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PflegeimKrankenhaus–deutscheundinternationalePerspektive–WaskonnenhierArbeitgeberfurdieBindung
tun?
Britta ZanderFG Management im Gesundheitswesen,
Technische Universität Berlin (WHO Collaborating Centre for Health Systems Research and Management) &
European Observatory on Health Systems and Policies
• Zahlen und Fakten zur Personalsituation, in internationaler Perspektive
• Ergebnisse der internationalen Pflegestudie RN4Cast, in internationaler Perspektive
• Die Auswirkungen von zu wenig Pflegepersonal auf die Patientenversorgung
• Strategien für eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung?
GliederungzuRN4Cast
Einschränkung:TätigkeitsspektrumumfasstinfastallenLändernmehr
ambulanteLeistungenalsinDeutschlandà ZahleninBezugaufstationäreFällefür
einigeLänderggf.überschätzt
Definitivja,wennprostationärenFallverglichenwird
– hierzunächstdasgesamteKrankenhaus-personalpro1000
Fälle(VZÄ,2013bzw.letztesverfügbareJahr)
Quelle: Zander B, Köppen J, Busse R (2017): Personalsituation in deutschen Krankenhäusern in internationaler Perspektive. In: Klauber
J et al. (Hrsg.) Krankenhausreport 2017
Haben wir zu wenig Pflegepersonal?zuRN4Cast
HiernurPflegefachkräfteundHebammen(VZÄ)inausgewähltenOECD-Ländernpro1000Fälle,2005und2013…
…undhier im Krankenhaus tätige Pflegefachkräfte(inkl.Hebammen)undÄrzte pro1000Fälle (2013) (bzw.dasletzte verfügbare Jahr)
+ 150%
+ 150%
• im Vergleich weniger Personal pro 1000 Fälle• 25,5 VZÄ (7,6 Ärzte + 17,9 Pflegekräften) • 40%-50% der Werte in: Japan (65,7), Dänemark
(60,9), Norwegen (57,3), Island (48,3) oder der Schweiz (46,6).
Quelle: Zander B, Köppen J, Busse R (2017): Personalsituation in deutschen Krankenhäusern in internationaler Perspektive. In: Klauber J et al. (Hrsg.)Krankenhausreport 2017
1995 2000 2010 2015 Veränderungin%1995- 2015
AufgestellteBetten(x1000) 609.1 559.7 502.7 499.4 - 18Fallzahl(x1000000) 15.9 17.3 18 19.2 +21
Belegungstage(TagePatientenimKH)(x1000000) 182.7 167.8 141.9 141.3 - 23
FallzahlproBett 26.1 30.9 35.9 38.5 +48DurchschnittlicheVerweildauer(inTagen) 11.5 9.7 7.9 7.3 - 37VZÄÄrzte(x1000) 102 109 135 154 +51FallzahlproVZÄArzt 155.9 158.7 133.3 124.6 - 20BelegungstageproVZÄArzt(x1000) 1.8 1.54 1.1 0.92 - 49VZÄPflegekräfte(x1000)* 351 332 306 321 - 9FallzahlproVZÄPflegekraft 45.3 52.1 58.8 59.9 +32BelegungstageproVZÄPflegekraft 0.52 0.51 0.46 0.44 - 15Pflegehelfer(x1000) 33 23 18 18 - 45VZÄPflegekraft:VZÄArztRatio 3.4:1 3.0:1 2.3:1 2.1:1 - 38
Quelle: eigene Abbildung, Zahlen verfügbar unter: Statistisches Bundesamt (2016): Grunddaten der Krankenhäuser 2015. Fachserie 12 Reiher 6.1.1. Wiesbaden.
WassindnunaberdieAuswirkungenvonzuwenigPflegepersonal?
