Personalidad y Legislacion Laboral

8/16/2019 Personalidad y Legislacion Laboral

1/23

Universidad Nacional “José Faustino Sánchez Carrión”

Facultad de Ciencias Económicas, Contables y FinancierasEscuela Académico Profesional de Contabilidad

ÍNDICEINTRODUCCIÓN…………………………………………………………………… 2DEDICATORIA……………………………………………………………………… 3

1. PRESTACIONES………………………………………………………………… 4 1.1. En su mayoría econ m!cas" #as $res%ac!ones son #as s!&u!en%es…4

1.2. 'uer%e y su$er(!(enc!a……………………………………………………………..4

1.3. Pres%ac!ones )am!#!ares…………………………………………………………......*

1.4. Pres%ac!ones $or +esem$#eo ,SPEE-……………………………………………..*

1.*. Pres%ac!ones +e# Se&uro O #!&a%or!o +e /e0e e In(a#!+e ,SO/I-…………..*

1. . Pres%ac!ones +e# Se&uro Esco#ar …………………………………………………*

2.E 'ANE O DE PERSONA …………………………………………………………….*

2.1. Se#ecc! n +e $ersona#………………………………………………………………..5

2.2. E#emen%os !m$or%an%es +e# am !en%e #a ora#…………………………………...12

2.3 #a e(a#uac! n +e# %ra a0a+or………………………………………………………....14

2.4. a mo%!(ac! n +e $ersona#………………………………………………………….1 2.*. a sa#!+a +e# %ra a0a+or +e #a em$resa…………………………………………...16

2. . Causas +e +es$!+o s!n res$onsa !#!+a+ $ara e# $a%r n……………………….213. E7IS ACIÓN AP ICA8 E………………………………………………………………23

3.1. Conce$%o………………………………………………………………………………...23

3.2. a #e&!s#ac! n a$#!ca #e a #a $ersona………………………………………………24

3.3. a #e&!s#ac! n a$#!ca #e a #os !enes……………………………………………….24

3.4. a #e&!s#ac! n +e #a 0ur!s+!cc! n……………………………………………………..24

4. CASOS PRACTICOS…………………………………………………………………….....2

4.1. 9Pue+e +es$e+!rse a una %ra a0a+ora en es%a+o +e em ara o:......................2

*. CONC USIÓN………………………………………………………………………………..26

INTRODUCCIÓNPRESTACIONES !E"IS!ACION !A#ORA! 1

http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/05/27/el-manejo-del-personal/http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/05/27/el-manejo-del-personal/http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/05/27/el-manejo-del-personal/


2/23



El tema desarrollado en la presente investigación se titula “Prestaciones y legislaciónpersonal” En la medida que avanza el tiempo , varias tendencias económicas ydemográficas están causando un gran impacto en la Prestaciones y legislaciónpersonal. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen quelas organizaciones se vean en la urgentenecesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. os hechos han de!ado detener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. os pa"sesy las regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierdenvalidez ante las nuevas realidades.

#esde la perspectiva más general, la globalización , la apertura económica y lacompetitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar lasorganizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental enel $%ito de toda organización , los gerentes o l"deres harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia .

Esta investigación se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, agrandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellasorganizaciones que quieren hacerse competitivas.

as organizaciones son las e%presiones de una realidad cultural, que están llamadas avivir en un mundo de permanente cambio , tanto en lo social como en lo económico ytecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco desus l"mites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refle!a un marco de valores ,creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

PRESTACIONES !E"IS!ACION !A#ORA! 2

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/bafux/bafux.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/bafux/bafux.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtml


3/23



DEDICATORIA &uestro traba!o está dirigido a nosotros, ya que gracias al apoyo que nosbrindamos estamos formándonos como futuros profesionales' y todos nos gu"anosnuestros pasos, velamos por nosotros y buscan nuestro bienestar.

1.PRESTACIONES

as prestaciones son un con!unto de medidas que pone en funcionamiento la(eguridad (ocial para prever, reparar o superar determinadas situaciones

de infortunio o estados de necesidad concretos, que suelen originar unap$rdida de ingresos o un e%ceso de gastos en las personas que los

sufren.

1.1. En su mayoría econ m!cas" #as$res%ac!ones son #as s!&u!en%es;

)sistencia sanitaria.*ncapacidad temporal.+iesgo durante el embarazo.+iesgo durante la lactancia natural.

aternidad.Paternidad.



4/23



-uidado de menores afectados por cáncer u otra enfermedad grave.*ncapacidad permanente.

esiones permanentes no invalidantes.ubilación.

1.2. 'uer%e y su$er(!(enc!a / )u%ilio por defunción.Pensión de viudedad.Prestación temporal de viudedad.Pensión de orfandad.Pensión en favor de familiares.

(ubsidio en favor de familiares.*ndemnización especial a tanto alzado, en los supuestos de accidente de traba!o y enfermedadprofesional

1.3. Pres%ac!ones )am!#!ares;Prestación económica por hi!o o menor acogido a cargo.Prestación económica por nacimiento0adopción de hi!o, en supuestos de familias numerosas,monoparentales y en los casos de madres con discapacidad.Prestación económica por parto o adopción m1ltiples.Prestación no económica.

1.4. Pres%ac!ones $or +esem$#eo ,SPEE-;Prestación por cese de actividad de los traba!adoresautónomos.(ervicios sociales 2* (E+(3 u órganos competentes de las-omunidades )utónomas con competenciastransferidas4.

