Upload
tri-widodo-w-utomo
View
4.841
Download
6
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Disampaikan untuk Diklat Penyusunan LAKIP Pusdiklat TMKP LAN Jakarta, 27-28 Agustus 2013
Citation preview
PerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaan StrategisStrategisStrategisStrategisStrategisStrategisStrategisStrategis
Disampaikan untuk Diklat Penyusunan LAKIPPusdiklat TMKP LAN
Jakarta, 27-28 Agustus 2013
(Strategic Planning)
Tri Widodo W. Utomo
NamaNama :: Tri Widodo W. Utomo, SH.,MATri Widodo W. Utomo, SH.,MA
TTLTTL : : Yogyakarta, 15Yogyakarta, 15--0707--19681968
NIPNIP :: 19680715 199401 1 00119680715 199401 1 001
JabatanJabatan :: Kepala Pusat Kajian HAN/Kepala Pusat Kajian HAN/
Peneliti Utama Bidang Administrasi PublikPeneliti Utama Bidang Administrasi Publik
Gol/PangkatGol/Pangkat :: IVIV--d / Pembina Utama Madyad / Pembina Utama Madya
Alamat KtrAlamat Ktr :: LANLAN--RI Jl. Veteran No. 10 JakartaRI Jl. Veteran No. 10 Jakarta
Alamt RmhAlamt Rmh :: Villa Melati Mas Blok M6/12A, SerpongVilla Melati Mas Blok M6/12A, Serpong
Tangerang Selatan, HP. 081317869935Tangerang Selatan, HP. 081317869935
Email/BlogEmail/Blog : : [email protected]@yahoo.com
http://www.slideshare.net/triwidodowutomohttp://www.slideshare.net/triwidodowutomo
http://www.triwidodowutomo.blogspot.comhttp://www.triwidodowutomo.blogspot.com
1.1. RefleksiRefleksi & & UrgensiUrgensi PerencanaanPerencanaan;;
2.2. PerencanaanPerencanaan dandan PerencanaanPerencanaan StrategisStrategis;;
3.3. MembangunMembangun VisiVisi BersamaBersama ((shared visionshared vision););
4.4. MisiMisi –– TujuanTujuan –– SasaranSasaran;;
5.5. TeknikTeknik AnalisisAnalisis dalamdalam RenstraRenstra: SWOT : SWOT dandanBSC.BSC.
Reflection on PLANNING
� He who fails to plan, plans to fail; All the flowers of all the tomorrows are in the seeds of today (Anonymous);
� Unless commitment is made, there are only promises and hopes; but no plans; Plans are only good intentions unless they immediately degenerate into hard work (Peter F. Drucker);
� To be prepared is half the victory (Miguel de Cervantes Saavedra);
� Good fortune is what happens when opportunity meets with planning (Thomas A. Edison);
� Proper preparation prevents poor performance (Charlie Batch);
� Think ahead. Don't let day-to-day operations drive out planning (Donald Rumsfeld);
� You must get good at one of two things: planting in the spring or begging in the fall (Jim Rohn).
Belajar dari Kasus Kissimmee
Pada tahun 1947 terjadi banjir bandang
akibat meluapnya Sungai Kissimmee di
Florida yang berkelak-kelok dan memiliki
panjang 134 miles atau 216 km. Dengan
maksud untuk mencegah agar tidak terjadi
peristiwa yang sama, pada tahun 1954
Parlemen AS mengambil keputusan besar
dengan menyetujui proyek raksasa
kanalisasi sungai Kissimmee. Proyek
pelurusan aliran sungai sendiri dilakukan
dari tahun 1962 hingga 1970 yang memakan
biaya milyaran dollar dan memperpendek
panjang sungai menjadi 56 miles atau 90
km.Setelah proyek selesai, wilayah banjir memang berkurang hingga 160km2. Namun
dampak negatifnya adalah kerusakan habitat burung air sebesar 90% dan
menjadikan jumlah bangau, kuntul dan sejenisnya musnah hingga dua per tiga.
Pada saat yang sama, polusi yang terjadi di Danau Okeechobee (muara sungai
Kissmmee) meningkat, yang diindikasikan dengan naiknya kadar nitrogen sebesar
25% dan pospor sebanyak 20%. Rupanya, pemerintah AS lupa mengkaji aspek
sosial budaya yang selama ribuan tahun melekat dengan natural endowment
sungai tersebut. Mengingat dampak yang semakin buruk, maka pada tahun 1992
Parlemen AS menyetujui kembali mega proyek kedua untuk mengembalikan
sungai Kissemmee pada bentuk aslinya, tentu dengan biaya yang jauh lebih besar.
Proyek ini telah dimulai tahun 1997 dan diharapkan selesai pada 2011.
Mengapa Perencanaan PENTING?
