Performance Logistique

EL ALAMI Abdelkrim MSLT 2009-2010 ENCGT

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Sommaire

Introduction

I. Généralités sur la logistique ........................................................................................................3

A. Apparition militaire .............................................................................................................3

B. Logistique en économie .....................................................................................................3

C. La chaîne logistique .............................................................................................................4

D. Des concepts de logistique entre 1970 et 1990 à la SCM ......................................................4

II. Généralités sur l’audit et du diagnostic logistique........................................................................7

A. Diagnostic et audit, champs d’analyse et contenu ................................................................7

B. Complémentarité des démarches de l’audit et du diagnostic .............................................9

C. L’audit et le diagnostic les deux roues de la performance logistique .................................. 10

D. Conduire un Audit logistique, un diagnostique logistique .................................................. 11

E. Quelques référentiels d’audit ............................................................................................ 12

III. Etude de Cas : Amélioration de la performance logistique des approvisionnements des fournisseurs de RENAULT .................................................................................................................. 17

A. Plan de progrès.................................................................................................................. 18

B. Les fondamentaux ............................................................................................................. 18

C. Animation de la performance fournisseur .......................................................................... 18

D. Le traitement immédiat des incidents ................................................................................ 19

E. Responsabilité financière en cas d’incidents logistiques ..................................................... 20

F. Les conditions logistiques dans les contrats d’achat ........................................................... 20

G. Formation Politique Logistique .......................................................................................... 21

H. La certification des fournisseurs (Evalog) ........................................................................... 21

Conclusion


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Introduction

La logistique est désormais un enjeu stratégique majeur des entreprises industrielles et

commerciales engagées dans des secteurs concurrentiels. C’est un véritable gisement de

valeur ajoutée auprès des clients sous forme de qualité de service, de performance en délai et

en réactivité. En outre, la logistique est un des lieux principaux où se joue la rentabilité de

l’entreprise, par l’optimisation des capacités de production, des stocks et des coûts de

distribution.

La mesure et l’évaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les chaînes

d’entreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et développer la capacité

des organisations à satisfaire les clients et assurer l’amélioration continue.

La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre d’intérêt des

spécialistes, praticiens et académiciens. En matière de logistique, les entreprises se soucient

de plus en plus de leurs performances. En fait, le contenu de celles-ci est très divergent.

Toutefois, nous retenons dans ce travail que la performance logistique est responsable

(quelque part) de ses résultats et notamment de la satisfaction des clients. Dans le domaine de

la performance logistique l’audit et le diagnostic s’imposent comme outils de mesure

incontournables.

Dans le présent travail nous avons tenté de présenter les notions de la logistique et de la

supply chain management, et cerner les concepts d’audit et de diagnostic d’une manière

générale et ensuite, démontrer le rôle de l’audit dans l’amélioration de la performance

logistique dans l’entreprise. Enfin de compte, nous présenterons une étude de cas qui traite

l’amélioration des performances logistiques chez RENAULT

Problématique : Quel est le Rôle de l’Audit dans l’amélioration des

performances logistiques de l’entreprise ?


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I. Généralités sur la logistique

Jadis, La logistique était considérée comme une simple intendance nécessaire qui devait

suivre la production et permettre d’acheminer les produits. Désormais, elle est au centre des

projets de configuration des systèmes de production, de sourcing et de vente, pour permettre

leur compétitivité globale. Cette tendance est encore renforcée par le contexte économique,

dans lequel les exigences se renforcent, où la mondialisation des échanges suscite des réseaux

internationaux, où les produits se diversifient et où leur cycle de vie se raccourcissent, où les

partenariats de co-traitance entre entreprises se développent.

En parallèle, de nouvelles opportunités sont offertes par l’évolution des technologies et des

méthodologies, en particulier en ce qui concerne les systèmes d’information, qui tendent à

renouveler les problématiques et les solutions.