Struktur- undProzessparameterinAkutkrankenhäusern,1995 bis 2015
KonzeptionelleÜberlegungenzumZusammenhangderpflegerischenVersorgungundderProzess- undErgebnisqualität
Quelle: Zander B, Köppen J, Busse R (2017): Personalsituation in deutschen Krankenhäusern in internationaler Perspektive. In: Klauber J et al. (Hrsg.)Krankenhausreport 2017
ErgebnispräsentationPflegebefragung
Pflegepersonal:Arbeitsumgebung(PES),
Arbeitsbelastung,Qualität&Patientensicherheit,
Burn-Out,Zufriedenheit
Patientenergebnisse:Zufriedenheit,
Aufenthaltsdauer,Komplikationen,
Risikoadjustierte Mortalität, Failure to Rescue (Tod/Komplikation)
Krankenhaus-Charakteristika:Größe (Betten, Personal), Personal pro Patient/ Bett,
Umstrukturierungen, Trägerschaft, Lehrstatus,
technologische Ausstattung …
2 3
1
RN4CAST: Worum geht’s?zuRN4Castà Wechselwirkungen zwischen Pflegepersonal, Krankenhaus-Charakteristika und Patientenergebnisse
RN4CAST– vondamalsbisheute
1998-1999:IHOS(InternationalHospitalOutcomesStudy)USA,Kanada,England,,Schottland,Deutschland
InD: 2681Pflegekräftein29Akutkrankenhäusern
2009-2011:RN4Cast(RegisteredNurseForecasting)13EuropäischeLänder33659Pflegekräfte aus 488Krankenhäusern
InD: 1511Pflegekräfte in51Akutkrankenhäusern
2015 G-NWI(RN4CastFollow-up(Deutschland)
InD: 4317Pflegekräftein71Akutkrankenhäusern
Quelle: angelehnt an Zander et al. 2017 in: Bechtel et al. (Hrsg.) Pflege im Wandel gestalten – Eine Führungsaufgabe, Springer.
Pflegekräfte n=4317
Rücklaufquote 38,7%
Alter 39,7Jahre
Weiblich 84,6%
Teilzeitbeschäftigung 36,5%
Arbeitserfahrung 17Jahre
Zusatzqualifikation 48%
Universitätsabschluss 2%
CharakteristikaPflegekräfte&Krankenhäuser2015
Krankenhäuser n=71
Stationengesamt 622DurchschnittlicheBettenanzahl
604
Krankenhäuser<200Betten 11
Krankenhäuser200– 600Betten
39
Krankenhäuser>600Betten 21
Universitätskliniken oderLehrkrankenhäuser 55
ÖffentlichFreigemeinnützig
3041
Hoher Technologiestatus 16
Inden RN4Cast-Ländern waren 2010 >25% der Pflegekräfte mit ihrer Arbeitssituation unzufrieden ...
22 21
37 38
27
56
42
11
21
2622
39
26
BE CH DE ES FI GR IE NL NO PL SE UK Total
Zufriedenheit mit dem Job
37%
46% 47%
41%
2010 alle KH 2015 alle KH nur alle Uni-KH nur die BG-Kliniken
1999: 17%
Sehr starke Zunahme
Mit der Berufswahl sind allerdings 71% zufrieden (eher zufrieden &sehr zufrieden)
Und wie sieht es heute aus?
14
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Gehalt
Fortbildungsurlaub
Beruflicher Status
Möglichkeiten der beruflichenWeiterentwicklung
Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten
Krankheitsregelung
Flexibilität des Dienstplans
Urlaubstage
Selbstständigkeit bei der Arbeit
Alle KH nur Uni-KH nur BG-Kliniken
57%43%
Würden Sie Ihr Krankenhaus als gute Arbeitsstätte
weiterempfehlen?
Eher ja + ja Nein + Eher nein
Welche Aspekte der Arbeitssituationtragen zur Zufriedenheit bei (G-NWI)?
Knapp30%litten2010unteremotionalerErschöpfung(bei15%konntebereitsBurnoutfestgestelltwerden)...
EmotionaleErschöpfungundBurnout
... Nunleidensogarknapp37%unteremotionalerErschöpfung(undbei21%konntebereitsBurnoutfestgestelltwerden)...
EmotionaleErschöpfungundBurnout
15%
30%
37% 37%35%
0%
10%
20%
30%
40%
1999 alle KH 2010 alle KH 2015 alle KH nur alle Uni-Kliniken
nur die BG-Kliniken
Deutliche Zunahme
Bewertung der ArbeitsumgebungRund die Hälfte aller Pflegekräfte bewerten 2010 ihreArbeitsumgebung nur als schlecht/ angemessen (statt gut oder ausgezeichnet)
52%57% 57% 56%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2010 alle KH 2015 alle KH nur alle Uni-KH nur die BG-Kliniken
… der Anteil ist 2015 größer geworden
Bewertung der Arbeitsumgebung
... berichteten 2010 60% bis 85% der Pflegekräfte (außer in der Schweiz)
84
49
80 78
68
8577
6859
83
63
76
63
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Zu wenige Pflegekräfte für gute Pflege…
… heute sind es eher mehr!
