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PESQUISA DE TRABALHO – UM ESTUDO DE CASO
EM UM CENTRO DE PESQUISA DE UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA
Denilton Marins da Silva – IEN/CNEN – [email protected]
Mara Telles Salles, D. Sc. – UFF/Latec – Orientador – [email protected]
RESUMO
A finalidade deste artigo foi investigar o nível de motivação dos servidores em um Centro de
Pesquisa de uma Organização Pública e como esse valor pessoal impacta na vida profissional
dos mesmos. A metodologia foi composta de um questionário, para análise do nível de
Satisfação no Trabalho, visando verificar a aplicabilidade e a eficiência da ferramenta Escala
de Satisfação no Trabalho – EST construída por Siqueira et al, que permite aferir a influência
do ambiente do trabalho na motivação do trabalhador. Para complementar e enriquecer este
trabalho foram utilizados dois questionários adicionais, objetivando também levantar dados de
opiniões, comportamentos e percepções. A amostra desta pesquisa foi composta por 250
servidores, com retorno de 74 respondentes. O resultado permitiu obter o grau de percepção a
respeito da motivação, considerando as cinco dimensões: satisfação com colegas, com o
salário, com a chefia, com a natureza do trabalho e com as promoções. Dentre as cinco
dimensões estudadas uma apresentou grau de satisfação, uma grau de insatisfação e
finalmente três apresentaram estado de indiferença.
Palavras-chave: Motivação. Inovação. Trabalho. Gestão de pessoas.
1 INTRODUÇÃO
O servidor pode ser orientado pelo seu gestor discutindo e identificando os aspectos
relacionados ao desempenho que o incomodam e como o mesmo pode ser melhorado, se for o
caso, realizar um plano de ação para cumprimento dos objetivos. O supervisor deve envidar
esforços para que o setor de trabalho esteja devidamente equipado com as ferramentas que
garantam bom desempenho de trabalho, promoção de treinamento, ambiente acolhedor,
buscando desenvolver espírito de equipe. (COMO, 2000)
Os supervisores muitas das vezes estão preocupados com suas próprias carreiras
pensando em encontrar oportunidades para sua equipe. Não havendo oportunidade para uma
transferência ou promoção, devem procurar tarefas especiais, treinamentos ou novos métodos
para tornar o trabalho mais interessante e ampliar as habilidades dos servidores. (COMO,
2000)
Líderes bem-sucedidos devem possuir qualidades mais fortes, ter autodisciplina e
coragem moral. Devem demonstrar interesse pelos servidores, sabendo bem o nome de cada
um, conhecer e compreender os bons e maus aspectos do trabalho de cada um, demonstrando
empatia. Ser leal à equipe, demonstrando confiança e apoio, permitindo que as pessoas
cumpram suas tarefas sem muita interferência, evitando criticá-los muito. (MAITLAND,
2000)
1.1 O HOMEM E O TRABALHO
Em relação ao tabu do trabalho, Thiry-Cherques (2004) entende que as possibilidades
são várias. Há a ideia do pertencimento, a segurança de se sentir parte das formações sociais.
Identifica que as comunidades a que pertencem o homem, com as organizações e os
ambientes por ele frequentado. Entende também que o desaparecimento do trabalho rompe
um laço vital da existência do homem. A racionalidade administrativa não é o que liga o
homem à organização, mas a entidade abstrata, o ente de que somos ou nos consideramos.
Complementa que a supressão do trabalho priva o homem da fisionomia, da máscara com que
se apresenta para o mundo.
Em se tratando de motivação e significado do trabalho, os autores Borges et al (2008),
apontam que o salário e os benefícios são considerados higiênicos. Quer dizer que eles não
são capazes de criar um nível de motivação mais alto. Mas, se não forem percebidos como
justos, destroem a vontade do servidor. Motivação tem como construto relação com diversos
contextos específicos: uma organização, um tipo de trabalho; quanto macro: nação, cultura
nacional, políticas macroeconômicas.
Borges, Alves-Filho e Tamayo (2008) afirmam que a centralidade do trabalho
constitui uma hierarquização das esferas da vida, como família, trabalho, religião, lazer e
comunidade. De acordo com estudos empíricos, para a maioria dos participantes de amostras
realizadas, o trabalho é identificado como a segunda mais importante, ocorrendo logo após a
esfera da família.
1.1.1 Definição do tema
Maitland (2000) explica que motivação é “a força ou impulso que leva os indivíduos a
agirem de uma forma específica”.
Explica ainda que das diversas teorias apresentadas relacionadas à Motivação, três se
destacam, como: A pirâmide de necessidades, de Maslow; A teoria dos dois fatores, de
Herzberg; A teoria da expectativa, de Vroom.
Existe um grupo importante de fatores relevantes à motivação, que são os fatores de
higiene que não chegam a estimular, mas que precisam ser satisfatórios para não se tornarem
a causa da desmotivação das pessoas, ele cita o exemplo de que um ambiente de trabalho
seguro e saudável, por si só não irá motivar os servidores a trabalharem com mais afinco ou
melhor, porém deixa-os satisfeitos para que outros possam motivá-lo. (Maitland, 2000)
1.1.2 Apresentação do problema
O Centro de Pesquisas é uma organização pública e a pesquisa norteou em verificar o
grau de percepção dos servidores e chefias em relação à motivação no trabalho.
