Personal Resume chapther 5, 6 & 7Organizational Change and Development

(OCD)

Disusun oleh:

Daru Gravianto S4111057

PROGRAM PASCASARJANA

MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

2012

MENDIAGNOSA ORGANISASI

Chapter 5

Mendiagnosa organisasi adalah fase utama kedua dalam model perubahan

terencana. Diagnosa adalah proses pemahaman pemfungsian sistem yang sekarang.

Ini mencakup pengumpulan informasi terkait tentang operasi sekarang, menganalisa

data tersebut dan mengambil kesimpulan untuk perubahan dan peningkatan potensial.

Diagnosa yang efektif memberikan pengetahuan sistematik tentang organisasi yang

dibutuhkan untuk merancang intervensi yang sesuai. Dengan demikian, intervensi

pengembangan organisasi muncul dari diagnosa dan mencakup tindakan tertentu yang

dimaksudkan untuk meningkatkan pemfungsian organisasi.

A. Apakah Diagnosa itu?

Diagnosa adalah proses memahami bagaimana organisasi sekarang ini

berfungsi, dan ini memberikan informasi yang dibutuhkan untuk merancang

intervensi perubahan.

Dalam pengembangan organisasi, diagnosa dipergunakan secara luas

daripada yang definisi medis akan tunjukkan. Ini merupakan proses kolaboratif

antara anggota organisasi dan konsultan pengembangan organisasi untuk

mengumpulkan informasi terkait, menganalisanya dan mengambil kesimpulan

untuk perencanaan tindakan dan intervensi. Diagnosa bisa ditujukan pada

pengungkapan sebab masalah tertentu, berfokus pada pemahaman proses yang

efektif, atau diarahkan pada penilaian keseluruhan pemfungsian organisasi atau

departemen untuk menemukan bidang-bidang untuk pengembangan mendatang.

Diagnosa memberikan pemahaman sistematik organisasi sehingga intervensi yang

tepat bisa dikembangkan untuk mengatasi masalah dan meningkatkan efektivitas.

B. Kebutuhan akan Model Diagnostik

Proses masuk dan kontrak bisa menghasilkan kebutuhan untuk memahami

baik keseluruhan atau sebagian sistem, proses atau fitur organisasi. Untuk

mendiagnosa organisasi, praktisioner pengembangan organisasi dan anggota

organisasi perlu mempunyai gagasan tentang informasi apa yang akan

dikumpulkan dan dianalisa. Pilihan tentang apa yang dicari sangat bervariasi

bergantung pad abagaimana organisasi tersebut dipandang. Persepsi tersebut

dapat bervariasi dari dugaan intuitif sampai penjelasan ilmiah tentang bagaimana

organisasi berfungsi. Kerangka kerja yang orang gunakan untuk memahami

organisasi disebut sebagia model diagnostik. Mereka menunjukkan hubungan

diantara fitur organisasi yang berbeda, dan juga konteks dan efektivitasnya.

Sebagai hasilnya, model diagnostik mengungkapkan bidang-bidang apa yang

akan diuji dan pertanyaan apa yang akan diajukan dalam menilai bagaimana

organisasi berfungsi.

C. Model Sistem-Terbuka

Bagian ini membahas teori sistem, serangkaian konsep dan hubungan

yang menunjukkan sifat dan perilaku sesuatu yang disebut sistem – organisasi,

kelompok, dan masyarakat. Sistem dipandang sebagai satu kesatuan yang

tersusun atas bagian-bagian atau subsistem; sistem berfungsi untuk

mengintegrasikan bagian-bagian ke dalam unit pemfungsian.

1. Organisasi Sebagai Sistem Terbuka

Sistem dapat bervariasi dalam seberapa terbuka mereka pada

lingkungan luar mereka. Sistem terbuka, seperti organisasi dan masyarakat,

bertukar informasi dan sumber daya dengan lingkungan mereka. Mereka tidak

bisa benar-benar mengendalikan perilaku mereka sendiri dan dipengaruhi

secara parsial oleh tekanan eksternal. Sistem terbuka menunjukkan

pengurutan hirarkis. Setiap tingkat sistem yang lebih tinggi terdiri atas sistem-

sistem yang lebih rendah: sistem pada tingkat masyarakat menyusun

organisasi; organisasi menyusun kelompok (departemen); dan kelompok

menyusun individual.

2. Input, Transformasi dan Output

Semua sistem organisasional tersusun atas tiga bagian terkait: input,

transformasi dan output. Input terdiri dari manusi dan sumber daya yang lain,

seperti informasi, energi dan material, yang ada dalam sistem tersebut. Input

diperoleh dari lingkungan eksternal sistem. Transformasi merupakan proses

merubah input menjadi output. Dalam organisasi, produksi atau fungsi operasi

tersusun atas baik komponen sosial dan teknologis yang biasanya

menjalankan transformasi. Output adalah hasil dari apa yang

ditransformasikan oleh sistem dan dikirimkan kepada lingkungan. Dengan

demikian, input yang telah ditransformasikan merupakan output yang siap

meninggalkan sistem tersebut.

3. Batasan

Pemikiran batasan membantu membedakan antara sistem dan

lingkungan. Sistem tertutup relatif kaku dan mempunyai batasan yang tidak

dapat ditembus, sedangkan sistem terbuka mempunyai batasan yang jauh

lebih dapat ditembus. Batasan dapat dengan mudah dilihat di banyak sistem

biologis dan mekanis. Mendefinisikan batasan sistem sosial lebih sulit karena

terdapat alur masuk dan keluar yang berkelanjutan didalamnya. Sama seperti

sistem yang dapat dipandang relatif terbuka atau tertutup, permeabilitas

batasan juga berfariasi dari tetap sampai tersebar. Konflik antar batasan selalu

menjadi masalah potensial dalam organisasi.

