PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: um … · PAULO CÉSAR DE SOUZA PEDRO NORONHA MOTTA ROSELI GUILHEM DOS SANTOS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: um estudo de caso na

UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Paulo César de Souza

Pedro Noronha Motta

Roseli Guilhem dos Santos

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS: um estudo de caso na

BSB – Produtora de Equipamentos de Proteção

Individual Ltda. – Lins (SP)

LINS – SP

2010

PAULO CÉSAR DE SOUZA

PEDRO NORONHA MOTTA

ROSELI GUILHEM DOS SANTOS

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: um estudo de caso na

BSB – Produtora de Equipamentos de Proteção Individual Ltda.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação da Profª M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e Profª M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva.

LINS – SP

2010

Souza, Paulo César de; Motta, Pedro Noronha; Santos, Roseli Guilhem dos

Pesquisa e desenvolvimento de produtos: um estudo de caso na BSB – Produtora de Equipamentos de Proteção Individual Ltda./ Paulo César de Souza; Pedro Noronha Motta; Roseli Guilhem dos Santos – – Lins, 2010.

105p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2010

Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Heloisa Helena Rovery da Silva

1. Desenvolvimento de produtos. 2. Qualidade. 3. Competitividade. I Título.

CDU 658

S717p

PAULO CESAR DE SOUZA

PEDRO NORONHA MOTTA

ROSELI GUILHEM DOS SANTOS

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: um estudo de caso na

BSB – Produtora de Equipamentos de Proteção Individual Ltda.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: _____/_____/_______

Banca Examinadora:

Profª Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame

Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP)

_________________________________

1º Prof.(a): ______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

_________________________________

2º Prof.(a): ______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

_________________________________

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem ele, nada seria possível. Aos meus Pais que sempre me apoiaram e me incentivaram em todos os momentos. À minha namorada Mariana, que compartilha comigo este momento de felicidade, pelo seu companheirismo e carinho. Aos colegas de grupo, pela ajuda e principalmente por aprendermos juntos o trabalho em equipe.

Pedro Noronha Motta

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem ele, nada seria possível e não entraríamos aqui reunidos, desfrutando, juntos, destes momentos que nos são tão importantes. Aos meus pais, Jose Dorival e Irene, minha namorada e familiares pelo esforço, dedicação e compreensão, em todos os momentos desta e de outras caminhadas.

Amo vocês!!! Aos meus colegas de equipe, Roseli e Pedro, pelos momentos de aprendizagem constante e pela amizade solidificada, ao longo deste trabalho, que certamente se eternizará.

Paulo César de Souza À minha mãe Iraci, você que se doa por inteiro e que por muitas vezes renunciou aos seus sonhos para

que eu pudesse realizar os meus. Ao longo de minha vida pude aprender e crescer passando por muitos caminhos difíceis, onde sempre tive o seu apoio e dedicação. À avó e segunda mãe de minha filha, não bastaria um muitíssimo obrigado, amo você mãe. Ao meu pai Mauro (in memorian), está vitória é sua, pois você representa tudo em minha vida. Desculpe por não dizer em vida o quanto o amava! Aonde quer que esteja sei que está muito orgulhoso de sua filhinha. À minha avó Lola, você é tudo pra mim, te amo demais. Aos meus irmãos, Alexandre e Rogério, me orgulho muito de vocês. Às minhas queridas tias Tata, Meire, Inês e Tidi dentro do meu coração há um espaço para cada uma de vocês! À tia Olga e aos meus queridos sogros, que amam minha filha acima de tudo, obrigado por me ajudarem nessa difícil tarefa de educar. À minha querida amiga Liliane, obrigada por me ouvir, aconselhar e principalmente por ser minha amiga não pelo que sou ....mas apesar do que sou. Te adoro!! Aos colegas do grupo, Pedro e principalmente ao Paulo, por termos alcançado nosso objetivo, vivendo essa experiência que jamais será esquecida. Toda felicidade e sucesso a vocês. Ao André, obrigado por você ser o Pai que é para nossa filha, será sempre muito importante em minha vida. Desculpe pelos momentos de ausência e irritação, que Deus o abençoe hoje e sempre. À minha linda filha Maria Elisa,como expressar em poucas palavras o que sinto por você, razão da minha vida.... Perdão pelos momentos de ausência e obrigada por existir em minha vida, depois de você aprendi o verdadeiro significado da palavra amor. Te amo filha!!!

Roseli Guilhem dos Santos

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter sido nossa força quando achávamos que não seriamos capazes de realizar essa conquista, pelo amor e atenção sempre que chamamos o seu lindo nome e principalmente por estar sempre perto nos protegendo, nos ensinando o quanto a dificuldade constrói e mostrando que sempre podemos encontrar uma solução, basta acreditar e confiar em ti. Obrigada Senhor pela realização de um sonho comum para nosso grupo, a conclusão deste curso. À Empresa BSB, por ter nos dado a oportunidade de realização desse trabalho em suas dependências nos dando a oportunidade de vivenciar experiências práticas para enriquecer nossos conhecimentos, contribuindo para a realização deste importante trabalho. Ao Arno, Gestor de P&D da BSB, obrigado pelas informações e por dividir seu conhecimento conosco. Sua colaboração foi fundamental para conclusão deste trabalho, pelo carinho e atenção que fomos tratados. Deixamos aqui registrada nossa admiração pelo profissional que você é. Às nossas Orientadoras, Professora Máris de Cássia pela disponibilidade e paciência sempre que entrávamos em contato, pelos conselhos profissionais que jamais serão esquecidos, fica aqui declarada nossa gratidão. Professora Heloisa pela paciência e motivação que nos ofertou durante a realização desse trabalho, pela alegria contagiante e pela compreensão de nossas dificuldades. Muito obrigada!

Pedro, Paulo e Roseli

RESUMO

Em decorrência das constantes mudanças sofridas pelo mercado atual, onde as empresas estão sempre em busca da excelência e a competitividade leva as mesmas a tornarem-se complexas quando se trata de desenvolvimento de produtos. Sendo o desenvolvimento de produtos considerado um processo de negócio cada vez mais crítico para a competitividade da empresa, principalmente com a crescente internacionalização dos mercados, aumento da diversidade, variedade de produtos e redução do ciclo de vida dos produtos no mercado justifica-se a escolha do tema que teve por objetivo verificar se o controle de qualidade aplicado ao desenvolvimento de um produto na empresa BSB é estratégico para o alcance da liderança e credibilidade no mercado de atuação. É por meio do desenvolvimento de novos produtos que as empresas tornam-se mais competitivas. Diante disso, a empresa BSB - Produtora de Equipamento de Proteção Individual visa identificar as necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida do produto, verificando possibilidades tecnológicas, e, assim, desenvolvendo produtos que atendam as expectativas do mercado, embasadas numa produção com qualidade a um custo competitivo, além disso, a empresa preza pela manufaturabilidade dos produtos desenvolvidos atendendo as restrições de custo e de qualidade da produção. A pesquisa permitiu observar que o modelo de desenvolvimento adotado pela empresa apresenta bons resultados, evidenciando a preocupação da empresa em produzir seus produtos com o maior grau de qualidade, atendendo a normatização vigente no país. Constatou-se também através do estudo o controle de qualidade do produto satisfaz as necessidades dos clientes, proporcionando vantagem competitiva.

Palavras-chave: Desenvolvimento de produtos. Qualidade. Competitividade.

ABSTRACT

Due to the constant changes experienced by the current market, where companies are always striving for excellence and competitiveness leads them to become complex when it comes to product development. As the product development process considered a business increasingly critical to the company's competitiveness, especially with the growing internationalization of markets, increased diversity, variety of products and reducing the life cycle of products on the market justifies the choice theme aimed to verify the quality control applied to a product development company in BSB is strategic to the achievement of leadership and credibility in the market segment. It is through the development of new products that companies become more competitive. Given this, the company BSB - Producer of Personal Protective Equipment is designed to identify market needs and customers at all stages of the life cycle of the product, verifying the technological possibilities, and thus developing products that meet market expectations, based around a production quality at a competitive cost, in addition, the company values the manufacturability of products developed to meet the constraints of cost and quality of production. The research has observed that the development model adopted by the company shows good results, demonstrating the company's concern to produce their products with the highest degree of quality and meet the norms prevailing in the country. It was also discovered by studying the control of product quality meets customer needs by providing competitive advantage. Keywords: Product development. Quality. Competitiveness.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Bracol - Unidade de Lins................................................................. 22

Figura 2: Bracol - Unidade de Castanhal ....................................................... 23

Figura 3: Principais marcas BSB ................................................................... 24

Figura 4: Partes de um calçado de segurança............................................... 27

Figura 5: Linha masculina.............................................................................. 28

Figura 6: Linha feminina ................................................................................ 28

Figura 7: Linha Minas .................................................................................... 28

Figura 8: Linha Explorer................................................................................. 29

Figura 9: Linha Iron Track.............................................................................. 29

Figura 10: Linha Nort ..................................................................................... 30

Figura 11: Linha Acqua Flex .......................................................................... 31

Figura 12: Linha Acqua Forte......................................................................... 31

Figura 13: Linha Acqua Leve ......................................................................... 32

Figura 14: Luva de borracha vulcanizada ...................................................... 32

Figura 15: Luvas de couro ............................................................................. 33

Figura 16: Luvas de látex natural................................................................... 33

Figura 17: Luvas de látex nitrílico .................................................................. 34

Figura 18: Luvas de Poliuretano .................................................................... 34

Figura 19: Luvas de PVC............................................................................... 35

Figura 20: Luvas tricotadas............................................................................ 35

Figura 21: Banner do projeto Família na Empresa ........................................ 36

Figura 22: O processo de desenvolvimento de produtos............................... 41

Figura 23: O escopo do PDP ......................................................................... 43

Figura 24: Estrutura funcional........................................................................ 44

Figura 25: Estrutura por Projeto .................................................................... 44

Figura 26: Estrutura matricial ......................................................................... 45

Figura 27: Tarefas da atividade “detalhar o ciclo de vida do produto” ........... 55

Figura 28: Ciclo de vida do produto segundo a evolução das vendas do

produto do Produto ........................................................................................ 56

Figura 29: Ciclo de vida segundo as atividades pelas quais o produto

projeto/produto passa .................................................................................... 57

Figura 30: Delimitação entre a fase de preparação da produção e

lançamento do produto .................................................................................. 62

Figura 31: Almoxarifado de couro.................................................................. 75

Figura 32: Setor de corte ............................................................................... 76

Figura 33: Tabela de Itens do modelo BAR, especificações técnicas e

fluxo produtivo (setor de corte) ...................................................................... 77

Figura 34: Tabela de itens do modelo BAR, e especificações técnicas e

fluxo produtivo (setor de preparação) ............................................................ 78

Figura 35: Máquina de chanfrar peças .......................................................... 79

Figura 36: Tabela de itens do Modelo BAR, e especificações técnicas e

fluxo produtivo (setor de pesponto)................................................................ 80

Figura 37: Máquina de Costura ..................................................................... 81

Figura 38: Máquina de costura Strobell ......................................................... 81

Figura 39: Tabela de Itens do modelo BAR, e especificações técnicas e

fluxo produtivo (setor de montagem) ............................................................. 82

Figura 40: Máquina de montar bico ............................................................... 83


fluxo produtivo (setor de injeção bidensidade)............................................... 84

Figura 42: Máquina de injeção Desma .......................................................... 85


fluxo produtivo (setor de acabamento)........................................................... 86

Figura 44: Máquina de refilar sobras de produto do solado........................... 87

Figura 45: Laboratório BSB – Lins................................................................. 90

Figura 46: Aparelho para medir abrasão ....................................................... 90

Figura 47: Durômetro: aparelho para medição da dureza do calçado .......... 91

Figura 48: Flexômetro: aparelho para medição da flexibilidade .................... 92

Figura 49: Aparelho usado para medição da resistência do couro a água .... 92

Figura 50: Dinâmometro ................................................................................ 93

Figura 51: Aparelho de teste de impacto da biqueira de aço......................... 93

Figura 52: Equipamento para ensaio elétrico ................................................ 94

Figura 53: Equipamento para teste de Fricção de cadarços.......................... 94

Figura 54: Equipamento para Teste nos Materiais de Forração ................... 95

Figura 55: Equipamento para Teste de fricção da Sola ................................. 95

Figura 56: Equipamento para Teste de Isolamento Térmico ......................... 96

Figura 57: Equipamento para Teste de impermeabilidade do Caçado .......... 96

Figura 58: Evolução em vendas dos pares de calçados da empresa ............ 97

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT - Associação brasileira de normas técnicas

BAR - Botina argentina

BSB - Brazil Safety Brands

CA - Certificado de Aprovação

EPIs - Equipamentos de Proteção Individual

ISO - International Organization for Standardization

P&D - Pesquisa e Desenvolvido

PDP - Processo e Desenvolvimento de Produtos

PU - Poliuretano

PVC - Cloreto de Polivinila

SSCs - Sistemas, subsistemas e componentes

TPU - Poliuretano Termoplástico

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO............................................................................................... 18

