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1. Pensamiento estratégico y TI

Objetivo: Motivar la reflexión y un posicionamiento profesional desde una perspectiva sistémica, del rol de las Tecnologías de Información en la Sociedad de la Información

Luis F. Hevia R., académico Informática U.T.F.S.M.

http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/e-mail: lhevia@inf.utfsm.cl

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El Contexto Antes: Riqueza se asocia a poseer bienes

transables (oro, granos, especies, tierras, energía, etc.) o bien su comercialización; el Conocimiento era protegido en sacerdotes y conventos, después en universidades, empresas y gobiernos

Hoy: la base del Conocimiento, la información, esta disponible en redes acceso universal por el trabajador del conocimiento (libre, creativo, autónomo, motivado?)

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Perfil del Pasado-Presente Org.

Macro-estabilidad interna y externa Organización orientada al Control tayloriano Silos de funcionalidad e individualidad Fragmentación ( y desconocimiento) de los Procesos Inflexibilidad, Insensibilidad, sin Innovación Lentitud en responder Parámetros principales son económicos Complejas y grandes Burocracias

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Época de Cambios

Marco Político: Fin del muro y Democracia, fin del estado Empresario

Apertura Económica: Globalización, Mercado, Economías Mundiales en vez de Nacionales

Cambio Sociales: la incorporación de la mujer y la abundancia de personas calificadas, la aldea mundial de MacLuhan

La Competitividad y las Estrategias

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Exigencias de la Nueva Gestión 1

¿Juegan un rol las TI?

» Clientes mas exigentes y Mercados Inestables Orientarse al Cliente para satisfacerlo Personalizar, dar Servicios, ser Oportuno Reducir Costos, Mejorar Calidad, Agregar Valor Flexibilizar, decisiones rápidas y aplanar la Org. Manejar los procesos y distribuir partes (JIT) Descubrir el mundo de las Alianzas Trabajar en equipo, c/polifuncionalidad El valor del “know-how” y las habilidades

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Exigencias de la Nueva Gestión 2.

¿Juegan un rol las TI?

Sistemas de Gestión en base a Contingencias Gestión de Oportunidades Potenciales Megasistema distribuido de responsabilidades Complementación de Habilidades Descubriendo el Nuevo Mundo de las

Asociaciones (formando redes con proveedores, clientes, distribuidores, etc).

Nueva Realidad: las Organizaciones Virtuales

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El Entorno (Remoto)

LA ORGANIZACION

DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGALDIMENSIÓN

ECONÓMICA-FINANCIERA

DIMENSIÓNSOCIO-CULTURAL DIMENSIÓN

TECNOLÓGICA/ECOLÓGICA

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El Entorno (Cercano)

(C+C )ORGANIZACION

DIM POLÍTICO-LEGAL

DIM ECONÓMICA

DIMSOCIO-CULTURAL DIM

TECNOLÓGICAECOLÓGICA

PROVEEDORES

CLIENTES

COMPETIDORES

SOCIOS/ACCIONISTAS

EMPLEADOS

GOBIERNO

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Cultura Organizacional Luis F. Hevia

Cultura son todos los valores, creencias, normas, tradiciones, costumbres, conocimientos y artefactos que se aprenden, y a los símbolos que se comunican permanentemente entre un conjunto de personas que comparten una forma de vida en común

“Cultura Organizacional son las presunciones y creencias compartidas por sus miembros, y que son respuestas que el grupo ha aprendido ante problemas de subsistencia con el medio externo y ante problemas internos de integración”

El peso de las culturas nacionales y regionales

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Cultura Organizacional Luis F. Hevia F

No puede ser cambiada por un “decreto” Es difícil verla internamente Al hacerla visible, puede cambiar El cambio no es fácil Su relación con aspectos tecnológicos. En el caso de fusiones, un gran problema es que no

siempre las culturas se fusionan para formar una nueva organización que sea óptima como se deseaba en un principio, esto es porque las forma de hacer pueden ser muy distintas

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Cultura Organizacional y Empresa

Las empresas adoptan patrones típicos, insertos en una filosofía o pensamiento, generando manifestaciones como normas, estilos, formas de manejar las relaciones internas y externas, no escritas

Empresas que deberían cambiar: estatales y/o de servicio público, que incursiona en mercados externos, familiares al profesionalizarse, que enfrentan fuerte competencia externa

Cultura orientada a la acción, al cliente, cosmopolitas, que difunden sus prácticas y mejoran continuamente

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Los Valores Luis Hevia R

Crean un grupo de verdad, aglutinando a las personas Sustentan la filosofía de la Org. Relacionados con el comportamiento organizacional El sistema de valores, su oportunidad y su calidad dependerán

en gran medida de la visión, capacidad y talento del líder y directivos

Los valores del grupo directivo influirán en la cultura de la Org. Ejemplo de Matsushita: El comportamiento que los empleados deben observar en la toma de

decisiones incluye 7 normas: Espíritu ... de servicio, de justicia y lealtad, de armonía y cooperación, de lucha por mejorar, de cortesía y humildad, de adaptación y asimilación, y de gratitud

¿nuestros valores son.....?

