CASO

1-8E & J GALLO WINERY

if.

"El vinicultor es un guerrero" así empieza un viejo poema italiano. Durante casi50 años, los dos hijos de un inmigrante italiano habían tomado esas palabras decorazón. Desde que habían aportado un capital mancomunado de $5,900 para ins-talar su vinatería en Modesto, California, en 1933, los hermanos habían manejadosu empresa con disciplina, precisión y éxito del que pocas compañías gozaban,pero hacia fines de los años ochentas Ernest y Julio, entonces de setenta años deedad, se tuvieron que preocupar por el futuro de su extraordinario negocio. En1986, la revista Fortune publicó un raro y perspicaz artículo sobre la compañía.A continuación se cita el artículo casi en su totalidad.

Una voluntad de dominio

Cuando se trata de negocios, los hermanos Emest y Julio Gallo no soportan el dis-pendio ni la debilidad. Sólo indague la cantidad de compañías, grandes o peque-ñas que durante las pasadas cinco décadas han cometido el error de aventurarse ensus terrenos [A pesar de su edad, Ernest y Julio] no habían perdido su tenaz vo-luntad de dominio ... ¿Cuál es el secreto de Gallo? "Una constante lucha por laperfección en todos los aspectos de nuestros negocios", dice Ernest, Esto puedeparecer autosuficiencia, y en gran parte es cierto. Expuesto, con claridad, Ernest yJulio son mejores en el trabajo práctico del negocio del vino que nadie en el mun-do, son más hábiles, más cuidadosos, más exactos y no tienen miedo de ejercer supoder sobre los vinateros, distribuidores u otros. "Algunas veces me siento comoun corredor olímpico, que se disgusta con su entrenador", dice David Terk, un

284

Copyrígth del ClISO © James I3rian Quinn 1989. Este caso Iuc elaborado 11 partir de fuentes secundarias únicarucntc conayuda del profesor Richard D' Avení. El investigador asociado en este caso fue Peuny C. Paqueue. Material reproducidccon permiso especial de "How Gallo Crushes the Compctition'' y por Jaclyn Ficnuan, 1 de septiembre de 1986. Copy-riht 1986 revista Fonunc,

"","'.

distribuidor independiente de Abilene, Texas. "Gallo presiona tanto que terminas~, trabajando más de 10 que quieres".

No es que los Gallo no enfrentaran retos, lo más extraño, por mucho, se re-fiere a su hermano más joven Joseph, de 66 años. En un drama digno de la serieFaZcon Crest, Joseph presenta un tercer interés en la vinatería. Afirma que la vi-

I.f,natería es el fruto del negocio de los viñedos que emprendió su padre y que sus

{. hermanos mayores lo estafaron al despojado de sus derechos a la herencia.¡¡¡ Los otros problemas de Ernest y Julio son más mundanos. La obsesión na-i',: cional por la buena condición física y las medidas enérgicas contra los conducto-t res borrachos han tenido un efecto serio en la producción de vino, incluyendo a~,',',Gallo. Los americanos bebieron 6.5 % menos vino de mesa en 1985 que en 1984 y~. quizá un 5% más deje de consumirlo este año, según Impact, un boletín de noti-f: cias. La respuesta más inteligente de la industria del vino a la nueva abstinenciaf son las bebidas refrescantes (coolers), bebidas de frutas con algo de vino y el con-,!. tenido alcohólico de las cervezas. Gallo, siguiendo la tradición, ha sido más listot¡ que todos los demás, su bebida refrescante Bartles & Jaymes es la número uno.r Además de eso, hay otra clase de retos entre los bebedores de vino, la incli-~' nación hacia los vinos de mesa económicos hechos con las mejores uvas. Los1 americanos demandan mejor calidad que antes y los vinos de primera calidad han¡ aumentado su participación en el negocio de $8,300 millones de 8 % en 1980 a

20% en la actualidad. Gallo vende más vino de primera calidad que ninguna otracompañía, pero su crecimiento en esta categoría está limitado por su falta deatractivo presuntuoso. El nombre Gallo, que en italiano significa "gallo", se aso-cia con tuercas y botellas en bolsas de papel (desde los orlgenes de su historialmercadotécnico). Los hermanos están tratando de acrecentar su imagen con elmismo ímpetu que ponen en cada guerra que libran.

Por ahora pueden poner el corazón en hacer muy buen vino, si no es que elmejor en el mundo. Una broma menciona que Gallo derrama más de lo que otrosvenden, no está tan lejos de la verdad. El año pasado, Gallo envió más de 450 mi-llones de litros de vino, según el Informe Gomber-Fredrikson, un boletín que esautoridad en la industria. Sus marcas más populares son: Chablis Blanc, HeartyBurgundy, Cado Rossi y otras garrafas de vino más económicas, que juntos regis-tran un dominante 31 % del volumen en ese sector del mercado. Los hermanostambién venden más champagne (André), brandy (E&J), jerez, vermouth y oportoque cualquier otra empresa. De acuerdo con el consenso general compran aproxi-madamente el 30% de la cosecha anual de uva de California y producen una decada cuatro de las botellas de vino que se venden en Estados Unidos.

También exprimen utilidades del negocio del vino mientras que otros sequedan sin nada. La empresa vitivinícola Gallo es privada,sus propietarios son Er-nest, Julio y sus fecundas familias, entre los dos hermanos tienen 4 hijos, 20 nie-tos y 6 bisnietos. Tres hijos, un yerno y cuatro nietos, trabajan en la compañía, pe-ro comparten poco del poder de Ernest y Julio ... [Ernest y Julio] guardan en se-creto los detalles financieros. Basándose en entrevistas con docenas de empleadosantiguos y en la actualidad, expertos enla industria y competidores, Fortu.ne esti-ma que Gallo genera utilidades por $50 millones anuales de ventas por casi$1,000 millones. En comparación, Seagram, la destilería más grande de la nacióny segunda vitivinícola registró $350 de ingresos provenientes de ventas de vino[en 1984] y perdió dinero en la venta de sus vinos de mesa de alta calidad, PaulMasson y Taylor California Cellars. Otros importantes competidores de Gallo,Almadén, propiedad de National Distillers & Chemical Corp, e Inglenook, propie-dad de Heublein, están haciendo dinero, pero no mucho.

La propiedad privada y el asombroso volumen contribuyen al éxito de Gallo.La compañía puede arrebatar el mercado a los competidores, estableciendo un

285E & J GALLO WlNERY

-

286 margen tan fino como el papel y pérdidas ocasionales que los accionistas de com-pañías públicas no soportan por mucho tiempo. Más aún, Gallo no tiene demandasdisparatadas de recursos y puede dedicar toda su energía a la poducción de vi-nO."A diferencia de nuestros mayores competidores", dice Emest, "el vino esnuestro único negocio."

