Página | 1 Metodología Gestión De Proyectos En La Jefatura

MGT. Ingenieria Civil y Gerencia de la Construccion 2014-01

Metodología Gestión De proyectos de construcción en la Jefatura de ingenieros militares

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Metodología Gestión De Proyectos En La Jefatura De Ingenieros Militares

Arq. Sergio Andrés Mahecha Forero Estudiante de Mgter. Ingeniería Civil y Gerencia de la construcción

Proyecto de grado para optar por el título de Magister en ingeniería y Gerencia de la Construcción

Directores asesores: Ing. Carlos Eduardo Balen Valenzuela (Uniandes) Ing. German Ignacio Urdaneta Hernández (JEING)

Universidad de los Andes Colombia Departamento de ingeniería Civil y Ambiental.

Bogotá D.C. 2014

Arq. Sergio Andrés Mahecha Forero Cód.: 200910437



Página | 2 Agradecimientos. A mi familia quien me apoyo antes y durante el desarrollo de los estudios, amigos, compañeros, profesores de estudio quienes apoyaron con su esfuerzo y dedicación para lograr este objetivo. A todo el personal de la Jefatura de Ingenieros Militares de Colombia, que participaron y contribuyeron a la elaboración de este trabajo, en especial los Ing. German Urdaneta, Al Ing. Carlos Eduardo Balen por su apoyo, gestión y orientación.




Página | 3 Tabla de contenido 1 Introducción. .......................................................................................... 6

2 Objetivos ............................................................................................... 8

2.1 Antecedentes. ................................................................................... 8

2.1.1 Trabajos de grado. ....................................................................... 8

2.1.2 Publicaciones ............................................................................... 11

2.1.3 Cuerpos de Ingenieros Militares del Mundo ...................................... 13

2.1.4 Análisis de Antecedentes .............................................................. 17

2.2 Objetivo general y objetivos específicos. ................................................ 18

2.2.1 Objetivo Principal. ....................................................................... 18

2.2.2 Objetivos Específicos ................................................................. 18

2.3 Hipótesis de investigación. .................................................................. 19

2.4 Formulación y delimitación del problema. .............................................. 19

2.5 Contenido de la investigación. ............................................................ 20

3 Metodología. .......................................................................................... 21

4 Recopilación de Información Base. ............................................................. 22

4.1 Marco teórico. ................................................................................ 22

4.2 Información de la Jefatura de Ingenieros. ............................................ 25

5 Evaluación de la información Adquirida........................................................ 41

5.1 Tipo de organización. ......................................................................... 41

5.2 Gestión de proyectos. ....................................................................... 41

5.3 Fase de planeación y estructuración. ................................................... 42

5.4 Fase de contratación. ....................................................................... 43

5.5 Fase de supervisión. ......................................................................... 43

5.6 Fase de comunicaciones. .................................................................... 44

5.7 Fase de mejoramiento y control. ........................................................ 45




Página | 4 6 Elaborar una propuesta de estructura de gestión de proyectos. ...................... 51

6.1 Tipo de organización ......................................................................... 55

6.2 Organigrama De Propuesta Metodologica .............................................. 57

6.3 Descripción de Gestión en fase de Planeación. ....................................... 58

6.4 Descripción de Gestión en fase de Contratación. ................................... 58

6.5 Descripción de Gestión en fase de supervisión y cierre ............................ 59

6.6 Descripción de Gestión de Participantes ............................................... 59

6.7 Descripción de Gestión mejoramiento y control interno. ......................... 60

6.8 Descripción de Gestión de control de cambios. ....................................... 61

6.9 Cambios a realizar para la implementación de la propuesta. ..................... 61

6.10 Análisis de ventajas y desventajas de la propuesta. ............................. 63

6.11 Esquema General De Gestión De Proyecto Propuesta ............................. 65

Organigrama metodología actual .................................................................. 66

6.12 Comparación de la metodología existente con la propuesta ................... 66

Organigrama metodología propuesta ............................................................. 66

6.13 Análisis de metodología propuesta en caso ejemplo ............................. 68

7 Conclusiones y recomendaciones. ............................................................... 69

8 Bibliografía. .......................................................................................... 72

Índice de ilustraciones Ilustración 1 organigrama actual JEING basado en Documentación de la dirección de planes JEING. ............................................................................................ 29

Ilustración 2 Esquema de gestión de proyectos actual. ...................................... 33

Ilustración 3 Organigrama de metodología propuesta (Elaboración Propia) ............. 57

Ilustración 4 Esquema gestión de Proyectos propuestas (Elaboración Propia). ........ 65

Ilustración 5 Esquema propuesta comparativo organigrama. ................................ 66

Ilustración 6 Esquema actual comparativo organigrama. ...................................... 66

Ilustración 7 Esquema actual gestión comparativo ............................................. 67

Ilustración 8 Esquema propuesto gestión comparativo ........................................ 67




Página | 5 Índice de tablas Tabla 1 Comparación de cuerpos de Ingenieros del mundo (Presentación. Ing. German Urdaneta - 2011) ........................................................................................ 16

Tabla 2 Resumen problemas identificados (Elaboración Propia) ............................ 50

Tabla 3 Estrategias a implementar (Elaboración Propia) .................................... 54




Página | 6 1 Introducción. En el desarrollo de sus actividades misionales, la Jefatura de Ingenieros del Ejército (JEING), es responsable por la ejecución de proyectos de construcción para la ampliación, modernización y desarrollo de la infraestructura física de instalaciones militares, las cuales cumplen funciones servicios logísticos, salud, educación, vivienda, así como para el desarrollo propio de ejército, acciones militares, defensa, consolidación de territorio. Dada la situación de alteración del orden público imperante en el país desde hace más de cincuenta años, los efectivos del ejército nacional han debido dedicar sus esfuerzos a las labores propias de su misión primordial, el combate de la subversión, por lo cual la atención de las necesidades esbozadas atrás, no se pudo atender con sus propias fuerzas. Por esta razón, la operación de la JEING derivó hacia la administración de la necesidad, para lo cual se montó un esquema que le ha permitido elaborar los diseños arquitectónicos y técnicos, así como la documentación necesaria que le permitiera gerenciar la construcción misma. Como en el desarrollo la gerencia de los proyectos se debe contratar a terceros para la ejecución de algunos procesos y productos, esta se debe hacer mediante procesos de contratación pública, se han desarrollado metodologías a partir de los Manual De Contratación Del Ministerio De Defensa Nacional [12] así como el Manual de Funciones de Interventoría de la JEING [8]. Se convirtió entonces la JEING en un departamento técnico del ejército, que contrata a la Ingeniería nacional para adelantar sus obras. Esta situación sufrió una evolución en la última década puesto que, ante necesidad de complementar las misiones operacionales, propias del Ejército y que se derivan a su vez de la evolución de la situación de orden público imperante en el país, la JEING ha recibido el encargo de extender su acción a la ejecución de obras que trascienden de las fronteras de sus cuarteles, interviniendo en obras de desarrollo y recuperación de infraestructura vial , de saneamiento, educación y bienestar ciudadano como parte del programa de Consolidación de los territorios recuperados, y en cumplimiento de las políticas de seguridad del Estado.




Página | 7 Teniendo en cuenta las condiciones de dificultad, tanto física como política y estratégica de las zonas de trabajo, La JEING ha consolidado una flotilla de equipos de construcción pesada, que apoyada con el desarrollo de una capacidad técnica considerable, le han dado el potencial de ser la Empresa de Ingeniería más grande del país. Así, la JEING ha acometido este encargo y ha desarrollado en los últimos años una encomiable labor en su intervención en el desarrollo nacional. Simultáneamente con el fortalecimiento de la Jefatura, ha implicado también el incremento en la participación de la Sociedad civil, debido a la modalidad y especialidad de los proyectos a ejecutar los cuales son de un nivel y magnitud tal que la JEING, con su organización actual, no se encuentra preparada para afrontar Este cambio de horizonte, hace necesaria una transición desde ser una entidad enfocada en el desarrollo de su infraestructura funcional propia a ser una entidad autónoma que se constituya en la vanguardia del desarrollo integral de las zonas del país que deben ser reincorporadas al concierto del desarrollo nacional. Ante esta necesidad, la estructura organizacional actual de la JEING, debe evolucionar hacia una organización estructurada para desarrollar proyectos complejos, para lo cual es indispensable que deben interactuar con la estructura piramidal propia de una entidad, profundamente jerarquizada y basada en la antigüedad de sus mandos. Como solución para esta problemática, se ha identificado la necesidad de implementar en la organización una cultura de gerencia de proyectos, para mejorar tanto la eficacia de la intervención como la eficiencia en el uso de los recursos. Esta visión tiene una problemática especial, pues debe aplicarse por igual tanto a una organización que genera sus propias obras, aplicando sus propios recursos pero que a la vez contrata otros desarrollos con la sociedad civil., manteniendo una estructura de entidad pública del orden castrense.




Página | 8 El propósito de este trabajo es analizar el comportamiento actual de la organización de la JEING, en el plano gerencial, para establecer las mejoras que se le pueden aportar. Para que pueda cumplir en mejor forma la misión asignada.

2 Objetivos 2.1 Antecedentes. 2.1.1 Trabajos de grado.

Manual De Gerencia De Proyectos A Nivel Diagnóstico 2007-II-28 Este trabajo desarrolla una adaptación de metodologías de gestión de proyectos en proyectos de construcción en el sector privado en el área de la proyección y desarrollo de soluciones inmobiliarias en el país. Se analiza una empresa específica del sector privado, cuyo modelo organizacional corresponde a una estructura matricial débil, en la cual se trabaja por unidades funcionales y los directores de proyectos se dividen en la etapa de diseño y ejecución Como desarrollo de la propuesta se enfatiza en la gestión de la información estratégica de la empresa, comunicación entre las áreas, definición de las características iniciales, principales de los proyectos, definición de participantes y sus roles, desarrollo de indicadores de gestión de los proyectos, indicadores de bondad económica, implementación de comités de regularización el final de la fase de diseño y ejecución con el fin de realizar verificación final del trabajo realizado. [5]

Propuesta Metodológica Para El Uso Del Cuadro De Mando Integral (Balanced Scorecard) En Procesos De Planeación Y Control En Proyectos De Construcción. En este trabajo se definen los procesos que deben realizarse para la ejecución de proyectos en la construcción, los cuales fueron divididos en: financieros, Manejo de clientes, procesos internos, aprendizaje e innovación. Para cada uno de los anteriores procesos se identifican las siguientes variables como generadoras de indicadores aplicables; tangibles: tiempo, costo, rentabilidad, salud ocupacional; intangibles: calidad, desempeño técnico, funcionalidad, productividad,




Página | 9 satisfacción, sostenibilidad ambiental. Teniendo en cuenta los tipos de indicadores, de causa y efecto, así como los de gestión, se genera un total de 32 indicadores. [8]

Gestión Del Conocimiento En Subcontratación En Empresa Dedicadas A La Ejecución De Proyectos De La Construcción. - (Morelli Diazgranados & Echeverry Campos, 2008). En este trabajo se realizaron descripciones y análisis del contexto contractual en la industria de la construcción, identificando, el tipo de contratos para el desarrollo de proyectos inmobiliario, entre los cuales se encuentran: Llave en mano, Actividad Precio Unitario, precio global parcial o total, administración delegada. Las acciones que generaron problemas contractuales, fueron: inducir a un contratista de tradición en determinada labor, cambiar su metodología de trabajo para el desarrollo del contrato, durante el desarrollo del mismo. Cambio de tecnología para la ejecución de las obras subcontratadas, sin ningún tipo análisis y seguimiento a los nuevos riesgos generados por los cambios antes descritos. Otras acciones que se identificaron como generadoras de fallas, se presentaron en la estructuración y evaluación contractual así como la forma de gestión con los contratos, en las cuales la entidad contratante, asumió que imponiendo contratos con condiciones de ejecución muy difíciles de cumplir a los contratista, además de no realizar análisis de las condiciones económicas, logísticas del mismo, obligaría al contratista a ejecutarlas debido esto el contratista cesa de cumplir sus obligaciones, por lo tanto el contratante en su compromiso por entregar el producto al cliente final, empieza a suplir y realizar las funciones del contratista, aparte de las acciones legales subsecuentes, convirtiéndose al largo plazo en una perversión de la ejecución de los contratos, incrementando los costos, y problemas posteriores; así como deficiencias en la asignación de responsabilidades, la propuesta del trabajo es desarrollar una metodología de recopilación, clasificación almacenaje y consulta de información para detectar problemas y establecer mejoras en el desarrollo de la organización objeto del trabajo. [12]




Página | 10 “Elearning” Como Herramienta Para La Gestión Del Conocimiento En Empresas De La Construcción.(Méndez Pira & Echeverry Campos, 2006). Se estudian los principios de la gestión del conocimiento, aplicados a la implementación del e-learning en una empresa de construcción; se consideran la creación, almacenamiento, distribución y aplicación de la información durante la ejecución de los proyectos de la organización, como resultado de proponer una guía para la generación de la gestión del conocimiento contienen los siguientes procesos: definición de la gerencia del conocimiento, compromiso con la gerencia del conocimiento, adquisición del conocimiento, transformación del conocimiento, validación del conocimiento, transferencia del conocimiento, aplicación del conocimiento, evaluación del conocimiento. [13]

Indicadores De Gestión En Proyectos De Construcción. (Riveros Hurtado & García Reyes, 2005). Este trabajo aplica una metodología de gestión de proyectos diferente a la propuesta por Guzman Echeverry [8], que considera una empresa que tiene las siguientes: áreas Gerenciales, Operacional y de apoyo. Para el desarrollo de los indicadores se implementó el PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), los cuales deben tener las siguientes características: cuantificables, consistentes y comparables, con el objeto de controlar y llevar a buen término los proyectos. Para el área de gerencia se identifican 15 indicadores de naturaleza estratégica y comercial; para el área de operaciones se identifican 27 indicadores relacionados con la planeación, ejecución, control del tiempo y de la calidad; para las áreas de apoyo se identifican 29 indicadores en los temas de recursos humanos, finanzas y liquidación. [15]

