek.

HODT - Ketua Pasukan Rekabentuk/Perolehan (Head ofDesign Team): Pegawai yang dilantik oleh PB untuk mengetuai pasukan rekabentuk/perolehan mengikut disiplin kerja yang berkaitan bagi pelaksanaansesuatu projek.

Dengan itu, peranan-peranan setiap individu ini telah pun diterjemahkan di dalam

carta aliran kerja SPK JKR di setiap fasa kitar hayat projek iaitu :

Perancangan

Perolehan

Rekabentuk

Pembinaan

Penyerahan

Dan setiap peranan dan kepertanggungjawaban setiap ahli pasukan projek jelas

tergambar di dalam carta aliran SPK.( rujuk Rajah 5-8, Lampiran 2,3 & 4 )

Dengan itu secara simbolik peranan yang dimainkan oleh setiap individu di dalam

pasukan projek boleh di senaraikan seperti di lampiran 5 :

Akan tetapi perlulah diingat bahawa penterjemahan di dalam SPK ini adalah lebih bersifat

pernyataan kepertanggungjawaban dan bukannya menjurus kepada menyatakan

tindakan-tindakan dan bagaimanakah keputusan-keputusan itu perlu diambil dalam

memastikan keberkesanan sistem penyampaian projek kerajaan . Dalam ertikata yang

lainnya ianya lebih bersifat apa yang tersurat dan bukan yang tersirat.

Ianya tidak menyatakan dengan pasti bagaimanakah tanggungjawab ini harus dipenuhi

oleh terpulanglah kepada setiap pegawai untuk menterjemahkan melalui kemahiran dan

pengalaman masing-masing berhubung dengan peranan spesifik yang perlu dimainkan.

Justru itu sudah semestinyalah untuk mencapai tujuan ini akan meruntun kemahiran-


10

kemahiran lain yang perlu ada bagi seseorang pegawai itu untuk melaksanakan

tanggungjawab dan peranannya dengan berkesan.

4.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB SPESIFIK PENGURUS PROJEK

Secara dasarnya pengurus projek atau dikenali sebagai HOPT bertanggungjawab

sepenuhnya ke atas perjalanan sesuatu projek. Secara simbolik, mereka berada di

barisan hadapan dan berperanan sebagai ‘mediator’ antara semua pihak di dalam

konsep penyampaian ‘single point responsibility’. Merekalah yang berurusan

sepenuhnya dengan stakeholder primer di luar JKR seperti jabatan klien. Selain dari

itu mereka juga bertindak sebagai pengurus program kerana bertanggungjawab

untuk menyediakan program induk (Q Plan) bagi perlaksanaan sesuatu projek. Dan

berdasarkan perancangan induk inilah pengurus projek bertanggungjawab untuk

menyelaras peranan yang perlu dimainkan oleh unit-unit pakar yang memberikan

khidmat sokongan. Kesimpulannya pengurus projek lebih tertumpu kepada aspek

penyelarasan dan pemantauan sejak dari awal projek sehingga ke akhir dengan

tanggungjawab spesifik seperti :

Mewujudkan objektif dan keutamaan pelanggan (klien )

Merekabentuk struktur organisasi projektermasuk mengenalpasti sesuatu

keadaan yang perlu seseorang pengurus projek membuat keputusan

Mengenalpasti tentang cara klien harus berganding bahu dan bekerjasama

dalam sesuatu projek.

Memberi pandangan tentang pemilihan dan pelantikan pihak-pihak yang

terlibat dengan projekserta menyediakan bidang tugas masing-masing.

Mentafsir objektif klien dan menjadikannya satu rumusan kepada pasukan

projek.

Menyediakan keseluruham program kerja.


11

Pengawalan dan pengawasan kajian kemungkinan, rekabentuk dan

memastikan bahawa ringkasan kerja adalah memuaskan termasuk dari segi

peruntukan kewangan dan pelaburan serta perancangan program.

Membuat penilaian hasil projek dan membandingkannya dengan objektif dan

laporan intertimnya termasuk memberi pandangan tentang strategi pada masa

hadapan.

Institut Pengurusan Projek –‘Malaysian Chapters’ telah meringkaskan enam tugas

asas firma perunding pengurusan projek, iaitu :

Mengurus bidang projek dengan mentafsir tujuan dan kerja yang akan

dilaksanakan.

Mengurus sumber manusia yang terlibat dengan projek.

Mengurus hubungan pihak-pihak yang terlibat agar termaklum dan mempunyai

maklumat yang mencukupi bagi menjadikan projek itu selaras.

