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Universidad Vladimir Ilich Lenin.
Facultad de Ciencias Técnicas.
Ingeniería Industrial.
TRABAJO DE DIPLOMA
Plan de Marketing Estratégico para
la Empresa de Diseño e Ingeniería,
CREVER, Las Tunas.
Autora: Daymí Frómeta Domínguez.
Tutores: MSc. Javier Cardet García.
MSc. Yolanda Domínguez Leyva.
Las Tunas 2011.
Pensamiento
Pensamiento
PENSAMIENTO
”Saber no es suficiente, debemos aplicar. Desear no es
suficiente, debemos hacer.”
- Johann W. Von Goethe
Dedicatoria
Dedicatoria
DEDICATORIA
A mis padres a quienes debo mi vida y todo lo que soy.
A mi hermana a quien quiero mucho.
A mi hijo que ha disfrutado y sufrido conmigo cada paso de
este anhelo.
A mi esposo por su amor incondicional.
A mi padrino por ser un guía excepcional.
A mi familia que está ahí siempre para mí.
Con mucho amor les dedico uno de los mayores logros de mi
vida.
Agradecimientos
Agradecimientos
AGRADECIMIENTOS
En especial a mi madre, por estar a mi lado en cada paso del
trabajo y de la vida.
A mi tutor por su excelente desempeño y su ayuda incondicional.
A mi esposo por darme el regalo más hermoso de mi vida.
A mi hijo por permitirme concluir la tesis sin contratiempos.
A mis amigos del grupo por estar a mi lado cuando los he
necesitado.
A todos los profesores que contribuyeron a mi formación
profesional.
A todo el que de una forma u otra ha contribuido con el
resultado del trabajo.
A todos de corazón GRACIAS
Resumen
Resumen
RESUMEN
La investigación realizada en la Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas, se
efectuó en aras de perfeccionar su trabajo y lograr un estadío superior empresarial.
Para ello se realizó una caracterización gnoseológica sobre el objeto y campo de
investigación, que permitió adoptar una adecuada postura investigativa sobre el
marketing. Se efectuó además un Diagnóstico Empresarial Mercadotécnico, que
permitió contar con información actualizada sobre el estado mercadotécnico de la
entidad y las características funcionales y organizativas de la empresa en general, y
se propuso un Plan de Marketing Estratégico con su correspondiente procedimiento
que de ser implementado permitirá el desarrollo y consolidación del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial; pues en la planificación estratégica de la entidad la
mercadotecnia se considera aún superficial, sin objetivos correctamente definidos ni
vías establecidas para su correcta consecución.
Palabras clave: Marketing, Estrategia, Diagnóstico, Plan de Marketing.
Summary
Sumnary
SUMMARY
The investigation made in the Engineering and Design Enterprise in Las Tunas, was
effectuated with the purpose of perfecting its work and to achieve a superior
entrepreneurial stage. For that, a gnoseologic characterization about object and field
of investigation took place that allowed us to adopt an adequate investigative stance
about marketing. It was effectuated, in addition, an Entrepreneurial Marketing
Diagnose, which allowed us to count with present information about the marketing
state on the entity and the organizative and functional characteristics of the enterprise
in general, and a Strategic Marketing Plan was proposed with its correspondent
procedure that, if it is implemented, it will allow the development and consolidation of
the Entrepreneurial Direction and Management System; due to the fact that in the
strategic planning of the entity, marketing is considered still as superficial, without
correctly defined objectives or established ways for its correct consecution.
Key words: Marketing, Strategy, Diagnose, Marketing Plan.
Índice
Indice
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………. 1
Capítulo I Marco Teórico Referencial de la Investigación ……………………………… 5
I.1 Generalidades del Marketing ………………………………………………………... 5
I.2 Un acercamiento necesario a los elementos esenciales del Marketing ……… 10
I.3 Marketing de los Servicios …………………………………………………………. 15
I.4 El Marketing como parte del Sistema de Dirección y Gestión en la Empresa
Estatal Socialista Cubana ………………………………………………………..… 18
I.5 Planeación del Marketing Estratégico …………………………………………….. 20
Capítulo II Plan de Marketing Estratégico para la Empresa de Diseño e Ingeniería,
CREVER, Las Tunas ………………………………………………………………...…… 25
II.1 Caracterización de la Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas ………. 25
II.2 Diseño del Plan de Marketing Estratégico para la Empresa de Diseño e
Ingeniería, CREVER, Las Tunas ………………………………………………..... 28
II.2.1 Resumen Ejecutivo …………………………………………………………….. 28
II.2.2 Análisis de la Situación Actual de Mercadotecnia ………………………….. 29
II.2.2.1 Análisis del Ambiente de Mercadotecnia ………………………………… 29
II.2.2.2 Análisis de la Mezcla de Mercadotecnia …………………………………. 33
II.2.2.3 Análisis de los Resultados …………………………………………………. 38
II.2.3 Análisis de las Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades ……. 44
II.2.4 Objetivos generales para el período 2011-2015 ……………………………. 47
II.2.5 Desarrollo de las Estrategias de Marketing …………………………………. 47
Indice
II.2.6 Desarrollo de las Tácticas de Marketing ………………………………………48
II.2.7 Presupuesto …………………………………………………………………….. 57
II.2.8 Sistema de Control …………………………………………………………….. 58
ll.2.9 Validación del Plan de Marketing Estratégico ………………………………. 59
CONCLUSIONES ………………………………………………………………………… 60
RECOMENDACIONES …………………………………………………………….…….. 61
BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………………………. 62
ANEXOS …………………………………………………………………………………… 66
Introducción
Introducción
1
INTRODUCCIÓN
El marketing genera las pasiones más controvertidas, desde un rechazo total hasta
una aceptación adicta y sin matices, desde considerarlo el milagro que todo soluciona
hasta concebirlo como una enajenación del capitalismo. Sin embargo hasta los más
escépticos reconocen el papel predominante que juega para el desarrollo de la
humanidad. La planeación por su parte permite anticiparse al futuro mediante la
elaboración de esquemas de acción, a fin de determinar tanto las posibles acciones,
como los posibles resultados de las mismas, y elegir el más adecuado en función de
los objetivos trazados y de los recursos disponibles.
La planeación estratégica de una empresa es donde la dirección de la misma define
las misiones de la organización, establece metas a largo plazo y formula estrategias
para cumplirlas. Estas metas y estrategias globales se convierten en el marco de
referencia para planear las áreas funcionales que constituyen dicha organización,
como producción, finanzas, capital humano, investigación y marketing. La planeación
estratégica del marketing es donde los ejecutivos de ésta área fijan metas y
estrategias a las actividades mercadológicas de la empresa, la que debe coordinarse
con la planeación global de la organización.
Una de las características más útiles e importantes del marketing consiste en
planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de la empresa, que dependerá en
gran parte, de la capacidad de adaptación y anticipación a los cambios del entorno.
Se debe comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que
experimentará el mercado afectarán a la empresa y establecer las estrategias más
adecuadas para aprovecharlos al máximo en beneficio de todos.
El marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de los
clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e interés de ellos, orientar a la empresa en busca de
esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos
buscados. El marketing estratégico y el plan de marketing como parte de éste son
indispensables para que la empresa pueda no solo sobrevivir, sino posicionarse en
Introducción
2
un lugar destacado en el futuro.
La Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas, cuenta con la planificación
estratégica 2011 – 2015, donde se trazan las líneas de trabajo para los próximos
cinco años, a raíz de que la misma no recoge en toda su magnitud a la planificación
mercadotécnica como herramienta necesaria -para lograr los objetivos empresariales
y la mejora continua del Perfeccionamiento Empresarial- y al seguir las directrices 01,
07 y 08 del Modelo de Gestión Económica contempladas en los Lineamientos de la
Política Económica y Social del Partido y la Revolución, discutidos en el VI Congreso
del Partido Comunista de Cuba, que evidencian entre otros aspectos: (…) que la
planificación tendrá en cuenta el mercado, influyendo sobre el mismo y considerando
sus características. Que se debe lograr que el sistema empresarial del país esté
constituido por empresas eficientes, bien organizadas y eficaces (…) y que el
incremento de facultades a las direcciones de las entidades estará asociado a la
elevación de su responsabilidad sobre la eficiencia, eficacia y el control en el empleo
del personal, los recursos materiales y financieros que manejan (…) se hace
necesario el diseño de un Plan de Marketing Estratégico como vía para el desarrollo y
consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, bajo las nuevas
condiciones internas y externas. En su puesta en marcha quedarán fijadas las
diferentes actuaciones que deben realizarse, para alcanzar los objetivos marcados.
Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la entidad, sino totalmente
coordinado y congruente con el plan estratégico. De ahí que se defina como:
El Problema de Investigación: ¿Cómo diseñar un Plan de Marketing Estratégico
para el desarrollo y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial en
la Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas?
El Objeto de la investigación: el Proceso de Planeación del Marketing Estratégico.
El Campo de la investigación: el Proceso de Diseño del Plan de Marketing
Estratégico.
Introducción
3
El Objetivo General:
Diseñar un Plan de Marketing Estratégico, que contribuya a elevar el desarrollo y
consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, en la Empresa de
Diseño e Ingeniería, CREVER, Las Tunas.
Los Objetivos Específicos:
1. Argumentar los referentes teóricos sobre el objeto de investigación.
2. Diagnosticar el marketing en la Empresa de Diseño e Ingeniería, CREVER, Las
Tunas.
3. Diseñar un Plan de Marketing Estratégico para la Empresa de Diseño e Ingeniería,
CREVER, Las Tunas.
La Hipótesis: si se diseña un Plan de Marketing Estratégico para la Empresa de
Diseño e Ingeniería, CREVER, Las Tunas, entonces se contribuye al desarrollo y
consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial implantado.
Los Métodos Científicos y Técnicas utilizados:
Histórico-Lógico: Para evaluar de forma lógica el progreso histórico y las
tendencias de la mercadotecnia.
Análisis y Síntesis: para establecer la caracterización gnoseológica y definir los
referentes teóricos y conceptuales que sirven de sustento al proceso investigativo
en relación con el objeto y el campo de investigación.
Hipotético – Deductivo: para poder hacer conjeturas durante las diferentes etapas
de la investigación y poder llegar a conclusiones lógicas que le den respuesta al
problema planteado.
Analítico: para examinar por separado los elementos del marketing y observar las
relaciones existentes entre los mismos.
La observación: para evaluar el estado actual de las condiciones de la empresa.
La entrevista y encuesta: para recoger la información necesaria para el
diagnóstico empresarial mercadotécnico.
Introducción
4
El análisis documental: para valorar lo legislado y vigente en cada uno de los
elementos a desarrollar.
Las Aportaciones:
Conveniencia: con la investigación se puede valorar profundamente la situación
del marketing en la organización, para poder realizar las tácticas necesarias
encaminadas a mejorarla. Su aporte fundamental está dado en el diseño de un
plan de marketing con un margen de beneficio monetario, que sirva de
herramienta fundamental para la dirección de la empresa, en el mejoramiento de
la eficiencia y eficacia de la gestión empresarial.
Relevancia Social: la realización de esta investigación tiene una gran implicación
para la sociedad, pues el diseño de un plan de marketing estratégico permite influir
en mejoras personales y organizacionales, con el fin de obtener un servicio de
mejor calidad que contribuirá a elevar el nivel de vida de la sociedad.
Aplicación Práctica: en la investigación tanto el procedimiento propuesto para el
diagnóstico empresarial mercadotécnico como para el plan de marketing
estratégico es totalmente aplicable en la práctica y además se pueden socializar a
otras entidades similares.
Aporte Docente: los elementos brindados en la investigación permiten enriquecer
el proceso enseñanza–aprendizaje (no solo para estudiantes de Ingeniería
Industrial, sino de otras carreras que lo contengan en su plan de estudio) en la
realización de trabajos integradores sobre la utilización del marketing como
herramienta de gestión empresarial.
La investigación está estructurada en dos capítulos. El primero: “Marco Teórico
Referencial de la Investigación” y el segundo: “Plan de Marketing Estratégico para la
Empresa de Diseño e Ingeniería, CREVER, Las Tunas”. Asimismo presenta:
Resumen, Introducción, Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía y Anexos.
Capítulo 1
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
5
Capítulo I Marco Teórico Referencial de la Investigación.
El presente capítulo está dividido en cinco epígrafes que abordan: las generalidades
del Marketing, sus elementos esenciales, las características distintivas del Marketing
de los Servicios, las peculiaridades del Marketing en Cuba como parte del Sistema
de Dirección y Gestión Empresarial y la Planeación del Marketing Estratégico;
referentes que sirven de base para elaborar el Plan de Marketing propuesto.
I.1 Generalidades del Marketing.
Evolución del marketing:
A partir del surgimiento del marketing y como resultado de la diferente correlación
entre oferta y demanda, la orientación empresarial ha evolucionado en relación con el
marketing, el que adopta diferentes enfoques u orientaciones sobre las que existe
relativo consenso, aunque en ocasiones se tiende a suprimir o integrar algunas. Se
debe destacar la desigual ubicación y utilización de estos enfoques según las
características de los países, sectores económicos, sociales, tecnológicos y las
propias empresas en las que se adopta la filosofía del marketing.
El Enfoque Producción: sostiene que los consumidores favorecerán aquellos
productos que estén muy disponibles y sean de bajo coste. (Kotler y cols. 2010)
En este enfoque los esfuerzos se concentran en alcanzar economías de escala,
reducción de costes y amplia distribución. La demanda del producto supera la oferta.
Es un marketing pasivo que se limita a dar salida a las producciones, sin tener una
relevancia en el proceso de toma de decisiones. Es una orientación, que por priorizar
la cantidad, fácilmente tiende a descuidar la calidad y a desenfocarse del cliente.
El Enfoque Producto: sostiene que los consumidores favorecerán aquellos
productos que ofrezcan la mejor calidad o los mejores resultados. (Kotler y cols.
2010)
En este enfoque los esfuerzos se concentran en hacer buenos productos y mejorarlos
con el tiempo. Los directivos de las empresas diseñan sus productos sin tener en
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
6
cuenta la opinión del consumidor y a menudo ni siquiera estudian los productos de los
competidores. Conduce a lo que se conoce como miopía de marketing: centrarse en
el producto, en lugar de la necesidad. El riesgo de esta óptica es considerarla válida
en todas las circunstancias y no atender las necesidades fundamentales de los
consumidores.
El Enfoque Ventas: mantiene que si a los consumidores no se les anima, no
comprarán suficientes productos de la empresa. Por tanto, la organización debe llevar
a cabo políticas agresivas de venta y promoción. (Kotler y cols. 2010)
En este enfoque los esfuerzos se concentran en estimular a los consumidores a
comprar, generalmente se utiliza en empresas con grandes volúmenes de producción
que tienen por objetivo vender lo que producen, en lugar de producir lo que pueden
vender. Se caracteriza por una oferta superior a la demanda y por una "venta a toda
costa". Implica identificar erróneamente el marketing como sinónimo de venta y
publicidad.
El Enfoque Marketing: sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de las
organizaciones consiste en identificar las necesidades y deseos del público objetivo y
en ser más efectivos que los competidores a la hora de crear y ofrecer valor a sus
mercados objetivos. (Kotler y cols. 2010)
En este enfoque los esfuerzos se concentran en detectar y satisfacer las necesidades
del comprador a través del producto y del conjunto de beneficios asociados con su
entrega y consumo.
El enfoque marketing descansa en cuatro pilares: mercado objetivo, necesidades del
cliente, marketing integrado y rentabilidad (Kotler y cols. 2010); evidenciados en una
perspectiva de afuera hacia adentro, donde se parte de un mercado bien definido, se
identifican las necesidades de los consumidores y se realizan acciones coordinadas
para lograr la satisfacción y el beneficio de los mismos.
El Enfoque Marketing Social: sostiene que las organizaciones deben identificar las
necesidades, deseos e intereses de sus públicos objetivos, y satisfacerlos de manera
más efectiva que la competencia y de forma que preserven o realcen el bienestar a
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
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largo plazo de los consumidores. (Kotler y cols. 2010)
En este enfoque los esfuerzos se concentran en lograr el equilibrio entre: los
beneficios de la empresa, la satisfacción de los deseos del consumidor y el interés
público. Su esencia se resume con la definición de Mercadotecnia Social la cual
sostiene que la tarea de la organización consiste en determinar las necesidades,
deseos e intereses de los mercados meta y proporcionar las satisfacciones deseadas
con más eficacia y eficiencia que los competidores y hacerlo de una manera que
mantenga o mejore el bienestar de la sociedad y de los consumidores.
Las organizaciones pueden elegir entre estos enfoques a la hora de aplicar sus
estrategias de marketing, aunque se deben realizar en base a una filosofía sólida de
eficiencia, efectividad y responsabilidad social y tener presente el significado del
marketing a través de su correcta conceptualización.
Conceptualización del marketing:
El marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones, conforme ha
evolucionado la forma de actuar y de pensar de las personas conjuntamente con la
sociedad. Se pueden identificar dos orientaciones principales en este sentido: un
enfoque gerencial, como sistema moderno de gestión empresarial, dirigido a centrar
la atención de todos los directivos y trabajadores hacia el cliente y una orientación
empresarial, como actividad funcional del sistema empresarial, encaminada a las
ventas y a la producción. Además, se puede reconocer como filosofía, técnica,
disciplina, proceso, actividad y función en las disímiles interpretaciones de sus
estudiosos.
