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PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE
INDICADORES DE QUALIDADE NO
SETOR DE SERVIÇOS: O CASO DE UMA
EDITORA.
Mariana dos Santos Alves Mendes (UFOP )
Maressa Nunes Ribeiro Tavares (UFOP )
Bruno Dorneles de Castro (UFMG )
Luciana Paula Reis (UFOP )
A busca pela qualidade deixou de ser uma questão de opção e passou a
ser uma necessidade de toda organização, independente do seu
tamanho ou da área de atuação. Essa preocupação começou na
manufatura e tem se disseminado no setor de serviçoos, devido,
principalmente, ao aumento da concorrência e às crescentes exigências
dos consumidores. Quando se trata do setor de serviços, a relação com
o consumidor é muito mais intensa e por isso, há uma grande demanda
por estudos e aprimoramento da relação, a fim de fidelizar os clientes
e sobreviver frente à concorrência. Neste contexto, a utilização dos
indicadores de qualidade torna-se útil para mensurar os resultados em
relação à satisfação dos “stakeholders” (clientes, empregados,
sociedade, fornecedores, acionistas e proprietários), a fim de avaliá-
los e traçar as metas para a melhoria contínua da qualidade. Assim, a
presente pesquisa teve como objetivo desenvolver um conjunto de
indicadores de qualidade no setor de serviços, especificamente para
uma editora situada na cidade de Viçosa (MG). Para tanto, foi
realizado um estudo de caso que permitiu identificar as áreas de
vendas e pós-vendas, como as potenciais a serem trabalhadas na
empresa. Dessa forma, com base nas técnicas e ferramentas gerenciais
da qualidade Balanced Scorecard (BSC) e Ciclo PDCA, foram
desenvolvidos e validados os indicadores de qualidade, em consenso
com a gerência da editora, e também foram elaboradas planilhas por
meio ferramenta Office Excel, para auxilia-la na captação e análise de
dados de acordo com o padrão estipulado pelos indicadores, de forma
a garantir autonomia à editora para implementar o projeto de gestão
da qualidade proposto nesta pesquisa com o apoio dos seus próprios
colaboradores. Após alguns meses atuando na captação dos dados
junto à editora, as planilhas foram revisadas e adaptadas de acordo
com as solicitações da mesma e a gerência da empresa foi orientada
sobre a melhor forma para interpreta-las.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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Palavras-chave: Indicadores de Qualidade, Ciclo PDCA, Balanced
Scorecard, Serviços
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1. Introdução
Na produção artesanal, manter um padrão de qualidade não era difícil, pois tudo era
minuciosamente construído, e o artesão detinha o controle de todos os processos da
elaboração do produto, desde a compra da matéria prima até o acabamento. Na indústria, o
controle de qualidade era feito pelo mestre industrial que o realizava analisando o
desempenho de pequenos grupos. Com o passar do tempo, o aumento da produção e o número
de funcionários tornou esse método inviável (MARQUES, 2010).
Os anos decorrentes da Segunda Guerra Mundial, período marcado pelo grande avanço
tecnológico, aliado à complexidade de manuseio de alguns materiais e ao regime econômico
intensamente capitalista, fizeram com que as indústrias compreendessem que a qualidade
atuaria como um forte instrumento estratégico e competitivo. Assim, a partir de estudos de
métodos mais efetivos para a gestão e controle da qualidade, surgiram alguns conceitos e
teorias, como: o CQT – Controle Total da Qualidade, Ciclo PDCA, Zero Defeito, Engenharia
da Confiabilidade, Custos da Qualidade, ISO - Organização Internacional para Padronização,
dentre outros que perpetuam até os dias atuais.
Atualmente, ter qualidade é ter a capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes de
acordo com as suas expectativas e exigências impostas, sob uma troca justa de confiabilidade
por fidelização. É buscar compreender os desejos do cliente e torná-los em algo palpável ou
realizável. Considera-se a qualidade como um ideal que deve ser cultivado e sempre renovado
na política empresarial.
Em se tratando de sua gestão, gerir a qualidade é controlar os processos internos da empresa
de forma a exaltar aqueles que atingem as metas propostas, e buscar a melhoria contínua dos
que ainda não trazem retornos positivos (CARVALHO; PALADINI, 2006).