�� PerubahanPerubahan faktorfaktor lingkunganlingkungan strategisstrategis ygyg turbulenturbulen; ; IpoleksosbudhankamIpoleksosbudhankam ygyg amatamat dinamisdinamis;;
�� KeterbatasanKeterbatasan kapasitaskapasitas sumbersumber dayadaya (5M) (5M) dandanmasihmasih lemahnyalemahnya kinerjakinerja pembangunanpembangunan nasionalnasional;;
�� TidakTidak adanyaadanya jaminanjaminan bahwabahwa tujuantujuan organisasiorganisasi pastipastitercapaitercapai secarasecara optimal;optimal;
�� BeragamnyaBeragamnya kepentingankepentingan, , pemikiranpemikiran, , kebutuhankebutuhan & & harapanharapan masyarakatmasyarakat / / kelompokkelompok masyarakatmasyarakat;;
�� Problem Problem koordinasikoordinasi lintaslintas lembagalembaga, , dlldll..
Apa itu Perencanaan?
SuatuSuatu prosesproses untukuntuk menentukanmenentukan tindakantindakan masamasa
depandepan ygyg tepattepat, , melaluimelalui urutanurutan pilihanpilihan, , dengandengan
memperhitungkanmemperhitungkan sumbersumber dayadaya ygyg tersediatersedia
((PasalPasal 1 UU No. 25/2004).1 UU No. 25/2004).
FUNGSI Perencanaan
�� AlatAlat koordinasikoordinasi seluruhseluruh pihakpihak/stakeholder./stakeholder.
�� UntukUntuk meminimalisasimeminimalisasi ketidakpastianketidakpastian dandanberbagaiberbagai dampaknyadampaknya..
�� UntukUntuk meminimalisasimeminimalisasi inefisiensiinefisiensi dalamdalamorganisasiorganisasi..
�� UntukUntuk mempermudahmempermudah pengambilanpengambilan keputusankeputusan..
�� SebagaiSebagai penuntunpenuntun araharah bagibagi masamasa depandepanorganisasiorganisasi..
�� SebagaiSebagai standarisasistandarisasi ygyg memudahkanmemudahkanpengawasanpengawasan atauatau pengukuranpengukuran kinerjakinerja organisasiorganisasi..
SPPN (UU No. 25/2004)
�� RPJP RPJP = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan untukuntuk periodeperiode 20 20 tahuntahun
�� RPJMRPJM = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan untukuntuk periodeperiode 5 5 tahuntahun
�� RPJM K/LRPJM K/L, , ygyg disebutdisebut RenstraRenstra--KLKL = = dokumendokumen perencanaanperencanaanK/L K/L untukuntuk periodeperiode 5 5 tahuntahun
�� RenstraRenstra –– SKPD SKPD = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan satuansatuan kerjakerjaperangkatperangkat daerahdaerah untukuntuk periodeperiode 5 5 tahuntahun
�� RKP RKP = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan nasionalnasional untukuntuk periodeperiode 1 1 tahuntahun
�� RKPD RKPD = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan daerahdaerah untukuntuk periodeperiode 1 1 tahuntahun
�� RenjaRenja –– KL KL = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan kementriankementrian//lembagalembagauntukuntuk periodeperiode 1 1 tahuntahun
�� RenjaRenja –– SKPD SKPD = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan satuansatuan kerjakerjaPerangkatPerangkat Daerah Daerah untukuntuk periodeperiode 1 1 tahuntahun
Apa itu Perencanaan Strategis?
SuatuSuatu prosesproses ygyg berorientasiberorientasi padapada hasilhasil ygyg inginingindicapaidicapai dalamdalam suatusuatu periodeperiode waktuwaktu dengandenganmemperhatikanmemperhatikan potensipotensi, , peluangpeluang dandan kendalakendalaygyg mungkinmungkin timbultimbul ((InpresInpres No. 7/1999).No. 7/1999).
RENCANASTRATEGIS
RENCANA KERJA DAN ANGGARANPENETAPAN
KINERJA
RENCANAAKSI
PENGUKURAN KINERJA
LAPORAN KEUANGAN
RENCANA KINERJA
LAKIP
LKKIP
RPJM
RENCANAKERJA
RPJP
EVALUASI AKUN
TABLTS KINERJA
RENCANA AKSI(OPRNAL PLAN)
SISTEM PERENC. P. NAS
SISTEM AKIP
SISTEM PENGANGGARAN
um
pa
n b
ali
k
PAGU ANGGRN
DPR/D(Persetujuan
Anggaran)
BPK(Audit)
SISTEM PERENC P. NAS, SISTEM AKIP, SISTEM PENGANGGARAN
Designed by SR
KERANGKA PENG. JANGKA
MENENGAH
UU 1/ 2004
UU 17/ 2003
Inpres 5/2004
Inpres 7/ 1999UU 25/2004
- P- KL- PD - SKPD
- KL- SKPD
- KL- SKPD
- N- D
- N- D
(?)