Propuesta De Un Tablero De Control Para La Gerencia De Proyectos Inmobiliarios. Este proyecto desarrolla un tablero de control con indicadores básicos para el seguimiento y control de los proyectos en una empresa de estructuración, diseño, construcción y ventas de proyectos inmobiliario, desde las áreas de la financiación,




Página | 11 costos, trámites legales, ventas, cronograma de ejecución, escrituración, siendo su objetivo, mostrar un cuadro multidisciplinario de mando para la gerencia del proyecto, así como para socializar a todas las áreas de la empresa vinculadas al proyecto, el avance, importancia, relevancia, y características de todas las áreas del proyecto con el fin de desarrolla el proyecto de una forma sistémica. [11]

Comparación De Diferentes Modelos Para La Gerencia De Proyectos De Construcción - Para el desarrollo de sistemas y métodos de gestión de proyectos de construcción se han creado metodologías, adaptado metodologías de otras industrias, los sistemas más comunes son: Project Management Institute (PMI) con sus metodologías de PMBOK y Bayer Cropscience, Modelo de Tasmania Las anteriores metodologías, fueron caracterizadas, y comparadas mediante un trabajo de grado (Garzón Mazuera & Echeverry Campos, 2006), en el cual se concluye que las metodologías que mejor se adaptan a los proyectos del sector de la construcción es el PMI y el modelo de Tasmania, sin embargo el modelo PMI tiene falencias en su definición que la gerencia de proyecto solo participa en las etapas de promoción y desarrollo. Por otra parte el modelo de Tasmania creado específicamente para la gestión de los proyectos de construcción sin embargo tiene falencias en la definición y el alcance de un gerente de proyecto. [7]

2.1.2 Publicaciones

Modelos De Gestión De Proyectos: Dirección De Proyectos Compatible Con El Pensamiento Lean. Se han tomado metodologías aplicada a otras ramas de la industria como lo es el lean thinking el cual fue adaptado a la industria de la construcción, tomando el nombre de lean construction el cual se enfoca en el control preventivo de las variables que afectan la producción, en múltiples publicaciones y escritos se ha afirmado que esta metodología no es compatible con la del PMI, aún más se enfocan en que el Lean es una mejor metodología que el PMI ya que el enfoque del PMI enfoque está en la planeación de




Página | 12 los procesos y no en el control, los resultados obtenidos por la puesta en práctica de las técnicas del pensamiento Lean han sido predictibilidad en tiempo y coste, mejora sustancial de la calidad, reducción de defectos y mayor satisfacción del cliente. Por este motivo, la aplicación de al menos algunas prácticas de Lean Construction en el marco del Project Management puede resultar en ahorros significativos de tiempo y coste, así como en una mayor satisfacción del cliente. En el artículo se ha propuesto una manera de actuar que puede permitir la compatibilidad del modelo de Dirección de Proyectos recogido en la Guía del PMBOK® y el pensamiento Lean de la siguiente forma: a. En el Grupo de Procesos de Definición / Planificación: integrar la fase de definición Lean y diseño Lean del LPDS b. En el Grupo de Procesos de Planificación el método CCM puede ser utilizado en la Planificación Maestra y el método SUP del Lean Construction puede ser utilizado en la Planificación semanal. c. Realización de reuniones semanales que integren a todos los actores del proyecto en un formato de Dirección Integrada de Proyecto (IPD). d. En el Grupo de Procesos de Ejecución: integrar las fases de suministro, ensamblaje y uso del LPDS e. En la fase de Seguimiento y Control: integrar el método SUP, en reuniones semanales que integren a todos los actores del proyecto en un formato de Dirección Integrada de Proyecto (IPD). [16]

Clave De Éxito En La Gestión De Megaproyectos En México En este artículo se muestra como la implementación de indicadores en la gestión de proyectos está directamente y fuertemente relacionada, con el éxito en la ejecución de un proyecto, en el desarrollo de las nuevas y diferentes metodologías de gestión de proyectos, aplicados no solo en proyectos de construcción sino en otros tipos de proyectos, las metodologías revisadas: PMI-PMBOK, IPMA-ICB, APM-APMBOK, ISO-10006, PRINCE; así como otros autores entre los cuales están múltiples autores Presentando como los 22 principales indicadores de gestión en proyectos:

• Tiempo • Coste




Página | 13 • Calidad • Satisfacción del cliente • Organización – Gestión • Personal • Eficiencia • Alcance • Comunicación • Cambios • Esfuerzo • Rentabilidad/Beneficio

• Contratos - compras • Riesgos • Seguridad y salud • Conflictos • Medio Ambiente • Urgencia • Compromiso • Implementación exitosa • Pertinencia / reestimación • Difusión

Los datos recopilados mediante encuestas, tomas de datos de múltiples empresas en diferentes áreas de la economía, siendo equitativos de acuerdo al género en sexo del director o gerente del proyecto, arrojan que la implementación y control de indicadores en los proyectos incrementan el porcentaje de éxito en los mismos, los más usados son costo, tiempo y calidad, sin embargo el uso de los demás indicadores, incrementan el éxito de los proyectos, sin importar de que naturaleza, sector económico, público o privados, militar o civil. [6]

2.1.3 Cuerpos de Ingenieros Militares del Mundo

Estados Unidos – Cuerpo De Ingenieros Del Ejército • Agencia Federal responsable por la Investigación, Desarrollo y Mantenimiento de

las riquezas hídricas y recursos naturales de los Estados Unidos: Represas, dragados, acuíferos, parques naturales, etc.

• Capacitado y equipado para atender desastres naturales a nivel global. • Responsable del manejo de las grandes cuencas hídricas, instalaciones militares de

magnitud y suministro de energía eléctrica de emergencia en cualquier país del mundo. [9]




Página | 14 Brasil – Engenharia Militar • Organización separada de los Ingenieros del Ejército, responsable de la construcción

y mantenimiento de la red ferroviaria del país, desde sus inicios. • Construye obras de carreteras de primera magnitud a nivel nacional. • Realiza y mantiene las grandes carreteras de penetración del Mato Grosso y la

Amazonía. [9]

Chile – Cuerpo Militar Del Trabajo Por la característica longitudinal del país, se ha encargado de garantizar la comunicación terrestre indispensable para mantener la unidad nacional, facilitar el movimiento de fuerzas de defensa con la celeridad requerida y vincular la nación a la región austral. En razón a la gran cantidad de sismos que se presentan en ese país, le CMT está capacitado y dotado para prevenir y atender desastres naturales de magnitud mayor y realizar las reconstrucciones del caso. [9]

México – Ingenieros Militares. Uno de los cuerpos más tecnificados del mundo en el tema de atención de desastres en la especialidad de búsqueda y rescate. Tiene capacidad para la construcción de vías de primera magnitud. Responsable de la prevención y apoyo en el tema de huracanes a nivel de subcontinente. Atiende la reforestación de sus terrenos y áreas críticas de la nación. [9]

Venezuela – Sexto Cuerpo De Ingenieros. Creado en 1999, con ocasión de la necesidad de atender los desastres presentados en Venezuela, participó con ayuda humanitaria en los terremotos del Salvador en 2001 y en las inundaciones de Bolivia en 2007.Colaboró en la construcción de fuertes militares y puertos fluviales en Bolivia, así como la reconstrucción de zonas afectadas por huracanes en Jamaica, República Dominicana, Haití, Cuba, Nicaragua, Granada y Dominica. Con la activación de batallones ferroviarios, fue encargado de la construcción, operación y mantenimiento de la red ferroviaria nacional. Construye carreteras y obras civiles de mediana magnitud. [9]




Página | 15 Ecuador – Cuerpo De Ingenieros Del Ejército Constructor de las vías nacionales y carreteras de penetración en las zonas más apartadas del país, así como puertos fluviales, aeropuertos, escuelas, puestos de salud, etc., en apoyo a la comunidad. Capacitado y equipado para la atención de desastres naturales. [9]




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Características

Organización

Corps Of Engineers (USA)

Engenharia Militar (Brasil)

Cuerpo Militar del Trabajo (Chile)

Ingenieros Militares (México)

Sexto Cuerpo de Ingenieros (Venezuela)

Cuerpo de Ingenieros del Ejército (Ecuador)

Organización Jurídica

Agencia Estatal Independiente

Organización Militar autónoma

Cuerpo del ejercito

Alcance

Ayuda humanitaria local

Ayuda humanitaria Regional

Ayuda Humanitaria Global

Atención de desastres

Infraestructura vial Macro

Infraestructura vial- mediana

Reconstrucción infraestructura

Vías de penetración

Reforestación

Especialidad

Búsqueda y rescate

Atención Post sismo

Atención Post Huracanes

Recurso Hídrico

Red Ferroviaria Tabla 1 Comparación de cuerpos de Ingenieros del mundo (Presentación. Ing. German Urdaneta - 2011)



Metodología Gestión De Proyectos De Construcción En La Jefatura De Ingenieros Militares

Página | 17 2.1.4 Análisis de Antecedentes Una vez revisados y analizados los antecedentes sobre los modelos de gestión de proyectos, gestión de conocimiento, indicadores de gestión en trabajos de grado previos en la universidad, así como publicaciones sobre el tema, se ha llegado a la conclusión, que las aplicaciones de modelos metodológicos para la gestión de proyectos en la industria de la construcción, aunque se hace análisis de la tipología organizacional de la empresa a implementar la metodología no se realiza aportes en el cambio de la metodología y procesos a nivel general, solo se desarrollaron indicadores para los procesos, sin tener en cuenta si dichos procesos se encuentran adecuadamente enlazados entre sí, debido a que no se analizan y se generan diagnósticos para determinar su utilidad o conveniencia, en el desarrollo de la empresa. Manual de gerencia Por otra parte el análisis de los procesos contractuales en el desarrollo de las actividades productivas de las empresas de la construcción, evidencian problemas y defectos en los procesos de estructuración, contratación y seguimientos de la ejecución de los contratos, sin embargo no identificad con precisión las causas de dichos problemas, además que estos trabajos no proponen soluciones integrales con respecto a la tipología organizacional, gestión integral de proyectos y de conocimiento. En cuanto a la gestión del conocimiento otro de los temas que son de gran importancia de la gestión de proyectos, las aplicaciones y trabajos desarrollados, se enfocan la recolección, organización, distribución y almacenamiento del conocimientos por diferentes metodologías, y herramientas, faltando los procesos de análisis y generación de propuesta de mejora con la información y conocimientos recolectadas con estas metodologías, las cuales quedan a la libre interpretación e implementación de cambios de todo el personal de las empresas, lo cual no es recomendable debido a que todo el personal no es indicado ni el idóneo para analizar y generar los cambios necesarios para el mejoramiento de los procesos, estos deben venir desde la gerencia hasta los directores funcionales y/o proyectos. La descripción de los cambios en los aspectos económicos mundiales, que han orientado la implementación de las metodologías en la gestión de proyectos en el sector privado en el sector público, en mi opinión es un evento valido y necesario debido a que el




Página | 18 desarrollo de los proyectos públicos y privados son muy similares con excepciones en el mercadeo y la utilidad esperada. En cuanto a la comparación de las metodologías de gestión de proyectos, las conclusiones de los trabajos estudiados, interpretan las metodologías como libros de recetas que se deben seguir, y de esa manera son evaluados, caso específico es el PMI el cual en algunos trabajos y publicaciones es interpretado como una metodología enfocada en la estructuración y planeación de los proceso de gestión de los proyectos, dejando de lado los procesos de ejecución, control y cierre, sin embargo en mi análisis he llegado a la conclusión que esta metodología es el desarrollo de la planeación general de todos los procesos de la gestión de los proyectos, dejando la libertad de desarrollar los procesos puntuales y específicos de cada área del conocimiento con cualquier metodologías puntual que después de un análisis de tipo de proyecto y empresa sea la más conveniente en implementar, en cualquiera de las áreas del conocimiento: alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos, adquisiciones, personal, comunicaciones. Por último se revisó la información acerca de otros cuerpos de ingenieros militares con el fin de identificar, las metodologías de gestión de proyectos implementadas y evaluar dichas metodologías, sin embargo la información encontrada enfatiza las organización jurídica, alcance, especialidad, y la metodología de contratación de los cuerpos de ingenieros, sin embargo esta información no contribuye a identificar la metodología de gestión de proyectos en cada organización.

2.2 Objetivo general y objetivos específicos. 2.2.1 Objetivo Principal. Desarrollar una propuesta metodológica a nivel general para la gestión de

proyectos de construcción en la Jefatura de Ingenieros Militares.

2.2.2Objetivos Específicos Determinar el tipo de modelo organizacional, y la metodología con el cual la

Jefatura de Ingenieros Militares. gestiona actualmente sus proyectos de construcción de infraestructura para uso propio y de uso de la población civil.




Página | 19 Identificar los problemas que se experimentan en la aplicación de la gestión actual de proyectos, y sus efectos en los resultados esperados de los proyectos.

Plantear una metodología general en la gestión de proyectos, basado y encaminado en presentar solución a los problemas identificados anteriormente, encuadrándola dentro de la estructura organizacional de la fuerza militar.

Identificar los cambios necesarios en la JEING para la implementación y desarrollo de la propuesta metodológica.

Identificar las ventajas y desventajas de la implementación de la propuesta Concluir sobre las hipótesis del trabajo.

