PERIODO 1PERIODO 2 PlaneaciónProducción Fase 1Fase 2Fase 3Fase 4 InicialIntermedia Final ConceptualPlaneaciónEjecuciónTerminación IdentificarDesarrollarRealizar

PERIODO 1 PERIODO 2

Planeación Producción

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4Inicial Intermedia Intermedia Final

Conceptual Planeación Ejecución Terminación

Identificar Desarrollar Realizar el Terminar

necesidad solución proyecto el proyecto

propuesta

Idea de Estudios de Inversión Operación

proyecto preinversión

Propuesta Factibilidad Diseño y Transferencia

Construcción

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN

• Etapa en la cual conocemos qué vamos a hacer y como lo vamos a hacer

• Disposición sistemática de tareas para el logro de un objetivo

• Trata de visualizar un futuro por lo cual tiene el carácter de promesa

• Salva la brecha entre el sitio en que nos encontramos y al cual queremos ir

• precisa lo que se necesita lograr y como ha de hacerse

GRUPODEPROCESOSDEPLANEACIÓN

A

Planificación del AlcanceDesarrollar el

Plan de Gestión del

Proyecto

Grupo de Procesos de Iniciación

Definición del Alcance

Definición de las Actividades

Estimación de la Duración de las

Actividades

Establecimiento de la Secuencia de las

Actividades

Desarrollo del Cronograma

Estimación de Recursos de las

ActividadesCrear WBS

Estimación de Costes

Preparación del Presupuesto de Costes

Planeación de los Recursos Humanos

Planear Calidad

Planear las Comunicaciones

Planear Contratos

Planear Respuesta a los Riesgos

Planear Compras y Adquisiciones

Planificación de la Gestión de Riesgos

Identificación de Riesgos

Análisis Cualitativo de Riesgos

Análisis Cuantitativo de Riesgos

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Cierre

Grupo de Procesos de

Seguimiento y ControlGrupo Procesos de Planeación

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.

Este proceso da como resultado un plan de gestión del proyecto que se actualiza y revisa a través del proceso Control Integrado de Cambios.

PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO/PROJECT MANAGEMENT PLAN

Documento formalmente aprobado que define cómo se ejecuta, supervisa y controla un proyecto.

Puede ser resumido o detallado y estar compuesto por uno o más planes de gestión subsidiarios y otros documentos de planeación.

El plan de Gestión del Proyecto documenta las salidas de todos los procesos de planeación e incluye:

1. Los procesos de gerencia de proyectos seleccionados.

2. El nivel de implementación de cada proceso seleccionado.

3. Las descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos procesos.

4. Cómo se utilizarán los procesos seleccionados para dirigir el proyecto específico.

5. Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.

6. Cómo se supervisarán y controlarán los cambios.

7. Cómo se realizará la gestión de configuración.

8. Cómo se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del rendimiento sigue……..

El plan de Gestión del Proyecto documenta las salidas de todos los procesos de planeación e incluye:Continuación

9. Las necesidades y las técnicas para la comunicación entre los interesados.

10. El ciclo de vida del proyecto seleccionado y, para los proyectos de múltiples fases, las fases del proyecto relacionadas.

11. Las revisiones clave de dirección acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para facilitar la gestión de polémicas sin resolver y decisiones pendientes.

Componentes del Plan de Gestión del Proyecto

•Planes de gestión subsidiarios

•Lista de Hitos

•Calendario de recursos

•Línea base del cronograma.

•Línea base de costo.

•Línea base de calidad

•Registro de Riesgos.

Planes subsidiarios del Plan de Gestión del Proyecto

TÉCNICASDELPROCESODE LAPLANEACIÓN

B

TECNICAS DE LA PLANEACIÓN

1. – Definir objetivos2. – Estructura de división del trabajo (SDT

o WBS) 3. – Lista de actividades 4. – Lista de hitos5. – Diagrama de red (secuencia de

actividades)6. – Representación gráfica del modelo

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

• Es la manifestación de la Intención que anima al gerente de proyecto a realizar su trabajo.

• Un objetivo bien determinado debe reunir tres requisitos esenciales:

1. Ser claro, 2. Medible, 3. y Observable.

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO ESPECÍFICO 1






DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Se definen en función de:

–Alcance–Tiempo–Costo

ETAPAS DE LA PLANEACIÓN

1. Definir objetivos2. – Estructura de división del trabajo (SDT o

WBS) 3. – Lista de actividades 4. – Lista de hitos5. Diagrama de red (secuencia de actividades)6. Representación gráfica del modelo

WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS

OBJETIVO

Proveer las bases para definir el trabajo a realizar, apoyando los objetivos del proyecto y estableciendo la estructura adecuada para la administración del trabajo hasta su terminación.