Mengurus masa mengikut perancangan dan menepati sesuatu jadual.

Mengurus dan memantau kualiti agar hasil kerja memuaskan.

Mengurus kos projek agar terlaksana pada kos minimum yang praktikal dan

dalam peruntukan kewangan yang di tetapkan,

5.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB SPESIFIK UNIT PAKAR ( HODT )

Tanggungjawab dan peranan ahli pakar di dalam pasukan pula bersifat lebih meluas.

Selain memenuhi aspirasi dan halatuju kepakaran yang telah ditetapkan oleh visi

disiplin masing-masing, pakar di dalam pasukan projek bertanggungjawab

sepenuhnya terhadap operasi dan proses yang diperlukan untuk mencapai objektif

projek seperti yang telah dipersetujui. Berbeza dengan pengurus projek, nilai input

dari pakar ini adalah berbeza bergantung kepada fasa perlaksanaan projek seperti

contohnya, seorang arkitek akan terlibat secara aktif di fasa perancangan dan

rekabentuk dengan input minima di peringkat pembinaan dan penyerahan.


12

Sungguhpun demikian aspek yang paling utama yang perlu ada ialah memahami

peranan yang perlu dimainkan di dalam strategi perolehan yang berbeza dan

bersedia memberikan input bila-bila diperlukan. Contohnya di dalam proses

konvensyenal, peranan dan tanggungjawab tersebut adalah jelas dan tidak saling

bertindih. Akan tetapi di dalam strategi perolehan Lantikan perunding dan Reka dan

Bina kerap terlihat kekeliruan disebabkan ketakutan/ketidak fahaman kemungkinan

berlakunya pertindihan tindakan dan tanggungjawab antara pihak perunding,

kontraktor dan HODT sendiri.

6.0 KEKANGAN DAN ISU DALAM SISTEM PENYAMPAIAN PROJEK

DISEBABKAN KURANGNYA KEFAHAMAN TERHADAP DAN

TANGUNGJAWAB AHLI PASUKAN PROJEK.

Memahami tanggungjawab yang harus dimainkan amatlah penting sekali di dalam

menentukan kejayaan dan kegagalan perlaksanaan sesuatu projek. Ini adalah kerana

setiap daripada ahli pasukan dianggap sebagai pakar di dalam bidang masing-

masing dan diharapkan untuk memberikan sumbangan yang spesifik demi mencapai

objektif projek.

Sungguhpun demikian melalui pengalaman lalu masih jelas terlihat dan kelemahan

yang menggugat kelancaran perlaksanaan projek. Antara kelemahan umum yang

ketara adalah :

Gagal memahami dan menangani organisasi Matriks

Perbezaan dari segi keutamaan

Masalah Komunikasi – ‘cross functional’ merentasi jalinan matriks

Masalah lojistik

Kelemahan ketara bagi pengurus projek pula adalah :

Nilai dan amalan yang berbeza bagi HOPT dalam strategi pengurusan


13

Tidak kompeten peranan yang perlu dimainkan

Sementara kelemahan ketara di pihak unit pakar pula adalah :

Terlalu taksub dengan visi dan keutamaan disiplin sehingga gagal

mengimbangi keperluan projek.

Tidak faham peranan yang perlu dimainkan.

6.2 GAGAL MEMAHAMI DAN MENANGANI PROSES ORGANISASI

MATRIKS

Isu ini lebih merupakan satu isu yang generik yang melibatkan samada

pengurusan mahupun unit pakar. Masalah utama dalam memahami proses

matriks ialah memahami rantaian komunikasi yang perlu dihormati dan ikuti oleh

semua ahli pasukan agar tiada maklumat yang silap atau tercicir. Ini

menyebabkan proses ‘single point responsibility’ itu tidak terjelma dan segala

maklumat serta arahan saling bertindan dan tidak konsisten yang

mengakibatkan kekeliruan dan seolah-olah tiada keputusan yang pasti. Ianya

berlaku mungkin disebabkan struktur jalinan matriks itu sendiri yang memaksa

gaya komunikasi merentasi jaringan ( cross functional ), sikap ego ahli pasukan

yang tidak dapat bertindak seiring dengan objektif projek serta enggan

menerima pendapat ahli yang lain dan mungkin juga oleh tabiat lama yang

diamalkan ketika sistem organisasi terdahulu.