1.*. Pres%ac!ones +e# Se&uro O #!&a%or!o +e/e0e e In(a#!+e ,SO/I-;

5e!ez (35*.*nvalidez (35*.5iudedad (35*.

1. . Pres%ac!ones +e# Se&uro Esco#ar.

2.E 'ANE O DE PERSONAPRESTACIONES !E"IS!ACION !A#ORA! 4

http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/05/27/el-manejo-del-personal/http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/05/27/el-manejo-del-personal/


5/23



El mane!o de personal es lo más importante en una empresa, o sea que define el $%ito que puedallegar a tener una empresa, ya que si el personal tiene la motivación necesaria de parte del due6o dela empresa o institución, esto llevará a efectuar un traba!o más eficaz, por lo tanto es necesario que laempresa cuente con un manual de normas para poder mane!ar el personal adecuadamente, dondequeden claramente las funciones que cada uno tiene que realizar en los puestos.

7ran parte del $%ito de cualquier empresa, depende de la forma como se mane!a el personal.#ebemos tener presente que cada individuo tiene su propia filosof"a, su propia manera de pensar yactuar, por eso es indispensable que toda persona que mane!e personal sea consciente de $stasdiferencias, para evitar conflictos y saber cómo motivar a sus subordinados con el fin de lograr unmayor $%ito en las actividades encomendadas.

Por otra parte, nadie puede dirigir eficientemente una compa6"a o departamento por s" solo' las !efaturas significan lograr que las cosas se hagan a trav$s de otros y el arte de ser !efe consiste ensaber dar órdenes y además se debe tomar en cuenta los siguientes factores/

8.9*nformar al personal sobre los ob!etivos y pol"ticas de la empresa, con el fin de que no se cometanerrores y asimismo conozcan lo que pueden lograr dentro de la compa6"a.

:.9 otivar al personal, estimularlo, valorar su esfuerzo y dedicación al traba!o. #e la motivación quese d$ al personal dependerá en gran medida la obtención de resultados de $ste.

;.9 antener una buena comunicación con los empleados para que e%ista confianza entre ambaspartes y as" lograr mayor entendimiento y eficiencia.


6/23



Dodo encargado del personal debe de mantener una buena relación, para que as" no haya malentendidos entre ambos. os l"deres no deben de sentirse más que los empleados, porque lae%periencia no hace el liderazgo, unos veinte a6os de e%periencia pueden convertirse en un a6o perorepetido en veinte veces. -ada due6o de empresa tambi$n debe de conocer a su personal para quedentro de ellos no haya personas con mala reputación, y as" no da6e a la empresa.

Dambi$n es importante para un buen mane!o de personal que e%ista un liderazgo en la empresa Elverdadero $%ito se da en una organización cuando todos sus elementos toman una actitud deliderazgo real 2nosotros antes que el yo4. Dodo l"der debe generar confianza en su personal, aconfianza se logra por medio de/ ser abierto, ser !usto, e%presar los sentimientos, decir la verdad,mostrar consistencia, cumplir sus promesas y mantener discreción respecto a información sensible.

n buen l"der debe en todo momento mostrar las cualidades esenciales de liderazgo/ inteligencia,

personalidad llevadera, fuertes habilidades verbales, agresividad y consistencia. Dambi$n debe saber cómo utilizar el lengua!e ya que deberá de utilizar esta t$cnica para promover eventos. Dambi$n paraobtener un buen mane!o de personal se necesita que los empleados posean valores $ticos ya que sinestos no funcionar"a y además no se obtendr"a un buen lazo de comunicación.

2.1. Se#ecc! n +e $ersona#En la peque6a empresa es natural que al principio el empresario o due6o sea Fel hombre orquestaF yest$ involucrado en todas las áreas de su negocio, aunque se dedique con más ah"nco a aquellosaspectos que conoce me!or/ las ventas, el proceso de fabricación o alg1n otro.

Pero cuando el negocio empiece a crecer, deberá contar con Fsegundas manosF si no quiere poner enriesgo lo que ha logrado.

El micro industrial que se interese por organizarse y crecer debe convencer a los demás para queparticipen activamente en el proceso y puedan llevar a cabo lo que se han propuesto, corrigiendo lasm1ltiples fallas que habrán de encontrar.

En $%ico es frecuente que el micro industrial recurra primeramente a las personas que más conoce,a gente de su entera confianza que suelen ser miembros directos de su familia. El problema es que enestos grupos familiares sólo hay una o dos personas especializadas, por lo que tarde o temprano seva a encontrar ante un dilema/ o las retira, o las capacita en el oficio relacionado con el giro o rama

espec"fica de la empresa' o bien, selecciona nuevo personal idóneo. Estas dos 1ltimas son las formasadecuadas para que el negocio evolucione hasta ser un organismo me!or estructurado y con personale%perto.

:.8 os pasos que deben seguirse para realizar una selección adecuada del personal son/

8. El análisis de puestos de traba!o.:. El reclutamiento.;. a entrevista.


7/23



se deben a la ligereza con que se tomaron las decisiones en la selección de personal. Para evitar queesto ocurra es necesario reforzar las t$cnicas de selección empleadas para conseguir a lostraba!adores adecuados. En la medida en que e%ista afinidad entre los empleados y los cargos queestos vayan a desempe6ar, se elevará la eficacia y la productividad.

Para preparar la b1squeda de candidatos, el primer paso consiste en describir el perfil del puestovacante, lo que equivale a declarar las condiciones de traba!o, las habilidades y responsabilidades quetendrá el empleado. na vez realizado esto, se conoce lo necesario para dirigir la b1squeda yproceder al reclutamiento.