CAPÍTULO I – BRACOL ............................................................................... 20

1 HISTÓRICO ........................................................................................ 21

1.1 Unidade de Lins .................................................................................. 22

1.2 Unidade de Castanhal......................................................................... 22

1.3 Marca .................................................................................................. 24

1.4 Missão................................................................................................. 24

1.5 Política da qualidade ........................................................................... 25

1.6 Política ambiental ................................................................................ 25

1.7 Produtos.............................................................................................. 26

1.8 Linha de produtos Bracol..................................................................... 27

1.8.1 Calçados de segurança....................................................................... 27

1.8.1.1 Linha masculina ................................................................................. 27

1.8.1.2 Linha feminina.................................................................................... 27

1.8.1.3 Linha Minas........................................................................................ 28

1.8.1.4 Linha Explorer.................................................................................... 29

1.8.1.5 Linha Iron Track ................................................................................. 29

1.8.1.6 Linha Nort .......................................................................................... 30

1.8.2 Botas de PVC...................................................................................... 30

1.8.2.1 Linha Acqua Flex ............................................................................... 30

1.8.2.2 Linha Acqua Forte.............................................................................. 31

1.8.2.3 Linha Acqua Leve .............................................................................. 31

1.8.3 Luvas de proteção............................................................................... 32

1.8.3.1 Luvas de borracha vulcanizada ......................................................... 32

1.8.3.2 Luvas de couro .................................................................................. 33

1.8.3.3 Luvas de látex natural ........................................................................ 33

1.8.3.4 Luvas de látex nitrílico........................................................................ 34

1.8.3.5 Luvas de poliuretano.......................................................................... 34

1.8.3.6 Luvas de PVC.................................................................................... 35

1.8.3.7 Luvas Tricotadas................................................................................ 35

1.9 Responsabilidade Social ..................................................................... 35

1.10 Responsabilidade Ambiental ............................................................... 36

1.11 Prêmios e Certificados conquistados pela Bracol ............................... 37

1.11.1 Top of mind ......................................................................................... 37

1.11.2 Selo ABNT........................................................................................... 37

1.11.3 ISO 9001:2000 .................................................................................... 38

1.11.4 ISO14001 ............................................................................................ 38

CAPÍTULO II – CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO....... 39

2 O PDP ................................................................................................. 39

2.1 O processo de desenvolvimento de produtos ..................................... 39

2.1.1 Geração de idéias ............................................................................... 41

2.2 As características do PDP................................................................... 42

2.3 Definições e escopo do PDP............................................................... 43

2.4 Arranjos organizacionais para o PDP.................................................. 43

2.4.1 Estrutura de projeto peso pesado ....................................................... 46

2.4.2 Estrutura de projeto peso leve............................................................. 46

2.5 Fatores gerenciais que afetam o PDP................................................. 46

2.6 O papel da qualidade dento do PDP................................................... 48

2.7 As fases de desenvolvimento de produtos.......................................... 49

2.7.1 A fase de pré-desenvolvimento ........................................................... 49

2.7.2 Planejamento do projeto...................................................................... 50

2.7.3 A fase do desenvolvimento ................................................................. 50

2.7 A fase do pós-desenvolvimento .......................................................... 52

2.8 A avaliação da satisfação do cliente ................................................... 53

2.9 Auditorias ............................................................................................ 53

2.10 Acompanhamento das modificações do produto................................. 53

2.11 Registro das lições aprendidas ........................................................... 54

2.12 Revisão das fases (gates) ................................................................... 54

2.13 Detalhar o ciclo de vida do produto e definir seus clientes.................. 55

2.13 Modelar funcionalmente o produto ...................................................... 58

2.14.1 Planejar processo de fabricação e montagem.................................... 58

2.14.2 Projetar recursos de fabricação........................................................... 59

2.15 Avaliar SSCs,configuração e documentação de produto e processo.. 59

2.15.1 Aperfeiçoar produto e processo .......................................................... 60

2.16 Planejar fim de vida do produto........................................................... 60

2.16.1 Testar e homologar o produto ............................................................. 60

2.16.2 Enviar documentação do produto a parceiros..................................... 61

2.17 Preparação da produção do produto................................................... 61

2.17.1 Obter recursos de fabricação .............................................................. 63

2.17.2 Planejar a produção do piloto.............................................................. 63

2.17.3 Homologar processo e otimizar a produção........................................ 63

2.17.4 Certificar o produto.............................................................................. 64

2.17.5 Ensinar pessoal................................................................................... 64

2.18 Lançamento do produto ...................................................................... 65

2.18.1 Planejar lançamento e desenvolver processo de vendas ................... 65

2.18.2 Desenvolver o processo de atendimento e assistência técnica ......... 66

2.19 Promover marketing de lançamento.................................................... 67

2.20 Lançar o produto ................................................................................. 68

2.21 Atualizar plano de fim de vida ............................................................. 69

2.22 Acompanhar produto e processo ........................................................ 69

2.22.1 Monitorar desempenho do produto ..................................................... 69

2.22.3 Descontinuar o produto ....................................................................... 70

2.24 Descontinuar a produção .................................................................... 71

2.25 Avaliação geral e encerramento do projeto......................................... 71

CAPÍTULO III – A PESQUISA....................................................................... 73

3 INTRODUÇÃO .................................................................................... 73

3.1 Relato e Discussão sobre o desenvolvimento do produto BAR BSB

- Lins ............................................................................................................ 75

3.1.1 As etapas do processo produtivo e o controle de qualidade aplicado

ao processo do produto BAR......................................................................... 75

3.1.1.1 Etapa I – Almoxarifado de couros ...................................................... 75

3.1.1.2 Etapa II – Setor de corte .................................................................... 75

3.1.1.3 Etapa III– Setor de preparação .......................................................... 77

3.1.1.4 Etapa IV – Setor de pesponto ............................................................ 79

3.1.1.5 Etapa V– Setor de strobell ................................................................. 81

3.1.1.6 Etapa VI – Setor de montagem.......................................................... 82

3.1.1.7 Etapa VII– Setor de injeção do solado............................................... 83

3.1.1.8 Etapa VIII – Setor de acabamento ..................................................... 85

3.1.2 Projeção e desenvolvimento de um produto BSB ............................... 87

3.1.3 Elaboração do projeto e especificações.............................................. 88

3.1.4 Construção do protótipo ...................................................................... 89

3.1.5 Laboratório BSB – Lins....................................................................... 89

3.1.5.1 Aparelho para medir desgaste do solado a abrasão.......................... 90

3.1.5.2 Durômetro: dureza shore ................................................................... 91

3.1.5.3 Flexômetro: aparelho para medir o desgaste a abrasão.................... 91

3.1.5.4 Aparelho para medir a penetração de água no calçado .................... 92

3.1.5.5 Dinâmometro informatizado ............................................................... 92

3.1.5.6 Equipamento de impacto da biqueira................................................. 93

3.1.5.7 Equipamento para ensaio elétrico...................................................... 94

3.1.5.8 Equipamento para fricção de atacadores........................................... 94

3.1.5.9 Martindale .......................................................................................... 95

3.1.5.10 Flexão do solado.............................................................................. 95

3.1.5.11 Determinação de isolamento do solado frente ao calor ................... 96

3.1.5.12 Permeabilidade ao vapor d’água ..................................................... 96

3.2 Resultado em vendas.......................................................................... 97

3.3 Parecer final do caso........................................................................... 97

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO.................................................................. 99

CONCLUSÃO................................................................................................ 100

REFERÊNCIAS ............................................................................................. 101

APÊNDICES .................................................................................................. 103

18

INTRODUÇÃO

Um ambiente de grande competitividade, internacionalização das

operações e rápidas mudanças tecnológicas, exigem das empresas agilidade,

produtividade e alta qualidade, que dependem necessariamente da eficiência e

eficácia do processo de desenvolvimento de produtos.

Um desempenho superior deste processo torna-se então, condição

essencial para garantir linhas de produtos atualizadas tecnologicamente e com

características condizentes com o atual nível de exigência dos consumidores.

A qualidade aplicada ao desenvolvimento de produtos é um importante

diferencial e uma indispensável ferramenta competitiva em relação aos

concorrentes e a satisfação dos clientes, pois a mesma contribui para a

eliminação de falhas de modo a buscar a eficiência.

Paladini (2009), relata que a qualidade no processo passou a enfatizar

as linhas de produção e a forma como os produtos são fabricados. Esse

enfoque não perdeu força, mas, crescentemente, passou a ser associado à

qualidade fixada também no projeto.

Surge daí a idéia da qualidade desde o projeto, ou seja, o empenho de

produzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o processo de

produção.

No conceito de qualidade com ênfase no desenvolvimento de produtos,

a qualidade terá que ser construída em cada projeto e em cada processo.

Portanto, neste estágio, além de se ter o controle de processos e a inspeção

(ainda com menor ênfase), procura-se conduzir severamente as avaliações e

garantir a qualidade em cada passo do desenvolvimento de um novo produto,

desde o seu planejamento até a fase posterior à assistência técnica.

(FALCONI, 1992).

Para demonstrar o processo de desenvolvimento de produtos e a

qualidade aplicada dentro desse processo foi realizada uma pesquisa na BSB

Produtora de equipamentos de proteção individual, localizada á Avenida São

Paulo, 1805 em Lins (SP), com o objetivo de analisar a processo de

desenvolvimento de um produto, descrever e comparar as informações teóricas

e práticas obtidas na empresa e propor melhorias.

19

Para realização de tal pesquisa foram utilizados os métodos e técnicas

de pesquisa que estão descritos no capítulo III.

A pergunta problema que norteou a pesquisa foi: Até que ponto o

controle de qualidade reflete no desenvolvimento dos produtos da empresa

BSB e consequentemente na credibilidade no mercado de EPI?

E a hipótese levantada: O controle da qualidade e a sua aplicabilidade

dentro do processo produtivo da empresa BSB – Lins é estratégico para o

alcance da liderança e credibilidade no mercado de EPIs.

O trabalho está assim estruturado:

O capítulo I discorre sobre a evolução da BSB – Lins.

O capítulo II aborda a fundamentação teórica sobre projeto e

desenvolvimento de produtos.

O capítulo III demonstra a pesquisa realizada na BSB – Lins.

Por fim, vêm a proposta de intervenção e a conclusão da pesquisa.

20

CAPÍTULO I

BRACOL – BSB PRODUTORA DE EQUIPAMENTOS

DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL

1 HISTÓRICO

Uma trajetória de arrojo e sucesso, Bracol, é uma das maiores

fabricantes de EPIs do país. No mercado nacional, onde a concorrência é cada

vez maior, a empresa destaca-se no segmento como uma marca que

proporciona qualidade e conforto para os usuários de seus produtos. Sendo

reconhecida nacionalmente como a marca mais lembrada, ao falar em

calçados de segurança, recebendo o Prêmio Top of Mind em 2003, 2004, 2005,

2006, 2007 e 2009.

Em 1995, o Grupo Bertin ingressa no mercado de EPIs com a fabricação

de Luvas de Vaqueta e de Raspas de Couro. Na época, os produtos eram

identificados comercialmente com a marca Brasan. A partir de abril de 1995,

iníciou-se também a produção de calçados de segurança que levavam a

mesma marca, exclusivamente voltados a atender a demanda do mercado

brasileiro.

Em março de 1998, após o início da profissionalização, a nova

administração da unidade, em conjunto com o conselho de acionistas, definiu o

mercado de calçados de segurança como o foco único de suas atividades e

estratégias.

Entretanto, a marca Brasan, durante este período, sofreu grande

desgaste de credibilidade pelos inconstantes padrões de qualidade e

atendimento que eram disponibilizados ao mercado consumidor.

No intuito de buscar um novo posicionamento no mercado, prospectando

clientes que valorizam a relação custo/benefício, foi lançada, em agosto de

1998, a marca Bracol, como uma nova opção em calçados de segurança para

o mercado brasileiro. A marca Brasan foi definitivamente retirada do mercado.

21

A empresa atua na produção de calçados de segurança com tecnologia

de solado em poliuretano (PU) monodensidade, bidensidade e poliuretano

termoplástico (TPU) e bidensidade com injeção direta no cabedal, com sistema

de absorção de impacto no calcanhar e distribuição de cargas. Fabricam

também calçados com solados especiais à base de borracha natural, nitrílica e

vulcanizados.

Para elaboração do cabedal são utilizados couros, materiais sintéticos e

acessórios metálicos ou não metálicos, adequando-os à necessidade dos

riscos do ambiente de trabalho.

No ano de 2002, aproveitando à força da marca Bracol, a empresa inicia

a comercialização de botas de PVC e, em 2003, de luvas sintéticas.

A Bracol cresce produzindo os melhores EPIs, sempre garantindo

segurança e conforto. Para isso, investe em tecnologia, pesquisa e

desenvolvimento, otimizando o desempenho e durabilidade de seus produtos,

protegendo as pessoas nas mais diversas situações. Com modernos

laboratórios, a Bracol testa os lotes produzidos diariamente, conferindo-lhes

alta qualidade.

1.1 Unidade de Lins (SP)

Com a evolução da marca no mercado, o Grupo Bertin investiu em uma

nova infra-estrutura, tecnologias e produtos.

Totalmente reestruturada em 2007 e com funcionamento em um novo

parque industrial com 30,2 mil metros quadrados de área coberta, abrigando

dez linhas de produção, totalmente reformulado estrategicamente dentro dos

padrões de uma fábrica de EPIs, sua trajetória de sucesso e crescimento

prosseguiu com mais de 77.000 m² de área total. A Unidade Lins detém todo o

processo e know-how na produção de calçados e também das botas de PVC,

com 810 colaboradores diretos empregados.

Tamanho investimento trouxe para os clientes maior diversidade de

modelos, calçados cada vez mais confortáveis e de alto desempenho, sempre

baseados em pesquisas tecnológicas e no compromisso que a BRACOL com

22

possui com a segurança dos trabalhadores.

Fonte: Bracol (2010)

Figura 1: Bracol - Unidade de Lins

1.2 Unidade de Castanhal

Com o crescimento da marca no mercado nacional e os constantes

investimentos em marketing e divulgação, deparou-se com a necessidade da

construção de mais uma unidade produtiva, localizada na cidade de Castanhal,

no Estado do Pará.

Essa unidade foi escolhida para que a empresa tivesse uma maior

agilidade no atendimento aos clientes situados nas regiões Norte e Nordeste

do país. Com seis anos de atividade e um aumento de 35% na produção no

último bimestre e mais de 2.000 clientes em sua carteira, a Bracol EPIs

Unidade Castanhal apresenta-se como empresa modelo pelo governo do

Estado do Pará.

Atualmente conta com 200 colaboradores diretos e uma produção diária

de 3.000 pares, os quais totalmente atestados por serem produzidos dentro de

um padrão ISO 9001:2000, o que garante ainda mais o padrão de qualidade,

premissa essa levada a sério dentro das unidades de negócios do Bracol.

23


Figura 2: Bracol - Unidade de Castanhal

Além disso, análises de desempenho feitas em campo, determinam a

necessidade de cada cliente e a criação de EPIs eficientes e confortáveis. Esta

dedicação vem da consciência de que todo trabalhador é importante e merece

a melhor proteção, a todo o momento e em qualquer lugar.

Aliado a isso, o slogan “Porque você é importante” valoriza o trabalhador

e mostra uma Bracol com consciência de que a responsabilidade do

trabalhador vai muito além do seu desempenho no trabalho. Daí a necessidade

de segurança e conforto, através do uso de equipamentos de proteção

individual da melhor qualidade, pois todos os dias os trabalhadores têm uma

casa para voltar e uma família para cuidar.

Em 2008, com objetivo de obter um market share mundial, o Grupo

Bertin criou a holding que conta com a participação das principais marcas

brasileiras em equipamentos de proteção individual, atendendo diferentes

segmentos de mercado em 30 países, atingindo a produção de 16,6 milhões de

pares de calçados e 6 milhões de pares de luvas comercializadas por ano,

tendo 3.500 colaboradores.

As principais empresas integrantes da Holding BSB são: Bracol,

Fujiwara, U Safe, Mercure, Vicsa e Bravo.

24


Figura 3: Principais marcas BSB

1.3 Marca

As empresas identificam e distinguem seus produtos pelo uso de

marcas; uma marca é um nome, termo, desenho ou símbolo ou uma

combinação deles, que visa identificar e diferenciar os produtos ou serviços de

uma empresa ou grupo de empresas de outras.