RenstraRenstra DalamDalam KerangkaKerangka SAKIPSAKIP
RENSTRARENSTRA
RENJARENJA
PENETAPAN PENETAPAN KINERJAKINERJA
PENGUKURAN PENGUKURAN KINERJAKINERJA
LAKIPLAKIP
INDIKATOR
KINERJA:
INPUT PROSES OUTPUT OUTCOMES BENEFIT IMPACT
EVALUASI
Muatan RENSTRA
•• MemuatMemuat secarasecara jelasjelas araharah masamasa depandepan yang yang hendakhendak ditujudituju ((where do we want to bewhere do we want to be)? ()? (VisiVisi, , MisiMisi, , TujuanTujuan dandan SasaranSasaran))
•• RenstraRenstra mempertimbangkanmempertimbangkan kondisikondisi saatsaat iniini((where are we nowwhere are we now)? ()? (NilaiNilai--nilainilai, SWOT analysis), SWOT analysis)
•• MemuatMemuat caracara22 mencapaimencapai tujuantujuan & & sasaransasaran ((how how to get thereto get there)? ()? (StrategiStrategi, , KebijakanKebijakan, Program & , Program & KegiatanKegiatan))
•• MemuatMemuat ukuranukuran keberhasilankeberhasilan ((how do we how do we measure our progressmeasure our progress)? ()? (IndikatorIndikator kinerjakinerja))
Model Model RenstraRenstra 1: GPRA (Whittaker)1: GPRA (Whittaker)
Model Model RenstraRenstra 2: 2: MorriseyMorrisey
Area Strategi Kunci
Analisis Isu Kritis
Sasaran Jangka Panjang
Rencana Tindakan Strategis
NILAI
MISI
VISI
STRATEGI
Model Model RenstraRenstra 3: SAKIP3: SAKIP
VISI
MISI
TUJUAN
SASARAN
KEBIJAKAN
PROGRAM
KEGIATAN
SWOT&
CSF
VISI
TUJUAN
SASARAN
KEBIJAKAN
MISI
PROGRAM
KEGIATAN
INDIKATORKINERJA
It all starts with the vision !!
If If If If you can’t see it, you can’t see it, you can’t see it, you can’t see it, you won’t reach you won’t reach you won’t reach you won’t reach it !!it !!it !!it !!
� Vision means future � think in terms of 3-5 years.
� And if there is anything certain about the future, it’ll mean change for the organization.
KarakteristikKarakteristik VISIVISI
�� Singkat Singkat & & mudah diingat. mudah diingat.
�� Inspiratif Inspiratif && menantang.menantang.
�� Sesuatu yg ideal.Sesuatu yg ideal.
�� Sesuatu yg ingin dicapai di masa datang.Sesuatu yg ingin dicapai di masa datang.
�� Menarik bagi organisasi, pelanggan Menarik bagi organisasi, pelanggan && pihakpihak--pihak pihak lain yg terkait.lain yg terkait.
FORMULA VISI: FORMULA VISI:
MenjadiMenjadi (yang (yang terter) ……. ) …….
((menunjukkanmenunjukkan keunggulankeunggulan, , kehandalankehandalan, , keprofesionalankeprofesionalan, ,
dlldll ygyg bersifatbersifat positifpositif dibandingkandibandingkan dengandengan organisasiorganisasi lain lain ygyg sejenissejenis, ATAU , ATAU menunjukkanmenunjukkan yang yang terbaikterbaik dalamdalammenjalankanmenjalankan peranperan dandan fungsinyafungsinya).).
KriteriaKriteria VISIVISI
�� Dapat dibayangkan oleh seluruh anggota organisasi Dapat dibayangkan oleh seluruh anggota organisasi ((imaginableimaginable););
�� Memiliki nilai yg diinginkan oleh anggota organisasi Memiliki nilai yg diinginkan oleh anggota organisasi ((desirabledesirable););
�� Memungkinkan untuk dicapai Memungkinkan untuk dicapai (achievable(achievable));;
�� Terfokus pada permasalahan utama instansi agar Terfokus pada permasalahan utama instansi agar dapat beroperasi secara dapat beroperasi secara 3 E3 E ((efisien, efektif, dan efisien, efektif, dan ekonomisekonomis););
�� Berwawasan jangka panjang & tidak mengabaikan Berwawasan jangka panjang & tidak mengabaikan perkembangan zaman;perkembangan zaman;
�� Dapat dikomunikasikan & dimengerti oleh seluruh Dapat dikomunikasikan & dimengerti oleh seluruh anggota organisasi.anggota organisasi.
