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1
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Pós-Graduação em Administração
PROCESSO DECISÓRIO E MONITORAMENTO DO AMBIENTE COMPETITIVO:
UMA CONTRIBUIÇÃO À LUZ DA ABORDAGEM CONTINGENCIALISTA E DA
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Paulo Gustavo Franklin de Abreu
Belo Horizonte
Maio de 2006
2
Paulo Gustavo Franklin de Abreu
PROCESSO DECISÓRIO E MONITORAMENTO DO AMBIENTE
COMPETITIVO: UMA CONTRIBUIÇÃO À LUZ DA ABORDAGEM
CONTINGENCIALISTA E DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. José Márcio Castro
Belo Horizonte
Maio de 2006
3
Paulo Gustavo Franklin de Abreu
Processo decisório e monitoramento do ambiente competitivo:
uma contribuição à luz da abordagem contingencialista e da inteligência
competitiva.
Trabalho apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Administração da
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Belo Horizonte, 2006.
P rof. José M árcio de C astro
________________________________________
José Márcio de Castro (Orientador – PUC Minas)
Prof. Carlos A lberto A rruda
________________________________________
Carlos Alberto Arruda (Fundação Don Cabral)
P rof. G eorge L eal Jam il
________________________________________
George Leal Jamil (Fumec)
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, à minha querida esposa, Silvana Paula, pelo estímulo e apoio
nas horas do cansaço e por ter-me suportado durante todo o período deste estudo,
bem como às minhas filhas, Sophia e Bianca.
Ao professor e mestre José Márcio de Castro pela orientação, dedicação e
pelo entusiasmo com o qual acolheu este projeto. Agradeço pelo empenho com o
qual buscou enriquecer este estudo, pelas suas valiosas contribuições e por ter-me
apoiado na logística da pesquisa de campo na PUC-MG.
Aos professores e aos profissionais de IC, John Prescott, John McGonagle,
John Nolan, Jan Herring, Chun We Choo, Donald Smith, pelas contribuições e
comentários e, principalmente, pelo apoio dado na elaboração do questionário
utilizado na coleta dos dados.
Ao Luiz Bigonha Gazzola e ao Carlos Augusto de Oliveira pelas contribuições
a este estudo, mediante nossas discussões, bem como pelos outros trabalhos feitos
anteriormente.
Ao pessoal da SCIP, principalmente na fase de pesquisa de campo,
destacando-se Elizabeth Ramires e Carolina Olivieri. A participação da comunidade,
mediante o preenchimento do questionário foi fundamental para a realização deste
estudo. Agradeço também aos colegas daqui do Brasil, tais como Gilda Massari,
Cícera Henrique, Nilton Oliveira, Erik Alexander Jenichen, Byron Bohlman entre
outros.
Ao pessoal da “monitoria interativa”, que me propiciou acesso à bibliografia
necessária para a elaboração do estudo.
A meus pais e a meus irmãos, que, com dedicação e perseverança,
transmitiram-me os valores que orientam minha vida. Agradeço também ao meu
sogro e à minha sogra pela paciência e compreensão durante o período que estive
em Belo Horizonte trabalhando na dissertação.
5
“[...] o futuro não pode determinar o presente, expectativas sobre o futuro
podem e efetivamente o determinam."
Simon (1959)
6
RESUMO
Esta dissertação estuda o relacionamento entre duas áreas do conhecimento – a
Inteligência Competitiva (IC) e a Teoria da Contingência (TC). Apesar de ambas as
correntes analisarem o relacionamento e a interação entre a organização e o
ambiente externo, a primeira foca nas técnicas e nos processos utilizados pelas
organizações, para se captar os sinais do ambiente e interpretá-los, de forma a
orientar as decisões. Já a segunda se concentra na caracterização do ambiente
externo, na influência que esse exerce sobre as organizações e no processo de
monitoramento e adaptação dessas. A TC entende que as organizações têm papel
passivo ante o ambiente externo e que a maneira pela qual elas se estruturam para
monitorá-lo depende da sua percepção com relação a ele. Entretanto a IC considera
que a organização tem papel ativo no que diz respeito às atividades de
monitoramento do ambiente externo e ainda que todo ambiente pode ser
monitorado. Sendo assim, este trabalho pretende explorar os pontos e os
contrapontos de ambas as correntes, como também a interação delas com o
processo decisório das organizações. A pesquisa é de natureza quantitativa, e os
dados foram coletados com base em um questionário dirigido a profissionais de IC
de vários países. O público pesquisado constitui-se dos responsáveis ou co-
responsáveis pela implantação e pela gestão da IC em suas respectivas empresas.
Esses profissionais foram identificados predominantemente entre os associados à
Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), sediada nos EUA. Os
resultados apontam para contribuições mútuas de ambas as correntes, identificando-
se também algumas áreas de estudo para pesquisas futuras.
Palavras-chave: Teoria da Contingência; Inteligência Competitiva; Ambiente
competitivo; Processo decisório.
7
ABSTRACT
This dissertation is about the relationship between two areas of the knowledge: the
Competitive Intelligence and the Contingency Theory. Although both areas studies
similar issues, such as relationship and the interactions between one organization
and the competitive environment, the first focus on techniques and processes, used
by organizations to capture the signs of the competitive environment in order to
transform it into intelligence to guide decisions. On the other hand, the second one
focus on the characterization of the competitive environment, the way it influences
the organizations, as well as, in the scanning and adaptation processes of the
organizations. According to the Contingency Theory authors, the organizations have
a passive behavior towards the competitive environment, and the perception one
organization has about it affects the way it structures itself to scan it. However,
Competitive Intelligence professionals assume that the organization has an active
role regarding competitive environment scanning activities. They also consider that
all aspects of the competitive environment can be followed regardless how it is
perceived by the organization. Thus, this study intends to explore the relationship
between both perspectives and their impact in the decision process of a given
organization. This research has a quantitative nature. Data were collected via a
questionnaire answered by CI professionals of several countries. The targeted public
emcompasses the ones responsible for the implantation and management of CI in
their organizations. These professionals are formed mainly by SCIP (Society of
Competitive Intelligence Professionals) affiliates. The results of the study brought up
mutual contributions of both areas of study, as well as, some suggestions for future
researches.
Key-words: Contingency Theory; Competitive Intelligence; Competitive environment;
Decision process.
8
TABELAS
TABELA 1 Número de associados à SCIP por país.................................................22
TABELA 2 Número de citações do termo “Inteligência Competitiva” nos
artigos publicados na ENANPAD entre 1999 e 2005 ............................23
TABELA 3 Resultados da etapa de coleta de dados..............................................116
TABELA 4 Freqüência de utilização das abordagens de monitoramento
propostas por Aguilar (1967) ...............................................................125
TABELA 5 Nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência e de
envolvimento da empresa nas etapas de coleta e análise das
informações .........................................................................................127
TABELA 6 Nível de variabilidade dos itens de monitoramento ..............................129
TABELA 7 Nível de redução da equivocidade endógena.......................................129
TABELA 8 Nível de sucesso das áreas de IC ........................................................130
TABELA 9 País de origem da amostra qualificada considerando somenteos
respondentes que informaram o endereço eletrônico .........................136
TABELA 10 Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a
primeira hipótese .................................................................................155
TABELA 11 Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a
segunda hipótese ................................................................................160
TABELA 12 Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar...................164
a terceira hipótese..................................................................................................164
TABELA 13 Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a quarta
hipótese ...............................................................................................171
TABELA 14 Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a quinta
hipótese ...............................................................................................175
TABELA 15 Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a sexta
hipótese ...............................................................................................179
9
QUADROS
Quadro 1: Influência do ambiente externo na estrutura organizacional ...................36
Quadro 2: Possíveis combinações de incerteza ambiental percebida e real ...........38
Quadro 3: Combinações de equivocidade e incerteza de uma organização............40
Quadro 4: Distribuição típica do foco de atenção das áreas funcionais ...................51
Quadro 5: Critérios da necessidade de informação à forma de monitoramento.......59
Quadro 6: Critérios da necessidade de informação de acordo com cada
forma de monitoramento........................................................................60
Quadro 7: Modelo de interpretação organizacional ..................................................66
Quadro 8: Evolução do ambiente de negócios no século XX...................................73
Quadro 9: Evolução da IC ........................................................................................74
Quadro 10: Comparação entre IC e outras áreas afins ............................................78
Quadro 11: Processo de transformação de dados em inteligência com base
no ciclo de inteligência...........................................................................84
Quadro 12: Características dos sinais fracos ...........................................................88
Quadro 13: Abordagens para obtenção de informação, considerando o tipo
de informação e o nível de abertura da fonte ........................................91
Quadro 14: Atividades-chave para o desenvolvimento de um programa de IC. ......95
Quadro 15: Principais diferenças entre as abordagens..........................................102
Quadro 16: Abordagem de monitoramento pelo nível de conhecimento dos
itens de monitoramento e o nível de acesso às informações. .............103
Quadro 17: Prováveis níveis de padronização das etapas do ciclo de
inteligência por abordagem de monitoramento proposta por
Aguilar (1967) ......................................................................................104
Quadro 18: Principais pontos abordados na fundamentação teórica .....................108
Quadro 19: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a primeira
hipótese ...............................................................................................154
Quadro 20: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a segunda
hipótese ...............................................................................................159
Quadro 21: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a terceira
hipótese ...............................................................................................163
10
Quadro 22: Combinação das etapas do ciclo de inteligência por abordagem
de monitoramento proposta por Aguilar (1967) ...................................167
Quadro 23: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a quarta hipótese......170
Quadro 24: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a quinta hipótese ......174
Quadro 25: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a sexta hipótese .......179
Quadro 26: Ciclos de Inteligência por abordagem de monitoramento....................188
Quadro 27: Combinações de equivocidade e incerteza de estado, efeito e
resposta ao qual uma organização pode estar exposta ......................190
Quadro 28: Características das etapas do ciclo de inteligência, incorporando-
se às contribuições de Milliken (1987).................................................191
Quadro 29: Foco do responsável pela implantação da IC em cada etapa do
processo ..............................................................................................193
11
FIGURAS
Figura 1: Esquema do estudo ..................................................................................27
Figura 2: Distribuição dos capítulos .........................................................................29
Figura 3: Incerteza e equivocidade à luz da tipologia de informações proposta
por Aguilar (1967).....................................................................................42
Figura 4: Fluxo de processamento de informações e tomada de decisão ...............47
Figura 5: Os diferentes tipos de informação externa ................................................61
Figura 6: O ciclo adaptativo......................................................................................70
Figura 7: O Ciclo de inteligência...............................................................................83
Figura 8: Balanceamento entre nível de certeza a respeito de um evento e
flexibilidade do tomador da decisão .........................................................85
Figura 9: Relacionamento das informações factuais e não factuais
considerando o nível de credibilidade e a perspectiva temporal ..............87
Figura 10: Tipologia das informações ambientais ....................................................87
Figura 11: Os diferentes tipos de necessidade de informação, considerando o
universo das informações em uma empresa............................................90
Figura 12: Processo de redução do nível de equivocidade ......................................98
Figura 13: Processo de redução do nível de incerteza. ...........................................99
Figura 14: Representação dos principais construtos e conceitos abordados
na fundamentação teórica ......................................................................106
Figura 15: Etapas de implantação da atividade de IC em uma organização..........195
12
GRÁFICOS
Gráfico 1: Número de citações na internet dos termos “Competitive
Intelligence”, “Intelligence Economique” e “Inteligência
Competitiva” ..........................................................................................22
Gráfico 2: Relação entre equivocidade e volume de informações
disponibilizadas para a Unidade de Decisão Organizacional
(UDO) ....................................................................................................40
Gráfico 3: Relação entre o risco de dissonância cognitiva e o ciclo de vida
do produto .............................................................................................53
Gráfico 4: Simulação de trajetórias possíveis de uma empresa,
considerando a importância dos FCDs e do monitoramento
ambiental no processo decisório. ..........................................................54
Gráfico 5: Histograma da freqüência em que rumores e comentários
tornam-se itens de monitoramento ......................................................126
Gráfico 6: Histograma do nível de padronização das etapas do ciclo de
inteligência...........................................................................................128
Gráfico 7: Histograma do nível de padronização das etapas do ciclo de
inteligência...........................................................................................131
Gráfico 8: Histograma do nível de benevolência ambiental .................................132
Gráfico 9: Distribuição do tempo de existência da atividade de inteligência
na empresa..........................................................................................133
Gráfico 10: Tempo de filiação a uma associação de Inteligência Competitiva ....134
Gráfico 11: Pareto da idade das empresas da amostra qualificada ....................135
Gráfico 12: Distribuição do tempo de experiência do profissional na
implantação e na gestão de uma atividade de IC ................................135
Gráfico 13: Abordagem de monitoramento predominante verificada na
amostra qualificada .............................................................................138
Gráfico 14: Média da freqüência de utilização das abordagens de
monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação ao
tempo de associação dos profissionais de IC à SCIP .........................139
13
Gráfico 15: Média da freqüência de utilização das abordagens de
monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação ao
tempo de existência da atividade de IC na empresa ...........................140
Gráfico 16: Média da freqüência de utilização das abordagens de
monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação aos anos
de experiência do profissional de IC....................................................141
Gráfico 17: Média da freqüência de utilização das abordagens de
monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação à
percepção de incerteza ambiental .......................................................142
Gráfico 18: Média da freqüência de utilização das abordagens de
monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação ao nível
de benevolência ambiental ..................................................................143
Gráfico 19: Média da freqüência de utilização das abordagens de
monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação à idade
da organização ....................................................................................144
Gráfico 20: Média do nível de padronização das etapas do ciclo de
inteligência em relação à abordagem de monitoramento
predominante.......................................................................................146
Gráfico 21: Média do nível de padronização das etapas do ciclo de
inteligência ao longo do processo de implantação da atividade de
IC .........................................................................................................147
Gráfico 22: Média do nível de padronização das etapas do ciclo de
inteligência em relação aos anos de experiência do profissional
de IC ....................................................................................................148
Gráfico 23: Média dos anos de experiência do profissional de IC em relação
à idade da empresa em que trabalha ..................................................149
Gráfico 24: Média dos anos de experiência do profissional de IC do Brasil
em relação a outras regiões ................................................................150
Gráfico 25: Média do nível de benevolência em relação à participação da
área de IC no processo decisório ........................................................151
Gráfico 26: Média de variáveis selecionadas em relação à participação dos
tomadores de decisão na definição dos itens de monitoramento ........152
Gráfico 27: Intervalo de confiança das médias para se testar a primeira
hipótese ...............................................................................................156
14
Gráfico 28: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes
para se testar a quarta hipótese ..........................................................161
Gráfico 29: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes
para se testar a terceira hipótese ........................................................166
Gráfico 30: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes
para se testar a segunda hipótese, referente à influência da
experiência do líder da área de IC sobre essas. .................................172
Gráfico 31: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes
para se testar a quinta hipótese ..........................................................176
Gráfico 32: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes
para se testar a quinta hipótese ..........................................................177
Gráfico 33: Intervalo de confiança da média da variável dependente para se
testar a sexta hipótese.........................................................................180
15
LISTA DE SIGLAS
APQC – American Productivity and Quality Center
CEIC – Curso de Especialização em Inteligência Competitiva
ENANPAD – Encontro Nacional da Associação Nacional dos Programas de Pós-
Graduação em Administração
EEA - Economic Espionage Act
FCDs – Fatores Cristalizadores da Decisão
IBICT – Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia
IC – Inteligência Competitiva
IM – Itens de Monitoramento
INT – Instituto Nacional de Tecnologia
KITs – Key Intelligence Topics
PEPOs – Padrões Específicos de Procedimentos Operacionais
PF – Procura Formal
PI – Procura Informal
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals
SCSF – Sistema de Captação de Sinais Fracos
SPSS – Statistical Package for the Social Sciences
TC – Teoria da Contingência
UDO – Unidade de Decisão Organizacional
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
VC – Visão Condicionada
VI – Visão Indireta
VND – Visão Não Dirigida
16
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................... 19 1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA ...................................................................... 19
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA .................................................................... 21
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA .......................................................................... 24
1.4 TERMOS E VARIÁVEIS DOS PROBLEMAS E DAS HIPÓTESES ............... 25
1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ............................................................ 26
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................... 30 2.1 A TEORIA DA CONTINGÊNCIA ORGANIZACIONAL................................... 30
2.1.1 Princípios fundamentais da Teoria da Contingência .............................. 31
2.1.2 O problema da incerteza e da equivocidade............................................ 39
2.2 A ORGANIZAÇÃO E O AMBIENTE EXTERNO............................................. 43
2.2.1 O ambiente competitivo e seus impactos no processo decisório das organizações ................................................................................................ 43
2.2.2 A influência da incerteza e da equivocidade no processo decisório .... 49
2.3 AS TIPOLOGIAS DE MONITORAMENTO DO AMBIENTE NA TEORIA DA CONTINGÊNCIA ............................................................................................ 55
2.3.1 A tipologia de monitoramento de Aguilar ................................................ 55
2.3.2 A Tipologia de Daft e Weick: uma releitura do modelo de monitoramento de Aguilar.................................................................................. 63
2.3.3 Crítica à tipologia de monitoramento de Daft e Weick............................ 68
2.4 A ABORDAGEM DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ................................... 71
2.4.1 O contexto da Inteligência Competitiva ................................................... 71
2.4.2 Conceito, objeto e panorama atual da Inteligência Competitiva............ 75
2.4.3 Os principais fundamentos da Inteligência Competitiva ........................ 82
2.4.3.1 O ciclo de inteligência............................................................................. 82
2.4.3.2 O aviso antecipado.................................................................................. 84
2.4.3.3 O tratamento das informações............................................................... 86
2.4.3.4 O código de conduta na obtenção de informação ............................... 91
2.4.3.5 A metodologia de implantação da Inteligência Competitiva ............... 92
2.5 A TEORIA DA CONTINGÊNCIA E A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: PONTOS E CONTRAPONTOS ............................................................................ 96
2.5.1 O tratamento da equivocidade e da incerteza durante o processo de implantação da IC .......................................................................................... 96
2.5.2 As tipologias de Aguilar, Daft e Weick e seu relacionamento com a IC......................................................................................................................... 100
2.5.3 A tipologia de monitoramento de Aguilar e o ciclo de inteligência ..... 103
2.6 SÍNTESE DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................. 106
3 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................. 109 3.1 ESTRATÉGIA, TIPO E MÉTODO DE PESQUISA ....................................... 109
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA.................................................... 111
3.3 ESTRATÉGIA DE COLETA.......................................................................... 113
3.4 ESTRATÉGIA DE TRATAMENTO DOS DADOS......................................... 117
3.5 CONSTRUÇÃO DAS HIPÓTESES............................................................... 118
17
4 A PESQUISA DE CAMPO: DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................... 124 4.1 DESCRIÇÃO DOS DADOS .......................................................................... 124
4.2 ANÁLISE DOS DADOS................................................................................ 136
4.2.1 Abordagens de monitoramento .............................................................. 137
4.2.2 Ciclo de Inteligência................................................................................. 145
4.2.3 Experiência dos profissionais de IC....................................................... 149
4.2.4 A importância da participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de monitoramento............................................................ 151
4.3 TESTE DE HIPÓTESES ............................................................................... 152
4.3.1 Hipótese 1 ................................................................................................. 152
4.3.1.1 Definição da hipótese 1 ........................................................................ 153
4.3.1.2 Teste de hipótese .................................................................................. 155
4.3.1.3 Análise dos resultados ......................................................................... 157
4.3.2 Hipótese 2 ................................................................................................. 158
4.3.2.1 Definição da hipótese 2 ........................................................................ 158
4.3.2.2 Teste da hipótese .................................................................................. 160
4.3.2.3 Análise dos resultados ......................................................................... 161
4.3.3 Hipótese 3 ................................................................................................. 162
4.3.3.1 Definição da hipótese 3 ........................................................................ 162
4.3.3.2 Teste da hipótese .................................................................................. 165
4.3.3.3 Análise dos resultados ......................................................................... 167
4.3.4 Hipótese 4 ................................................................................................. 168
4.3.4.1 Definição da hipótese 4 ........................................................................ 168
4.3.4.2 Teste da hipótese .................................................................................. 171
4.3.4.3 Análise dos resultados ......................................................................... 172
4.3.5 Hipótese 5 ................................................................................................. 173
4.3.5.1 Definição da hipótese 5 ........................................................................ 173
4.3.5.2 Teste da hipótese .................................................................................. 175
4.3.5.3 Análise dos resultados ......................................................................... 177
4.3.6 Hipótese 6 ................................................................................................. 178
4.3.6.1 Definição da hipótese 6 ........................................................................ 178
4.3.6.2 Teste da hipótese .................................................................................. 179
4.3.6.3 Análise dos resultados ......................................................................... 180
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES....................................... 182 5.1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 182
5.2 PRINCIPAIS ACHADOS............................................................................... 183
5.2.1 Principais achados relacionados à perspectiva da Inteligência Competitiva........................................................................................................ 183
5.2.2 Principais achados relacionados com à perspectiva da Teoria da Contingência...................................................................................................... 185
5.2.3 Achados secundários .............................................................................. 186
5.3 AS CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA......................................................... 187
5.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ........................................................................................................... 196
6 REFERÊNCIAS............................................................................ 198
18
7 APÊNDICE................................................................................... 203 APÊNDICE A : CHAMADA PARA A PESQUISA INSERIDA NO COMUNICADO DA SCIP.................................................................................... 203
APÊNDICE B: PRIMEIRA CARTA CONVITE ENVIADA AO PÚBLICO ALVO .................................................................................................................. 204
APÊNDICE C: SEGUNDA CARTA CONVITE ENVIADA AO PÚBLICO ALVO .................................................................................................................. 206
APÊNDICE D: PERGUNTAS E ESCALAS UTILIZADAS NO QUESTIONÁRIO................................................................................................. 208
APÊNDICE E: QUESTIONÁRIO COMO VISTO PELO RESPONDENTE.......... 210
APÊNDICE F: RELATÓRIO PRELIMINAR ENVIADO AOS PARTICIPANTES DA PESQUISA...................................................................... 212
APÊNDICE G: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 1 ........ 227
APÊNDICE H: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 2......... 228
APÊNDICE I: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 3 ......... 229
APÊNDICE J: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 4 ........ 230
APÊNDICE K: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 5......... 231
APÊNDICE L: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 6 ......... 232
19
1 INTRODUÇÃO
1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA
A partir da década de 1950, a Teoria da Contingência (TC) tem estudado o
relacionamento de uma organização com o ambiente onde atua. O foco de estudo
da TC se dá no entendimento dos fatores ambientais que interferem em uma
organização, bem como na maneira pela qual uma organização reage a esses. Os
autores dessa teoria, tais como Emery; Trist (1965), Emerson (1962), Burns; Stalker
(1961), Lawrence e Lorsch (1973), Thompson (1967), entre outros, trouxeram uma
nova preocupação aos meios acadêmico e empresarial, que até então se
preocupavam apenas em estudar o funcionamento interno da organização, por meio
das contribuições dos autores da administração científica. Antes da contribuição da
TC, não havia a preocupação de se estudar a interação de uma organização com o
ambiente externo.
Já na década de 1980, outro grupo de estudiosos e profissionais, tais como
Prescott; Fleisher (1991); Prescott (1996); Tyson (2002); Herring; Francis (1999);
Vella; McGonagle (1988); Ghoshal; Kim (1986); Fuld (1988); Gilad (2003); entre
outros, deram início a uma nova abordagem, posteriormente denominada de
Inteligência Competitiva (IC). Esse grupo tem-se dedicado ao estudo de técnicas e
métodos de obtenção, análise e disseminação de informações provenientes do
ambiente externo, para melhor interpretá-lo e entendê-lo. A IC se preocupa não
somente em obter informações do ambiente externo, mas também com a maneira
pela qual essas serão “tratadas” até que estejam prontas para serem utilizadas pelos
executivos de uma organização.
Um ponto importante que diferencia essas duas áreas de estudo é que, por
um lado, para a TC, a organização tem papel coadjuvante perante o ambiente
externo; já para a IC, existe a crença de que qualquer informação sobre o ambiente
externo pode ser obtida, e, desse modo, a empresa pode ter papel mais ativo sobre
20
seu próprio destino. Sendo assim, para os profissionais de IC, as características do
ambiente competitivo pouco influenciam na capacidade que uma área de IC tem na
tarefa de coletar os sinais do ambiente externo e interpretá-los, para que a
organização possa tomar suas decisões. Entretanto, para a TC, as características do
ambiente externo influenciam o modo pelo qual uma empresa se estrutura para
monitorar o ambiente externo.
Percebe-se então que, de alguma forma, tanto a TC quando a IC tratam do
relacionamento da empresa com o ambiente externo, mas, curiosamente, poucos
são as pesquisas feitas até agora para se entender de que forma uma área pode
subsidiar a outra. Pretende-se então fazer uma releitura da IC com base na TC e
também investigar eventuais contribuições que a IC poderia dar à TC pela
confrontação dos principais conceitos de ambas as áreas.
Como se aspira estudar o relacionamento entre a TC e a IC, bastante
difundida nos EUA e mais recentemente no Brasil, foi necessário que a coleta de
dados fosse feita em outros países, com foco nos EUA. Optou-se, neste caso, por
fazer a pesquisa de campo entre os associados da Society of Competitive
Intelligence Professional (SCIP). Segundo Ganesh, Miree e Prescott (2003), pouco
se sabe sobre as contingências que influenciam as práticas de IC nas várias regiões
do globo.
A partir da contraposição da IC com a TC, conforme ilustrado na etapa “E” da
Figura 1, e do relacionamento delas com o processo decisório das organizações,
questões foram identificadas e serão estudadas com mais profundidade neste
estudo:
a) Em que medida fatores endógenos à organização determinam a maneira
pela qual uma organização se estrutura para desempenhar as atividades
de monitoramento do ambiente externo?
b) Em que medida a incerteza com relação ao ambiente externo da
organização influencia o nível de utilização dos modos de monitoramento
propostos por Aguilar (1967)?
c) Em que medida as formas de monitoramento predominantes em uma
organização determinam o nível de padronização das etapas do ciclo de
inteligência?
21
d) A experiência do líder da área de IC interfere na redução das
equivocidades endógena e exógena?
e) Em que medida a participação dos tomadores de decisão na definição dos
itens de monitoramento é fundamental para o sucesso da área de IC e
para o engajamento de toda a empresa nessa atividade?
f) Em que medida a participação da área de IC no processo decisório
interfere na percepção de benevolência que a organização tem a respeito
do ambiente externo e na percepção de incerteza com relação a ele ?
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Além dos EUA, onde a Inteligência Competitiva surgiu formalmente, essa
atividade também se difundiu em outros países por meio da realização de cursos e
eventos locais, do apoio dos respectivos governos à disseminação dessa atividade
pelo país, da existência de consultores e empresas especializadas, bem como pela
difusão de tal atividade no âmbito das empresas. De acordo com estudo feito por
Knip e Fleisher (2005), a respeito do nível de desenvolvimento da atividade em 14
países, sem considerar os Estados Unidos, a classificação é a seguinte:
• Avançado: Suécia , Finlândia, Canadá e Reino Unido;
• Intermediário: Austrália, Japão, Alemanha, Israel e África do Sul;
• Embrionário: Espanha, Coréia, Lituânia e Rússia.
Apesar de a França não ter sido objeto da pesquisa acima, essa atividade é
reconhecidamente bem desenvolvida naquele país, o que pode ser constatado por
meio de pesquisa feita no site de busca “Google” pelo termo “Intelligence
Economique”, que é a expressão em francês para “Inteligência Competitiva”.
Percebe-se também que a denominação “Inteligência Competitiva”, utilizada tanto
em países de língua portuguesa quanto de língua hispânica, não é muito
encontrada, o que se conclui, que o termo é mais difundido em outras línguas–
inglês e francês, respectivamente.
22
58
65
596
2.080
- 500 1.000 1.500 2.000 2.500
InteligênciaCompetitiva (Brasil)
InteligênciaCompetitiva (outros)
IntelligenceEconomique
CompetitiveIntelligence
Milhares
Gráfico 1: Número de citações na internet dos termos “Competitive Intelligence”,
“Intelligence Economique” e “Inteligência Competitiva” Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação. Pesquisa feita através do site de busca
“Google” em 19/1/2005
Outro indicador importante no que diz respeito ao nível de disseminação da IC
entre os países é o número de pessoas associadas à SCIP nos EUA. Percebe-se
que quatro países representam 85% do número de associados, e a maioria desses
constitui-se de empresas americanas.
TABELA 1
Número de associados à SCIP por país
País Número de Associados % EUA 2.338 74,5%
Canadá 150 4,8% Reino Unido 118 3,8% Alemanha 76 2,4%
Outros 457 14,6% Total 3.139 100,0%
Fonte: Pesquisa feita na base de associados à SCIP em 19/1/20051
Essa situação apontada na Tabela 1 mostra uma tremenda desvantagem das
empresas brasileiras ante as de outros países, que propiciam ambiente mais
1 Endereço do cadastro dos associados à SCIP:
https://s08.123signup.com/servlet/SignUp?P=185700&PG=1857182900
23
favorável ao desenvolvimento da atividade de IC. Dessa forma, este estudo é mais
uma tentativa para melhorar o entendimento e a divulgação da Inteligência
Competitiva no Brasil.
Com o objetivo de se averiguar o nível de interesse dos profissionais do meio
acadêmico a respeito do tema, foi feita uma pesquisa exploratória nos Anais da
ENANPAD, nos últimos sete anos, para se identificar o número de artigos que
utilizaram o termo “Inteligência Competitiva”.
TABELA 2
Número de citações do termo “Inteligência Competitiva” nos artigos
publicados na ENANPAD entre 1999 e 2005
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Total de artigos publicados 270 364 426 554 630 799 791 Total de artigos em que o termo
“Inteligência Competitiva” foi encontrado no corpo do texto 3 3 5 9 5 10 12
Total de artigos em que o termo “Inteligência Competitiva” foi encontrado no título do texto 1 1 1
Fonte: Anais da ENANPAD
Somando-se as ocorrências do termo “Inteligência Competitiva”, entre 1999 e
2005, verifica-se que ele foi citado em 47 artigos de 3.834, o que significa percentual
de 1,2%. Desses 47 artigos, em apenas três o termo “Inteligência Competitiva” foi
encontrado no título. Além disso, é importante destacar que poucos artigos que
usaram o termo o definem corretamente, evidenciando que ainda existe muita
confusão com relação a entendimento, definição, utilização e ao escopo da
Inteligência Competitiva.
Em segundo lugar, falta ao praticante da atividade de Inteligência Competitiva
uma teoria mais sólida, que o guie em cada situação em que se encontra. Nesse
sentido, a Teoria da Contingência pode contribuir enormemente para se consolidar e
melhor posicionar as várias técnicas, abordagens e métodos desenvolvidos pelos
estudiosos e praticantes de Inteligência Competitiva, dentro de um arcabouço teórico
mais fundamentado e abrangente. Em contrapartida, a Teoria da Contingência
também pode beneficiar-se com as práticas e os métodos desenvolvidos pelos
autores e pelos praticantes da Inteligência Competitiva.
24
Concluindo, tanto a Teoria da Contingência quanto a Inteligência Competitiva
(esta última em maior grau) são campos muito recentes e que surgiram de diversas
origens, mas ambos têm objeto de estudo e preocupações semelhantes. Entretanto,
são poucos os artigos e os livros publicados no meio científico que mesclam as duas
áreas; é justamente essa contribuição que este estudo pretende dar.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral desta pesquisa é o de analisar e compreender melhor a
problemática do relacionamento das organizações com o ambiente externo,
procurando identificar a relação ou determinação do ambiente externo e de fatores
internos na estruturação da função (atividade) de IC.
Em termos de objetivos específicos, pretende-se:
• Analisar se e como os fatores endógenos à organização determinam a
maneira pela qual uma organização se estrutura para desempenhar as
atividades de monitoramento do ambiente externo.
• Analisar em que medida a incerteza com relação ao ambiente externo da
organização influencia o nível de utilização dos modos de monitoramento
propostos por Aguilar.
• Analisar se as formas de monitoramento predominantes em uma organização
determinam o nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência.
• Analisar se a experiência do líder da área de IC interfere na redução das
equivocidades endógena e exógena.
25
• Averiguar se a participação dos tomadores de decisão na definição dos itens
de monitoramento é fundamental para o sucesso da área de IC e para o
engajamento de toda a empresa nessa atividade.
• Avaliar em que medida a participação da área de IC no processo decisório
interfere na percepção de benevolência que a organização tem a respeito do
ambiente externo e na percepção de incerteza com relação a ele."
1.4 TERMOS E VARIÁVEIS DOS PROBLEMAS E DAS HIPÓTESES
Os termos e variáveis apresentados abaixo serão tratados e definidos com
maior profundidade no decorrer da fundamentação teórica. No entanto, para efeito
de esclarecimento prévio, optou-se por referenciar tais conceitos nessa sessão.
Ambiente Competitivo: é uma importante fonte de informação para subsidiar
as decisões empresariais, embora seja de onde se origina a maior parte da
incerteza, já que está em constante mudança. É constituído pelo ambiente tarefa e
pelo macroambiente, conforme definido por Dill (1958). Neste estudo utiliza-se
também o termo “ambiente externo” como sinônimo.
Convicção: uma opinião sólida sobre alguma coisa sem a necessidade de se
ter uma prova ou evidência para suportá-la.
Dissonância Cognitiva ou Pontos Cegos: ocorre quando as presunções de um
indivíduo (ou de uma organização) a respeito de seu ambiente não são confirmadas
na prática e no cotidiano (FESTINGER, 1957). Em termos da organização, dá-se
quando a leitura que uma empresa faz de seu ambiente competitivo difere do que
está realmente acontecendo.
Equivocidade: entendida como a “[...] existência de múltiplas e conflituosas
interpretações sobre a situação da organização em relação ao ambiente externo”
(WEICK, 1979; DAFT; MACINTOSH, 1981).
26
Incerteza Ambiental: é aquela que efetivamente ocorre no ambiente e pode
ser mensurada, de acordo com Duncan (1972), por meio de duas dimensões:
número de fatores e componentes que uma empresa leva em consideração no
processo decisório e pela intensidade e variabilidade, em que se modificam tais
fatores.
Padrões Específicos de Procedimentos Operacionais (PEPOs):
procedimentos que são incorporados nas regras da empresa e mudam
vagarosamente, contribuindo para uma estabilidade das atividades que são
recorrentes (CYERT; MARCH, 1992).
Sistema de IC ou Programa de IC: consiste em uma atividade estruturada de
IC que têm produtos de inteligência bem definidos, que são enviados aos tomadores
de decisão no tempo e nos formatos adequados, de forma que esse conhecimento
seja incorporado ao processo decisório (PRESCOTT, 1999).
Unidade de Decisão Organizacional (UDO): definida como um grupo
formalmente constituído, com liderança e responsabilidades bem definidas e ligadas
aos objetivos da empresa (DUNCAN, 1972).
1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
A Figura 1 apresenta, de forma resumida, as etapas da estrutura conceitual e
empírica da pesquisa. No caso da discussão teórica que embasou este estudo,
adotou-se a seguinte seqüência:
a) Primeiramente, contextualiza-se a Teoria da Contingencia (TC), dentro da
teoria das organizações;
b) Em seguida, a TC se coloca entre o ambiente externo e a organização, já
que, até esse momento, os autores da administração se preocupavam,
fundamentalmente, em estudar o ambiente interno das organizações;
c) A TC trouxe grandes contribuições para o pensamento da época, na
medida em que apresenta diversos modelos de monitoramento ambiental;
27
Pesquisa Conceitual
Teoria da Contingência
MONITORAMENTO DO AMBIENTE
PROCESSO DECISÓRIO
INTELIGENCIA COMPETITIVA
EMPRESAAMBIENTE EXTERNO
EMPRESAAMBIENTE EXTERNO
EMPRESAAMBIENTE EXTERNO
MONITORAMENTO DO AMBIENTE
PROCESSO DECISÓRIO EMPRESA
AMBIENTE EXTERNO
A
B
C
D
Pesquisa Empírica
MONITORAMENTO DO AMBIENTE PROCESSO
DECIÓRIOINTELIGENCIA COMPETITIVA
- Definição do tipo de pesquisa - Elaboração do Quationário - Teste - Pesquisa de campo
APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO JUNTO A
ASSOCIADOS DA SCIPANÁLISE DOS
DADOS COLETADOS
TESTE DE HIPÓTESE
QUALIFICAÇÃO E FILTRAGEM DOS DADOS
COLETADOS
INTELIGENCIA COMPETITIVA
MONITORAMENTO DO AMBIENTE
PROCESSO DECISÓRIO
E
F
G
Figura 1: Esquema do estudo Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
estuda como se dá o processo decisório dentro de uma empresa, bem como
o papel da incerteza, da equivocidade, além de vários outros construtos que
28
influenciam nesse processo. Os pontos a, b e c, mencionados até agora,
serão tratados nas sessões (de) 2.1, 2.2 e 2.3 do capítulo 2, conforme Figura
2;
d) Por fim, para concluir a discussão teórica, apresenta-se a Inteligência
Competitiva e seus principais fundamentos. Como ilustrado na Figura 1, ela
se insere, no contexto da Teoria da Contingência, entre aqueles
contingencialistas que estudam a maneira pela qual uma organização
monitora o ambiente externo e os que estudam como as organizações
percebem esse ambiente e como tais percepções influenciam o processo
decisório. Os contingencialistas não se preocuparam em estudar, com
profundidade, como a empresa processa as informações e os dados
coletados pelas atividades de monitoramento. Sendo assim, as decisões até
aquele momento ocorriam valendo-se da informação coletada do ambiente
externo, sem que essa sofresse o devido tratamento. Com a IC inserindo-se
como mais uma etapa do processo entre o ambiente externo e a empresa, o
que será discutido na seção 2.4, conforme Figura 2, as decisões passam a
ocorrer com base em informações externas já devidamente validadas,
analisadas e contextualizadas. Na seção 2.5, de acordo com a Figura 2, os
fundamentos e os construtos da IC são confrontados com os da TC,
resultando em algumas conclusões preliminares;
e) A estratégia utilizada para se efetuar a coleta dos dados é descrita no
capítulo 3, conforme Figura 2;
f) Feitos o pré-teste do questionário e os ajustes necessários , dá-se seqüência
à coleta de dados. Os questionários respondidos, eletronicamente, são então
checados para se identificar quais serão utilizados nos testes de hipótese,
sendo escolhidos somente aqueles respondidos pelo público-alvo, ou seja, os
responsáveis ou co-responsáveis pela IC em suas respectivas empresas;
g) Finalmente, na conclusão, identificam-se achados e contribuições mútuas
entre a TC e a IC. Finaliza-se, então, apontando-se as limitações deste
estudo, bem como as recomendações para estudos futuros.
29
Figura 2: Distribuição dos capítulos Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
1 INTRODUÇÃO
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 A Teoria da Contingência
organizacional
Principais fundamentos e
conceitos
2.2 A organização e o
ambiente externo
Processo decisório e sua relação com o
ambiente externo
2.3 As tipologias de monitoramento
do ambiente na Teoria da
Contingência
Principais contribuições dos contingencialistas
2.4 A Abordagem da Inteligência Competitiva
Principais fundamentos e contribuições
2.5 A Teoria da Contingência e a Inteligência Competitiva: pontos e contrapontos
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Tipo e método de pesquisa
3.2 Universo e amostra da pesquisa
3.3 Coleta
4 A PESQUISA DE CAMPO
4.1 Descrição dos dados 4.2 Análise dos dados
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.2 Principais achados
5.3 Contribuições da pesquisa
3.4 Tratamento dos dados
4.3 Teste de hipóteses
5.4 Limitações e sugestões
5.1 Introdução
3.5 Construção
das hipóteses
30
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Primeiramente, pretende-se resgatar e discutir os principais fundamentos da
Teoria da Contingência, relacionados ao objeto de estudo deste trabalho. A TC
estuda a organização dentro da perspectiva de que ela não é uma entidade única e
isolada, já que interage com o ambiente externo e, sendo assim, deve se preocupar
em entendê-lo. As decisões gerenciais devem ser tomadas à luz do que ocorre fora
da empresa, não desconsiderando os seus fatores internos. Na segunda parte deste
capítulo, é analisada a influência que o monitoramento ambiental exerce sobre o
processo decisório.
Por último, a Inteligência Competitiva é abordada por meio de um resgate de
seus principais fundamentos e abordagens na construção de processos que
permitam que uma empresa melhore a qualidade das decisões, valendo-se de
melhor entendimento das oportunidades e ameaças do ambiente externo.
2.1 A TEORIA DA CONTINGÊNCIA ORGANIZACIONAL
O interesse pelo estudo da influência do ambiente externo sobre as
organizações surgiu por meio de autores que passaram a observar as empresas
como sistemas abertos, em oposição à visão anterior, que se preocupava apenas
com a otimização dos meios de produção e dos processos administrativos. Os
autores que analisaram as organizações como sistemas fechados assumiam que
todos os meios de produção estariam disponíveis, sem restrições, de forma que não
havia preocupação em examinar a influência do meio externo sobre essas
(THOMPSON, 1967).
A preocupação básica daqueles que estudavam as organizações como
sistemas fechados, tais como Taylor (1911), Fayol (1950), entre outros, era com a
31
eficiência máxima da organização do trabalho, o que poderia ser obtido com a maior
padronização e o controle das tarefas. Tal eficiência vem da especialização e do
controle. A hierarquia, que ordena as relações de poder em uma organização, era
considerada peça fundamental para a obtenção da eficiência. O modelo racional
parte do pressuposto de que todas as variáveis externas contribuem positivamente,
e de maneira ótima, para o desempenho da empresa (THOMPSON, 1967).
Na visão de sistemas abertos, os autores explicam a permanente interação da
organização com o ambiente externo e pressupõem que uma empresa está sujeita a
variáveis que não se conhece e não se pode controlar. Da síntese entre as duas
visões, surge uma perspectiva teórica em que a empresa passa a ser encarada
como uma entidade “solucionadora de problemas” em um ambiente que não
apresenta claramente todas as opções nem mesmo quais são as conseqüências das
ações tomadas (THOMPSON, 1967).
2.1.1 Princípios fundamentais da Teoria da Contingência
A Teoria da Contingência (TC) considera que o ambiente é uma variável
independente, ou seja, as organizações nele inseridas têm pouco ou nenhum poder
de influenciá-lo e, dessa forma, devem adequar sua estrutura, procedimentos
administrativos e modelos de negócio, de forma a se adaptarem a esse ambiente.
Existe então uma relação de dependência da empresa para com o ambiente. Para a
Teoria da Contingência, as características organizacionais são determinadas pelas
características do ambiente. Dessa forma, uma organização se molda em resposta
às pressões externas.
Essa visão de submissão perante o ambiente externo é bastante marcante
entre os contingencialistas, e o mesmo ocorre em relação à capacidade da empresa
de monitorar o ambiente externo. A seguir, vamos discutir e analisar os construtos
centrais desenvolvidos pelos principais autores dessa corrente de pensamento.
Dill (1958) considerou o ambiente externo como a fonte de informação
privilegiada para subsidiar as decisões empresariais, embora seja de onde se origina
32
a maior parte da incerteza, já que está em constante mudança. Além disso, esse
autor qualificou os componentes do ambiente externo que influenciam diretamente
na determinação dos objetivos organizacionais e no atendimento desses como o
ambiente-tarefa, ou seja, o ambiente mais próximo da organização. Posteriormente,
como veremos no decorrer deste estudo, os componentes do ambiente-tarefa se
tornaram os principais focos de interesse da Inteligência Competitiva.
Desse modo, o ambiente externo pode ser dividido em dois grupos:
• Ambiente geral: constituído de entidades que definem as variáveis
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas,
culturais, entre outras;
• Ambiente-tarefa: constituído de fornecedores, clientes, concorrentes e
entidades reguladoras, desde que estejam ligados diretamente ao
processo produtivo da organização (DILL, 1958).