Philip Kotler define el marketing como una orientación administrativa que sostiene
que la tarea fundamental de la organización es determinar las necesidades y deseos
de los mercados meta y adaptar a la organización para entregar las satisfacciones
deseadas de modo más efectivo y eficiente que los competidores. (Kotler 1991) O
sea, es el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos
satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. (Kotler y cols.
2002) Además de la actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
8
necesidades y deseos del ser humano mediante procesos de intercambio. (Kotler y
cols. 2010)
En este caso se evidencia la evolución de conceptualización de un mismo autor, que
transita desde una orientación administrativa, hacia un proceso social y por último a
una actividad humana, y donde no solo se incluye la necesidad de satisfacer a los
clientes, sino de lograr una organización que permita complacerlos mejor que el resto
de los competidores, como una vía distintiva para obtener clientes.
Para Lambin es un modo de concebir y ejecutar relaciones de intercambio, con la
finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad,
mediante el desarrollo, valoración, distribución y promoción, por una de las partes, de
los bienes, servicios o ideas que la otra parte necesita, así mismo lo considera como
un proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de
individuos y organizaciones, para la creación y el intercambio voluntario y competitivo
de productos y servicios generadores de utilidades. (Lambin 1991)
Por su parte Raúl Castro en la reunión anual sobre la marcha del proceso de
Perfeccionamiento Empresarial en 1995 reconoció la mercadotecnia como una de las
herramientas para estudiar posibles nuevos mercados, y para el logro de la eficacia y
la competitividad necesaria para las producciones en calidad, precios y oportunidad.
En las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial se define que la
mercadotecnia es una filosofía de la empresa según la cual la satisfacción de las
necesidades y deseos del cliente es la justificación social de su existencia, en
consecuencia, todas las actividades de la empresa deben tender a determinar esas
necesidades y luego a satisfacerlas para obtener una utilidad creciente, de forma
estable en el largo plazo. (1998)
Para Luis Barreiro Pousa es ante todo un enfoque hacia el cliente y de ahí una actitud
gerencial que organiza y regula todas las acciones de la empresa, y solo después
constituye un conjunto de técnicas y procedimientos que permiten lograr la
participación en el mercado y el posicionamiento. (Barreiro Pousa 2002) En las
palabras de Muñiz, el marketing es aquel conjunto de actividades técnicas y
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
9
humanas, que trata de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado.
(Muñiz 2006)
Ángel Ramón Hernández lo considera una concepción moderna de la dirección
empresarial que orienta la misión y la visión de las entidades, al tomar como punto de
partida las necesidades, deseos, percepciones, preferencias y demandas de los
públicos y clientes, a fin de elaborar programas dirigidos hacia la satisfacción de esas
necesidades y deseos. De este modo la mercadotecnia contribuye a que la empresa
logre intercambios estables y mutuamente beneficiosos con sus clientes y públicos,
tanto individuales como organizacionales, y le asegure la obtención de beneficios a
corto, mediano y largo plazo. (Hernández Gómez 2006)
Para esta investigación se toman como referencia los aportes de cada uno de estos
conceptos y la autora asume los siguientes aspectos que no deben faltar a la hora de
definir el marketing:
La satisfacción de los deseos de los clientes tanto internos como externos, para
alcanzar beneficios estables.
La coordinación de los deseos y necesidades del cliente con los objetivos
organizacionales.
La realización de la mezcla de marketing para guiar a la organización a través de
adecuadas estrategias.
La estimulación de la demanda y la dirección de los esfuerzos a adaptar la
capacidad de la empresa para responder adecuadamente a dicha demanda.
Los dos planos de la mercadotecnia contemporánea: el estratégico y el
operativo.
Mercadotecnia estratégica (gestión de análisis): se ocupa del análisis e
identificación de las necesidades de los clientes potenciales o clientes existentes,
basándose en los beneficios que el usuario va a obtener de estos servicios y que no
son siempre beneficios físicos sino también psicológicos, relacionales, entre otros.
Además, se encarga de seguir la evolución de los mercados de referencia e
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
10
identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales
sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar.
En resumen la función del marketing estratégico es la de orientar a la empresa hacia
las oportunidades que le ofrece el entorno, superar las amenazas del mismo, y hacer
frente a los retos constantes que se le presentan. Tomar decisiones en el presente y
cómo pueden afectar estas al futuro de la empresa, contemplar los cambios que se
prevé que surjan en el entorno y aprovechar al máximo los recursos internos de los
que dispone y que han de representar una ventaja competitiva clave con respecto a la
competencia. La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo,
su objetivo es precisar la misión de la empresa, definir su objetivo, elaborar una
estrategia de desarrollo y velar por mantener una estructura equilibrada de la cartera
de productos.
Mercadotecnia operacional (gestión voluntarista): su función es la de crear las
cifras de ventas, o sea, vender y utilizar parte de esos efectos de medio de venta más
eficaces, al minimizar los costos de venta, por ello es decisivo en el rendimiento a
corto plazo de la empresa. Los productos tienen y debe tener precios aceptables por
el mercado y estar disponibles y adaptados en los circuitos habituales de compra de
los clientes objetivos, de este modo el marketing operacional es el aspecto más
visible de la gestión de marketing debido a que la publicidad y la promoción ocupan
un lugar destacado.
Para ser rentable el marketing operacional debe apoyarse en una reflexión
estratégica basada en las necesidades del mercado y en su evolución; es decir ya
sabe quién es su cliente y lo que va a poner a su alcance, ahora debe determinar
cómo va a mostrárselo, cómo va a convencerle de que realmente necesita realizar
esa actividad o utilizar ese servicio y qué precio va a poner a ese servicio, esto se
logra a través de una correcta mezcla de mercadotecnia; como parte de los
elementos esenciales del marketing.
I.2 Un acercamiento necesario a los elementos esenciales del Marketing.
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
11
Ambiente de mercadotecnia.
La empresa debe comenzar con el ambiente de la mercadotecnia en su búsqueda de
oportunidades y percepción de amenazas. El ambiente o entorno de
mercadotecnia está formado por los actores y fuerzas que afectan la capacidad de
la entidad para realizar transacciones eficaces con el mercado meta. El ambiente de
mercadotecnia está en movimiento constante y es capaz de producir grandes
sorpresas, por tanto la entidad debe usar su capacidad de investigación de mercados
y los informes de mercadotecnia para monitorear el ambiente cambiante.
El ambiente puede dividirse en el microambiente y el macroambiente. El primero
está conformado por los actores en el entorno inmediato de la compañía que afectan
la habilidad de ésta para servir a sus consumidores, estos son: los proveedores,
intermediarios, clientes, competencia, y público, y con los cuales, la organización
puede negociar. Por su parte el macroambiente está formado por las fuerzas sociales
más grandes que afectan a todos los actores en el microambiente de la compañía,
estos son: los aspectos demográficos, económicos, culturales, sociales, legales,
políticos, tecnológicos y del medio ambiente. (Fernández Gutiérrez y Fernández
García 2009)
Marketing Mix.
Para desarrollar estrategias, la empresa dispone de los instrumentos básicos del
marketing, que combinará de la forma que considere adecuada con el fin de
conseguir los objetivos previstos. Esta combinación constituirá su marketing mix- “4
P” del profesor Eugene Jerome McCarthy- o mezcla de elementos controlables. En la
literatura especializada se pueden encontrar múltiples definiciones del término; se
asume la propuesta de Vallet y Fraquet que resume todos los aspectos enumerados
por los diferentes autores consultados y que plantean que es el conjunto de variables,
instrumentos o herramientas, controlables a disposición del gerente de marketing,
que se pueden coordinar, manejar, manipular o combinar en un programa de
marketing, y que tienen los siguientes objetivos: producir, alcanzar o influir sobre la
respuesta deseada en el mercado objetivo, lograr los objetivos de marketing de la
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
12
empresa o satisfacer al mercado objetivo. (Vallet y Fraquet 2005)
Las variables que constituyen el marketing mix son:
Producto: cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organización o institución
que se ofrezca en un mercado para su adquisición, uso o consumo y que satisfaga
las necesidades del consumidor. (Fernández Gutiérrez y Fernández García 2009)
El ciclo de vida del producto es un concepto de gran importancia en el proceso de
comercialización del producto, consta de 4 etapas: introducción, crecimiento o
desarrollo, madurez y declinación. (Ver anexo #1)
La etapa de introducción comienza con el lanzamiento de un nuevo producto y debe
estimular la demanda primaria. Las principal meta en esta etapa es: ser los primeros
en ganar aceptación. Se necesita promoción para informar a los compradores
comerciales acerca de la disponibilidad, naturaleza y usos del producto y para alentar
a los mayoristas y minoristas a que se surtan de éste. En la etapa introductoria, las
utilidades son bajas debido a las pocas ventas y el fuerte gasto de distribución y
promoción.
En la etapa de crecimiento si el nuevo producto satisface al mercado las ventas
empiezan a ascender en forma considerable, los precios tienden a permanecer como
están o caen solo en forma leve durante este período, en tanto la demanda aumenta
con rapidez. Las empresas varían muy poco sus desembolsos en promoción para
enfrentarse a la competencia y educar al mercado.
En la etapa de madurez los niveles de venta son máximos dado la capacidad de los
mercados donde se comercializa, los gastos en promoción son mínimos, no se
expanden los canales de distribución y los precios son estables, por lo que las
ganancias son máximas.
En la etapa de declinación las ventas disminuyen por las siguientes razones: los
avances técnicos, los cambios en la moda o en los gustos, los costos inferiores de
productos importados, entre otros. Todo esto hace que se intensifique la
sobrecapacidad y la competencia en precios, lo que conduce a una seria depresión
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
13
de las utilidades. Es necesario entonces: retirar el producto del mercado,
redimensionar el nivel de producción hasta su estabilidad, reestructurar el mensaje
promocional y desplazar el producto en nuevos mercados o segmentos.
Precio: valor de intercambio del producto determinado por la utilidad o la satisfacción
derivada de la compra y el uso o el consumo del producto. (Fernández Gutiérrez y
Fernández García 2009)
Estos indican usualmente los valores del vendedor, los objetivos financieros
deseados y los requerimientos del mercado (determinados por el estado de la
competencia). El principal objetivo de los precios es elevar al máximo el retorno sobre
las inversiones totales de la empresa.
Plaza o Distribución: elemento que relaciona la producción con el consumo, crea
utilidad de tiempo, lugar y posesión. (Fernández Gutiérrez y Fernández García 2009)
Su tarea específica es hacer que los artículos producidos por el fabricante se sitúen al
alcance del consumidor, en la cantidad adecuada, en el momento adecuado, en el
lugar adecuado y al costo más bajo. Para esto se utilizan los canales de distribución,
que son los caminos que sigue el producto para llegar al consumidor final.
Promoción: transmisión de información del vendedor al comprador, es
fundamentalmente comunicación. (Fernández Gutiérrez y Fernández García 2009)
La mezcla de comunicaciones de mercadotecnia (llamada también mezcla de
promoción) consta de cuatro elementos principales:
1. Venta personal: forma de comunicación oral e interactiva, mediante la cual se
trasmite información de forma directa y personal a un cliente potencial específico
y se recibe de forma simultánea e inmediata respuesta del destinatario de la
información.
2. Publicidad no pagada: es la estimulación no personal de la demanda de un
producto, servicio o unidad comercial a través de noticias comercialmente
significativas en un medio impreso o bien al obtener una presentación favorable
en la radio, televisión, o en el escenario que el patrocinador no pague.
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
14
3. Promoción de ventas: Conjunto de actividades que mediante la utilización de
incentivos materiales o económicos (premios, mayor cantidad de productos, etc.),
tratan de estimular de forma directa e inmediata la demanda de un producto a
corto plazo.
4. Publicidad: Consiste en formas no personales de comunicación dirigidas
mediante patrocinio pagado.
Algunos autores han permanecido dentro de este esquema clásico y muy operativo
de las “4 P”, pero otros como Booms y Bitner han incorporado a éste esquema
referencial tres variables mercadotécnicas:
Personas: dado que casi todos los servicios los prestan personas, la selección,
capacitación y motivación de los empleados puede ser muy importante para la
satisfacción de los clientes. Lo ideal es que los empleados muestren aptitud,
responsabilidad, iniciativa, habilidades para resolver problemas y buena voluntad.
Incluye tanto a las personas directas como a las indirectamente implicadas en el
consumo de un servicio.
Procesos: comprende los procedimientos, mecanismos y flujo de actividades bajo los
cuales los servicios son consumidos.
Evidencia Física: está representada por la habilidad y por el medio en el cual un
servicio es distribuido. Las empresas también tratan de demostrar su calidad de
servicio a través de pruebas físicas de presentación.
Sistema de Información de Marketing.
Las empresas han de organizar los flujos de información de marketing de sus
ejecutivos, al estudiar previamente sus necesidades de información y al desarrollar
los correspondientes Sistemas de Información de Marketing (Ver anexo #2) para
satisfacerlas.
Los Sistemas de Información de Marketing (SIM) son una estructura permanente e
interactiva compuesta por personas, equipos y procedimientos, cuya finalidad es
recabar, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información pertinente, oportuna y
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
15
precisa que servirá a quienes toman decisiones de mercadotecnia para mejorar la
planeación, ejecución y control. (Mercadotecnia 2008)
Los elementos del SIM son:
Sistema de Investigación de Marketing: es el diseño, obtención, registro y análisis
de los datos sobre los problemas relativos a la transferencia y venta de bienes y
servicios desde el productor hasta el consumidor. Es la comunicación sistemática de
los datos y hallazgos relacionados con un problema de marketing que afronta la
empresa.
Sistema de Datos Internos: es el sistema básico de información usada por los
directores de marketing, en el que se incluyen informes sobre pedidos, ventas,
precios, inventarios, deudas, entre otros; y a través de cuyo análisis se pueden
detectar relevantes amenazas y oportunidades.
Sistema de Inteligencia de Marketing: es un conjunto de procedimientos para
obtener información a tiempo de los acontecimientos más importantes en el entorno
de marketing de la empresa.
Sistema de apoyo a las Decisiones de Marketing: es un conjunto de modelos y
herramientas estadísticas que, al contar con los equipos informáticos de la empresa,
asiste a los ejecutivos en el análisis de los datos con objeto de mejorar sus
decisiones de marketing. (Kotler y cols. 2010)
Estos elementos deben estar presentes para lograr un correcto SIM, tanto para
empresas productoras, como prestadoras de servicios.
I.3 Marketing de los Servicios.
El concepto central del marketing se forjó y desarrolló en el sector de los productos
de consumo masivo, esto explica por qué las técnicas, herramientas, conceptos y
enfoques de gestión tradicionales del marketing responden con precisión a las
necesidades que plantea la comercialización de ese tipo de productos. La experiencia
demuestra que al actuar sobre un mercado de productos se deben utilizar las mismas
estrategias y herramientas de trabajo que si se actuara en uno de servicios, la única
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
16
pero importante diferencia vendría marcada por la adaptación que se hiciera de éstas
al sector específico.
El servicio se define como el conjunto de actividades que se ofrecen para su venta o
que se suministren en relación a las ventas.
Además según Kotler es cualquier actuación que una parte puede ofrecer a la otra;
esencialmente intangible, sin transmisión de propiedad. Su prestación puede ir o no
ligada a productos físicos. (Kotler y cols. 2010)
Aunque los bienes como los servicios tratan de satisfacer las necesidades y los
deseos del consumidor, existen diferencias significativas entre ellas reflejadas en las
características de los servicios, como son:
La intangibilidad: significa que no pueden ser percibidos por los sentidos, porque
es una acción que no se refleja, no se les puede ver, palpar, oír ni oler antes de
comprarlos.
La heterogeneidad o variabilidad: imposibilidad de estandarización del servicio, un
artículo se produce uniformemente y en línea, en cambio un servicio depende de
la acción para crear el beneficio. Los servicios son sumamente variables, depende
de quién los proporcione, cuándo y dónde. Cada unidad del servicio es de algún
modo diferente a otras unidades.
La inseparabilidad (indivisibilidad): un servicio no puede existir sin sus
suministradores, ya se trate de personas o máquinas, algunos han de ser creados
y prestados simultáneamente.
El carácter perecedero o naturaleza perecedera: los servicios no se pueden
almacenar. El carácter perecedero de éstos no es un problema si la demanda es
constante, ya que es fácil programar los servicios con anticipación. Si la demanda
fluctúa entonces existen problemas de respuesta.
Las empresas de servicios deben seguir una orientación al consumidor y emprender
acciones para mejorar la calidad del servicio vistas desde la perspectiva del
consumidor; para lograr una medición más objetiva de la calidad se debe antes
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
17
evaluar las dimensiones por las cuales los clientes evalúan la calidad. Estas son:
Accesibilidad: las empresas de servicio deben facilitar que los clientes contacten
con ella y puedan recibir las prestaciones que desean.
Capacidad de respuesta: es la disposición a atender y dar un servicio rápido.
Comprensión del cliente: las organizaciones orientadas al consumidor tienen que
esforzarse por detectar sus necesidades y poner todos los recursos y esfuerzos
en satisfacerlas.
Comunicación: significa escuchar a los clientes e informarles en un lenguaje
comprensible.
Cortesía: es la capacidad de prestar atención, actuar con consideración, respeto y
amabilidad en el trato con los clientes.