O nome Bracol foi a marca escolhida pela, até então, Bertin Ltda. –

Divisão EPIs para representar seus produtos junto ao mercado. São doze anos

de alto investimento em propagandas em listas telefônicas, outdoors, revistas e

folders e a participação em eventos e feiras para divulgação da marca.

O fortalecimento da marca proporcionou à empresa um aumento na

competitividade e na participação do mercado e, conseqüentemente, tornando-

a presente na mente dos consumidores como marca que propicia qualidade e

conforto aos usuários de seus produtos, sendo reconhecida nacionalmente

como a marca mais lembrada quando se fala em calçados de segurança.

1.4 Missão

Produzir e comercializar Equipamentos de Proteção Individual (EPIs)

25

com a melhor relação custo/benefício do mercado, firmando também

compromisso com a proteção do meio ambiente, com a segurança e

integridade física de todos aqueles que depositam sua confiança na marca.

1.5 Política da qualidade

A Bracol considera a qualidade como fator de sucesso, comprometendo-

se em manter o Sistema de Gestão da Qualidade, visando uma posição de

liderança nos mercados em que atua, conduzindo suas atividades de tal forma

a atender ou superar as expectativas de seus clientes, investindo

continuamente no desenvolvimento de seus colaboradores, incorporando

novas tecnologias, buscando a melhoria contínua de seus processos através

de práticas seguras, proporcionando retorno compatível ao capital investido e

preservando o meio ambiente.

1.6 Política ambiental

A Bertin Ltda. – Divisão EPIs se compromete a:

a) implementar e manter um sistema de gestão ambiental apropriado às

atividades que desempenha, tornando-o um marco para estabelecer

e buscar os objetivos e metas ambientais da empresa;

b) melhorar continuamente seus processos, visando principalmente

reduzir a quantidade de resíduos industriais devolvida à natureza;

c) cumprir integralmente os requisitos legais e demais normas

ambientais vigentes, buscando superá-las sempre que possível;

d) manter um sistema de comunicação com seu público interno e

externo tornando transparentes suas atividades relacionadas ao meio

ambiente.

26

1.7 Produtos

Os calçados de segurança, como o próprio nome diz, protegem os

trabalhadores, nas mais diversas situações onde ele possa ser colocado em

risco.

Existem várias linhas de calçados de segurança tanto para o mercado

masculino como para o feminino. A Bracol também desenvolve calçados sob

encomenda, de acordo com a necessidade de cada cliente (Figura 4).


Figura 4: Partes de um calçado de segurança

Em função do grau de proteção, o calçado de uso profissional pode ser

classificado como:

a) calçado de segurança para uso profissional destinado a proteger os

usuários de lesões no setor de trabalho para o qual o qual foi

indicado. Deve ser equipado com acessórios pertinentes aos riscos e

conter biqueira de aço (parte de metal protetor contra o risco de

queda de objetos pesados ou perfurantes);

b) calçado de segurança para uso profissional também indicado para

27

proteção do trabalhador,contendo acessórios especiais,porém sem

biqueira de aço;

c) calçado de trabalho para uso profissional também indicado às áreas

com baixo níveis de riscos. Muito utilizado para uniformização;

d) calçado social de trabalho para uso profissional também indicado às

áreas com baixo ou nenhum risco. Também utilizado para

uniformização.

1.8 Linhas de produto Bracol

A Bracol atende a todos os tipos de áreas de acordo com a necessidade

de cada cliente. São separados em três tipos de categoria: calçados de

segurança, botas de PVC e luvas de proteção.

1.8.1 Calçados de segurança

A empresa oferece soluções em calçados de segurança aliados a

conforto, designer e durabilidade. A Bracol possui linhas distintas para o

mercado masculino e feminino, bem como uma linha especifica para

exportação e uma para distribuidores.

1.8.1.1 Linha masculina

A linha masculina da Bracol é composta por botinas, botas, coturnos,

sandálias e tênis como se observa na Figura 5.

1.8.1.2 Linha feminina

28

A linha feminina é composta por botinas, sandálias e sapatos como

demonstra a Figura 6.


Figura 5: Linha masculina


Figura 6: Linha feminina

1.8.1.3 Linha Minas

A linha Minas (Figura 7) é como a linha masculina, composta por

botinas, botas, coturnos, sandálias e tênis. Porém, como é indicada para

revendedores e distribuidores possui preços competitivos.


Figura 7: Linha minas

29

1.8.1.4 Linha Explorer

A linha Explorer é composta por coturnos (Figura 8). Linha essa indicada

para o mercado de exportação.


Figura 8: Linha explorer

1.8.1.5 Linha Iron Track

A linha Iron Track é assim, como a linha masculina e linha minas,

composta por botinas, botas, coturnos, sandálias e tênis. Linha de preferência

de órgão como a marinha do Brasil, Policia militar e exército como se observa

na Figura 9.


Figura 9: Linha Iron Track

30

1.8.1.3 Linha Nort

A linha Nort é composta por botinas, botas, coturnos, sandálias e tênis

(Figura 10). A produção ocorre na Unidade de Castanhal e está voltada para

atender o mercado da região nordeste.


Figura 10: Linha norte

1.8.2 Botas de PVC

O PVC é um material de características vantajosas como durabilidade,

impermeabilidade, resistência a abrasão, ao ataque de agentes químicos.

1.8.2.1 Linha Acqua Flex

A linha Acqua Flex possui um solado de ótima aderência e estabilidade,

oferecendo mais flexibilidade de movimentos.

A linha Acqua Flex apresentam forros simples em poliéster, existindo

também na opção sem forro.

A Figura 11 demonstra a Linha acqua flex.

31


Figura 11: Linha Acqua Flex

1.8.2.2 Linha Aqqua Fort

A linha Aqqua Fort (Figura 12) possui excelente resistência a abrasão e

a substâncias líquidas, como sangue, leite, gorduras animais e vegetais,

produtos químicos,detergentes em geral e derivados de petróleo.


Figura 12: Linha Acqua Fort

1.8.2.3 Linha Aqqua leve

A linha Aqqua leve são botas mais leves, mas sem abrir mão da

resistência, propiciando maior conforto e durabilidade.

A Figura 13 demonstra a Linha Aqqua leve.

32


Figura 13: Linha Acqua leve

1.8.3 Luvas de proteção

Luvas com ou sem suporte têxtil em 100% antialérgico, produzidas com

matéria-prima e tecnologia de alta qualidade, resistentes a corte, abrasões e

perfurações.

1.8.3.1 Luvas de borracha vulcanizada

Luva confeccionada em náilon e poliéster, revestida com borracha

natural vulcanizada, na face palmar e ponta dos dedos (Figura 14).


Figura 14: Luva de borracha vulcanizada

33

1.8.3.2 Luvas de couro

Luva confeccionada em vaqueta , com reforço interno na palma , modelo

americano (Figura 15).


Figura 15: Luvas de couro

1.8.3.3 Luvas de látex natural

A linha de látex natural (Figura 16) com ou sem suporte têxtil em 100%

antialérgico, com suporte têxtil são altamente resistentes a abrasão, corte por

lâmina, rasgamento e perfuração, sem suporte têxtil são totalmente

impermeáveis, além da proteção contra os riscos mecânicos.


Figura 16: Luvas de látex natural

34

1.8.3.4 Luvas de látex nitrílico

A linha de látex nitrílico (Figura 17) com ou sem suporte têxtil em 100%

antialérgico, produzido com fios que proporcionam excelente conforto e

maleabilidade. Resistente a produtos químicos leves, além de ótima resistência

mecânica.


Figura 17: Luvas de látex nitrílico

1.8.3.5 Luvas de poliuretano

A linha de luvas de poliuretano são confeccionadas em náilon, revestida

com poliuretano na palma, face palmar dos dedos e pontas dos dedos (Figura

18).


Figura 18: Luvas de poliuretano

35

1.8.3.6 Luvas de PVC

A linha de luvas de PVC são confeccionadas com revestimento total em

cloreto de polivinila (PVC) na palma, face palmar dos dedos e pontas dos

dedos.Altamente resistente a produtos químicos (Figura 19).


Figura 19: Luvas de PVC

1.8.3.7 Luvas tricotadas

A linha de luvas tricotadas são confeccionadas em tricô como demonstra

a Figura 20.


Figura 20: Luvas de tricô

1.9 Responsabilidade social

36

A Bracol também se preocupa com a responsabilidade social, e com isso

promove o programa Família na empresa, e os parentes ou amigos dos

funcionários são convidados a visitar as instalações da fábrica, conhecer o

processo produtivo, entender a importância do uso de equipamentos de

proteção individual, conhecer os supervisores e colegas de equipe do familiar e

de onde provém o sustento da família.


Figura 21: Banner do projeto família na empresa

1.10 Responsabilidade Ambiental

A Bracol defende atividades pautadas no desenvolvimento sustentável.

Todas as suas plantas possuem licenças ambientais e priorizam ações eco-

eficientes que minimizam e previnem possíveis impactos decorrentes de suas

operações.

A empresa é a primeira empresa de EPIS a conquistar o selo de gestão

ambiental ISO 14001 em gosto de 2009.

37

A empresa também realiza iniciativas como:

a) combate ao desperdício: programa de incentivo ao aproveitamento

de matéria-prima,em especial o couro,inclusive com a distribuição de

incentivos financeiros a alguns setores;

b) utiliza resíduos dos produtos antigamente despejados em aterros na

fabricação de novos produtos e componentes especiais como uma

pastilha de absorção de impacto.

c) possui em todas as dependências da empresa a lixeiras e caçambas

de lixo dentro de processo de separação de lixo para reciclagem de

materiais.

d) controla a emissão de gás poluente, provenientes dos caminhões

que fazem a distribuição dos produtos.

1.11 Prêmios e certificados conquistados pela Bracol

1.11.1 Top of Mind

Top of Mind é um termo utilizado na área de marketing empresarial,

como uma maneira de qualificar as marcas que são mais populares na mente

dos consumidores.

O prêmio de proteção é conquistado pela BRACOL, por seis anos

consecutivos como a marca mais lembrada nos itens de calçados de

segurança do Brasil. A pesquisa é realizada anualmente pela revista proteção.

1.11.2 Selo ABNT - Associação brasileira de normas técnicas

O Brasil é o único país do mundo que tem normas de conforto de

calçados. Assim, a Bracol também é certificada com este selo, como a indústria

que segue os padrões de conforto para os calçados de segurança garantindo,

38

dessa forma, mais uma ferramenta para competitividade no mercado de EPIs.

1.11.3 ISO 9001:2000

Sistema de gestão ambiental de empresas e empreendimentos de

qualquer setor. A ISO, cuja sigla significa International Organization for

Standardization, é uma entidade não governamental criada em 1947 com sede

em Genebra, na Suíça. Seu Objetivo é promover, no mundo, o

desenvolvimento da normatização de atividades relacionadas com a intenção

de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços. A empresa deve

levar em conta o uso racional de recursos naturais, a proteção de florestas e a

preservação da biodiversidade, entre outros quesitos.

As normas da ISO são normas de gestão e garantia da qualidade que

dão diretrizes para implantação do sistema de qualidade ao especificar todas

as fases da produção ou da prestação de serviços, desde a execução até a pós

– venda. Portanto, a ISO têm por objetivo organizar, por escrito, todas as fases

do processo produtivo, procedimentos e registros das ações realizadas.

Através da documentação, pode-se definir todo o processo e melhorá-lo.

1.11.4 ISO 14001

No Brasil, quem confere essa certificação é a Associação Brasileira de

Normas Técnicas (ABNT). Ao contrário das demais certificações, não há um

selo visível em produtos. Para saber se uma empresa tem o ISO 14001, deve-

se consultar seu site ou centro de atendimento ao cliente.

Em sua operação, a empresa deve levar em conta o uso racional de

recursos naturais, a proteção de florestas e a preservação da biodiversidade,

entre outros quesitos.

39

CAPÍTULO II

CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

2 O PDP

O desenvolvimento de produtos é um dos processos mais complexos e

que se relaciona com praticamente todas as demais funções de uma empresa.

Para desenvolver produtos são necessárias informações e habilidades de

membros das áreas funcionais, caracterizando-se como uma atividade

multidisciplinar e em que cada projeto pode apresentar características

específicas e um histórico particular. (CARVALHO, 2010).

A essência de qualquer organização está nos produtos ou serviços que

ela oferece. As organizações que tem produtos ou serviços bem projetados têm

maior possibilidade de realizar suas metas do que as outras, com produtos com

produtos ou serviços mediocremente concebidos.

Para Rozenfeld; Amaral (2010), o processo e desenvolvimento de

produtos (PDP) situa-se na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a

ele identificar e até mesmo se antecipar as necessidade do mercado e propor

soluções (por meio de projetos de produtos e serviços relacionados) que

atendam a tais necessidades.

Segundo Machado; Toledo (2008), desenvolver um produto significa

fazer com que uma idéia possa ser materializada na forma de um bem ou um

serviço a ser prestado.

Desta forma, o processo de desenvolvimento de produtos compõe-se de

atividades planejadas, coordenadas e controladas que visam fazer com que o

objetivo de criação de um novo produto possa ser alcançado.

2.1 O processo de desenvolvimento de produtos

40

Machado; Toledo (2008), afirmam que, quando se trata de processo,

seja no desenvolvimento de produtos, seja em qualquer outro contexto o que

vem à mente é uma seqüência de atividades coordenadas que visam alcançar

um determinado objetivo.

Oliveira et al. (2006), dizem que corresponde à divisão de um projeto em

etapas de trabalho com objetivos bem definidos, cada uma acabando com uma

revisão de projeto que verifica a qualidade do trabalho realizado, avaliando a

viabilidade e o interesse de continuá-lo, revendo e validando os planos para a

próxima etapa. Cria-se assim um processo de desenvolvimento de produtos.

Rozenfeld; Amaral (2010), propõem as etapas descritas a seguir, que

não necessariamente ocorrem de forma seqüencial, podendo se sobrepor.

Além disso, o final de uma fase e o início de outra é marcado por uma revisão

da fase, onde são verificadas todas as atividades e os resultados obtidos até

então.

Estas etapas segundo Rozenfeld; Amaral (2010),, são:

a) pré-desenvolvimento - nessa fase, também conhecida como

planejamento de produto é definido o produto a ser desenvolvido, isto

é, o escopo do projeto de desenvolvimento;

b) desenvolvimento - essa fase comporta um número maior de

atividades relacionadas com o projeto de um produto, podendo ser

dividida em quatro etapas, projeto informacional, conceitual,

preliminar e detalhado;

c) pós-desenvolvimento - nessa fase ocorre inicialmente um

planejamento de como o produto será acompanhado e retirado do

mercado.