:.8.8. El análisis de puestos de traba!o

Para lograr una selección conveniente se deben tomar en cuenta las premisas básicas que afectan lafuerza de traba!o. Estas son/

)4 El ambiente laboral.G4 os planes o metas de la empresa.

as primeras no las establece la empresa, sino que se trata de factores e%ternos que tiene que tomar en cuenta debido a que marcan las posibilidades y limitaciones para emplear traba!adores.

os factores internos determinan la cantidad y calidad de traba!adores que se requieren para que laempresa alcance sus ob!etivos.

na vez conocidos ambos aspectos, se puede pasar a planear lasactividades de selección cuyo primer paso es el análisis de puestos detraba!o.

:.8.:. El reclutamiento

)ntes de buscar candidatos fuera de la empresa se deberá indagar sidentro de la misma e%isten personas que por sus conocimientos,e%periencia y habilidades tengan el potencial suficiente para ocupar elcargo. (i e%isten, es indudable que su promoción deberá ir acompa6ada de una me!or"a en el sueldo, de modo que el cambio seapositivo para el empleado, no sólo porque adquirirá más e%periencia y desarrollo, sino porque tambi$nme!orará su condición económica. (i considera que alg1n empleado puede ser candidato, infórmelede los planes que la empresa tiene para $l en una entrevista que trate con familiaridad las condicionesdel nuevo puesto, sus prerrogativas, el entrenamiento que va a requerir, etc$tera.

)gotada la fuente de reclutamiento interna, otro medio adecuado puede ser a trav$s del contactodirecto con amigos que conozcan el ambiente laboral de la región y la competencia de los salariose%istentes.

(i fallan los contactospersonales, se puede



8/23



recurrir a las agencias, periódicos o a los lugares que frecuentan la clase de empleados que sesolicita.

:.8.;. a entrevista

a entrevista es el primer contacto que se establece entre quien tiene inter$s por conseguir un traba!oy quien decidirá si le convienen a la empresa los servicios que $ste ofrece.

a entrevista permite obtener información acerca de la preparación del candidato para el puesto quepreviamente se analizó y de su situación personal' si es soltero, si vive con su familia, a qu$ sededican sus familiares, por qu$ cambió de puestos y de traba!os anteriores, sus pretensionessalariales, su disponibilidad de horarios y otra información pertinente.

El entrevistador debe conocer bien el puesto que se va a cubrir. Puede apoyarse en su intuición, perodebe tener en cuenta los siguientes puntos para que la entrevista rinda los frutos esperados/

8. )ntecedentes del candidato. -ontar con información suficiente acerca del entrevistado para orientar la plática hacia los puntos de inter$s y evitar que se divague sobre aspectos no pertinentes.

:. Drato adecuado. (e deberá actuar con amabilidad y cortes"a para despertar la confianza delentrevistado y ayudarlo a e%presarse con franqueza. Por ning1n motivo se permitirá que loscandidatos hagan una ante9 sala de más de treinta minutos antes de la entrevista.

;. )preciación ob!etiva. Esto significa que se puede entender el punto de vista del entrevistado yvalorar sus cualidades, sin que influyan las creencias y pre!uicios del entrevistador.

-on base en los puntos anteriores se puede, al concluir la entrevista, hacer un resumen de lascaracter"sticas del entrevistado y valorar si conviene incorporarlo a la empresa. os puntos de esteresumen son los siguientes/

8. +elaciones con los demás. (e refiere a la capacidad del candidato para relacionarse sin agresividadni temores con los demás.

:. E%periencia en el puesto que desempe6ará. (e refiere a la práctica real y no a los a6os deantigHedad en un cargo.

;. Potencial de desarrollo. (e refiere a las cualidades para desempe6ar e%itosamente el puesto, talescomo/ constancia y esp"ritu de superación, iniciativa para resolver los problemas que se le hanpresentado, entusiasmo y energ"a para lograr sus ob!etivos, la forma en que ha enfrentado situacionesdif"ciles, etc$tera.

#e acuerdo con el nivel del puesto que se va a cubrir dependerán en n1mero y profundidad lasentrevistas que se realicen.

)simismo, una herramienta de suma utilidad para el entrevistador en el mane!o de este aspecto, laconstituye la solicitud de empleo requisita da por el aspirante al puesto.

:.8.


9/23



#espu$s de efectuar las etapas del proceso de selección se puedetomar la decisión de incorporar al candidato a la organización.

En ese caso, la persona debe firmar un contrato donde seasienten las obligaciones y responsabilidades que asume, as"

como las percepciones y prestaciones a que se obliga laempresa.

Es necesario que se tenga en cuenta que aun si la personacomienza a traba!ar sin firmar contrato, la -onstitución e%icana 2)rt"culo 8:;4 se6ala que elempleado tiene la planta si $ste no ha sido despedido y permanece el motivo del traba!o.

El contrato significa que el traba!ador tiene su empleo hasta que se separa por voluntad propia o esdespedido' es decir, supone que su relación de traba!o no tiene una fecha l"mite de vencimiento.

El contrato puede hacerse/

)4 Por tiempo indefinido.G4 Por tiempo fi!o.-4 Por obra determinada.

En el primer caso, el traba!ador adquiere su planta desde el preciso momento en que empieza alaborar y, como se di!o antes, sus efectos no terminan en una fecha determinada. (in embargo, conob!eto de que las empresas no se vean obligadas a otorgar la planta a traba!adores incapaces, esposible celebrar contratos por tiempo indefinido en los que se establezca que el traba!ador deberápasar por un periodo de prueba, al t$rmino del cual el patrón podr"a dar por concluida la relaciónlaboral si considera que el traba!ador no satisface los requisitos del puesto.

