Slide 1

PERANCANGAN DAN PENGOLAHAN TENAGA KERJA (1 Soal) Di waktu yang lalu, literatur. manajemen produksi dan operasi hanya memberikan sedikit perhatiannya terhadap manajemen tenaga kerja dalam operasi-operasi. Pusat bahas masih terletak pada model-model kuantitatif dan aspek-aspek teknik operasi. Pada saat yang sama para ahli psikologi dan teoritisi-teoritisi organisasional telah melakukan berbagai riset tentang bagaimana manusia berperilaku dalam organisasi. Ada kebutuhan yang mendesak untuk lebih menerapkan riset-riset keperilakuan dalam fungsi operasi-operasi organisasi, tentu saja tanpa meninggalkan aspek-aspek teknik dan pemanfaatan berbagai peralatan kuantitatif yang sangat membantu tugas-tugas manajer dalam perancangan dan pengelolaan tenaga kerja. Bahasan berikut ini bermaksud untuk mengembangkan suatu perspektif yang luas mengenai perancangan dan pengelolaan tenaga kerja dalam operasi-operasi organisasi. Pembahasan akan dimulai :disain pekerjaan (job design) masalah-masalah alokasi tenaga kerja atau masalah penugasan (assignment problems).Kemudian pembahasan dilanjutkan dengan pengukuran kerja (work measurement) dan manajemen produktivitas.

DISAIN PEKERJAAN Barangkali kegiatan disain yang paling menantang (dan membingungkan) bagi manajer operasi adalah pengembangan dan pengaturan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilaksanakan setiap karyawan dan kelompok karyawan. Ini diakibatkan paling tidak tiga alasan berikut :Pada hakekatnya sering terjadi konflik antara kebutuhan-kebutuhan dan tujuan-tujuan pekerja dan kelompok pekerja dengan kebutuhan-kebutuhan (berbagai persyaratan) proses transformasi.Sifat unik setiap individu mengakibatkan munculnya bermacam-macam tanggapan dalam wujud sikap, kegiatan phisik dan produktivitas dalam pelaksanaan tugas tertentu.Perubahan karakter atau sifat tenaga kerja dan pekerjaan itu sendiri yang membuat model-model tradisional perilaku pekerja dan ketepatan pendekatan-pendekatan pengembangan kerja standar harus selalu dipertanyakan.

Disain pekerjaan dapat didefinisikan sebagai fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok secara organisasional, Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan teknologi dan memuaskan kebutuhan-kebutuhan pribadi dan individual para pemegang jabatan. Pengertian istilah pekerjaan dan bagian-bagian kegiatan lainnya dapat dirumuskan sebagai berikut :Gerakmikro (micromotion) : kegiatan-kegiatan kerja terkecil, mencakup gerakan-gerakan elementer seperti meraih, menggenggam, atau meletakkan suatu obyek.Elemen : suatu agregasi dua atau lebih gerak-mikro, biasanya dianggap lebih kurang sebagai kesatuan gerak yang lengkap, seperti mengambil, mengangkut, dan mengatur barang.Tugas (task) : suatu agregasi dua atau lebih elemen menjadi kegiatan yang lengkap, seperti menyapu lantai, rnemotong pohon, atau memasang kabel telephone.Pekerjaan (job) : serangkaian tugas-tugas yang harus dilaksanakan oleh seorang pekerja tertentu. Suatu pekerjaan dapat terdiri dari beberapa tugas, seperti pengetikan, pengarsipan dan pembuatan konsep surat, dalam pekerjaan sekretariat, atau hanya terdiri atas tugas tunggal seperti pemasangan roda mobil, dalam perakitan mobil.

Disain pekerjaan adalah suatu fungsi kompleks karena hal ini memerlukan pemahaman baik terhadap variabel-variabel teknikal maupun variabel-variabel sosial. Bila variabel-variabel tersebut diabaikan maka disain pekerjaan akan menyebabkan kegiatan-kegiatan dilakukan secara tidak efektif dan efisien.Disamping itu, disain pekerjaan harus menetapkan berbagai faktor yang mempengaruhi struktur pekerjaan akhir. Keputusan-keputusan harus dibuat yang bersangkutan dengan tugas-tugas apa yang akan dilakukan, siapa yang akan rnelakukan, dimana, kapan, mengapa dan bagaimana tugas-tugas dilakukan. Dan, seperti kita lihat ApaTugas-tugas yang akan dilaksanakanSiapaKarakteristik-karakteristik mental dan phisik tenaga kerja

Di manaLokasi geografi organisasi; lokasi tempat kerjaKapanPriode waktu ; Waktu kejadian dalam aliran kerjaMengapaMisi dan tujuan organisasi; Motivasi pekerjaBagaimanaMetode perencanaan kerja; Pengukuran kerjaStruktur pekerjaan akhirGambar : Faktor-faktor dalam disain pekerjaan Perluasan PekerjaanPerluasan pekerjaan (job enlargment) berarti pekerjaan-pekerjaan diperluas secara horizontal, melalui nenambahan lebih banyak tugas kepada karyawan untuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat yang membosankan (monoton) pada pekerjaan, tetapi bukan berarti meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang telah diperluas. Job enrichment, di lain pihak, adalah perluasan pekerjaan dan tanggung jawab secara vertikal, dan merupakan suatu perubahan yang direncanakan pada kegiatan-kegiatan pekerjaan untuk memberikan variasi yang lebih besar kepada seseorang yang memerlukan pengetahuan dan ketrampilan lebih. Perluasan secara vertikal diterapkan untuk dapat memberikan kepada karyawan kepuasan lebih besar dan kesempatan bagi perkembangan pribadi. Para karyawan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam perencanaan, pengorganisasian, dan pengawasan pekerjaan mereka di samping pelaksanaannya.

Sasaran-sasaran Disain PekerjaanSasaran-sasaran pokok disain pekerjaan biasanya adalah untuk menghemat tenaga manusia, menentukan campuran atau kombinasi antara karyawan dan mesin yang paling ekonomik, dan merancang pekerjaan sehingga dapat diperoleh jumlah kepuasan yang memadai. Selanjutnya, dalam usaha untuk memperbaiki pekerjaan-pekerjaan dan membuatnya lebih mudah bagi para karyawan, analis mencoba untuk melakukan tiga hal : (1) menghapuskan gerakan-gerakan manusia sebanyak mungkin, (2) mengurangi gerakan-gerakan yang tidak dapat dihilangkan, dan (3) membuat gerakan-gerakan yang diperlukan berkurang efek kelelahannya.Tetapi perancang pekerjaan hendaknya tidak memusatkan diri seluruhnya pada gerakan-gerakan manusia dan mengabaikan kemungkinan-kemungkinan perbaikan lainnya. Suatu gerakan manusia sering tidak dapat disederhanakan kecuali bila tempat kerjanya diatur kembali, atau orang tersebut diberi berbagai peralatan khusus atau mesin diubah atau bahkan produknya sendiri. Sekali lagi, studi pekerjaan untuk meningkatkan produktivitas tidak hanya meneliti gerakan-gerakan manusia, tetapi juga metoda-metoda perbaikan lainnya, seperti terlihat dalam gambar berikut:

8Studi metode-metode dengan pokok masalah perbaikan Menembangkan metode-metode lebih baikMenstandarisasikan metode yang paling baikMengembangkan standar-standar waktu untuk :Pemilihan meode yang tepatPengawasan produksi.Pengawasan anggaran.Perkiraan biayaUpah insentif

Pengukuran kerjaStudi pekerjaanProduktivitas lebih besar dan lebih ekonomikGambar : Studi pekerjaan untuk meningkatkan produktivitas Metoda-metoda untuk Perbaikan Pekerjaan-pekerjaan Tertentu Kita telah membahas masalah-masalah disain pekerjaan secara keseluruhan atau "makro". Bagaimanapun juga, untuk merancang pekerjaan-pekerjaan baru atau merancang kembali pekerjaan-pekerjaan lama tertentu, analis harus menurunkan ke tingkat "mikro". Mereka harus mempelajari bagian-bagian "minor" suatu pekerjaan. Untuk melakukan hal ini, beberapa "peralatan" telah tersedia, yaitu :Bagan-bagan proses Pedoman-pedoman studi gerak Studi gerak mikro Analisis Therblig Kelompok-kelompok satuantugas (taskforce). Peralatan-peralatan ini dapat digunakan secara terpisah atau bersama-sama.

MASALAH ALOKASI TENAGA KERJAManajemen produksi sering menghadapi masalah-masalah yang berhubungan dengan alokasi optimal dari berbagai macam sumber daya yang produktif, terutama tenaga kerja atau personalia, yang mempunyai tingkat efisiensi berbeda-beda untuk pekerjaan yang berbeda-beda pula. Masalah ini disebut masalah penugasan (assignment problem), yang merupakan suatu kasus khusus dari masalah linear programming pada umumnya. Salah satu teknik pemecahan masalah-masalah penugasan yang tersedia adalah metoda Hungarian, yang mula-mula dikembangkan oleh seorang ahli matematika berkebangsaan Hungaria bernama D. Konig dalam tahun 1916.Model-model penugasan bertujuan untuk mengalokasikan sejumlah "sumber daya" untuk sejumlah sama "pekerjaan" pada biaya total minimum. Penugasan dibuat atas dasar bahwa setiap sumber daya harus ditugaskan hanya untuk satu pekerjaan. Untuk suatu masalah penugasan n x n, jumlah penugasan yang mungkin dilakukan sama dengan n ! ( n factorial) karena perpasangan satu-satu. Bentuk matriks segi empat merupakan cara termudah untuk menjelaskan masalah ini.