Sumber: Candyss Briant, 2008, Strategic Planning, Center for Community-Based and Nonprofit Organizations at Austin Community College.
JB Whittaker, “Strategic Planning & Management”
V I S I :
Gambaran masa depan yang dipilih & hendak
diwujudkan pada suatu saat yang ditentukan.
Suatu kondisi yang realistik, dapat dipercaya,
meyakinkan, serta mengandung daya tarik.
� core beliefs and values + purpose = guiding philosophy
�mission + vivid description = tangible image
guiding philosophy + tangible image = vision
27
Cara Cara pandangpandang jauhjauh keke depandepan, , keke manamanainstansiinstansi pemerintahpemerintah harusharus dibawadibawa agar agar dapatdapat eksiseksis, , antisipatifantisipatif, & , & inovatifinovatif. .
GambaranGambaran yang yang menantangmenantang tentangtentangkeadaankeadaan masamasa depandepan yang yang diinginkandiinginkanoleholeh instansiinstansi pemerintahpemerintah. .
SuatuSuatu kondisikondisi yang yang realistikrealistik, , dapatdapatdipercayadipercaya, , meyakinkanmeyakinkan, , sertasertamengandungmengandung dayadaya tariktarik..
Inpres No. 7 Tahun
1999 tentang AKIP VISIVISIVISIVISI
√ VISI memberi nilai tambah bagi kehidupanorganisasi, baik secara individu, kelompok, maupun keseluruhan organisasi.
√ VISI mendorong anggota organisasi untukbergerak maju menuju masa depan yg baik.
√ VISI mengatasi ketakutan akan kegagalan.
√ VISI menantang setiap kemapanan & status quo yg merugikan kelangsungan hidup organisasi.
•• BilaBila adaada kebingungankebingungan tentangtentangtujuantujuan Org.Org.
•• KaryawanKaryawanmengeluhmengeluh taktak senangsenangpekerjaannyapekerjaannya..
•• OrganisasiOrganisasi kehilangankehilangan legitimasilegitimasi..•• TurunnyaTurunnya kebanggaankebanggaan dalamdalam
OrganisasiOrganisasi..•• OrganisasiOrganisasi taktak seiramaseirama dgndgn
lingkunganlingkungan..•• TakTak adaada keinginankeinginan majumaju..•• AdaAda kusakkusak kusukkusuk ygyg berlebihanberlebihan..
1.1. MenjembataniMenjembatani masamasa kinikini dandan masamasa depandepan..
2.2. MengklarifikasiMengklarifikasi tujuantujuan dandan araharah organisasiorganisasi..
3.3. MemuatMemuat isuisu--isuisu, , kritikkritik bagibagi perubahanperubahan..
4.4. DapatDapat mengartikulasikanmengartikulasikan dengandengan baikbaik sehinggasehinggamudahmudah dipahamidipahami..
5.5. PerluPerlu ambisiusambisius dalamdalam artiarti menumbuhkanmenumbuhkaninspirasiinspirasi, , ilhamilham dandan tantangantantangan..
6.6. MenggerakkanMenggerakkan kegiatankegiatan sepanjangsepanjang usiausiaorganisasiorganisasi..
7.7. BerperanBerperan untukuntuk menarikmenarik minatminat, , mengikatmengikatkomitmenkomitmen & & membentukmembentuk perilakuperilaku SDM.SDM.
Saint Saint Vincent Hospital, Vincent Hospital, AustraliaAustralia
SVH= B(3V + 5A = 10/10 WSVH= B(3V + 5A = 10/10 W) ) GG
ArtinyaArtinya Saint Saint Vincent Hospital Vincent Hospital dalamdalam
3 3 tahuntahun akanakan menjadimenjadi RS RS terbaikterbaik didi
Victoria. Victoria. DalamDalam 5 5 tahuntahun akanakan
menjadimenjadi RS RS terbaikterbaik didi Australia, Australia, dandan
akhirnyaakhirnya dalamdalam 10 10 tahuntahun akanakan
menjadimenjadi 10 10 RS RS terbaikterbaik didi DuniaDunia
berkatberkat rakhmatrakhmat TuhanTuhan..
AA. Premier. Premier; leading; preeminent; world; leading; preeminent; world--class; class; growing companygrowing company
BB.. Provide innovativeProvide innovative; cost; cost--efficient; focused; diversified; high efficient; focused; diversified; high
qualityquality
CC.. ProductsProducts; services; products and services; services; products and services
D.D. To To serve the global marketplace; create shareholder value; serve the global marketplace; create shareholder value;
fulfill our covenants with shareholders; delight our customersfulfill our covenants with shareholders; delight our customers
E.E. In In a rapidly changing Informationa rapidly changing Information--solutions; businesssolutions; business--
solutions; consumersolutions; consumer--solutionssolutions; ; financial solutions industry.financial solutions industry.