Nesse contexto, o presente trabalho tem por objetivo evidenciar a importância de indicadores
de qualidade na mensuração de resultados dos setores de uma empresa, a fim de avaliá-los e
traçar metas para melhoria contínua da qualidade. Numa abordagem desde o seu
desenvolvimento até a validação de um conjunto de indicadores de qualidade dos serviços
prestados por uma editora.
3. Revisão de Literatura
3.1. Indicadores
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Os indicadores são interpretações mensuráveis de processos, sejam eles produtivos ou
administrativos, e das características de produtos, serviços e demais atividades realizadas por
uma organização. São considerados essenciais em se tratando da gestão de uma empresa,
devido ao fato de permitirem que esta possa acompanhar detalhadamente os resultados
obtidos em cada setor, e realizar as devidas medidas corretivas caso sejam necessárias, para o
alcance do objetivo proposto em seu plano de ação (NEUMANN, 2013).
Desta forma, para assegurar a utilidade de cada indicador gerado, segundo Lucinda (2010), é
importante que eles tenham os seguintes atributos: adaptabilidade, representatividade,
simplicidade, rastreabilidade, disponibilidade, economia, praticidade e estabilidade.
Deming (apud NEUMANN, 2013, p. 118) ressalta que "não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso não se
gerencia". Devido a essa importância, algumas ferramentas ajudam a viabilizar essa
mensuração e redefinição das metas estabelecidas para os indicadores, como o Balanced
Scorecard e o Ciclo PDCA.
3.2. Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido nos Estados Unidos pelos professores Norton
e Kaplan, na década de 90, como uma ferramenta de gestão estratégica. Baseado em quatro
perspectivas: financeiro, clientes, processos internos e, crescimento/aprendizado. O BSC foi
proposto para suprir a demanda das empresas em definir sua estratégia e traduzi-la em
objetivos e tomadas de decisão, bem como garantir a preparação necessária para esta lidar
com o novo cenário imposto pelo mercado. (ODA; MARQUES, 2008).
Assim, o intuito do BSC é promover a comunicação entre a missão da empresa e a sua
estratégia, e por meio de indicadores financeiros e não financeiros garantir que os
colaboradores estejam inteirados da situação da mesma e possam focar suas habilidades e
conhecimentos no alcance de metas a longo prazo e consequentemente na implementação da
estratégia. Portanto, esta ferramenta atua como um sistema de informação, de alinhamento de
iniciativas particulares com as institucionais e, principalmente, como um sistema de
aprendizado (KAPLAN; NORTON, 1997).
De acordo com Kaplan e Norton (1997) as perspectivas trabalhadas pelo Balanced Scorecard
podem ser definidas como:
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Perspectiva Financeira: Capaz de avaliar em tempo hábil as consequências econômicas
de uma prática realizada, a perspectiva financeira é trabalhada no BSC para auxiliar
nas análises quantitativas e ponderar a efetividade da estratégia utilizada, ou seja,
mensurar o quanto a implementação e execução de uma determinada estratégia
contribui para o melhor desempenho financeiro;
Perspectiva do Cliente: Por meio desta perspectiva o Balanced Scorecard possibilita
aos gestores identificar o público alvo e a parcela do mercado ao qual a empresa
competirá, conduzindo-a com ações fundamentais para o sucesso da estratégia
definida. Assim, a satisfação e fidelidade do cliente, as suas necessidades e desejos, e a
imagem do produto ou marca são alguns dos fatores analisados nesta perspectiva;
Perspectiva dos Processos Internos: Permite que processos internos críticos,
classificados como os que geram maior influência na satisfação dos clientes e no
alcance dos objetivos financeiros da organização, sejam identificados e priorizados
pelos gestores para obtenção de excelência. Fornecendo suporte para o
desenvolvimento de processos mais eficientes, além de fomentar o aprendizado e a
inovação;
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: O BSC utiliza esta perspectiva como
suporte para as demais alcançarem os seus objetivos. O aprendizado e crescimento
potencializam os meios necessários para implementar a estratégia definida,
aconselhando ações relacionadas a retenção do capital intelectual, desenvolvimento do
sistema de informação, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) de produtos e por fim,
motivação, autonomia e alinhamento de pessoal.