A. Apparition militaire

La logistique trouve son origine dan les armées. Elle se présente successivement comme une

« partie de l’art militaire qui groupe les activités cohérentes permettant aux armées en

campagne de vivre, se déplacer et combattre dans les meilleures conditions d’efficacité » pour

devenir le domaine « concerné par tous les problèmes relatifs au ravitaillement de toutes

natures, à leur acheminement (ainsi qu’aux communications) ainsi qu’à leur distribution par

l’intermédiaire de bases de transit et d’opérations ».

B. Logistique en économie

A l'origine l'idée de logistique n'existait pas. Dans le langage des affaires. Les activités qui lui

sont aujourd'hui dévolues étaient reparties dans d'autres centres fonctionnels de l'entreprise.

Certaines entreprises disposaient d'un service transport (centralisation des besoins en matière

de transport amont, interne et aval). Le service transport fût bien souvent à l'origine du

développement du service logistique dans l'entreprise.

La logistique n’a fait son apparition en management qu’en 1977. Son appellation désigne la

maîtrise des flux de produits, des flux d’information et bien évidemment avec précision des

sources et des destinations de ces flux ainsi que les moyens nécessaires pour cette maîtrise.


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Dès lors, la logistique regroupe pour les acteurs de l’entreprise la planification, la gestion des

opérations et la mesure de la performance de tout ou partie des fonctions suivantes : achats,

approvisionnements, Production, Distribution physique.

C. La chaîne logistique

L’intégration s’est poursuivie en intégrant encore plus l’amont et l’aval de l’entreprise pour

couvrir « l’ensemble des flux physiques (des produits), d’informations et financiers depuis les

clients des clients jusqu’aux fournisseurs des fournisseurs », formant ainsi la chaîne logistique

globale ou Supply Chain. Elle recouvre un champ d’activités très large allant de la conception

(en partie) l’approvisionnement, la production, la distribution jusqu’au soutien logistique et au

recyclage.

D. Des concepts de logistique entre 1970 et 1990 à la SCM

1970 : durant les années 70°, la logistique étant considérée comme « un ensemble des

méthodes, d’outils et de techniques ayant pour but de gérer les flux physiques de

l’entreprise »

Objectif : recherche d’une certaine fluidité

1980 : la logistique est devenue une fonction dans l’entreprise dont l’objectif est la

coordination et l’amélioration de la circulation des flux internes. Le logisticien est devenu un

médiateur qui doit chercher un compromis entre les différentes fonctions.

1990 : « la logistique privilégie désormais sa dimension transversale qui lui permet de

mobiliser toutes les ressources internes, mais surtout externes (celles de ses prestataires),

nécessaires à la mise en œuvre d’une chaine logistique complexe, faite de multiples acteurs

étroitement imbriqués et interdépendants les uns des autres » Collin 1996

Cette fonction transgresse 4 frontières :

Entre fonctions internes : Logistique Interne Entre entreprises partenaires : Logistique Externe Entre secteurs d’activités : Logistique intégrée Entre des pays qui échangent des marchandises : Logistique Internationale


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La démarche logistique, vise alors, à positionner l’entreprise dans un état permanent

d’optimalité garantissant constamment les efficiences techniques, économiques,

organisationnelles et comportementales.

De la recherche des définitions de logistique, nous avons choisi les plus pertinentes :

Logistique : « la gestion des flux de produits et d’informations depuis l’achat des

matières et composantes jusqu’à leur utilisation par le client, visant à satisfaire la

demande finale sous contraintes de délai, qualité et coût ».

Supply Chain Management : La chaîne logistique globale se rapporte à l’ensemble

de l’organisation et des processus qui visent à fournir à un client le bon produit ou

service, au bon moment, au bon endroit.

Elle est souvent désignée dans la littérature du management par l’expression anglo-saxonne «

supply chain ».

Elle intègre notamment :

Les infrastructures et l’organisation globale de l’entreprise,

Les flux d’information,

Les processus d’achat-approvisionnement, de production, de distribution et de

gestion de l’après-vente.

La gestion de la chaîne logistique globale consiste à optimiser les flux de produits, services et

informations à chaque niveau de la chaîne logistique. Chacun de ses maillons contribue en

effet à la satisfaction du client et doit donc être adapté en conséquence.