-uando la persona es contratada por tiempo fi!o o por obra determinada y al t$rmino del contratosubsisten las condiciones que le dieron origen 2traba!o estipulado y sueldo convenido4, entonces seprorroga el contrato por todo el tiempo que permanezcan dichas condiciones.

El hecho de que se convenga verbalmente un traba!o sin que medie un contrato escrito, no debeimpedir el reconocimiento de los derechos y obligaciones que contrae tanto el traba!ador como elpatrón. a ine%istencia de contratos escritos eventualmente puede favorecer más al traba!ador que ala empresa, pues en un conflicto laboral se atienen literalmente a lo que dicte la ley del traba!o.

Por eso siempre es recomendable formalizar la relación laboral mediante un contrato escrito.

as caracter"sticas de los contratos no difieren mucho en la redacción. (ólo son. os aspectosespec"ficos los que cambian 2temporalidad y tipo de traba!o4, pues limitan la responsabilidad de laempresa. Por 1ltimo, recuerde que deberá acudir a las oficinas de registro y trámite de su región parallenar las formas especiales de ingreso del traba!ador a una institución de seguridad social.

El ambiente laboral' aun cuando la administración se basa en prácticas de reconocimiento generalcomo la contabilidad, la dirección y el control, $stas tienen que adecuarse a las caracter"sticasparticulares de cada empresa. o anterior se aplica de manera significativa cuando se trata de

recursos humanos. Para corregir fallas y problemas es indispensable partir de un buen conocimiento



10/23



de la empresa y del ambiente laboral que e%iste en la región en que se ubica. Por ambiente laboral seentenderán las costumbres y leyes que regulan las condiciones del traba!o remunerado.

7eneralmente las costumbres y leyes que regulan las condiciones de traba!o remunerado, as" como eltrato con los proveedores de servicios, han sido establecidas por las empresas ubicadas tiempo atrásen la localidad.

2.2. E#emen%os !m$or%an%es +e# am !en%e #a ora#(alarios.(istemas de pago.Iormas de contratación. Borarios de traba!o. (eguridad social.

)sociaciones y sindicatos.El entrenamiento de personal en la empresa

na vez seleccionado el traba!ador, deberá pasar por una etapa de adaptación y entrenamiento. &oes conveniente enviarlo a su nuevo puesto Fa que se las arregle como pueda.F Para quienes estáncapacitados o cuya labor va a ser muy sencilla, despu$s de unos d"as de turbación, si se identificancon sus compa6eros se adecuan rápidamente al traba!o y tratan de mostrar su val"a. Pero cuando laslabores no son tan simples o la persona no logra comunicarse con sus compa6eros, a pesar de quelogre conocer su traba!o, se sentirá e%tra6o al grupo humano y a la empresa, y pensará que nadie se

interesa por $l. )lgunos terminarán por decepcionarse y abandonarán la empresa.

-ómo se desarrolla la inducción del personal en la empresa. #ebido a que la microindustria tienepocos empleados, el due6o puede iniciar la inducción del nuevo elemento con una plática en la que sele informe sobre los siguientes puntos.

8. )ntecedentes de la empresa, origen de su nombre, n1mero de su personal, datos económicos,2como ventas, utilidades caracter"sticas de la competencia4.:. (istema de producción, distribución y ventas.;. +ecomendaciones con respecto a puntualidad, presentación, relaciones con los compa6eros.


11/23



) continuación, el due6o puede presentarlo al grupo y e%plicarleen forma general las funciones que desempe6a cada uno. El

trato cordial y natural ayuda a romper la tensión del nuevoempleado, evitando por supuesto, caer en el choteo o en lafalta de respeto, actitudes que desvirt1an el ob!etivo de la

inducción que consiste en ayudar al empleado a su integraciónen la empresa. Para concluir el proceso de inducción se lleva al

empleado a su puesto de traba!o, se le muestran lasherramientas y equipos que traba!ará, se le indican lascondiciones de higiene y seguridad que deberá observar, las

acciones a realizar y se le dice a qui$n puede preguntar yrecurrir sin temor para plantear sus dudas y operar

correctamente. El empresario no debe limitarse 1nicamente a dar instrucciones al nuevo elemento. Elentrenamiento efectivo implica hacer una demostración de las acciones que se van indicandoverbalmente. Para hacer esta demostración, es conveniente que el instructor coloque a su lado aquien está aprendiendo, de tal modo que $ste pueda ver y repetir las acciones en la misma posiciónque el primero' esto evitará confusiones en la operación. na vez realizada la demostración delproceso, el instructor deberá repetir cada paso de la operación, procurando dividir las actividades enetapas.

Es importante comprobar que el entrenado ha comprendido claramente las instrucciones para prevenir da6os en materiales y equipos a causa de una errónea asimilación de las instrucciones por parte delentrenado. Por 1ltimo el traba!ador debe e!ecutar cada operación e%plicando al entrenador cómo laefect1a y se6alando los puntos importantes. ) partir del segundo e!ercicio deberá medirse el tiempoque emplea el traba!ador, para apreciar si el entrenamiento aumenta la eficiencia de la e!ecución. aduración del entrenamiento depende de las caracter"sticas de cada persona y de la comple!idad de latarea que se va a efectuar.