Martins; Laugeni (2006), indagam se o desenvolvimento de produtos é

uma arte ou uma ciência, afirmando que os dois componentes estão presentes,

com maior ou menor intensidade, dependendo do produto em particular.

Entretanto, define uma metodologia que divide o processo criativo em etapas.

A Figura 22 demonstra o processo de desenvolvimento de produtos que,

segundo Martins; Laugeni (2006), é influenciado por aspectos internos e

externos e inicia-se na geração da idéia até a avaliação do produto.

41

Fonte: Martins; Laugeni (2006, p. 74)

Figura 22: o processo de desenvolvimento de produtos

2.1.1 Geração de idéias

Conforme Rozenfeld et al. (2006), nesta fase, uma idéia inicial é

lançada, seja a partir da tecnologia disponível, seja de estudos e pesquisas de

mercado. São considerados os aspectos internos da empresa, suas áreas de

competência, seus recursos humanos e materiais, sua tecnologia especifica e a

disponibilidade de recursos financeiros.

42

2.2 As características do PDP

O desenvolvimento de produtos não é uma atividade rotineira,

comparado a outros processos de negócios, tem diversas especificidades e as

principais características desse processo, segundo Rozenfeld et al. (2006),

são:

a) o elevado grau de incertezas e riscos das atividades e resultados; b) decisões devem ser tomadas no início do processo,quando as

incertezas são ainda maiores; c) dificuldade de mudar as decisões iniciais; d) as atividades básicas seguem um ciclo interativo do tipo: projetar

(gerar alternativas) – construir-testar-otimizar; e) manipulação e geração de alto volume de informações; f) as informações provém de diversas fontes e áreas da empresa e

da cadeia de suprimentos; e g) multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo

processo,considerando todas as fases do ciclo de vida dos produtos e seus clientes. (ROZENFELD et al., 2006, p. 10).

Essas características fazem com que o processo de PDP, seja diferente

dos demais processos da empresa. A quantidade de informações de entrada,

informação processada e repassada é muito alta, é na fase inicial que são

definidas as soluções construtivas, as especificações, os materiais e as

tecnologias a serem utilizadas.

Rozenfeld; Amaral (2010), enfatizam que as atividades do PDP

influenciam e são influenciadas pelo trabalho de praticamente todas as

pessoas da empresa, já que o produto será desenvolvido, produzido, vendido e

controlado envolvendo e sendo envolvido por todos os setores.

2.3 Definição e escopo do PDP

Segundo Cheng (2010), uma organização é um sistema complexo

formado por pessoas e recursos, como equipamentos e instalações, com

intensas, variadas e complexas relações entre si, tornando árdua a tarefa de

compreendê-la.

Essa complexidade, aliada às especificidades do processo já citadas,

43

dificulta a determinação do contorno que delimita a composição do PDP, tendo

em vista que esse processo abrange atividades de praticamente todas as áreas

da empresa e de suas cadeias de suprimentos e de distribuição.

Rozenfeld et al. (2006) classificam processo em linhas gerais como um

conjunto de atividades em uma seqüência lógica com objetivo de produzir um

bem ou serviço.

A compreensão e o gerenciamento do fluxo de informações no PDP são

muito importantes à medida que seu processo gera e faz uso de entradas e

saídas de conhecimentos e informações, nas atividades e no processo como

um todo.

Assim, quanto ao escopo do PDP, há uma ampliação em ambos os sentidos do processo de negócio, ou seja, a montante e a jusante de seu tradicional núcleo central, conforme a Figura 23. Cada vez mais incorporadas neste processo às estratégias de produto, de mercado e tecnologias da empresa, além das atividades necessárias para suportar a produção, o lançamento e o acompanhamento de produtos no mercado e a decisão de sua descontinuidade. (ROZENFELD et al, 2006, p.11).

Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 11)

Figura 23: O escopo do PDP

2.4 Arranjos organizacionais para o PDP

44

As organizações para desenvolverem produtos de forma efetiva,

precisam organizar o processo e suas equipes eficientemente. E essa

organização refere-se à forma como os indivíduos que estão trabalhando estão

ligados, individualmente ou em grupos e a maneira mais tradicional de realizar

essa ligação organizacional é por meio do alinhamento de funções ou projeto,

ou ambos. (SILVA et al., 2006).

Rozenfeld et al. (2006), classificam duas formas clássicas de

organização do PDP: a estrutura funcional e a estrutura autônoma ou por

projeto. Na estrutura funcional, a ligação entre os indivíduos acontece primeiro

entre aqueles que exercem funções similares. Na estrutura por projeto, essa

ligação acontece preferencialmente entre aqueles que estão trabalhando em

um mesmo projeto. As figuras 24 e 25 ilustram esses dois tipos de arranjos.


Figura 24: Estrutura funcional


Figura 25: Estrutura por projeto

Time de projetos Responsável

Time de projetos Responsável

45

Essas duas formas não são efetivamente distintas quando observadas na prática, principalmente porque indivíduos de diferentes funções podem estar simultaneamente ligados a sua função especializada e contribuindo em um ou mais projetos. Uma estrutura funcional pode conter indivíduos que participam de projetos específicos. Entretanto, a ligação organizacional forte é baseada na função, tanto pela relação hierárquica quanto pela alocação física. Cada área funcional tem seu próprio espaço físico, seu próprio orçamento, e um gerente cuja origem é da própria unidade, Por outro lado, os indivíduos de uma estruturação por projetos reportam ao gerente de projetos e não ao responsável pela área funcional de sua origem, e, normalmente, eles compartilham o espaço físico relacionado ao projeto, mesmo que também façam parte de um departamento funcional especifico. (ROZENFELD et al., 2006, p. 27).

Por muito tempo, os projetos organizacionais do PDP, foram realizados

por meio de um desses dois tipos de estrutura. Porém com o aumento da

complexidade e dos desafios da integração de tecnologias, surgiu um tipo de

organização híbrida que apresenta as características dos dois projetos

organizacionais citados anteriormente. (SILVA et al., 2006).

Esse tipo e organização é conhecida por estrutura matricial como

demonstra a Figura 26.


Figura 26: Estrutura matricial

Rozenfeld et al. (2006), afirmam que na estrutura matricial, os indivíduos

estão ligados a outros tanto por meio de suas áreas funcionais quanto por meio

de um ou mais projetos. Como conseqüência do difícil compartilhamento

hierárquico, em razão de questões de orçamento e avaliação de desempenho,

Time de projetos Coordenador

46

surgiu duas variações de estrutura matricial, conhecidas por estrutura de

projeto peso pesado e estrutura de projeto peso leve.

2.4.1 Estrutura de projeto peso pesado

Estrutura de projeto peso pesado predomina a ligação baseada no

projeto, o gerente do projeto tem completa autonomia e autoridade no

orçamento e avaliação do desempenho dos membros de seu time de

desenvolvimento, e, normalmente toma a maioria das decisões sobre a

alocação de recursos para o projeto. É o chamado time de desenvolvimento,

conforme Rozenfeld et al. (2006).

2.4.2 Estrutura de projeto peso leve

Conforme Rozenfeld et al. (2006), a estrutura de projeto peso leve

apresenta ligações organizacionais baseadas na função mais forte do que no

contexto do projeto. O gerente do projeto é mais coordenador ou administrador,

não tendo autoridade, nem controle sobre os indivíduos, sobre o orçamento do

projeto, que normalmente é controlada pelos gerentes funcionais.

Cabendo então às organizações determinarem como deverá ser a

organização do seu PDP, e identificar qual a organização mais adequada para

o desenvolvimento de seus projetos.

2.5 Fatores gerenciais que afetam o desempenho do PDP

Segundo Rozenfeld et al. (2006), os principais fatores que afetam o

desempenho do PDP são:

a) integração do PDP com as estratégias de mercado, de produto e de

47

desenvolvimento tecnológico - as estratégias de mercado, de produto

e de desenvolvimento tecnológico da empresa devem ser o ponto de

partida do PDP, e as atividades realizadas ao longo do processo

devem estar alinhadas a essas estratégias;

b) planejamento integrado do conjunto de projetos - o conjunto de

projetos e produtos da empresa não representa unidades isoladas;

eles são relacionados e interdependentes,pertencendo a uma mesma

família – ou como derivados ou como extensões de linhas de

produto,compartilhando tecnologias básicas,componentes,conceitos

e projetos básicos;

c) desenvolvimento - os times, no sentido de uma equipe coesa,

integrada e que compartilha uma mesma visão e os objetivos do

projeto, são os responsáveis diretos pelo desenvolvimento, ou seja,

eles transformam as informações sobre o mercado e sobre as

tecnologias em informações para a realização de todas as fases do

ciclo de vida dos produtos. Há fortes evidências que a

interdisciplinaridade, a existência de um facilitador, e a afinidade

entre os membros afetam positivamente o desempenho do time;

d) papel dos líderes e gerentes do projeto - o papel desempenhado

pelos líderes e gerentes do projeto é fundamental para o

desempenho do time.Os líderes, por exemplo, fazem a ligação do

time com a alta administração da empresa e com os administradores

das áreas funcionais, gerenciam as atividades do projeto e mantêm a

motivação do time, por sua capacidade de resolver conflitos, isolar o

time de problemas exteriores,prover recursos, um bom ambiente de

trabalho e uma visão ampla sobre o caminho a ser trilhado pelo time;

e) envolvimento da cadeia de fornecedores e de clientes - quanto aos

fornecedores, os casos bem-sucedidos evidenciam que o seu

envolvimento, o mais cedo possível, diminui o tempo de conclusão e

aumenta a produtividade do desenvolvimento, por meio da

diminuição da complexidade e da antecipação da solução de

problemas por parte da equipe de desenvolvimento dos

fornecedores. Já em relação aos clientes, considera-se que o seu

envolvimento melhora principalmente a adequação do conceito do

48

produto às necessidades dos usuários, ou seja, a qualidade do

produto;

f) integração das áreas funcionais da empresa - essa integração

permite a prevenção e a resolução antecipada de problemas por

meio da colaboração e da troca de informações em todas as fases do

desenvolvimento, e ainda facilita a abordagem das questões do

projeto relativas a interfaces entre os departamentos da empresa .É

vastamente reconhecido que a orientação para o mercado, de todos

os envolvidos no desenvolvimento , e a integração entre os diversos

departamentos podem afetar positivamente o desempenho do PDP.

2.6 O papel da qualidade dentro do PDP

A gestão da qualidade no processo de desenvolvimento de produtos

passou a enfatizar as linhas de produção e a forma como os produtos são

fabricados. Qualidade do produto é a rigorosa definição das características

relevantes do produto, estabelecendo os atributos e as variáveis que deve

conter cuja dimensão deve ser assegurada. Há especificação e o documento

que formaliza essas definições (DRESCH, 2010).

Para Oliveira et al. (2006), qualidade do produto é a rigorosa definição

das características relevantes do produto, estabelecendo os atributos e as

variáveis que deve conter cuja dimensão deve ser assegurada. Há

especificação e o documento que formaliza essas definições.

Esse enfoque não perdeu força, mas, crescentemente, passou a ser

associado à qualidade fixada também no projeto. Surge daí a idéia da

qualidade desde o projeto, ou seja, o empenho de produzir qualidade no

produto considerando-se o projeto e o processo de produção

(SCHERKENBACH, 1990).

Para Paladini (2006) de todos os componentes operacionais das

organizações que sofreram alterações por forças da adoção do conceito de

qualidade total, o que registrou o impacto mais visível foi à gestão da qualidade

no processo. Partindo do pressuposto segundo o qual a qualidade deve ser

49

gerada a partir exatamente das operações do processo produtivo.

Paladini (2006) diz ainda que o esforço para agregar qualidade ao

processo produtivo gerou uma nova era pela qualidade. Criaram-se a partir daí,

novas prioridades e posturas gerenciais. A ênfase, agora, parece ser a análise

das causas e não mais a atenção exclusiva a efeitos. Neste novo contexto,

surge à gestão da qualidade no processo, definida como o direcionamento de

todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento ao cliente.

Paladini (2006) viabiliza a gestão da qualidade no processo em

atividades agrupadas em três etapas: a eliminação das perdas; a eliminação

das causas das perdas e a otimização do processo.

Oliveira et al. (2006), definem qualidade de processos como a rigorosa

especificação dos processos que serão realizados na produção de um bem ou

serviço, incluindo as faixas de tolerância desejada dos resultados.

2.7 As fases do desenvolvimento de produtos

2.7.1 A fase de pré-desenvolvimento

Esta fase segundo Rozenfeld et al. (2006), envolvem as Atividades de

definição do projeto de desenvolvimento, realizadas a partir da estratégia da

empresa, delimitações das restrições de recursos e conhecimentos e

informações sobre os consumidores, e levantamento das tendências

tecnológicas e mercadológicas.

Os objetivos desta fase segundo Rozenfeld et al. (2006), são:

a) garantir a melhor decisão sobre o portfólio de produtos e

projetos,respeitando as estratégias da empresa e as restrições e

tendências mercadológicas e tecnológicas;

b) garantir que haja uma definição clara e um consenso mínimo sobre o

objetivo final de cada projeto, partindo de uma visão clara sobre as

metas do projeto para a equipe e evitando um desvio de rota em

relação ao papel de cada produto dentro do portfólio da empresa.

50

Rozenfeld et al. (2006), dividem então a macrofase de pré-

desenvolvimento, em duas grandes fases: planejamento estratégico de

produtos e planejamento de projeto.

2.7.2 Planejamento de projeto

Esta fase finaliza a macrofase de pré-desenvolvimento, Rozenfeld et al.

(2006), dizem que uma vez entendido qual é o produto, ou produtos, do projeto,

será preciso definir as características que delimitam o conteúdo do trabalho.

Assim como no escopo do produto, essas características precisam ser

descritas de uma forma clara e sem ambigüidades, preferencialmente com

metas quantitativas.

Chase; Jacobs; Aquilano (2006), enfatizam que a atividade de

planejamento é frequentemente citada como etapa zero, visto que antecede a

aprovação do projeto e o início do processo de desenvolvimento do produto

em si. Essa etapa começa com a estratégia corporativa e inclui a avaliação de

avanços tecnológicos e objetivos de mercado. O resultado da etapa de

planejamento é a declaração de missão do projeto que especifica o mercado-

alvo para o produto da empresa e premissas-chaves e restrições.

O plano de projeto é definido como um documento que agrupará informações relevantes para a execução do projeto. Essas informações são o escopo do projeto, o escopo do produto (conceito do produto), previsões das atividades e sua duração, prazos, orçamento, definição do pessoal responsável, recursos necessários, especificações dos critérios e procedimentos para avaliação da qualidade (assim como possíveis normas que precisam ser atendidas), análise de riscos e indicadores de desempenho selecionados para o projeto e o produto. Dada a ligação com a macrofase seguinte, a elaboração desse plano precisa considerar o escopo e as características de cada uma da cinco fases do desenvolvimento de produtos: projeto informacional (gera especificações meta), projeto conceitual (as concepções do produto),projeto detalhado(especificações finais), preparação da produção(liberação da produção) e lançamento do produto. (ROZENFELD et al., 2006, p.151).