Secara matematik, masalah penugasan dapat dinyatakan dalam suatubentuk linear programming sebagai berikut :Minimumkan (maksimumkan) :

dengan batasan-batasan

dan

dengan keteranan bahwa

adalah tetapan yang telah diketahui.Masalah Minimisasi Agar lebih jelas, kita ambil contoh pemecahan masalah penugasan suatu perusahaan. Bagian produksi perusahaan mempunyai 3 (tiga) jenis pekerjaan yang berbeda untuk diselesaikan oleh 3 (tiga) karyawan, Ketiga karyawan tersebut mempunyai tingkat keterampilan, pengalaman kerja, latar belakang pendidikan dan latihan yang berbeda pula. Karena sifat pekerjaan dan kemampuan karyawan berbeda, maka biaya penyelesaian pekerjaan berbeda-beda, lihat tabel 1. Sebagai contoh A1 dapat menyelesaikan pekerjaan d1 dengan biaya Rp 20.000,, pekerjaan D2 dengan biaya Rp 27.000,, dan seterusnya. Dalam contoh masalah penugasan ini ada 3 ! ( 3 x 2 x 1 = 6 ) kemungkinan penugasan. Langkah-langkah pemecahannya adalah sebagai berikut :

Menentukan matriks "totalopportunitycost".langkah pertama ini dimulai dengan merubah matriks biaya menjadi matriks opportunity cost, yaitu dengan memilih elemen terkecil pada setiap baris dan matriks biaya mula-mula untuk mengurangi seluruh elemen (bilangan) pada setiap baris.Sebagai contoh, elemen terkecil baris A1 adalah 20, yang berarti bahwa karyawan A1 adalah paling efisien dengan melakukan pekerjaan D1 ; oleh karena itu opportunity cost pemaduan A1 dengan D1 adalah nol ( 20 - 20 = 0 ). Di lain pihak, bila kita akan memadukan A1 dengan D2 , akan menyangkut opportunity cost sebesar Rp 7.000,- (yaitu 27 - 20 = 7 ). Begitu juga, opportunity cost penugasan A1 untuk pekerjaan D3 sebesar Rp 10.000,- (yaitu, 30 - 20 = 10 ). Dengan cara yang sama, kita dapat menentukan opportunity costs untuk baris A2 dan A3 , sehingga paling sedikit akan diperoleh satu bilangan yang bernilai nol pada setiap baris. Matriks dengan bilangan-bilangan baris telah dikurangi bilangan terkecil pada setiap baris, disebut reducedcost matrix, seperti terlihat dalam tabel :2 a.

KaryawanPekerjaanD1D2D3A1A2A3201014271816301612Tabel 71. Matriks biaya (dalam ribuan rupiah)KaryawanPekerjaanD1D2D3A1A2A30027841060 Tabel: 2a .Reduced-cost matrikLangkah selanjutnya adalah memilih bilangan terkecil pada setiap kolom dalam reducedcost matrix untuk mengurangi seluruh bilangan dalam kolom-kolom tersebut, sehingga diperoleh total-opportunity-cost matrix (lihat tabel 2 b) Dalam contoh kita, pengurangan kolom hanya dilakukan pada kolom D2 karena semua kolom lainnya telah mempunyai bilangan bernilai nol. Bila pengurangan baris telah menghasilkan paling sedikit satu nilai nol pada setiap kolom, pengurangan kolom tidak perlu dilakukan. Tabel 2 b menunjukkan bahwa pada setiap baris dan setiap kolom terdapat paling sedikit satu bilangan nol.KaryawanPekerjaanD1D2D3A1A2A30023401060Tabel2b. Total-opportunity-cost matrikAplikasi tes ini pada total-opportunity-cost matrix tabel 2 b menunjukkan bahwa penugasan optimal belum tercapai pada tahap ini. Untuk meliput seluruh bilangan nol dalam total-opportunitycost matrix hanya memerlukan dua garis (baris A3 dan kolom D1 ) (lihat tabel 3), sedangkan jumlah baris atau kolom adalah 3. Bila kita mempunyai satu nol tambahan, misal dalam sel A2 D2 , kita dapat mencapai penugasan optimal (dengan total opponunity cost nol) pada tahap ini, karena diperlukan tiga garis untuk meliput seluruh bilangan nol yang ada.KaryawanPekerjaanD1D2D3A1A2A300234010 6 0Garis peliput 1Garis Peliput 2 Sekali lagi, karena hanya ada dua garis yang meliputi seluruh bilangan nol dibandingkan tiga baris atau kolom, maka langkah berikutnya perlu dilakukan untuk merevisi matriks.Merevisi total-opportunity-cost matrix. Langkah ini dapat dilakukan dengan prosedur yang terdiri dari : (1) memilih bilangan terkecil yang tidak terliput garis-garis (yaitu, opportunity cost terendah, atau dalam contoh kita = 3) untuk mengurangi seluruh bilangan yang tidak terliput dan (2) menambahkan dengan jumlah yang sama (nilai bilangan terkecil) hanya pada bilangan-bilangan dalam dua garis peliput yang saling bersilangan (dalam contoh kita bilangan 2 ditambah 3, atau sama dengan 5). Masukkan nilai-nilai revisi ini ke dalam matriks, sehingga kita mendapatkan total-opportunity-cost matrix yang telah direvisi (lihat tabel 4 a). Kemudian kita ulangi lagi langkah kedua untuk melakukan tes optimalisasi. (lihat tabel 4 b). Aplikasi tes langkah kedua pada revised total-opportunity-cost matrix menunjukkan bahwa jumlah garis minimum yang diperlukan untuk meliput seluruh bilangan nol adalah 3. Karena jumlah baris atau kolom matriks ini juga 3, penugasan optimal dapat dibuat.