80%87% 84% 86%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2010 alle KH 2015 alle KH nur alle Uni-KH nur die BG-Kliniken
Zu wenige Pflegekräfte für gute Pflege
5 6 5
109
65
4
10 10
5 5
0
2
4
6
8
10
12
Patienten-Pflegekraft Relation
22
12
1011
10
20
119
10 10
17
13
9
13
11
23
0
5
10
15
20
25
Alle Schichten Frühdienst Spätdienst Früh- und Spätdienst
Nachtdienst
Alle Krankenhäuser Unikliniken BG-Kliniken
Patienten-Pflegekraft Relation in Deutschland
hatsichlautunserer2015erBefragungeherweiterverschlechtert
.. % empfanden das Arbeitsklima 2010 als schlecht.
… das hat sich nicht verbessert.
17%
37% 37%
28%
39%
44%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1999 2010 2015
schlechtes allgemeines Arbeitsklima Ärzte/Pflege schlechte Zusammenarbeit Ärzte/Pflege
Wenig Vertrauen in die (pflegerischen) Vorgesetzten …dass das Management aktiv wird von ihnen gemeldete Probleme in der Patientenpflege zu lösen (2010)
…2015 ist der Anteil eher noch gestiegen
58%
66% 65% 67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
2010 2015 alle KH 2015 nur Uni-Kliniken 2015 nur BG-Kliniken
Wechselabsicht innerhalb des nächsten Jahres
30
4449
36
4944
19
25
44
27
34
28
14
0
10
20
30
40
50
60
36%40%
44%
37%
2010 alle KH
2015 alle KH
nur alle Uni-KH
nur die BG-
Kliniken
<= 28 Jahre: 45%29-40 Jahre:39%40-50 Jahre: 36%>50 Jahre: 38%
… und 2015?
anderes KH; 34%
Pflege nicht im KH; 14%
außerhalb der Krankenpflege;
52%
Wenn ja, nach welcher Art von Arbeit wird gesucht?
WassinddieAuswirkungenvonzuwenigPflegepersonalaufdiePatientenversorgung?
1. Berichtete Versorgungsqualität (RN4Cast)
2. Vorkommen pflegesensitiver Ergebnisparameter
1
2
BewertungderVersorgungsqualitätdurchPflegekräfte2010als“schlecht”oder“mittelmäßig”...
28
19
13
35
47
11
35
13
26
32
27
20
16
0
10
20
30
40
50
BE EN FI DE GR IE NL NO PL ES SE CH US
1999:14%
1999:20%
1
…und2015(inDeutschland)
20%
35%
42% 43%
35%31%
6%11% 12% 10%
19%
31%
39%44%
39%
54%
82% 81%77%
81%
1999 2010 2015 Alle KH 2015 nur Uni-Kliniken
2015 nur BG-Kliniken
Qualität schlecht/angemessen
Patientensicherheit ungenügend/schlecht
Patienten werden zu früh entlassen
unzureichende Psychosoziale Versorgung
1
1. Vorkommen nachteiliger Ereignisse
44%
26%
22%
18%
11%
10%
7%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Beschimpfung durch Pat./Fam.
Infektion der Blutbahn
Pneumonie
Beschimpfung durch Mitarbeiter
Handgreiflichkeiten durch Pat./Fam.
Dekubits nach KH-einweisung
Arbeitsbedingte Verletzungen des PP
2015
08.12.17 33
7%
10%
11%
18%
18%
22%
22%
26%
32%
44%
46%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
ARBEITSBEDINGTE VERLETZUNGEN DES PP
DEKUBITS
HANDGREIFLICHKEITEN DURCH PAT./FAM.
BESCHIMPFUNG DURCH MITARBEITER
FALSCHES MEDIKAMENT VERABREICHT
PNEUMONIE
VERLETZUNG NACH STURZ
INFEKTION DER BLUTBAHN
HARNWEGSINFEKTIONEN
BESCHIMPFUNG DURCH PAT./FAM.
BESCHWERDEN VON PATIENTEN
Vorkommen nachteiliger Ereignisse (2015)
1
Werden Pflegetätigkeiten vernachlässigt?