2.3 Hipótesis de investigación. Las preguntas que se deben en el desarrollo del presente proyectos son las siguientes:

• ¿Las dificultades encontradas en el desarrollo de los proyectos gerenciados por medio de contratación de la industria civil; así como la ejecución por parte de unidades militares del ejército, quienes no tiene relación ni subordinación directa con la JEING, deban ser abordados desde el contexto general al particular?

• ¿Es posible aplicar una organización matricial propia de la gerencia de proyectos para que interactúe con las pirámides jerárquicas propias del ambiente militar?

• ¿Es posible adaptar el ambiente metodológico recomendado por el PMI al control de la gestión contractual de las obras de los Ingenieros militares?

• ¿Es posible ofrecer soluciones a los problemas de gestión de las obras de los ingenieros militares det4ectados en las áreas de planeación y control de proyectos, aplicando las recomendaciones del PMI?

2.4 Formulación y delimitación del problema. Debido a los requerimientos de orden público y la especialización de los nuevos proyectos a desarrollar ya mencionados, han obligado a la JEING a gerenciar proyectos cada vez más complejos, con la adición de la población e industria civil en el desarrollo de los proyectos, tanto como beneficiarios de los proyectos como elementos clave en desarrollo de los mismos, por lo tanto se requiere implementar nuevas metodologías de estructuración, contratación, seguimiento y control de estos proyectos.




Página | 20 Sin embargo con el desarrollo de los proyectos se han presentado problemas en cuanto al cumplimiento de las metas en alcance, tiempo, costo y calidad de los mismos, llevando a la jefatura a implementar cambios puntuales en procedimientos, creación de nuevas áreas funcionales, tipos y modelos de contratación. Por lo tanto este trabajo propone una revisión de la metodología actual implementada por la JEING, y en caso de encontrar deficiencia realizar una propuesta metodológica para la gestión de los proyectos a nivel macro en la organización. Para ello se debe analizar y determinar si la metodología implementada actualmente a nivel macro responderá a las necesidades actuales y futuras de la JEING, ya mencionadas, identificando los problemas de gestión de proyectos desde el contexto general al particular, esto requeriría un desarrollo de trabajo extenso en cada aspecto ya mencionado, por lo tanto este trabajo solo abarca los procesos y metodología macro de la gestión, Implementando una combinación de metodologías ya existentes para la gestión de proyecto, además d identificar los cambios requeridos para su implementación, así como las ventajas y desventajas de la propuesta..

2.5 Contenido de la investigación. Los temas que se tiene en cuenta en el desarrollo del presente trabajo son los siguientes:

• Definición de proyectos, programas, portafolios y gestión de los mismos en el desarrollo de organizacional de una empresa.

• Importancia en la implementación de metodologías de gestión de proyectos de forma integral en el sector público y el privado, en el éxito de los proyectos.

• Identificación de metodologías de gestión de proyectos aplicables en la industria de la construcción.

• Identificación del organigrama funcional, misión, visión, metodología de gestión de construcción de proyectos tipo inmobiliario de la jefatura de ingenieros.

• Identificación de los problemas y dificultades para el cumplimiento de las metas de los proyectos, en aspectos de tiempo, costo calidad y alcance.




Página | 21 3 Metodología. Paso 1: Recopilación de Información Base. Se recopilara la información relevante y complementaria al estado del arte en cuanto a gestión de proyectos y contratos, basándose en la metodología de organizaciones privadas, y las aplicaciones a proyectos en la construcción vertical, Infraestructura vial, sanitaria, existentes, mediante en la búsqueda en bases de datos, literatura del tema en biblioteca y búsqueda en recursos electrónicos. Se buscara y recopilara, los documentos públicos y privados bajo la autorización de la JEING, con el fin de obtener, los referentes del modelo de organización y metodología implementada dentro de la empresa militar, conformada por leyes, decretos, directrices, manuales y documentos de proyectos ya realizados; así como entrevistas con funcionarios dentro de la organización en diferentes áreas que participan en el desarrollo de los proyectos. Paso 2: Evaluación de la información Adquirida. Se evaluara la información adquirida con el fin de determinar causas y efectos de los procesos desarrollados en la organización, limitaciones y posibilidades dentro de la misma. Mediante la comparación de la información recopilada entre las estructura de procesos planteadas en la organización, las desarrolladas, contra los resultados generados. Paso 3: Elaborar una propuesta de estructura de gestión de proyectos Mediante comparación dentro de las metodologías, desarrollos y adaptaciones recopiladas existentes en la JEING, se elaborara una metodología adecuada a la organización militar, estructurando procesos lógicos, sistémicos, teniendo en cuenta los recursos, limitaciones existentes.




Página | 22 Paso 4: Identificar los cambios necesarios a realizar en la organización para implementar la propuesta. Se identificaran las acciones necesarios desde múltiples áreas del conocimiento, para la implementación de la propuesta en la organización, teniendo en cuenta la cultura organizacional, legislación, reglamentación interna del ejército, etc. Paso 5: Análisis de ventajas y desventajas de la propuesta. Se presentara un análisis de la propuesta metodológica mostrando, las ventajas y desventajas en su implementación y de su uso en la organización; asi como los posibles resultados de ser aplicados en un caso de ejemplo. Paso 6: Conclusiones. Una vez establecida la propuesta de metodología para la gestión de proyectos en la Jefatura de Ingenieros Militares, se emitirán respuestas y conclusiones acerca de las hipótesis planteadas en el trabajo, así como la efectividad de las soluciones propuestas a lo largo del trabajo en la actual gestión de proyectos de la jefatura de ingenieros militares.

4 Recopilación de Información Base.

4.1 Marco teórico.

Definiciones Modelo PMI. Según el Proyect Managent Institute, el PMI es una metodología que describe pautas generales para la dirección de proyectos en múltiples áreas del conocimiento gestión integral, alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, personal, adquisiciones, comunicaciones, control de los cambios, basados en normas, métodos, procesos y prácticas, que pueden ser configurados de múltiples formas, de acuerdo al tipo de empresa, proyectos y requerimientos legales existentes. [1]




Página | 23 De igual forma existe una extensión de la metodología principal de gestión de proyectos, la cual contiene pautas generales en áreas del conocimiento enfocado al sector de la construcción en los siguientes parámetros: seguridad, reclamos, financiero, ambiental. [2] Otra documento extensión está diseñado para el sector gubernamental con los siguientes aspectos: legal, rendición de cuentas, usos de recursos públicos. [3] Una metodología a una escala mayor es la encargada de gestionar un grupo de proyectos afines o interrelacionados, que tienen como objetivo, obtener beneficios para el cumplimiento de un objetivo estratégico, denominado programa, en esta escala se tiene como objetivo gestionar y administrar los recursos humanos y materiales, e intereses de los interesados en los proyectos con el fin de ser eficientes en la obtención de los beneficios ya mencionados. [18] De igual forma existe otra metodología a una escala superior, para la gestión del grupo de programas y proyectos, denominado Portafolio, el cual se enfoca en la gestión y control de recursos, humanos y materiales, políticas y directrices generales entre los programas; así como la continuidad o no de los programas con el fin de cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. [17] Una vez aplicados o desarrollados las metodologías anteriores, se prosigue con la evaluación de la organización y su madurez en la gestión y administración de proyectos, programas y portafolios, denominada OPM3, cuyo objetivo es proporcionar pautas generales, para el mejoramiento de las prácticas y metodologías ya implementadas en la gestión de proyectos, programas y portafolios. [20]

Definiciones Modelo Prince 2. Según la Oficina de Comercio Gubernamental en el Reino Unido, la metodología se basa en la ejecución de cuatro grupos de gestión: Corporativa gerencial, gestión de dirección, gestión operativa o de producción y gestión de entrega. Cada una de ellas contienen procesos que en algunos casos son únicos otros se repiten, estos últimos son procesos de control, los cuales al iniciar y terminar una fase o grupo de gestión, se capacita y




Página | 24 comunica los parámetro y trabajos, que el siguiente grupo de actores desarrolle para la ejecución de proyecto, de la misma forma se controla que los productos entregados sean acorde a lo solicitado, en sus aspectos principales, tiempo costo, alcance y calidad. [19]

Definiciones Modelo lean Construction. De acuerdo al Ing. Luis Alarcon la metodología Lean Construction, es una metodología adaptada de la producción de productos, al sector de la construcción, la cual se tiene como fundamento dos aspectos primordiales: la transformación y el flujo, que son las actividades más importantes en la producción. Debido a que son la que crean valor para la organización, por lo tanto se enfocan en su diseño, control y mejoramiento, sin dejar a un lado las otras actividades del proceso las cuales tiene que rediseñarse para apoyar y potencializar las actividades de conversión; de igual manera un aspecto importante es el seguimiento y control del flujo de producción. Los principios de la metodología según (Koskela 1992) son: Reducir los desperdicios, incrementar el valor de los productos enfocando a los requerimientos del cliente, reducir la variabilidad, reducir los tiempos de los ciclos, simplificar y reducir el número de pasos o fases de producción, incrementar la flexibilidad de los resultados, incrementar la transparencia en los procesos, enfocarse en el control para completar procesos, construir procesos de mejora continua, balance de los mejoramientos de flujo con los mejoramientos de conversión, puntos de referencia. [4]

Manual de Contratación del Ministerio de Defensa. Este manual desarrollado por el ministerio de defensa de Colombia es la guía metodológica para la contratación, con cualquier organización del ministerio de defensa de Colombia. En él se establecen los funcionarios, que participan en todo el proceso de contratación, sus características profesionales, funciones en los aspectos, técnicos, jurídico, económico y administrativo, así como los procesos y variedades de contratación paso a paso. [14]




Página | 25 Manual de Funciones de Interventoría de la JEING. Manual desarrollado por la JEING, quien basado en la legislación contractual, definió los componentes que integran una interventoría, sus cualidades, y funciones, precontractuales, contractuales y pos contractuales. También se establece los procesos, formatos y actividades que la JEING exige, para el desarrollo de la función en interventoría de contratos de obra o consultoría. [10]

4.2 Información de la Jefatura de Ingenieros. Estructura organizacional de la JEING

Jefatura de Ingenieros Militares. Es un cuerpo especializado del Ejército de Colombia que se ocupa de diversas áreas en el campo de Ingeniería militar y civil. Desarrolla proyectos de construcción de instalaciones militares y obras en beneficio de la comunidad, actividades de apoyo humanitario en zonas de emergencia, protección del medio ambiente, neutralización de artefactos explosivos y desminado. [21]

Misión Asesorar al Comando del Ejército Nacional en la toma de decisiones estratégicas Relacionadas con el empleo de las capacidades del Arma de Ingenieros para apoyar la maniobra militar y el desarrollo nacional. [21]

Visión. A 2020 los Ingenieros militares constituyen un cuerpo profesional con capacidad para garantizar el apoyo ante cualquier tipo de amenazas y contribuir de manera integral al desarrollo estratégico del Estado. [21]

Definición de áreas. Dirección De Cartografía Producción especializada de cartografía, aerofotografía e imágenes satelitales para aplicación militar. [21]




Página | 26 Dirección De Finca Raíz • Asesoría y control de los contratos de arrendamiento y comodato que se vienen ejecutando en cada una de las Unidades Militares. • Atención a los requerimientos referentes a las acciones de carácter constitucional a fin, como los derechos de petición que sean elevados en contra del Ministerio de Defensa Ejército Nacional con ocasión de los inmuebles que tiene bajo su cargo. • Se constituyen servidumbres en aquellos casos que se ha declarado obra de interés público. [21] Dirección De Consolidación Construcción de obras de infraestructura para el beneficio de las poblaciones más vulnerables donde se recupera la seguridad y se consolida la presencia del estado. [21] Dirección De Infraestructura Definir soluciones constructivas que sean táctica, funcional y económicamente realizables para cada una de las necesidades de la Fuerza. La Dirección de Infraestructura tiene como objetivos principales:

• Diseñar proyectos nuevos de infraestructura militar que permitan brindar bienestar a la tropa.

• Fortalecer la infraestructura militar a través de la realización de mantenimientos mayores y menores.

• Cooperar con el desarrollo de obras que permitan asegurar los recursos estratégicos de la Nación.

• Desarrollar los presupuestos y especificaciones de los proyectos a construir, teniendo en cuenta las cantidades de obra y diseños así como el presupuesto asignado. [21]




Página | 27 Dirección De Ingenieros De Combate

Misión Asesorar al Director de Ingenieros en el planeamiento, dirección y ejecución de proyectos, en lo relacionado con el empleo técnico y táctico del equipo de Ingenieros, haciendo óptimo uso del presupuesto asignado por la Fuerza para la adquisición y mantenimiento mayor de equipo (combate, fijo y campaña) tendiente al cumplimiento de la misión de la Dirección, así mismo para la ejecución de las bases militares en todo el territorio nacional. [21] Dirección De Gestión Del Riesgo En Desastres Encargados de elaborar y generar los lineamientos, directrices y documentos técnicos para coordinar, organizar e implementar el tema de gestión del riesgo en desastres en sus diferentes etapas en el Ejército Nacional. [21] Dirección De Planes Dirección encargada de la generación y realización del seguimiento a las políticas generales de la Jefatura de Ingenieros dentro de cada área funcional; así como la asignación de recursos del plan de compras a cada proyecto y/o necesidad de la jefatura de ingenieros, también realiza el verificación de costos en la etapa de planeacion de cada proyecto presentado, por parte de las diferentes áreas funcionales. [21] Dirección De Auditoria. La Auditoría constituye una herramienta de control que contribuye a la creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización. Una vez legalizados los contratos suscritos por la Jefatura por parte de la Dirección Administrativa y contando con los paquetes técnicos, especificaciones y fichas técnicas emitidas por las Direcciones de Infraestructura, Ingenieros de Combate y Gestión Ambiental, se inicia el proceso de auditoría consistente en el seguimiento al desarrollo de los trabajos a través de los interventores contratados y los supervisores delegados. [21]




Página | 28 Brigadas Especiales De Ingenieros Y Batallones De Frontera Y Territoriales. Son unidades que están bajo la dirección de las Divisiónes en el territorio nacional en cuanto a operaciones militares, sin embargo en lo referente a la ejecución de proyectos constructivos, se encuentran bajo la supervisión de la Jefatura de Ingenieros, sin embargo pueden ejecutar proyectos de forma autónoma, siempre y cuando mantengan informado al jefe de Ingenieros Militares. [21] Brigadas Especiales De Ingenieros. Misión La Brigada Especial de Ingenieros desarrolla operaciones de movilidad, contra movilidad, supervivencia y trabajos generales de Ingenieros en todo el territorio nacional, en apoyo a las operaciones del Ejército, generando seguridad, participando activamente en el desarrollo socio económico del país, observando y practicando el respeto por los derechos humanos, en cumplimiento de la política de seguridad para la prosperidad democrática. [21]




Página | 29 Organigrama de la organización.