4. Timbal Balik

Timbal balik adalah informasi yang berhubungan dengan performa

aktual atau output yang dihasilkan sistem. Tidak semua informasi tersebut

adalah timbal balik. Hanya informasi yang dipergunakan untuk

mengendalikan pemfungsian mendatang sistem adalah timbal balik yang jelas.

Timbal balik dapat dipergunakan untuk mengelola sistem dalam status yang

baik.

5. Batas Akhir (Ekuifinalitas)

Dalam sistem tertutup, hubungan sebab-akibat langsung muncul antara

kondisi awal dan status akhir sistem. Pemikiran ekuifinalitas menunjukkan

bahwa hasil yang sama mungkin dicapai dengan kondisi awal yang berbeda

dan dalam banyak cara yang berbeda. Konsep ini menunjukkan bahwa

manajer dapat menggunakan beragam tingkat input ke dalam organisasi dan

dapat mentransformasikannya dalam beragam cara untuk memperoleh output

yang memuaskan. Teori sistem dan kontingensi mengungkap bahwa tidak

terdapat cara universal terbaik untuk merancang suatu organisasi.

6. Pensejajaran

Efektivitas keseluruhan sistem sebagian ditentukan oleh tingkatan

dimana subsistem yang berbeda disejajarkan dengan yang lain. Pensejajaran

atau penyesuaian ini berhubungan dengan hubungan antara input dan

transformasi, antara transformasi danoutput dan antara subsistem dan proses

transformasi. Pensejajaran menunjukkan karakteristik hubungan antara dua

atau lebih bagian. Ini merupakan bagian dimana fitur, operasi dan

karakteristik satu sistem mendukung efektivitas sistem yan glain.

7. Mendiagnosa Sistem Organisasional

Ketika dipandang sebagai sistem terbuka, organisasi dapat didiagnosa

pada tiga tingkatan. Tingkat tertinggi adalah keseluruhan organisasi dan

mencakup disain strategi, struktur dan proses perusahaan. Tingkat

dibawahnya adalah kelompok atau organisasi, yang meliputi disain kelompok

dan perangkat untuk menstrukturkan interaksi diantara anggota, seperti norma

dan jadwal kerja. Tingkat terendah adalah posisi atau pekerjaan individual. Ini

meliputi cara-cara dimana pekerjaan dirancang untuk memperoleh perilaku

kerja yang diperlukan.

Diagnosa dapat terjadi pada ketiga tingkat organisasional, atau ini bisa

terbatas pada masalah yang terjadi pada tingkat tertentu. Kunci untuk

diagnosa yang efektif adalah mengetahui apa yang dicari pada setiap tingkatan

dan juga bagaimana tingkat tersebut saling mempengaruhi. Dalam model

komprehensif untuk mendiagnosa sistem organisasi yang berbeda ini, setiap

tingkatan menunjukkan (1) input dimana sistem tersebut harus bekerja, (2)

komponen disain utama subsistem transformasi, dan (3) output sistem.

D. Diagnosis Tingkat-Organisasi

Tingkat analisis organisasi adalah perspektif sistem terluas yang pada

umumnya diambil dalam aktivitas diagnostik. Ini meliputi model enam-kotak

Weisbord, model kongruensi Nadler dan Tushman, model bintang Galbraith dan

model dinamika organisasi Kotter. Proses transformasi organisasi, atau komponen

disain, menunjukkan cara organisasi memposisikan dan mengorganisir dirinya

dalam lingkungan (input) untuk mencapai output tertentu. Kombinasi elemen-

elemen komponen disain disebut orientasi strategis.

1. Input

Untuk memahami bagaimana keseluruhan organisasi berfungsi, adalah

perlu untuk menguji input tertentu, komponen disain dan pensejajaran dua

dimensi. Lingkungan umum menunjukkan elemen dan tekanan eksternal yang

dapat mempengaruhi pencapaian sasaran organisasi. Ini dapat digambarkan

dalam pengertian tingkat ketidakpastian dalam tekanan sosial, teknologis,

ekonomis, ekologis dan politis. Semakin besar ketidakpastian yang ada dalam

bagaimana lingkungan akan mempengaruhi organisasi, semakin sulit untuk

merancang orientasi strategis yang efektif.

Struktur industri atau lingkungan kerja organisasi adalah input penting

lain pada orientasi strategis. Seperti didefinisikan oleh Michael Porter,

lingkungan kerja organisasi terdiri atas lima tekanan: kekuatan suplaier,

kekuatan pembeli, ancaman substitusi, ancaman masukan baru dan persaingan

diantara kompetitor.

Lingkungan umum dan struktur industri menunjukkan kandungan

input. Selain untuk memahami input apa yang tersedia, input harus dipahami

untuk tingkat perubahan dan kompleksitas mereka. Lingkungan umum

organisasi atau struktur industri bisa dikarakteristikkan sepanjang kontinum

dinamis-statis.

2. Komponen Disain

Orientasi strategis terdiri atas lima komponen disain utama – strategi,

teknologi, struktur, sistem pengukuran dan sistem sumber daya manusia – dan

output perantara – kultur. Organisasi yang efektif melakukan saling

penyesuaian komponen disain dan lingkungan mereka.

Strategi merupakan cara suatu organisasi menggunakan sumber

dayanya (manusia, ekonomi atau teknis) untuk mencapai tujuannya dan

memperoleh keunggulan kompetitif. Ini bisa jadi misi organisasi, tujuan dan

sasaran, maksud strategis dan kebijakan fungsional. Teknologi berhubungan

dengan cara suatu organisasi merubah input ke dalam produk dan jasa. Ini

menunjukkan inti fungsi transofrmasi dan meliputi metode produksi, alur

kerja dan peralatan.

Sistem struktural menunjukkan bagaimana perhatian dan sumber daya

difokuskan pada pencapaian tugas. Ini menunjukkan model pengorganisiran

dasar yang dipilih untuk (1) membagi keseluruhan kerja organisasi ke dalam

subunit yang dapat menempatkan tugas pada individu atau kelompok dan (2)

mengkoordinasikan subunit ini untuk menyelesaikan keseluruhan pekerjaan.