FORTUNE MAGAZINE
• Hologram adalah gambaran tiga dimensi yang tercipta dgn menginteraksikan sumber-sumbercahaya.
• Apabila sebuah hologram dibagi/dipotong, setiap bagiannya (sekecil apapun) menunjukkankeseluruhan yang utuh.
• Sedangkan apabila gambar (non-hologram) dibagi/dipotong maka setiap bagianmenunjukkan hanya sebagian dari keseluruhangambar.
VISI BERSAMA
�� ApakahApakah VisiVisi mampumampu menginspirasimenginspirasi & & mendorongmendorongorganisasiorganisasi kearahkearah masamasa depandepan ygyg menjanjikanmenjanjikan??
�� ApakahApakah VisiVisi masihmasih relevanrelevan dengandengan perkembanganperkembanganorganisasiorganisasi dandan tuntutantuntutan stakeholder?stakeholder?
�� ApakahApakah VisiVisi dapatdapat memberikanmemberikan nilainilai tambahtambah bagibagikehidupankehidupan organisasiorganisasi??
�� ApakahApakah VisiVisi memberikanmemberikan tantangantantangan dandan mampumampumengikatmengikat komitmenkomitmen kerjakerja, , baikbaik secarasecara individuindividu, , kelompokkelompok, , maupunmaupun keseluruhankeseluruhan organisasiorganisasi??
�� ApakahApakah VisiVisi berorientasiberorientasi padapada nilainilai22 organisasiorganisasiuntukuntuk menciptakanmenciptakan perubahanperubahan ygyg lebihlebih baikbaik??
PKMK LAN-RI
1.1. ModulModul SAKIP 2006 SAKIP 2006 �� SSesuatu yg harus esuatu yg harus diemban atau dilaksanakan diemban atau dilaksanakan oleh oleh
instansi pemerintah, sebagai penjabaran visi yg instansi pemerintah, sebagai penjabaran visi yg telah ditetapkantelah ditetapkan..
�� SSesuatu yg harus esuatu yg harus dilaksanakandilaksanakan oleh suatu instansi oleh suatu instansi pemerintah agar tujuan organisasi dapat terlaksana pemerintah agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. dan berhasil dengan baik.
�� MMisi secara eksplisit menyatakan apa yg harus isi secara eksplisit menyatakan apa yg harus dicapai oleh suatu organisasi pemerintah dan dicapai oleh suatu organisasi pemerintah dan kegiatan spesifik apa yg harus dilaksanakan kegiatan spesifik apa yg harus dilaksanakan dalam dalam pencapaian hal tpencapaian hal tsbsb..
2.2. PermenPermen PPN 5/2009 & PPN 5/2009 & PermendagriPermendagri 54/201054/2010�� RumusanRumusan umumumum mengenaimengenai upayaupaya--upayaupaya yang yang akanakan
dilaksanakandilaksanakan untukuntuk mewujudkanmewujudkan visivisi..
M I S IM I S I
oo PPenjabaran atau implementasi dari pernyataan misi. enjabaran atau implementasi dari pernyataan misi.
oo HHasil akhir yg akan dicapai atau dihasilkan dalam asil akhir yg akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu 1 jangka waktu 1 s/ds/d 55 tahun. tahun.
oo Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif, kuantitatif, namunnamun harus dapat menunjukkan suatu harus dapat menunjukkan suatu kondisi yg ingin dicapai di masa mendatang. kondisi yg ingin dicapai di masa mendatang.
oo Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran, Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran, kebijakan, program kebijakan, program & & kegiatan dalam rangka kegiatan dalam rangka merealisasikan misimerealisasikan misi..
T U J U A NT U J U A N
�� PPenjabaran dari tujuan, yaitu sesuatu yang akan dicapai enjabaran dari tujuan, yaitu sesuatu yang akan dicapai atau dihasilkan oleh instansi pemerintah dalam jangka atau dihasilkan oleh instansi pemerintah dalam jangka waktu tahunan, semesteran, triwulanan atau bulanan. waktu tahunan, semesteran, triwulanan atau bulanan.
�� UUsahakan dalam bentuk kuantitatif sehingga dapat sahakan dalam bentuk kuantitatif sehingga dapat diukur. diukur.
�� MMenggambarkan hal yg ingin dicapai melalui tindakanenggambarkan hal yg ingin dicapai melalui tindakan--tindakan yg akan dilakukan untuk mencapai tujuan. tindakan yg akan dilakukan untuk mencapai tujuan.
�� MMemberikan fokus pada penyusunan kegiatan sehingga emberikan fokus pada penyusunan kegiatan sehingga bersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapaibersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapai(SMART)(SMART)..
�� Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran.Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran. Setiap Setiap indikator sasaran disertai dengan rencana tingkat indikator sasaran disertai dengan rencana tingkat capaiannya (targetnya) masingcapaiannya (targetnya) masing--masing.masing.
S A S A R A NS A S A R A N
� Specific
� Measurable / Terukur
� Aggressive but Attainable / Dapat Dicapai
� Results-Oriented / Berorientasi Hasil
� Time-Bound / Terikat pada waktu
Karakteristik
Sasaran
MembantuMembantu organisasiorganisasi merumuskanmerumuskanstrategistrategi untukuntuk mencapaimencapai bisibisi, , misimisi, ,
tujuantujuan & & sasaransasaran
Hambatan dlm Mengeksekusi Strategi
HanyaHanya 10% 10% organisasiorganisasi ygygmenjalankanmenjalankanstrateginyastrateginya
Vision Barrier People Barrier Resource Barrier Mgt Barrier
Only 5% of Only 5% of workforce workforce
understand understand the strategythe strategy
Only 25% of Only 25% of managers have managers have
incentives incentives linked to linked to strategystrategy
60% of 60% of organization organization don’t links don’t links budget to budget to strategystrategy
80% of 80% of executive spend executive spend < one hour/mo < one hour/mo
discussing discussing strategystrategy
AnalisisAnalisis LingkunganLingkunganStratejikStratejik (SWOT (SWOT AnalysisAnalysis))
•• SWOTSWOT is acronym for the internal is acronym for the internal SStrengths and trengths and WWeaknesses of a firm and the environmental eaknesses of a firm and the environmental
OOpportunities and pportunities and TThreats facing that firmhreats facing that firm (Pearce & (Pearce & Robinson, 2000).Robinson, 2000).
•• ProsesProses kreatifkreatif dalamdalam merencanakanmerencanakan strategistrategi, , kebijakankebijakandandan program program kerjakerja suatusuatu organisasiorganisasi dengandengan
memperhatikanmemperhatikan situasisituasi dandan kondisikondisi lingkunganlingkungan internal internal dandan eksternaleksternal organisasiorganisasi tersebuttersebut, , baikbaik padapada sisisisi positifpositif
maupunmaupun sisisisi negatifnyanegatifnya. . JadiJadi, , analisisanalisis SWOT SWOT adalahadalahidentifikasiidentifikasi berbagaiberbagai faktorfaktor secarasecara sistematissistematis untukuntuk
merumuskanmerumuskan strategistrategi organisasiorganisasi, , dengandengan caracaramemaksimalkanmemaksimalkan kekuatankekuatan dandan peluangpeluang, , namunnamun padapada
saatsaat bersamaanbersamaan dapatdapat meminimalkanmeminimalkan kelemahankelemahan dandanancamanancaman (Freddy (Freddy RangkutiRangkuti, 1997: 19). , 1997: 19).
LingkunganLingkungan StratejikStratejikOrganisasiOrganisasi
+ / - Internal Eksternal
PositifStrength(Kekuatan)
Opportunity(Peluang)
NegatifWeakness(Kelemahan)
Threat(Ancaman)
MatriksMatriks SWOTSWOT
PELUANG
(+)
(-)
ANCAMAN
KELEMAHAN (-)
(+) KEKUATAN
+/- +/+
-/- -/+
MENUNJANG
STRATEGI YANG
BERSIFAT AGRESIF
MENUNJANG
STRATEGI UNTUK
MELAKUKAN
DIVERSIFIKASI
MENUNJANG
STRATEGI YANG
BERSIFAT
KONSERVATIF
MENUNJANG
STRATEGI YANG
BERSIFAT BERTAHAN
SO StrategySO Strategy WO StrategyWO Strategy
WT StrategyWT Strategy
StrengthsStrengths WeaknessesWeaknesses
InternalInternal
ThreathsThreaths
Ex
tern
al
Ex
tern
al
OpportOpport
ST StrategyST Strategy
Source: Freddy Rangkuti, 2008, Analisis SWOT, Cetakan 15, Jakarta: Gramedia.
MatriksMatriks SWOTSWOT
ContohContoh PertanyaanPertanyaan untukuntukMengidentifikasiMengidentifikasi FaktorFaktor LingstraLingstra
Key Questions About The Strategic EnvironmentKey Questions About The Strategic Environment•• What Is Your Organization's Playing Field? What Is Your Organization's Playing Field? •• Who Are Your Major Competitors And Allies? Who Are Your Major Competitors And Allies? •• How Is Competitive Advantage Defined? How Is Competitive Advantage Defined? •• How Competitive Is Your Organization? Why? How Competitive Is Your Organization? Why? •• What Enhances/Detracts From Your Organization's Competitive? What Enhances/Detracts From Your Organization's Competitive? •• What Are You Doing In Your Strategic Planning To Remove Obstacles And What Are You Doing In Your Strategic Planning To Remove Obstacles And
Exploit Advantages? Exploit Advantages? •• What Major Resource Problems Do You Anticipate In The Future? What Major Resource Problems Do You Anticipate In The Future? •• What Threats To Your Organization's LongWhat Threats To Your Organization's Long--term Survival Do You See? term Survival Do You See?