6.2 AMALAN PENGURUSAN YANG TIDAK KONSISTEN

Kerap kali dilihat tiadanya konsistensi didalam cara setiap pengurus projek

menguruskan projek mereka. Memang tidak dinafikan bahawa diperingkat

pengurusan antara faktor yang memainkan peranan yang utama ialah

kebolehan pengurusan berasaskan nilai kemanusiaan dan juga konsepsual.

Ianya lebih tercermin di dalam proses membuat keputusan. Sungguhpun

demikian perlu diingat bahawa aplikasi kedua-dua nilai inilah mestilah

berasaskan kepada prinsip operasi yang telah tetapkan. Di sinilah kerap


14

berlakunya perbezaan ketara dan menghasilkan ‘outcome’ yang berbeza. Ada

yang lebih memberikan impak yang positif dari yang lainnya.

6.3 PENGURUS PROJEK TIDAK KOMPETEN

Melalui pengalaman, kedapatan juga keadaan di mana pengurus dirasakan tidak

kompeten di dalam menunaikan tanggungjawab dan peranan beliau dan di

dalam kes yang lebih serius, mereka ini adakalanya kelihatan sesat untuk

menentukan tindakan dan keputusan yang terbaik yang perlu diambil.

Keadaan mungkin terhasil dari strategi sumber manusia yang silap ketika proses

transformasi dari organisasi ‘selfcontained’ ke matriks yang menyaksikan

pengujudan suatu disiplin baru iaitu Special Business Unit ( SBU ).

Seperti unit-unit fungsional yang lain yang mempunyai kepakaran dalam bidang

mereka yang tersendiri secara lojiknya SBU ini juga diterjemahkan sebagai unit

fungsional yang mempunyai kepakaran di dalam bidang pengurusan projek. Dan

kemahiran inilah akan digunakan untuk menguruskan perjalanan sesuatu projek

dari mula sehingga akhir. Ianya merupakan tanggungjawab yang amat besar

dan boleh dikatakan sebagai tonggak kepada penentu kejayaan dan kegagalan

sesuatu projek. Akan tetapi disebalik menyaring dan merekrut tenaga pengurus

projek ini berdasarkan kepada keupayaan dan pengalaman yang telah terbukti,

kakitangan yang ditempatkan di unit ini lebih berdasarkan kepada kekananan

dalam perkhidmatan dan di ambil dari pelbagai disiplin. Dengan itu tidak

mustahil ada diantara pengurus-pengurus ini yang tidak mempunyai kemahiran

yang diperlukan untuk mengurus sebuah pasukan projek atau tidak mempunyai

pengalaman secara aktif di dalam keseluruhan fasa perlaksanaan projek.

( seperti pegawai dari disiplin Mekanikal dan Elektrikal yang kebiasaannya

terlibat di peringkat pertengahan fasa projek). Mereka-mereka ini lah yang sering

kelihatan sesat dan menjadi liabiliti kepada kejayaan penyampaian projek

tersebut.


15

Selain dari itu pernah juga berlaku keadaan di mana HOPT gagal menjalankan

tanggungjawab dengan sempurna di peringkat saringan brif ( pengalaman dari

Politeknik Sandakan di mana tapak cadangan tiada jalan masuk , Malaysia

Maritime Institute – tiadanya waran peruntukan yang telah disahkan oleh

Kementerian Kewangan ). Kesilapan ini telah mengakibatkan pembaziran dari

segi masa dan tenaga ahli pasukan projek yang lain.

Selain dari isu di atas antara faktor lain yang menyumbang kepada kelemahan

ini adalah kurang pengalaman, tidak berpengetahuan dan tiada kemahiran

mengurus ( soft skills ).

7.0 SARANAN PENAMBAHBAIKAN DALAM MEMBENTUK PASUKAN

PROJEK BAIK YANG BAIK.

Ianya bukan mudah untuk membentuk sebuah pasukan projek yang sempurna lebih-

lebih lagi dalam organisasi yang bersifat ‘cross-functional’. Kejayaan pasukan

bergantung bergantung sejauh mana berjayanya setiap ahli yang mempunyai

kepakaran berbeza, menerima arahan dari pengurus atasan yang berbeza dan

matlamat yang berbeza mampu untuk menjadikan matlamat dan objektif

penyampaian projek sebagai satu keutamaan sejagat. Untuk itu antara saranan yang

dicadangkan adalah :