Dua cara menentukan bagaimana organisasi membagi pekerjaan adalah

dengan menguji struktur formalnya atau menguji tingkat diferensiasi dan

integrasinya. Struktur formal membagi pekerjaan menurut fungsi, menurut

produk atau jasa atau menurut beberapa kombinasi darinya. Cara kedua untuk

menunjukkan bagaimana pekerjaan dibagi adalah dengan menspesifikasikan

jumlah diferensiasi dan integrasi yang ada dalam struktur tersebut diferensiasi

menunjukkan tingkat kesamaan atau perbedaan dalam disain dua atau lebih

subunit atau departemen. Sedangkan integrasi merupakan cara suatu

organisasi mengkoordinasikan pekerjaan diantara subunit.

Sistem pengukuran adalah metode pemerolehan, menilai dan

menyebarkan informasi tentang aktivitas kelompok dan individual dalam

organisasi. Data tersebut berisi seberapa baik organisasi bekerja dan

dipergunakan untuk mendeteksi dan mengendalikan penyimpangan dari

tujuannya.

Sistem sumber daya manusia meliputi mekanisme untuk menyeleksi,

mengembangkan, menilai dan menghargai anggota organisasi. Ini

mempengaruhi bauran kecakapan, personalitas dan perilaku anggota

organisasi. Kultur organisasi merupakan komponen disain terakhir. Ini

menunjukkan asumsi, nilai dan norma dasar yang dimiliki bersama oleh

anggota organisasi.

3. Output

Output orientasi strategis dapat diklasifikasikan ke dalam tiga

komponen. Pertama, performa organisasi yang menunjukkan output, kedua,

produktivitas yang berhubungan dengan pengukuran efisiensi internal, dan

ketiga, kepuasan stakeholder yan gmenunjukkan seberapa baik organisasi

telah memenuhi ekspektasi kelompok yang berbeda.

4. Pensejajaran

Efektivitas orientasi strategis organisasi memerlukan pengetahuan

informasi diatas untuk menentukan pensejajaran diantara elemen-elemen yang

berbeda. Misalnya, jika elemen lingkungan eksternal (input) cukup serupa

dalam tingkat ketidakpastian mereka, maka struktur organisasi yang efektif

(faktor disain) harus mempunyai tingkat diferensiasi yang rendah.

Departemennya harus dirancang serupa karena setiapnya menghadapi tuntutan

lingkungan yang sama. Pada sisi lain, jika lingkungan kompleks dan setiap

elemen memunculkan jumlah ketidakpastian yang berbeda, struktur yang

lebih terdiferensial diperlukan.

MENDIAGNOSA KELOMPOK DAN PEKERJAAN

Chapter 6

A. Diagnosa Tingkat-Kelompok

1. Input

Disain organisasi jelas merupakan input utama pada disain kelompok.

Ini terdiri atas komponen-komponen disain yang mengkarakteristikkan

organisasi yang lebih besar dimana kelompok tersebut adalah: teknologi,

struktur, sistem pengukuran dan sistem sumber daya manusia, dan juga kultur

organisasi. teknologi dapat menentukan karakteristik pekerjaan kelompok;

sistem struktural dapat menspesifikasikan tingkat koordinasi yang diperlukan

diantara kelompok. Sistem sumber daya manusia dan sistme pengukuran,

seperti penilaian performa dan sistem reward, memainkan peran penting

dalam menentukan pemfungsian tim.

2. Komponen-komponen Disain

Kelompok mempunyai lima komponen utama: kejelasan tujuan,

struktur kerja, komposisi kelompok, pemfungsian tim, dan norma performa.

Kejelasan tujuan mencakup seberapa baik kelompok memahami

sasarannya. Secara umum, tujuan harus sedikit menantang; seharusnya

terdapat metode untuk mengukur, mengawasi dan menindaklanjuti informasi

tentang pencapaian tujuan; dan tujuan harus dipahami dengan baik oleh semua

anggota.

Struktur kerja berhubungan dengan bagaimana pekerjaan kelompok

dirancang. Struktur kerja dapat bervariasi diantara dua dimensi utama:

koordinasi usaha anggota dan regulasi perilaku kerja mereka. Dimensi

koordinasi mencakup tingkatan dimana pekerjaan kelompok distrukturkan

untuk meningkatkan interaksi yang efektif diantara anggota kelompok.

Koordinasi adalah penting pada kelompok yang menjalankan tugas yang

saling ketergantungan

Komposisi berhubungan dengan keanggotaan kelompok. Anggota

dapat berbeda dalam jumlah dimensi yang mempunyai relevansi pada perilaku

kelompok. Variabel demografis, seperti usia, pendidikan, pengalaman dan

kecakapan dan kemampuan, dapat mempengaruhi bagaimana orang

berperilaku dan saling berhubungan dalam kelompok. Demografis dapat

menentukan apakah kelompok tersebut terdiri atas orang-orang yang

mempunyai kemampuan dan pengetahuan yang relevan terhadap pekerjaan,

termasuk kemampuan interpersonal. Kebutuhan internal masyarakat juga

dapat mempengaruhi perilaku kelompok perbedaan individual dalam

kebutuhan sosial dapat menentukan apakah keanggotaan kelompok cenderung

memuaskan atau menyulitkan.

Pemfungsian kelompok adalah basis kehidupan kelompok yang

mendasar. Bagaimana anggota saling berhubungan adalah penting dalam

kelompok kerja karena kualitas hubungan dapat mempengaruhi performa

tugas.

Norma performa adalah keyakinan anggota tentang bagaimana

kelompok tersebut seharusnya menjalankan tugasnya dan meliputi tingkat

performa yang dapat diterima. Norma diperoleh dari interaksi diantara

anggota dan berfungsi sebagai pedoman untuk perilaku kelompok.