KaryawanPekerjaanD1D2D3A1A2A3005010730KaryawanPekerjaanD1D2D3A1A2A3005010730Tabel:4a. Revised total-opportunity-cost matrik Tabel:4b. Test for opportunityMatriks penugasan optimal, seperti ditunjukkan dalam tabel 4 , telah tercapai, maka kita dapat membuat penugasan optimal kepada masing-masing karyawan. Karena sel A3 D3 merupakan satu-satunya sel yang mempunyai bilangan nol dalam kolom D3, kita melakukan penugasan pertama kepada karyawan a3 untuk pekerjaan D3 , dan kita hilangkan baris a3 dan kolom D3 dalam penugasan selanjutnya. Dari sel-sel tersisa dalam matriks, kita mengetahui bahwa sel A1 D2 merupakan satu-satunya sel yang mempunyai bilangan nol dalam kolom D2. Oleh karena itu, kita melakukan penugasan kedua kepada karyawan A1 untuk pekerjaan D2 , dan hilangkan baris A1 dan kolom D2 . Penugasan ketiga diberikan kepada A2 untuk pekerjaan D1 , karena sel a2 D1j merupakan satu-satunya yang masih mempunyai bilangan nol di antara sel-sel tersisa dalam matriks. Jadi, kita mempunyai skedul penugasan optimal dan biaya minimum sebagai berikut :Skedul PenugasanBiayaA1 - D2A2 - D1 A3 - D3Rp 27.000,- 10.000,- 12.000,-Rp 49.000,-Jumlah Karyawan Tidak Sama Dengan Jumlah PekerjaanDalam praktek, sering ditemui kasus di mana jumlah karyawan tidak sama dengan jumlah pekerjaan, sehingga metoda Hungarian tidak dapat diterapkan. Untuk memenuhi persyaratan suatu matriks segi empat bujur sangkar, dalam hal jumlah pekerjaan lebih besar daripada jumlah karyawan, harus ditambahkan karyawan semu (dummy worker). Sebaliknya, bila jumlah karyawan lebih besar daripada jumlah pekerjaan, harus ditambahkan pekerjaan semu (dummy job). Biaya penugasan untuk karyawan atau pekerjaan semu ini adalah sama dengan nol, karena tidak akan terjadi biaya bila suatu pekerjaan ditugaskan kepada karyawan semu, atau karyawan diberi tugas mengerjakan pekerjaan semu. Dengan kata lain, sebenarnya pekerjaan tersebut tidak dilakukan, atau sebaliknya karyawan menganggur. Sebagai contoh, bila jumlah pekerjaan lebih besar daripada jumlah karyawan, dapat dilihat pada tabel 5.KaryawanPekerjaanD1D2D3D4A1A2A3Dummy A4Rp 20,- 20,- 14,- 0,-Rp 27,- 18,- 16,- 0,-Rp 30,- 16,- 12,- 0,-Rp 32,- 18,- 15,- 0,-Tabel 5. Jumlah pekerjaan lebih besar daripada jumlah karyawan.Proseedur pemecahan masalah selanjutnya sama dengan langkah di atas.Masalah MaksimisasiPemecahan masalah maksimisasi dalam penugasan optimal tenaga kerja juga dapat dilakukan dengan metoda Hungarian. Perbedaannya dengan masalah minimisasi adalah bahwa bilangan-bilangan dalam matriks tidak menunjukkan tingkat biaya, tetapi menunjukkan tingkat laba (atau indeks produktivitas ). Efektivitas pelaksanaan kerja oleh karyawan-karyawan individual diukur dengan jumlah kontribusi laba. Sebagai contoh, kita ambil masalah penugasan suatu perusahaan yang akan menugaskan 4 (empat) karyawan yang berbeda kemampuannya untuk 4 (empat) pekerjaan yang berbeda pula. Data terperinci tentang kontribusi laba masing-masing karyawan dapat dilihat pada label 6. Matriks ini menunjukkan bahwa A1 mempunyai ketrampilan yang dibutuhkan untuk menangani 4 (empat) pekerjaan yang berbeda, tetapi dengan kontribusi laba yang berbeda.KaryawanPekerjaanDlD2 D3 D4A1Rp 12,-Rp 14,- Rp 12,- Rp 10,- ,A2 16,- 12,- 11,- 17,-A3 11,- 10,- 9,- 10,-A4 15,- 17,- 10,- 18,-Tabel 6. Matriks kontribusi laba (dalam ribuan rupiah)Prosedur pemecahan masalah makimisasi dimulai dengan merubah matriks kontribusi laba menjadi matriks opportunity loss. Dalam masalah ini, A1 memberikan kontribusi laba tertinggi ( = Rp 14.000,-) bila dia ditugaskan pada pekerjaan D2 . Oleh ka-rena itu, bila A1 dialokasikan ke pekerjaan D1 (dengan kontribusi laba sebesar Rp 12.000,-) ada opportunity loss sebesar 2 000,-, dan seterusnya. Seluruh bilangan dalam setiap baris ,dikurangi dengan bilangan bernilai maksimum dalam baris yang sama. Langkah ini menghasilkan matriks opportunity loss yang ditunjukkan pada tabel 7a. Bilangan-bilangan dalam matriks ini sebenarnya bernilai negatif, tetapi untuk memudahkan perhitungan tanda negatif dihilangkan. Seperti sebelumnya, setiap baris akan berisi paling sedikit satu bilangan nol.KaryawanPekerjaanD1D2D3D4A1A2A3A42103051126284010KaryawanPekerjaanD1D2D3D4A1A2A3A42103051104064010Tabel7a. Matriks opportunity-loss Tabel 7b. Matriks total-opportunity-lossLangkah berikutnya adalah meminimumkan opportunity loss untuk memaksimumkan kontribusi laba total. Langkah ini dilakukan melalui pengurangan seluruh bilangan dalam setiap kolom dengan bilangan terkecil dari kolom tersebut. Dalam contoh kita, langkah pengurangan kolom hanya dilakukan pada kolom D3 , karena kolom-kolom lainnya telah ada paling sedikit satu bilangan nol (lihat tabel 7 b). Kemudian, kita lakukan tes optimalisasi untuk matriks total-opportunity-loss dengan cara yang sama seperti pada masalah minimisasi. Tes menunjukkan bahwa seluruh bilangan nol dapat diliput hanya dengan tiga garis, sedangkan jumlah baris atau kolom adalah empat. Ini berarti matriks harus direvisi dengan cara seperti telah dibahas di muka. Tabel 8 menunjukkan matriks baru yang memungkinkan penugasan optimal dapat dibuat.KaryawanPekerjaanD1D2D3D4A1A2A3A42103051104064010Tabel 7b. Matriks total-opportunity-lossKaryawanPekerjaanD1D2D3D4A1A2A3A42002041003055020

Tabel 7 - 8 : Revised total opportunity-loss matrix dan test for optimality.Skedulpenugasan 1KontribusilabaSkedulpenugasan 2Kontribusilaba.A1 - D2 Rp 14.000,-A1 - D3Rp 12.000,-A3 - D3 9.000,-A2 - D4 17.000,-A2 - D1 16.000,-A3 - D1 11.000,-A4 - D4 18.000,-A4 - D2 17.000,-Rp 57.000,-Rp 57.000,-Skedul penugasan optimal dan kontribusi laba total untuk dua alternatif penyelesaian adalah : PENGUKURAN KERJAOperasi setiap perusahaan disebut efisien atau tidak biasanya didasarkan atas lama waktu untuk membuat suatu produk atau melaksanakan suatu pelayanan (jasa). Pernyataan khusus tentang jumlah waktu yang harus digunakan untuk melaksanakan kegiatan tertentu dibawah kondisi kerja normal ini sering disebut standar tenaga kerja (labor standards). Standar-standar yang telah ditetapkan dan "reasonable" mempunyai berbagai kegunaan, termasuk pemuasan kebutuhan karyawan, penyediaan ukuran prestasi bagi organisasi, dan mempermudah operasi-operasi organisasi (misal, dalam scheduling produksi). Tanpa adanya petunjuk waktu standar, akan mengakibatkan : 1. Biaya-biaya tidak dapat diperkirakan, dan oleh karena itu, harga- harga tidak dapat diletapkan. 2. Anggaran-anggaran tidak dapat dibuat. 3. Evaluasi prestasi atau pelaksanaan suatu kegiatan tidak akan mungkin dilakukan karena tidak akan ada basis pembandingnya. 4.Rencana-rencana insentif dan program balas jasa menjadi tidak dapat diperkirakan.

Ada lima metoda penentuan waktu kegiatan yang dapat digunakan sebagai dasar penetapan standar-standar : 1. Pendekatan historikal 2. Studi waktu (time study) 3. Data standar (standard data) 4. Data waktu standar yang ditetapkan sebelumnya (predetermined -time-standard data). 5. Pengambilan sampel kerja (work sampling).

Pendekatan historikal Pendekatan ini adalah berdasarkan data-data historis untuk mengestimasi pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. Pendekatan ini kurang baik karena sering tidak konsisten dan subyektif dan tidak memperhatikan rating factors" dan penundaan-penundaan (mudah bias). Tipe-tipe pengukuran kerja lainnya yang dapat diterapkan disesuaikan pada pekerjaan-pekerjaan yang berbeda dapat dilihat pada tabel berikut ini.

Tipe PekerjaanMetode-metode utama penentuan waktu pekerjaanInterval sangat pendek, dan sangatberulang-ulang ..............................Analisis filmInterval pended dan berulang-ulang .......Studi waktu stopwatch; data waktu standar yang ditetapkan sebelumnyaKegiatan dalam hubungannya dengan mesin atau peralatan dengan waktu pemerosesan tetap lainnya.................Data standarPekerjaan yang jarang dilakukan atau pekerjaan yang mempunyai waktu-waktu lama ......................Work samplingTabel 9 : Tipe-tipe pengukuran kerja diterapkan pada peker-jaan-pekerjaan yang berbeda. Secara lebih terperinci teknik-teknik pengukuran kerja dapat digunakan untuk maksud-maksud sebagai berikut :Mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Dilakukan melalui pembandingan keluaran nyata selama periode waktu tertentu dengan keluaran standar yang ditentukan dari pengukuran kerja.Merencanakan kebutuhan tenaga kerja. Untuk menentukan berapa banyak masukan tenaga kerja diperlukan.Menentukan tingkat kapasitas. Untuk suatu tingkat tertentu tenaga kerja dan peralatan yang tersedia, standar-standar pengukuran kerja digunakan untuk menentukan tingkat kapasitas yang harus tersedia.Menentukan harga atau biaya suatu produk. Berbagai standar tenaga kerja, adalah salah satu unsur sistem penentuan harga atau biaya. Memperbandingkan metoda-metoda kerja. Pengukuran kerja dapat memberikan dasar pembandingan ekonomik metoda-metoda kerja. Memudahkan scheduling operasi-operasi. Salah satu masukan data untuk semua sistem scheduling adalah estimasi waktu kegiatan-kegiatan kerja. Estimasi-estimasi ini diperoleh dari pengukuran kerja.Menetapkan upah insentif. Standar waktu melatar belakangi rencana-rencana insentif yang akan diberikan.

Metoda Studi-WaktuMetoda-metoda studiwaktu (time-study) awal mula dikemukakan oleh Frederick Taylor dalam tahun 1881 dan kemudian di-kembangkan dengan memasukkan penyesuaian faktor kecepatan atau ratingfactor (RF). Metoda ini sekarang telah menjadi salah satu teknik yang paling luas digunakan sebagai dasar pengukuran kerja secara kuantitatif. Pada dasarnya, dengan penggunaan studi waktu, seorang analis mengambil suatu sampel kecil dari satu kegiatan karyawan dan menggunakannya untuk menentukan suatu standar bagi organisasi keseluruhan. Peralatan yang dibutuhkan hanya stopwatch ditambah kertas dan pensil.