Ilustración 1 organigrama actual JEING basado en Documentación de la dirección de planes JEING.

Jefe de Ingenieros Militares.

Direccion General

Direccion de Gestion del Riesgo y desastres.

(DIGER)Proyectos de Prevencion y

Mitigacion de desastres

Direccion de Ingenieros de combate

(DINCO)Compra de Equipos e

intendencia.

Direccion de proyectos de Consolidacion.

(DIRCO)Proyectos de Consolidacion

Territorial

Direccion de Infrestructura y

edificaciones (DIFRE)Proyectos de Necesidad del

Ejercito

Direccion Administrtiva de Ingenieros (DIRAD)

Administracion y contratacion

Direccion de Finca Raiz (DIFIR)

Administracion e Bienes Inmuebles.

Direccion de gestion Ambiental y

Ecosistemas (DIGAM).Proyectos de Proteccion

Ambiental - Ejercito

Area de Planes

Generacion y seguimiento de procesos internos

Area de Auditoria

Control de Contratos.

Ayundantia.

Apyo gestion del Jefe de I.

Desarrollo y estrategia de Ingenieros.

supervision y control de prosesos y areas internas

Brigadas especiales de Ingenieros

Desarrollo de proyectos

Batallones Territoriales.


Batallones de Frontera.


Direcciones principales

Participantes externos.




Página | 30 Cultura y Estilo de la Organización • Identidad de sus miembros: En la entidad se presenta dos tipos de personal quienes laboran: Oficiales Militares: se encuentran divididos por grados hay 6 grados militares y un grado superior quien dirige la organización, todos promulgan un gran sentido de pertenencia con el ejercito, mas no tiene gran sentido de pertenencia por la organización JEING a la que pertenecen. Adicionalmente a lo anterior entre más alto es el grado, el personal tiende a realizar acciones con el fin de proteger su grado y ascenso institucional dejando de lado la importancia de su función y compromiso con la labor desempeñada dentro de la entidad JEING. Suboficiales Militares: Personal que se desempeña como apoyo de los oficiales militares, quienes tienen una gran sentido de identidad con la institución. Civiles: personal profesional y técnico, quien cumple funciones de apoyo a los oficiales militares, este personal desarrolla con el tiempo moderada identidad con su área funcional, mas no con la institución, de acuerdo a su nivel educativo, el personal con más alto nivel académico tiene gran rotación dentro de la organización. • Énfasis en el grupo: las actividades macro dentro de la institución están diseñadas para realizarse en grupos funcionales, sin embargo dentro de los grupos, las actividades se organiza de forma individual, para identificar fallas y responsables puntuales; de esta forma el personal desempeña, sus labores de forma individual. • Enfoque hacia las personas: Debido a la estructura jerárquica y cultura organizacional dentro del personal militar, las decisiones de la administración están enfocada hacia el objetivo, propuesto por el oficial de mayor grado, por lo tanto estos otorga prioridad a el objetivo, más que a los medios y el personal. • La integración de unidades: las áreas de trabajo se distribuyen en unidades para trabajar en conjunto, de forma coordinada, sin embargo si las unidades o áreas organizacionales son dirigidas por oficiales de alto grado, aunque trabajen coordinadamente, la integración no es completa, es estrictamente funcional. Ya que los oficiales tienen metas de ascenso en la institución militar, que no necesariamente se realizaran dentro de la JEING y por lo tanto pueden ocupar altos cargos en otros estamentos del ejército, lo que conlleva a poca identidad con la organización. • El control: se establecen código de ética, comportamiento y control estrictos, sin embargo las ideas, procedimientos, funciones son cambiantes y adaptadas de acuerdo a




Página | 31 la decisión del personal de grado superior, afectando inclusive a las metodologías implementadas institucionalmente para el desarrollo del trabajo.. • Tolerancia al riesgo: Dentro de la organización, el nivel de aceptación en generación y presentación y mucho más en la implementación de innovaciones, del personal de grado medio y bajo, es muy limitado, la innovación solo se aplica al trabajo personal en mediana magnitud, no al grupal y mucho menos al institucional, únicamente se tiene en cuenta la innovación del personal militar y solo cuando este llega de los grados más altos. • Los criterios para recompensar: En el caso del personal militar la recompensa a parte de por sí es pertenecer a la institución y las prebendas financieras, en servicios que esta otorga; así como el reconocimiento del oficial superior, quien recomienda o aprueba su ascenso dentro del Ejercito, en el personal civil no hay recompensas, son implementados como apoyos a los oficiales, externos que cumplen un servicio, de remuneración baja, por lo tanto los civiles altamente preparados tienen una alta rotación en la organización. • El perfil hacia los fines o los medios: la administración se enfoca en las metas, no tiene en cuenta como prioridad los medios, los cuales son maleables y hasta indiferentes, esta situación se presenta con mayor impacto en los grados superiores, quien al necesitar cumplir un objetivo, instauran ordenes que muchas veces, desconocen los sistemas y metodologías ya instauradas, inclusive pueden ir en contra de ellas. • El enfoque hacia un sistema abierto: Es una organización rígida y piramidal la cual, tiene un potencial de adaptabilidad al contexto externo muy limitado, debido a su poca permeabilidad hacia la innovación y el análisis proactivo, si este no provienen de fuentes distintas a las de los altos mandos, además de generar su evolución y cambio, por medio de medidas de mitigación, correctivas o de restauración, aplicando muy poco las medidas y cambios preventivos.

METODOLOGIA DE GESTIÓN DE PROYECTO ACTUAL La estructura general de la gestión de proyectos en la JEING está basada en el Manual de Contratación del Ministerio de Defensa [14], la cual se compone de las siguientes fases: Estructuracion, proceso de contratacion, Supervicion y Cierre. Las cuales han sido adaptdas a cada tipo de proyecto a gerenciar, estas tipologias estan caracterizadas por la naturaleza tecnica o del beneficiario del proyecto.


http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml



Página | 32 Primera: La JEING, contrata directamente al ejecutor de estudios y diseños del proyecto; asi como en una segunda fase la ejecucion del contrato de obra del proyecto. Segunda: la JEING desarrolla con el personal propio, los estudios y diseños del proyecto, contratando directamente con la industria civil, la ejecucion de las obras del proyecto, esto aplica para los proyectos que atienden las necesidades propias de infraestrcutura del ejercito, que no son de la especialidad en ejecucion de las unidades militares. Tercera: la JEING asigna y transfiere recursos economicos para la ejecucion de proyectos a las unidades militares de ingenieros, a quienes se les asigna el trabajo de acuerdo a su especialidad, logistica y ubicacion geografica, es de aclara que la unidades militares de ingenieros, no estan dentro de organigrama de la JEING, son entidades independientes que esta bajo la jurisdiccion de otras entidades del ejercito, y por ello son autonomas en la contratacion. Por lo tanto ejecutan todas las fases de la contratacion segun la legislacion contractual publica Ley 80, ley 1150 y todos sus decretos reglamenatrios asi como el Manual de Contratación del Ministerio de Defensa [14]. Sin embargo por la estructura jerarquica del ejercito, el grado del Jefe de Ingenieros le permite impartir ordenes y supervisar las actividades de estas unidades, con temas relacionados a las labores de construccion de infraestructura. Cuarta: A traves de convenios con instituciones gubernamentals como la AGENCIA LOGiSTICA, GOBERNACIONES, FONADE, IDEA, la JEING asigna y tranfiere los recursos economicos para la ejecucion de los proyectos parcial o totalmente. De acuerdo a la capacidad operativa residual de la JEING, esta desarrolla los diseños y/o estudios tecnicos previos. Luego las entidades ejecutoras y amencionadas se encargan de la estructuracion, contratacion, y supervision de la ejecucion de las obras. En otros casos es a la JEING a quien le encarga de la ejecucion de los proyectos, sin embargo debido a la complejidad y magnitud de los proyectos, esta ejecuta las obras con dos tipos de empresas contructoras, la industria civil, y las unidadse militares de ingenieros, a estas ultimas, aplica los procesos ya mencionados en la tercera tipologia. En todas las metodologias se establece la cuatro fases: planeacion y estructuracion, contratacion, evaluacion y supervicion.




Página | 33 ESQUEMA GENERAL DE GESTION DE PROYECTO ACTUAL JEING.

Ilustración 2 Esquema de gestión de proyectos actual.

Etapa de Planeación y estructuración Esta etapa inicia con la asignación a la JEING, por parte del Comando General del Ejército, de los macro proyectos y proyectos de necesidad interna del ejercito a realizar. El Jefe de Ingenieros asigna la gerencia del proyecto según las capacidades logísticas en el momento de la JEING y las restricciones legales, circunstanciales que se presenten en el momento, (ley de garantías, Carga de proyectos, Naturaleza del proyecto, etc.) a una de las direcciones ya mencionadas. La gerencia crea los comités de estructuración. El comité planifica y estructura los contratos para el desarrollo del proyecto de acuerdo a los parámetros del Manual de Contratación del Ministerio de Defensa [14], estos productos documentales estan basados en caracteristicas inicialmente planteadas por los gerentes, las cuales les fueron asignadas por el Jefe de Ingenieros. Una vez finalizada los documentos de la estrcuturacion son entregados a la direccion administrativa para realizar el proceso de contratacion. Si el proyecto se desarrollara en su fase de estudios y diseños, por la JEING, caso de la infraestructura propia, en algunos casos dependiendo de la naturaleza

Asignacion de proyecto.

Planeacion y estructuracion

Procesos de contratacion.

Supervicion de contratos.

Cierre y entrega.

Asignación de recursos

Jefe de Ingenieros

Dir. Planes Dir. Gerencia

Dir. Admtiva

Auditoria

Cont

rol inte

rno.

Auditoria




Página | 34 del proyecto, la gerencia del proyecto desarrollara los estudios y diseños del proyecto, asi como el planeamiento, estructuracion del contrato de construccion. De forma paralela que se asigna a la gerencia, el proyecto, el area de planes quien administra el plan de gastos de la entidad, de acuerdo a informacion contenida en bases de datos de proyectos anteriores, estima el valor del proyecto, asigando los recursos, para le ejecucion del mismo, informando de ello a la gerencia. En las otros tipologias esta etapa la realiza la unidad militar directamente o la entidad gubernamental con la que se halla establecido un convenio, la JEING, unicamente asigan y transfiere los recursos economicos; asi como los requerimientos basicos del proyecto, realizando un seguimiento al proceso.

Contratación y evaluación. Una vez los productos documentales de la etapa de planeacion y estructuracion son entregados a la direccion administrativa, esta realiza todo el proceso de contratacion segun los parametros de la contratacion estatal, sin embargo el comite evaluador en su parte tecnica, esta integrada ppor personal de la direccion encargada de la gerencia del proyecto. En el caso de los proyectos desarrollados por las unidades militares o a traves de convenios con la entidades gubernamentales, toda la etapa contratacion y evaluacion, seran desarrolladas por estas entidades en su totalidad y de forma autonoma. En el caso de la unidades militares lo pueden desarrollar de dos formas. Contratan los estudios, diseño y contruccion de forma integral, en razon a no contar con el personal, ni equipo idoneos para ejecutar el proyecto, en otros casos cuando la unidad puede ejecutar la contruccion del proyecto, unicamente contrata los estudios y diseño de proyecto, para la ejecucion de las obras realizan contratos de compra y suministro de insumos y materiales, para el desarrollo de las obras.




Página | 35 Seguimiento y control Una vez asignado y realizado el contrato por parte de la dirección administrativa, el seguimiento y control del mismo se realiza siguiendo los lineamientos de la legislación de la contratación estatal y Manual de Contratación del Ministerio de Defensa [14]. se establece una interventoria externa quien, verificara y se asegurara que la ejecucion de los contratos de obra, se realice de acuerdo a los contratos y la legislacion vigente en el tema. La contratacion de dicha interventoria estara a cargo en sus etapas de planemiento, estructuracion, evaluacion en el componente tecnico, por parte seccion de auditoria, los demas componentes los realizara la direccion administrativa o la direccion encargada de la gerencia. Cumplida la contratacion de la interventoria, esta desarrollara su contrato basado en el Manual de Interventoria de la JEING [10] y todos los demas parametros contractuales, la supervicion de esta interventoria, y por consiguiente de la obra estara a cargo de la seccion de auditoria de la JEING, quien debera realizarla segun paramentros y metodologias desarrolldas por la JEING. Quien reportara los avances de los contratos de obra directamente al Jefe de Ingenieros y es la encargada de realizar todos las acciones, Tecnicas, admnistrativas, legales, ambientales necesarias para el cumplimiento de los contratos inclusiva las medidas sancionatorias para aquellos contratisas que no cumplan con lolas obligaciones contractuales. Adicionalmente cualquier fallas, inconsistencia, duda, modificacion que deba realizarce a los contratos de cualquier indole, debe ser gestionadas por la seccion de auditoria, ante las demas direcciones de la JEING encargadas de la gerencia y diseño. En el caso de los proyectos ejecutados por la unidades militares de ingenieros, debido al alto grado del Jefe de ingenieros, este ordena, sin ningun tipo de documentos o convenio a otras entidades del ejecito, quien no tiene subordinacion y/o relacion directa con el organigrama de la JEING. Realizar la supervision de los contratos suscritos por las unidades Militares es realizado por la Escuela de Ingenieros Militares, con recursos economicos asignados y transferidos por la JEING. La supervision de esta interventoria por vinculo interinstitucional, (Supervision), no se le ha definido procedimientos ni protocolos para su trabajo y reporte a la JEING, de la misma forma ocurre con las




Página | 36 entidades gubernamentales con quienes se establecen convenios para la ejecucion de proyectos. A estas supervisiones o interventoria les realiza un seguimiento, la seccion de auditoria y la gerencia del proyecto.