Qué es una WBS

Es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos.

La WBS organiza y define el alcance total del proyecto.

La WBS subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la WBS representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO(EDT - WBS)

• Se efectúa en proyectos que revisten complejidad

• Se asimila la definición de:

OBJETIVO GENERAL y OBJETIVOS ESPECÍFICOS

PREPARANDO EL WBS

LOS SIGUIENTES PASOS DESCRIBEN EL PROCESO GENERAL PARA DESARROLLAR UNA WBS:

• PRIMER PASO: Identificar el producto final del proyecto.

• SEGUNDO PASO: Identificar los entregables principales para obtener el producto final.

• TERCER PASO: Incorporar niveles adicionales de trabajo detallado y apropiado para el entendimiento de la administración y control integrado.

• CUARTO PASO: Revisar y redefinir la WBS hasta que los participantes (stakeholders) del proyecto acuerden que la planeación ha terminado y que la administración, monitoreo y control producirá los resultados deseados.


NIVELES DE LA WBS:EL TIPICO WBS TIENE DE TRES A SEIS NIVELES

NIVEL DESCRIPCION 1 Programa Total 2 Proyecto 3 Lotes de Control 4 Paquetes de Trabajo 5 Actividades 6 Tareas

WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBSRELATIVIZACIÓN DE LOS NIVELES

NIVEL EJEMPLO NACIONAL PROYECT PMBOOCK

1 LIBRO PLAN(Nal de Desarrollo)

PROYECTO OBJETIVO GENERAL

2 CAPÍTULOS PROGRAMANal de educación

FASES OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3 PÁRRAFOS PROYECTO SUB FASES WBS - EDT

4 FRASES SUBPROYECTO TAREAS LOTES DE CONTROL

5 PALABRAS ETAPAS SUB TAREASWP

6 LETRAS TAREAS ACTIVIDADES ACTIVIDADES

Estructura del WBS

Elementos de la WBS

Enfoque del proyecto

Nivel de resumenDisciplina Técnica

Nivel de detalleEnfoque Técnico

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBSW .B .S .

E s tru c tu ra

In s t. S u b te rran eas H id rosan ita rias E lé c tricas E sp ec ia les

In s ta lac ion es A cab ad os E xte rio res

E D IF IC IOM O D E R N O P A R K


S IS TE M AE LE C T R IC O

P A R T EO P T IC A

B R A Z OTR A NS P O R T A D O R

G UIA D E LC A R R E T E

D IS P A R A D O R

M E C A NIS M O A R R A S T R ED E LA P E L IC ULA

V IS O R

S IS TE M AM E C A NIC O

C A JA

C A M A R AC INE M A TO G R A F IC A

Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo Organizada por Fases

Diccionario de la WBS

PropósitoProveer una descripción del trabajo contenido en cada elemento de la WBS.

Importancia• Explica cada elemento de la WBS• Define el conjunto de definición clave que describe el trabajo.• Constituye la base, los acuerdos y los compromisos de trabajo (requisitos de calidad, referencias técnicas).• Es un mini SOW (Statement of Work)

Contenido del diccionario de la WBS

• Contenido detallado de las componentes de la EDT• Paquetes de trabajo• Cuentas de control• Identificador de código de cuenta• Enunciado• Organización responsable• Lista de HITOS• Información sobre contratos• Requisitos de calidad• Referencias técnicas• Referencias cruzadas

Línea Base del Alcance

El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado, así como su WBS y diccionario de la WBS relacionados, constituyen la línea base del alcance del proyecto.

LOS PAQUETES DE TRABAJO - WP

¿ QUE ES UN PAQUETE DE TRABAJO?

• Los WP son como contratos entre el gerente del proyecto y los responsables de completar las actividades que lo constituyen.

• Los WP son subdivisiones naturales del enfoque técnico.• Los WP constituyen los cimientos usados para la planeación,

control y medición del desempeño.• El WP es el nivel crítico para gerenciar una WBS.• Generalmente indican el nivel de detalle del trabajo asignado

a la gerencia del proyecto.

Empresa

Manufactura Ingeniería Laboratorio

Montaje Diseño

WBS

Paquete de TrabajoCuenta Control

OBS

LOS PAQUETES DE TRABAJO

LOS PAQUETES DE TRABAJO DEBEN DOCUMENTARSE Y SERVIR:

• Para informar a quienes trabajan en el paquete, los que lo preceden y suceden de las fechas de entrega de los trabajos.