[Otras] pocas compañías podían darse el lujo de imitar el grado de integra-ción vertical que Gallo logró a través de los años. Los hermanos eran dueños deFairbanks Trucking Co., una de la más grandes compañías interestatales de Cali-fornia. Sus 200 camiones y 500 trailers transportan constantemente vino fuera deModesto y regresan cargados de materia prima, incluyendo arena de los alrededo-res del estado y limas del huerto de Gallo, ubicado al este de Sacramento. Entrelos productores de vino, Gallo es e! único que fabrica botellas -2 millones aldía- y su Midcal Aluminum Co., produce tapones roscados con la misma rapi-dez con que se llenan las botellas.

ESTRATEGIA

Poder aplastante

Casi todas las 1,300 vitivinícolas se concentraron en la producción en perjuicio dela mercadotecnia. Le confiaron su suerte a los consumidores y a los distribuidoresindependientes, quienes trabajaban para varios productores competidores. A suvez, la mayoría de los distribuidores piensan que su trabajo esta hecho una vezque toman pedidos y los surten a las tiendas de abarrotes y a las licorerías. Por e!contrario, Gallo participa en cada aspecto de la venta, casi murmuran en e! oídode cada bebedor. La compañía es dueña de sus distribuidoras en cerca de docemercados y tal vez compre muchas de las casi 300 empresas independientes quemanejaban sus vinos si las leyes de casi todos los estados no se lo impiden.

El poder de Gallo genera sentimientos que van de la admiración alodio encasi todos los afectados por esto. "La parte de odio", afirma un agricultor de So-noma Valley "es rechazada por Gallo en la trituradora", el lugar al cual los agri-cultores traen sus uvas para clasificarlas, venderlas y al final triturarlas para pro-ducir jugo y fermentarlo. Los distribuidores sienten odio, o algo parecido, si sonboicoteados, como a muchos les ha sucedido por no satisfacer las demandas deGallo, los competidores odian que se les señale como el siguiente rival por ven-cer. Dice el atemorizado Stuart Bewley, quien hace cinco años ayudó en el iniciode California Cooler: "Ellos apuntan todas sus armas hacia un sólo objetivo." Lamarca de Bewley era lider de! mercado de bebidas refrescantes con vino hasta queGallo tomó por asalto el negocio. Bewley vendió California Cooler a Brown-For-man (en 1984), pero sigue manejando las operaciones. Aún así, los competidoresagradecen a los Gallo el haber hecho crecer el mercado de los vinos. Aunque talvez los Gallo no producen e! mejor vino del mundo, ellos han elevado el estándarde los vinos de mesa económicos en Estados Unidos que son mucho mejores quelos que se sirven en Italia o Francia.

Un reino dividido

La vitivinícola E & J Gallo es un reino dividido. Julio es el presidente y dirige laproducción. Emest, el hermano mayor, es el director y dirige la mercadotecnia, lasventas y la distribución. Los dos hacen negocios en forma independiente, cadaquien trabaja en un piso. "No tenemos contacto todos los días", dice Julio, cuyosdominios están en el primer piso de las oficinas neoclásicas que algunos nativosllaman el Partenón del Oeste. El segundo piso es ocupado por Emest. No obstan-

, te, los hermanos enlazan bien la división: la meta de Julio es producir más vino. del que puede vender Emest, la de Emest, vender más de lo que Julio puede pro-!, ducir." De dedos gruesos y cara rolliza, Julio se describe con propiedad como un1 agricultor de corazón, dice, "me agrada caminar en los campos con los ancianos .. En los viñedos me siento como si estuviera en casa". No se equivoque, aunque Ju-, lio es un agricultor de alcurnia, no se viste con pantalones de trabajo y botas, sino.'con pantalones de lino y finos zapatos. Su oficina está amueblada con elegancia,:' el escritorio es de roble macizo y con tallas de madera que describen escenas de la,:vendimia en la campiña francesa. El moderno rancho que tiene cerca de la vitivi-, nícola está decorado con imágenes de uvas, desde los grabados en jade que ador-" nan las paredes hasta el servicio de mesa de plata y los individuales de la mesa.

Emest dirige los negocios en un medio ambiente lleno de recuerdos, no delcampo, sino del mundo de las ventas. Tiene enrnarcada una caricatura del NewYorker que representa a dos parejas bebiendo vino en un restaurante, el encabeza-do dice: "!Qué sorpresa! está bueno ¿no? Es Gallo". Mort y yo nos cansamos deser presuntuosos. Abundaban las manifestaciones de un orgullo feroz, desde el so-fá repujado en terciopelo de color verde, hasta una valiosa colección de cristalcortado, metal y figuras de gallos en cerámica, Primitivo, rudo, y menos cortésque su hermano, Ernest se interesa poco por las formalidades sociales o decorati-vas. "No somos muy sociables", dice Julio, el más amable, "no hay mucho de quehablar."

De cualquier modo, Emest no perdería el tiempo hablando, prefiere hacerpreguntas que conversar. No respira cuando le preguntan y tiene la costumbre decontestar con sus propias preguntas. Está tras toda la información que puede obte-

, ner y es intolerante cuando alguien no rinde. "Si trata de protegerse, lo descubre,"'~ afirma George Frank, quien dirigió las ventas de Gallo en la costa del este durante~ tres décadas y se retiró el año pasado.~,:, Los emPbleadosdel~~est tra~adjandincesba~tlemendt~,mu~ho"mNásque la m~y~-t na, porque sa en que e jere tratara e escu nr os a istancia. unca supe SI vi-~ gilaba el mercado o a mi," dice Frank. En los frecuentes viajes por el país, Ernest~ ordena a un distribuidor que lo recoja a las ocho de la mañana, con un mapa en lat mano, sin atender distancias ni dirección, viaja por varios pueblos para checar la¡;j¡ disposición de sus productos en las tiendas. "Ernest no quiere que lo lleven de pa-'"t seo", dice Laurence Weinstein, un distribuidor de Madison, Wisconsin. "Si ve quest da vuelta a la izquierda, le dirá que lo haga a la derecha."~, Los distribuidores se comportan más como miembros de una familia que co-~ mo personas independientes porque la mayoría deben su éxito a la vitivinícola.f,r "Ernest eligió distribuidores hambrientos", dice Frank, "sabían que si fracasaban

/.;

1, con Gallo serían lanzados a la calle". Una vez que Emest elige un distribuidor, élo su equipo planean la estrategia con él hasta el último detalle, analizan los patro-

~ nes de tráfico en cada tienda del distrito y el número de cajas que cada uno debe~ tener en existencia.,~,

