Phronetic Leadership And Agile Scrum Gathering Tokyo 2013

一橋大学名誉教授

株式会社富士通総研経済研究所理事長

カリフォルニア大学ゼロックス名誉ファカルティ・スカラー

クレアモント大学ドラッカー・スクール名誉スカラー

野中郁次郎

2013年1月16日(水)

Scrum Regional Gathering Tokyo 2013Scrum Regional Gathering Tokyo 2013Scrum Regional Gathering Tokyo 2013Scrum Regional Gathering Tokyo 2013

実践知リーダーシップと実践知リーダーシップとアジャイルアジャイル//スクラムスクラム

-- イノベーションを生み出し続ける組織にイノベーションを生み出し続ける組織に求められるリーダーとは求められるリーダーとは --

最あるビジネストップ20－ The most influential business thinkers, Wall Street Journal －

氏名特徴

１．ゲリー・ハメルコンサルタント２．トーマスＬ．フリードマンニューヨーク・タイムズ特約寄稿家３．ビル・ゲイツマイクロソフト会長４．マルコム・グラッドウェル『ブリンク』著者５．ハワード・ガードナーハーバード大学教授６．フィリップ・コトラーノースウェスタン大学教授６．ロバートＢ．ライヒ前労働省長官８．ダニエル・ゴールマン心理学者９．ヘンリー・ミンツバーグマギル大学教授１０．スティーブンＲ．コヴィー『七つの習慣』著者１１．ジェフリー・フェファースタンフォード大学教授１１．ピーターＭ．センゲ『最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か』著者１３．リチャード・ブランソンヴァージン・グループ創業者１４．マイケルＥ．ポーターハーバード大学教授１５．マイケルＳ．デルデル創業者１６．ギァート・ホーフステッド『経営文化の国際比較―多国籍企業の中の国民性』著者１７．クレイトンＭ．クリステンセンハーバード大学教授１８．ジャック・ウェルチ前ＧＥＣＥＯ１８．トム・ピーターズ『エクセレント・カンパニー』著者２０．マイロンＳ．ショールズノーベル賞受賞者２０．２０．２０．２０．野中野中野中野中郁次郎郁次郎郁次郎郁次郎一橋大学一橋大学一橋大学一橋大学名誉名誉名誉名誉教授教授教授教授

Source: “Quest for Innovation, Motivation Inspires the Gurus”, The Wall Street Journal Online, May 5, 2008

2

知ベースの勛経営

© 2013 Nonaka I. all right reserved

イノベーションを持続する動的共同体モデルDynamic Communitarian Model of Sustainable Innovation

4444

共同体（顧客)との共感・ネット

ワーク・価値提供

コスト利潤

知識創造知識創造知識創造知識創造(SECI)(SECI)(SECI)(SECI)

場場場場

市場価値

共通善の追求・拡張

出所：野中郁次郎、紺野登『知識創造経営のプリンシプル』 2012年、東洋経済新報社、P318

価値命題価値命題価値命題価値命題顧客・生活者の

内的価値

企業ビジョン

フロネシスフロネシスフロネシスフロネシス


20世紀は資本主義者の時代アダム・スミス、マルクス、新古典派経済学

� 神の見えざる手：人は自分自身の安全と利益だけを求めようとする。この利益は、例えば「莫大な利益を生み出し得る品物を生産する」といった形で事業を運営することにより、得られるものである。このような行動を意図するのは、見えざる手によって導かれた結果である。

アダム・スミス『国富論』第4編「経済学の諸体系について」 Wikipediaより

� 新古典派経済学では、完全競争市場には完全均衡が存在すると仮定し、完全情報を持ち合理的で自己利益にのみ基づいて判断をする経済人（ホモエコノミカス）モデルを前提とする

� 資本主義は、資本の蓄積のために、マネーがより多くのマネーを求めて永久運動的に投下されるプロセスである。

Harvey,D.(2010） The Enigma of Capital and the Crisis of Capitalism,Oxford,P.40

5

カール・マルクス


21世紀は知創造者の時代ドラッカー、シュンペーター、ハイエク

� 知識は今日唯一の意義ある資源である。今言えることは、知識を富の創造過程の中心に据える経済理論が必要とされているということである。そのような経済理論のみが、今日の経済を説明し、経済成長を説明し、イノベーションを説明することができる。

P. F. ドラッカー『ポスト資本主義社会』ダイヤモンド社 1993年、P.303

� 創造的破壊：イノベーションとは、既存の静態的な均衡を破ることである。イノベーションとは、起業家が新たな知識を商業的・産業的に結合することである

シュンペーター『経済発展の理論』（1912）

� 市場とは、「部分的な知識しか持っていない多くの人々との間の相互作用の場」であり、個人が試行錯誤するなかで誤りを修正するダイナミックな発見の場である。そこでは、自主的に秩序が創発していく。

ハイエク F. 『個人主義と経済秩序』 (1948）

6


資本主義は生き延びることができるかシュンペーターの最後の問い

� 革新が日常化され、自動化され、組織化された結果、発展はいわば官僚機構における専門家の行うような仕事となり、革新を担う企業社の機能と社会的地位は失われる

� 功利性の発展のために、道徳、規律、慣習、制度の面で資本主義を支えていたマックス・ウェーバーの言う資本主義的要素が失われる

� 資本主義の発展は、資本主義に対して批判的な知識階級と民主主義政治体制を生み出す

� 経済的性向を基準とする資本主義の価値観が力を失い、平等化、社会保障、政府統制、余暇といったものを好む考え方が強くなる

これら非経済的要因が資本主義の自己崩壊をもたらし、社会主義への移行を可能にする

出所：塩野谷祐一『シュンペーター的思考：総合的社会科学の構想』1995年、東洋経済新報社シュンペーター、J.A. (1950) 『『資本主義・社会主義・民主主義（第3版）』、1950年にもとづく

