PERFIL DE EMPRESA GERDAU - observatoriosocial.org.br · associando-se à laminadora Sipar Aceros S/A. Em 1999, adquiriu a norte-americana ... Siderúrgica Belgo-Mineira e Gerdau estão

INSTITUTO OBSERVATÓRIO SOCIAL Av. Mauro Ramos, 1624 - Centro Florianópolis/SC - Brasil - CEP:88020-302 Fone/Fax: (48) 3028-4400 E-mail: [email protected] Site: www.observatoriosocial.org.br

PERFIL DE EMPRESA

GERDAU ABRIL/2004

INSTITUTO OBSERVATORIO SOCIAL

PERFIL DE EMPRESA

GERDAU

FLORIANÓPOLIS

ABRIL/2004

INSTITUTO OBSERVATÓRIO SOCIAL

CONSELHO DIRETOR Presidente: Kjeld A. Jakobsen (CUT) João Vaccari Neto (Secretaria de Relações Internacionais, CUT) Rosane da Silva (Secretaria de Políticas Sindicais, CUT) Artur Henrique dos Santos (Secretaria de Organização, CUT) José Celestino Lourenço (Secretaria Nacional de Formação, CUT) Maria Ednalva B. de Lima (Secretaria da Mulher Trabalhadora, CUT) Gilda Almeida de Souza (Secretaria de Políticas Sociais, CUT) Antonio Carlos Spis (Secretaria de Comunicação) Wagner Firmino Santana (Dieese) Mara Luzia Feltes (Dieese) Francisco Mazzeu (Unitrabalho) Silvia Araújo (Unitrabalho) Tullo Vigevani (Cedec) Maria Inês Barreto (Cedec)

DIRETORIA EXECUTIVA Kjeld A. Jakobsen: Presidente Artur Henrique dos Santos (SNO/CUT) Ari Aloraldo do Nascimento (CUT) Carlos Roberto Horta (UNITRABALHO) Clemente Ganz Lúcio (DIEESE) Clóvis Scherer (Coordenador Técnico) Maria Inês Barreto (CEDEC) Maria Ednalva B. de Lima (SNMT/CUT) Odilon Luís Faccio (Coordenador de Desenvolvimento Institucional)

COORDENAÇÃO TÉCNICA Arthur Borges Filho: Coordenador Administrativo Clóvis Scherer: Coordenador Técnico Maria José H. Coelho: Coordenadora de Comunicação Odilon Luís Faccio: Coordenador de Desenvolvimento Institucional Pieter Sijbrandij: Coordenador de Projetos Ronaldo Baltar: Coordenador do Sistema de Informação

ELABORAÇÃO: Lílian Arruda COLABORAÇÃO:

OXFAM DO BRASIL FNV MONDIAAL (Holanda) DGB Bildungswerk (Alemanha)

Revisão gramatical e ortográfica: Jane Maria Viana Cardoso ABRIL/2004

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 1

2 HISTÓRICO 2

3 PANORAMA DO SETOR SIDERÚRGICO 3

4 ESTRUTURA DA EMPRESA 8

5 PRODUÇÃO 13

6 RESPONSABILIDADE SOCIAL 16

7 ESTRUTURA CORPORATIVA 19

8 DADOS CADASTRAIS 20

9 INFORMAÇÕES SINDICAIS 25

10 REFERÊNCIAS 28

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - PRODUÇÃO DE AÇO BRUTO DA AMÉRICA LATINA.................................................... 3 TABELA 2 - EMPRESAS PRIVATIZADAS NO BRASIL ......................................................................... 4 TABELA 3 - DESEMPENHO SETOR SIDERÚRGICO - BRASIL ............................................................ 7 TABELA 4 - GERDAU - PRESENÇA NO MUNDO................................................................................... 9 TABELA 5 - RANKING - SETOR SIDERÚRGICO - CLASSIFICAÇÃO POR RECEITA

LÍQUIDA E RENTABILIDADE ......................................................................................... 10 TABELA 6 - INFORMAÇÕES FINANCEIRAS DO GRUPO GERDAU ................................................... 11 TABELA 7 - METALÚRGICA GERDAU S/A ............................................................................................ 12 QUADRO 1 - PERFIL DO CORPO FUNCIONAL ...................................................................................... 17 QUADRO 2 - GRUPO GERDAU - PANORAMA SINDICAL 2002........................................................... 26

LISTA DE GRÁFICOS E FIGURAS GRÁFICO 1 - PRODUÇÃO DE AÇO BRUTO GRUPO GERDAU............................................................ 13 GRÁFICO 2 - PRODUÇÃO DE LAMINADOS - GRUPO GERDAU ........................................................ 13 FIGURA 1 - ESTRUTURA CORPORATIVA GRUPO GERDAU.............................................................. 19

LISTA DE SIGLAS

CNM – Confederação Nacional dos Metalúrgicos

CSN – Companhia Siderúrgica Nacional

CST – Companhia Siderúrgica de Tubarão

CUT – Central Única dos Trabalhadores

Dieese – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos

IBS – Instituto Brasileiro de Siderurgia

Nafta – North American Free Trade Agreement (Acordo de Livre Comércio da

América do Norte – Canadá, Estados Unidos da América e México)

OMC – Organização Mundial do Comércio

OS – Observatório Social

PIB – Produto Interno Bruto

1

1 INTRODUÇÃO

Este estudo, denominado pelo OS como Perfil de Empresa, tem o objetivo levantar

informações preliminares para subsidiar o Mapa da Empresa, estudo posterior mais

aprofundado. O perfil é um relatório que procura caracterizar a empresa em relação a sua

participação no mercado e na cadeia produtiva, detalhando as unidades que compõem a

empresa, informações sindicais, o número de trabalhadores e que produtos são feitos em

cada unidade. A fonte de pesquisa baseia-se, principalmente, em dados secundários,

coletados através de relatórios da empresa, declarações do sindicato, órgãos públicos e

imprensa.