17%
21%
27%
28%
32%
35%
36%
44%
46%
47%
55%
55%
81%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Behandlungen und Prozeduren
Schmerzmanagement
Vorbereitung von Patienten auf die Entlassung
Zeitgerechte Verabreichung von Medikamenten
Regelmäßiges Umlagern von Patienten
Mundpflege
Hautpflege
Adäquate Patientenüberwachung
Planung der Pflege
Adäquate Dokumentation der Pflegearbeit
Beratung/Anleitung von Patienten und/oder ihren Angehörigen
Entwicklung/Aktualisierung von Pflegeplänen/-behandlungspfaden
Zeit für Zuwendung/Patientengespräche
Deutschland 2015 Deutschland 2009/2010
53%
42%
41%
28%
26%
34%
25%
27%
25%
19%
22%
10%
9%
International 2010
Quelle: Zander et al. (2017): Personalsituation in deutschen Krankenhäusern in internationaler Perspektive. In: Klauber J et al. (Hrsg.)Krankenhausreport 2017
1
• Neben der berichteten Versorgungsqualität werden international auch objektiv messbare Qualitätsindikatorenwie z. B. Mortalität, Aufenthaltsdauer oder nosokomialen Infektionen untersucht.
• Literatur zeigt, dass fehlende Patientengespräche oder eine aus Personalmangel inadäquate Überwachung dazu führt, dass Komplikationen bei Patienten nicht rechtzeitig bemerkt und geeignete Rettungsmaßnahmen eingeleitet werden (z. B. Kane et al. 2007, Shekelle 2013 und Griffiths et al. 2014).
• Studien schlussfolgern, dass eine höhere und besser ausgebildete pflegerische Personalbesetzung verbesserten Nutzen für die Patientenversorgung aufweist.
Einfluss auf die Patientenversorgung?
2
• Die derzeitigen Problemstellungen rund um das Thema Personalbemessung bleiben vielschichtig
• Hinzu kommt, dass das Aufstocken von Personal als Strategie oft nicht kurzfristig umgesetzt werden kann und ein kontinuierlicher Anstieg jenseits bestimmter Grenzen realistischerweise schwer erreicht* wird
Ø Lösungsansatz: Studien haben gezeigt, dass sich durch die Verbesserung der Arbeitsumgebung gleichzeitig an der Stellschraube Personal drehen ließe, ohne unbedingt Personal aufzustocken Ø Darüber hinaus wird die Attraktivität des Pflegeberufs gesteigert und
positive Effekte auf die Versorgungsqualität erzielt** (à siehe z. B. Aiken et al.; Medical Care, 2011)
* Yu & Kim 2015** Zander 2017, Heinen et al. 2013, Currie & Carr Hill 2012, Baernholdt & Mark 2009, Cummings et al. 2010, van den Heedeet al. 2013, Sellgren et al. 2008
Diskussion: Stellt die personelle Situation in den Krankenhäusern wirklich den Kern des Problems dar?
36%40%
44%
37%
2010 alle KH
2015 alle KH
nur alle Uni-KH
nur die BG-
Kliniken
<= 28 Jahre: 45%29-40 Jahre:39%40-50 Jahre: 36%>50 Jahre: 38%
Aufgrund von Unzufriedenheit den Arbeitsplatz wechseln?
anderes KH; 34%
Pflege nicht im KH; 14%
außerhalb der Krankenpflege;
52%
Wenn ja, nach welcher Art von Arbeit wird gesucht?
WasmachenattraktiveKrankenhäuseralsoanders?
1. Welches Gründe sind für die hohe Wechselabsicht verantwortlich?
Ø (1) unzureichende Personalbesetzung, (2) Burnout, (3) schlechte Arbeitsumgebung, (4) fehlendes Lob & Anerkennung, (5) schlechte Zusammenarbeit zwischen Ärzte und Pflege, (6) fehlende Entscheidungsbefugnisse und (7) unattraktive Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen (weitere Informationen zur Untersuchung à Zander et al. 2013).
2. Einblick in zugrundeliegenden Strategien zur Mitarbeiterbindung aus attraktiven Krankenhäusern ?Ø Leitfadengestützte Experteninterviews
• .
Stichprobe
• Emotionale Erschöpfung und Burnout
• Lob und Anerkennung
Ø das Symptom Burnout wird ernstgenommen und als etwas erkannt, mit dem die Pflege sich in der Praxis konfrontiert sieht (besonders bei jüngeren Kollegen nimmt es stark zu (oft wegen Perspektivlosigkeit)).