7


『知創造企業』と『れを経営する』『知創造経営のプリンシプル』の命題

企業は知識創造体である

企業は知識を知恵化するプロセスである

企業はイノベーションを持続する実践知共同体である

8


『アジャイル開発とスクラム』

�顧客・技術・経営の３者をつなぐために、アジャイルと日本経営の接合点を探る

（組織、人事、リーダーシップ、マネジメント）

�海兵隊のフラクタル組織とアジャイル

�知識創造プロセスとアジャイル

�実践知リーダーシップとアジャイル

�富士通・楽天・リクルートのアジャイル事例

� Jeff Sutherlandインタビューを含む

1/17 翔泳社より発売予定平鍋健児＋野中郁次郎著

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A dynamic social process of justifying personal

belief towards the truth.

知ベース企業観：企業はユニークな未来を創る存在

�知識の最大の特質は「人が関係性の中で創る資源である」ということである。

�知識とは、個人の信念／思いを「真理」に向って社会的に正当化していくダイナミック・プロセスである。

出所：野中郁次郎、遠山亮子、平田透『流れを経営する』 2010年、東洋経済新報社

イノベーションは、知識創造プロセスである。戦略は、現実を解釈し、新たな現実を社会的に創り続ける知力である。

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知創造プロセス－ SECIモデル－

プラトン（左）とアリストテレス（右）アテネの学堂（School of Athens）－ラファエロ

出所： http://en.wikipedia.org/wiki/The_School_of_Athens

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天を指さすプラトン天を指さすプラトン天を指さすプラトン天を指さすプラトン＝理想主義、演繹的＝理想主義、演繹的＝理想主義、演繹的＝理想主義、演繹的

地に手をかざすアリストテレス地に手をかざすアリストテレス地に手をかざすアリストテレス地に手をかざすアリストテレス＝実践主義、帰納的＝実践主義、帰納的＝実践主義、帰納的＝実践主義、帰納的

勯のイデア

優雅性優雅性優雅性優雅性

淑女性淑女性淑女性淑女性

神秘性神秘性神秘性神秘性

「原節子の一番好きなのは彼女の顔です。あの美は地上の美ではなく天上と結ばれた美だと思います。魂そのものの表象です。」

（横尾忠則）

「小津映画の中で、原節子は女性の『イデア』（理想化された姿）を示した。」

（茂木健一郎）

出所：『原節子のすべて』新潮社（2012）

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身体の否定：プラトン来の勽の知の

人間の思考について考えるときに、身体を否定するということは古代ギリシア以来の西洋の知の伝統である。プラトンの言葉がもっともよくこのことを言い表している。

われわれが生きている間は、身体とのあらゆる接触や関連を可能な限り排除することによって、知識に近づき続けることができる。そして、身体に侵されることを許さず、神が身体から解放してくれるまでわれわれ自身を純化する必要がある。

出所：Gibbs, R.W. (2005). Embodiment and cognitive science. Cambridge University Press. Cambridge: MA. P.3. による

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なぜ暗黙知なのか- Tacit Knowing -

“われわれは語れる以上のことを知りうる”

(We can know more than we can tell) (M.ポラニー）

“すべての知識は暗黙的か暗黙知に根ざす”

（All knowledge is either tacit or rooted in tacit knowledge)

“信じなければ理解できない” (聖アウグスティヌス）（Unless you believe, you shall not understand)

信念は知ることに先立つ

（Belief precedes knowing)

客観的で科学的な形式知こそが知識であるとする偏見から脱却するには、知ること（Knowing)は、個人的なコミットメントが不可欠だと認めることで、信念と理性、アートとサイエンスのバランスある知識観を回復しなければならない。

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知創造プロセス：知創造は暗黙知と形式知の相動である

言語・文章で表現できる言語・文章で表現できる言語・文章で表現できる言語・文章で表現できる

客観的・理性的な言語知客観的・理性的な言語知客観的・理性的な言語知客観的・理性的な言語知

特定の文脈に依存しない一般的な概特定の文脈に依存しない一般的な概特定の文脈に依存しない一般的な概特定の文脈に依存しない一般的な概

念や論理念や論理念や論理念や論理((((理論・問題解決手法・マニュ理論・問題解決手法・マニュ理論・問題解決手法・マニュ理論・問題解決手法・マニュ

アル・データベースアル・データベースアル・データベースアル・データベース))))

言語・文章で表現し難い言語・文章で表現し難い言語・文章で表現し難い言語・文章で表現し難い

主観的・身体的な経験知主観的・身体的な経験知主観的・身体的な経験知主観的・身体的な経験知

特定の文脈ごとの経験の反覆によっ特定の文脈ごとの経験の反覆によっ特定の文脈ごとの経験の反覆によっ特定の文脈ごとの経験の反覆によって個人に体化されるて個人に体化されるて個人に体化されるて個人に体化される思考スキル思考スキル思考スキル思考スキル((((思い･メンタル･モデル思い･メンタル･モデル思い･メンタル･モデル思い･メンタル･モデル))))やややや行動スキル行動スキル行動スキル行動スキル((((熟練･ノウハウ熟練･ノウハウ熟練･ノウハウ熟練･ノウハウ))))