O Mapa de Empresa, por sua vez, é um relatório sobre o comportamento

sociotrabalhista de uma empresa, produzido a partir de fontes de dados secundários, do

perfil da empresa e através de informações coletadas diretamente com os sindicatos que

atuam na base das unidades observadas. Visa caracterizar a empresa, suas atividades

produtivas e econômicas, bem como apresentar um quadro indicativo de possíveis

problemas em relação aos direitos fundamentais do trabalho e ao meio ambiente.

O Relatório Geral de Observação é produzido a partir de dados secundários, de

levantamento de dados e observação direta na empresa, com participação dos sindicatos e

trabalhadores de cada unidade analisada. O relatório apresenta detalhadamente os dados da

observação. Visa avaliar o cumprimento dos direitos fundamentais do trabalho, por cada

unidade da empresa observada, tendo como referência as Convenções da OIT que tratam

dos temas liberdade sindical, negociação coletiva, trabalho forçado, trabalho infantil,

discriminação de gênero e raça, saúde e segurança. Propõe-se, ainda, a avaliar o

comportamento da empresa em relação ao meio ambiente, através de indicadores

fundamentados em parâmetros nacionais e internacionais.

Relatório Executivo de Observação é produzido a partir do Relatório Geral de

Observação, ressaltando de forma mais sintética a avaliação do cumprimento dos direitos

fundamentais do trabalho e do meio ambiente, bem como os principais dados encontrados

em relação aos temas liberdade sindical, negociação coletiva, trabalho forçado, trabalho

infantil, discriminação de gênero e raça, saúde e segurança e meio ambiente.

2

2 HISTÓRICO

A empresa foi fundada por João Gerdau no ano de 1901 como Fábrica de Pregos

Pontas de Paris em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. Mais tarde, em 1930, os irmãos

Walter e Hugo Gerdau estavam entre os fundadores do Centro de Indústria Fabril, embrião

da Fiergs. Em 1946, Curt Johannpeter, genro de Hugo Gerdau, assumiu a direção da

empresa iniciando uma fase de expansão dos negócios. Nos anos de 1948 e 1957 entraram

em operação, respectivamente, a usina Riograndense, instalada em Porto Alegre, e a Usina

Riograndense II, instalada em Sapucaia do Sul. Na década de 1960, iniciou-se um processo

de expansão da companhia com a abertura da Fábrica de Arame São Judas Tadeu, em São

Paulo e a inserção da empresa em Pernambuco com a Siderúrgica Açonorte. Nos anos 1970

a Gerdau fez a aquisição da Companhia Siderúrgica da Guanabara, Cosigua, em associação

com grupo alemão Thyssen ATH. Na mesma década, assumiu o controle da Siderúrgica

Guaíra no Paraná.

Na década de 1980, a Gerdau deu início à internacionalização em que passou a

operar a siderúrgica Laísa, no Uruguai e adquiriu a siderúrgica Courtice Steel, no Canadá.

No Brasil, houve uma expansão da empresa por intermédio das privatizações de

siderúrgicas, a empresa venceu o leilão de privatização da usina de Barão de Cocais em

Minas Gerais e da Usiba na Bahia.

O processo de expansão continuou na década de 1990. A empresa adquiriu a

siderúrgica Aços Finos Piratini e assumiu ,no Chile, o controle acionário da Indac e Aza,

que após fusão formaram uma única empresa: a Gerdau Aza. Em 1995, a companhia

reforçou sua posição no Canadá com a segunda planta da MRM Steel. Em 1997, associou-

se à Açominas junto com a Natsteel e o Clube de Empregados da Empresa e, no mesmo

ano, começou a operar na Argentina com unidade própria, a laminadora de aços longos

Sipsa, Sociedad Industrial Puntana S/A. Aumentou em 1998 sua participação na Argentina

associando-se à laminadora Sipar Aceros S/A. Em 1999, adquiriu a norte-americana

AmeriSteel, segunda maior produtora de vagalhões dos EUA. Em 2002, é efetuada a fusão

das operações entre a Gerdau e a canadense Co-Steel, formando a AmeriSteel Corporation

na América do Norte (Disponível em

http://www.gerdau.com.br/port/agerdau/agerdau_historia.asp. Acesso em 21/05/2003).

3

3 PANORAMA DO SETOR SIDERÚRGICO

No Brasil, o setor siderúrgico empregava em 2001, de acordo com o Instituto

Brasileiro de Siderurgia (IBS), 66.155 trabalhadores dos quais, 51.451 faziam parte de um

efetivo próprio e 14.704 eram terceiros. O Brasil é o maior produtor de aço bruto da

América Latina e está entre os dez maiores produtores mundiais de aço. TABELA 1 - PRODUÇÃO DE AÇO BRUTO DA AMÉRICA LATINA (MIL TON)

JAN/MAR Países 2003 2002

Brasil 7.538,2 7.051,4 México 3.668,4 2.932,7 Argentina 1.194,6 901,5 Venezuela 675,7 1.004,1 Chile 361,8 258,8 Trinidad Tobago 229,5 173,9 Colômbia 179,0 142,3 Peru 155,9 145,1 América Central 69,4 51,9 Cuba 27,8 71,9 Equador 19,1 12,9 Paraguai 16,3 17,8 Uruguai 4,6 7,4 Total 14.140,3 12.771,7 Fonte: IBS Elaboração: Observatório Social

A China é o maior produtor mundial de aço bruto. De janeiro a março de

2003, este país produziu 48.329 mil toneladas, seguido pela União Européia (40.698 mil

toneladas), Japão (27.112 mil toneladas), Comunidade dos Estados Independentes (CEI)

(25.144 mil toneladas) e os EUA (23.134 mil toneladas). A produção mundial total no

período foi de 226.832 mil toneladas.

A indústria siderúrgica brasileira sofreu fortes investimentos para aumentar a

capacidade de produção e, a partir do ano de 1994, cerca de US$12,2 bilhões foram

utilizados para modernizar o parque industrial. Essa reestruturação tecnológica vem

acontecendo após as privatizações feitas no setor, no período de 1991 a 1993. Esse processo

de privatização foi o principal elemento de mudança da siderurgia brasileira na década de

1990, o que permitiu grande inovação tecnológica e organizacional e de reestruturação do

setor, no Brasil: em um primeiro momento, por intermédio de um processo interno de fusão

4

e aquisição e, em um segundo momento, ainda em andamento, de internacionalização por

meio de um novo processo de fusões e aquisições (Dieese. Subsecção Confederação

Nacional dos Metalúrgicos. Indústria siderúrgica brasileira. São Paulo, maio de 2003).