Credibilidad: las empresas proveedoras de servicios deben proporcionar imagen
de veracidad y honestidad. Es una característica que los proveedores de servicios
la ganan a base de tiempo, al atender satisfactoriamente a los consumidores.
Elementos tangibles: los componen las instalaciones, los equipos, el material de
comunicación (soportes gráficos y audiovisuales), las personas y su aspecto, entre
otros.
Fiabilidad: es la habilidad de ejecutar el servicio prometido sin cometer errores.
Profesionalidad: capacidad y conocimiento para ejecutar el servicio. Resulta
esencial, pues constituye el beneficio básico del servicio.
Seguridad: los consumidores deben percibir que los servicios que se les prestan
carecen de riesgos, que no existen peligros ni dudas sobre las bondades de las
prestaciones.
La comparación entre las expectativas con las percepciones (dimensiones de la
calidad) permite al consumidor de servicios evaluar la calidad. Habrá más calidad si
las percepciones del consumidor superan las expectativas: en resumen, habrá tanta
más calidad como mayor sea la diferencia entre lo percibido y lo esperado. De ahí
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
18
que el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano contenga a la
mercadotecnia como sistema necesario para lograr las expectativas esperadas.
I.4 El Marketing como parte del Sistema de Dirección y Gestión en la Empresa
Estatal Socialista Cubana.
En las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, aprobadas en agosto de
1998, se incluye la mercadotecnia como un subsistema empresarial cuyo objetivo es
organizar el intercambio voluntario de valor con sus clientes. En el 2006 se aprueba el
Decreto 281 donde se incluye la mercadotecnia como uno de los 18 sistemas que
componen el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano, los cuales deben
ser debidamente desarrollados como una condición indispensable para la certificación
por parte de las empresas del Perfeccionamiento Empresarial; lo que evidencia la
fuerza que ha alcanzado el marketing como una herramienta indispensable para el
desarrollo económico y social del país. Su adopción tiene particularidades en el
contexto cubano que traen consigo resistencia por parte de los involucrados tanto
directa como indirectamente.
Particularidades en Cuba.
Antes de la década del 90, la utilización del marketing en Cuba prácticamente se
reducía a aquellas empresas vinculadas al sector exportable que mantenían
relaciones con países capitalistas. Con la desaparición del socialismo en Europa del
Este surge la necesidad de buscar nuevos mercados para salvar la economía
cubana; fue la empresa turística la pionera en expandir la utilización del marketing en
la planeación estratégica empresarial cubana y posteriormente se extendió al resto de
las empresas.
En los inicios del Perfeccionamiento Empresarial no se entendía la esencia de esta
ciencia ni su importancia para el desarrollo de las empresas y la economía cubana.
En ocasiones se temió a su origen por su carácter consumista, pero por medio de
investigaciones realizadas y resultados concretos obtenidos en los últimos años, se
demostró que el fin del marketing coincide con la esencia de la sociedad socialista y
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
19
solo se requiere aplicarlo en el desarrollo empresarial cubano sobre la ideología
revolucionaria del país.
La integralidad del marketing en las condiciones actuales de la economía cubana, lo
convierten no solo en un sistema de pensamiento sino en un sistema de acción que
debe concretarse en el mercado. De lo que se trata entonces es de emplearlo en la
planeación estratégica de las empresas cubanas sobre las condiciones reales de la
economía, con sus limitados recursos materiales y financieros; esta necesidad fue
reflejada en la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba
(1997) donde se señala reiteradamente la eficiencia como objetivo central de la
Política Económica.
En la práctica, muchas de estas consideraciones son obviadas bajo pretextos de la
urgencia, la escasez de recursos o de factores externos; razones que justamente
refuerzan la necesidad de emplear criterios científicos para lograr sortear ese tipo de
amenazas y lograr resultados superiores en la gestión. En el reglamento para la
elaboración del Plan, establecido por el Ministerio de Economía y Planificación, se
puede encontrar que la sección de Mercadotecnia está poco desarrollada y de
ningún modo se define como punto de partida del Plan; por otra parte, en la práctica
de los expedientes para el diagnóstico de las empresas que inician su proceso de
Perfeccionamiento, se encuentra que es ésta la sección menos atendida y profunda.
(Díaz Fernández; Hernández Ruíz y Barreiro Pousa 2009)
Esto obliga a elaborar una propia concepción en relación con su aplicación, en unas
condiciones donde la actitud gerencial hacia el marketing no está creada y existe
cierta resistencia a ella por una práctica de décadas sin su uso y la existencia de un
mercado interno que realmente no obliga al empresario a tener en cuenta sus
principios. Se debe destacar que el marketing moderno evita el despilfarro de
recursos, reduce los inventarios ociosos, asegura la recuperación de los costos y la
generación de financiamiento interno, cuestiones indispensables en las actuales
condiciones de la economía cubana. Asimismo, contribuye potencialmente a la
mejora de la imagen de la industria y los servicios cubanos, y a la obtención de un
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
20
ahorro efectivo en el país a través de la sustitución de importaciones.
Es cierto también que el alto nivel de centralización imperante hace que las llamadas
"variables controlables" para las empresas en la determinación de la "mezcla",
resulten menos controlables, como por ejemplo el precio, aspecto sometido bajo
análisis en la discusión de los Lineamientos del Partido para suplir esta limitación. Por
otra parte, la existencia de otros factores como son: el estado técnico de los equipos
y la estructura de la producción industrial obligan a decisiones sui generis en la
práctica.
La implementación de una eficaz estrategia de marketing conlleva a la utilización de
recursos, fundamentalmente financieros, con los que la economía cubana no cuenta;
además, existen obstáculos tales como: la falta de cultura de marketing; la dirección
centralizada de la economía; el pensar que el marketing lo resuelve todo y hasta
cierto punto la falta, en algunos caso, de personal capacitado. No obstante es
necesario utilizar el marketing estratégico en la planeación de las empresas cubanas
como vía fundamental para la consecución de los objetivos propuestos.
I.5 Planeación del Marketing Estratégico.
La empresa es un sistema que se encuentra sometido a un continuo proceso de
adaptación al entorno que lo rodea, y donde el mercado ocupa una parte primordial.
Ésta función de adaptación al entorno la realiza la planeación estratégica, que al
centrarse en las funciones de comercialización se denomina planeación estratégica
del marketing, la cual según Sallenave es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa. (Sallenave 1991)
La planeación estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en
el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la planeación estratégica
se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o
área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
21
entorno.
Se coincide entonces con Ignacio Cruz Roche al definirlo como el proceso continuo
de establecimiento de objetivos, a partir del análisis de la situación interna y externa
de la empresa, y de las estrategias comerciales para su consecución mediante la
selección de mercados, el presupuesto comercial y su asignación entre las diferentes
variables de marketing. (Cruz Roche 2005)
Definición y alcance del plan de marketing.
El plan de mercadotecnia forma parte del sistema de planificación de la empresa
estatal cubana, de acuerdo con la Resolución 276/03 del Ministerio de Economía y
Planificación (MEP) de Cuba. En ella se exponen todos los aspectos que debe tener y
las actividades y funciones empresariales que contempla. Se define el plan de
mercadotecnia como el conjunto de estudios, acciones y medidas que ejecutará la
entidad con vistas a asegurar o mejorar su posición en el mercado (interno o externo)
y su imagen, tiene en cuenta el análisis de la tendencia previsible del mercado y su
sensibilidad a los ciclos económicos y estaciones.
Por lo general el plan de mercadotecnia es un documento donde se plasma un
programa (Hernández Gómez 2007).
Es una herramienta de gestión por la que se determinan los pasos a seguir, las
metodologías y tiempos para alcanzar objetivos determinados.
Innumerables son las definiciones de plan de mercadotecnia existentes, pero se
escogió como referencia para esta investigación la de Iván Thompson el cual afirma
que es un instrumento de comunicación plasmado en un documento escrito que
describe con claridad: 1) la situación de mercadotecnia actual, 2) los resultados que
se esperan conseguir en un determinado periodo de tiempo, 3) el cómo se va a lograr
mediante la estrategia y los programas de mercadotecnia, 4) los recursos de la
compañía que se van a emplear y 5) las medidas de monitoreo y control que se van a
utilizar. (Thompson 2006)
El plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo final, a la vez que
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
22
informa con detalle de la situación y posicionamiento en el que se encuentra la
empresa y la competencia, al marcar las etapas que se han de cubrir para su
consecución. Tiene la ventaja de que la recopilación y elaboración de datos
necesarios para realizar este plan permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir
cada etapa, qué personal se debe destinar para la consecución de los objetivos y de
qué recursos económicos se debe disponer; además se pueden controlar y evaluar
los resultados y actividades en función de los objetivos marcados. Es útil para el
control de la gestión. Vincula a los diferentes equipos de trabajos incorporados al
logro de los objetivos y facilita la comercialización eficaz de cualquier tipo de producto
o servicio.
La estructura del plan.
El plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y
presentado, como las etapas expuestas por Lambin; Payne; Muñiz; Holmo y García;
Hernández; y Escobar en los años comprendidos entre 1993 y 2007, las que cuentan
con los aspectos esenciales a tener presente al elaborar un plan de marketing
estratégico, sin obviar que la utilización de cada uno estará en correspondencia con
las características y particularidades de cada empresa y las necesidades que
presenten las mismas.
En esta investigación se asumió la estructura planteada por Philip Kotler y
colaboradores en el 2010, pues posee las partes fundamentales de un plan de
marketing y puede ser utilizado con algunas particularidades en la empresa objeto de
análisis. La misma consta de:
1. Resumen ejecutivo: presenta un resumen del plan propuesto para una rápida
revisión por parte de la dirección. Su brevedad no va en relación directa con el
nivel de importancia, pues en un número reducido de páginas nos debe indicar
una esencia del contenido del plan, así como los medios y estrategias que van a
utilizarse. La lectura de estas páginas sirven a la alta dirección para obtener una
visión global.
2. Análisis de la situación actual de marketing: presenta datos relevantes del
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
23
mercado, producto, precio, distribución y el ambiente de mercadotecnia, entre
otros.
3. Análisis de amenazas y oportunidades: identifica las principales amenazas y
oportunidades, puntos fuertes y débiles, y principales temas clave con los que se
enfrenta el plan, no solo en la actualidad sino en el futuro.
4. Objetivos: define los objetivos que el plan quiere alcanzar en relación con el
volumen de ventas, cuota de mercado y beneficios. Estos constituyen un punto
central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede
conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro
de ellos.
5. Estrategias de marketing: presenta las directrices de marketing que se utilizarán
para alcanzar los objetivos del plan, éstas son los caminos de acción de que
dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; al elaborar el plan de
marketing deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente
en el mercado y frente a la competencia para alcanzar la mayor rentabilidad a los
recursos comerciales asignados por la empresa.
6. Programa de acciones: da respuesta a preguntas de este tipo: ¿Qué se hará?
¿Quién lo hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cuánto costará? Estas tácticas definen las
acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los
efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos
humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de
marketing.
7. Declaración de beneficios y pérdidas esperadas: predice los resultados financieros
esperados del plan. Para que la dirección general apruebe el plan de marketing
deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios,
por ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que
lleva a producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de
explotación provisional podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o
demostrar interés de llevarlo adelante.
Capítulo 1 Marco Teórico Referencial de la Investigación
24
8. Control: indica cómo se controlará el plan. A través de este control se pretende
detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos
vayan a generar para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la
máxima inmediatez.
Diagnóstico empresarial mercadotécnico (DEM).
Para la realización del aspecto dos del plan de marketing -denominado análisis de la
situación actual- se debe llevar a cabo un DEM cuyo objetivo fundamental consista en
identificar los principales problemas confrontados por la empresa desde la
perspectiva de sus diversos públicos y efectuar una caracterización del estado actual
que presenta el trabajo de mercadotecnia. Contribuye a crear y fortalecer un enfoque
dirigido a la satisfacción de los requerimientos y demandas del mercado; que permita
mantener e incrementar su participación en el mismo, al tener en consideración las
condiciones cambiantes del micro y macroentorno. Para esta investigación se toma
como referencia el DEM expuesto por Philip Kotler, pues por las características de la
entidad y los objetivos que se persiguen con el diagnóstico, se considera el más
acorde.
Capítulo 2
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
25
Capítulo II Plan de Marketing Estratégico para la Empresa
de Diseño e Ingeniería, CREVER, Las Tunas.
El presente capítulo está divido en dos epígrafes que abordan: una breve
caracterización de la Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas; y el diseño del
Plan de Marketing Estratégico para la misma, según la metodología planteada por el
Dr. Philip Kotler y con las necesarias modificaciones por las propias características
de la entidad.
II.1 Caracterización de la Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas.
La Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas, denominada comercialmente
CREVER, fue fundada en el año 1981, como parte de un departamento del MICONS
en el territorio de Las Tunas. Luego pasa a desempeñarse como una subdirección
de la EMPAI #13 de Holguín en el año 1987 y no es hasta finales de 1994 que surge
como Centro de Proyecto del MICONS en esta misma provincia. Fue instituida en el
2000 como empresa subordinada al Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería de la
Construcción (GEDIC), asentada en el Registro Mercantil del Ministerio de Justicia
con domicilio legal en la Avenida 30 de Noviembre s/n Altos de BANDEC, Las Tunas,
Cuba. Desde mayo del 2010 pertenece al Grupo Empresarial de la Construcción de
Las Tunas.
El diseño constituye el proceso esencial de su esquema de trabajo y lo realizan
equipos multidisciplinarios integrados fundamentalmente por: arquitectos, ingenieros
civiles, hidráulicos, eléctricos y viales, así como técnicos de estas especialidades. La
entidad no solo basa su trabajo en la utilización de técnicas de computación
avanzadas, sino que emplea las técnicas de multimedia, logra perspectivas, estudios
de colores, fachadas, cubiertas y otros, que forman parte de la entrega final del
proyecto. (Ver anexo #3)
La empresa aplica el Perfeccionamiento Empresarial desde abril del 2002. Tiene
certificado su Sistema de Gestión de Calidad por las Normas ISO 9001:2001 desde
el 2003 por la Oficina Nacional de Normalización y en el 2009 renovó su certificación
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
26
por las Normas ISO 9001:2008. Actualmente trabaja para certificar los Sistemas
Integrados de Gestión que abarca la Seguridad y Salud del Trabajo, el Medio
Ambiente, la Calidad y el Sistema de Gestión de Capital Humano, lo cual garantiza
un estadío superior en la gestión empresarial a partir de las normas 3000, 14000 y
18000. Para minimizar el impacto medioambiental, en dependencia de las
características de sus diseños, la empresa aplica la Documentación Técnica
Normalizativa referente a este tema.
El 24 de diciembre del 2008, CREVER deja creado oficialmente su cuarto Equipo de
Proyecto en la ciudad tunera de Puerto Padre (Ver anexo #4), colectivo que asume
trabajos de diseño e ingeniería de los tres municipios ubicados en esa área
geográfica de este territorio oriental.
A partir de su creación, ha mantenido un notable crecimiento productivo que la ha
llevado a destacarse como una Empresa de punta en el territorio por la calidad en la
prestación de los servicios que brinda, la profesionalidad de su colectivo de trabajo
(Ver anexo #5) y sus resultados integralmente (Ver anexo #6).
Misión
CREVER, Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas, le brinda CREaciones
VERsátiles a entidades estatales, mixtas y extranjeras, con un servicio competitivo
orientado a superar sus expectativas, respaldado por la alta profesionalidad de su
capital humano y el empleo de tecnologías de avanzada, afianzados en el
Perfeccionamiento Empresarial y con un Sistema de Gestión de la Calidad
certificado, que dota de cualidades excepcionales a sus servicios de diseños
arquitectónicos, ingenieros, urbanísticos, de interiores, tecnológicos e informáticos;
de post-venta, consultoría e investigación científico técnica. ¡Facilitamos
Construcciones!
Visión
En CREVER se edifica el futuro, consagrados en el liderazgo a nivel nacional en
servicios de diseño arquitectónico, ingeniero, urbanístico, de interiores, tecnológico e
informáticos; de post-venta, consultoría e información científico técnica; de dirección,
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
27
prueba y puesta en marcha de inversiones; de evaluación de condiciones
ambientales, riesgos y vulnerabilidad; impactos de desastres naturales y
tecnológicos.
Prestar el mejor de los servicios en su esfera, concebido dentro de los principios más
revolucionarios de la Gestión Integrada y el alto desempeño, con la excelencia de
capital humano, innovador en su accionar, y las bondades de la tecnología de punta.
Campo de aplicación y tipos de servicios
Diseño, proyección arquitectónica e ingeniería de nuevas inversiones y/o
reparaciones, remodelaciones, mantenimiento y demoliciones en obras
para la salud, la educación, la vivienda, el turismo, la industria, los viales y el
sector agropecuario.
Dirección y administración de proyectos de inversiones de la construcción.
Diseño de interiores, exteriores, mobiliario y paisajismo.
Ingeniería económica, estimaciones y presupuestos de nuevas inversiones o
reconstrucciones de obras.
Asistencia, consultoría, asesoría y dictamen técnico de obras.
Servicio de superación técnico-profesional en subsistemas de diseño por
computadora en la actividad de proyecto.
Elaboración de maquetas arquitectónicas.
Servicios de levantamiento técnico de arquitectura e ingeniería en
cualquier tipo de objetivo.