Outra contribuição bastante importante foi a de Woodward (1958), que
relacionou a influência da tecnologia de produção e da previsibilidade dos processos
com a estrutura organizacional. Tal entendimento levou à conclusão de que
empresas com um processo produtivo mais previsível e estável tendem a apresentar
estruturas mais simples. Nesse caso, mudanças tecnológicas poderiam ter impacto
significativo na estrutura organizacional de uma empresa.
Autores como Emery e Trist (1965) concluíram que, para cada tipo de
ambiente, existe um tipo de organização. Organizações que se encontram, por
exemplo, em um ambiente plácido e randômico, isto é, em um ambiente onde os
eventos ocorrem aleatoriamente sem apresentar grandes mudanças, são, em geral,
de pequeno porte e não têm poder suficiente para influenciar as leis de mercado.
Nesse tipo de organização, as ações táticas e estratégicas se misturam e se
desenvolvem de forma autônoma ao ambiente. A estrutura organizacional é simples
e pequena. Entretanto, quando o ambiente é perturbado e reativo, isto é, constituído
por um agrupamento de ambientes caracterizado por organizações similares e
concorrentes (mercado oligopolista) existe grande especialização das funções e
também forte hierarquia para garantir o controle dos processos. Para efeitos do
estudo em questão, destaca-se o fato de que as estruturas organizacionais e os
processos se adaptam ao ambiente de maneira diferente para ambientes distintos.
Assim, ambientes mais turbulentos e incertos exigem capacidade de adaptação
33
bastante significativa, o que depende de uma apurada capacitação em identificar
ameaças e oportunidades provenientes do meio externo.
Chandler (1976), em uma análise de base histórica em quatro grandes
empresas americanas, concluiu que as mudanças ambientais levam as empresas a
adequar suas estratégias e, por conseqüência, ao ajuste das estruturas
organizacionais. Nesses termos, as estratégias são fatores contingentes que afetam
a estrutura das empresas, seguindo-se, então, uma adequação da estrutura aos
fatores contingentes e, destes, ao ambiente.
Donaldson (1987) propõe que a adaptação a uma mudança significativa no
ambiente externo provoca alterações na estrutura de uma organização por meio do
seguinte processo:
• Mudança no ambiente externo;
• Descolamento da estrutura da organização com o ambiente externo;
• Ocorrência de disfunções comportamentais no sistema da organização
(tais como a diminuição da qualidade e da velocidade das decisões,
problemas de comunicação, desmotivação, etc.);
• Queda na performance financeira da empresa (em razão da perda de
mercado, da baixa margem e da redução do retorno aos acionistas);
• Queda da performance financeira, que pressiona a direção da empresa a
fazer mudanças nas regras vigentes e na estrutura da organização.
Ainda segundo o mesmo autor, o desalinhamento da estrutura com o
ambiente só se mantém se houver algum tipo de controle sobre o ambiente. Nesse
caso, por exemplo, uma organização que se encontrar com uma estrutura
desalinhada em relação ao ambiente pode se manter nessa situação por muito
tempo se detiver o monopólio do mercado (DONALDSON, 2001).
De acordo com Levine e White (1961), uma empresa tem de definir o domínio
em que atua. Isso é determinado pelo produto que serve, pelo público-alvo e pelos
serviços que presta. Depende também da percepção que a empresa tem de si
mesma como parte integrante do ambiente que está inserida. A partir da definição do
domínio, a empresa esclarece, como conseqüência, o que ela entende como
ambiente externo e quem são seus concorrentes, clientes, fornecedores e, além
desses, os outros agentes do ambiente geral. Como será visto mais à frente, a não-
adequação do domínio de atuação de uma empresa às mudanças ambientais é um
34
das principais causas dos pontos cegos de monitoramento, assunto tratado
extensivamente por Gilad (2003).
Para exemplificar uma situação de ocorrência de ponto cego, suponha que
uma empresa produtora de sacos plásticos para embalagem de leite tenha definido
sua área de atuação como a de fornecimento de sacos plásticos para embalagens
de alimentos líquidos perecíveis produzidos por cooperativas de leite. Nesse caso,
os competidores seriam os outros fabricantes de sacos plásticos que atuam no
mesmo nicho de mercado. Entretanto, se a área de atuação fosse definida com um
escopo um pouco maior, essa empresa poderia perceber os produtores de
embalagem tipo Tetra-Pack como concorrentes diretos, apesar de não produzirem
sacos plásticos. Verifica-se então que a leitura do ambiente externo depende, e
muito, do ponto de vista do observador e da maneira pela qual ele se vê nesse
ambiente.
De acordo com Emerson (1962), a dependência de uma empresa com
relação ao ambiente está diretamente relacionada à importância que aquele produto
ou serviço oferecido pelos agentes do ambiente externo tem em seu negócio. Com o
fenômeno da terceirização, as empresas passaram a depender mais do ambiente
externo, na medida em que parte dos processos que anteriormente eram feitos
internamente agora são feitos por terceiros. A resposta que as empresas têm dado
ao aumento da dependência de fatores externos tem feito com que elas invistam em
análise de risco da cadeia de suprimentos, para que não sejam surpreendidas, caso
algo ocorra com um componente importante de seu processo produtivo.
Quando uma empresa se encontra em um ambiente estável, a estrutura
organizacional tende a ser mais rígida e hierárquica com grande concentração do
processo decisório no topo da organização. Entretanto, em um ambiente turbulento,
verifica-se uma estrutura organizacional mais flexível, havendo mais autonomia para
decisão nas pontas e uma grande capacidade de redefinição dos processos, de
forma que estejam em consonância com o ambiente externo. Nesse tipo de
organização, verifica-se que a capacidade de processar as informações é maior em
relação ao primeiro. Considerando, então, que em estruturas organizacionais rígidas
o processo decisório é mais concentrado, sendo essa característica típica de
empresas que se encontram em ambientes estáveis, a diferença de percepção entre
os executivos com relação às “informações desejadas” tende a ser menor, já que
todos compartilham de uma percepção ambiental bastante semelhante.
35
Por outro lado, caso os executivos se encontrem em uma estrutura flexível e
estejam expostos a ambientes externos diversos, eles terão diferente percepção de
incerteza ambiental. Isso explica por que nesse tipo de empresa cada área tende a
desenvolver seus próprios mecanismos de monitoramento (BURNS; STALKER,
1961).
Posteriormente Lawrence e Lorsch (1973) concluem que as empresas têm
propensão a diferenciar a estrutura organizacional, criando departamentos
específicos para lidar com determinada parte do ambiente externo. Dessa forma,
organizam departamentos especializados para responder às mudanças de uma
parte específica do ambiente externo, e, como conseqüência, cada departamento
gera diferenças na atitude e no comportamento que são externados pelo fato de
apresentarem: a) interesse pelo acompanhamento das respectivas metas de cada
departamento, de forma que um não se preocupa com a meta do outro; b) diferentes
perspectivas de tempo, tendo em vista que algumas áreas são mais orientadas para
o curto prazo e outras para o longo prazo; e, c) diferentes comportamentos com
relação à orientação interpessoal.
A diferenciação da estrutura organizacional está bastante presente nas
empresas modernas. O Departamento de Relações Trabalhistas ou de Recursos
Humanos trata, na maioria das empresas, unicamente do relacionamento entre a
empresa e o sindicato. Entretanto, esse mesmo departamento, geralmente, não se
dedica a entender o que está ocorrendo em outras partes do ambiente externo, que
possam até ajudar a subsidiar suas decisões. Essa especialização proveniente da
diversificação da estrutura organizacional traz o problema da integração dos
esforços despendidos pelas diversas estruturas. Assim, Lawrence e Lorsch (1973)
defendiam que, quanto maior for a diversificação de uma estrutura, maior deve ser o
esforço de integrá-la. A empresa deve achar um balanceamento adequado entre
diferenciação e integração, de forma a atender as características do ambiente no
qual está inserida.
Segundo Thompson (1967), a influência que o ambiente tem sobre a estrutura
de uma empresa se dá através da identificação de subsegmentos homogêneos
dentro de um ambiente heterogêneo, e da criação de estruturas dedicadas a cada
um deles, de maneira que:
36
• Quanto maior a diversificação do ambiente, maior a diversificação da
estrutura;
• Se uma parte da organização enfrenta um ambiente-tarefa estável, a
empresa vai criar regras para se adaptar a ele;
• Quando as variáveis do ambiente-tarefa apresentam comportamento
imprevisível, a empresa vai ter de se capacitar a monitorar o ambiente e
planejar respostas via unidades locais;
• Quando as variáveis de um ambiente-tarefa são conhecidas, a empresa
vai criar regras para lidar com elas, a menos que sejam muito numerosas,
a ponto de inviabilizar a padronização.
Emerson (1962) salienta ainda que, em geral, as organizações encontram
limitações no espaço geográfico em que atuam e na composição social do ambiente-
tarefa. O espaço geográfico é definido em termos do custo de transporte e do custo
de comunicação. Recentemente, o barateamento do custo de comunicação e da
transferência de dados propiciou a centralização das decisões e da estrutura.
Entretanto, essas mesmas mudanças tecnológicas permitiram o aumento do acesso
a mercados, insumos e tecnologias, anteriormente confinados ao espaço geográfico
típico da empresa.
Vejamos em Thompson (1967) um modelo explicativo para se entender a
situação em que uma organização pode-se encontrar:
Quadro 1: Influência do ambiente externo na estrutura organizacional Fonte: Thompson (1967. p. 72)
Para Duncan (1972), há dois tipos de ambiente: o interno e o externo. O
primeiro é constituído pelos fatores psíquicos e sociais existentes dentro da empresa
que tenham relação direta com o processo de tomada de decisão. O ambiente
Estável Variável
Homogêneo
A empresa terá poucas divisões de função e vai estabelecer regras de adaptação e resposta. Cabe aos departamentos apenas seguir as regras.
A empresa terá poucas divisões de função e não vai poder seguir regras estabelecidas de adaptação e resposta.
Heterogêneo
A empresa vai ter de criar varias divisões, talvez subdivididas por região, mas vai se basear muito em regras.
A empresa vai ter de criar varias divisões, talvez subdivididas por região, mas não vai poder seguir regras estabelecidas de adaptação e resposta.
37
externo, por sua vez, consiste em fatores psíquicos e sociais fora da empresa que
tenham relação direta com o processo de tomada de decisão. Entretanto, segundo
Tung (1979), o ambiente externo é a origem da maior parte da incerteza.
Estudando os efeitos que o ambiente exerce sobre o que chamou de Unidade
de Decisão Organizacional (UDO), definida como um grupo formalmente constituído,
com liderança e responsabilidades bem claras e ligadas aos objetivos da empresa,
Duncan (1972) concluiu que existem dois tipos de incerteza com as quais uma
empresa tem de aprender a conviver:
1. Incerteza ambiental – aquela que efetivamente ocorre no ambiente e pode ser
mensurada por meio de duas dimensões:
a) simples – complexa: é determinada pelo número de fatores e componentes
que uma empresa leva em consideração no processo decisório e;
b) estática – dinâmica: é determinada tanto pela intensidade em que se
modificam tais fatores quanto pela variabilidade deles. Segundo Milliken
(1987), esse é o principal fator que contribui para a percepção de incerteza
com relação ao ambiente.
2. Incerteza ambiental percebida – maneira pela qual a empresa percebe o
ambiente. Para Duncan (1972), essa é a que determina as ações das
empresas, sendo formada por três fatores:
• Falta de informação sobre os fatores ambientais ligados a uma decisão
específica;
• Falta de clareza com relação ao impacto de uma decisão para a
organização, seja ela correta, seja ela incorreta;
• Dificuldade de atribuir probabilidades com algum grau de confiança com
relação a como os fatores ambientais vão afetar o sucesso ou o fracasso
da organização.
Como visto, as organizações tomam decisões com base na incerteza
ambiental percebida. No entanto, pode haver diferença considerável entre o nível de
incerteza do ambiente externo e o nível de incerteza percebida desse mesmo
ambiente (BOYD; DESS; RASHEED, 1993). Um desalinhamento entre o “real” e o
“percebido” pode trazer algumas conseqüências, como:
38
• Uma organização percebe o ambiente como volátil e diversificado, quando
efetivamente for estável e homogêneo. Nesse caso, a empresa
desenvolverá um sistema de monitoramento superdimensionado para o
ambiente em que atua, o que incorrerá em custos desnecessários (Erro
tipo I);
• Por outro lado, a organização percebe o ambiente como estável e
homogêneo, quando efetivamente for volátil e diversificado. Nesse caso, a
sobrevivência da empresa pode estar em perigo, já que o sistema de
monitoramento do ambiente externo não será capaz de captar as
mudanças ambientais de maneira adequada. Dessa forma, a empresa
poderá ser surpreendida por mudanças tecnológicas, de regulamentação
ou mesmo por um movimento inesperado de algum ator do ambiente
tarefa (Erro tipo II). Essa situação pode ocorrer quando, em uma empresa,
gerentes que antes exerciam funções administrativas e, portanto, com
pouco contato com o ambiente externo assumem funções com alta
exposição ao ambiente externo, tais como vendas, compras, marketing,
entre outras.
Havendo coincidência entre o ambiente real e o percebido, o sistema de
monitoramento será adequado à realidade vivida pela empresa.
O Quadro 2 ilustra essas situações:
Ambiente Percebido Certo Incerto
Cer
to
A organização reconhece que o ambiente externo é estável e toma suas decisões e se planeja em consonância com ele.
A empresa acredita ser o ambiente mais instável do que a realidade. A empresa superdimensiona a estrutura de monitoramento ambiental.
(Erro tipo I)
Am
bie
nte
Rea
l
Ince
rto
A empresa implanta um sistema de monitoramento do ambiente aquém do necessário para acompanhá-lo. Nesse caso, a empresa sofre a ameaça de mudanças ambientais inesperadas.
(Erro tipo II)
A organização reconhece que o ambiente externo é instável, toma suas decisões e se planeja em consonância com ele.
Quadro 2: Possíveis combinações de incerteza ambiental percebida e real Fonte: Adaptado de Boyd; Dess; Hasheeid (1993, p. 213)
39
A contribuição de Boyd, Dess e Hassheed (1993) é importante porque avalia
o risco ou os problemas que se apresentam quando se tem uma dissonância
cognitiva em relação ao ambiente externo. Entretanto, se a percepção de incerteza
ambiental de uma organização for comparada ao nível de percepção de incerteza
dos outros competidores, por exemplo (assumindo que estão todos expostos ao
mesmo ambiente externo), a empresa pode posicionar-se melhor para saber se o
sistema de monitoramento do ambiente externo que implantou está super ou
subdimensionado.
Além da incerteza, que será tratada mais profundamente a seguir, a
equivocidade pode representar outro problema a ser enfrentado pela direção de uma
organização.
2.1.2 O problema da incerteza e da equivocidade
Daft e Lengel (1986) consideram que as empresas podem ser encaradas
como sistemas de interpretação; além disso, crêem que o esforço de interpretação
dessas para entender o ambiente pode ser explicado por duas dimensões:
• Incerteza: entendida como a diferença entre o volume de informação
requerido para se desempenhar uma atividade e o volume de informação
já existente na organização (GALBRAITH ,1977). Por sua vez, Milliken
(1987, p. 136) define incerteza como “[...] a percepção de incapacidade do
indivíduo de predizer um acontecimento corretamente, seja por falta de
informação, seja por incapacidade de distinguir a informação relevante da
irrelevante”.
• Equivocidade: entendida como a [...] existência de múltiplas e conflituosas
interpretações sobre a situação da organização sobre o ambiente externo
(WEICK, 1979; DAFT; MACINTOSH, 1981). Uma empresa se encontra em
uma situação de alta equivocidade quando da existência de múltiplas e
conflituosas interpretações sobre a situação da organização perante o
40
ambiente externo, de forma que não haja consenso sobre quais elementos
do ambiente poderiam influenciar a posição competitiva da empresa.
Desse modo, uma empresa pode encontrar-se nas seguintes situações:
Baixa incerteza Alta incerteza
Baixa equivocidade
Situação clara e bem definida, os gerentes precisam de poucas respostas e buscam rotineiramente informações objetivas.
Os problemas são muitos e bem definidos. Gerentes fazem muitas perguntas à procura de respostas específicas, buscando novos dados quantitativos.
Alta equivocidade
Eventos ocasionais ambíguos e pouco claros. Os gerentes definem as questões e recolhem opiniões.
Muitos eventos ambíguos e pouco claros. Os gerentes definem as questões, procuram respostas e recolhem opiniões.
Quadro 3: Combinações de equivocidade e incerteza de uma organização Fonte: Daft; Lengel (1986. p. 557)
Em vista disso, uma empresa processa informação para reduzir a
equivocidade e a incerteza com o objetivo de tomar decisões cada vez mais
acertadas, conforme indicado por Daft e Lengel (1986) no Quadro 3.
Ressalte-se que, segundo esses autores, quando uma empresa se encontra
em uma situação de alta equivocidade, a disponibilidade de uma nova informação
para a UDO pode aumentar a confusão e a incerteza; se isso ocorrer, o que se vai
discutir é o próprio mérito da discussão, e não o impacto do evento sobre a
organização. Desse modo, primeiramente, a empresa deve buscar diminuir a
equivocidade antes de se estruturar para rastrear as informações, conforme o gráfico
abaixo.
Gráfico 2: Relação entre equivocidade e volume de informações disponibilizadas para a Unidade de Decisão Organizacional (UDO)
Fonte: Adaptado de Daft; Lengel (1986)
Volume de informações
Incorreto
Correto Equ
ivoc
idad
e
41
Para que uma empresa seja capaz de tomar uma ação baseando-se em
informações recebidas a respeito do ambiente externo, é desejável que três tipos de
incerteza estejam adequadamente tratados. O primeiro, denominado de incerteza de
estado, ocorre quando não há uma compreensão de como ocorrem as mudanças
nos componentes do ambiente, resultando, por exemplo, na incapacidade de se
antever a ação dos principais competidores ou de saber se uma importante lei no
Congresso Nacional será aprovada ou não. Nesse caso, ignoram-se, também, os
inter-relacionamentos dos componentes do ambiente, como qual será a reação do
competidor se houver uma desregulamentação (MILLIKEN, 1987).
O segundo tipo, denominado incerteza de efeito, ocorre quando o
administrador não sabe avaliar de que forma uma mudança no ambiente poderia
impactar a organização (MILLIKEN, 1987). E, por último, a incerteza de resposta,
que ocorre quando se ignora qual a resposta mais adequada que a organização
poderá dar diante de uma mudança ambiental (MILLIKEN, 1987). Para se definir
quais são as opções de resposta mais adequadas, a empresa deve considerar não
só as próprias condições internas que vão definir sua capacidade de empreender
uma ação, mas também como o ambiente externo poderá reagir a essa ação. Esse
tipo de incerteza é similar ao conceito de falta de conhecimento das opções de
resposta, bem como à falta de entendimento das conseqüências de uma escolha,
fenômenos abordados por Conrath (1967) e Duncan (1972).
A empresa processa informação para reduzir a equivocidade e a incerteza
(DAFT; LENGEL 1986). A intensidade do esforço que uma empresa estará disposta
a despender para reduzir ambos depende de vários fatores, entre os quais
destacam-se:
• O grau de incerteza percebida: se o grau de incerteza ambiental percebida
é baixo, um sistema de informação mais rígido e mecânico é mais
adequado; se, ao contrário, a percepção de incerteza foi maior, um
sistema mais flexível e orgânico seria mais apropriado (TUNG, 1979).
Quanto maior a incerteza ambiental percebida pela empresa, maior é o
esforço que se faz para entender esse ambiente (MILLIKEN, 1987);
42
• O tamanho relativo da organização: o comportamento de rastrear o
ambiente varia de acordo com o maior ou menor escopo da organização
(AGUILAR, 1967; FAHEY e KING, 1977).
Nenhuma informação externa pode ser classificada como intrinsecamente
estratégica; para que isso ocorra, ela deve estar ligada a uma oportunidade ou a um
problema estratégico (AGUILAR, 1967). A informação estratégica é apenas uma
parte de todo tipo de informação externa recebida pela UDO, tendo em vista que
essas podem ser classificadas em: estratégica, não estratégica, estratégica e
requerida, e, por fim, estratégica e necessária.
Os conceitos de equivocidade e incerteza podem ser visualizados sob a ótica
da tipologia da informação externa proposta por Aguilar (1967):
Legenda
“Tipo 1: informação estratégica externa recebida pela UDO. Tipo 2: informação estratégica externa desejada pela UDO. Tipo 3: informação estratégica externa necessária para a UDO tomar decisão, considerando-se, neste
caso, que o conjunto de informações representadas neste quadrante fora extraído, por exemplo, a partir de um consenso do corpo decisório da empresa, sem considerar a UDO em questão.
Tipo 4: toda informação recebida pela UDO, seja ela estratégica ou não. Obs.: Os quadros não estão em escala.”
Figura 3: Incerteza e equivocidade à luz da tipologia de informações proposta por Aguilar (1967). Fonte: Aguilar (1967, p. 7, tradução nossa).
Na Figura 3, a equivocidade pode ser representada pelos quadrantes 3 – 2,
ou seja, a área resultante das informações estratégicas externas que a UDO
1
22
44
33
Equivocidade
Incerteza
43
precisa para tomar decisão, subtraída da área representada pelo conjunto de
informações estratégicas externas desejadas pela UDO. Quando existe
consenso entre o que se quer e o que se precisa saber a equivocidade tende a
desaparecer.
A incerteza pode ser representada pelos quadrantes 2 – 1, ou seja, a área
resultante do conjunto de informações estratégicas externas desejadas pela UDO,
subtraída das informações estratégicas externas que a UDO recebe para tomar
decisão.
A definição do domínio de atuação vai influenciar fortemente o escopo de
variáveis que os executivos de uma empresa vão desejar acompanhar
(THOMPSON, 1967). Além disso, afeta também a amplitude e a diversidade das
informações que são necessárias para que a empresa tome suas decisões. Desse
modo, a área coberta pelos quadrantes informação desejada e informação
necessária, da Figura 3, está diretamente relacionada ao escopo de atuação da
empresa, ou seja, quanto mais abrangente e diversificado for o escopo de atuação
de uma organização, maior será o número e a diversidade das variáveis que
deverão ser levadas em conta pelos gerentes durante o processo de tomada de
decisão.
A maneira como se configuram os quadrantes da Figura 3 pode influenciar
significativamente a qualidade das decisões em uma organização. Se a situação for
de alta equivocidade e incerteza, as decisões são, muito provavelmente, lentas e de
baixa qualidade. É justamente a influência do ambiente no processo que será
tratada com mais profundidade na seção seguinte.
2.2 A ORGANIZAÇÃO E O AMBIENTE EXTERNO
2.2.1 O ambiente competitivo e seus impactos no processo decisório das
organizações
44
Entre as principais funções dos executivos, destaca-se a de tomar decisões
sejam de curto prazo, sejam de longo prazo. Isso pode parecer óbvio e simples, mas
essa atividade, bem como todas as outras que a precedem, absorvem grande parte
do tempo dos executivos. Antes de se tomar uma decisão, procura-se,
primeiramente, reduzir o nível de incerteza a ela relacionada. A diminuição da
incerteza, por sua vez, só é alcançada, de forma efetiva, pelo esforço deliberado por
parte de determinada organização, para melhor compreender a principal fonte
causadora dessa incerteza: o ambiente competitivo.
Ocorre que a informação sobre o ambiente competitivo não é disponibilizada
aos executivos gratuitamente. Os recursos necessários para obtê-la concorrem com
os direcionados para outras atividades da empresa. Desse modo, tão importante
quanto ser capaz de entender o ambiente competitivo, é estruturar- se para fazê-lo
da maneira mais eficiente possível, de forma a poupar recursos para as atividades-
fim da organização (CYERT; MARCH, 1992).
A partir do momento em que uma empresa define seus objetivos e as
estratégias para alcançá-los, essa se torna um sistema de processamento de
informações e tomada de decisão, que, por sua vez, tem os seguintes pilares: 1) a
quase-resolução do conflito; 2) a fuga da incerteza e, 3) a adaptação dos objetivos
(CYERT; MARCH, 1992).
O primeiro pilar, a quase-resolução do conflito, é tratado por meio da divisão
de trabalho, das decisões e das definições dos respectivos objetivos. Dessa forma,
já que uma organização tem uma área específica para tratar de determinado aspecto
da sua operação, cada uma delas se encarrega de definir seus próprios objetivos.
Existe certo consenso com relação aos objetivos não-operacionais, mas isso não
ocorre com os objetivos operacionais, uma vez que esses (objetivos de vendas,
produção, gestão de estoques, gestão financeira) são muitas vezes conflitantes ou
inconsistentes. Tal conflito é, por seu turno, resolvido da seguinte maneira: a) pela
delegação, ou seja, via subdivisão de objetivos, de forma que cada área se
responsabilize pelo seu próprio objetivo, o que permite que uma pessoa cuide de
determinado grupo de problemas ou de uma parte do ambiente externo; b) por uma
considerável gama de regras para delinear a decisão, e c) pelo ordenamento dos
objetivos, visando resolvê-los um de cada vez (CYERT; MARCH, 1992).
O segundo, a fuga da incerteza, refere-se ao fato de a organização sempre
preferir soluções de curto prazo, cuja reação do ambiente é previsível àquelas de
45
longo prazo, em que há grande incerteza concernente às reações do ambiente
competitivo. A fuga da incerteza se dá através de mecanismos como: a) a
preferência; b) a adoção de soluções; c) a tomada de decisão, e, d) a negociação
com os participantes.
• A preferência por ações que geram resultados rápidos e de fácil
identificação da reação do ambiente a determinada ação. Dessa forma,
dá-se a preferência por soluções de curto prazo;
• A adoção de soluções abonadas pelos procedimentos de padrão
operacional e/ou por soluções comumente aceitas pela indústria, para que
a reação dos outros integrantes do ambiente externo às decisões tomadas
pela organização ocorra dentro de um padrão de normalidade. Isso faz
com que as decisões passadas, que tenham apresentado resultados
satisfatórios, sejam preferidas às decisões novas;
• A tomada de decisão de acordo com a gravidade e a ordem do surgimento
dos problemas. Os indicadores do dia-a-dia prevalecem sobre os de longo
prazo, já que os problemas cotidianos são freqüentes e requerem ações
imediatas. Em parte, isso ocorre porque cada área de empresa tende a
olhar para o impacto em seus próprios objetivos na hora de tomar uma
decisão;
• A negociação com os participantes do ambiente externo também é vista
como forma de se evitar a incerteza. Dessa maneira, existe uma tendência
de se estabelecer práticas comerciais e de conduta com os concorrentes,
parceiros (via associação de classe, jornais especializados, contatos
pessoais, etc.) (CYERT; MARCH, 1992).
Outra maneira utilizada pelas empresas para fugir da incerteza é tratar
somente daqueles problemas mais latentes e de fácil resolução. Assim, a empresa
tende a lidar com cada problema de uma vez, à medida que vão surgindo e vão se
tornando críticos. Esse comportamento faz com que a busca por informações seja
motivada por um problema específico. Ela se diferencia da busca "aleatória" por ter
um objetivo claro. A partir do momento em que o problema é solucionado, a busca
termina. As organizações também evitam a incerteza quando tentam controlar o
ambiente mediante mecanismos como a adoção de “práticas comumente aceitas
46
pelo mercado”, que, por vezes, surgem no âmbito das associações de classe, jornais
especializados, etc.
O último pilar que transforma uma organização em um sistema de
processamento de informações e tomada de decisão é a adaptação dos objetivos,
que, por sua vez, determina o foco do monitoramento ambiental. Entretanto, a
própria definição desses objetivos depende de uma leitura apropriada do ambiente
competitivo, visto que esses são definidos pela interação entre os objetivos do
período anterior, a experiência da empresa no atendimento de tais objetivos e ainda
a comparação do desempenho de empresas semelhantes com relação àquela meta
(CYERT; MARCH, 1992).
Sendo assim, ao mesmo tempo em que a adaptação dos objetivos da
empresa é um dos pilares do sistema de processamento de informações e tomada
de decisão, esse depende de uma clara percepção do ambiente competitivo, uma
vez que essa atividade é fundamental para a redução da incerteza, o que contribui
para que a empresa tome decisões de mais longo prazo. O entendimento do
ambiente externo depende fundamentalmente da capacidade de coletar, armazenar
e utilizar tais informações. A busca por informações do ambiente é motivada pelo
surgimento de problemas, que geralmente surgem quando se percebe que a meta
não vai ser atingida (CYERT; MARCH, 1992).
Percebe-se então que a procura por informações externas é ativada no
momento da definição dos objetivos da organização, como também para se
entender por que a organização não os está atingindo, se esse for o caso. Assim
sendo, o monitoramento ambiental é apenas um dos fatores considerados no
processo de tomada de decisão. Ainda assim, dependendo do resultado da coalizão
de poder, um aspecto do ambiente pode se sobrepor a outro. Ademais, se a
empresa tiver presenciado uma história recente de sucesso, suas ações serão, em
grande parte, direcionadas pelas ações e pelos procedimentos passados. Apesar
disso, a atividade de monitoramento tem o importante papel de fazer com que a
empresa reveja constantemente suas decisões e seus processos internos.
A Figura 4 ilustra o fluxo de processamento de informações e tomada de
decisão de uma organização na visão de Cyert e March (1992):
47
Objetivo inicial definido
Estratégia definida
transformam a organização em um sistema de processamento de
informações e tomada de decisão, que, por sua vez, é fundamentada
nos seguintes pilares:
na quase resolução de conflito que se dá pela negociação entre os vários
departamentos e que tem como consequencia
"na fuga da incerteza" que tem como consequencia:
na adaptação dos objetivos que são definidos a partir :
da experiência da empresa no atendimento dos objetivos anteriores
da comparação do desempenho de empresas semelhantes com relação àquela meta.
a adoção de soluções, abonadas pelos procedimentos de padrão operacional e/ou por soluções comumente aceitas pela indústria
a preferência por ações que geram resultados rápidos e de fácil identificação da reação do ambiente (preferência por soluções de curto prazo)
a tomada de decisão de acordo com a ordem do surgimento dos problemas e gravidade dos mesmos
a busca por acordos com agentes do ambiente competitivo como forma de diminuir a inceteza
a adoção de regras para delinear uma decisão
a subdivisão de objetivos entre os vários departamento
o ordenamento dos objetivos de forma a resolvê-los um de cada vez
o que depende da capacidade que uma empresa tem de coletar, armazenar e utilizar
a informação do ambiente competitivo
dos objetivos do período anterior
pode gerar a necessidade de busca por informações do ambiente externo e (eventualmente do ambiente interno)
O surgimento de um problema durante este processo,.
Figura 4: Fluxo de processamento de informações e tomada de decisão Fonte: Adaptado de Cyert; March (1992)
Ainda para Cyert e March (1992), ao longo do tempo, as empresas
desenvolvem e solidificam os Padrões Específicos de Procedimentos Operacionais
(PEPOs). Esses procedimentos são incorporados nas regras da empresa e mudam
vagarosamente o que contribui para uma estabilidade das atividades que são
recorrentes. Existem quatro tipos de procedimento específicos:
a) regras de execução de tarefas: constituído de todo procedimento
operacional padrão que contém os métodos e os passos para se
desempenhar determinada tarefa;
b) registro e relatórios recorrentes: todos os registros gravados com
determinada freqüência, retratando o que ocorreu com certos aspectos da
operação. Os relatórios que registram as decisões que foram tomadas e
48
os resultados conseqüentes são uma das maiores fontes de influência nas
decisões. Dessa forma, à medida que o tempo passa e as decisões vão
sendo tomadas e registradas, a estabilidade do processo decisório tende a
aumentar. Quando o ambiente muda drasticamente, a empresa leva um
longo tempo para criticar as decisões anteriores. Logo, os relatórios
passados vão determinar, em grande parte, quais as opções de ação que
a empresa deverá tomar;
c) regras de manuseio da informação: são as regras de distribuição e
acesso à informação, determinando quem recebe o quê;
d) planos: variam do orçamento ao plano de investimento. O orçamento, por
sua vez, tem duas grandes funções:
• é uma ferramenta de implementação da estratégia escolhida e
• é também uma ferramenta de controle.
Os PEPOs, assim como outros mecanismos utilizados pela empresa durante
o processo decisório, por exemplo, os artifícios utilizados para se evitar a incerteza,
a coalizão de poder, as normas e os procedimentos internos e também o foco de
monitoramento do ambiente externo e as formas de executá-lo, podem ser
considerados Fatores Cristalizadores das Decisões (FCDs). Tais fatores, por um
lado, dão solidez e agilidade ao processo decisório da empresa, à medida que eles
se consolidam ao longo de uma trajetória de crescimento da organização, causando,
por outro lado, rigidez ao processo.
De acordo com Adizes (2004), uma empresa só consegue sobreviver, no
longo prazo, se desenvolver a capacidade de prever o ambiente externo, de maneira
que possa posicionar-se corretamente e assumir riscos. Entretanto, à proporção que
essa se desenvolve, existe a necessidade de se delegar poder e de se criar
diferentes departamentos, em razão da maior interação da empresa com o ambiente
externo. Essa estrutura, mais completa e diversificada, funciona de acordo com
normas de conduta e procedimentos que foram construídos no decorrer das
atividades da organização. Tais procedimentos, formais e informais, tendem a
conduzir as ações e as reações da empresa perante o ambiente.
Ainda segundo o mesmo autor, é importante, entretanto, que a empresa tenha
capacidade para detectar as mudanças no ambiente externo, a fim de que possa
estar sempre adaptando os tais procedimentos às condições impostas por esse
49
ambiente. A interpretação do ambiente externo é própria de cada organização,
porque os objetivos, o desempenho recente da empresa, a situação da coalizão de
poder, além da formação das pessoas, entre outros aspectos, são fatores
determinantes da leitura ambiental e variam de organização para organização.
De modo geral, as grandes e antigas organizações que mantêm diversos
departamentos e um grande número de procedimentos, já preestabelecidos, para
lidar com todo o tipo de circunstância trazida pelo ambiente externo, tendem a tomar
decisões sem a importância devida ao próprio ambiente externo, por considerarem
que, a priori, já o conhecem. A rigidez das normas de conduta e procedimento pode
dificultar a adaptação de uma empresa às mudanças no ambiente externo (ADIZES,
2004; CYERT; MARCH, 1992).
2.2.2 A influência da incerteza e da equivocidade no processo decisório
Para Simon (1959), uma das principais limitações do processo decisório se
deve à “racionalidade limitada”. As decisões são tomadas com base em premissas e
informações a respeito da situação do ambiente. Simon (1997) identifica três fatores
que limitam a racionalidade nas decisões, quais sejam:
a) Para que uma decisão seja racional, é requerido que se conheça, com
plenitude, todas as conseqüências de todas as opções que se tem para se
resolver um problema. Entretanto, o conhecimento é sempre fragmentado
porque não se pode obter todas as informações necessárias já que
nenhum gerente tem perfeito conhecimento de todas as variáveis
ambientais que podem influenciar determinada decisão nem tampouco as
influências de uma decisão sobre as variáveis ambientais;
b) Não se pode prever com precisão as conseqüências sobre todas as
variáveis ambientais, devendo o gerente contar com a própria imaginação
para suprir essa lacuna, ainda que de maneira imprecisa;
c) Não se levam em conta todas as alternativas possíveis, quando se toma
uma decisão, mas apenas parte delas. Além disso, a escolha de uma
50
opção pode significar a renúncia de outra, e isso não é adequadamente
considerado.
Igualmente, não existem decisões perfeitas, já que as decisões se limitam às
opções consideradas. Pode-se dizer que o comportamento administrativo não é
maximizante , mas é apenas satisfaciente, porque procura escolher as opções mais
satisfatórias entre as disponíveis.
Ainda, segundo Simon (1959, p. 267), enquanto “[...] o futuro não pode
determinar o presente, expectativas sobre o futuro podem e efetivamente o
determinam." Assim, as decisões dependem não só da interpretação da empresa
quanto ao presente, mas também da interpretação das expectativas da própria
empresa quanto ao futuro e ainda das próprias expectativas dos outros agentes
econômicos que compõem o ambiente. Na verdade, o que se procura é entender
como os outros agentes econômicos percebem a si mesmos e ao ambiente externo.
Sendo assim, o ambiente real é aquele que se aproxima do conjunto de expectativas
dos próprios agentes econômicos.
Todos os pontos apontados acima dão idéia da complexidade do processo
decisório dentro de uma organização. Logo, uma decisão nada mais é do que a
melhor alternativa encontrada, entre àquelas que foram levantadas, considerando-se
as condições vigentes no momento da decisão.
Para Aguilar (1967), os gestores das empresas dedicam boa parte do tempo à
atividade de entender o que está ocorrendo com o ambiente externo. A atividade de
monitoramento do ambiente provê suporte ao executivo em todo tipo de decisão, por
exemplo:
• Na definição de objetivos, o que confirma a visão de Cyert e March (1992),
conforme descrito anteriormente, de que o entendimento de como
empresas similares estão desempenhando em determinado indicador faz
parte do processo de definição dos objetivos;
• Na busca de alternativas para se atingir esses objetivos, apesar de essa
tarefa ter as limitações trazidas pela diversificação e pela especialização
da estrutura organizacional;
• Na melhor escolha entre as alternativas apresentadas em que,
novamente, entra o papel do monitoramento do ambiente externo, já que
51
na escolha da melhor alternativa é necessário que se considere qual será
a reação do ambiente à alternativa escolhida.
Os tipos de decisão acima podem enquadrar-se em duas classificações: as
decisões rotineiras ou recorrentes e as não recorrentes. As que se enquadram na
primeira classificação são, geralmente, relacionadas às decisões administrativas e
operacionais, para as quais as organizações desenvolvem mecanismos que tornam
o processo decisório praticamente automático. Entretanto, as decisões não
recorrentes são mais difíceis por apresentar nível maior de incerteza, tendo em vista
que a atividade de entendimento do ambiente é mais complexa. Ademais, as
informações não estão disponíveis com facilidade por se tratar de um problema novo
para a organização, e, muitas vezes, não se sabe nem mesmo por onde começar a
procurá-las (AGUILAR, 1967).
Ainda para Adizes (2004), as áreas funcionais de uma empresa têm atividade
e foco específicos, mas, quando mescladas, o foco da atividade de curto prazo
tende a preponderar sobre o da de longo prazo. O mesmo fenômeno pode ser
explicado pelo fato de as empresas, segundo Cyert e March (1992), resolverem um
problema de cada vez, e, tendo em vista que os problemas de curto prazo vão ser
sempre mais urgentes do que os de longo prazo, a tendência é que as últimas, ou
seja, as atividades de longo prazo, fiquem sempre relegadas ao segundo plano.
Temos então os seguintes enfoques para as diferentes áreas de uma organização:
Foco no curto prazo (presente)
Intermediário Foco no longo prazo (futuro)
Vendas Marketing Produção Engenharia
Pesquisa e Desenvolvimento Contabilidade Finanças TI Jurídico
Pessoal Recursos Humanos Quadro 4: Distribuição típica do foco de atenção das áreas funcionais Fonte: Adaptado de Adizes (2004, p. 242)
Nesses termos, os processos decisórios das atividades de curto prazo
tendem a contar menos com informações do ambiente externo, já que se baseiam,
predominantemente, em regras de decisão já consolidadas. Entretanto, na medida
em que os FCDs se fortalecem nas atividades que têm foco, também no longo
52
prazo, pode haver desalinhamento das ações da empresa em relação ao ambiente
externo (ADIZES, 2004), o que provocaria a dissonância cognitiva.
Considerando-se o ciclo de vida de uma organização, existem dois momentos
de maior risco de ocorrência da dissonância cognitiva:
• Na fase de infância da empresa, quando se verifica grande dependência
da energia e da visão do fundador. As empresas são criadas, muitas
vezes, baseando-se em uma nova idéia ou invenção, ou em uma nova
abordagem que foi descoberta por acaso, ou ainda com a prática, ou até
mesmo copiando outro modelo de negócio, entre outras possibilidades.
Dessa forma, poucas empresas surgem com um sistema de
monitoramento do ambiente externo já construído. Nesta fase, as
empresas passam, geralmente, por crises de capitalização e, por isso, o
foco tende a ser na estabilização dos processos internos, de forma a
garantir a qualidade da prestação de serviços ou a fabricação do produto.
Sendo assim, uma empresa na fase de infância pode ser surpreendida por
abruptas mudanças de mercado, de preços relativos ou de alguma
regulamentação que afete diretamente o negócio.
• A partir do momento em que a empresa atinge a plenitude, com os
processos consolidados, bem posicionada, com bom desempenho de
vendas, ela pode apresentar sinais de declínio, tais como: excesso de
confiança no que funcionou no passado, sensação de segurança, pouco
senso de urgência, confiança cada vez maior em dados factuais e
mesuráveis, entre outros. Nesta situação, o sistema de monitoramento do
ambiente externo, provavelmente, já não é forte o suficiente para, quando
necessário, indicar para a empresa alguma mudança importante no
ambiente externo e, portanto, sobre a necessidade de adaptação à nova
realidade (ADIZES, 2004).
As duas situações, apontadas acima, podem ser visualizadas graficamente,
do seguinte modo:
53
Infância Plenitude Declínio
Ciclo de Vida da Empresa
Gráfico 3: Relação entre o risco de dissonância cognitiva e o ciclo de vida do produto
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Em vista disso, é de fundamental importância que uma organização seja
capaz de:
• passar pela fase de crescimento com um entendimento adequado do
ambiente externo e ainda ser capaz de se renovar, de forma a se manter
sempre na posição de plenitude, e não na de envelhecimento, conforme
demonstrado por Adizes (2004);
• fazer correta leitura sobre o ambiente que estará enfrentando no futuro, o
que depende, fundamentalmente, segundo Simon (1959), de uma correta
leitura sobre como os agentes econômicos se percebem em relação a
esse futuro;
• minimizar a imperfeição no processo decisório ocasionado pela
“racionalidade limitada” através da apresentação de um leque mais
completo de opções de ação e também de uma percepção clara das
conseqüências que cada uma delas pode trazer para os componentes do
ambiente externo (SIMON; 1959).
O Gráfico 4 exemplifica duas situações considerando diferentes trajetórias do
nível de influência que as informações do ambiente externo e os FCDs exercem
sobre o processo decisório ao longo do ciclo de vida de uma organização:
Ris
co d
e D
isso
nânc
ia C
ogni
tiva Alto nível de
incerteza
Alto nível de Convicção
54
• Empresa 1: neste caso, a importância das informações sobre o ambiente
externo no processo decisório cresceu no mesmo ritmo da consolidação
dos FCDs. Logo, a empresa estará sempre revendo seus processos
decisórios e suas convicções a respeito do ambiente externo, de forma
que o processo decisório esteja sempre em consonância com o ambiente
externo;
• Empresa 2: neste caso, a importância dos FCDs no processo decisório é
maior do que as informações sobre o ambiente externo, de maneira que o
processo decisório tende a ficar mais rígido, ao longo do tempo, sem
sofrer as adaptações exigidas pelas mudanças do ambiente externo.
Gráfico 4: Simulação de trajetórias possíveis de uma empresa, considerando a importância dos FCDs e do monitoramento ambiental no processo decisório.
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Isso posto, o monitoramento do ambiente externo é uma das atividades mais
importantes desempenhadas pelos executivos e também uma das que mais absorve
o cotidiano deles. Entretanto, essa atividade tem limites e, portanto, não pode ser
feita por completo em razão da própria complexidade do ambiente externo e da
limitação dos recursos financeiros e de pessoal disponibilizados para tal (AGUILAR,
1967). Ainda, segundo o mesmo autor, outras limitações ao processo de
monitoramento externo se apresentam. Vejamos:
FCD
Ciclo de Vida
Empresa caminha para o envelhecimento
Empresa se mantém na plenitude.