Mundialmente, a participação estatal na indústria do aço chegou a 76%. Em

1988iniciou-se um grande processo de privatização nas usinas siderúrgicas; em 1990, a

participação do Estado caiu para 60%; em 1994, para 40% e, atualmente, para menos de

20% ,sobretudo, nas localizadas na Rússia, Ucrânia e China. Em 1990, na América Latina,

cerca de 50% das siderúrgicas eram estatais, no final de 1997 todas as indústrias

siderúrgicas já haviam sido privatizadas (Dieese. Subsecção Confederação Nacional dos

Metalúrgicos. Indústria siderúrgica brasileira. São Paulo, maio de 2003).

TABELA2 - EMPRESAS PRIVATIZADAS NO BRASIL

Empresa Ano Receita de vendas (US$ milhões)

Compradores

Usiminas 1991 1.941,2 Bozano Cosinor 1991 15,0 Gerdau Piratini 1992 106,7 Gerdau CST 1992 353,6 Bozano, CVRD e Unibanco Acesita 1992 465,4 Previ, Sistel e Safra CSN 1993 1.495,3 Bamerindus, Vicunha, Docenave,

Bradesco e Itaú Cosipa 1993 585,7 Anquila e Brastubo Açominas 1993 598,6 Cia. Min. Part. Industrial Total - 5.561,5 - Fonte: BNDES, 2001. Elaboração: Subseção DIEESE CNM/CUT.

No Brasil, o processo de privatização ocorreu em duas fases: na primeira foram

privatizadas as pequenas siderúrgicas como a Cosim (1988), a Cimetal (1989), a Cofavi

(1989) e Usiba (1989), que faziam parte do Plano de Saneamento do Sistema Siderbras. Em

um segundo momento, entre 1991 e 1993, com o Programa Nacional de Desestatização

foram privatizadas as siderúrgicas restantes. Este histórico da década de 1990 possibilitou

que o consumo aparente de aço (vendas internas mais importações) crescesse 5,4%, em

média, entre 1990 e 2002, período no qual o Produto Interno Bruto (PIB) evoluiu à taxa

média de 2,5% (Dieese. Subsecção Confederação Nacional dos Metalúrgicos. Indústria

siderúrgica brasileira. São Paulo, maio de 2003).

5

De acordo com o IBS (Instituto Brasileiro de Siderurgia)1 o Brasil possui a oitava

maior siderurgia do mundo, com exportações de 11,7 milhões de toneladas em 2002,

volume que gerou receita de US$ 2,9 bilhões. O setor contribuiu com 19% do saldo líquido

da balança comercial brasileira em 2002. Porém, o Brasil participa apenas com 2,3% do

comércio mundial de aço o que inclui transações em valores superiores a US$ 100 bilhões.

Este cenário demonstra que as empresas brasileiras têm espaço para expandir: concluída a

fase de atualização tecnológica, a siderurgia começou um processo de expansão em um

momento em que as empresas trabalham no limite de sua capacidade. A Companhia

Siderúrgica de Tubarão (CST), Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), Companhia

Siderúrgica Belgo-Mineira e Gerdau estão entre as empresas com planos de expansão

(Valor Econômico, 14/04/2003).

No Brasil, o grande problema enfrentado pela indústria do aço no ano de 2002 foi a

política protecionista norte-americana que impôs cotas de importação e tarifas de 8 a 30%

sobre vários produtos do aço por um período de três anos. A decisão excluiu o México e o

Canadá (integrantes do Nafta) e outros países cujos percentuais de exportação para os EUA

foram inferiores a 3%. As medidas foram tomadas pelo governo norte-americano como

uma forma de reabilitar a indústria siderúrgica local que, diferentemente da siderurgia

brasileira, tem altos custos operacionais (Confederação Nacional dos Metalúrgicos. O

desafio do aço: em defesa dos empregos brasileiros. Propostas dos Metalúrgicos do Brasil.

São Paulo, março de 2002).

Em maio de 2003, a OMC percebeu que os EUA burlaram regras

internacionais ao imporem sobretaxas de 30% em alguns produtos do aço. A medida norte-

americana foi considerada ilegal pela OMC. A contestação na OMC foi feita por uma

coalizão formada por 29 países que se sentiram afetados em sua capacidade de exportar

para os EUA: os 15 membros da União Européia, mais o Brasil, Japão, China, Suíça,

Noruega e Nova Zelândia, como co-reclamantes, além do Canadá, Cuba, México, Taiwan,

Tailândia, Turquia e Venezuela, como terceiras partes. Em 2003, aindústria siderúrgica

brasileira calculou que deixaria de exportar 1,07 bilhão de dólares em três anos para os

Estados Unidos. (Gazeta Mercantil, pp. C-13, 05/05/2003)

1 Para maiores informações sobre o setor siderúrgico verificar www.ibs.org.br.

6

No entanto, as sobretaxas norte-americanas não afetaram as exportações de aço. A

salvaguarda norte-americana, que objetivava limitar oferta de aço importado no mercado

norte-americano, acabou elevando os preços internacionais do produto. Contrariando as

expectativas da maioria dos analistas, o desempenho da siderurgia nacional e mundial

surpreendeu. No Brasil o setor siderúrgico, juntamente com o setor de papel e celulose e as

mineradoras, foi um dos maiores beneficiados com a alta do dólar em 2002. Esses setores,

juntos, faturaram R$ 52,8 bilhões, representando um acréscimo de 25% em relação a 2001.

Em um ano de fraco desempenho da economia, eles geraram receitas equivalentes a 5,5%

do PIB (Produto Interno Bruto). As empresas usaram as seguintes estratégias: a do

crescimento das exportações, que trouxe mais dólares, e a do aumento dos preços internos,

que seguiram a cotação dos produtos no mercado internacional (Folha de São Paulo,

09/03/2003).

