JEAN-MARC LEPAIN S P É C I A L I S T E E N S T R A T É G I E D E G E S T I O N

D E S F I N A N C E S P U B L I Q U E S

J L E P A I N @ Y A H O O . F R

Philippines: Étude de Cas Le contenu de la GBO

Quatre Composants de l’Architecture de la GBO

1. Planification économique et financière

2. Sélection des objectifs et indicateurs de performance (OPIF: Organizational Performance Indicator Framework) et Préparation du budget

3. Exécution du Budget

4. Contrôle et Accomptabilité

Gestion du Cycle de Performance

Planification (Plans des

Départements, Accord Individuel de Performance)

Préparation du Budget

(OPIF)

Acomptabilité (Revue des

performances individuelles et

reporting annuel)

Prestation des services publics à la population

1. La Planification Economique et

Financière

Changer l’Approche de la Planification

Passage d’une planification input/output à une planification par objectif

Structurer les programmes sur la base des objectifs

Décomposer les programmes en sous-programmes, actions et projets

Considérer l’investissement comme action principale des sous-programmes

Répartir l’enveloppe d’investissement en conséquence

Du Plan au Budget

Medium-Term Philippine Development Plan

Medium-Term Fiscal Plan

Annual Budget

Medium-Term Public Investment

Program

Organizational Performance Indicator

Framework

Agency Performance

Review

Sectoral Effectiveness and Efficiency Review

Incentive Structure

FISCAL INVESTMENT

Programme à Moyen Terme d’Investissement

Volumes et détails des investissements prévus sur une période de six ans

Programmes d’investissement par secteur

Sources de financement des investissements, y compris pour les projets spécifiques et les sources étrangères ou privées

Le Cadre à Moyen Terme Budgétaire (CMTB/MTFF)

Objectifs exprimés en terme de: déficit/surplus budgétaire autorisé, objectifs de revenus, objectifs de dépenses, volume de la dette, stratégie de gestion de la dette

‘Baseline’ c’est-à-dire l’estimation des crédits déjà engagés à MT par les programmes existants

Mesures proposées pour justifier une augmentation des revenus et quantification

Ensemble des règles et des hypothèses permettant de justifier l’augmentation des revenus et dépenses.

Déclaration de responsabilité fiscale (bill)

MTPDT: Le gouvernement détermine

les objectifs par secteur et la stratégie pour les atteindre. Première sélection d’indicateurs de haut niveau.

OPIF: Responsabilités départementales

pour la production des MFOs. Rendement de la production et indicateurs de mesures de la performance/mesures spécifiques pour les MFOs

Corporate Plan (CP): MFOs liés à

l’environnement opérationnel, aux conditions du business et aux améliorations des processus prévus. Stratégies pour atteindre les MOFs.

Business Plan (BP): activités

identifiées pour mettre à exécution les stratégies du CP et responsabilité visant à assurer l’aboutissement des activités dédiées au management du personnel

Unit Work Plan (UWP): Activités/taches données à des unités. Stratégie d’exécution

Unités de Planification

C’est l’activité au plus bas niveau de la planification (UWP) qui seulement peut créer le changement sociétal envisagé par le plan national

Documents liant objectifs et MFO

Documents liant Objectifs, MFOs et PIs

Documents liant les stratégies

Documents liants activités, personnel et ressources

Concepts abstraits

Concepts concrets

Concepts plus tangibles

2. Le Cadre Organisationnel des

Indicateurs de Performance

(OPIF)

Définition

« Le Cadre Organisationnel des Indicateurs de Performance (OPIF)

définit la relation existante entre les programmes des agences, leurs

activités, les projets (PAPs), les biens et les services produits

(principaux outputs finaux ou MFOs) et les objectifs (goals) et

résultats (outcomes) organisationnels. OPIF indique quoi, pourquoi

et comment une agence accomplit son mandat, c’est-à-dire met à la

disposition du public des biens et services. »

(Gliberto Llanto & Sally Brownette)