El costo es un aspecto importante que se debe tomar en cuenta en todas las actividades de laempresa' por tanto, el tiempo destinado en las actividades de reclutamiento, selección, entrenamientoy evaluación se debe traducir a pesos con el fin de determinar el costo de estas actividades para laempresa. na forma simple de hacerlo consiste en multiplicar el valor de una hora de traba!o de lapersona que realice estas funciones y, que en la microindustria suele ser el due6o o alguna personade su confianza, por $l n1mero de horas que dedica a esta función. Estos costos tienen carácter variable en función de la movilidad del personal de la empresa. os costos por entrenamiento ysupervisión se incrementan cuando el personal es nuevo, ya que el tiempo dedicado a este aspectoaumenta. #e esto se desprende que, un adecuado mane!o de personal debe lograr la mayor estabilidad del traba!ador en la empresa y, de este modo, se reducirá el costo por cada concepto de laadministración del personal.

2.3 a e(a#uac! n +e# %ra a0a+or En la microindustria, como en cualquier grupo humano que se re1ne con el propósito de lograr algo, laevaluación se considera un procedimiento valioso para identificar deficiencias y estudiar la manera de



12/23



superarlas. #ebe ser claro que el propósito de la evaluación es, ante todo, me!orar el desempe6o delpersonal de la empresa y no el de atrapar en falta al traba!ador para luego e!ercer un en!uiciamientonegativo de su desempe6o. Es importante que tanto el empresario como el traba!ador seanconscientes de que la evaluación debe constituir una actividad positiva orientada hacia el desarrollodel personal. #e esta manera, cuando se hable de practicar una evaluación formal, no se generarátemor y ansiedad en los traba!adores, ya que, le!os de contribuir a me!orar la productividad, producendesaliento y ocasionan tensión e inseguridad. a evaluación del traba!ador consiste en e%aminar regularmente su rendimiento mediante el e%amen de dos aspectos/ el desempe6o en la e!ecución delas tareas espec"ficas que tiene a su cargo y la actitud de la persona con su traba!o y hacia suscompa6eros.

)lgunos criterios cualitativos y cuantitativos que le pueden ayudar a reducir los convenientes de una

apreciación sub!etiva al calificar el desempe6o del traba!ador, pueden ser los siguientes/9 *niciativa en la forma de hacer las cosas.9 -uidado con el equipo.9 -alidad del producto.9 (entido de cooperación.9 -apacidad de previsión.9 -uota de traba!o realizada.9 +esponsabilidad.9 -apacidad de cambiar de una tarea a otra sin perder el ritmo de traba!o.

)l hacer la calificación de estos aspectos, se !uzga por separado cada una de las caracter"sticas deltraba!ador, con lo que se evita una apreciación con!unta que es, por lo mismo, vaga e imprecisa.Denga presente que un traba!ador puede ser e%cepcional respecto de alguna caracter"stica, y medianoo hasta deficiente, en relación con otras.

)quellas caracter"sticas que no influyen ni afectan directamente la e!ecución del traba!o, deberánquedar fuera de consideración al efectuar la evaluación.

a evaluación del segundo de a bordo del empresario. En las microindustrias es habitual la presenciade un elemento del personal, sea hombre o mu!er, de confianza absoluta del due6o en quien $stedelega una serie de tareas delicadas como el mane!o del dinero, cuestiones personales y otras.

Esta persona suele haber compartido con el due6o los apuros y a!ustes de los primeros meses en queecharon a andar el negocio, durante los cuales demostró de sobra su lealtad y dedicación. Por todoello, esta persona llega a ser el segundo de a bordo, una especie de Fsubgerente generalF con muyvariadas funciones y que siempre está Fal pie del ca6ónF. a evaluación del lado positivo de estapersona consistirá en retribuirle económicamente su dedicación y entrega mediante un planpatrimonial o alguna otra forma. 3torgar este reconocimiento tambi$n constituye una suerte deevaluación del empresario que muestra su $tica y clase. (in embargo, es importante evaluar la otracara de la moneda, averiguando si el poder que le da al segundo de a bordo como clave e insustituibleen la organización, no le induce a e!ercer el poder en forma improcedente y autoritaria. Este tipo de

comportamiento del que llega a ser segundo en !erarqu"a, puede desvirtuar el funcionamiento yobstruir la comunicación en la empresa, en forma tal que muchas veces el micro industrial no llegue a



13/23



conocer los planteamientos de sus empleados y se obstaculice cualquier intento de modernización enla organización. Esto lo puede notar porque la comunicación ya no es tan ágil como en los vie!ostiempos y no consigue los resultados que espera en la operación de la empresa. Para que el segundode a bordo no se quede atrás y crezca a la par en capacidad con la organización, debe preparárseleme!or con estudios, cursos, talleres, etc$tera, de modo que pueda cumplir con las e%igencias que todae%pansión supone. a evaluación debe ser permanente, estricta y cuidadosa, pues es la 1nica formade cuidar la calidad y evitar productos defectuosos por una e!ecución inadecuada de los traba!adores.

a evaluación tambi$n permite conocer necesidades de capacitación para lograr un estándar elevadoen los productos, y Fmeter ordenF y disciplina en la e!ecución del traba!o.

:.;.8. 5enta!as adicionales de la evaluación

En cuanto a las caracter"sticas personales, en caso de detectar alg1n traba!ador cuyas actitudescausen malestar a las personas que lo rodean, el empresario deberá tratar de conocer las causas desu conflictiva personal y, procura en lo posible, ayudarlo. En estos casos, se debe estudiar la actituddel traba!ador ante varias situaciones/ investigue si se trata de una actitud o disposición generalizadaa meterse en problemas con los demás o si se trata de un hecho aislado.