C’est une combinaison de l'art et de la science qui permet à l’entreprise d'améliorer la manière

de trouver les matières premières ou matières grises pour en faire un produit ou un service et

de les livrer aux clients. Elle regroupe cinq composants de base :


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« Passage de la logistique non formalisée à la logistique collaborative » Source : ‘’Club logistique de l’Yonne 4 novembre 2008 Sens – CCI’'

II. Généralités sur l’audit et du diagnostic logistique

A. Diagnostic et audit, champs d’analyse et contenu

Les termes diagnostic et audit, prêtent généralement à confusion. Pour cette raison nous

présentons dans cette partie un essai de définition. Le diagnostic peut être défini comme une

démarche d’analyse de l´état d´un organisme, en vue d´amélioration. Bottin (1991) utilise

l’expression diagnostic global et le définit comme une pratique basée sur un ensemble de

fondements génériques pour les organisations mais son contenu et ses objectifs

différent en fonction du contexte. Il distingue ainsi, au moins trois typologies.

La première, spécifie trois types de processus diagnostic:


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Le diagnostic de régulation, consiste à identifier les causes, établir un pronostic et

proposer des solutions. Il relève de la logique de l'audit.

Le diagnostic de faisabilité dont l’objectif est de tester les capacités d'adoption par

l'entreprise d'un modèle ou d'un idéal de management dont la mise en oeuvre est

censée garantir l'efficacité et la compétitivité à l'entreprise.

Le diagnostic dynamique, vise à permettre la réalisation d'un projet de dimension

stratégique en s'appuyant sur l'activation et la mobilisation des capacités internes de

l'entreprise. Il implique amplement les acteurs de l'organisation dans le processus,

s'articule plus étroitement sur les processus politiques et s'imbrique dans l'action au

lieu d'être, une séquence amont indépendante.

La démarche à ce niveau procède de trois étapes:

Le repérage de la situation et des acteurs via des méthodes ouvertes et participatives (entretiens, groupes de réflexion…).

La participation à l'action, l'intervenant règle le jeu mais y participe également,

L'accompagnement de l'action via des démarches explicatives, l'apport d'outils, la provocation de questionnement et l'introduction d'idées nouvelles.

Une deuxième typologie suggère de classer les approches de diagnostic en distinguant les

techniques orientées sur la détection des défaillances, celles orientées sur la détection des

forces et faiblesses et celles orientées sur l'analyse de l'organisation. Chacune de ces

techniques intègre, d'une manière différente, trois impératifs : la compétitivité, la pérennité et

le développement.

Une troisième typologie conduit à opposer les approches donnant la priorité aux données

externes (mettent l'accent sur l'analyse du secteur d'activité) aux approches privilégiant les

données propres à l'entreprise c'est-à-dire évaluer d'une manière prioritaire ses capacités.

Quant à l’audit, la norme ISO 8402 le définit comme étant un examen méthodique et

indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux

dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à

atteindre les objectifs. Il cherche aussi à évaluer l'adéquation et le fonctionnement de tout ou

partie des actions menées dans une organisation par référence à des normes. Mener dans une

fonction sa démarche consiste à :


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o Vérification les données et les informations qu’elle communique ;

o Contrôler le respect des normes et des instructions relatives à cette fonction ;

o Analyse l'efficacité de la mise en œuvre des moyens par rapport aux

objectifs…

B. Complémentarité des démarches de l’audit et du diagnostic

L'audit et le diagnostic sont deux démarches qui divergent à plusieurs niveaux, toutefois, l'une

n’exclue forcement pas l'autre. Ainsi, si le champ d'intervention de l'audit en tant qu'une

opération de contrôle destinée à vérifier la conformité par rapport à une norme de référence, le

diagnostic apparaît comme une approche dialectique destinée à vérifier la valeur, la pertinence

et la cohérence de ce qui est fait.