暗黙知暗黙知暗黙知暗黙知（（（（Tacit KnowledgeTacit KnowledgeTacit KnowledgeTacit Knowledge））））形式知形式知形式知形式知（（（（Explicit KnowledgeExplicit KnowledgeExplicit KnowledgeExplicit Knowledge））））

相互作用の相互作用の相互作用の相互作用のスパイラルアップスパイラルアップスパイラルアップスパイラルアップ

アナログ知－デジタル知の綜合アナログ知－デジタル知の綜合アナログ知－デジタル知の綜合アナログ知－デジタル知の綜合

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経験と言語は創造的関係にある

� ＩＴ化により、暗黙知だったものが形式知に移っていくことが出てくるかもしれません。しかし移ってはいくけれど、新しい暗黙知もどんどん出てくるわけです。今の社長の渡辺は、「暗黙知と形式知がうまくスパイラルアップしていくことで向上する」と言っています。

出所：奥田碩・朱建栄『「地球企業トヨタ」は中国で何を目指すのか』角川学芸出版 (2007）

� 知覚は言語表現よりも豊かであると共に、言語も知覚を超えた意味を喚起し得る。知覚と言語の共働や循環は弁証法的ー創造的関係にある。

出所：長濱祥司『知覚とことば』ナカニシヤ出版（1999）

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経験を言語化して、新たな知を創造する

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価値判断のツールは、ワインを試飲し、その時自分で感じた感覚を言語化して自分の頭に記憶することです。実際にサービスするお客様とは、常に一期一会なのです。過去から現在、未来を瞬時に想像できなくてはなりません。・・・言語化は、新たな感覚を作り出し、過去に記憶した感覚を蘇らせる。言語化を積み重ねていくことで、感覚も養われていくと思います。

出所：田崎真也『言葉にして伝える技術ーソムリエの表現力』祥伝社新書（2010）

例：

パインや黄桃のトロピカルフレーバーにスモーキーなニュアンス（シャルドネ）

フローラルな香りが立ちあがり、マーマレードのようなニュアンス（スーヴィニオンブラン）

アルコールの熟感から生まれる甘みとタンニンが相乗してフレンドリーな味わい（キャバネ）


身体・五感を駆使、身体・五感を駆使、身体・五感を駆使、身体・五感を駆使、直接経験を通じた直接経験を通じた直接経験を通じた直接経験を通じた暗黙知の獲得、暗黙知の獲得、暗黙知の獲得、暗黙知の獲得、

共有、創出（共感）共有、創出（共感）共有、創出（共感）共有、創出（共感）

組織的知創造プロセス- SECIモデル -暗黙知暗黙知

形式知形式知

暗黙

知暗

黙知

形式

知形

式知

I = 個人(Individual) G = 集団(Group) O = 組織(Organization) E = 環境(Environment)

形式知を行動を形式知を行動を形式知を行動を形式知を行動を通じて具現化、通じて具現化、通じて具現化、通じて具現化、

新たな暗黙知として新たな暗黙知として新たな暗黙知として新たな暗黙知として理解・体得（実践）理解・体得（実践）理解・体得（実践）理解・体得（実践）

対話・思索･喩えによる対話・思索･喩えによる対話・思索･喩えによる対話・思索･喩えによる概念・図像の創造概念・図像の創造概念・図像の創造概念・図像の創造

((((概念化）概念化）概念化）概念化）

形式知の組み合わせ形式知の組み合わせ形式知の組み合わせ形式知の組み合わせによる情報活用と知識による情報活用と知識による情報活用と知識による情報活用と知識の体系化（モデル化）の体系化（モデル化）の体系化（モデル化）の体系化（モデル化）

1. 組織内外の活動によ

る現実直感

2. 感情移入・同期・

気づき・予知・イメージ

の獲得

3. 暗黙知の伝授、移転

9. 実験・仮説検証を通じた

形式知の血肉化

10.行為のただ中の熟慮と

フィードバック

4.自己の暗黙知の言語化

5.言語から概念・原型の創造

6. 概念間の関係と仮説の

生成、モデル化、

プロトタイピング

7. 形式知の伝達・普及・

共有

8.形式知の編集・操作化、

シュミレーション、ICT化

共同化(S)共同化(S) 表出化(E)表出化(E)

内面化( I )内面化( I ) 連結化(C)連結化(C)O

G

E

G

G

G

G

Org.

I

Environment

Individual

I

I

I

I

I

Group

IE

E

I

O

© Nonaka I. , N.Konno R. Toyoma

19


イノベーションはSECIスパイラルである

直接経験を通じて現実に共感し共同化(Socialization）、

気づきの本質をコンセプトに凝縮し表出化(Externalization)、

コンセプトを関係づけて体系化し連結化(Combination)、

技術、商品、ソフト、サービス、経験に価値化し、知を血肉

化する内面化(Internalization)と同時に、組織・市場・環境

の新たな知を触発し、再び共同化につなげる。このSECIの

「高速回転化」が創造性と効率性をダイナミックに両立させ

る知の綜合力（Synthesizing Capability）である。

20

場ｰ知創造のプラットフォーミングｰ


場：知は場で創発される-場：動く文脈の共有（Shared Context In Motion)-

Ba(プラットフォーミング）

人は場で意味をつくる

開放閉鎖開放閉鎖

相互主観性とは、相互に他者の主観と全人的に向き合い、受け容れ合い、共感し合うときに成立する、自己を超える「われわれ」の主観性である。

相互主観性相互主観性Intersubjectivity

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価値（意味）は文脈から生まれる- コンテクストの定義 -