3. Output

Efektivitas kelompok mempunyai dua dimensi: performa dan kualitas

kehidupan kerja. Performa diukur dalam pengertian kemampuan kelompok

untuk mengendalikan atau menekan biaya, meningkatkan produktivitas atau

meningkatkan kualitas. Ini adalah ukuran efektivitas yang ‘sulit. Selain itu,

efektivitas diindikasikan dengan kualitas kehidupan kerja anggota kelompok.

Ini berhubungan dengan kepuasan kerja, kepaduan tim dan komitmen

organisasional.

4. Kesesuaian

Model diagnostik menunjukkan bahwa komponen disain kelompok

harus sesuai dengan input jika kelompok ingin efektif dalam pengertian

performa dan kualitas kehidupan kerja. Riset menjnjukkan kesesuaian berikut

antara dimensi input dan disain.

a. Disain kelompok harus kongruen dengan disain organisasi yang lebih

besar. Struktur organisasi dengan diferensiasi yang rendah dan integrasi

yang tinggi harus mempunyai kelompok kerja yang terdiri atas anggota

yang sangat handal dan berpengalaman untuk menjalankan tugas dengan

saling ketergantungan yang besar. Organisasi dengan struktur

terdiferensiasi dan sistem sumber daya manusia dan informasi yang formal

harus mempunyai kelompok yang mempunyai tujuan kuantitatif jelas dan

yang mendukung standar perilaku.

b. Ketika teknologi organisasi menghasilkan tugas yang saling bergantung,

koordinasi diantara anggota harus didorong oleh sturktur tugas, komposisi,

norma performa dan pemfungsian kelompok. Sebaliknya, ketika teknologi

memungkinkan tugas mandiri, komponen disain harus mendorong

performa tugas individual.

c. Ketika teknologi relatif tidak pasti dan memerlukan tingkat pemrosesan

informasi dan pengambilan keputusan yang tinggi, maka struktur kerja

kelompok, komposisi, norma performa dan pemfungsian kelompok

seharusnya mendorong pengaturan diri. Anggota seharusnya mempunyai

kebebasan, informasi dan kemampuan yang diperlukan untuk mencapai

tujuan.

B. Diagnosis Tingkat-Individual

Tingkat terakhir diagnosis organisasional adalah pekerjaan atau posisi

individual. Organisasi terdiri atas banyak kelompok; sebuah kelompok; pada

gilirannya, tersusun atas beberapa pekerjaan individual.

1. Input

Tiga input utama mempengaruhi disain kerja: disain organisasi, disain

kelompok dan karakteristik personal pengampu kerja.

Disain organisasi berhubungan dengan organisasi yang lebih besar

dimana pekerjaan individual adalah unit yang paling kecil. Disain organisasi

adalah bagian kunci konteks seputar kerja yang lebih besar. Teknologi,

struktur, sistem pengukuran, sistem sumber daya manusia dan kultur dapat

mempunyai dampak yang besar terhadap cara pekerjaan dirancang dan

terhadap pengalaman orang-orang yang bekerja.

Disain kelompok berhubungan dengan kelompok atau departemen

yang lebih besar yang tersusun atas pekerjaan individual. Seperti disain

organisasi, disain kelompok adalah bagian esensial konteks kerja. Struktur

tugas kelompok, kejelasan tujuan, komposisi dan pemfungsian kelompok

berfungsi sebagai input untuk disain kerja. Mereka pada umumnya

mempunyai dampak yang lebih langsung terhadap pekerjaan daripada

komponen disain organisasi yang lebih besar.

Karakteristik personal individu yang mengampu kerja meliputi usia,

pendidikan, pengalaman dan kecakapan dan kemampuan mereka. Semua

darinya dapat mempengaruhi performa kerja dan juga bagaimana orang

bereaksi terhadap disain kerja. Kebutuhan dan ekspektasi individual juga

dapat mempengaruhi respon kerja karyawan.

2. Komponen Disain

Pekerjaan individual mempunyai lima dimensi kunci: ragam

kecakapan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi dan timbal balik

terhadap hasil.

Ragam kecakapan mengidentifikasikan tingkat dimana pekerjaan

memerlukan kisaran aktivitas dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan

tersebut. Pekerjaan lini perakitan, misalnya, biasanya mempunyai ragam

kemampuan yang terbatas karena karyawan menjalankan sejumlah kecil

aktivitas berulang. Kebanyakan pekerjaan profesional, pada sisi lain, meliputi

tingkat ragam kemampuan yang besar karena orang terlibat dalam aktivitas

yang beragam dan mempergunakan beberapa kemampuan yang berbeda

dalam menjalankan pekerjaan mereka.

Identitas kerja mengukur tingkatan dimana pekerjaan memerlukan

penyelesaian bagian kerja yang relatif menyeluruh dan dapat

diidentifikasikan. Pengrajin terampil, seperti pembuat peralatan dan tukang

kayu, biasanya mempunyai pekerjaan dengan tingkat identitas pekerjaan yang

tinggi.

Signifikansi kerja mengidentifikasikan tingkatan dimana suatu

pekerjaan mempunyai dampak signifikan terhadp kehidupan orang lain.

Pekerjaan jaga di rumah sakit mungkin mempunyai signifikansi kerja yang

lebih besar daripada pekerjaan yang sama di pabrik mainan karena penjaga

rumah sakit cenderung melihat pekerjaan mereka sebagai pemengaruhan

kesehatan dan ketenangan seseorang.

Otonomi mengindikasikan tingkatan dimana suatu pekerjaan

memberikan kebebasan dan kelonggaran dalam menjadwalkan pekerjaan dan

menentukan metode kerja. Pekerjaan lini perakitan biasanya mempunyai

sedikit otonomi; aliur kerja dijadwalkan, dan orang menjalankan tugas yang

telah diprogram sebelumnya. Posisi guru mempunyai otonomi yang lebih

besar: profesor biasanya dapat menentukan bagaimana perkuliahan dijalankan,

bahkan meskipun mereka mungkin mempunyai pengaruh yang terbatas

terhadap penjadwalan kelas.

