Personeelsbeleidsplan Trivium 2015...Personeelsmanagement van Trivium 2014 Pagina 1 van 36 Personeelsbeleidsplan Trivium 2015 Personeelsmanagement van Trivium, een onderwijsorganisatie

Personeelsmanagement van Trivium 2014 Pagina 1 van 36

Personeelsbeleidsplan Trivium

2015

Personeelsmanagement van Trivium, een onderwijsorganisatie voor

Primair onderwijs Zuid Gelderland

Versie 8, november 2015


Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1: Visie en doel personeelsmanagement Trivium ................................................................ 4 1.1. Inleiding ..................................................................................................................................... 4 1.2. Strategisch beleidsplan Trivium ............................................................................................... 4 1.3. Ontwikkelingen in de omgeving ............................................................................................... 5

Hoofdstuk 2: de gesprekscyclus van Trivium .......................................................................................... 7 2.1. Inleiding ..................................................................................................................................... 7 2.2. Gesprekscyclus: centraal in ons personeelsbeleid .................................................................... 7 2.3. De structuur van de gesprekscyclus .......................................................................................... 7 2.4. Doel van het jaargesprek .......................................................................................................... 8

2.4.1. Actieplan ........................................................................................................................ 8 2.5. Doel van het beoordelingsgesprek ........................................................................................... 8 2.6. Afspraken en werkwijze gesprekken ........................................................................................ 9 2.7. Algemene afspraken jaargesprek en beoordelingsgesprek ..................................................... 9

2.7.1. Afspraken en werkwijze jaargesprek ............................................................................. 9 2.7.2 Afspraken en werkwijze beoordelingsgesprek ................................................................ 9

2.8. Afspraken en werkwijze bij de verschillende functies .......................................................... 10 2.9. Beoordeling en bezwaar ........................................................................................................ 11 2.10. Bekwaamheidsdossier ........................................................................................................... 11 2.11. Bescherming persoonsgegevens .......................................................................................... 12 2.12. Slotbepaling .......................................................................................................................... 12

Hoofdstuk 3: Competenties en kwaliteitsniveau per functie ................................................................ 13 3.1. Inleiding ................................................................................................................................... 13

3.1.1. Verantwoordelijkheid op ieder niveau ........................................................................ 13 3.1.2. Competentieprofielen en kwaliteitsniveau .................................................................. 13

3.2. Competenties en kwaliteitsniveau van de leraar ................................................................... 14 3.3. Competenties en kwaliteitsniveau van de IB-er ..................................................................... 15

3.3.1. Rol van de intern begeleider ....................................................................................... 15 3.3.2. Competenties en kwaliteitsniveaus van de Intern begeleider ..................................... 15

3.4. Competenties en kwaliteitsniveau van de bouwcoördinator ............................................... 16 3.4.1. Rol van de bouwcoördinator ....................................................................................... 16 3.4.2. Competenties en kwaliteitsniveaus van de bouwcoördinator ..................................... 17

3.5. Competenties en kwaliteitsniveau van de directeur ............................................................. 18 3.5.1. Leiderschap in de Trivium-organisatie ........................................................................ 18

3.6. Bijlagen .................................................................................................................................. 19 Hoofdstuk 4: Loopbaanontwikkeling .................................................................................................... 20

4.1. Inleiding ................................................................................................................................... 20 4.2. Kwaliteit van arbeid................................................................................................................. 20

4.2.1. Belasting .................................................................................................................... 20 4.2.2. Belastbaarheid ........................................................................................................... 20 4.2.3. Regelcapaciteit .......................................................................................................... 21

4.3. Levensfasen in een loopbaan ............................................................................................ 21 4.4. Startende leraar ...................................................................................................................... 21

4.4.1. interventiemogelijkheid: mentortraject ........................................................................ 22 4.4.2. Eindgesprek ................................................................................................................... 22

4.5. leerkracht met een startend gezin (spitsuur-fase) ................................................................. 22 4.5.1. Interventiemogelijkheid ............................................................................................. 22

4.6. De ervaren leerkracht (stabilisatiefase) ............................................................................ 23 4.6.1. Interventiemogelijkheden .......................................................................................... 23


4.7. De seniorleerkracht ........................................................................................................... 23 4.7.1. Interventiemogelijkheden .......................................................................................... 23

Hoofdstuk 5: Mobiliteit van personeel ................................................................................................. 24 5.1. Inleiding ................................................................................................................................... 24 5.2. Ontslagbeleid van Trivium ...................................................................................................... 24 5.3. Gedwongen verplaatsing ........................................................................................................ 24

5.3.1. een formatietekort aan een school ............................................................................... 24 5.3.2. een conflictsituatie ........................................................................................................ 25 5.3.3. disfunctioneren............................................................................................................. 25 5.3.4. schriftelijk advies van de bedrijfsarts of zwaarwegende redenen ................................ 25 5.3.5. Actie van de directeur .................................................................................................. 25

5.4. Stappenplan gedwongen overplaatsing bij een formatietekort ............................................. 26 5.5. Vervangingspool van Trivium ................................................................................................. 27

5.5.1. Rechtspositie van een personeelslid in de pool ............................................................ 27 5.5.2. Taken buiten het lesgeven ........................................................................................... 27 5.5.3. Vakantieperiode ........................................................................................................... 27 5.5.4. Overleg en ontwikkeling ................................................................................................ 27 5.5.5. Ziekmelding ................................................................................................................... 28 5.5.6. Reiskosten .................................................................................................................... 28 5.5.7. Contact met Trivium ...................................................................................................... 29

Hoofdstuk 6: Werving en selectie van personeel .................................................................................. 30 6.1. Inleiding .................................................................................................................................. 30 6.2. Procedure werving en selectie leden van het OP en OOP ..................................................... 30 6.3. Instellen van een benoemingsadviescommissie ..................................................................... 30 6.4. Procedure werving en selectie OP of OOP ............................................................................. 31 6.5. Procedure werving en selectie directeur ................................................................................ 31

Hoofdstuk 7: Opleiden van personeel ................................................................................................... 32 7.1. Inleiding .................................................................................................................................. 32 7.2. Kwaliteitseisen aan ons personeel op iedere school ............................................................. 32 7.3. Facilitering van opleiden ........................................................................................................ 33 7.4. Voorwaarden bij opleiding ..................................................................................................... 34

Hoofdstuk 8: Begeleiding van ziekteverzuim bij Trivium ...................................................................... 35 8.1. Inleiding ................................................................................................................................. 35 8.2. Sociaal Medisch Team (SMT) .................................................................................................. 35 8.3. Procedure bij ziekmelding ...................................................................................................... 35


Hoofdstuk 1: Visie en doel personeelsmanagement Trivium

1.1. Inleiding

Het Handboek Personeel van Trivium (destijds vastgesteld in 2007) is geactualiseerd. We hebben dit omgezet naar een Personeelsbeleidsplan, waarin de instrumenten van ons personeelsbeleid zijn vastgelegd. Het is de leidraad voor alle leidinggevenden van Trivium bij het voeren van een verantwoord personeelsmanagement voor ons personeel.

1.2. Strategisch beleidsplan Trivium

Het strategisch beleidsplan van Trivium (2011-2015) gaat heel summier in op de verdere ontwikkeling van het personeelsbeleid van Trivium. Kernpunten volgens het beleidsplan zijn de komende jaren:

Het vaststellen van het aannamebeleid van ons personeel m.b.t. de levensbeschouwelijke identiteit

Scholing en training op 1-zorgroute in het kader van Passend Onderwijs: alle teams hebben uiterlijk 1 augustus 2013 dit traject afgerond

Adequate voorlichting van personeel over veranderende regelgeving: periodiek via Traverse

Aandacht voor seniorenbeleid: onderzoek naar populatie + 55 jaar

Nieuwe taakomschrijving P&O-medewerker in relatie tot aanstellen controller

Vernieuwing en borging van de nieuwe gesprekscyclus In de afgelopen drie jaar zijn er echter ontwikkelingen op ons afgekomen die bijstelling van het personeelsmanagement van Trivium noodzakelijk maken. Bezuinigingen in onze bekostiging, meer nadruk op opbrengstgericht werken, ontwikkelingen rond Passend Onderwijs en toenemende concurrentie in het onderwijsveld doen de druk op onderwijsorganisaties en scholen toenemen. In dit beleidsplan gaan we allereerst in op het doel en de visie op personeelsmanagement bij Trivium en hebben we vervolgens de instrumenten ervan geactualiseerd. De doelstelling van het beleidsplan 2011-2015 is: uiterlijk in 2015 een professionele onderwijsorganisatie realiseren, die de scholen in staat stelt door middel van een adequate bedrijfsvoering en met beperkte middelen hun doelen en een maximaal onderwijsrendement te behalen. Deze organisatie is in staat flexibel in deskundigheid en vaardigheden snel op ontwikkelingen in de omgeving en op andere Trivium-scholen te reageren. Personeelsmanagement levert aan deze doelstelling een essentiële bijdrage. Dit betekent dat:

1. ons personeel deskundig en voldoende toegerust is om complexere leer-en gedragsproblemen van kinderen te kunnen begeleiden en tot leren te kunnen brengen;

2. de school zelf over voldoende deskundigheid moet beschikken, dan wel een netwerk te hebben waarbinnen deze deskundigheid aanwezig is;

3. de directeur van de school, gelet op de snelle ontwikkelingen in de omgeving en de meer complexe problematiek bij kinderen, competent is in onderzoekende houding en zelfsturing. “Wat gisteren vanzelfsprekend was, kan morgen geheel anders zijn”.

4. iedereen binnen de Trivium-organisatie bereid is zijn of haar deskundigheid in te zetten op plaatsen waar dat nodig is. We zullen in de komende jaren een groter beroep gaan doen op elkaars kwaliteiten, ook op een andere school dan waar je zelf werkt.


1.3. Ontwikkelingen in de omgeving

Onderwijs maakt deel uit van de samenleving. In de komende jaren moeten we rekening blijven houden met een aanhoudende crisis; de welvaart loopt terug. We zullen langer en harder moeten werken. In de HR-branche worden voor de komende jaren een aantal trends gesignaleerd die ook van toepassing zijn voor het onderwijs. We noemen de volgende maatschappelijke trends:

1. Arbeidskosten staan onder druk. Werkgevers verwachten van hun werknemers meer waar voor hun geld. Aan het onderwijs worden steeds hogere eisen gesteld. Passend Onderwijs vraagt meer deskundigheid en andere vaardigheden van het onderwijsgevend personeel, terwijl ook de arbeidskosten onder druk staan.

2. Werkgevers eisen hogere flexibiliteit van hun werknemers. Bedrijven zullen werknemers sneller inzetten bij andere afdelingen, in projecten, in arbeidspools of zelfs uitlenen aan andere bedrijven. Ook bij Trivium zien we deze ontwikkeling en in de komende jaren zal in toenemende mate werkgarantie gaan boven werkplekgarantie.

3. Harder werken voor minder welvaart: terwijl inkomens achterblijven, moeten werknemers en zelfstandigen steeds harder en langer werken. Dat heeft niet alleen te maken met de hogere eisen die bedrijven stellen, maar ook met de algemene voorzieningen die minder (toegankelijk) worden; zoals kinderopvang en zorg voor ouderen. We moeten er een schep bovenop doen; op het werk èn thuis.

4. Werknemers, ook de jonge generatie, passen zich aan. De nieuwe realiteit leert dat ze wel moeten. Ze vrezen dat ze anders als eerste aan de beurt zijn bij de volgende ontslagronde. Ze stellen minder eisen, mijden risico en stappen minder snel over naar een nieuwe baan. Tegelijkertijd stellen werknemers zich steeds meer calculerend op. Of positiever gezegd: zelfstandiger. Omdat de vanzelfsprekendheden van vroeger niet meer opgaan, denken ze beter na over de keuzes die ze moeten maken. Ze worden flexibeler, willen eerder investeren in de eigen ontwikkeling. Tenminste als ze het vertrouwen hebben dat het henzelf daadwerkelijk iets oplevert en niet alleen de huidige werkgever.

5. Oudere werknemers vragen soms om ontslag of demotie. De eisen, die aan leraren worden gesteld, zijn hoog. Bovendien kan onderwijspersoneel nu nog gebruik maken van de zogenaamde bovenwettelijke ontslagregeling, waarbij oudere personeelsleden nog een ontslaguitkering krijgen tot de pensioenleeftijd.

Voor Trivium zien we een aantal concrete ontwikkelingen die in de komende drie jaar specifiek van invloed zijn op de verdere ontwikkeling van ons personeelsbeleid.