O setor siderúrgico, particularmente, foi o grande beneficiado, pois além da alta do

dólar, houve uma recuperação dos preços internacionais do aço: o preço médio dos

produtos siderúrgicos subiu 40%. Houve também um aumento da demanda global de aço, o

consumo mundial aumentou em 10,5%. Com o mercado aquecido, os preços das bobinas de

aço laminado a quente subiram 41% no mercado internacional, e os das bobinas de aço

laminado a frio, 37%. Esses são os principais produtos do segmento de aços planos,

destinados à industria automotiva, construção civil e eletrodomésticos da linha branca

(Folha de São Paulo, 09/03/2003).

Segundo o IBS, para 2003 a projeção de crescimento para a produção de aço bruto

no Brasil é de 5,2%, atingindo 31,1 milhões de toneladas. O aumento é puxado pelo

crescimento substancial da produção de aços planos, depois da decisão da Companhia

Siderúrgica de Tubarão (CST) de substituir parte de sua operação de semi-acabados por

planos. A decisão da CST aumenta a oferta em mais de 2 milhões de toneladas do produto.

A previsão do IBS é que a produção de aços planos cresça 19,4% em 2003, de 11,4 milhões

de toneladas para 13,6 milhões. As vendas de semi-acabados devem cair 5,4%.

No ano de 2003, a siderurgia brasileira teve um desempenho além das expectativas.

A tabela abaixo compara os primeiros meses dos anos de 2003, 2002 e 2001 em alguns

itens:

7

TABELA 3 - DESEMPENHO SETOR SIDERÚRGICO - BRASIL

Produção (1000 t) Jan/Abril 2003 Jan/Abril 2002

Aço bruto 10.062, 9.266,7

Laminados 6.707,0 5.905,0

Exportações (1000 ton) Jan/Mar 2003 Jan/Mar 2002 Total 3.168,1 2.847,7

Faturamento (1000 US$) Jan/Dez 2002 Jan/Dez 2001 9.012.950 8.604.468 Fonte: IBS Elaboração: Observatório Social

O setor trabalha com mais de 92% de sua capacidade nominal e a média de aumento

do consumo interno é de 1 milhão de toneladas de aço por ano. A Companhia Siderúrgica

de Tubarão (CST), a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), a Açominas e a Vega do Sul,

controlada pela Arcelor, já estão colocando em prática seus projetos para ampliar a

produção. A CSN vai expandir sua capacidade na Usina Presidente Vargas (UPV), em

Volta Redonda (RJ) o que dará à siderúrgica, potencial para produzir, a partir de julho de

2006, 8milhões de toneladas anuais de aço bruto. Atualmente, a capacidade é de 6 milhões.

As obras devem começar em janeiro de 2004, com um megainvestimento de US$ 820

milhões (cerca de R$ 2,46 bilhões). Deste montante, US$ 735 milhões serão investidos

diretamente pela CSN (Gazeta Mercantil, 08/05/2003, Caderno A-11).

8

4 ESTRUTURA DA EMPRESA

O Grupo Gerdau é maior produtor de aços longos do continente americano, com

usinas siderúrgicas distribuídas no Brasil, Argentina, Canadá, Chile, Estados Unidos e

Uruguai. Alcança atualmente uma capacidade instalada total de 14 milhões de toneladas de

aço. No 1º trimestre de 2003 o faturamento da empresa foi de 3,9 bilhões, o lucro líquido de

288 milhões de reais e a produção de aço bruto de 3 milhões de toneladas. A empresa

produz pregos, arames, alambrados, telas, treliças, barras e aços especiais (Disponível em

www.gerdau.com.br. Acesso em 16/05/2003).

A companhia está presente em importantes centros financeiros por meio de três

companhias abertas: a empresa operacional Gerdau S.A., a holding Metalúrgica Gerdau

S.A. e a Gerdau AmeriSteel Corporation, subsidiária na América do Norte. Suas ações são

negociadas diariamente nas bolsas de valores de São Paulo, Nova Iorque, Toronto e Madri

(Latibex). (Disponível em http://www.relatoriogerdau.com.br/perfil.html. Acesso em

16/05/2003).

No Brasil, a empresa opera dez siderúrgicas que atendem ao mercado interno e às

demandas de exportação com aços longos, aços especiais e semi-acabados. A companhia

tem uma rede, localizada em todo país, que fornece os principais insumos metálicos na qual

está incluída uma usina produtora de ferro-gusa e oito unidades de coleta e processamento

de sucata. A empresa possui nove centros de serviços de corte e dobra de aço Armafer,

quatro unidades de transformação e uma participação societária na Monteferro América

Latina - para o fornecimento de guias de elevadores. A Comercial Gerdau atua na área de

distribuição do grupo (Disponível em http://www.relatoriogerdau.com.br/perfil.html.

Acesso em 16/05/2003). .

A companhia tem unidades próprias no Chile (Gerdau Aza)2 e no Uruguai (Gerdau

Laísa)3, além de uma participação societária na laminadora argentina Sipar4. O Grupo

Gerdau oferece o serviço de corte e dobra de aço nas suas operações no Conesul.

2 Verificar http://www.aza.cl

3 Verificar http://www.gerdaulaisa.com.uy .

9

Em janeiro de 2003, a Gerdau aumentou sua participação na empresa Dona

Francisca Energética através da compra da totalidade da participação da Inepar no capital

social da hidrelétrica. A companhia já detinha 21,8% do capital social da usina hidrelétrica

e com a aquisição passa a contar com 51,8%, o que lhe garante o controle acionário da

empresa de energia. A Usina Hidrelétrica Dona Francisca localiza-se no rio Jacuí, entre os

municípios de Agudo e Nova Palma, na região central do estado do Rio Grande do Sul, e

atende a uma população superior a 12 mil habitantes, gerando cerca de 1.300 empregos

diretos. Os outros acionistas da hidrelétrica são a Companhia Paranaense de Energia

Elétrica (Copel), Centrais Elétricas de Santa Catarina (Celesc) e a empresa Engevix

Engenharia S/C Ltda. (Gazeta Mercantil, p. A5, 13/01/2003)