(i los problemas son tan serios que llegan a afectar el traba!o por faltas continuas de asistencia ofallas en el control de la calidad, debe terminarse larelación laboral lo más pronto posible, antes de queinvolucre a otros compa6eros y afecte el rendimientogeneral. a separación deberá hacerse con cautela ydecisión.

2.4. A 'OTI/ACIÓN DE PERSONA

a motivación es lo que induce a las personas a hacer algo. Puede ser impulsada desde el e%terior o desde elinterior del individuo. n motivo es lo que impulsa a unapersona a actuar de cierta manera. Este comportamientopuede lograrse a trav$s de la imitación, sugestión,mediante el diálogo y el convencimiento y, tambi$n,mediante la coerción o temor al castigo. as necesidades de afecto y elementales como habitación,comida, educación y descanso deben alcanzar una satisfacción m"nima, antes de que aqu$llas deorden superior puedan empezar a tener un papel dominante en la vida del individuo.

El micro industrial depende en gran medida de otras personas para lograr sus ob!etivos. Estaspersonas son sus traba!adores y empleados. Ellos pueden ser gente capaz, cumplidora e inteligente, o



14/23



gente contagiada del me%ican"simo Fme valeF, que sigue el camino del menor esfuerzo en elcumplimiento diario de sus obligaciones.

:.


15/23



complicado y no se da. Por el contrario, es frecuente que en el interior de la empresa e%istantensiones y recelos entre los traba!adores y no se logre un ambiente de respeto mutuo ycompa6erismo.

En el acto de comunicar, lo importante es hacerlo en forma clara, a la persona apropiada y en elmomento necesario.

En la microindustria se tiene la propensión a evitar el papeleo, descartando cualquier comunicaciónformal. Esto da pie a que se cometan muchos errores de apreciación que dificultan las operacionesdel negocio. Por eso, no conviene prescindir del todo de esta clase de comunicación. El lengua!eescrito es 1til sobre todo cuando se comunican órdenes, se dan instrucciones, se implantan reglas, sehacen informes o reportes de disciplina. En estos casos, los mensa!es deben tener las caracter"sticasde orden, claridad, precisión, empleo apropiado de t$rminos y lengua!e adecuado para la capacidadde quien recibe estas comunicaciones.

Es posible que falten otros aspectos que pueden mantener un buen nivel de motivación entre lostraba!adores' sin embargo, los que se6alamos anteriormente le pueden dar la pauta para me!orar elnivel de motivación de los traba!adores en su empresa.

2.*. a sa#!+a +e# %ra a0a+or +e #a em$resaPara ubicar el tema de la salida del traba!ador de la empresa, empezaremos por recordar que elpropósito del mane!o de personal es obtener la mayor realización de los individuos en el traba!o parabeneficio de la empresa y los miembros que la integran.

#e lo anterior se desprende que todo empresario debe ser un administrador de personal efectivo,puesto que depende de la voluntad y del esfuerzo de sus subordinados para lograr sus propósitos.Ello supone que deberá tener las funciones del mane!o de personal que corresponden a las fases delciclo del traba!ador en la empresa, desde que inicia hasta que egresa por renuncia voluntaria, despido

!ustificado, !ubilación o muerte.

En este ciclo podemos distinguir tres fases/

8. -omprende las actividades relacionadas con el ingreso del traba!ador a la empresa, como elreclutamiento, la selección y contratación del traba!ador.:. -omprende las actividades relacionadas con el servicio que presta el traba!ador a partir delmomento en que se inicia la relación laboral. *ncluye la inducción y capacitación, as" como laevaluación de m$ritos y algunos aspectos fundamentales de la motivación.;. -omprende las actividades relacionadas con el egreso del traba!ador, a las cuales nos vamos areferir brevemente/

Danto la ey Iederal de Draba!o como el -ontrato -olectivo de Draba!o son las fuentes principales deinformación para que el empresario pueda normar las relaciones laborales en su empresa.

a primera tiene el carácter de ser la ley tutelar, y busca la protección del traba!ador. a segundacontiene las cláusulas de derechos y obligaciones de las partes que celebran un contrato de traba!o.5eremos en forma resumida las prestaciones de carácter general para los traba!adores que hanestado inscritos al (eguro (ocial. Para el traba!ador que se retira por ve!ez o cesant"a en edad



16/23



avanzada, es muy importante contar con un ingreso para vivir con decoro y tranquilidad sus 1ltimosa6os, lo cual debe ser valorado por el empresario. Por 1ltimo, veamos las causas de la terminaciónlaboral, espec"ficamente el despido !ustificado del traba!ador, que es una forma anormal ydesagradable de terminar con este compromiso y cuyas consecuencias legales debe conocer el microindustrial. )simismo, la rescisión del contrato por faltas imputables al patrón. a ley federal del traba!oy el contrato colectivo del traba!oEn la primera, se establecen las obligaciones no renunciables del traba!ador como son la !ornadamá%ima y el salario m"nimo. Dambi$n se trata el tema de la terminación del contrato de traba!o, el cualreviste una importancia e%cepcional en el #erecho aboral.

