Peter Senge: “Pensar en sistemas”

Los líderes de todo nivel tienen hoy la responsabilidad de ayudar a

las personas a ver los sistemas más amplios de los cuales son parte. Hay tres sistemas

principales que contribuyen a dar forma al funcionamiento del mundo actual: alimentos y

agua; energía (incluyendo transporte y organización urbana), y elaboración y distribución

de materiales (productos y servicios) con sus desperdicios y su toxicidad asociados. Los

efectos netos de operarlos “a la manera acostumbrada” son profundos desequilibrios

sociales, ecológicos y económicos, tales como la destrucción de ecosistemas críticos y las

brechas persistentes entre ricos y pobres. De distintas maneras y a diferentes velocidades,

los desequilibrios en esos sistemas globales fundamentales están impactando sobre todas

las industrias.

Por ejemplo, la industria global de los alimentos recorre las primeras etapas de un cambio

profundo. En la era industrial se perdió la mitad de la capa superficial del suelo, lo cual ha

hecho que en el mundo en desarrollo, por no contar ya con una economía agraria viable,

unas 50 millones de personas migren cada año del ambiente rural al urbano, para terminar

viviendo en áreas carecientes o marginadas. Las grandes compañías de alimentos, como

Unilever, y los principales minoristas, como Costco, Walmart y Starbucks, están

reconociendo que para que sus negocios sean viables en el largo plazo, deben ocuparse de

la salud y el bienestar a todo lo largo de sus cadenas de valor. Al mismo tiempo, empiezan

a comprobar que el bienestar de ciertas comunidades de agricultores o de pescadores es

crucial para su viabilidad a largo plazo. Como dijera hace años el presidente de Unilever,

“sin peces no hay cañas de pescar”. El imperativo de garantizar el bienestar de sus

principales comunidades y fuentes de abastecimiento es una nueva preocupación de las

grandes compañías alimentarias. No se trata de responsabilidad social corporativa ni de

filantropía, sino de un conjunto real de fuerzas estratégicas que darán forma al futuro de los

negocios.

Precisamente, la falta de agua plantea el problema más agudo. Ya hay 1.000 millones de

personas que la padecen, y en 2020 serían más del doble los afectados, según las

proyecciones de la Organización Mundial de la Salud. Para 2030, la India y China ya no

podrían satisfacer la mitad de su demanda de agua. Dado que casi todas las industrias

producen una “huella” de agua significativa, muchas compañías, para sobrevivir, tendrán

que aprender a administrarla de manera sistémica. La persistente brecha entre ricos y

pobres suele ser vista por las empresas como un problema de los gobiernos, debido a que

afecta la estabilidad política y la social, y torna cada vez más lejano el desarrollo en los

países en dificultades. Pero son también estos países la mayor fuente de mano de obra y de

demanda potencial para las compañías.

De modo que reducir la pobreza se está convirtiendo gradualmente en una preocupación de

todos. Por ejemplo, un objetivo estratégico de Unilever es tener en sus cadenas globales de

alimentos a por lo menos medio millón de pequeños agricultores, que sean propietarios de

sus parcelas o integren cooperativas. Para que ese objetivo se cumpla, deberá brindarles una

amplia gama de asistencia técnica y contribuir a su formación como innovadores eficaces

de las cadenas.

Liderazgo en todos los niveles

Estos cambios no pueden llevarse a cabo en una empresa si dependen exclusivamente de

sus máximos líderes. El liderazgo debe provenir de una diversidad de lugares, tipos de

personas y estilos. Tarde o temprano, el cambio real tiene que ver con el día a día: con

nuevos indicadores, nuevas prácticas y nuevas culturas organizacionales que incluyen a

todos y cada uno. Es por ello que los gerentes de línea locales son tan importantes en un

proceso de cambio cultural.

Igualmente crucial es el liderazgo de los “conectores internos” —las personas que conectan

con los innovadores de la organización y fuera de ella—, pues permite que las nuevas ideas

y prácticas se difundan más ampliamente.

El desarrollo de “ecologías de liderazgo” saludables será un imperativo crítico para las

organizaciones que busquen innovar y liderar el mercado.

La esencia de una organización que aprende

En realidad, no es la esencia de las organizaciones que aprenden lo que ha cambiado, sino

el contexto en el cual operan. El “pensamiento de sistemas” (el que se concentra en los

sistemas, así como en las conexiones y relaciones entre sus partes) ha sido siempre la base,

la “quinta disciplina”. Pero hoy, más que nunca, los líderes deben ayudar a las personas a

analizar los sistemas sociales y ecológicos más amplios en los que están inmersas, para que

puedan identificar las oportunidades reales de crecimiento e innovación.

Del mismo modo, desafiar los modelos mentales establecidos ha sido siempre el sello

distintivo de las organizaciones que aprenden. En la actualidad, sin embargo, los modelos

mentales que es necesario desafiar son más profundos y bastante más extremos. Por

ejemplo, la idea de que una compañía global de alimentos es responsable del bienestar de

comunidades de agricultores y pescadores, y que de ese bienestar depende la viabilidad de

la firma, representa un cambio radical.

Asimismo, más que nunca, la habilidad de los líderes de todos los niveles para fomentar el

deseo de encarar problemas difíciles y la esperanza de resolverlos, distinguirá a las

organizaciones que sean capaces, no sólo de reaccionar sino de innovar verdaderamente. De

esto se trata la construcción de una visión compartida, si bien hoy los grados de temor y las

tendencias reactivas surgen con una intensidad mucho mayor.

Liderar para convertir a las compañías en organismos inteligentes

En el nivel más profundo, las organizaciones deberán dejar a un lado las imágenes de

máquinas que dominaron la era industrial, para tratar de convertirse en “organismos

vivientes”.

En el mundo mecánico, lo que importa es la eficiencia y la estandarización.

Desde esta perspectiva, una compañía no es más que una máquina de producir dinero: una

manera de procesar recursos naturales, financieros y humanos para generar ganancias. Pero

con el foco puesto exclusivamente en la eficiencia de la mano de obra y el rendimiento

financiero, resulta muy difícil alcanzar el nivel de innovación requerido.

Será cada vez más necesario persuadir a la gente y orientarla hacia un cambio real, lo cual

requerirá que las personas aprendan a ver a la organización como una comunidad humana

que, en todos sus niveles, las inspira y eleva, y lo hace a través de factores tales como la

confianza, la reciprocidad y un profundo sentido de aspiración.

Gradualmente volveremos al sentido original de la palabra “compañía”: compartir el pan.

Una meta que se alcanzará cuando las compañías impulsen la confianza, el trabajo en

equipo y un renovado sentido de la responsabilidad, mientras contribuyen al bienestar de la

sociedad.

La inteligencia colectiva no es un ideal romántico; es una consecuencia práctica de las

herramientas y las estrategias para explotar el espíritu de una empresa.

© Gestión

Peter M. Senge es el autor, entre otros libros, de La Quinta Disciplina —en el que

introduce el concepto de las organizaciones que aprenden—, y coautor de La revolución

necesaria, en el que define a la sociedad industrial como una burbuja en riesgo de estallar.

Formado como ingeniero en Stanford, se especializó en el modelado de sistemas sociales en

el MIT, donde también se doctoró en management y hoy es uno de sus profesores más

destacados.

Es el fundador de SoL (Society for Organizational Learning), una comunidad de

corporaciones, investigadores y consultores dedicada al “desarrollo interdependiente de las

personas y sus instituciones”.