Mejoramiento y control Interno. El control interno de las funciones y el desempeño de las diferentes direcciones está a cargo de la dirección de planes, quienes desarrollan los procesos internos de cada dirección con la asignación de un personal en cada dirección quien recopila información de primera mano, para la estandarización y elaboración de los proceso internos de cada dirección. Esta persona solicita a cada dirección indicadores de gestión que son determinados por ellas mismas con el fin de medir su gestión en el desarrollo de su labor. Otras de las áreas que contribuyen al control y gestión de los proyectos es el área de desarrollo y estrategia de ingenieros, quien está dirigida por el segundo oficial con más alto grado en la JEING, su función es dar seguimiento y control a las órdenes impartidas por el Jefe de ingenieros a las diferentes direcciones, gestionando las ordenes a diferentes áreas donde el Jefe de Ingenieros, no alcanza a estar presente ni dar seguimiento constante; así como solucionar los problemas o deficiencias en la ejecución de su labor. Las unidades militares aunque son entidades con autonomía contractual, pertenecen al ejército como institución, no hacen parte del organigrama de la JEING. Por lo tanto no son supervisadas ni controladas por la dirección de planes. De la misma forma las entidades gubernamentales con las que se realizan convenios para el desarrollo de proyectos.

Cierre de los proyectos La etapa de cierre está basada en el Manual de Contratación del Ministerio de Defensa [14]. El cierre y entrega de las obras de los contratos son realizados por los contratistas de obra a la interventoria y esta a la JEING, quien a su vez le entrega a la unidad




Página | 37 del ejercito, para quien va dirigido el proyecto, de la misma forma cuando se ejecuta por medio de las unidades militares, y convenios interadministrativos.

Ejemplo de proyecto gerenciado por contratación de terceros a cargo de la jefatura de ingenieros Militares. Proyecto de diseño y construcción de obras xxx El objeto del proyecto es el diseño y construcción de 54 edificaciones de Uso institucional, entre los que se encuentran, centro de salud, salón comunal, casa comunitaria, colegio, etc., en 6 diferentes poblaciones del territorio nacional, el cual fue encomendado a la JEING por la División Militar en cuya jurisdicción se encuentran las poblaciones objetivo del proyecto. Para ello la división Militar realizo un estudio previo de factibilidad económica para el desarrollo del proyecto, resultado de ello, gestiono la obtención de los recursos económicos, con el gobierno nacional y otras entidades para el desarrollo del proyecto. Una vez obtenidos los recursos económicos para la realización del proyecto, le asigno a la Jefatura de Ingenieros el Desarrollo del proyecto, debido a que la JEING cuenta con el objeto social, logística, experiencia idónea para el desarrollo de proyectos constructivos dentro del ejército. Una vez asignado a la JEING, el proyecto fue asignado al Área de consolidación, la cual opto por implementar la metodología de contratar con la industria civil todas las fases del proyecto diseño y construcción, con empresas diferentes dividiendo el total del proyecto en 2 empresas diseñadores y 4 constructoras Se dio inicio el proceso de planeación y estructuración de la contratación de la fase de estudios y diseños, en ese momento el área de planes realizo la asignación de recursos económicos, gestionados por la división, sin embargo dentro de los estudios de pre factibilidad del proyecto no se tuvo en cuenta los gastos administrativos que incurriría la JEING para el desarrollo del proyecto.




Página | 38 Por lo tanto los recursos económicos fueron ajustados con este nuevo gasto, lo que llevo al área de Consolidación (Gerencia del proyecto) a modificar el alcance del proyecto en su componente de edificaciones a construir. Esta modificación se realizó bajo el principio de desarrollar la mayor cantidad de M² del proyecto, por lo tanto se eliminaron las edificaciones más costosas, y de esta manera de planeo, estructuro y evaluó, la consultoría para el diseño de las edificaciones. Se seleccionó y contrato dos firmas consultoras para el diseño, estos contratos fueron supervisados por la DECIPS (Organización perteneciente a la Escuela de ingenieros militares) con la cual no se tiene relación directa por parte de la JEING como ya fue mencionado. La sección de auditoria realizo el seguimiento a la supervisión, sin embargo en el desarrollo de los contratos, el contratista debía realizar su labor en coordinación con la división militar quien gestiono la iniciación de los recursos, además por tener en su jurisdicción geográfica, la ubicación y desarrollo del proyecto y rango militar, influenciaron a los consultores de diseño, redirigieron el desarrollo de los trabajos, a los objetivos que se había trazado en un principio esta unidad, por lo tanto el resultado final de los diseños, no fue el contratado, surgiendo problemas legales en la liquidación del contrato, así como una falta de control en la recepción de los productos del contrato. Una vez entregados los diseños, la gerencia inicio el proceso de planeación, estructuración y evaluación de los contratos de construcción del proyecto, ajustado a los parámetros establecido por la JEING (Ajustando la Cantidad edificios a desarrollar) el cual fue dividido en 4 contratos, sin embargo no se verifico la definición del alcance del proyecto a construir. Realizada la contratación de la ejecución de las obras, se realizó en paralelo la contratación de la interventoría externa quien supervisara el desarrollo de los 4 contratos de construcción de acuerdo a los parámetros del manual de contratación.




Página | 39 En el proceso de contratación se presentaron varias situaciones:

• Muy pocos proponentes se presentaron a 3 módulos. • No se presentaron proponentes en el 4 modulo, lo que originó la asignación por

parte de la jefatura, la asignación de este módulo por contratación reservada. • Debido a la vigencia de los recursos el tiempo de ejecución fue establecido por

fecha límite, no por plazo medido en con unidad de medida y magnitud y sin tener en cuenta los plazo técnicos.

• No se realizó la contratación de la construcción de todos los edificios diseñados en el contrato de diseño y los planos no fueron actualizados a la contratación.

• El contrato se ha firmado a precio global fijo, sin definir de forma clara y precisa el alcance del proyecto.

Una vez realizada la contratación se nombró a la auditoria de la jefatura, como el supervisor del contrato de interventoría, siguiendo este procedimiento, el área administrativa remitió los contratos de obra, interventoría, CRP para realizar el seguimiento a los contratos, faltando todo el componente técnico (planos) de los contratos de obra, propuestas económicas etc. El inicio del contrato se realizó un mes después de la firma del mismo, los contratistas inician con la ejecución de los contratos, descubriendo que no es posible desarrollar la construcción de las edificaciones debido a que la topografía de implantación del proyecto según planos no concordó con lo encontrado en el terreno. Una vez detectadas las falencias la división militar, patrocinadora del proyecto realizo seguimiento a los contratos en forma paralela a la JEING, descubriendo que la reducción en la construcción de las edificaciones, se determinó sin consultarlos, por consiguiente las edificaciones más costosas eliminadas no debían eliminarse, debido a que existían convenios con otras entidades, quienes se encargarían de aportar recursos para su mantenimiento por 20 años. Otra situación encontrada fue la falta de definición del alcance en los contratos de obra, que verificadas con los planos del componente técnico, correspondían al 10% de lo estipulado en el contrato y documentos del proceso de contratación, por lo tanto no




Página | 40 se tiene claro si fue error de digitación o que no se delimito de los planos técnicos a que correspondía el área descrita en el contrato. Por otra parte la interventoría y contratistas, no pudieron generar los documentos de seguimiento de los contratos, argumentando el tipo de contratación de las obras (Precio Global Fijo), no estaba acorde con los formatos y procedimientos de la JEING, referenciados en proyectos anteriores. En cuanto a la ejecución se presentaron inconvenientes en el inicio de las obras debido a la falta de las licencias de construcción, las cuales no fue totalmente definido si las tramitaba el consultor diseñador o el constructor, siendo asignadas por el gerente del proyecto a este último, sin estar completamente de, así como la falta de certificados de disponibilidad de servicios públicos para las edificaciones, se estableció tiempo después que el proyecto en su fase de planeación nunca se contempló ni se analizó, que no existían redes de servicios públicos en los ubicación del proyecto para conectar las edificaciones, ni plantearon soluciones alternativas. Aunque en los contrato estipularon clausulas sobre la responsabilidad para acceder a los lugares de ejecución de los contratos estos no fueron tenidos en cuenta para la estimación del plazo de ejecución de obras, ni el costo de las mismas. Como consecuencia de estas situaciones, además del no cumplimiento de los documentos y debida planeación de los contratistas, para desarrollar la obra, las obras no fueron terminadas en el plazo contractual y por consiguiente se otorgaron prorrogas. Por otra parte debido a que los patrocinadores del proyecto, gestionaron recursos directamente con la presidencia de la república, la gerencia debe informar su avance en el proyecto, lo que la llevo a generar seguimiento y controles, en el proyecto, solicitando y emitiendo información, órdenes a los contratistas e interventor, generando una duplicidad de funciones con la sección de auditoria, que al ver la situación, redujo su actividad a seguimiento, ocasionando, falta de control en los contratos, debido a que la gerencia no lo realizaba de forma adecuada.




Página | 41 5 Evaluación de la información Adquirida. Una vez realizada la recopilación de la información, sobre la metodología actual para la gestión de proyectos en la JEING, al analizar se estableció el siguiente estado en las diferentes fases para gestionar proyectos.

5.1 Tipo de organización. De acuerdo a la descripción del organigrama de la JEING, la metodología implementada y los procedimientos descritos anteriormente en las actividades para desarrollar la planeación, contratación y ejecución son ejecutadas por direcciones diferentes sin ningún tipo de subordinación o relación administrativa, por lo tanto se puede determinar que el tipo de organización es en esencia es funcional.

5.2 Gestión de proyectos. En cuanto a la metodología de gestión de proyectos, la JEING ha adaptado la metodología creada para la contratación del Manual de Contratación del Ministerio de Defensa [14], generando direcciones para gerenciar cada tipo de proyectos como son: infraestrutura propia: para atender las necesidades arquitectonicas del ejercito, direccion ambiental: proyectos relacionados con saneamiento basico y componentes de infraestructura ambiental del ejercito, Direccion de riesgo y atencion de desastres: enfocado para la poblacioin civil, Consolidacion: proyectos para el desarrollo de la infraestructura para la consolidacion del territorio recuperado cuyo objetivo es la poblacion civil y vulnerable de diferentes tipos como son: campesina, indigena, carcelaria, etc. Se establecion una direccion administrativa que realiza el control financiero y contractual de todos los gastos de la JEING, tanto para los proyectos de las direcciones, asi como el personal para el funcionamiento de la organizacion. Para la definicion de proyectos y acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos estrategicos a realizar por la JEING, asi como el seguimiento al desempeño de las diferentes direcciones, se establecio la direccion de planes, esta accion esta apoyada por el director del area de desarrollo y estrategia de ingenieros.




Página | 42 5.3 Fase de planeación y estructuración. Una vez revisada la información en cuanto a procedimientos estipulados en la planeación y estructuración de proyectos, consignada en la documentación del proyecto ejemplo, entrevistas con funcionarios de la JEING, contratistas, patrocinadores, se encontró las siguientes situaciones que generaron inconvenientes en el desarrollo de los proyectos. Al estimarse del plazo para la ejecución de los contratos de obra como fecha límite, no como tiempo de ejecución, así como no contemplar las obras logísticas para el desarrollo de la obra, la no definición de los requisitos legales para el desarrollo de obras para la población civil, las cuales tiene condiciones reglamentaria diferentes a las obras de infraestructura militar. Se deduce que la gerencia del proyecto no realizo un cronograma de desarrollo del proyecto contemplando todas las fases del proyecto, requerimientos jurídicos, económicos, intereses de contratista, patrocinadores, beneficiarios, solo contemplo los requerimientos técnicos, y de tiempo para la construcción. No se establece parámetros y condiciones para la ejecución de los proyectos, a las entidades u organizaciones externas quienes ejecutan proyectos. Por lo tanto no se ejerce un seguimiento y control efectivos de los proyectos, llevando a la creación por parte de estas entidades de metodologías propias, que pueden que no sean compatibles con las metodologías existentes de la JEING. En la fase de planeamiento y estructuración de los contratos de interventoría, los cuales se les asigna a la sección de auditoria, genera deficiencias en el seguimiento y control de la ejecución, debido a que esta sección, no tiene en sus parámetros de planeamiento, las característica principales del proyecto, de las cuales surgen los indicadores con los cuales se mide la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Los proyectos se desarrollan de forma individual, por la forma de contratación y gestión, sin tener en cuenta, sus variable, las interrelaciones entre si y entre otros proyectos de otras áreas, generando ineficiencia en el uso de los recursos, reproceso, y duplicidad de funciones.