� ある発話の直前に起こった発語（言語的コンテクスト）

「結構です」 ⇒ 「いる」か？「いらない」か？

� 発話が行われる場面の状況（物理的コンテクスト）

「これはタコだ」 ⇒ 「蛸」か？「凧」か？

23

発話を解釈にあたっての手助けとなる、聞き手が自分の頭から発話を解釈にあたっての手助けとなる、聞き手が自分の頭から発話を解釈にあたっての手助けとなる、聞き手が自分の頭から発話を解釈にあたっての手助けとなる、聞き手が自分の頭から取り出した想定（取り出した想定（取り出した想定（取り出した想定（assumptionsassumptionsassumptionsassumptions）を文脈（コンテクスト）と呼ぶ。）を文脈（コンテクスト）と呼ぶ。）を文脈（コンテクスト）と呼ぶ。）を文脈（コンテクスト）と呼ぶ。

発話を解釈にあたっての手助けとなる、聞き手が自分の頭から発話を解釈にあたっての手助けとなる、聞き手が自分の頭から発話を解釈にあたっての手助けとなる、聞き手が自分の頭から発話を解釈にあたっての手助けとなる、聞き手が自分の頭から取り出した想定（取り出した想定（取り出した想定（取り出した想定（assumptionsassumptionsassumptionsassumptions）を文脈（コンテクスト）と呼ぶ。）を文脈（コンテクスト）と呼ぶ。）を文脈（コンテクスト）と呼ぶ。）を文脈（コンテクスト）と呼ぶ。

正確な定義（関連性理論）


場は共同化を促進する-身体的、精神的触れ合い-

� 身体感覚は相互に浸透する：間身体性（Intercorporeality：メルロ・ポンティ）

� 身体化された心（Embodied Mind:フランシスコ・ヴァレラ）

� 共同化は脳内での他者の行動の模倣に始まる：ミラーニューロンの発見

我々の脳内には、他人のしていることを見て、自分がそれをしているかのように感じさせる細胞があり、「共感」の土台はここにある。私たちは、生まれつき共感を覚えるようにできており、だからこそ社会を形成して、そこをさらに住みよい場所に変えていくことができるのだ。

(Iacoboni, eｔ al:2005, Rizzolatti:2005)

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知を生み出して活用するには、組織の個々人に身体化された知が集まり、客観化していく実践の「場」が基本単位となる。そこから、経営における社会的側面と経済的側面をバランスする「共創発」（Co-emergence)が起きる。場は「共有された動的な文

脈あるいは意味空間」と定義される。

私たちのミッションは大きいものに聞こえるかもしれませんが、起点は「２人の人の関係」という小さいものです。個人的な関係は、社会の基礎をなすものです。こうした関係によって、新しい考え方を知ったり、世界について理解を深めたり、究極的には長期的な幸福を得ているのです。

出所：野中郁次郎、紺野登『知識創造経営のプリンシプル』東洋経済新報社、2012年、P27

（マーク・ザッカーバーグからの手紙、ニュヨーク証券取引所新規株式公開申請書類）

身体的「場」が原単位の経営

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勩・・学・の促進-知のグローバル・エコシステム -

知識は関係性の中で創られる。ステークホルダーは、場をつなぐ場を構築して関係性をダイナミックに生成し変容させていく。産・官・学・民は協働することで、組織的な壁を超越していく。

政府

供給業者

競争業者企業企業企業企業

大学

地域社会

場

場

場

顧客

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価値命題とビジネスモデル－モノとコト－


価値命題はユニークなコトの提供

例：iPod（モノ）ではなく、簡単に取り扱え、持ち運びしやすく、内容を自分でダウンロード・構成でき、いつでも手軽に好きな音楽を聴けるという出来事（イベント）を実現したことが重要

ユニークなコトを提供するには、ユニークなモノが必要でもある

機器とネットのサービス

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i-Pod のビジネスモデル

ハード・ソフトハード・ソフトハード・ソフトハード・ソフト

開発開発開発開発....

eeee----コマースコマースコマースコマース

マルチメディアマルチメディアマルチメディアマルチメディア著作権の管理著作権の管理著作権の管理著作権の管理

コンテンツコンテンツコンテンツコンテンツ

コンテンツコンテンツコンテンツコンテンツ制作制作制作制作

ハードウエアハードウエアハードウエアハードウエア

生産生産生産生産

製品・ソフト製品・ソフト製品・ソフト製品・ソフト

デザインデザインデザインデザイン

ブランド管理ブランド管理ブランド管理ブランド管理

ハード販売ハード販売ハード販売ハード販売

コンテンツコンテンツコンテンツコンテンツ配信配信配信配信

コスト構造コスト構造コスト構造コスト構造

iiii----PodPodPodPod

iBookiBookiBookiBook

マルチメディアマルチメディアマルチメディアマルチメディア視聴体験視聴体験視聴体験視聴体験

ライフスタイルライフスタイルライフスタイルライフスタイルブランドブランドブランドブランド

アップルストアアップルストアアップルストアアップルストア

ディーラー網ディーラー網ディーラー網ディーラー網

iTunesiTunesiTunesiTunes

ハードの売上ハードの売上ハードの売上ハードの売上

マルチメディアマルチメディアマルチメディアマルチメディアの売上の売上の売上の売上

ハイエンドハイエンドハイエンドハイエンド顧客顧客顧客顧客

能力はあるか能力はあるか能力はあるか能力はあるかいかなるコトをいかなるコトをいかなるコトをいかなるコトを与えるのか与えるのか与えるのか与えるのか((((価値命題）価値命題）価値命題）価値命題）