Monitoramento do Ambiente Externo
(Empresa 1)
Monitoramento do Ambiente Externo
(Empresa 2)
Impo
rtân
cia
no P
roce
sso
Dec
isór
io
55
a) A dificuldade de se identificar uma informação relevante para a
organização, ocasionada pela diversificação e especialização das funções,
o que também contribui para o agravamento do segundo fator;
b) A própria capacidade de compreender a informação, o que limita a
habilidade de captá-la e transmiti-la corretamente para a organização;
c) A falta de conhecimento e a própria interpretação que as pessoas dão a
uma informação pode distorcê-la durante seu processo de transmissão;
d) A própria pressão do tempo ao qual todas as pessoas nas organizações
estão sujeitas, fazendo com que cada uma se preocupe em coletar
aquelas informações que tenham impacto direto em seu próprio negócio,
e, como conseqüência;
e) A motivação, ou melhor, a falta de motivação que as pessoas têm em se
preocupar com aspectos com os quais não estão diretamente
relacionadas.
Essas dificuldades tendem a aumentar à medida que a empresa cresce,
desenvolve-se e se diversifica, tendo em vista que a conseqüência natural desse
processo é a maior diversificação e especialização das funções desempenhadas
pelas pessoas.
Considerando a importância da atividade de monitoramento para se evitar que
a empresa entre em um processo de envelhecimento, conforme apontado no Gráfico
4, faz-se necessário explorar as principais contribuições da Teoria da Contingência a
respeito desse tema.
2.3 AS TIPOLOGIAS DE MONITORAMENTO DO AMBIENTE NA TEORIA DA
CONTINGÊNCIA
2.3.1 A tipologia de monitoramento de Aguilar
56
De acordo com Aguilar (1967, p. 18), a atividade de monitoramento do
ambiente externo engloba “[...] a exposição à informação e a percepção da
informação”. Do mesmo modo, ela pode ser feita de maneira ativa, quando existe,
esforço deliberado para se encontrar determinada informação, ou passiva, quando
se capta uma informação por acidente durante uma conversa casual. De acordo com
esse mesmo autor, existem quatro formas de monitoramento do ambiente externo:
1) Visão não dirigida (VND): ocorre quando se é exposto à informação sem
que se tenha um propósito ou objetivo de monitoramento predefinido.
Neste modo de monitoramento, a pessoa que observa está exposta ao
mais variado escopo de informações provenientes de varias fontes, não
havendo nem mesmo um padrão na linguagem ou veículo de
comunicação. A capacidade de coleta está intimamente ligada à
capacidade do coletor de distinguir uma informação relevante entre as
outras.
2) Visão Condicionada (VC): ocorre quando o coletor está sob exposição
direta a um tipo de informação, na maioria das vezes proveniente de
fontes específicas e pré-selecionadas. Entretanto, assim como no caso
anterior, o coletor não tem nenhum objetivo de coleta predefinido.
Geralmente, é um especialista capacitado no assunto ao qual está sendo
exposto, de forma tal que esse seja capaz de identificar uma informação
importante, caso apareça.
3) Procura Informal (PI): ocorre quando o indivíduo tem um objetivo claro de
busca, mas não sabe, a priori, como vai obter a informação. A busca é
feita de maneira desestruturada. Neste caso, várias alternativas de
obtenção da informação são experimentadas.
4) Procura Formal (PF): o indivíduo busca, de forma deliberada e planejada,
determinada informação sobre um ponto específico do ambiente externo.
A procura pela informação é feita de acordo com procedimentos e
metodologias preestabelecidas. O propósito é o de sistematicamente
recuperar determinada informação relevante para suportar uma decisão
específica. Ela se diferencia da “Procura Informal” por ser uma atividade
programada por natureza.
57
Ainda de acordo com Aguilar (1967), a forma de monitoramento mais efetiva é
a “Procura Formal” já que, nesse caso, a empresa dedica mais atenção e esforço
para se obter a informação; entretanto, uma empresa não pode contar somente com
esse tipo de busca porque:
• primeiramente, uma empresa não pode definir de forma exaustiva todos os
seus pontos de preocupação e estabelecer métodos formais de busca das
informações pertinentes, já que até mesmo os itens já identificados
excedem a capacidade da empresa em efetuar a “Procura Formal”;
• além disso, se todas as necessidades de informação fossem tratadas pela
abordagem da “Procura Formal”, o sistema de monitoramento seria
antieconômico graças ao grande número de pessoas e recursos que
seriam necessários para desempenhar tal tarefa.
Isso posto, embora a “Procura Formal” seja a mais efetiva, ela pode não ser a
mais eficiente, se a empresa contar somente com esse modo de monitoramento
para todas as necessidades de informação. A escolha da forma de monitoramento
mais adequada para cada necessidade deve ser feita buscando-se a melhor relação
custo-benefício. Entretanto, na prática, é muito difícil se calcular a relação custo-
benefício esperada de uma informação. Todavia, Aguilar (1967) propõe o seguinte
critério:
1. Com relação ao beneficio esperado de uma informação, é necessário
determinar qual a importância que essa teria para os objetivos da empresa
ou para as atividades mais importantes e isso pode ser determinado:
• pelo impacto que determinada informação teria sobre todas as
atividades e objetivos da empresa nas diversas áreas;
• pelo nível de urgência da informação;
• pelo nível de utilização da informação para resolver um problema ou
simplesmente para melhorar um processo já existente e que já
apresente bons resultados;
• pela medida em que a informação desejada esteja claramente definida;
e,
• pela medida em que a informação desejada atenda a um ponto
importante de um plano de longo prazo.
58
Então, quanto mais a informação for relacionada aos objetivos e aos planos
da empresa e quanto mais urgente e relacionada à resolução de um problema, maior
será o ganho com a obtenção da informação. Essa visão está de acordo com a
posição de Cyert e March (1992), na medida em que esses defendem que a
priorização das decisões leva a uma priorização da busca por informações que se
relacionam a algum tipo de problema.
2. Com relação ao custo de monitoramento, esse depende dos seguintes
fatores:
• à medida que as informações já disponíveis atendem à informação
desejada;
• o nível de dificuldade para se obter informações adicionais, o que está
intimamente relacionado ao acesso às fontes de informação; e,
• a previsibilidade e a regularidade com que a informação se torna
disponível.
3. Com relação à capacidade de se obter a informação, os seguintes fatores
devem ser considerados:
• o tempo, a energia e outros recursos que a empresa poderá dedicar à
atividade de monitoramento;
• o número e a natureza de outras necessidades de informação
competindo pelos mesmos recursos;
• o tipo e o nível de competência instalada na empresa para se fazer o
monitoramento; e,
• além dos próprios valores, formação e interesse que os indivíduos
responsáveis pelo monitoramento possuem em relação à informação
que se está procurando.
Para Cyert e March (1992), a busca por informação é motivada pela
gravidade e pela urgência do problema original. Além disso, de acordo os fatores
que definem a forma de monitoramento que deve ser utilizada, conforme apontado
acima, é de se esperar que as variáveis importantes e urgentes sejam tratadas,
preferencialmente, pela abordagem da “Procura Formal”. Entretanto, se não houver
recursos suficientes para se adotar essa abordagem, as outras opções deverão ser
consideradas (AGUILAR, 1967).
59
Os critérios apontados por Aguilar (1967) para se definir a forma de
monitoramento mais apropriada derivam do conceito de eficiência, ou seja, da
relação custo x benefício. Tais critérios podem ser vistos no Quadro 5:
Benefício de obtenção Custo de obtenção da informação relacionados à: • O escopo ou a magnitude da
informação em termos do impacto de longo prazo ao retorno ao investimento da empresa e aos seus objetivos;
• A urgência de se obter a informação; • A medida que determinada informação
está relacionada à solução de um problema;
• A medida que o escopo das informações desejadas sobre uma problemática está suficientemente claro e bem definido;
• O relacionamento da informação a um plano de longo prazo.
Informação em si • À adequação da informação existente; • À existência de informação adicional e à
facilidade de obtê-la; • À previsibilidade ou à regularidade em que a
informação possa parecer. Própria capacidade da empresa
• O recurso, o tempo e a energia dedicados; • O número e a natureza de outras informações
que buscam os mesmos recursos; • Há habilidade e a preparação da empresa na
atividade de monitoramento; • A adequação do interesse e os valores dos
indivíduos em relação à informação desejada. Quadro 5: Critérios da necessidade de informação à forma de monitoramento Fonte: Adaptado de Aguilar, J. Francis. Scanning the Business Environment. New York.
Macmillian (1967, p. 25, tradução nossa)
Logo, segundo Aguilar (1967), quanto maior for o escopo da informação
desejada e quanto mais ela for bem definida, relacionada aos planos, objetivos ou a
algum problema da empresa e, ainda, de caráter urgente, maior serão os ganhos de
sua obtenção, o que justificaria a adoção de formas de monitoramento mais
onerosas, como é o caso da “Procura Formal”.
No entanto, se determinada informação for importante e urgente e não se
conhecer a sua fonte ou mesmo quando ela se tornará acessível, a “Procura
Informal” parece ser a mais abordagem apropriada de monitoramento. Ou seja, a
diversidade de informações desejadas pela organização, bem como a capacidade
de monitoramento de cada uma, é que vai determinar ênfase maior ou menor de
cada tipo de monitoramento e o esforço a ser empreendido nessa atividade
(AGUILAR, 1967).
Todas as formas de monitoramento propostas por Aguilar (1967) são
executadas pelas organizações, e isso ocorre de maneira consciente ou mesmo
inconsciente.
60
Quadro 6: Critérios da necessidade de informação de acordo com cada forma de monitoramento. Fonte: Adaptado de Aguilar, J. Francis. Scanning the Business Environment. New York.
Macmillian (1967, p. 25, tradução nossa)
Se a área dedicada a fazer o monitoramento externo não for capaz de captar
a informação desejada pelo executivo e ainda transmiti-la de forma adequada, o
trabalho perde a utilidade, já que é necessário que se leve em consideração o
interesse pela informação, bem como o nível de influência que cada componente do
corpo de executivos tem sobre cada decisão (AGUILAR, 1967).
Ainda de acordo com Aguilar (1967), à proporção que a empresa utiliza todas
as formas de monitoramento, existe uma adaptação ou melhor alocação das
necessidades de informação entre elas. O autor considera ainda que a “Visão não
dirigida” é a forma de monitoramento mais comum, porém, a menos efetiva. Por
outro lado, a “Procura Formal” deve ser o modo de monitoramento mais eficaz,
apesar de não ser o mais comum. Além disso, se uma organização trabalha
somente com a “Visão não dirigida”, os resultados do monitoramento não serão
bons; em vez disso, se utilizar somente a “Procura Formal”, o custo do
monitoramento deverá ser bastante elevado.
Determinada informação não recebe o cunho de estratégica de forma isolada.
A informação só pode ser classificada como estratégica se estiver ligada a uma
oportunidade ou ameaça importante em determinado contexto. Desse modo, graças
à existência da diversificação e da especialização na definição dos objetivos e da
tomada de decisão em uma organização, conforme identificado por Emery e Trist
(1965), uma informação pode ser percebida como estratégica para um gerente e não
estratégica para outro (AGUILAR, 1967).
Visão Não Dirigida Procura Informal Não há clareza com relação à informação que se quer obter. Geralmente não se capta informações relevantes, e não se sabe qual a regularidade da informação nem mesmo de onde ela virá. Existe pouca familiaridade da empresa com a informação. Não se trata de uma informação urgente.
Pleno conhecimento e clareza com relação à informação que se quer obter. Trata-se de uma informação importante, mas não se sabe qual a regularidade da informação nem mesmo de onde ela virá. Existe pouca familiaridade da empresa com a informação. Trata-se de uma informação urgente.
Visão Condicionada Procura Formal Não há clareza com relação à informação que se quer obter. Não se sabe, a priori, qual a regularidade da informação, mas se conhecem quais as fontes mais prováveis de onde ela possa surgir. Existe alguma familiaridade da empresa com a informação e o processo de obtê-la. Não se trata de uma informação urgente.
Pleno conhecimento e clareza com relação à informação que se quer obter. Trata-se de uma informação importante e se conhece, a priori, qual a regularidade da informação e também qual fonte de informação deverá ser utilizada. Existe muita familiaridade da empresa com a informação e o processo de obtê-la; além disso, a empresa tem recursos suficientes para utilizar essa abordagem. Trata-se de uma informação urgente.
61
Para esse autor, uma informação sobre o ambiente externo pode ser
classificada de acordo com a Figura 5:
Figura 5: Os diferentes tipos de informação externa Fonte: Adaptado de Aguilar (1967, p. 7, tradução nossa)
Diferentes áreas das empresas, expostas a partes distintas do ambiente
externo, têm percepções diversas de incerteza ambiental. A Figura 5, proposta por
Aguilar (1967), representa o mosaico de informações com o qual determinado
gerente deve lidar. Mesmo com essa simplificação, verificam-se situações bastante
peculiares, tais como:
• O gerente não deseja toda a informação de que precisa, ou seja, a
informação desejada pelo gerente tem como pano de fundo sua própria
formação, crenças , experiências passadas e o próprio ambiente ao qual
está exposto. Assim, pode existir um grupo de informações que, apesar de
necessárias e úteis para suportar determinada decisão, não são desejadas
pelo gerente porque esse não percebe que são importantes e muitas
vezes nem mesmo sabe da existência da informação em questão;
• Parte da informação recebida pelo gerente não é importante e muitas
vezes não é nem mesmo desejada. Isso ocorre pela redundância e pela
disponibilidade de informações que foram solicitadas por outras pessoas
em outras circunstancias e que simplesmente continuam sendo
disponibilizadas, porque ninguém solicitou a interrupção do envio da
informação. Outro ponto importante é que a informação disponibilizada,
representada no diagrama, reflete apenas as informações recebidas pelo
Informação estratégica
externa recebida pelo
gerente
Informação estratégica externa
desejada pelo gerente
Informação estratégica externa de que o gerente
precisa.
Toda informação recebida pelo gerente
62
gerente em questão, ou seja, parte da informação desejada e necessária
pelo gerente pode estar disponível em outro departamento ou área da
empresa;
• Existe ainda a possibilidade de o gerente receber uma informação que,
apesar de necessária, não é desejada e por isso não é utilizada.
Ainda para Aguilar (1967), a informação deve ser considerada estratégica aos
olhos de quem decide e, por isso, é preferível fornecer, primeiramente, as
informações necessárias e desejadas pelos executivos do que as que são apenas
necessárias. O valor da informação está ligado à capacidade que a empresa tem de
agir ou reagir a partir dela. Essa capacidade de reação pode ser relativa na medida
em que a empresa deve ser capaz de reagir antes que seu competidor o faça. Uma
das maneiras de descobrir quais são as informações necessárias para a
organização seria focalizar nas áreas críticas que são determinantes da
competitividade da empresa ou mesmo identificar tendências que possam afetar os
produtos ou mercado da empresa. No entanto, Aguilar (1967) não se aprofunda nas
técnicas para se identificar quais informações sobre o ambiente externo deveriam
ser disponibilizadas aos tomadores de decisão.
Para Choo (2001) “[...] o monitoramento do ambiente externo significa tanto
olhar para a informação quanto procurar por ela”. Além disso, a atividade de
monitoramento é influenciada pelos seguintes fatores:
• O nível de percepção de incerteza com relação ao ambiente, tendo em
vista que essa tem influência direta no esforço de monitoramento a ser
empreendido pela empresa;
• O nível de exigência no desempenho dessa atividade, considerando a
estratégia perseguida pela empresa;
• Aspectos gerenciais como o nível hierárquico, a especialidade funcional e
até mesmo o estilo cognitivo das pessoas envolvidas no monitoramento;
• O foco do monitoramento ambiental, que pode ser voltado para
acompanhar clientes, fornecedores, concorrentes, tecnologia, mudanças
sociais, econômicas, etc.;
• A intensidade e a diversidade das fontes utilizadas, bem como o método
de extração da informação dessas fontes. Embora seja feito o uso de
63
fontes pessoais e impessoais, a primeira é preferida em ambientes muito
voláteis;
• À medida que as informações coletadas são efetivamente utilizadas no
processo decisório da empresa.
Apesar de o modelo de monitoramento de Aguilar (1967) ter-se tornado um
dos principais pilares da Teoria da Contingência, outros autores como Daft e Weik
(1984) propuseram outros modelos, não só de análise, mas também de
interpretação do ambiente externo, o que será tratado a seguir.
2.3.2 A Tipologia de Daft e Weick: uma releitura do modelo de monitoramento
de Aguilar
Com base no modelo apresentado por Aguilar (1967), Daft e Weik (1984)
propuseram uma nova leitura das quatro formas de monitoramento do ambiente
externo. A primeira diferença é que Daft e Weik (1984) se preocupam não só com a
atividade de monitoramento, mas também com as etapas de interpretação da
informação coletada e com a ação subseqüente. Segundo eles, a informação deve
ser coletada, filtrada, processada e avaliada por uma entidade central para se definir
quais são as opções de ação. Essas atividades podem ser agrupadas em três
atividades básicas que, quando combinadas, culminam no processo de
aprendizagem da empresa:
• Coleta da informação: processo de monitoramento do ambiente e de
coleta de dados, que pode ocorrer por meio de um processo formal ou de
contatos pessoais, além de várias outras abordagens;
• Interpretação: ocorre quando um novo construto é introduzido no mapa
conceitual coletivo da empresa. Nesta etapa se avalia o impacto que uma
nova informação pode trazer para a empresa. O processo de interpretar o
ambiente é influenciado por fatores como a natureza da informação, as
experiências anteriores dos gerentes, a natureza da resposta, entre outros;
64
• Aprendizado ou ação: ocorre quando o conhecimento adquirido implica
uma ação da empresa em decorrência da interpretação feita no passo
anterior. Nesta etapa se define o que fazer, ou seja, qual resposta se deve
dar a uma mudança ambiental.
Ainda para Daft e Weik (1984), a interação do ambiente por uma organização
pode ser entendida por meio de dois elementos:
a) Nível de “intromissão organizacional”: a maneira pela qual a empresa
efetivamente intervém no ambiente para entendê-lo, o que pode ocorrer a
partir das seguintes abordagens:
• Passiva: quando a empresa aceita qualquer informação fornecida pelo
ambiente. Por conseguinte, a empresa não faz uma busca coordenada
pelas respostas nem monta um departamento dedicado para entender
o ambiente. Entretanto, pode implantar receptores para detectar
qualquer informação ou rumor que venha a ser captado pelos canais
normais de comunicação da empresa. Neste caso, a empresa apenas
aguarda a informação chegar pelos canais tradicionais. Esse tipo de
empresa somente faz a busca pela informação quando ocorre alguma
crise, adotando, portanto, postura reativa.
• Ativa: quando a busca pela informação é direcionada, e outras fontes
de informação, além das tradicionais, são utilizadas. Neste caso, a
empresa testa o mercado, faz pesquisa de campo, quebra regras
preestabelecidas, muda essas regras e até mesmo tenta manipular
fatores críticos do ambiente.
A empresa que utiliza a abordagem passiva vai chegar a conclusões sobre o
ambiente bastante diferentes em relação àquela que faz uso da forma ativa de
intromissão.
Também, de acordo com Daft e Weik (1984), o nível de intromissão
organizacional, para se entender o ambiente externo, é definido por fatores como:
• A percepção que a empresa tem a respeito do ambiente, considerando-o
benevolente ou hostil. Se o ambiente for visto como hostil ou a empresa
depende muito dele, haverá tendência de disponibilizar mais recursos para
as atividades de obtenção da informação. Entretanto, organizações em
65
ambientes considerados benevolentes não teriam motivos para alocar
recursos para as atividades de monitoramento ambiental;
• A idade da organização, na medida em que empresas jovens tendem a
fazer mais testes de mercado e tendem a buscar ativamente por
informações mesmo atuando em um ambiente relativamente limitado. Com
o passar do tempo, a empresa vai, gradualmente, aceitando o ambiente
como ele é, porque considera que tem experiência suficiente para
compreendê-lo. Então, quanto mais velha uma organização, maior é a
tendência de perceber o ambiente como benevolente, e, como
conseqüência, a intromissão organizacional ativa tende a diminuir.
Essa visão é, de certa forma, compartilhada por Cyert e March (1992),
quando afirmam que as empresas desenvolvem "Padrões Específicos de
Procedimentos Operacionais (PEPOs)" ao longo da história de crescimento, de
forma que a visão e a interpretação delas com relação ao ambiente tendem a
cristalizar-se.
b) O nível de “analisabilidade ambiental”: a crença da empresa sobre a
capacidade de analisar o ambiente. Essa crença é construída com o
passar do tempo, quando a empresa checa se suas interpretações e
previsões se mostraram corretas ou não. Em vista disso, duas situações
podem verificar-se:
• a empresa considera que o ambiente externo é concreto e mensurável,
e, sendo assim, poderá utilizar o pensamento linear, modelos de
interpretação, análise racional de parâmetros e medidas para inferir
sobre esse ambiente, utilizando-se de dados claros e bem definidos,
ou;
• a empresa entende que o ambiente é de difícil compreensão e, então,
deve elaborar, à sua maneira, uma interpretação do ambiente, de
forma que suas ações prévias façam sentido e ainda indiquem
caminhos para as ações futuras. A interpretação modela mais o
ambiente, do que o contrário. A interpretação deve ser feita a partir de
rumores, comentários e, em grande parte, do próprio julgamento e da
intuição das pessoas envolvidas no processo.
66
Tomando-se por base o resultado do cruzamento dessas duas dimensões,
nível de intromissão organizacional e analisabilidade ambiental, Daft e Weik (1984)
apresentam uma releitura dos quatro modos de monitoramento ambiental propostos
por Aguilar (1967).
Quadro 7: Modelo de interpretação organizacional Fonte: Adaptado de Daft; Weik (1984, p. 289, tradução nossa)
Percebe-se , no Quadro 7 , que, quanto maior a equivocidade, menor o
número de regras utilizadas para se chegar a uma conclusão; em contrapartida,
quanto menor o nível de equivocidade da organização , com relação ao ambiente
Nível de Intromissão Organizacional no Ambiente
Passivo Ativo
Não
an
alis
ável
Visão Indireta Interpretação comprometida, não rotineira, feita através de dados informais, rumores que são captados aleatoriamente.
Características de Busca: Fonte da Informação: externa e
pessoal. Aquisição: não há um departamento
de busca, contatos e relatórios irregulares, informação casual.
Processo de Interpretação: Muita redução de equivocidade. Poucas regras e muitos ciclos.
Estratégia e Processo de Decisão Estratégia: reator. Processo de Decisão: construção de coalizão.
Coação O conhecimento é obtido através de experimentação, teste de mercado e da coerção. Neste caso, a empresa interfere no ambiente.
Características de Busca: Fonte da Informação: externa e
pessoal. Aquisição: não há um departamento
de busca; relatórios e “feedbacks” sobre o ambiente são irregulares, informação seletiva
Processo de Interpretação: Alguma redução de equivocidade. Algumas regras e ciclos.
Estratégia e Processo de Decisão Estratégia: precursor. Processo de Decisão: uso incremental de tentativa e erro.
An
alis
abili
dad
e d
o A
mb
ien
te
An
alis
ável
Visão Condicionada A interpretação da informação é feita dentro dos limites tradicionais através de uma detecção passiva, por exposição. Trabalha-se com dados formais de forma rotineira.
Características de Busca: Fonte da Informação: interno e
impessoal. Aquisição: não há um departamento
debusca, contatos e relatórios regulares, informação de rotina.
Processo de Interpretação: Pouca redução de equivocidade. Muitas regras e poucos ciclos
Estratégia e Processo de Decisão Estratégia: defensor. Processo de Decisão: programado, busca voltada ao problema.
Descobridora A obtenção da informação é feita de maneira ativa, através de busca formal, pesquisas e questionários.
Características de Busca: Fonte da Informação: interno e
impessoal Aquisição: vários departamentos
gerando, separadamente relatórios especiais com grande gama de informação.
Processo de Interpretação: Pouca redução de equivocidade. Muitas regras e alguns ciclos.
Estratégia e Processo de Decisão Estratégia: analisador. Processo de Decisão: análise de sistemas.
67
externo, mais clara é a idéia de como manusear a informação que é familiar às
pessoas envolvidas em sua interpretação.
No que se refere ao número de ciclos de análise que uma informação deve
passar para se chegar a uma interpretação final, quanto maior a equivocidade, mais
ciclos são necessários, em razão de as pessoas envolvidas no processo não
estarem familiarizadas com essa informação e não saberem, a priori, como ela
deverá ser tratada.
Por conseguinte, organizações que utilizam a “Visão Indireta” tendem a
empregar menos regras e mais ciclos para se chegar a uma conclusão sobre as
informações coletadas; ao contrário, aquelas que utilizam a forma de monitoramento
denominada “descobridora” tendem a empregar muitas regras e um número menor
de ciclos durante o processo de interpretação da informação.
Finalmente, Daft e Weik (1984) fazem uma relação de cada tipo de
interpretação ambiental do modelo com a tipologia de formulação estratégica
proposta por Miles e Snow (1978). Assim, para cada modelo de estratégia, há um
tipo mais adequado de interpretação ambiental, de forma que:
1. os “Defensores de Domínio” (MILES; SNOW, 1978) não são capazes de
perceber mudanças significativas no ambiente e fazem o possível para
manter os processos internos. O foco é a constante melhoria da eficiência
interna. Esse tipo de empresa tende a apresentar o modo de interpretação
ambiental denominado “Visão Condicionada”.
2. Daft e Weik (1984) consideram que aquelas empresas que adotam a
estratégia de “Reagidores Relutantes” (MILES; SNOW, 1978), na verdade,
não têm uma estratégia, na medida em que a empresa apenas reage às
informações que, por acaso, venham a receber. Desse modo, o
monitoramento do ambiente externo se baseia na obtenção de
informações casuais coletadas durante eventuais contatos pessoais,
estando, assim, em consonância com o modo de interpretação ambiental
denominado “Visão Indireta”.
3. Quanto aos “Analisadores Ansiosos” (MILES; SNOW, 1978), esses
percebem as mudanças no ambiente, mas só tomam as decisões
necessárias quando identificam que os competidores já têm uma posição a
respeito disso. Esse tipo de empresa se preocupa em manter as atividades
68
e os processos básicos o mais inalterados possível. Igualmente, faz
pequenas alterações no produto ou serviço que sejam suficientes para
manter a posição competitiva. Tal comportamento está alinhado ao da
organização que adota o modelo de interpretação ambiental conhecido
como “Descobridora”.
4. Empresas que adotam a estratégia de “Prospectores Entusiastas” (MILES;
SNOW, 1978) são aquelas que têm alto nível de iniciativa perante o
ambiente externo. A empresa desenvolve novos produtos e toma novas
iniciativas em um ambiente que é percebido como volátil. Essas empresas
seriam aquelas que adotam o modelo de interpretação ambiental proposto
por Daft e Weik (1984) conhecido como “Coação”.
Daft e Weik (1984) consideram ainda que o corpo gerencial da empresa deve
dedicar-se ao máximo à interpretação do ambiente externo, e não às atividades
rotineiras. A interpretação é o processo pelo qual a informação ganha significado, e
ações subseqüentes são tomadas. Além disso, é importante que a gerência tenha
consciência do modo de interpretação que utiliza, de maneira que possa até avaliar
uma mudança a esse respeito.
2.3.3 Crítica à tipologia de monitoramento de Daft e Weick
Apesar de um dos pilares das formas de interpretação ambiental proposta por
Daft e Weik (1984) ser uma releitura do modelo proposto por Aguilar (1967), existem
algumas diferenças entre ambos.
Ao contrário de Aguilar (1967, p. 19), que qualificou a atividade de
monitoramento do ambiente externo, englobando “[...] a exposição à informação e a
percepção da informação”, Daft e Weik (1984) se preocuparam em qualificar a
atividade de interpretação ambiental tendo como base o modelo proposto por Miles
e Snow (1978). Como mostrado anteriormente, entende-se por interpretação
ambiental o ciclo que consiste na coleta, no filtro, no processamento e na avaliação
das opções de ação e decisão final.
69
Aguilar (1967) não se preocupou em estudar qual seria a utilização das
informações coletadas nos quatro quadrantes propostos, mas acredita que as
formas de monitoramento sejam complementares, uma vez que uma empresa não
pode alocar todas as necessidades de monitoramento na “Procura Formal”. Para
Aguilar (1967), uma decisão pode ser tomada valendo-se de informações que foram
coletadas por todas as formas de monitoramento.
A crítica à abordagem de Daft e Weik (1984) é que, além de considerar que
uma empresa deva escolher um dos modos de interpretação, cada um desses deve,
necessariamente, estar ligado a um dos arquétipos de adaptação propostos por
Miles e Snow (1978). Para Ghoshal e Snow (2003), esses arquétipos são
semelhantes às estratégias básicas apresentadas por Porter (1980); desse modo, a
forma de monitoramento não pode definir a estratégia básica, mas, sim, o contrário.
Daft e Weik (1984) citam a Polaroid como um exemplo de empresa de
sucesso que inova, interfere e modifica o ambiente, sendo, portanto, uma empresa
que pratica o modo de interpretação ambiental denominado “Coação” e, por
conseqüência, ajusta-se ao modelo proposto por Miles e Snow (1978), denominado
“Prospectores Entusiastas”. Verificou-se, no entanto, que a Polaroid não percebeu o
impacto que as mudanças tecnológicas trazidas pelas máquinas digitais e, em
menor medida, a redução do tempo de revelação da foto tradicional viriam a ter no
mercado da fotografia instantânea (GILAD, 2003). Assim, empresas que se
originaram de invenções correm grande risco de não se adaptarem às mudanças
ambientais; desse modo, a estratégia da empresa é que influencia a maneira pela
qual se faz o monitoramento (GILAD, 2003).
Interpretando o caso da Polaroid à luz do “Ciclo Adaptativo” proposto por
Miles e Snow (1978), e ilustrado na Figura 6, a empresa acreditava tanto em sua
escolha tecnológica, grande causa do seu sucesso no período inicial, que foi incapaz
de interpretar os sinais que vinham de outras áreas. A Polaroid resolveu
primeiramente a escolha da tecnologia e, posteriormente, o domínio
produto/mercado. A percepção que a Polaroid tinha do ambiente externo havia sido
cristalizada pela consolidação dos Padrões Específicos de Procedimentos
Operacionais (PEPOs) e também pela crença do fundador da empresa de que a
tecnologia que havia inventado não poderia ser suplantada por outra.
70
Figura 6: O ciclo adaptativo Fonte: Miles; Snow (1978, p. 24, tradução nossa)
O caso da Polaroid também pode ser interpretado pelo conceito de
“intromissão organizacional” proposto por Daft e Weik (1984), que trata do grau de
influência que a organização tem sobre o ambiente externo. Essa influência pode se
dar de diversas formas, quais sejam:
• Na definição de práticas comumente aceitas pelo mercado mediante
entidades reguladoras, que também podem ser muito úteis na influência a
órgãos governamentais, de forma a obter subsídios e influenciar na
formação das leis para restringir a competição;
• No controle da cadeia de produção e distribuição via aquisições, parcerias
ou contratos de longo prazo,
• Mediante práticas típicas de setores oligopolistas, que também são
bastante eficazes na influência do ambiente externo.
Dessa forma, quanto maior o nível de intromissão organizacional, menor será
a necessidade de se ter uma atividade de monitoramento do ambiente externo, já
que a percepção de incerteza com relação a esse ambiente tende a diminuir. Nesse
caso, os próprios canais de comunicação tradicionais da empresa podem monitorar
o ambiente externo, não havendo necessidade de se criar um departamento
específico para esse propósito, conforme mostrado no Quadro 7. No caso da
O problema do empreendedorismo: escolha do domínio produto/mercado.
O problema da engenharia: escolha da tecnologia para
produção e distribuição.
O problema administrativo: escolha das áreas de inovação
futura e racionalização da estrutura e processos.
71
Polaroid, esta tinha total controle sobre a cadeia de produção e sobre a tecnologia e
ainda o monopólio do domínio produto/mercado que havia escolhido. Infere-se,
então, que a capacidade de influenciar o ambiente externo é um dos componentes
que define a forma de monitoramento ambiental, e não o contrário.
Ainda tendo como referência o Quadro 7, Daft e Weik (1984) definem que, no
modo de interpretação ambiental “Visão Indireta”, a empresa não mantém um
departamento responsável pelo monitoramento do ambiente externo, e a estratégia
da empresa tende a ser a de “Reagidores Relutantes”. Como será demonstrado
posteriormente, na visão da IC, os rumores e os comentários são peças importantes
do quebra-cabeça da construção do cenário futuro do ambiente externo, porque
podem indicar, nesse ambiente, uma mudança que está por vir. Logo, uma empresa
que é capaz de captar e interpretar esses sinais não poderia ser classificada como
um “Reagidor Relutante”.
Além dos pontos mencionados acima, existem outros que vão ser discutidos,
na próxima seção, quando se analisará a questão do monitoramento ambiental sob
o ponto de vista da Inteligência Competitiva.
2.4 A ABORDAGEM DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Esta seção pretende tratar da IC, considerando suas principais definições,
evolução histórica, conceitos, abordagens e, finalmente, seu relacionamento com a
Teoria da Contingência, especialmente com o modelo de monitoramento ambiental
proposto por Aguilar (1967).
2.4.1 O contexto da Inteligência Competitiva
72
De acordo com Ghoshal e Kim (1986), determinadas mudanças no ambiente
externo fizeram com que a implantação de mecanismos para monitorá-lo se
tornassem cada vez mais importantes. As principais mudanças foram:
• o fato de a competição global ter aumentado, principalmente, a partir da
década de 1980;
• a diminuição do amortecimento entre o que acontece com o ambiente e os
impactos para a empresa como conseqüência da:
a) diminuição do ciclo de vida dos produtos;
b) diminuição da desregulamentação do comércio internacional; e,
c) disseminação da tecnologia pelos diversos mercados e regiões,
tornando a manutenção de uma vantagem competitiva duradoura, por
parte de uma empresa, cada vez mais difícil.
Para Ansoff e McDonnell (1993), a aceleração das mudanças no ambiente
competitivo trouxe três conseqüências para a gestão empresarial:
• Crescente dificuldade de antecipação da mudança em tempo hábil para
planejar uma resposta oportuna;
• A necessidade de maior velocidade na implantação da resposta à
mudança do ambiente competitivo;
• A necessidade de se ter flexibilidade para implementar uma resposta
oportuna às surpresas que não puderam ser antecipadas.
Assim, o tempo em que as empresas ofertavam um único produto e tinham
como preocupação básica apenas aumentar a produtividade e o volume de
produção não existe mais, conforme mostra o Quadro 8:
73
Períodos Produtos e Mercados Concorrência 1900... • demanda básica • em âmbito nacional com indústrias no mesmo
setor 1930... • demanda diferenciada • início da diferenciação dos produtos,
propiciado por avanços técnicos e pela saturação do mercado de produtos básicos
1950... • turbulência tecnológica • novas indústrias/produtos criados
com base em avanços tecnológicos
• crescimento das multinacionais
1990 ... • surpresas estratégicas • perda de controle do ambiente • novos mercados • limitações de recursos e de
crescimento
• competição em relação a blocos ou em âmbito mundial
• o concorrente pode surgir de qualquer setor
Quadro 8: Evolução do ambiente de negócios no século XX Fonte: Adaptado de Ansoff; Mcdonnell (1993, p. 33)
Esse novo paradigma no ambiente competitivo incitou pessoas provenientes
de diferentes áreas de conhecimento e de diversos setores a desenvolver
ferramentas para monitorar e antever mudanças no ambiente competitivo. Surge,
então, a IC como resposta das empresas a um ambiente cada vez mais incerto.
Apesar de essa atividade ter-se difundido mais notadamente nos EUA,
segundo Prescott (1999), sua origem encontra-se:
• nos manuscritos de um general que viveu há quinhentos anos antes de
Cristo, chamado Sun Tzu, dando as bases para a inteligência militar
moderna;
• nas atividades de inteligência para suportar a segurança nacional
(principalmente no caso dos Estados Unidos);
• na vertente do uso da inteligência voltado para suportar decisões de
negócios, o que ocorreu a partir da década de 1980.
Para se ter uma visão mais precisa da evolução da IC a partir da década de
1980, o Quadro 9 apresenta como essa atividade evoluiu, considerando-se vários
aspectos. Como esse artigo foi escrito por Prescott, em 1999, é muito provável que
boa parte dos eventos que se deslumbram para a atividade no futuro já tenha
ocorrido. Verifica-se então que a IC já está atingindo a maturidade e, na medida em
que aborda todo o ambiente competitivo, já tem forte apoio da liderança, é vista
pelas empresas como uma capacitação básica que a empresa deve desenvolver e
preservar, uma vez que interfere diretamente no processo decisório das empresas.
74
Período Pré-1980 1980-1987 1988 – Momento Atual2
Futuro
Estágios Coleta de dados
Análise do competidor e da indústria
IC abrange todo o escopo do ambiente competitivo
IC é visto como competência básica
Eventos principais
Porter (1980) escreve o livro “Estratégia Competitiva”
SCIP é fundada
A revista CIR “Competitive Intelligence Review” se torna referencia
Curso de IC passa a fazer parte do currículo dos cursos de Administração e Negócios ao redor do mundo
Atributos
Grau de formalização
Informal Primeiras unidades formais de IC
Formal Integração de formal e informal
Orientação Tática Tática Tática e Estratégica Estratégica
Profundidade da análise
Pouca ou nenhuma
Limitada, quantitativa-mente, quando existe
Quantitativa e qualitativa
Ênfase na qualitativa
Atenção da alta direção à IC
Baixa Limitada Moderada Elevada
Ligação com o processo decisório
Pouco Fraco Forte Influência direta
Localização Localização da área de IC na organização
Marketing e departamento de pesquisa
Planejamento e Marketing
Planejamento, Marketing e Unidades de Negócio
Unidades de Negócio, Marketing e Planejamento
Principais problemas Desenvolvi-
mento de capacitação em obtenção de informação
Vender a idéia de IC dentro da empresa Profissional de IC com imagem de espião Desenvolvi-mento de capacidade analítica
Demonstrar influência direta no resultado da empresa IC orientada para a decisão ou orientada para o ambiente externo IC se internacionaliza. Desenvolvimento de softwares de IC O papel da Tecnologia da Informação
Gerenciar unidade de IC paralela Infra-estrutura de IC para multinacionais IC como processo de aprendizado. Análise de redes
Quadro 9: Evolução da IC Fonte: Prescott (1999, p. 30, tradução nossa)
Percebe-se, com base no Quadro 9, que a IC está caminhando para:
• ser entendida como uma competência básica das organizações e como
uma cadeira comum nos cursos de Administração;
2 Este artigo foi escrito em 1999.
75
• ser cada vez mais incorporada formalmente à estrutura das organizações,
como parte integrante do processo decisório delas, tanto no âmbito das
unidades de negócio quanto no âmbito corporativo; e,
• tornar-se uma comunidade integrada de células de IC dentro das
organizações, acelerando o processo de aprendizagem organizacional.
Nesse sentido, considerando o estágio de desenvolvimento atual, a avaliação
de uma tecnologia, através de análise de banco de dados de patentes embutida em
um equipamento que se está adquirindo, assim como o envolvimento de todos os
funcionários na captação de sinais externos que possam impactar na
competitividade da empresa e, ainda, o acompanhamento dos custos dos principais
concorrentes são alguns exemplos de atividades relacionadas a essa área do
conhecimento.
2.4.2 Conceito, objeto e panorama atual da Inteligência Competitiva
Para Fleisher (2003), embora alguns autores prefiram chamar essa atividade
de “Inteligência de Negócios”, “Inteligência de Mercado”, entre outros termos, o
termo IC é o que melhor representa a atividade, não obstante traga alguns
problemas de interpretação. Tanto a palavra “inteligência” quanto “competitiva”
trazem alguns inconvenientes, como veremos a seguir.
Em relação à expressão “competitiva”:
• A palavra “competitiva” também sugere que a atividade se dedica,
fundamentalmente, a pesquisar técnicas de monitoramento dos
competidores; entretanto, ela cobre todos os espectros do macro e do
microambiente, ou seja, trata tanto do ambiente-tarefa quanto do
macroambiente;
• O vocábulo “competitiva” tem conotação pouco construtiva e denota que o
objetivo final é o beneficio próprio; e,
76
• Considerando que um dos principais objetivos da área de IC de uma
organização é o de disseminar conceitos e práticas referentes a essa
atividade, tal área deve ter imagem interna de cooperação, e não de
competição, como sugere a palavra “competitiva”.
No que diz respeito ao termo “inteligência”, a situação não é diferente, haja
vista que:
• se trata de uma palavra com amplo significado, o que dá margem a várias
interpretações, como: criatividade, antevisão, intuição, conhecimento,
sabedoria, etc.;
• não existe um curso formal de inteligência. Apesar de os praticantes de IC
aprenderem técnicas para transformar dados em inteligência, não se pode
dizer que, por causa disso, são pessoas mais inteligentes;
• as decisões de negócio não precisam ser necessariamente baseadas em
inteligência. Em alguns casos, a experiência e a capacidade de identificar
as oportunidades, de forma intuitiva, são tão úteis quanto a inteligência;
• outro ponto que joga contra a palavra inteligência é que, em alguns
países, essa palavra está associada a agências do governo, que utilizam
meios ilícitos para obter informações privilegiadas de pessoas e entidades.
Além disso, em algumas sociedades, esse termo está associado à
esperteza e também a trabalhar em beneficio próprio; e,
• a palavra “inteligência” dentro de órgãos governamentais tem dois
conceitos embutidos: o tradicional, que se refere à atividade de
transformação de dados em inteligência, e o conceito de contra-
inteligência, ou seja, proteção contra essa atividade.
Apesar disso, Fleisher (2003) aponta alguns motivos que suportam o termo IC
como o mais adequado para a atividade: primeiramente, ele tem sido utilizado pela
comunidade por três décadas, o que se refletiu em um número considerável de
livros, publicações e artigos, referindo-se a esse termo; não é tão amplo quanto
inteligência de negócio nem tão restrito quando inteligência do competidor, ou
monitoramento do competidor; as atividades de IC têm, direta ou indiretamente, o
objetivo de aumentar a competitividade da empresa; a atividade de IC se relaciona
com a identificação antecipada de ameaças e oportunidades. Também pode ter
duplo enfoque: ofensivo e defensivo.
77
Segundo Prescott e Gibbons (1996), a IC é conduzida pelo mundo inteiro em
diferentes níveis de sofisticação. Independentemente disso, todo processo de
inteligência tem como objetivo transformar “dado” em “inteligência”, que, por sua vez,
deve estar integrada a determinado contexto e a determinada necessidade de
informação. Logo, entender quais são as necessidades de informação e também o
contexto em que serão aplicadas é uma das principais preocupações do profissional
de IC.
Além de dar suporte às decisões estratégicas e táticas, a atividade de IC pode
ser utilizada para diagnosticar uma situação. Por exemplo, ela pode auxiliar no
processo decisório referente à definição de objetivos, considerando que uma das
etapas desse processo consiste na comparação das metas da empresa com o
desempenho das empresas concorrentes e/ou semelhantes (CYERT; MARCH,
1992).
Para melhor compreender do que se trata a IC, o Quadro 10, a seguir, foi
construído de forma a diferenciá-la de áreas afins, como Pesquisa de Mercado,
Gestão do Conhecimento, “Balanced Score Card”, “CRM” e “Business Intelligence”.
78
Quadro 10: Comparação entre IC e outras áreas afins Fonte: Adaptado de Fleisher (2003)
Conceito Em que a IC se diferencia
Pesquisa de Mercado
Processo de coleta, análise e interpretação de dados para tratar de um problema ou oportunidade de mercado. Segundo Sharp apud Fleisher (2003), geralmente a pesquisa de mercado se baseia em coleta via fontes primárias mediante impressões e percepções obtidas em questionários ou “focus groups”. Os dados coletados são, geralmente, tratados por meio de técnicas de estatística. O problema investigado está, muitas vezes, relacionado a uma questão da área de marketing. A pesquisa de mercado ocorre esporadicamente.
Baseia-se em fontes primárias e secundárias, com o objetivo de buscar evidências que indiquem mudança em algum ator do ambiente competitivo, de forma a orientar as ações da empresa. A pesquisa de mercado pode ser uma das ações sugeridas. Em geral, os resultados produzidos pela IC são menos precisos do que aqueles da pesquisa de mercado, mas produz resultados mais rápidos com foco em “o que vai acontecer”, e não “no que aconteceu”. Além disso, trata-se de um processo contínuo.