Página | 43 La asignación de recursos económicos por parte de la dirección de planes frecuentemente, no es suficientes, debido a la falta de análisis previo del proyecto en particular de sus necesidades y requerimientos particulares, para determinar un valor estimado acorde al proyecto. Presentando en muchas ocasiones que los objetivos sean modificados, afectando los beneficios esperados del proyecto.

5.4 Fase de contratación. Como se recibe los productos documentales de la fase de planeación y estructuración por parte de la gerencia del proyecto, la dirección administrativa asume que se encuentran bien, sin embargo la falta de un cronograma del proyecto completo y el control de mismo, obliga a la dirección administrativa a realizar la contratación de los diseños u obras en muy corto tiempo, debido a plazos jurídicos, y financieros, en el gasto de los recursos no se desarrolla la actividad de forma consiente y verificada, generando errores en los contratos, plazos y condiciones contractuales, prueba de ello, es la duda que se encuentra en el proyecto ejemplo, si las obras a ejecutar en el capítulo de urbanismo validas, son las descritas en el contrato o en los planos técnicos, otro aspecto es la dificultad de asignación de contratos a la industria civil, debido al poco o ningún interés, por parte de los proponentes en presentarse a las convocatorias. Debido a la falta de planeamiento del proyecto como un todo, no hay cronogramas de ejecución de contratación, generando procesos de contratación, de poco tiempo y calidad, contrataciones tardías, reduciendo el tiempo de ejecución del contrato, asi cmo condiciones y los requisitos para presentar las propuestas. Por otra parte en la sección de auditoria por conocimiento propio más del 80% de contratos supervisados se deben iniciar procesos sancionatorios, incumplimientos, prorrogas, modificatorios de gran impacto por deficiencias en la generación de contratos, diseños, y planeación.

5.5 Fase de supervisión. Los contratos de interventoría y de obra una vez remitidos a la sección de auditoria, esta sección es la encargada de supervisar, la ejecución de la interventoría sin embargo,




Página | 44 al tener que reportar directamente al jefe de ingenieros el avance y los problemas de los contratos de obras, realiza una doble supervisión, interventoría y obra. Generando una problemas de usurpación de responsabilidades del interventor, este último al ver a la su supervisor (auditoria), está más interesado en del seguimiento de la obra; así como en los problemas y resultados del contrato de obra, genera una despreocupación y un desempeño deficiente de sus funciones como interventoría, cargando la responsabilidad del seguimiento a la sección de auditoria, prueba de ello es la responsabilidad asignada a la Auditoria de reportar el avance de la obra, mas no del contrato de interventoría. Por otra parte los problemas, dudas o imprevistos que se ocasionan en el desarrollo del contrato, deben ser gestionados por la auditoria, ante la gerencia, la dirección administrativa, la dirección de diseño, muchas veces supliendo sus funciones, con el fin de resolver y llevar a buen término la ejecución del contrato de obra, debido a esto la labor desempeñada por la auditoria, está enfocada en la supervisión de obras y no en la de la interventoría y más aún en la auditoria. Adicionalmente los problemas de planeación, diseño, contratación, solo son detectados en la fase de supervisión, cuando los contratos se encuentran en ejecución, esto se debe a la falta de control y verificación de los producto entregados por cada dirección en cada fase del desarrollo del proyecto.

5.6 Fase de comunicaciones. En lo relacionado con la comunicación se evidencia que no se establecen metodologías de comunicación adecuadas, con todo los participantes e interesados del proyecto, prueba de ello son: los errores acumulados en las fases de planeación, estrategia, contratación, quienes al no comunicar adecuadamente las necesidades básicas del proyecto, o cambios, legales, financieros y técnicos, requisitos indispensables para el desarrollo del proyecto, no son equilibrados para su coexistencia, generando problemas, en uno u otro aspectos. La falta de comunicación con los patrocinadores y atender sus intereses, evidenciado en el caso ejemplo, quienes los patrocinadores influenciaron a los diseñadores para lograr sus intereses, sin ningún tipo coordinación con la gerencia, los cambios en la prioridad de la construcción de los edificios, fue falla de comunicación por parte de la gerencia,




Página | 45 quienes no involucraron a los patrocinadores ni sus intereses, para determinar los criterios de modificación. Debido a la metodología fragmentada en la cual, cada fases tiene un responsable final diferente, la gerencia no tiene control, seguimiento directo sobre la contratación, ejecución del proyecto, la información y medios, las cuales son informadas directamente el Jefe de ingenieros por otra dependencia, además de los problemas o inconvenientes presentados en la ejecución de obra, deben pasar por una serie de procesos de transmisión de información: contratista – interventor – ordenador del gasto – auditoria – gerencia y viceversa, lo que produce un consumo de tiempo excesivo para lograr solucionar los inconvenientes de ejecución del proyecto. Por lo anterior y en harás de solucionar problemas de forma rápida, se realizan cambios en los contratos y proyectos, sin la aprobación de la gerencia y el ordenador del gasto, lo que evidencia, la falta de comunicación y control sobre los mismos, debido al tiempo y cantidad de procesos necesarios para realizar y aprobar un cambio. Debido a la falta de comunicación se establece duplicidad de funciones entre la gerencia del proyecto y la supervisión, así como generación de nuevos problemas una vez implementado un cambio en el proyecto.

5.7 Fase de mejoramiento y control. El control interno se encuentra las siguientes situaciones. Al solicitar y realizar el seguimiento de la gestión de las diferentes direcciones, con indicadores proporcionados por las mismas direcciones, estos no son evaluados por la dirección de planes, si estos realmente reportan la información que se requiere para medir la gestión, además si estos generan o no acciones por parte de la dirección encaminadas a desviarse de los propósitos misionales, al tener como objetivo cumplir los indicadores establecidos. Otra situación es el control y seguimiento complementario de la dirección de estrategia y desarrollo del ejército, debido a que realizan gestiones puntuales en cada proyecto




Página | 46 sin estar completamente seguros si dichas acciones se encuentran alineadas con los objetivos del proyecto, es una subutilización de este recurso que puede ser muy útil para la gestión y control de todos los proyectos. No se realizan revistas periódicas para verificar, si los procedimientos internos, son efectivos o requieren ajustes, para desarrollar medidas preventivas. Solo se realizan ajustes de naturaleza de mitigación, correctiva o restauración.




Página | 47 RESUMEN DE PROBLEMAS EN LA GESTIÓN ACTUAL DE PROYECTOS. Fase del proyecto Problema Causa

Planeación y estructuración.

Ajustes permanentes de proyecto en cada fase de su desarrollo.

Falta de planeación del proyecto como un todo, en todos sus aspectos, se realiza como contrato.


Incompatibilidad de la metodología de control de la interventoría.

La planeación de la metodología y objetivos de la supervisión de obra no los define el gerente del proyecto.


No hay coordinación entre proyectos para potencializar sus beneficios.

Visión de los proyecto como la suma uno del otro, no como proyectos complementarios.


Asignación de recursos insuficientes, cambios drásticos de proyecto en etapas avanzadas.

Falta de análisis previo y planeación conjunta con el área encargada de la asignación de recursos.

Contratación.

Reducciones contractuales en los plazos de la ejecución. Elaboración tardía de contratos. Falta de calidad en el proceso de contratación.

Falta de planeamiento del proyecto como un todo y en cada fase.




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Contratación.

Se contratan productos y requerimientos diferentes a los estipulados originalmente como objetivo del proyecto.

Falta de verificación de los productos de la fase de contratación.

Supervisión. No hay control de los parámetros originales del proyecto.

Hay control de objetivos contractuales sin verificar si son los mismos del proyecto.

Supervisión. Cambios de funciones de la auditoria de supervisión de interventoría a supervisión de contratos.

Control de gestión de auditoria inadecuadamente enfocado.

Supervisión. Tiempos perdidos, por numerosos trámites para solución de problemas.

Fragmentación de los responsables del proyecto por fases, toda aprobación debe recorrer todas las direcciones que intervinieron en el proyecto en fases previas

Supervisión. Solución de problemas en ejecución, sin aprobaciones, ni análisis si afectan o no los objetivos del proyecto.

Extensos recorridos en la solicitud de análisis y aprobaciones de cambios.




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Supervisión. Detección tardía de problemas y falencias de la fase de planeación y contratación.

No hay responsable total que verifique todos, los productos generados en cada fase.

Supervisión. Materialización de los riesgos, en tiempo, alcance y costo.

No hay seguimiento y control de los riesgos, solo transferencia de los riesgos en fase de ejecución.

Comunicación Realización de cambios internos del proyecto que afectan los intereses de patrocinadores.

Falta de comunicación y atención a los intereses de los participantes externos del proyecto.

Comunicación

Implementación de los requerimientos de los participantes internos del proyecto, afectan objetivos del proyecto.

Falta de comunicación y análisis previo de todos los requerimientos para el desarrollo del proyecto.

Comunicación

Generación de comunicaciones de participantes internos a externos, de múltiples fuentes internas sin coordinación.

Falta asignar responsable del control de las comunicaciones entre participantes internos y externos.

Comunicación Cambios implementados en el proyecto, generan nuevo problemas en

No se desarrolla un análisis de los cambios, a implementar en todos los




Página | 50 otros aspectos, relacionados con el cambio realizado.

aspectos, para determinar su conveniencia o no.

Mejoramiento y control interno.

Cambios de funciones misionales en las direcciones.

Falta de verificación de idoneidad de los indicadores de gestión.


Las medidas de cambio son costosas y afectan los objetivos del proyecto.

No hay evaluación e implementación de medidas preventivas, solo de mitigación, correctivas y de restauración.


Control y seguimiento enfocado a nivel particular de los proyectos, perdida del objetivo estratégico.

No se realiza una gestión enfocada hacia los objetivos estratégicos de la organización.


No cumplimiento de los objetivos de los proyectos por parte de las entidades gubernamentales participantes como ejecutoras de los proyectos.

No hay control y definición de relaciones con las entidades gubernamentales y otras del ejército para el desarrollo del proyecto.

Tabla 2 Resumen problemas identificados (Elaboración Propia)




Página | 51 6 Elaborar una propuesta de estructura de gestión de proyectos. Una vez definidas las causas de los problemas; se plantean las siguientes estrategias para solucionar y mejorar la eficiencia en la gestión de proyectos.

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR. Fase del proyecto Causa Estrategia.


Falta de planeación del proyecto como un todo, en todos sus aspectos, se realiza como contrato.

Asignar un gerente de proyecto con responsabilidad por toda la ejecución del proyecto en todos los aspectos.


La planeación de la metodología y objetivos de la supervisión de obra no los define el gerente del proyecto.

El gerente del proyecto es responsable de toda la planeación en todos los aspectos del proyecto.


Visión de los proyecto como la suma uno del otro, no como proyectos complementarios.

Generación de gerente de programa, quien gestiona las interrelaciones de los proyectos para maximizar los beneficios de los proyectos.


Falta de análisis previo y planeación conjunta con el área encargada de la asignación de recursos.

El gerente del proyecto es responsable de toda la planeación en todos los aspectos del proyecto. Así como la estimación de recursos disponibles o necesarios para la ejecución del proyecto.




Página | 52 Contratación. Falta de planeamiento del proyecto como un todo y en cada fase.

Asignar un gerente de proyecto con responsabilidad por toda la ejecución del proyecto en todo el aspecto.

Contratación. Falta de verificación de los productos de la fase de contratación.

Asignar un gerente de proyecto con responsabilidad por toda la ejecución del proyecto en todos los aspectos. Deberá implementar procesos de verificación en cada fase del proyecto.

Supervisión. Hay control de objetivos contractuales, sin verificar si son los mismos del proyecto.

Asignar al gerente un equipo responsable de la supervisión de la ejecución del contrato

Supervisión. Control de gestión de auditoria inadecuadamente enfocado.

Establecer y analizar los indicadores de gestión que midan realmente, el desempeño de las direcciones en las funciones misionales.

Supervisión.

Fragmentación de los responsables del proyecto por fases, toda aprobación debe recorrer todas las fases del proyecto previas.

Asignar un gerente de proyecto con responsabilidad por toda la ejecución del proyecto en todo el aspecto. Supervisión.

Extensos recorridos en la solicitud de análisis y aprobaciones de cambios.

Supervisión. No hay responsable total que verifique todos, los productos generados en cada fase.




Página | 53 Supervisión.

No hay seguimiento y control de los riesgos, solo transferencia de los riesgos en fase de ejecución.

Asignar un gerente de proyecto con responsabilidad por toda la ejecución del proyecto en todo el aspecto.

Comunicación Falta de comunicación y atención a los intereses de los participantes externos del proyecto.

El gerente de proyecto gestionara e se relacionara con todos los interesados y participantes del proyecto, gestionando sus intereses y requerimientos

Comunicación Falta de comunicación y análisis previo de todos los requerimientos para el desarrollo del proyecto.

El equipo de la gerencia realizara un análisis multidisciplinario previo de los requerimientos en todos los aspectos y las fases del proyecto, para realizar su planeación.

Comunicación Falta asignar responsable del control de las comunicaciones entre participantes internos y externos.

Asignar un gerente de proyecto con responsabilidad por toda la ejecución del proyecto en todo el aspecto. Incluyendo las comunicaciones.

Comunicación

No se desarrolla un análisis de los cambios, a implementar en todos los aspectos, para determinar su conveniencia o no.

Las solicitudes de cambios pasaran por el análisis multidisciplinar y aprobación del gerente del proyecto.


Falta de verificación de idoneidad de los indicadores de gestión.

Establecer una dirección de gestión proyectos que se encargue de la elaboración de las metodologías y procesos internos, así como la generación y evaluación de los indicadores para medir el cumplimiento de las metodologías




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No hay evaluación e implementación de medidas preventivas, solo de mitigación, correctivas y de restauración.