Ø Gründe: häufige Führungswechsel, fehlende Führungsfähigkeiten, ungeeignetes Personal, schlechte Atmosphäre in Teams, aber auch das „(…) Nicht-Gehört-Sein, (…) Nicht-Mitgestalten und Mitentscheiden-Können“, welches zu einer „Ohnmächtigkeit“ führt und zu einer „die Perspektivlosigkeit als Symptom“.
Ø Dem Thema Burnout wird sich auf Krankenhausebene überwiegend in Krankenhäusern mit schlechten Ergebnissen gewidmet
Ø Besonders aus den schlechteren Häusern : u.a. fehlende Personalgespräche, die in belasteten Bereichen eher vernachlässigt werden, sowie ein selbst unerfahrenes oder überlastetes Management
Ø häufig bei jungen Führungskräften beobachtet, „die selbst noch oft in ein Hamsterrad geraten und daher keine Sicherheit vermitteln können“ oder sich trauen Mitarbeiter anzusprechen.
Ø Gefahr, dass sich falsches Führungsverhalten verfestigt und an neue Generationen weitergegeben wird.
1. Emotionale Erschöpfung und Burnout
Strategien der attraktiven Krankenhäuser• sehen sich stark in der Verantwortung um das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter,
wodurch es ihnen gelingt frühzeitig zu handelnØ Sie erwarten von sich selbst und ihren Stationsleitungen bei Problemen
ansprechbar zu sein, sowie auf die Mitarbeiter zu- und einzugehen („Ich glaube, das kann man nur leben und dann nehmen die Mitarbeiter das auch wahr“)
Ø Zusammensetzung von Pflegeteams, sowie Kollegialität und Loyalität untereinander … dass sie „(…) ein wirklich gutes Miteinander haben“ und „dass auch der eine für den anderen (…) Aufgaben übernimmt oder für ihn einfach da ist oder ihn entlastet“
Strategien der KH mit schlechteren Ergebnissen • Im Kontrast war eine größere Distanz, aber auch Hilflosigkeit seitens der
Interviewpartner spürbar• Persönliche Gespräche würden eher den Stationsleitungen bzw. direkteren
Vorgesetzten überlassen, da diese „als sehr persönlich empfunden werden“ • à auf Nachfrage allerdings Unsicherheit „ich denke, dass die Stationsleitungen
genauso fragen wie wir auch. (…). „Mehr können wir dann aber auch nicht tun“.Ø Als Folge von unterschiedlichem Führungsverhalten heterogene Stationen
hinsichtlich Stimmungsbilanz und Belastung des Pflegepersonals erlebt
1. Emotionale Erschöpfung und Burnout
• fehlendes Lob schlägt sich negativ auf das Wohlbefinden und die Arbeitsleistung nieder und kann die Entstehung von Burnout begünstigen (Zander et al. 2012).
• Die Interviewpartner zeigten sich einstimmig von der Wichtigkeit des Lobens und Anerkennung Zollens überzeugt à bes. in Krankenhäusern mit guten Ergebnissen scheint es dem Management wichtig, in guten und schlechten Situationen (Bsp: Belegungsspitzen) vor Ort zu sein, mit den Mitarbeitern zu sprechen, sich für gute Arbeit zu bedanken, trösten und so den Frust in schlimmen Situationen herauszunehmen.