Timbal balik terhadap hasil meliputi tingkatan dimana pekerjaan

memberikan karyawan informasi langsung dan jelas tentang efektivitas

performa tugas. Pekerjaan lini perakitan seringkali memberikan tingkat timbal

balik terhadap hasil yang tinggi, sedangkan dosen seringkali harus mencari

timbal balik tak langsung dan membingungkan tentang bagaimana mengajar

di ruang kelas.

Kelima dimensi kerja tersebut dapat dikombinasikan dalam ukuran

pengayaan kerja secara keseluruhan. Pekerjaan yang kaya mempunyai tingkat

kecakapan, identitas tugas, signifikansi kerja, otonomi dan timbal balik

terhadap hasil yang tinggi. Mereka memberikan kesempatan untuk

pengarahan diri, pembelajaran dan pencapaian personal dalam pekerjaan.

Banyak orang menemukan pengayaan kerja secara internal memberikan

motivasi dan memuaskan.

3. Kesesuaian

Model diagnostik mengungkapkan bahwa disain kerja harus sesuai

input kerja untuk menghasilkan output kerja yang efektif, seperti kualitas dan

kuantitas performa individual yang tinggi, ketidakhadiran yang rendah, dan

kepuasan kerja yang tinggi. Riset mengungkap kesesuaian berikut antara input

kerja dan disain kerja:

a. Disain kerja harus kongruen dengan organisasi yang lebih besar dan disain

kelompok dimana pekerjaan dijalankan. Baik organisasi dan kelompok

berfungsi sebagai konteks yang kuat untuk pekerjaan atau posisi

individual. Mereka cenderung mendukung dan menguatkan disain kerja

tertentu. Organisasi yang sangat terdiferensiasi dan terintegrasi dan

kelompok yang memperkenankan anggotanya untuk mengatur sendiri

perilaku mereka sesuai dengan pekerjaan yang kaya. Organiasi dan

kelompok yang lebih besar ini mendorong otonomi, fleksibilitas dan

inovasi pada tingkat pekerjaan individual. Sebaliknya, organisasi dan

kelompok birokratis bersandar pada kontrol ekstrnal yang kongruen

dengan disai kerja yang bernilai rendah pada kelima dimensi kunci

tersebut. Baik organisasi dan kelompok menguatkan pekerjaan standar dan

rutin. Kongruensi diantara tingkat disain organisasi yang berbeda

mendorong integrasi organisasi, kelompok dan tingkat kerja. Ketika

tingkat tersebut tidak saling bersesuaian, konflik kemungkinan timbul.

b. Disain kerja seharusnya sesuai dengan karakteristik personal pengampu

kerja jika mereka ingin bekerja secara efektif dan memperoleh kepuasan

dari pekerjaan. Biasanya, pengayaan kerja menyesuaikan orang dengan

kebutuhan pertumbuhan yang tinggi. Orang-orang ini memperoleh

kepuasan dan pencapaian dari menjalankan pekerjaan yang mencakup

beragam kemampuan, otonomi dan timbal balik terhadap hasil. Pengayaan

kerja juga menyesuaikan orang yang memproses tingkat kempuan,

kecakapan dan pengetahuan terkait kerja yang sedang sampai tinggi.

Pengayaan kerja biasanya memerlukan pemrosesan informasi dan

pengambilan keputusan yang kompleks; orang harus mempunyai

kemampuan dan kecakapan yang sebanding untuk bekerja secara efektif.

MENGUMPULKAN DAN MENGANALISA INFORMASI DIAGNOSTIK

Chapter 7

Pengembangan organisasi sangat bergantung pada diagnosis organisasi:

proses pengumpulan informasi yang akan dibagi dengan klien dalam penilaian

bersama tentang bagaimana organisasi berfungsi dan menentukan intervensi

perubahan terbaik. Kualitas informasi yang diperoleh, oleh karenanya, adalah bagian

penting dalam proses pengembangan organisasi.

Pengumpulan data meliputi pengumpulan informasi tentang fitur organisasi

spesifik, seperti input, komponen disain, dan output. Proses tersebut bermula dengan

membentuk hubungan yang efektif antara praktisioner pengembangan organisasi dan

mereka dimana data akan dikumpulkan dan kemudian memilih teknik pengumpulan

data. Empat metode dapat dipergunakan dalam mengumpulkan data: angket,

wawancara, observasi dan pengukuran. Analisis data mengorganisir dan mengkaji

informasi tersebut untuk memperjelas sebab yang mendasari masalah organisasi atau

untuk mengidentifikasi bidang-bidang untuk pengembangan mendatang. Langkah

selanjutnya dalam pengembangan organisasi siklis adalah timbal balik data pada

sistem klien.

A. Hubungan Diagnostik

Dalam kebanyakan kasus perubahan terencana, praktisioner

pengembangan organisasi memainkan peran aktif dalam mengumpulkan data dari

anggota organisasi untuk tujuan diagnostik. Sebelum mengumpulkan informasi

diagnostik, praktisioner perlu membentuk hubungan dengan mereka yang akan

memberikan dan selanjutnya menggunakannya adalah penting bahwa praktisioner

pengembangan organisasi memperjelas anggota organiasi siapa mereka, mengapa

data tersebut dikumpulkan, apakah yang pengumpulan data akan cakupkan dan

bagaimana data tersebut akan digunakan.

Membentuk hubungan diagnostik antar konsultan dan anggota organisasi

terkait sama dengan menjalankan kontrak. Ini dimaksudkan untuk menjelaskan

ekspektasi dan menspesifikasikan kondisi hubungan.

Jawaban pada pertanyaan berikut memberikan substansi kontrak

diagnostik.