• Como un registro del proyecto.

• Describir y detallar suficientemente las actividades que lo componen y su relación con el proyecto.

• Para actualizar y ofrecer información por estar presentado en formato adecuado.

• Para determinar la responsabilidad de los ejecutores de las actividades.

• Como punto de referencia para aclarar cuestiones y conflictos que puedan surgir.

Características de un WP

1. Alcance del TrabajoTiene claramente un alcance identificable del trabajo (una unidad de trabajo).Representa el nivel más bajo de la WBS que debe ser manejado por el gerente del proyecto.Más adelante debe ser dividido en actividades.Las actividades divididas en tareas.

2. Especificaciones.Se especifican de manera completa, precisa y verificables los requisitos, el diseño, el comportamiento y otras características de un sistema, componente, producto, resultado o servicio

Características de un WP

3. Cronograma Tiene claramente definida fechas de iniciación y terminación que son representativas de logros físicos

4. PresupuestoTiene un costo específico en términos de dólares o pesos, recursos, tiempo u otras unidades de medición

5. ResponsabilidadDebe ser asignado a una sola persona

Programación Correlacionada





NIVELES DE LA WBS:EL TIPICO WBS TIENE DE TRES A SEIS NIVELES

NIVEL DESCRIPCION 1 Programa Total 2 Proyecto 3 Lotes de Control 4 Paquetes de Trabajo 5 Actividades 6 Tareas

LISTA DE ACTIVIDADES• En proyectos poco complejos, se define mediante

Brainstorming, participación de especialistas, participación de técnicos y ejecutores

• Todas las actividades que se consideran importantes para el desarrollo del proyecto

• Deben ser muy concretas; 1 o 2 palabras– Localización del trabajo: actividad que se desarrolle en

sitio diferente se define como actividad diferente– Responsabilidad del trabajo: toda actividad desarrollada

por persona diferente debe definirse como actividad diferente

LISTA DE ACTIVIDADES

• Se recurre a las siguientes fuentes:– Información histórica– Participación– Intención– Indeterminación– Opinión de especialistas, consultores, operadores




LISTA DE HITOS

• Es un evento o condición que marca la finalización de un grupo de tareas relacionadas o una fase del proyecto.

• Ejemplo de ello es la conclusión de la cimentación de una obra, la conclusión de la postura de la cubierta, la finalización de las conexiones internas, etc.

• El Hito tiene duración 0.

OBJETIVO GENERAL







Estructura del WBS

Elementos de la WBS

Enfoque del proyecto

Nivel de resumenDisciplina Técnica

Nivel de detalleEnfoque Técnico

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4


1. Definir objetivos

2. diagrama de red (secuencia de actividades)

3. Representación gráfica del modelo



INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL

NO SI

NO LISTA DE TAREASLISTA DE HITOS

GRÁFICO DE BARRAS GANTT)

SIDIAGRAMAS DE RED

•PDM•ADM•CPM•PERT•LPU

DIAGRAMA DE TIEMPOSCON VÍNCULOS DE INTERDEPENDENCIA ENTRE TAREAS

LINEA BASE DEL PROYECTO

• DIAGRAMA GANTT• DIAGRAMA PERT• CPM

GRAFICOS DE BARRAS O DE GANTT

RELACIONA DOS VARIABLES: ACTIVIDAD VS. TIEMPO

PlaneadaACTIVIDAD Ejecutada

Acumulada

APLICACIONES

• PLANEACIÓN• PROGRAMACIÓN

• COORDINACIÓN• CONTROL

EL GRAFICO DE BARRASO GRÁFICO DE GANTT

GRÁFICO DE PLANEACIÓN

GRAFICO DE EJECUCIÓN

GRÁFICO DE ACUMULACIÓN

VENTAJAS

• Se puede comparar la planeación con la ejecución• Se pueden detectar oportunamente las causas por

las cuales la ejecución es inferior o superior• Método simple de trazar y leer• Permite racionalizar el trabajo y optimizar los

recursos• Determina las responsabilidades en el tiempo

DESVENTAJAS• No hay indicación formal de la secuencia de actividades• Si hay traslapo, no se sabe si son actividades secuenciales• No se puede analizar el efecto de la alteración de un actividad• La longitud de las barras no permite comprender qué se

desarrolla y en qué fecha • Si se subdividen las barras aumenta la complejidad• El estudio de acortamiento del tiempo es muy laborioso• No se pueden observar ni manejar las holguras• No permite ver ni efectuar rápidamente cambios en la

programación, es estático• Muy limitado para utilizarlo en proyectos grandes• El análisis de costos y recursos es casi imposible de

programar; el gráfico no está hecho para estos análisis

DIFERENCIAS EN EL ORIGEN

CPM• Determinístico• Se basa en ACTIVIDADES• Orientado a quien ejecuta• Utilizable en todo tipo de proyectos