A fragmentação dos processos, o foco em metas setoriais e a velocidade da
informação, que são bons instrumentos de produtividade, quando vistos isoladamente, trazem
um efeito colateral perverso não tão fácil de perceber (BARRETO, 2008).
Segundo Barreto (2008), o grande desafio das empresas é o de trabalhar para que as
pessoas não percam o foco, garantir que as atividades estejam alinhadas com os diversos
setores de trabalho, e juntos unam forças para que os resultados organizacionais sejam
atingidos.
São poucos os processos nas empresas que podem deixar de existir sem que vários
outros sejam impactados. É como se existisse uma corrente invisível que une as diversas
ações, causando um efeito positivo ou negativo no todo (BARRETO, 2008).
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo maior desta pesquisa foi verificar a aplicabilidade da ferramenta criada por
Siqueira et al (2008), Escala de Satisfação no Trabalho - EST a uma empresa pública,
observando a experiência proporcionada pela aplicação. A pesquisa foi aplicada em um
Centro de Pesquisa de uma Organização Pública.
1.2.2 Objetivos secundários
As metas a serem alcançadas com este estudo permitirão a obtenção de uma visão
parcial de como ocorre e é percebida a motivação no trabalho em um Centro de Pesquisa –
Organização Pública.
Na aplicação da pesquisa foi verificado como o ambiente e as condições de trabalho
impactam na realização das tarefas ou motivação do servidor. Verificou-se também como a
participação da Organização Pública, representada pela alta direção, no oferecimento de
condições de trabalho e treinamento poderá contribuir para proporcionar a promoção de
qualidade vida aos seus servidores.
Relacionar o estudo da composição da força de trabalho quanto ao comportamento, em
função das gerações.
1.3 RELEVÂNCIA DO TRABALHO
Para motivar as pessoas no ambiente de trabalho, o gestor deve procurar ser um bom
líder, trabalhar em equipe, aprimorar os trabalhos, desenvolver pessoas, remunerar servidores
e proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável. (MAITLAND, 2000)
1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
O Centro de Pesquisa da Organização Pública tem representação em diversos estados
da federação. No Rio de Janeiro dispõe de 3 unidades de trabalho, porém a pesquisa de
satisfação no trabalho, por meio de questionário, visando aferir o grau de motivação no
trabalho foi aplicada somente em uma das unidades que possui aproximadamente 250
servidores.
2 MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO E A ESCALA DE SATISFAÇÃO NO
TRABALHO - EST
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Martins (2008) clima organizacional é um conceito importante para a
compreensão do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das
pessoas neste ambiente, sua qualidade de vida e o desempenho da organização. Fala-se em
clima organizacional para referir-se às influências do ambiente interno de trabalho sobre o
comportamento humano. Devido às rápidas mudanças que vêm ocorrendo nos anos da
globalização, as empresas têm tentado conhecer melhor a dinâmica da vida organizacional,
buscando identificar como trabalhadores expostos a uma série de estímulos oriundos da
organização e do ambiente de trabalho têm percepções similares e atribuem significados
semelhantes da vida organizacional.
Segundo Basso (2012) a melhoria dos processos da organização em promover
mudanças e recompensar as ideias dos trabalhadores é uma realidade pouco comum entre as
companhias, mas que além de contribuir para a valorização profissional, também contribui
para mais produtividade, proporcionando um clima organizacional mais saudável.
Bispo (2006) informa que diversas ferramentas gerenciais estão sendo desenvolvidas
para melhorar o relacionamento entre as empresas e os clientes. De acordo com o autor não
estão sendo desenvolvidas ferramentas gerenciais para melhorar o nível de relacionamento
entre as empresas e os seus servidores. Daí, a proposta de apresentar um novo modelo das
ferramentas que visa a melhorar o nível de relacionamento citado, à pesquisa de clima
organizacional.
A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta que permite a análise, o
diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela referida pesquisa e que propicia o sucesso de
programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de
políticas internas, conforme afirma Bispo (2006).
2.2 COMPORTAMENTOS ÉTICOS ORGANIZACIONAIS
Gomide Jr. e Fernandes (2008) explicam também, que o conceito de ética
organizacional está bem próximo da noção de normas. Ética empresarial é definida como um
conjunto de regras, princípios e padrões que regem e orientam o comportamento da
organização.
De acordo com Gomide Jr. e Fernandes (2008) a definição de ética empresarial como
práticas organizacionais, foi baseada em valores morais explicitadas por Srour (2000),
constando sete dimensões teóricas:
a) qualidade no trabalho e respeito no trato interpessoal;
b) valores de igualdade de oportunidades e tratamento não discriminatório;
c) importância do cliente;
d) respeito pelos prazos;
e) confiabilidade, credibilidade e estabilidade de normas e objetivos;
f) capacitação e autodesenvolvimento e
g) comprometimento com normas sociais e integração com a comunidade.