1. Siapakah saya? Jawaban dari pertanyaan ini memperkenalkan praktisioner

kepada organisasi, khususnya pada anggota yang tidak mengenal konsultan

dan akan ditanyai untuk memberikan data diagnostik.

2. Mengapa saya disini, dan apa yang saya lakukan? Pertanyaan ini bertujuan

untuk menentukan tujuan diagnosa dan aktivitas pengumpulan data.

Konsultan perlu menjelaskan sasaran proses riset tindakan dan menjelaskan

bagaimana aktivitas diagnostik sesuai dalam keseluruhan strategi

pengembangan.

3. Untuk siapa saya bekerja? Pertanyaan ini menjelaskan siapa yang telah

mempekerjakan konsultan, apakah itu manajer, kelompok manajer atau

kelompok karyawan dan manajer.

4. Apa yang saya inginkan dari anda, dan mengapa? Disini, konsultan perlu

menspesifikasikan seberapa banyak waktu dan usaha yang orang akan

butuhkan untuk memberikan data yang valid dan selanjutkan bekerja dengan

data in dalam mengatasi permasalahan.

5. Bagaimana saya akan melindungi kerahasiaan saya? Pertanyaan ini

mengangkat perhatian anggota tentang siapa yang akan melihat respon mereka

dan dalam bentuk apa. Ini khususnya penting ketika karyawan diminta

memberikan informasi tentang sikap atau persepsi mereka.

6. Siapa yang akan mempunyai akses pada data tersebut? Responden biasanya

ingin mengetahui apakah mereka akan mempunyai akses pada data mereka

dan siapa orang lain dalam organisasi yang akan mempunyai akses yang

sama.

7. Untuk apa data itu bagi anda? Pertanyaan ini bertujuan memberikan anggota

organisasi penggambaran yang jelas keuntungan yang dapat mereka harapkan

dari diagnosis itu.

8. Dapatkan saya dipercaya? Hubungan diagnostik pada akhirnya bergantung

pada kepercayaan yang dibentuk antara konsultan dan mereka yang

memberikan data. Pertukaran informasi yang terbuka dan jujur bergantung

pada kepercayaan tersebut, dan praktisioner harus memberikan banyak waktu

dan kontak langsung selama proses kontrak untuk membangun kepercayaan

ini.

Perhatian yang seksama untuk membangun hubungan diagnostik

membantu mendorong tiga tujuan pengumpulan data. Sasaran pertama dan yang

paling langsung adalah untuk memperoleh informasi yang valid tentang

pemfungsian organisasi. pengumpulan data juga dapat menguras energi untuk

perubahan organiasional konstruktif. Hubungan diagnostik yang baik membantu

anggota organisasi mulai berpikir tentang masalah yang mereka alami, dan ini

menciptakan ekspektasi bahwa perubahan adalah mungkin.

Terakhir, pengumpulan data membantu mengembangkan hubungan

kolaboratif yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan organisasional.

Tahap diagnostik riset tindakan kemungkinan waktu pertama kali yang

kebanyakan anggota organisasi menemui praktisioner pengembangan organisasi,

dan ini dapat menjadi basis untuk membangun hubungan jangka panjang.

B. Metode untuk Mengumpulkan Data

Empat teknik utama untuk mengumpulkan data adalah angket,

wawancara, observasi dan pengukuran non-obstruktif.

Metode Keunggulan KelemahanAngket - Respon dapat

dikuantifikasikan dan dengan mudah diringkas

- Mudah digunakan dengan sampel yang besar

- Relatif murah - Dapat memperoleh volume

data yang besar

- Non-empati - Pertanyaan ditentukan

sebelumnya- Interpretasi berlebih

terhadap data - Penyimpangan respon

Wawancara - Adaptif – memungkinkan pengumpulan data pada

- Mahal - Penyimpangan respon

kisaran subjek - Sumber data yang ‘kaya’ - Empatis - Proses wawancara dapat

membentuk hubungan

pewawancara - Kesulitan kodifikasi dan

intepretasi - Bias laporan-diri

Observasi - Mengumpulkan data tentang perilaku, bukan laporan perilaku

- Waktu riil, tidak retrospektif - Adaptif

- Kesulitan kodifikasi dan interpretasi

- Inkonsistensi pengambilan sampel

- Bias pengamat dan reliabilitas yang diragukan

- Mahal Pengukuran non-obstruksif

- Tidak reaktif – tanpa bias respon

- Validitas muka tinggi - Mudah dikuantifikasikan

- Kesulitan akses dan penyajian

- Masalah validitas - Kesulitan kodifikasi dan

interpretasi

1. Angket

Salah satu cara paling efisien untuk mengumpulkan data adalah

melalui angket. Karena mereka pada umumnya memuat pertanyaan respon-

tetap tentang beragam fitur suatu organisasi, ukuran kertas-dan-pensil ini

dapat dijalankan pada jumlah orang yang besar secara bersamaan. Juga

mereka dapat dianalisa dengan cepat, khususnya dengan penggunaan

komputer, yang dengan demikian memungkinkan perbandingan dan evaluasi

kuantitatif. Sebagai hasilnya, data dapat dengan mudah diberikan kepada

karyawan.

Angket, meskipun demikian, mempunyai beberapa kelemahan yang

perlu diperhatikan dalam memilih untuk mempergunakan teknik ini untuk

pengumpulan data. Pertama, respon terbatas pada pertanyaan yang diajukan

dalam instrumen tersebut. Kedua, angket cenderung impersonal, dan

karyawan mungkin tidak bersedia memberikan jawaban yang jujur. Ketiga,

angket seringkali memunculkan bias respon, seperti kecenderungan untuk

menjawab pertanyaan dalam cara yang secara sosial dapat diterima. Ini

memunculkan kesulitan untuk kesimpulan yang valid.

2. Wawancara

Teknik pengukuran penting kedua adalah wawancara individu atau

kelompok. Wawancara mungkin teknik yang paling banyak digunakan untuk

mengumpulkan data dalam pengembangan organisasi. mereka memungkinkan

pewawancara untuk mengajukan kepada responden pertanyaan langsung.