Un sistema de distribución reglamentado

Emest impulsa a los distribuidores para emplear una fuerza de ventas inde-pendiente, que sólo venda sus productos. Cuando el distribuidor de Texas, DavidTerk, decidió que no merecía la pena el dinero extra para emplear un equipo espe-cial de Gallo, Ernest y él se separaron. En algún momento Terk aceptó las normasde pensar de Gallo y lo reinstalaron". Dice Terk, "si sigue los consejos de Emestél lo hará rico". Emest también intenta persuadir a los distribuidores para que ven-

1,:'" ",

287E & J GALLO WINERY

" .,

,~

---~-~~=~ .."."='..•='=='=' ====" .. =..=~.~~--==-__-------------~~m'i1":;:j!~

dan exclusivamente sus vinos. "Nunca decimos a los distribuidores que abaneo- .••~~~nen a los competidores de Gallo, pero podemos preguntarles cómo planean trab;-'~~jar con imparcialidad si manejan dos marcas en competencia".j;j~

H~~e diez años la Comisión Federal de C?mercio se opuso a e~a amigab,iJt',~ijpersuasion, acusando a Gallo de una competencia desleal. Gallo firmo un decresc -.'~~que le prohibía castigar a los distribuidores por vender marcas de los competi¿0-';il~lres así como solicitarles que revelaran cifras de ventas. Hace tres años, la CFC sc;:~olvidó del decreto después que Gallo argumentó que el mercado se había hechc'p~más competitivo y que ese decreto proporcionaba a otros productores de vino unz,¡~¡ventaja injusta: estaban en libertad de firmar contratos de exclusividad con koS'f:~distribuidores.'i~

Ahora que Gallo puede reglamentar una vez más sus distribuidores, rara vez :1escucha una queja de ellos, a no ser por una notoria excepción: el distribuidor de!Ohio, Bemard Rutman, demandó a Gallo el año pasado, argumentando que la{compañía había violado las leyes antimonopolio, al despesdirlo sin causa justifi- \1cada después de servirle incondicionalmente durante 40 años. Sin los productos"de Gallo, a los que Rutman se refirió como "artículos atractivos" o "productos que"'~abren puertas", perdió varias cuentas de menudeo. Rutman reclamaba que el pro- 1

ceder de Gallo había reducido la competencia porque ya no podía sostener por "más tiempo la fuerza de ventas que se necesitaba para vender una extensa gama

. -:~de productos. Gallo se opuso a los cargos y ganó, argumentando que no era res-ponsabilidad de la vitivinícola abrir puertas a los competidores. Rutman apeló.

Emest encuentra distribuidores que abrirán puertas para él. Los vendedoresagresivos son cruciales para el éxito de Gallo, porque son el lazo de unión entre lavitivinícola y los detallistas, son la instancia final para influir en los consumido-res. Edgar Bronfman Jr. afirma: "Seagram ha apoyado en todo al distribuidor y hadejado que él maneje las tiendas." Emest asegura que sus distribuidores adminis-tren las tiendas mejor que nadie. Colocan exhibidores, levantan cajas y sacuden elpolvo de las botellas que están en los estantes. "Si le vuelves la espalda a un ven-dedor de Gallo, el convertirá el lugar en un distribuidor de Gallo", dice el gerentede una tienda de licores de San Francisco.

Gallo no deja nada a la suerte y muy poco a la imaginación. Un requisito pa-ra los nuevos vendedores es leer y releer el manual de capacitación de 300 pági-nas de Gallo. Más gráfico que el Kama Sutra, describe y diagrama cada ánguloconcebible del negocio del vino. "Como un representante de ventas de vinos Ga-llo, dice el manual al principio, usted es el hombre del que dependen Ernest y Ju-lio Gallo para vender a los detallistas las ideas comerciales que venden el vinoGallo a los consumidores."

Lo que sigue son 16 capítulos confusos, cada uno termina con una broma.Una sección sobre cómo exhibir los productos de Gallo en las tiendas explica condetalle qué artículos colocar al nivel de los ojos (los de mayor nivel de publicidad)y cuáles deben estar arriba del cinturón (para impulsar los productos). Otra partedetalla el espacio de anaqueles que deben ocupar las marcas de Gallo (poco másde tres metros para cada uno de los cinco anaqueles, el área más grande que sepuede recorrer fácilmente con la vista), Para mantener los anaqueles como Gallolo requiere hay que seguir una lista de diez puntos. (No 7: "Siempre que haya unaventaja definitiva en el precio por comprar una presentación más grande, la másgrande debe colocarse a la derecha de la más pequeña.") El "propósito de lograruna venta importante" será incompleto a menos que se sigan los diez puntos deotra lista de chequeo (No 6: "Es el momento de pensar. .. debe saber lo que le gus-taría decir y cómo va a decÍrselo a este distribuidor").

Entre la colección de consejos para las ventas están: "Un chiste subido decolor puede ser útil si usted está vendiendo pornografía, pero es difícil utilizar este

288ESTRATEGIA

'\\,

, método ... para venderle al comerciante una hiel era para poner el vino". Explica, el manual que, "el mundo del comercio esta compuesto por seis tipos de consurni-a dores", desde el "individuo callado (sólo escucha)" hasta la "persona agresiva

(que busca pelea)". Si usted pertenece a la categoría de los individuos callados,:,"evite preguntas embarazosas". Cuando se encuentre con un individuo agresivo,i. "perrnítale ganar la batalla, usted ganará la guerra".. Hasta ahora, Gallo no ha perdido una sola guerra. Aun Coca Cola, que no es.' un neófito en mercadotecnia, se rindió en 1983, después de seis años de llenar ba-;:rriles con el vino Goliath. Cuando Coca Cola entró al negocio del vino en 1977, el: consumo había aumentado 7% al año, pero esa tendencia decayó pronto. Los már-'; genes de utilidad de que gozaba Coca Cola en el refresco nunca se materializaron1 en el vino, ni siquiera se aproximaron. Para la época en que Coca Cola vendió su;; unidad de vino Spectrum a Seagrams en más de $200 millones, había promovido'> en exceso su Taylor California Cellars y 10había vendido a precios muy por deba-~jo de lo normal.'r);.

L

'./De plebeyo a pedante

iDeleitar el paladar de los plebeyos era todo lo que importaba en Podunk en el,¡cnegocio de los vinos, y nadie lo hacía mejor que Gallo. Pero actualmente, aun:lPodunk cuenta con presuntuosos del vino. El tener que pasar una nueva prue-~~ba, es un giro desafortunado del destino para los Gallo, quienes han dedicado dé-\~das a mejorar cada día más el vino de mesa para los estadounidenses. Julio in-~siste: "tenemos una variedad de vinos que creemos son lo mejor," de seguro no un~Chateau Lafite, pero son muy aceptables. Algunos conocedores de vinos corn-'paran la variedad de vinos Gallo con las marcas competidoras que se venden casial doble. ' < v,

El estigma de los tapones roscados afecta, pero los hermanos Gallo jipren-'dieron pronto cuan amargo puede ser el negocio del vino. Lo probaron por prime-ra vez siendo niños, en las faenas del viñedo de su padre José enModesto durante1tiempo libre; Cuando Julio terminó secundaria y Ernest se graduó en la prepara-ria de Modesto, trabajaron todo el tiempo con su padre. "El creía en el trabajotenuante y no en el juego".