7.1 BENGKEL DAN LATIHAN UNTUK MEMBINA SEMANGAT BERPASUKAN

Berbeza dengan organisasi ‘selfcontained’ di mana setiap ahli mengenali antara

satu sama lain dan membentuk suatu hubungan yang melangkaui nilai

profesionalisma, ahli di dalam organisasi matriks hanya berinteraksi ketika

acara-acara yang melibatkan kepentingan projek sahaja. Dengan itu corak

komunikasinya adalah lebih bersifat professional tanpa perlu berlandaskan di

atas kepercayaan. Dengan itu hubungan yang di bina bersifat statik yang penuh

dengan persepsi dan tidak dinamik yang memungkinkan lebih banyak


16

percambahan idea-idea bebas dan inovasi. Oleh itu disarankan agar pasukan

projek yang dibentuk diberikan latihan dan bengkel membina pasukan ( team

building ) agar dapat memahami keupayaan dan hati budi setiap ahli di dalam

pasukan. Dengan kekerapan perbincangan dan interaksi ini akan

menghindarkan segala prasangka dan membentuk rasa kepercayaan di antara

satu sama lain. Apabila ini berlaku baharulah corak komunikasi yang berlaku

akan bersifat lebih dinamik dan bebas tanpa sebarang rasa curiga. Inilah

sebenarnya teori asas pembentukan pasukan yang digarap oleh Bruce

Tuckman, tetapi jarang di adaptasikan di dalam budaya kerja JKR seperti di

dalam Rajah di bawah.

Selain dari itu setiap ahli juga harus diberikan pendedahan tentang prinsip asas

pengurusan komunikasi ( Communication Management PMBOK ) dan

Pengurusan Krisis ( Crisis Management ) agar mampu menangani segala

kemungkinan yang menggugat semangat berpasukan.

7.2 MENGGUNAKAN PMP SEBAGAI ASAS UNTUK MENYELESAIKAN

MASALAH KOMUNIKASI

Project Management Plan (PMP) merupakan satu dokumen formal yang

diluluskan, yang menetapkan pelaksanaan, pemantauan dan kawalan keatas

sesuatu projek. Ianya menjadi dokumen penting yang perlu dipatuhi oleh

pasukan projek. Ianya mengandungi semua aspek pengurusan projek termasuk

pengurusan komunikasi.

Pengurusan komunikasi melibatkan perancangan, pelaksanaan, pemantauan

dan penilaian semula secara sistematik,dikesemua saluran komunikasi yang


17

FORM STORM NORM PERFORMRajah 9

terdapat di dalam dan di luar organisasi. Proses-proses yang terlibat adalah –

perancangan komunikasi, pengagihan maklumat, pelaporan prestasi dan

mengurus komunikasi stakeholders.Sekiranya, PMP ini digunapakai sudah

tentu isu-isu komunikasi dapat diatasi dengan berkesan.

7.3 MEMPERTINGKATKAN KOMPETENSI PENGURUS PROJEK

Seperti yang telah dibincangkan keupayaan pengurus projek merupakan kunci

kepada kejayaan system penyampaian JKR. Dengan itulah amatlah penting

agar setiap seorang pengurus projek itu mempunyai ilmu dan pengalaman yang

secukupnya untuk memimpin dan memberi tujuk ajar kepada pasukan projek

dalam mencapai matlamat yang ditetapkan.

Adalah di sarankan agar setiap pengurus projek diuji taraf keupayaan dan

pengetahuan mereka ( berdasarkan PMBOK ) sebelum diberikan

tangggungjawab untuk mengurus. Seterusnya pengurus-pengurus ini haruslah

didedahkan kepada bengkel-bengkel simulasi projek sebagai satu proses

pembelajaran teori-teori pengurusan terkini untuk digunapakai di dalam

menjalankan peranan mereka.

7.4 PENETAPAN STANDARD AMALAN TERBAIK ( BEST PRACTISE )

Adalah dicadangkan agar diujudkan satu sistem bagi mengukur and menggred

permarkahan prestasi penyampaian pasukan projek di JKR. Ini akan

membolehkan jabatan mengenalpasti keupayaan setiap pasukan dan

menangani kelemahan yang ada secara lebih spesifik. Prestasi yang terbaik

haruslah dijadikan contoh dan standard yang perlu diikuti oleh pasukan projek

yang lain. Pasukan yang telah menunjukkan prestasi yang tinggi ini juga

haruslah diberikan pengiktirafan dan ganjaran sebagai motivasi kepada pasukan

yang lain.