Penggalian dan klarifikasi lebih lanjut oleh karenanya mungkin saat

wawancara berlangsung. Fleksibilitas ini sangat berharga untuk memperoleh

pandangan dan perasaan pribadi tentang organissi dan untuk mengeksplorasi

masalah baru yang muncul selama wawancara.

Wawancara bisa jadi sangat terstruktur – seperti angket – atau tak

terstruktur – bermula dengan pertanyaan umum yan gmemungkinkan

responden untuk mengambil peran. Wawancara terstruktur biasanya diperoleh

dari model konseptual pemfungsian organisasi; model tersebut memandu tipe

pertanyaan yang diajukan. Wawancara tak-terstruktur adalah lebih umum dan

mencakup pertanyaan yang laus tentang pemfungsian organisasi.

Meskipun wawancara pada umumnya melibatkan interaksi satu-per-

satu antara praktisioner pengembangan organisasi dan karyawan, ini dapat

dijalankan dalam konteks kelompok. Wawancara kelompok menghemat

waktu dan memungkinkan orang untuk memperoleh respon orang lain.

Kelemahan utamanya, meski demikian, adalah bahwa situasi kelompok bisa

menghambat beberapa orang untuk memberikan respon secara bebas.

Kelemahan lain adalam jumlah waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan dan

analisisnya. Bias personal juga dapat menyimpangkan data.

3. Observasi

Salah satu cara yang lebih langsung dalam mengumpulkan data adalah

hanya dengan mengamati perilaku organisasional dalam situasi fungsional

merela. Praktisioner pengembangan organisasi bisa melakukan hal ini dengan

berjalan-jalan melalui area kerja dan melihat-lihat atau hanya dengan

menghitung kejadian jenis perilaku spesifi. Observasi dapat berkisar dari

observasi peserta penuh, dimana praktisioner pengembangan organisasi

menjadi anggota kelompok yang diteliti, untuk observasi yang lebih objektif,

dimana pengamat jelas bukan bagian dari kelompok atau situasi itu sendiri

dan bisa menggunakan film, video dan metode lain untuk mencatat perilaku.

4. Pengukuran Non-obstruktif

Data non-obstruktif tidak dikumpulkan secara langsung dari responden

tetapi dari sumber sekunder, seperti catatan dan arsip perusahaan. Data ini

biasanya tersedia dalam organisasi dan meliputi catatan ketidakhadiran atau

keterlambatan; keluhan; kuantitas dan kualitas produk atau jasa; performa

finansial; agenda pertemuan; dan korespondensi dengan konsumen, suplaier

utama atau badan pemerintah. Data non-obstruksif dapat dipergunakan untuk

pemeriksaan-silang bentuk informasi yang lain.

C. Pengambilan Sampel

Pengambilan sampel menjadi masalah dalam pengembangan organisasi,

ketika data dikumpulkan dari anggota, perilaku atau catatan yang telah diseleksi.

In iseringkali bermasasalah ketika mendiagnosis masalah tingkat-organisasi atau

sistem yang besar. Dalam kasus ini, mungkin penting untuk memastikan bahwa

sampel orang, perilaku atau catatan cukup mewakili karakteristik populasi total.

Pengambilan sampel melibatkan rincian teknik yang besar, dan konsultan

bisa jadi harus akrab dengan referensi dasar dalam bidang ini atau meminta

bantuan profesional lain. Masalah pertama adalah ukuran sampel, atau berapa

banyak orang, kejadian atau catatan yang diperlukan untuk menjalankan diagnosis

atau evaluasi. Pertanyaan ini tidak mempunyai jawaban yang sederhana: ukuran

sampel yang diperlukan adalah fungsi ukuran populasi, kepercayaan yang

diinginkan dalam kualitas data, dan sumber daya (uang dan waktu) yang tersedia

untuk pengumpulan data.

Pertama, semakin besar populasi atau semakin kompleks sistem klien,

semakin sulit untuk membentuk ukuran sampel yang tepat. Kedua, semakin besar

proporsi populasi yang diseleksi, semakin besar keyakinan yang seorang dapat

punyai tentang kualitas sampel. Ketiga, sumber daya yang terbatas menghambat

ukuran sampel.

Masalah kedua yang akan diangkat adalah seleksi sampel. Mungkin

pendekatna yang paling lazim pada mengambil sampel data diagnostik dalam

pengembangan organisasional adalah sampel acak, dimana setiap anggota,

perilaku atau catatan mempunyai kesempatan yang sama untuk dipilih.

Jika populasi kompleks, atau banyak sub-kelompok yang perlu

direpresentasikan dalam sampel, sampel terstratifikasi mungkin lebih sesuai

daripada sampel acak. Dalam sampel terstratifikasi, populasi anggota, kejadian

atau catatan dipisahkan dalam sejumlah subpopulasi yang saling terpisah dan

sampel acak diambil dari setiap subpopulasi tersebut. Pengambilan sampel yang

memadai adalah penting untuk memperoleh data diagnostik yang valid.

Praktisioner pengembangan organisai harus memperoleh pengetahuan yang

sempurna dalam bidang ini dan meminta bantuan profesional jika perlu.

D. Teknik untuk Menganalisa Data

Teknik analisis data dibadakan menjadi dua kelas besar: kualitatif dan

kuantitatif. Teknik kualitatif biasanya lebih mudah untuk digunakan karena

mereka tidak bersandar pada data numerik. Kenyataan itu juga membuat mereka

lebih mudah untuk dipahami dan diartikan. Teknik kuantitatif, pada sisi lain,

dapat memberikan pembacaan masalah organisasional yang lebih akurat.