2.3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Na construção de um modelo integrativo para a compreensão do comprometimento no
trabalho, Bastos et al (2008) pesquisaram uma amostra representativa de definições de autores
com diferentes perspectivas, bem como diferentes focos de comprometimento. Os autores
apontam que “todas as definições de comprometimento fazem referência ao fato de que
comprometimento é”:
a) uma força que estabiliza e coage;
b) dá direção ao comportamento, “por exemplo, restringe liberdade, liga a pessoa
a um curso de ação.”
Os autores destacam ainda duas questões que cercam o conceito de comprometimento
organizacional:
a) discordâncias quanto à sua natureza atitudinal ou comportamental;
b) crescimento do consenso, na vertente atitudinal, de que se trata de um
constructo multidimensional, embora as pesquisas ainda não sejam
conclusivas quanto aos seus componentes.
Sobral (2012) afirma que um dos primeiros termômetros para medir o grau de
comprometimento de uma organização é o tempo que os líderes seniores dedicam ao tema, ou
seja, inovação.
Fernandes e Ferreira (2009) em relação ao impacto dos valores pessoais e
organizacionais no comprometimento constataram que a conservação contribuiu positiva e
significativamente para a predição do comprometimento afetivo e normativo, o que confirma
quase totalmente a hipótese levantada no estudo, segundo a qual o valor pessoal se constituiria
em preditor positivo de todos os tipos de comprometimento. Embora não inicialmente
previsto, foi também observado que o valor pessoal de autopromoção revelou-se um preditor
significativo ao comprometimento normativo.
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
O estudo da cultura organizacional alavancou nos anos de 1980, motivado pelo
excelente desempenho das empresas japonesas na época e pela crença de que através do
envolvimento dos trabalhadores com os valores e a filosofia das organizações contribuíam
fortemente para o seu sucesso. As empresas deviam trabalhar as estratégicas para envolver os
indivíduos em suas prioridades básicas e que quanto mais forte fosse a sua cultura e
compartilhamento de prioridades contribuiria para obter um desempenho econômico
financeiro satisfatório. (FERREIRA E ASSMAR, 2008)
Segundo Ferreira e Assmar (2008) constatam que a cultura organizacional conceitua
diversas formas e diferentes perspectivas teóricas. Consideram que a cultura compreende uma
forma de pensar a realidade social que não tem correspondência direta com nenhum objeto
empírico determinado. A cultura organizacional consiste em um conjunto de ideologias, de
forte carga emocional e resistente a mudanças, que auxilia os membros organizacionais a lidar
com as incertezas e ambiguidades.
Ferreira e Assmar (2008) defendem a ampliação do modelo de Schein de que a cultura
organizacional se expressa em cinco dimensões: artefatos, padrões de comportamento, normas
comportamentais, valores e pressuposições fundamentais.
Sobral (2012) diz: “As empresas devem definir estrategicamente o nível de risco que
podem suportar, pois inovação é risco, incerteza, mudança, não apenas na cultura interna, mas
também no contínuo desenvolvimento e na implementação de novos produtos, processos e
serviços” e que: toda inovação requer uma ruptura de algum tipo, mesmo que pequena, e a
inércia dos sistemas só pode ser desafiada por pessoas. O autor ratifica que “é por isso que o
RH é potencialmente chave no domínio dessa mudança”.
As empresas colocam a inovação como sendo importante para a sua sustentabilidade.
(SOBRAL, 2012). Inovar segundo Farés (2012) “é fazer alguma coisa de maneira diferente
que traga resultado financeiro para a empresa”.
CULTURA DE INOVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
1 Fase de definição de estratégia, política e processo de inovação
2 Definição de papéis e responsabilidades
3 Engajamento e capacitação da liderança em nível gerencial
4 Implementação de programa de sensibilização junto aos servidores
5 Treinamentos / palestras
6 Promoção de atividades de geração, seleção e desenvolvimento de ideias
8 Comunicação e celebração dos resultados de inovação alcançados na empresa
9 Se possível, adequação da estrutura física da empresa para se tornar um local que
promova o diálogo para troca de experiência e cocriação
Quadro 1: Criação de uma cultura de inovação na organização
Fonte: SOBRAL, 2012 – Revista Melhor – Gestão de Pessoas, p. 47
O Quadro 1 refere-se ao passo a passo para implantação de uma cultura de inovação
na organização.
2.5 MOTIVAÇÃO E SIGNIFICADO DO TRABALHO
Segundo Borges, Alves-Filho e Tamayo (2008) os estudos sobre o significado do
trabalho na Psicologia são mais recentes que aqueles sobre a motivação ao trabalho,
começaram a surgir na década de 1980, sob a égide do cognitivismo social e/ou tendências
bastante empíricas. As diferenças de perspectivas teórico-metodológicas não são muito
acentuadas, embora exista, fato sobre o qual a literatura especializada tem discorrido. Os
estudos sobre o significado do trabalho tem considerado os estudos e/ou pesquisas sobre
motivação como seus antecedentes. Sendo tomada como referência central para a reflexão
sobre os significados do trabalho a noção de que os significados são componentes fundantes
da natureza humana. Consideram que a atribuição de significados aos diferentes eventos ou
fatos sociais tem implicada a intencionalidade humana, bem como a inserção do sujeito que
atribui na sociedade e, por conseguinte, nas organizações. Os significados que os indivíduos
atribuem ao seu trabalho estão associados às suas motivações e ambos, os significados e as
motivações, ao que fazem no ambiente de trabalho e à forma como se relacionam com esse
ambiente e com a organização empregadora.