Un emigrante de Piarnonte, región del noroeste de Italia, Joseph Gallo, culti-ba víñedos en forma eventual y enviaba embarques de la misma fruta. La época

. la prohibición no lo dejó sin trabajo, el gobierno permitía el vino para finesPlédicos y religiosos, pero la depresión tomó un giro trágico. El negocio de los: a110casi se viene abajo y en la primavera de 1933 Joseph disparó a su esposa y"; egún se dice persiguió a Ernest y Julio a través de de sus campos haciendo señas, n una escopeta, después que se escaparon, Joseph se mató. Ernest recuerda la"kgedia todos los días, la residencia de su niñez, una casa de estuco con un vestí-

lo de pilares, situada en la carretera que va de la vitivinícola a su casa actual, untodesto "bungalow" con un guardia de seguridad al frente. Julio volvió a vivir.esta horrenda experiencia años más tarde, cuando su segundo hijo, Philip, enton-. un adolescente, se suicidó."v La prohibición terminó el mismo año en que murieron sus padres y los Ga-mo, que entonces tenían alrededor de 20 años, decidieron cambiar el cultivo de lasf,vas por la producción de vino. El problema era.que no tenían ni idea de cómo

cerlo. Encontraron las instrucciones en uno delos folletos breves en la bibliote-pública de Modesto, y con $5, 900.23 a sus nombres, salieron de la etapa de lat prohibición junto con otras 600 vitivinícolas recién formadas, recuerda Er-t, "mi confianza era ilimitada".