Key Questions About Strategic ConstituenciesKey Questions About Strategic Constituencies•• Who Are Your Key Constituencies? Who Are Your Key Constituencies? •• What Is Their Agenda? What Is Their Agenda? •• What Are Your Organization's Critical Resource Requirements? What Are Your Organization's Critical Resource Requirements? •• Who Controls Those Resources? Who Controls Those Resources? •• Who Plays A Significant Role In Determining Your Freedom Of Action? Who Plays A Significant Role In Determining Your Freedom Of Action? •• What Are Their Interests In And Concerns About Your Organization? What Are Their Interests In And Concerns About Your Organization? •• What Are You Doing Or Planning To Enhance Your Freedom Of Action? What Are You Doing Or Planning To Enhance Your Freedom Of Action? •• With Whom Can And Should You Form Strategic Alliances? With Whom Can And Should You Form Strategic Alliances?
�� ManajemenManajemen tradisionaltradisional memandangmemandang keberhasilankeberhasilanorganisasiorganisasi hanyahanya daridari ukuranukuran keuangankeuangan sepertisepertilikuiditaslikuiditas, , rentabilitasrentabilitas, , solvabilitassolvabilitas, return of investment , return of investment (ROI) (ROI) atauatau profit. profit.
�� BSCBSC memandangmemandang ukuranukuran keberhasilankeberhasilan bukanbukan hanyahanya daridariperspektifperspektif keuangankeuangan, , tetaptetap harusharus ukuranukuran seimbangseimbang(balanced) (balanced) antaraantara keuangankeuangan dandan nonnon--keuangankeuangan, , menjadimenjadi 44 ((empatempat)) perspektifperspektif : : keuangan, pelanggan, keuangan, pelanggan, proses proses bisnisbisnis internal, pembelajaran internal, pembelajaran dandan pertumbuhan; pertumbuhan;
�� BSCBSC ibaratibarat instrumeninstrumen dashboarddashboard dalamdalam mobilmobil, cockpit , cockpit dalamdalam pesawatpesawat atauatau rapor sekolahrapor sekolah, , selaluselalu memberikanmemberikansinyalsinyal posisiposisi keberadaankeberadaan, , kecepatankecepatan mencapaimencapai tujuantujuan, , atauatau kondisikondisi warnawarna merah, kuning atau hijaumerah, kuning atau hijau..
KonsepKonsep BSCBSC
�� KeseimbanganKeseimbangan ukuranukuran keuangankeuangan dandan non non keuangankeuangan; ;
�� KeseimbanganKeseimbangan ukuranukuran kinerjakinerja eksternal eksternal dandaninternal organisasiinternal organisasi;;
�� KeKeseimbangan ukuran hasil seimbangan ukuran hasil didi masa lalu masa lalu dandanmasamasa yang akan datangyang akan datang;;
�� Keseimbangan Keseimbangan ukuranukuran kinerja jangka pendek dan kinerja jangka pendek dan jangka panjangjangka panjang;;
�� Keseimbangan Keseimbangan ukuranukuran kinerjakinerja empatempat perspektif perspektif finansialfinansial, , perspektif perspektif pelangganpelanggan, , perspektif proses perspektif proses internal, pembelajaran & pertumbuhaninternal, pembelajaran & pertumbuhan..
UkuranUkuran ygyg SeimbangSeimbang ((BalancedBalanced))
TahapanTahapan prosesproses iimplementasi BSCmplementasi BSC bervariasibervariasi, , namunnamun dalamdalam ““Association Balanced ScorecardAssociation Balanced Scorecard””oleh oleh The Balanced Scorecard InstituteThe Balanced Scorecard Institute, , disebutkandisebutkan7 7 langkahlangkah sbbsbb::
a.a. PPerumusan Misi dan Visi, erumusan Misi dan Visi, b.b. TujuanTujuan;;c.c. Peta Strategi, Peta Strategi, d.d. Sasaran StrategiSasaran Strategi;;e.e. UUkurankuran;;f.f. PPenetapan Targetenetapan Target;;g.g. PPenetapan Rencana Kinerja (enetapan Rencana Kinerja (InitiativeInitiative). ). h.h. PPengukuran engukuran KKinerjainerja..