Deuxièmement, si le diagnostic possède une dimension stratégique et s'accompagne souvent

d'une modification des priorités de l'entreprise, de ses structures et de sa culture; l'audit, qui

fonctionne avec un référentiel préétabli au déclenchement de la mission, ne possède qu’une

marge d'action et d’ajustement plus réduite.

Troisièmement, si dans l'audit la solution du problème se trouve dans les marges de

manœuvre délimitées par le référentiel, le diagnostic adopte une démarche heuristique et se

révèle donc adapté à la prise en compte des dérives que connaissent les entreprises en relation

avec la volatilité de l'environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires.

Quatrièmement, si l'audit suppose l'existence d'objectifs et de procédures formalisés, le

diagnostic peut être réalisé même dans des organisations où la fonction concernée (qualité,

logistique…) est faiblement structurée.

Ensuite, l'audit est effectué de façon régulière, selon un programme défini, alors que le

diagnostic, bien que parfois institutionnalisé est plutôt mis en œuvre en fonction des besoins.


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En fait, un diagnostic post changement ou post création peut avoir un objectif d'audit en

permettant de tirer les leçons d'un processus organisationnel. Dans ce cas le diagnostic/ audit

peut être assimilé à un processus d'apprentissage organisationnel.

Enfin, Le diagnostic comme l'audit ont vocation à être suivis d'une phase d'actions

d'amélioration de l'organisation logistique.

C. L’audit et le diagnostic les deux roues de la performance logistique

a) L’audit logistique

L’audit logistique est définit selon la norme ISO 10011-1 comme un examen méthodique et

indépendant, en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs, à la logistique, satisfont

aux dispositions préétablies (cahier des charges, normes..) et si ces dispositions sont mises en

œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs. Son but est de vérifier,

au-delà des performances mesurées, - si le fonctionnement d'un site ou d'un système

logistique est tel qu'il garantit une performance déterminée pour le coût le plus bas ;

quels sont les points à améliorer, en termes de performances de service et de coût ?

quels sont le plan et l'échéance des améliorations nécessaires ?


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Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activités logistiques n'est pas encore

entrée dans les mœurs et qu’elle se développe essentiellement sous l'impulsion de l'industrie

automobile.

b) Diagnostic logistique Un diagnostic logistique est une étude des performances de l'entreprise sur son marché et dans

son environnement au cours des années précédentes et une analyse de sa situation

concurrentielle actuelle au niveau stratégique et opérationnel. Il vise à traiter les

dysfonctionnements d'organisation et à améliorer la performance logistique. Le déroulement

chronologique d’un diagnostic logistique se fait en quatre phases principales:

o Discernement de l’entreprise, analyse de son fonctionnement et intelligence de

ses problèmes.

o Examen et évaluation des solutions possibles (scénarios).

o Établissement et mise en place d’un plan d’action. Nous distinguons les actions Immédiates, les actions d’amélioration et celles de projets.

o Contrôle de la mise en œuvre des actions.

D. Conduire un Audit logistique, un diagnostique logistique

a) Déclenchement du diagnostic logistique Marion et al (1999) distinguent trois situations majeures permettant le déclenchement d'un

diagnostic au niveau des organisations. Au niveau de la logistique, ces situations peuvent être

déclinées comme suite :

Dysfonctionnement logistique: contre- performance dans une unité, mauvaise

relation entre deux ou plusieurs unités, difficulté d'interface avec un ensemble

de clients et de fournisseurs…

Des changements stratégiques ou structurels touchant l’entreprise dans sa

totalité ou touchant la fonction logistique: Réorganisation, restructuration,

fusion, regroupement.

Diagnostic contextuel visant à répondre à certaines questions relatives au

système logistique. Il peut s’agir des coûts logistiques élevés par rapport à la


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concurrence, d’une faible productivité des entrepôts ou une grande disparité

dans la productivité des entrepôts, des surcoûts de transport, difficultés

logistique de pénétrer un nouveau marché, augmentation des erreurs / retards

de livraison, difficultés dans la prise des commandes…

b) Déclenchement d’un audit logistique Un audit logistique peut se réaliser selon la volonté des responsables de l’entreprise suite à

une variation de la demande, à une modification des exigences des clients, à un changement

des caractéristiques du produit, à une augmentation des coûts logistiques ou encore, suit à une

situation de contre-performances afin d’expliquer les causes et de fournir les solutions.