Gestão do Conheci-mento,
Segundo Broadbent apud Fleisher (2003), a gestão do conhecimento se preocupa em aumentar a utilização do conhecimento organizacional mediante técnicas de gestão da informação e de aprendizagem organizacional. O foco é a informação tácita e explícita que já está dentro da empresa. Raramente é utilizado em decisões estratégicas. De acordo com Knip apud Fleisher (2003), o foco da gestão do conhecimento é no modelo de negócio atual, e não se preocupa em questioná-lo.
A IC se preocupa em entender o ambiente externo e para isso utiliza, entre outras coisas, do conhecimento tácito, para interpretação da informação e do conhecimento explícito para validação da informação coletada. O foco da IC é o de dar suporte às decisões táticas e estratégicas, e o da gestão do conhecimento é o de aumentar a eficiência geral da empresa. O foco é no constante questionamento do modelo de negócio atual, propondo alternativas ao modelo existente.
Balanced Score Card
Técnica introduzida por Kaplan e Norton (1997) de acompanhamento de clientes, pessoas, finanças e processos pela implementação de itens de controle.
IC se preocupa com o acompanhamento de todos os atores do ambiente competitivo, e não só de clientes. A IC pode ser utilizada como suporte ao BSC, na medida em que pode alimentar o sistema com dados de desempenho externos e técnicas como o “benchmarking”.
CRM
Trata-se da utilização de base de dados de clientes com o objetivo de customizar ações de marketing, buscando a fidelização.
O foco da IC é no ambiente competitivo, e não nos clientes. As ferramentas de IC não pretendem ser tão precisas quanto às de CRM; entretanto, focam no futuro, e não no passado.
Business Intelligence.
Segundo Prior apud Fleisher (2003, p63), “[...] trata de informação referente ao ambiente de negócio no qual uma empresa opera”. Tem foco no longo prazo e cobre, com a mesma intensidade, todos os aspectos do ambiente externo. O termo também é conhecido como um processo de se garimpar os dados que estão espalhados pela empresa, conceito introduzido pela IBM.
Embora a IC busque cobrir todos os atores do ambiente externo, o foco maior é naqueles fatores que influenciam diretamente a competitividade da empresa. Desse modo, fatores como mudanças socioculturais, valores da sociedade, grandes tendências globais, não constituem foco principal de estudo da IC.
79
Todavia, segundo Prescott (2004), uma das principais funções da área de IC
é a de dar suporte aos sistemas administrativos, visando participar ativamente das
decisões em todos os níveis. A IC deve ser uma ferramenta do dia-a-dia dos
gestores.
De forma complementar, Gilad (2003) observa que uma das principais
funções da IC é a de evitar que a empresa crie pontos cegos, ou seja, que ocorra a
supremacia da convicção sobre os fatos e os dados coletados do ambiente. A
convicção leva a julgamentos errados, induzindo a empresa a tomar decisões
equivocadas, o que afeta negativamente o seu desempenho. Isso poderia ocorrer
da seguinte forma:
• A empresa alcança posição competitiva confortável;
• A liderança da empresa é reconhecida por ter-lhe levado a essa posição;
• Como conseqüência, a liderança torna-se convicta de suas posições,
estratégias e de sua visão sobre o caminho que a empresa deve seguir. A
empresa se torna arrogante;
• A liderança se identifica publicamente (perante o mercado financeiro,
acionistas, etc.) com suas visões e estratégias, ou seja, a estratégia atual
não pode mais ser dissociada da liderança que a implementou;
• A liderança, consciente ou inconscientemente, toma medidas para evitar
que o corpo gerencial questione suas posições (Ego elevado dos
principais executivos);
• As convicções começam a prevalecer sobre os dados e os fatos que
indicam mudança no ambiente competitivo;
• Ocorre a dissonância das convicções dos executivos com a realidade do
ambiente competitivo, que está sempre mudando. Surgem então os
pontos cegos;
• A empresa passa a tomar decisões inadequadas;
• A empresa é surpreendida por uma inesperada queda de resultados ou de
posição competitiva;
• A empresa começa a tomar ações corretivas, se ainda houver tempo.
Em geral, há consenso de que as empresas estão bem preparadas para
monitorar o risco operacional (falha nos processos, na qualidade dos produtos, entre
outros) e o risco financeiro (queda no preço dos ativos, queda na lucratividade ou
80
liquidez), mas não parecem estar devidamente preparadas para o risco estratégico
que ocorre quando existe desalinhamento entre a estratégia adotada e o ambiente
competitivo (GILAD, 2003).
Infere-se daí que um alto grau de incerteza e equivocidade são tão perigosos
para a sobrevivência da organização quanto a convicção a respeito da estratégia
que vem sendo utilizada e sobre a leitura do ambiente competitivo. Em artigo
publicado sobre gestão de risco estratégico, Gilad (2001) argumenta que algumas
empresas gastam bilhões para criar produtos, mas apenas alguns centavos para
defendê-los com um bom sistema de monitoramento de risco estratégico.
Os pontos cegos apontados acima, de acordo com Bensoussan e Fleisher
(2003), também podem ser provenientes:
• de um limitado escopo de referência da empresa ou de uma pessoa;
• de ações levadas pela vontade de se atingir a um objetivo, de tal modo
que não se pode ver o que está ocorrendo à sua volta, em razão do afinco
com que se persegue determinado objetivo; e,
• de conclusões retiradas de uma pequena amostra.
Aqui é importante ressaltar que uma diferença básica entre a Teoria da
Contingência e a Inteligência Competitiva é que, para a primeira, a maneira como a
empresa monitora o ambiente competitivo tem relação com a percepção que ela tem
desse ambiente, ou seja, essa percepção molda a forma como o monitoramento
será feito. Entretanto, para os profissionais de IC, toda informação pode ser obtida e,
ademais, sempre se inicia tal atividade em uma organização mediante a
identificação dos itens de monitoramento. Assim, a abordagem de monitoramento a
ser utilizada depende da informação que se quer obter, e não das características do
ambiente externo.
Para a entidade que representa os profissionais de IC (SCIP3), essa atividade
é definida como (sendo) “[...] um programa sistemático e ético de coleta, análise,
disseminação e gerenciamento das informações sobre o ambiente competitivo,
visando subsidiar a tomada de decisão da empresa, tanto no âmbito estratégico
quanto no operacional”. Trata-se de um conceito bastante amplo, o que reflete a
3 Society of Copetitive Intelligence Professinals. Disponível em: http://www.scip.org. Acesso em:
03/07/2006
81
diversidade e a variedade das abordagens que têm surgido nessa área. Nesses
termos, segundo a SCIP, a IC tem os seguintes objetivos:
• Evitar surpresas;
• Reduzir a incerteza na tomada de decisão;
• Prever mudanças da indústria e prevenir surpresas tecnológicas;
• Ter melhor entendimento sobre a capacidade atual e futura dos
concorrentes, clientes, entidades governamentais, fornecedores, entre
outros;
• Avaliar, de forma objetiva e contínua, a posição competitiva atual e futura
da empresa;
• Identificar ameaças e oportunidades antes que seus competidores o
façam.
Em um levantamento feito por Prescott e Fleisher (1991), os sistemas de IC
iniciam suas atividades desempenhando a tarefa de diagnóstico, mas, com o tempo,
tal atividade evolui para um formato mais interativo.
Pesquisa feita por Prescott (1996), a respeito do estágio de implementação da
IC, revela que essa atividade é conduzida pelo mundo inteiro em diferentes níveis de
sofisticação, mas, independentemente disso, todo processo de IC tem como objetivo
transformar dados em inteligência, que, por sua vez, deve estar integrada a
determinado contexto e a determinada necessidade de informação. Esse autor
chegou ainda às seguintes conclusões, sobre a atividade de IC, a saber:
• Entender quais são as necessidades de informação e também o contexto
em que essas serão aplicadas é uma das principais preocupações do
profissional da área;
• Embora exista, na maioria das empresas, uma área específica para
desempenhar essa atividade, na realidade, todas as áreas e as pessoas
da empresa são, potencialmente, um ponto de captação de informações
do ambiente;
• É necessário que se tenha uma conduta ética, para nortear as ações de
IC, e que essa seja formalizada perante todas as áreas da empresa;
• É necessário que se tenha um programa continuado de educação que
trate de como a IC se encaixa na missão da empresa; e,
82
• Além de dar suporte às decisões estratégicas e táticas, a atividade tem
como objetivo apoiar várias outras atividades e áreas funcionais.
Em outra pesquisa feita por Prescott e Bhardwaj (1995), as seguintes
conclusões foram apontadas:
• Em 40% dos casos, a atividade de IC está alocada no Departamento de
Marketing, 32% no Departamento de Planejamento e 8% na área de PeD,
além de outras áreas;
• Em 65% das empresas, a atividade de IC é centralizada, já que as
unidades mais centralizadas têm mais acesso às decisões estratégicas;
• Os profissionais de IC têm, geralmente, uma lista específica de itens de
monitoramento;
• Podem ser distinguidos três níveis de profundidade de análise:
o a identificação das implicações para a empresa;
o a identificação de tendências sem a indicação de implicações;
o a coleta e o arquivamento dos dados, da mesma forma que foram
coletados.
Para chegar a esse estágio de desenvolvimento, os profissionais de IC se
basearam em alguns fundamentos descritos a seguir.
2.4.3 Os principais fundamentos da Inteligência Competitiva
A abordagem da IC enfoca o ambiente competitivo de maneira diferente dos
autores contingencialistas, e, para melhor entender essas diferenças, é necessário
abordar os principais fundamentos da área.
2.4.3.1 O ciclo de inteligência
83
O ciclo de inteligência é o principal modelo mental universalmente entendido e
usado pela comunidade de IC. É por meio dele que se dá o processo de
transformação de um fato em inteligência, para que essa esteja pronta para ser
utilizada pela empresa. O processo se inicia com a definição dos itens de
monitoramento para atender às decisões da Unidade de Decisão Organizacional
(UDO), conforme mostra o diagrama abaixo (GANESH; MIREE; PRESCOTT, 2003):
UDO� Coleta �Validação� Análise � Disseminação
Figura 7: O Ciclo de inteligência Fonte: Adaptado de <http://www.scip.org>
Apesar de o ciclo de inteligência representado na Figura 7 ser usualmente
aceito e, portanto, constar no site oficial dos profissionais de IC, outros autores
sugeriram pequenas variações nas etapas desse ciclo. Entretanto, segundo
Bouthillier e Shearer (2003), algumas observações devem ser feitas:
• Todos os autores consideraram que a identificação das necesidades de
informação é a primeira etapa do ciclo de inteligência;
• Em seguida, todos eles ponderam que a etapa seguinte é a fase de coleta.
Entretanto um dos autores sugere que é necessário se iniciar a busca
pelas fontes secundárias e, posteriormente, utilizar as fontes primárias;
• Já na fase de análise, quando se dá um significado às informações
coletadas, alguns autores sugerem que, antes que se inicie tal fase, é
necessário classificar, organizar e arquivar as informações coletatas;
• Finalmente, a etapa de disseminação consiste no processo de
comunicação da inteligência ao usuário final ou a um grupo de pessoas
Inteligência
84
envolvidas no processo decisório de uma UDO. A inteligência deve ser
entregue no formato e tempo adequados à tomada de decisão.
Para Bouthillier e Shearer (2003), esse processo é utilizado para transformar
dado em inteligência:
Quadro 11: Processo de transformação de dados em inteligência com base no ciclo de inteligência Fonte: Adaptado de Bouthillier e Shearer (2003, p. 6)
Essa maneira de processar as informações se contrapõe a uma prática
bastante comum nas empresas, que é a de repassar informações captadas do
ambiente externo da maneira como vieram, sem que se faça uma análise da
veracidade e da relevância daquela informação. O simples repasse da informação
gera, na maioria das vezes, maior incerteza ainda no processo decisório da
empresa.
2.4.3.2 O aviso antecipado
Assim como todo dado coletado deve passar pelo ciclo de inteligência, a
orientação básica de uma área de IC deve ser sempre a de detectar o que vai
acontecer, e não o que aconteceu. Para Tyson (2002, p. 2) “IC é um jogo de
perspectiva, não de precisão”. O importante é dar a direção em que os atores e as
forças do ambiente estão se movendo para que a empresa possa posicionar-se.
Além do mais, se uma área de IC demorar muito para transmitir o resultado
de uma análise ao usuário final (em razão de estar coletando mais dados para
aumentar a precisão das estimativas) sobre algo que está para acontecer, o grau de
Dado Um dado é um fato, numero ou uma estatística isolada, ou seja, sem nenhum relacionamento ou contextualização.
Informação Na medida em que o dado é contextualizado, esse se transforma em informação. Dessa mneira, pode se dizer que um dado quando contextualizado ou apresentado de uma forma organizada torna-se informação.
Inteligência A informação se torna inteligência quando se dá um significado a ela; para isso é necessário que se faça a interpretação da informação.
Ação Quando a inteligência é comparada com o conhecimento anterior de maneira a transformá-lo, a inteligência se torna conhecimento. A partir daí, uma ação pode ser tomada.
85
liberdade que essa organização terá para tomar ações preventivas, para aproveitar a
oportunidade ou minimizar a ameaça decresce significativamente (TYSON, 2002).
Alta
Baixa
Tempo >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>� Evento
Figura 8: Balanceamento entre nível de certeza a respeito de um evento e flexibilidade do tomador da decisão Fonte: Adaptado de Bernhardt (2003, p. 40)
Uma organização pode captar o aviso antecipado de duas maneiras:
1. Planejada: ocorre quando, baseando-se em um item de monitoramento, se
implanta no ambiente alertas para indicar se determinado evento vai
ocorrer ou não. Exemplificando, supondo que uma das atribuições de IC
seja acompanhar o desenvolvimento de novos produtos dos competidores,
de forma a permitir que a empresa se posicione de maneira preventiva, a
primeira pergunta que se faz é: quais são os passos que os competidores
devem percorrer para desenvolver um produto?
Para efeito de exercício, pode-se supor que seja necessário:
• solicitar o registro da marca;
• fazer uma pesquisa de mercado;
• obter permissão em um órgão governamental para o lançamento do
produto, entre outros.
Feito isso, basta monitorar, constantemente, as fontes apropriadas para
acompanhar se tais iniciativas estão ocorrendo.
Grau de liberdade do tomador de decisão
Certeza de ocorrência do evento
Momento em que a
empresa deve ser
avisada sobre o evento.
86
2. Não planejada: ocorre quando a empresa se prepara para processar os
sinais fracos que são, eventualmente, captados pelos funcionários. Por
exemplo, suponha que a empresa já esteja em um estágio avançado de
consolidação de um sistema de IC. Nesse ínterim, um funcionário da
empresa está na fila do caixa de um supermercado. Enquanto espera,
ouve uma conversa entre duas pessoas a respeito de uma nova tecnologia
que estaria sendo desenvolvida por uma empresa multinacional e que
poderia substituir uma linha de produtos com a qual trabalhava. No dia
seguinte, esse funcionário liga para a área de IC e informa o que ouviu. A
área de IC, a partir daí, submete essa informação ao ciclo de inteligência
para avaliar se seria oportuno emitir um alerta para a empresa.
Para exemplificar as duas situações apontadas acima, Martinet e Marti (1995)
utilizam a metáfora do radar de terra, por exemplo, que monitora o espaço aéreo em
busca de qualquer sinal estranho (não planejado), e o radar de perseguição,
instalado em um avião de caça, que é capacitado para acompanhar um alvo
específico (planejado).
2.4.3.3 O tratamento das informações
A maneira como a comunidade de IC classifica e trata as informações é
bastante peculiar da atividade. Segundo Fuld (1995), existem dois tipos de dado:
• factuais: na maioria das vezes, provenientes de fontes secundárias, tais
como jornais, estatísticas oficiais, informações financeiras, sites de
internet, entre outros; e,
• não factuais: provenientes de fontes primárias, como rumores,
comentários de clientes, conversas informais, entre outras.
A Figura 9 mostra como as informações “factuais” e “não factuais” se
relacionam, considerando duas dimensões: a credibilidade da informação e a
perspectiva temporal:
87
Cre
dibi
lidad
e
Alta
Bai
xa
Fato Confirmado Opinião Rumor Comentários
Passado Futuro
Figura 9: Relacionamento das informações factuais e não factuais, considerando o nível de credibilidade e a perspectiva temporal
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
Martinet e Marti (1995) definiram também outra tipologia, considerando não só
a origem da informação, mas também a maneira como ela foi obtida, ou seja, de
forma ética e legal, ou não. Desse modo, a informação pode ser de três tipos:
• Branca (factuais)� lembra papel � fonte secundária;
• Cinza (não factuais ) � lembra cérebro � fonte primária;
• Negra � obtida de maneira ilegal ou antiética � pode ser primária ou
secundária.
Como a informação negra não é nosso objeto de estudo, ou da IC, ainda cabe
discorrer sobre as diferenças entre as informações “branca” e “cinza”.
Figura 10: Tipologia das informações ambientais Fonte: Adaptado de Abreu (2000, p. 12)
FuturoPassado
Perspectiva de Tempo
Cre
dib
ilid
ad
eB
aix
aA
lta Livros,
Relatórios Oficiais
Artigos
Rumores,
Comentários
FuturoPassado
Perspectiva de Tempo
Cre
dib
ilid
ad
eB
aix
aA
lta Livros,
Relatórios Oficiais
Artigos
Rumores,
Comentários
A ética e as leis
definem o limite
Secundária
Primária
Secundária
Primária
88
A informação “branca” refere-se ao passado e tem, em geral, pouco valor
estratégico. É muito útil para se traçar tendências e para verificar outras
informações, ou mesmo para identificar fontes primárias (MARTINET; MARTI, 1995).
Com o advento da tecnologia da informação, foi possível o desenvolvimento
de ferramentas que permitissem tratar grandes volumes de informação; por exemplo,
a partir da tabulação dos bancos de dados internacionais de patentes, é possível
obter-se várias informações, como:
• com qual empresa seu competidor está se aliando para fazer pesquisa de
PeD;
• em quais áreas de pesquisa os competidores têm investido mais, etc.
Com relação à informação “cinza”, essa tem alto valor estratégico porque fala
do futuro, mas é difícil de ser identificada e captada, em razão de sua natureza, a
saber:
Natureza Conseqüência para sua utilização
Antecipatória
Sinais fracos são relacionados com eventos potenciais futuros que podem afetar a organização. Eles devem avisar aos gerentes com antecedência suficiente para uma reação. Entretanto, cada sinal fraco não tem muito significado em si mesmo e é muito difícil relacionar decisões imediatas que devem ser tomadas.
Qualidade
Sinais fracos não são números com registros ou extrapolações. Eles são relacionados com eventos potenciais que ainda não ocorreram e podem nunca ocorrer. Então, sinais fracos que nos alertam para o futuro podem não se constituir em dados quantitativos ou factuais.
Ambigüidade
Sinais fracos não são certezas, mas, sim, pistas e traços de informação. Eles podem ser interpretados de diversas maneiras, sem que haja a possibilidade de se identificar a interpretação correta ou mesmo não podem ser interpretados. Então, não são fáceis de se capturar.
Fragmentação
Sinais fracos são apresentados em forma de fragmentos que foram pacientemente coletados por vários rastreadores do ambiente externo. Separadamente, cada fragmento é insignificante e suspeito. Então, a significância só pode ser obtida via um processo de se cruzar informação pacientemente.
Diversidade de forma
Pedaços de informação podem ser capturados em qualquer formato, tais como pedaços de conversa, informação eletrônica, mensagens de conferências, etc. Como não são homogêneos, sua exploração torna-se muito difícil.
Quadro 12: Características dos sinais fracos Fonte: Blanco; Caron-Fasan; Lesca (2003, p. 82, tradução nossa)
Como a empresa não sabe, a priori, quando, onde e como o sinal fraco pode
surgir, torna-se muito difícil adotar uma abordagem de rastreamento ambiental
estruturada, como sugerido pela “Procura Formal” de Aguilar (1967). Entretanto, a
89
abordagem, proposta pelo mesmo autor, denominada “Procura Informal”, adapta-se
muito bem a essa situação.
Freqüentemente, os gestores dão mais importância às informações
provenientes do ambiente-tarefa. Para exemplificar, setores tradicionais, como os de
siderurgia ou de vidros, sofreram drasticamente com a entrada de novas tecnologias
e novos tipos de material no mercado. Nesse contexto, as ameaças e as
oportunidades podem surgir também do “ambiente geral”, constituído pelos fatores
ou entidades que não estão diretamente relacionados à atividade de empresa. O
importante, no exemplo anteriormente citado, seria que a empresa afetada tivesse
sido capaz de antever a entrada dessas novas tecnologias, via captação de sinais
fracos, muito antes de eles se materializarem no mercado, ou seja, ser proativa.
Martinet e Marti (1995) trabalham ainda com dois conceitos de ignorância à
qual a UDO de uma empresa está sujeita:
• a “ignorância conhecida”: que é composta pelas informações desejadas
pela UDO e às quais ela não tem acesso; e,
• a “ignorância profunda”: que é composta pelo conjunto de informações às
quais a UDO não tem acesso, nem mesmo deseja recebê-las.
Segundo Martinet e Marti (1995), quando uma empresa inicia o processo de
sistematização das atividades de IC, durante a etapa de definição dos itens de
monitoramento, é necessário que o responsável por essa etapa se preocupe em
reduzir o nível de “ignorância profunda” em relação aos fatores ambientais que
afetam o negócio. A “ignorância profunda” pode ser de um tomador de decisão ou de
uma empresa. Uma das maneiras de se tratar o problema é aumentando a base e a
heterogeneidade do grupo de onde vão ser extraídos os itens de monitoramento.
Sendo assim, é imprescindível que o profissional de IC tenha consciência de
que os itens de monitoramento definidos pelos participantes do processo decisório
de uma UDO refletem apenas a maneira pela qual esses entendem o ambiente. A
“ignorância profunda”, representada pelo número 5 na Figura 11, a seguir, também
deve ser objeto de preocupação do profissional de IC, caso contrário, a implantação
de um ciclo de inteligência para tratar dos principais pontos de incerteza
identificados pela gerência pode não ser suficiente para se evitar surpresas
provenientes do ambiente competitivo.
90
De acordo com esse autor, o profissional de IC deve, primeiramente,
preocupar-se com as informações desejadas e necessárias e somente depois focar
nas informações necessárias e não desejadas (MARTINET; MARTI, 1995).
Legenda
Situação 1: Informação existente dentro da empresa, necessária, mas não desejada. Neste caso,
apesar de a informação estar lá, ela não é utilizada no processo decisório.
Situação 2: Informação desejada, recebida pela gerência, mas não é necessária. Situação de
desperdício de recursos.
Situação 3: Informações desejadas, necessárias e recebidas pela gerência. Esta é a situação ideal. O
ponto em que os três quadrantes se sobrepõem.
Situação 4: Informações desejadas, necessárias e não recebidas pela gerência.
Situação 5: Informação necessária, mas inexistente dentro da empresa e ainda não é desejada pela
gestão. Segundo os mesmos autores, trata-se de uma situação de “ignorância profunda”.
Situação 6: Informações desejadas, desnecessárias e inexistentes.
Situação 7: Ruído. Outro ponto de desperdício de recursos.
Figura 11: Os diferentes tipos de necessidade de informação, considerando o universo das informações em uma empresa. Fonte: Adaptada de Martinet; Marti (1995, p. 29, tradução nossa)
Informação Desejada
Informação Recebida
Informação Necessária
1
2
3
4
6
7
5
Informação Desejada
Informação Recebida
Informação Necessária
1
2
3
4
6
7
5
91
2.4.3.4 O código de conduta na obtenção de informação
A SCIP4 diferencia as informações considerando também o aspecto da ética e
da legalidade. Esses conceitos contribuem para diferenciar o tipo de informação com
a qual trabalham por um lado a IC, e por outro a espionagem industrial. A área de
atuação da IC está dentro do limite da ética e da legalidade. Isso é fundamental para
preservar a imagem da empresa e a do próprio profissional da área.
Martinet e Marti (1995) consideram que os profissionais da área não podem
avançar a barreira da ética e da legalidade; além do mais, isso não é necessário,
considerando que 95% das informações de que necessitam para tomar uma decisão
estão acessíveis por meios éticos e legais.
Ainda a esse respeito, Martinet e Marti (1995) salientam que o profissional de
inteligência vai deparar-se com a seguinte situação:
Os Meios Utilizados Tipo de Informação Fontes Abertas Fontes Restritas Fontes Ilegais
Informação Secreta Proibido Proibido Proibido
Espionagem Informação Cinza Correto Correto Perigoso
Não vale a pena Informação pesquisada
Informação Branca
Correto Custo Elevado Não vale a pena
Perigoso Não vale a pena
Quadro 13: Abordagens para obtenção de informação, considerando o tipo de informação e o nível de abertura da fonte Fonte: Adaptado de Martinet; Marti (1995, p. 137, tradução nossa)
Em 1996, foi regulamentada nos EUA uma lei conhecida como EEA
(“Economic Espionage Act”) 5 , para proteger as empresas de atos antiéticos ou
ilegais, que, por ventura, outras empresas venham a utilizar. O EEA determina que é
crime federal utilizar meios para se obter informações que uma organização não
4 Disponível em: <http:www.scip.org/ci/ethics.asp>. Acesso em: 03/04/2006 5 Para mais informações sobre o “Economic Espionage Act” e o código de ética, consultar a página da
SCIP (www.scip.org) e também a publicação da mesma entidade intitulada “Navigating though the Grey Zone” (1997), Compiled by SCIP professionals and The Conference Board´s Concil on Competitive Analysis.
92
tenha disponibilizado ao público externo ou que não seja obrigada a disponibilizar
(HALLIGAN, 2000). O código de ética da SCIP já inclui o EEA; dessa forma, os
profissionais de inteligência seguem as orientações da SCIP dentro dos limites
legais e éticos .
2.4.3.5 A metodologia de implantação da Inteligência Competitiva
Considerando os principais autores em IC, a maioria defende que a
identificação dos itens de monitoramento é o ponto de partida para o início das
atividades, embora, outros autores, conforme salientado abaixo, destacarem a
importância de se capacitar a empresa para captar mudanças no ambiente externo
que não haviam sido solicitadas pela gerência.
Prescott (2004), por exemplo, observa que a primeira atividade do
responsável pela implantação da área na empresa é a identificação das
necessidades de informação por parte da UDO.
Tyson (2002), de modo semelhante, sugere a aplicação de questionários para
se diagnosticar as necessidades de informação do corpo gerencial. O autor
recomenda que a atividade de IC deve dar suporte ao planejamento estratégico, de
forma a mantê-lo sempre atualizado a respeito das mudanças no ambiente externo,
da posição competitiva da empresa e de qualquer mudança que afete os “fatores
críticos de sucesso” dela. Por conseguinte, a empresa passa a ter uma estratégia
sempre atualizada, ou seja, que representa a sua real situação competitiva e uma
correta leitura do ambiente externo. No plano de implantação de uma área de IC
sugerido por Tyson (2002), consta, nas etapas iniciais do processo, o apoio e a
participação da alta gerência para se identificar as necessidades de informação.
Hering (1999) também acredita que o processo para identificação das
necessidades de informação passa pela identificação de um líder que apóie a
iniciativa e garanta a participação da alta direção no levantamento dos “Key
Intelligence Topics” (KITs). O KIT é dividido em três subtópicos:
• suporte às ações e decisões estratégicas;
93
• identificação de mudança de rumo dos principais atores do ambiente, tais
como competidores, governo, fornecedores de tecnologia, entre outros, e;
• descrição dos principais atores do ambiente competitivo.
Vella e McGonagle (1988) sugerem também que a IC possa dar suporte ao
processo de elaboração do plano de negócio e do plano de marketing da empresa.
Uma das alternativas apontadas é a construção e a atualização de um plano de
marketing simulado do competidor, que contenha os mesmos tópicos do plano da
empresa.
McGonagle (2002), falando sobre o início das atividades da área de IC,
observa que o nível de desconhecimento da gerência sobre o ambiente externo é
tão grande que as informações solicitadas são, geralmente, referentes a dados
históricos, orçamentos e outros tipos de informação que podem ser atendidos via
consulta a fontes secundárias. Já com uma idéia inicial formada, o gerente solicita
informações sobre o presente (por exemplo, o que está acontecendo com o
competidor, naquele momento), e, finalmente, as solicitações vão se tornando mais
precisas e dizem respeito ao futuro.
Fuld (1988), de modo complementar, chama a atenção sobre a importância
de se informar à gerência no que concerne a mudanças ambientais, mesmo que não
tenham sido solicitadas previamente.
Gilad (2003) contribui de forma decisiva para a construção de itens de
monitoramento valendo-se da identificação dos riscos estratégicos A partir daí, a
área de IC passa a monitorar as mudanças potenciais no mercado ou, na indústria,
às quais a empresa ficaria vulnerável.
Pesquisa conduzida por Choo (2002) concluiu que um sistema de
monitoramento do ambiente, que efetivamente utilize as técnicas de IC, apresenta as
seguintes características:
a) Deve ser planejado e gerenciado como uma atividade estratégica. Isso
significa que deve ser liderado e apoiado pelos principais executivos da
empresa;
b) Leva de três a cinco anos para atingir a maturidade;
c) A atividade de IC deve ser feita de maneira formal, estruturada e contínua;
e,
94
d) A atividade de coleta das informações deve ser responsabilidade de todas
as pessoas da empresa, mas deve ser centralizada em um único lugar,
para que permita a rápida interpretação e a recuperação das informações.
Em outro estudo, Prescott, Herring e Panfely (1998), em uma amostra de 28
empresas americanas, identificaram que as áreas de IC que apresentam bom
desempenho têm as seguintes características:
a) Estrutura de IC estável, mas em constante evolução;
b) Estruturas de IC descentralizadas para atender a cada UDO, embora
coordenadas por uma área central, de forma a promover a sinergia entre
as áreas;
c) Infra-estrutura de tecnologia da informação que permita estabilizar o
processo do ciclo de inteligência, que seja flexível, facilitando a constante
evolução desse processo;
d) Ligação com os processos decisórios da empresa, sejam eles táticos,
sejam eles estratégicos;
e) Sistema bem implementado de feedback dos usuários finais;
f) Foco na construção de hipóteses e na identificação da mais provável;
g) Todos se sentem responsáveis pelo monitoramento do ambiente externo,
com a institucionalização da IC na empresa como um todo.
Percebe-se então que, apesar de toda área de IC iniciar suas atividades de
forma estruturada, ou seja, com objetivos, itens de monitoramento e processos (de
coleta, validação, análise e disseminação da informação) bem definidos, ao longo de
sua implantação, a atividade caminha para investir na criação de redes internas e na
disseminação da cultura da IC por toda a empresa.
Os passos que se deve percorrer durante o processo de implantação de uma
área de IC são os seguintes:
95
Planejamento Estágio Inicial Estágio de Consolidação
Classe Mundial
Definição do time responsável pela implantação
Projeto-piloto Tecnologia da informação utilizada como ferramenta de interação
A cultura da IC já faz parte de toda a organização
Definição da função da TI
Plano de desenho da rede interna
CI movida por projetos IC baseada na troca de informação
Definição do plano de promoção interna
Educação da gerência sobre IC
Linha de produtos estabelecida
Integração da IC tática com a estratégica
Identificação do padrinho político
Desenvolvimento da plataforma de TI
Uso constante de ferramentas de análise
Participação direta em times específicos
Montagem preliminar da estrutura administrativa
Predominância dos relatórios “ad hoc”
Coordenação de todas as atividades de IC da empresa
Uso de modelos e simulação da dinâmica competitiva
Identificação do público interno
Identificação dos itens de monitoramento
Processo de avaliação formal
“Feedbacks” informais Engajamento de padrinhos políticos locais
Definição do código de ética em IC
Clientes internos cientes das atividades de IC que são sempre solicitadas
Quadro 14: Atividades-chave para o desenvolvimento de um programa de IC. Fonte: Prescott (2004, p. 19, tradução nossa)
Nota-se que, de acordo com o Quadro 14, quando o processo de implantação
da área de IC chega ao estágio final, a empresa está preparada para captar os
sinais fracos, como rumores, comentários, e, posteriormente, transformá-los em
inteligência.
Finalizando, percebe-se que a Inteligência Competitiva se preocupa em
estudar como se deve fazer, mediante determinados processos e metodologias, para
se entender o ambiente externo para dar suporte às decisões, ao passo que a
Teoria da Contingência se preocupa em identificar como os fatores do ambiente
externo influenciam uma organização. Sendo assim, enquanto a última foca no “o
que”, a IC foca no “como”. Faz-se necessário, então, comparar as duas perspectivas
na seção seguinte.
96
2.5 A TEORIA DA CONTINGÊNCIA E A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: PONTOS
E CONTRAPONTOS
A Teoria da Contingência e a abordagem da Inteligência Competitiva têm
diversos pontos de intersecção e de complementaridade, de maneira que a
combinação das duas áreas do conhecimento nos permite evidenciar algumas
conexões e interpretações preliminares.
2.5.1 O tratamento da equivocidade e da incerteza durante o processo de
implantação da IC
Para que uma informação seja percebida e memorizada, é necessário que ela
seja inserida dentro do esquema de memória da gerência. Como cada pessoa
possui um esquema de memória diferente, quanto maior e mais diversificado for o
grupo de pessoas que está responsável pela definição dos itens de monitoramento,
menor será a “ignorância profunda”, embora não seja possível eliminá-la por
completo (MARTINET; MARTI, 1995). Tendo em vista os conceitos de “ignorância
conhecida” e “ignorância profunda” propostas por Martinet e Marti (1995), o conceito
de equivocidade abordada pelos contingencialistas, pode ser dividido em dois:
1) Equivocidade endógena: ocorre dentro da empresa e é maior quando há
falta de interação e intercâmbio de informações entre as diferentes áreas
da empresa, causando percepções distintas sobre o ambiente competitivo.
Numa organização com alta equivocidade endógena, não existe consenso
entre os participantes do processo decisório a respeito de quais fatores
ambientais afetam a organização; sendo assim, não há unanimidade sobre
os itens de monitoramento. A divisão e a especialização do trabalho
também contribuem para o aumento da equivocidade endógena. Há
indicativos de que o Desdobramento da Função Qualidade (QFD),
97
conforme estudo de caso apresentado por Abreu e Oliveira (1998), é uma
das técnicas que pode ser utilizada para se reduzir essa equivocidade
durante o processo de definição dos itens de monitoramento, na medida
em que se trata de um processo multidisciplinar e multidepartamental,
contemplando, assim, diferentes impressões sobre o ambiente externo
existente dentro da própria empresa;
2) Equivocidade exógena: é aquela inerente à empresa e que não pode ser
percebida por ela. Neste caso, mesmo havendo grande integração e
compartilhamento das diversas percepções sobre o posicionamento da
empresa perante o ambiente externo, essa não é capaz de ter visão
completa e precisa sobre sua situação competitiva; como conseqüência, a
definição dos itens de monitoramento se faz de forma incompleta. Trata-se
das diferenças de percepção de outros atores do ambiente competitivo,
principalmente, competidores, a respeito de quais fatores ambientais
afetam as respectivas organizações. A própria definição da dimensão
produto-mercado limita a possibilidade de se enxergar outras
oportunidades e ameaças, a não ser aquelas mais ligadas à operação da
empresa. A Figura 11, já apresentada, ilustra a equivocidade exógena na
situação 5, e é definida como “ignorância profunda” por Martinet e Marti
(1995).
Isso posto, idealmente, durante o processo de implantação da área de IC,
existem dois momentos de redução da equivocidade:
a) Primeiramente, existe um aumento da sobreposição do quadrante de
informações “desejadas e necessárias”, entre os participantes do processo
decisório de uma empresa para o qual a IC estará sendo montada, o que
significa redução do nível de equivocidade endógena; e,
b) Posteriormente, a redução da equivocidade exógena dar-se-á,
principalmente, após o processo de implantação do sistema de IC e,
dependerá, fundamentalmente, da maior ou menor capacidade que esse
sistema tiver de:
o atacar os pontos cegos através do constante questionamento dos
próprios itens de monitoramento previamente escolhidos;
98
o envolver outras entidades, externas à empresa, na validação dos
itens de monitoramento; e,
o captar e avaliar os sinais fracos do ambiente externo.
A Figura 12 ilustra a diferença entre a equivocidade endógena e a
exógena:
Informação Necessária fora do escopo da empresa
Informação Desejada e Necessária considerandoo escopo de várias UDOs
Informação Desejada e Necessária considerando o escopode uma UDO
InformaçãoRecebidapela UDO
Nível de Equivocidade
Exógena
Endógena
Figura 12: Processo de redução do nível de equivocidade Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
Um processo semelhante ocorre com relação à redução do nível de incerteza,
na medida em que, durante a fase de identificação dos itens de monitoramento,
quando feita através de um grupo multidisciplinar, algumas informações sobre o
ambiente externo que eram desconhecidas para uns são conhecidas por outros
participantes do grupo. Fuld (1988) denomina tais informações como “ativos ocultos”
da empresa.
Paralelamente ao que ocorre com a equivocidade, o mesmo pode se atribuir à
incerteza. Idênticos métodos de redução da equivocidade endógena se aplicam para
a redução da incerteza endógena, tomando-se por base o aproveitamento das
informações sobre o ambiente externo existentes dentro da empresa, mesmo que
estejam em outros departamentos, de forma que, durante a etapa de implantação de
uma área de IC:
99
• em um primeiro momento, as informações desejadas e necessárias pela
UDO são atendidas mediante informações já existentes dentro da
empresa, reduzindo-se assim a “incerteza endógena” e;
• só então implantam-se processos para se obter as informações sobre o
ambiente externo, que não estão disponíveis dentro da empresa,
reduzindo-se, assim, o nível de “incerteza exógena”.
A maneira pela qual se dá a redução da incerteza está representada na
Figura 13:
Informação ExistenteFora da Empresa
Informação ExistenteDentro da Empresa
Informação Recebida pela UDO
Informação Desejada e Necessária considerando o escopo de várias UDOs
Nível de Incerteza
Exógena
Endógena
Figura 13: Processo de redução do nível de incerteza.
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
Se uma organização apresentar alto nível de equivocidade e incerteza,
quando da implantação de uma área de IC, é necessário que o profissional de IC,
primeiramente, trate da equivocidade, conforme demonstrado no Gráfico 2, e, logo
em seguida, da incerteza endógena.
Assim como a união da Teoria da Contingência e da Inteligência Competitiva
derivou no conceito de equivocidade e incerteza, endógena e exógena, outros
pontos importantes podem ser identificados, os quais serão discutidos na seção
seguinte.
100
2.5.2 As tipologias de Aguilar, Daft e Weick e seu relacionamento com a IC
Comparando as principais características das abordagens de monitoramento
propostas por Aguilar (1967), os modelos de interpretação apresentados por Daft e
Weik (1984) com a prática entre os profissionais de IC, algumas diferenças e
semelhanças podem ser apontadas.
Daft e Weik (1984) e Aguilar (1967), por exemplo, dão pouca importância aos
sinais fracos tratados, respectivamente, pelas abordagens “Visão Indireta” e “Visão
Não Dirigida”. Para esses autores, as informações coletadas por tais abordagens
não são importantes ou urgentes. Autores de IC, como Blanco, Caron-Fasan e
Lesca, (2003), além de Bensoussan; Fleisher (2003), consideram que um bom
“sistema de captação de sinais fracos” é fundamental para garantir o caráter
antecipatório da atividade de IC e também para se avaliar, constantemente, se os
itens de monitoramento implantados ainda são válidos.
Daft e Weik (1984) relacionam cada processo de busca de informação a
determinado processo de interpretação e que, por sua vez, está ligado à
determinada estratégia e processo decisório. Aguilar (1967), por sua vez, considera
que o ambiente, e não a estratégia, determina a abordagem de monitoramento
adotado por uma organização. A IC, segundo Prescott (2004), parte da identificação
dos itens de monitoramento e, ao final do processo de implantação da atividade em
uma organização, também utiliza os sinais fracos de forma complementar aos itens
de monitoramento.
Aguilar (1967) entende que a abordagem de monitoramento “Visão Não
Dirigida” é a mais comum entre as empresas; entretanto, a IC entende que tal
abordagem só existe em empresas que têm atividade de IC bastante madura,
mediante a implantação de um SCSF.6 É importante ressaltar, contudo, que, na
“Visão Não Dirigida”, Aguilar (1967) trata apenas da etapa de coleta da informação,
6 Sistema de Captação de Sinais Fracos (SCSF).
101
ao passo que, para a IC, um rumor captado por essa abordagem deve passar pelo
ciclo de inteligência, antes de ser disseminado pela empresa.
De forma análoga, a abordagem de monitoramento, “Procura Formal”, tende a
ser a menos comum, de acordo com Aguilar (1967); todavia, entre os profissionais
de IC, a “Procura Formal” tende a ser a mais comum, já que é com base nela que se
estrutura o ciclo de inteligência para cada item de monitoramento, conforme
apontado por Prescott (2004).
Daft e Weik (1984) se preocupam com a questão da utilização da informação
através do “processo de interpretação”, que é constituído pelas etapas de busca,
interpretação e decisão; desse modo, eles se assemelham aos autores de IC que
utilizam um processo genérico denominado “ciclo de inteligência”, que é formado
pelas etapas de coleta, validação, análise e disseminação.
Daft e Weik (1984), conforme demonstrado no Quadro 7, apontam para o fato
de que as regras das etapas do processo de interpretação são mais ou menos
flexíveis dependendo da abordagem de interpretação. Os profissionais de IC,
entretanto, não chegaram a estudar o impacto que diferentes abordagens de
monitoramento poderiam ter nas etapas do ciclo de inteligência. Essa é justamente
uma ponte para uma das hipóteses que será testada neste estudo.
Com relação à influência que o ambiente externo exerce sobre as abordagens
de monitoramento (AGUILAR, 1967), sobre a interpretação ambiental (DAFT; WEIK,
1984), e sobre o ciclo de inteligência, no caso da IC, sabe-se que é muito forte no
primeiro caso, mediana no segundo caso, e, aparentemente inexistente, no último
caso. Outras diferenças entre estas três abordagens são apresentadas no Quadro
15.
102
Quadro 15: Principais diferenças entre as abordagens Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
7 GILAD (2003), HERRING; FRANCIS (1999), FULD (1988), MARTINET; MARTI (1995), TYSON
(1997), dentre outros
Modelo de Monitoramento proposto por AGUILAR (1967)
Modelo de Interpretação Organizacional de DAFT e
WEIK (1984)
Modelo de Ciclo de Inteligência utilizado
pela IC (autores diversos 7 )
Visão Não Dirigida Não há clareza com relação à informação que se quer obter. Geralmente não se capta informações relevantes ou urgentes e não se sabe, a priori, qual a regularidade e a origem da mesma.
Visão Indireta Interpretação comprometida, não rotineira feita através de dados informais, rumores que são captados aleatoriamente.
Nenhuma etapa do ciclo de inteligência é previamente conhecida. Aproveita-se o conhecimento tácito e explícito das pessoas no processo de análise.
Visão Condicionada Não há clareza com relação à informação que se quer obter. Não se sabe, a priori, qual a regularidade da informação, mas se conhecem as fontes mais prováveis de onde ela possa surgir. Existe ceta familiaridade da empresa com a informação e o processo de obtê-la.
Visão Condicionada A interpretação da informação é feita dentro dos limites tradicionais através de uma detecção passiva, por exposição. Trabalha-se com dados formais de forma rotineira.
Apenas a etapa de coleta do ciclo de inteligência é conhecida. Como já se conhece a credibilidade da fonte de informação, a etapa de validação é menor. Pode assumir a forma passiva e ativa.
Procura Informal Pleno conhecimento e clareza com relação à informação que se quer obter. Trata-se de uma informação importante e urgente, mas não se sabe qual a regularidade da informação nem mesmo de onde ela virá. Existe pouca familiaridade da empresa com a informação.
Coação: O conhecimento é obtido mediante experimentação, teste de mercado e da coerção. Neste caso, a empresa interfere no ambiente.