Diseño y proyectos de climatización de locales.
Corrientes débiles de audio, teléfono, televisión y sistema de alarma.
Diseño de proyectos de urbanismo.
La Empresa ha jugado un papel fundamental en el desarrollo constructivo de la
provincia, al ejecutar los proyectos de las principales obras acometidas en los últimos
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
28
10 años. Recientemente ha sido protagonista principal de las Obras del Programa de
la Batalla de Ideas, el Programa Energético, el Programa de Viviendas para Médicos
Cooperantes, así como el Programa Especial de Reanimación de la Ciudad.
Además, ha incursionado en obras de gran envergadura no solo en el marco de la
provincia sino fuera de ella como es el caso de la rehabilitación de los hoteles Sierra
Maestra, Royalton y Telégrafo de Granma, el Hotel Playuela, en Ciego de Ávila y el
Conjunto Escultórico Caimito - Hanábana, en Matanzas, entre otros.
II.2 Diseño del Plan de Marketing Estratégico para la Empresa de Diseño e
Ingeniería, CREVER, Las Tunas.
II.2.1 Resumen Ejecutivo
El Plan de Marketing Estratégico propuesto para el desarrollo y consolidación del
Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, en la Empresa de Diseño e Ingeniería,
CREVER, Las Tunas; comprende el período 2011-2015 y permitirá:
Incrementar las ventas de los servicios prestados en un 5%.
Aumentar a un 95% el grado de satisfacción de los clientes.
Incrementar la cuota de mercado en un 5 %.
Perfeccionar la planificación estratégica de la empresa, con la consolidación del
sistema de mercadotecnia.
Para alcanzar estos objetivos se requiere que los directivos implementen con eficacia
las estrategias siguientes: potenciar los servicios de Diseño, Asistencia Técnica y
Levantamiento Topográfico, a partir de precios competitivos, distribución y
comunicación eficaces, con personas altamente capacitadas que, en un adecuado
entorno de trabajo, ejecuten los procesos con un máximo de calidad; y mitigar los
efectos negativos del ambiente de mercadotecnia. El cumplimiento del plan requiere
la puesta en marcha de las tácticas propuestas, así como su total comprensión y
adopción por todo el personal. Comprende, además, un presupuesto de los gastos
en que se incurrirá y beneficios que reportará, que permiten valorar la factibilidad del
mismo. Presenta un sistema de control que posibilita monitorear su cumplimiento con
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
29
el objetivo de realizar las modificaciones que se requieran para lograr su eficacia.
II.2.2 Análisis de la Situación Actual de Mercadotecnia
Este análisis se realiza a través de cuatro técnicas aplicadas en la entidad: la
observación (Ver anexo #7), la entrevista (Ver anexo #8) la encuesta (Ver anexo #9,
10, 11 y 12) y el análisis documental del Sistema de Información de Marketing que
aportan los datos necesarios para desarrollar el Diagnóstico Empresarial
Mercadotécnico que contempla los siguientes aspectos:
II.2.2.1 Análisis del Ambiente de Mercadotecnia.
Microentorno de mercadotecnia:
Empresa: la empresa tiene una Estructura Organizativa Plana Horizontal (Ver anexo
#13) con un mínimo de dirección, que cumple los criterios establecidos en la
Resolución 281. Las Unidades Empresariales de Base que existen en la empresa no
garantizan la ejecución de todos los procesos de la prestación del servicio, existe un
proceso que da la terminación final al servicio (Impresión y Acabado), que se
desarrolla por el Área de Regulación y Control de Operaciones, lo cual está motivado
por la carencia de equipamiento para dotar a los cuatro equipos de trabajo, dado por
el alto costo de estos insumos y equipos y por las condiciones propias de los
espacios limitados de la empresa. De ahí que resulte más factible centralizarlo por un
Área de Regulación y Control, lo que a su vez facilita más el control de los recursos,
muchas veces insuficiente por las carencias materiales y de financiamiento en CUC
propios de la actividad.
Clientes: CREVER no brinda su servicio al sector privado. Los clientes son la razón
de ser de la organización, cumplir con sus expectativas y lograr un elevado grado de
satisfacción de los mismos es el reto fundamental de la entidad; para ello se realizan
sondeos de opinión que potencian la imagen de la organización. Los clientes son
disímiles y hay que dominar todas sus características: gustos, opiniones, posición de
la empresa en sus mentes y sugerencias. Los principales clientes externos de la
entidad son: las Unidades Provinciales y Municipales Inversionistas de la Vivienda
(UPIV y UMIV); Educación; Servicios Comunales; Acueducto y Alcantarillados;
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
30
CIMEX SA; el Centro Provincial de Vialidad y Tránsito; el MININT; Poder Popular; la
Inmobiliaria del Turismo; Palmares; la OBE; CUPET; Materias Primas; Salud;
ETECSA; las FAR; Cultura; Comercio y Gastronomía; la Empresa de Servicio a la
Población; Transporte y el lNDER, entre otros; que en su mayoría presentan poca
preparación de la base legal sobre el proceso inversionista. Los clientes internos (sus
trabajadores) son el activo más importante de la entidad, su satisfacción es
priorizada por la dirección; aunque aún persisten determinadas variables que atentan
contra esto.
Suministradores: Las relaciones con los suministradores funcionan de manera
operativa y contractual. CREVER es una entidad socialista con personalidad jurídica
en cuyo objeto social existe exclusivamente la relación con proveedores estatales. El
principal suministrador es COPEXTEL, pero de acuerdo a la posibilidad de asegurar
determinados insumos se gestiona, además, con DIVEP, CIMEX, CUPET, ETECSA;
CIGET; el Grupo Empresarial de la Construcción; la DPPF; el ISP; la Universidad
Vladimir Ilich Lenin; ARTIMPRES; el GEDIC; Frente de Proyecto y ENIA, en la parte
automotriz con la división nacional S.A. Igualmente los proveedores financieros son
BANDEC, BFI y Planificación Económica. Los principales renglones suministrados
son adquiridos en CUC y en sentido general existe un buen ciclo de abastecimiento,
aunque en ocasiones los suministradores carecen de algunos materiales que han
puesto en apuros el plan de la entidad.
Mercado: En CREVER el mercado se caracteriza por ser un mercado público y de
organizaciones no lucrativas con un poder adquisitivo de medio a alto. El mercado
meta se desdobla en: el mercado generador de divisas, el mercado de la vivienda y
el mercado de obras sociales. En el segmento de la vivienda existen indefiniciones y
cambios en la tarea técnica y no aporta componentes en CUC. La actividad de la
entidad está orientada a mantener y buscar nuevos mercados dentro y fuera del
territorio, se ha incursionado en otras provincias como Matanzas, La Habana,
Granma y más recientemente Ciego de Ávila.
Competencia: La competencia de CREVER está constituida por las siguientes
entidades: la Empresa Nacional de Proyectos Agropecuarios (ENPA); el Instituto de
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
31
Proyectos Azucareros (IPROYAZ) y las Investigaciones y Proyectos del Instituto
Nacional de Recursos Hidráulicos (INRH). La entidad ha mantenido los mayores
niveles de ventas lo que se traduce en una mayor cuota de mercado (Ver anexo #14
y 15); en este resultado ha influido la participación de la empresa en las principales
inversiones del territorio, además la imagen que proyecta hace que los clientes se
identifiquen con los servicios que ofrece y se considere líder en su mercado.
Macroentorno de mercadotecnia:
Fuerzas naturales: por las características geográficas de Cuba, la entidad se
encuentra ante tres riesgos debidamente identificados: los de origen natural
(hidrometeorológicos, geológicos), tecnológicos y sanitarios. Para cada uno se
elaboraron correspondientes planes de acción de conocimiento de todo el personal,
aunque se considera necesaria su actualización para este período. Tienen
constituida la brigada de Trabajo de Salvamento y Reparación Urgente de Averías
(TSRUA) integrada por un jefe de brigada, un grupo contra incendio, un grupo
sanitario y un grupo de salvamento; todos los por menores para situaciones de
desastres se encuentran en el estudio de riesgos y vulnerabilidad realizado en la
empresa.
Fuerzas políticas y legales: existen una gran variedad de leyes, decretos y
resoluciones externas que influyen en el desarrollo de la empresa (Ver anexo #16);
de ellas la que ha provocado un mayor impacto en el funcionamiento de la entidad ha
sido la Resolución No.35/2010 sobre el Tratamiento Laboral y Salarial aplicable a los
trabajadores Disponibles e Interruptos, pues ha conllevado a una fuerte resistencia
por parte de los trabajadores y la necesidad de su capacitación para un mejor
entendimiento de la misma.
Fuerzas económicas: existen tres fuerzas económicas que conllevan a un impacto
negativo en el funcionamiento de la empresa. Primero la Crisis Financiera
Internacional que ha provocado un incremento de los precios y en ocasiones
inexistencia de algunos recursos esenciales para la producción; además de una
disminución de las inversiones a nivel nacional, segundo el proceso de Planificación
Económica que se rige por las directivas de los Ministerios de Economía y
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
32
Planificación y de la Construcción, donde no existe garantía para cumplir con el
crecimiento de la producción y los servicios, pues el plan no tiene en cuenta las
particularidades de la entidad y no se concibe una modificación del mismo hasta el
cierre del primer semestre del año lo que resta posibilidad de su cumplimiento a la
entidad. Tercero las relaciones de Cobros y Pagos establecidos en el país que
prohíbe demandar por deudas a entidades del mismo Ministerio lo que influye en la
liquidez de la empresa.
Fuerzas tecnológicas: el servicio fundamental de CREVER es netamente intelectual
y la tecnología juega un papel fundamental en la calidad final del mismo. En la
empresa se utilizan un estimado de 31 softwares (Autocad, CYPCAD, CorelDraw,
entre otros) para la automatización de sus servicios, la mayoría no presentan
licencia, solo están legalizados los que se comercializan a nivel nacional (SIECONS,
ILUMECAD, entre otros). Aproximadamente el 33 % de los dirigentes, técnicos,
especialistas, administrativos y funcionarios de la empresa no está aún capacitados
en informática. No se han podido adquirir servidores que suplan los servicios de ICT
y del dominio de correo y se continúa el desarrollo e implantación de Sistemas de
Seguridad en las Infocomunicaciones. La entidad se caracteriza por presentar
medios de trabajo de tecnología de punta en todos sus servicios. (Estación Central
de Topografía, Ditanciómetro Portátil, Cámaras Fotográficas, GPS, Computadoras,
Impresoras, Plotter, entre otros) y tiene planificados ingresos en divisa que permiten
la adquisición de los insumos necesarios y el funcionamiento adecuado de la
empresa por el pago de servicios básicos tales como: conectividad, mantenimiento a
equipos, medios e inmuebles, recapitalización de la tecnología y adquisición de
softwares, entre otros.
Fuerzas culturales: El entorno cultural es fundamental para el servicio que brinda la
empresa, el cual debe responder a los valores, el nivel profesional y la cultura
general integral de los usuarios de las obras que se gestan en la entidad. La cultura y
preparación técnica de los trabajadores en general es alta, así como sus
expectativas, motivaciones y nivel científico técnico, lo que influye positivamente en
la calidad del servicio y agrega un valor adicional al mismo.
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
33
II.2.2.2 Análisis de la mezcla de mercadotecnia.
Análisis del Producto (Servicio): la empresa posee una amplia cartera de servicios
anteriormente mencionada, a los cuales se le realizan periódicamente análisis de su
ciclo de vida para proponer acciones anticipadas que permitan que estos se
mantengan con un crecimiento sostenido. De ellos el Diseño se considera líder,
pues representa más del 70% de las ventas y se encuentra actualmente en la etapa
de desarrollo. Existen otros servicios que se encuentran en el objeto social de la
entidad, pero que no se han podido potenciar como es el caso de: la
comercialización mayorista de programas computacionales propios de la actividad de
ingeniería y proyectos; servicios de diseño gráfico, manual de identidad, elaboración
de maquetas y servicios técnicos de fotografía; proyecto de impacto y condiciones
ambientales y estudios de impacto ambiental; pues no se dispone en su totalidad del
personal técnico especializado para garantizar su eficiencia, ni las condiciones
tecnológicas y de local, además no son factible en las condiciones reales
económicas y de aseguramiento de que dispone la empresa, pues requieren gastos
para insumos de materiales que solo se comercializan en CUC; y en el caso del
último servicio existen entidades acreditadas para realizar el mismo en la provincia
(GEOCUBA y el CITMA) que cubren las demandas que se requieren en las
condiciones actuales.
Algunas deficiencias detectadas con relación al servicio como resultado del
Diagnóstico del Sistema de Organización General del SDGE son:
En la contratación de la producción y los suministros: las indefiniciones de los
inversionistas, los incumplimientos con la documentación de entrada, la poca
preparación de los inversionistas, proyectistas jóvenes con poca experiencia en la
actividad, incumplimientos con las fechas de entrega, las deficientes tareas
técnicas y los cambios constantes en las soluciones.
En la calidad del servicio: escasa y morosa información de los inversionistas que
retardan la entrega de los proyectos, poca presencia de los clientes en los
consejos técnicos y en el desarrollo del proyecto en general, poca tangibilización
del servicio debido a que no se cuenta con catálogos, plegables, multimedia, etc,
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
34
incumplimiento del cronograma de trabajo; debido fundamentalmente a causas
externas y violaciones del proceso inversionista, a partir del incumplimiento de la
Resolución 91/2006 del ministerio de Finanzas y Precios.
Situación de los envases y embalajes de la documentación derivada de los
servicios prestados.
La actividad de los envases y embalajes presenta mayor organización y operatividad
con la conformación de un equipo de trabajo para esas actividades, lo cual ha
contribuido a una dinamización de ambas. No obstante, para continuar con una
mayor eficiencia es necesario dotar a ese equipo de trabajo con los materiales
indispensables para una mayor y mejor presentación al cliente del producto
terminado, en ocasiones existe déficit en el mercado de los insumos adecuados para
garantizar una elevada calidad de éstos, la variante más utilizada es el
encuadernado con folder y el embalaje en sobre según la cantidad de copias.
Análisis del Precio: en la entidad las formas de fijar los precios varían en
dependencia del servicio a prestar. La instrucción No.7/2005 regula los precios para
el servicio de Diseño, la instrucción No.16/2000 se emplea para el Levantamiento
Topográfico y se determina por tarifa horaria para el Control de Autor y Consultorías.
En el caso de la instrucción No.7 existe un índice denominado valor de construcción
y montaje, que no es correctamente estimado por determinados proyectistas por lo
que existen diferencias entre el valor estimado inicialmente y el real a pagar a la
empresa. El nivel de automatización de los precios es nulo, lo que dificulta la agilidad
de los cálculos y permite un margen de error de los mismos; aún así la fiabilidad es
alta, pues el cálculo se somete a una revisión por parte del Director de Proyecto que
tiene el trabajo asignado y por un especialista de la Dirección Técnica y de Desarrollo
antes de darlo a conocer al cliente. La rigidez del precio no permite buscar
alternativas para salir adelante en los momentos de baja o ante una situación
inesperada.
Análisis de la Distribución: en CREVER el canal de distribución aplicado es el
directo (Ver anexo #17), aunque en ocasiones se han utilizado otras vías informales
en aras de viabilizar la entrega, lo que atenta contra la organización en este sentido;
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
35
pues es responsabilidad únicamente del Técnico Comercial realizar la distribución de
las carpetas de proyectos que genera el servicio, firmar la factura y el acta de
reconocimiento de deudas y dar un plazo adecuado según contrato si el cliente no
desea firmar los documentos en el acto de entrega de la documentación. El parque
de equipos de transportación es muy pequeño e insuficiente, su planificación se
realiza semanal de forma muy operativa. Los Directores de Proyecto solicitan al área
de producción sus necesidades para la semana próxima, según la capacidad del
medio de transporte los viajes se racionalizan al juntar las necesidades de varios
equipos hacia un mismo municipio, para poder ahorrar viajes y cumplir con varios
objetivos siempre que sea posible. Se presentan las afectaciones y el cumplimiento
de lo planificado en la semana en el consejo operativo y al finalizar el mes se lleva al
Consejo de Dirección los problemas y el cumplimiento de lo planificado. De esta
manera la ruta de transportación que aplica la organización es la más correcta, pues
permite no solo minimizar los recursos utilizados, sino que a la vez se lleva un control
estricto de los mismos.
Análisis de la Comunicación o Promoción: aunque existe buena comunicación en
la empresa; no están formalmente organizados como Sistema de Comunicación
Interno. No existe un buzón de sugerencias como canal eficaz por su carácter
anónimo y que brinda datos de gran importancia para el conocimiento por la
dirección de los estados de opinión y de la satisfacción del público interno. Además
la utilización de este canal sería sin dudas una herramienta de retroalimentación
importantísima. Existe información del mercado, los clientes, competidores y
suministradores, pero no como un sistema de información que abarque todo, sino
que estos aspectos se conocen por separado. Los medios con que se cuenta para la
promoción del producto son pocos y desactualizados y los métodos que emplean
para conocer los criterios de los clientes son: contactos directos, encuestas de
satisfacción del cliente y validación del diseño. Se deben fomentar más las labores
de publicidad y promoción realizadas, pues a pesar de ser una empresa reconocida
dentro del territorio requiere una aceptación mayor a nivel nacional para expandir su
mercado. Los niveles de comunicación que existen en la entidad son verticales y
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
36
horizontales, y se utilizan los canales de comunicación existentes como los
matutinos, asambleas, la intranet, el boletín y el mural, aunque deben
incrementarse otros. Las formas de comunicación horizontal, ascendente y
descendente se conocen y aplican.