7.5 MENGGALAKKAN BUDAYA ‘KNOWLEDGE SHARING’


18

Disarankan juga agar pengurus-pengurus projek di JKR didedahkan kepada sesi

ilmu yang dianjurkan oleh pihak swasta yang kerap menjemput pengurus-

pengurus luar yang berjaya menguruskan projek-projek berprestij berkelas

global. Segala pengetahuan yang didapati dari sesi ini kemudian haruslah

dikongsi bersama dengan semua pengurus yang lain. Kitaran ini harus juga

diteruskan dengan pengurus pula berkongsi pengetahuan tersebut dengan ahli-

ahli di dalam pasukan mereka sendiri.

8.0 KESIMPULAN

Isu-isu kelambatan penyiapan projek dan kualiti yang terjejas telah dikenalpasti

kebanyakannya berpunca daripada kelemahan JKR menguruskan stakeholders

mereka dengan berkesan dalam setiap fasa pelaksanaan projek. Didapati JKR

secara keseluruhannya tidak mengamalkan nilai pengurusan yang komprehensif

seperti yang terdapat dalam amalan terbaik pengurusan projek.

JKR juga perlu mengambil pendekatan untuk menangani dan menguruskannya

secara menyeluruh dan sistematik, bagi menjamin pengurusan isu yang lebih

berkesan dengan menggunakan kaedah-kaedah atau peralatan-peralatan yang

terbaik.

Untuk mempastikan kejayaan JKR dalam menguruskan dan menyelesaikan isu-isu,

organisasi perlu berhadapan dengan cabaran kehendak pelanggan yang semakin

meningkat dan cabaran membangunkan modal insan, serta perlu mencari jalan

penyelesaiannya.

Sungguhpun banyak perubahan positif yang telah dilakukan oleh JKR untuk

memartabatkan jabatan ini sebagai pusat terulung di dalam system penyampaian

projek pembinaan, akan tetapi perlulah semua kakitangan di JKR sendiri menyedari

hakikat bahawa transformasi ini merupakan suatu langkah perubahan yang bukan


19

sahaja bersifat struktural tetapi juga harus disertai dengan perubahan paradigma

modal insan di dalam JKR. Inilah merupakan cabaran yang terbesar yang perlu

ditangani dengan segera bagi memastikan kejayaan jabatan bagi mencapai visi-

visinya.

9.0 RUJUKAN :

1. A Guide To The Project Management Book Of Knowledge (PMBOK Guide)

Third Edition – Project Management Institute

2. Fast Forward MBA in Project Management 2nd Edition – Eric Verzuh

3. Project Management – Gary R. Heerkens

4. Manual Kualiti JKR Malaysia- Pengurusan Projek dan Perkhidmatan Teknikal

– JKR.MK.01

5. Prosedur Perancangan Pelaksanaan Projek- JKR.PK(O).01

6. Prosedur Rekabentuk- JKR.PK(O).02

7. Prosedur Perolehan Kerja - JKR.PK(O).03

8. Prosedur Pembinaan & Penyeliaan Tapak Bina – JKR.PK(O).04

9. Prosedur Pentadbiran Kontrak - JKR.PK(O).04A

10. Prosedur Penyerahan & Pos Penyerahan Projek - JKR.PK(O).05

11. Prosedur Kawalan Dokumen Kualiti - JKR.PK(P).01

12. Prosedur Kawalan Rekod Kualiti - JKR.PK(P).02

13. Prosedur Audit Dalaman - JKR.PK(P).03

14. Prosedur Kawalan NCP - JKR.PK(P).04

15. Prosedur Tindakan Pembetulan - JKR.PK(P).05

16. Prosedur Tindakan Pencegahan - JKR.PK(P).06

17. Prosedur Kajian Semula Pengurusan - JKR.PK(P).07

18. Prosedur Bajet & Kawalan Kewangan - JKR.PK(P).08


20

Rajah 2

Rajah 3


21

Lampiran 1

Bagi peringkat Perancangan - Rajah 5


22

Rajah 4

Lampiran 2

Bagi Peringkat Rekabentuk ( Konvesyenal ) – Rajah 6

Bagi peringkat Perolehan ( Konvesyenal ) – Rajah 7


23

Lampiran 3

JADUAL MATRIKS TANGGUNGJAWAB AHLI PASUKAN PROJEK

Bagi peringkat Pembinaan ( Konvesyenal ) – Rajah 8

Bagi Peringkat Penyerahan – Rajah 9


24

Lampiran 4

Lampiran 5

PEROLEHANTanggungjawab Legal dan

PengurusanTanggungjawab Operasi

Penyeliaan dan Perlaksanaan

Tanggungjawab Operasi Penyeliaan dan Perlaksanaan

PE

RA

NC

AN

GA

N

R&

B

HOPT

Semak brif projek, Kenal pasti pasukan projek, Lantik HODT, Q Plan, Keluarkan surat niat