289E & J GALLO WINERY

\

a-

t

,

290ESTRATEGIA

~~

El siguiente obstáculo era encontrar clientes y Emest había nacido con UIl ,,~

instinto para ello. Un distribuidor de Chicago escribió a las nuevas vitiviníco- ~~las autorizadas de California, invitándolas para que le mandaran muestras, Emest ;~~se fue al extremo, abordó un avión para Chicago, conoció al hombre en su oficí-;-:lna y le vendió 18,000 litros a 50 centavos cada uno. Emest continuó hacia el este ..:~y vendió el resto de la producción del primer año con una utilidad de $34,000. .~En un principio, los Gallo vendían el vino en volumen a las embotelladoras, pero ';t,en 1938 empezaron a hacer su propio embotellamiento con la etiqueta de Gallo, ;~

~~~s~ventura mucho más productiva. Las ventas subieron sin disminuir durante ..;.'•.•.•...•,~.(,,¡l,

Afirma el intolerante Emest, "el éxito en la vida depende de quiénes fueron!tus padres y del medio en que creciste't La ética de Jose Gallo era el trabajo arduo~ly también era la de Emest, impulsarse a sí mismo y a otros es un instinto de .~supervivencia en Emest. Pero tal vez porque su padre fracasó al final, también ~('

.cree que el trabajo arduo como única meta no es suficiente, "Todo se reduce a la;;:'buena fortuna" dice de su éxito y del de Julio, "las circunstancias pudieron ser dis- t}tintas." ~~

';'1~;~ia:~

4i.!

1'~:j:~

-::$]!~.~

;:1-<."::~';

."id-::~!.:1

Crecer con estrépito

Con la suerte que tenían siempre, los Gallo tuvieron su primer éxito importantecon una bebida con sabor a limón y alto contenido de alcohol que empezaron avender a fines de los años cincuenta. Un comercial de radio lanzó la bebida a losprimeros lugares en ventas en los barrios bajos de todo el país: "¿Cuál es la pala-bra? Thunderbird. ¿Cómo se vende? Bueno y frío. ¿Qué es lo que hace? Infundevida. ¿Cuánto cuesta? Dos veces treinta." Pero el Thunderbird también le dejó aGallo una mala imagen, tan arraigada que era difícil eliminarla.

Cada uno a su modo, los Gallo están luchando por cambiar esa imagen, qui-zá Julio sea más sereno que Emest, pero no es una persona fácil de dominar cuan-do llega el momento de adquirir lo que quiere de. los agricultores, dice Frank, anti-guo ejecutivo de Gallo en la costa este. "Trabaja con las uvas como si estuvierabuscando el Santo Grial". Con la ayuda de los graduados en las escuelas supe-riores de enología de California, Julio ha experimentado con cientos de variedadesde vinos a través de los años. En los sesentas hizo una oferta sin precedente decontratos de 15 años a los agricultores que arrancaran sus viñedos y replantaran .~mejores vides. Julio consiguió mejores uvas y también un abastecimiento segurode las materias primas esenciales. A diferencia de las vitivinícolas pequeñas, quecultivan sus propias vides, Gallo compra más del 95% de las uvas que tritura.

El crecimiento de Gallo es una doble satisfacción. Los 1,500 agricultores deGallo saben que tienen quien les reciba sus uvas en cada temporada porque las ne-cesidades de Gallo son enormes, pero nunca están seguros de cuánto les pagarán,hasta que llegan a uno de los tres centros de trituración y fermentación: la vitiviní-cola Frei Brothers en Sonoma Country, que Gallo compró a la familia Freí en1977, o las plantas de Livingston y Fresno en San Joaquin Valley. Si las uvas nosatisfacen los estándares de los vinos de alta calidad de Gallo, recolección, colorcorrecto, balance apropiado de ácido y azúcar; la vitivinícola las separa para usar-las en otros productos y reduce radicalmente los precios. El Healdsburg Tribune,un periódico de Sonoma Country, ha censurado a los Gallo y solicitado la regula-rización de tarifas al estado. Un editorial reclama que los agricultores han sidovíctimas de "una repentina devaluación o rechazo de sus uvas, siempre con la ac-titud de la compañía de .acéptelo o déjelo' ... La mayoría de los agricultores tie-nen poco de donde escoger, sólo les resta aceptar".

Uno que no lb aceptó fue Steven Sornmer, un agricultor de Sonoma que en1984 presentó una denuncia ante el Departamento de Agricultura de Californiadespués que Gallo devaluó su cosecha de 50 toneladas de $475 a $275. Gallo ale-gó que las uvas no tenían color y que por lo tanto no producirían el sabor del vino."Sólo es por la forma en que les daba el sol", insistió Sommer; el Estado falló enfavor de Gallo: puesto que los agricultores no tenían contrato firmado que lo esta-bleciera de otra forma, Gallo tenía el derecho de valuar las uvas de la forma queeligiera. Sin embargo, la protesta de Sornmer sirvió para un propósito. Ahora Ga-llo da contratos por un año en Sonoma Country que detallan sus estándares. DiceJulio, "Los antiguos siempre hacían negocios con un apretón de manos, los jóve-nes quieren las cosas por escrito". Sornmer ha iniciado su propio negocio, producevino con las uvas que cultiva.

Julio insiste en los estándares rigurosos en Modesto, donde se combinan to-dos los productos de Gallo, se embotellan y se prueban todas las mañanas a las 11en punto. Gallo fue uno de los primeros productores en almacenar vinos en reci-pientes de acero inoxidable en lugar de las tradicionales barricas de madera roja ode concreto que pueden engendrar bacterias que dan mal sabor. Como gigantescasbotellas térmicas, los tanques en las tres trituradoras de Gallo y en las oficinas ge-nerales de Modesto, protegen 900 millones de litros de vino del calor abrasador.Los peatones pueden confundir fácilmente la planta de Modesto con una refineríade petróleo. No hay en ningún lugar un letrero que diga Gallo. "Nosotros sabemosdonde está el lugar," explica Julio.

La imagen de la refinería no le agrada a Julio. "Nunca ambicioné manejar lamayor vitivinícola del mundo, no me impresiona para nada," dice. A diferencia deotras vitivinícolas, Gallo no ofrece visitas al público, [Aunque tiene 9 millonesde litros en toneles instalados en los sótanos] en realidad, cambiar la imagen deGallo es una labor compleja, y Emest gastó este año más de $40 millones en pu-blicidad para transmitir el mensaje adecuado a los consumidores ... Esto requiereimágenes tiernas de matrimonios étnicos, viñedos iluminados por el sol y copas,además de una conmovedora aportación de Vangelis, el compositor que ganó elpremio de la Academia con su película Chariots of Fire.