#entro de las relaciones laborales de una empresa es importante conocer el fenómeno de la huelga,s" como la posición que debe tomar el empresario. En el art"culo 8:; de la -onstitución se asienta el

derecho legal de huelga, el cual es normado en la ey Iederal del Draba!o en los art"culos


17/23



:.=.8.8 os casos a que se refiere el art"culo


18/23



?. *mprudencia o descuido ine%cusable por parte del traba!ador que ponga en peligro la seguridad delestablecimiento o de las personas que se encuentran en $l.@. +ealice actos inmorales en el lugar de traba!o.A. Jue un traba!ador revele secretos de fabricación u otros asuntos de carácter privado, queocasionen da6os a la empresa.8C. Dener el traba!ador más de tres faltas de asistencia en un periodo de treinta d"as, sin permiso delpatrón o causa !ustificada. &o se deben confundir los retardos con las faltas.88. #esobediencia del traba!ador en relación con el traba!o pactado. Doda vez que la facultad delpatrón de mandar y el derecho a ser obedecido tiene que limitarse a lo e%presado en el contrato.

+esponsabilidad del patrón por despido in!ustificado

El patrón que despida un empleado sin causa !ustificada estará obligado, a elección del traba!ador, acumplir con el contrato o a indemnizarlo con el importe de tres meses de salario. El due6o o patrón nopodrá e%imirse de esta responsabilidad cuando el empleado se retire del servicio por recibir de $lmalos tratos, ya sea en su persona o en la de su cónyuge, padres, hi!os o hermanos.

Geneficiarios de los asegurados y pensionados

Dendrán derecho a los servicios de asistencia m$dico quir1rgica, medicamentos y hospitalización, as"como a las pensiones y asignaciones familiares las siguientes personas/

a4 a esposa, o a falta de ella, la concubina con quien haya vivido = a6os o tenga hi!os, siempre queambos permanezcan solteros. (i e%isten varias concubinas ninguna tendrá derechos.b4 os hi!os menores de 8> a6os, hasta de := a6os si estudian en planteles oficiales, o losincapacitados.c4 os padres, siempre y cuando vivan en su hogar.

En todos los casos, deberán depender económicamente del asegurado o pensionado.

as pensiones de invalidez y ve!ez se determinan tomando como base el salario promedio de las1ltimas :=C semanas de cotización, o de las que tenga acreditadas.

3. E7IS ACIÓN AP ICA8 E3.1. Conce$%o;

a legislación aplicable a la sucesión se determina de manera uniforme tanto para los bienesinmuebles como para los bienes muebles. Es aplicable el derecho de sucesiones del Estado en el queel difunto estaba domiciliado en el momento del fallecimiento si resid"a en el mismo desde al menoscinco a6os antes 2o del que era al menos nacional4. En su defecto, es aplicable la ley de lanacionalidad.

3.1.1. Con !n+e$en+enc!a +e #o an%er!or" #a #e&!s#ac! n )!nesa $ue+e a$#!carse;



19/23



-on la finalidad de conceder al cónyuge sup$rstite el derecho a disfrutar de la vivienda com1n'

)s" como para conceder una asistencia financiera a los hi!os o al cónyuge del difunto.Para los pa"ses miembros del -onvenio nórdico sobre la egislación )plicable a las (ucesiones ortis-ausa 2#inamarca, Iinlandia, *slandia, &oruega, (uecia4, la ley aplicable está determinada enprincipio por el pa"s en el que el difunto ten"a su residencia habitual en el momento del fallecimiento.

El difunto puede elegir una de las siguientes legislaciones/

la legislación del Estado del que era nacional en el momento de la elección o del fallecimiento' o lalegislación del Estado en el que estaba domiciliado en el momento de la elección 2o anteriormente4 oen el momento del fallecimiento' o la legislación aplicable al r$gimen matrimonial si estaba casado en

el momento de la elección.

3.2. a #e&!s#ac! n a$#!ca #e a #a $ersona#ada la dimensión personalista que se dio tradicionalmente al derecho de autor, la legislaciónaplicable a la persona, entendida como la de la nacionalidad del autor, o como la de su domicilio oresidencia, habr"a podido cosechar los favores de la !urisprudencia y la doctrina, pero no fue as". En el

caso de las obras in$ditas 2no publicadas4 se propuso la vinculación a la legislación nacional del autor,sólo “en ausencia de algo me!or”, como una consecuencia de la imposibilidad de la localizacióntradicional, que se realiza a partir de la publicación. (e trata de una propuesta fundada en el a%iomade que los derechos patrimoniales del autor surgen a partir de la e%plotación, y ello impedir"a recurrir alos criterios ordinarios de vinculación. )demás resulta dif"cil ponerlo en práctica para las obras encoautor"a, es decir creadas por varios autores cuando $stos son resultan de diversa nacionalidad,situación que tienden a ser cada vez más frecuentes en el entorno digital. Esta solución de lalegislación aplicable a la persona, no se !ustifica en lo que hace a los derechos cone%os reconocidos alos productores y a los organismos de radiodifusión, de naturaleza e%clusivamente patrimonial.

3.3. a #e&!s#ac! n a$#!ca #e a #os !enes&o goza de un aceptación popular por cuanto este criterio de vinculación surge del hecho de que lasobras y las prestaciones, si bien son la base de un derecho que puede hacerse valer erga omnes2contra todos4, no se prestan a la misma localización territorial que los bienes corpóreos, a e%cepcióndel caso particular de las obras arquitectónicas, previsto en el )rt"culo =.


20/23



3.4. a #e&!s#ac! n +e #a 0ur!s+!cc! nPresunción de la aplicación de le% fori. El derecho de la !urisdicción o le% fori desempe6a un papeltradicional que nadie discute, en lo que hace a las cuestiones procesales y a las medidas cautelares,que en el )cuerdo sobre los )#P*- se denominan los medios de “observancia de los derechos depropiedad intelectual” a los que se dedican disposiciones muy detalladas. a cuestión consiste ensaber si se trata de la legislación prevista en el )rt"culo =.:. #el -onvenio de Gerna con la e%presión“legislación del pa"s en que se reclama la protección”. a opinión dominante es que la e%presión “pa"sen que se reclama la protección” debe entenderse en un sentido más amplio de “pa"s para el que sereclama la protección”.