3.3. Ciclo PDCA
Segundo Dennis (2007), o estatístico norte-americano William Deming se tornou conhecido
após auxiliar no aumento da produtividade do Japão durante a Segunda Guerra Mundial, e
introduziu o Ciclo PDCA aos japoneses por meio de suas palestras, na Associação Japonesa
de Cientistas e Engenheiros, logo após a guerra. E apesar de ter disseminado esta metodologia
ele deu os créditos ao seu mentor Walter Shewhart, que foi o idealizador. Desta forma, o ciclo
também pode ser encontrado na literatura como Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart.
O ciclo PDCA (Figura 1), cuja sigla representa suas quatro fases básicas - PLAN (Planejar),
DO (Executar), CHECK (Verificar) e ACTION (Atuar corretivamente) - tem o objetivo de
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estudar e planejar continuamente os processos gerenciais da organização, de forma que as
mudanças necessárias sejam identificadas, implementadas e controladas, para uma posterior
análise e avaliação dos resultados obtidos (OLIVEIRA et. al, 2003).
Figura 1 – Ciclo PDCA
Fonte: CAMPOS (2004)
De acordo com Moraes (2010), as fases do Ciclo de Deming podem ser descritas da seguinte
forma:
PLAN (Planejamento): Definição de forma clara e direta de métodos e estratégias para
que a organização possa atingir as metas e objetivos estabelecidos. É nesta fase, em
que se estrutura um plano de ação conciso a cada meta traçada. Iniciando, por
exemplo, por meio das respostas às seguintes perguntas: O quê, como, quando e onde
fazer? Quem fará? Por que fazer, qual o objetivo parcial e o final? É necessário
investimento, quanto? Como avaliar os resultados?;
DO (Execução): Nesta etapa, o que foi planejado será colocado em prática. Trata-se de
um processo sistemático, em alguns casos, pode haver execução em escala reduzida
(experimental), para melhor análise dos resultados obtidos quando determinadas partes
do processo forem submetidas às ações projetadas. É aconselhável que alguns
cuidados sejam tomados durante esta fase, como: disseminação do plano de ação e
capacitação dos profissionais envolvidos, e a captação dos dados que serão utilizados
na etapa seguinte.
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CHECK (Verificar): Nesta fase, confronta-se o que foi planejado com o que realmente
foi executado. Assim, é possível analisar se os resultados obtidos seguiram o
procedimento proposto inicialmente, sob as diretrizes das metas e objetivos do projeto.
Trata-se de uma etapa de controle e avaliação;
ACTION (Ação): Consiste em agir corretivamente sobre as atividades que
apresentaram algum tipo de erro, e não propiciaram o alcance das metas estabelecidas.
Caso contrário, esta etapa terá a missão de padronizar o novo plano de atividades (que
obteve resultados positivos), de forma que este passe a ser referência para o
desempenho das operações realizadas naquele determinado setor. Assim, o ciclo
PDCA passará a ser chamado de SDCA, em que o „S‟ significa padronizar.
Dessa forma, é possível compreender que a projeção do PDCA sob a forma de um ciclo,
indica que este deve ser implementado de forma contínua e sequencial, para que o processo
não estagne e esteja sob constante evolução. Assim, acredita-se que: “[...] o PDCA, como
método de melhoria contínua, não esgota sua aplicabilidade com uma única utilização no
processo, visto que implementa, na organização, uma cultura de melhoria que permeia todos
os processos.” (SELEME; STADLER, 2008, p.25).
4. Materiais e métodos
A natureza da pesquisa deste trabalho classifica-se como pesquisa aplicada, que segundo
Prodanov e Freitas (2013) “objetiva gerar conhecimentos, para aplicação prática, dirigidos à
solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.”. Partindo desta
definição o projeto foi desenvolvido nas seguintes etapas:
4.1. Pesquisa Bibliográfica
Primeiro procedimento técnico utilizado, responsável pela geração do conhecimento e base
para desenvolvimento do projeto. Realizada a partir de material já publicado como livros,
artigos científicos e dissertações, a pesquisa bibliográfica permite que o investigador tenha
acesso a uma série de estudos do tema em questão, sob diferentes perspectivas e abordagens,
enriquecendo e delineando o seu conhecimento (GIL, 2008).
Dessa forma, a pesquisa bibliográfica foi utilizada para compreender o que seriam
indicadores, sua classificação e como são utilizados pelas organizações, bem como definir
ferramentas capazes de gerenciá-los e auxiliá-los na obtenção da melhoria contínua da
qualidade.