Apenas os processos de disseminação e feedback, do ciclo de inteligência são previamente conhecidos. Baseia-se fortemente no gerenciamento de rede de contatos, incluindo-se, neste caso, empresas de consultoria.
Ab
ord
agen
s
Procura Formal Pleno conhecimento e clareza com relação à informação que se quer obter. Trata-se de uma informação importante e se conhece, a priori, qual a regularidade da informação e também qual fonte a ser utilizada.
Descobridora A obtenção da informação é feita de maneira ativa, pela busca formal, pesquisas e questionários.
Todas as etapas do ciclo de inteligência são conhecidas. O processo de validação, análises e disseminação são preestabelecidos. Existe padronização de todo o processo.
Am
bie
nte
ex
tern
o Determina a forma de
monitoramento predominante. Influencia a forma de interpretação utilizada pela empresa.
Tem alguma influência no ciclo de inteligência predominante, mas não é o fator principal.
Co
mp
a-ra
ção
Existe alguma complementaridade, mas o tipo predominante é definido pelo ambiente externo.
Não existe inter-relacionamento entre os tipos de monitoramento. Cada tipo é exclusivo de tipo de ambiente externo.
As abordagens utilizadas pelas áreas de IC são complementares, e umas complementam as outras.
Est
ra-
tég
ia
Existe alguma relação entre a forma de monitoramento e a estratégia básica..
Relação direta entre a forma de interpretação e a estratégia.
A estratégia é um dos insumos para se definir os itens de monitoramento.
103
Como demonstrado no Quadro 15, a maneira pela qual essas diferentes
correntes percebem como se dá a interação entre uma organização e seu respectivo
ambiente externo é bastante distinta.
No que diz respeito à IC, o ponto de partida do processo de monitoramento é
a definição de seus itens de monitoramento, que são derivados dos principais pontos
de incerteza dos tomadores de decisão. A partir daí, é implantado o ciclo de
inteligência para atender a cada um dos itens de monitoramento. Ao final do
processo de implantação, a cultura da IC deverá estar disseminada pela empresa,
propiciando a criação de um Sistema de Captação de Sinais Fracos (SCSF). Para
Aguilar (1967), a abordagem de monitoramento a ser utilizada vai depender das
características do ambiente externo.
2.5.3 A tipologia de monitoramento de Aguilar e o ciclo de inteligência
Em se tratando das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar
(1967), aquela predominante pode ser explicada pela maneira pela qual uma
organização se vê perante o ambiente externo, considerando duas dimensões:
• à medida que se conhecem quais variáveis do ambiente externo devem
ser monitoradas; e
• o nível de acesso às informações referentes aos itens de monitoramento.
Baixo nível de conhecimento dos itens de monitoramento
Pleno nível de conhecimento dos itens de monitoramento
Baixo acesso às fontes de informação Visão Não Dirigida Procura Informal
Pleno acesso às fontes de informação
Visão Condicionada
Procura Formal
Quadro 16: Abordagem de monitoramento pelo nível de conhecimento dos itens de monitoramento e o nível de acesso às informações. Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
104
Segundo Prescott (2004), de acordo com o processo de implantação de uma
atividade de IC, conforme Quadro 14, a definição dos itens de monitoramento, a
consolidação do ciclo de inteligência e a definição dos “produtos” da área de IC são
os primeiros passos que se deve percorrer durante a implementação dessa. Na
perspectiva da IC, praticamente toda informação sobre o ambiente externo pode ser
obtida, validada, analisada e disseminada, independentemente das características
do ambiente externo. Entretanto, segundo Bensoussan e Fleisher (2003), a IC vê
nos sinais fracos, captados principalmente pela “Visão Não Dirigida” (AGUILAR,
1967), importante fonte de identificação das mudanças do ambiente externo e,
conseqüentemente, uma adaptação do sistema de IC à nova realidade. Assim
sendo, ao final do processo de implantação da IC, o ambiente externo estará sendo
monitorado, tomando-se por base todas as abordagens propostas por Aguilar
(1967), e a atividade de IC deve estar preparada para isso.
Dessa forma, o ciclo de inteligência deverá apresentar características
específicas de acordo com a combinação das duas dimensões acima, conforme
Quadro 16. Já o Quadro 17, a seguir, apresenta um exemplo de como o ciclo de
inteligência poderá comportar-se em cada situação:
Abordagens de Monitoramento PROCURA FORMAL
VISÃO CONDICIONADA
PROCURA INFORMAL
VISÃO NÃO DIRIGIDA
Coleta Alto Alto Baixo Baixo
Validação Alto Alto Baixo Baixo
Análise Alto Baixo Alto Baixo
Pro
váve
is n
ívei
s d
e p
adro
niz
ação
das
eta
pas
d
o C
iclo
de
Inte
ligên
cia.
Dissemi-nação Alto Baixo Alto Baixo
Quadro 17: Prováveis níveis de padronização das etapas do ciclo de inteligência por abordagem de monitoramento proposta por Aguilar (1967) Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Se predominar em uma organização a abordagem de monitoramento “Procura
Formal”, isso significa que existe pleno conhecimento tanto da informação que se
quer obter quanto das fontes para obtê-las; sendo assim, basta estabelecer um
processo padronizado de coleta, validação, análise e disseminação da informação
105
para manter a organização informada sobre os principais itens de monitoramento.
Entretanto, se predomina na organização a “Visão Não Dirigida”, a padronização das
etapas do ciclo de inteligência deve ser significativamente menor, tendo em vista que
não se conhece, a priori, a informação que se quer coletar, nem tampouco de onde a
informação pode surgir.
O ponto importante é que, embora haja consenso entre os autores da IC a
respeito da necessidade de se fazer um levantamento das necessidades de
monitoramento quando da implantação dessa atividade na empresa, de acordo com
as abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967), a identificação dos
itens de monitoramento só é necessária quando se adota as abordagens “Procura
Formal” e “Procura Informal”.
Além disso, as abordagens de monitoramento “Visão Condicionada” e “Visão
Não Dirigida” podem servir de base teórica para enquadrar as técnicas de
tratamento de sinais fracos e de tratamento de grandes volumes de informação,
técnicas essas utilizadas pelos profissionais de IC, para se propor nova metodologia
de implantação de uma atividade de IC.
Dessa forma, as abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967)
podem derivar em ciclos de IC correspondentes, conforme abaixo:
Enquadrando-se o ciclo de inteligência às abordagens de monitoramento
propostas por Aguilar (1967), cada abordagem poderá apresentar um ciclo de
inteligência distinto. Esses ciclos alternativos já são, na prática, utilizados pelas
empresas que têm um sistema de IC já maduro, mas isso não está refletido na
literatura a respeito, na medida em que nem sempre se inicia o ciclo de inteligência
com um objetivo predefinido de monitoramento.
Embora tendo objetos de estudos semelhantes, a Teoria da Contingência e a
Inteligência Competitiva diferem na maneira como abordam o ambiente externo.
Abordagem de monitoramento propostas por Aguilar (1967)
Ciclos de IC
Procura Formal Mais padronizado Visão Condicionada Padronização Intermediária Procura Informal Padronização Intermediária Visão Não Dirigida Menos padronizado
106
Os contingencialistas consideram que o modo como a empresa monitora o
ambiente competitivo é determinado pelas características do ambiente; por outro
lado, a Inteligência Competitiva considera que a empresa pode estruturar-se para
captar as mudanças ambientais, utilizando vasta gama de abordagens e técnicas e é
isso que vai moldar as características do sistema de monitoramento da empresa.
O principal fator que diferencia a IC da TC é que esta última vê a organização
como um agente que é, em grande parte, um reflexo do ambiente no qual está
inserido, de tal forma que a empresa exerce papel passivo. A IC, por sua vez, vê
uma organização como um agente capaz de perceber o ambiente externo e de se
posicionar corretamente para garantir sua posição competitiva e sua sobrevivência.
2.6 SÍNTESE DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
De maneira resumida e gráfica, os principais construtos abordados no
referencial teórico foram os seguintes:
Figura 14: Representação dos principais construtos e conceitos abordados na fundamentação teórica
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
AmbienteExterno
ProcessoDecisório
MonitoramentoAmbiental
InteligênciaCompetitiva
• Objetivos e definição da IC• História e situação atual• Ciclo da inteligência, KITs• Pontos cegos• Processo de Interpretação• Sinais Fracos, Ética....
EstruturaOrganizacional
• Aderência Organizacional em relação ao ambiente competitivo, à estratégia e à tecnologia
• Dissonância Cognitiva• Estrutura Organizacional• Dependência Ambiental...
• Estático x Dinâmico• Simples x Complexo• Perturbado x Reativo• Plácido x Randômico• Benevolência Ambiental• Ambiente Tarefa e Geral• Definição de domínio....
• Estrutura Organizacional e Processo Decisório• Racionalidade Limitada• Equivocidade• Incerteza x Incerteza Percebida• Informação Necessária x Desejada• Processo de Definição das metas empresariais• Quasi Resolução de Conflito• Fuga da Incerteza....
• Procura Formal e Informal• Visão Não Dirigida e Condicionada• Monitoramento x Interpretação Aprendizagem• Intromissão Organizacional• Analizabilidade Ambiental• Procura movida por um problema• Monitoramento e Procura• Tendenciosidade na procura……
107
Agora, de forma mais detalhada, o Quadro 18 mostra os principais pontos
abordados na revisão da literatura, bem como seus respectivos autores:
Principais Pontos Abordados Comentários Autores Relacionamento da organização com o ambiente externo
A organização deve-se adequar ao ambiente externo.
Chandler (1967), Emery; Trist (1965), Emerson (1962), Burns; Stalker (1961), Lawrence e Lorsch (1973), Thompson (1967),
Processo de adequação da organização ao ambiente externo
Donaldson (2001) A influência do ambiente externo nas organizações
Influência da tecnologia na estrutura organizacional
Woodward (1958)
Dimensões que caracterizam o ambiente externo
Dill (1958), Thompson (1967), Emery e Trist (1965)
Caracterização do ambiente externo
O relacionamento entre a definição do domínio e o entendimento dos limites entre ambiente interno e externo
Levine e White (1961)
Incerteza Ambiental
Tipologia e caracterização da incerteza
Duncan (1972), Daft; Lengel (1986), Milliken (1984), Lawrence; Lorsch (1967); Conrath (1967); Duncan (1972).
Incerteza Ambiental x Incerteza Ambiental Percebida (IAP)
Impacto da IAP sobre a inadequação do esforço de monitoramento externo
Boyd; Dess e Hasheeid (1993)
Equivocidade Daft; Lengel (1986); Weick (1979); Daft; Macintosh (1981)
Tipologia das informações Informação estratégica necessária, desejada e recebida
Aguilar (1967).
A influência do ambiente externo no processo decisório. Quase-resolução do conflito; a fuga da incerteza e a adaptação dos objetivos. Padrões Específicos de Procedimentos Operacionais
Cyert; March (1992)
Racionalidade Limitada O papel da percepção no processo decisório
Simon (1959, 1965, 1997) Processo decisório
Diferença de percepção a respeito do ambiente externo entre as áreas funcionais
Adizes (2004)
Ambiente externo x ciclo de vida da empresa
Evolução da percepção a respeito do ambiente externo ao longo do ciclo de vida de uma organização
Adizes (2004)
Tipologias de Monitoramento do Ambiente
Tipos de Monitoramento Ambiental
Visão Não Dirigida, Procura Informal, Visão Condicionada, Procura Formal
Aguilar (1967)
Tipos de Interpretação Ambiental
Intromissão Organizacional: Visão Indireta, Coação, Visão Condicionada, Descobridora.
Daft; Weik (1984)
108
Analisabilidade Ambiental. Ciclo Adaptativo Miles; Snow (1978), Decisão e busca pela informação
Cyert; March (1992)
Abordagem da Inteligência Competitiva
Evolução histórica
Contexto em que ocorre a IC Evolução da IC
Ghoshal; Kim (1986); Ansoff; McDonnell (1993); Prescott (1999); Prescott; Gibbons (1996 OU 1993?)
Terminologia da IC Fleisher (2003), Fleisher; Blenkhorn (2003) Definição de IC
Objetivos da IC Prescott (2004); Gilad (2003)
Pontos Cegos Gilad (2001); Bensoussan;
Fleisher (2003) Levantamento das necessidades de informação, KITS, definição do escopo da atividade dentro da organização
Prescott; Fleisher (1991); Prescott (1996); Prescott (2004); Tyson (2002); Herring; Francis (1999); Vella; McGonagle (1988); McGonagle (2002); Fuld (1988); Gilad (2003); Prescott (2004); Abreu; Oliveira (1998)
Processo de implantação da IC
Características das áreas de IC Prescott; Bhardwaj (1995); Choo (2002); Prescott; Herring; Panfely (1998)
Ciclo de Inteligência
Coleta, validação análise e disseminação Dado, Informação, Inteligência e Ação
Ganesh; Miree; Prescott (2003); Bouthillier; Shearer (2003)
Aviso Antecipado Pode ocorrer de forma planejada e não planejada
Sinais fracos
Tyson (2002),;Bernhardt (2003); Martinet; Marti (1995); Blanco; Caron-Fasan; Lesca (2003)
Fato confirmado x rumor Fuld (1995) Tratamento das Informações
Código de Ética Informação branca, cinza e negra
Martinet; Marti (1995)
Quadro 18: Principais pontos abordados na fundamentação teórica Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
109
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 ESTRATÉGIA, TIPO E MÉTODO DE PESQUISA
Uma pesquisa científica pode ser feita de várias maneiras; sendo assim,
Abramo (1979) sugere algumas classificações, conforme descrito a seguir:
• Com relação ao envolvimento dos setores do conhecimento, ela pode ser
caracterizada como monodisciplinar, multidisciplinar e até mesmo
interdisciplinar, se um mesmo fenômeno é estudado por diferentes áreas
do conhecimento;
• No que se refere à aplicação dos resultados, uma pesquisa pode ser
chamada de pura, se altera o corpo teórico anteriormente existente, e
aplicada, se seus resultados podem ser imediatamente aplicados pelas
organizações;
• O processo de estudo também pode variar, sendo classificado com as
seguintes denominações: estrutural, se for feito através de análises
sistemáticas dos elementos que se pretende estudar; histórico, se
reconstituir o desenvolvimento de um organismo social; comparativo, se
comparar dois ou mais organismos sociais em espaço e tempo diferentes
para se identificar possíveis similaridades e diferenças; funcionalista, se a
pesquisa se preocupar em examinar as relações entre diferentes
fenômenos; estatístico, se forem utilizados cálculos estatísticos durante a
pesquisa; monográfico, se estudar com profundidade um único fato ou
organismo social;
• Quanto à natureza dos dados utilizados, uma pesquisa pode utilizar
dados objetivos, se esses representarem a realidade tal como ela é, ou
subjetivos, se os dados se referem à interpretação das pessoas
pesquisadas com relação à realidade;
110
• Quanto à procedência dos dados, uma pesquisa pode utilizar dados
primários, se forem colhidos diretamente da fonte pelo próprio
pesquisador, ou secundários, se o pesquisador utiliza dados já existentes;
• No que concerne às técnicas e aos instrumentos de observação, o
pesquisador pode utilizar a observação direta, quando se coleta a
informação mediante a observação do evento, ou indireta, que ocorre
quando o observador utiliza outros instrumentos para coletar a informação.
Esta última pode ocorrer das seguintes formas: via consulta bibliográfica
ou documental; aplicação de questionários e formulários; entrevistas, ou
mesmo via pesquisas biográficas;
• Com relação ao nível de interpretação, a pesquisa é classificada como
identificativa, quando identifica a existência de um fato novo; descritiva ou
mensurável, quando se descreve e se caracteriza o fato identificado;
explicativa, quando se trata de descoberta de uma lei científica.
Tendo em vista que pretendeu-se investigar os relacionamentos entre a
Teoria da Contingência e a Inteligência Competitiva junto aos profissionais de IC que
se concentram nos Estados Unidos, optou-se por se fazer uma pesquisa do tipo
“survey” pela internet. Trata-se, então, de uma pesquisa quantitativa explicativa,
tendo em vista que busca identificar fatores que determinam ou que contribuem para
a ocorrência de um fenômeno. A pesquisa previu levantamento de dados
diretamente nas empresas, via questionário, para o conhecimento das variáveis
independentes e dependentes. Pretende-se que, com base no tratamento e na
interpretação desses dados, se possam identificar novos fatores explicativos pelos
quais as empresas se estruturam para monitorar o ambiente.
Em razão do elevado grau de sensibilidade deste assunto dentro das
organizações, evitou-se ao máximo a utilização de questões abertas, o que poderia
fazer com que o participante da pesquisa interrompesse o preenchimento do
questionário. Desse modo, a fim de se obter os dados necessários para se testar as
hipóteses do estudo, optou-se pela ampla utilização da escala de 7 pontos do tipo
Likert. As questões utilizadas podem ser encontradas no APÊNDICE D.
Caracterizando-se melhor a pesquisa, valendo-se do exposto acima, pode-se
dizer que se trata de uma pesquisa com as seguintes características:
111
• Interdisciplinar, na medida em que combina duas áreas do conhecimento
para se entender o mesmo objeto de estudo;
• Aplicada, na medida em que seus resultados poderão ser utilizados pelos
profissionais de IC, e, ao mesmo tempo, básica, considerando que
incorpora novos conhecimentos ao corpo teórico da Teoria da
Contingência e da Inteligência Competitiva;
• Funcionalista, porque contrapõe duas correntes, até então independentes,
que estudam a interação das organizações com o ambiente externo,
identificando relações entre elas;
• Estatística, na medida em que avalia o comportamento de determinados
indicadores perante outros;
• Subjetiva, tendo em vista que a coleta de dados, mesmo que primária,
reflete a opinião dos profissionais em IC com relação a determinadas
questões.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA
O universo populacional dos profissionais em IC é constituído por todos
aqueles que são responsáveis ou co-responsáveis por essa atividade em suas
respectivas organizações, bem como os indivíduos e empresas que suportam essa
atividade, tais como: consultores, pesquisadores e estudiosos do meio acadêmico,
fornecedores de informação, fornecedores de softwares de apoio à atividade, entre
outros.
Com exceção dos Estados Unidos, existem poucas alternativas para se
identificar tais profissionais em outros países, por esses não possuírem uma
entidade representativa da classe ou por não divulgarem a lista de associados.
Sendo assim, duas estratégias foram utilizadas para se identificar o público-alvo.
• Nos Estados Unidos, onde se fundou a atividade, obteve-se acesso aos
endereços desses profissionais mediante consulta ao cadastro de
112
associados à SCIP, que totalizavam, em novembro de 2004, um universo
de 2.976 associados. Deste total, foram selecionados 1.878 associados
(que se apresentavam como analistas, tomadores de decisão,
integradores e construtores de sistema de Inteligência Competitiva), e,
portanto, poderiam ser qualificados como responsáveis ou co-
responsáveis pela gestão do processo de inteligência dentro das
respectivas empresas;
• No Brasil, foi solicitado o apoio da antiga equipe de coordenação do curso
de Especialização em IC (promovido pelo INT/IBICT/UFRJ, entre 1997 e
2000), para levantar potenciais participantes da pesquisa. Foram
identificados os endereços eletrônicos de 20 profissionais que poderiam
participar da pesquisa e que ainda estavam atuando na área de IC, nas
mesmas empresas à época do curso.
A população identificada no Brasil já atendia a esse critério de corte, tendo em
vista que o pedido de solicitação de possíveis participantes da pesquisa, na antiga
equipe de coordenação do CEIC, adotou o mesmo critério para se identificar o
público-alvo no cadastro da SCIP. Assim, o universo populacional da pesquisa
totalizou 2.996 profissionais, mas a população qualificada, constituída pelos
responsáveis e pelos co-responsáveis pela atividade de IC em suas respectivas
empresas, totalizou 1.808 profissionais e, como será visto em seguida, obtiveram-se
227 questionários inteiramente respondidos durante a fase de coleta de dados.
Graças à sensibilidade das empresas em responderem a pesquisas e a
questionários sobre a maneira pela qual monitoram o ambiente, segundo Ganesh,
Miree e Prescott (2003), os seguintes cuidados devem ser tomados para se ter um
bom retorno do número de questionários enviados:
• O tópico deve ser interessante para a empresa e para a pessoa que está
sendo abordada, e o pesquisador deve se comprometer a compartilhar os
resultados da pesquisa com os respondentes;
• A abordagem deve ser feita via uma entidade reconhecida pela
comunidade de IC (tais como SCIP ou APQC – American Productivity and
Quality Center), pelos trabalhos acadêmicos por ela elaborados;
113
• Um acordo de confidencialidade para proteger os interesses do
investigado e do investigador deve ser assinado antes do envio do
questionário.
Nesta pesquisa, procurou-se atender a todas às três recomendações citadas
acima; entretanto, a questão da confidencialidade das informações foi tratada no
próprio corpo de e-mail convite que foi enviado ao público qualificado, porque este
pesquisador se comprometeu a não revelar informações individuais dos
respondentes.
3.3 ESTRATÉGIA DE COLETA
Para se viabilizar a coleta dos dados, tendo em vista que boa parte do
público-alvo se encontrava fora do País, foi utilizado um serviço de geração de
questionário pela internet. 8 Esse serviço permite a construção e a customização das
questões, além de controlar o envio do convite para se responder ao questionário e
calcular a taxa de resposta. Posteriormente, os dados coletados foram transferidos
da base de dados deste prestador de serviços para o computador, para que fosse
feita a compilação dos dados.
Como mencionado anteriormente, a fim de obter os dados necessários para o
estudo, optou-se por uma pesquisa do tipo quantitativa, por meio da escala do tipo
Likert de sete pontos. Entretanto, o respondente não teve acesso à pontuação que
foi atribuída a cada opção da escala (veja questionário utilizado no Anexo D).
As questões e a escala utilizadas no questionário, referentes à Teoria da
Contingência, foram extraídas das obras de Duncan (1972), Tung (1979), Aguilar
(1967). Quanto às questões concernentes à Inteligência Competitiva, foram obtidas
de literatura e, posteriormente, validadas por pesquisadores e autores
internacionais.9
8 www.questionpro.com 9 PRESCOTT, MCGONAGLE, CHOO, entre outros (todos cidados na bibligrafia).
114
Após uma primeira validação do instrumento de coleta, conforme descrito
acima, foi feito um pré-teste do questionário eletrônico com um grupo de
profissionais em IC que atuam em empresas brasileiras e americanas. Esse
processo de preparação que antecedeu à etapa de coleta se deu no segundo
semestre de 2004. O pré-teste foi importante para se aprimorar a ordem das
questões e se identificar alguma dúvida de interpretação com relação às perguntas.
Durante tal processo, algumas questões foram refeitas e aperfeiçoadas e,
posteriormente, validadas com os pesquisadores internacionais mencionados acima.
Na fase inicial de coleta de dados, logo após a fase de teste do questionário,
aplicou-se o questionário na comunidade de IC brasileira, 10 que, por seu turno
também está ligada, formalmente ou informalmente, à SCIP. Isso com o intuito de se
fazer uma comparação dos resultados entre as amostras de diferentes países, o que
dependeria do tamanho da amostra obtida. Entretanto, posteriormente verificou-se
que a amostra brasileira era demasiadamente pequena para que se fizesse esse
tipo de comparação.
Em seguida, foi feita uma segunda consulta aos estudiosos que já realizaram
pesquisas baseando-se nesse cadastro, que recomendaram a inclusão de duas
questões para melhor qualificar o respondente, tendo em vista que:
• a manutenção dos dados cadastrais é, em grande parte, de
responsabilidade do próprio associado, o que pode acarretar alguma
desatualização dos dados; e,
• o próprio associado pode ter-se enganado ao informar sua atividade no
momento do cadastro.
Na última pesquisa feita com os associados da SCIP por Qiu (2004), a taxa
de retorno ao convite para participar da pesquisa via questionário eletrônico havia
sido de 12,1%. Considerando que a população qualificada para esta pesquisa foi de
1.808, esperava-se por volta de 218 questionários preenchidos. Entretanto, para se
aumentar a taxa de retorno e garantir o sucesso da fase de coleta, além de oferecer
os resultados parciais do estudo aos participantes, por meio de um relatório
10 Representado por alguns ex-alunos do curso CEIC (Curso de Especialização em IC: INT/UFRJ)
que continuam atuando como responsáveis pelas área de IC de suas respectivas empresas e que se dispuseram a responder o questionário.
115
preliminar (APÊNDICE F), as seguintes ações foram tomadas para se aumentar a
credibilidade da pesquisa entre o público-alvo:
• Obteve-se um endereço de e-mail de uma instituição de ensino, no caso a
PUC-MG, para ser utilizado no envio da carta-convite, e
• Optou-se por divulgar a pesquisa pelo SCIP ON-LINE (APÊNDICE A), do
jornal eletrônico da SCIP, antes mesmo de se enviar o e-mail convite ao
público qualificado.
A veiculação da pesquisa no jornal eletrônico da SCIP, justamente por tratar
de vários assuntos, resultou em apenas sete questionários respondidos. Desses,
três foram devolvidos incompletos e quatro foram respondidos por consultores e
fornecedores, não se qualificando, portanto, como parte do público-alvo da pesquisa.
Essa qualificação dos respondentes foi feita mediante as questões 22 e 26 do
questionário (APÊNDICE D). Apesar do fraco resultado em termos de coleta de
dados, a veiculação da “chamada” da pesquisa na revista da SCIP foi muito
importante, por se tratar de um aval da entidade a esta iniciativa.
Feito isso, o passo seguinte foi o envio personalizado do convite ao público-
alvo qualificado (APÊNDICE B), mencionando o fato de a chamada para a pesquisa
ter sido publicada no jornal eletrônico da SCIP e também oferecendo um relatório
com os resultados preliminares para aqueles que informassem o respectivo e-mail,
ao final do questionário. O resultado dessa primeira abordagem, após um mês do
envio do e-mail convite, foi o seguinte:
• 200 participantes haviam ativado uma resposta automática, em seus
respectivos servidores de e-mail, avisando que estariam de férias;
• 119 e-mails voltaram porque estavam incorretos, e
• 150 questionários haviam sido preenchidos.
Tendo em vista que se esperava um retorno de cerca de 218 e-mails para se
atingir a taxa de retorno de 12,1%, um segundo e-mail convite (conforme APÊNDICE
C), foi enviado ao público qualificado, mas somente para aqueles que ainda não
haviam respondido ao questionário. Para se aumentar a taxa de retorno da
pesquisa, a mensagem utilizada no segundo convite priorizou os seguintes pontos:
116
• Primeiramente, dar uma satisfação quanto ao andamento da pesquisa,
salientando que 150 questionários já haviam sido preenchidos;
• Comunicar que o período de coleta havia sido estendido, em razão de
muitas pessoas estarem fora por causa do período de Páscoa; e,
• Reforçar o fato de que o relatório só poderia ser enviado, com os
resultados parciais da pesquisa, para aquelas pessoas que tivessem
preenchido o campo destinado ao endereço eletrônico do respondente.
Ao final de mais um mês de coleta, o número de questionários preenchidos
havia saltado de 150 para 227, o que representa (13,4%) de taxa de retorno,
constituído de pessoas que efetivamente receberam o convite, abriram o
questionário e responderam a todas as questões. Desses 227, 50 se identificaram
como consultores, fornecedores de softwares ou de serviços de informação, não
sendo, portanto, responsáveis ou co-responsáveis pela gestão das áreas de IC em
suas respectivas empresas. Sendo assim, a amostra qualificada totalizou 177
questionários. O resultado da fase final está descrito na tabela abaixo:
TABELA 3
Resultados da etapa de coleta de dados
Classificação Totais (+) Total da População qualificada junto aos associados à SCIP 1.788 (+) População qualificada junto à comunidade de IC brasileira 20 (=) Total de convites enviados 1.808 (-) Convites não entregues (por causa de endereço de e-mail incorreto). 119 (=) Convites enviados e recebidos 1.689 100,0% (-) Não abriram o link para o questionário 1.224 72,5% (=) Abriram o link do questionário 465 27,5% (-) Não responderam a nenhuma pergunta 210 12,4% (=) Começaram a responder ao questionário 255 15,1% (-) Não terminaram de responder ao questionário 28 1,7% (=) Responderam a todas as questões 227 13,4% (-) Consultores, estudantes, fornecedores, etc 50 3,0% (=) Responsáveis ou co-responsáveis pela atividade de IC 177 10,5%
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Todas as análises de dados e os testes de hipóteses se basearam na
amostra qualificada que totalizou 177 questionários, que é constituída somente por
aqueles que afirmaram, ao final do questionário, ser responsáveis ou co-
responsáveis pelas áreas de IC de suas empresas.
117
3.4 ESTRATÉGIA DE TRATAMENTO DOS DADOS
O tratamento dos dados passou por uma fase exploratória e de entendimento
preliminar, quando se utilizou predominantemente o Excel. O objetivo dessa análise
preliminar foi o de identificar, naquela amostra, algum questionário que apresentasse
dados muito fora do esperado, o que poderia ser acarretado, por exemplo, por um
participante da pesquisa que tenha marcado somente a primeira opção das
perguntas visando apenas receber o relatório preliminar. Nessa etapa, outra análise
feita foi a comparação entre aquela parcela dos que responderam ao questionário
prontamente, com aqueles que demoraram mais tempo para respondê-lo. Mas os
dados desses dois grupos não apresentaram comportamento adverso.
Uma análise prévia dos dados feita mediante gráficos de linha, barra e XY e
estatísticas descritivas demonstrou que o comportamento entre as variáveis não é,
em sua maioria, linear. Dessa forma, utilizou-se a comparação das médias
amostrais, considerando-se diferentes grupos amostrais, que foram criados com
base nas variáveis independentes. Pare se definir esses grupos, adotaram-se as
seguintes regras:
• O tamanho do grupo deve ser de, no mínimo, 30 observações, de forma
que a distribuição delas em relação à média se aproxime de uma
distribuição normal de probabilidade. Assim, pode-se assumir que as
variáveis dependentes em análise têm distribuição normal, o que permite o
uso do teste de hipótese pela comparação das médias, adotando-se um
intervalo de confiança de 95%. Sendo assim, o teste de hipótese pode ser
feito comparando-se as médias em diferentes grupos de observações;
• O cálculo dos grupos “Cluster”, gerados pelo método “K-mean”, foi feito
baseando-se nas variáveis independentes de cada hipótese.11 Naqueles
11 Para mais informações sobre este tipo de teste, consultar: ANDERSON, David R.; SWEENEY,
Dennis J.; WILLIANS, A. Thomas. Estatística aplicada à Administração e Economia. São Paulo: Pioneira, 2003.
118
casos, em que as variáveis independentes constituíam variáveis com
escalas diferentes, foi feita a padronização das variáveis, utilizando-se a
técnica “Z-score” antes de se calcular o “cluster”.
Com a necessidade de se utilizar uma ferramenta mais poderosa para se
fazer o teste de hipótese, optou-se por empregar, para essa fase da análise de
dados, a ferramenta denominada SPSS.12 A escolha desse pacote estatístico se
justifica pela capacidade de se aglutinar partes da amostra que apresentam
características semelhantes, viabilizando o teste de hipótese com base na
comparação de médias.
3.5 CONSTRUÇÃO DAS HIPÓTESES
Valendo-se da bibliografia encontrada, os autores que estudam o processo
decisório salientam a importância de uma empresa ser capaz de perceber e reagir
às mudanças do ambiente externo. Essa capacidade é fundamental para se evitar a
dissonância cognitiva, na medida em que a empresa está sempre questionando
suas posições e crenças sobre si mesma e sobre o ambiente externo
(DONALDSON, 1987; WOODWARD, 1958; CYERT; MARCH, 1992; SIMON, 1959,
1965, 1997; ADIZES, 2004).
Embora os contingencialistas e os autores de IC se preocupem com a
maneira pela qual uma organização monitora as mudanças do ambiente externo,
ambas têm visões diferentes, principalmente sobre como uma empresa se estrutura
para desempenhar tal atividade.
A Teoria da Contingência estabelece que o ambiente externo influencia,
fortemente, vários aspectos da empresa, tais como a estrutura organizacional, a
divisão de trabalho e até mesmo a maneira como a empresa monitora o ambiente
externo. A principal variável explicativa é o nível de incerteza percebido por ela com
relação ao ambiente externo, na medida em que:
12 SPSS (Statistical Package Social Science).Pacote estatístico de larga escala em pesquisa social.
119
• Quanto menor o grau de incerteza percebida, maior deverá ser a rigidez, o
mecanicismo e a divisão de trabalho das atividades voltadas ao
rastreamento e ao entendimento do ambiente competitivo (TUNG, 1979);
• Quanto maior a incerteza ambiental percebida pela empresa, maior é o
esforço que se faz para entender esse ambiente (MILLIKEN, 1987);
• Aguilar (1967) define quatro modos de monitoramento utilizados pelas
empresas, mas acredita que empresas que atuam em ambientes mais
estáveis, ou seja, menos incertos, utilizam com mais intensidade a
“Procura Formal”;
• Daft e Weik (1984), tomando por base o modelo proposto por Aguilar
(1967), define quatro modos de interpretação, sendo cada um deles mais
adequado para cada tipo de ambiente que depende do nível de
“analisabilidade do ambiente”, bem como do “nível de intromissão da
empresa”.
Por outro lado, a IC trata o monitoramento ambiental e a maneira como uma
organização se estrutura para monitorar o ambiente competitivo baseando-se um
enfoque diferente. Nesse caso, a empresa tem papel ativo e não passivo diante do
ambiente. Se uma empresa se estrutura para monitorar o ambiente competitivo
pelas técnicas de IC, existe um caminho bem definido a ser percorrido,
independentemente do nível de incerteza percebida em relação ao ambiente
externo, tendo em vista que esse fator não é considerado nos questionários
utilizados para se definir os itens de monitoramento (HERRING, 1999; FRANCIS,
1999; TYSON, 2002). Como demonstrado no capítulo anterior, o processo de
implantação da IC passa, primeiramente, pela definição dos KITS (Tópicos-Chave de
Inteligência) e pela estruturação do processo de coleta, validação, análise e
disseminação das informações.
Em vista disso, e considerando que a IC já se encontra bastante difundida,
notadamente entre as empresas americanas, pretende-se estudar os seguintes
problemas:
a) Em que medida fatores endógenos à organização determinam a maneira
pela qual uma organização se estrutura para desempenhar as atividades
de monitoramento do ambiente externo?
120
b) Em que medida a incerteza com relação ao ambiente externo da
organização influencia o nível de utilização dos modos de monitoramento
propostos por Aguilar (1967)?
c) Em que medida as formas de monitoramento predominantes em uma
organização determinam o nível de padronização das etapas do ciclo de
inteligência?
d) A experiência do líder da área de IC interfere na redução das
equivocidades endógena e exógena?
e) Em que medida a participação dos tomadores de decisão na definição dos
itens de monitoramento é fundamental para o sucesso da área de IC e
para o engajamento de toda a empresa nessa atividade?
f) Em que medida a participação da área de IC no processo decisório
interfere na percepção de benevolência que a organização tem a respeito
do ambiente externo e na percepção de incerteza com relação a ele?
Sendo assim, pretende-se estudar os problemas acima por meio do teste das
seguintes hipóteses:
H1: Fatores endógenos à organização influenciam o nível de utilização das
diferentes abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967).
Uma das questões de pesquisa diz respeito à possível influência de
fatores endógenos à empresa sobre o nível de utilização das abordagens de
monitoramento propostas por Aguilar (1967). Ao contrário dos autores da
Teoria da Contingência, que defendem que a percepção que uma
organização tem sobre o ambiente externo define a maneira pela qual essa
mesma organização monitora esse ambiente, os autores da IC, como Tyson
(1997), Herring e Francis (1999) e Prescott (2004), definem uma metodologia
de implantação que, a princípio, independe da percepção ambiental.
H2: O nível de incerteza em relação ao ambiente externo determina o nível de
utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967).
De acordo com os autores contingencialistas, como Aguilar (1967) e
Milliken (1987), uma organização que percebe o ambiente como incerto,
estará mais propensa a dispender mais recursos no esforço de
monitoramento ambiental. Pretende-se então investigar, entre os profissionais
121
de IC, em que medida o nível de incerteza ambiental afeta o de utilização dos
módulos de monitoramento propostos por Aguilar (1967).
H3: Existe relação entre as abordagens de monitoramento propostas por
Aguilar (1967), que predominam em uma organização, e o nível de
padronização das etapas do ciclo de inteligência.
Outra questão tratada neste estudo diz respeito à possível influência
que a predominância de determinada abordagem de monitoramento proposta
por Aguilar (1967) teria sobre o nível de padronização das etapas do ciclo de
inteligência. A importância do teste desta hipótese se dá pelo fato de os
processos de implantação de uma área de IC focarem muito nas
identificações dos itens de monitoramento e no estabelecimento de um ciclo
de inteligência padronizado para atendê-los, muito embora outras abordagens
de monitoramento que independem da identificação dos itens de
monitoramento sejam também utilizadas pelos profissionais de IC, conforme
demonstrado na Tabela 4.
H4: A experiência do líder da área de IC não interfere na redução da
equivocidade endógena, durante o processo de identificação dos itens de
monitoramento, mas afeta a redução da equivocidade exógena.
Segundo Daft e Lengel (1986), uma organização monitora o ambiente
competitivo para reduzir a equivocidade e a incerteza com relação ao
ambiente externo. Além disso, é necessário que se reduza a equivocidade em
um primeiro momento, para depois se reduzir a incerteza, conforme
demonstrado no Gráfico 2. Isso ocorre porque, segundo os mesmos autores,
é essencial que se tenha, entre os participantes de um processo decisório, o
mesmo entendimento sobre os fatores do ambiente externo que afetam uma
organização, antes de se obter as informações sobre ele, que permitiriam
reduzir o nível de incerteza.
De acordo com os principais autores da IC, como Prescott (2004),
Tyson (2002), Herring e Francis (1999), Martinet e Marti (1995), Vella e
McGonagle (1988) e Gilad (2003), que tratam do processo de implantação da
atividade de IC em uma organização e da identificação dos itens de
monitoramento, tal atividade deve ser executada via consulta junto aos
122
tomadores de decisão, o que pode ser feito por meio de aplicação de
questionário, consulta ao planejamento estratégico da organização,
identificação e acompanhamento das principais entidades do ambiente
externo que podem influenciar os resultados da organização.
Entretanto, não existe preocupação explicita de se reduzir a
equivocidade endógena durante esse processo. Os únicos autores que fazem
alguma menção ao problema são Martinet e Marti (1995), ao salientarem a
importância de o profissional de IC se preocupar, durante o processo de
identificação dos itens de monitoramento, em reduzir o nível de “ignorância
profunda” em relação aos fatores ambientais que afetam a organização.
Defendem que uma das maneiras de se tratar o problema é aumentando a
base e a heterogeneidade do grupo de onde vão ser extraídos os itens de
monitoramento. Dessa forma, existe pouca preocupação em se reduzir a
equivocidade endógena durante o processo de identificação dos itens de
monitoramento.
No que se refere à equivocidade exógena, Prescott, Herring e Panfely
(1998) e Prescott (2004) identificaram, por meio de pesquisa de campo nas
áreas de IC de algumas empresas, que as organizações cujas áreas de IC
atingiram a maturidade incorporaram a atividade de monitoramento externo à
cultura organizacional, de forma que tal atividade faz parte da rotina de todos
os funcionários. Quando isso ocorre, torna-se possível a identificação dos
sinais fracos importantes para a redução da equivocidade exógena.
H5: A participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de
monitoramento é fundamental para o sucesso da área de IC e para o
engajamento de toda a empresa nessa atividade.
Um dos principais consensos entre os autores que estudam o processo
de implantação de uma área de IC, como Prescott (2004), Tyson (2002) e
Herring e Francis (1999), diz respeito à importância de se ter apoio político da
alta direção desde o início do processo. Isso se dá pelo fato de esse
profissional de IC precisar se relacionar com os principais executivos da
empresa a fim de identificar as necessidades de informação para suportar o
processo decisório e para promover a mudança cultural que ocorre na
empresa ao longo do processo. Além disso, quando se tem o apoio dos
123
líderes da empresa ao sistema de IC, a propensão dos seus funcionários em
apoiar a iniciativa tende a aumentar.
H6: A participação da área de IC no processo decisório exerce influência
direta no aumento da percepção de benevolência que a organização tem a
respeito do ambiente externo.
Tendo em vista que a SCIP e autores como Tyson (2002), Martinet e
Marti (1995), entre outros, consideram que uma atividade de IC tem por
objetivo evitar surpresas, identificar ameaças e oportunidades e melhorar a
qualidade das decisões, espera-se que, em empresas onde exista maior
participação da área de IC no processo decisório, perceba o ambiente como
mais benevolente, porque essas organizações se tornam mais capazes de se
preparar para as ameaças e de aproveitar as oportunidades apresentadas
pelo ambiente externo.
124
4 A PESQUISA DE CAMPO: DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, pretende-se descrever os dados obtidos, valendo-se da
pesquisa de campo, para que se tenha uma idéia do conjunto de dados coletados
mediante a aplicação do questionário (APÊNDICE E). Pelo fato de o questionário ter
sido aplicado em língua inglesa, as questões nele contidas foram traduzidas para o
português.
4.1 DESCRIÇÃO DOS DADOS
A freqüência de utilização das formas de monitoramento, propostas por
Aguilar (1967), foi obtida com base nas questões 2, 3, 4 e 5 conforme Tabela 4, a
seguir, utilizando-se a escala de Likert de sete pontos. Atribuíram-se, na fase de
tabulação dos dados, os seguintes valores à escala de freqüência utilizada no
questionário: nunca � 1; quase nunca � 2; às vezes � 3; neutro � 4; a maioria
das vezes � 5; quase sempre � 6; e sempre � 7.
Verifica-se que a abordagem de monitoramento mais utilizada pelos
profissionais de IC é a da “Procura Formal”. Esse resultado era esperado,
considerando-se que a primeira etapa de implantação de um sistema de IC consiste
na identificação dos itens de monitoramento, bem como das respectivas fontes de
informação que serão utilizadas para atendê-los, iniciando-se, então, um processo
de coleta sistemática dessas informações.
125
TABELA 4
Freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por
Aguilar (1967)
Pergunta Estatística 1 Com que freqüência você ou seu grupo monitora o ambiente competitivo...
2
... através de um esforço deliberado, normalmente seguindo um plano, procedimento e metodologia preestabelecidos para se obter sistematicamente uma informação específica. Trata-se de uma atividade programada (PROCURA FORMAL).
Média 5,14 Desvio-Padrão 1,57
3
... através de uma exposição geral à informação, sem que se tenha um propósito específico em mente. Não se sabe, com antecedência, que informações poderiam ser obtidas como resultado da atividade de monitoramento. As fontes de informação (sinais fracos, como comentários, rumores ou qualquer outro tipo de informação pertinente eventualmente capturada) são muitas e variadas (VISÃO NÃO DIRIGIDA).
Média 4,39 Desvio-Padrão 1,53
4
… por exposição direta, não envolvendo uma procura ativa, a um tipo de informação mais ou menos definido. Há uma rotina estabelecida para acessar as principais fontes de informação que cobrem a indústria (como jornais de negócios, publicações e bancos de dados especializados, documentação de seminários, etc.) sem um objetivo de procura predefinido (VISÃO CONDICIONADA).
Média 4,93 Desvio-Padrão 1,47
5
... através de um esforço não estruturado, para se obter uma informação específica, com o objetivo de aprofundar o conhecimento sobre o tema em questão. A informação requerida é procurada ativamente, de forma que o grupo de inteligência utiliza diversas maneiras e fontes para obtê-la (PROCURA INFORMAL).
Média 4,34 Desvio-Padrão 1,44
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
O Gráfico 5 apresenta o resultado da questão que foi utilizada para se
levantar em que medida rumores e comentários tornam-se itens de monitoramento.
A pergunta utilizada para se medir essa variável foi a seguinte: com que freqüência
comentários e/ou rumores, eventualmente capturados do ambiente competitivo,
tornam-se itens de monitoramento constantemente acompanhados? A escala para
se medir essa variável foi a mesma utilizada para as das questões acima.