Análisis de las Personas: el personal de CREVER en su mayoría es preparado, sin
embargo como consecuencia de un proceso no tan selectivo del personal efectuado
en otro escenario, aún existen personas que no presentan las competencias debidas.
El comportamiento de la plantilla varía desde un alto sentido de pertenencia hasta el
solo cumplimiento de su trabajo. En lo que va de año no se ha aprobado un fondo de
desarrollo para la capacitación, ni se cuenta con un plan de inversiones que respalde
dicho gasto, aunque se realizan acciones de capacitación dentro del territorio
provincial. Muchas veces el impacto de la capacitación no concuerda con las
exigencias esperadas. La empresa cumple con los requerimientos legales
establecidos en cuanto a la protección de la mujer y los privilegios que el estado le
brinda. No existen trabajadores con discapacidad y ninguno ha tenido que acogerse
a los planes de rehabilitación integral física, psíquica y laboral. Se prevé la protección
necesaria y requerida para evitar accidentes y enfermedades profesionales a través
de la detección y evaluación de los riesgos. En el período analizado no han existido
accidentes laborales y se espera que en el futuro se mantenga en cero la ocurrencia
de los mismos.
Según la Resolución 21/2007 se realiza la evaluación del desempeño
trimestralmente, en ocasiones demasiado flexible. En estos momentos se aplican
siete sistemas de pago y tipos de pagos adicionales (Ver anexo #18) para
determinados trabajadores, aprobados por diferentes normas jurídicas, aunque aún
persisten inconformidades con el salario, que pueden estar dadas o por la propia
percepción del trabajador, o por los resultados del trabajo realizado.
Análisis de los Procesos: la empresa está organizada por procesos (Ver anexo
#19). El proceso estratégico engloba la Planeación Estratégica dirigida y organizada
por la Dirección General y comprende tanto los procesos operativos como los de
apoyo; los primeros son todos aquellos implicados en la realización de los servicios,
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
37
tales como: Solicitud, Planificación, Contratación, Realización y Reproducción y
Embalaje, los cuales no se pudieran llevar a cabo satisfactoriamente sin la
integración con los procesos de apoyo de: Gestión de Capital Humano, Compras y
Aseguramiento, Gestión de la Calidad y Contabilidad y Finanzas. En la entidad se
lleva a cabo trimestralmente el seguimiento y medición de los procesos descritos
anteriormente, donde se otorga la evaluación de eficaz o no a través de
determinados indicadores que se encuentran desglosados en las fichas de los
procesos de la entidad. En el cierre del 2010 todos los procesos fueron evaluados de
eficaz, excepto el de Compras y Aseguramiento (Ver anexo #20) lo que conllevó a la
variación de su estrategia (Ver anexo #21).
El proceso estratégico a partir del indicador cumplimiento de los objetivos alcanzó un
estadío superior, pues de 34 objetivos elaborados a inicios del año 2010 se
cumplieron 29, quedaron 4 sin efecto por razones ajenas a la empresa y se
incumplieron 3 que se reprogramaron en el 2011, para una eficacia del 93.55% que
aún se puede mejorar; además ninguno de los objetivos respondió directamente al
área de negocios y mercadotecnia.
Análisis de la Evidencia Física: la empresa no está bien ubicada, el acceso a ella
aún es difícil por la desigualdad entre la huella y contrahuella de la escalera de
entrada. El cartel de identificación está deteriorado y la instalación no presenta en su
exterior los colores distintivos. Existen buenas condiciones en el almacenamiento de
las materias primas y otros materiales, la higiene en los servicios sanitarios es
aceptable, pues se cuenta con: espejo, agua corriente y seguridad. Las fuentes de
agua provienen del acueducto y los residuales van al alcantarillado público; las
instalaciones eléctricas se encuentran protegidas, se cumple con el mantenimiento
del orden y limpieza, el abastecimiento de agua potable y el control de vectores y
roedores. La manipulación de los alimentos se lleva a cabo bajo condiciones
higiénicas aceptables y con los utensilios en perfecto estado, la entidad cuenta con
un comedor obrero, pero no con una cocina, por lo que paga este servicio a la
Empresa de Servicio a Trabajadores. En estos momentos la iluminación es adecuada
en los puestos de trabajo, cumpliéndose la norma de 500 lux que requiere la
actividad, pues se contrató el servicio al Centro de Higiene para realizar un estudio
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
38
de iluminación en la entidad. Existe hacinamiento en los locales de trabajo, factor
que para su solución requiere de la aprobación de la inversión por parte del
Ministerio de Finanzas y Precios, el cual en varias ocasiones ha denegado la
solicitud. La ventilación puede considerarse un factor que se encuentra controlado en
la entidad, pues cuenta con los equipos necesarios (entiéndase ventiladores y aires
acondicionados) para que exista un ambiente factible en los puestos de trabajo;
además de ser indispensable para mantener el estado técnico de los equipos. Es
necesario precisar que la ventilación natural, es prácticamente nula, por las
características constructivas de la instalación, lo que hace que se empleen los
equipos de climatización durante toda la jornada laboral, aspecto que no es posible
llevar a cabo en la actualidad por la situación energética del país. Por las
características del propio proceso de servicio realizado en la entidad, el ruido no
constituye un riesgo para la salud de los trabajadores, pues los medios con que
cuenta la entidad, emiten decibeles permisibles al oído humano.
II.2.2.3 Análisis de los Resultados
Se determinó el tamaño de muestra para poblaciones finitas a través de la siguiente
ecuación:
qpZ
Nd
Nn
**2
1*1
2
2
Fuente: (Oduardo Leyva 2009)
Donde:
n: tamaño de muestra representativa.
N: tamaño de la población. N: 165 trabajadores.
d: error máximo permisible. d: 0.05
Z: estadígrafo de la distribución normal. Z: 1.96
α: grados de libertad. α: 0.05
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
39
p: probabilidad de éxito. p: 0.5
q: probabilidad de fallo. q: 0.5
Al sustituir:
5.0*5.0*96.1
1165*05.01
165
2
2
n
116n
Se obtiene un tamaño de muestra de 116 encuestados, lo que representa el 70.3% de
la población. Por la extensión de las encuestas, solo se reflejarán los resultados más
significativos para la investigación, en la de clima interno (Ver anexo #9) que consta
de 13 preguntas, se pudo constatar a través de la pregunta uno que solo el 4%
manifiesta que está poco satisfecho con su trabajo, mientras que están
suficientemente satisfechos el 29% y el 67% evidenció que se sentía muy satisfecho.
Por su parte en igualdad de condiciones profesionales, se irían de la empresa solo el
6% de los encuestados, el resto quizás lo haría (21%) o nunca lo harían (73%), al
alegar como posibles causas: tratamiento inadecuado hacia su persona, problemas
con su jefe inmediato, incomunicación entre las áreas en ocasiones, exceso de
registros y documentos de control del SGC, que a su modo de ver no le aportan
calidad al diseño y le restan tiempo, elevada carga de trabajo y exigencia para
simultanear muchas tareas a la vez, así como exceso de documentación exigida por
entidades externas. En la pregunta tres en todos los indicadores predominó la
categoría siempre, sin embargo oscilaron entre esta categoría y casi siempre: existe
buen flujo de información interna y existe colaboración al trabajar, mientras que hay
criterios de casi siempre y a veces en: buena comunicación con los superiores,
adecuada comunicación entre compañeros, decisiones consultadas con los
trabajadores y confianza en sus jefes inmediatos. Por su parte un 7% contestó que
casi nunca el trabajo bien hecho es reconocido, mientras que un 10% manifestó que
nunca intercambia con sus jefes preocupaciones laborales. En la pregunta cuatro el
14% está poco satisfecho con su salario, mientras que el 75% se considera satisfecho
simplemente y solo el 11% está muy satisfecho. En la pregunta cinco el 73% valora el
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
40
clima interno con la definición de colectivo laboral, el resto oscila entre una gran
familia (21%) una selva (3%) y un club de amigos (3%). En cuanto a las relaciones
que mantienen en su centro de trabajo predominó el mismo nivel en los indicadores:
camaradería (63%) y estrecha colaboración (53%); mientras que los superiores
prevaleció en: respeto mutuo (73%) y guardo distancia (26%), hubo un equilibrio de
criterios con respecto a: la confianza (50%), no se expresó ningún criterio con
respecto a: competencia-lucha, boicot-obstrucción y rivalidad-enfrentamiento. Los
rasgos más distintivos de los empleados de CREVER son: solidaridad,
responsabilidad, eficacia, profesionalidad, honestidad y patriotismo. Consideran solo
el 10% que la cantidad de información que reciben acerca de su trabajo es poca,
mientras que se equiparan los criterios de suficiente y mucha con un 45% cada uno.
Los índices porcentuales sobre los canales que se utilizan para ello están bastante
equilibrados excepto el teléfono con un 8% y solo se manifestó un solo criterio en
cada caso para otros medios como chat, internet, libros y matutinos. Por su parte el 7
% plantea que siempre reciben información de la empresa a través de canales
informales o rumores, el 12 % que a veces y el 81 % que nunca, dentro de los
aspectos más reiterativos de por qué siempre o a veces son: que se conoce en los
pasillos antes que se informe oficialmente, se demoran mucho tiempo en informarlo,
por lo que da espacio al comentario y algunos directivos lo expresan informalmente.
La realización profesional es buena para el 94%, regular para el 6% y mala para
ningún encuestado. En las dos últimas preguntas del cuestionario, prevalece el criterio
de que CREVER en los últimos cinco años ha mejorado bastante (81%), y en los
próximos tiende a mejor algo (58%), además existen criterios que opinan que por las
condiciones actuales empeorará (16%).
La encuesta sobre cultura organizacional (Ver anexo #10) consta de 12 preguntas,
en la primera el 65 % plantea conocer mucho a la empresa, el 33 %, dice conocer
algo a la organización y solo el 2 % afirma no interesarle la empresa. De forma
general se puede afirmar que existe desconocimiento sobre el año de fundación de
CREVER en más del 50% de los encuestados (64%); el objeto social fue respondido
en su mayoría bien (54%), aunque aún existen personas que no lo conocen en su
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
41
totalidad (46%). Sin embargo los servicios que ofrece fueron establecidos
correctamente por nivel de importancia en un 80%, aunque persisten en algunos
(20%) el desconocimiento del orden de los mismos. La quinta pregunta del
cuestionario refleja que el 86 % de los trabajadores tienen una percepción buena
sobre la inducción que tuvieron al ingresar a la organización, solo un 14 % la
considera regular, al plantear que se debe fundamentalmente a la demora en los
trámites para ingresar en la organización y la presentación tardía ante el colectivo
laboral al comenzar a trabajar. El total de la muestra coincide en que la empresa es
líder en la prestación de sus servicios y es muy cumplidora con sus clientes. En la
pregunta ocho en todos los elementos prevalece la categoría muy fuerte, seguida por
la condición fuerte, solo en algunos elementos se manifestó la condición de promedio
como en: la política financiera (5%), comercialización (10%), imagen (10%), variedad
de servicio (23%), calidad de servicio (13%) y atención al cliente (4%). El 55%
coincidió en que CREVER ha tenido que enfrentar momentos críticos y los motivos
más reiterados dados fueron: la disminución de las inversiones, falta de mercado, la
posible fusión con Servicios de Ingeniería y la separación de CREVER de la
subordinación directa al GEDIC. El 95% manifestó que existen hechos no salariales
que los unen más a la organización, de ellos los más reiterados fueron: las
condiciones de trabajo, la motivación, la ubicación geográfica, la atención al hombre
y el desarrollo profesional. Existe un alto por ciento (41%) al que no le gustaría
vestirse diferente para trabajar, aunque existe una variedad de criterios en este
sentido, pues hay un 32% que afirman que le gustaría vestirse diferente y un 27% se
abstiene o le da igual. El total de los encuestados conoce el símbolo que identifica a
CREVER, sin embargo el 23% no tiene un pleno conocimiento del significado del
mismo. El 100% coincide que la entidad celebra varios acontecimientos importantes,
los más comunes son: el día del Constructor, del Ingeniero, del Arquitecto, de los
Padres, de las Madres, de la Mujer, entre otros. En la última pregunta: el diseño y
arquitectura de la empresa y su diseño interior fue valorado en todas las categorías,
incluyendo la de mal (9% y 5% respectivamente) y muy mal (5% y 9%
respectivamente), mientras que la opción de regular fue escogida para el resto de los
indicadores excepto para la capacitación de los trabajadores, cuya opinión se dividió
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
42
en excelente (38%) y bien (62%). El comportamiento de los restantes indicadores se
muestra a continuación: comunicación entre los trabajadores, excelente (14%), bien
(81%) y regular (5%). Comunicación entre directivos y trabajadores, excelente (50%),
bien (45%) y regular (5%). Imagen que proyecta la empresa, excelente (72%), bien
(23%) y regular (5%). Comportamiento de los trabajadores, excelente (9%), bien
(86%) y regular (5%). Atmósfera o condiciones de trabajo, excelente (55%), bien
(27%) y regular (18%).
Con respecto al análisis realizado para conocer el grado de satisfacción del público
interno (Ver anexo #11) se agruparon una serie de indicadores en cuatro grupos:
atención al hombre, reproducción y acabado, servicios técnicos y otros. En atención
al hombre, la calidad de la merienda y el almuerzo se encuentran en un 68 y 67%
respectivamente, la limpieza y calidad del servicio de la parqueadora de bicicletas en
un 86%, mientras que la calidad del servicio de la recepcionista se encuentran en un
97%. En la reproducción y acabado de los servicios, la calidad y rapidez de
impresión y acabado se encuentra en un 98 % y la calidad en archivo, impresión y
acabado en un 100%. Dentro de los servicios técnicos, la calidad y rapidez de
permisos para resguardos se encuentra a un 93 %, la valoración de la actividad del
gerente CAD a un 92 % y la calidad y rapidez del servicio de Información Científico-
Técnica a un 96 %. Entre los otros aspectos evaluados se encuentra que la
organización del transporte tiene un 92 % de satisfacción, la comunicación interna un
95 %, el trabajo de la sección sindical y el grado de motivación un 94 %. Esta
encuesta permite detectar aquellos aspectos que requieren de tratamiento para
mejorar la satisfacción del público interno, sobre todo los que se manifiestan por
debajo del 90%. Entre las sugerencias expuestas para la mejora continua de su
satisfacción en la empresa se encuentran:
Mejoramiento y ampliación del estacionamiento de ciclos para incluir también bajo
techo las bicicletas eléctricas.
Facilitar mejor ventilación del pasillo (mucho calor), por los cambios bruscos de
temperatura.
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
43
Mejorar la calidad y oferta de la merienda.
Gestionar mejora en la calidad, cantidad y balance de la oferta en el almuerzo.
(Completar oferta en correspondencia con el precio)
Mejorar y cuidar la limpieza en pasillos, locales y baños.
Para perfeccionar el desempeño futuro de la organización se aplicó una encuesta
(Ver anexo #12) a 22 inversionistas, que representan el 82% de los que firmaron
contrato con la empresa en el 2010. A través de ella se pudo conocer que el 86%
solicita los servicios de CREVER frecuentemente y solo el 14% ocasionalmente. Su
motivación está dada por ser su opción favorita para el 91% y por otras razones para
el resto (9%). En la tercera pregunta en todos los indicadores prevaleció la categoría
excelente, excepto en el embalaje de los proyectos que predominó la categoría bien.
Además existieron algunos que recibieron opiniones de regular y malo como el caso
del embalaje y acabado de los proyectos (27.3 y 4.5% respectivamente) y la
accesibilidad a la empresa (9% y 4% respectivamente). Mientras que la agilidad
ameritó regular para un 9% de los encuestados. Obtuvieron categorías entre
excelente y bien: cortesía durante la prestación del servicio, profesionalidad,
credibilidad, responsabilidad, relaciones humanas, aspecto de los trabajadores y
comunicación en la empresa. El total de los encuestados conoce el logotipo de
CREVER, sin embargo contestaron bien su significado el 68%, se acercaron
bastante a la respuesta correcta el 14% y no lo saben o contestaron mal el 18%. Las
vías por las que reciben la información que obtuvieron la puntuación más baja fueron:
correo electrónico y carteles (27%) y medios de comunicación masiva (30%). En la
pregunta seis los cuatro servicios de la entidad listados fueron evaluados de muy
bien y bien, ningún cliente manifestó las categorías regular y malo; expresaron que el
diseño está muy bien el 86% y bien el 14%, que el control de autor está muy bien el
68% y bien el 27%, estos fueron los de más bajo por ciento, pues la asistencia
técnica está muy bien para el 91% y bien para el 9% y el levantamiento topográfico
está muy bien para el 95% y bien para el 5%. El desempeño laboral de CREVER fue
considerado de excelente y bien, para los siguientes indicadores: conocimiento y
preparación del personal, calidad de los servicios, atención al cliente, nivel de
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
44
actualización, ventaja con respecto a la competencia, cumplimiento de los
compromisos, comunicación con los clientes, imagen que proyecta la empresa, su
nivel tecnológico y la relación calidad – precio, en todos los casos el excelente tuvo
un mayor índice porcentual. Recibieron además regular: información sobre nuevos
servicios (18%), calidad de la impresión, reproducción y envoltura de los proyectos
(18%) y precio de los servicios (18%). Mientras que para el diseño y arquitectura de
la empresa y su interior existieron categorías de regular (23% y 9%
respectivamente) y mal (9% en ambos casos), al ser los indicadores más
preocupantes. En la última pregunta las sugerencias más reiteradas fueron:
Mejorar la entrada y acceso a la Empresa.