La nueva imagen la está creando Hal Riney, de San Francisco, dueño de unaagencia de publicidad que lleva su nombre. Riney es también el genio que está de-trás de esos agricultores idealizados, Frank Bartles y Ed Jaymes, quienes explica-ron, en sus primeros anuncios, cómo mezclaron el vergel y el viñedo para haceruna bebida refrescante con vino de alta calidad. "Así que Ed empleó a un subal-terno en su empresa, dice Frank, y escribió a Harvard solicitando un administra-dor de empresas con maestría". Recientemente, se vio a la pareja en New Yorkcomiendo "grandes donas" (los citadinos las llaman Bagels).

Bartles & James ha logrado ascender a la cima de la industria- en el mercadoexisten más de 100 coolers (bebidas refrescantes con vino). En 1984, la venta de be-bidas refrescantes casi alcanzó los 40 millones de cajas y Marvin Shanken, editorde Impact, predijo que en 1990 el consumo de este tipo de bebidas podría llegar a90 millones de cajas y constituir una tercera parte del mercado total de vinos. Elvino de gran parte de las bebidas refrescantes se hace con las uvas más baratas y,en un principio, la mezcla era mucho más rentable que el vino puro. Pero como yaera tradicional, Gallo arrasó con los márgenes de utilidad de los demás cuando en-tró en la guerra. "Hemos tenido que duplicar nuestros gastos y promover nuestrosproductos con mucha más frecuencia", afirma Bewley, de California Cooler. Otrocomplemento fundamental de Riney ha sido entenderse bien con Ernest Gallo.Antes de Riney, muchas entidades intentaron perjudicar a Emest y acabar con susmétodos, pero fallaron. Los cambios de ese tipo ya son legendarios en Gallo. Al-gunos empleados, como Frank, se quedaron para siempre, pero muchos se despi-

"

291E & J GALLO WINERY

292ESTRATEGIA

dieron después de algunos años y se llevaron algunos trucos que lograron ap~der de una de las mentes privilegiadas de Estados Unidos en mercadotecnia.'';

Una brecha generacional

Un ejecutivo de mucho tiempo en Gallo enfatiza sobre un problema que esto ~generado: "En términos de edad, hay un sector que no está cubierto en Gali&-1Los Gallo no tolerarán que nadie los rebase, ni siquiera la propia familia. El ple-~con su hermano Joseph, quien cría ganado y cultiva uva, se inició cuando J~empezó a vender queso con el nombre de Gallo. Ernest y Julio alegaron que a~estaba vendiendo queso con el nombre de Gallo, atgumentando que violaba ~marca del negocio y, afirman, que le ofrecieron una licencia de derechos libre~ragalías para que utilizara la marca. Cuando Joseph se rehusó, Emest y Julio <~

demandaron por infringir las leyes de marcas com,erciales.<dEl abogado de Joseph afirma que su investigación sobre este litigio lo lIeyi,~

descubrir que la marca ya existía desde la época en que vivía el padre de los ~110, entonces investigó el testamento del padre para determinar si Joseph, quien ~nía 13 años cuando aquél se suicidó, era heredero de marca. A través de la inv~gación, dice el abogado, descubrió que Joseph había heredado ciertos intereses ~negocio del padre y que la vitivinícola E&J es un fruto de aquel negocio. ErnesrjJulio alegan que es ridículo y que ellos iniciaron la vitivinícola con sus prop~ahorros. "~

Ernest intenta reclutar muchachos y administradores de empresas jóve~con maestría, en su mayoría hombres. "Buscamos creatividad, y cierto sentido ~urgencia", dice, pero no da a los inquietos muchachos la oportunidad de crec~Los profesionistas que trabajan en Gallo dicen que, "lo más frustrante de E~es su insistencia en guardar todo en secreto." "Nunca he visto un estado de r~tados", afirma Diana Kelleher, de 39 años, quien era la gerente de mercadotecnade varios productos a principios de los años ochentas y una de las pocas mujeresejecutivas de Gallo. "Ernest no le decía a nadie el costo de las materias prima:;Jgastos indirectos o embalaje." Actualmente Kelleher maneja una compañía diasesoría en Los Angeles.

Julio ha empezado a superar su escepticismo: su hijo, Robert, de 52 añóSy su yerno James Coleman de 50 años, supervisan gran parte de la producciésdiaria. Ernest rehusa infonnarle a a nadie cuál es su participación en el reino. Sll'1dos hijos, David, de 47 y Joseph, de 45, trabajan a su lado en el negocio, pero ~guno es heredero evidente. Aunque los dos se graduaron en Notre Darne y Josepátiene una maestría en administración de empresas de Stanford, no poseen la cap2fcidad y la autoridad del padre. Los que han trabajado cerca de la familia afirmesque el carácter de José es voluble y que la conducta de David es extraña en 0C2f

sienes.Pero si los hijos de Ernest están menos preparados de lo que deberían pa:-

ra manejar Gallo, el problema puede deberse más al estilo de la adrninistraciésque a sus deficiencias. Julio afirma que quiere gente osada, pero su actitud inti-mida y ,con frecuencia hace que sus empleados sean.serviles. Gobierna a travésde un consejo integrado por sus hijos y un puñado de altos ejecutivos. En lo qrnhace a cuestiones de políticas, Ernest camina alrededor de la mesa y preguntasu opinión a cada uno de los integrantes del consejo, sin embargo fracasa en obte-ner resultados porque ellos intentan cuestionario. Emest no tolera ceder el controlEl profundo apego a conservarlo se justifica: en su mundo, los sucesos puedessalirse de control con tanta facilidad que causan tragedias como las de de su ju-ventud. Su estilo es considerado miope, hasta paranoico. Sin embargo, con toda

anquilidad Ernest ha planeado cómo vender los productos de Gallo desde laimba, Quizá está bosquejando un manual en el que describe todas las guerrasoncebibles que pueden estallar el mundo del vino y los diez pasos para ganar ea-a una.

293E & J GALLO WlNERY

EL CAMBIANTE MERCADO DEL VINO

\.unque el mercado del vino está creciendo, el consumo total de vinos en EstadosInidos sigue siendo el sexto en el mundo, detrás de países mucho más pequeños,omo España, Italia y Argentina. (Véase Ejemplo 1). Más aún, Estados Unidoscupa un modesto noveno lugar en el consumo per capita entre los países másrandes y el quinto si se incluyen todos los países.