顧客は誰か顧客は誰か顧客は誰か顧客は誰か

利潤利潤利潤利潤

出所: De Kluyver, C.A. (2009). Business model innovation and ecosystem managementOsterwalder, A. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of AIS, Volume 15

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ビジネスモデル・キャンバス－アップル iPodの事－

キーパートナーキーパートナーキーパートナーキーパートナー（（（（KP））））

・生産パートナー

（台湾OEM）

・レコード会社との契約

・コンテンツパートナー

キー活動キー活動キー活動キー活動

（（（（KA））））・イノベーション志向の

マーケティング

・持続的ハード開発

・持続的ソフト開発

・インターネット広告

顧客価値命題顧客価値命題顧客価値命題顧客価値命題

（（（（VP））））

・マルチメディア視聴経験

顧客との顧客との顧客との顧客との

関係性関係性関係性関係性

（（（（CR））））・アップルブランドの場

・Ｗｉｎｄｏｗｓモデル

顧客セグメント顧客セグメント顧客セグメント顧客セグメント

（（（（CS））））

・幅広い音楽嗜好層

・大学生

キー資源キー資源キー資源キー資源

（（（（KR））））・アップルブランド

・ソフトウェア（iOS）

・デザイナー、マーケティング人材

チャネルチャネルチャネルチャネル

（（（（C））））・アップルストア

・iTunes Musicstore

・アップルウェブサイト

コスト構造コスト構造コスト構造コスト構造

（（（（CS））））・マーケティング

・ハード、ソフト開発費

・生産コスト

・人件費

・コンテンツ契約

収入の流れ収入の流れ収入の流れ収入の流れ

（（（（RS））））・iPodハードの販売収益

・iTunes Musicstoreの

コンテンツ販売益

コンセプト：ソフト、サービスと一体化した

音楽プレイヤー

出所：アレックス・オースターワルダー、イヴ・ピニュール『ビジネスモデル・ジェネレーション』翔泳社、2012年紺野登『ソーシャル･イノベーションとビジネスモデル』2012年7月27日プレゼンテーション

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物象（モノ）の事象（コト）化

� 「コト」づくりは名詞の動詞化から

ひとつの事象は複数の力の合成によって現出している。対象をそれ自体(名詞)として見ず、○○化（-zation）、「○○という状態にいたるプロセス」(動詞)として見直す。

出所：刈谷剛彦『複眼的思考法』講談社、1996年

� プレゼントは贈る人の心、表現の仕方、贈るタイミング、お互いの関係、その時の文脈といったことで贈られる側の感動が違う。それらを含めた総体が価値として認識される。

� 「商品とはひとつの社会関係である」

マルクスは、「商品とは見える眼前のモノではなく、資本家が労働者を搾取する社会関係である」と見なすことによって、現実を固定化した客観的対象ではなく、人間の主体的な活動としてとらえ、革命の方法を明らかにした。

出所：真木悠介「気流の鳴る音」ちくま学芸文庫、2003年に基づく

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フロネティック・リーダーシップ

ｰ賢慮・実践的知恵ｰ

賢慮／実践知のリーダー

出所：Harvard Business Review: MAY 2011

DIAMOND ハーバードビジネスレビューSEP2011

『美徳の経営』野中郁次郎・紺野登、NTT出版、2007

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勘実な知の生のイノベーションには、実践知のリーダーシップが必要

� 環境は市場のみで捉えられない。組織は「社会＝産業の知の生態系」におけるダイナミックな「知」創造体である。

� 知のグローバル・エコシステムはリスクに直面している。宗教・倫理・政治など価値観の問題、環境保全、技術革新や人口動態の変化など、多様で変化する状況では、「いまここ」の文脈での判断が必要となる。

� 我々がいま必要なのは、フロネシス（実践知）のリーダーシップである。智恵は、実践のなかにこそ存在する。

出所：Nonaka, I., and Takeuchi, H. (forthcoming). “Cultivating Leaders with Practical Wisdom”

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アリストテレスの実践知の原典フロネシス（Phronesis）とは

賢慮（Prudence）、実践知（Practical Wisdom）

共通善（Common Good）の価値基準をもって、個別のその都度の文脈のただ中で、最善の判断ができる身体性を伴う実践知である。

�個別具体の文脈で「ちょうど（just right）」の解を見つける能力

�個別と普遍を往還しつつ、熟慮に基づく合理性とその場の即興性

を両立させる能力

�動きながら考え抜く「行為のただ中の熟慮」

（Contemplation in Action)

�「文脈に即した判断」と「適時・絶妙なバランス」

（Contextual Judgment）＆（Timely Balancing）

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賢慮／実践知リーダーシップ賢慮／実践知リーダーシップ－－フロネティック・リーダーシップフロネティック・リーダーシップの－の－

36

フロネシスとは、共通善の価値判断をもって、その都度フロネシスとは、共通善の価値判断をもって、その都度フロネシスとは、共通善の価値判断をもって、その都度フロネシスとは、共通善の価値判断をもって、その都度の文脈で最適な判断・行為ができる実践知の文脈で最適な判断・行為ができる実践知の文脈で最適な判断・行為ができる実践知の文脈で最適な判断・行為ができる実践知

①「善い」目的をつくる能力

②場をタイムリーにつくる能力

③ありのままの現実を

直視する能力

④直観の本質を

概念化する能力

⑤概念を実現する政治力

⑥実践知を組織化

する能力

出所：野中郁次郎・紺野登『知識創造経営のプリンシプル』2012年、東洋経済新報社


実践知リーダー本とスティーブ・ジョブズ

� 本田宗一郎本田宗一郎本田宗一郎本田宗一郎 (1906(1906(1906(1906 ｰーーー1991)1991)1991)1991)