• In den KH mit schlechteren Ergebnissen wurde deutlich, wie viel Zeit darauf verwendet wird über das „WIE“ nachzudenken
Ø genau diese Strategie trennte die Häuser mit guten Ergebnissen von den schlechten (unabhängig von der Größe der Krankenhäuser!):
à Übernahme von Verantwortung für die Belange ihrer Mitarbeiter seitens der Leitungsebene sowie den nachgeordneten Führungsebenen! Ø Sonst besteht die Gefahr, dass sich das passive Führungsverhalten auf die
nachgestellte Führungskraft überträgt, „denn etwas Anderes bekommt sie von oben nicht gespiegelt“
2. Lob und Anerkennung
• à Durch der Bedeutung von Leadership über alle Push-Faktoren hinweg:
• Präsenz vor Ort• Pflegende im Fokus
• zeigte sich Korrelation zur Bettengröße à bis 350 Betten 1x täglich bis 1-2x wöchentlich; ab 650 Betten Pflegedirektoren so gut wie nie auf Station
Ø Die Interviewpartner der attraktiven Krankenhäuser sind sich klar ihrer Vorbildfunktion bewusst und betonten präsent auf den Stationen zu seinØ und es wird darauf geachtet, dass ihr Führungsverständnis von den
nachgelagerten Führungsebenen ebenso gelebt wird: „Vorbilder sind die Leitungen und ich. Und meine Präsenz, nur wer präsent ist, kann ein Vorbild sein“.„Also, ich habe im Pflegedienst um die 650 Köpfe. Ich bilde mir ein, (…) jeden Namen und fast jedes Gesicht zu kennen. Finde ich elementar wichtig“
Ø Erreichbarkeit und Ansprechbarkeit bei z.T. vertraulichen ProblemenØ Zusammengefasst: Vor Ort sein, Mitarbeitergespräche führen, „schon
immer da zu sein, wo es brennt“ –> Gefahr gebannt, dass sich durch eine Verantwortungsverlagerung (über mehreren Führungsebenen) keiner mehr verantwortlich fühlt
3. Präsenz vor Ort
Ø Die Interviewpartner der unattraktiveren Krankenhäusernsprachen viel über die Größe der Krankenhäuser und dass die Aufgabenverteilung strikter ist als in den kleineren (und besseren) Häusern, und eben nicht vorrangig das Führen der Abteilungen vorsieht (sondern u.a. die Mitwirkung in der Betriebsleitung)
Ø dadurch würde der Einfluss der direkten Vorgesetzten auf die Pflegekräfte als größer eingeschätzt
Ø im Kontrast zu den attraktiven Häusern keine Aussage darüber, wie oft diese über die Stationen gehen würden, und ob sie in den direkten Austausch mit den Pflegenden treten würden
3. Präsenz vor Ort
• In den attraktiven Krankenhäusern starkes Vertrauensverhältnis und Loyalität zwischen Leitungen und Teams und Pflegenden untereinander– Leitung sieht sich in Verantwortung diese Atmosphäre zu schaffen
• Interviewpartner möchten ihr Team kennen und den Menschen darin das Gefühl geben, dass sie darauf achten, wie es ihnen geht (auch über Stationsleitungen): „Die [Leitungen] sind fast schon intim über ihre Mitarbeiter informiert - von den Mitarbeitern, so gut ist da der Draht“
• Sicherheit, dass ihr Führungsverständnis auch von nachgelagerten Führungsebenen gelebt wird: „Die [die Stationsleitungen] stehen auch hinter ihren Leuten, absolut!“; „auf der Station XYZ kannste nicht arbeiten, weil die Stationsleitung so doof ist -geht nicht“
• Kurze Wege
4. Pflegende im Fokus
• Im Kontrast zu den attraktiveren Krankenhäusern mehr Distanz und Passivität in den Aussagen, sowie Hilflosigkeit, wie den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden sei: „Ich frage mich aber auch immer, was wird von wem [mir] erwartet?“
• Es wurden ungünstige Führungsstrukturen (fehlende Führung, häufige Führungswechsel) verantwortlich gemacht, sowie die Größe, unterschiedliche Charaktere, ungeliebte Fachgebiete, unterschiedliche Führungsstile
• Problem erkannt, dass die Leitung auch „nur“ nachgeordnete Mitarbeiter seien, die das, was sie erleben, oft teilweise ungefiltert nach unten weitergeben
4. Pflegende im Fokus
• .. liegt nicht in einem einzelnen Konzept, z.B. der pflegerischen Personalausstattung à Bündel an Maßnahmen, abgestimmt auf die jeweiligen (individuellen) Bedürfnisse der einzelnen Krankenhäuser
• Zusammengefasst kennzeichnen sich attraktive Häuser mit niedriger Wechselabsicht durch ein zielgerichtetes und zentral gesteuertes Pflegemanagement über alle Führungsebenen hinweg, das Engagement zeigt, Vertrauen schafft und Verantwortung übernimmt (aktiv)
• Unattraktive Häuser haben oft viele unterschiedliche Führungsstile trotz oft übergeordneter Führungsphilosophie und Führungskonzept(passiv)
Wege um für die Belange der Mitarbeiter aufmerksam bleiben zu können?• transparentes Führungskonzept über alle Ebenen (bes. in größeren
Khern), kurze Wege und sinnvolle Zwischenstufen, nachhaltige Teamzusammensetzung
• (Limitation: kleine Stichprobe; allerdings in Einklang mit relevanter internationaler Literatur)
… die Lösung zur erfolgreichen Mitarbeiterbindung?
i. relevante Zusammenhänge zwischen dem organisatorischen Kontext, relevanten Pflegeergebnissen und der pflegerischen Versorgungsqualität können hergestellt werden
ii. für eine adäquate Patientenversorgung sind Personalressourcen auf Patientenbedürfnisse abzustimmen à Herausforderung: dieses “matching” so effektiv und effizient wie möglich zu gestalten
iii. bei den Bemühungen um bestmögliche Patientenergebnisse gleichzeitig das Wohlbefinden der Pflegefachkräfte sowie deren Gesundheit nicht vergessen
Fazit
- Aiken LH, Clarke SP, Sloane DM, et al. Nurses' Reports On Hospital Care In Five Countries. Health Affairs 2001; 20: 43-53. doi:10.1377/hlthaff.20.3.43.