1. Toenemende werkdruk van personeel als gevolg van hogere eisen aan en transparantie in werkresultaat van directeur en leraar. Grotere groepen in relatie met opbrengstgericht werken, meer noodzakelijke deskundigheid bij ons personeel vanwege Passend Onderwijs.

2. Vanuit Actieplan leerkracht in Nederland aanstelling van 40 % van de leraren in de LB-schaal: ontwikkeling van het profiel van de leraar LB en de selectie daarop volgend. Benoeming als leraar LB kan nadat een HBO+ opleiding is gevolgd. Welke opleidingen laten we deze personeelsleden volgen? Welke specialismen heeft onze school nodig?

3. Veroudering van het personeelsbestand: langer doorwerken als gevolg van ophoging van de AOW-leeftijd naar 67 jaar.

4. Krimp in leerlingaantal, toenemende concurrentie tussen scholen en dreigend ontslag van personeel.

http://www.personeelslog.nl/2012/12/02/doe-eens-wat-aan-je-duurzame-inzetbaarheid/

http://www.personeelslog.nl/2012/12/02/doe-eens-wat-aan-je-duurzame-inzetbaarheid/


Het is belangrijk als leiding (bestuur en directeuren) van onze Triviumorganisatie te beseffen, dat in de komende jaren deze ontwikkelingen van grote invloed kunnen zijn op het functioneren van ons personeel. Dit vraagt alert te zijn op gevolgen van deze ontwikkelingen in ons dagelijks personeelsbeleid (bij ondersteuning en in gesprekken met personeelsleden) en er nadrukkelijk ruimte en tijd voor te maken. Ons personeel is van essentieel belang voor succes van onze organisatie, voor de kinderen die we dagelijks mee-opvoeden. Voor de komende jaren staan in het kader van ons strategisch beleidsplan twee kernwoorden centraal: “Basisbekwaam en kindgericht”. Specifiek voor ons personeelsbeleid willen we daar twee woorden aan toevoegen: “Ontwikkelen en Heel houden”. Dat zal onze zorg zijn in de komende jaren!


Hoofdstuk 2: de gesprekscyclus van Trivium

2.1. Inleiding In 2012 is de gesprekscyclus, die in november 2006 binnen Trivium is opgestart, uitvoerig geëvalueerd. Hierbij zijn personeelsleden uit alle geledingen van onze organisatie uitgenodigd en betrokken. In een gezamenlijke bijeenkomst in september 2012 heeft die evaluatie plaats gevonden. Conclusies vanuit deze evaluatie waren:

- de cyclus moet eenduidiger van opzet zijn: jaarlijks eenzelfde gesprek

- de leerkracht is nog te weinig zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling

- de ontwikkeling van de leerkracht zou meer gekoppeld moeten worden aan de schoolontwikkeling. Dit zou beide versterken en de gesprekscyclus meer tot een levend document maken.

- de oude competentielijst is waardevol, maar niet als ontwikkelinstrument. De lijst biedt daarvoor onvoldoende mogelijkheid, omdat deze meer een beoordeling weergeeft en geen groeimogelijkheid.

In 2013 is een nieuwe gesprekscyclus voorbereid, uitgeprobeerd, aangepast en geoptimaliseerd. Deze is van start gegaan met ingang van november 2013 en wordt op alle Triviumscholen nu op gelijke wijze uitgevoerd. Vanwege de toenemende mobiliteit van ons personeel is het belangrijk dat dit eenduidig en transparant gebeurt.

2.2. Gesprekscyclus: centraal in ons personeelsbeleid

In de kern van ons personeelsbeleid staat de gesprekscyclus, waarin voor de komende drie jaar de twee thema’s (ontwikkelen en heel houden) centraal staan. Vanuit de gesprekscyclus wordt van de leidinggevenden bij Trivium verwacht dat zij de instrumenten en middelen van ons personeelsbeleid voor ons personeel adequaat inzetten. De instrumenten zijn:

Gesprekscyclus: jaargesprek en beoordelingsggesprek

Loopbaanbeleid (startende leerkracht, Trivium-competentieprofiel Leraar, seniorenbeleid)

Opleiden

Mobiliteit

Beleid m.b.t. ziekteverzuim (SMT) Voor de uitvoering van het personeelsbeleid van Trivium is (beperkt) geld beschikbaar vanuit het Pab-budget schoolniveau en Pab-budget bovenschools (personeelsmanagement). Jaarlijks wordt de (meerjaren)begroting geactualiseerd en vastgesteld, zodat duidelijk is hoeveel geld er beschikbaar is voor het personeelsbeleid van Trivium.

2.3. De structuur van de gesprekscyclus De gesprekscyclus van Trivium bevat een periode van 3 jaar en bestaat uit een jaargesprek in jaar 1 en jaar 2 en een beoordelingsgesprek in het derde jaar. Van deze gesprekken wordt een verslag gemaakt, dat bewaard wordt in het bekwaamheidsdossier.


Voor de functies van leerkracht, intern begeleider, bouwcoördinator en directeur is een Trivium-profiel ontwikkeld met competenties, die zijn uitgewerkt tot resultaten op drie niveaus:

startbekwaam

basisbekwaam

vakbekwaam We hebben voor de functies van leraar, Intern begeleider, bouwcoördinator en directeur gekozen voor het Amsterdamse competentieprofiel en deze aangepast naar een Trivium-profiel. De drie niveaus, startbekwaam, basisbekwaam en vakbekwaam, geven inzicht in de groeimogelijkheden. Op deze wijze is de beoordeling meer objectief voor beoordelaar en medewerker. Zo wordt zichtbaar voor hem of haar wat de volgende stap in ontwikkeling kan zijn, en waaraan hij ofzij kan werken. De profielen worden ingezet bij het jaargesprek en bij het beoordelingsgesprek.

2.4. Doel van het jaargesprek

In het jaargesprek staat het welbevinden, de kwaliteit en de ontwikkeling van het personeelslid centraal. Hij of zij is immers direct bepalend voor de resultaten van de school. Daarnaast willen we hen aanzetten tot reflectie en hen stimuleren in hun ontwikkeling. Het gesprek geeft inzicht in het eigen functioneren.

2.4.1. Actieplan

De medewerker maakt naar aanleiding van de gemaakte afspraken in het eerste jaargesprek een actieplan voor zijn professionele ontwikkeling, waarin hij/zij zijn doelen SMART formuleert. In het tweede jaargesprek worden deze doelen geëvalueerd en indien nodig aangevuld of aangescherpt in het tweede actieplan. Met name het meetbare resultaat moet duidelijk in het actieplan verwoord zijn. Zo kan in het volgend jaargesprek helder gemaakt worden of het doel wel of niet bereikt is. Hij of zij is zelf verantwoordelijk om dit aan te tonen. De inhoud van de doelen kan variëren. Het betreft hier zowel vaardigheden of opleiding (kennis). Ook kunnen resultaatafspraken benoemd worden als het ontwikkelen van een veranderingsproces, opzetten van een leerlijn, het inrichten van een orthotheek, enz. Er is een direct verband met de teamdoelen (jaarplan van de school), die de school nastreeft vanwege de schoolontwikkeling. De doelen worden zo gekozen dat zij in één dan wel twee jaar af te ronden zijn en beoordeeld kunnen worden. Eventueel kan met subdoelen en tussenevaluaties gewerkt worden, wanneer het een ontwikkeling over meer jaren betreft.

2.5. Doel van het beoordelingsgesprek

Het beoordelingsgesprek is een vast onderdeel van de cyclus en vindt eenmaal per drie jaar plaats. In dit gesprek wordt aan de hand van het Trivium-profiel van de functie de bekwaamheid op de competenties die bij de functie horen, beoordeeld en worden de bereikte resultaten naar aanleiding van de doelen in het actieplan nagegaan. Het beoordelingsgesprek geeft inzicht in de kwaliteit waarmee het personeelslid zijn/haar functie vervult. Daarnaast komt het actieplan van het personeelslid zelf aan de orde en de bijdrage van hem of haar aan de schooldoelen. De uitslag van het beoordelingsgesprek kan van invloed zijn op de loopbaan bij Trivium. Met personeelsleden met een tijdelijk dienstverband wordt na 9 maanden een beoordelingsgesprek gevoerd, om te bepalen of het dienstverband kan worden omgezet naar een vast dienstverband.


2.6. Afspraken en werkwijze gesprekken

Voor zowel het jaargesprek als het beoordelingsgesprek zijn afspraken gemaakt over de inhoud en de concrete werkwijze. De directeur is verantwoordelijk voor het voeren van de gesprekken met het personeel van de eigen school. Hij of zij maakt de afspraak voor het gesprek, zorgt dat er voldoende tijd is en een rustige plek om dit gesprek te voeren. De directeur/bestuurder voert de gesprekken met de directeur van de school.

2.7. Algemene afspraken jaargesprek en beoordelingsgesprek

De jaargesprekken en de beoordelingsgesprekken worden volgens een vaste procedure gevoerd.

2.7.1. Afspraken en werkwijze jaargesprek

De werkwijze is als volgt:

Het gesprek vindt jaarlijks plaats en wordt gevoerd met de direct-leidinggevende.

Tenminste tien werkdagen voor het gesprek nodigt de leidinggevende de leerkracht uit en wordt een afspraak gemaakt.

Voor het jaargesprek is een format opgesteld. De onderdelen zijn: welzijn en taakbelasting, professionele relaties, opbrengsten en professionele ontwikkeling.

De directie gebruikt het Trivium-profiel van de functie om competenties te toetsen, bespreekbaar te maken en verbeterdoelen vast te stellen.

Voor de eerste keer wordt het gehele Trivium-profiel (op resultaten) door de directeur en het personeelslid gebruikt. Je kan kleurmarkers gebruiken (snel overzicht).

Voor de vervolggesprekken neemt de leidinggevende opnieuw het Trivium-profiel geheel door of naar keuze op onderdelen van de competenties. Leidinggevenden zijn hier vrij in. Kernvraag is: welke activiteiten beheers je voldoende/onvoldoende om door te kunnen groeien naar het volgende niveau?

Het personeelslid zelf is eigenaar van zijn ontwikkelproces en verantwoordelijk voor het actieplan, dat wordt op- of bijgesteld naar aanleiding van het jaargesprek.

De ontwikkeling van het personeelslid is gekoppeld aan de schoolontwikkeling.

Het verslag van het jaargesprek (incl. actieplan) wordt ondertekend en bewaard in het bekwaamheidsdossier op schoolniveau.

2.7.2 Afspraken en werkwijze beoordelingsgesprek

Voor het beoordelingsgesprek gelden in het algemeen de volgende regels. Het betreffende Trivium-competentieprofiel is een leidraad bij het beoordelen van het personeelslid. De beoordeling vindt als volgt plaats:

1. De beoordelaar stelt in overleg met het personeelslid vast op welk niveau van het Trivium-profiel wordt beoordeeld.

2. Een startend personeelslid wordt tot en met 4 dienstjaren beoordeeld op het niveau van startbekwaam (beschreven in resultaat)

3. De overige personeelsleden worden beoordeeld op het niveau startbekwaam én basisbekwaam

4. Op verzoek van het personeelslid kan de beoordeling ook plaats vinden op het niveau van vakbekwaam. In dat geval worden de genoemde resultaten onder startbekwaam en basisbekwaam ook meegenomen in de beoordeling. Een verzoek van een personeelslid om te worden beoordeeld op het niveau van vakbekwaam wordt gehonoreerd, indien het betrokken personeelslid minimaal tweemaal positief is beoordeeld op het niveau van basisbekwaam.

5. De beoordeling wordt voorafgaand aan het gesprek door beide gesprekspartners gescoord op een vijfpuntschaal en vastgelegd in het digitale scoreprogramma (competenties).


6. De beoordeling is als volgt:

score 1-2: onvoldoende (welke ontwikkelpunten zijn er?)

score 2 tot 3: matig (zijn er ontwikkelpunten?)

score 3 tot 4: goed

score 4: zeer goed De werkwijze is als volgt:

Tenminste 10 werkdagen tevoren bepaalt de beoordelaar in overleg met de werknemer datum en tijd van het beoordelingsgesprek

De directeur heeft de leiding van het gesprek en heeft vooraf de beoordeling gemaakt en aan het personeelslid uitgereikt. Basis voor de beoordeling zijn het Trivium-profiel en het actieplan.

Hij of zij na afloop van het gesprek de conclusies en zorgt er voor dat de beoordeling ondertekend wordt.