Secara ringkas, prosedur penggunaan metoda studi waktu adalah sebagai berikut : 1. Pemilihan pekerjaan. Kegiatan tenaga kerja bersiklus pendek yang berulang-ulang dapat menjadi calon bagi suatu studi waktu. Prasyarat setiap studi adalah bahwa para penyelia (supervisors) dan karyawan sepenuhnya diberitahu tentang maksud dan prosedur studi. Analis harus mengusahakan agar studi dapat dilakukan di bawah kondisi "normal", Karyawan menggunakan metoda-metoda terbaik untuk melakukan pekerjaan. 2. Penentuan jumlah siklus. Jumlah siklus untuk mengukur waktu dalam kenyataannya tergantung pada tingkat kepercayaan (secara statistik) analisis bahwa waktu-waktu sampel adalah representatif untuk waktu-waktu "onthejob" nyata. Bila setiap waktu operator bervariasi dari satu siklus ke siklus berikutnya, analis harus mengukur waktu berbagai siklus secukupnya untuk mendapatkan estimasi waktu rata-rata yang valid.

Besarnya sampel dapat dihitung dari pemahaman distribusi waktu, dan rumusannya adalah :

dimana ; n = Besarnya sampel pendahuluan x = Waktu-waktu yang dicatat stopwatch h = setengah interval ketelitian (sebagai contoh 5 %, maka h = 0,05) Z = deviasi standar normal untuk tingkat kepercayaan yang diinginkan (sebagai contoh, untuk 68,3%, n' = 1, untuk 95 % , n = 2, dan untuk 99,7%, n' = 3).Pada bagan grafik seperti Gambar di bawah ini kita dapat menentukan besarnya sampel studi waktu secara langsung setelah nilai koefisien variasi, V , diestimasi dari sampel pendahuluandiketahuil.

Koefisien variasi. (coefficient of variation) secara sederhana adalah suatu pernyataan nilai deviasi standar sampel, S, dibagi mean sampel, X. Ini menggambarkan berapa besar variabilitas yang ada dalam data relatif terhadap nilai mean :

Gambar di atas; menunjukkan ukuran-ukuran sampel yang menawarkan analis tingkat kepercayaan 95 % bahwa mean sampel akan terletak dalam 5 % dari mean populasi sebenarnya Tentu saja, tingkat kepercayaan yang lebih tinggi memerlukan ukuran sampel yang lebih besar. Contoh :Suatu sampel pendahuluan menunjukkan mean 3,10 menit dan deviasi standar 0,62 menit. Berapa siklus harus dihitung untuk tingkat kepercayaan 95 % bahwa waktu standar adalah dalam 5 % dari nilai populasi sebenarnya ?Pertama, kita hitung koefisien variasi :

Hasil perhitungan koefisien variasi tersebut, kita dapat menentukan besarnya sampel dari bagan di atas yaitu n = 60 siklus.Perhitungan waktu siklus rata-rata (CT). Sebelum waktu-waktu seluruh siklus dirata-rata, kejadian-kejadian atau unsur-unsur yang tidak bersifat pengulangan dan tidak "biasa", seperti terjadinya kerusakan mesin, pemogokan, dan sebagainya, harus dihilangkan dan tidak dimasukkan dalam perhitungan. Waktu siklus rata-rata dapat dihitung :

Waktu siklus rata-rata yang telah disesuaikan sering disebut sebagai waktu terpilih atau waktu pengoperasian terpilih (selected operating time = SOT).4 . Perhitungan waktu normal. Untuk membuat waktu terpilih, ukuran kecepatan atau disebut "rating factor (RF) atau "performance rating", harus dimasukkan untuk "menormalkan pekerjaan. Aplikasi rating factor tertentu pada waktu terpilih disebut waktu normal. Waktu normal adalah :NT = CT ( RF ) Bila karyawan diteliti untuk suatu periode waktu dan memproduksi sejumlah unit produk selama waktu itu, maka bentuk persamaan waktu normal menjadi :

Perhitungan Waktu Standar. "Waktu standar" diperoleh melalui penambahan waktu normal dengan cadangan-cadangan untuk kebutuhan-kebutuhan pribadi (coffee breaks, buang air besar atau kecil, cuci tangan, dan sebagainya), penundaan-penundaan kerja yang tidak dapat dihindarkan (kerusakan peralatan, kekurangan bahan mentah, dan sebagainya), dan kelelahan karyawan (phisik ataupun mental). Dua persamaan untuk menghitung waktu standar adalah : ST = NT ( 1 + waktu cadangan ) Dan,

atauPersamaan (1) adalah paling sering digunakan dalam praktek. Tetapi bila cadangan-cadangan dihitung sebagai persentase dari persentase kerja total atau waktu "onthejob" total, dan bukan sebagai persentase dari waktu bekerja, maka persamaan (2) adalah yang benar.Contoh : Suatu studi waktu telah dilakukan perusahaan yang menunjukkan waktu-waktu nyata berikut ini :Waktu dalam menit/siklusKaryawanMesinTotal2,300,803,11,800,802,62,000,802,82,200,803,01,900,802,710,20*0,8011,02,200,803,01,800,802,6 Keterangan : * situasi yang tidak biasa, tidak berulang. Deviasi standar sampel (dengan siklus 10,20 menit dihilangkan) sebesar S = 0,21 menit. Analis menghitung karyawan pada RF 90 %, dan perusahaan mencadangkan waktu berikut per 8 jam : Waktu keperluan pribadi 20 menit Waktu penundaan 30 menita), Hitung waktu standar.b). Tentukan apakah besarnya sampel mencukupi bagi analis yang menghendaki tingkat kepercayaan 99 %. Bila tidak, berapa banyak siklus yang harus diukur waktunya untuk mendapatkan tingkat kepercayaan tersebut ?Pepyelesaian :a. Waktu Standar Dalam perhitungan waktu standar, waktu siklus situasi yang tidak biasa harus dihilangkan

CT mesin = 0,80 menitWaktu normal (NT) = CT (RF) = 2,03 (0,90) + 0,80 (1,00) = 2,63 menit (waktu karyawan) (mesin)Waktu standar (ST) =

; (dimana prosentase cadangan =

Koefisien variasi

Dengan menggunakan bagan di atas , maka n = 40 siklus akan diperlukan. Jadi, 7 siklus tidak mencukupi untuk tingkat kepereayaan 99 %.Data StandarPenggunaan data standar menyangkut konsep tentang bank data. Suatu sistemdata standar merupakan tabel-tabel yang berisi waktu pelaksanaan operasi-operasi yang umum digunakan dalam berbagai aplikasi.

Data waktu dalam setiap tabel pada umumnya merupakan Catatan waktutunggal yang meringkas analisis lebih terperinci yang didapatkan melaluiStudi waktu.

Sebagai contoh, suatu data standar mungkin berisi data yang diperlukan untukmembor lubang berbagai ukuran pada suatu bahan tertentu. Bila suatu standardiperlukan untuk suatu operasi pemboran, data standar dapat digunakan untukmengestimasi waktu yang diperlukan.

Dengan data standar perusahaan tidak perlu mengukur setiap tipe operasipemboran yang berbeda, tetapi hanya serangkaian standar operasi pemborandimasukkan dalam bank data dan rumusan-rumusan atau grafik-grafikdisediakan untuk kondisi-kondisi lain yang kurang lebih sama.

Sistem data standar berguna bila ada sejumlah operasi yang berulang-ulang danhampir serupa. Sebagai contoh, dalam suatu pabrik perabot rumah tangga,waktu yang diperlukan untuk mempernis sebuah perabot mungkin dapatdidasarkan atas luas permukaan. . Dalam bagian pengetikan, waktu yang diperlukan untuk pengetikansurat dapat dikaitkan dengan jumlah kata dalarn surat plus waktutetap untuk pemberian kepala berita dan tempat tanda tangan.

Dengan menggunakan hubungan-hubungan tipe ini dalam penetapanstandar, dapat dilakukan usaha penghematan-penghematan.

Data standar diperoleh baik dari studi waktu dengan stopwatchataupun predeterminedtimedata. Data standar lebih dikenal untukpengukuran tenaga kerja langsung, karena sejumlah besar standardapat diperoleh dari sekumpulan data-data kecil.

Secara khusus, setiap perusahaan akan mengembangkan sistemdata standarnya sendiri.

Sistem-sistem data standar mempunyai beberapa kebaikan sepertihalnya predetermined data, yaitu data dapat digunakan untukkeperluan studi operasi-operasi baru dan akurasi dapat dijaminmelalui penggunaan yang terus menerus dan perbaikan data, sertatidak memerlukan stopwatch.Predetermined Time DataMetoda penetapan standar-standar karyawan ketiga adalah dengan menggunakan data waktu yang telah ditetapkan sebelumnya. Metoda ini berdasarkan atas gagasan bahwa semua pekerjaan dapat diperinci menjadi serangkaian gerakan dasar. Waktu dapat ditentukan untuk setiap gerakan dasar dengan peralatan stopwatch atau gambar-gambar gerakan untuk menciptakan suatu bank data waktu. Dengan menggunakan bank data waktu standar dapat ditetapkan bagi setiap pekerjaan yang mencakup gerakan-gerakan dasar tersebut, Jadi, pekerjaan yang akan diukur waktu standarnya diperinci menjadi unsur-unsur gerakan dasar yang waktu masing-masing gerakan telah diketahui (dipublikasikan). Waktu-waktu setiap unsur kemudian ditambahkan sehingga besarnya waktu total untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan.Predetermined time data didasarkan atas tiga asumsi :

Bahwa waktu yang diperlukan oleh banyak individu untuk melaksanakan unsur pekerjaan yang sama akan mendekati distribusi normal.