TABELA 4 - GERDAU – PRESENÇA NO MUNDO

Empresa Localização No de funcionários Grupo Gerdau S/A 18.995 Metalúrgica Gerdau Brasil 12.978 Gerdau Aza Chile Gerdau Laisa Uruguai Sipar Argentina Ameristeel EUA e Canadá 4.800 Açominas Brasil 3.284

Fonte: Gerdau – Relatório Social, Relatório Anual, 2002 ArmeriSteel – Annual Report 2002 Elaboração: Observatório Social

No ano de 2002, a Gerdau foi a segunda empresa em receita líquida na classificação

do ranking 1000 do Jornal Valor Econômico do setor siderúrgico e a terceira, em

rentabilidade. A Açominas5 obteve oitavo lugar em receita líquida e em rentabilidade da

siderurgia no mesmo ano. Segundo o mesmo ranking, a Gerdau foi a campeã do setor

siderúrgico em 2002, considerando-se vários critérios como crescimento sustentável,

geração de valor, receita líquida, rentabilidade, margem de atividade, liquidez corrente,

cobertura de dívidas e giro do ativo. Entre as mil maiores empresas do Brasil, a Gerdau S/A

4 Verificar http://www.gerdausipar.com

5 O grupo de controle da Açominas detém 72,29% das ações ordinárias (posição de dezembro de 2002) e é formado por Gerdau Participações Ltda., GTL Brasil Ltda., CEA

10

ocupa a 31ª posição em receita líquida, e a Açominas o 115º posto (Valor 1000, Ano 3,

Número 3, p. 210).

TABELA 5 – RANKING – SETOR SIDERÚRGICO - CLASSIFICAÇÃO POR RECEITA LÍQUIDA E

RENTABILIDADE Empresa Receita Líquida (R$

milhões) 2001 Empresa Rentabilidade (lucro

líquido/patrimônio líquido) %

CSN 4.608,8 Sibra 25,2 Gerdau 4.000,1 VM Tubes 24,3 Usiminas 3.714,1 Gerdau 24,3 Cosipa 2.718,0 Paulista de Ferro Ligas 20,2 CST 2.661,1 Barra Mansa 15,4 Acesita 1.697,7 Belgo Mineira 13,9 Belgo-Mineira 1.696,3 CST 3,7 Açominas 1.342,5 Açominas 2,6 VM Tubes 857,9 CSN -4,5 Aços Villares 730,9 Usiminas -10,5

Fonte: Valor Econômico Elaboração: Observatório Social

No ano de 2002, por sua vez, o Grupo Gerdau obteve um lucro líquido

consolidado de R$ 821 milhões, 49% superior ao resultado de R$ 550,9 milhões,

registrado em 2001. Na avaliação da própria empresa este crescimento deveu-se à expansão

da demanda no Brasil, ao aumento das exportações e ao efeito do câmbio nas operações nos

Estados Unidos, no Canadá, no Chile, na Argentina e no Uruguai. A margem líquida, no

mesmo período, apresentou redução, passando de 9,36% para 8,96%, devido ao impacto

cambial nas despesas financeiras do exercício. A receita líquida evoluiu 55,6%, de R$ 5,9

bilhões para R$ 9,2 bilhões.

Participações S/A, Clube de Participação Acionária dos Empregados Açominas e Fundação Açominas de Seguridade Social – Aços (Açominas – Relatório Anual 2002).

11

TABELA 6 – INFORMAÇÕES FINANCEIRAS GRUPO GERDAU ( EM MILHÕES DE REAIS) Receita Líquida 2002 2001 Variação % Consolidado no Brasil 5.248,0 3.557,5 47,5 América do Norte 3.513,3 2.059,7 70,6 América do Sul 400,4 271,2 47,6 Total 9.161,7 5.888,4 55,6 Lucro Líquido Consolidado no Brasil 679,3 512,0 32,7 América do Norte 105,0 31,2 236,5 América do Sul 33,6 3,1 983,9 Total 817,9 546,3 49,7 Fonte: Gerdau – Relatório Anual 2002 Elaboração: Observatório Social

O faturamento bruto seguiu o mesmo ritmo de crescimento, 57,3%, e chegou a R$

11,1bilhões.(Disponível em http://www.relatoriogerdau.com.br/fin_resultados.html. Acesso

em 21/05/2003).

A Açominas encerrou o exercício de 2002 com lucro líquido, pelo terceiro ano

consecutivo, fato inédito desde o início de suas operações em 1986. O resultado, no

entanto, foi de R$ 62,7 milhões, 32,7% menor que no período anterior, em função,

principalmente, do acidente nos regeneradores do alto-forno da usina, ocorrido em março

de 2002. (Disponível em http://www.relatoriogerdau.com.br/fin_resultados.html. Acesso

em 21/05/2003).

Em setembro de 2003, o Grupo anunciou investimentos de R$ 626 milhões nos

quatro anos seguintes nas suas duas usinas no Rio Grande do Sul. Na Aços Finos Piratini,

localizada em Charqueadas, serão investidos R$ 348 milhões para aumentar a capacidade

instalada, que passará de 300 mil para 500 mil toneladas anuais de aços especiais. Na

Gerdau Riograndense, em Sapucaia do Sul, serão empregados R$ 278 milhões na

modernização tecnológica da siderúrgica, especialmente para a produção de arames.

12

TABELA 7 – METALÚRGICA GERDAU S/A Produção (milhares de toneladas)

2002 2001 2000

Aço bruto 9.441 7.251 7.065 Laminados 6.952 5.968 5.836 Dados financeiros econômicos (US$ milhões)

2002 2001 2000

Receita bruta de vendas 3.154 3.053 3.184 Patrimônio líquido 1.247 1.672 1.265 Participação nos resultados 56 53 29

Número de acionistas 86.584 91.759 84.906 Fonte: Gerdau – Relatório Anual 2002

13

5 PRODUÇÃO

Acompanhando o aumento da capacidade de produção da siderurgia brasileira de 2001 a

2002, a produção de aço bruto da Gerdau cresceu 28% no Brasil, 36% na América do Norte

e 9% na América do Sul.