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4.2. Estudo de caso
Utilizado para coletar e analisar minuciosamente informações de um determinado indivíduo
ou grupo, o estudo de caso possui caráter investigativo e compreende tanto a pesquisa
qualitativa quanto a quantitativa (PRODANOV; FREITAS, 2013).
Nesta pesquisa, foi empregado como o procedimento técnico responsável por obter
informações a respeito da situação atual da Editora Ultimato, empresa na qual o trabalho foi
delineado. Nesta etapa, por meio de entrevistas realizadas com a gerência da empresa, foi
possível pontuar as atividades de gestão desempenhadas por ela, e em quais áreas poderiam
ser empregadas ações de melhoria contínua da qualidade, considerando a utilização de
indicadores e os preceitos das ferramentas gerenciais da qualidade Balanced Scorecard e
Ciclo PDCA.
5. Resultados e discussão
5.1. Estudo de caso: Editora Ultimato
Localizada na cidade de Viçosa - MG, a Editora Ultimato é uma empresa familiar e foi
fundada em 1968 com a publicação de “Ultimato”, um tabloide de oito páginas em papel
jornal, que hoje é representado pela Revista Ultimato. Posteriormente em 1993 iniciou a
publicação de livros e hoje possui mais de 150 títulos em catálogo.
A organização, que é membro da AEVB (Associação Evangélica Brasileira) e da AsEC
(Associação de Editores Cristãos), apresenta o conteúdo bíblico numa forma criativa e
contextualizada, por meio de seus produtos: livros, e-books, revistas, DVDs e catálogos, e
serviços de editoração e anúncio no site e revistas, além de suas ações sociais como
distribuição de livros e revistas em presídio.
A Editora Ultimato dispõe de diferentes meios para atendimento dos seus clientes, vendas de
seus produtos e divulgação do seu trabalho, sendo representados por:
Sede: é utilizada para editorar livros e revistas, ponto de encontro para reflexões
bíblicas e iniciativas sociais, bem como ponto de venda (telemarketing) e divulgação
dos produtos e trabalhos realizados pela organização;
Web: Site (www.ultimato.com.br) estruturado e atualizado, em que é possível
encontrar informações sobre a organização: história; missão/valores; divulgação dos
trabalhos; artigos diários. Permite que os clientes/leitores interajam por meio de
enquetes, envio de textos e fale-conosco. Há uma loja virtual integrada, onde a editora
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vende seus produtos e serviços. Há ainda dois blogs, Blog da Ultimato e Ultimato
Jovem, além de páginas nas redes sociais Facebook, Instagram e Twitter;
Pontos de venda: Sede e loja virtual própria, bem como livrarias e lojas virtuais de
terceiros.
Atualmente, a editora possui cerca de quarenta e três colaboradores divididos entre quatro
diretorias: Geral, Financeira, Circulação e TI, Editorial e Comercial, sendo estas regidas pela
Diretoria da Revista e pelo Conselho de Família. Apesar de não contarem com nenhum
sistema formal de controle/melhoria da qualidade, no passado algumas atividades já foram
desempenhadas intuitivamente ou com auxílio de consultores, sem alcançar, contudo, o
resultado almejado pela organização.
5.2. Indicadores elaborados
A partir do contexto descrito anteriormente, o presente trabalho identificou uma oportunidade
de propor alguns indicadores de qualidade, considerando que esta ferramenta de avaliação
poderia proporcionar, de maneira simplificada, resultados visando a melhoria contínua da
qualidade.
Assim, foi definida, em consenso com a gerência da editora, a criação de indicadores de
qualidade somente na área comercial, especificamente nos setores de vendas e pós-vendas,
visto que os seus principais objetivos estratégicos foram definidos como a fidelização de
clientes e a renovação de contratos de assinatura de revista.
Dessa forma, os indicadores de vendas e pós-vendas foram criados visando alcançar os
seguintes objetivos:
Indicadores de Vendas: Estruturados nas perspectivas do Balanced Scorecard,
permitem à Ultimato identificar se os seus processos internos para captação de clientes
e vendas de produtos e serviços são eficazes, através do levantamento de dados sobre
o número de vendas por contato e o valor das vendas por pedido, além de gerar uma
dedução a respeito da aceitação do cliente, em relação à abordagem de vendas por ela
utilizada. Através dos dados de renovação de assinaturas, é possível analisar a
fidelização do cliente. Pela mensuração de contatos realizados por dia, analisa-se a
produtividade do setor de vendas (Quadro 1).