La dirección de gestión de proyectos elaborara estrategias y procedimientos de medición para evaluar y diagnosticar la metodología y procedimientos actuales para desarrollar medidas preventivas, en el desarrollo de los proyectos, programas y portafolios.


No se realiza una gestión enfocada hacia los objetivos estratégicos de la organización.

Desarrollar para esta dirección las gestión de portafolios quien gestionara las políticas, recursos y acciones generales de la JEING para el cumplimiento de los objetivos estratégicos


No hay control y definición de relaciones con las entidades gubernamentales y otras del ejército para el desarrollo del proyecto.

La dirección de gestión de proyectos establecerá las pautas metodológicas para que la dirección de programas y proyectos establezcan la metodología y procedimientos de relación con estas entidades en todos los aspectos; de igual forma se debe realizar seguimiento a estas relaciones, para evaluarlas y capacitarlas en el cumplimiento de los objetivos, de procedimiento, sin que la dirección de proyectos pierda el control y la responsabilidad sobre el producto entregado por estas entidades.

Tabla 3 Estrategias a implementar (Elaboración Propia)




Página | 55 6.1 Tipo de organización Para implementar de las estrategias de propuesta se debe tener en cuenta los siguientes criterios, los cuales de no ser tenidos en cuenta generarían un impacto muy grande en la organización actual, recursos, leyes, directivas del Comando General del Ejército, y Cultura organizacional resultando inviable su implementación: 1. no alterar ni cambiar el número de direcciones, existentes, 2. tampoco se debe alterar, el procedimiento contractual establecido por el Ministerio de defensa, 3.evitar cambiar la posición jerárquica de los oficiales de grado alto en la JEING, 4. no se cambiara a los funcionarios designados como ordenadores del gasto, 5. se enfatizara la responsabilidad de mando dentro de las direcciones y la JEING, 6. reutilizar la mayoría de los manuales y procesos ya estipulados en la JEING. Contemplando los requerimientos anteriores se propone un reorganización de las direcciones, estableciendo una tipología matricial fuerte, quien asignara a las direcciones que actualmente se desempeñan como gerentes de proyectos, convertirlos en gerentes de programa y ellos asignaran gerentes de proyecto al interior de sus direcciones, esta direcciones tendrán la responsabilidad total del planeamiento, seguimientos, control y cierre de los proyectos, siendo apoyados por el área administrativa en la fase de contratación, a la cual deberá realizarle seguimiento y verificación de los productos generado por esta dirección. Estas direcciones serán supervisadas por la dirección de Desarrollo y estrategia del ejército quien actuara como director de portafolio, quien a su vez reportara al Jefe de Ingenieros, los avances del cumplimiento de los objetivos estratégicos, y misionales de cada programa. Para desarrollar las pautas metodológicas para la gestión de portafolio, programas y proyectos, así como la pautas en la relaciones con otras entidades, la capacitación del personal en los diferentes niveles para la correcta implementación de las metodologías elaboradas; igualmente el seguimiento de su implementación, evaluación no solo a nivel de las direcciones internas, sino también las externas y generación de mejoras continuas al sistema, así como su función actual de aprobar y asignar los recursos económicos para el desarrollo de los proyectos, se asignara a la dirección de planes, quien reportara al Jefe de ingenieros directamente sobre el comportamiento de la organización, propuestas de mejora en procesos y metodologías, se asignara a la dirección de planes, quien realizara el seguimiento evaluación de los proceso, internos de la JEING, para los proceso




Página | 56 realizado por los participantes externos, los realizar la Sección de Auditoria de la JEING, quien reportara a la Dirección de Planes sus hallazgos.




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6.2 Organigrama De Propuesta Metodologica

Ilustración 3 Organigrama de metodología propuesta (Elaboración Propia)

Direcciones

Personal de apoyo

Participantes




Página | 58 6.3 Descripción de Gestión en fase de Planeación. Como se ha nombrado apartes anteriores el proyecto se le asigna a una de las direcciones de la JEING, de acuerdo a la naturaleza técnica del proyecto, esta dirección en cabeza de su director quien será el director de programa, asignara el proyecto para su desarrollo, un director quien será el responsable de la gestión, seguimiento, control, cierre del proyecto. El gerente será el responsable de determinar las características, objetivos, cuantitativos y cualitativos que deberá lograr el proyecto, así como realizar un análisis multidisciplinario de todos los requerimientos, técnicos, administrativos, jurídicos, económicos, para el desarrollo del proyecto, con el fin de realizar un plan de ejecución general, incluyendo: tiempo, costo alcance, calidad; así como todos los procesos desde estructuración hasta cierre, que será remitido al área de planes. Este procedimiento tiene dos versiones de acuerdo al origen del proyecto, si se ha determinado un recurso fijo para el desarrollo del proyecto, se le solicitara a planes esta información en la etapa de recolección de requerimientos, en caso que el proyecto este limitado por el alcance, la dirección elaborara el plan general del proyecto, para que la dirección de planes apruebe asigne los recursos necesarios para su desarrollo. Una vez aprobado el plan general este será la línea base para el desarrollo del proyecto, será remitido a la dirección de proyecto, programa y reposara copia en la dirección de planes El director de proyecto tendrá a su cargo el comité de estructuración y de evaluación de contratos, quienes elaboraran la estructuración de los contratos necesarios para la ejecución del proyecto, el director dará aval previo, a los documentos, los cuales debe estar alineados los características objetivos del proyecto, siendo remitido a la dirección administrativa.

6.4 Descripción de Gestión en fase de Contratación. Una vez recibido la documentación revisara que este completa, una vez sea esto realizado y todas las observaciones sean corregidas la dirección administrativa realizara todas las acciones concernientes a la contratación, con excepción de la evaluación de las propuesta quien las realizara el área de gerencia del proyecto.




Página | 59 Durante todo el proceso la gerencia realizara el seguimiento y verificación de los contratos resultantes, los cuales deben estar alineados con los objetivos iniciales del proyecto, la cual debe hacerse antes, durante y al cierre del proceso de contratación.

6.5 Descripción de Gestión en fase de supervisión y cierre Una vez realizada la contratación la documentación para el seguimiento y control se le remitirá a la dirección del proyecto, quien será el responsable de realizar el seguimiento y control de la ejecución de los contratos, todas las dudas inquietudes o solicitudes serán resueltas directamente por la dirección ya que han llevado el control del proyecto en todo momento. De igual forma la dirección será la encargada de realizar todos los procesos y acciones técnicas, jurídicas, así como las aprobaciones económicas, que serán remitidas a la dirección administrativa para su pago. En todo momento de todas las fases el director del proyecto, realizara el seguimiento, control y aprobación de los productos generados, remitiendo informes, correspondientes con los avances, dudas o problemas, resueltos por competencia; así como los que no se pueden resolver a nivel de proyecto. Este a su vez le dará informe al director de portafolio, quien reportara al Jefe de Ingenieros. De igual forma el gerente o director del proyecto realizara seguimiento, control a las entidades gubernamentales, con quienes se ejecuten convenios para la ejecución de proyectos. Estableciendo las mismas pautas que le aplica a una interventoría de obra. La gerencia o dirección del proyecto se encargara de todos los procesos de actividades de cierre y entrega de los proyectos a sus beneficiarios.

6.6 Descripción de Gestión de Participantes El director o gerente de proyecto, será el encargado de gestionar todos los intereses de los participantes de los proyectos, tanto internos como externos, a quienes se les




Página | 60 informara con una periodicidad y contenido de acuerdo a su nivel influencia e interés, o demás parámetros que estime conveniente el director o gerente del proyecto. Esta gestión está muy relacionada con la gestión de cambios ya que de acuerdo a los intereses y nivel de influencia de los participantes, así como el nivel del cambio solicitado y su grado de afectación, deberá ser consultado y aprobado, el cambio con los participantes.

6.7 Descripción de Gestión mejoramiento y control interno. Con el objetivo de desarrollar la mejora continua, el desarrollo, seguimiento y control de los metodología y proceso, se asignara al área de planes la función de controlar la asignación de recursos, para a ejecución de los proyectos. Así como el desarrollo, seguimiento, control, capacitación de los procedimientos administrativos desarrollados por las diferentes direcciones, y participantes externos que estén dentro de la ejecución de los proyectos, programas y portafolios. El control y la retroalimentación serán realizadas a través de revistas en determinados momentos del desarrollo del proyecto, en las direcciones internas de JEING, por la dirección de planes, en el caso de los participantes externos, estas serán realizadas por la sección de auditoria, quien reportara sus hallazgos a la dirección de planes. En el caso de las unidades militares, la sección de planes desarrollara la metodología como ellas deben ejecutar los proyectos, la sección de auditoria realizara revisión periódica del cumplimiento de la implementación de las metodologías. Las cuales estarán complementadas con recomendaciones, planes correctivos y realizara capacitaciones periódicas en la implementación de la metodología, evaluando a los capacitados para aumentar la eficiencia en la implementación de las mencionadas metodologías. Adicionalmente remitirá la información de los problemas, presentados o que se puedan presentar en el desarrollo propio de las metodologías; así como sus causas a la dirección de planes, quien avaluara y generar las mejoras a las metodologías y procesos, de forma correctiva y preventiva para nuevos proyectos.




Página | 61 6.8 Descripción de Gestión de control de cambios. El responsable de la gestión del control de cambios es el gerente o director de proyectos, a quien deben dirigirse todas las solicitudes de cambio, el cual las estudiara, analizara en todos los aspectos del proyectos ejemplo: (tiempo, costo, alcance, calidad, legales, intereses de los participantes), una vez analizados y socializados con los participantes si se requiere para aprobaciones, dará la orden de cambio, al tiempo que realizar todo los cambios necesarios en todos los aspectos ya mencionados y sus respectivas línea base.

6.9 Cambios a realizar para la implementación de la propuesta. Como se estableció en el inicio de la propuesta la misma debía respetar los siguientes parámetros: no alterar ni cambiar el número de direcciones, existentes, no alterar el procedimiento contractual establecido por el Ministerio de defensa, evitar cambiar la posición jerárquica de los oficiales de grado alto en la JEING, no se cambiara a los funcionarios designados como ordenadores del gasto, se enfatizara la responsabilidad de mando dentro de las direcciones y la JEING, reutilizar la mayoría de los manuales y procesos ya estipulados en la JEING. Los cambios a realizar en la JEING, para la implementación en la propuesta en la JEING, son los Siguientes: Manteniendo el número de direcciones se realiza un ajuste en las funciones propias de las direcciones, asignando responsabilidades, a direcciones, sobre el total desarrollo de los proyectos, creando responsabilidades de dirección de programas y portafolio, creando una dirección encargada de la supervisión interna de la implementación de los procesos y metodologías. Para que la gerencia o dirección de proyecto, tenga el control mayoritario de la ejecución de los proyectos se ha convertido a la dirección administrativa en dirección de apoyo para los proyectos.




Página | 62 Debido a que la jefatura implementa, la gestión de calidad, todas las metodologías y procedimientos deben ser remitidos y aprobados por el comando generar del ejército, lo cual requiere de tiempo para su trámite y aprobación. En consecuencia de los cambios en las responsabilidades y funciones de los direcciones debe, asignar oficiales preparados profesional y educativamente en la dirección y gerencia de proyectos, programas y portafolio. De igual forma este requisito aplica para los profesionales civiles quienes apoyan las labores de las direcciones en todas las fases, planeación, contratación, supervisión, cierre. Para poder desarrollar las nuevas funciones de deben ampliar espacios, equipos, o buscar alternativas de funcionamiento por áreas virtuales, quienes no ocupan y requieren infraestructura, lo cual se traduce en reducción de costos de funcionamiento. Es muy importante realizar una capacitación y cambios en algunos aspectos de la cultura organizacional del ejército, especialmente en la disciplina para el modo y forma de cumplir las órdenes las cuales debe ceñirse y respetar las metodologías, implementadas, y conducto regular de mando, dentro de la JEING, evitando la interferencia en las funciones de altos mandos externos. De manera similar con la aceptación y estudio de las propuesta de innovación que no viene de los altos mandos, la generación de recompensas y motivaciones para el personal civil con el fin de evitar la alta rotación de este personal, promover una mayor pertenencia a la JEING, por parte de los oficiales de alto grado, que estén menos enfocados en sus accensos personales los cuales dependen mucho de las relaciones personales con los altos mandos del ejército. Por ultimo un desarrollo de la comunicación empresarial, por parte del ejército, ya que en el desarrollo de los proyectos interactuara con la industria civil, en la cual se deben aplicar estrategias de comunicación diferentes a las militares, esto es muy importante para el éxito de un proyecto.




Página | 63 6.10 Análisis de ventajas y desventajas de la propuesta. Realizando un análisis de la propuesta de metodología presentada, con los parámetros establecidos para su desarrollo se puede establécelas las siguientes ventajas y desventajas. Ventajas En las modificaciones planteadas para la implementación de la propuesta no se modificaron la cantidad de direcciones, no se modificaron las resoluciones, estatutos, leyes y decretos que regulan las actividades contractuales de la JEING, evitando traumatismos y tiempos de transición. En la asignación de un solo responsable para el desarrollo del proyecto se reducen los responsables en las fases del proyecto, facilitando la comunicación, generación de cambios, seguimiento y control, logrando una mayor efectividad en los objetivos de los proyectos, comunicación con los participantes, patrocinadores y usuarios finales. Reduciendo los procesos, fases de comunicación, materialización de riesgos, costos por medidas correctivas y restaurativas para el desarrollo del proyecto, evitando transferencia de información, reentrenamiento y estudios de empalme. Desarrollando la gestión de portafolios y programas se optimizan los recursos interprogramas e interproyectos, con el fin de potencializar los beneficios de los proyectos, en comparación de la suma de resultados. Al reducir los responsables de los proyectos, se aumenta la eficiencia del control de los proyectos, se evita el no desarrollo adecuado de los procesos de control, se reduce la posibilidad de duplicidad en funciones de las direcciones, cambios no necesarios e inadecuados. La asignación de la responsabilidad completa a la dirección o gerencia del proyecto, la especializa, debido a la curva de aprendizaje los procesos son más eficientes, se aceptan y recopila mejor las lecciones aprendidas dentro de la dirección.