Bahwa waktu-waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan unsur-unsur yang terpisah adalah bersifat dapat ditambahkan; ini berarti bahwa waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan secara keseluruhan merupakan hasil penambahan waktu-waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan masing-masing unsur pekerjaan yang terpisah.

Bahwa analis studi waktu mempunyai kemampuan untuk menggambarkan secara akurat prosedur untuk melakukan pekerjaan, memerinci pekerjaan menjadi unsur-unsur yang tepat, dan mengetahui derajat kesulitan masing-masing unsur sehingga dapat menentukan waktu cadangan kelelahan secara tepat.Berapa sistem data waktu yang telah ditetapkan sebelumnya telah dikembangkan. Tiga diantaranya yang paling sering digunakan adalah work factor, basic motion time study (BMT), dan methods time measurement (MTMProsedur yang digunakan untuk menetapkan suatu standar dari predetermined time data adalah sebagai berikut. Pertama, setiap unsur pekerjaan diperinci menjadi gerakan-gerakan dasar. Kemudian, setiap gerakan dasar dinilai derajat kesulitannya. Misalnya, meraih suatu obyek di lokasi yang berbeda-beda adalah lebih sulit dan lebih memakan waktu daripada meraih. suatu obyek di lokasi yang tetap. S Setelah waktu yang diperlukan untuk setiap gerakan dasar ditentukan dari tabel-tabel predeterminedtime, waktu-waktu gerakan dasar dijumlahkan untuk memperoleh waktu normal total. Cadangan-cadangan kemudian dimasukkan untuk mendapatkan waktu standar.Kebaikan-kebaikan sistem ini adalah : Bahwa perusahaan tidak memerlukan penilaian atau penggunaan stopwatch, dan juga sering lebih murah. Penilaian-penilaian, atas dasar sejumlah besar observasi pada orang-orang yang berbeda, telah disusun dalam tabel-tabel. Kelemahannya adalah ; Pertama tenaga kerja di suatu lokasi tertentu belum tentu sama dengan populasi tenaga kerja dari mana data waktu yang telah ditetapkan sebelumnya diperoleh. Kedua, untuk menetapkan waktu standar, analis harus memerinci pekerjaan menjadi unsur-unsur dan mengidentifikasikannya secara tepat. Analis yang berbeda akan mengartikan pekerjaan secara berbeda dan mengembangkan deskripsi gerakan-gerakan dasar yang berbeda, dan sebagai konsekuensi memperoleh waktu-waktu yang berbeda. Ketiga, pada setiap unsur analis harus menilai derajat kesulitan pelaksanaannya, sehingga sering menghasilkan berbagai variasi standar untuk suatu pekerjaan yang sama.Work Sampling Pengembangan work sampling merupakan suatu kemajuan utama dalam teknik-teknik penetapan berbagai standar tenaga kerja. Metoda ini diperkenalkan oleh L.H.C. Tippett dalam tahun 1934 untuk meneliti kegiatan-kegiatan dalam industri kapas.

Work sampling terdiri atas pengambilan observasi-observasi para pekerja secara acak untuk menentukan proporsi waktu yang mereka gunakan dalam kegiatan-kegiatan tertentu.

Metoda ini terutama berguna untuk menganalisa kegiatan-kegiatan kelompok, kegiatan-kegiatan yang berulang-ulang dan memakan waktu relatif lama untuk menyelesaikannya, dan kegiatan-kegiatan yang tidak dibatasi secara kaku.

Setelah data dari studi work sampling tersedia, dapat digunakan untuk analisis metoda-metoda atau analisis biaya seperti halnya untuk tujuan-tujuan penetapan standar.Prosedur penggunaan metoda work sampling secara ringkas dapatdiperinci sebagai berikut :

Memilih pekerjaan atau kelompok kegiatan yang diteliti, dan menguraikan operasi-operasinya secara tertulis.

Memberitahu para pekerja, dan menyiapkan daftar kegiatan-kegiatan mereka.

Menentukan jumlah observasi yang diperlukan dan menyiapkan skedul pelaksanaan observasi.

Melakukan observasi, menilai dan mencatat kegiatan-kegiatan pekerja per skedul.

Mencatat waktu rnulai, waktu berhenti (selesai) dan jumlah unit-unit selesai yang dapat diterima selama periode tersebut.

Menghitung waktu normal.:

Besarnya sampel untuk work sampling. Besarnya sampel yang diperlukan untuk suatu studi work sampling ditentukan atas dasar teori statistik yang sama seperti digunakan untuk studi waktu.

Ini berarti kita mencari besarnya sampel (sample size), n, yang akan akurat dalam kerangka ketepatan tertentu (misal, 2 persen) pada tingkat kepercayaan (level of confidence) yang diinginkan (misal, 95 persen).

Besarnya sampel dihitung melalui penyusunan suatu persamaan di mana setengah interval ketepatan (h) sama dengan setengah kelebaran interval kepercayaan, yang merupakan deviasi standar normal Z, dikalikan kesalahan standar dari proporsi, Sp, jadi : h = Z Sp

Dimana Z = deviasi standar normal untuk tingkat kepercayaan yang diinginkan

; dimana p = nilai proporsi sampel q = 1 p n = jumlah sampel

sehingga h =dan n =

Sebagai contoh, seorang manajer pemrosesan data memperkirakan bahwa stafnya menganggur 20% dari waktu kerja yang seharusnya dan ingin melakukan studi work sampling yang akurat dengan 4 %. Bila manajer tersebut ingin mempunyai tingkat kepercayaan 95% terhadap hasil studi, maka banyaknya sampel dihitung sebagai berikut : dengan data Z = 1,96 untuk tingkat kepercayaan 95 % p = estimasi waktu menganggur = 0,20 q = ( 1 - p ) = 1 - 0,20 = 0,80 h = setengah interval ketepatan = 0,04. Perlu dicatat bahwa kita menggunakan estimasi waktu menganggur (20 %) untuk menghitung n. Bila hasil-hasil studi pendahuluan menunjukkan bahwa p akan berada di luar kerangka 20 % 4% , maka jumlah observasi harus disesuaikan dengan perkembangan studiobservasiDalam hal ini, ada perbedaan antara perhitungan besarnya sampel untuk work sampling dan untuk studi waktu. Studi work sampling menghasilkan waktu dalam bentuk proporsi (misal, prosentase waktu dalam berbagai macam kegiatan), sedangkan studi waktu menghasilkan waktu yang dapat diukur (misal, menit)Pelaksanaan observasi work sampling. Setelah jumlah observasi ditentukan, skedul urutan pelaksanaannya harus disiapkan yang menunjukkan kapan setiap observasi akan dilakukan. Metoda yang baik untuk menjamin bahwa observasi-observasi adalah acak, yaitu dengan menggunakan tabel hilangan acak (random). Sebagai contoh, bila suatu studi work sampling akan dilaksanakan selama periode 1 minggu ( 5 hari kerja dengan 8 jam per hari kerja ), jumlah waktu (dalam menit) yang tersedia akan sebesar 8 x 5 x 60 menit = 2.400 menit. Kolom bilangan-bilangan acak empat digit dapat digunakan untuk memilih bilangan-bilangan antara 0000 dan 2.400. Dan bila diperlukan 384 observasi, maka 384 bilangan acak akan dipilih dengan cara ini (hapuskan bilangan-bilangan lebih besar daripada 2.400), dan setiap bilangan akan menunjukkan kapan observasi harus dilakukan.Setelah data waktu dan jumlah unit yang diproduksi dikumpulkan dan ditabulasi waktu normal dan waktu standar dapat dihitung. Berikut ini akan dibahas sebuah contoh perhitungan waktu standar dengan metoda work sampling.