GRÁFICO 1 - PRODUÇÃO DE AÇO BRUTO GRUPO GERDAU

��

��

��

��

4671 5999

2295 3130

285 312

2001 2002

América do Sul�� América do Norte ��

Brasil

Fonte: Gerdau – Relatório Anual 2002

A produção de laminados, por sua vez, cresceu 7% no Brasil, 35% na América do

Norte e 1% na América do Sul. GRÁFICO 2 - PRODUÇÃO DE LAMINADOS - GRUPO GERDAU

��

��

��

��

3437 3660

2193 2951

338 341

2001 2002

América do Sul�� América do Norte�� Brasil


Como a empresa opera com unidades market mills - que compram a maioria dos

insumos e vendem seus produtos no mercado regional - e usinas integradas, caracterizadas

14

pela proximidade geográfica com o minério-de-ferro, sua principal matéria-prima, podemos

compreender, em virtude do grande crescimento da produção, que a América do Norte é um

demandistaimportante da produção da Gerdau (ATENÇÃO USEI AQUI DEMANDISTA

PARA MELHORAR A SONORIDADE DE “DEMANDANTE IMPORTANTE”)

(Disponível em http://www.relatoriogerdau.com.br/producao.html. Acesso em 20/05/2003).

Esta estratégia objetiva fortalecer o mercado através da proximidade e utilização de

insumos locais e ultrapassar barreiras comerciais. A estratégia da Gerdau, “um caso típico

de expansão produtiva”, difere de 85% das multinacionais brasileiras que procuram a

internacionalização para implementar atividades comerciais e de distribuição, a

internacionalização produtiva é exceção entre as múltis brasileiras (NASSIF, Luís. A

experiência das múltis brasileiras. FSP, 19/11/2002).

De forma geral, segundo a empresa, o resultado positivo seria o reflexo da

consolidação integral da Co-Steel na qual as três unidades já estariam operando integradas

com as plantas da Gerdau na América do Norte. A fusão das operações entre a Gerdau e a

Co-Steel na América do Norte, no final de outubro 2002, criando a Gerdau Ameristeel

Corporation, foi outro fator que colaborou com o aumento da capacidade produtiva da

empresa. A Ameristeel, empresa com 11 usinas, tem capacidade anual de produção de 6,8

milhões de toneladas de produtos siderúrgicos acabados (Gazeta Mercantil, 08/04/2003, pp.

C1).

, A Gerdau aumentou sua participação societária na Açominas para 78,9% do

capital social e passou a consolidar integralmente a produção. Em 2001, foi consolidado 1,2

milhão de toneladas de aço contra 2,4 milhões de toneladas em 2002. Em laminados, no

mesmo período, o volume aumentou para 324,8 mil toneladas, um acréscimo de 140,3%.

Porém, o desempenho geral da Açominas manteve-se no mesmo patamar de 2001. De

acordo com a empresa, “a estabilidade da produção deveu-se à retomada da operação em

níveis normais após o mês de setembro, quando foi superado o acidente nos regeneradores

do alto-forno, ocorrido em março” (Disponível em

http://www.relatoriogerdau.com.br/producao.html. Acesso em 20/05/2003) O acidente

ocorrido nos regeneradores, em março de 2002, resultou em uma paralisação de 40 dias no

alto-forno da empresa, que tem uma capacidade de produção de 3 milhões de toneladas/ano

de aço líquido. (Gazeta Mercantil, 08/04/2003, pp. C1).

15

Na área comercial, em 2002, foram vendidas 9,2 milhões de toneladas de produtos,

volume 23,8% maior em comparação com 2001. Estas operações envolvem os cinco

segmentos siderúrgicos da empresa: os semi-acabados são responsáveis por 19% das

vendas, laminados longos por 65%, laminados longos especiais 3%, trefilados 8%, revenda

de aços planos 5%.

16

6 RESPONSABILIDADE SOCIAL

A companhia não dispõe de código de ética ou código de conduta. Em seu

Relatório Social de 2002 a empresa apresenta algumas diretrizes e medidas tomadas em

relação ao seu corpo funcional e ao meioambiente.

O grupo publica desde meados dos anos 1970 seu Balanço Social para os

funcionários e, desde 1991, para toda a sociedade. Neste ano a empresa conquistou o

Prêmio Balanço Social na categoria Sul, conferido pelo Instituto Brasileiro de Análises

Sociais e Econômicas (Ibase), Associação Brasileira dos Analistas do Mercado de Capitais

(Abamec), Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, Associação Brasileira de

Comunicacão Empresarial (Aberje) e Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial

e Social (Fides).(Disponível em http://www.relatoriogerdau.com.br/relatoriosocial.html.

Acesso em 23/05/2003). A partir de 2001, a Gerdau passou a adotar de forma parcial e

gradativa os indicadores do Ibase para elaborar o Balanço Social.

A empresa tem uma política de recursos humanos que envolve investimentos em

treinamento, saúde e segurança e previdência privada. A companhia investiu R$ 17,1

milhões em treinamento e mantém o Programa de Estagiários e Trainees para recém-

formados.A empresa desenvolve, através da Fundação Gerdau, um programa assistencial

para funcionários e familiares nas áreas de saúde, educação e assistência social. Em 2002,

de acordo com o relatório da empresa, foram investidos R$ 26,6 milhões em saúde e R$

10,9 milhões em segurança do trabalho. A Açominas conquistou pela quarta vez o

certificado de mérito da Associação Brasileira para Prevenção de Acidentes (ABPA)

(Disponível em http://www.relatoriogerdau.com.br/relatoriosocial.html. Acesso em

26/05/2003).

A empresa tem uma política de remuneração por resultados que recompensa

indivíduos ou equipes de acordo com o alcance de metas específicas tais como a redução de

custos e índice de produtividade. Em 2002, foram distribuídos 187 milhões de reais aos

funcionários como participação nos resultados (Gerdau – Relatório da Administração,

2002).