É importante perceber que esta conceituação do significado do trabalho é concernente
às tendências cognitivas, no sentido de assumir uma perspectiva de análise interpretativa,
contextual, sistêmica e que leva em conta a intencionalidade humana. O indivíduo, ao atribuir
significados ao trabalho ou ressignificá-lo, ora deseja justificar o que vê, vivência e ouve no
ambiente de trabalho, ora quer explicações que tornem inteligíveis suas vivências, ora
pretende criar um norte para suas ações, ora pode ter tantas outras intenções implicadas.
(BORGES, ALVES-FILHO e TAMAYO, 2008)
Borges, Alves-Filho e Tamayo (2008) destacam ainda que a motivação caracteriza-se
como vasto e complexo. Nos últimos anos o tema tem sido objeto de investigação
permanente por parte dos cientistas comportamentais que estudam as organizações, como por
aqueles que as administram.
A Teoria da Motivação dos Fatores higiênicos e motivacionais foi desenvolvida por
Frederick Herzberg durante a década de 50, conforme explicam Alves-Filho e Araujo (2001)
em referência a Teoria da Hierarquia de Maslow.
Os fatores higiênicos compreendem a política e a administração da empresa,
supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e segurança,
enquanto os fatores motivacionais compreendem realização, reconhecimento da realização, o
próprio trabalho, responsabilidade e desenvolvimento ou progresso. Conclui-se que os fatores
capazes de produzir satisfação no trabalho são independentes e distintos dos fatores que
conduzem à insatisfação no trabalho. (ALVES FILHO e ARAUJO, 2001)
A força motivacional é a quantidade de esforço ou pressão de uma pessoa para
motivar-se e é o produto das expectativas, valências e instrumentalidades dos resultados do
trabalho. A força motivacional dos servidores direciona-se mais fortemente para os resultados
relacionados à Justiça no Trabalho. Os resultados relativos a Exigências Sociais estão
relacionados como força motivacional média. Os resultados que apresentem menor força
motivacional são os relacionados a Esforço Corporal e Desumanização. (ALVES FILHO e
ARAUJO, 2001)
2.6 SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Siqueira (2008) informa que satisfação no trabalho é um tema que tem mobilizado a
atenção de pesquisadores do comportamento organizacional e de gestores empresariais desde
as primeiras décadas do século XX. Inicialmente, a procura por compreensão dos sentimentos
que emergiam entre os trabalhadores foi marcada pela aproximação de satisfação com o
processo motivacional. Por muito tempo, satisfação e motivação no trabalho estiveram juntas
nas teorias que tratavam das características individuais responsáveis por comportamentos de
trabalho, tais como: teoria da motivação-higiene, teoria de satisfação de necessidades e teoria
de expectativas e instrumentalidade. Estudiosos defendiam a noção de ser a satisfação no
trabalho um componente da motivação que levava trabalhadores a apresentarem indicadores
de comportamentos de trabalho importantes, tais como aumento de desempenho e da
produtividade, permanência na empresa e redução de faltas ao trabalho. Dentro desta
perspectiva, satisfação foi estudada como uma “causa” de comportamentos no trabalho.
Siqueira (2008) admite que uma segunda vertente de estudos sobre satisfação no
trabalho onde os pressupostos humanistas e sociais cobram das empresas maiores
responsabilidades sociais. Partindo deste princípio, os especialistas consideram que aferir
níveis de satisfação dos trabalhadores poderia ser uma estratégia para monitorar o quanto as
empresas conseguem ou não, promover e proteger a saúde e o bem-estar daqueles que com
elas elaboram como força de trabalho. Esta visão está assentada na compreensão de que os
sentimentos que emergem no contexto do trabalho possam se irradiar para a vida pessoal,
familiar e social dos indivíduos e influenciar seus níveis de bem-estar e até sua saúde física e
mental.
Apesar de transpor mais de 80 anos de sua existência sofrendo mutações em sua
concepção, ora entendida como um aspecto motivacional, ora compreendida como atitude e,
contemporaneamente, sendo apontada como um conceito que abarca afetividade, satisfação
no trabalho não sofreu grande alterações em suas dimensões constitutivas, Siqueira (2008).