Contoh. Suatu studi work sampling pada para petugas pelayanan langganan sebuah kantor perusahaan telephone menunjukkan bahwa seorang karyawan bekerja 80 % dari waktunya pada "rating factor" (RF) 100 %. Karyawan ini menangani 200 langganan selama periode studi 8 jam. Kebijaksanaan perusahaan memberikan waktu cadangan selama 10 % dari waktu "onthejob" total. Tentukan waktu normal dan waktu standar per langganan. menit/langgananPenyelesaian NT =

menit/langgananST =MANAJEMEN PRODUKTIVITASMasyarakat sering menilai keberhasilan para manajer produksi dan operasi dari produktivitas perusahaan mereka. Peningkatan produktivitas secara esensial adalah misi para manajer produksi dan operasi. Peter Drucker menyatakan, "Produktivitas adalah tes pertama kemampuan manajemen".Untuk menaikkan produktivitas, para manajer, teknisi dan karyawan semua harus memproduksi lebih banyak keluaran (nilai rupiah dan/atau unit produk dan unit jasa) dari setiap unit masukan. Mereka harus memproduksi lebih banyak keluaran dari setiap jam tenaga kerja yang digunakan, dari setiap rupiah mvestasi modal, dari setiap unit bahan mentah dan dari setiap unit energi yang dikonsumsi dalam produksi. Jadi, produktivitas dapat didefinisikan sebagai hubungan antara masukan-masukan dan keluaran-keluaran suatu sistem produktif. Dalam teori, sering mudah untuk mengukur hubungan ini sebagai rasio keluaran dibagi masukan. Bila lebih banyak keluaran diproduksi dengan jumlah masukan sama, produktivitas naik. Begitu juga, bila lebih sedikit masukan digunakan untuk sejumlah keluaran sama, produktivitas juga naik. Berikut ini akan dibahas lebih terperinci tentang pengukuran produktivitas.Pengukuran ProduktivitasAda pepatah yang mengatakan, "bila saudara tidak dapat mengukumya, saudara tidak dapat mengelolanya". Ini benar terutama pada produktivitas. Tetapi, dalam praktek, salah satu masalah paling berat dalam manajemen produktivitas adalah justru pengukuran. Perusahaan-perusahaan tampaknya telah mempunyai suatu mentalitas akuntansi rupiah sehingga sulit untuk mendapatkan mereka berpikir lebih dalam istilah produktivitas yang lain daripada laba, return on investment, dan rasio-rasio finansial lainnya yang benar-benar mengukur produktivitas relatif investasi modal dalam pabrik, peralatan, dan persediaan.Bagaimanapun juga, tidak peduli dengan cara bagaimana produktivitas diukur, yang penting adalah bahwa produktivitas diukur dan dimonitor, agar manajemen dapat menentukan arahnya, naik atau turun; dapat membandingkan produktivitas organisasinya dengan para pesaing (biasanya dengan data yang disuplai oleh assosiasi) dan mengukur dampak program-program perbaikan produktivitas atau pengurangan biaya yang mereka lakukan.Pengukuran produktivitas dapat dilakukan dengan bermacarn-macam ukuran, baik pada tingkat perusahaan maupun unit-unit atau kegiatan-kegiatan individual. Beberapa contoh ukuran-ukuran produktivitas tingkat perusahaan adalah :

1.2.3.Sedangkan beberapa contoh ukuran-ukuran produktivitas untuk unit-unit atau kegiatan-kcgiaian individual adalah :

1.2.3.4.

5.

Ada tiga prinsip yang harus diikuti dalam pengukuran produktivitas pada tingkat-tingkat lebih rendah dalam perusahaan. Pertama, para manajer departemen harus diminta untuk mengembangkan ukuran-ukurannya sendiri, barangkali dengan bantuan staf. Para manajer departemen lini harus menetapkan ukuran-ukuran, karena komitmen manajerial diperlukan dan para manajer lini yang bertanggung jawab sering mengetahui yang paling baik tentang cara untuk mengukur keluaran-keluaran dan masukan-masukan untuk unit-unit mereka. Prinsip kedua adalah bahwa rasio-rasio produktivitas sedapat mungkin harus dikaitkan dengan semua tanggung jawab pekerjaan. Dalam berbagai kasus, hal ini mungkin memerlukan rangkaian beberapa rasio produktivitas atau rasio keseluruhan tertimbarig. Apapun rasio yang dirumuskan, seharusnya menyajikan suatu ukuran yang sesuai dengan pekerjaan total.Prinsip ketiga adalah bahwa semua pengukuran produktivitas hendaknya dihubungkan dalam suatu pola hirarki seperti ditunjukkan dalam gambar berikut ini. Untuk menjaga konsistensi rasio-rasio tingkatan atas dan bawah, para manajer departemen seharusnya tidak menetapkan rasio-rasionya sendiri sampai rasio-rasio tingkat yang lebih tinggi telah ditentukan. Akhimya, tanggung jawab peningkatan produktivitas masing-masing unit perusahaan harus dihubungkan dengan tujuan-tujuan perusahaan.PemasaranDepartemen AOperasi-operasiPersonaliaRasio perusahaannDepartemen BDeparemen CDepartemen D

Gambar : Hirarki rasio-rasio produktivitas

Faktor-faktor yang Mempengaruhi ProduktivitasPengukuran produktivitas hanya merupakan langkah pertama dalam peningkatan produktivitas.

Langkah kedua adalah pemahaman terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas dan memilih faktor-faktor peningkatan yang sesuai dengan situasi tertentu.

Kita tidak akan membicarakan faktor-faktor ini karena hal itu dibahas secara lebih gamblang dalam bidang-bidang lain, baik dan sudut pan dangan keperilakuan, ekonomi atau teknik. Tetapi beberapa faktor-faktor tersebut harus disebut, yaitu mencakup kondisi phisik pekerjaan, derajat otomatisasi yang digunakan, layout, desain pekerjaan, ketrampilan dan motivasi karyawan, serta pengupahan dan paket-paket "benefit" yang disediakan.Program-program Peningkatan ProduktivitasUntuk mempertahankan atau meningkatkan produktivitas, banyak organisasi telah mengembangkan program-program peningkatan produktivitas. Ada beberapa hal penting yang pada umumnya harus diikuti perusahaan agar program peningkatan produktivitas berhasil, yaitu pengukuran produktivitas, komitmen organisasional, dan umpan balik atas hasil-hasil yang dicapai.