- Aiken LH, Sermeus W, van den Heede K, et al. Patient safety, satisfaction, and quality of hospital care: cross sectional surveys of nurses and patients in 12 countries in Europe and the United States. BMJ (Clinical research ed.) 2012; 344: e1717. doi:10.1136/bmj.e1717.
- Aiken LH, Sloane DM, Bruyneel L, van den Heede K, Sermeus W. Nurses’ reports of working conditions and hospital quality of care in 12 countries in Europe. International Journal of Nursing Studies 2013; 50: 143-53. doi:10.1016/j.ijnurstu.2012.11.009.
- Ausserhofer D, Zander B, Busse R, et al. Prevalence, patterns and predictors of nursing care left undone in European hospitals: results from the multicountry cross-sectional RN4CAST study. BMJ quality & safety 2014; 23: 126–35. doi:10.1136/bmjqs-2013-002318.
- Cummings GG, MacGregor T, Davey M, Lee H., Wong CA, Lo E, Muise M, Stafford E (2010). Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: a systematic review. Int J Nurs Stud; 47(3): 363-385.
- Currie EJ, Carr Hill RA (2012). What are the reasons for high turnover in nursing? A discussion of presumed causal factors and remedies. Int J Nurs Stud; 49: 1190-1189.
- OECD/EU (2014): Health at a Glance: Europe 2014. OECD Publishing, Paris. DOI:10.1787/9789264265592-en
- Schreyögg J und Milstein R (2016): Expertise zur Ermittlung des Zusammenhangs zwischen Pflegeverhaltniszahlen und pflegesensitiven Ergebnisparametern in Deutschland. im Auftrag des Bundesministeriums fur Gesundheit (BMG).
- Statistisches Bundesamt (2016): Grunddaten der Krankenhäuser 2015. Fachserie 12 Reihe 6.1.1. Wiesbaden.
Literatur
- Kane RL, Shamliyan T, Mueller C, Duval S, Wilt T (2007). Nursing Staffing and Quality of Patient Care: Evidence Report/Technologiy Assessment No. 151. (Prepared by the Minnesota Evidence-based Practice Center under Contract No. 290-02.0009.) AHRQ Publication No. 07-E005. Rockville 2007.
- Shekelle PG (2013). Nurse-Patient Ratios as a Patient Safety Strategy. A Systematic Review. Annals of Internal Medicine; 158: 404–9.
- Griffiths P, Ball J, Drennan J, Dall’Ora C, Jones J, et al. (2016). Nurse staffing and patient outcomes. Strengths and limitations of the evidence to inform policy and practice. A review and discussion paper based on evidence reviewed for the National Institute for Health and Care Excellence Safe Staffing guideline development. Int J Nurs Stud; 63: 213-25.
- Zander B 2017: Warum wollen Krankenpflegefachkräfte ihre Arbeitsplätze verlassen und was kann das Krankenhausmanagement dagegen tun? HeilberufeSCIENCE 2017; 8(2):52-67. doi:10.1007/s16024-017-0299-6
- Zander B, Busse R (2017). Die aktuelle Situation der stationären Krankenpflege in Deutschland. In: Bechtel P, Smerdka-Arheleger I, Lipp K (Hrsg) Pflege im Wandel gestalten - Eine Führungsaufgabe, 2. Aufl. Springer, Berlin Heidelberg.
- Zander B, Köppen J, Busse R (2017) Personalsituation in deutschen Krankenhäusern in internationaler Perspektive. In:Klauber J et al. (Hrsg) Krankenhausreport 2017. Schattauer, Stuttgart
- Zander B, Dobler L, Bäumler M, Busse R. Implizite Rationierung von Pflegeleistungen in deutschen Akutkrankenhäusern – Ergebnisse der internationalen Pflegestudie RN4Cast. Gesundheitswesen 2014; 76: 727–34. doi:10.1055/s-0033-1364016.