La producción de vino siempre ha sido un fenómeno internacional. (Véase[ernplo 2). Francia es el líder en la exportación de vinos de calidad, aunque algu-os vinos particulares de otras áreas (incluyendo una nueva representación fuertee California) gozan de excelente reputación, Por lo general, estos vinos procedene viñas particulares. Aunque empezaron a mediados de los setentas, hubo innu-ierables intentos por reproducir la calidad de los grandes vinos, particularmentee los franceses, usando la misma variedad de uvas y las mismas condiciones dellelo. Aunque los franceses han dominado con el concepto de "vinos genuinos"-los hechos de una sola variedad de uvas- la idea ha empezado a extenderse atras áreas. Los italianos, en particular, han empezado a especializarse explotandoiertos injertos bien aceptados, el clima favorable para su cultivo y el bajo costoe la mano de obra.

La nueva tecnología también ha empezado a afectar la industria. Hasta haceoca la producción de vino en grandes cantidades no era lo bastante estable paraansportarse y tenia que beberse a los pocos meses de su fermentación. Los vinosmían que añejarse en madera, destilarse pata matar las bacterias o endulzarse lorficiente para sobrevivir al almacenamiento y la transportación. Sin embargo, la.cnologia moderna del procesamiento del vino y su almacenamiento, permiten elansporte mundial de casi todas las variedades, pero casi la mitad del costo de losinos importados consiste en tarifas, aranceles e impuestos locales. Los arancelesduanales sobre los vinos en los países desarrollados son generalmente específi-JS en cuanto a variedades especiales y se incrernentan de acuerdo a la graduaciónlcohólica y si se importa en botellas o recipientes voluminosos.

Muchos cambios en la tecnología tienen que ver con el desarrollo de las va-edades especiales de uvas, diseñadas para atraer los paladares de los consumido-es modernos. Los franceses llaman a esta variedad "vid generoso," pero tienden aer menos productivas por acre que algunas de las uvas de vino fuerte, producenocas uvas después de haberles prestado muchos cuidados. No obstante, el proce-) de fermentación es el que más ha cambiado. Antiguamente los vinos blancosecos tendían a variar a menos que los trataran con azufre. Sin embargo, la indus-'ia de California encabezó una revolución en la cual el jugo se fermenta a tempe-lturas relativamente bajas en cilindros de acero inoxidable, aquí es mucho másicil controlar la temperatura que en las barricas tradicionales de madera y el vino:,puede conservar aislado del aire por medio de gases inertes. En cuanto a los vi-os rojos, la tradición aconseja que se conserven almacenados en recipientes deladera durante varios años para soportar la presión del viaje y el almacenaje pos--rior, esto origina vinos más fuertes y flexibles que proporcionan anergía al bebe-oro Ahora los tanques de acero inoxidable de temperatura y atmósfera controla-as y la medida y control cuidadosos del proceso de fermentación, permiten laroducción y el embarque virtualmente a cualquier sitio para mercados donde se

t'" I

294ESTRATEGIA

prefiere la suavidad, se desea la abundancia y el valor nutritivo está en tercer lugar (véase ejemplo 3).

El mercado americano

El mercado americano para vinos importados es el más grande del mundo y emás competitivo. Mientras los vinos fueron la bebida de la élite, la clase emergente de los profesionistas y los hábitos generalizados de viajar de los estadouniden-ses han llevado a una extensa distribución geográfica benéfica para los vinos estadounidenses. Conforme empezaron los años ochentas, el consumo en Estado:Unidos crecía en un índice anual del 6-7%, con una estimación para 1985-1990 d:un promedio del 6.7% contra un índice de crecimiento más avanzado de menodel 4%. Las compras aumentaban al doble del índice de las bebidas suaves y licerveza, mientras que las ventas de las bebidas destiladas permanecían estáticasLa industria estadounidense del vino respondió produciendo un vino de alta ealidad en "garrafas", en una escala en serie a precios que los importadores encontraron diflciles de igualar. Algunos empresarios californianos tambiérformaron nuevas vitivinícolas exclusivas para satisfacer los gustos que tendíasa la diferenciación. Sin embargo, la importación tuvo un repunte en todo e:mercado estadounidense. En 1960 contaban con el 7% del mercado, en 197(10% Y 21 % en 1980, para 1985 sobrepasaba el 25 %. El nuevo mercado 10 se-guían dominando algunos participantes grandes. En 1985 las participacionesaproximadas en el mercado eran como sigue:

26.1 %8.3%5.4%5.1%4.0%3.7%

25.0% (aprox.)22.6% (aprox.)

E & J GalloSeagram and SonsCanandaiguaBrown FormanNational DistillersHeubleinImportaciones-Todos los demás

Fuente: Compilado por Fortune, l de septiembre de 1986, Y los datosde importaciones modificados con base en fuentes de. información a ni-velmundial.

Un sector de la población de Estados Unidos, estimada en un 7%, consumí:cerca de dos terceras partes de todos los vinos de mesa vendidos y cerca de la mitad de esta gente vivía en 5 estados: California, Nueva York, Florida, Illinois :Texas, sin embargo, el vino de mesa se estaba difundiendo geográficamente rnucho más a mediados de los ochentas. Persistía el dicho de que "cada vez que mue-re un viejo bebedor de bourbon dos bebedores de vino viven". El diario del vino j

las bebidas espirituosas, Impact, calculaba que para 1990 el consumo per capiualcanzaría los 16 litros, lo que se traduce en incremento en las ventas de casi 80~en toda la década. Mientras que los precios de nivel alto y los de término medio S<volvieron más competitivos, el sector principal, que representaba aproximadamente 10% de los 5,500 millones de dólares de la industria del vino de Californiase disparó a una tasa de crecimiento de 12%. Sin embargo, el resultado de la de·manda de las tabernas exclusivas para satisfacer este mercado, produjo una ofertairregular y con frecuencia inconsistente. Los consumidores que antes tomaban vi·

I

nos comunes y baratos empezaron a inclinarse por estos vinos, por las cervezasimportadas y por las bebidas refrescantes. El incremento de los precios hajos delos vinos de California se había abatido desde 1980 y cayó 5% en 1985. A media-dos de los años ochentas la industria de producción de vino empezó a experimen-tar muchas fusiones y consolidaciones conforme las compañías optaron por eco-nomías de escala y las vitivinícolas extranjeras y los productores buscaronampliar el acceso a la distribución en Estados Unidos. Para muchos, la industriacarecía notoriamente de utilidades. Como dijo un ejecutivo de Christian Brothers,"¿quiere saber cómo hacer una pequeña fortuna en la industria del vino? Empiececon una grande. "

PREGUNTAS