Desde os primeiros anos de sua concepção já existiam proposições, defendidas por diversos
estudiosos, como Herzberg, Mausner e Snyderman e outros, de ser satisfação no trabalho um
conceito integrado por várias dimensões. As que conseguiram manter-se ao longo de décadas
foram cinco: satisfação com o salário, com os colegas de trabalho, com a chefia, com as
promoções e com o próprio trabalho. (SIQUEIRA, 2008)
A expressão “satisfação no trabalho” representa a totalização do quanto o indivíduo
que trabalha vivencia experiências prazerosas no contexto das organizações. Cada uma das
cinco dimensões de satisfação no trabalho compreende um foco, uma fonte ou origem de tais
experiências prazerosas sendo utilizadas as expressões “satisfação com: o salário, os colegas,
a chefia, as promoções e o próprio trabalho”. Investigar satisfação no trabalho significa
avaliar o quanto os retornos ofertados pela empresa em forma de salários e promoção, o
quanto a convivência com os colegas e as chefias e o quanto a realização das tarefas
propiciam ao empregado sentimentos gratificantes ou prazerosos. (SIQUEIRA, 2008)
Siqueira (2008) construiu a Escala de Satisfação no Trabalho (EST), escala essa
validada no Brasil. A EST é composta de uma visão multidimensional de satisfação no
trabalho utilizando as cinco dimensões teóricas do conceito com o objetivo de avaliar o grau
de contentamento do trabalhador. A EST apresenta versão completa e reduzida. Essa
ferramenta foi à âncora da pesquisa e a utilizada foi à versão completa.
2.7 VALORES ORGANIZACIONAIS
Tamayo (2008) menciona que os valores definem uma direção comum para todos os
trabalhadores de uma empresa e influenciam fortemente o comportamento organizacional. As
normas, os papéis e os valores constam entre os principais componentes de uma organização.
As normas expressam expectativas coletivas e os papéis prescrevem e definem formas de
comportamento. Já os valores atuam como elementos integradores, pelo motivo de que eles
são compartilhados pelo grupo.
Tamayo corrobora que:
“Os valores organizacionais somente assumem o seu status de
valores se são compartilhados. Toda empresa, todo grupo social
produz valores coletivos. O nível ou grau em que os valores são
compartilhados pelos membros da organização não pode ser
definido a priori. Ele somente pode ser identificado de forma
empírica e varia de uma organização para outra e, também de
um setor organizacional para outro”.
2.8 DESAFIOS GERENCIAIS EM UM MUNDO EM MUDANÇAS
A Tabela 2 contém registros do tempo das muitas transformações ocorridas nos
modelos de organizações e de trabalho, onde os principais valores eram determinados de
acordo com a época.
Tabela 2 – Registro do tempo com suas evoluções no trabalho
ERAS ATÉ O ANO
DE
PRINCIPAL
VALOR
Agricultura 1776 Terra
Artesanato 1860 Trabalho
Industrial 1970 Capital
Conhecimen
to
2000 Informação
Fonte: OLIVEIRA, 2010 – Geração Y, p. 25
Oliveira (2010) entende que as organizações, desde a sua criação, atendem ao modelo
positivista, isto é, prevalece à quantificação, a objetividade. O homem é inserido como um
ser mecânico, sendo integrante do sistema de controle, onde o ser não tem primazia. Através
da reprodução das relações sociais, essa visão foi incorporada dentro de um processo
histórico-social e contemplamos na atualidade um cenário que confirma essa afirmativa, nas
várias modalidades de organizações. Os profissionais que as compõem, foram formados
dentro do modelo positivista que alimentava e alimenta o seguinte princípio: quem tem o
poder, tem a força. É urgente a necessidade de revisão dos padrões do poder político versus o
poder pessoal, em prol de ser autêntico.
De acordo com Oliveira (2010) as fases aos quais devem ser observadas na condução
de uma boa gestão, no intuito de entender melhor os seus recursos humanos, descrevem-se a
seguir:
Fases do Processo de Mudança
O Quadro 3 refere-se às fases de mudanças que se experimentam.
FASE COMPORTAMENTO
1 Negação
2 Resistência
3 Exploração
4 Aceitação
5 Envolvimento
6 Comprometimento
Quadro 3: Fases do Processo de Mudança
Fonte: Oliveira, 2010 – Geração Y – p. 34
O gestor deve refletir sobre as gerações em que se está vivendo. O momento atual
apresenta cinco gerações que estão convivendo de forma que interferem e transformam a
realidade. O gestor deve buscar soluções para as questões de motivação da equipe. O modelo
adequado a ser seguido é de abusar da flexibilidade e ser transparente com a equipe
(OLIVEIRA, 2010).
O Quadro 4 retrata as fases determinadas para as gerações passadas e presentes.