Página | 64 Otro aspecto favorable es la independización de las funciones de supervisión de contratos, del seguimiento y verificación de procesos internos, lo cual aporta a la especialidad de las direcciones enfocándose en un objetivo, es lugar de varios que aunque parecieran estar relacionados, no tiene nada en común. Lo cual induce a errores por omisión en algunos de las dos funciones. Desventajas. La creación de las direcciones de programas y subprogramas, requieren de personal altamente capacitado y con mucha experiencia en la gestión de proyectos. En este momento debido a la forma que se desarrolla la carrera militar donde el componente administrativo, relacionado con la contratación estatal y desarrollo de proyectos constructivos es requisito pero no el componente principal, en los requisitos necesarios para el accenso y grados superiores. Los únicos quienes se especializan son los oficiales militares administrativos, sin embargo debido a los requerimientos para el accenso a los grados más altos en la carrera militar es muy difícil para ellos lograrlo, por eso la mayoría de los oficiales, optan por ser oficiales de combate, independientemente de arma que escojan, (infantería, caballería, ingenieros, etc.). Implementar los cambios organizacionales en la JEING, requiere de múltiples, etapas y procedimientos, debido a que su aprobación no depende de los funcionarios de más alto rango en la JEING, sino del comando general del ejército, por lo tanto aunque se estableció como requisito para la propuesta, no modificar los manuales, decretos o estatutos y se ha logrado en su mayoría, los procesos de gestión de calidad del ejército, implican un números de procesos que toman tiempo y trabajo, para su desarrollo. Tal vez la desventaja más grande de la propuesta, es la necesidad de cambiar la cultura organizacional del ejército, la cual se estableció desde sus inicios y es muy difícil cambiarla o adaptarla, sobre todo en los aspectos de la innovación, el respeto por las metodologías y procedimientos de parte de los altos mando, hacia las órdenes impartidas a sus subalternos.




Página | 65

6.11 Esquema General De Gestión De Proyecto Propuesta

Ilustración 4 Esquema gestión de Proyectos propuestas (Elaboración Propia).

Ejecución con unidades militares, entidades gub. o contratistas

Verificación y Control de ejecución de contrato.

Proceso de contratación

Asignación del Jefe de Ingenieros

Interventoría de obra

Éxito de proyecto Ingenieros

Planeación y estructuración de

contratos

Cierre y entrega de proyecto.

Gerente de Proyecto

Dirección de apoyo

Participantes externos

Verificación y Control.




Página | 66 6.12 Comparación de la metodología existente con la propuesta

Las mejoras logradas con la metodología propuesta, es la definición clara de las relaciones entre las direcciones, las cuales en la actualidad no generan un flujo continuo y lineal en la responsabilidad en las actividades de los proyectos, creando confusión en la subordinación de las áreas, para el seguimiento, control de la ejecución de las fases de los proyectos, así como a quien deben reportar. También se genera una definición clara de las áreas encargadas del aseguramiento de la calidad en el desarrollo de los procesos de los proyectos, como son el área de planes y auditoria, quienes en la actualidad se les están encargando funciones de supervisión de contratos de interventoría y poco a poco se les encarga la supervisión de los contratos de obra. La relación de los recursos y objetivos entre proyectos y programas, no se encuentra definida, para realizar gestiones que potencialicen los resultados de los proyectos, para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. Se reduce la generación de duplicidad o la sustitución de funciones entre las direcciones.

Jefe de Ingenieros Militares.

Direccion General

Direccion de Gestion del Riesgo y desastres.

(DIGER)Proyectos de Prevencion y

Mitigacion de desastres

Direccion de Ingenieros de combate (DINCO)

Compra de Equipos e intendencia.

Direccion de proyectos de Consolidacion. (DIRCO)

Proyectos de Consolidacion Territorial

Direccion de Infrestructura y

edificaciones (DIFRE)Proyectos de Necesidad del

Ejercito

Direccion Administrtiva de Ingenieros (DIRAD)

Administracion y contratacion

Direccion de Finca Raiz (DIFIR)

Administracion e Bienes Inmuebles.

Direccion de gestion Ambiental y Ecosistemas

(DIGAM).Proyectos de Proteccion Ambiental

- Ejercito

Area de Planes

Generacion y seguimiento de procesos internos

Area de Auditoria

Control de Contratos.

Ayundantia.

Apyo gestion del Jefe de I.

Desarrollo y estrategia de Ingenieros.

supervision y control de prosesos y areas internas

Brigadas especiales de Ingenieros


Batallones Territoriales.


Batallones de Frontera.


Organigrama metodología actual Organigrama metodología propuesta

Direcciones principales

Personal de apoyo JEING

Participantes externos

Ilustración 6 Esquema actual comparativo organigrama. Ilustración 5 Esquema propuesta comparativo organigrama.




Página | 67

Dentro de las fases de ejecución del proyecto, se mantienen en las dos propuestas las pautas generales establecidas por el manual de contratación del ministerio de defensa, sin embargo la propuesta reduce el número de responsables por la ejecución del proyecto, lo que reduce el tiempo de validación entre las fases, aunque en la actualidad no se realizan las validaciones entre responsables. La velocidad de ejecución del proyecto se aumenta, se reduce la perdida y modificación de los resultados esperados del proyecto, debido a la unificación de la responsabilidad. El responsable del aseguramiento de la calidad de los proyectos en la propuesta está claramente definido, como una dirección independiente que no está vinculado a los resultados del proyecto.

Ilustración 7 Esquema actual gestión comparativo

Ilustración 8 Esquema propuesto gestión comparativo




Página | 68 Por lo tanto se pueden realizar mejores y más precisos procesos de mejoramiento continuo. La creación de planes para el control de los cambios y la gestión de los intereses de los participantes, contribuyen a un mejor control del proyecto y evitar así la desviación accidental de los resultados esperados de los proyecto, en contraste con la situación actual, la cual al no haber control ni de los cambios ni de los intereses de los participantes, se presentan constantes y grandes cambios en los proyectos que llevan a resultados no deseados.

6.13 Análisis de metodología propuesta en caso ejemplo Una vez analizado la ejecución del caso ejemplo, se encontraron las siguientes dificultades y defectos: Debido a que la ejecución de proyectos se toman como ejecución de contratos, no se realizó una planeación completa de todas las fases de ejecución del proyecto: estructuración, contratación, ejecución y supervisión, cierre. No se realizó la definición del alcance inicial del proyecto, cualitativa y cuantitativamente con sus indicadores de cumplimiento, adicional a esto no se establecieron los criterios básicos y prioridades para gestionar los posibles cambios que se llegaran a presentar. Se adicionaron condiciones y parámetros legales y económicos durante la fase de contratación que no fueron contemplados, ni ajustados a las necesidades técnicas del proyecto, por lo tanto repercutieron en afectaciones en el desarrollo del contrato. No se realizaron verificación de los productos resultantes de cada fase del proyecto con relación a los objetivos iniciales, prioridades del proyecto, lo que conllevo a pérdidas de la definición del alcance, costo, tiempo, y por lo tanto calidad. Mediante la aplicación de la metodología propuesta en este trabajo los defectos a corregir serían los siguientes:




Página | 69 Al modificar la estructura organizacional de la JEING, por gerentes de proyectos, programas y portafolio, se integra en un solo responsable la verificación y seguimiento del proyecto, el cual deberá incorporar todas las variables, técnicas, jurídicas, económicas, políticas y de intereses de los participantes del proyecto, para desarrollar los planes para la ejecución del mismo de forma integral, sin que en el transcurso de cada fase del proyecto, se realicen cambios por cumplir parámetros legales, económicos, políticos, que cambien radicalmente los posibles resultados de los proyecto, llevándolos a la posible obtención de productos no deseados o la terminación temprana del proyecto sin cumplir los objetivos propuestos. Al tener un solo responsable para el seguimiento y control en todas las fases del proyecto, con el soporte de áreas funcionales en algunas fases, la autoridad en la ejecución del proyecto se concentra y se enfatiza la necesidad de verificación y control de calidad de los productos resultantes de cada proceso si se encuentran alineados con los objetivos principales del proyecto.

7 Conclusiones y recomendaciones. En el trascurso del desarrollo del presente trabajo se pudo evidenciar, que la cultura organizacional especialmente, el trabajo a través de órdenes, sin tener en cuenta el conducto regular y las metodologías establecidas, adicional a esto, el mejoramiento o desarrollo de procesos a través de las medidas, correctivas o de restauración, en procesos o proyectos puntuales, han provocado, la modificación parcial y con el tiempo total de las funciones de las direcciones y metodologías, por lo tanto debe hacerse un alto en el camino y mirar el funcionamiento de la organización en su nivel más general, para diagnosticas falencias e ir avanzando a los particular de cada proceso para completar la mejora total. Con la implementación de tipologías de organización matricial, las cuales fueron resultado de mantener los procedimientos y metodologías establecidas por ley, es factible establecerlas debido a que en este tipo de organización, las jerarquías de las funciones en la organización, están claramente diferenciadas, como son en primer lugar, el jefe de ingenieros, en segundo el área de planes y la dirección de portafolio, en tercer lugar la dirección de programas, en cuarto la dirección de proyectos y por ultimo las áreas de apoyo, administrativa y auditoria. Adicional a esta situación el modelo puede ser




Página | 70 replicado en las unidades militares como requisitos, para el desarrollo de proyectos, implementado como directiva del Jefe de Ingenieros, para las unidades militares De acuerdo a la naturaleza flexible del ambiente metodológico del PMI, debido a que son pautas metodológicas, que son de libre configuración para el desarrollo de diferentes proyectos, ha sido posible adaptarlo a la institución militar, en los aspectos técnicos. Es tan flexible que permitió aplicar principios generales del lean construction como la reducción de procesos de comunicación, optimización de los flujos de comunicación, reducir los tiempo de ciclos de aprobación de cambios, simplificarlos pasos, (En este caso se mantuvieron los pasos, pero se simplificaron los procesos entre pasos), aun se puede combinar con otras metodologías especializadas en planeación, control, calidad, tiempo, riesgo, etc. Los cuales puedes ser objetos de futuros trabajos desarrollados dentro y fuera de la JEING. Para la jefatura ingenieros como para cualquier otra empresa o entidad, es necesario el mejoramiento actualización de sus metodologías y procesos en la gestión de proyectos. Actualmente la gestión de proyectos presenta deficiencias a nivel general los que lleva a la generación de problemas en contextos particulares y al no cumplimiento de los objetivos de los proyectos, sobrecostos, reprogramaciones. Queda por delante realizar el desarrollo particular de cada uno de los procesos planeación, contratación ejecución, control y cierre, de proyectos, incluyendo los indicadores de gestión vistos en los antecedentes, o cualquiera que a juicio y desempeño de los proyectos sea conveniente incorporar, también la gestión de programas y portafolio. Sin dejar de lado las metodologías de mejoramiento continuo de procesos internos. La planeación, implementación, y desarrollo a futuro de la metodologías propuesta, así como otras que se pretendan implementar en las entidades militares, tienen grandes obstáculos que superar, especialmente con la cultura organizacional, la cual es poco permeable a la aceptación de innovaciones, si nos son presentadas o altos grados militares, como orden. Otra situación es la falta de disciplina organizacional por parte de los oficiales militares, especialmente en los grados más altos, quienes al necesitar cumplir un objetivo, instauran órdenes para alcanzarlos, sin tener en cuenta muchas veces los procedimientos y metodologías ya instauradas, lo que lleva a su modificación, variación. No permitiendo la sostenibilidad del sistema a largo plazo, por las constantes deformaciones y variación. Una vez se realiza la variación en la metodología, se institucionaliza como procedimiento así sea informal, provocando fallas y errores que después deban ser corregidos.




Página | 71 Para lo anterior se debe iniciar trabajos de educación y capacitación en todos los niveles con el fin de concientizar a todo el personal militar lo importante de utilizar las metodologías y sistemas, que fueron instaurados de forma metodológica, sin importar si se encuentran altos mandos, debido que se establecieron por el bienestar y correcto desarrollo de la institución y organización. Por otra parte se debe expandir la concepción del mando y la subordinación, en el sentido que se puede mantener la disciplina y la obediencia, sin la necesidad de desconocer las innovaciones y aportes que provengan de los subordinados militares y/o civiles,. En mi concepto el mando tiene en gran medida que ver con la visión del contexto de la organización o grupo a cargo, y como navegar en él como grupo u organización, adaptándole y preparándose siempre para los se ve en el horizonte, más que concentrarse en el control y la obediencia ciega. Sin embargo no se debe dejar a un lado, el seguimiento, el control y la mejora continua dentro de la organización. Estos procesos son necesarios, pero deben ser enfocados hacia el alineamiento de las metas del grupo y los individuos, utilizando los incentivos económicos, morales, espirituales, que son la base para el manejo del personal. Así como alimentar el sentido de pertenencia en cada organización en el caso específico la JEING dentro de la institución general El Ejército Nacional, esta situación debe ser tema de trabajos posteriores, aunque no en el campo estricto de la Gerencia técnica de proyectos y organizaciones. Por ultimo para la implementación de innovaciones, cambios en la gestión de proyectos dentro de la organización, no solo basta con desarrollar metodologías y procedimientos multidisciplinarios en el ámbito técnico, además se debe trabajar la psicología individual de cada uno de los tipos de personas que trabajan en la organización, así como generar y desarrollar la conciencia grupal como organización.




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