2.7.3 A fase de desenvolvimento

51

Após o planejamento de um projeto específico de desenvolvimento de

um produto, parte-se para a outra macrofase do processo, ou seja, a

macrofase do desenvolvimento.

Rozenfeld et al. (2006),afirmam que esta fase inicia-se com as

determinações-meta do produto, o time de desenvolvimento será constituído no

início da fase de desenvolvimento por pessoas de diversas áreas da empresa,

com ênfase nas áreas comerciais e de marketing, mas sendo auxiliadas pelos

engenheiros e pessoal da produção.

O time tem em mãos a minuta do projeto e o plano do projeto, este

último é um documento detalhado contendo as atividades, recursos, riscos,

análise econômico-financeiras e várias outras informações. O primeiro passo é

obter um entendimento comum do que está no plano do projeto, chegando a

uma definição final sobre o problema do projeto, ou seja, o que se pretende

atingir com o produto.

Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que nesta fase são identificadas às

pessoas envolvidas com o produto durante o seu ciclo de vida (clientes,

pessoal da assistência técnica, manufatura) e levantam quais são as suas

necessidades, são listadas as especificações relacionadas às necessidades

em termos de parâmetros de produto tais como: tamanho; peso; aparência;

grandezas elétricas; normas da qualidade e de meio ambiente a que o produto

precisa atender; informações sobre os parceiros do desenvolvimento no

desenvolvimento e comercialização do produto, verificação das tecnologias,

informações mais complexas sobre as características de produtos

concorrentes, definição do mercado e das vendas, como volume e preço que o

mercado pagaria .

Rozenfeld et al. (2006), afirmam que se inicia o processo de projetar-

construir-testar e aperfeiçoar o produto em ciclos de detalhamento e otimização

até a homologação do produto. Além de realizar todos os cálculos e desenhos

detalhados, o time planeja como o produto será produzido e lançado no

mercado.

Os processos de manufatura são finalizados contendo a seqüência de

fabricação; as especificações das máquinas e das ferramentas; os métodos de

produção; enfim todos os documentos necessários para se produzir o produto

com qualidade.

52

São identificados os itens que não são estratégicos nos produtos,

devendo se definir o que será produzido dentro e o que será comprado dentro

da cadeia de suprimentos.

Paralelamente os protótipos são produzidos e testados, e assim o

produto é homologado. Para Rozenfeld et al. (2006), homologar significa

verificar se o protótipo atende a todos os requisitos anteriormente definidos

e/ou os padrões específicos da indústria.

2.7.4 A fase do pós-desenvolvimento

Atualmente, aumentou a freqüência de substituição dos produtos e,

portanto,o seu ciclo de vida diminuiu,fazendo com que as empresas lancem

mais produtos em menos tempo.

Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que o tempo de duração desta fase é

bem superior ao tempo das demais fases. O produto fica no mercado por muito

tempo, quando comparado ao tempo de planejamento e desenvolvimento.

Após a entrega dos primeiros lotes de produtos no mercado, quando se

finaliza o projeto de desenvolvimento de produtos, o time de desenvolvimento

se dissolve, e seus membros são deslocados para outros projetos ou retornam

para suas áreas funcionais.

Nesta fase é formado o time de acompanhamento do produto que é

composto por membros do time de desenvolvimento acrescidos de

responsáveis pela produção, esse time tem o conhecimento profundo de todos

os processos e realiza um acompanhamento do produto, que deve estar em

consonância com todos os planos definidos nas macrofases anteriores.

Rozenfeld et al. (2006), dizem que nesta fase de acompanhamento, o

time reúne de todos os processos envolvidos com o produto: o monitoramento

dos resultados do produto no mercado, da produção e distribuição do produto;

do atendimento ao cliente; e da assistência técnica.

Rozenfeld et al. (2006), afirmam que esta fase possui duas atividades

operacionais: a avaliação da satisfação do cliente e o monitoramento do

desempenho técnico do produto e três que ocorrem esporadicamente: as

53

auditorias; o acompanhamento das modificações do produto; quando

acionadas por um dos processos listados anteriormente, e o registro das lições

aprendidas.

2.8 Avaliação da satisfação do cliente

Rozenfeld et al. (2006), dizem que a avaliação da satisfação do cliente

pode ser realizada pelas pessoas responsáveis pelo produto que trabalham na

área de marketing e é uma forma pró ativa da empresa ir a campo e verificar a

percepção do cliente com relação ao produto.

2.9 Auditorias

Rozenfeld et al. (2006), afirmam que de tempos em tempos, deve-se

realizar auditorias para se validar em detalhes esses aspectos dos produtos.

Essas auditorias podem estar associadas à avaliação da satisfação dos

clientes, mas não devem ser limitadas a essas questões.

2.10 Acompanhamento das modificações do produto

Rozenfeld et al. (2006), dizem que cada vez que a solução de um

problema, ou uma oportunidade de melhoria, implicar mudanças de alguma

especificação do produto ou processo, deve-se gerenciar de forma sistemática

a introdução dessa mudança. Nesta fase de acompanhamento em alguns

casos, são detectadas inconsistências nas informações do produto ou

processo, que surgiram por uma falha no próprio processo de desenvolvimento

de produtos.

Nesses casos, são incorporadas melhorias no PDP, que é gerenciada

54

por meio de outro processo de apoio: o registro das lições aprendidas.

2.11 Registro das lições aprendidas

Não somente na fase de pós-desenvolvimento, bem como nas duas

anteriores o registro das lições aprendidas é de suma importância, devendo-se

registrar de forma sistemática todas as lições aprendidas durante o

acompanhamento do produto. Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que as lições

devem estar armazenadas de tal maneira, que pessoas não envolvidas com o

presente projeto possam reutilizar essas experiências, evitando ocorrer os

mesmos erros no futuro.

2.12 Revisão das fases (gates)

Rozenfeld et al. (2006), dizem que a cada fase do processo de

desenvolvimento, deve acontecer uma revisão e aprovação formal dos

produtos. Adota-se o termo em inglês gate, que traduzido literalmente, significa

portão. Ou seja, é a passagem de uma fase para outra. Se todos os requisitos

necessários forem compridos, pode se iniciar a fase seguinte.

Em um primeiro momento, os requisitos que condicionavam a passagem

de uma fase para a outra estavam na verificação do cumprimento das

atividades planejadas. Rozenfeld et al. (2006), afirmam que a sistemática de

gates considera ainda o valor do projeto perante os demais da empresa, ou

seja, responde as seguintes questões básicas e cruciais para a continuidade do

projeto: as atividades foram cumpridas, os resultados estão dentro do previsto,

será que ocorreram mudanças no mercado( necessidade dos clientes,

concorrência e condições econômicas) que inviabilizaram o sucesso do produto

e, portanto,a continuidade do projeto.

Rozenfeld et al. (2006), dividem essa fase em duas atividades: a auto-

avaliação realizada pelo próprio time de desenvolvimento; e aprovação; quando

55

o relatório da auto-avaliação é analisado pelo time de avaliação, o projeto é

comparado com os demais do portfólio e com a analise do estudo da

viabilidade econômica.

2.13 Detalhar o ciclo de vida do produto e definir seus clientes

Conforme Rozenfeld et al. (2006), após a definição do problema, o

primeiro passo na busca de novas informações é a definição do ciclo de vida

do produto conforme a Figura 27.


Figura 27: Tarefas da atividade “detalhar o ciclo de vida do produto”

De um modo geral, os modelos do ciclo de vida fornecem uma descrição

gráfica da historia do produto, descrevendo os estágios pelos quais o produto

passa. O início do ciclo é marcado pelos primeiros esforços organizados e

56

planejados para criar o produto. O ciclo de vida do produto não acaba quando

sua manufatura ou venda é descontinuada, existindo produtos que são usados

por muito tempo após as vendas terem sido encerradas.

Rozenfeld et al. (2006), afirma que um dos modelos, muito utilizado

principalmente na fase de pré-desenvolvimento, é o que mostra a evolução do

projeto/produto em termos de recursos financeiros associados com as

diferentes fases ou estágios do ciclo, conforme a Figura 28.


Figura 28: ciclo de vida segundo a evolução das vendas do produto.

A fase de desenvolvimento, que compreende o planejamento, projeto e produção, é caracterizada por um investimento crescente até o lançamento do produto no mercado. Nas fases de lançamento e crescimento, os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos adicionais de promoção e penetração no mercado, fazem com que os lucros sejam negativos ou baixos. Essas fases caracterizam-se por seus períodos de investimento e risco. Ocorre um aumento dos lucros durante a fase de crescimento e, geralmente, poucas empresas obtêm lucro antes dessa fase. Na fase de maturidade, tem-se uma estabilidade, mais bem descrita como um período sem crescimento e de estagnação do mercado. A maior parte dos lucros é obtida nesta fase. Na fase seguinte, de declínio, ocorre uma diminuição nas vendas causada por fatores como aumento da

57

concorrência com novos produtos, por inovações e desenvolvimentos tecnológicos que levam o produto á obsolescência e a mudança de hábitos nos consumidores. (ROZENFELD et al., 2006, p. 217)

Também em termos das atividades relacionadas aos estágios ou fases

pelas quais o produto passa, o ciclo pode ser representado conforme mostra a

Figura 29.


Figura 29: Ciclo de vida segundo as atividades pelas quais o projeto/produto

passa

Rozenfeld et al. (2006), ressaltam que cada produto possui seu próprio

ciclo de vida, e que, com as informações levantadas na macrofase anterior,

busca-se definir as fases do ciclo de vida do produto, baseando-se no

conhecimento existente sobre produtos similares ou baseando-se nos produtos

que o antecederam.

Além disto, o ciclo de vida depende de vários fatores, dentre os quais se

destacam: tipo de produto que vai ser projetado; tipo de projeto a ser

executado; escala de produção; características de funcionamento;

58

características de uso e manuseio; serviços de manutenção e filosofia de

desativação.

2.14 Modelar funcionalmente o produto

Segundo Rozenfeld et al. (2006), a modelagem funcional do produto

auxilia o time de Projeto a descrever os produtos em um nível abstrato,

possibilitando a obtenção da estrutura de produto sem restringir o espaço de

pesquisa a soluções específicas, os modelos funcionais permitem que o

produto seja representa do por meio de suas funcionalidades, ou seja, por meio

das suas funções, seja aquelas funções do produto em sua interação com o

ambiente quanto funções internas, realizada palas suas partes.

2.14.1 Planejar processo de fabricação e montagem

Nesta atividade, há um grande numero de alternativas de documentação

detalhadas do plano de processo.

Segundo Rozenfeld et al. (2006), primeiramente precisa-se conhecer os

dois níveis que existem de planejamento do processo: o planejamento macro e

o detalhamento de operações.

Rozenfeld et al. (2006), dizem que o planejamento macro fornece

seqüência de operações, especificações das máquinas e equipamentos, e

tempo, sendo utilizado pelo planejamento e controle da produção para

programar de forma correta a fabricação do componente (ou montagem do

sistema), já o detalhamento de operações produz todas as informações que

são colocadas ao lado do posto de trabalho, permitindo que a realização das

operações tenha padrão e qualidade, ou seja, descreve em detalhes como se

deve realizar uma operação.

Rozenfeld et al. (2006), definem as principais atividades desta fase é a

reutilização dos processos já existentes, gerando uma economia significativa, e

59

para isso é preciso que haja na empresa uma sistemática de armazenamento

dos documentos, para reutilização de itens, seguida das atividades que estão

relacionadas com o plano de processo de fabricação mecânica.

2.14.2 Projetar recurso de fabricação

Rozenfeld et al. (2006), classificam recursos de fabricação como

máquinas, equipamentos, ferramental e instalações. Os recursos de fabricação

podem ser universais, e, portanto comprados, mas também podem ser

especiais e, para isso, devem ser projetados ou até mesmo comprados, como

acontece na maioria das vezes, e dependendo dessa condição o projeto pode

ser realizado pela empresa ou até mesmo pelos fornecedores.

2.15 Avaliar Sistemas, subsistemas e componentes (SSCs), configuração e

documentação do produto e processo

Rozenfeld et al. (2006), dizem que esta atividade faz parte do ciclo de

otimização e acontece paralelamente a atividade de criação e detalhamento

dos SSCs, sempre verificando se existe algum problema no item.

Rozenfeld et al. (2006), classificam as principais fases dessa atividade

como:

a) analisar falhas;

b) avaliar tolerâncias analiticamente;

c) planejar os testes (produto e processo);

d) desenvolver modelos para teste(elaborar modelos matemáticos e/ ou

fabricar /receber protótipo);

e) executar os testes;

f) avaliar os resultados e planejar ações;

g) avaliar consonância da documentação com as normas.

60

2.15.1 Aperfeiçoar produto e processo

Rozenfeld et al. (2006), sintetizam que nesta fase são feitas correções e

aperfeiçoamento no produto e consequentemente no processo. São verificados

se não existe uma cadeia mais curta para, verificar se a tolerância do

subsistema é necessária, eliminar componentes, diminuir a tolerância de

componentes, aperfeiçoarem o processo e colocá-lo em controle estatístico,

verificar a probabilidade de erro, adotar outro método de montagem para o

mesmo projeto e modificar a disposição entre os componentes e o processo de

montagem. O aperfeiçoamento tem também por objetivo realizar as alterações

necessárias que constam na lista de ações corretivas e nos resultados dos

testes de protótipo.

Após a otimização do produto e do processo, todos os SSCs, a BOM

final do produto, a documentação, os planos de processo e seus

detalhamentos, os projetos dos recursos. Enfim, a especificação final do

produto estará terminada. A partir deste momento, são realizadas as atividades

de criar material de suporte do produto, projetar embalagem e planejar o

termino da vida do produto.

2.16 Planejar fim de vida do produto

Rozenfeld et al. (2006), sintetizam que no planejamento do fim de vida

do produto as possíveis estratégias são as reciclagens reutilização,

remanufatura, desmontagem e descarte, também foram definidas nos

requisitos do produto, após a análise do seu ciclo de vida e das necessidades

dos usuários em cada fase do clico de vida.

2.16.1 Testar e homologar o produto

61

Segundo Rozenfeld et al. (2006), esta relacionada à garantia da

qualidade do produto, antes da sua produção e, por isso, convém que se tenha

uma visão da relação deste modelo com a ISO 9001.