Geração Nascidos em
Anteriores 1920 e 1940
Baby Boomers 1945 e 1960
X 1960 e 1980
Y 1980 e 1999
Quadro 4 – Tipo de Gerações
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2010
Cada geração apresenta uma característica diferente, o que exigirá do gestor
conhecimentos e procedimentos plurais. A geração “Y” caracterizada por jovens
extremamente informados, mas que também possuem um componente importante de
alienação, e ainda não conseguem ou não sabem lidar com toda essa informação de forma
produtiva. Gostam de desafios e são competidores. Desenvolveram uma forte expectativa
por gratificação e crescimento pessoal que possam ser alcançados como fruto de suas
conquistas e de seu trabalho. Os gestores, de uma maneira geral, têm pouca disposição em
aceitar os comportamentos dessa geração, refletindo um aumento considerável de rotatividade
nos empregos e na redução significativa de novos líderes. As empresas, para reterem essa
geração, devem proporcionar: crescimento na carreira, desenvolvimento profissional,
ambiente de trabalho agradável, bons salários e benefícios, cursos e treinamentos. Além disso,
os gestores devem conhecer o negócio da empresa, oferecer feedback constante, definir
prioridades, desenvolver os profissionais da equipe, respeitar e estimular o talento individual,
ser objetivo e claro em suas diretrizes. A geração Y foi educada com a geração moderada e
conservadora em que prevalecia: “Manda quem pode, obedece quem tem juízo” ou “Você não
é pago para pensar e sim para trabalhar”. (OLIVEIRA, 2010)
2.9 ESCALA DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO – EST
O questionário aplicado aos servidores foi baseado na escala Likert. É um tipo de
escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários. As principais
vantagens das Escalas de Likert em relação às outras são a simplicidade de construção ou uso
de afirmações que não estão explicitamente ligadas à atitude estudada, permitindo a inclusão
de qualquer item que se verifique, empiricamente, ser coerente com o resultado final e ainda,
amplitude de respostas permitidas apresenta informações mais precisas da opinião do
respondente em relação a cada afirmação. Uma desvantagem da escala, é que ela é
essencialmente ordinal, não permite dizer quanto um respondente é mais favorável a outro,
nem mede o quanto de mudança ocorre na atitude, após expor os respondentes a determinados
eventos. (SIQUEIRA, 2008)
Para validar a pesquisa, foi aplicada a Escala de Satisfação no Trabalho – EST
construída e validada no Brasil. A EST está ancorada em uma visão multidimensional de
satisfação no trabalho e seus itens cobrem as cinco dimensões teóricas do conceito, tais como:
Satisfação com os colegas, com o salário, com a chefia, com a natureza do trabalho, com as
promoções. (SIQUEIRA et al, 2008)
Em sua construção, Siqueira et al (2008) descreve que o conjunto de 25 itens compõe
os conceitos de satisfação com os colegas de trabalho (fator 1, cinco itens, = 0,86);
satisfação com o salário (fator 2, cinco itens, = 0,92); satisfação com a chefia (fator 3, cinco
itens, = 0,90), satisfação com a natureza do trabalho (fator 4, cinco itens, = 0,82) e
satisfação com as promoções (fator 5, cinco itens, a = 0,87). As qualidades psicométricas da
EST, dentro de uma abordagem fatorial, podem ser atestadas pela pureza de seus cinco
componentes, pelas altas cargas fatoriais de seus 25 itens, cujos valores ficam entre 0,49 a
0,88, como também pela homogeneidade semântica existente entre os itens de cada
componente.
Para apurar o resultado, foram computados cinco escores médios. O cálculo de cada
escore médio foi obtido somando-se os valores assinalados pelos respondentes em cada um
dos itens que integra cada dimensão e, a seguir, divide-se este valor pelo número de itens da
dimensão. Assim, para a forma completa da EST a soma será sempre dividida por cinco. No
caso específico, o resultado deverá ficar entre 1 e 7, conforme explica Siqueira et al (2008).
Ainda segundo os autores, deverá ser considerado quanto maior for o valor do escore
médio, maior será o grau de contentamento ou satisfação do servidor. Assim, poderá indicar
os seguintes índices, conforme mostra o Quadro 6.
Valores Sinalização
5 e 7 Indicar satisfação
4 e 4,9 Informam um estado de indiferença
1 e 3,9 Insatisfação
Quadro 6: Apuração dos Resultados e Interpretação da EST.
3 METODOLOGIA
A pesquisa para realização do estudo de caso, que é o circunscrito a uma ou poucas
unidades, tais como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou país e
também por ter caráter de profundidade e detalhamento, pautou-se na pesquisa bibliográfica
para construir o referencial teórico que trata de assuntos relacionados ao trabalho, composição
de gerações no quadro de pessoas, gestão de pessoas e motivação/satisfação no trabalho, onde
foram utilizados livros, artigos, periódicos, dissertações e mídia eletrônica.
Quantos aos fins, a pesquisa foi explicativa, por tentar esclarecer quais fatores
contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno ou tornar algo
inteligível; descritiva porque visa descrever percepções, expectativas e metodológica, que é o
estudo que se refere a instrumentos de captação ou de manipulação da realizada. Está
associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim. Quanto
aos meios de investigação da pesquisa foi de campo, que é uma investigação empírica
realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para
explicá-lo; bibliográfica e estudo de caso. (VERGARA, 2009)
3.2 ESTRATÉGIA ADOTADA
A EST, segundo Siqueira et al (2008), apresenta dois modelos de questionários, sendo
um com 15 perguntas (modelo reduzido) e outro com 25 perguntas (modelo completo) ambos
construídos com cinco dimensões: Satisfação com os colegas; Satisfação com o salário;
Satisfação com a chefia; Satisfação do natureza do trabalho e Satisfação com as promoções.
Conforme os autores, essas cinco dimensões se mantêm ao longo das décadas.