126
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Nunca
Quase nunca
As vezes
Neutro
A maioria das vezes
Quase sempre
Sempre
Número de eventos
Gráfico 5: Histograma da freqüência em que rumores e comentários tornam-se itens de monitoramento
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Tomando-se por base os dados do Gráfico 5, verifica-se que a freqüência em
que comentários e/ou rumores tornam-se itens de monitoramento não é elevada.
A Tabela 5, a seguir, apresenta o resultado dos dados levantados pelo
questionário, quando se pergunta ao público-alvo sobre a maneira pela qual cada
etapa do ciclo de inteligência é utilizado na organização. Para se levantar essas
informações, optou-se por fazer uma afirmação e pedir ao respondente que
indicasse se ele concordava ou discordava da afirmação, retratada pela seguinte
escala: discordo fortemente � 1; discordo � 2; discordo levemente � 3; nem
concordo nem discordo � 4; concordo levemente � 5; concordo � 6; e concordo
fortemente � 7. Assim como nas questões anteriores, os pesos acima atribuídos à
escala foram utilizados somente na fase de análise dos dados. Sendo assim, o
respondente se guiou apenas pela escala acima (ver questionário no APÊNDICE E).
127
TABELA 5
Nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência e de envolvimento da
empresa nas etapas de coleta e análise das informações
Pergunta Estatística
7 As seis perguntas seguintes são relacionadas à maneira pela qual o ciclo de inteligência (coleção, validação, análise e disseminação) é usado em sua organização:
8
Há uma variedade de métodos e canais estabelecidos para se captar a inteligência, sobre o ambiente competitivo, que já está disponível internamente (em outros departamentos/divisões/ unidades).
Média 4,91 Desvio-Padrão 1,48
9
Uma grande parte da atividade de Inteligência Competitiva está relacionada a monitorar fontes de informação predefinidas (como bancos de dados de informação, páginas de internet, etc.) para se descobrir mudanças importantes no ambiente.
Média 5,19 Desvio-Padrão 1,30
10
Uma parte significativa de minha atividade de inteligência competitiva passa por processos predefinidos de validação.
Média 4,38 Desvio-Padrão 1,51
11
Uma parte significativa de minha atividade de inteligência competitiva passa por processos predefinidos de análise.
Média 4,50 Desvio-Padrão 1,54
12
A etapa de análise do ciclo de inteligência requer a contribuição regular de empregados experientes, até mesmo se eles estão fora do grupo de Inteligência Competitiva.
Média 5,66 Desvio-Padrão 1,35
13
Parte significativa dos relatórios do grupo de inteligência competitiva tem canal de comunicação, formato, intervalos e lista de distribuição predefinidos.
Média 5,20 Desvio-Padrão 1,63
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
Os resultados obtidos com relação às etapas do ciclo de inteligência
demonstram o seguinte:
• O processo de coleta da informação se dá por meio de uma rotina
preestabelecida de monitoramento de fontes específicas de
informação, mas também existe a preocupação de se aproveitar a
informação sobre o ambiente competitivo que está dispersa dentro da
organização;
• A etapa de validação da informação foi aquela que apresentou o menor
nível de padronização entre os profissionais de IC, registrando média
de 4,38;
• A segunda menor média foi atribuída ao nível de padronização da
etapa de análise, o que está coerente com o resultado acima, que
apresenta nível de padronização ligeiramente superior à etapa de
coleta. Verifica-se também que, durante a etapa de análise, existe a
128
preocupação de se aproveitar a capacidade analítica que está dispersa
nos vários departamentos e áreas da empresa;
• A etapa de disseminação apresenta elevado nível de padronização
equivalente ao da etapa de coleta.
Os dados da coleta das questões 9, 10, 11 e 13 estão representados,
respectivamente, no Gráfico 6, baseando-se no histograma do nível de padronização
das etapas do ciclo de inteligência: coleta, validação análise e disseminação.
Verifica-se que as etapas de coleta e disseminação apresentam maior nível de
padronização do que as de validação e análise. Entretanto, existe elevado nível de
padronização em todas as etapas do ciclo.
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7Escala
Nú
mer
o d
e ev
ento
s
Coleta ValidaçãoAnálise Disseminação
Gráfico 6: Histograma do nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Tomando-se por base as questões abaixo, levantou-se a dimensão estática x
dinâmica do nível de incerteza, segundo o ponto de vista dos profissionais de IC.
Assim como nas questões acima, empregou-se a escala de Likert de sete pontos.
Atribuíram-se, na fase de tabulação dos dados, os seguintes valores à escala de
freqüência utilizada no questionário: nunca � 1; quase nunca � 2; às vezes � 3;
neutro � 4; a maioria das vezes � 5; quase sempre � 6; e sempre � 7.
129
TABELA 6
Nível de variabilidade dos itens de monitoramento
Pergunta Estatística
14 Com que freqüência as variáveis e os assuntos que você monitora constantemente se alteram?
Média 4,09 Desvio-Padrão 1,20
15 Com que freqüência você precisa mudar o conjunto de variáveis e assuntos do ambiente competitivo?
Média 3,57 Desvio-Padrão 0,98
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
Percebe-se que a variação dos itens de monitoramento é maior à medida que
se altera o conjunto deles. A pouca alteração dos itens de monitoramento pode
significar que o seu processo de definição foi bem-sucedido. Quando a alteração dos
itens de monitoramento é muito freqüente, pode significar uma falta de consenso
dentro da empresa sobre quais fatores devem realmente ser monitorados.
As questões a seguir foram utilizadas para se levantar em que medida se
reduziu a equivocidade endógena durante o processo de levantamento de
necessidade de informação, em que se definem os itens de monitoramento que
devem ser sistematicamente acompanhados. Para se obter essas informações,
optou-se por fazer uma afirmação e pedir ao respondente que indicasse se ele
concordava ou discordava, baseando-se na seguinte escala: discordo fortemente �
1; discordo � 2; discordo levemente � 3; nem concordo nem discordo � 4;
concordo levemente � 5; concordo � 6; e concordo fortemente � 7. Assim como
nas questões anteriores, os pesos acima atribuídos à escala foram utilizados
somente na fase de análise dos dados, e o respondente se guiou apenas pela
escala acima (ver questionário no APÊNDICE E).
TABELA 7
Nível de redução da equivocidade endógena
Pergunta Estatística
16
Existe um consenso e uma compreensão clara entre os tomadores de decisão a respeito de quais seriam os itens de monitoramento do ambiente competitivo que precisam ser regularmente monitorados, já que tais itens foram definidos por eles no início da implantação da atividade de IC.
Média 4,35 Desvio-Padrão 1,66
17
Os itens de monitoramento sobre o ambiente competitivo que devem ser analisados regularmente foram definidos por mim, e/ou pelo grupo de IC.
Média 4,79 Desvio-Padrão 1,48
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
130
Tendo em vista a Tabela 7, conclui-se que, durante a fase de identificação
das necessidades de informação, existe leve predominância da identificação dos
itens de monitoramento, considerando-se o próprio julgamento da área de IC do que
um consenso a esse respeito entre os tomadores de decisão da empresa. Trata-se
de um indício da pouca preocupação com a redução da equivocidade endógena por
parte dos profissionais de IC, o que será explorado com mais profundidade no teste
de hipóteses.
As questões dispostas na Tabela 8 foram elaboradas para se medir o nível de
sucesso das áreas de IC. A escala utilizada para se medir essas variáveis foi a
mesma das questões da Tabela 5.
TABELA 8
Nível de sucesso das áreas de IC
Pergunta Estatística
18 O grupo de IC da empresa para qual trabalho tem recursos financeiros e humanos adequados.
Média 3,79 Desvio-Padrão 1,76
19 O grupo de IC da empresa para qual trabalho participa ativamente do processo de tomada de decisão.
Média 4,44 Desvio-Padrão 1,49
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
De acordo com a Tabela 8, os grupos de inteligência não estão muito
satisfeitos com a disponibilidade de recursos humanos e financeiros disponibilizados
pelas suas respectivas organizações; entretanto, apresentam-se ligeiramente
satisfeitos com o nível de envolvimento no processo decisório delas.
Para se avaliar como o profissional de IC percebe o ambiente com relação à
dimensão simples x complexa da incerteza ambiental, utilizou-se a pergunta de
número 20 (APÊNDICE D), a saber: quantas variáveis e itens de monitoramento
você precisa acompanhar para desempenhar sua atividade de inteligência? Para
responder a essa pergunta, o participante da pesquisa teve sete opções de resposta
a sua escolha; o resultado da tabulação pode ser visto no Gráfico 7:
131
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Pouquíssimos
Muito poucos
Poucos
Muitos
Realmente muitos
Demasiadamente muitos
Muitíssimos
Número de eventos
Gráfico 7: Histograma do nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
A maioria dos respondentes indicou que, para desempenhar a atividade de
inteligência, precisam monitorar muitas variáveis. Dos 177 profissionais de
inteligência, apenas 12 responderam ter necessidade de monitorar poucas variáveis.
Os profissionais de IC consideram que, no desempenho de suas atividades, muitos
itens do ambiente externo devem ser observados sistematicamente.
Para se entender como os profissionais de IC percebiam o ambiente
competitivo com relação à percepção benevolência, perguntou-se o seguinte: o
ambiente competitivo de sua organização traz mais ameaça ou mais oportunidades?
Para tal, utilizou-se a escala que vai de “apenas ameaça” até “apenas
oportunidades”, e o resultado está disposto no Gráfico 8:
132
0 20 40 60 80 100
Apenas oportunidades
Muito mais oportunidades do que ameaças
Mais oportunidades do que ameaças
Tanto ameaças quanto oportunidades
Mais ameaças do que oportunidades
Muito mais ameaças do que oportunidades
Apenas ameaças
Número de eventos
Gráfico 8: Histograma do nível de benevolência ambiental Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Parece haver algum consenso entre os profissionais de IC com relação à
questão da benevolência ambiental, porque a maioria indicou que o ambiente
externo traz tanto ameaças quanto oportunidades.
As questões seguintes foram utilizadas para se qualificar o respondente,
identificando-se não só sua experiência na área, mas também aqueles que são
realmente responsáveis pela coordenação da atividade de IC em suas empresas.
Além disso, obtiveram-se algumas informações sobre a empresa, como a
experiência em IC e a idade da organização.
Na Questão 22 (APÊNDICE D) perguntou-se: qual é seu papel na
comunidade de CI? Nessa questão de múltipla escolha, o respondente pôde
escolher entre as seguintes opções: praticante de IC, consultor, estudante,
fornecedor de software ou de informação, e outros (abrindo-se, nesse caso, um
espaço para se descrever sua atividade). Identificaram-se 177 profissionais de IC de
um total de 227 questionários respondidos na íntegra.
A Questão 23, “há quantos anos a organização para a qual você trabalha
possui uma atividade de CI já estabelecida?”, foi elaborada com o intúito de captar ,
133
a experiência da empresa na atividade de IC. O resultado da tabulação dessas
informações encontra-se no Gráfico 9:
Até 2 anos27%
Até 4 anos20%Até 8 anos
29%
até 16 anos18%
Mais de 16 anos6%
Gráfico 9: Distribuição do tempo de existência da atividade de inteligência na empresa
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Obteve-se uma amostra bem distribuída no quesito tempo de implantação da
atividade de inteligência. Percebe-se que mais da metade das empresas da amostra
qualificada contam com área estabelecida de IC há mais de quatro anos.
A Questão 24 teve como objetivo medir há quanto tempo o profissional se
associou a alguma entidade de Inteligência Competitiva, ou seja, trata-se de uma
medida de tempo de investimento em treinamento formal nas técnicas de IC.
Entretanto, não se pode dizer com certeza que aqueles que responderam que não
eram associados a nenhuma entidade não tinham sido expostos a nenhum
treinamento formal em IC, consdierando que alguns deles preferem não se filiar para
manter o anonimato, ou mesmo não se filiam por questões econômicas, em razão de
a anuidade de uma instituição como a SCIP ser demasiadamente cara para os
praticantes de alguns países. O participante respondeu a uma questão de múltipla
escolha com o seguinte enunciado: quando você se filiou a uma associação de
Inteligência Competitiva (como SCIP ou qualquer outra)?
134
Dos 177 respondentes da amostra qualificada, 160 são afiliados à SCIP, dos
quais 46% possuem mais de quatro anos de afiliação. Apesar de a SCIP não ser a
única entidade que fornece treinamento formal em IC tampouco a única que divulga
artigos e estudos sobre o assunto aos afiliados, o Gráfico 10 traz uma indicação do
nível de exposição formal que os respondentes tiveram às técnicas e às abordagens
dessa atividade.
Até 4 anos48%
Até 8 anos24%
Até 16 anos16%
Mais de 16 anos.2%
Não associados10%
Gráfico 10: Tempo de filiação a uma associação de Inteligência Competitiva Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Para se levantar a idade da empresa, perguntou-se na vigésima quinta
questão do questionário: em que ano a empresa para a qual você trabalha havia
sido fundada? Trata-se nesse caso de uma questão aberta. A tabulação dos dados
mostra que 22% dos respondentes trabalham em organizações com mais de 100
anos de fundação, e somente 13% atuam em empresas com até 10 anos de
existência, como demonstrado no Gráfico 11. A média de idade dessas empresas é
de 59 anos.
135
0
5
10
15
20
25
30
de 0 a 10 de 11 a 20 de 21 a 30 de 31 a 40 de 41 a 60 de 61 a 80 de 78 a100
Mais de100
Mais de130
Idade da empresa
Nú
mer
o d
e ev
ento
s
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% a
cum
ula
do
Freqüência
% acumulado
Gráfico 11: Pareto da idade das empresas da amostra qualificada Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Outra pergunta aberta para se quantificar a experiência do responsável ou co-
responsável pela área de IC era a de número 26: durante quantos anos você esteve
diretamente envolvido na implementação e na gestão da atividade de IC? (indicar "0"
se esse não é seu papel). O Gráfico 12 demonstra o perfil dos respondentes com
relação a esse quesito:
Até 2 anos41%
Até 4 anos15%
Até 8 anos27%
Até 16 anos15%
Mais de 16 anos2%
Gráfico 12: Distribuição do tempo de experiência do profissional na implantação e na gestão de uma atividade de IC
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
136
Conclui-se que, com relação à experiência do respondente no processo de
implantação e gestão da atividade de IC, observa-se uma concentração na faixa de
até 2 anos de experiência. Possivelmente, os profissionais menos experientes
devem se sentir mais motivados a participar deste tipo de pesquisa, já que
receberiam um relatório com as conclusões preliminares do estudo, e devem ter
menos restrições quando se trata de passar informações que indiquem o estágio
atual da atividade de IC na empresa onde trabalham.
Na última questão aberta, o respondente pôde informar seu endereço de e-
mail para receber o relatório preliminar do estudo, como forma de retribuição pela
participação na pesquisa. Com base nessa informação, foi possível identificar o país
de origem dos respondentes da amostra qualificada, utilizando-se as duas últimas
letras do endereço eletrônico. Entretanto, dos 177 respondentes, 31 não deram essa
informação. Verifica-se que mais de ¾ da amostra qualificada é proveniente de
empresas norte-americanas.
TABELA 9
País de origem da amostra qualificada considerando somente
os respondentes que informaram o endereço eletrônico
País %
EUA 74,7% Brasil 17,1% Canadá 2,7% Outros (Colômbia, Bélgica, África do Sul, Lituânia, Alemanha, Rússia, Ucrânia, Itália)
5,6%
Total 100,0%
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
Após a descrição dos dados coletados, na sessão seguinte estudam-se, com
mais profundidade, algumas relações entre as variáveis coletadas. Trata-se de um
exercício exploratório para suportar as análises do teste de hipóteses da última
seção deste capítulo.
4.2 ANÁLISE DOS DADOS
137
Analisando-se agora as variáveis acima, isto é, o comportamento delas em
relação às outras, algumas conclusões preliminares podem ser tiradas.
4.2.1 Abordagens de monitoramento
Tendo em vista que entre os profissionais de IC existe consenso de que a
identificação dos itens de monitoramento é uma das primeiras atividades que se
deve executar quando da implantação de um sistema de IC, conforme Tyson (2002),
Herring e Francis (1999) e Prescott (2004), convém avaliar se a experiência em IC
do líder da atividade influencia em maior ou menor grau a utilização das abordagens
de monitoramento propostas por Aguilar (1967). Como a implantação de uma área
de IC inicia-se pela identificação dos itens de monitoramento e pela sistematização
do ciclo de inteligência, espera-se maior uso da abordagem de monitoramento
“Procura Formal”.
O Gráfico 13 demonstra que, entre os 177 questionários da amostra
qualificada, a “Procura Formal” é a abordagem de monitoramento mais utilizada
entre os profissionais de IC. Entretanto, 46% dos entrevistados apontaram duas ou
mais abordagens de monitoramento que são mais utilizadas. Em um número
bastante reduzido de entrevistados, predominam a “Procura Informal” e a “Visão Não
Dirigida”.
138
Não há predominância46%
Procura Formal30%
Visão Condicionada11%
Visão Não Dirigida7%
Procura Informal6%
Gráfico 13: Abordagem de monitoramento predominante verificada na amostra qualificada
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Como demonstrado no Gráfico 13, predomina a busca da informação com o
objetivo específico e não a simples observação do ambiente sem que se tenha uma
idéia clara do que se quer obter.
O Gráfico 14 sugere que existem indícios de que os profissionais com maior
tempo de associação à SCIP tendem a utilizar mais a abordagem de monitoramento
“Procura Formal” e a “Visão Condicionada”. Entretanto, não parece haver qualquer
influência do tempo de filiação à entidade, com o nível de utilização das formas de
monitoramento “Procura Formal” e “Visão Não Dirigida”. No teste de hipóteses,
outros fatores que avaliam a influência da experiência do líder na área de IC sobre a
maneira pela qual a empresa monitora o ambiente externo também serão avaliados.
139
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
Até 1 ano Até 2 anos Até 4 anos Até 7 anos Acima de 7 anos
Anos de Associação à SCIP
Fre
qu
enci
a d
e U
tiliz
ação
Procura Formal
Visão Não Dirigida
Visão Condicional
Procura Informal
Gráfico 14: Média da freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação ao tempo de associação dos profissionais de IC à SCIP
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Da mesma forma que o tempo de associação à SCIP parece influenciar a
maneira como uma organização monitora o ambiente externo, o tempo de existência
da atividade na organização parece ter o mesmo efeito, conforme podemos observar
no Gráfico 15:
140
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
Até 1 ano Até 3 anos Até 5 anos Mais de 5 anos
Anos de implantação da atividade de IC
Fre
qu
enci
a d
e U
tiliz
ação
Procura Formal
Visão Não Dirigida
Visão Condicionada
Procura Informal
Gráfico 15: Média da freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação ao tempo de existência da atividade de IC na empresa
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
De acordo com o Gráfico 15, os profissionais de IC parecem focar na
abordagem “Procura Formal”, desde os primeiros anos de introdução da atividade. A
partir do terceiro ano de implantação, faz-se grande esforço para se estabelecer a
abordagem “Visão Indireta”; entretanto, esse esforço se reduz logo em seguida,
retomando-se essa iniciativa após o quinto ano. Verifica-se também, nessa fase,
queda bastante acentuada da abordagem “Procura Informal”.
Após cinco anos de implantação, a “Procura Formal” e a “Visão
Condicionada” se consolidam como formas de monitoramento predominantes, e as
abordagens “Visão Indireta” e “Procura Formal” voltam a crescer também após esse
mesmo tempo.
O resultado demonstrado no Gráfico 15 e na Tabela 4 se contrapõe a Aguilar
(1967), na medida em que este argumentava que a “Visão Indireta” seria a
abordagem de monitoramento mais utilizada pelas organizações. Entretanto,
percebe-se que, na comunidade de profissionais de IC, a “Procura Formal” é a
abordagem mais utilizada.
141
Quando se avalia o nível de utilização das abordagens de monitoramento em
relação ao tempo de experiência do profissional de IC na implantação e na gestão
de um sistema de IC, verifica-se relativo aumento da utilização das abordagens
“Visão Condicionada” e “Visão Não Dirigida” entre os profissionais mais experientes.
Entretanto, o mesmo não se verifica com as abordagens “Procura Formal” e
“Procura Informal”.
4,0
4,5
5,0
5,5
Até 1 ano Até 3 anos Até 4 anos Mais de 6 anos
Anos de Experiência do Profissional de IC
Nív
el d
e U
tiliz
ação
Procura FormalVisão Não DirigidaVisão CondicionadaProcura Informal
Gráfico 16: Média da freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação aos anos de experiência do profissional de IC
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Além de fatores endógenos, segundo a Teoria da Contingência, a percepção
da organização com relação à incerteza ambiental também pode afetar o esforço
que uma organização está disposta a fazer para entender o ambiente externo.
Segundo Daft e Lengel (1986) e Milliken (1987), quanto maior a percepção de
incerteza ambiental, maior será o esforço de monitoramento de uma organização. O
Gráfico 17 sugere que empresas que percebem o ambiente externo como estático e
simples têm níveis de utilização das abordagens de monitoramento inferiores
àquelas que percebem o ambiente como complexo e dinâmico.
142
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
Complexo Simples Complexo Simples
Dinâmico Estático
Percepção de Incerteza Ambiental
Fre
qu
ênci
a d
e u
tiliz
ação
Procura Formal
Visão Não Dirigida
Visão Condicionada
Procura Informal
Gráfico 17: Média da freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação à percepção de incerteza ambiental
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Entre as abordagens de monitoramento representadas acima, a utilização da
“Visão Condicionada” parece não ser afetada pelos diferentes níveis de percepção
ambiental.
Outro fator de influência do ambiente externo, segundo Daft e Weik (1984), é
o nível em que uma organização percebe o ambiente como benevolente ou hostil.
No primeiro caso, a organização teria poucos motivos para despender recursos para
entender o ambiente externo; entretanto, como demonstrado no Gráfico 18, aquelas
empresas que percebem o ambiente como mais benevolente mostram menor nível
de utilização de todas as abordagens de monitoramento quando comparadas
àquelas que percebem o ambiente como mais hostil.
143
3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0
Muito mais ameaças do que oportunidades
Mais ameaças do que oportunidades
Tanto ameaças quanto oportunidades
Mais oportunidades do que ameaças
Muito mais oportunidades do que ameaças
Somente oportunidades
Ben
evo
lên
cia
Am
bie
nta
l
Nível de Utilização das Abordagens de Monitoramento
Procura InformalVisão CondicionadaVisão Não DirigidaProcura Formal
Gráfico 18: Média da freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação ao nível de benevolência ambiental
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Quando se analisa o nível de utilização das abordagens de monitoramento
propostas por Aguilar (1967) em relação à idade da organização, percebe-se que as
empresas mais novas se esforçam mais para monitorar o ambiente externo do que
as mais antigas. Segundo Adizes (2004), a partir do momento em que a empresa
atinge a plenitude, ela pode apresentar sinais de declínio, como: excesso de
confiança no que funcionou no passado, sensação de segurança, pouco senso de
urgência, confiança cada vez maior em dados factuais e mensuráveis, entre outros.
Tais fatores podem explicar a diferença entre os níveis de utilização das abordagens
de monitoramento entre empresas novas e velhas.
144
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
menos de 20 de 20 a 50 de 50 a 100 Mais de 100
Idade da Empresa
Nív
el d
e P
adro
niz
ação
Procura Formal
Visão Não Dirigida
Visão Condicionada
Procura Informal
Gráfico 19: Média da freqüência de utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967) em relação à idade da organização
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Em vista do apresentado acima, conclui-se, mesmo que preliminarmente, que
o nível de utilização das abordagens de monitoramento apresentam o seguinte
comportamento:
• Os profissionais de IC que são associados à SCIP há mais tempo tendem
a fazer maior uso das abordagens “Procura Formal” e “Visão
Condicionada”. O tempo de existência da atividade na organização parece
ter o mesmo efeito;
• Considerando-se apenas a influência do tempo de experiência do
profissional de IC como gestor ou co-gestor de um sistema de inteligência,
apenas a “Visão Condicionada” parece ser influenciada por essa variável;
• Existem indícios de que a idade da empresa também afeta o nível de
utilização das abordagens de monitoramento;
• Com relação aos fatores exógenos à empresa, o nível de percepção de
incerteza ambiental parece afetar o nível de utilização das abordagens de
monitoramento, com exceção da abordagem “Visão Condicionada”.
Entretanto a percepção de benevolência do ambiente parece afetar o nível
de utilização de todas as abordagens de monitoramento.
145
4.2.2 Ciclo de Inteligência
Como verificado acima, o nível de utilização das abordagens de
monitoramento é influenciado por fatores endógenos e exógenos às organizações.
Resta saber, entre outras coisas, se o nível de padronização do ciclo de inteligência
é influenciado pelo nível de utilização das abordagens de monitoramento.
O Gráfico 20 apresenta os diferentes níveis de padronização das etapas do
ciclo de inteligência em grupos distintos, considerando a abordagem de
monitoramento predominante. Apesar da limitação do gráfico, em razão do baixo
número de observações em alguns grupos, principalmente naqueles onde
predominam a ‘Visão Não Dirigida“, com apenas 13 eventos, e a “Procura Informal”,
com 10, algumas conclusões preliminares podem ser tiradas:
• A “Procura Informal” apresenta o menor nível de padronização na coleta das
informações, justamente pelo fato de, nessa abordagem de monitoramento,
utilizar-se, tentativamente, várias formas de se obter a informação desejada;
• A “Visão Não Dirigida” apresenta o mais baixo nível de padronização das
etapas de validação, análise e disseminação da informação;
• O grupo da “Procura Informal” apresenta o menor nível de padronização da
etapa de validação, pelo fato de se utilizar várias fontes de informação na
tentativa de encontrar a informação desejada;
• A “Procura Formal” é aquela que apresenta o maior nível de padronização de
todas as etapas do ciclo de inteligência, justamente por se saber, a priori, o
que se quer obter, bem como onde se encontra a informação.
146
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
Visão Condicionada Procura Formal Visão Não Dirigida Procura Informal Não há predominância
Forma de monitoramento predominante
Nív
el d
e P
adro
niz
ação
Coleta
Validação
Análise
Disseminação
Gráfico 20: Média do nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência em relação à abordagem de monitoramento predominante
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Como demonstrado no Gráfico 21, a seguir, existe tendência de aumento da
padronização de todas as etapas do ciclo de inteligência ao longo do processo de
implantação da atividade, o que pode ser explicado pela crescente utilização da
abordagem de monitoramento “Procura Formal” durante esse mesmo processo.
Verifica-se também que a etapa de “Disseminação” é a que apresenta o maior nível
de padronização, percorridos cinco anos do início da atividade. Esse fato pode
indicar a consolidação do portfolio de produtos de “inteligência” da área de IC.
147
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
Até 1 ano Até 3 anos Até 5 anos Mais de 5 anos
Anos de Implantação da Atividade de IC
Nív
el d
e P
adro
niz
ação
ColetaValidaçãoAnáliseDisseminação
Gráfico 21: Média do nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência ao longo do processo de implantação da atividade de IC
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Quando se compara o nível de padronização das etapas do ciclo de
inteligência em relação à experiência do profissional de IC na atividade de
implantação e gestão de um sistema de IC, percebe-se que a padronização do
processo de validação, coleta e disseminação das informações aumentam com a
experiência do profissional dessa área. Entretanto, a padronização dos processos de
coleta tende a diminuir após três anos desempenhando a atividade. Uma possível
explicação para esse fato pode se dar pela maior utilização das fontes primárias à
medida que se ganha experiência na área. Percebe-se que a padronização da
disseminação aumenta, mesmo no caso de um profissional de IC com mais de 6
anos de experiência e verificando-se, nessa situação, queda significativa da
padronização dos métodos de coleta de informação.
148
4,0
4,5
5,0
5,5
Até 1 ano Até 3 anos Até 6 anos Mais de 6 anos
Anos de Experiência do Profissional de IC
Nív
el d
e P
adro
niz
ação
ColetaValidaçãoAnáliseDisseminação
Gráfico 22: Média do nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência em relação aos anos de experiência do profissional de IC
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Considerando-se o que foi visto até agora, com relação aos fatores que
influenciam o nível de padronização do ciclo de inteligência, conclui-se,
preliminarmente, que:
• O nível de utilização das abordagens de monitoramento afeta o de
padronização das etapas do ciclo de inteligência. Sendo assim, existem
fortes indícios de que aqueles fatores que influenciam o grau de utilização
das abordagens de monitoramento atingem também o de padronização
das etapas do ciclo de inteligência;
• Outros fatores, como o tempo em que a atividade de IC está implantada
na empresa e a experiência do profissional de IC no processo de
implantação e gestão da atividade, parecem influenciar o nível de
padronização das etapas do ciclo de inteligência.
149
4.2.3 Experiência dos profissionais de IC
As novas empresas, na competição com as já estabelecidas, enfrentam
desvantagem no que diz respeito à atividade de IC, tendo em vista que os
profissionais dessa área com mais experiência trabalham nas organizações mais
antigas.
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
menos de 20 de 20 a 50 de 50 a 100 Mais de 100
Idade da Empresa
An
os
de
Exp
eriê
nci
a d
o P
rofi
ssio
nal
de
IC
Gráfico 23: Média dos anos de experiência do profissional de IC em relação à idade da empresa em que trabalha
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Comparando-se agora, a partir do gráfico seguinte, o tempo de experiência do
profissional de IC no Brasil em relação a outras regiões do mundo, percebe-se que
estes contam com a metade da experiência dos profissionais norte-americanos e de
outras regiões do mundo. Entretanto, a diferença pode ser ainda maior
considerando-se que, como comentado anteriormente, os profissionais mais jovens
têm maior disponibilidade para responder a esse tipo de questionário do que os
profissionais mais experientes.
150
Gráfico 24: Média dos anos de experiência do profissional de IC do Brasil em relação a outras regiões
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Outra relação interessante que envolve a questão da percepção de
benevolência é a aparente influência que o envolvimento da área de IC no processo
decisório exerce sobre ela, conforme demonstrado pelo cruzamento das duas
variáveis, calculando-se a média do nível de benevolência para cada nível de
participação da área de IC no processo decisório. Verifica-se que naquelas
empresas onde existe maior participação da área de IC no processo decisório, o
ambiente externo é visto como mais benevolente em relação àquelas onde a
participação da área de IC é mais reduzida.
Outro ponto a ser considerado é que, se ficar provado no teste de hipótese
que a área de IC realmente contribui de maneira significativa para o aumento da
percepção de benevolência da organização, como sugere o Gráfico 25, dois
aspectos devem ser considerados:
• Em primeiro lugar, seria uma constatação de que a área de IC cumpre
com o objetivo de aumentar a capacitação da empresa de aproveitar as
oportunidades e de prevenir as ameaças provenientes do ambiente
externo; por outro lado,
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
Brasil América do Norte Outros
Ano
s de
Exp
eriê
ncia
do
Pro
fissi
onal
de
IC
151
• O aumento da benevolência diminuiria a propensão da organização em
investir recursos em um sistema de monitoramento ambiental,
conforme defendem os contingencialistas, o que poderia significar uma
armadilha para a própria área de IC. Sendo assim, o sucesso da área
de IC pode gerar um problema para a própria atividade de
monitoramento ambiental devido ao aumento da percepção de
benevolência.
Gráfico 25: Média do nível de benevolência em relação à participação da área de IC no processo decisório
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
4.2.4 A importância da participação dos tomadores de decisão na definição
dos itens de monitoramento
Entre os autores que estudam o processo de implantação da atividade de IC,
como Prescott (2004), Tyson (2002) e Hering e Francis (1999), existe consenso
muito forte a respeito da importância, para o sucesso do sistema de IC em uma
organização, da participação da alta direção durante as etapas iniciais de
3,0
3,5
4,0
4,5
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Nível de participação da area de IC no processo decisório
Per
cepç
ão d
e be
nevo
lênc
ia
152
implantação da atividade e, mais especificamente, durante a fase de identificação
das necessidades de informação. Há fortes indícios, como demonstrado no Gráfico
26, que a participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de
monitoramento é muito importante para se obter os recursos necessários para se
desempenhar a atividade de IC, bem como maior influência dessa atividade no
processo decisório. Adicionalmente, o envolvimento das outras áreas da empresa
em tal atividade tende a ser maior.
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7
Nível de participação dos tomadores de decisão no processo decisório
Existência de um sistema de captação de sinais fracos via funcionários Nível de participação de outros funcionários na etapa de análise
Disponibilidade de recursos para a atividade de CI Participação da IC no processo decisório
Gráfico 26: Média de variáveis selecionadas em relação à participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de monitoramento
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
4.3 TESTE DE HIPÓTESES
4.3.1 Hipótese 1
Méd
ia d
a es
cala
de
Like
rt
153
4.3.1.1 Definição da hipótese 1
H1: Fatores endógenos à organização influenciam o nível de utilização das
diferentes abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967).
Pela hipótese I, pretende-se estudar se fatores endógenos à empresa
determinam o nível de utilização das formas de monitoramento propostas por Aquilar
(1967), como consequência da dinâmica de implantação de um sistema de IC,
semelhante àquela descrita por Tyson (1997), Herring e Francis (1999) e Prescott
(2004) no Quadro 14.
O que existe de comum entre as abordagens de implantação desses três
autores é que todos eles defendem que, após a definição do time responsável pela
implantação da área de IC, se passa para a definição dos itens de monitoramento. A
partir desse ponto, a área de IC começa a ter uma linha de “produtos” de inteligência
predefinidos e também a trabalhar por projetos. Esse primeiro passo deveria induzir
a empresa a adotar, primeiramente, a abordagem de monitoramento do tipo “Procura
Formal” proposta por Aguilar (1967).
Segundo Prescott (2004), na etapa final do processo, dá-se a consolidação da
cultura de IC por toda a empresa, o que permite maior troca de informação entre os
diversos departamentos e áreas e aumenta a qualidade do resultado da atividade de
IC. Essa abordagem, entretanto, não é compartilhada pelos outros autores, como
Tyson (1997) e Herring e Francis (1999), que se dedicam ao estudo do processo de
identificação dos itens de monitoramento e à implantação dos respectivos ciclos de
inteligência para atendê-los.
Quando a cultura de IC já está disseminada pela empresa, torna-se possível a
adoção de outras abordagens de monitoramento mais participativas, como a “Visão
Não Dirigida”, proposta por Aguilar (1967). Desse modo, o fato de uma área de IC já
estar utilizando o modo de monitoramento “Visão Não Dirigida” é um dos sinais de
maturidade dessa atividade na empresa em questão.
154
Assim, espera-se que empresas com profissionais de IC pouco experientes e
que estejam na etapa inicial de implantação dessa área tenham padrão de utilização
das abordagens de monitoramento diferente daquelas que mantêm área de IC há
mais tempo e que contam com profissionais mais experientes nesta atividade.
Descrição Abreviação
Questão (APÊNDICE D) Obs.
Variáveis dependentes
Nível de utilização das abordagens de monitoramento de Aguilar:
• Procura Formal • Visão Não Dirigida • Visão Condicionada • Procura Informal
PF
VND VC PI
2 3 4 5
Variáveis independentes
Experiência do líder da área de IC Este construto tem duas dimensões:
• na medida em que os métodos de implantação da área de IC propostos pela SCIP se consolidaram no referencial teórico do líder é medido pelo tempo de associação à SCIP
• na medida em que o líder do processo enfrentou as dificuldades inerentes a um processo de implantação de uma área de IC, que é medido pelo tempo de experimentação desse processo.
Experiência do líder de IC
Anos de afiliação à SCIP
Anos experiência do gerente de IC
24
26
Multiplicação dos valores das questões 24 e 26
Anos de afiliação à SCIP. Aos que não são afiliados, foi atribuído o valor “0” anos.
Informação obtida através de questão aberta
Experiência da empresa em IC que é medido pelo tempo de existência da área de IC na organização
Anos de implantação da área de IC
23 Informação obtida através de questão aberta: medida em anos.
Quadro 19: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a primeira hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Considerando que as variáveis independentes têm, potencialmente, escalas
diferentes, utilizou-se a ferramenta SPSS para padronizá-las, mediante o “Z-score”,
transformando os dados de cada variável no desvio-padrão em relação às
respectivas médias. Feito isso, foram identificados, via SPSS, pela técnica de
construção de grupos “K-means”, dois grupos (APÊNDICE G), com base nas
variáveis explicativas mencionadas acima, a serem utilizados para se efetuar o teste
da hipótese.
155
4.3.1.2 Teste de hipótese
A análise de “cluster” com relação à experiência geral da empresa e do líder
da área de IC na atividade (APÊNDICE G) identificou dois grupos de empresas,
conforme Tabela 10, logo a seguir:
• O grupo 1, constituído de 41 (quarenta e uma) observações, é formado por
empresas que têm as seguintes características: além de possuir áreas de
IC por mais tempo, os responsáveis por essas áreas contam com
experiência significativa na implantação e na gestão delas. Ademais, eles
são afiliados à SCIP há mais tempo, o que significa maior tempo de
exposição às técnicas e às ferramentas disseminadas pela entidade;
• O grupo 2, constituído de 136 observações, é formado por empresas com
as seguintes características: além de manter áreas de IC por menos
tempo, os responsáveis por elas possuem pouca experiência na sua
implantação e gestão e também são afiliados à SCIP há menos tempo, o
que significa menor tempo de exposição às técnicas e às ferramentas
disseminadas pela entidade.
TABELA 10
Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a primeira hipótese
Variáveis para se inferir sobre a experiência geral (da empresa e do líder aa área de IC) na atividade de inteligência
Grupos
Estatís-Tica
Básica
Anos de afiliação à
SCIP
Anos de experiência do responsável pela
implantação e gestão da atividade de IC
Anos de existência da atividade de IC
na empresa
Média 3,24 3,09 4,36 Pouca Experiência
em IC D.-Padrão 2,747 2,347 3,1657
Média 10,56 10,24 11,82 Muita Experiência
em IC D.-Padrão 4,511 4,476 7,6451
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
156
Baseando-se no Gráfico 27, abaixo, verifica-se que, no grupo constituído
pelas empresas com pouca experiência em IC e com profissionais de IC menos
experientes, predomina a “Procura Formal” e, em seguida, a “Visão Condicionada”,
como forma de monitoramento ambiental. As médias dessas duas variáveis são
significativamente maiores, com nível de confiabilidade de 95% em relação às outras
formas de monitoramento.
Gráfico 27: Intervalo de confiança das médias para se testar a primeira hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Considerando o grupo constituído pelas empresas com maior experiência em
IC e ainda com os profissionais da área mais experientes, verifica-se que, embora as
médias indicativas do nível de utilização de cada forma de monitoramento
apresentem valores similares às médias das empresas do outro grupo, não se pode
afirmar que são diferentes, com nível de confiabilidade de 95%. Portanto, conclui-se
que as empresas que têm área de IC há mais tempo e profissionais de IC mais
capacitados e experientes tendem a utilizar todas as formas de monitoramento do
ambiente externo propostas por Aguilar (1967).
Muita Pouca
Experiência geral em IC
4,0
4,5
5,0
5,5
PF PI VND VC
Inte
rval
o d
e C
on
fian
ça d
e 95
%
157
Infere-se que o grupo de empresas com pouca experiência em IC apresenta
nível de utilização significativamente maior da “Procura Formal” e da “Visão
Condicionada”, em relação às outras formas de monitoramento. Entretanto, não se
pode dizer, com 95% de confiabilidade, que o grupo de empresas com maior
experiência em IC apresenta diferenças significativas de utilização das abordagens
de monitoramento. Sendo assim, existem fortes indícios de que fatores endógenos
às organizações influenciam a maneira pela qual uma organização monitora o
ambiente externo, então, não se pode rejeitar a primeira hipótese.
4.3.1.3 Análise dos resultados
Primeiramente, ao contrário do que foi verificado por Aguilar (1967), que
define a “Visão Não Dirigida” como a abordagem de monitoramento mais utilizada
pelas organizações, considerando a amostra de profissionais em IC, a “Procura
Formal” e a “Visão Condicionada” são as abordagens predominantes.
Conclui-se também que as empresas com menos experiência em IC, que
estão iniciando o processo de implantação da atividade e que contam com
profissionais menos experientes, focam seus esforços de monitoramento na
“Procura Formal” e na “Visão Condicionada”, e, posteriormente, nas outras
abordagens de monitoramento, de acordo, portanto, com o processo de implantação
de uma atividade de IC proposto pelos autores da IC, particularmente Prescott
(2004). A identificação dos itens de monitoramento e a implantação do respectivo
ciclo de inteligência para atendê-los consiste em uma das primeiras atividades de
implantação da atividade de IC, o que induz a predominância da “Procura Formal”
como forma de monitoramento.
As empresas que mantêm em seu quadro profissionais de IC experientes,
bem como uma área de IC estabelecida há mais tempo, tendem a utilizar todas os
formas de monitoramento.
158
4.3.2 Hipótese 2
4.3.2.1 Definição da hipótese 2
H2: O nível de incerteza em relação ao ambiente externo determina o nível de
utilização das abordagens de monitoramento propostas por Aguilar (1967).
Espera-se que, quanto maior a incerteza com relação ao ambiente externo,
maior será a utilização de todos os modos de monitoramento propostos por Aguilar
(1967).
Com o intuito de verificar de que forma a percepção de incerteza do ambiente
externo influencia no nível de utilização de uma abordagem de monitoramento em
relação às outras, optou-se por transformar as notas atribuídas à freqüência de
utilização de cada uma delas, conforme descritas no Quadro 20, no desvio em
relação à média das quatro variáveis. O objetivo de transformar tais variáveis é o de
identificar o grau de utilização de umas em relação às outras, excluindo-se assim o
impacto que fatores endógenos à organização têm sobre o nível de utilização
dessas abordagens, conforme verificado na hipótese acima. Logo, se as notas
atribuídas em um questionário para o nível de utilização das abordagens de
monitoramento (PF, VND, VC e PI) foi de 7, 2, 6 e 3, utilizou-se, respectivamente, o
nível de utilização relativo de cada abordagem, ou seja: 1.6, 0.4, 1.3 e 0.7.
Empregaram-se, para se medir a percepção de incerteza do ambiente para o
teste desta hipótese, as variáveis utilizadas por Duncan (1972), conforme Quadro
20:
159
Descrição Abreviação Questão
(APÊNDICE D) Obs.
Variáveis dependentes
Nível de utilização relativa das abordagens de monitoramento de Aguilar:
• Procura Formal • Visão Não Dirigida • Visão Condicionada • Procura Informal
PF_relativa VND_relativa VC_relativa PI_relativa
2 3 4 5
2/Média(2,3,4,5,) 3/Média(2,3,4,5,) 4/Média(2,3,4,5,) 5/Média(2,3,4,5,)
Variáveis independentes
Nível de percepção de incerteza com relação ao ambiente externo medido com base em duas dimensões:
Dimensão estática x dinâmica :
• Variabilidade nos itens de monitoramento
• Variabilidade dos itens de monitoramento
Dimensão simples x complexa:
• Número de itens de monitoramento
Variabilidade nos IMs Variabilidade dos IMs
Número de IMs
14
15
20
Dimensões sugeridas por Duncan (1972)
Dimensão obtida pela multiplicação dos resultados das Questões 14 e 15.
Quadro 20: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a segunda hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Para se medir o nível de utilização das abordagens de monitoramento
propostas por Aguilar (1967), em relação à percepção de incerteza do ambiente
externo, foram identificados grupos (clusters) baseando-se nas dimensões que
compõem este último construto:
• Simples – Complexa (SC): é definida pelo número de fatores e
componentes que uma empresa leva em consideração no processo
decisório, o que significa, para o caso de uma área de IC, os itens de
monitoramento que devem ser acompanhados; e
• Estática – Dinâmica (ED): indica em que medida os fatores ambientais
(internos e externos) permanecem os mesmos ao longo do tempo, bem
como a variação deles, ou seja, qual o grau e a variação desses fatores
ao longo do tempo.