Rozenfeld et al. (2006), definem as principais atividades desta fase

como:

a) verificar a documentação;

b) verificar a funcionalidade do produto;

c) verificar o atendimento aos requisitos;

d) verificar o atendimento as normas;

e) obter certificado de homologação.

2.16.2 Enviar documentação do produto a parceiros.

Rozenfeld et al. (2006), esclarecem que quando se trata de uma

empresa fornecedora, ou seja, o produto resultante é parte do produto de seus

clientes deve ocorrer o relacionamento entre o fornecedor e a empresa.

Para Rozenfeld et al. (2006), esta atividade pode ser colaborativa,

quando o time de desenvolvimento tem constante contato com o

fornecedor,portanto não existe a necessidade do envio de documentação,

quando o cliente participa da homologação, podendo ocorrer o envio da

documentação em especial, quando esse exigir, quando o fornecedor possui

um protocolo de comunicação, no caso de certificados ISO 9000, ou seja,

extremamente necessário o envio das documentações, no caso de

fornecedores de SScs intermediários que produzem para o mercado, toda

documentação é enviada com o fornecimento do produto.

2.17 Preparação da produção do produto.

Primeiramente, Rozenfeld et al. (2006), diferenciam esta fase da fase

subseqüente de lançamento do produto, embora as duas visem colocar o

62

produto no mercado.

Rozenfeld et al. (2006), dizem que a fase da produção do produto

engloba a produção do lote piloto , a definição dos processos de produção e

manutenção , ou seja, trata de todas as atividades da cadeia de suprimento.Já

a fase de lançamento envolve o desenho dos processos de vendas e

distribuição, atendimento ao cliente e assistência técnica e as campanhas de

marketing.


Figura 30: Delimitação entre a fase de preparação da produção e lançamento

do produto.

Rozenfeld et al. (2006), dizem que o objetivo dessa fase é garantir que a

empresa e todos os parceiros de fornecimento consigam produzir produtos no

volume definido na declaração do escopo do projeto, com a mesma qualidade

do protótipo e que também atendam aos requisitos dos seus clientes durante o

ciclo de vida do produto.

Segundo Rozenfeld et al. (2006), esta fase inicia-se com a obtenção dos

63

recursos de fabricação, a aprovação de todos os recursos que foram

comprados ou construídos internamente, a análise dos fornecedores por meio

da qualidade , a homologação do processo , implantação e especificação.

2.17.1 Obter recursos de fabricação

Segundo Rozenfeld et al. (2006), os recursos podem ser adquiridos no

mercado, mas costumam ser desenvolvidos especialmente para a fabricação e

montagem do produto a ser desenvolvido. Na maioria das empresas os

recursos são comprados, devendo haver uma integração com o sistema de

compras, para garantir a melhor condição de fornecimento, custo e qualidade.

2.17.2 Planejar produção do piloto

Rozenfeld et al. (2006), dizem que nesta fase existe a combinação da

programação de uma atividade de um projeto com a de uma operação da

produção. Normalmente a atividade considera o conjunto de operações de

fabricação como um processo único, ou seja, não importam quais sejam as

operações, a atividade considera entrada do componente na produção e o seu

termino.

Nesta atividade de planejamento, a preocupação maior é garantir que

todos os recursos estejam disponíveis no momento necessário para fabricação

e avaliação do lote piloto.

Rozenfeld et al. (2006), afirmam que tão logo as maquinas e

equipamentos da produção estiverem disponíveis, deve-se produzir o lote

piloto, com o objetivo de homologar o processo produtivo.

2.17.3 Homologar processo e otimizar a produção

64

Rozenfeld et al. (2006), salientam que nesta atividade, o produto é

submetido a testes baseados em vários ensaios, tendo como principais

atividades as tarefas de avaliar o lote piloto, avaliar meios de medição e a

capabilidade do processo.

Segundo Rozenfeld et al. (2006), durante a produção do lote piloto, e

também durante a produção do lote piloto, poder surgir vários problemas, e a

empresa deve definir as ações corretivas. Existe dois tipos de otimização,

aquelas que necessitam ser controladas, pois implicam mudanças nas

especificações do produto e/ou do processo de fabricação e as mais simples

envolvendo os meio de produção, que envolvem otimização de layout , ajustes

de máquinas e treinamento de pessoal.

2.17.4 Certificar produto

Rozenfeld et al. (2006), dizem que a certificação pode ser apenas

interna, quando a empresa define a sua necessidade, e externa, caso o

produto seja desenvolvido para um mercado regulamentado por normas que

exijam uma certificação, podendo ocorrer as seguintes tarefas de certificação

do produto:

a) avaliar as exigências de regulamentação;

b) submeter ao cliente o processo de fabricação;

c) avaliar os serviços associados ao produto;

d) obter documentação par a certificação.

2.17.5 Ensinar pessoal

Rozenfeld et al. (2006),enfatizam que a condição essencial para poder

ter toda a cadeia produtiva pronta para iniciar a produção é garantir que todas

as pessoas envolvidas no processo produtivo estejam qualificadas, tendo como

possíveis tarefas:

65

a) mapear as competências necessárias;

b) definir os cursos de treinamento;

c) contratar instrutores;

d) desenvolver cursos;

e) desenvolver instrutores;

f) treinar pessoal;

g) avaliar pessoal;

h) certificar pessoal;

i) montar cursos contínuos;

2.18 Lançamento do produto

Segundo Rozenfeld et al. (2006), a fase de lançamento envolve o

desenho dos processos de venda e distribuição, atendimento ao cliente e

assistência técnica, e as campanhas de marketing. Ou seja, aquelas atividades

da cadeia de suprimentos relacionados à colocação do produto no mercado.

Rozenfeld et al. (2006), dizem ainda que o objetivo dessa fase é colocar

o produto no mercado, juntamente com o resultado da fase anterior, de

preparação da produção, visando garantir a sua aceitação pelos clientes em

potencial, que se constituíam em premissas do estudo de viabilidade

econômica-financeira deste produto, desenvolvido e monitorado durante todo o

processo de desenvolvimento de produtos.

2.18.1 Planejar lançamento e desenvolver processo de vendas

Essa atividade pertence à área de conhecimento de Gestão de Projetos

e nela são atualizadas as informações estabelecidas na fase de planejamento

do produto dentro da macrofase de pré-desenvolvimento, conforme a atividade

genérica.

Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que no caso do gerenciamento do

66

lançamento, há o acompanhamento de outros indicadores de sucesso e

desempenho do produto no mercado, alem dos indicadores tradicionais de

gestão de projetos.

Rozenfeld et al. (2006), salientam que a primeira fase consiste em

desenhar o processo, na maior parte dos casos de desenvolvimento, o novo

produto é vendido e comercializado pelo processo de desenvolvimento já

existente, mas pode acontecer de um novo processo seja desenhado para um

novo produto.

Em seguida deve-se montar um projeto pata realizar o que foi planejado

no desenho do processo d vendas.

Rozenfeld et al. (2006), dizem que os recursos pra apoio de vendas

precisam ser adquiridos, com antecedência necessária para não sofrerem

impacto negativo em relação ao tempo de lançamento, pois não se pode lançar

um produto sem que a empresa esteja preparada para atender à demanda.

Outra fase, segundo Rozenfeld et al. (2006), é a de preparar

documentação, que serve para apresentar o produto ao mercado e para que os

vendedores possam configurar o produto adaptado às necessidades dos

clientes, sendo esses documentos catálogos, e a utilização da internet, pois

essa ferramenta é muito necessária nesta fase.

Rozenfeld et al. (2006), afirmam que também é nesta fase em que é

contratado o pessoal de vendas, que pode ser o pessoal já existente ou

quando necessário contratação externa, tarefa essa que vem seguida pela fase

de treinamento de pessoal, que precisa conhecer o produto, suas

características, aplicações, vantagens, limitações, concorrentes, precisa estar

capacitado para utilizara documentação comercial e os sistemas de apoio,

assim como ter a capacidade de resolver todas as dúvidas dos clientes em

potencial.

Rozenfeld et al. (2006), relatam que a última fase desta etapa consiste

na implantação do processo, que inclui um período de adaptação e correção de

possíveis falhas.

2.18.2 Desenvolver o processo de atendimento ao cliente e assistência técnica

67

Conforme Rozenfeld et al. (2006), o processo de desenvolvimento de

cliente compreende os canais de comunicação entre a empresa e o usuário

final do produto projetado, sendo sua principal função manter o cliente

satisfeito,oferecendo a ele um canal para expressar dúvidas e colocar

reclamações.

Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que este processo, assim como os

outros citados anteriormente, ou seja, primeiramente é desenhado, em seguida

são adquiridos os recursos necessários, a documentação e os sistemas de

apoio são desenvolvidos, pessoas são contratadas e treinadas.

Segundo Rozenfeld et al. (2006), um bom atendimento ao cliente

também é uma ação de marketing que reforça a imagem da empresa e passa a

mensagem de que a empresa se preocupa com a satisfação do cliente,

constituindo-se um fator a mais para o fortalecimento da marca.

Rozenfeld et al. (2006), afirmam que os produtos estão se tornando cada

vez mais confiáveis, não quebram ou são fáceis de consertar, e ainda podem

ser descartáveis, pois se tornaram commodities e seu custo permite que sejam

repostos por outros de novas gerações e outra característica do mercado atual

é o crescimento dos direitos dos consumidores.

A empresa oferece serviços de assistência técnicos gratuitos e fica

responsável por defeito que surgirem, oferecendo ao cliente uma interface

única, por meio do processo de atendimento ao cliente, apresentado

anteriormente, a ênfase na atividade de desenvolvimento de processo de

assistência técnica está no processo de negócios e seu conteúdo.

2.19 Promover marketing de lançamento

Rozenfeld et al. (2006), definem que as tarefas desta fase são:

a) atualizar o plano de lançamento;

b) preparar a campanha publicitária;

c) desenvolver a propaganda;

d) promover as vendas;

e) contratar fornecedores de serviço.

68

Segundo Rozenfeld et al. (2006), a primeira tarefa desta fase de

promoção do marketing de lançamento esta na atualização do plano de

lançamento, atualização essa que pode corrigir qualquer um dos seus planos,

como: a estrutura, tamanho, comportamento do mercado-alvo, posicionamento

do produto no mercado e situação da concorrência, custo-alvo e preço

planejado, lucro esperado e, conseqüentemente, o fluxo de caixa e indicadores

financeiros da avaliação econômica, logística de distribuição e processos de

apoio.

A segunda fase é a da preparação da campanha publicitária que toma

como referencia um plano de comunicação, que deve possuir informações

sobre o mercado, publico alvo e usuário, para estabelecer objetivos da

comunicação, ou seja, qual o comportamento que se deseja ter do mercado

com a campanha a campanha de lançamento e em seguida decide-se qual o

formato da mensagem ao mercado mais apropriado para o lançamento, a fonte

da mensagem e por fim, os canais de comunicação a serem utilizados.

Rozenfeld et al. (2006), dizem que a fase seguinte é o desenvolvimento

da propaganda , que também tem como objetivo de alavancar as vendas , mas

seu trabalho vai além do lançamento, pois ela pode ser informativa , quando os

consumidores ainda não conhecem a tecnologia envolvida no produto e suas

vantagens, assim como a promoção de vendas , que objetiva vendas rápidas a

curto prazo.

2.20 Lançar o produto

Rozenfeld et al. (2006), dizem que esta fase consiste no evento de

lançamento que sucede a todas as preparações anteriores, as tarefas desta

fase sao:

a) avaliar os processos de apoio ao lançamento;

b) planejar o evento de lançamento;

c) contratar os serviços para o lançamento;

d) promover o evento de lançamento.

Rozenfeld et al. (2006), dizem que todas as atividades descritas podem

69

acontecer paralelamente à fase de preparação da produção. No entanto, o

evento de lançamento só pode ocorrer se a produção estiver liberada e a fase

de preparação da produção aprovada.

2.21 Atualizar plano de fim de vida

Segundo Rozenfeld et al. (2006), dizem que dentro da fase de

descontinuar o produto, esse plano deve receber uma síntese de todas as

avaliações realizadas dentro do ciclo de vida do produto e as decisões tomadas

com relação ao portfólio, que resultaram na decisão de descontinuar o produto.

Rozenfeld et al. (2006), dizem ainda que as diversas estratégias

possíveis de descontinuar o produto, devem estar no plano para indicar

responsáveis, procedimentos, custos e decisões. Entre as estratégias possíveis

estão a de terceirizar o produto, retirá-lo do mercado, reciclá-lo, reutilizar parte

dele ou atualizá-lo.

2.22 Acompanhar produto e processo

Segundo Rozenfeld et al. (2006), a fase de acompanhar o produto e

processo corresponde a um conjunto de atividades que, com a fase de

descontinuar o produto, garante ao PDP a compreensão de todo ciclo de vida,

tendo como principal objetivo garantir o acompanhamento do desempenho do

produto na produção e no mercado, identificando necessidades ou

oportunidades de melhorias e garantindo que a retirada cause o menor impacto

possível aos consumidores, empresa e meio ambiente.

2.22.1 Monitorar desempenho do produto (técnico, econômico, ambiental, de

produção e de serviços)

70

Segundo Rozenfeld et al. (2006), diferente da avaliação da satisfação do

cliente, realizada logo após o lançamento, o monitoramento do desempenho do

produto acontece com freqüência mais uniforme ao longo da vida útil do

produto, uma vez que, durante toda a sua produção e comercialização, é

necessário a verificação contínua de seu desempenho técnico e de retorno

econômico, além de avaliar como esta sendo produzido em como estão sendo

executados os serviços relacionados ao produto.

Rozenfeld et al. (2006), descrevem as principais atividades desta fase

como:

a) monitorar o desempenho técnico do produto no mercado e nos

serviços associados;

b) monitorar o desempenho técnico da produto na produção;

c) monitorar o desempenho do processo de produção;

d) monitorar o desempenho em vendas;

e) monitorar avaliação econômica do produto;

f) monitorar custo do produto;

g) monitorar os aspectos relacionados ao meio ambiente;

h) consolidar informações sobre desempenho (técnico, econômico,

ambiental, de produção e de serviços).

2.23 Descontinuar o produto

Rozenfeld et al. (2006), sintetizam que esta fase não se inicia somente

após o fechamento da fase de acompanhar o produto e o processo, atividades

essas que podem estar em plena realização quando se inicia a fase de

descontinuar o produto, isso ocorre devido a um planejamento pré-definido, ou

seja, um cronograma que deve ser cumprido no caso de um produto específico,

ou a resultados de analises que são realizadas durante a fase de

acompanhamento, que indicam a necessidade de se acionar o plano de vida do

produto.

Rozenfeld et al. (2006), sintetizam as três principais atividades dessa

fase como :

71

a) o recebimento do produto de volta;

b) a descontinuidade da produção;

c) a finalização do suporte ao produto.