Langkah-langkah untuk mencapainya adalah sebagai berikut : Mengembangkan ukuran-ukuran produktivitas pada seluruh tingkat organisasi. Menetapkan tujuan-tujuan peningkatan produktivitas dalam konteks ukuran- ukuran yang ditetapkan. Tujuan-tujuan produktivitas ini hendaknya realistik dan mempunyai batasan waktu. Mengembangkan rencana-rencana untuk mencapai tujuan-tujuan. Mengimplementasikan rencana. Mengukur hasil-hasil. Langkah ini akan memerlukan pengumpulan data dan penilaian kemajuan periodik dalam pencapaian tujuan yang ditetapkan pada langkah 2. Bila peningkatan produklivitas tidak tercapai, tindakan korektif akan diperlukan atau tujuan harus direvisi untuk disesuaikan dengan perubahan kondisi.Banyak perusahaan mengimplementasikan program-program peningkatan produktivitas dengan program-program partisipatif yang berwujud komite-komite manajemenkaryawan. Ini tidak hanya bermaksud untuk mengurangi berbagai bentuk kompetisi manajemenserikat kerja, tetapi bila manajemen mendapatkan kenaikan produktivitas, perusahaan membagi penghematan-penghematan biaya dengan karyawan dalam bentuk pembayaran insentif dan "benefits" lainnya. Komite-komite ini tidak hanya melakukan bagian kegiatan-kegiatan "collective bargaining" normal antara serikat kerja dan manajemen, tetapi juga bersangkutan dengan masalah-masalah pencarian cara-cara untuk meningkatkan produktivitas.Beberapa persyaratan yang harus dipenuhi agar program-program peningkatanproduktivitas tipe partisipatif ini sukses adalah sebagai berikut :Dukungan manajemen puncak. Pertama, program memerlukan keterlibatan dan kepentingan aktif manajemen.Komitmen dengan implementasi. Kedua, para anggota komite akan, pada akhirnya, harusmengimplementasikan segala sesuatu yang akan menghasilkan peningkatan produktivitas.Mereka hendaknya tidak melakukannya sebagai anggota komite tetapi sebagai kepaladepartemennya sendiri atau karyawan dalam suatu departemen.Monitoring pelaksanaan peningkatan produktivitas. Ketiga, setelah tujuan-tujuan programditetapkan, laporan-laporan di-buat tentang apa yang dilakukan dan pembandingan-pembandingan dibuat terhadap tujuan-tujuan. Pembandingan-pembandingan ini harusdibuat dalam seluruh bidang sumber daya yang digunakan tenaga kerja, mesin danperalatan, energi, penggunaan bahan mentah dan penghematan-penghematan biaya.Apresiasi produktivitas. Keempat, komite-komite produktivitas membantu untukmengembangkan suatu iklim di mana orang-orang akan menghargai masukan-masukansumber daya, dan belajar bagaimana mengurangi biaya-biaya.Organisasi komite. Akhirnya, komite produktivitas tingkat atas jangan melakukan semuanyaini oleh mereka sendiri ;setiap komite harus diberi tugas untuk menetapkan rencana danmemonitor hasil-hasil.Sedangkan metoda-metoda yang dapat digunakan untuk meningkatkan produktivitas dikelompokkan menjadi empat kategori umum : (1) perbaikan-perbaikan produk dan proses, (2) perbaikan-perbaikan pekerjaan, (3) metoda-metoda motivasi karyawan, dan (4) perubahan organisasional.PENGELOLAAN TENAGA KERJA DALAM OPERASI-OPERASISalah satu tujuan pengelolaan tenaga kerja adalah meningkatkan produktivitas. Tujuan-tujuan dalam operasi-operasi lainnya mencakup biaya, kualitas, keandalan, dan fleksibilitas. Dalam hal ini, perlu dicatat bahwa tujuan manajemen tenaga kerja adalah bukan untuk memaksimumkan "performance", tetapi mengoptimalkan pelaksanaan kerja karena adanya berbagai batasan (constrains) yang melingkupi operasi organisasi. Herbert Simon menyebutnya dengan istilah "satisficing", atau mencapai performance" yang memuaskan, yaitu tingkat prestasi yang memungkinkan organisasi mempertahankan kelangsungan hidupnya dan tumbuh.Berbagai prinsip yang perlu diperhatikan dalam manajemen tenaga kerja adalah : Memadukan karyawan dan pekerjaan. Prinsip ini mengandung arti bahwa orang-orang harus dipilih untuk pekerjaan-pekerjaan atas dasar berbagai perbedaan karakteristik dan preferensi individual. Ini juga berarti bahwa pekerjaan-pekerjaan harus dirancang untuk tenaga kerja yang tersedia agar tidak terjadi "overdesigned" datau "underdesigned". Menetapkan standar-standar pelaksanaan kerja. Standar-standar pelaksanaan kerja harus ditetapkan untuk semua pekerjaan, agar tanggung jawab dan apa yang diharapkan dari para karyawan jelas. Memberikan penghargaan atas prestasi kerja. Bila standar-standar telah ditetapkan, manajemen perlu memberikan penghargaan kepada para karyawan yang dapat mencapai atau melebihi standar untuk memotivasi kerja mereka. Penghargaan dapat berwujud pujian, kenaikan upah/bonus, status, promo-si, dan sebagainya. Menjamin supervisi yang baik. Tidak ada yang lebih mendasar bagi karyawan daripada supervisi yang baik, Seorang penyelia (supervisor) harus ahli baik dalam keterampilan teknologi maupun manajerial, dan mempunyai perhatian terhadap kesejahteraan dan rasa kejujuran dengan para karyawan secara individual tanpa melupakan pencapaian prestasi yang tinggi. Merumuskan secara jelas tanggung jawab karyawan. Bila tanggung jawab pekerjaan tidak jelas dan berubah-ubah, para pekerja akan frustasi. Hasilnya dapat berupa kualitas rendah, produktivitas rendah, dan konflik di antara individu-individu.Prinsip-prinsip di atas tidak menetapkan suatu prosedur yang tetap untuk berbagai manajemen tenaga kerja, tetapi dimaksudkan untuk memberikan beberapa pedoman yang perlu dikembangkan lebih lanjut dalam kondisi-kondisi yang berbeda. Aplikasi-aplikasi berbagai gagasan tersebut akan dibahas lebih lengkap dalam banyak literatur manajemen lainnya, yang secara khusus membicarakan proses pengorganisasian, motivasi, kepemimpinan, dan sebagainya.Manajemen Tenaga Kerja JepangSuatu contoh lain aplikasi prinsip-prinsip manajemen tenaga kerja adalah pendekatan manajemen Jepang. Walaupun ruangan yang terbatas tidak memungkinkan kita untuk membahas manajemen Jepang secara keseluruhan, beberapa konsep yang paling relevan dengan manajemen tenaga kerja akan dikemukakan berikut ini.Salah satu ciri terpenting manajemen Jepang adalah sistem mempekerjakan karyawan selama seumur hidup (lifelong employment). Hal ini mencerminkan adanya komitmen yang besar dari pihak perusahaan untuk mempertahankan karyawan, maupun komitmen karyawan dengan perusahaan. Bila para karyawan tidak produktif mereka tidak dapat menerima kenaikan upah. Sebaliknya, manajemen juga mengetahui bahwa setiap karyawan harus dibantu untuk melaksanakan tugasnya, karena perusahaan tidak dapat mengganti dengan, mudah karyawan yang tidak memuaskan. Ini antara lain menjadi sebab mengapa para manajer mempunyai sikap positif terhadap bawahan yang ingin menambah pengetahuan. Sistim "lifelong employment" juga menunjukkan dua pengaruh yang positif.Pertama, sistem menjamin kontinyuitas tenaga kerja dan mendorong karyawanuntuk berpartisipasi dalam manajemen. Dan, kedua, karena karyawan merasa aman kedudukannya di dalam perusahaan, mereka mempunyai sikap yang jauh lebih positif terhadap pembaharuan dan penggunaan teknologi baru. Meskipun sistem ini mempunyai kelemahan-kelemahan pula, hal ini menetapkan hubungan yang jelas antara kesejahteraan karyawan dan kemajuan perusahaan.Ciri penting manajemen Jepang lainnya adalah ; Menyangkut gagasan pendidikan dan latihan yang kontinyu. Meskipun tingkat pendidikan rata-rata para karyawan sudah tinggi, setiap karyawan yang memasuki perusahaan biasanya tetap wajib menjalani masa pendidikan yang lamanya berkisar antara dua bulan sampai dua tahun. Pendidikan dasar ini dilanjutkan lagi dalam setiap jenjang karier, baik melalui pendidikan tambahan maupun melalui sistem rotasi dari bagian satu kebagian yang lain. Di samping itu, setiap karyawan masuk dalam bentuk kelompok atau "circle" yang bertemu secara periodik untuk membahas masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan-pekerjaan mereka. Kelompok- kelompok dijalankan oleh para karyawan, bukan manajemen. Dengan cara ini pandangan karyawan dapat diperluas, mereka memperoleh tambahan pengetahuan dari para spesialis, dan membantu tercapainya integrasi organisasi. Kelompok yang dikenal dengan sebutan Quality Control Circles, memungkinkan karyawan dan pimpinan melakukan usaha bersama untuk meningkatkan disain, produktivitas, dan sebagainya..Ciri ketiga manajemen Jepang adalah cara membuat keputusan daribawah ke atas. Proses pembuatan biasanya terjadi di dalam pembicaraan dan diskusi tidak resmi pada tingkat manajer menengah pada waktu istirahat ataujam-jam makan. Distribusi dan pembicaraan ini lebih banyak ditujukanuntuk mengetahui fakta serta sikap masing-masing dengan menghindaripendapat-pendapat pribadi. Setelah ada pemahaman terhadappermasalahan dan sikap masing-masing, muncul suatu gagasan darikelompok. Gagasan ini merupakan konsensus dari seluruh kelompok, bukan gagasan dari satu orang.Ciri berikutnya yang perlu dikemukakan adalah hubungan yang serasiantara karyawan dan pimpinan. Sebagai contoh, atasan biasanyamemperhatikan juga kesulitan pribadi yang dihadapi oleh para bawahan; tidak diadakan perbedaan dalam status dan kedudukan antara atasan danbawahan; komunikasi intern di dalam perusahaan sangat terbuka, baikkomunikasi vertikal antara atasan dan bawahan maupun komunikasi horizontal. Ini menyebabkan tidak adanya pertentangan yang berarti antara karyawan dan piminan.Praktek-praktek manajemen Jepang di atas dapat dipelajari untuk melihat apakah ada unsur-unsur yang dapat dimodifikasi, disesuaikan dan diterapkan dalam perusahaan-perusahaan Indonesia.MASALAH KOMPENSASIKompensasi merupakari pemberian pembayaran finansial kepada karyawan sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang. Masalah kompensasi mungkin merupakan masalah tenaga kerja yang paling sulit dan membingungkan bagi manajemen. Walaupun kompensasi harus mempunyai dasar yang logik dan dapat dipertahankan, hal ini mencakup banyak faktor emosional dari sudut pandangan para karyawan, selain sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting.Di dalam memberikan balas jasa, manajemen perlu memperhatikan prinsip keadilan, yang dinilai secara relatif oleh para karyawan dengan memperbandingkannya di antara mereka. Perbedaan-perbedaan kompensasi dapat diterima para karyawan bila di dasarkan atas perbedaan tanggung jawab, kemampuan, pengetahuan, beban kerja, produktivitas atau kegiatan-kegiatan manajerial. Perbedaan yang tidak dapat diterima karyawan akan menimbulkan ketidakpuasan.Rencana-rencana Upah Insentif Bagi mayoritas orang dalam tenaga kerja kita, uang masih tetap merupakan motivator kuat atau bahkan paling kuat. Dalam bagian ini, kita akan membicarakan beberapa bentuk umum rencana-rencana pemberian kompensasi yang bermaksud untuk menghubungkan keinginan karyawan akan pendapatan tambahan dengan kebutuhan organisasi atau efisiensi produksi.

Tidak ada cara yang cukup jelas untuk mengkategorikan rencana-rencana kompensasi. Salah satu kemungkinan adalah mengklasifikasikan rencana-rencana tersebut menurut yang ditetapkan manajemen dan yang merupakan rencana-rencana partisipatif, di mana para karyawan memerankan peranan lebih besar.