Mejorar la calidad en la reproducción y embalaje de la documentación.
Ser más flexibles en la formación de los precios.
Presentar las Ideas Conceptuales en 3D.
II.2.3 Análisis de las Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades:
Se asumieron las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades identificadas
con anterioridad en la entidad, introduciéndole algunos cambios propuestos en el
Consejo de Dirección y aprobados por unanimidad, con vistas a reelaborar algunas
debilidades que se consideran más acordes con el contexto actual de la empresa
que el existente en la etapa de su elaboración.
Fortalezas de la Organización
1. Consejo de Dirección compuesto por cuadros, dirigentes y funcionarios que se
caracterizan por ser, líderes, inteligentes, eficientes, responsables, abiertos al
cambio, flexibles y ágiles.
2. Elevado nivel creativo e intelectual de la mayoría de los profesionales, de
prestigio reconocido y amplia experiencia en el saber hacer, de elevada categoría
científica, dispuestos a superarse, esto permite asumir cualquier tarea
independientemente de su complejidad, tanto en el personal directo como en el
indirecto a los servicios.
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
45
3. Son centro de referencia en la provincia para la aplicación de la Resolución 297/03
del Ministerio de Finanzas y Precios (MFP), pues ostentan una gestión
empresarial afianzada en la aplicación del SDGE, con un Sistema Integrado de
Gestión (SIG) implantado que comprende, además del SGC certificado por la NC-
ISO 9001: 2008 para los servicios de Diseños y Consultoría de Obras de
Arquitectura e Ingeniería y de Levantamiento Topográfico, el Sistema de Gestión
Medioambiental (SGMA); la Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
(SGSST); y el Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano (SGICH), que
emplea como vía fundamental de capacitación la interna, asumida por los
especialistas más preparados.
4. Liderazgo en la actividad de Diseño e Ingeniería en la Provincia, con una
correcta aplicación de las regulaciones, documentación técnica y reglamentaria y
otros cuerpos legales necesarios para sus servicios.
5. Empleo de tecnología de punta que facilita el acceso a la información científico-
técnica y a la comunicación (internet, correo electrónico, fax y teléfono).
6. Posicionamiento ventajoso en el mercado del territorio.
Debilidades de la Organización
1. Falta de infraestructura, talleres y parqueo lo que propicia insatisfacciones de los
clientes.
2. Insatisfacción de los trabajadores con los Sistemas de Pago, Estimulación y la
cuota de mercado.
3. Poca experiencia o rigor en la actividad de algunos especialistas y técnicos de
proyecto que incide en el cumplimiento de los plazos de ejecución.
4. Evaluaciones del desempeño que no contribuyen a la erradicación de los
problemas y deficiencias relacionadas con las competencias distintivas y de
cargos para que algunos trabajadores alcancen el nivel requerido.
5. La auto preparación no es aprovechada por todo el personal como vía
fundamental de preparación y superación técnica lo que frena las ventas de la
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
46
organización
6. Insuficiente consolidación del sistema de mercadotecnia al no tener un
protagonismo en la planificación estratégica.
Oportunidades del Entorno
1. Prioridad de la actividad de proyecto.
2. Desarrollo que adquiere el país en la construcción.
3. Aplicación de la nueva política de inversiones y medidas de financiación para la
recapitalización.
4. Desarrollo informático y de las investigaciones.
5. Aplicación en el país del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial (SDGE), la
Resolución 91/2006 del MEP, y otros cuerpos legales que fortalecen la gestión
empresarial socialista.
6. Eficiencia en los servicios de mantenimiento a las computadoras e impresoras.
Amenazas del Entorno
1. Problemas con la documentación de entrada relacionada con las indefiniciones,
la información incompleta, entrega fuera de tiempo, o no entrega; además del
desconocimiento de algunos inversionistas de las leyes, normativas,
regulaciones vigentes y aplicables.
2. Reducción del Plan de Inversiones provocadas por la crisis mundial.
3. Déficit de proveedores estables e idóneos en el territorio nacional, que ofrezcan
un servicio completo: contrato de ventas, traslado y entrega del producto,
insumos y materias primas idóneas para el desarrollo de su actividad; agravado
por la carencia de servicios de mantenimiento a los equipos de transporte en la
provincia y las deficiencia de los servicios prestados por la Empresa de Servicio
a los Trabajadores en Obra y la inexistencia del servicio de mantenimiento
sistemático a los ploters por parte de los proveedores.
4. Presiones para concluir el diseño de algunas obras y solicitud de los diseños por
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
47
partes.
5. Afectación provocada por las formas actuales de pagos con doble moneda, y la
venta del 100% de los insumos en CUC.
6. Deficiente capacitación relacionada con los servicios por parte de los
proveedores en la provincia.
II.2.4 Objetivos generales para el período 2011-2015:
1. Incrementar las ventas de los servicios prestados en un 5%.
2. Aumentar al 95% el grado de satisfacción de los clientes.
3. Incrementar la cuota de mercado en un 5 %.
4. Perfeccionar la planificación estratégica de la empresa, con la consolidación del
sistema de mercadotecnia.
II.2.5 Desarrollo de las Estrategias de Marketing:
1. Potenciar los servicios de Diseño, Asistencia Técnica y Levantamiento
Topográfico, a partir de precios competitivos, distribución y comunicación eficaces,
con personas altamente capacitadas que, en un adecuado entorno de trabajo,
ejecuten los procesos con un máximo de calidad para propiciar la consolidación
del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.
2. Mitigar los efectos negativos del ambiente de mercadotecnia.
II.2.6 Desarrollo de las Tácticas de Marketing:
Variable a la que
responde Acciones
Objetivo específico
Responsable Ejecuta Fecha
Pro
du
cto
(Se
rvic
io)
Entregar una versión digital protegida y presentación en 3D para aportar valor agregado al servicio
Obtener ventajas competitivas
Director de Operaciones
y Director Técnico y de Desarrollo
Directores de Proyectos,
Proyectistas Generales e informáticos
En las entregas de
los proyectos según contrato
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
48
Crear plegables, multimedias y carteles sobre los servicios ofrecidos
Elevar la tangibilidad del servicio
Especialista en
Información Científica Técnica
Gerente CAD Octubre del
2011
Mejorar la accesibilidad a la empresa
Proporcionar mayor confort a los clientes
Director de la UEBA
Brigada Interna de
Mantenimiento
Según Plan Anual de
Mantenimiento
Diseñar y adquirir envase y embalaje de los proyectos
Lograr un mejor acabado del servicio
Director Técnico y de Desarrollo y
Director de la UEBA
Gerente CAD y
Compradores Enero 2012
Adquirir insumos para el embalaje de mayor calidad, durabilidad y estética para todos los servicios
Elevar la tangibilidad del servicio
Director de la UEBA
Compradores Según
Estrategia de Compra
Realizar las encuestas de satisfacción de los clientes externos con mayor periodicidad
Conocer el grado de satisfacción de los clientes externos y actuar sobre éste
Director de Operaciones
Técnico Comercial
Trimestral
Realizar las encuestas de satisfacción de los clientes internos con mayor periodicidad
Conocer el grado de satisfacción de los clientes internos y actuar sobre éste
Director Técnico y de Desarrollo
Especialista en Información Científica Técnica
Mensual
Analizar el comportamiento del servicio en su ciclo de vida con mayor periodicidad
Conocer la etapa del ciclo de vida por la que transita el servicio y actuar por adelantado
Director de Operaciones
Especialista en Control de la Producción
Semestral
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
49
Monitorear la estrategia de compra en función de las características actuales del entorno
Poseer los recursos indispensables para la prestación del servicio
Director de la UEBA
Compradores Mensual
Actualizar las normas de consumo de los materiales fundamentales
Propiciar mayor ahorro de los recursos
Director de Operaciones
Especialista en Control de la Producción
Semestral
Actualizar las normas de tiempo
Propiciar mayor rapidez en la entrega
Director de Operaciones y de Capital
Humano
Grupo de Mejora
Según Plan Anual de
Estudio de Organización del Trabajo
Elevar la capacidad y el conocimiento para ejecutar el servicio.
Potenciar la profesionalidad en la prestación del servicio.
Especialista en
Capacitación
Todos el personal
Según Plan de Capacitación
Elevar la cortesía a través de cursos de urbanidad.
Mejorar el trato con los clientes
Todos los Cuadros
Todo el personal
Semestral
Incrementar la aplicación de técnicas grupales en la compatibilización de las especialidades y solución de problemas
Mejorar la calidad final del servicio y el sentido de trabajo en equipo
Director Técnico y de Desarrollo y
Directores de Proyectos
Proyectistas Generales y Especialistas
Según cronograma de cada servicio.
Monitorear la realización del servicio de control de autor
Mejorar su calidad y brindar garantía en la ejecución de la obra
Director Técnico y de Desarrollo y
Directores de Proyectos
Proyectistas Generales y Especialistas
Mensual
Certificar el Sistema Integrado de Gestión
Lograr credibilidad en el mercado nacional e internacional
Director General
Todo el personal
Septiembre 2011
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
50
Consolidar la realización de los Proyectos Técnicos de Organización de Obra
Brindar un servicio completo que facilite la organización del proceso constructivo
Directores de Proyectos
Proyectistas Generales y Especialistas designados
En las entregas de
los proyectos según contrato
Realizar estudios de organización del trabajo con mayor periodicidad
Elevar la productividad de los proyectistas y organización del proceso productivo
Director de Capital
Humano y Directores de
Proyectos
Grupo de Mejora
Según Plan Anual de
Estudio de Organización del Trabajo
Pre
cio
Automatizar el cálculo del precio de los servicios a partir de las exigencias del cliente
Alcanzar una mayor agilidad y confiabilidad en la conformación del precio del servicio prestado
Director Técnico y de Desarrollo
Programador Marzo 2012
Aplicar coeficientes de ajustes según las necesidades y situación financiera de los clientes
Ajustar el precio a las posibilidades de los clientes sin deteriorar la eficiencia de la empresa
Director de Operaciones
Especialista Comercial y
Directores de Proyectos
En la firma de los contratos
Consolidar la utilización de los índices técnicos económicos para la estimación del valor a contratar
Elevar la fiabilidad en los valores contratados
Director de Operaciones
Especialista Comercial
En la firma de los contratos
Solicitar en cada contrato que lo requiera, el 21 % del valor total en CUC
Garantizar ingresos en CUC
Director de Operaciones
Especialista Comercial
En la firma de los contratos
Incrementar los contratos a precios fijos o cerrados mediante negociación entre comprador y vendedor
Ajustar el precio en relación con las actitudes y comportamiento de los clientes y la empresa
Director de Operaciones
Especialista Comercial y
Directores de Proyectos
En la firma de los contratos
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
51
Dis
trib
uc
ión
Entrega de toda la documentación en el domicilio de cada cliente
Mejorar la satisfacción del cliente externo
Director de Operaciones
Técnico Comercial
En la entrega del servicio
No violar el canal de distribución establecido
Mejorar la tramitación de cualquier queja o sugerencia
Director de Operaciones
Técnico Comercial y
Directores de Proyectos
En la entrega del servicio
Mejorar el índice de disponibilidad técnica en un 3% de los equipos de transportación
Lograr la eficacia de la distribución
Director de Operaciones
Director de la Unidad
Empresarial de Base y
Aseguramiento (UEBA)
Según Plan Anual de
Mantenimiento
Implementar una distribución intensiva
Lograr una cobertura del 95 % de los clientes
Director de Operaciones
Técnico Comercial
En la entrega del servicio
Co
mu
nic
ac
ión
Habilitar un buzón de quejas y sugerencias en la recepción
Tener una retroalimentación permanente con los clientes
Director de Desarrollo
Tecnológico
Especialista en ICT
Septiembre 2011
Consolidar el uso de la intranet y la página web
Acceder con facilidad a la información y divulgar los servicios y logros de la empresa
Director General
Todos los Cuadros
Diciembre del 2011
Realizar con mayor frecuencia la reunión de balance con los clientes externos
Conocer el grado de satisfacción con los servicios que presta la institución, divulgar los logros y nuevos servicios y reconocer los mejores clientes.
Director General
Director de Operaciones
Semestral
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
52
Realizar conversatorio con jubilados
Reconocer la labor realizada por los jubilados, exhortarlos a que aporten sus experiencias, hacerlos sentir útiles
Director General
Todos los Cuadros
Anual
Mantener la realización de actividades políticas, culturales, recreativas y deportivas en fechas de interés, así como la realización de eventos, talleres y concursos
Consolidar los valores en los trabajadores, su sentido de pertenencia por la empresa y elevar su nivel cultural y científico-técnico
Director General
Los Factores del Centro
Según Plan Anual de
Actividades
Implementar el Cuadro de Mando Integral
Identificar los indicadores a monitorear para la efectividad de los procesos.
Director General
Todos los Cuadros
Diciembre del 2011
Realizar intercambio con jóvenes
Evaluar y estimular el progreso funcional
Director General
Todos los Cuadros
Trimestral
Participación en espacios de los medios de comunicación masiva
Dar a conocer los logros y avances de la organización y promocionar los servicios.
Director General
Todos los Cuadros
Según Plan Anual de
Actividades
Spot televisivo sobre la empresa
Divulgar el
objeto social de
la organización
y sus
principales
realizaciones
Director General
Diseñador Según Plan
Anual de Actividades
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
53
Perfeccionar la calidad de los Chequeos de Emulación
Dar a conocer
de forma más
interesante los
mejores
resultados
individuales y
colectivos y
estimular la
sana
competencia
Director General
Secretario General de la
Sección Sindical
Trimestral
Potenciar el Boletín informativo “Entre Líneas”
Promover los proyectos más significativos, reconocer el trabajo destacado y brindar información organizacional y científico-técnica
Director de Desarrollo
Tecnológico
Especialista en Información Científica
Técnica (ICT)
Trimestral
Perfeccionar la calidad de los matutinos
Brindar información de forma atractiva e innovadora
Director General
Los Factores del Centro
Martes y Jueves
Pe
rso
nas
Elevar el nivel científico-técnico de la capacitación en el Plan Anual
Mejorar la cultura técnica y general de los trabajadores, así como su profesionalidad
Director General
Especialista en Capacitación
Según Plan Anual de
Capacitación
Perfeccionar el sistema de atención al hombre
Mejorar el clima laboral y la cultura organizacional
Director General
Todos los Cuadros
Según reglamento de
atención al hombre
Potenciar la estimulación moral y material
Lograr un grado de satisfacción superior del cliente interno.
Director General
Todos los Cuadros
Según el Reglamento
de Estimulación
Moral
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
54
Utilizar prácticas para obtener el comportamiento uniforme del personal
Consolidar la implementación del Manual de Comportamiento Organizacional
Director de Capital
Humano
Todos los Cuadros
Enero 2012
Actualizar el Reglamento que establece la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y la Gestión Empresarial
Lograr una participación más efectiva de los trabajadores y un grado de satisfacción superior bajo las nuevas condiciones
Director General
Todos los Cuadros
Enero 2012
Ev
ide
nc
ia F
ísic
a
Ampliar el parqueo de bicicletas de la empresa.
Elevar la satisfacción del cliente.
Director General
Director de la UEBA
Según la fecha prevista en el
Plan de Mantenimiento
Ejecutar el parqueo de autos de la empresa
Elevar la satisfacción del cliente
Director General
Director de la UEBA
Según la fecha prevista en el
Plan de Mantenimiento
Reducir el exceso de calor en el pasillo
Elevar el confort, el clima de trabajo de la empresa y la seguridad y salud de los trabajadores
Director General
Director de la UEBA
Según la fecha prevista en el
Plan de Mantenimiento
Cumplir lo establecido en el manual de identidad e imagen
Lograr consolidar la imagen de la entidad
Director de la UEBA
Compradores, Direcciones
Funcionales y Directores de
Proyectos
Según Plan Anual de
Mantenimiento
Cumplir con el plan de mantenimiento de los equipos tecnológicos de la empresa
Mejorar la productividad de los proyectistas
Director General
Director de la UEBA
Según la fecha prevista en el
Plan de Mantenimiento
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
55
Reducir el hacinamiento
Elevar el confort, el clima de trabajo de la empresa y la seguridad y salud de los trabajadores
Director General
Director de la UEBA
Según la fecha prevista en el
Plan de Inversiones
Pro
ced
imie
nto
s
Realizar según procedimientos la evaluación de los procesos
Obtener una evaluación de eficaz en el 100 % de los procesos
Director de Gestión
Especialistas de la Dirección
de Gestión Mensual
Cumplir con el Plan de Auditorías Internas
Obtener evaluación de satisfactorio o aceptable en el 100% de las Auditorías Externas
Director de Gestión
Especialistas de la Dirección de Gestión y
auditores internos
Según las fechas
previstas en el Plan de
Auditorías
Ajustar los procedimientos de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo a las necesidades de los servicios que se prestan
Perfeccionar la capacidad y profesionalismo de los trabajadores
Director de Capital
Humano
Especialistas de la Dirección
de Capital Humano
Anual (enero)
Implantar la Resolución 60/2011 sobre el Control Interno
Identificar y prevenir posibles indisciplinas, delitos, ilegalidades y hechos de corrupción
Director de Gestión
Todos los Cuadros
Según cronograma de implantación
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
56
Am
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ad
ote
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ia
Culminar el proceso de reordenamiento laboral sin violar ninguno de los procedimientos establecidos
Crear un clima de confianza y apoyo en la organización
Director de Capital
Humano
Todos los Cuadros
implicados
Según cronograma aprobado
Brindar a los inversionistas entrenamiento sobre la Resolución 91/2006 del MEP. Reglamento del Proceso Inversionista
Aminorar los efectos negativos de la mala preparación de los inversionistas
Director General
Director de Operaciones
y Director Técnico y de Desarrollo
Semestral
Actualizar el Plan de contingencia y catástrofes naturales, tecnológicas y sanitarias, así como el estudio de riesgo y vulnerabilidad del edificio y extenderlo a la unidad de Puerto Padre.