Rozenfeld et al. (2006), dizem que nesta atividade é feita mais uma

análise sobre a descontinuidade do produto no mercado, incluindo a análise

das implicações em termos econômicos, de fornecimento de pecas de

reposição, imagem da empresa, produtos substituta, participação no mercado e

impacto no meio ambiente.

2.24 Descontinuar a produção

Para Rozenfeld et al. (2006), essa atividade trata do encerramento da

fabricação do produto, mantendo somente a fabricação de pecas de reposição.

Para realizar esta atividade o time de desenvolvimento conta com a

colaboração da área de produção, pois vários aspectos devem ser

considerados, desde a quantidade de materiais, fornecedores contratados,

capacidade do sistema de produção e até a disponibilidade de mão-de-obra.

Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que esta atividade demanda tempo,

podendo a atividade de descontinuar o produto levar meses até ser encerrada,

e isso só poderá acontecer quando nenhuma programação de fabricação ou

montagem do produto existir, exceto os recursos para a reposição.

Segundo Rozenfeld et al. (2006), após a descontinuidade da produção, a

empresa mantém a fabricação de pecas de reposição para atender a

assistência técnica, mas essa fabricação se mantém por um prazo pré-

determinado.

Rozenfeld et al. (2006), enfatizam que descontinuar o produto significa

encerrar a fabricação de pecas de reposição e não realizar atendimento de

assistência técnica, restando somente a atividade de receber os produtos

devolvidos pelos clientes.

2.25 Avaliação geral e encerramento do projeto

72

Rozenfeld et al. 2006), dizem que com a finalização da descontinuidade

do produto, o time de desenvolvimento deve convocar todos os envolvidos no

projeto, para realização de uma análise crítica de todo o projeto, e será

aproveitado para esclarecer aspectos de todo o projeto.

Rozenfeld et al. (2006), dizem ainda que os resultados dessa análise

devem ser registrados e anexados ao documento de solicitação formal de

fechamento de projeto, levando em conta que o fechamento do projeto é

encerrado na atividade de lançamento do produto. Sendo o objetivo dessa

atividade o de encerrar o ciclo de vida do produto e anexar ao projeto todas as

informações, análises e validações das fases anteriores, para que se possa

manter a memória da empresa e, futuramente, aprender com ela.

73

CAPÍTULO III

A PESQUISA DE CAMPO

3 INTRODUÇÃO

Desenvolver produtos tem se tornado um dos processos chave para a

competitividade na manufatura. Movimentos de aumento da concorrência,

rápidas mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos produtos e

maior exigência por parte dos consumidores exigem das empresas agilidade,

produtividade e alta qualidade que dependem necessariamente da eficiência e

eficácia da empresa nesse processo.

Um dos fatores bem conhecidos sobre o processo de desenvolvimento

de produtos é o grau de incertezas no início do processo o qual é bem elevado

diminuindo com o tempo, mas é justamente no início que se seleciona a maior

quantidade de soluções construtivas.

Para Rozenfeld et al. (2006), o processo e desenvolvimento de produtos

(PDP) situa-se na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a ele

identificar e até mesmo se antecipar as necessidade do mercado e propor

soluções (por meio de projetos de produtos e serviços relacionados) que

atendam a tais necessidades.

Daí a sua importância estratégica, buscando: identificar as necessidades

do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida do produto;

identificar as possibilidades tecnológicas; desenvolver um produto que atenda

as expectativas do mercado, em termos da qualidade total do produto;

desenvolver o produto no tempo adequado – ou seja, mais rápido que os

concorrentes – e a um custo competitivo.

Além disso, também deve ser assegurada a manufaturabilidade do

produto desenvolvido, isto é, a facilidade de produzi-lo, atendendo as restrições

de custos e de qualidade da produção.

Para demonstrar como é projetado e desenvolvido um produto e a

74

importância da qualidade dentro deste processo, foi realizada uma pesquisa de

campo, no período de fevereiro a outubro de 2010 na empresa BSB,

possibilitando a análise dos seguintes objetivos específicos:

a) descrever a evolução histórica da empresa BSB – Lins;

b) fundamentar as teorias referentes a projeto, desenvolvimento de

produtos e qualidade;

c) descrever o processo de projeção e desenvolvimento de um produto

na BSB – Lins;

d) verificar se a projeção, o desenvolvimento e o controle da qualidade

de um produto da BSB – Lins garantem a credibilidade do produto no

mercado de EPI’s;

e) averiguar e descrever o processo de testes de qualidade e controle

do produto BAR da BSB – Lins;

f) verificar a evolução histórica em vendas.

A empresa BSB – Lins cresce produzindo os melhores equipamentos de

Proteção Individual, sempre garantindo segurança e conforto. Para isso,

investe em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, otimizando a performance

e a durabilidade de seus produtos, protegendo os usuários nas mais diversas

situações.

Com modernos laboratórios, a BSB testa todos os lotes produzidos

diariamente, conferindo-lhes alta qualidade.

Os métodos utilizados para a realização da pesquisa foram:

a) método de estudo de caso - foi realizado um estudo de caso na

empresa BSB - Lins, verificando o processo de desenvolvimento de

um produto e a importância da qualidade dentro desse processo

(Apêndice A);

b) método de observação sistemática - foi observado, analisado e

acompanhado o processo de produção do BAR(Botina argentina),

bem como o controle de qualidade adotado no processo. As

informações obtidas sustentaram o estudo de caso (Apêndice B);

c) método histórico - através deste método, foram observados os dados

e a evolução histórica da empresa desde a sua constituição ate os

dias atuais (Apêndice C);

75

3.1 Relato e discussão sobre o planejamento e desenvolvimento do produto

BAR BSB – Lins

3.1.1 As etapas do processo produtivo e o controle da qualidade aplicado ao

processo de produção do produto BAR

3.1.1.1 Etapa I – almoxarifado de couros

O couro proveniente dos curtumes é recebido pelo almoxarifado e em

paralelo, amostras dos lotes recebidos são encaminhadas ao laboratório para a

realização de diversos ensaios físico-químicos.

Neste processo o controle de qualidade é em relação às pecas de couro,

onde o mesmo é classificado visualmente de acordo com o toque, a espessura

e a gravação da estampa, onde as peles com defeitos e espessuras fora do

padrão são descartadas, ou reutilizadas em partes específicas dos calçados

como a forração. Procedimento esse que garante a qualidade do couro,

utilizado na produção dos cabedais e insumos como forrações.


Figura 31: Almoxarifado de couro

3.1.1.2 Etapa II – setor de corte

76

O setor de corte é o início do processo produtivo do calçado. Para cortar

as peças que compõem o cabedal, os cortadores recebem uma ficha de

produção, acompanhada da pele que será cortada.


Figura 32: Setor de corte

As várias peças que compõem o cabedal, o qual é uma parte do couro

com maior espessura que é colocada na parte frontal do calçado, são

destacadas das peles por meio de máquinas apropriadas denominadas

balancins. Nela as peles são cortadas por meio de moldes de acordo com cada

numeração e modelo de produto.

Os cortadores são treinados para aproveitar ao máximo o consumo no

corte de matéria-prima, sem abrir mão da qualidade das peças.

Após o corte, as peças são divididas na espessura necessária, através

da máquina de dividir peças. Esta é a missão do setor de corte: um corte

preciso, com peles de qualidade e dividido na espessura correta.

Nesta fase o controle de qualidade inspeciona as peças para garantir a

qualidade do couro e a espessura dentro dos padrões de cada modelo, sendo

descartadas pecas com defeitos e fora do padrão. O controle de qualidade

nesta fase garante que as pecas estejam dentro das especificações técnicas.

77


Figura 33: Tabela de itens do modelo BAR, especificações técnicas e fluxo

produtivo (setor de corte)

3.1.1.3 Etapa III – setor de preparação

A finalidade deste setor é dar suplementação às pecas provenientes do

setor de corte, adicionando mais resistência ao cabedal (parte frontal do

calcado), através de colas, forros de espuma e adesivos termoplásticos.

78

Nesta fase são analisados pelo controle de qualidade os insumos

adicionados para garantir a qualidade, como forros, espumas e as chanfrações

(cortes) específicas nas peças para garantir que a montagem do calçado seja

eficiente e dentro dos padrões estabelecidos no projeto do produto.


Figura 34:Tabela de itens do modelo BAR, especificações técnicas e fluxo

produtivo (setor de preparação)

79


Figura 35: Máquina de chanfrar peças

3.1.1.4 Etapa IV – setor de pesponto

Ocorre nessa etapa à junção entre as várias peças que compõem o

cabedal, operações realizadas com auxílio de máquinas de costura,

simultaneamente, são fixados rebites, ilhoses e presilhas de acordo com o

modelo desenvolvido.

Neste setor, primeiramente as peças são chanfradas para prover um

bom acabamento antes de serem pespontadas, processo realizado pela

máquina de chanfrar peças, após serem chanfradas, as peças são preparadas

uma as outras através de colas e adesivos termoplásticos, gerando maior

estrutura para a construção do cabedal antes de serem pespontadas.

Nesta etapa o controle de qualidade faz a revisão garantindo que as

peças sejam inseridas de acordo com o padrão do modelo desenvolvido; a

pespontação (costura) de acordo e sem linhas soltas, com ruptura ou sujas de

cola.

80



produtivo (setor de pesponto).

81


Figura 37: Máquina de costura

3.1.1.5 Etapa VI – setor de strobell

Estando o cabedal pronto, é realizada a junção deste à palmilha, com

um tipo de costura chamada strobell. Este processo garante maior flexibilidade

ao calçado, esta etapa faz parte da montagem do cabedal antes de injeção do

solado.

O controle de qualidade inspeciona a costura, que deve estar perfeita e

sem restos de linha e principalmente garantindo para que o cabedal este

totalmente fixado à palmilha strobell.


Figura 38: Máquina de costura strobell

82

3.1.1.6 Etapa VII – setor de montagem

Nesta etapa o cabedal é centrado e fixado as formas de acordo com a

numeração exigida.



produtivo (setor de montagem)

83

De acordo com o modelo, são inseridas a biqueira plástica ou a de aço.

O próximo passo é ensacar o cabedal e as formas e para proporcionar uma

conformação de alto desempenho. O cabedal inserido a forma é submetido a

uma conformação à quente e à frio, causando um choque térmico , onde o

cabedal sela a forma garantindo a formato ideal ao calçado.

Esta etapa é muito importante, pois, se todos os insumos das etapas

anteriores não forem devidamente colocados, o calçado não ficará perfeito

estado. O controle de qualidade nessa fase inspeciona para se retirar os

cabedais tortos, com defeitos na pespontação e na costura strobell.


Figura 40: Máquina de monta bico

3.1.1.7 Etapa VIII – setor de injeção do solado

Na etapa de injeção do solado, ocorre uma importante diferenciação na

produção. Os cabedais poderão receber dois tipos diferentes de solado de PU

(poliuretano): momo ou bidensidade.

O solado de injeção PU monodensidade é injetado diretamente no

cabedal, resultando da reação química de dois componentes químicos líquidos:

o poliol e o isocionato , sendo a densidade única em todo o solado.

O solado de PU bidensidade: idêntico ao mono é também injetado

diretamente ao cabedal, devido a reação química, entretanto,essa injeção é

feita em duas fases, a fase de injeção da entressola e da sola, cada qual com

84

uma densidade diferente. Tem-se então o calçado com solado de PU bi

densidade, com o exclusivo sistema shock absorber, que amortece o impacto

ao caminhar e reduz sensivelmente a fadiga muscular do usuário.

Proporcionando um conforto diferenciado ao usuário, o solado

bidensidade é injetado ao cabedal pelas injetoras desma, referência mundial no

segmento. O calçado é ensacado no pé de alumínio da maquinas e asperado

pelo robô automatizado, para então receber a injeção do solado em dupla

densidade.


Figura 41: Tabela de itens do modelo BAR, especificações tecnicas e fluxo

produtivo(setor de injeção bidensidade).

Nesta fase o controle de qualidade também se faz presente, pois são

85

inspecionados os solados para detectar defeitos como bolhas e separação de

camadas, bem como a conferência dos itens específicos dos modelos.


Figura 42: Máquina de injeção desma

3.1.1.8 Etapa IX – acabamento

Fase final da produção do calçado. O calçado após sair da injetora, o

calçado é refilado através da refiladeiras, máquinas que recortam sobras de

solado provenientes da injeção.

Para então receber o acabamento específico, de acordo com o couro

utilizado ou necessidade do cliente, o calçado é inserido a uma esteira

automatizada, onde são inseridas as palmilhas e atacadores (cadarços)

dependendo do modelo.

Nesta etapa os calçados recebem a gravação do CA (certificado de

aprovação) expedido pelo ministério do trabalho e indispensável em itens de

segurança. Os calçados são engraxados e lustrados para um acabamento

perfeito.

Nesta fase o trabalho do controle de qualidade é fundamental, pois é a

última etapa do processo produtivo, antes da embalagem e expedição do

produto.

86


Figura 43: Tabela de itens do modelo BAR, especificações tecnicas e fluxo

produtivo(setor de acabamento )

O controle de qualidade inspeciona o calçado para identificarem falhas

do processo produtivo, é analisada a aparência, a conferência dos itens

específicos do determinado modelo, possíveis falhas de injeção e defeitos de

acabamento. Calçados em não conformidade são descartados ou se for

possível feito reajustes. Calçados em conformidade são embalados e

encaminhados para expedição.

Como é praticamente impossível que cada processo da empresa tenha contato direto com o consumidor final para saber de suas necessidades, as empresas normalmente dispõem de uma organização interna que realiza o planejamento da qualidade. No planejamento da qualidade são definidas as características da qualidade a serem agregadas ao produto ou serviço em cada processo interno, de forma a garantir a satisfação das necessidades

87

do consumidor. Em cada processo, as características da qualidade do produto ou serviço que lhes são designadas são transformadas em itens de controle e gerenciadas. (FALCONI, 1992, p.11).


Figura 44: Máquina de refilar sobras de produto do solado

3.1.2 Projeção e desenvolvimento de um produto BSB

Na empresa BSB há a possibilidade do desenvolvimento de produtos

passivo ou ativo, sendo o desenvolvimento passivo quando a solicitação de

desenvolvimento vem do mercado interno ou o externo para desenvolvimento

de um produto de acordo com a necessidade do cliente, e ativa quando o

desenvolvimento é feito para atingir algum nicho de mercado.