Un audit logistique peut être programmé par l’entreprise elle-même comme il peut être

provoqué et réalisé par les clients/donneurs d’ordres afin de contrôler l'application et le

respect par les fournisseurs des procédures logistiques préétablies.

E. Quelques référentiels d’audit

Tableau : Les principaux référentiels de l’évaluation logistique

Source : Contribution à la mise au point d'une démarche d'audit logistique. Application à une entreprise marocaine-Fouad. Jawab -- Driss. Bouami


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a) Référentiel ASLOG

En 1996 ASLOG (Association française pour la logistique), a bâti un référentiel logistique en

se basant sur celui mis au point par VOLVO dans les années 1990. Il appréhende la logistique

en cinq grands chapitres, la démarche, la logistique de l'après-vente, la conception,

l’approvisionnement et la commercialisation. Ce référentiel peut aussi bien s'adresser aux

PMI qu'aux grands groupes. Il concerne les entreprises désireuses de bâtir une démarche

d’amélioration continue, d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes

pratiques de la logistique. " Nous avons souvent constaté des baisses de 30 à 40 % du niveau

de stocks chez les entreprises qui l'avaient mis en pratique "

La toute première version de ce Référentiel comptait 53 questions fortement orientées vers le

cycle de vie des produits. Des questions supplémentaires ont été ajoutées dès la seconde

version (en 2000). Le concept de la Supply Chain a été introduit en 2002, avec la troisième

version, celle-ci étant encore enrichie dans sa version 2005. « Aujourd’hui, la structure du

Référentiel n’est plus centrée sur le cycle de vie du produit mais sur la réalité de la Supply

Chain » insiste Patrick Gaillard.

Actuellement, ce référentiel est composé de 200 questions articulées autour d’une dizaine

d’axes. Vente, Logistique aval, Production, Logistique amont, Achat, Management et

planification, Stockage et maintenance, Stratégie, Intégration des nouvelles technologies et

Démarche de progrès permanent.

b) Le référentiel EVALOG de GALIA / Odette Logistics Evaluation (OLE)

Publié en 1999 EVALOG a été développé par les constructeurs et les équipementiers de

l'automobile. C’est un guide d'évaluation commun aux fournisseurs et aux clients du secteur,

mais peut être utilisé dans d'autres industries.

Son objectif consiste à identifier les domaines où les entreprises ont à s'améliorer pour

fiabiliser leurs flux physiques et logistiques. Le document est divisé en quatre chapitres, les

trois premiers étant communs à l'approvisionnement, à la production et à la distribution, le

quatrième vise l’analyser les différents processus spécifiques à chaque entreprise (tableau 2).

Un système de priorité permet de hiérarchiser les questions et facilite l'identification des


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domaines prioritaires. Chaque question a trois réponses possibles permettant d'évaluer le

niveau de performance logistique actuelle et d'indiquer quelle orientation suivre. L'originalité

de ce référentiel est d'être un document unique et commun aux fournisseurs et aux clients. Il

peut être utilisé par tout partenaire pour auto-évaluer sa performance logistique mais

également servir de document d'audit.

Tableau : Récapitulatif des principaux axes du référentiel EVALOG

Source : Contribution à la mise au point d'une démarche d'audit logistique. Application à une entreprise marocaine-Fouad. Jawab -- Driss. Bouami

Grille d’évaluation du référentiel EVALOG/GALIA Source : ‘’Club logistique de l’Yonne 4 novembre 2008 Sens – CCI’’

c) Le modèle SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique Référentiel mondial ayant pour finalité l’optimisation des processus de logistique, il est aussi,

une démarche méthodologique structurée, rassemblant de nombreux acteurs de la chaîne

logistique. Il devise la chaîne logistique en cinq types de processus. Planification,

approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours.