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¿Nuestros Valores en la Empresa o Institución son:?

Luis F. Hevia R

1. tecnocracia2. burocracia 3. machismo4. responsabilidad5. competitividad6. disciplina7. individualismo8. honradez 9. puntualidad

10. patriotismo11. orden12. espíritu de cuerpo13. respeto14. tolerancia 15. diversidad16. innovación 17. creatividad18. confianza19. ……

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Clima Organizacional Luis F. Hevia R

“es la percepción que tienen los individuos de su Org. formada por ellos en relación al sistema organizacional”

Ambiente interpersonal, ínter-áreas, intra-áreas Principios y valores en la practica, claridad e imagen organiz. Comunicación, resolución de conflictos, participación, toma

de decisiones, imagen gerencial, liderazgo de jefaturas, Condiciones de trabajo (trato, respeto, extensión horaria,

ergonometría, música, etc.), estrés, estabilidad laboral, desarrollo personal, recompensas, presión de trabajo, compromiso, identificación con la Org., optimismo (v/s pesimismo)

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Competidores en el sector Industrial

Rivalidad entrelos competidores

existentes

Competidores en el sector Industrial

Rivalidad entrelos competidores

existentes

CompetidoresPotenciales

CompetidoresPotenciales

CompradoresCompradoresProveedoresProveedores

SustitutosSustitutos

Amenazas de nuevosingresos al sectorPoder de negociación

de proveedores

Poder de negociaciónde compradoresAmenazas de productos

o servicios sustitutos

Competencia en un sector industrial

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Cadena de Valor Luis F. Hevia R.

El concepto Cadena de Valor divide a la empresa en actividades primarias y de apoyo, las que son tecnológica y económicamente distintas, a éstas se les denomina actividades que producen valor.

Se entiende por valor a aquello que el cliente está dispuesto a pagar por los productos o servicios de la empresa y que permite medir su posición competitiva.

Una empresa es rentable cuando el valor que crea excede al coste de las actividades de producción de dicho valor

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Actividades Auxiliares

Infraestructura de la Empresa

Modelos de Planificacion

Gestión de los Recursos Humanos

Progamacion automatica de la mano de obra

Desarrollo de Técnologias

Diseño asistido por ordenador

Investigación electronica de Mercado

Compras Compra en lineas

Automatizacion de almacenes

Produccion Flexible

Tratamiento Automático de Pedidos

Ventas a Distancia Terminales

Servicios a Distancia Programacion Por ordenador

Logistica Interna ProduccionLogistica Externa

Comercia y Ventas

Servicio de Postventa

Actividades Primarias Margen

CADENA DEL VALORCADENA DEL VALOR

CPV PROVEEDORES CPV EMPRESA CPV DISTRIBUIDORES CPV COMPRADORESCPV PROVEEDORES CPV EMPRESA CPV DISTRIBUIDORES CPV COMPRADORES

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Actividades de producción de valor

Valor Estratégico

Cadena de producción de valor

Proveedores Distribuidores

Ventajas competitivas

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Enlaces en la Cadena del Valor

Luis F. Hevia R. Dos actividades son interdependientes si la manera en que

una de ellas se produce afecta el coste o productividad de la otra

Los enlaces suponen transferencias en la realización de actividades, de forma que la mejora depende de las transferenciasEj: Mejor diseño puede diminuir servicio postventa

Los enlaces crean interdependencias entre la cadena de producción del valor propia, con las de proveedores, y clientes

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Competitividad Luis F. Hevia R.

Capacidad de una empresa, país o región para competir en industrias y sectores específicos elevando su posición competitiva en ellos a través del tiempo (Porter).

Son las ventajas relativas (comparativas o competitivas) en relación a los demás

Capacidad de competir eficazmente en los mercados internacionales, incrementando al mismo tiempo los ingresos reales: ya no se da en los mercados locales sino en el mundo completo (efecto de la globalización).

Las nuevas barreras no son arancelarias sino tecnológicas, de calidad, sanitarias, ambientales o de habilidades.

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Ventajas Competitivas Luis F. Hevia R. “es una habilidad de la Org. para sobrepasar a sus rivales” Las Habilidades genéricamente provienen de:

Eficiencia (“utilización de recursos productivamente”)

Calidad Innovación Capacidad de Satisfacer al Cliente

Pueden generar Ventajas: Los Recursos < Económicos, Personas, Infraestructura (y Tecnología),

Información > El Contexto Industrial (Análisis de Porter y Evolución) El Contexto Inter y Nacional (origen de su Competencia, Demanda

Local, Fuentes de Proveedores, Costo y Calidad de los factores de producción <incluye Recursos y Know-how>)

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Planificación Estratégica

Luis F. Hevia

Estrategia: arte de dirigir las operaciones militares Estrategias intentadas y emergentes La planificación estratégica es el proceso formalizado de

planeación a largo plazo, utilizado para definir y alcanzar las metas de la Organización (Org.)