17

QUADRO 1 – PERFIL DO CORPO FUNCIONAL Indicadores do corpo funcional (Grupo Gerdau)

2002 2001

No de funcionários 18.955 ___ Terceiros 6.681 ___ Trainees e estagiários 957 ___ Indicadores do corpo funcional (Metalúrgica Gerdau)

2002 2001

No. de funcionários no final do período

12.978 12.978

No. de terceiros 6.487 6.180 Nível de escolaridade 1o. grau 25,0% 34,8% 2o. grau 61,8% 51,1% 3o. grau 13,2% 14,1% Faixa etária % entre 0 e 29 anos 30,6% 26,8% % entre 30 e 39 anos 32,6% 36,7% % entre 40 e 49 anos 31,0% 31,0% % entre 50 e 59 anos 5,5% 5,4% % acima de 60 anos 5,5% 0,1% Média de antigüidade (tempo de casa)

9 anos e 6 meses 9 anos e 9 meses

Fonte: Gerdau – Relatório Social 2002 – Brasil

Na área ambiental, o grupo tomou algumas medidas de proteção: na Gerdau

Açonorte e na Açominas (MG) foi instalado e reformado, respectivamente, o sistema de

despoeiramento (filtragem das partículas sólidas e gases gerados no processo de produção

do aço). A Gerdau Guaíra (PR) passou a utilizar o gás natural em substituição ao uso do

óleo, resultando em expressivos ganhos ambientais como a eliminação das emissões de

dióxido de enxofre na atmosfera (Disponível em

http://www.relatoriogerdau.com.br/ges_meio.html. Acesso em 26/05/2003).

Quanto ao uso de água, asa usinas Gerdau recirculam mais de 95% do total de água

consumida. As águas são tratadas dentro da unidade retornando para o processo produtivo.

Nas usinas Riograndense (RS) e Açonorte (PE) as decapagens (descascamentos) químicas

foram substituídas por processos mecânicos Em Minas Gerais, a Açominas participou da

construção de uma estação de tratamento de esgoto na cidade de Ouro Branco, região onde

a usina está localizada, com capacidade para atender 50 mil pessoas (Disponível em


De acordo com o Relatório Social da empresa, é feito um gerenciamento de todos os

resíduos sólidos por intermédio de armazenamento e reciclagem. Para isto, foi efetuada a

18

segunda fase da construção do pátio de resíduos da Gerdau Cosigua (RJ) e concluída a

recuperação de antigas lagoas de decantação da Gerdau Guaíra (PR) (Disponível em


O grupo recicla por ano, no Brasil, mais de dois milhões de toneladas de sucata

ferrosa que são transformadas em produtos siderúrgicos para os setores da construção civil,

indústria e agropecuário. Essa atividade, de acordo com a empresa, movimenta mais de 4,5

mil fornecedores e gera 45 mil empregos (Disponível em

http://www.relatoriogerdau.com.br/ges_desenv.html. Acesso em 26/05/2003).

De acordo com o Relatório Social, a empresa desenvolve também projetos

de ação social nas áreas de educação, empreendedorismo, pesquisa científica, cultura,

saúde, esporte, voluntariado e qualidade total (Disponível em

http://www.relatoriogerdau.com.br/comunidade_social.html. Acesso em 26/05/2003).

19

7 ESTRUTURA CORPORATIVA

O Grupo Gerdau implantou, em 2002, uma nova estrutura corporativa que é

composta pelos Conselho de Administração, Comitê Executivo, Comitê de Estratégia e

Comitês de Excelência.

O Conselho de Administração, formado por oito integrantes, aprova decisões

estratégicas, das políticas de risco e de crescimento. Na nova estrutura, três membros

externos passaram a participar do processo decisório do Grupo.

O Comitê Executivo efetua a gestão dos negócios e é o elo entre o Conselho de

Administração e as cinco operações siderúrgicas, definidas a partir da linha de produtos

e/ou da localização geográfica das unidades: Aços Longos (Brasil); Aços Especiais

(Brasil); Açominas (Brasil); América do Norte (Canadá e Estados Unidos); América do Sul

(Argentina, Chile e Uruguai).

O Comitê de Estratégia reúne os integrantes do Comitê Executivo e os responsáveis

pelas principais operações para analisar a situação atual do Grupo e as oportunidades de

crescimento, e planejar a longo prazo o negócio.

Os Comitês de Excelência dão suporte aos processos funcionais, cuja função é

desempenhar um papel de fórum de debates e de troca de práticas.

Nas companhias de capital aberto no Brasil, a holding Metalúrgica Gerdau S.A. e a

empresa operacional Gerdau S.A., existem os Conselhos Fiscais independentes que têm a

participação de acionistas minoritários e seguem as atividades dos administradores e

controlam as operações contábeis. Cada Conselho é constituído por três membros eleitos

regularmente em assembléia de acionistas. FIGURA 1 – ESTRUTURA CORPORATIVA GRUPO GERDAU


20

8 DADOS CADASTRAIS

Conselho de Administração

Presidente

Jorge Gerdau Johannpeter

Vice-Presidentes

Germano H. Gerdau Johannpeter

Klaus Gerdau Johannpeter

Frederico C. Gerdau Johannpeter

Conselheiros

Affonso Celso Pastore

André Pinheiro de Lara Resende

Oscar de Paula Bernardes Neto

Comitê Executivo

Diretor Presidente

Jorge Gerdau Johannpeter

Diretores Vice-Presidentes

Frederico C. Gerdau Johannpeter, Vice-Presidente Senior

Carlos João Petry, Vice-Presidente Senior

André Bier Johannpeter

Cláudio Johannpeter

Osvaldo Burgos Schirmer

Paulo Fernando Bins de Vasconcellos

Secretário Geral

Expedito Luz

21

Unidades no Brasil:

Rio Grande do Sul:

Sede

Av dos Farrapos 1811

Porto Alegre RS

Cep: 90220-005

55 (51) 3323-2080

Usinas Siderúrgicas

Gerdau Riograndense - Sapucaia do Sul

Gerdau Aços Finos Piratini - Charqueadas

Unidade de dobra e corte de aço

Gerdau Amarfer - Porto Alegre

Paraná

Usina siderúrgica

Gerdau Guaíra - Curitiba


Gerdau Amarfer - Araucária

Rio de Janeiro


Gerdau Cosigua - Rio de Janeiro


Gerdau Amarfer - Rio de Janeiro

São Paulo

Unidade de transformação

São José dos Campos, Guarulhos, Cotia


Gerdau Amarfer - São Paulo

22

Minas Gerais


Gerdau Barão de Cocais – Barão de Cocais,

Açominas - Usina Presidente Bernades, Ouro Branco

Gerdau Divinóplis - Divinópolis

Unidade de produção de ferro-gusa

Gerdau Contagem - Contagem

Goiás


Gerdau Armarfer - Aparecida de Goiânia

Bahia

Usinas Siderúrgicas e unidade de dobra e corte de aço

Gerdau Usiba – Simões Filho

Pernambuco


Gerdau Telas Soldadas


Gerdau Açonorte – Recife


Gerdau Armarfer - Igarassu

Ceará

Usinas Siderúrgicas e unidade de transformação

Gerdau Cearense – Maracunaú

Uruguai

Gerdau Laísa – Montevidéu

23

Argentina

Sipar Aceros S/A

Perez – Província de Santa Fé

Villa Mercedes – San Luis

Chile

Gerdau Aza

Renca-Santiago

Canadá


Gerdau Ameristeel

Cambridge - Ontário – Canadá

Whitby – Ontário - Canadá

Selkirk - Manitoba


Gerdau Ameristeel

Selkirk - Manitoba

Estados Unidos

Escritório

5100 W. Lemon St.- Suíte 312

Tampa – 33609

Fone - +1(813) 286.8383

Usinas Siderúrgicas, unidade de transformação e unidades de dobra e corte de

aço

Gerdau Ameristeel

Baldwin, Flórida

Charlotte, Carolina do Norte

24

Catersville, Georgia

Jackson, Tenesee

Knoxville, Tenesee

Perth Amboy, Nova Jersey

Sayreville, Nova Jersey

Participação societária

Gallatin Steel Company

25

9 INFORMAÇÕES SINDICAIS

Na década passada, o processo de privatizações, fusões e aquisições e

internacionalização do setor siderúrgico ecoou sobre o nível de emprego e não resultou em

ganhos para os trabalhadores.

É interessante frisar que, apesar da distância tecnológica que existe entre a

siderurgia brasileira e a siderurgia norte-americana, houve um aumento de produtividade

da indústria nacional que aumentou de 188 toneladas/homem/ano em 1991 para 470

toneladas/homem/ano em 2000. A indústria nacional tem, também, vantagens comparativas

como a disponibilidade e a proximidade de grandes jazidas de minério-de-ferro e os

reduzidos custos com força de trabalho e energia, dando ao Brasil um dos menores custos

operacionais do mundo (Dieese. Subsecção Confederação Nacional dos Metalúrgicos.

Indústria siderúrgica brasileira. São Paulo, maio de 2003).

O quadro funcional da indústria siderúrgica sofreu uma queda de 41,22% do

número de trabalhadores entre 1990 e 2001. O trabalhador siderúrgico não obteve ganhos

salariais mesmo com a diminuição do quadro funcional.. No Brasil, a força de trabalho é

menor remunerada em 40%, em relação aos países em desenvolvimento, e 130%, em

relação à média dos países desenvolvidos (Dieese. Subsecção Confederação Nacional dos

Metalúrgicos. Indústria siderúrgica brasileira. São Paulo, maio de 2003).

26

QUADRO 2 – GRUPO GERDAU – PANORAMA SINDICAL 2002

Unidade Central/sindicato No de funcionários

No de sindicalizados

Produtos

Açominas - Belo Horizonte, MG (escr.)

- -

Açominas - Vitória, ES (porto)

- -

Açominas - Ouro Branco, MG (usina)

FS Laminados, aços longos, não laminados, dormentes de

aço Açominas - São Paulo, SP (transformação)

FS

3.284

Vergalhões para a construção civil

Armafer - Igarassú, PE

ND ND

Armafer - Simões Filho, BA

CUT ND

Armafer - Contagem, MG

CUT ND

Armafer - Porto Alegre, RS

CUT ND

Armafer - Rio de Janeiro, RJ

FS ND

Armafer - Maracanaú, CE

FS ND

Armafer - Aparecida de Goiânia, GO

FS ND

Armafer - Araucária, PR

FS ND

Armafer - São Paulo, SP

FS ND

Corte e dobra e aço para a construção civil

Aços finos Piratini - Charqueadas, RS (usina)

CUT 1.650

ND

Açonorte - Refice, PE (usina)

CUT 450 ND

Barão de Cocais, MG (usina)

ND ND ND

Cearense - Maracanaú, CE (usina)

FS ND

ND

Contagem, MG CUT ND ND Porto Alegre, RS (escritório)

- - -

Rio de Janeiro, RJ (escritório)

- - -

São Paulo, SP (escritório)

- - -

Cosigua - Rio de Janeiro, RJ (usina)

FS ND ND

27

Cotia, SP (transformação)

FS ND ND

Divinópolis, MG (usina)

CUT ND ND

Guairá - Araucária, PR (usina)

FS ND ND

Guarulhos, SP (transformação)

FS ND Telas soldadas

Recife, PE (transformação)

CUT ND Telas soldadas

Riograndense - Sapucaia do Sul, RS (usina)

CUT 1.050

ND

São José dos Campos, SP

CUT ND ND

Usiba - Simões Filho, BA (usina)

CUT ND ND

Laisa - Uruguai Sipar Aceros S/A - Argentina

CGT

Aza -Chile Ameristeel EUA/Canadá

United Steelworkers of América (USWA) 4800 1300

Fonte: Dieese – subsecção CMN e Relatório Anual Ameristeel 2002 Adaptação: Observatório Social

28

10 REFERÊNCIAS

SITES

www.aza.cl

www.cnmcut.org.br

www.dieese.org.br

www.gerdau.com.br

www.ibs.com.br

www.fortune.com

www.gerdaulaisa.com.uy

www.gerdausipar.com

JORNAIS, REVISTAS, PUBLICAÇÕES

Folha de São Paulo

Gazeta Mercantil

Valor Econômico

Relatório Anual AmeriSteel 2002

Relatório Anual Gerdau 2002

Documents

PERFIL DE EMPRESA GERDAU - observatoriosocial.org.br · associando-se à laminadora Sipar Aceros S/A. Em 1999, adquiriu a norte-americana ... Siderúrgica Belgo-Mineira e Gerdau estão