Para esta pesquisa foi utilizado o modelo completo, visando enriquecer a realização da
mesma. Participaram desta pesquisa servidores de uma unidade de trabalho Centro de
Pesquisa de uma Organização Pública, na cidade do Rio de Janeiro, por meio de questionário
fechado, de caráter metodológico, com base na escala de Likert, com sete níveis, em mídia
eletrônica, via e-mail e disponibilizado para cerca de 250 servidores. O número de
respondentes foi constituído de 74 servidores pertencentes a diversos setores de trabalho,
objetivando validar a ferramenta EST, que avalia a motivação no trabalho e verifica se pode
ser aplicada em Organização Pública.
Foi elaborado e aplicado ainda, um segundo questionário que constou de 15 perguntas,
de método qualitativo, de caráter metodológico, fechado, cujo meio de investigação utilizado
foi o estudo de caso, pesquisa de campo e bibliográfica, pretendendo complementar ou
confrontar as informações que não seriam possíveis obter somente com o primeiro
questionário. Foi realizada uma adaptação no questionário que constou de questões que
versam sobre a Teoria da Motivação, Teoria das Relações Humanas, Teoria de Administração
Clássica, sugerido por Vergara (2007).
O questionário constou de 15 perguntas que foi entregue de forma individual, aplicado
somente aos gestores que, num universo de 20, obteve-se o retorno de 14 respondentes,
correspondente a 70%. A devolução do questionário não exigiu a identificação do
respondente. Para responder o questionário, foi utilizada a escala de Likert, constando de 5
níveis, tais como: discordo plenamente; discordo muito; não discordo/nem concordo;
concordo muito e concordo plenamente.
Por último foi utilizado um terceiro questionário para a chefe do Serviço de Gestão de
Pessoas – SEGEP, objetivando compreender melhor os resultados coletados nos questionários
aplicados aos servidores e gestores.
3.3 COLETA E ORGANIZAÇÃO DOS DADOS
Segue abaixo o Quadro 7 com o resultado dos dados coletados e organizados das
informações obtidas no questionário aplicado aos servidores de forma generalizada:
Satisfação no trabalho
Dimensões de satisfação item 1
item
2 item 3 item 4 item 5 total média
com os colegas 4,97 5,38 5,41 5,28 4,76 25,80 5,16
com o salário 4,73 4,07 3,53 4,26 4,12 20,70 4,14
com a chefia 4,53 4,36 4,93 4,88 4,92 23,62 4,72
com a natureza do trabalho 4,96 4,68 5,07 4,69 4,61 24,00 4,80
com as promoções 4,65 4,27 3,55 3,59 3,42 19,49 3,90
Dimensões de satisfação média Resultado itens
com os colegas 5,16 Índice de satisfação 1,6,14,17, 24
com o salário 4,14
Índice de estado de
indiferença 5,8,12,15,21
com a chefia 4,72
Índice de estado de
indiferença 2,9,19,22,25
com a natureza do
trabalho 4,80
Índice de estado de
indiferença 7,11,13,18,23
com as promoções 3,90 Sinalização de insatisfação 3,4,10,16,20
Apuração de Resultado Intervalo
Satisfação 5 e 7
Indiferença 4 e 4,9
Insatisfação 1 e 3,9
Quadro 7 - Resultado da Pesquisa de Satisfação no Trabalho
O Gráfico 1 a seguir mostra o resumo de coleta e informações obtidas no questionário
aplicado aos gestores.
Gráfico 1 – Resultado da pesquisa - Gestores
Os gráficos que se seguem representam o confronto do resultado da pesquisa aplicada
aos servidores e gestores:
SATISFAÇÃO
Amizades X Colegas
Realização de Trabalho
Equipamento de trabalho X Conhecimento
Relacionamento Chefia X subordinados
Conhecer Departamentos da Organização
Servidores – Conflitos ou pendências
Maneira de relacionamento com colegas de
trabalho
Construir competências desenvolvimento de
carreias Quantidade de
amigos Realização de Treinamento
Equipamentos
Desempenho do trabalho
Os gráficos que se seguem representam o confronto do resultado da pesquisa aplicada
aos servidores e gestores:
Sinalização de Insatisfação
Salário X Custo de vida
Oportunidade de promoção
Tempo de espera - promoção
Organização realiza
promoção
Estado de Indiferença
Visão do chefe
Salário final - mês
Integração social
Desempenho de
tarefas
Salário X Capacidade profissional desempenhada
Entendimento servidor X chefia
Plano de Carreira
Promoção
Promoção X Garantia
Variedades de
tarefas Chefe X Interesse do trabalho
Espírito de colaboração dos
colegas
Capacidade de absorção do
trabalho
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A Escala de Satisfação no Trabalho sugerida por Siqueira et al (2008) demonstrou ser
uma ferramenta eficiente para averiguar o nível de satisfação no trabalho, porém para validar
os resultados foram utilizados outros questionários que permitiram diagnosticar melhor os
resultados encontrados.
Com a aplicação da EST, considerando as cinco dimensões somente foi constatado
grau de satisfação na dimensão Satisfação com colegas. Satisfação com o salário, com a
chefia e com a natureza do trabalho, resultou em grau de indiferença e Satisfação com as
promoções resultou em grau de insatisfação.