HODT

Verifikasi harta pelanggan, Lawatan Tapak, Dplan, Penyediaan Need Statement

Ko

nve

nsy

enal

P

eru

nd

ing

HOPT

Semak brif projek, Kenal pasti pasukan projek, Lantik HODT, Q Plan,

HODT

Verifikasi harta pelanggan, Lawatan Tapak, Dplan, Penyediaan TOR dan CTK Perunding, Keluarkan Surat Lantikan, Semak MOA

Da

lam

an

HOPT

Semak brif projek, Kenal pasti pasukan projek, Lantik HODT, Q Plan

HODTVerifikasi harta pelanggan, Lawatan Tapak, Dplan

RE

KA

BE

NT

UK

R&

B

HOPT

Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan jadual Perancangan

HODTMaklumbalas keperluan bila diperlukan oleh kontraktor

Ko

nve

nsy

enal

P

eru

nd

ing

HOPT


HODT

Semak Cadangan Perunding, Keluarkan NCR, Penyelarasan Rekabentuk, Pengesahan Rekabentuk,Pengesahan Pembayaran Khidmat Perunding

Da

lam

an

HOPT


HODT

Rekabentuk Konsep, Rekabentuk Terperinci, Mesyuarat Penyelarsan rekabentuk,Lukisan Tender


25

Lampiran 6

PE

RO

LE

HA

N

R&

B

HOPT

Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan jadual Perancangan, Surat Setuju Terima, Surat Penurunan Kuasa WPD

HODTLapuran Penilaian & Permarkahan Penender, Lapuran NCR

Ko

nve

nsy

enal

P

eru

nd

ing

HOPT

Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan jadual Perancangan, Surat Setuju Terima, Surat Penurunan Kuasa WPP

HODT

Memastikan dan Keluarkan Arahan Kecukupan Dokumen Tender

Da

lam

an

HOPT

Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan jadual Perancangan, Surat Setuju Terima, Surat Penurunan Kuasa WPP

HODTPenyediaan Lukisan Tender, Taklimat Penender

PE

MB

INA

AN

R&

B

HOPT

Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan jadual Perancangan, Penyediaan PeruntukanLapuran Kemajuan, Kelulusan EOT dan VO

HODT

Pengesahan Lukisan Pembinaan, Pengesahan Kelulusan Bahan, Audit Kualiti Pembinaan

PD/wPD

Pentadbiran Kontrak, Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan Kualiti, Lapuran Kemajuan

Ko

nve

nsy

enal

P

eru

nd

ing

HOPT /wPP


HODT

Pengesahan Kelulusan Bahan, Kerja-kerja Audit Kualiti Pembinaan, Pengesahan Pembayaran Khidmat Perunding

PP/wPP

Pentadbiran Kontrak, Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan Kualiti, Lapuran Kemajuan

Da

lam

an

HOPT /wPP


HODT

Maklumbalas tambahan, cadangan Perubahan dan pengawasan bila diperlukan, Pemantauan dan Kawalan Kualiti Tapak Bina, Lapuran dan dokumentasi

PP/wPP

Pentadbiran Kontrak, Penyeliaan Pembinaan, Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan Kualiti, Lapuran Kemajuan


26

Lampiran 7

PE

NY

ER

AH

AN

R&

B

HOPTPenyerahan Projek Kepada Pelanggan, Penutupan Akaun

HODT

Kelulusan personnel tapakbina, Pemeriksaan Pra Penyerahan dan Lapuran NCR, Pengesahan Lukisan Siapdibina (Asbuilt) dan Dokumen jaminan

PD/wPD

Pentadbiran Kontrak, Pemeriksaan Pra Penyerahan, Lapuran Kecacatan, Penyelarasan dan Pemantauan Kerja Pembaikan

Ko

nve

nsy

enal

P

eru

nd

ing


HODT

Pemeriksaan Pra Penyerahan dan Lapuran NCR, Semakan Lukisan Siapdibina (Asbuilt) dan Dokumen jaminan

PP/wPP


Da

lam

an


HODT

Pemeriksaan Pra Penyerahan dan Lapuran NCR, Semakan Lukisan Siapdibina (Asbuilt)dan Dokumen jaminan, Validasi Rekabentuk

PP/wPP



27

Documents

Pengurusan Projek