Cara pertama menyangkut rencana-rencana tradisional, yang menggunakan waktu atau unit produksi sebagai basis. Rencana-rencana partisipatif mungkin menggunakan pengukuran-pengukuran yang sama, tetapi berbeda dalam hal bahwa komite-komite karyawan memainkan peranan yang besar pada desain dan analisis. Tipe rencanaMetoda pembayaranAtas dasar waktu .........................Upah harian atau per jam, pcngupahan langsungTingkat keluaran kerja ............ Jam standar, tingkat keluaran langsungPembagian keuntungan atau bonus..Bonus 100 persen, Halsey plan, Rowan plan, Gantt task dan bonus plan, hari kerja yang diukurPembayaran tidak langsung ............Bonus tahunan, rcncana-rencana pensiun, distribusi saham, pembagian laba (profit sharing), pernbayaran asuransi, cuti, liburan.Rencana-rencana yang ditetapkan manajemen dapat dikategorikan sebagai berikut, seperti tcrlihat dalam tabel di bawah ini :.Tabel: Rencana-rencana pembayaran kompensasi untuk tenaga kerja langsung Rencana-rencana atas dasar waktu. Dalam kategori ini, tingkat pembayaran langsung (per jam, harian atau mingguan) adalah pembayaran kepada karyawan berhubungan langsung dengan waktu yang dikeluarkan pada pekerjaan. Sebagai contoh bila upah per jam adalah Rp 1.000,- dan seorang karyawan bekerja 40 jam seminggu, dia akan menerima pembayaran pada akhir minggu sebesar 40 x Rp 1.000,- atau Rp 40.000,-. Atas dasar unit keluaran (piece-rate). Dalam hal ini, seorang karyawan dibayar secara langsung atas dasar prestasi kerja, atau jumlah unit yang diseiesaikan. Bila seorang karyawan menyelesaikan 100 unit sehari dan tingkat upah adalah Rp 30,- per unit, pendapatannya sebesar 100 x Rp 30,-, atau Rp 3.000, per hari. Jam standar. Rencana-rencana upah atas dasar jam standar mungkin merupakan metoda yang paling luas digunakan. Untuk menggunakan rencana ini, setiap pekerjaan harus mempunyai waktu standar yang ditetapkan untuk melakukan pekerjaan itu. Bila karyawan melakukannya lebih cepat, dia memperoleh upah lebih besar. Sebagai contoh, suatu pekerjaan memproduksi 100 unit mempunyai standar waktu penyelesaian 10 jam. Bila karyawan menyelesaikan pekerjaan ini dalam waktu 8 jam dan tingkat upah dasar adalah Rp 1.000 per jam, pendapatannya akan Rp 10.000,- untuk hari itu.Para karyawan mungkin melakukan pekerjaan setiap harinya tidak sama. Jam-jam standar untuk semua pekerjaan ini ditambahkan setiap hari. Pada akhir periode pembayaran, jam total dikalikan tingkat upah dasar untuk menentukan besarnya upah. Salah satu kebaikan rencana jam standar adalah bahwa hal ini memungkinkan perhitungan perbedaan-perbedaan individual seperti pengalaman, senioritas dalam perusahaan, dan sebagainya. Pembagian keuntungan atau bonus. Rencana-rencana dalam kategori ini menjamin upah dasar dan membagi jumlah kelebihan di atasnya antara manajemen dan karyawan. Diantara rencana-rencana ini adalah yang disebut Halsey plan, yang menjamin upah standar dan membagi kekuasaan yang lebih tinggi atas dasar 50 50 atau 1/3 2/3 antara karyawan dan manajemen; Rowan plan, serupa dengan Halsey plan kecuali dalam hal pembayaran pada tingkat yang menurun dan mempunyai batasan atas sebesar dua kali tingkat standar; dan Gantt task dan bonus plan, di mana tingkat upah harian seorang karyawan sebagai minimum, dengan premium sebesar 20 50 persen untuk prestasi yang lebih tinggi. Rencana-rencana ini sudah jarang digunakan. Hari kerja yang diukur Hampir sama dengan rencana-rencana di atas dalam hal pemberian penghargaan atas kenaikan produksi, tetapi perbedaan pokok adalah periode waktu pengukurannya lebih lama satu sampai tiga bulan. Dari posisi karyawan, rencana ini lebih menguntungkan, karena besarnya pembayaran masih relatif konstan, dan beberapa hari jelek selama periode yang diukur dapat diperbaiki. Rencana-rencana upah minimum. Untuk menggambarkannya, anggap tingkat upah dasar seorang karyawan adalah Rp 500,- per jam dan selama seminggu dia bekerja dengan tingkat keluaran yang berbeda-beda. Bila tingkat keluaran dicapai, pembayaran adalah pada "piecerate. Sekarang anggap karyawan menyelesaikan suatu pekerjaan yang terdiri 25 unit pada tarip Rp 100,- per unit, dalam empat jam. Upah karyawan akan lebih besar daripada tingkat upah dasar (4 x Rp 500,- = Rp 2.000,) atau dengan piece rate" sebesar (25 x Rp 100,- = Rp 2.500,-). Jadi dalam kasus ini, dia akan menerima pembayaran sebesar Rp 2.500, untuk empat jam kerja.

Pembayaran tidak langsung. Beberapa bentuk pembayaran yang termasuk dalam kategori ini adalah berupa "fringe benefits", seperti liburan ekstra, premi asuransi yang dibayar perusahaan, cuti, tunjangan pensiun, dan sebagainya. Selain itu, ada bentuk-bentuk lain, yaitu bonus, pembagian saham, bantuan tanpa bunga, dan sebagainya.71KEAMANAN DAN KESEHATAN KARYAWANBidang manajemen operasi yang semakin penting adalah keamanan dan pemeliharaan kesehatan karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberikan kondisi kerja yang lebih aman dan lebih sehat, serta menjadi lebih bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan tersebut, terutama bagi organisasi-organisasi yang mempunyai tingkat kecelakaan yang tinggi.Pelaksanaan tanggung jawab organisasional atas keamanan dan kesehatan karyawan ini berhubungan erat dengan tugas para manajer produksi atau operasi organisasi. Tetapi ini merupakan bidang spesialisasi yang membutuhkan penanganan seorang spesialis. Oleh karena itu, banyak perusahaan besar mempunyai teknisi, keamanan dan para dokter yang mengelola kesehatan. Semua pekerjaan ini secara normal berada di bawah pengawasan umum direktur hubungan-hubungan industrial, Di samping itu, banyak perusahaan juga menggunakan staf teknisi keamanan dari pihak luar, seperti perusahaan-perusahaan asuransi.Spesialis-spesialis ini bertanggungjawab atas penemuan kondisi-kondisi yang berbahaya dan bekerja dengan teknisi-teknisi industrial pemeliharaan, dan desain mesin untuk membetulkan kondisi- kondisi yang tidak aman atau tidak sehat. Mereka juga bertanggung jawab atas pemeliharaan peraturan-peraturan keamanan dan standar-standar serta pencatatan dan pelaporan kecelakaan. Mereka mengembangkan dan mengeiola program-program kesehatan dan keamanan di seluruh organisasi, dan mereka memperhatikan pengaturan kelembaban dan suhu udara, penerangan, ventilasi dan kebersihan lingkungan. Program-program ini mencakup progam-program latihan keamanan bagi karyawan dan orientasi karyawan baru secara tepat dari sudut pandangan keamanan.Program -program keamanan dan kesehatan karyawan dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pertama, membuat kondisi kerja aman, antara lain dengan memberi atau mempergunakan mesin-mesin yang dilengkapi alat-alat pengaman; menggunakan peralatan-peralatan yang lebih baik; mengatur layout pabrik dan penerangan sebaik mungkin; lantai-lantai, tangga-tangga dan lerengan-lerengan harus dijaga agar bebas dari air, minyak dan gemuk, melakukan pemeliharaan fasilitas pabrik secara baik; dan menggunakan petuntuk-petunjuk dan peralatan-peralatan keamanan.

Kedua, melakukan kegiatan-kegiatan pencegahan kecelakaan dengan mengendalikan praktek-praktek manusia yang tidak aman. Pencegahan ini dapat dilakukan dengan mendidik para karyawan dalam hal keamanan; memberlakukan larangan-larangan secara keras, misal larangan "merokok; memasang poster-poster dan kartun-kartun untuk selalu mengingatkan tentang keamanan; menunjukkan gambar-gambar karyawan yang luka dan data statistik kecalakaan, misal dimuat dalam berita perusahaan untuk menimbulkan dan meningkatkan kebutuhan akan keamanan; membentuk komite manajemen serikat kerja untuk memecahkan masalah-masalah keamanan; dan sebagainya.

Ketiga, penciptaan lingkungan kerja yang sehat untuk menjaga kesehatan para karyawan dari gangguan-gangguan penglihatan, pendengaran, kelelahan, dan lain-lain. Penciptaan lingkungan kerja yang sehat, secara tidak langsung, akan mempertahankan atau bahkan meningkatkan produktivitas. Kegiatan-kegiatan pengaturan lingkungan kerja ini mencakup pengendalian suara bising, pengaturan penerangan tempat kerja, pengaturan kelembaban dan suhu udara, pelayanan kebutuhan karyawan, pengaturan penggunaan warna pemeliharaan kebersihan lingkungan, dan penyedia-berbagai fasilitas yang dibutuhkan karyawan, seperti kamar ruang ganti pakaian, dan sebagainya.

Akhirnya, perusahaan dapat memberikan pelayanan kesehatan dengan penyediaan dokter organisasi dan klinik kesehatan organisasi.