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Les macro processus sont spécialisés par type de production, fabrication sur stock, fabrication

à la commande et conception à la commande. Dans le but d’intégrer la chaine logistique, le

même découpage est appliqué aux processus des fournisseurs et des clients de l'entreprise. Le

modèle SCOR s'étend en amont, aux sorties des processus des sous-traitants "les fournisseurs

des fournisseurs" et, en aval, aux points d'entrée des processus des "clients des clients". La

mise en ouvre du modèle

SCOR se décline en 4 étapes :

Stratégique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance

requis par le marché, mesure de la performance actuelle, analyse des écarts et

plan d'optimisation.

Opérationnel, analyse des flux physiques

Systémique, représentation des flux d'informations et des processus existants

Mise en œuvre, développer, tester et mettre en production la chaîne optimisée.

SCOR représente une base de réflexion pour faciliter la modélisation des processus

logistiques et permet des démarches de benchmarking.

Le modèle se base sur deux catégories d’indicateurs. D’abord, les indicateurs ayant un impact

perçu par le client (Customer facing metrics) et qui portent sur la livraison, le délai

d'exécution logistique des commandes client et la réactivité de la supply chain. Ensuite, les

indicateurs ayant un impact perçu en interne (Internal facing metrics) et qui portent sur la

gestion de la supply chain (coûts de gestion des commandes, coûts de l’approvisionnement,

coûts de planification, stocks et systèmes d'information), la gestion des retours (gestion des

autorisations de retour, entrepôt retours, transport et contrôle) et le cash-to-cash cycle time qui

représente le délai entre le stockage et la vente d’un produit par rapport au paiement du

fournisseur.

d) Oliver Wight Metrics

La sixième édition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrôle pour atteindre

l'excellence


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Il y a neuf chapitres décrivant les dernières pratiques éprouvées. Les quatre premiers chapitres

décrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises d’atteindre un niveau

d’excellence :

Planification stratégique

Gestion et organisation

Gestion des dossiers et affaires

Gestion d'entreprise étendue

Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent les processus principaux dans la plupart

des entreprises :

Produits et services

Demande

Chaîne d'approvisionnements

Approvisionnement interne

Approvisionnement externe


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III. Etude de Cas : Amélioration de la performance logistique des approvisionnements des fournisseurs de RENAULT

RENAULT a décidé d’engager en 2004, un plan de progrès pour améliorer la qualité

logistique et la ponctualité des livraisons de ses fournisseurs avec comme objectif de se situer

dans ce domaine au meilleur niveau mondial d’ici cinq ans.

Ce plan prévoit notamment, d’animer la performance logistique fournisseur selon les

modalités suivantes :

Partage d’indicateurs communs entre RENAULT et ses fournisseurs (dont taux de service),

Mise en place de cellules d’animation de la performance logistique fournisseurs dans ses

propres usines,

Analyse des résultats à l’occasion des revues de performances animées par les managers de la

relation fournisseur pour identifier les problèmes communs et les problèmes internes aux

fournisseurs.

Sur le plan des outils de progrès, RENAULT s’appuye sur les démarches suivantes :

Audits logistiques des fournisseurs en difficulté par le service qualité logistique de la Direction

Logistique et par les cellules de performance usine,

Utilisation par les fournisseurs du guide d’auto évaluation EVALOG émis par ODETTE suite

aux travaux menés entre ODETTE et L’AIAG (Global EVALOG/MMOG).

Ce référentiel EVALOG passe en revue les différents aspects de la logistique. Son utilisation

par un fournisseur, lui permet d’identifier ses points forts, ses points d’amélioration et de

construire les plans de progrès correspondants.