Assim, estes indicadores seguem as premissas do BSC de promover a comunicação da
missão da organização com sua estratégia. A missão da Editora Ultimato está
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associada à publicação de conteúdo cristão que deve chegar ao maior número de
pessoas, e isto está diretamente associado aos contatos e à compreensão do seu público
alvo, a fim de que as vendas sejam efetivadas. Integra-se então, os objetivos
estratégicos expostos pela editora, principalmente, às perspectivas de clientes e
processos internos da ferramenta Balanced Scorecard.
Quadro 1 – Indicadores de vendas
Fonte: Elaborado pelo autor
Indicadores de Pós-Vendas: Estruturados sob a mesma lógica descrita anteriormente, os
indicadores de pós-vendas foram elaborados para permitir que a Ultimato avalie a
satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços consumidos. Assim, foram
reunidas condições de analisar, além do número de reclamações dos clientes, a eficiência e
eficácia do atendimento, visando solucionar os problemas relatados ou aprimorar os
processos para que a reclamação não seja recorrente (Quadro 2).
Quadro 2 – Indicadores de pós-vendas
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Fonte: Elaborado pelo autor.
5.2.1. Ferramentas para implementação e análise dos indicadores
Seguindo os preceitos definidos anteriormente em “Disseminação do conhecimento” na fase
“DO” do ciclo PDCA, nas primeiras reuniões com a gerência da Editora Ultimato, para
esclarecimentos sobre o projeto, foi oferecida uma palestra aos colaboradores com o tema:
“Motivação x Qualidade x Produtividade”, realizada pela professora Adriana Ferreira de Faria
do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Viçosa, para
esclarecer alguns conceitos relacionados à gestão da qualidade, a sua importância para a
organização e o papel dos colaboradores no desempenho da organização. O intuito era que os
colaboradores se familiarizassem com o assunto enquanto o projeto fosse desenvolvido, para
que no processo de implementação, todos estivessem motivados a ajudar.
Após a definição e estruturação dos indicadores de vendas e pós-vendas, para auxiliar a
Editora Ultimato na obtenção e análise dos dados requeridos, foram elaboradas planilhas no
software Office Excel, já licenciado para a organização.
As planilhas (Figura 2) foram cuidadosamente elaboradas, de forma integrada e padronizada,
para que simultaneamente à inserção dos dados, gráficos fossem gerados automaticamente,
originando informações que pudessem ser avaliadas de forma pontual pela gerência do setor
e, posteriormente, da editora, possibilitando uma posterior atuação corretiva.
As metas estipuladas para cada indicador e a periodicidade de análise das informações foram
definidas pela Ultimato de acordo com o seu planejamento estratégico.
Figura 2 – Interface inicial da planilha dos indicadores de Vendas.
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Fonte: Elaborado pelo autor
Na interface inicial da planilha de indicadores de vendas, além das opções para inserção e
visualização dos dados, há um quadro resumo (1) que possibilita uma análise prévia de cada
indicador com relação às metas estabelecidas.
Ao selecionar a opção “Acessar indicadores” (2), é permitido escolher qual indicador deseja-
se acessar, e em seguida é apresentada uma planilha detalhada com os registros e outra com o
gráfico representativo, como apresentado nas figuras 3 e 4.
Figura 3 – Planilha detalhada dos registros referente a um dos indicadores.
Fonte: Elaborado pelo autor
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Figura 4 – Gráfico gerado do indicador acessado
Fonte: Elaborado pelo autor
O gráfico gerado apresenta o valor da meta estipulada pela organização, do indicador em
questão e pode ser acessado a qualquer estágio da inserção dos dados. No exemplo da figura
3, apenas janeiro e fevereiro apresentam registros.
Ao selecionar a opção “Atualizar registros” (3) (Figura 2) o colaborador poderá inserir os
dados referente a todas as vertentes de análise do indicador de vendas os quais,
posteriormente, podem ser visualizados separadamente em “Acessar indicadores” como foi
mostrado anteriormente.
Na opção “Acesso Gerencial” (4) (Figura 2) é possível inserir alguns dados complementares
ao indicador, que são inseridos diretamente pela gerência em uma periodicidade diferente dos
demais dados coletados.