PERT• Probabilístico• Se basa en EVENTOS• Orientado a quien controla• Se puede utilizar en proyectos de investigación

PROYECTO

ACTIVIDADES

ELEMENTOS RECURSOSCONSTITUTIVOS

LIMITANTES

ACTIVIDADES

1. TÉCNICAS2. COMERCIALES3. FINANCIERAS4. DE SEGURIDAD5. ADMINISTRATIVAS

1. Planeación2. Organización3. Dirección4. Coordinación 5. Control

RECURSOS

1. HUMANOS2. FINANCIEROS3. NATURALES4. TECNOLÓGICOS5. DE TIEMPO6. DE ESPACIO

LIMITANTES

• FÍSICAS• DE RECURSOS• DE SEGURIDAD• ADMINISTRATIVAS• SOCIOPOLÍTICAS• AMBIENTALES• SOCIALES• ETC.

TABLA DE SECUENCIAS

REGLAS PARA LA ELABORACIÓN DEL MODELO

Todo sistema que recurra a modelos necesita un sistema de representación.

En el CPM/PERT, se denomina diagrama de fechas, redes, o mallas

Las flechas no son un vector, por lo tanto no interesa su longitud, forma o dirección. La representación es un modelo lógico y no un modelo a escala

ELABORACIÓN DEL MODELO

• Elementos de la fecha


• La fecha se conectan para formar un modelo de proyecto respondiendo las preguntas: ¿qué actividades preceden?, ¿que actividades siguen?,¿qué actividades o simultáneas

• Los eventos se representan por círculos, nudos o nodos.• Toda actividad parte de un evento de principio (EP),y termina

en un evento de fin (EF).• No es posible que una actividad parta o llegue a otra

actividad.


ELABORACIÓN DEL MODELOEN TODO NODO SE PUEDEN DAR TRES TIPOS DE EVENTOS

• Evento de dispersión

• Evento de unión

• Evento de paso


• Los eventos se identifican con números, siguiendo la regla de que si la cola de una actividad es i y la cabeza es j, i deberá ser siempre menor que j


• NUMERAR EL MODELO


• Entre cada par de eventos no puede haber más de una flecha que los una. La computadora no sabe distinguir


• La solución es crear un nuevo evento


• Hay necesidad de crear un nuevo elemento: La actividad “virtual o ficticia”

• Elimina la doble identificación• Transmite lógica y conserva las dependencias


• Existe el concepto de tiempo de iniciación, que significa todo lo que debe estar terminado antes de iniciar el proyecto y no se debe incluir en el modelo: autorizaciones, trámites, informes etc.

• Se identifica como T.I. y se puede representar:


• Ninguna actividad en un proyecto, puede dar origen a un camino que conduzca a esta misma actividad; una actividad no puede sucederse a si misma. Se le denomina LAZO


FORMATOS EN EL PERT/CPM

• ACTIVIDAD EN EL CUADRO (PDM)


• ACTIVIDAD EN LA FLECHA (ADM)



CONSTRUCCIÓN DEL MODELO PERT/CPM

• ACTIVIDADES EN FORMA CONSECUTIVA(LINEA)

• ACTIVIDADES EN FORMA CONCURRENTE(SIMULTÁNEAS)


• ACTIVIDADES EN FORMA CONCURRENTE

• ACTIVIDADES EN FORMA ESCALONADA


• ACTIVIDADES EN FORMA ESCALONADA


VENTAJAS DE LOS MODELOS DE TRAYECTORIA CRÍTICA(CPM/PERT/LPU)

• Se puede conocer exactamente la secuencia de las actividades• Se puede analizar el efecto de cualquier atraso o adelanto de

una actividad en relación con el proyecto• Se pueden estudiar rápidamente diferentes alternativas• Se pueden analizar todas las variables• Se pueden conocer las actividades que se pueden atrasar sin

modificar el proyecto• La efectividad del sistema es directamente proporcional al

número de actividades; cuánto más actividades existan, más detalles y conocimientos tendremos del proyecto

• Se pueden visualizar todos los problemas y situaciones en el papel, antes de que ellos ocurran en la realidad

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PERIODO 1PERIODO 2 PlaneaciónProducción Fase 1Fase 2Fase 3Fase 4 InicialIntermedia Final ConceptualPlaneaciónEjecuciónTerminación IdentificarDesarrollarRealizar