本田技研工業の創始者本田技研工業の創始者本田技研工業の創始者本田技研工業の創始者

� スティーブ・ジョブズスティーブ・ジョブズスティーブ・ジョブズスティーブ・ジョブズ (1955(1955(1955(1955ｰーーー2011)2011)2011)2011)

アップル・コンピュータ社の共同創始者アップル・コンピュータ社の共同創始者アップル・コンピュータ社の共同創始者アップル・コンピュータ社の共同創始者

37


①「善い」目的をつくる

「あらゆる行為や選択はすべて何らかの善を希求する」「あらゆる行為や選択はすべて何らかの善を希求する」「あらゆる行為や選択はすべて何らかの善を希求する」「あらゆる行為や選択はすべて何らかの善を希求する」

アリストテレスアリストテレスアリストテレスアリストテレス『『『『ニコマコス倫理学ニコマコス倫理学ニコマコス倫理学ニコマコス倫理学』』』』

例：幸福ないし自己実現：例：幸福ないし自己実現：例：幸福ないし自己実現：例：幸福ないし自己実現：

手段にならない、自己充足的価値手段にならない、自己充足的価値手段にならない、自己充足的価値手段にならない、自己充足的価値

「美徳は社会的に確立された卓越性の基準を達成しよう「美徳は社会的に確立された卓越性の基準を達成しよう「美徳は社会的に確立された卓越性の基準を達成しよう「美徳は社会的に確立された卓越性の基準を達成しよう

とする無限の実践に内在する」・・・職人道とする無限の実践に内在する」・・・職人道とする無限の実践に内在する」・・・職人道とする無限の実践に内在する」・・・職人道(artisanship)(artisanship)(artisanship)(artisanship)

マッキンタイアマッキンタイアマッキンタイアマッキンタイア『『『『美徳なき時代美徳なき時代美徳なき時代美徳なき時代』』』』

38


人はを求する生き物である

最適な結果というものは、限界を超えたところでさらに手を伸ばしてつかもうとすることによってのみ得られる場合が多い。人は現実と可能性の二つの世界の住人なのである。

(Nicolas Rescher, 1987 )

理想は決して達成できないかもしれないが、それを達成しようとするからこそ人は限界を超え知を創造する。人を動かすのは理想を追求したいという「想い」「志」である。

39


リベラルアーツ、人間愛と結びついたテクノロジーと3つの喜び

アップルのアップルのアップルのアップルのDNA:DNA:DNA:DNA:””””テクノロジーだけテクノロジーだけテクノロジーだけテクノロジーだけでは十分ではない。我々の心をでは十分ではない。我々の心をでは十分ではない。我々の心をでは十分ではない。我々の心を高鳴らせるものはリベラルアーツ高鳴らせるものはリベラルアーツ高鳴らせるものはリベラルアーツ高鳴らせるものはリベラルアーツと結びついたテクノロジーであり、と結びついたテクノロジーであり、と結びついたテクノロジーであり、と結びついたテクノロジーであり、人間愛と結びついたテクノロジー人間愛と結びついたテクノロジー人間愛と結びついたテクノロジー人間愛と結びついたテクノロジーである。である。である。である。