ProsesProses ImplementasiImplementasi BSCBSC
Customer Perspective
Objectives Measures Targets
Internal Business Innovation and Learning Objectives Measures Targets Objectives Measures Targets
Financial PerspectiveObjectives Measures Targets
How do our
customers see
us?
How do we look
to
stakeholders?
What must
we excel at?
How can we
continue to
improve and
create value?
Mission, Vision
and Strategic
Goals
VisualisasiVisualisasi BSCBSC
Model Model GenerikGenerik PetaPeta StrategiStrategi untukuntukSektorSektor PublikPublik
MISSION
If we succeed, how will weLook to our financial donors
To achieve our vision, how Must we look to our customers
To satisfy our customers, financial donors and mission, what business
processes must we excel at
To achieve our vision, how must our people learn, communicate
and work together
ContohContoh PetaPeta StrategiStrategi LANLAN
Menjadi institusi yang handal dalam pengembangan Sistem Administrasi Negara
dan peningkatan kompetensi SDM penyelenggara negara
Peningkatan kinerja reformasi administrasi negara melalui pengembangan sistem
Administrasi Negara dan peningkatan kompetensi SDM penyelenggara negara
Peningkatan Kompetensi SDM
Penyelenggara Negara (Aparatur,
Masy dan Dunia Usaha)
Pengembangan
Sistem Administrasi Negara
yang efektif dan demokratis
Peningkatankompetensi SDM Penyelenggara
Negara
Konsultasi danadvokasi
kebijakan publik
Modalit
as
SD
M Peningkatankompetensi SDM LAN
Modalit
as
Org Penataan
kelembagaansesuai dengankebutuhan(rightsizing), redefinisi visi danmisi LAN.
Keta
tala
ksa
naan Pengembangan
sistem danprosedur internal (business process setiap aktivitasLAN denganpenetapan SOP)
Budaya Pengembangan
budaya organisasike arah budayapelayanan
Transformasiorganisasi menjadilearning organization
Infr
ast
ruktu
r Optimalisasipemanfaatanteknologi, saranadan prasarana
Pengembangan Iptek
Administrasi
KajianAdm.
Negara
RPJP BIDANG APARATUR NEGARA 2005 – 2025:Terwujudnya tata kelola kepemerintahan yang baikdan aparatur negara yang profesional baik di Pusat
maupun di Daerah (UU 17/2007)
55
SasaranSasaran StrategisStrategis sbgsbg PenjabaranPenjabaranPetaPeta StrategiStrategi LANLAN
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS
Nilai TambahNasional
• Tersedianya rekomendasi kebijakan yang berkualitas bagi instansi pusat dan daerah
• Peningkatan kualitas pembinaan diklat aparatur • Pengembangan Ilmu dan Teknologi Administrasi
Nilai Tambah Stakeholder
• Publikasi dan diseminasi produk LAN yang terintegrasi;
• Ketepatan kajian dan litbang dengan kebutuhan;
Pembelajaran & Pertumbuhan
• Pengembangan Organisasi LAN Berbasis Kinerja;• Profesionalisme Pelaksanaan Advokasi;• Penyelenggaraan Diklat Aparatur yang sesuai
standar.
Proses Kerja Internal
• Peningkatan kualitas sarana dan prasarana
ContohContoh PetaPeta StrategiStrategi BappenasBappenas
ContohContoh PetaPeta StrategiStrategi KemkeuKemkeu
oo Apakah peta strategi Satker telah menunjang Apakah peta strategi Satker telah menunjang
pencapaian tujuan strategis di tingkat organisasi?pencapaian tujuan strategis di tingkat organisasi?
oo Apakah peta strategi telah merefleksikan “kataApakah peta strategi telah merefleksikan “kata--kata kata
kunci” dalam visi dan misi Satker?kunci” dalam visi dan misi Satker?
oo Apakah peta strategi Satker yang disusun telah Apakah peta strategi Satker yang disusun telah
mempertimbangkan ekspektasi utama dari mempertimbangkan ekspektasi utama dari
pemangku kepentingan Satker?pemangku kepentingan Satker?
oo Apakah semua Apakah semua OutcomesOutcomes tujuan strategis di Satker tujuan strategis di Satker
telah memiliki tujuan strategis proses bisnis internal, telah memiliki tujuan strategis proses bisnis internal,
pembelajaran dan pertumbuhan yang menunjang pembelajaran dan pertumbuhan yang menunjang
pencapaian outcomes tujuan strategis tersebut? pencapaian outcomes tujuan strategis tersebut?
InstrumenInstrumen Checking Checking PetaPeta StrategiStrategi
TerimaTerimaTerimaTerimaTerimaTerimaTerimaTerima KasihKasihKasihKasihKasihKasihKasihKasih
Pusdiklat TMKP LANJakarta, 27-28 Agustus 2013
Semoga Bermanfaat
Tri Widodo W. Utomo