La Notion de Cadre Organisationnel

Détermine la relation entre les différents niveaux d’activité

Détermine comment les différents objectifs sont liés entre eux

Détermine la hiérarchie de MFOs et PIs pour atteindre les objectifs

Objectifs de OPIF

Passer d’indicateurs output/outcome à des indicateurs de performance

Clarifier les attentes en matière de performance pour toutes les agences du gouvernement, déterminer les responsabilités et définir les règles d’acomptabilité

Recentrer l’activité des agences sur des activités leur permettant d’atteindre leurs objectifs

Établir un système de gestion de la performance dans lequel les objectifs (targets) de performance des organisations coulent en cascade d’un niveau d’organisation à l’autre et sont liés à un plan de rémunération des gestionnaires

Etre en mesure de présenter au parlement et au public la production de biens et de services par les agences du gouvernement et en termes quantifiés et précis.

Processus de Sélection des Indicateurs

Identification des résultats attendus (output/outcome)

Agences ; Organismes de contrôle

Major Final Output (MFOs) en terme de quantité, qualité, échéance (timeliness) et coût

Harmonisation des objectifs entre les différentes agences et les organismes de supervision (DBM, NEDA, COA)

Identification des programmes/projets contribuant à atteindre les MFOs

Les Indicateurs de Projet (PIs)

Les PIs servent à décomposer les Objectifs de haut niveau (MFOs)

Les PIs permettent de déterminer dans quelle mesure un sous-programme ou projet permet d’atteindre les MFOs

Les PIs doivent être tangibles, facilement et rapidement vérifiables de manière précise sans études supplémentaires sur la seule base du reporting

Système d’Incitation

Principe du système: plus de flexibilité dans la gestion en échange de plus de discipline budgétaire

Les économies sur les crédits peuvent être conservées et allouées à d’autres projets ou programmes

Plus grande liberté pour réaffecter les fonds entre les différents postes d’un programme

3. Le Contrôle des Objectifs

Types d’Évaluation

Évaluation des Secteurs

Évaluation des Agences

Sectoral Effectiveness and Efficiency Review (SEER: Evaluation Sectorielle de la Compétence et de l’Efficacité)

SEER a lieu au niveau des programmes et des projets

Objectif: mesurer la rentabilité de l’investissement et permettre des arbitrages entre programmes et secteurs.

Choix de possibilités:

o reconduction des crédit à l’identique

o Augmentation des crédits

o Restructuration du programme

o Réduction des crédits

o Annulation du programme

Résultats de SEER pour 2001

Annulation de crédits en excès pour 6 projets

Annulation de 1 projet

Réduction des crédits pour 30 projets

Reconduction de tous les autres projets (68)

Méthodologie pour SEER

Évaluation sur la base du reporting en utilisant la méthodologie OPIF

Consultation avec les agences et les gestionnaires dans des tables-rondes

Contrôle sur pièce si nécessaire, mais ce n’est pas un audit

Conclusion présentée en réunion de Cabinet ou à un comité du Cabinet

Conclusions applicables par DBM pour le prochain budget.

Évaluation des Agences (Agency Performance Review ou APR)

APR requière une méthodologie plus complexe et plus détaillée

Elle ne vise pas seulement à évaluer la performance des programmes et à contrôler les résultats sur la base de MFOs et PIs, mais mesure l’efficacité de l’agence et la sûreté de ses contrôles internes

Revue de l’utilisation des revenus et crédits vis-à-vis du budget

L’APR aboutit à un système de rating qui détermine l’autonomie financière de l’agence sur la base d’un système d’incitation

Travaux Pratiques

1. Déterminer comment l’exemple philippins s’incère dans la typologies des réformes présentée dans la première cession du module.

2. Identifier les principales caractéristiques de cette réforme.

3. Déterminer quels sont les éléments de cette reforme et de sa stratégie de mise en œuvre qui peuvent s’appliquer à votre pays. Quelles sont les adaptations qui seraient nécessaire ?

FIN