Het beoordelingsgesprek vindt plaats aan de hand van een tevoren door de beoordelaar opgemaakte beoordeling, waarop de te beoordelen aspecten zijn vermeld

Deze beoordeling wordt aan het begin van het beoordelingsgesprek aan de medewerker overhandigd. De directeur kan er voor kiezen dat de beoordeling kort voorafgaand aan het gesprek al aan het personeelslid wordt overhandigd.

Tijdens het beoordelingsgesprek wordt het personeelslid in de gelegenheid gesteld zijn mening over de beoordeling kenbaar te maken

Indien hij of zij dat wenst kan de eigen mening worden toegevoegd aan het beoordelingsformulier. Overigens geldt dat de beoordelaar de mogelijkheid heeft om zijn mening te herzien naar aanleiding van het gevoerde beoordelingsgesprek en een en ander op het beoordelingsformulier weer te geven.

Direct na afloop van het beoordelingsgesprek worden de conclusies op het beoordelingsformulier vastgelegd

Het beoordelingsformulier wordt gedateerd, door het personeelslid voor gezien getekend en door de beoordelaar getekend.

Het personeelslid ontvangt een kopie van het beoordelingsformulier

Het beoordelingsformulier wordt binnen 10 dagen na datering ter vaststelling voorgelegd aan het bevoegd gezag, tenzij de leerkracht bezwaar aantekent.

Het beoordelingsformulier wordt bewaard in het bekwaamheidsdossier.

2.8. Afspraken en werkwijze bij de verschillende functies

Er is wel enig verschil in de voorbereiding en de wijze waarop de jaargesprekken en beoordelings-gesprekken plaats vinden per functie. Per functie gelden de volgende procedures.

Aan het jaargesprek met de leraar zal een klassenbezoek vooraf gaan.

Voorafgaand aan het jaargesprek met de IB-er voert de directeur een gesprek met drie leerkrachten, aansluitend een gesprek met die leerkrachten en de IB-er, en afsluitend een gesprek met de IB-er alleen.

Voorafgaand aan het jaargesprek met de bouwcoördinator voert de directeur een gesprek met twee leraren uit de bouw van de coördinator. Aansluitend volgt een gesprek met die leerkrachten en de bouwcoördinator. De directeur en de bouwcoördinator sluiten samen het gesprek af.

In het geval van een directeur voert de directeur/bestuurder een gesprek met de bouwcoördinatoren en de IB-er, aansluitend een gesprek met hen en de directeur, en afsluitend een gesprek samen met de directeur alleen.


2.9. Beoordeling en bezwaar

Een beoordeling van een leidinggevende kan positief of negatief uitvallen, maar kan voor het personeelslid nooit als een verrassing komen. In de voorgaande jaargesprekken zijn eventuele ontwikkelpunten immers al aan de orde geweest. Een positieve beoordeling motiveert personeelsleden en kan een stimulerende rol spelen in de loopbaan van de werknemer. Door specialisatie of verdere opleiding kan hij/zij breder inzetbaar zijn binnen het onderwijs. Het kan zijn dat de directie een negatieve beoordeling opstelt. Hij of zij legt dan de beoordeling vooraf ter bespreking voor aan het bovenschools management. Daarna wordt de beoordeling aangeboden aan de betrokkene. Een negatieve beoordeling voldoet vanuit het oogpunt van zorgvuldigheid altijd aan de volgende criteria:

De slotkwalificatie van de beoordeling wordt onderbouwd als onvoldoende aangegeven

Per competentie wordt expliciet aangeven of deze van voldoende of onvoldoende niveau is en waaruit dat blijkt

In de uitslag wordt aangegeven of naar de mening van de directeur competenties leerbaar zijn

Er wordt vermeld dat de beoordeelde een laatste kans geboden is om te komen tot verbetering in competenties

Er wordt vermeld dat de beoordeelde op de hoogte gesteld is van de consequenties, wanneer de volgende beoordeling opnieuw onvoldoende is

Er wordt vermeld welke ondersteuning de beoordeelde aangeboden krijgt in het vervolg-traject

Er wordt aangegeven wanneer de volgende beoordeling plaats zal vinden. Ieder vervolgtraject na een negatieve beoordeling is maatwerk. Bij de tweede opeenvolgende negatieve beoordeling wordt in het verslag kort in gegaan op de resultaten van de begeleiding, zoals die plaatsgevonden heeft in de tussenliggende periode. Een tweede negatieve beoordeling wordt in de regel door een externe deskundige geobjectiveerd. Het personeelslid heeft de gelegenheid binnen 7 werkdagen na dagtekening van het beoordelingsformulier schriftelijk bezwaar aan te tekenen tegen de beoordeling. Het hierboven bedoelde bezwaar dient schriftelijk en gemotiveerd te worden ingediend bij het bevoegd gezag. Het bevoegd gezag hoort, binnen 2 weken na ontvangst van het bezwaar, afzonderlijk de leerkracht en de beoordelaar. De leerkracht kan zich bij dit horen laten bijstaan door een raadsvrouw/man. Uiterlijk binnen 2 weken na het horen neemt het bevoegd gezag een gemotiveerde beslissing en deelt deze schriftelijk mee aan de leerkracht en de beoordelaar.

2.10. Bekwaamheidsdossier

Het bekwaamheidsdossier is een geordende verzameling van gegevens waaruit blijkt dat de leraar bekwaam is en zijn bekwaamheid ook onderhoudt in afstemming met het beleid van zijn/haar school. Trivium is verplicht om voor alle leraren een bekwaamheidsdossier in te stellen en bij te houden. De inhoud van het bekwaamheidsdossier is niet wettelijk geregeld. De vorm evenmin. Dat betekent dat Trivium de vrijheid heeft een eigen vorm en inhoud vast te stellen. Een belangrijk accent: de verantwoordelijkheid voor het aanleveren van de informatie van het bekwaamheidsdossier ligt bij de leraar.


Bij Trivium bestaat het bekwaamheidsdossier dossier uit twee delen: 1. een statisch gedeelte: persoonlijke gegevens, loopbaanbeschrijving, diploma’s 2. een dynamisch gedeelte: ondertekende verslagen vanuit de gesprekscyclus, verslagen van

klassenbezoeken, actieplannen, portfolio’s, verzamelde feedback etc. Het dossier is op papier of digitaal op school aanwezig. De directeur archiveert het dossier in overeenstemming met de Wet op de privacy. De leraar beheert het eigen dossier en is verantwoordelijk voor het actueel houden van het dossier.

2.11. Bescherming persoonsgegevens

Trivium behandelt de gegevens met betrekking tot de leerkracht zorgvuldig met inachtneming van het gestelde in de Wet persoonsregistratie.

2.12. Slotbepaling

Trivium verstrekt een exemplaar van deze regeling met de daarbij behorende formulieren aan iedere leerkracht. In alle gevallen waarin deze regeling niet voorziet beslist het bevoegd gezag.


Hoofdstuk 3: Competenties en kwaliteitsniveau per functie

3.1. Inleiding De Trivium-organisatie kenmerkt zich als een organisatie waar verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie wordt gelegd.

- de leraar is de spil in de groep - de bouwcoördinator is de spin in het web van de bouw - de directeur ontwikkelt en stuurt de school vanuit visie aan - het dagelijks bestuur beheert de organisatie en zorgt voor continuïteit - het algemeen bestuur houdt toezicht

3.1.1. Verantwoordelijkheid op ieder niveau

Op ieder niveau in onze Trivium-organisatie is het gevoel van eigenaarschap essentieel. Hierbij hebben we de volgende verantwoordelijkheden gedefinieerd.

Iedere school van Trivium heeft de opdracht zich in zijn eigen omgeving te onderscheiden van andere scholen: bijzonder te zijn!

De leraar is verantwoordelijk voor alle processen op groepsniveau, basisbekwaam en kindgericht! Verantwoordelijk voor realisering van het onderwijsconcept van de school in het lesgeven, voor de onderwijskwaliteit in de groep, de opbrengsten van de leerlingen en het welbevinden van de kinderen in de klas.

De intern begeleider is verantwoordelijk voor de zorgstructuur van de school: iedere leerling krijgt de zorg die het nodig heeft. De samenwerking tussen IB-er en leraar is cruciaal hierbij. De Intern begeleider brengt balans in de aandacht en begeleiding van individuele leerlingen en de te behalen leeropbrengsten van de groep en school en legt hierover verantwoording af aan de directeur.

De bouwcoördinator is verantwoordelijk voor alle processen in de bouw. Verantwoordelijk voor realisering (implementatie) van de visie van de school in de bouw, de onderwijskwaliteit en de opbrengsten van de leerlingen van de bouw. De bouwcoördinatoren en de directeur zijn de leiders van de school.

De directeur is eindverantwoordelijk voor alle processen op groeps-, bouw-, en schoolniveau van de eigen school. De directeur is verantwoordelijk voor realisering van de visie van de school, de onderwijskwaliteit en de opbrengsten van de leerlingen, en een optimale inzet van de middelen (personeel, materieel en financieel).

Op het gemeenschappelijk bestuurlijk niveau (DO en Bestuurscentrum) wordt beleid ontwikkeld en uitgevoerd ten behoeve van de gehele Trivium-organisatie. De continuïteit van de Trivium-organisatie staat hierbij voorop.

Dit alles vindt plaats onder verantwoordelijkheid van de directeur/bestuurder als dagelijks bestuurder.

Het algemeen bestuur van Trivium vervult de toezichthoudende rol.

3.1.2. Competentieprofielen en kwaliteitsniveau

Voor de functies van leraar, Intern begeleider, bouwcoördinator en directeur hebben we de competentieprofielen en drie kwaliteitsniveaus vastgesteld. Deze kwaliteitsniveaus hebben we gedefinieerd als:

startbekwaam

basisbekwaam

vakbekwaam Per functie geven we de kernkwaliteiten weer. In de bijlage bij dit beleidsplan zijn de competentieprofielen in kwaliteitsniveau per functie bijgevoegd.


3.2. Competenties en kwaliteitsniveau van de leraar

Trivium wil voortdurend de kwaliteit van het onderwijs op een hoog peil brengen en houden. We gebruiken hierbij de beroepsstandaard die ontwikkeld is tijdens de Kwaliteitsaanpak Basisonderwijs Amsterdam (KBA). Ons uitgangspunt hierbij is dat ieder kind optimaal onderwijs verdient en moet worden gestimuleerd tot maximale leeropbrengsten. Werken in onderwijs wil zeggen dat je als leerkracht Passend Onderwijs moet kunnen bieden. Ook op onze scholen komen steeds meer leerlingen met een extra ondersteuningsbehoefte. Niet alleen vanwege hun cognitie of gedrag maar vaak ook door problematische en verstoorde thuissituaties. Taal- en gedragsproblemen maken het voor de leerkrachten extra uitdagend om het onderwijs daaraan aan te passen, de leerlingen uit te dagen om optimaal gebruik te maken van hun talenten en het beste uit zichzelf te halen. Hierbij is het belangrijk om uit te gaan van mogelijkheden in plaats van beperkingen. Uiteraard geldt dit ook voor leerlingen die bovengemiddeld presteren; ook zij dienen door hun leerkracht optimaal uitgedaagd te worden. Ook dit vereist specifieke vaardigheden van leerkrachten. Zowel in de omgang met de kinderen als met hun ouders. Leerkrachten moeten respect tonen voor deze verschillen, maar ook betrokkenheid en distantie waar nodig. We mogen kortom van iedere leerkracht binnen Trivium verwachten dat deze zichzelf uitdaagt het beste uit de leerlingen te halen ongeacht hun achtergrond, verantwoordelijkheid neemt voor het eigen handelen, regie voert en waar nodig de samenwerking zoekt met collega’s en de omgeving van de leerlingen. Dit alles vanuit het besef dat ieder kind recht heeft op goed onderwijs. We onderscheiden voor de functie van leraar bij Trivium verschillende niveaus in functioneren. Startbekwaam is het niveau van de beginnende leerkracht. Dat wil zeggen dat de leerkracht (gevraagd en ongevraagd) nog ondersteuning nodig heeft van de leidinggevende en collega’s. Basisbekwaam is een leerkracht die ervaring heeft opgedaan en daardoor in staat is om zelfstandig te functioneren. De vakbekwame leerkracht werkt door middel van intercollegiale intervisie en feedback aan zijn professionele ontwikkeling. Vakbekwaam is een leerkracht die de rol heeft van deskundige (op één of meerdere onderwijsin-houdelijke terreinen), die groepsoverstijgende, schoolbrede en bovenschoolse activiteiten initieert en uitvoert en die fungeert als voorbeeld en coach voor collega’s. De opbouw van de niveaus is cumulatief, dat wil zeggen dat de inhoud van een lager kwaliteitsniveau ook van toepassing is op een hoger kwaliteitsniveau. Ofwel dat een vakbekwame leerkracht beschikt over de beschreven competenties op vak- én startbekwaam niveau en een vakbekwaame leerkracht over de competenties op vakbekwaam, vak- én startbekwaam niveau. We onderscheiden 7 competenties in het profiel van de Trivium-leerkracht.