Aminorar los efectos negativos que puedan provocar eventos naturales, tecnológicos y sanitarios a la organización
Director General
Técnico de Seguridad y Protección y
Grupo de Evaluación de Riesgo y Vulnerabilida
d
Anual
Cumplir con el Plan de Informatización del Ministerio de la Construcción
Elevar el nivel tecnológico de la empresa para mejorar la prestación de los servicios
Director General
Director Técnico y de Desarrollo
Según las fechas
previstas en el Plan
Expandir los servicios a otras localidades fuera de la provincia
Mitigar los efectos de la reducción de las inversiones en el territorio
Director General
Director de Operaciones y Directores de Proyectos
En el tercer trimestre del
año
Estudiar los nichos de mercado
Aumentar los servicios que se prestan
Director General
Director de Operaciones
Semestral
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
57
Realizar análisis y estudios sistemáticos de la competencia
Conocer el comportamiento de la competencia para establecer ventajas competitivas
Director General
Director de Operaciones
Trimestral
Estudiar la factibilidad de la creación y comercialización de softwares para la actividad de diseño
Aumentar los servicios que se prestan
Director General
Director Técnico y de Desarrollo
En el primer semestre del
año
II.2.7 Presupuesto
De Gastos:
Descripción
U/M
CANT
Precio Unitario Importe
CUC CUP CUC CUP
Insumos fundamentales
Papel Paquetes 30 6.00 180.00
Tóner Unidades 15 60.00 900.00
Cartulina Pliegos 20 5.00 100.00
CD Cajas 10 1.20 12.00
Carpetas varias Unidades 200 3.50 700.00
Otros materiales de oficina.
400.00
Portadores energéticos, piezas de repuesto y servicio de mantenimiento.
Diesel litros 1000 0.75 750.00
Gasolina litros 1200 0.80 960.00
Energía eléctrica MWatt 12 1.20 14400.00
Piezas de repuesto 9000.00
Servicios de Mantenimientos
4600.00
Materiales de Construcción
Pinturas Galones 30 12.00 360.00
Cemento, acero y áridos 300.00 600.00
Materiales de revestimiento.
200.00 300.00
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
58
Materiales hidrosanitarios.
80.00
Materiales eléctricos 250.00
Carpintería 120.00
Inversiones
Medios informáticos 15000.00
Medios de impresión 27000.00
Construcción civil y montaje.
60000.00 115000.00
Gastos de Capacitación, Eventos, Reuniones, Actividades Varias y Publicidad
Dietas 2400.00 45000.00
Alquiler de Locales 4500.00
Servicio Gastronómico 21000.00
Fotos 250.00
Materiales promociónales
3000.00 5000.00
Otros gastos 800.00 2000.00
TOTAL 125652.00 209510.00
De Beneficios:
Ventas Totales
Año 2010 CUC CUP Año 2011-2015 CUC CUP
3807200.00 133 000.00 3674200.00 3997560.00 139650.00 3857910.00
TOTAL 139650.00 3857910.00
Se puede valorar claramente la factibilidad del plan al obtener una ganancia de
13998.00 CUC y 3648400.00 CUP.
II.2.8 Sistema de Control.
El establecimiento de controles es fundamental, no se concibe un plan sin control y
viceversa; por ello se propone el siguiente sistema de control para el cumplimiento
del Plan de Marketing Estratégico:
Control preventivo: se obtiene al velar, por parte de los directivos implicados
Capítulo 2 Plan de Marketing Estratégico para Crever.
59
(mensualmente), que se realicen correctamente las estimaciones de los
presupuestos para cada acción que lo requiera y tomar las decisiones pertinentes
de no ser así. Además se deben valorar las condiciones internas y externas antes
de la ejecución de la acción, con el objetivo de predecir los posibles resultados, de
manera que se ejecuten las modificaciones necesarias.
Control correctivo: se obtiene al realizarse trimestralmente un balance de cuáles
acciones se han cumplido y cuáles no, cuáles requieren su permanencia o no y
cuáles están justificadas o han de modificarse; aspectos que serán expuestos en
los Consejos de Dirección para su correspondiente valoración. Existen acciones
que por su relevancia requieren períodos más cortos de control al ir recibiendo
información e irla cotejando con los objetivos y estrategias propuestas.
Los controles de manera general se deben ejecutar por los responsables de cada
acción para valorar no solo el cumplimiento de la misma y las causas de las
desviaciones, sino el empleo eficaz de los recursos y el desempeño de las personas
y equipos de trabajo. Las técnicas de control a emplear variarán según el criterio del
responsable, para obtener la información necesaria, en el momento oportuno.
ll.2.9 Validación del Plan de Marketing Estratégico.
El Plan de Marketing Estratégico se puso a consideración en el Consejo de Dirección
de la entidad; se analizaron cada una de sus partes componentes y se sometió a
aprobación por parte de los participantes. El 100% de los integrantes del Consejo de
Dirección estuvo de acuerdo con su implementación, se destacó su objetividad,
flexibilidad e importancia para la consolidación y mejora continua del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial.
Conclusiones
Conclusiones
60
CONCLUSIONES
1. El análisis bibliográfico realizado sirve de base para elaborar el Marco Teórico
Referencial del objeto de investigación, al analizar la evolución, conceptualización
y el comportamiento de los elementos esenciales del marketing.
2. El Diagnóstico Empresarial Mercadotécnico realizado a la Empresa de Diseño e
Ingeniería, CREVER, de Las Tunas, permite identificar aquellos aspectos
negativos que conducen a un correcto establecimiento de objetivos, estrategias y
tácticas del plan.
3. El procedimiento expuesto por el Dr. Philip Kotler utilizado para la confección del
plan con sus respectivas adecuaciones está acorde con las características de la
entidad lo que le aporta mayor credibilidad y confianza.
4. El Plan de Marketing Estratégico propuesto permite el desarrollo y consolidación
del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial en la Empresa de Diseño e
Ingeniería, CREVER, de Las Tunas.
Recomendaciones
Recomendaciones
61
RECOMENDACIONES
1. Implementar el Plan de Marketing Estratégico y darlo a conocer a todo el personal
para que lo asuman como una filosofía de trabajo desde cada área.
2. Estudiar en la medida que se desarrolle el plan las modificaciones necesarias del
mismo, para no perder su efectividad.
3. Dar continuidad a la investigación a partir del análisis de los 17 sistemas restantes
establecidos por el Decreto 281/07 para la mejora continua del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial en la Empresa de Diseño e Ingeniería, CREVER,
de Las Tunas.
4. Socializar la investigación a partir de su generalización a otras empresas similares.
Bibliografía
Bibliografía
62
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Anexos
Anexo # 1 Ciclo de vida del producto.
Fuente: Elaboración propia.
t
Ve
nta
s
Introducción
Crecimiento Madurez
Declinación
Años
Anexo # 2 Esquema demostrativo del Sistema de Información de Mercado.
Fuente: Sistema de mercadotecnia de la entidad.
1- SISTEMA DE
DATOS INTERNOS
2- SISTEMA DE
INVESTIGACIÓN DE
MARKETING
3- SISTEMA DE
INTELIGENCIA DE
MARKETING.
4- SISTEMA DE APOYO
A LAS DECISIONES DE
MARKETING.
AMBIENTE DE
MARKETING
Mercados Meta.
Canales de Marketing
Competidores
Públicos
Fuerzas del Macroambiente
GERENTES DE
MARKETING
Análisis.
Planificación
Ejecución
Control
DECISIONES Y COMUNICACIONES DE MARKETING
Anexo # 3 Diseños realizados por algunos proyectistas de Crever.
Fuente: Archivos de la Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas.
Anexo # 4 Unidad de Proyecto de Puerto Padre.
Fuente: Archivos de la Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas.
Anexo # 5 Resumen de la fuerza de trabajo.
Fuente: Elaboración Propia.
Categoría
Ocupacional
Total de
trabajadores
Dirigentes 12
Técnicos 137
Servicio 9
Operarios 7
Total 165
De ellos mujeres 77
Cantidad de profesionales por
especialidad
Arquitectos 36
Ing. Civil 28
Ing. Eléctrico 5
Ing. Mecánico 6
Ing. Hidráulico 6
Otras
especialidades
17
Anexo # 6 Algunos de los principales logros obtenidos por la empresa.
Certificados del Sistema de Gestión de la Calidad 2006 y 2008.
Premio Provincial de Calidad 2004 y 2008.
Empresa Provincial Destacada por los Resultados Relevantes durante el año
2007 otorgado por el Consejo de la Administración y el Buró Provincial de PCC.
Reconocimiento por su aporte en la organización y desarrollo de las actividades
por el 210 Aniversario de la Ciudad. 2007
Entrega de la Placa Conmemorativa a CREVER por el 210 Aniversario de la
Ciudad de Las Tunas y a uno de sus trabajadores la distinción de “Hijo Ilustre
de la Ciudad” 2007.
Certificado de Reconocimiento que otorga el Consejo de Defensa de la Zona
100504 por la Destacada contribución de la Empresa al año de Preparación
para la Defensa 2008.
En todos los cortes emulativos nacionales del GEDIC se mantuvo en los tres
primeros lugares y fue reconocida como Empresa Destacada a nivel del Grupo
junto a Matanzas por los resultados integrales en el año 2008.
Colectivo Vanguardia Nacional por los resultados alcanzados de forma integral
y por el aporte realizado a la Provincia 2008.
Premio de Calidad. Edición 2009 al proyecto: Hostal Cadillac.
Reconocimiento por los resultados obtenidos en los indicadores Económicos-
Productivos en Saludo al 26 de julio del 2010.
Sección de Base de Economistas y Contadores Vanguardia Nacional 2010.
Reconocimiento por los resultados alcanzados en el ejercicio Meteoro 2010.
Anexo # 7 Guía de Observación.
Objetivo: Analizar las características constructivas, estructurales e higiénicas de la
entidad.
1. Observar las características constructivas exteriores.
2. Verificar la existencia de los colores distintivos en la fachada.
3. Comprobar la accesibilidad a la entidad.
4. Observar la disposición de los locales interiores.
5. Comprobar el grado de higiene y limpieza de las áreas.
6. Verificar el trato recibido al arribar a la recepción.
7. Observar la existencia de medios para satisfacer las necesidades fisiológicas.
(baños, cajas de agua, etc)
8. Comprobar el cumplimiento de las medidas de seguridad y salud del trabajo.
9. Observar las manifestaciones del personal con relación a la ventilación,
iluminación y ruido.
10. Apreciar el comportamiento general del personal en la instalación.
(indisciplinas, irresponsabilidades, etc)
Anexo # 8 Protocolo de entrevistas.
Entrevista 1
Objetivo: Obtener la información necesaria para la caracterización de la entidad.
Aplicada a: Directivos y especialistas.
1. ¿Cuál es el nombre de la entidad?
2. ¿Dónde está ubicada?
3. ¿A qué ministerio u organismo pertenece?
4. ¿Cuándo fue fundada?
5. ¿Posee algún nombre comercial? ¿Cuál es?
6. ¿Cuál es su misión y visión?
7. ¿Qué servicios ofrece?
8. ¿Se encuentra en Perfeccionamiento Empresarial?
9. ¿Qué sistemas de gestión tiene certificados y desde cuándo?
10. ¿Cuáles han sido algunos de sus resultados principales?
Entrevista 2
Objetivo: Obtener informaciones generales sobre el funcionamiento de la
empresa.
Aplicada a: Directora General.
1. ¿Cómo está organizada la empresa?
2. ¿Cuál es su estructura organizativa?
3. ¿La considera factible? ¿Por qué?
4. ¿Las unidades empresariales garantizan la ejecución de todos los procesos?
5. ¿Qué responsabilidad tiene la Dirección General respecto a la Mercadotecnia?
6. ¿Qué tipo de actividades conjuntas con clientes y proveedores tiene
establecido la alta dirección? Participa en ellas o delega en otras funciones de
la entidad.
Entrevista 3
Objetivo: Investigar sobre las principales características de los suministros y
suministradores.
Aplicada a: Compradores.
1. ¿Cuáles son los principales renglones suministrados?
2. ¿Quiénes son los principales suministradores?
3. ¿Cuáles son las dificultades afrontadas en este sentido?
4. ¿En qué moneda adquieren los insumos?
5. ¿Cómo se comporta la disponibilidad de los mismos?
6. ¿Aplican alguna estrategia de compra? ¿Por qué?
Entrevista 4
Objetivo: Adquirir aspectos relevantes sobre los clientes, el mercado, la
competencia y el servicio.
Aplicada a: Director de Operaciones.
1. ¿Cómo está conformado el mercado de CREVER?
2. ¿Se han realizado estudios de mercado en la entidad? ¿Con qué frecuencia?
3. ¿Qué entidades constituyen la competencia de CREVER?
4. ¿Cómo se comportan los niveles de venta con respecto a los mismos?
5. Mencione los principales clientes de la entidad.
6. ¿Con qué frecuencia se mide la satisfacción de los mismos?
7. ¿Cuáles son las vías establecidas para que los clientes soliciten los servicios
de la empresa?
8. ¿Cómo considera usted el comportamiento de su organización acerca de la
búsqueda de nuevos mercados y clientes?
9. ¿Cómo valora la situación de los envases y embalajes de la documentación
derivada de los servicios prestados?
10. ¿Tienen asignado algún presupuesto para la publicidad del servicio?
Entrevista 5
Objetivo: Analizar a las personas de la entidad.
Aplicada a: Directora de Capital Humano.
1. ¿Cuántas personas conforman la plantilla de su empresa?
2. ¿De ellos cuántos son dirigentes, mujeres, técnicos y profesionales?
3. ¿Cuál es el nivel educacional de los directivos y cuántos años de experiencia
poseen ejerciendo su función?
4. ¿Cómo se realiza el proceso de selección del personal?
5. ¿Qué tan selectivo usted lo considera?
6. ¿Cómo valora el plan de capacitación de la entidad? ¿Por qué?
7. ¿Qué valores caracterizan a los trabajadores de la empresa?
8. ¿Considera uniforme el comportamiento de las personas? ¿Por qué?
Entrevista 6
Objetivo: Analizar el precio de los servicios.
Aplicada a: Especialista B de Proyecto e Ingeniería.
1. ¿Cómo se fijan los precios para cada servicio?
2. ¿Cómo considera el nivel de automatización de los precios?
3. ¿A qué niveles de revisión se somete el cálculo del precio?
4. ¿Existen frecuentemente márgenes de error entre lo estimado y lo real?
Anexo # 9 Encuesta sobre clima interno.
Estimado colaborador: este cuestionario está dirigido a conocer cómo se siente
usted en su ambiente de trabajo. El resultado de sus respuestas conducirá a
acciones que beneficien el clima en que labora. Su sinceridad es importante para
el presente estudio.
Usted pertenece al área de: ____________________________________.
Labor que desempeña: ________________________________________.
Nivel de escolaridad: ______________Tiempo de trabajo en CREVER ______.
1. ¿Está usted satisfecho con su trabajo?
Nada___ Poco___ Suficientemente___ Mucho___
2. En igualdad de condiciones profesionales, ¿se cambiaría a otra instalación o
entidad para desarrollar un trabajo similar?
Sí ___ Quizás___ No___
a) ¿Por
qué?____________________________________________________.
3. ¿Valore los siguientes indicadores? Seleccione su respuesta con una X.
Indicadores Siempre Casi siempre
A veces Casi nunca
Nunca
Existe buen flujo de información interna.
Existe buena comunicación con los superiores.
Es adecuada la comunicación entre compañeros.
Existe colaboración al trabajar.
El trabajo bien hecho es reconocido.
Confía en sus jefes inmediatos.
Intercambia con sus jefes
4. ¿Está satisfecho con su salario?
Nada___ Poco ___ Satisfecho simplemente___ Mucho ___.
5. Si tuviera que definir el clima interno que se vive en su instalación; ¿Con qué
expresión lo haría?:
Una gran familia___ Una selva___ Un club de amigos___ Un colectivo laboral___
Un cuartel___ Un simple equipo de trabajo___
6. ¿Qué tipo de relaciones mantiene en su centro de trabajo? Marque con una X.
Puede ser más de una opción.
Opciones Superiores Mismo nivel
Estrecha colaboración.
Camaradería.
Confianza.
Respeto mutuo.
Guardo distancia.
Competencia- lucha.
Rivalidad- enfrentamiento
Boicot- obstrucción.