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A. Plan de progrès

Constat : la qualité logistique et la ponctualité des fournisseurs de RENAULT est

insuffisante en particulier par comparaison avec NISSAN

RENAULT et sa Direction des achats, a décidé d’engager un plan de progrès en

développant l’animation permanente des fournisseurs pour la logistique comme pour

la qualité. (Démarrage en 2004, montée en puissance en 2004-2006)

EVALOG s’intègre dans ce plan comme outil de progrès

B. Les fondamentaux

L’animation permanente des fournisseurs crée des conditions d’approvisionnement

Quotidiennement sécurisées (Extrait politique logistique RENAULT Janvier

/2003) :

1) Évaluation de la performance fournisseurs (IPPRF)

2) Traitement immédiat des incidents

3) Responsabilité financière en cas d’incident

4) Systématisation des conditions logistiques dans les contrats d’achats

5) Formation des fournisseurs et acheteurs à la politique logistique de RENAULT

6) Certification des fournisseurs (EVALOG…)

C. Animation de la performance fournisseur

Actions Engagées :

IPPRF logistique (Indicateurs de Pilotage de la Performance Renault Fournisseur:

– taux de service et incomplets sont accessibles depuis 22/09 (505 sites)

– un processus de fiabilisation du taux de service entre la DL et les usines.

Mise en place en 2004 des cellules de performance logistique en usine

Mise en place en 2004 d’un service qualité logistique au sein de la Direction

Logistique.


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D. Le traitement immédiat des incidents

Ce qui existe :

Procédure 8D (au profit du technicien de gestion de production)

Audit de site fournisseur par la cellule de performance de Sandouville (à généraliser

dans toutes les usines)


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E. Responsabilité financière en cas d’incidents logistiques

Ce qui existe :

Procédure de gestion des litiges qualité et logistique (incomplets, pertes de production)

Procédure de gestion des emballages standards

F. Les conditions logistiques dans les contrats d’achat

Ce qui existe :

Protocole Galia Odette

CDC L3P

CDC L3PS

CDC EDI

Contrat de prêt d’emballage standard

Guide de l’emballage


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G. Formation Politique Logistique

2 séances de formation des fournisseurs le 4/09/2003 et 25/11/04, 400 participants, 88

% sont satisfaits

- environ 500 questions écrites

Dernière séance le 26/02

Actions pour la Direction des achats en 2004-2006

- Mettre au point le module de formation logistique de l’Ecole des achats

H. La certification des fournisseurs (Evalog)

Ce qui existe :

Référentiel Evalog d’auto-évaluation logistique (Galia/Odette)

Lettre envoyée aux DG fournisseurs (Cosignée directeur achats, directeur logistique)

Recommandation d’utiliser EVALOG pour s’évaluer et mettre en place des plans de progrès

(5 Janvier 2004)


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Conclusion

En guise de conclusion, grâce aux gains de productivité qu’elle autorise aussi bien au niveau

de l’entreprise qu’au niveau des interfaces tout au long de la chaîne d’approvisionnement, la

logistique a mérité amplement la dimension stratégique qu’elle occupe désormais dans les

différentes organisations.

La mesure et l’évaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les chaînes

d’entreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et développer la capacité

des organisations à satisfaire les clients et assurer l’amélioration continue.

L’audit logistique est, à notre sens le moyen technique le plus important qui contribue au

développement des performances des entreprises et des chaînes d’approvisionnement.


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Bibliographie

‘’Contribution à la mise au point d'une démarche d'audit logistique. Application à

une entreprise marocaine’’ ; Fouad. Jawab -- Driss. Bouami

‘’Club logistique de l’Yonne 4 novembre 2008 Sens – CCI’’

«Centre Régional de Ressources pour l'optimisation du management et des

organisations », ‘’L'amélioration de la performance économique au travers de la

gestion des fonctions logistiques’’ ; Juillet 2004

‘’Gestion pratique de la chaîne logistique’’, Jean-Pierre Breuzard et Daniel

Fromentin ; COLLECTION QUALITÉ ; LES ÉDITIONS DEMOS 2006,

www.industrie.weka.com

www.domconsulting.com

www.management-logistique-globale.info/latest/les-performances-logistiques.html

www.cat-logistique.com/diagnostic.htm : audit logistique ou diagnostique logistique par A22

expert en logistique

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