As dimensões acima foram padronizadas “através do método Z-score”, já que
as variáveis em questão apresentam escalas diferentes. A análise de “cluster”
(APÊNDICE H), considerando a “incerteza ambiental”, identificou três grupos com as
seguintes características:
160
• Um grupo “dinâmico”, que é caracterizado pela constante troca dos itens
de monitoramento e pela grande volatilidade dos mesmos, mas, ao
mesmo tempo, “complexo”, em razão do grande número de itens de
monitoramento;
• Um grupo “estático”, que é caracterizado por maior constância e pela
menor volatilidade dos itens de monitoramento, mas, ao mesmo tempo,
“complexo” por causa do grande número de itens, e;
• Um grupo “estático”, assim como o grupo acima, mas, ao mesmo tempo,
“simples” graças ao pequeno número de itens de monitoramento.
TABELA 11
Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a segunda
hipótese
Grupos Tamanho da Amostra
Estatística Básica
Variabilidade nos IMs
Variabilidade dos IMs
Número de IM
Média 5,53 4,92 5,23 Dinâmico e Complexo 40
D.-Padrão ,72 ,57 ,80 Média 3,74 3,16 5,47 Estático e
Complexo 81 D.-Padrão ,96 ,64 ,65 Média 3,57 3,20 33,75 Estático e
Simples 56 D.-Padrão ,97 ,69 ,51
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
Os grupos foram identificados por meio da ferramenta SPSS e da técnica “K-
means”, descritas na Tabela 11.
4.3.2.2 Teste da hipótese
O Gráfico 28 mostra a média do nível de utilização relativo de cada
abordagem de monitoramento, com os respectivos intervalos de confiança de 95%,
considerando-se diferentes situações de incerteza ambiental. Verifica-se, então, que:
161
• em empresas que se encontram em ambientes dinâmicos e complexos,
não existe predominância de nenhuma abordagem de monitoramento
sobre a outra; entretanto,
• o mesmo não ocorre com empresa que se encontra em ambientes
estáticos independentemente de ser este complexo ou simples;
• a abordagem de monitoramento “Visão Não Dirigida” apresenta nível de
utilização relativa semelhante às outras abordagens de monitoramento,
quando a organização se encontra em ambiente dinâmico e complexo.
Gráfico 28: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes para se testar a quarta hipótese
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
4.3.2.3 Análise dos resultados
Dinâmico e Complexo Estático e Complexo Estático e Simples
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
Inte
rval
o d
e C
on
fian
ça d
e 95
%
PF_relativa VND_relativa VC_relativa PI_relativa
Nível de incerteza em relação ao ambiente externo
162
Valendo-se dos resultados apresentados no Gráfico 28, não se pode rejeitar a
hipótese de existência da influência do nível de percepção de incerteza ambiental
sobre o nível de utilização relativo das abordagens de monitoramento. Essa
conclusão é muito importante, considerando que, até o momento, não se vê na
literatura de Inteligência Competitiva qualquer preocupação em adaptar essa
atividade ao ambiente externo da empresa.
As empresas que se encontram em ambiente estático utilizam, em menor
medida, a abordagem de monitoramento “Visão Não Dirigida”; como conseqüência,
a implantação de um sistema de captação de sinais fracos (SCSF) em uma
organização que se encontra nesse tipo de ambiente é, no mínimo, uma abordagem
pouco recomendada. Sendo assim, nesse caso, o profissional de IC vai ter de contar
com outras ferramentas para reduzir a equivocidade exógena da organização.
4.3.3 Hipótese 3
4.3.3.1 Definição da hipótese 3
H3: Existe relação entre as abordagens de monitoramento propostas por
Aguilar (1967), que predominam em uma organização, e o nível de padronização
das etapas do ciclo de inteligência.
Pretende-se investigar se diferentes abordagens de monitoramento
influenciam no nível de padronização do ciclo de inteligência. Espera-se que a
predominância de determinado modo de monitoramento ambiental implique em
diferentes níveis de padronização das etapas do ciclo de IC correspondentes,
conforme exposto no Quadro 17. Sendo assim, supõe-se, por exemplo, elevado
nível de padronização na etapa de coleta somente quando existir predominância das
163
abordagens “Procura Formal” e “Visão Condicionada”, tendo em vista que, em
ambos os casos, o profissional de IC tem acesso à fonte de informação.
Com o intuito de se verificar de que forma os itens de monitoramento que
predominam em uma organização influenciam o nível de padronização do ciclo de
inteligência, optou-se por adotar uma medida relativa de utilização das abordagens
de monitoramento, de acordo com o descrito no Quadro 20 e reproduzido no Quadro
21, a seguir. A utilização dessa medida como variável independente se deve ao fato
de se esperar que o que impacta o nível de padronização das etapas do ciclo de
inteligência em determinada organização não é o nível de utilização de cada
abordagem, mas, sim, o nível de utilização de umas em relação ao das outras.
Empregaram-se, então, as seguintes variáveis para se testar a hipótese 3:
Descrição Abreviação Questão
(APÊNDICE D) Obs.
Variáveis dependentes
Nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência:
• Coleta • Validação • Análise • Disseminação
9 10 11 13
Variáveis independentes
Nível de utilização relativa das abordagens de monitoramento de Aguilar:
• Procura Formal • Visão Não Dirigida • Visão Condicionada • Procura Informal
PF_relativa VND_relativa VC_relativa PI_relativa
2 3 4 5
2/Média(2,3,4,5,) 3/Média(2,3,4,5,) 4/Média(2,3,4,5,) 5/Média(2,3,4,5,)
Quadro 21: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a terceira hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Para se efetuar o teste de hipótese referente à influência dos “módulos de
monitoramento predominantes” sobre a padronização das etapas do ciclo de
inteligência, utilizou-se a ferramenta SPSS, bem como para identificar quatro grupos
(APÊNDICE I) de observações, utilizando-se a técnica de construção de grupos “K-
means”.
A análise de “cluster” (APÊNDICE I), considerando o nível relativo de
utilização de cada abordagem de monitoramento, obteve quatro grupos que
apresentam as seguintes características:
164
• O grupo PF é constituído por um conjunto de amostras em que predomina
a “Procura Formal” sobre as outras formas de monitoramento propostas
por Aguilar (1967);
• No grupo PF_VC predominam a “Pesquisa Formal” e a “Visão
Condicionada” sobre as outras formas de monitoramento. Este grupo é,
destacadamente, o maior em número de questionários;
• O grupo PI é constituído por uma amostra na qual predomina a “Pesquisa
Informal”, e
• No grupo VND_VC predomina a busca por informação sem um objetivo
predefinido.
TABELA 12
Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar
a terceira hipótese
Grupos Tamanho
da Amostra
Estatística Básica
PF Relativa
PI Relativa
ND Relativa
VC Relativa
Média 1,491 ,832 ,894 ,808 PF 37
Desvio-Padrão ,201 ,195 ,195 ,142 Média 1,161 ,865 ,845 1,146 PF_VC
75 Desvio-Padrão ,159 ,165 ,218 ,171 Média ,896 1,269 ,860 ,978 PI
33 Desvio-Padrão ,215 ,187 ,237 ,223 Média ,743 ,831 1,271 1,181 VND_VC
32 Desvio-Padrão ,189 ,214 ,185 ,202
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
Nota-se, tomando-se por base os grupos acima, que não se obteve um grupo
específico no qual predominassem as abordagens de monitoramento, VND ou a VC,
o que se pode explicar por dois motivos:
• O foco da implantação da IC em uma empresa privilegia a busca de uma
informação com um objetivo específico, que é o caso das abordagens PF
e PI;
• Outra explicação possível se deve ao fato de praticamente a metade das
amostras coletadas pertencer a respondentes em cujas empresas se
encontra uma área de IC estabelecida há quatro anos ou menos, conforme
165
demonstra a Tabela 4. Como se sabe, nas etapas iniciais de implantação
das áreas de IC, objetiva-se identificar os itens de monitoramento e
estabelecer um processo formal de coleta de informação dos ambientes
externos para atendê-los.
4.3.3.2 Teste da hipótese
Com base no Gráfico 29, a seguir, e considerando o intervalo de confiança de
95%, a influência que um modo de monitoramento predominante exerce sobre o
nível de padronização das etapas do ciclo de inteligência é significativa na maioria
das etapas, excetuando-se a de coleta, tendo em vista que:
• Coleta: não há diferença significativa no nível de padronização desta
etapa. Ou seja, valendo-se dessa amostra, não se pode aceitar a hipótese
de que as abordagens de monitoramento tenham impacto sobre a
padronização das fontes de coleta;
• Validação: verifica-se que a etapa de validação apresenta nível de
padronização significativamente maior nos grupos em que a PF
predomina;
• Análise: esta etapa do ciclo é significativamente mais padronizada na
“Procura Formal”, em relação ao grupo no qual prevalece a VND e a VC;
• Disseminação: os grupos em que sobressaem a VND e a VC apresentam
nível de padronização significativamente menor do que o grupo em que
predomina a PF e a VC, entretanto, não apresenta diferença significativa
com relação ao grupo em que predomina a PF.
Sendo assim, não se pode rejeitar a hipótese de influência da predominância
de determinada abordagem de monitoramento sobre o nível de padronização da
maioria das etapas do ciclo de inteligência.
166
Gráfico 29: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes para se testar a terceira hipótese
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Apesar de a análise de “cluster”, feita a partir dos 177 questionários da
amostra qualificada, não ter obtido um grupo para cada abordagem de
monitoramento, uma comparação,13 ainda que parcial, pode ser feita, considerando-
se o resultado esperado, conforme o Quadro 17, e o resultado verificado no Gráfico
29, acima:
• Todas as etapas do ciclo de inteligência apresentaram elevado nível de
padronização, quando predomina a abordagem “Procura Formal”;
• O grupo em que sobressaem a “Procura Formal” e a “Visão Condicionada”
apresentou as etapas de coleta e validação com elevado nível de
padronização, conforme o esperado;
• Surpreendentemente, o grupo onde prepondera a “Procura Informal” não
apresentou nível de padronização nas etapas de coleta e validação
13 para efeito de comparação das médias, adotou-se como referencia a média da “Procura Formal” por ser o único grupo que apresenta apenas uma abordagem de monitoramento predominante e ainda o nível máximo de padronização em todas as etapas do ciclo da inteligência.
PF PF_VC PI VND_VC
Abordagem de Monitoramento Predominante
3
4
5
6
Coleta Validação Análise Disseminação
Inte
rval
o d
e C
on
fian
ça d
e 95
%
167
significativamente mais baixos do que os verificados no grupo em que se
distingue a “Procura Formal”. Com relação ao nível de padronização das
etapas de análise e disseminação, não houve surpresas;
• A surpresa no grupo no qual predominam a “Visão Não Dirigida” e a “Visão
Condicionada” se deu pelo elevado nível de padronização da etapa de
disseminação.
Abordagem de monitoramento predominante
Procura Formal
(Referência)
Procura Formal e Visão
Condicionada
Procura Informal
Visão Não Dirigida e
Visão Condicionada
Conhecimento do item de monitoramento / Nível de acesso
à fonte da informação
Alto / Alto
Indefinido / Alto
Alto / Baixo
Baixo / Indefinido
Esperado Alto Alto Baixo Indefinido Coleta Verificado Alto Alto Alto Alto
Esperado Alto Alto Baixo Indefinido Validação
Verificado Alto Alto Alto Baixo
Esperado Alto Indefinido Alto Baixo Análise
Verificado Alto Alto Alto Baixo
Esperado Alto Indefinido Alto Baixo
Nív
el d
e p
adro
niz
ação
d
as e
tap
as d
o c
iclo
de
inte
ligên
cia
Disseminação Verificado Alto Alto Alto Alto
Quadro 22: Combinação das etapas do ciclo de inteligência por abordagem de monitoramento proposta por Aguilar (1967) Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
4.3.3.3 Análise dos resultados
Percebe-se que, a partir da não-rejeição da hipótese, existe (uma) influência
significativa da forma de monitoramento predominante sobre o nível de padronização
do ciclo de inteligência, exceto para a etapa de coleta.
A implicação da aceitação desta hipótese para as outras etapas do ciclo de
inteligência é a seguinte:
• O nível de padronização do ciclo de inteligência se adapta à abordagem
de monitoramento predominante. Ou seja, existem diferentes níveis de
168
padronização dos ciclos de inteligência para diferentes abordagens de
monitoramento do ambiente externo;
• Quando existe a predominância das abordagens VND e VC, o ciclo de
inteligência deve ser flexível o suficiente para tratar as informações
coletadas com base nessas abordagens, que se caracterizam por não se
saber, a priori, qual informação será coletada;
• As etapas de validação, análise e, em menor medida, de disseminação
são mais padronizadas quando se conhece a fonte da informação, o que
permite entendimento prévio sobre a informação que será coletada e,
portanto, maior padronização do ciclo de inteligência pelo qual essa
informação vai percorrer;
• O fato de o processo de disseminação ser menos padronizado nos grupos
VND e VC em relação aos grupos PF e VC pode-se dar em decorrência de
o primeiro grupo captar mais sinais fracos, muitas vezes, provenientes de
fontes não conhecidas e também por esses serem, em sua maioria, menos
importantes do que os itens de monitoramento, podendo haver maior
variação na forma de disseminação dessas informações.
Por outro lado, a não aceitação da hipótese, no que diz respeito à etapa de
coleta, representa forte alerta aos profissionais de IC que utilizam todas as
abordagens de monitoramento, conforme demonstrado na Tabela 4. Isso significa
que, muito provavelmente, a etapa de coleta do ciclo de inteligência não se mostrou
flexível o suficiente para captar todas as informações provenientes das quatro
abordagens de monitoramento.
4.3.4 Hipótese 4
4.3.4.1 Definição da hipótese 4
169
H4: A experiência do líder da área de IC não interfere na redução da
equivocidade endógena, durante o processo de identificação dos itens de
monitoramento, mas afeta a redução da equivocidade exógena.
Espera-se, então, que a experiência do líder da área de IC tenha influência
direta na redução da equivocidade exógena, conforme descrito no Quadro 14 e
sugerido pelas pesquisas feitas por Prescott, Herring e Panfely (1998) e Prescott
(2004).
Entretanto, na literatura que trata do processo de identificação dos itens de
monitoramento, não existe preocupação em se reduzir a equivocidade endógena
durante esse processo; sendo assim, não se espera qualquer influência da
experiência do profissional de IC sobre a redução dessa equivocidade.
Para se medir o nível de redução da equivocidade endógena, foram feitas
duas perguntas:
• Uma para identificar em que medida os itens de monitoramento são definidos
por um consenso entre os tomadores de decisão, o que permite a
uniformização da visão a respeito das variáveis externas que influenciam nos
negócios da empresa (Questão 16, APÊNDICE D); e, a outra;
• Para identificar em que medida os itens de monitoramento são definidos com
base no julgamento do próprio responsável ou responsáveis pela área de IC
(Questão 17, APÊNDICE D).
Tomando-se a divisão das notas obtidas na Questão 16 pelas obtidas na
Questão 17, obteve-se o grau que os itens de monitoramento são realmente
definidos pelo consenso do conjunto de tomadores de decisão ou pelo(s) próprio(s)
responsável(veis) pela área de IC.
Para se testar esta hipótese as seguintes variáveis descritas no quadro 23, a
seguir, foram utilizadas e para se efetuar o teste de hipótese referente à influência
que a “experiência do líder da área de IC” tem sobre a redução das equivocidades
endógena e exógena, utilizou-se a ferramenta SPSS para padronizar as variáveis
“Anos Afil SCIP” e “Anos Exp Gerente IC” pelo “Z-score”, transformando os dados
coletados mediante as Questões 24 e 26, respectivamente, no desvio-padrão em
relação às respectivas médias. Feito isso, foram identificados pelo SPSS, utilizando-
170
se a técnica de construção de grupos “K-means”, dois grupos distintos no quesito
experiência do líder da área de IC, conforme demonstrado no Apêndice J.
Descrição Abreviação Questão
(APÊNDICE D) Obs.
Variáveis dependentes
Nível de Redução da Equivocidade: é a medida em que existe uniformidade entre os tomadores de decisão sobre os fatores ambientais que impactam na gestão da empresa. Este construto tem duas dimensões:
• Endógena (EEnd): que é aquela que existe entre as diferentes gerências de mesmo nível (horizontal) e aquela que existe entre os gerentes e a VP ou direção da empresa (vertical)
• Exógena (EExo): é a diferença de percepção sobre o ambiente empresarial que existe entre o conjunto de gerentes e diretores de uma empresa e as outras empresas do ambiente, tais como de seus competidores diretos e indiretos
Redução Equivocidade Endógena
Redução Equivocidade Exógena
16 17
6
A dimensão EEnd foi calculada dividindo-se o valor da Questão 16 pela 17
Este construto nos dá uma medida do esforço que a empresa faz para evitar a dissonância cognitiva através dos sinais fracos.
Variáveis independentes
Experiência do líder da área de IC. Este construto tem duas dimensões:
• a medida em que os métodos de implantação da área de IC propostos pela SCIP se consolidaram no referencial teórico do líder (o) é medido pelo tempo de associação à SCIP.
• a medida em que o líder do processo enfrentou as dificuldades inerentes a um processo de implantação de uma área de IC, que é medido pelo tempo de experimentação deste processo.
Experiência do líder de IC
Anos Afil SCIP
Anos Exp Gerente IC
24
26
Multiplicação dos valores das Questões 24 e 26
Anos de afiliação à SCIP. Aos que não são afiliados, foi atribuído o valor “0” anos.
Informação obtida através de questão aberta.
Quadro 23 : Construtos e variáveis utilizadas para se testar a quarta hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
A análise de “cluster” (APÊNDICE J) considerando a “experiência do líder da
área de IC” identificou dois grupos de líderes com as seguintes características:
• Um grupo com baixa experiência em IC, tanto sob o ponto de vista da
experiência de implantação quanto pelo tempo ao que foi exposto ao
treinamento ou ao material teórico e prático aos quais os associados à
SCIP têm acesso; e,
171
• Outro grupo de alta experiência na implantação e na gestão de uma
atividade de IC e com um bom tempo de exposição ao material
disponibilizado pela SCIP.
TABELA 13
Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a quarta hipótese
Grupos Tamanho da Amostra
Estatística Básica Anos de afiliação à SCIP
Anos de experiência do responsável pela
implantação e gestão da atividade de IC
Média 3,17 3,14 Baixa 139
D.-Padrão 2,610 2,435 Média 11,39 10,61 Alta
38 D.-Padrão 3,901 4,284
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
4.3.4.2 Teste da hipótese
Baseando-se no Gráfico 30, e considerando o intervalo de confiança das
médias padronizadas das variáveis dependentes, não se pode afirmar, com 95% de
confiabilidade, que a experiência do líder da área de IC influencia o comportamento
de qualquer das variáveis dependentes. Mas não se pode rejeitar a primeira parte da
hipótese; em outras palavras, conforme previsto pela teoria, não se verificou relação
entre a experiência do líder da área de IC e o comportamento da equivocidade
endógena. Por outro lado, a respeito da segunda parte da hipótese, não se pode
aceitar que exista relação direta entre “a experiência do líder da área de IC” e o
“nível de redução da equivocidade exógena”.
172
Gráfico 30: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes para se testar a segunda hipótese, referente à influência da experiência do líder da área de IC sobre essas.
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
4.3.4.3 Análise dos resultados
Fica evidente que não existe diferença entre os profissionais de IC com muita
e pouca experiência, no que se refere à redução dos dois tipos de equivocidade. Há
duas explicações, entre outras possíveis, para justificar essa constatação, no que diz
respeito à redução da equivocidade endógena:
• As técnicas de identificação dos itens de monitoramento não incorporam
os métodos para se reduzir a equivocidade dos envolvidos no processo.
Tendo em vista que o termo “equivocidade” é praticamente desconhecido
da comunidade de IC, essa é uma explicação bastante plausível; ou
• O processo de redução da equivocidade acontece naturalmente durante a
discussão dos itens de monitoramento e mesmo durante a fase de
Alta Baixa
Nível de Experiência do Líder de IC
-0,4
-0,2
0,0
0,2
Zscore: Redução da Equivocidade Endógena
Zscore: Redução da Equivocidade Exógena
Inte
rval
o d
e C
on
fian
ça d
e 95
%
173
levantamento dos custos da atividade, quando se discute, entre as
informações solicitadas, quais seriam aquelas que fazem realmente a
diferença no processo decisório. Entretanto, não foi encontrado na revisão
da literatura de IC qualquer indício que suportasse tal explicação.
A não-aceitação da segunda parte desta hipótese indica que a redução da
equivocidade exógena não tem sido alvo de preocupação nem mesmo dos
profissionais de IC mais experientes. Muito provavelmente, esses profissionais estão
focados em demasia no atendimento aos principais pontos de incerteza mediante o
acompanhamento dos itens de monitoramento. Pode ser também que a redução da
equivocidade exógena seja tratada por outros meios, conforme abordado por Gilad
(2003) e Bensoussan e Fleisher (2003), ao abordarem alternativas para se atacar os
pontos cegos de uma organização. Entretanto, isso não foi objeto deste estudo.
4.3.5 Hipótese 5
4.3.5.1 Definição da hipótese 5
H5: A participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de
monitoramento é fundamental para o sucesso da área de IC e para o engajamento
de toda a empresa nessa atividade.
Pretende-se investigar se uma das principais crenças da área de IC é
verdadeira, ou seja, se a participação dos tomadores de decisão na definição dos
itens de monitoramento é fundamental para se garantir o sucesso da área de IC e
para aumentar o envolvimento da empresa nessa atividade.
Para se medir a influência do nível de participação dos tomadores de
decisões durante o processo de definição dos itens de monitoramento, sobre o
174
sucesso da área de IC e sobre o envolvimento da empresa em tal atividade,
utilizaram-se os seguintes construtos:
• Nível de sucesso da área de IC: se a empresa está satisfeita com os
resultados que o grupo de IC vem obtendo, é de se esperar que a empresa
forneça os recursos necessários para que essa área continue
desempenhando bem. Além disso, o bom desempenho contribui para o
aumento da credibilidade e para maior participação da área no processo
decisório;
• Nível de envolvimento de toda a empresa na atividade de IC: este construto
pretende identificar em que medida as pessoas que não estão formalmente
ligadas á área de IC se envolvem nesta atividade.
Os construtos mencionados acima estão descritos no Quadro 24:
Descrição Abreviação
Questão
(APÊNDICE D)
Obs.
Variáveis dependentes
Nível de envolvimento de toda a empresa na atividade de IC é medido através de duas dimensões:
Envolvimento de outras áreas na coleta Envolvimento de outras áreas na análise
Rede interna de coleta
Rede interna de análise
8
12
Sucesso da atividade de IC é medido por duas dimensões:
• nível de disponibilidade de recursos financeiros e humanos destinados à atividade
• nível de participação da área no processo decisório
Recursos para a área de IC
Participação da área de IC na decisão
18
19
Variável independente
• Participação dos tomadores de decisão no processo de definição dos Itens de Monitoramento (IMs)
Participação dos tomadores de decisão na definição do IM
16
Quadro 24 : Construtos e variáveis utilizadas para se testar a quinta hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
175
Para se efetuar o teste de hipótese referente à influência da “participação dos
tomadores de decisão na definição dos itens de monitoramento” sobre o sucesso da
área de IC e o engajamento de toda a empresa na atividade de inteligência, utilizou-
se a ferramenta SPSS, para se identificar, por meio da técnica de construção de
grupos “K-means”, três grupos de observações , conforme demonstrado no
Apêndice K.
TABELA 14
Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a quinta hipótese
Participação dos tomadores de decisão na definição dos IMs
Tamanho da Amostra
Média Desvio-Padrão
Baixa 33 1,79 ,415 Média 90 4,19 ,911 Alta 54 6,19 ,392 Total 177 4,35 1,666
Fonte: Elaborada pelo autor de dissertação.
4.3.5.2 Teste da hipótese
O Gráfico 31, a seguir, mostra a média e o intervalo de confiança de 95% do
nível de sucesso da área de IC, considerando diferentes níveis de participação dos
tomadores de decisão no processo de definição dos itens de monitoramento.
Verifica-se que as áreas de IC que definiram os itens de monitoramento com grande
envolvimento dos tomadores de decisão, apresentaram maior sucesso, tendo em
vista que obtiveram mais recursos para desempenhar a atividade e maior
participação no processo decisório da empresa. Não se pode, então, rejeitar a
hipótese de que o maior envolvimento dos tomadores de decisão no processo de
definição dos itens de monitoramento contribuem significativamente para o sucesso
da área de IC.
176
Gráfico 31: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes para se testar a
quinta hipótese Fonte: Elaborado pelo autor de dissertação
Entretanto, analisando-se agora o Gráfico 32, não se pode dizer que exista
relação entre a participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de
monitoramento com o maior envolvimento da empresa na atividade de inteligência.
Apesar disso, verifica-se que há maior participação de outras áreas da empresa na
atividade de análise da informação, quando os itens de monitoramento foram
definidos com maior participação dos tomadores de decisão; entretanto, não se pode
fazer essa afirmação com 95% de confiança. Tampouco se pode aceitar parte da
hipótese que defende a existência de uma relação direta entre a maior participação
dos tomadores de decisão sobre a maior participação dos funcionários da
organização no processo de coleta da atividade de IC.
Baixa Média Alta
Participação dos tomadores de decisão na definição dos IMs
2
3
4
5
6 Recursos para a área de IC
Participação da área de IC no processo decisório.
Inte
rval
o d
e C
on
fian
ça d
e 95
%
177
Gráfico 32: Intervalo de confiança das médias das variáveis dependentes para se testar a quinta hipótese
Fonte: Elaborado pelo autor de dissertação
4.3.5.3 Análise dos resultados
A maior participação dos tomadores de decisão na definição dos itens de
monitoramento é muito importante para o sucesso da área de IC. Isso facilita a
obtenção de recursos por parte da área de IC, já que os itens de monitoramento
foram definidos, em grande parte, pelas mesmas pessoas que controlam a liberação
de recursos financeiros e humanos, ao mesmo tempo em que permite a maior
participação da área de IC no processo decisório.
Entretanto, não se verificou que exista influência entre a participação dos
tomadores de decisão na definição dos itens de monitoramento sobre o nível de
envolvimento de outras áreas na atividade de IC. Uma explicação para essa
Baixa Média Alta
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
6,5 Rede Interna de coleta
Participação de outras áreas da empresa no processo de análise.
Inte
rval
o d
e C
on
fian
ça d
e 95
%
Participação dos tomadores de decisão na definição dos IMs
178
negativa pode-se dar pela complexidade do processo de mudança cultural que deve
existir na empresa para que a atividade de inteligência faça, efetivamente, parte do
dia-a-dia das pessoas.
4.3.6 Hipótese 6
4.3.6.1 Definição da hipótese 6
H6: A participação da área de IC no processo decisório exerce influência
direta no aumento da percepção de benevolência que a organização tem a respeito
do ambiente externo.
Levando-se em consideração que um dos principais objetivos da atividade de
IC é o de se evitar surpresas, prever mudanças da indústria e prevenir surpresas
tecnológicas, ter melhor entendimento sobre a capacidade atual e futura dos
concorrentes, clientes, entidades governamentais, fornecedores, etc, e identificar
ameaças e oportunidades antes de seus competidores, entre outras, espera-se que
o envolvimento da área de IC no processo decisório aumente a percepção de
benevolência da empresa em relação ao ambiente externo. Sendo assim, pretende-
se investigar se a participação da área de IC no processo decisório interfere na
percepção de benevolência que a organização tem a respeito do ambiente externo.
Para se avaliar esta hipótese, dois construtos foram utilizados, conforme
Quadro 25:
• O nível de percepção de benevolência da empresa em relação ao
ambiente externo;
• A medida em que a área de IC participa do processo decisório.
179
Descrição Abreviação Questão
(APÊNDICE D) Obs
Variáveis dependentes
O nível de percepção de benevolência da empresa em relação ao ambiente externo
Benevolência do ambiente
21
Variáveis independentes
A medida em que a área de IC participa do processo decisório
Participação da IC no processo decisório
19
Quadro 25: Construtos e variáveis utilizadas para se testar a sexta hipótese Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Para se efetuar o teste de hipótese e identificar os grupos que representam
diferentes níveis de participação na área de IC no processo decisório, utilizou-se a
ferramenta SPSS. Três grupos foram identificados mediante o método “K-means”,
(APÊNDICE L).
Os grupos de amostras utilizados para se fazer o teste de hipótese,
considerando diferentes níveis de participação da área de IC no processo decisório,
apresentaram as seguintes características:
TABELA 15
Descrição dos grupos “clusters” utilizados para se testar a sexta hipótese
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
4.3.6.2 Teste da hipótese
Pela diferença entre as médias dos três grupos abaixo e seus respectivos
intervalos de confiança, não pode se rejeitar a hipótese, com 95% de confiança, que
Grupo Tamanho da Amostra Média Desvio-Padrão Baixa 49 2,43 ,677 Média 81 4,64 ,482 Alta 47 6,19 ,398 Total 177 4,44 1,495
180
naquelas empresas onde se verifica maior participação da área de IC no processo
decisório o ambiente externo é visto como mais benevolente.
Gráfico 33: Intervalo de confiança da média da variável dependente para se testar a sexta hipótese
Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
4.3.6.3 Análise dos resultados
O fato de a maior participação da área de IC no processo decisório contribuir
para que a organização perceba o ambiente externo como mais benevolente, tem
duas implicações:
• Primeiramente, é um importante sinal de como a área de IC pode
contribuir para que a empresa aproveite as oportunidades
apresentadas pelo ambiente externo; entretanto,
Baixa Média Alta
Nível de participação da área de IC no processo decisório
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
Inte
rval
o d
e C
on
fian
ça d
e 95
%
181
• Pode haver risco de a empresa, segundo Daft e Weik (1984), de haver
uma diminuição do esforço de monitoramento desse mesmo ambiente,
a partir do momento que ela é paecebido como sendo benevolente.
Logo, o próprio sucesso da área de IC, na medida em que participa
efetivamente do processo decisório da empresa, pode significar uma armadilha para
a organização e para a própria área de IC, em razão da tendência que a empresa
tem de diminuir os esforços de monitoramento em um ambiente benevolente.
182
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo pretende-se identificar os principais achados do estudo
comparando-se a teoria ao que se verificou no campo mediante o teste de hipótese.
Outras contribuições também serão apontadas, tendo em vista que, durante a fase
de análise dos dados e da leitura do referencial teórico, foi possível identificar outros
pontos importantes. Procurou-se também separar aquelas contribuições da Teoria
da Contingência para a Inteligência Competitiva e vice versa.
A partir das contribuições da Teoria da Contingência, a IC pode dar novo salto
com relação ao importante papel que vem desempenhando para garantir o sucesso
das empresas, na medida em que pode não só subsidiar o processo decisório
valendo-se do melhor entendimento sobre o ambiente externo, mas também ser a
ferramenta para subsidiar o processo de interação da empresa com esse ambiente.
Nesse sentido, a própria definição de IC poderia ser mudada para: um
programa sistemático e ético de coleta, análise, disseminação e gerenciamento das
informações para se entender o ambiente competitivo, visando subsidiar a tomada
de decisão da empresa, tanto no âmbito estratégico quanto no operacional, de forma
que ela possa interagir com esse ambiente para melhor atingir seus objetivos.
Além dos achados e das contribuições descritos a seguir, é importante
destacar que esta pesquisa confirma a grande similaridade do objeto de estudo da
Teoria da Contingência e da Inteligência Competitiva. Tendo em vista que existem
poucos autores que já estudaram o relacionamento entre essas duas áreas, existe
grande potencial de aprimoramento de ambas, sendo então um campo a ser
explorado por outros pesquisadores.
183
5.2 PRINCIPAIS ACHADOS
Com base no que foi discutido no referencial teórico e no que foi verificado no
teste de hipóteses, percebe-se que existem importantes achados provenientes da
Teoria da Contingência para a Inteligência Competitiva; entretanto, o contrário
também se verifica, de acordo com o apontado a seguir.
5.2.1 Principais achados relacionados à perspectiva da Inteligência
Competitiva
Entre os autores que estudam o processo de implantação da Inteligência
Competitiva em uma organização, como Prescott (2004), Tyson (2002), Herring e
Francis (1999), Martinet e Marti (1995), Vella e McGonagle (1988) e Gilad (2003),
não existe preocupação quanto à percepção de incerteza ambiental de uma
organização quando se vai definir esse processo. Entretanto, a não-rejeição da
hipótese 2, além de confirmar a Teoria da Contingência, indica aos profissionais de
IC que o processo de implantação deveria levar em conta a percepção de incerteza
da organização com relação ao ambiente externo. Além disso, o Gráfico 25
demonstra que as empresas que mantêm profissionais de IC experientes, bem como
uma área de IC estabelecida há mais tempo, tendem a utilizar todas os formas de
monitoramento propostas por Aguilar (1967).
É importante salientar ainda que, a partir da não-rejeição da hipótese 2,
constatou-se que empresas que se encontram em ambientes simples e estáticos
utilizam em menor medida a abordagem de monitoramento “Visão Não Dirigida”
proposta por Aguilar (1967). Isso significa dizer para um profissional de IC uma
menor utilização dos sinais fracos para reduzir a equivocidade exógena. Uma
184
possível explicação para esse resultado seria o fato de essas empresas estarem em
ambientes que levam seus funcionários a ter foco maior na eficiência operacional e,
portanto, na melhoria dos processos internos. Pode ser que tais empresas
apresentem ambiente interno menos propício para se envolver as pessoas no
monitoramento do ambiente externo. Sendo assim, nesses casos, o profissional de
IC deve-se valer de outras abordagens para se reduzir a equivocidade externa,
como: a utilização de técnicas para identificar sinais fracos a partir de fontes
secundárias; a participação em eventos que não sejam diretamente relacionadas ao
seu segmento; a contratação de especialistas de outras áreas para validar os itens
de monitoramento, entre outras.
A não-rejeição da hipótese 3 significa dizer que a predominância de uma
abordagem de monitoramento interfere no nível de padronização das etapas do ciclo
de inteligência, bem como a confirmação da hipótese 2, de que as empresas com
mais experiência geral em IC utilizam todas as formas de monitoramento propostas
por Aguilar (1967), o que é muito importante para a área, na medida em que ajuda a
quebrar a idéia do ciclo de inteligência da forma como conhecemos hoje. Tal ciclo
não precisa necessariamente se iniciar pela definição dos itens de monitoramento,
como demonstrado na Figura 7. Essa é apenas uma das abordagens que podem
ser utilizadas pelos profissionais de IC, que é presente entre aquelas empresas em
que se verifica a predominância da “Procura Formal”, como abordagem de
monitoramento.
Baseando-se na não-rejeição da primeira parte da hipótese 4, indicando que a
redução da equivocidade endógena independe da experiência do profissional de IC,
pode ser uma explicação para o fato de o termo “equivocidade” não ser nem mesmo
mencionado na grande maioria dos autores de IC que tratam da questão da
identificação dos itens de monitoramento, como Vella e McGonagle (1988), Herring e
Francis (1999), Tyson (2002), Gilad (2003) e Prescott (2004). As implicações dessa
constatação para a IC são muito significativas, visto que, segundo Daft e Lengel
(1986), e a ilustração no Gráfico 2, é necessário que se reduza a equivocidade
endógena da UDO antes de se aumentar o volume de informações sobre o ambiente
externo; caso contrário, pode haver maior paralisação do processo decisório. Já que
não existe diferença da redução da equivocidade endógena entre os profissionais de
IC menos experientes e mais experientes, isso significa que a comunidade de IC não
está atenta a essa questão.
185
A hipótese 4 trouxe, ainda, outra contribuição para a IC, ou seja, não se
verificou qualquer influência da experiência do profissional de IC com relação ao
tratamento da equivocidade exógena, o que pode indicar que a utilização dos sinais
fracos, cujas características estão descritas no Quadro 12, como forma de redução
da equivocidade exógena, ainda é incipiente, e, tendo em vista que não se verificou
aumento da utilização desses sinais pelos profissionais mais experientes, há indício
de que a comunidade acadêmica da área de IC não tem tratado essa questão como
prioridade.
A aceitação da hipótese 6, apontando que o maior envolvimento da área de
IC no processo decisório contribui para que a organização perceba o ambiente
externo como mais benevolente, reafirma a importante contribuição que essa área
pode trazer para o processo decisório, mas também serve de alerta para seus
profissionais, considerando que, nessa situação, segundo Daft e Weik (1984),
haveria tendência de diminuição do esforço de monitoramento.
5.2.2 Principais achados relacionados à perspectiva da Teoria da Contingência
Com base na não-rejeição da hipótese 1, verifica-se que fatores endógenos à
organização interferem na maneira pela qual se monitora o ambiente competitivo.
Trata-se, então, de um fato novo do ponto de vista de Teoria da Contingência, que
aponta o ambiente externo como o principal fator determinante do modo pelo qual
uma organização monitora o ambiente; sendo assim, conclui-se que fatores
endógenos também exercem influência significativa nessa questão.
Além disso, ao contrário do que foi verificado por Aguilar (1967), a “Procura
Formal” e a “Visão Condicionada”, considerando a amostra de profissionais em IC,
são as formas de monitoramento mais utilizadas. Ademais, a abordagem de
monitoramento “Visão Não Dirigida” é a menos utilizada, nessa mesma amostra. O
fato de a “Procura Formal” ser a abordagem de monitoramento mais empregada
entre os profissionais de inteligência pode ser assim explicada: no início da etapa de
implantação de um sistema de inteligência, o foco inicial é de atender aos itens de
186
monitoramento tomando-se por base uma sistemática de coleta em fontes já
conhecidas ou disponíveis. Possivelmente, a predominância da abordagem de
monitoramento “Visão Não Dirigida”, verificada por Aguilar (1967), justifica-se em
razão de, naquela época, não existir atividade de IC nas empresas aos moldes do
que se verifica atualmente.
5.2.3 Achados secundários
Pela hipótese 5 foi possível reforçar o consenso que existe entre os principais
autores que estudam o processo de implantação de uma área de IC, tais como
Prescott (2004), Tyson (2002) e Herring e Francis (1999), no que diz respeito à
importância de se ter apoio político da alta direção desde o início do processo. Isso é
relevante pelo fato de esse profissional de IC precisar se relacionar com os
principais executivos da organização para identificar os itens de monitoramento, o
que facilita a obtenção de recursos por parte da área, uma vez que os itens de
monitoramento tenham sido definidos, em grande parte, pelas mesmas pessoas que
controlam a liberação de recursos financeiros e humanos, permitindo, também,
maior participação da área de IC no processo decisório.
A análise da hipótese 5 ainda sugere que, mesmo que os principais
executivos da empresa tenham participado do processo de identificação dos itens de
monitoramento, isso não garante que as pessoas que não estejam formalmente
engajadas na atividade de IC tomem parte ativamente dela, pelo menos no que se
refere às etapas de coleta e análise do ciclo de inteligência. Ou seja, a participação
dos executivos na determinação dos itens de monitoramento não é suficiente por si
só para garantir o envolvimento de todos os funcionários da organização no
processo de IC.
187
5.3 AS CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
Além dos achados descritos acima, as análises feitas permitiram que se
identificassem algumas contribuições, conforme relatado a seguir.
Tendo em vista que a predominância de determinada forma de
monitoramento em uma organização influencia o nível de padronização do ciclo de
inteligência e considerando as características das diferentes formas de
monitoramento conforme Quadros 6 e 16, o profissional de IC poderia utilizar outros
ciclos de inteligência mais apropriados a cada forma de monitoramento. O quadro
26, a seguir, propõe que, além do ciclo de inteligência tradicional, característico da
abordagem de monitoramento “Procura Formal”, outros tipos de ciclo que poderiam
ser utilizados para cada situação:
• No caso da “Procura Informal”, acrescentou-se ao ciclo tradicional a etapa
de validação da fonte da informação, tendo em vista que essa não é
conhecida a priori;
• Em relação à “Visão Não Dirigida”, além da modificação apontada acima,
acrescentou-se também uma etapa de validação da informação em si,
considerando-se que não se sabe, a priori, se essa é relevante ou não
para a organização bem como o contexto em que foi obtida. Além disso, o
ciclo de inteligência se inicia com a “coleta do dado” ao acaso, e não com
a “definição do item de monitoramento”;
• Já na abordagem de monitoramento “Visão Condicionada”, o início do
ciclo de inteligência se dá pela “coleta” ao acaso, a partir de uma fonte
pré-determinada de informação, passando-se validação da própria
informação coletada.
188
Baixo nível de conhecimento dos itens de monitoramento
Pleno nível de conhecimento dos itens de monitoramento
Baixo acesso às fontes de informação.
Visão Não Dirigida
Coleta Validação da Informação
Validação da Fonte Análise
Disseminação
Procura Informal
Identificação dos IMs Validação da Fonte
Coleta Análise
Disseminação
Pleno acesso às fontes de informação.
Visão Condicionada
Coleta Validação da Informação
Análise Disseminação
Procura Formal
(Ciclo Tradicional)
Identificação dos IMs Coleta Análise
Disseminação
Quadro 26: Ciclos de Inteligência por abordagem de monitoramento Obs: O negrito indica a etapa inicial do ciclo
Fonte: Elaborada pelo autor da dissertação
A necessidade de se ter ciclos de inteligência específicos para cada
abordagem de monitoramento se justifica pelo seguinte:
• Primeiramente, todas as abordagens de monitoramento são utilizadas
pelos profissionais de IC, embora predomine a utilização da “Procura
Formal” e da “Visão Condicionada”;
• Em segundo lugar, o alto nível de padronização da etapa de coleta,
mesmo quando existe a predominância de abordagens de monitoramento
caracterizadas por não se conhecer a fonte da informação, conforme
Quadro 22, sugere uma inadequação dessa etapa do ciclo tradicional da
inteligência a essa situação;
• Por último, o Quadro 22 demonstra baixo nível de padronização das
etapas de validação e análise do ciclo de inteligência, em que predominam
as abordagens de monitoramento “Visão Não Dirigida” e “Visão
Condicionada”. Sendo assim, as empresas nessa situação devem lançar
mão de outros artifícios para lidar com o tipo de informação coletada
nesses casos.
189
Os três novos ciclos apresentados no Quadro 26 são propostas iniciais e
poderão ser aperfeiçoados em pesquisas futuras.
Outra conclusão importante do estudo refere-se à contribuição de Milliken
(1987), quando se incorpora ao arcabouço teórico da IC o conceito de incerteza de
estado, de efeito e de resposta, na medida em que induz a maior integração e
interdependência das diversas áreas de monitoramento de uma organização,
principalmente, quando se trata de uma estrutura organizacional complexa e
diversificada. Além disto, se uma empresa montar uma estrutura dedicada a
entender o que está ocorrendo com os principais componentes do ambiente externo,
ela deverá contar com seus executivos mais experientes para compreender de que
forma aqueles movimentos poderiam afetar a empresa e ainda quais seriam as
opções de ação diante dos desafios e das oportunidades apresentados.
Igualmente importante é a contribuição de Weick (1979), Daft e Macintosh
(1981) para a IC no que concerne ao conceito de equivocidade. O Quadro 27, a
seguir, mostra como é importante reduzir a equivocidade, antes mesmo de se iniciar
o esforço de se reduzir a incerteza, uma vez que uma alta equivocidade faz com que
as empresas incorram em custos desnecessários nas etapas de redução das
incertezas de estado, de efeito e de resposta.
190
Equivocidade Alta Baixa
Alt
a Solução: investir primeiramente na redução da equivocidade; caso contrário, não haverá recursos para se tratar de um grande escopo de variáveis ambientais.
Solução: investir em recursos para se obter as informações desejadas, já que o foco está bem definido.
De
esta
do
Bai
xa Solução: situação de desperdício de recursos, já que a
empresa está monitorando variáveis ambientais de pouca importância. O foco deve ser na redução da equivocidade.
Situação ideal
Alt
a
Solução: investir primeiramente na redução da equivocidade, porque os executivos devem estar sobrecarregados com a análise dos possíveis impactos de um grande número de variáveis do ambiente externo.
Solução: envolver executivos mais experientes para se avaliar tais impactos.