Establece los propósitos de la Org. en términos de objetivos de largo plazo, sus planes de acción y los recursos para ejecutarlos

Preguntas vitales: ¿dónde quiero ir?, ¿dónde estoy?, ¿qué camino elijo (o construyo?)?

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Elementos Macros del Proceso Luis F. Hevia

Los dónde: Misión: la razón sin límite de tiempo Metas: caminos a largo plazo Objetivos: fijan posiciones intermedias relevantes Hitos: midiendo logros de objetivos en corto plazo

Los cómo: Estrategias: planes y métodos para logro de metas Políticas: directrices generales Procedimientos: instrucciones específicas operativas

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Una metodología para la Planeación Estratégica Luis F. Hevia

Visión de Futuro (interna y externa) Determinar la Misión y los Objetivos estratégicos (Meta?) Análisis FODA*: entorno, competencia, recursos Diseñar los Planes de Acción (y sus programas) Definir (lograr) los recursos y ajustar la estructura Seleccionar estrategias (aprovechar, paliar) Evaluar: medir y percibir, mejorar, adaptar, cambiar Generar Sist. de Información (sin olvidar la intuición) *Marcos: institucional, interno, nacional, regional e internacional en el área de

“negocios”

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Objetivos y Meta, su importancia Luis Hevia R

Es un enunciado (verbo en infinitivo) que busca resultados a ser logrados (en un período determinado).

Un objetivo contiene 3 elementos: Atributo seleccionado como indicador de eficiencia Valor a alcanzar (sub-Meta) Escala o patrón por el cual será medido

Ejemplos de objetivos: las ventas totales deberán crecer un 15% respecto al verano anterior; las inversiones no podrán superar la depreciación anual durante este año

Deben ser relevantes, desafiantes, pero factibles de alcanzar Meta: son de largo plazo (en un contexto estratégico)

Ej: Kennedy en 1961( NASA) “Lograr antes de que termine la década de llevar un hombre a la Luna, y devolverlo sano y salvo a la Tierra”. Otras: Ser los mejores en ....; lograr una participación de mercado... ; un rendimiento sobre la inversión de ...

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Despliegue de la Estrategia

ACCIÓN

Despliegue

Control

Medida

Diagnóstico

ESTRATEGIA

Figura 34. El control de gestión, en Codelco y su división.

ACCIÓN

Despliegue

Control

Medida

Diagnóstico

ESTRATEGIA Convenio deDesempeño

Objetivos eImpulsos

AgendaEstratégica DivisiónRT

Impulsos ySubimpulsos

AgendaEstratégica1998

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Estrategias de Negocios y sus

Requerimientos Luis F. Hevia R. 1. Diferenciación:

Distinguir el producto/servicio de la competencia. Aumentar la ventaja diferenciadora de los rivales. Ser Original, Poseer Prestigio

2. Liderazgo en Costo: Reducir costos de la firma, de los proveedores. Elevar los

costo a los competidores. Ser Eficiente, conocer de sus Procesos, Procedimientos muy organizados

3. Segmentación o Focalización: Centrarse en nichos de mercado. Desarrollar mercados

poco explotados. Conocer muy bien sus Clientes

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Estrategia Corporativas

Unidades Estratégicas de Negocios*, enfocadas a competir en un cierto negocio * unidad operativa (con poder de decisión y desempeño en términos de pérdidas y utilidades) que vende un conjunto distintivo de productos a un grupo identificable de clientes y compite con un conjunto definido de competidores

Crecimiento, desinversión, concentración, diversificación, división, fusión, holding, Integración Vertical (caso generación, transmisión y distribución de energía)

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Impacto de las TI: en la Competitividad

Modifican la Estructura del Sector

Crean Ventajas Competitivas

Crean Nuevos Negocios

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Impacto de las TI: En la Estructura del Sector

Aumenta el Poder de los Compradores

Crean Barreras de Entrada

Impulsan Nuevos Productos Sustitutos

Acentúan la Rivalidad

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Impacto de las TI: Creación de Ventajas Competitivas

Disminución de los Costos

Fomento de la Diferenciación

Transformación del Ambito de

Competencia

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Impacto de las TI: Creación de Nuevas Negocios

Viabilidad Tecnológica para Nuevas

Empresas

Crea Demanda Indirecta de Nuevos

Productos

Nuevos Negocios Dentro de los Existentes

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Impacto de las TI:

agente de competitividad Luis F. Hevia R. Dan valor agregado

Ej: FALABELLA, SABRE, CODELCO,REDBANC ...

Crean barrera de salida al cliente, costes de cambio (tiempo y dinero), si éste desea irse a la competencia, pues ha asimilado el producto.

Proporcionan barrera de entrada a los competidores. Proporcionan ventaja competitiva. Caso Just in Time Pueden mejorar la relación (costo/beneficio) con proveedores Pueden generar nuevos productos (servicios al cliente) y hasta

productos sustitutos Facilitan la “Fidelización”