Interpersoonlijk competent

Pedagogisch competent

Vakinhoudelijk en didactisch competent

Organisatorisch competent

Competent in samenwerking met collega’s

Competent in samenwerking met de omgeving

Competent in reflectie en ontwikkeling


Het verschil tussen de startbekwame, vakbekwame en vakbekwaame leerkracht wordt tot uiting gebracht in de gedragsindicatoren in de beroepsstandaard. De verschillen tussen de niveaus zitten vooral in:

Van operationeel naar meer tactisch handelen

Van zelf doen naar het begeleiden van collega’s

Van eigen groep naar groepsoverstijgend

Van algemene naar specialistische kennis

Van kopiëren naar creëren.

3.3. Competenties en kwaliteitsniveau van de IB-er

Van intern begeleiders bij Trivium verwachten we dat ze op de hoogte zijn van relevante landelijke en lokale (onderwijs)ontwikkelingen en deze kennis gebruiken binnen de school. Schoolbreed moeten ze in beeld hebben welke leerlingen specifieke onderwijsbehoeften hebben en leerkrachten begeleiden in het omgaan met leerlingen die extra zorg nodig hebben. Concreet ondersteunen ze leerkrachten bij het omgaan met verschillende niveaus in een groep (o.a. taal- en ontwikkel-achterstanden en gedragsproblematiek), het werken met (cultureel) heterogene groepen en de omgang met en het betrekken van ouders. Daarbij zal het juist de intern begeleider zijn die voor de leerkracht een balans brengt tussen de aandacht en begeleiding van individuele leerlingen in relatie tot de te behalen leeropbrengsten van de groep en school. Hiervoor kent de intern begeleider de sociale kaart van de omgeving van de school, onderhoudt hij een relatie met instanties waarmee samenwerking nodig is in de begeleiding van leerlingen en neemt hij deel aan relevante samenwerkingsverbanden.

3.3.1. Rol van de intern begeleider

De intern begeleider (IB-er) is verantwoordelijk voor de aansluiting tussen het onderwijsaanbod en de leerlingen en daarnaast voor de zorg voor leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften. In dit kader analyseert hij samen met leerkrachten de leeropbrengsten van alle leerlingen en begeleidt hij leerkrachten om de uitkomsten hiervan te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. Hij stimuleert deskundigheidsbevordering en professioneel handelen van de leerkracht en draagt daarmee bij aan het zorgprofiel van de school, kwaliteitsverhoging van het onderwijs en opbrengstgericht werken. Zo nodig brengt hij de ontwikkeling van de leerkracht onder de aandacht van het MT. De IB-er werkt hierbij in nauw overleg met de directeur. Voor de IB-er is een aparte functie gecreëerd met daarbij behorende salarisschaal LB.

3.3.2. Competenties en kwaliteitsniveaus van de Intern begeleider

In het profiel van de IB-er hebben wij de competenties van de landelijke beroepsstandaard voor IB-ers als uitgangspunt genomen. Dit is een landelijk erkend model. We onderscheiden de volgende competenties:

Andragogisch competent

Methodologisch competent

Beheersmatig competent



Innovatief competent

Competent in het samenwerken met externen


We onderscheiden in het competentieprofiel van de IB-er de volgende kwaliteitsniveaus: Startbekwaam wil zeggen dat de IB-er de leeropbrengsten van de school in beeld brengt en leerkrachten individueel begeleidt bij het naleven van de toetskalender, het vastleggen en analyseren van de leeropbrengsten en het vertalen van de uitkomsten naar concrete plannen en activiteiten. De IB-er werkt vraaggericht en onderhoudt contacten met ouders en externe relaties. Basisbekwaam wil zeggen dat de IB-er leerkrachten proactief benadert en ondersteunt bij de uitvoering van hun leerkrachttaken. Hij bespreekt met het team en de directeur de behaalde resultaten in relatie tot de gestelde doelen en werkt binnen de school groepsoverstijgend aan kwaliteitsverbetering van het onderwijs en de leerlingenzorg. De IB-er onderhoudt relevante samenwerkingsrelaties en vertaalt onderwijskundige en inhoudelijke (landelijke) ontwikkelingen naar de school. Vakbekwaam wil zeggen dat de IB-er zorgt voor een effectieve en efficiënte monitoring van de leeropbrengsten, dat hij de uitkomsten bespreekt met de directeur en op strategische wijze vertaalt naar schooldoelen. De IB-er draagt bij en ziet toe op de doorgaande leerlijnen binnen de school en monitort het behalen van de gestelde doelen. De IB-er initieert externe netwerken en samenwerkingsverbanden, werkt op schooloverstijgend niveau en begeleidt nieuwe IB-ers bij het ontwikkelen van de juiste kennis en vaardigheden. Het verschil tussen de startbekwame, vakbekwame en vakbekwaame IB-er zit vooral in:

Van zelf doen naar anderen stimuleren en begeleiden

Van individueel begeleiden naar groepsbegeleiding

Van kennisoverdracht op enkele gebieden naar bredere kennisoverdracht binnen de school

Van sparringpartner tot adviseur en beleidsmaker

Van kennis halen tot kennisdeling In het competentieprofiel zijn de verschillende competenties uitgewerkt naar concrete gedrags-indicatoren.

3.4. Competenties en kwaliteitsniveau van de bouwcoördinator

Een bouwcoördinator is allereerst een vakbekwame leraar. Door een inspirerend voorbeeld te zijn vormt de bouwcoördinator de schakel tussen het beleid en de werkvloer. Door zelf dagelijks deze praktische vertaalslag te ervaren, weet de bouwcoördinator als geen ander waar mogelijkheden en knelpunten liggen. De bouwcoördinator bevordert een leer-en werkklimaat, waarin collega’s leren van elkaar. Hij straalt geloof en enthousiasme voor vernieuwing uit op anderen. Hij kan veranderingen planmatig begeleiden vanuit visie naar concrete doelen voor het bouwteam èn de individuele collega. Met zijn begeleidingsvaardigheden weet hij de leerkrachten uit de bouw positief te stimuleren en d.m.v. feedback aan een kritische reflectie te onderwerpen. Hij is in staat binnen het MT te rapporteren over relevante ontwikkelingen en MT-besluiten te implementeren in de bouw. Dit vraagt specifieke vaardigheden als: prioriteiten stellen, een planningsschema kunnen hanteren, concrete werkafspraken maken en bewaken. Bij afwezigheid van de directeur is de bouwcoördinator waarnemend directeur.

3.4.1. Rol van de bouwcoördinator

De bouwcoördinator is niet eindverantwoordelijk. Hij kan altijd terugvallen op de directeur en de andere leden van het MT. Toch vraagt de functie van bouwcoördinator binnen Trivium een hoge mate van zelfstandigheid. De bouwcoördinator is voor de mensen van de bouw de direct leidinggevende, is beslissingsbevoegd en de eerste aanspreekbare persoon van het MT. Voor deze lijnfunctie is een aparte functie gecreëerd.


We onderscheiden in het functieprofiel voor de bouwcoördinator drie verschillende rollen: 1. Een vakbekwame tot vakbekwaame leraar

Een bouwcoördinator is allereerst een vakbekwame leraar. In de begeleiding van de bouwcoördinator staat het Triviumprofiel van de leraar centraal. De zeven competenties voor de leraar dienen alle op minimaal basisbekwaam niveau te worden beheerst. De bouwcoördinator beschikt over voldoende praktische vakinhoudelijke, vakdidactische en pedagogische kennis en vaardigheden. Het vakbekwaame niveau daagt de bouwcoördinator uit om steeds een groeps-overstijgende blik te hebben en de focus op het begeleiden van collega’s.

2. Functioneel leidinggevende

De bouwcoördinator implementeert de afgesproken visie en bewaakt de uitvoering van het operationeel beleid. Binnen het MT kan hij nieuwe ideeën aandragen en hierin een klankbord zijn voor de directeur. Hij zorgt voor voldoende draagvlak voor onderwijskundige veranderingen en signaleert tijdig dreigende problemen. Indien nodig spreekt de bouwcoördinator de mensen in de bouw aan of neemt hij een coachende rol aan.

3. Coördinator onderwijsproces De bouwcoördinator draagt zorg voor een jaarplan voor de bouw wat is afgeleid van het jaarplan voor de school. Door het stellen van concrete doelen, worden veranderingen planmatig ingevoerd en geborgd. Gemaakte werkafspraken worden vastgelegd en bewaakt. De bouwcoördinator stelt een vergaderrooster op en draagt zorg voor agenda en notulen. Ook andere coördinerende taken als bestellingen en projecten of activiteiten worden door de bouwcoördinator aangestuurd. De bouwcoördinator is in staat verantwoordelijkheden uit handen te geven.

3.4.2. Competenties en kwaliteitsniveaus van de bouwcoördinator

In het profiel van de bouwcoördinator hebben wij de zeven competenties van de leraar als uitgangspunt genomen. Aanvullend zijn twee extra competenties beschreven. Zo ontstaat een lijst van negen competenties.


Pedagogisch competent

Vakinhoudelijk en didactisch competent


Competent in samenwerking met collega’s

Competent in samenwerking met de omgeving


Competent in functioneel leiding geven

Competent in coördinerende taken We onderscheiden in deze beroepsstandaard de volgende kwaliteitsniveaus: Startbekwaam wil zeggen dat de bouwcoördinator in de beschreven competenties nog regelmatig ondersteuning nodig heeft van de directeur of andere MT-leden. Basisbekwaam wil zeggen dat de bouwcoördinator zijn taken zelfstandig oppakt. Dit is zichtbaar voor de collega’s. Vakbekwaam wil zeggen dat de bouwcoördinator zijn taken zelfstandig oppakt, binnen het MT regelmatig initiatieven neemt in een voortrekkersrol en collega’s coacht in het bereiken van individuele doelen.


Het verschil tussen de startbekwame, vakbekwame en vakbekwaame bouwcoördinator zit vooral in:

van zelf doen naar anderen stimuleren en begeleiden

van individueel begeleiden naar groepsbegeleiding

van kennisoverdracht op enkele gebieden naar bredere kennisoverdracht binnen de school

van sparringpartner tot adviseur en beleidsmaker

van kennis halen tot kennisdelen

3.5. Competenties en kwaliteitsniveau van de directeur

Een directeur van een Trivium-school is integraal verantwoordelijk voor het gehele schoolbeleid. Dit betekent meer dan alleen onderwijskundig leiderschap. Dat is belangrijk, maar ook het beheer en beslissingen hoe middelen (personeel en geld) wordt ingezet, is een verantwoordelijkheid van een directeur. Uiteindelijk is alleen de directeur verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs van zijn of haar school.

3.5.1. Leiderschap in de Trivium-organisatie

Onze organisatie-visie stelt specifieke eisen aan de wijze waarop leiderschap wordt ingevuld. Hierin zijn drie kernwoorden essentieel:

Ondernemerschap

Communicatie

Veranderingsproces Ondernemerschap: je mag lef hebben en tonen. Je stelt hoge eisen aan jezelf en aan anderen. Je bent vasthoudend en gaat voor het realiseren van jouw onderwijsideaal. Je kiest je eigen weg, je onderzoekt de mogelijkheden die jouw school op de kaart kan zetten, binnen de gemeenschappelijk afgesproken kaders. Je gaat moeilijke beslissingen niet uit de weg. Juist dan toon je je leiderschap en visie! Communicatie: je bent de brug tussen binnen en buiten. Invloeden van buiten vertaal je naar jouw school. Je bent het bindmiddel binnen je school: alle kwaliteiten ken je en weet je te bundelen en te inspireren vanuit je onderwijsideaal. Veranderingsproces: vanuit een dagelijks veranderingsproces realiseer je een blijvende ontwikkeling van je school. Je kunt weerstand aan, het motiveert je jouw krachten te bundelen. Je kan onzekerheid bij verandering omzetten in rust. Het proces verloopt volgens een plan wat bij allen bekend is en gedragen wordt. Deze drie kernwoorden staan in de nieuwe gesprekscyclus van directeur van Trivium voor de komende jaren centraal. 3.5.2. Competentieprofiel van directeur In het Trivium-profiel voor directeur zijn de volgende competenties in het algemeen van belang:

Competent in het ontwikkelen, aansturen en begeleiden van het primaire proces

Competent in het leidinggeven aan professionals


Competent in organisatie ontwikkeling

Competent in organisatiebeleid en beheer van de organisatie

Competent in onderwijsondernemerschap

Competent in het tonen van een onderzoekende houding

Competent in zelfsturing


Gezien onze kernwoorden van ons personeelsbeleid Ontwikkelen en heel houden zijn vooral de laatste twee competenties erg belangrijk. Zowel op het gebied van ontwikkelen als heel houden zullen we nog veel onderzoek moeten doen.