7. Los empleados de CREVER poseen mayormente los siguientes rasgos.
Señale no más de 5.
Ambicioso___ Agresivo___ Solidario___ Espíritu de equipo___ Responsable___
preocupaciones laborales.
Las decisiones superiores son consultadas con los trabajadores.
Aplicado___ Consciente___ Eficaz___ Profesionales___ Patriotas___
Honestos___ Científicos___ Sinceros___ Estéticos___
Otros________________.
8. ¿Qué cantidad de información recibe acerca de su trabajo y la empresa en
general?
Poca___ Suficiente___ Mucha___
a. A través de qué medios la recibe:
a) Correo electrónico___
b) Cara a cara___
c) Asambleas y reuniones___
d) Documentos___
e) Teléfono___
f) Otros medios_______________________________________________.
9. ¿Con qué frecuencia reciben información de la empresa a través de canales
informales o rumores?
Siempre___ A veces___ Nunca___
De ser Siempre o A veces explique brevemente su respuesta:
______________________________________________________________.
10. ¿Cómo valora su realización profesional en CREVER?
Buena___ Regular___ Mala___
11. En los últimos 5 años, CREVER:
Ha mejorado bastante__ Ha mejorado algo __ Ha empeorado__ Está
estancado__.
12. En los próximos años valorando el escenario actual piensa que:
Mejorará bastante___ Mejorará algo___ Empeorará___
Gracias por su tiempo.
Anexo # 10 Encuesta sobre cultura organizacional.
Estimado colaborador: conocer su criterio con respecto a CREVER, contribuirá a
hacer de ésta, una entidad cada día más acogedora para sus trabajadores y
clientes. De la sinceridad de sus respuestas se obtendrá la información necesaria
para ello. Anticipadamente se le agradece su colaboración.
Usted pertenece al área de: _______________________________.
Labor que desempeña: ___________________________________.
1. ¿Qué tanto conoce usted la empresa donde trabaja?
Mucho___ Algo___ Nada___ No me interesa___
2. ¿Conoce el año de fundación de CREVER? __ Sí __ No
a) ¿Cuál es?_______________________.
3. Enuncie su objeto social:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
__________________.
4. Enumere los servicios de CREVER comenzando por los que más aportan.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
___________________.
5. ¿Qué percepción tiene usted sobre la preparación inicial que recibió cuando
ingresó a la organización?
Buena___ Regular___ Mala___
De ser regular o mala su respuesta explique brevemente:
_______________________________________________________________
______________________________________________________________.
6. En relación con el resto de las empresas de proyectos del territorio, ¿en qué
posición usted cree que se encuentra CREVER?
Lejos de ser líder __ Líder __
7. ¿Cumple CREVER los compromisos con sus clientes?
Poco cumplidora ____ Muy cumplidora___
8. ¿Cuán fuertes son los siguientes elementos en CREVER? Marque con una X.
Elementos Débil Promedio Fuerte Muy fuerte
Recursos humanos.
Política financiera.
Comercialización.
Imagen.
Variedad de servicios.
Calidad de servicios.
Atención al cliente.
9. ¿Recuerda algún momento crítico o de extrema dificultad que haya tenido que
enfrentar la empresa? Sí___ No__
a) Refiérase a éste en caso de responder afirmativamente.
_________________________________________________________________.
10. ¿Existe un hecho, actitud o circunstancia no salarial que le une más a su
organización? Sí___ No___
Refiérase a ello:
_________________________________________________________________.
11. ¿Le gustaría vestirse de una forma diferente cuando está en el trabajo?
Sí ___ Me gustaría cambiar algo___ Me da igual___ No___
12. ¿Conoce algún símbolo que identifique a CREVER? Sí___ No___
a) ¿Cuál es? _____________________________.
b) ¿Qué significa?_________________________.
13. ¿Celebra CREVER algún acontecimiento que usted considere importante?
Sí ___ No___
a) ¿Cuál (es)?_________________________________________________
_________________________________________________________________.
14. Valores los siguientes elementos en CREVER:
Elementos Excelente Bien Regular Mal Muy mal
Diseño y arquitectura de la empresa
Atmósfera o condiciones de trabajo
Diseño interior de la empresa
Imagen que proyecta la empresa
Capacitación de los trabajadores
Comportamiento de los trabajadores
Comunicación entre los trabajadores
Comunicación directivos-trabajadores
Gracias por su tiempo.
Anexo # 11 Encuesta sobre el grado de satisfacción del cliente interno.
Para conocer el estado actual del grado de satisfacción del público interno, le
solicitamos que brinde la información que a continuación se relaciona:
1. Por su experiencia individual, evalúe en el rango entre 1 (mínimo) y 10
(máximo) la puntuación que otorgará a los siguientes aspectos:
Atención al hombre PUNTOS
1- Calidad de la merienda
2- Calidad del almuerzo
3- Limpieza y organización de los locales y baños
4- Calidad del servicio de parqueo de bicicletas
5- Calidad del servicio que presta la Recepcionista
Reproducción y Acabado
6- Rapidez y calidad en el servicio de impresión y acabado
Calidad en servicio de archivo, impresión y acabado PP
Servicios Técnicos
7- Calidad y rapidez del servicio de permisos para resguardos
8- Valoración de la actividad Gerente CAD
9- Calidad y rapidez del servicio de ICT
Otros
10- Organización del transporte
11- Estado de la Comunicación Interna
12- Valoración del trabajo de la Sección Sindical
13- Grado de motivación
2. ¿Qué sugiere usted para la mejora continua de su satisfacción?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
Gracias por su tiempo.
Anexo # 12 Encuesta a clientes externos.
Estimado compañero (a):
Con el objetivo de conocer su parecer respecto a CREVER, tomando en cuenta la
labor que ésta realiza y su comportamiento en la provincia; le pedimos, por favor,
contribuya con su opinión a perfeccionar el desempeño futuro de esta
organización.
Organismo al que pertenece: ______________________________
1. ¿Con qué frecuencia solicita los servicios de CREVER?
Frecuentemente___ Ocasionalmente___ Nunca___
2. ¿Qué le motiva a hacerlo?
__ Es la institución más cercana.
__ Es mi única opción.
__ Es mi opción favorita.
Otras razones: ____________________________________________________.
3. ¿Cómo valora el desempeño de CREVER con relación a?:
Indicadores Excelente Bueno Regular Malo
Cortesía durante la prestación del servicio.
Agilidad.
Profesionalidad.
Credibilidad.
Responsabilidad.
Relaciones humanas.
Aspecto de sus trabajadores
Accesibilidad a la empresa
Comunicación en la empresa
Acabado de los proyectos
Embalaje de los proyectos
4. ¿Conoce algún símbolo que identifique a CREVER del resto de las empresas
similares?
Sí___ No___
¿Cuál es?________________________________________________________.
¿Qué cree que significa?_____________________________________________.
5. ¿A través de qué vías usted recibe información acerca de los servicios?
Contactos telefónicos__ Correo electrónico__ Plegables__ Sueltos__
Carteles__ Medios de prensa__ Otros: ____________________________.
6. ¿Cómo evalúa los servicios de la entidad?
Servicios Muy bien Bien Regular Mal
Diseño.
Asistencia Técnica
Levantamiento Topográfico
Control de Autor
7. ¿Cómo valora usted el desempeño laboral en cuanto a?
Indicadores Excelente Bien Regular Mal Muy mal
Conocimiento y preparación del personal
Calidad de los servicios
Atención al cliente
Nivel de actualización
Relación calidad - precio
Precio de los servicios
Cumplimiento de los compromisos
Calidad de la impresión, reproducción y envoltura de los proyectos
Comunicación con los clientes
Información sobre nuevos servicios
Diseño y arquitectura de la empresa
Diseño interior de la empresa
Imagen que proyecta la empresa
Nivel tecnológico de la empresa
Ventaja con respecto a la competencia
8. ¿Qué sugerencias haría usted a CREVER para perfeccionar su labor y elevar
su gestión?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
Gracias por su tiempo.
Anexo # 13 Organigrama de la entidad.
Fuente: Expediente de Perfeccionamiento Empresarial de la Empresa de Diseño e Ingeniería de Las Tunas.
GRUPO
DESARROLLO
GRUPO
INFORMÁTICA
DIRECCIÓN DE GESTION
EMPRESARIAL
DIRECCIÓN DE CONTABILIDAD Y
FINANZAS
DIRECCIÓN DE CAPITAL
HUMANO
UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE DE
ASEGURAMIENTO
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
GRUPO
NEGOCIOS
DIRECCIÓN TÉCNICA Y
DESARROLLO
DIRECTOR
ADJUNTO
DIRECCIÓN GENERAL
GPO. DE EST.
GPO. DE HID.
GPO. DE ARQ.
GPO. DE ELC. Y MEC.
GPO. DE
PRESUPUESTO
EQUIPO DE
PROYECTO IV
GPO. DE EST.
GPO. DE HID.
GPO. DE ARQ.
GPO. DE ELC. Y MEC.
GPO. DE
PRESUPUESTO
EQUIPO PROYECTO
II
GPO. DE EST.
GPO. DE HID.
GPO. DE ARQ.
GPO. DE ELC. Y MEC.
GPO. DE
PRESUPUESTO
EQUIPO PROYECTO
I
TOPOGRAFÍA
DISEÑO
VIALES
GPO. DE
PRESUPUESTO
EQUIPO
PROYECTO III
Anexo # 14 Comportamiento de las ventas de los principales
competidores.
Año
Ventas del
Sector
Ventas de
CREVER
Ventas de
la ENPA
Ventas de
la INRH
Ventas de
IPROYAZ
(MP) (MP) (MP) (MP) (MP)
2003 3795.1 1731.7 972.3 650.4 440.7
2004 4233.4 1899.3 1360.7 625.1 348.3
2005 4714.2 2058.5 1176.2 1080.1 399.4
2006 4374.5 2230.1 783 968.4 393
2007 4225.1 2052.1 778 959.6 435.4
2008 5077.8 2765 763 950 599.8
2009 5522.3 3,068.70 940 906.7 607.6
2010 6569.7 3,807.30 1,048.20 864 850.2
Total 38512.1 19612.7 7821.4 7004.3 4074.4
Fuente: Elaboración propia a partir de documentos de la Empresa de Diseño e
Ingeniería de Las Tunas.
Anexo # 15 Cuotas de mercado de los principales competidores del
sector.
Año
Ventas del
Sector
Cuota de
Mercado
Cuota de
Mercado
Cuota de
Mercado
Cuota de
Mercado
CREVER ENPA INRH IPROYAZ
(%) (%) (%) (%)
2003 3795.1 46 26 17 11
2004 4233.4 45 32 15 8
2005 4714.2 44 25 23 8
2006 4374.5 51 18 22 9
2007 4225.1 49 18 23 10
2008 5077.8 54 15 19 12
2009 5522.3 56 17 16 11
2010 6569.7 58 16 13 13
Total 38512.1 51 20 18 11
Fuente: Elaboración propia a partir de documentos de la Empresa de Diseño e
Ingeniería de Las Tunas.
Anexo # 16 Fuerzas políticas y legales.
Resolución No. 2253/2005 Indicaciones para la Contratación Económica.
Resolución No.188/2006 Reglamentos Disciplinarios Internos.
Resolución No. 91/2006 Indicaciones para el Proceso Inversionista.
Resolución No.78/2008 Reglamento para la aplicación del Decreto- Ley
No.229/2002 sobre los Documentos Colectivos de Trabajo.
Resolución No. 5/2008 Responsabilidad Material. Ministerio de trabajo y
Seguridad Social.
Resolución No.35/2010 Reglamento sobre el Tratamiento Laboral y Salarial
aplicable a los trabajadores Disponibles e Interruptos. Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social.
Resolución No.7/2011 reglamento sobre el Tratamiento Laboral a los
conductores profesionales.
Decreto-Ley No.176/1997 Sistema de Justicia Laboral. Ministerio de trabajo
y seguridad Social.
Decreto-Ley No.249/2007 Responsabilidad Material.
Decreto-Ley No.281/2007 Reglamento para la Implantación y Consolidación
del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal.
Decreto-Ley No.252/2007 Sobre la Continuidad y el Fortalecimiento del
Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano.
Decreto- Ley No.241 Procedimiento de lo económico.
Ley No.109/ 2011 Código de Seguridad Vial.
Instrucción No.1/2002 Lineamientos Generales de Contratación Económica
de los Servicios Técnicos de Proyección, Diseño, Ingeniería, Consultoría,
Investigaciones Ingenieras Aplicadas Y otros relacionados con las
Construcciones e Inversiones.
Instrucción No.7/2005 Modificación de la Metodología para la Formación de
Precios de los Servicios Técnicos de Proyección, Diseño, Ingeniería y
Consultoría de Inversiones. Ministerio de Finanzas y Precios.
Anexo # 17 Canal de Distribución de CREVER.
Fuente: Estrategia de Distribución de la Empresa de Diseño e Ingeniería de
Las Tunas.
CANAL DE DISTRIBUCIÓN CREVER
CREVER
CLIENTES
Canal
Directo
T
ÉC
NIC
O C
OM
ER
CIA
L
Anexo # 18 Sistemas de Pago y tipos de Pagos Adicionales en CREVER.
Sistema de pago para el grupo de seguridad interna.
Sistema de pago por el cumplimiento del índice de satisfacción del
cliente.
Sistema de pago por destajo al 1x1 por el cumplimiento del plan de
producción.
Sistema de pago para los choferes.
Sistema de pago por indicadores generales por el sobre cumplimiento
del plan de utilidades del período.
Sistema de pago por el cumplimiento de plazos.
Sistema de pago por alto desempeño.
Pago adicional mensual a todos los trabajadores por la aplicación
Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, aprobado por la Resolución
No. 30/05, de fecha 25/09/2005 del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social.
Pago adicional mensual aplicado a todos los trabajadores por
coeficiente de interés económico social (CIES), aprobado por la
Resolución No 4/2010 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, la
cual establece cuantías fijas según los grupos de la escala salarial y las
categorías ocupacionales.
Pago adicional mensual aplicado a doctores y másteres aprobado por la
Resolución No. 30/05, de fecha 25/09/2005 del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social.
Pago adicional por horas trabajadas en turnos nocturnos y mixtos, a los
agentes de seguridad y protección, aprobado por la Resolución No.
27/06, de fecha 12/01/2006 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
Pago adicional mensual aplicado a los choferes por trabajar jornada
irregular, aprobado por la Resolución No. 997 de fecha 18/11/1981 del
Comité Estatal de Trabajo y Seguridad Social.
Pago adicional mensual aplicado a instructores, aprobado por la
Resolución No. 29 de fecha 12/1/2006 del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social.
Pago adicional por alto desempeño aplicado a todos los trabajadores
con resultados relevantes en el trabajo, según lo establecen los artículos
409-412 del Decreto 281 de Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros.
Anexo # 19 Mapa de Procesos.
PROCESO DE REALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS
MEJORA CONTINUA
PROCESO ESTRATEGICO
Solicitud Servicio
Planificación del servicio
Contratación Reproducción y
Embalaje Realización del
Servicio
PROCESOS DE APOYO
Gestión Compras y Aseguramiento
Gestión de Capital
Humano
Contabilidad y Finanzas
Desarrollo e Informática
REQUISITOS DEL
CLIENTE Y PARTES
INTERESADAS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y
PARTES
INTERESADAS
Anexo # 20 Seguimiento y Medición del proceso Compras cierre del 2010.
IRI = Cantidad recursos imprescindibles existentes
Cantidad Imprescindibles según estrategia
Criterio: Si IRI > 90% eficaz.
Si IRI < 90% no eficaz
IRE = Cantidad recursos existentes
Cantidad según estrategia
Criterio: Si IRE > 90 % eficaz.
Si IRE < 90 % no eficaz.
En el trimestre se comportó de la siguiente forma:
Recursos escogidos de la estrategia = 19
Cantidad de recursos imprescindibles escogidos = 6
Cantidad de recursos imprescindibles existentes en el almacén= 5
IRI = Cantidad recursos imprescindibles existentes = 5 = 83 % No Eficaz
Cantidad Imprescindibles según estrategia 6
IRE = Cantidad recursos existentes = 7 = 36 % No Eficaz
Cantidad según estrategia 19
Evaluación: No Eficaz
Nota: Los recursos imprescindibles para garantizar la ejecución de los servicios
contratados, se encontraban en el almacén.
Fuente: Informe del Seguimiento y Medición del proceso de Compra 2010.
Anexo # 21 Variación de la Estrategia de Compra.
No. Recurso según la estrategia Stock Mínimo
U/M
1 Papel para impresora 10 paquete
2 Tóner Impresora. 5 uno
3 Cintas de Impresoras. 2 uno
4 Lapiceros. 165 uno
5 Presilla Presilladora. 5 caja
6 Portaminas. 165 uno
7 Minas. 165 caja
8 Goma. 165 uno
9 Block. 165 uno
10 Presilla Pata. 4 caja
11 Fae. 1 caja
12 Sobre. 1 caja
13 Juego de Cartucho del Plotter. 1 juego
14 Detergente. 1 paquete
15 Frazadas. 1 uno
16 Guantes de Limpieza. 1 par
17 Papel Plotter. 5 rollo
18 Cabezales del Plotter. 1 juego
19 Tinta Plotter. 1 pomo c/color
Fuente: Informe del Seguimiento y Medición del proceso de Compra 2010.
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