Independente do tipo de desenvolvimento a seqüência do fluxo passa a

ser a seguinte:

a) pesquisar materiais com os fornecedores, fazer a solicitação de

matéria-prima para o protótipo; pós seu recebimento, enviar os

materiais para análises laboratoriais;material aprovado, é realizado o

teste na produção;uma vez aprovado é feita a solicitação do

cadastramento do material;informar o setor de custos e os

fornecedores e a elaboração da ficha de desenvolvimento, bem como

88

a elaboração do descritivo técnico do produto;

b) preencher o cronograma interno de desenvolvimento e a modelagem

do modelo, para confecção do protótipo;uma vez confeccionado é

feita avaliação do protótipo;avaliação satisfatória, solicitar ao

departamento de custos, os custos de mão-de-obra, materiais e

maquinário;

c) uma vez estipulado, os custos são apresentados à direção; uma vez

analisado os custos e tendo a aprovação da direção, o setor de P&D,

recebe o pedido da área comercial, e o protótipo passa a ser

produzido;para enviar ao cliente, onde será realizado um teste de

campo;aprovado, passa-se então para o teste de escala, avaliado

esta fase é realizada a reunião de análise critica do modelo;

d) a fase seguinte é a liberação da referência para o setor de

custos:que recebe informações do modelo e material para a

elaboração dos custos de produção e consequentemente do modelo

projetado; em seguida é feita a ficha técnica do modelo, para a

produção da amostra de referência e distribuição das fichas técnicas

para o setor produtivo e para o controle da qualidade, onde serão

dadas as instruções sobre o modelo e o treinamento necessário para

a sua elaboração;

e) em seguida é feita a solicitação da liberação das facas (moldes) para

direção , que dependendo do modelo terão que ser previamente

confeccionadas, facas em conformidade, passa- se par a elaboração

dos gabaritos e riscadores do modelo específico. Confeccionada a

amostra do modelo desenvolvido, o mesmo é fotografado para a

inserção nos catálogos da empresa.

3.1.3 Elaboração do projeto e especificações

Seja por estudos de pesquisas de mercado ou por solicitação do

departamento comercial, é lançada a idéia inicial para o desenvolvimento do

produto, sendo considerados os aspectos internos da empresa, recursos

89

humanos e materiais, tecnologia específica, como será fabricado, a fonte de

suprimentos e demais insumos e principalmente que mercado específico

deverá a atender, quanto deverá custar e qual o retorno financeiro poderá

proporcionar.

O setor de P&D verifica se os materiais utilizados na construção do

protótipo estão disponíveis, caso positivo parte-se para a construção da

amostra; caso negativo é realizado uma pesquisa junto aos fornecedores.

Recebido tais insumos o material é enviado ao laboratório para testes,

uma vez aprovado, é passado a solicitação para o departamento de

suprimentos que fará a compra dos insumos necessários.

As demais informações seguem para o departamento de custos que fará

o cadastramento do material e a elaboração do custo de produção e

conseqüentemente de mercado.

3.1.4 Construção do protótipo

Aprovado a aprovação pela gerência, o time de desenvolvimento de

produtos passa para a construção do protótipo, que serão realizados testes nas

mais variadas condições e o mesmo é enviado ao cliente para testes de

campo.

3.1.5 Laboratório BSB - Lins.

O trabalho desenvolvido pelo Laboratório de controle de qualidade BSB

consiste em realizar, através de equipamentos de última geração e

especialmente desenvolvido para cada fim, testes diários que asseguram a

qualidade dos componentes utilizados na construção dos calçados de

segurança, bem como simular condições de uso e desgaste nos lotes de

calçados produzidos.

90


Figura 45: Laboratório BSB – Lins

3.1.5.1 Aparelho para medir o desgaste do solado á abrasão.

Aparelho destinado ao controle de qualidade, que determina o desgaste

do solado. A determinação do volume por abrasão é feita submetendo o corpo

de prova a um desgaste com uma lixa de abrasividade padronizada (180 – 220

mg).


Figura 46: Aparelho para medição da abrasão

91

A distância da lixa para o ensaio de abrasão é de 40 mm. O desgaste de

um solado de poliuretano monodensidade poder ser de no máximo 250 mm3 e

o solado bidensidade no máximo 150 mm3.

3.1.5.2 Durômetro: dureza shore

Aparelho destinado para verificação da maciez ou dureza do calçado.


Figura 47: Durômetro aparelho para medição da dureza do calçado

3.1.5.3 Flexômetro:aparelho para teste de flexão do calçados.

Aparelho este que estabelece a resistência da ligação entre a sola e o

cabedal na região de flexão. Permite observar após 500.000 flexões se houve

deformação dos componentes do calçado.

Pode-se observar a costura, o couro, o solado, a palmilha e a colagem.

92


Figura 48: Flexômetro aparelho para medição da flexibilidade do calçado

3.1.5.4 Aparelho para medir a penetração de água no calçado

Este equipamento é usado para medir o tempo de passagem de água e

a quantidades de água absorvida pelo couro quando submetido a flexões.


Figura 49: aparelho usado para medição da resistência do couro a água.

3.1.5.5 Dinâmometro informatizado.

Realiza ensaios de absorção de energia do calcanhar e resistência de

93

materiais como: couros, forros e sintéticos (rasgamento progressivo / tração e

alongamento), separação entre as camadas solado bidensidade, resistência da

sola e do cabedal, compressão da biqueira de aço e a perfuração da palmilha

de aço.


Figura 50: Dinâmometro

3.1.5.6 Equipamento de impacto da biqueira

Equipamento que suporta quedas de 200J. Um objeto que pese 20kg e

atirado de uma altura de 1m, quando atirado ao chegar ao fim do trajeto

projetará uma força de 200J.


Figura 51: Aparelho de teste de impacto de biqueira de aço.

94

3.1.5.7 Equipamento para ensaio elétrico.

Utilizado para medir a resistência do solado à passagem de corrente de

fuga.Equipamento: modelo HVA 25/25 Ser. 3082 – Adewel International –

Canadá. A corrente de fuga não deverá ser superior a 0,5 mA durante 1 minuto

de aplicação da tensão de 14.000V de potência.


Figura 52: Equipamento para ensaio elétrico

3.1.5.8 Equipamento para fricção de atacadores

Aparelho destinado para ensaio de fricção de todos os tipos de

atacadores (cadarços).


Figura 53: Equipamento para teste de fricção de cadarços

95

3.1.5.9 Martindale

Aparelho destinado a controle de qualidade de materiais de forração dos

calçados, oferecendo recursos para a verificação da formação de pelling e

resistência da abrasão.


Figura 54: Equipamento para teste nos materiais de forração.

3.1.5.10 Flexão do solado

Para realização deste teste, é injetado apenas o solado do calçado. São

feitas incisões de 2mm e após 30.000 flexões as incisões não podem

ultrapassar 4mm. Equipamento destinado para medir a resistência á formação

de rasgos e trincas em solas.


Figura 55: Equipamento para teste de fricção da sola.

96

3.1.5.11 Determinação de isolamento do solado frente ao calor

Banho de areia – EM 344: ensaio que verifica a resistência de

isolamento térmico do solado em contato com pisos aquecidos.


Figura 56: Equipamento para teste de isolamento térmico.

3.1.5.12 Permeabilidade ao vapor d’água.

Ensaio que consiste em verificar a capacidade que tem o couro de

absorver, deixar passar e ser permeável ao vapor de água. Testa o conforto

dos materiais, verificando de que modo o suor dos pés é expelido através do

material e quanto ele pode absorver.


Figura 57: Equipamento para teste de impermeabilidade do calçado

97

3.2 Resultado em vendas

Através do método de observação histórica (Apêndice C) foi observado o

volume de pares de vendas em calçados desde a fundação da empresa, o que

comprova a evolução da mesma e a importância no seu processo produtivo

das ações voltadas para a qualidade de seus produtos. Verificou-se que em

2009, foram vendidos 4.688.800 pares de calçados.


Figura 58: Evolução em vendas dos pares de calçados da empresa

3.3 Parecer final caso

Observou-se que o modelo de desenvolvimento adotado pela empresa

apresenta resultados contundentes, pois evidencia a preocupação da empresa

em produzir seus produtos com o maior grau de qualidade possível e

atendendo as normas estabelecidas para a fabricação de calçados de

segurança.

98

Além disso, a empresa conta com equipamentos de última geração para

a fabricação e testes de qualidade exigida para a fabricação de EPIs.

Contudo, um fator importante observado foi a falta de profissionais

qualificados para compor o time de desenvolvimento da empresa, tendo em

vista, que cada área funcional da empresa responsável por certas atividades do

PDP necessitam de habilidades específicas para a realização destas

atividades.

99

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Baseando-se no trabalho desenvolvido na empresa BSB – Lins,

verificou-se que os colaboradores do setor de P&D devem ser capacitados, a

fim de se beneficiar das vantagens da abordagem multidisciplinar que o

desenvolvimento de produtos oferece.

A empresa necessita de profissionais qualificados, ao invés de

profissionais que trabalham isoladamente em suas específicas funções, sendo

importante desenvolver a habilidade de se atualizar competências e

conhecimentos, ou seja, profissionais de todos os níveis de uma organização

devem combinar expertise em alguns conhecimentos técnicos específicos com

a capacidade de trabalhar em grupo, formar relacionamentos produtivos com

clientes e fornecedores, criticamente refletir sobre suas práticas

organizacionais e, se necessário mudá-las. Propõe-se então que os

profissionais de P&D devem:

a) conhecer previamente a realidade da empresa, na qual serão

capacitados, por meio de entrevistas, visitas e análises de

documentos, em detalhamento suficiente, é um pré-requisito

necessário para a boa adequação dos cursos de capacitação à

realidade da empresa;

b) desenvolver formas de treinamento que proporcionem ao colaborador

uma visão holística e integrada do processo do negócio;

c) aliar a prática de projeto real com a de aprendizagem, pois o

processo de aprendizagem se torna mais eficaz quando o material de

treinamento é adaptado à realidade da empresa.

100

CONCLUSÃO

Conclui-se que a processo de desenvolvimento de produtos com foco na

qualidade, desde a aquisição de matérias-primas até a distribuição do produto,

enfatizam a importância da gestão da qualidade no processo de

desenvolvimento de produtos evidenciando as linhas de produção e a forma

como os produtos são fabricados.

Para isso as empresa precisam, de um processo de desenvolvimento de

produtos, aliado a uma boa administração, para fazer melhor uso de seus

recursos, com o objetivo de minimizar custos e aumentar a vantagem

competitiva.

Observou-se que o modelo de desenvolvimento adotado pela empresa

apresenta resultados contundentes, pois evidencia a preocupação da empresa

em produzir seus produtos com o maior grau de qualidade possível e

atendendo as normas estabelecidas para a fabricação de calçados de

segurança.

Qualidade esta que garante o sucesso de suas operações e

maximização de sua participação no mercado, pois a empresa é uma das

maiores fabricantes de equipamentos de proteção individual, tendo o domínio

de tecnologias e principalmente servindo como referência a órgãos de controle

de qualidade.

Conclui-se também que para o processo de desenvolvimento mais

eficiente a empresa necessita de profissionais qualificados, com capacidade

para entendimento de suas práticas organizacionais e, se necessário mudá-las

de acordo com os objetivos da empresa.

A realização deste trabalho proporcionou crescimento intelectual e

profissional ao grupo.

O assunto não está totalmente esgotado podendo outros acadêmicos

aprofundá-lo e redirecioná-lo.

101

REFERÊNCIAS

BRACOL. Disponível em: <http://www.bracolonline.com/bracol/pt/index.php>. Acesso em: 17 jan. 2010. CARVALHO, M. A. Manual de Desenvolvimento de Produtos. Disponível em: <http://www.decarvalho.eng.br/manualdedp.html>. Acesso em: 7 fev. 2010 CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2006. CHENG, L. C. Caracterização da Gestão de Desenvolvimento do Produto: Delineando o seu Contorno e Dimensões Básicas. NTQI – Departamento de Engenharia de Produção Universidade Federal de Minas Gerais. Disponível em: <http://www.dep.ufmg.br/disciplinas/epd034/artigo2.pdf>. Acesso em 19 ago. 2010. DRESCH, A, J. Desenvolvimento de Produto: Inovação Tecnológica. Disponível em: <http://www.artigos.com/artigos/exatas/tecnologia/desenvolvimento-de-produ to:-inovacao-tecnologica-1521/artigo/> Acesso em: 15 fev. 2010 FALCONI, V, F. Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Bloch, 1992. MACHADO, M ; TOLEDO, N. Gestão do processo de desenvolvimento de produtos: Uma abordagem baseada na criação de valor.São Paulo: Atlas S.A.,2008. MARTINS. P. G; LAUGENI. F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2006. OLIVEIRA, O. J. et al. Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thonson, 2006. PALADINI, E, P. Gestão da qualidade: teoria e prática.São Paulo: Atlas S.A., 2004. ROZENFELD, H. et al. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.

102

ROZENFELD, H; AMARAL, C, D. Conceitos Gerais de Desenvolvimento de Produto. Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos _port/pag_conhec/Desenvolvimento_de_Produto.html> Acesso em: 07 fev. 2010. SCHERKENBACH, W; O caminho de Deming para qualidade e produtividade: rotas e mapas. Tradução Maria Clara Forbes Knesse. Rio de Janeiro: Qualitymark,1990. SILVA, S. L. et al. Fatores críticos de sucesso no desenvolvimento de produtos: comparações entre empresas brasileiras de base tecnológica. In: XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 out. 2006 Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR490328_7713.pdf>. Acesso em: 18 mai. 2010.

103

APÊNDICES

104

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO

1 INTRODUÇÃO

Demonstração e análise do controle de qualidade do processo produtivo

da empresa BSB, apresentando os objetivos relacionados ao estudo de caso,

descrevendo os métodos e técnicas utilizadas na pesquisa, caracterizando os

aspectos voltados para competitividade.

1.1 Relato e discussão do trabalho realizado referente ao assunto estudado

a) Descrição do processo produtivo da empresa com enfoque para

controle da qualidade objetivando a competitividade;

b) Realização de entrevistas para: funcionários, gerente de qualidade e

gerente de produção.

1.2 Discussão

Confrontar a teoria sobre projeto de desenvolvimento e qualidade com a

prática adotada pela empresa.

1.3 Parecer Final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou

modificações de procedimentos.

105

APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA

I – IDENTIFICACÃO

Empresa: _______________________________________________________

Localização:_____________________________________________________

Atividade econômica:______________________________________________

Porte: __________________________________________________________

II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Processo de pesquisa e desenvolvimento de produto

2 O controle de qualidade adotado no processo produtivo

106

APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO

I – IDENTIFICACÃO

Empresa: _______________________________________________________

Localização:_____________________________________________________

Atividade econômica:______________________________________________

Porte: __________________________________________________________

II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Evolução da atividade econômica

2 Evolução de vendas

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PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: um … · PAULO CÉSAR DE SOUZA PEDRO NORONHA MOTTA ROSELI GUILHEM DOS SANTOS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: um estudo de caso na