3.6. Bijlagen

In het kader van de gesprekscyclus van Trivium zijn verschillende documenten ontwikkeld. De formats zijn in de bijlage opgenomen (moeten in de dropbox nog bijgevoegd worden, niet in de papieren versie).


Hoofdstuk 4: Loopbaanontwikkeling

4.1. Inleiding Tot voor kort was het bijna regel dat een leraar het onderwijs binnen kwam, leraar werd en leraar bleef. Zijn of haar loopbaanperspectief was vanaf de eerste stap in de school al eigenlijk te voorspellen. Dat perspectief is verandert. Binnen de functie van leraar is ook bij Trivium een carrièreperspectief ontstaan door de invoering van de functie leraar LB, en op termijn de functie van leraar LC. Verder zijn er doorgroeimogelijkheden ontstaan naar specialist (op het gebied van o.a. lezen, rekenen of gedrag) intern begeleider en managementfuncties als bouwcoördinator of directeur. Voor leraren zijn er zo mogelijkheden ontstaan voor verticale of horizontale loopbaanontwikkeling. Als Trivium-organisatie willen we ruimte maken voor beide ontwikkelingen. Daarnaast zijn we ons ervan bewust dat personeelsbeleid ook bepaald wordt door de levensfase waarin het personeelslid verkeert. Een starter heeft een andere begeleiding nodig, dan een leerkracht met veertien dienstjaren, met daarnaast een jong gezin. Een oudere leerkracht stelt andere eisen aan zijn of haar werkomgeving dan jongere collega’s. Als Trivium zullen we in ons personeelsmanagement hiermee rekening moeten houden. Daar gaan we in dit hoofdstuk op in.

4.2. Kwaliteit van arbeid

Ongeacht in welke levensfase een personeelslid van Trivium verkeert, als organisatie streven we naar een duurzame optimale inzetbaarheid van alle medewerkers. Elke levensfase wordt gekenmerkt door een eigen context en andere wensen en behoeftepatronen. Het is essentieel dat iedere leidinggevende van Trivium zich hiervan bewust is en op basis hiervan maatwerk levert in het personeelsbeleid bij de individuele medewerker. Kwaliteit van arbeid kan je meten aan de hand van de 4A’s:

Arbeidsinhoud

Arbeidsomstandigheden

Arbeidsverhoudingen

Arbeidsvoorwaarden Vervolgens noemen we de mogelijkheid om zelf als werknemer invloed te kunnen uitoefenen op de 4A’s de regelcapaciteit (Aalten van, 1994).

4.2.1. Belasting

Het is ook belangrijk te weten dat per levensfase de belastbaarheid van de medewerker zich wijzigt. Bij belasting gaat het vooral om de hoeveelheid taken, de moeilijkheidsgraad en complexiteit van het werk, de tijdsdruk waaronder gewerkt moet worden. Maar ook de sfeer en de sociale veiligheid op het werk, en tenslotte de privé-factoren als privé-situatie, “life-events” (huwelijk, geboorte, echtscheiding, noodzakelijke mantelzorg, etc.).

4.2.2. Belastbaarheid

Belastbaarheid verschilt per levensfase. Factoren die de belastbaarheid beïnvloeden zijn bijvoorbeeld:

Gezondheid

Motivatie

Conflictstijl van de werknemer


Mate van zelfwaardering

Mate van het beschikken over copingvaardigheden

Arbeidsverhoudingen, met name de managementstijl van de leidinggevende Als directeur houdt rekening met het feit dat iedere werknemer hierin verschilt. Het is belangrijk dat er bij iedere werknemer een gezonde balans is tussen belasting en belastbaarheid. Een belangrijke draagkrachtfactor is de manier waarop men om gaat met gebeurtenissen of problemen. We noemen dat copingvaardigheden. Copingvaardigheden kunnen zijn:

Actief aanpakken, problemen willen oplossen

Vermijden, afwachten

Afleiding zoeken

Sociale steun zoeken

Passief/depressief reactiepatroon

Uiten van emoties

Relativeren De mate waarin men over deze eigenschappen beschikt (positief of negatief) bepaalt mede de draagkracht van een medewerker. Het is belangrijk dat een leidinggevende deze (her)kent bij zijn of haar personeelsleden.

4.2.3. Regelcapaciteit

De mate waarin de werknemer beschikt over regelcapaciteit is een van de meest bepalende factoren voor de kwaliteit van arbeid (De Lange en Thijssen, 2007). Hoe beter de regelcapaciteit, hoe groter de genoegdoening. Hoger opgeleide mensen (leraren) hebben meer regelcapaciteit nodig dan lager opgeleide personeelsleden.

4.3. Levensfasen in een loopbaan Frits van Buul (Levensfasegericht personeelsbeleid, 2008) onderscheidt vier levensfaseprofielen in een loopbaan.

1. de startende leerkracht (startfase) 2. de leerkracht met startende gezinnen (spits-fase) 3. de ervaren leerkracht (stabilisatiefase) 4. de seniorleerkracht (seniorfase)

Per fase onderscheidt hij verschillende interventiemogelijkheden.

4.4. Startende leraar

Uiteraard is het hele team betrokken bij de zorg voor een goede start van een nieuwe collega. Iedereen kan daaraan zijn steentje bijdragen door een hartelijk ontvangst en door open te staan voor het beantwoorden van vragen. Dat hoort ook zo. De directeur bewaakt de introductie en begeleiding en regelt de kennismaking. Hierbij is kennismaking met de IB-er en de ICT-er en de eventuele duo-partner belangrijk. Daar moet ruim de tijd voor worden genomen. De directeur wijst de mentor toe aan de nieuwe leerkracht. Verder houdt hij na 3 maanden en na een half jaar een functioneringsgesprek, waarin het verloop van de introductie en de begeleiding aan de orde komen. Uiterlijk voor het verstrijken van de 10e maand wordt een beoordelingsgesprek gehouden met de nieuwe collega.


4.4.1. interventiemogelijkheid: mentortraject

De mentor begeleidt de nieuwe collega in de dagelijkse praktijk. Praktische vragen over de klassensituatie, waar materialen liggen, klassenregels, schoolregels en tradities op school kunnen door hem beantwoord worden. De mentor is de vraagbaak voor de dagelijkse gang van zaken en ook iemand om mee te leren. De mentor begeleidt de nieuwe leerkracht. De nieuwe collega wordt gezien als professional, een lerende leerkracht die open staat voor nieuwe inzichten. Die nieuwe aanpakken wil uitproberen en die wil toetsen aan eigen ervaringen. En actief bezig wil zijn met zijn eigen werkconcept en in samenwerking met de collega’s zijn eigen deskundigheid wil vergroten. De mentor geeft feedback en besteedt aandacht aan de psychische beleving van het werk. Hij kijkt ook of de startende leerkracht zich thuis voelt in de cultuur van de school. Wat zijn of haar talenten en competenties zijn. De mentor bewaakt ook de gezonde verhouding tussen werk en privé, en probeert zich een beeld te vormen van de copingvaardigheden van de startende leerkracht.

4.4.2. Eindgesprek

Aan het einde van het mentortraject vindt een eindgesprek plaats, waarin de mentor en de nieuwe collega samen de balans opmaken wat betreft de volgende vragen:

Hoe leerbaar ben je geweest?

Welke ontwikkeling heb je doorgemaakt?

Welke copingvaardigheden ziet de mentor (en de valkuilen daarbij)

Wat heeft de mentor bijgedragen aan het resultaat?

Aan welke competenties wil je na afloop van dit traject gaan werken? De uitkomst van dit gesprek wordt met wederzijds goedvinden mondeling of schriftelijk aan de directeur doorgegeven. Mochten er in de loop van het traject problemen ontstaan tussen mentor en leerkracht, dan wordt samen met de directeur een oplossing gezocht. In overleg met de directie wordt bekeken hoe deze taak past binnen het taakbeleid van de mentor. Een mentortraject duurt minimaal 1 jaar en kan eventueel op verzoek van de leerkracht met een jaar worden verlengd.

4.5. leerkracht met een startend gezin (spitsuur-fase) De belangrijkste opgave in deze fase is een goede balans te hebben tussen werk en privé. Door verschillende life-events kan deze balans wisselend zijn. Vaak vindt er ook een heroriëntatie plaats op de plaats en belang van het werk in het leven van de leerkracht. Een leidinggevende houdt hier rekening en speelt er op in.

4.5.1. Interventiemogelijkheid

Duidelijkheid scheppen ten aanzien van verlofmogelijkheden is in deze fase belangrijk. Ook moet helder uitgesproken zijn welke verwachtingen de directeur heeft met betrekking tot aanwezigheid bij teamvergaderingen en studiedagen. En niet onbelangrijk, laat overleg niet langer duren dan uiterlijk vijf uur ’s middags. Scholing blijft belangrijk. Voorkomen moet worden dat het teamlid stil staat in zijn of haar ontwikkeling. Het balans vinden tussen werk en privé is een vast terugkerend thema in het jaargesprek.


4.6. De ervaren leerkracht (stabilisatiefase)

Het woord “stabilisatiefase” is enigszins bedrieglijk. Het is geen fase waarin de leerkracht op haar lauweren kan rusten. Het wordt tijd voor een tussenbalans, en dat mag de leidinggevende ook aankaarten in het jaargesprek. Er is meestal meer balans tussen werk en privé. We zien in deze fase dat leerkrachten meer oog krijgen voor de eigen loopbaanontwikkeling. Dat kan in de richting gaan van mobiliteit (ik wil een andere school), verdieping (specialist worden) of richting een managementfunctie. Veel leerkrachten in deze fase kunnen betrokken worden bij veranderingen in het onderwijsconcept. Ook ontdekken ze waar hun kracht zit, en willen daarop ingezet worden.

4.6.1. Interventiemogelijkheden

Personeelsbeleid is maatwerk, en een interventie is dus persoonsafhankelijk. Wat de leidinggevende in ieder geval doet is de tussenbalans aan de orde stellen. Mobiliteit en flexibiliteit is belangrijk in ons personeelsbeleid, dus is de vraag gerechtvaardigd: hoe kunnen we als organisatie (school-Trivium) jouw deskundigheid het best benutten? Waar krijg je energie van? Vooral de arbeidsinhoud wordt nu belangrijk en daardoor ook de mogelijkheden voor verdere opleiding. Opleiden staat in deze fase in de keuze voor verdieping of voor verticale ontwikkeling.

4.7. De seniorleerkracht

In de afgelopen jaren stond het personeelsbeleid vaak in het teken van het naderende afscheid en werd er een “ontzie”-beleid gevoerd. Door ophoging van de AOW-leeftijd kan dit niet meer. De meeste van onze personeelsleden zullen doorwerken tot 67 jaar. Wat kenmerkt deze medewerker?

1. De lichamelijke gezondheid neemt af en de noodzakelijke herstelperiode wordt langer . 2. De verzuimfrequentie is vaak laag, maar als zij uitvallen duurt het langer voor zij weer

hersteld zijn. 3. De flexibiliteit en motivatie om (weer) om te gaan met vernieuwingen, neemt af. 4. Soms is reflectie een probleem. Veelal is dan in het verleden door leidinggevenden hierop te

weinig een beroep gedaan. De kracht van de seniorleerkracht ligt daarentegen in:

1. De kennis van de historie van de organisatie 2. Vak routine en vakkennis 3. Relativeringsvermogen 4. Het hanteren van sociale relaties (vooral bij ouders) 5. Stabiliteit 6. Concentratie op kwaliteit

4.7.1. Interventiemogelijkheden

De kunst voor de leidinggevende is duidelijk de sterke en zwakke kanten van de leerkracht te kennen en hem of haar daarop in te zetten. In het jaargesprek staan onderwerpen als wens en verwachting met betrekking tot de arbeidsinhoud en de mogelijke belastbaarheid centraal. Welke faciliteiten zijn nodig en kan Trivium bieden? Welke rol kan hij of zij vervullen met betrekking tot jonge personeelsleden (meester-gezelproject)? Op welke projecten of bijzondere taken kan hij of zij ingezet worden? Hoe is de privé-situatie van de leerkracht en hoe belastend kan dit zijn voor de werksituatie? Welke mogelijkheden zijn er om een stapje terug te doen en minder te gaan werken? Vaak zal bij deze gesprekken ook de werkgever Trivium betrokken worden. Voor Trivium ligt er in de komende jaren de opdracht om in personeelsbeleid meer flexibiliteit en maatwerk te gaan bieden in werkaanbod voor senior-leerkrachten. N.B. Lees ook: Levensfasegericht personeelsbeleid, Frits van Buul (2008)


Hoofdstuk 5: Mobiliteit van personeel

5.1. Inleiding Personeelsleden bij Trivium worden niet benoemd aan een specifieke school, maar hebben een bestuursaanstelling bij Trivium. Dit houdt in dat personeelsleden in principe bij iedere school van Trivium aangesteld kunnen worden. Eenmaal geplaatst aan een school betekent dus niet dat die school de werkomgeving blijft voor de rest van de diensttijd. Personeelsleden kunnen ook zelf ervoor kiezen om aan een andere school te willen werken, of kunnen overgeplaatst worden.