1. Perangkat Kualitatif

a. Analisis Muatan

Teknik populer untuk menilai data kualitatif, khususnya data

wawancara, adalah analisis muatan, yang mencoba meringkas komentar

ke dalam kategori yang berguna. Ketika dilakukan dengan baik, analisis

muatan dapat menekan ratusan komentar wawancara ke dalam tema-tema

yang secara efektif meringkas masalah atau sikap suatu kelompok

responden. Proses analisis muatan ini bisa jadi cukup formal, dan referensi

khusus menguraikan teknk ini secara terperinci. Secara umum, meski

demikian, proses tersebut bisa diuraikan ke dalam tiga langkah utama.

Pertama, respon pada pertanyaan tertentu dibaca untuk memperoleh

pemahaman dengan kisaran komentar yang diberikan dan menentukan

apakah beberapa jawaban diulang-ulang. Kedua, didasarkan pada

pengambilan sampel komentar ini, tema dibangkitkan yang akan

memperoleh komentar yang berulang. Ketiga, jawaban responden pada

pertanyaan kemudian diletakkan dalam satu kategori. Kategori dengan

sebagian besar respon menunjukkan kategori yang temanya paling sering

diungkapkan.

b. Analisis Force-Field

Metode kedua untuk menganalisa data kualitatif dalam

pengembangan organisasional diambil dari model perubahan tiga-tahap

Kurt Lewin. Disebut analisis force-field, metode ini mengorganisir

informasi yang berhubungan dengan perubahan organisasional ke dalam

dua kategori utama; tekanan untuk perubahan dan tekanan untuk

pengelolaan status quo atau menolak perubahan. Dengan menggunakan

data yang dikumpulkan melalui wawancara, observasi dan pengukuran

non-obstruksif, langkah pertama dalam menjalankan analisis tekanan-

lapangan adalah mengembangkan data semua tekanan yang mendorong

perubahan dan semua yang menolaknya.

Analisis ini mengungkap dua tekanan kuat yang mendorong

performa yang lebih tinggi: tekanan dari supervisor kelompok dan

kompetisi dari kelompok kerja lain yang mengerjakan pekerjaan yang

sama.

2. Perangkat Kuantitatif

Metode untuk menganalisa data kuantitatif berkisar dari statistik

deskriptif sederhana item-item atau skala-skala dari instrumen standar sampai

analisis multivarian yang lebih kompleks dari sifat instrumen yang mendasari

dan hubungan diantara variabel-variabel yang diukur.

a. Rata-rata, Simpangan Baku dan Distribusi Frekuensi

Salah satu cara yang paling ekonomis dan cepat untuk meringkas

data kuantitatif adalah menghitung rata-rata dan standar baku untuk setiap

item atau variabel yang diukur. Ini menunjukkan skor rata-rata responden

dan persebaran atau variabilitas respon. Sedangkan distribusi frekuensi

adalah metode grafis untuk memainkan data yan gmenunjukkan jumlah

waktu respon tertentu. Secara umum, ketika simpangan baku untuk

serangkaian data tinggi, terdapat banyak ketidaksesuaian terhadap masalah

yan gdimunculkan oleh pertanyaan. Jika simpangan baku kecil, data

serupa pada ukuran tertentu.

b. Scattergram dan Koefisien Korelasi

Selain mendeskripsikan data, teknik kuantitatif juga

memungkinkan konsultan pengembangan organisasi membuat kesimpulan

tentang hubungan antar variabel. Sattergram dan koefisien korelasi adalah

ukuran kekuatan hubungan antara dua variabel.

Scattergram adalah diagram yang secara visual menyajikan

hubungan antara dua variabel. Ini dibuat dengan melokalisir setiap kasus

pada perpotongan nilai untuk setiap dua variabel yang dibandingkan. Tiga

pola dasar dapat muncul dari scattergram. Pola pertama disebut

hubunganpositif karena saat nilai x meningkat, demikian juga dengan nilai

y. Pola kedua disebut hubungan negatif, karena setelah nilai x meningkat,

nilai y berkurang. Terakhir, terdapat pola ‘shotgun’ dimana tidak ada

hubungan antara dua variabel yang ditemukan.

c. Uji Diferensial

Teknik terakhir untuk menganalisa data kuantitatif adalah uji

diferensial. Ini bisa dipergunakan untuk membandingkan kelompok

sampel terhadap beberapa standar atau norma untuk menentukan apakah

kelompok tersebut di atas atau di bawah standar. Ini juga dapat

dipergunakan untuk menentukan apakah dua sampel secara signifikan

berbeda antara satu dan yang lain. Dalam kasus pertama, perbandingan

tersebut memberikan konteks yang lebih luas untuk pemahaman maksud

data diagnostik. Mereka berfungsi sebagai ‘basis untuk menentukan

seberapa baik kebaikan atau seberapa buruk keburukan.” Banyak angket

standar telah menstandarisasi nilai berdasarkan pada respon kelompok

orang yang besar. Adalah penting, meski demikian, untuk memilih

kelompok perbandingan yang serupa dengan organisasi yang didiagnosa.

Penggunaan uji diferensial kedua meliputi penilaian apakah dua

(atau lebih) kelompok berbeda dari yang lain pada ariabel tertentu, seperti

kepuasan kerja atau ketidakhadiran. Uji diferensiasi juga dapat

dipergunakan untuk menentukan apakah kelompok telah mengubah

skornya dalam kepuasan kerja atau beberapa variabel lain dari waktu ke

waktu. Angket yang sama bisa diberikan untuk kelompok yang sma pada

dua poin waktu. Berdasarkan rata-rata dan simpangan baku kelompok

pada setiap poin waktu, skor diferensiasi dapat dihitung. Semakin besar

nilainya, semakin kecil kecenderungan bahwa kelompok tersebut benar-

benar telah merubah tingkat kepuasan kerjanya.

Perhitungan skor diferensiasi dapat sangat membantu untuk

diagnosis tetapi mengharuskan praktisioner pengembangan organisasi

membuat asumsi tertentu tentang bagaimana data dikumpulkan.