Nas opções “Ocultar Planilhas” e “Re-exibir Planilhas”, todas as planilhas abertas durante os
procedimentos de inserção de dados poderão ficar ocultas novamente ou poderão ser re-
exibidas todas juntas, respectivamente. Já na opção “Acessar Relatório Geral” é exibida uma
planilha com o resumo das vendas e renovação das assinaturas (Figura 5).
Figura 5 – Opções adicionais
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Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 6 – Interface inicial da planilha dos indicadores de Pós-vendas.
Fonte: Elaborado pelo autor
Na intenção de padronizar as duas planilhas de indicadores, vendas e pós-vendas, esta última
foi elaborada com as mesmas opções e finalidades que a anterior, com exceção do botão
“Acesso Gerencial” cuja função é dispensável ao setor de pós-vendas.
Dessa forma, assim como projetado na planilha de vendas, na planilha de pós-vendas há um
quadro resumo, as opções: “Acessar indicadores” e “Atualizar registros”, e a opções
adicionais: “Re-exibir Planilhas”, “Ocultar Planilhas” e “Acessar Relatório Geral”.
É importante ressaltar que, todo o processo de elaboração dos indicadores, bem como das
planilhas para implementá-los foram estruturados nos fundamentos do ciclo PDCA. Os
indicadores foram planejados e formulados de acordo com o estudo de caso e em consenso
com a gerência da Ultimato (etapas P: plan e D: do), foram colocados a teste pelo período de
três meses, pelos colaboradores da editora, por meio das planilhas elaboradas (C: check) e
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estas foram retificadas de acordo com as solicitações da gerência, seja por algum erro ou
dificuldade em inserir certo dado (A: act).
6. Conclusões
Por meio deste estudo foi possível compreender que o conceito de qualidade foi construído
devido a fatores como competitividade, dinamicidade do mercado e principalmente satisfação
e fidelização do cliente, que passaram a incorporar os objetivos estratégicos das organizações,
disseminando os princípios e fundamentos da qualidade de forma que esta, comprovadamente,
chegou aos mais específicos ramos de atividade, como uma editora cristã em uma cidade no
interior de Minas Gerais, Editora Ultimato.
Dessa forma, ao realizar o estudo de caso comprovou-se a necessidade de implantação de uma
ferramenta da qualidade capaz de levantar informações que contribuíssem com os objetivos
estratégicos da editora. Além disso, o fato de que esta organização compreendia a importância
de coletar dados, mas não tinha conhecimento para estruturá-los e analisá-los visando a
melhoria do desempenho.
Em relação ao desenvolvimento dos indicadores da Ultimato, as ferramentas da qualidade
utilizadas neste projeto, Balanced Scorecard e ciclo PDCA, mostraram-se de fácil
entendimento, ampla aplicabilidade e ótimo suporte para elaboração dos indicadores, o que
permite considerar o uso desta dupla novamente, em estudos de organizações com áreas de
atuação peculiares.
Assim, conclui-se que apesar do conceito de qualidade ser bem disseminado, ele ainda não
chega às organizações de forma prática e que as possibilite integrá-lo a sua realidade com
facilidade e autonomia. Para satisfazer à necessidade de implantar um sistema de gestão da
qualidade, muitas vezes a empresa despende de recursos financeiros, tempo e/ou contratação
de pessoal, e até altera o seu sistema de gestão, revelando a qualidade como um objetivo
complexo e caro de implementar, o que desmotiva e repassa esta visão negativa às demais
organizações.
É necessário que, além do conceito, a aplicação da qualidade seja disseminada, e que estudos
práticos sejam realizados em organizações das mais diversas áreas de atuação, para que
projetos como este, de como proceder à estruturação e implementação de ferramentas da
qualidade estejam mais acessíveis e sirvam de exemplo, para as organizações que desejam
integrar a qualidade em sua gestão.
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Agradecimentos
À PROPP – Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação da Universidade Federal de Ouro
Preto pelo apoio ao desenvolvimento dessa pesquisa por meio do Programa Institucional de
Voluntários de Iniciação Científica (PIVIC).
À Editora Ultimato pela concessão das informações, pela atenção e disponibilidade em
auxiliar na estruturação e realização desta pesquisa.
Referências bibliográficas
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