5.2. Ontslagbeleid van Trivium

Het ontslagbeleid regelt de wijze waarop Trivium personeelsleden laat afvloeien. Trivium heeft ervoor gekozen het ontslagbeleid op basis van afvloeiingsvolgorde te handhaven. Daarbij gelden volgens de CAO de volgende regels.

a. personeel dat dient af te vloeien wordt één jaar voorafgaand aan het ontslag in het Risico-Dragend-Deel van de Formatie (RDDF) geplaatst.

b. er worden vier afvloeiingscategorieën onderscheiden:

categorie onderwijzend personeel

categorie onderwijsondersteunend personeel

categorie directie

categorie personeel op projectformatie c. op bestuursniveau wordt een afvloeiingslijst opgesteld, waarop alle personeelsleden per

categorie worden geplaatst in volgorde van diensttijd bij het onderwijs d. afvloeiing van personeel geschiedt volgens deze volgorde, tenzij er zich een formatief

probleem bij een school zich voordoet met een minimale omvang van € 35.000 en integrale afvloeiing op bestuursniveau zou leiden tot kennelijke onbillijkheid. In dit geval vindt plaatsing in het RDDF en afvloeiing (ontslag) plaats vanuit het personeelsbestand van die school of scholen, waar het formatief probleem zich voordoet.

5.3. Gedwongen verplaatsing Het kan zijn dat de formatie van een school aanmerkelijk terugloopt, terwijl er bij andere Trivium-scholen vacatures ontstaan. Dan is gedwongen overplaatsing van een personeelslid volgens de CAO mogelijk (artikel 10.6). Dit artikel geeft meer mogelijkheden voor gedwongen overplaatsing dan alleen een formatietekort aan een school. We lichten de verschillende redenen van overplaatsing hierna toe.

5.3.1. een formatietekort aan een school

De eerste mogelijkheid, die onderzocht moet worden wanneer een school een formatietekort heeft, is of er personeelsleden vrijwillig naar een andere school willen. Hebben teamleden (bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken (schoolniveau) of via het jaarlijks belangstellingsregistratie eerder aangegeven naar een andere school te willen? Zo ja, dan worden deze personen door de directie als eerste benaderd. Als er geen belangstelling is, dan wordt de vraag aan alle teamleden gesteld. Hierbij wordt aangegeven welke scholen formatieruimte hebben. Trivium heeft ervoor gekozen om bij vermindering van werkgelegenheid met ontslagbeleid aan de hand van een afvloeiingsvolgorde te werken. Vervolgens wordt op schoolniveau het principe van ‘Last in, first out’ toegepast. Bekeken wordt wie het kortst werkzaam is in de school, waarbij de diensttijd bij het onderwijs bepalend is. Onder het


begrip diensttijd wordt verstaan “diensttijd doorgebracht aan een bij of krachtens een onderwijswet bekostigde onderwijsinstelling”. Deze persoon wordt overgeplaatst naar een andere school, waar een vacature is, tenzij het schoolbelang van de school, waar betrokkene werkzaam is, zich daartegen in ernstige mate verzet. In dat geval vindt een belangenafweging plaats, welke schriftelijk wordt vastgelegd en met het betrokken personeelslid wordt besproken. Wanneer het betreffende personeelslid niet overgeplaatst kan worden, wordt de volgende op de afvloeiingsvolgorde overgeplaatst, tenzij hierbij dezelfde bezwaren bestaan (etc.).

5.3.2. een conflictsituatie

Ook kan in geval van een conflictsituatie overplaatsing van een personeelslid noodzakelijk zijn. In deze situatie is overplaatsing binnen de school (bijvoorbeeld van de onderbouw naar de bovenbouw) geen optie meer, omdat het conflict blijft (op)spelen in de dagelijkse contacten (pauzes, vergaderingen, samenwerking in commissies, e.d.). Ook hieraan ligt dossiervorming ten grondslag.

5.3.3. disfunctioneren

Vervolgens geeft de CAO de mogelijkheid tot overplaatsing aan bij disfunctioneren. Het disfunctioneren moet dan blijken aan de hand van een dossier. In dit dossier zijn de afspraken uit de jaargesprekken en beoordelingsgesprekken opgenomen. Ook kunnen verslagen van afspraken en resultaten, begeleiding door collega’s of externen etc. worden opgenomen. De directeur is verantwoordelijk voor de opbouw van dit dossier. Het disfunctioneren kan schoolgebonden zijn en dit is dan ook de reden om betrokkene over te plaatsen. In andere gevallen zal ontslag uit de functie moeten volgen, al dan niet onder gelijktijdige benoeming in een andere (passende) functie.

5.3.4. schriftelijk advies van de bedrijfsarts of zwaarwegende redenen

Tenslotte kan overplaatsing noodzakelijk zijn op advies van de bedrijfsarts of vanwege zwaarwegende omstandigheden. Het advies van de arbodienst/bedrijfsarts staat dan op schrift en is ook kenbaar gemaakt aan betrokkene. Voorbeelden van ‘zwaarwegende omstandigheden’ zijn:

dringend gewenste ondersteuning (bijvoorbeeld in de persoon van een leidinggevende);

ter voorkoming van een conflict door een aanwijsbaar minder constructieve opstelling van een personeelslid

5.3.5. Actie van de directeur

Bij conflictsituaties, bij disfunctioneren of wanneer er sprake is van een advies van de bedrijfsarts wordt het volgende verwacht van de directeur:

Er is een dossier, waaruit de noodzaak blijkt.

Allereerst wordt door middel van een gesprek afgetast of vrijwillige overplaatsing tot de mogelijkheden behoort. Van dit gesprek wordt een verslag gemaakt dat door alle gesprekspartners wordt ondertekend ‘voor akkoord’ of ‘voor gezien’.

Indien dit gesprek niet leidt tot een oplossing wordt betrokkene voor een nieuw gesprek uitgenodigd. Het voornemen tot gedwongen overplaatsing wordt vervolgens kenbaar gemaakt als voorgenomen besluit, met argumenten omkleed en schriftelijk bevestigd. Hierbij wordt aangegeven dat betrokkene zich officieel mag verweren. Dit moet hij/zij binnen één week na het gesprek kenbaar maken. Indien betrokkene verweer wenst te voeren, heeft dit plaats binnen de drie weken daarna. De directeur/bestuurder spreekt de datum en tijdstip af in overleg.

Na het eventuele verweer wordt door de directeur/bestuurder een definitief besluit genomen. Middels een brief wordt dit aan betrokkene medegedeeld. Hierbij worden nogmaals de redenen aangegeven waarom overplaatsing de enige oplossing is.

Er moet altijd op de mogelijkheid gewezen worden dat betrokkene zich juridisch kan laten bijstaan.


Uiteraard zullen de directeur/bestuurder en de beleidsmedewerker Personeel de mogelijkheden voor herplaatsing verkennen. Een tijdelijke plaatsing kan één van de opties zijn. Op basis van deze verkenning wordt in overleg met de school en het betrokken personeelslid een besluit genomen. Het doel hierbij is om een zo goed mogelijke start op een andere school te bewerkstelligen en zo nodig aanvullende maatregelen ter ondersteuning te treffen.

5.4. Stappenplan gedwongen overplaatsing bij een formatietekort

In het algemeen hanteren we ieder jaar eenzelfde procedure voor de formatieplanning van het komend schooljaar. Dit gaat als volgt.

1. Tijdens de laatste formatiegesprekken (medio maart) is er duidelijkheid met betrekking tot de personeelsleden die in aanmerking komen voor gedwongen overplaatsing.

2. De beleidsmedewerker maakt een overzicht op Trivium-niveau en presenteert dit in het DO van april. Dit overzicht bevat de volgende informatie:

personeelsleden die in aanmerking komen voor gedwongen overplaatsing

(gewezen) personeelsleden, aan wie een ontslaguitkering is toegekend én direct voorafgaand aan het ontslag langer dan een jaar onafgebroken bij Trivium in dienst zijn geweest (wachtgelders)

personeelsleden die in aanmerking willen komen voor vrijwillige mobiliteit

vacatureruimte op stichtingsniveau 3. Er worden allereerst gesprekken gevoerd met personeelsleden die in aanmerking komen

voor verplichte mobiliteit. Hierbij wordt de vacatureruimte op Trivium-niveau en de bijbehorende schoolprofielen toegelicht.

4. Uiterlijk eind april moeten de personeelsleden die in aanmerking komen voor gedwongen overplaatsing een besluit nemen welke vacature zij willen aanvaarden. De ontvangende school kan dit personeelslid niet weigeren. Wel zal binnen een jaar na plaatsing door de stafmedewerker en de directeur worden geëvalueerd of de plaatsing succesvol was. Wanneer beiden tot de conclusie komen dat plaatsing niet succesvol was, zullen in overleg met het betrokken personeelslid de volgende mogelijkheden worden bezien:

herplaatsing op een andere school (verplichte mobiliteit), voor zover vacatures voor handen zijn

handhaving op de geplaatste school met een vorm van (externe) begeleiding of ondersteuning

Indien het personeelslid, waarop gedwongen overplaatsing van toepassing is, geen enkele vacature accepteert, bevestigt hij of zij dit zo spoedig mogelijk schriftelijk aan Trivium met redenen omkleedt.

5. De overgebleven vacatures worden met voorrang aan (gewezen) personeelsleden

aangeboden, waaraan een ontslaguitkering is toegekend én die direct voorafgaand aan het ontslag langer dan een jaar onafgebroken voor Trivium hebben gewerkt (wachtgelders).

6. De overgebleven vacatures worden aangeboden aan personeelsleden, die in aanmerking willen komen voor vrijwillige mobiliteit. In dat geval vindt een sollicitatiegesprek plaats. Zowel het betreffende personeelslid, als de ontvangende school zijn vrij te beslissen of betrokkene aan die school wordt aangesteld. Beide partijen moeten dus instemmen met deze aanstelling. Ook personeelsleden, die aangesteld zijn in de Vervangingspool van Trivium, komen hiervoor in aanmerking.

Wanneer alle personeelsleden vanuit gedwongen overplaatsing, de eventuele wachtgelders en (zo mogelijk) ook personeelsleden uit de vrijwillige mobiliteit, zijn herplaatst, worden eventuele overige vacatures vervuld met in achtneming van de wervings- en selectieprocedure van Trivium (hoofdstuk 6).


5.5. Vervangingspool van Trivium

Sinds 2010 heeft Trivium een Vervangingspool, samen met zes andere schoolbesturen in de regio. Personeelsleden kunnen aangeven aangesteld te willen worden in deze pool. De organisatie van de inzet van personeelsleden, die in de pool zijn aangesteld, ligt in handen van IPPON. Als een personeelslid aangesteld wordt in de pool, bespreekt hij of zij met IPPON welke deskundigheid hij/zij heeft, wat de inzetbaarheid is en wat zijn/haar voorkeur heeft voor de inzet op scholen in de regio. Op personeelsleden, die aangesteld zijn in deze pool, is dezelfde rechtspositie en CAO van toepassing als ieder ander personeelslid van Trivium.