De
efei
to
Bai
xa
Solução: situação de desperdício de recursos, já que a empresa está avaliando impactos de variáveis ambientais de pouca importância. Isso pode reduzir o tempo dos executivos para discussão dos problemas internos. O foco deve ser na redução da equivocidade.
Situação ideal
Alt
a
Solução: investir primeiramente na redução da equivocidade, porque os executivos devem estar sobrecarregados no processo de análise das possíveis respostas a um grande número de variáveis ambientais. O foco deve ser na redução da equivocidade.
Solução: envolver executivos mais experientes para se avaliar as possíveis alternativas ante as eventuais ameaças e oportunidades.
Ince
rtez
a
De
resp
ost
a
Bai
xa
Solução: O foco deve ser na redução da equivocidade para se evitar desperdício de recursos, já que a empresa está tomando ações diante de variáveis ambientais de pouca importância. Isso pode reduzir a disponibilidade de tempo dos executivos e recursos financeiros para discutir e tratar de questões mais importantes.
Situação ideal
Quadro 27 : Combinações de equivocidade e incerteza de estado, efeito e resposta ao qual uma organização pode estar exposta Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
A contribuição de Milliken (1987), no que diz respeito aos três tipos de
incerteza, (de efeito, de estado e de resposta), que devem ser atendidas para que a
UDO possa tomar uma decisão, é bastante significativa para a área de IC porque o
foco dessa área tem sido muitas vezes o de atender, prioritariamente, à incerteza de
estado. Para que o processo de disseminação resulte em uma decisão efetiva, é
necessário que, ao longo da aplicação do ciclo de inteligência, os três tipos de
incerteza sejam tratados. Sendo assim, posteriormente à etapa de planejamento e
identificação dos itens de monitoramento, a informação coletada do ambiente
externo deve sofrer o seguinte processamento ao passar pelo ciclo de inteligência,
quando adaptamos o ciclo tradicional para tratar os três tipos de incerteza
apresentados acima:
191
Etapas Processamento Coleta A coleta (que na verdade pode ocorrer tendo-se ou não um objetivo específico).
Validação
Nesta etapa ocorre, geralmente, através da utilização de duas técnicas: o a triangulação, ou seja, o cruzamento da informação coletada com outras
informações provenientes de outras fontes; e, o a checagem dos fatos que deveriam, normalmente, preceder o
surgimento da informação em questão. Faz-se também uma avaliação preliminar das incertezas de estado, efeito e resposta trazida pela informação coletada.
Análise Nesta etapa se contextualizam as informações coletadas e se avalia o impacto delas para a posição competitiva da empresa.
Disseminação
Apresentam-se ao tomador de decisão quais são as alternativas de ação disponíveis para a empresa e qual delas apresenta melhor relação custo x benefício, considerando-se:
o As limitações da empresa em executá-las; e, o A reação mais provável do ambiente a cada uma delas.
Realimentação
Na última etapa, o usuário final apresenta seus comentários sobre a inteligência recebida para eventuais melhorias nos processos utilizados em cada etapa do ciclo da informação. Também é nesta fase que o gestor de IC se preocupa em reconhecer as pessoas que participaram do processo.
Quadro 28 : Características das etapas do ciclo de inteligência, incorporando-se às contribuições de Milliken (1987) Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Outra contribuição importante é em relação ao processo de identificação dos
itens de monitoramento. Segundo Cyert e March (1992), a busca por informações no
ambiente competitivo surge para resolver um problema que deve ser resolvido pela
empresa. Além disso, as decisões de curto prazo se sobrepõem às de longo prazo,
e, quando isso ocorre, montar um sistema de monitoramento para prever crises
operacionais é muito importante porque, à medida que tais problemas são sanados,
o corpo decisório da empresa terá mais tempo para pensar nas atividades
estratégicas. Entretanto, Tyson (2002) e, em menor medida, Herring e Francis
(1999) utilizam extensos questionários para se diagnosticar o que a empresa sabe
sobre o ambiente externo, bem como o que lhe é desconhecido, sem que tais
informações estejam necessariamente ligadas a um problema específico. Assim, a
Teoria da Contingência vem lembrar que os itens de monitoramento devem estar,
preferencialmente, ligados a uma decisão especifica e alinhados com as prioridades
de curto e longo prazos da empresa.
Tomando-se por base o que se verificou no estudo da hipótese 1, no qual se
demonstrou que as empresas com menos experiência geral em IC focam seus
primeiros esforços de implantação dessa atividade nas abordagens de
monitoramento “Procura Formal” e “Visão Condicionada”, e tendo em vista o
comportamento do nível de utilização das abordagens de monitoramento, conforme
192
demonstrado no Gráfico 15, verifica-se que a utilização da abordagem “Procura
Informal” decresce nos primeiros anos de implantação da atividade de IC, sendo
substituída primeiramente pela “Procura Formal” e depois pela “Visão
Condicionada”. Percebe-se que a utilização da abordagem “Visão Não Dirigida” é
bastante inferior já no primeiro ano ao de implantação da atividade.
A definição de equivocidade endógena e exógena parece ser nova, de acordo
com a bibliografia pesquisada. A primeira é proveniente de diferentes interpretações
existentes dentro da própria empresa, a respeito do ambiente externo, e a segunda
surge de diferentes interpretações existentes entre uma empresa, seus concorrentes
e/ou outros atores que competem pelo mesmo mercado.
O Quadro 29, a seguir, apresenta uma possível explicação para o processo
de implantação da atividade de IC, utilizando-se como ferramenta de análise o
Quadro 6 e o foco que o profissional dessa área deve dar a cada abordagem de
monitoramento ao longo do processo de implantação da atividade.
Entretanto, é importante salientar que, apesar de não estar representada no
referido quadro, a utilização da “Procura Informal” tende a diminuir à medida que as
outras formas de monitoramento ganham força. Possivelmente, no período inicial de
implantação da atividade de IC, a “Procura Informal” deve focar primordialmente no
atendimento dos itens de monitoramento que não são atendidos pelas outras
abordagens, mas, após os cinco anos de implantação, o foco deve ser no
aprofundamento daquelas questões que porventura não tenham sido completamente
respondidas pelas outras abordagens.
193
Etapa 1
(Foco Inicial)
Implantação da “Procura Formal”
O foco deve ser na redução da equivocidade e na diminuição da incerteza.
Etapa 2
(Foco)
Consolidação da “Procura Formal”
Com os principais itens de incerteza atendidos, a empresa amplia a capacidade de monitoramento através do aumento ao
acesso às fontes de informação.
Etapa 3
(Foco)
Consolidação da “Visão Condicionada”
Consolidação da “Procura Formal”
O foco, nesta etapa, deve ser na
construção de um sistema para captação de sinais fracos, de forma a se evitar os
pontos cegos e se reduzir a equivocidade exógena mediante constante revisão dos
itens de monitoramento.
Etapa 4
(Foco)
Consolidação da “Visão Não Dirigida”
Consolidação da ”Visão Condicionada” Consolidação da “Procura Formal”
Nesta etapa, o foco da “Procura Informal” deve estar voltado, não só para atender aos itens de monitoramento que inda não foram atendidos, como também para aprofundar
as questões levantadas pelas outras abordagens de monitoramento.
Quadro 29 : Foco do responsável pela implantação da IC em cada etapa do processo Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
Ao contrário do que defende Aguilar (1967), conforme Quadro 6, os sinais
fracos, captados principalmente pela abordagem de monitoramento “Visão Não
Dirigida”, são vistos pela IC como importante ferramenta para se atacar os pontos
cegos. A relevância dos sinais fracos é salientada por Blanco, Caron-Fasan, Lesca
(2003), entre outros autores de Inteligência Competitiva.
Verifica-se, conforme ilustrado no Gráfico 21, que a dinâmica descrita acima
também afeta o nível de estruturação das etapas do ciclo de inteligência ao longo do
processo de implantação da atividade.
• Só existe queda no nível de padronização da etapa de coleta ao final da
implantação da atividade de IC quando se utilizam todas as abordagens
de monitoramento, conforme identificado na análise da primeira hipótese;
• O foco inicial nas abordagens “Procura Formal” e “Visão Condicionada” faz
com que o nível de padronização da etapa de “Validação” dê um salto
significativo após o terceiro ano de implantação da atividade;
194
• Verifica-se, entretanto que existe estagnação e até um pequeno
decréscimo da padronização das etapas de “Validação” e “Análise” a partir
do quinto ano de implantação, possivelmente em razão da maior utilização
das outras abordagens de monitoramento;
• É interessante salientar que o processo de “disseminação” da inteligência
é significativamente mais padronizado nas áreas de IC com mais de seis
anos. Essa constatação é um forte indício de que, mesmo quando se
utilizam todas as abordagens de monitoramento, o profissional de IC
procura entregar a inteligência da forma mais adequada aos tomadores de
decisão independentemente da abordagem de monitoramento utilizada.
Valendo-se das contribuições acima, o processo de implantação da atividade
de IC em uma organização pode ser reescrito da seguinte forma:
195
Objetivo a IC definido?
sim não
Definir objetivo da IC
Definir ou Redefinir IM
Tem acesso à informação?
sim não
Implantar ciclo da inteligência
Investir na montagem da automação do ciclo da
inteligência
Clientes satisfeitos?
Adotar Procura Informal
sim
não
Redefinir IMs
Focar nas fontes de informação sem preocupação com
os IMs Sistematizar escaneamento das fontes.
Identificar fontes de informação mais importantes
Montar sistemática de reavaliação das mesmas.
Principais fontes de informação estão sendo monitoradas?
não
sim
Ambiente Estático?
não sim
Implantar SCSF
focar monitoramento em fontes primárias.
Sinal Fraco Identificado?
Sinal Forte Identificado?
sim
não
nãosim
A informação é urgente?
sim
Aguardar aumento de credibilidade da IC para se obter mais recursos
não
Reavaliar fontes que estão sendo monitoradas
focar monitoramento em fontes secundárias.
Figura 15: Etapas de implantação da atividade de IC em uma organização Fonte: Elaborado pelo autor da dissertação
196
5.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Apesar de a taxa de retorno dos questionários ter sido bastante satisfatória, o
tamanho da amostra qualificada (177 questionários) impossibilitou a identificação de
grupos “clusters” grandes o suficiente para se testar algumas outras hipóteses.
A própria dificuldade de se fazer uma pesquisa referente às práticas dessa
atividade nas empresas limita a possibilidade de o pesquisador aplicar questões
abertas, o que permitiria maior aprofundamento em determinados pontos.
As questões relativas à percepção de incerteza, as que mediram o nível de
participação da área de IC no processo decisório, bem como a que mediu o nível de
benevolência com relação ao ambiente externo, foram obtidas tomando-se por base
a resposta dos próprios profissionais de IC e deveriam, idealmente, ser respondidas
pelos próprios tomadores de decisão, clientes finais da área de IC.
A diversidade de estudos que podem ser feitos relacionando-se a Teoria da
Contingência e a que estuda o processo decisório com a Inteligência Competitiva é
muito grande. Entretanto, aqui vão algumas sugestões de estudos futuros, com base
no que foi explorado neste trabalho.
Pela não-aceitação da segunda parte da hipótese 5, faz-se necessário que se
investigue, com maior profundidade, que fatores levam as pessoas da empresa, que
não estejam formalmente ligadas à atividade de inteligência, a se engajarem nesse
esforço. Tais fatores poderiam ser:
• A existência de um programa de reconhecimento para as pessoas que
contribuem para a atividade de IC;
• A configuração da estrutura organizacional da empresa, na medida em
que estruturas matriciais devem facilitar a comunicação horizontal e,
portanto, auxiliar no maior envolvimento de toda a empresa na atividade
de IC; e,
• Aspectos culturais, entre outros.
197
Neste estudo, foi analisado o papel dos sinais fracos como ferramenta de
redução da equivocidade exógena. Entretanto, é importante investigar outras
ferramentas de redução dessa equivocidade, tendo em vista que, em determinadas
situações, a implantação de um sistema de captação de sinais fracos, principalmente
a partir de fontes primárias, torna-se bastante difícil, conforme verificado
anteriormente. Além disso, pela análise dos resultados da hipótese 2, seria
interessante investigar quais fatores comportamentais dos funcionários das
empresas que se encontram em ambientes simples e estático dificultam a utilização
dos sinais fracos coletados com base nas fontes primárias, para se reduzir a
equivocidade exógena.
Outro ponto que poderia ser estudado seria a influência que a Inteligência
Competitiva teria sobre a redução dos fatores cristalizadores da decisão (FCD),
conforme ilustrado no Gráfico 4.
Analisando-se o Gráfico 15, verifica-se que, no início da implantação da
atividade de IC, a abordagem de monitoramento “Procura Informal” ainda é
relativamente importante perante as outras, o que pode significar que o ciclo de
inteligência estabelecido dentro da abordagem da “Procura Formal” ainda não está
atendendo aos principais pontos de incerteza da organização. Uma hipótese que
pode ser levantada com relação a isso é que, nessa etapa inicial, deve predominar,
nas atividades de busca feitas dentro da abordagem “Procura Informal”, os principais
pontos de incerteza representados pelos itens de monitoramento. Já no final do
processo de implantação da atividade, a “Procura Formal”, bem como as outras
abordagens, já devem ser suficientes para sanar os principais pontos de incerteza
da empresa, restando para a abordagem “Procura Informal” aprofundar as outras
questões levantadas pelas outras abordagens de monitoramento. Sendo assim,
outra sugestão para estudos futuros, seria investigar que tipo de informação é
tratada pela abordagem “Procura Informal” ao longo do processo de implantação da
atividade de IC.
198
6 REFERÊNCIAS
ABRAMO, Perseu. Pesquisa em Ciências Sociais. In: HIRANO, Sedi (Org.). Pesquisa Social: projeto e planejamento. São Paulo: T. A Queiroz, p. 21-88, 1979. ABREU, Paulo G. F. Definição de um modelo para implantação do Sistema de Captação de Sinais Fracos (SCSF). Projeto Empresarial, MBA, FDC, 2000. ABREU, Paulo G. F.; OLIVEIRA, Carlos A. Marketing management driven by a Tailored CISystem: a case study in the Brazilian steel industry 1998. SCIP Annual International Conference and Exhibit proceeding book. Chicago, SCIP, 1998. ADIZES, Ichak. Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Pearson, Prentice Hall, 2004. AGUILAR, J. Francis. Scanning the business environment. Toronto, ON: Macmillian, 1967. ANDERSON, David R.; SWEENEY, Dennis J.; WILLIANS, A. Thomas. Estatística aplicada à Administração e Economia. São Paulo: Pioneira, 2003. ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. BENSOUSSAN, Babette; FLEISHER, Craig S. Strategic and competitive analysis: Methods and techniques for analyzing business competition. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. BERNHARDT, Douglas. Competitive Intelligence: acquiring and using corporate intelligence and counter-intelligence. Harlow, Great Britain: Prentice Hall, 2003. BLANCO, Sylvie; CARON-FASAN, Marie-Laurence; LESCA, Hunbert. Developing capabilities to create collective intelligence within organizations. Journal of Competitive Intelligence and Management, v. 1, n. 1, Spring 2003. BOUTHILLIER, France; SHEARER, Kathleen. Assessing Competitive Intelligence software: A guide to evaluating CI technology. Medford, NJ: Information Today, 2003. BOYD, Brian; DESS, G.; HASHEEID, Abdul. Differences between archival and perceptual measures of the environment: causes and consequences. Academy of Management Review, v. 18, n. 2, p. 204-226, 1993. BURNS, Tom; STALKER, G. M. The management of innovation. Londres: Tavistock Public, 1961. CHANDLER, Alfred. Strategy and structure: chapter in the history of American industrial enterprises. Cambridge: The MIT Press, MIT, 1976.
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203
7 APÊNDICE
APÊNDICE A : CHAMADA PARA A PESQUISA INSERIDA NO COMUNICADO DA
SCIP
Sunday, March 15, 2005 VOLUME 1 ISSUE 69
SCIP05 Newcomer’s Reception, Wednesday, April 6 @ 5pm.
If you need a little help planning your two-day conference
schedule, then come to this reception and receive a briefing on how to make the most of this value-packed professional development conference.
In This Issue
Broaden Your Global Perspective at SCIP05
Reading Body Language – Power and
Influence for CI Practitioners
NEW: Ask the Masters Blog!
SCIP Institute – Collections II: An Interview
with Bonnie Hohhof
SCIP Chapters’ News
Networking Opportunities for Women
Leaders at SCIP05
CI Research: The Intelligence Cycle and
Environmental
Common Ground: Intelligence Practices in
the Government and Private Sectors
SCIP05 – Get Ready to Network!
Search for Early SCIP Members
FYI: New and Notable
204
APÊNDICE B: PRIMEIRA CARTA CONVITE ENVIADA AO PÚBLICO ALVO
Email Batch Details Email List: Lista SCIP CI Analyst
Survey: Survey SCIP members (199323)
From : [email protected]
Subject Last call to participate on a survey regarding the relationship between the
Intelligence Cycle and Environmental Scanning practices
Email Mode Plain Text
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
${1} ${2} ${3} (Nome do participante)
In case you missed the invitation (issued on the SCIP.ONLINE, March 15,
2005), that was sent to all SCIP members, seeking for voluntary participation on a
survey to study the subject mentioned above, this is your last chance to participate.
This survey will close this week.
It should take only seven minutes to complete it.
I´m a ten year member of SCIP and a CI teacher and practioneer for many
years. This survey is related to my Masters Degree work at FDC & PUC-MG
(http://www.fdc.org.br/pt/default.asp). All responses will be kept confidential. You are
welcome to request a copy of the findings by submitting your email address at the
end of the survey.
To participate, just click on:
Http://www.questionpro.com/akira/TakeSurvey?id=199323
If you have questions regarding this research request, please contact me at
Thank you very much,
205
Paulo Franklin
MSC Candidate
Department of Business Administration
FDC Fundação Dom Cabral (http://www.fdc.org.br/pt/default.asp) / PUC Minas
(http://www3.pucminas.br/home/destaque.php)
206
APÊNDICE C: SEGUNDA CARTA CONVITE ENVIADA AO PÚBLICO ALVO
Email Batch Details Email List: Lista SCIP CI Analyst
Survey: Survey SCIP members (199323)
From: [email protected]
Subject Update about the survey regarding the relationship between the Intelligence
Cycle and Environmental Scanning practices
Email Mode Plain Text
--------------------------------------------------------------------------------
${1} ${2} ${3} (Nome do participante)
I would like to thank all of you for the support you have given to this survey
and share with you the current status of the collection phase:
- There are 150 responses up to now!!!!
- As expected, respondents are taking only seven minutes to complete the
questionnaire.
- As I received hundreds of automatic absence message replies from people
who were on Easter vacation I continue to receive survey inputs on a daily basis.
Therefore, I have extended the collection phase to the end of the month.
- As this is an ANONYMOUS multiple-choice type of survey, I will not be able
to send the survey report to those who did not insert their e-mail address or typed
answers like "yes" or "yes send me the report" to the question at the end of the
survey that was aimed to collect e-mail addresses. If this is your case and you want
to receive the report, please let me know.
I’m a ten year member of SCIP and a CI teacher and practitioner for many
years. This survey is related to my Masters Degree work at FDC & PUC-MG
(http://www.fdc.org.br/pt/default.asp). All participants are welcome to request a copy
of the findings by submitting their email addresses at the end of the survey. The
survey report will be issued next month. All responses will be kept confidential.
If you have not participated so far, just click on:
207
http://www.questionpro.com/akira/TakeSurvey?id=199323
If you have questions regarding this research request or if you want to talk
about this subject please contact me at [email protected]
Thank you very much,
Paulo Franklin
MSC Candidate
Department of Business Administration
FDC Fundação Dom Cabral (http://www.fdc.org.br/pt/default.asp) / PUC Minas
(http://www3.pucminas.br/home/destaque.php)
208
APÊNDICE D: PERGUNTAS E ESCALAS UTILIZADAS NO QUESTIONÁRIO
# Pergunta Escala
1 How frequently do you or your group scan the business environment...
2 • …via a deliberate effort, usually following a pre-established plan,
procedure and methodology, to systematically obtain specific information. It's a programmed activity.
3
• ...via general exposure to the information with no specific purpose in mind. One don't know, in advance, what issues might be raised as a result of the scanning activity. The sources of information (weak signals such as comments, rumors or any other relevant piece of information that is captured by chance) are many and varied.
4
• …via direct exposure, not involving active search, to a more or less clearly identified area or type of information. There is an established routine to access the main information sources that cover the industry (such as trade journals, specialized publications and databases, seminar proceedings, etc) without a pre-defined search objective.
5
• ... via an unstructured effort to obtain specific information in order to deepen knowledge and understanding about it. The information wanted is actively hunted and the CI group uses many tentative ways and sources to obtain it.
6 How frequently do some rumors and/or comments, captured from the business environment, turn out to be important issues to be constantly monitored?
1 � never 2 � almost never 3 � sometimes 4 � neutral 5 � most of the time 6 � almost always 7 � always
7 The following 6 questions are related to the way the intelligence cycle (collection, validation, analysis and dissemination) is used in your organization:
8 • There is a variety of established methods and channels for tapping the
intelligence, about the business environment, that is already available internally (in other departments/divisions/units).
9 • A great portion of the CI activity has to do with scanning pre-defined
information sources (like information databases, WebPages, etc) in order to find out important changes in the environment.
10 • A significant portion of my CI activity has pre-defined validation processes.
11 • A significant portion of my CI activity has pre-defined analysis methods.
12 • The analysis process of the CI cycle requires regular input from experienced employees, even if they are outside of the CI group.
13 • A significant portion of the reports issued by the CI group has a pre-defined communication channel, format, intervals and distribution list.
1 � strongly disagree 2 � disagree 3 � slightly disagree 4 � neither agree nor disagree 5 � slightly agree 6 � agree 7 � strongly agree
209
# Pergunta Escala
14 How often do the variables and issues that you constantly track change?
15 How frequently do you need to change the set of variables and issues of the business environment you constantly track?
1 � never 2 � almost never 3 � sometimes 4 � neutral 5 � most of the time 6 � almost always 7 � always
16
There is a clear understanding and consensus among decision-makers about the main issues of the business environment that must be regularly tracked, as they were jointly defined by themselves in the beginning of the CI activity.
17 The issues, about the business environment, that must be regularly tracked were defined by me, and/or by the CI group.
18 The CI group of the company I work for has adequate financial and personnel resources.
19 The CI group of the company I work for actively participates in the decision-making process.
1 � strongly disagree 2 � disagree 3 � slightly disagree 4 � neither agree nor disagree 5 � slightly agree 6 � agree 7 � strongly agree
20 How many variables and issues do you need to follow in order to do your CI work?
1 � far too few 2 � very few 3 � few 4 � many 5 � a lot 6 � too many 7 � far too many
21 The business environment of your organization brings:
1 � only threats 2 � much more threats
than opportunities 3 � more threats than
opportunities 4 � as many opportunities
as threats 5 � more opportunities
than threats 6 � much more
opportunities than threats 7 � only opportunities
22 What is your role in the CI community?
1 � CI practitioner 2 �Consultant 3 � Student 4 � Software/information
vendor 5 � Outros: (Questão
aberta)
23 For how many years has the organization you work for had an established CI activity? (Questão aberta)
24 When did you join one of the Competitive Intelligence related associations (like SCIP or any other)?
Múltipla Escolha (0 a 25 anos)
25 In what year was the company you work for founded? (Questão aberta)
26 For how many years have you been directly involved in the CI implementation and management task? ("0" if this is not your role) (Questão aberta)
27 If you would like a copy of the survey report with the main findings, please enter your e-mail address in the field indicated below. (Questão aberta)
210
APÊNDICE E: QUESTIONÁRIO COMO VISTO PELO RESPONDENTE
211
212
APÊNDICE F: RELATÓRIO PRELIMINAR ENVIADO AOS PARTICIPANTES DA
PESQUISA
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
AN EXPLORATORY STUDY OF THE RELATIONSHIP BETWEEN
COMPETITIVE INTELLIGENCE, CONTINGENCY THEORY AND
ENVIRONMENTAL SCANNING BEHAVIOR.
Report on 2005 Survey Results
Paulo Gustavo Franklin de Abreu
213
MSC Candidate, Department of Business Administration
PUC-MG and FDC
TEL: +55 12 3942-3876 or +55 12 9716-5633
Email: [email protected] or [email protected]
Adviser : José Marcio de Castro / PUC-MG
JUNE 2005
Questions and comments are welcome.
214
TABLE OF CONTENTS14
EXECUTIVE SUMMARY THEORETICAL BASE OF THE STUDY DEMOGRAPHIC INFORMATION Table 1: Data Collection Statistics
Table 2: Years of Established CI Function
Table 3: Years of Association to SCIP
Table 4: Company Age
Table 5: Years of Experience in the Implementation and Management of a CI Function
PRELIMINARY RESULTS Graph 1: Relationship between Standardization of the Intelligence Cycle & Years of
SCIP Association
Graph 2:Relationship between Standardization Level of the Intelligence Cycle & Years
of Experience Implementing & Managing a CI Function
IMPLICATIONS OF THE STUDY BIBLIOGRAPHY CITED IN THIS REPORT
14 Na versão enviada aos participantes havia indicação do número das páginas
215
EXECUTIVE SUMMARY
The collection phase of the survey to study of the relationship between
Competitive Intelligence, Contingency Theory and Environmental Scanning Modes, in
which you participated at the beginning of the year, has been completed.
This report encompasses the basic theoretical framework of the study as well
as some findings as a result of the statistical work accomplished to date. The basic
statistics of each question raised in the questionnaire is available upon request.
The final conclusions that will be raised after a more in depth statistical
analysis will be available in the final report of this study. It will be issued in
Portuguese in about 3 months. I will gladly share the main findings with any
participant who contacts me at that time.
I would like to thank everyone for participating in this survey and I hope this
report will be useful to you.
Preliminary findings:
a) During the first years of the CI function implementation phase (and even
afterwards), CI professionals seem to focus the CI implementation effort on
only two scanning approaches, as defined by Aguilar (1967): Formal
Search and Conditioned Viewing.
b) Different scanning approaches call for different intelligence cycles as the
standardization level of each step of the CI cycle varies according to the
predominant scanning mode.
c) Organizations with experienced CI professionals tend to have a more
standardized CI cycle.
d) Successful CI functions jointly define, with high participation from decision-
makers, the main issues of the business environment that must be
regularly tracked.
e) Organizations with successful CI functions tend to perceive the external
environment as more benevolent, i.e. presenting more opportunities than
threats.
216
f) Weak signals, captured from primary sources, are mostly used when an
organization perceives the external environment as highly uncertain and
threatening.
217
THEORETICAL BASE OF THE STUDY
Broadly speaking, the idea of this study is to look CI foundations, such as the
Intelligence Cycle, from the perspective of contingency and business environment
scanning authors. At the same time, the study also evaluate how an established CI
function affects the way an organization perceives the business environment.
According to the contingency authors, the way one company behaves (in
respect to the way it is structured to monitor the external environment), is directly
related to the characteristics of the business environment in which the company
operates. On the other hand, most of the CI related books and articles do not take
into account the effects of business environment characteristics when establishing
and managing a CI function. In most cases, CI professionals always start by defining
the key questions of decision-makers in order to establish the CI cycle that will satisfy
the intelligence needs.
This study also intends to determine how the CI community, consciously or
unconsciously, actually puts in place the different scanning approaches and how it
affects the intelligence cycle.
Key Constructs of the Study
a) Scanning Modes: the four different scanning modes proposed by Aguilar
(1967) were adapted for this survey, as follows:
� Formal Search (FS): a deliberate effort, usually following a pre-established
plan, procedure and methodology, to systematically obtain specific
information. It is a programmed activity;
� Informal Search (IS): unstructured effort to obtain specific information in
order to deepen knowledge and understanding. The information wanted is
actively hunted and the CI group uses many tentative ways and sources to
obtain it;
� Conditioned Viewing (CV): direct exposure, not involving active search, to
a more or less clearly identified area or type of information. There is an
218
established routine to access the main information sources that cover the
industry (such as trade journals, specialized publications and databases,
seminar proceedings, etc.) without a pre-defined search objective;
� Undirected Viewing (UV): general exposure to the information with no
specific purpose in mind. One does not know in advance what issues might
be raised as a result of the scanning activity. The sources of information
(weak signals such as comments, rumors or any other relevant piece of
information that is captured by chance) are many and varied.
b) Perceived Environmental Uncertainty (PEU): The dimensions used on this
study, were extracted from Duncan (1972), whose definition of PEU was
based on the previous work done by Emery and Trist (1965), Thompson
(1967) and Terreberry (1968). Therefore, two dimensions were used to
measure the PEU level of the organization:
1. Simple-Complex: the environment is simple when the factors used by the
decision unit to follow the environment are few and are similar to one
another or, on the other hand, when it is complex, the factors in the
decision units environment are large in number.
2. Static-Dynamic: this dimension indicates the degree in which the factors
used by the decision units to follow the environment remain the same over
time or are in a continual process of change. It is composed of two sub-
dimensions: the first focuses on the degree to which each factor changes
over time; the second focuses on the frequency with which the decision
unit takes into account new and different factors in the decision making
process.
c) Perceived Benevolence Level (PBL): refers to the extent to which an
organization perceives the external environment as a source of opportunities
or threats.
d) Success Level of the CI function: as per the scope of this study, this
component takes into account two dimensions: the extent to which the CI
function has appropriate funding and personnel, and the extent to which the CI
function participates in the decision making process.
219
DEMOGRAPHIC INFORMATION
In order to collect field data, an invitation was issued through “SCIP online” on
March 15, 2005. Additionally, an invitation letter was sent to those who were
identified as CI analysts, CI designers, lone CI analysts or CI integrators in the SCIP
membership directory. Moreover, some other CI professionals also received an
invitation letter to participate in the survey: some attendees of the CI conference held
in Brazil from April 26-28, 2005, (organized by IBC Brasil), as well as some former
students of a CI post-graduate program, coordinated by INT, that ran in Brazil some
years ago.
To better identify the CI professionals that were directly responsible or co-
responsible for the implementation and management of the CI function in their
respective organizations some questions were included at the end of the
questionnaire. The data collection phase lasted for two and a half months, ending on
May 31, 2005, and produced the following results:
Table 1: Data Collection Statistics
(=) Invitations sent to potential participants 1.808 (-) Undelivered invitations due to wrong e-mail addresses 119 (=) Net invitations sent 1.689 100,0%(-) Didn't opened the survey link 1.224 72,5%(=) Opened the questionnaire 465 27,5%(-) Didn't responded to any question 210 12,4%(=) Start responding the questionnaire 255 15,1%(-) Drop Outs (After Starting) 28 1,7%(=) Fully responded the questionnaire 227 13,4%(-) Consultants, Students, CI suppliers and others 50 3,0%(=) CI function managers or co-managers. 177 10,5%
The conclusions of this report are based on the 177 respondents (of which 17
are not SCIP members) who completed the questionnaire in full and who were CI
professionals directly or indirectly responsible for the CI function of their respective
organizations.
220
Table 2: Years of Established CI Function
Years of Establidhed CI activity Frequency % of Total Cumulative %Up to 2 years 47 27% 27%Up to 4 years 36 20% 47%Up to 8 years 52 29% 76%Up to 16 years 32 18% 94%more than 16 years 10 6% 100%
177 100%
Half of the target public has a CI function established for more than 4 years.
Table 3: Years of Association to SCIP
Years of affiliation to SCIP Frequency % of Total Cumulative %Up to 4 years 87 54% 54%Up to 8 years 42 26% 81%Up to 16 years 28 18% 98%more than 16 years 3 2% 100%
160 100%
Most respondents have less than a 5-year association with SCIP.
Table 4: Company Age
Company age Frequency % of Total Cumulative %From 0 to 10 23 13% 13%From 11 to 20 20 11% 24%From 21 to 30 16 9% 33%From 31 to 40 20 11% 45%From 41 to 60 25 14% 59%From 61 to 80 24 14% 72%From 81 to 100 9 5% 77%From 101 to 130 22 12% 90%More than 130 18 10% 100%Total 177 100%
More than half of the target public companies are older than 40 years with an
average age of 59 years.
Table 5: Years of Experience in the Implementation and Management of a CI
Function.
Years of experience Frequency % of Total Cumulative %Up to 2 years 71 40% 40%Up to 4 years 27 15% 55%Up to 8 years 48 27% 82%Up to 16 years 27 15% 98%more than 16 years 4 2% 100%
177 100%
221
Taking into account the 177 respondents, 45% have more than 5 years of
experience in the implementation and management of CI.
Based on the e-mail addresses collected form the last question of the survey,
about 65% of the respondents are based in North America, 8% in South America and
6% in Europe.
222
PRELIMINARY RESULTS
The findings presented below are still preliminary as the data collection phase
has just finished. The collected data will be subject to more in depth statistical
analyses and a relationship study that is forthcoming.
a) During the first years of the CI function implementation phase (and even
afterwards), CI professionals seem to focus their CI implementation efforts on only
two scanning approaches, as defined by Aguilar (1967): “Formal Search” and
“Conditioned Viewing”.
This seems to be logical as the first step of a CI function implementation
process encompasses the definition of the monitoring issues and the competitive
intelligence cycle set-up in order to tackle the main points of uncertainty.
The second step, after investing in the “Formal Search”, seems to focus on
getting more access to information sources as “Conditioned Viewing” increases.
b) Different scanning approaches call for different intelligence cycles as the
standardization level of each step of the CI cycle varies according to the predominant
scanning mode.
Organizations that presented a higher utilization of the “Informal Search”
scanning mode compared to the others have a very flexible intelligence cycle. The CI
professional does not know in advance the reliability, the subject area, or any other
feature about the information he or she will receive.
On the other hand, a company for which the “Formal Search” is the
predominant scanning mode has a very high standardization of the intelligence cycle.
This is, by far, the larger group. Since a CI manager knows in advance what
information will be collected (as well as by what means and from what sources) he
can define the validation, analysis and dissemination modes beforehand.
The dissemination phase of the intelligence cycle is the one that presented the
highest level of standardization since it depends heavily on the preferences of
decision-makers.
223
c) Organizations with experienced CI professionals tend to have a more
standardized CI cycle.
Graph 1: Relationship between Standardization of the Intelligence Cycle &
Years of SCIP Association
ValidationAnalisys Dissemination
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
6,5
7,0
0-4 5-9 10-14 15-20
Years of Affiliation to SCIP
Sta
nd
ard
izat
ion
Lev
el
Graph 2: Relationship between Standardization Level of the Intelligence Cycle
& Years of Experience Implementing & Managing a CI Function
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
Up to 1 year Up to 3 years Up to 6 years More than 6 years
Experience in the implementation and management of a CI function
Sta
nd
ard
izat
ion
Lev
el
224
d) Successful CI functions jointly define, with high participation from decision-
makers, the main issues of the business environment that must be regularly tracked.
This seems to be a critical step to get the appropriate political support and, at the
same time, align decision-maker mindsets with their perceptions of the business
environment.
e) There seems to be a direct relationship between the success level of the CI
function and the Perceived Benevolence Level (PBL) of the organization. A logical
explanation for this would be that successful CI functions are supposed to address
the main uncertainty points of the organization as well as to avoid surprises.
Therefore, by detecting upcoming threats in advance, an organization can take
appropriate measures to tackle them. The threats are then minimized and the
organization tends to see the external environment as presenting more opportunities
than threats.
f) Weak signals, captured from primary sources, are mostly used in
organizations that perceive the external environment as highly uncertain and
threatening.
A possible explanation for this would be that the culture and behavior that is
embedded in an organization’s employees assumes that the environment does not
bring any threat. Additionally, a company that is big and/or old enough to know
everything may have no incentive to pay attention or communicate anything that may
sound strange. For example, it may be that employees who work for a company that
is a monopoly or functioning in a very regulated environment, may only pay attention
to their internal operations. Unless there is a cultural change in within the company,
the CI manager should focus primarily on techniques to extract weak signals from
secondary sources.
225
IMPLICATIONS OF THE STUDY
The consolidation of Competitive Intelligence has changed the way
organizations perceive the environment. The effective implementation of CI functions
changes an organization’s role from an entity that has to adapt and react to the
characteristics of the business environment, to one that can foresee what will happen
to it.
The CI community has adopted an adequate CI implementation approach in
the initial phases of the process but has failed to figure out how to adapt the CI
function to the characteristics of the external environment, particularly after the main
uncertainty issues of an organization are solved.
Contingency theory has a substantial theoretical background that could be
used by CI the community to better infer what CI techniques and implementation
approaches should be used. On the other hand, it seems that a successful CI
function has a significant impact on the way an organization perceives the external
environment. Both subject areas are complementary and one can learn from the
other.
226
BIBLIOGRAPHY CITED IN THIS REPORT
AGUILAR, J. Francis. "Scanning the Business Environment". Macmillan, 1967. DUNCAN, Robert B. Characteristics of Organizational Environment and Perceived Environment Uncertainty. Administrative Science Quarterly, 1972. EMERY, F. E.; TRIST, E. L. The Casual Texture of Organization Environments. Human Relations, v. 18, p. 21-32, Feb. 1965. TERREBERRY, Shirley. "The Evolution of Organizational Environments". Administrative Science Quarterly, n. 12., p. 337-396, 1968. THOMPSON, James D. " Organization in Action". New York: McGraw-Hill, 1967.
227
APÊNDICE G: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 1
Os grupos “clusters” utilizados para se testar a primeira hipótese basearam-se
nas seguintes variáveis, já padronizadas: anos de afiliação à SCIP (Questão 24,
APÊNDICE D), anos de existência da empresa na atividade de IC (Questão 23,
APÊNDICE D) e anos de experiência do profissional de IC (Questão 26, APÊNDICE
D).
Final Cluster Centers
Cluster Variáveis 1 2
Zscore(Anos_Afil_SCIP) � Anos de afiliação à SCIP -,37904 1,25731 Zscore(Anos_Exp_Gerente_IC) � Anos de experiência do responsável pela implantação e gestão da atividade de IC. -,39127 1,29786
Zscore(Anos_de_implantacao_da_area_IC) � Anos de existência da atividade de IC na empresa -,31072 1,03067
ANOVA
Cluster Error Variáveis Mean
Square df Mean Square df
F
Sig.
Zscore(Anos_Afil_SCIP) 84,354 1 ,524 175 161,075 ,000 Zscore(Anos_Exp_Gerente_IC) 89,882 1 ,492 175 182,649 ,000
Zscore(Anos_de_implantacao_da_area_IC)
56,683 1 ,682 175 83,137 ,000
The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.
Number of Cases in each Cluster
1 136,000 Cluster
2 41,000
Valid 177,000
Missing ,000
228
APÊNDICE H: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 2
Os grupos “clusters”, utilizados para se testar a segunda hipótese, foram
calculados tendo por base duas dimensões, já padronizadas: a) a dimensão
“estático x dinâmico”, extraída das Questões 14 e 15 do Apêndice D, e que
determinam a variação nos itens de monitoramento e a proporção que esses se
modificam ao longo do tempo); b) a dimensão “simples x complexa”, obtida através
da Questão 20 do Apêndice D, e que mede a percepção que o profissional de IC tem
a respeito da quantidade de itens de monitoramento acompanhados pela área de
inteligência.
Final Cluster Centers
Cluster Variáveis 1 2 3
Zscore(Estatico_Dinamico_2dimens) -,48740 -,43779 1,56889 Zscore(Numero_de_IM) -1,11371 ,59569 ,35293
ANOVA
Cluster Error Variáveis
Mean Square df
Mean Square df
F
Sig.
Zscore (Dimensão Estático x Dinâmico)
63,642 2 ,280 774 227,311 ,000
Zscore (Numero de IM) 51,592 2 ,418 174 123,284 ,000 The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.
Number of Cases in each Cluster
1 56,000 2 81,000 Cluster 3 40,000
Valid 177,000 Missing ,000
229
APÊNDICE I: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 3
Os grupos “clusters” utilizados para se testar a terceira hipótese valeram-se
das seguintes variáveis: nível de utilização relativa das abordagens de
monitoramento propostas por Aguilar (1967), mediante informações obtidas quanto
ao nível de utilização da Procura Formal (PF), da Visão Não Dirigida (VND), da
Visão Condicionada (VC) e da Procura Informal (PI), respectivamente, a partir das
Questões 2, 3, 4 e 5, conforme Apêndice D. Antes de calcular o “cluster”,
transformou-se a nota atribuída para cada questão na nota relativa pelo cálculo do
desvio em relação à média de utilização das quatro abordagens.
Final Cluster Centers
Cluster Variáveis 1 2 3 4
PF_relativa 1,1613 ,7438 1,4919 ,8970 VND_relativa ,8453 1,2719 ,8946 ,8606 VC_relativa 1,1467 1,1813 ,8081 ,9788 PI_relativa ,8653 ,8313 ,8324 1,2697
ANOVA
Cluster Error Variáveis
Mean Square df
Mean Square df
F
Sig.
PF_relativa 3,793 3 ,034 173 110,226 ,000 VND_relativa 1,493 3 ,045 173 33,238 ,000 VC_relativa 1,195 3 ,033 173 35,895 ,000 PI_relativa 1,595 3 ,035 173 46,225 ,000
The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.
Number of Cases in each Cluster
1 75,000 2 32,000 3 37,000
Cluster
4 33,000 Valid 177,000
Missing ,000
230
APÊNDICE J: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 4
Os grupos “clusters” utilizados para se testar a quarta hipótese tomaram por
base as seguintes variáveis: anos de afiliação à SCIP e anos de experiência em
implantação e gestão de uma atividade de IC. Essas variáveis foram,
respectivamente, a partir das Questões 24 e 26, conforme Apêndice D. Antes de
calcular o “cluster”, transformou-se a nota atribuída para cada questão na nota
relativa pelo cálculo do desvio em relação à média, utilizando-se o método “ZScore”.
Final Cluster Centers
Cluster Variáveis 1 2
Zscore(Anos_Afil_SCIP) -,39469 1,44374 Zscore(Anos_Exp_Gerente_IC) -,37813 1,38316
ANOVA
Cluster Error Variáveis Mean
Square df Mean
Square df
F
Sig.
Zscore(Anos_Afil_SCIP) 100,860 1 ,429 175 234,902 ,000 Zscore(Anos_Exp_Gerente_IC) 92,574 1 ,477 175 194,187 ,000
The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.
Number of Cases in each Cluster
1 139,000 Cluster
2 38,000
Valid 177,000
Missing ,000
231
APÊNDICE K: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 5
Os grupos “clusters” utilizados para se testar a quinta hipótese basearam-se
na variável que mede o nível de participação dos tomadores de decisão no processo
de definição dos Itens de Monitoramento (IM). Os valores dessa variável foram
obtidos a partir da Questão 16, conforme Apêndice D.
Final Cluster Centers
Cluster Variável 1 2 3
Participação dos tomadores de decisão na definição dos IMs
2 4 6
ANOVA
Cluster Error Variável Mean
Square df Mean
Square df
F
Sig.
Participação dos tomadores de decisão na definição dos IMs
200,415 2 ,503 174 398,758 ,000
The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.
Number of Cases in each Cluster
1 33,000
2 90,000 Cluster
3 54,000
Valid 177,000
Missing ,000
232
APÊNDICE L: ANÁLISE DE CLUSTER PARA TESTE DA HIPÓTESE 6
Os grupos “clusters” utilizados para se testar a sexta hipótese basearam-se
na variável que mede o nível de participação da área de IC no processo decisório.
Os valores dessa variável foram obtidos a partir da Questão 19, conforme Apêndice
D.
Final Cluster Centers
Cluster Variável 1 2 3
Participacao_da_IC_na_decisao 5 6 2
ANOVA
Cluster Error Variável Mean
Square df Mean
Square df
F
Sig.
Participacao_da_IC_na_decisao 172,867 2 ,275 174 628,030 ,000
The F tests should be used only for descriptive purposes because the clusters have been chosen to maximize the differences among cases in different clusters. The observed significance levels are not corrected for this and thus cannot be interpreted as tests of the hypothesis that the cluster means are equal.
Number of Cases in each Cluster
1 81,000
2 47,000 Cluster
3 49,000
Valid 177,000
Missing ,000