- Weitere Publikationen zur RN4Cast-Studie: www.rn4cast.eu oder [email protected]
Literatur
• Schwierig - Die Antworten der Interviewpartner suggerierten allerdings die Vielschichtigkeit der Problematik: Es geht um Pflegende, die mehr Mitbestimmung fordern, die als Partner gesehen werden wollen und auch sollen, am Ende aber nicht bereit sind sich dieser Verantwortung in aller Konsequenz zu stellen. Dabei spielten in den Interviews auch die Themen Sprachfähigkeit und Diskursfähigkeit der Pflegekräfte als wesentliche Herausforderung eine Rolle. Dem gegenüber steht oft eine Führung, die mehr Mitbestimmung wünscht und sogar fordert, der es zum Teil allerdings an Bereitschaft mangelt Entscheidungsbefugnisse weitergeben zu wollen.
Entscheidungsbefugnisse
• 91%(von4263)musstenmind.1 Tätigkeitrationieren
• imDurchschnittwurden5,2Tätigkeiten(bzw.4,9Uni/5,1BG)rationiert(2010:4,7/4,3Uni-KHs/international3,9à großeUnterschiedezw.KH)
• Keineinziges,indemNICHTrationiertwurde,in9KHhabenALLE Befragtenrationierenmüssen
• Spannbreite:17%(2010:15% (Prozeduren))bis80%(2010:82%(ZeitundZuwendung))
Werden Pflegetätigkeiten vernachlässigt?Werden Pflegetätigkeiten vernachlässigt?
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• Neue Studie für den Zusammenhang mit: Mortalität, Failure-to-rescue(FTR), Dekubitus, Pneumonie, Harnwegsinfekte, Stürze, Medikationsfehler, Aufenthaltsdauer (Zander, Panteli et al. (voraus.) 2017)
• Ergebnisse: – unser Hauptinteresse galt FTR und Mortalität; hier identifizierten wir
insgesamt 47 Studien: – Mortalität: mehr als 75% der Ergebnisse zeigten einen signifikanten
positiven Zusammenhang zwischen der Personalbesetzung (Pflege) und Patientenmortalität, und 60% bei FTR
Ø Diese Ergebnisse bekräftigen die wichtige Rolle, die Pflegekräfte hinsichtlich Patientensicherheit spielen
Ø Quintessenz: Vielzahl an qualitativ hochwertigen Studien, die trotz gemischter Evidenz suggerieren, dass eine personell gut aufgestellte Pflege besser in der Lage ist, Patienten sorgfältig zu überwachen und im Falle von Komplikationen schneller durch lebensrettende Maßnahmen reagiert
Ø verbindliche Personaluntergrenzen: internationale Beweislage nicht eindeutig à sollte auf weitere Studien ausgeweitet werden
Einfluss auf die Patientenversorgung?2
• Für 12 international etablierte Ergebnisindikatoren (u.a. Dekubitus, Harntraktinfektion, Pneumonie, Mortalität) wurde der Zusammenhang mit der Personalbesetzung in der Pflege untersucht (Schreyögg und Milstein, 2016*)
• Ziel dieser Untersuchung war die Ermittlung von Fachabteilungen, die besonders sensitiv für eine Unterbesetzung in der Pflege sind
Ø im Ergebnis konnten 15 Fachabteilungen identifiziert werden (die fast 70% aller Fälle in dt. KH umfassen), bei denen sich ein Zusammenhang zwischen der Zahl an Pflegekräften und dem Vorkommen pflegesensitiver Ergebnisparameter nachweisen ließ, d.h. eine Verbesserung des Personalschlüssels würde zu einer Reduzierung unerwünschter Ereignisse (z. B. Infektionen) führen
Ø Es wurde auch der Mehrbedarf geschätzt, wenn bestimmte Personaluntergrenzen einzuhalten wären: Hochgerechnet für alle deutschen Krankenhäuser würde dieser Mehrbedarf nach Dezil- und Quartilgrenzen bei etwa 1.200 bis 1.300 zusätzlichen Pflegekräften liegen, bzw. bei 5.500 bis zu 6.000
*www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/5_Publikationen/Pflege/Berichte/Gutachten_Schreyoegg_Pflegesensitive_Fachabteilungen.pdf
„Expertise zur Ermittlung des Zusammenhangs zwischen Pflegeverhältniszahlen und pflegesensitiven Ergebnisparametern in Deutschland“
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