5.5.1. Rechtspositie van een personeelslid in de pool

Een personeelslid kan ook door Trivium tijdelijk in de pool worden geplaatst. Het komt voor dat we langdurige vervangingsvacatures hebben. Wanneer een personeelslid hiervoor een geschikte kandidaat is, benaderen we hem/haar en kan hij/zij, in overleg, tijdelijk in de pool worden geplaatst. Voor de rechtspositie van het personeelslid maakt dit niets uit. Wanneer iemand in de pool is geplaats, kan hij/zij ook voor andere schoolbesturen werken. Bij IPPON kan aangegeven worden of je dit wel of niet wenst. Voor Trivium is dit een mogelijkheid om boven de reguliere formatie van onze scholen, extra personeel in dienst te houden voor vervangingsvacatures. Ieder personeelslid, aangesteld in de Vervangingspool, heeft recht op vrijwillige mobiliteit bij Trivium. Wanneer er vacatures zijn, en Trivium geen verplichtingen meer heeft aan andere personeelsleden, kan iemand te kennen geven dat hij/zij voor benoeming in die vacature in aanmerking wil komen. Ook al heeft een personeelslid even geen werk als vervanger, het salaris wordt gewoon doorbetaald. Als dit langer dan twee weken duurt, gaan we wel op zoek naar mogelijke werkzaamheden op een van onze scholen.

5.5.2. Taken buiten het lesgeven

Bij een vervanging van meer dan twee maanden wordt het personeelslid in de pool een teamlid aan de school waar hij/zij dan werkt. In dat geval verwachten we dat de overige taken van de afwezige leerkracht zo veel mogelijk worden overgenomen. Dit betekent dat er deelgenomen wordt aan buitenschoolse activiteiten en teamoverleg. Dit gebeurt in overleg met de betrokken directeur. In deze periode wordt het personeelslid begeleidt door de directeur van de school of iemand die daarvoor aangewezen is, waarbij gebruik gemaakt wordt van het protocol startende leerkracht. Er worden dan ook gesprekken gevoerd volgens onze gesprekscyclus. Indien een vervanging langdurig is, meer dan 2 maanden op één en dezelfde school, wordt verwacht dat er wordt meegedaan aan de studiedagen en/of deskundigheidsbevordering die daar georganiseerd worden.

5.5.3. Vakantieperiode

Aan het begin van het schooljaar kan worden aangegeven welke vakantieregio, Midden of Zuid, de voorkeur heeft. Dit wordt bij IPPON in het systeem opgenomen. Vervolgens wordt er gewerkt naar het vakantierooster van de scholen in deze regio. Als binnen één regio de scholen verschillend omgaan met een bepaalde vakantieperiode (bijvoorbeeld de meivakantie) dan dient men zich aan te passen aan het vakantierooster van de school waar regelmatig of langdurig wordt ingevallen. Bij IPPON kan ook aangegeven worden of iemand wel of niet inzetbaar is op christelijke feestdagen, zoals Goede Vrijdag, Tweede Pinksterdag. Sommige scholen zullen namelijk op deze dagen open zijn.

5.5.4. Overleg en ontwikkeling

De P&O-er van Trivium heeft jaarlijks een gesprek met alle personeelsleden van de pool. In dit gesprek wordt gekeken naar persoonlijke ontwikkeling van betrokkene. Indien iemand nog geen gesprek heeft gehad conform de gesprekscyclus van Trivium (met de directeur van de school waar je dan werkt), wordt dit gevoerd met de P&O-er. Ook kan een personeelslid van de pool via Jaap van Noppen een verzoek indienen voor deskundigheidsbevordering.


5.5.5. Ziekmelding

Wanneer een personeelslid van de pool ziek is, meldt hij/zij zich ziek en hersteld bij IPPON en stuurt ook een email naar Jeroen Bartelink. Indien het langer duurt dan twee weken, zal de P&O-er van Trivium stappen ondernemen richting de ARBO-Unie (de bedrijfsarts).

5.5.6. Reiskosten

Wanneer een pool-personeelslid als vervanger op verschillende scholen wordt ingezet, nemen de reiskosten toe. Er kan dan gebruik gemaakt worden van het formulier dienstreizen van het administratiekantoor Groenendijk (downloaden van de site of via Jeroen Bartelink opvragen). De reiskosten worden vergoed tot een maximum van € 275,- per maand, minus het reguliere bedrag woon-werkverkeer wat betrokkene van het Ministerie OCW ontvangt. Deze vergoeding is afhankelijk van het aantal dagen dat er wordt gewerkt. Wanneer iemand langer dan twee maanden op dezelfde school invalt, kunnen er geen extra reiskosten gedeclareerd worden en ontvang je alleen de reiskosten voor woon-werkverkeer van het Ministerie OCW conform de CAO. Een voorbeeld:

Je hebt in een maand 1580 km gereden

Dit zou een vergoeding zijn van 1580 x €0,19 = € 300,20

Je werkt 3 dagen per week en woont meer dan 21,5 km van je werk.

Je krijgt voor woon-werkverkeer een vergoeding van €47,28.

Voor je reiskosten kan je dan € 275-€47,28= € 227.72 declareren. De CAO voor primair onderwijs hanteert voor woon-werkverkeer de volgende bedragen: Aantal dagen reizen per week 1 2 3 4 5

Afstand woning –werk enkele reis € € € € €

0-7.0 - - - - -

7.1-8.4 1.09 2.19 3.28 4.38 5.47

8.5-9.4 2.19 4.38 6.58 8.77 10.96

9.5-10.4 3.29 6.57 9.86 13.15 16.43

10.5-11.4 4.38 8.77 13.15 17.53 21.92

11.5-12.4 5.48 10.96 16.44 21.91 27.39

12.5-13.4 6.58 13.15 19.73 26.30 32.88

13.5-14.4 7.67 15.34 23.01 30.68 38.35

14.5-15.4 8.77 17.53 26.30 35.06 43.83

15.5-16.4 9.86 19.72 29.59 39.45 49.31

16.5-17.4 10.96 21.91 32.87 43.83 54.78

17.5-18.4 12.05 24.11 36.16 48.22 60.27

18.5-19.4 13.15 26.30 39.45 52.59 65.74

19.5-20.4 14.25 28.49 42.74 56.98 71.23

20.5-21.4 15.34 30.68 46.02 61.36 76.70

>21.5 15.76 31.52 47.28 63.04 78.80


5.5.7. Contact met Trivium

Voor administratieve zaken, zoals gewerkte dagen, ziekte, reiskosten etc. is Jeroen Bartelink de contactpersoon. Hij is telefonisch bereikbaar op het Bestuurscentrum op dinsdag, woensdag en donderdag (tel.0488-420612)of per mail [email protected] Voor inhoudelijke zaken, zoals binding met Trivium, de gesprekscyclus, deskundigheidsbevordering, is Jaap van Noppen de contactpersoon. Hij is op het Bestuurscentrum bereikbaar op woensdag (0488-420612) of per mail [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


Hoofdstuk 6: Werving en selectie van personeel

6.1. Inleiding In dit hoofdstuk gaan we in op de wijze waarop Trivium (nieuw)personeel werft, wanneer een vacature aan één van de scholen ontstaat. We maken daarbij onderscheid in:

aanstelling van onderwijzend personeel (OP) en onderwijsondersteunend personeel (OOP)

aanstelling van een directeur bij Trivium

een interne kandidaat: dit is een personeelslid dat al bij Trivium in dienst is

een externe kandidaat: is een kandidaat die nog niet in dienst is van Trivium Het aanstellen van onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel vindt plaats onder verantwoordelijkheid van de directeur/bestuurder van Trivium. De regie van de procedure ervan ligt bij de directeur van de school. Werving van een directeur van onze scholen gebeurt onder regie van de directeur/bestuurder. Het besluit tot aanstelling van een directeur neemt het bestuur van Trivium.

6.2. Procedure werving en selectie leden van het OP en OOP

De directie van de school signaleert het ontstaan van de vacature en meldt dit aan het Bestuurscentrum. De vacatureruimte en het moment van ontstaan van de vacature wordt bepaald in overleg tussen de directeur van de school en de beleidsmedewerker Facilitaire zaken. Nadat duidelijk is wat de omvang van de vacature is en het moment van ingang van de vacature, wordt allereerst bezien of Trivium verplichtingen heeft aan eigen personeel of aan wachtgelders. Zodra bekend is dat de directeur vrij kan werven, volgt hij of zij onderstaande procedure.

6.3. Instellen van een benoemingsadviescommissie

Zodra duidelijk is dat voor een vacature een sollicitatieprocedure kan worden gestart, roept de directeur de benoemingsadviescommissie bijeen. Voor een sollicitatieprocedure van OP- of OOP wordt eerst een interne procedure binnen Trivium gestart. De commissie stelt de profielschets van de te benoemen kandidaat op. De commissie bepaalt de verdere agenda, zoals taakverdeling en tijdpad. De leden van de benoemingsadviescommissie ontvangen via het Bestuurscentrum of direct via de school de brieven van de kandidaten en maken een selectie om gesprekken te voeren. Alle kandidaten ontvangen een bevestiging van ontvangst van hun sollicitatie. Na afloop van de procedure ontvangen alle kandidaten schriftelijk bericht over een eventuele afwijzing. Alle scholen ontvangen de concept-advertentie, waarna kandidaten de gelegenheid krijgen om binnen een week te reageren. Vervolgens vinden gesprekken plaats met deze interne kandidaten. Wanneer dit niet tot een benoeming leidt, wordt een externe werving gestart. Er vindt overleg plaats met de beleidsmedewerker Facilitaire zaken met betrekking tot plaatsing van de advertentie etc. De benoemingsadviescommissie bestaat uit een vertegenwoordiging van:

de bouwcoördinator

vanuit de medezeggenschapsraad 2 leden (waarvan een ouder en een personeelslid)

de directeur (voorzitter)


Wanneer het een vacature van directeur betreft, wordt de commissie uitgebreid met:

een collega-directeur van Trivium

een leraar vanuit een bouw, die nog niet in de commissie is vertegenwoordigd

directeur/bestuurder van Trivium (tevens voorzitter) Het is mogelijk dat in de eindfase van de gesprekken een lid van het toezichthoudend bestuur deelneemt.

6.4. Procedure werving en selectie OP of OOP

De interne of externe kandidaten worden uitgenodigd voor een gesprek met de benoemingsadviescommissie. De commissie voert een gesprek met de kandidaten en trekt bij iedere te benoemen kandidaat referenties na. Zo nodig beoordeelt de benoemingsadviescommissie de kandidaten tijdens een proefles. Na informatie vanuit het gesprek met de kandidaten, de eventuele ervaringen vanuit de proefles, en op basis van het resultaat uit de contacten met de referentie(s) brengt de benoemingsadviescommissie een advies uit aan de directeur/bestuurder van Trivium. De directeur draagt er zorg voor dat deze informatie zo spoedig mogelijk bij het Bestuurscentrum bekend wordt gemaakt. Op basis van dit advies wordt al dan niet besloten tot aanstelling van de kandidaat. Indien de benoemingsadviescommissie unaniem is in haar advies, neemt de directeur/bestuurder dit advies over. Indien de benoemingsadviescommissie niet unaniem in haar advies is, wordt door de commissie beargumenteerd aangegeven welke kandidaten voorgedragen worden. Na overleg met de benoemingsadviescommissie en de directie van de school neemt de directeur/bestuurder een besluit. De betreffende kandidaat ontvangt vanuit het Bestuurscentrum een aanstellingsbrief, waarna de administratieve afhandeling wordt overgenomen door het administratiekantoor.

6.5. Procedure werving en selectie directeur

In overleg met de beleidsmedewerker Facilitaire zaken en de MR van de school stelt de directeur/ bestuurder de vacatureruimte vast. Hij roept de benoemingsadviescommissie bijeen. Met de commissie wordt een informatiedocument van de school en een profielschets opgesteld. De profielschets is bepalend voor de aanstelling van de kandidaat. Het informatiedocument geeft een beeld van de school en het onderwijsconcept, aan de hand waarvan eventuele kandidaten zich kunnen oriënteren op de vacature en de schoolsituatie. Interne en externe kandidaten worden gelijktijdig uitgenodigd te solliciteren. In de selectieprocedure wordt geen onderscheid gemaakt tussen de interne of externe kandidaten. De beste man of vrouw wordt gekozen. Na gesprekken met de kandidaten en op basis van informatie vanuit referenties stelt de benoemingsadviescommissie een voorlopige voordracht op. Daarna volgt een ontwikkelings-gericht assessment. Dit assessment maakt altijd deel uit van de sollicitatieprocedure, tenzij de benoemingsadviescommissie unaniem van mening is dat het niet relevant is. Op basis van de gesprekken, de informatie vanuit de referenties en de informatie vanuit het assessment besluit de benoemingsadviescommissie over de definitieve voordracht aan het bestuur. Bij een unanieme voordracht neemt het bestuur het advies over en benoemt het de kandidaat. Wanneer de selectieprocedure niet resulteert in een benoembare kandidaat adviseert de commissie het bestuur over het vervolgtraject.