Do universo pesquisado de 250 servidores, o retorno constituiu-se de 74 respondentes,
dos quais 47 pessoas do sexo masculino e 27 do feminino. Com relação ao tempo de serviço
40 participantes têm menos de 20 anos de trabalho e 34 mais de 20 anos de trabalho. Na
escolaridade 25 participantes são de nível médio e 49 de nível superior. Sendo que 34
participantes pertencem à geração “X” e 40 à geração baby boomers.
O resultado encontrado na aplicação do primeiro questionário indicou que a direção do
Centro de Pesquisas deverá demandar ações que visem melhorar no que se refere a salários,
chefias, natureza do trabalho e concessões de promoções. Procurando, inicialmente,
identificar que fatores deverão ser criados, modificados ou implementados, visando melhorar
o grau de satisfação ou motivação dos servidores.
No segundo questionário aplicado aos Gestores constando de 15 perguntas, participou
da pesquisa 14, o que representou um índice de 70% de participação, num universo de 20. Da
pesquisa denotou-se que a Organização proporciona condições de acesso a bons equipamentos
aos seus servidores; indicou que o Plano de Carreira em vigência encontra-se desalinhado
com as expectativas dos respondentes; sinalizou que conflito organizacional foi identificado
pelos respondentes com relativo sucesso; que o relacionamento da chefia com os
subordinados apresentou excelente resultado; apresentou problemas de integração social;
indicou que deve ser implementado melhoria em treinamentos e ações que fortaleçam o
comprometimento dos servidores, dentre outros.
Quanto ao questionário aplicado ao Chefe do Serviço de Gestão de Pessoas e as
respostas registradas ao aplicado aos Gestores, foi possível verificar novamente a existência
de uma insatisfação com o Plano de Carreira atual. Esse resultado indicou que deve ser
revisado ou criado um novo Plano de Carreira, considerando que muitos servidores
encontram-se em final de carreira e sem que fosse apontada uma perspectiva de crescimento
funcional em curto prazo. Na apuração dos resultados da pesquisa aplicada aos servidores
identificou-se que as relações construídas com o passar dos anos assegurou a satisfação
apontada com os colegas de trabalho. Já os resultados de indiferença ou grau de insatisfação
apurados, entende-se que não existiu por parte dos pesquisados a percepção de que a
Organização paga salário compatível com o mercado de trabalho. A falta de engajamento nos
processos organizacionais, as perspectivas de aposentadorias e o plano de carreira não
agradam aos pesquisados.
6. CONCLUSÃO
A Escala de Satisfação no Trabalho sugerida por Siqueira et al (2008) demonstrou ser
uma ferramenta eficiente para averiguar o nível de satisfação no trabalho.
O resultado do questionário aplicado aos 14 gestores apresentou 9 pontos fortes e 6
pontos fracos.
Dentre os pontos fortes: Equipamentos, resolução de conflitos (servidores),
relacionamento com chefia X subordinados, conhecimento dos departamentos, treinamento,
trabalho em equipe, comprometimento dos servidores, alto grau de liberdade para o trabalho,
competências para o desenvolvimento de carreira futuras. Dentre os pontos fracos: Plano de
carreira, integração X cultura organizacional, incentivo para construção de redes
socioprofissionais, fortalecer a capacidade de responder às transformações no trabalho e
oportunidades de construir competências para o desenvolvimento de carreiras futuras.
Como indicadores de melhorias a serem implantadas ou desenvolvidas, a chefe do
Serviço de Gestão de Pessoas, sugeriu disseminar o planejamento estratégico, intensificar os
canais de comunicação, aplicar pesquisa de clima organizacional, com ações de
implementação imediatas, que o plano de promoção e encarreiramento indicam ser objeto de
melhoria de processo, dentre outras.
6.1 Considerações finais:
Considerando os resultados do que foi apurado e analisado, a pesquisa recomenda:
Aplicar estudo de clima e cultura organizacional; promoção de ações para fortalecer os
valores organizacionais; o capital humano, fundamental para o atingimento das metas
organizacionais; acompanhamento e desenvolvimento das tendências de inovação e
tecnologia para obtenção de melhores resultados no trabalho.
Alinhar as lideranças ao negócio da Organização, pois estas são responsáveis pelas
ações e tomadas de decisão que interferem na equipe sob sua responsabilidade.
Promover e acompanhar ações de treinamento/aperfeiçoamento profissional.
Incorporar capacitação na área de relacionamento interpessoal, a fim de mitigar os
danos causados na administração de conflitos.
Propiciar um ambiente de trabalho adequado e seguro, promovendo melhor qualidade
de vida e bem estar aos seus servidores, transformando o espaço obrigatório em
espaço motivacional.
Utilizar trabalho de consultoria para facilitar o alcance dos objetivos e melhorias na
Organização, onde o consultor deverá funcionar como um facilitador dos processos de
mudanças e mediante a observação atenta e análise, recomendará soluções alternativas
de ações para os desafios e oportunidades esperadas. Propor ferramentas visando
envolver as pessoas, melhorar o desempenho e competências dos servidores e
gestores, alinhando às estratégias do negócio e metas organizacionais.
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