スティーブ・ジョブズスティーブ・ジョブズスティーブ・ジョブズスティーブ・ジョブズ, , , , アップルアップルアップルアップル

3333つの喜びつの喜びつの喜びつの喜び

（買う喜び、売る喜び、創る喜び）（買う喜び、売る喜び、創る喜び）（買う喜び、売る喜び、創る喜び）（買う喜び、売る喜び、創る喜び）

本田宗一郎本田宗一郎本田宗一郎本田宗一郎

40


世的視につ本

41

われわれの社風の一番大事な骨子というのは、世界的視野に立って、とわれわれの社風の一番大事な骨子というのは、世界的視野に立って、とわれわれの社風の一番大事な骨子というのは、世界的視野に立って、とわれわれの社風の一番大事な骨子というのは、世界的視野に立って、ということをわれわれの社風にうたっています。これは、ずっと前につくったいうことをわれわれの社風にうたっています。これは、ずっと前につくったいうことをわれわれの社風にうたっています。これは、ずっと前につくったいうことをわれわれの社風にうたっています。これは、ずっと前につくったものです。その時にわたしはある人に笑われちゃったんです。まだ千人かものです。その時にわたしはある人に笑われちゃったんです。まだ千人かものです。その時にわたしはある人に笑われちゃったんです。まだ千人かものです。その時にわたしはある人に笑われちゃったんです。まだ千人かそこらのときに、ホンダが危機だ、危機だと言われたときに、世界的視野そこらのときに、ホンダが危機だ、危機だと言われたときに、世界的視野そこらのときに、ホンダが危機だ、危機だと言われたときに、世界的視野そこらのときに、ホンダが危機だ、危機だと言われたときに、世界的視野に立って、なんていうことを書いたもんだから、大きなことを言ってやがる、に立って、なんていうことを書いたもんだから、大きなことを言ってやがる、に立って、なんていうことを書いたもんだから、大きなことを言ってやがる、に立って、なんていうことを書いたもんだから、大きなことを言ってやがる、専務と社長は大ぼら吹きだ、って言われたんです。しかし、この「世界的専務と社長は大ぼら吹きだ、って言われたんです。しかし、この「世界的専務と社長は大ぼら吹きだ、って言われたんです。しかし、この「世界的専務と社長は大ぼら吹きだ、って言われたんです。しかし、この「世界的視野」っていうことが何かって言やぁ、何も、「世界」ということばをあえて視野」っていうことが何かって言やぁ、何も、「世界」ということばをあえて視野」っていうことが何かって言やぁ、何も、「世界」ということばをあえて視野」っていうことが何かって言やぁ、何も、「世界」ということばをあえて使ったということは、さっそくに私はみんなにもういっぺん考えてもらわな使ったということは、さっそくに私はみんなにもういっぺん考えてもらわな使ったということは、さっそくに私はみんなにもういっぺん考えてもらわな使ったということは、さっそくに私はみんなにもういっぺん考えてもらわなきゃならない。これは、われわれが英国に行って考えることでもなきゃ、アきゃならない。これは、われわれが英国に行って考えることでもなきゃ、アきゃならない。これは、われわれが英国に行って考えることでもなきゃ、アきゃならない。これは、われわれが英国に行って考えることでもなきゃ、アメリカに行って考えることでもないんです。日本で結構です、考えることは。メリカに行って考えることでもないんです。日本で結構です、考えることは。メリカに行って考えることでもないんです。日本で結構です、考えることは。メリカに行って考えることでもないんです。日本で結構です、考えることは。日本におっても、どこの人種、どこの国境を越えても、人種の上を越えて日本におっても、どこの人種、どこの国境を越えても、人種の上を越えて日本におっても、どこの人種、どこの国境を越えても、人種の上を越えて日本におっても、どこの人種、どこの国境を越えても、人種の上を越えても、いつだれがどこで考えてもそうなくちゃならん、ということが世界的視も、いつだれがどこで考えてもそうなくちゃならん、ということが世界的視も、いつだれがどこで考えてもそうなくちゃならん、ということが世界的視も、いつだれがどこで考えてもそうなくちゃならん、ということが世界的視野なんだ。国境を越えて、人類として、人間である限りは、必ず納得できる野なんだ。国境を越えて、人類として、人間である限りは、必ず納得できる野なんだ。国境を越えて、人類として、人間である限りは、必ず納得できる野なんだ。国境を越えて、人類として、人間である限りは、必ず納得できるような、いわゆる、理論の持ち主になってもらいたいということが、私の狙ような、いわゆる、理論の持ち主になってもらいたいということが、私の狙ような、いわゆる、理論の持ち主になってもらいたいということが、私の狙ような、いわゆる、理論の持ち主になってもらいたいということが、私の狙いの世界的視野ということなんです。いの世界的視野ということなんです。いの世界的視野ということなんです。いの世界的視野ということなんです。

－本田宗一郎出所：本田技研工業 “Top Talks”


② 場をタイムリーにつくる

知識が創造され、共有・活用されるダイナミック

な時空間を、他者の立場に立ってその気持ちを

共感し、理解することによって刻々と変化する

文脈を構築する能力。

42


ジョークと

ジョークというのは実にむずかしい。そのときの雰囲気とチャンスをつかまなければならない。ふっとそこにだけ存在するもので、他には存在しない。そのタイミングを外したらジョークは成り立たない。･･･ジョークというのはアイデアであり、人情の機微を察することである。

本田宗一郎『俺の考え』

ジョブズはファースト・ネームでくり返し呼びかけてきます。レーザーのようにじっと目を見てきます。それが映画スターのような目で、まるで催眠術にかかったようになるんです。でも、なんといっても違うのは話し方ですねーー話すリズムとか、取り上げているものに対する驚くような熱意とか、そのあたりに秘密がありそうです。とにかくすごい感染力なんです。

出所：カーマイン・ガロ『スティーブ・ジョブズ驚異のプレゼン』2010年、日経BP社、P.64.

43


ワイガヤのプロセス三日三晩の生きた時空間の共有

44

� 会社負担で場（よい宿とよい食事、よい温泉）を手配• 日常的仕事環境からの脱却－間身体性の成立

� 初日：個と個のぶつかり合い• 話は上司の悪口、不満、対立から始まる

• 徹底的に話させると、喧嘩も起きるが逃げ場がない

• そのうちうわべの形式知が尽き、自己中心の殻がとれる

� 二日目：相互理解・許容• 違いを認める、お互いの思いを知るようになる

• 気に入らない相手の意見も全人的に受け入れる

� 三日目：自己意識を超えた深みから生まれる相互主観の創造• 建設的思考、コンセプトの飛躍が生まれる

出所：小林三郎「知識創発型研究開発マネジメント～ホンダ～」『知識創造経営とイノベーション』野中郁次郎・遠山亮子（編）丸善 2006


直接・リアルと間接・バーチャルのコミュニケーションの違い

現代ではひとりの人間が両方のコミュニケーション方法を行っていることが普通。身体のはたらき、感情、社会性、意識下と意識の上でのはたらきなど様々にかかわっている。

直接・リアル間接・バーチャル1. 知覚される情報の質と量相手の状態や周囲の状況など

の情報を総合的に処理限られた時空間の視覚・聴覚情報から相手を推測

2. 意識化の働きと身体からの入力

身体からの直接入力によって意識下の反応がある

入力はことばや映像に限られ、意識下の反応はない

3. 相手と情報を共有するための心の働き

相手の全体像を見るので意図や気持ちを読み取りやすい

深い推論をすれば相手への深い共感が起きる可能性はある

4. 共同体における共感と社会維持の機能

身体性を通じて感情を共有し、社会関係を安定維持する

意識の上で推論した感情や意図を共有する

5. 記憶や思考の方略と連帯の強さ

体験を通して他者を認識して記憶し、強い連帯を生む

メアドなどで他者を認識し、柔らかい連帯を生む

出所安西祐一郎『心と脳』岩波新書、2011年、P.262 – 262.