Hoofdstuk 7: Opleiden van personeel

7.1. Inleiding In hoofdstuk 1 (Visie en doelen) hebben we al kort aangegeven wat in de komende jaren van ons als organisatie en personeel wordt gevraagd. We noemen de vier punten nogmaals.

1. Ons personeel is deskundig en voldoende toegerust om complexere leer-en gedragsproblemen van kinderen te kunnen begeleiden en tot leren te kunnen brengen;

2. De school beschikt zelf over voldoende deskundigheid, dan wel heeft een netwerk waarbinnen deze deskundigheid aanwezig is;

3. De directeur van de school is, gelet op de snelle ontwikkelingen in de omgeving en de meer complexe problematiek bij kinderen, competent in een onderzoekende houding en in zelfsturing. “Wat gisteren vanzelfsprekend was, kan morgen heel anders zijn”.

4. Iedereen binnen de Trivium-organisatie is bereid zijn of haar deskundigheid in te zetten op plaatsen waar dat (tijdelijk) nodig is. We zullen in de komende jaren een groter beroep gaan doen op elkaars kwaliteiten, ook op een andere school dan waar men zelf werkt.

7.2. Kwaliteitseisen aan ons personeel op iedere school

Eén van de kernwoorden van ons personeelsbeleid is ontwikkelen. Ontwikkelen is echter geen doel op zich. We kunnen niet tevreden achterover leunen bij de boodschap dat veel van onze personeelsleden cursussen volgen of een HBO-master halen. Opleiden is duur en de beschikbare middelen zijn schaars. Elke directeur zal dus nadrukkelijk moeten afwegen wie welke opleiding op kosten van de school zal gaan volgen, en wat het rendement voor de school daarvan zal zijn. Een opleidingsplan voor meerdere jaren is dus noodzakelijk, met een meerjarenraming hoe dit bekostigd kan worden. In het algemeen kunnen we als kwaliteitseisen stellen, dat elke school van Trivium beschikt over:

een ervaren en goed opgeleide intern begeleider (met actuele kennis van zaken en coachende vaardigheden)

een specialist op het gebied van lezen, rekenen en gedrag waardoor per school een team gevormd kan worden dat in staat is om complexere leer-en gedragsproblemen van kinderen te kunnen begeleiden en tot leren te kunnen brengen en daarin de leraar te ondersteunen.

N.B. elke school beschikt over: dit kan natuurlijk ook betekenen dat je de deskundigheid in samenwerking met een andere school binnen haalt. Voor bijvoorbeeld onze twee basisscholen in West-Maas en Waal kunnen we niet vragen dat iedere school over deze kwaliteiten beschikt. Wel kan je twee opleidingsbudgetten samenvoegen en daarmee noodzakelijke deskundigheid realiseren. Dit geldt ook voor andere scholen die regionaal dicht bij elkaar liggen. Van de leraar vragen we:

een gedegen vakkennis en goede pedagogische en didactische vaardigheden (je beheerst minimaal basisbekwaam je vak)

een onderzoekende houding naar de ontwikkeling van kinderen en zelfreflectie. Iedere leraar kan goed omgaan met LOVS en opbrengsten vanuit methode-gebonden toetsen, de analyse ervan en het nemen van maatregelen om de ontwikkeling van een kind te optimaliseren (en te stimuleren)?


Van de directeur vragen we:

dit gehele proces van kwaliteit en deskundigheid in personeel en andere middelen op zijn of haar school goed aan te sturen, beschikbare (schaarse) middelen daarvoor in te zetten, en te controleren of dit effectief en met voldoende rendement gebeurt.

7.3. Facilitering van opleiden

Opleidingskosten worden betaald vanuit het Pab-budget op schoolniveau. Het beleid is dat we van het gehele Pab-budget 70% inzetten voor gezamenlijke bovenschoolse kosten, en dat 30% beschikbaar blijft op schoolniveau. De directeur van de school is hier budgethouder van. Vanuit dit budget worden de volgende kosten betaald.

Opleidingskosten

Kosten advies schoolbegeleiding

Personeels-gerelateerde kosten

In de afgelopen jaren hebben we als Trivium de volgende bedragen geïnvesteerd in opleiden:

uitgaven Uitgaven uitgaven uitgaven uitgaven

2009 2010 2011 2012 2013

opleiding 85.934 87.008 71.563 35.852 82.978

salaris 14.989 16.052 10.979 8.774 9.056

totaal 100.923 103.060 82.542 44.626 92.034

tabel 1: uitgaven opleidingskosten personeel 2009-2013

Door alle bezuinigingen is in de afgelopen jaren een belangrijk deel van het Pab-budget opgegaan aan loonkosten van personeel, om leraren voor de klas te houden. We zien een drastische terugloop in het budget voor opleiden, met als dieptepunt 2012. De inkomsten van het gehele Pab-budget voor Trivium en op schoolniveau zijn voor 2014 als volgt. Voor de komende jaren zal dit ongeveer op eenzelfde peil liggen.

totaal 70% bovenschools 30% school.niveau

Airborne € 75.630 € 52.941 € 22.689

De Ark € 74.610 € 52.227 € 22.383

Pr. Beatrix € 114.024 € 79.817 € 34.207

Clara F € 65.590 € 45.913 € 19.677

Gr. Van R. € 38.227 € 26.759 € 11.468

De Hien € 79.027 € 55.319 € 23.708

Ireneschool € 53.965 € 37.775 € 16.189

J. Friso € 127.275 € 89.092 € 38.182

Juliana € 81.066 € 56.746 € 24.320

Kompas € 69.327 € 48.529 € 20.798

Margriet € 61.663 € 43.164 € 18.499

Meeuwenberg € 64.571 € 45.199 € 19.371

Terebint € 37.174 € 26.021 € 11.152

Wegwijzer € 83.784 € 58.649 € 25.135

Totaal € 1.025.932 € 718.153 € 307.780

tabel 2: Inkomsten Pab-budget Trivium 2014


Vanuit het Pab-budget op schoolniveau moeten de opleidingskosten van de school worden betaald. De directeur stelt een meerjaren-opleidingsplan op met een financiële onderbouwing voor de komende jaren en actualiseert dit jaarlijks ter voorbereiding op de begrotingsgesprekken in november. Hij bespreekt dit dan met de directeur/bestuurder en de beleidsmedewerker Facilitaire Zaken. Op schoolniveau heeft het Opleidingsplan een nadrukkelijke relatie met de kwaliteitseisen, zoals we die in paragraaf 7.2. hebben geformuleerd. Vanuit het Ministerie van OCW is een jaarlijks scholingsbudget voor directeuren beschikbaar gesteld van € 2000,00 per jaar per school. Trivium heeft dit budget gereserveerd en geoormerkt. Iedere directeur maakt in de komende periode een keuze welke opleiding hiervoor gevolgd wordt.

7.4. Voorwaarden bij opleiding

Opleiden is duur. Als Trivium vergoeden we opleidingen die belangrijk zijn voor de kwaliteit van ons onderwijs. De directeur van de school bepaalt of een gekozen opleiding bekostigd wordt door Trivium. Onder studiekosten verstaan we:

Studiekosten van de opleiding, waaronder ook boeken, readers etc.

Eventuele vervangingskosten, wanneer de opleiding plaats vindt onder lestijd

Eventuele reiskosten Met betrekking tot een studiekostenvergoeding gelden wel enkele spelregels.

1. Een studie wordt bekostigd door Trivium wanneer de werknemer schriftelijk heeft verklaard dat hij de genoten bedragen zal terugbetalen wanneer:

de arbeidsovereenkomst op eigen verzoek wordt beëindigd, dan wel wordt beëindigd door aan betrokkene te wijten omstandigheden

hij of zij de studie voortijdig beëindigt, met uitzondering van onvoorziene omstandigheden

hij of zij niet of onvoldoende studeert. Hierbij geldt een minimale aanwezigheid bij de studie van 80% en een duidelijke terugkoppeling naar de school van de opbrengst van de studie.

2. Wanneer men tussentijds een andere baan vindt bij een andere werkgever, hebben we de volgende regeling. Een personeelslid is verplicht de studiekosten als volgt (gedeeltelijk) terug te betalen

binnen 1 jaar na beëindiging van de studie: 75 % van de studiekostenvergoeding

binnen 2 jaar na beëindiging van de studie: 50% van de studiekostenvergoeding

binnen 3 jaar na beëindiging van de studie: 25% van de studiekostenvergoeding Wanneer men de studie nog niet beëindigd hebt, worden de studiekosten geheel bij hem of haar in rekening gebracht. Vaak bekostigt de opvolgende werkgever, waarbij men in dienst treedt, deze kosten. Dat is dan wel een punt van onderhandeling bij het sollicitatiegesprek met de opvolgende werkgever.

3. Wanneer men de studie tussentijds beëindigt zonder instemming van Trivium, is men verplicht alle studiekosten aan Trivium terug te betalen. Dit tenzij met Trivium andere afspraken worden gemaakt.


Hoofdstuk 8: Begeleiding van ziekteverzuim bij Trivium

8.1. Inleiding Wanneer een personeelslid van Trivium het werk moet neerleggen, is dat vervelend. Eigenlijk hadden we dan in een eerder stadium als werkgever al moeten reageren om het ziekteverzuim te kunnen voorkomen. Dit hoofdstuk gaat in op ziekteverzuim van personeel , hoe we dit kunnen voorkomen en hoe te handelen wanneer het ontstaat.

8.2. Sociaal Medisch Team (SMT)

Een belangrijk instrument bij het voorkomen en begeleiden van ziekteverzuim is ons overleg als Sociaal Medisch Team (SMT). Eenmaal per twee maanden komen we bij elkaar op het Bestuurscentrum met onze bedrijfsarts, Henny Steltenpool. Bij dit gesprek zijn aanwezig:

De bedrijfsarts

Beleidsmedewerker Jaap van Noppen

Directeur/bestuurder Trivium

Een directeur, die een personeelslid wil bespreken Corinne van Hal kondigt dit overleg twee weken van te voren bij de directeuren aan met het verzoek namen op te geven van personeelsleden die besproken moeten worden. Het gaat daarbij niet zozeer om hen die al ziek zijn, maar vooral om die personeelsleden waarover bij de directeur zorgen bestaan of betrokkene het werk kan volhouden. Het gaat dus om twee categorieën:

Personeelsleden die ziek gemeld zijn, waarbij we het begeleidingstraject langslopen en nagaan of we alles hebben gedaan om betrokkene weer terug te krijgen in het arbeidsproces.

Personeelsleden waarover we zorgen hebben, en waarvoor we mogelijk maatregelen kunnen nemen om te voorkomen dat ze ziek worden.

Personeelsleden worden vooraf op de hoogte gesteld dat we hen bespreken. Hierbij wordt ook de reden aangegeven. Het betreft hier een intern collegiaal overleg, waarbij we vooral de leidinggevende (directeur) advies geven hoe om te gaan met de casus die hij of zij inbrengt, met als doel ziekteverzuim op termijn te voorkomen, dan wel om zo snel mogelijk te kunnen komen tot re-integratie. Omdat alle casussen van Trivium hier vertrouwelijk besproken worden (personeelsleden die ziek zijn, of dreigen te worden), en we vanuit verschillende invalshoeken een vervolgtraject opstellen (medisch, P&O, werkgever, direct-leidinggevende) is het SMT een belangrijk platform in het kader van ons ziekteverzuimbeleid. De directeur is altijd de case-manager bij ziekmelding. Pas wanneer betrokkene langer ziek is dan 9 maanden, en nog geen herstel in zicht is, wordt de ziekmelding een bovenschoolse aangelegenheid en wordt de P&O-er van Trivium, Jaap van Noppen, de case-manager.

8.3. Procedure bij ziekmelding

We volgen conform de Wet Poortwachter als Trivium die gebruikelijke procedure bij ziekmelding. Adressen Arbo Unie B.V. Regio Arnhem/Ede Postbus 5077, 6802 EB Arnhem


Telefoon:026 – 3845353 Bedrijfsarts: Hennie Steltenpool Telefoon: 0318 – 699511 Groenendijk Onderwijs Administratie BV Postbus 80, 3360 AB Sliedrecht Telefoon 0184 - 412507 Contactpersoon personeel: Levien de Kam

Documents

Personeelsbeleidsplan Trivium 2015...Personeelsmanagement van Trivium 2014 Pagina 1 van 36 Personeelsbeleidsplan Trivium 2015 Personeelsmanagement van Trivium, een onderwijsorganisatie