Pero debe admitirse que podr"a interpretarse, al menos impl"citamente, que el )rt"culo =.: designa la

le% fori. a afirmación presente en el te%to seg1n la cual la legislación del pa"s en que se reclama laprotección deberá regir los “medios procesales acordados al autor”, es determinar si se escoge unaacepción restrictiva de la e%presión “medios procesales”, y si fuera as", puede llevar a pensar que, deesa manera, se designa la le% fori. Iinalmente se basa en la con!unción entre las dos localizaciones, ladel autor que acciona ante el tribunal del pa"s en que se vulneró su derecho, y que inspiró la e%presióndel -onvenio de Gerna en cuanto a la “la e%tensión de la protección” y “los medios procesales”.

Posición sostenida por la Prof. ane 7inburg, es que actualmente la cantidad de pa"ses miembros del-onvenio de Gerna, del )cuerdo sobre los )#P*D y los K-D0KPPD, es muy elevada, por lo tanto laslegislaciones nacionales de esos pa"ses conforman, al menos formalmente, los estándares m"nimosde protección alcanzados en los mismos, que no es poco. En tal sentido, la solución más razonablepareciera ser la de respetar el principio de la territorialidad, consistente en la aplicación de le% fori2cuando la !urisdicción es la de alg1n pa"s miembro de los acuerdos antes mencionados4, con su!ecióna la prueba de las divergencias territoriales espec"ficas, es, que decir la carga de probar lo contrariarecaer"a en la parte contraria. Esta interpretación guarda coherencia tanto con el art. =.:4 del -onveniode Gerna 2“el pa"s en que se reclama la protección”4, como con la le% loci delicti, pues suponemos queel contenido de la legislación del ámbito de la !urisdicción está en armon"a con el de la totalidad de lasleges lococum delectaron. )demás, considerando los fundamentos de la competencia !udicial, elámbito de la !urisdicción será tambi$n el lugar del inicio del da6o o bien el lugar en que se producensus efectos.

4. CASOS PRACTICOS ) su vez el Prof. )ndr$ ucas, estima que en cuanto a la con!unción de hecho entre la legislación de la !urisdicción y la del pa"s de la protección, no es ineluctable en absoluto. Entonces la aplicación de la



21/23



legislación de la !urisdicción pierde su !ustificación. (in duda, facilitará la tarea del tribunal, pero surgede un concepto estrecho de territorialidad que no resulta admisible en la era de las reses digitales.

Draba!adora en estado de embarazo )rt. :;A del -.(.D, prohibición de despido de la traba!adora enembarazo. Para esto se necesita básicamente la notificación 2verbal o escrita4 por parte de latraba!adora al empleador de su condición. a ley entiende que el despido ha sido consecuencia delembarazo o lactancia cuando este ocurre dentro del embarazo o dentro de los tres meses posteriores.-)(3( E(PE-*) E( egislación aboral 9 #iplomado Iortalecimiento Empresarial :C8;

4.1. 9Pue+e +es$e+!rse a una %ra a0a+ora en es%a+o +e em ara o:(*, lo puede hacer, siempre y cuando sea por una !usta causa probada y conautorización previa del inspector del traba!o.#e lo contrario el empleador deberá pagar/

na indemnización de >C d"as de salario.as 8: 2:4 semanas de descanso remunerado a que ella tendr"a derecho.a indemnización por despido sin !usta causa. L a liquidación total de todos los

conceptos prestacionales.


22/23



El contrato laboral termina por

Por muerte del traba!ador Por mutuo consentimientoPor e%piración del plazo fi!o pactado, con preaviso.Por terminación de la obra o labor contratadaPor liquidación o clausura definitiva de la empresa o establecimientoPor suspensión de actividades por parte del empleador durante más de ciento veinte 28:C4d"as Por sentencia e!ecutoriadaPor decisión unilateral, con indemnización.Por !usta causa de terminación.

Por no regresar el traba!ador a su empleo, al desaparecer las causas de la suspensión delcontrato. En los casos contemplados en los literales el empleador deberá solicitar elcorrespondiente permiso al inisterio de Draba!o y (eguridad (ocial e informar por escrito asus traba!adores.

Conclusi$n #espu$s de haber analizado los factores para conocer el nivel de satisfacción de los empleados dela empresa llegamos a las siguientes conclusiones

#espu$s de un e%amen e%haustivo sobre as Prestaciones aborales/ Jue se toma en cuenta paraesta y cuales constantes se utilizan para calcularla. -oncluyo lo siguiente F-on las prestacioneslaborales se beneficia tanto el empleador como el Draba!ador, y por ende la organización. Ma que untraba!ador bien bonificado tiene mucho más inter$s de traba!ar, un empleador con traba!adores con

inter$s de traba!ar obtiene mucho más beneficios y una organización con empleados con inter$s de



23/23



traba!ar crece a1n más”. Es decir, las prestaciones hacen que el personal se sent"a más motivado yesto siempre repercutirá en beneficio de la organización.

)l finalizar este traba!o de investigación, puedo concluir afirmando que hemos podido obtenerconocimientos claros y precisos al igual que importantes acerca de los que es el (alario, en nuestralegislación. os cuales nos servirán de una base sólida para el futuro inmediata del e!ercicio de miprofesión.

Documents

Personalidad y Legislacion Laboral