1. ¿Por qué Ernest y Julio Gallo escogieron una estrategia particular? ¿Cuálesson los puntos fuertes y los débiles de su estrategia anterior?

2. ¿Qué progresos y cambios importantes en los negocios debe manejar la viti-vinícola Gallo en el futuro inmediato? ¿Que alternativas estratégicas exis-ten?

3. Si fuera un consultor para Gallo, ¿Cómo abordaría los aspectos de implanta-ción de estrategia que presenta la nueva estrategia?

4. Si compitiera contra los Gallo,¿Qué acciones emprendería? ¿Qué accionesespecíficas deben emprender los Gallo? ¿Por qué?

295E & J GALLO WINERY

Universidad de Santiago de ChileFACULTAD DE INGENIERIA

Departamento de Ingeniería Industrial

I NotaCuadernillo de Prueba(4 Hojas)

1 Fecha: I {Q. 1>'-0lt"l-\$12.<Día Mes

1 h/~ 11Año ---=S""em-e"""str-e-

2_

1 Prueba Escrita Programada (PEP) N°: 1.

I Temario o Forma

I N° Pregunta Puntaje

1 011- 1t1./J2 .~ I Z ~!r¿JC3 4~o {2~(}

4 () (~ /)t- O~1o~ (,O /1,C)

6

Puntaje Total

Instrucciones

1. - Escuche atentamente aténgase a las instrucciones dadas por el profesor, acerca del desarrollo de la prueba.

2.- Una vez iniciada la prueba el alumno podrá abandonar la sala sólo si es autorizado por el profesor.

3. - El estudiante deberá devolver este cuadernillo completo. La ausencia de alguna de sus hojas se considerará

evidencia de propagar u obtener información deshonestamente.

4. - Si necesita material adicional, infórmelo a su profesor.

R e e i b o d e eo n f o r m ida d(Solo deberá ser llenado y entregado después de corregida la prueba)

Iyo:(Nombre Completo del Alumno)

Iprueba de Asignatura:

1 Código Asignatura:ICarrera:

Declaro haber revisado mi prueba y estar conforme con la evaluación de mi trabajo.

Mes

Nota:

Firma del alumno Día Año

oL

(~(- O\~(1)-

Cb ~ 6 --1) d 1", 1r.,

1 ••• , ;., ~ ut'J "1 '::f Jt:V) ( ",~~ ~E ~ ..~ ~ (Ci:..•. -/

II <;» rol ~5 lo ( V

f 1/1¡¡_A I)-e ~~ : \, ¡\Ve) S "l ~~ ~ ~C\ ~ / ~ ~

ICL L~

~

~.~, A /"\

e / ( -'L.(¿I~

l->-L ~ ~~ ~ .J e [LQ D.M .A~ "v j / .A ~...-,A '"

iw \J~

~ ,.cU.'\ /-Si::>&J Y] h" Js;¿ a•• - ' ~J..'Y '1.0 / CI. ~ <!l 1'-0" 1,11 J

\

J7<j1, clt: ItPA 4 dJ2 ~ 1M19~ ::M.. e, ~ -J p....., 4 k "Vl'~ ~ lb. , ¡,.~ ~

~ ~ 'rlJO ~O r

~ L j;. ~I~ t:.r. ,•.•.. ~ Ikl..,,(b1 ~ " 1-( r'V 4..n /1. L-<. O ( [-t\o.... -W)

I ~lo, L G -¡J e;i? l1 kr ~~/

~ /1(,

teoh \-S Cv r~"cl ~ «fi¿ l' ~ ~ ~r\. A....L. I.L-_ ~ /1" ~ ::J~ h PC" • h 111¡t¡

~ r-'C ~o ( ~'-'"

- ~ )

~ ~ t '~ ~\r. ,I ~ :fí ~ v.,u. .r -" ¡u...

~ ~ I>-.n- .••..0 , J. ~'"" ~

\ ':¡)fo I +o ~h lIn,., Le. .I~ F<- pcl~c..; lb ¡j o.J 10-••• ". )o< j.w) ~ )'O-t .(), . ~{Icu...-r \ '/-I ,

/ Pf-tuEt P2 : \ 14-.~I'- \(rK I~"".\

1 r:». ,...t, ~A, ~

1. 1\IUl '\...( ~--i j<-7 O

If'~v el lIn./l .,

d b1 o. = In 1)(tn ~ ~ (PÁAD ,+ "L-j¡ ).:;k. lit.

lk ]~

/" hLo, ,~~.11j - .-, I'"t.0C .,(.;'\~( Ir->. ~ vtA iI • n ~?it

IV!

D\( e 11 /:I /.J- ~i lt-k,..f 11", .c- ~ v+O blr. :"1",, Q I~ In1r p."t. 9.A [.A,k '"1- . J.-.J r~

Jo.", .1- ) l' (J¡,..l}., ~ I~ ~ -1-; ~~ ro \tv

' , ckvI (1tJJ ~- ~._- f.o'I

\ ~\J ~~. 1,,0('\IU )(,

lA~ .~ ~M eJ -" 1> (e ~ L~ lA, .J ~~J, 01 CO~ p'c..o "-J--,~~ r--..-bz

(frM___ x.btu ~ O- h

~? I~ ~ ~,

\ ) (Lh )- , n .9t l:/'td b..~ M' I?>. ,~I '1 ¿( .s:'"'i~, J¿

I~ be ,....1. ~"c/' - '/' oRe tA , -1' l1J ~ ~ M 10 D~ ", ,J", I~~. P

10-.. " . }.( .?.A W> s,.., •... - / ~f) 6.9 I-1Cl d-A. <S. ',<..; jH .cc '.Á'n' 1- :"",A kl' JQJ . ~J v' v I

!~ Al"", ~ 'VV"

1q

% V¡f.~¡~~ ~~- co¡;a/c 1 ..• i; '" ~ kt AA'"\ ¡." - ...•.~l/V .•....

? , L./ ",- IJ...1 t~ e{ I

AJ .r »: C, A ~ ~ ::l<J ."1 Ia-q..'- ~

A /V.J ~ ~ /Ú2, I/' .f'I ~, .c!. ' , Lh<¡;.,'c.< / I\J

n,¡ º, -1-...1

e

Ct2.- hl-I~,e \;~_.te/~..l H 'r. ~ Jet>l~ 1~.. LO. fl.x V I ~ J..e 111, A" _I

t\. I/,W G ' .~Dr: ~

~ ~'-<fI ..u..,., l..J-t: ~-1.~( ()¡"", Les h.)J ~ e~dt;1v ).~.,*" ' .. \ * .A (CL~ ~V ~ ~

~ ~C .9---6k-~ O'I\~ /'

.;...() ~ v~

~ ~ M ~ l~ 4.- It,.~ .~~l lA\.a ~¿..D."'..." J,. •••~rrnf- _

~ íU- .~ i ~ r~

/tCi \P'S I~ '<1.Jt; .e,L.L e1'-" .A'•c.,b.J Je Tn ~(C .~

, h-:1 NI J -b .¡...'lI .- °Pi>I

~~.> :frt l~re ~It~ ~ 1\j\v:J.' ::f? rr s!.<-D

.•.l "t\e,,1 ,. « <'"\\./\r. ..L SOt .:-no U/~ olltr¡----

~'-

~ 9Ic1. )V,( f -IJ¡/A - -r-.,..1:: ~A. '"Di ' ,~ ....\,1. - ,~ -

1\1'~ v, . JrP~~Dl. V .•1- ~ ~ ~•n. » ~~ J A'

~ r-fJti-~,h :f'-""l '.\ I V r-, ~

<,ft'A .e-«v v ...,.

-/1..11

V"/

- V -rL ./,,- , - ",·,e.dc~~ wtl~ - ~~ ~ .e-<.p ~ ~ / r I+,t- - ...r 'W

/ V::E iD. -hQ r-I~ Á..t, J:i.- ~J.c:. ' ,

/ as ~~'1 , ¡t.<.. .•I-'! .,.." ".

~« l,W 1/

(~ /I/_~ ..• .::: ~ i--].. ~.•. c. ~ .~(Q...

~.L...

'-,.. 1/ -HVI !.VCe~ I.J.••• ~I .:..J. ~~~ii - ~ ~ :J, .A¡- '01 -. "'"

truu e,g trA v

~ D,\~ ~V ~,

~~;1:)J1jPIe.';

~'t r-,'J)tS ~ r-,~ ~ 0~b .,CM..'"~ V Fél

~ V "'1 V ~ ~p/Pl'<t! ~Ce..1'VoIl} .~ JIiAS ~bJ ibi:<' l-'ICtP

(J D<. ItI ~ <, -...

V!J .••.1. [-l" 1,. I

~("{L J41>. 'o, ... .~ .

~ ~~ :..q.o. ~ '. 4 ty,h;()r 11(,-J..c

I

~,c, , .~V~,- ,. .,. ",. r~,QÚ a.-t. -:Jrfo... .,k Je.., '.J ...•. .A~ ...•.. IJ ,.. .'" M~s. ~., ..•...

J 1. v ¡... vr---.~ k11 pu.c :,'~ ~~ /b ....0~:f. U-á-f "S ..- j 1--el~ '1 nWf'I /'

~l-~

U¡()~,

vi v'~ ..R.Jt " ~

"'.1;;-¿.l.J

t:~J II~l' ~- D"-t •• 1\1 -lA+'; ~ : l .L ---j.,o ~f<-, ."'~ n o- ~~ -:f.o de~

~, " r" .eI'l'-U I~<; ~c.e (J.< ~ C-' ~, 1/1, In ,.,r ~ ~Qt -D .e (..(

IL l.~ot.~' j,

~ o- .u.A.1t f,Q¡ ~{ ~(~ ~ /-D Le~'pI'¿v A '-

V

1,?t

~ ~~ h.-\ I L ~ .J A:·~... C> CA..:t. ~ ,~. ~ 4,' ~ ~Itu..t"t..., . A __ I *~ I~ !,.J~ ~r) ~~c~~lk -4.. ~~ J 1:w •..

'*~[-

~-d~ '>

~ ./

o J;~lb '2 ~ 1~ A (f Iu .~~ ~ .• JI ~rt ' - ~ -'.- r' ~ ~~ 1, /

- J k .o-t..- ~~ ~ M -fH ~ ~ fJ ~_I"'J 2.0..• '~, '11"tn ':1 L.o

( 4,- o¡l:S/1 ')e * ~

Vi":'" " ~+'-, -:- -. -;;( 1, t. I ..1 .~ 'JtAL -1,' " ...• t'.,,~oV'-D " I

~

~IV , , ,

:M.. ~i'. •. ..J ¡,..,,, tvf /'..• .P. 'An.. .v-- » • -ln_

~ ~ 4 k,A ~¡,~ -c ~ • ~ J* -~ 01 >fI ir k '1/v¡.kn~

I o,~Ir.A. .•..... , ¡¡,H rC. Al,.. ¡" 1/1 .,1..• ,A ~l

lLJ ..•J,p J ,1 I

~~ ~ i • .1"1I I'\L - ,0_, IJ'J. ~ .1", .-t '-O 1-- ( ~ .. ~ rIvv JfJE ~ f. v

fe', '1-h.,r.,.bc~' -- : l 1-0~ A'. ~'r¡

~ s o,~ t UA

( ~~~ N ~ / ~~( A..V ~/1 1(;"'-

k-W ~.d A 0~ f-O-:i ;:;v f..)

~~

~ ~"D ~ p J" .lA 'In ~ LD A- lA"'" ~ ~II/." / . 14 ~

.~ I.o.il ~. ~ t'!. ns» In-. ~.••.A~ ~I I'iJ1 ~,'" lI"l

Irn ~v 16~."I

, ,~ l.:,,."r) Vn r p.., Jjt> "Yck- ~ 'Vt

~ V¡ "', v ~1..." h'Ye ~'ú ~ '1h'f't. .,..) • "'O O A

r, .A A_f-- V