45


③ ありのままの現実を直視する

時々刻々と変化する、ありのままの現実を直視し、

その背後にある本質を直観的に見抜く状況洞察能力。

「一回性」の出来事に「普遍」を洞察する。

神は細部に宿る(God is in details)

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ありのままの現実を直視する本とスティーブ・ジョブズ

写真提供：本田技研工業

全五感を総合する研ぎ澄まされた共通感覚（コモンセンス）は瞬時の想像力や判断力を昂める

http://images.businessweek.com/ss/09/09/0929_jobs_presentations/index.htm

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④ 直観の本質を物語る

ミクロの直観を、マクロの構想力（歴史的想像力・ビジョン・テーマ）と関係づけ、対話やメタファーによって、抽象化し、概念化し、モデル化し、物語化する。

「物語は自己を歴史的文脈に位置づけることである」

マッキンタイア『美徳なき時代』

48


の場で（コンセプト）を合う／メタファーをフル活用する

提供：本田技研工業http://images.businessweek.com/ss/09/09/0929_jobs_presentation

s/index.htm

49


⑤ を実現する

情熱と勇気とコミットメントをもって、あらゆる方法を駆使し、状況に応じて、未来を描くビジョンを共有・説得し、現在の価値創造を実現する。

とりわけ、他人を説得し行動へと向かわせるレトリック（逆説・隠喩（メタファー）・対比）が重要である。一般通念を打破する新しいビジョンはレトリックに頼らざるを得ない。

出所：塩野谷祐一『正・徳・善』2009年、ミネルヴァ出版

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を実現するリーダーシップ

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� ホンダの未来を描き示す本田宗一郎＜マン島TTレース出場宣言＞全従業員諸君！本田技研の全力を結集して栄冠を勝ち取ろう、本田技研の将来は一にかかって諸君の双肩にある。 […]本田技研の飛躍は諸君の人間的成長であり、諸君の成長はわが本田技研の将来を約束するものである。日本の機械工業の真価を問い、これを全世界に誇示するまでにしなければならない。わが本田技研の使命は日本産業の啓蒙にある。[…]ここに私の決意を披歴し、TTレースに出場、優勝するためには、精魂を傾けて創意工夫に努力することを諸君とともに誓う。右宣言する。

出所： Honda Top Talks 『語りつがれる原点』

� 現実歪曲空間（Reality Distortion Field）スティーブ・ジョブズ現実歪曲空間はカリスマ的なレトリック、不屈の精神、いかなる事実をも自らの目的に従わせようとする熱意が寄せ集まったものだ。ある論法で説得できなければ、彼は次の論法にうまく移行する。ときには相手の意見を突然自分の意見のように言い出して、相手を面食らわせることもある。自分が別の意見を持っていたことは認めようとしない。

Source: Karney, L. (2008/2009). 『スティーブ・ジョブズの流儀』ランダムハウス講談社、P.197


⑥ 実践知を組織化するDistributed Phronesis

個人の全人格に埋め込まれているフロネシスを、実践のなかで組織内に伝承し、育成し、自律分散的フロネシス(distributed ｐhronesis)に体系化する。

そうすることによって、何が起ろうとも、弾力的・創造的に、リアルタイムで対応できるしなやかな組織(resilient organization)を構築できる。

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フロネシスを育てるスティーブ・ジョブズ

人事評価のジェットコースター：

ジョブスが部下に厳しい要求をするのと同じようにアップルのミドルマネジャーは同じレベルの高いパフォーマンスを部下に要求する。その結果、職場を支配するのは恐怖である。だれもが仕事を失うのではないかといつもびくびくしている。今日英雄だったかと思えば、明日はろくでなし呼ばわりされる。「信じられないほどの天国があると思えば、信じられないほどの地獄が待っています」

出所：『スティーブ・ジョブスの流儀』（2009/2009) ランダムハウス講談社、pp184-185

53


実践知育成の基本は勧

賢慮／実践知＝座学（・・・多くのMBA教育はここだけ

）＋実践の場の経験＋フィードバッ

ク賢慮／実践知

＝座学（・・・多くのMBA教育はここだけ）

＋実践の場の経験＋フィードバック

成長度成長度成長度成長度

時間時間時間時間

� 賢慮／実践知＝座学（・・・多くのMBA教育はここだけ）＋実践の場の経験＋フィードバック

� リーダーは訓練を通じてしか育たない。• 難度の高い仕事への挑戦と、

適時の具体的な評価と内省

によるフィードバックによって、

判断力や精神力の成長を

促進する

• 飛躍的成長が期待できる

出所：ラム・チャラン『CEOを育てる』2009年ダイヤモンド社に基づく

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実践の型-非凡なるコモンセンスをつくる-

「型」とは、「規範とされる一定の体勢や動作」のことで、創造的な知識資産の核となる

良い「型」はクリエイティブ・ルーティンを養成する原型として機能し、より高い自由度を与える

守守守守（型を学ぶ）、破破破破（型を破る）、離離離離（型から離れる）は、創造的に自己革新を継続するために重要である

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知創造の型-Creative Routines-

56

Appleホンダ

� 単純化せよ(Simplify)

� 妥協するな(Don’t compromise)

� 全員を巻き込め(Include everyone)

� 知的な闘いをせよ(Engage in intellectual combat.)

� 仕事に情熱を持て(Find a passion in your work.)

出所: Karney, L. (2008/2009). Inside Steve’s Brain (expanded edition).

Portfolio, New York.

� 三現主義：現場に行くこと、現物・現状を知ること、現実的であること

� 理論とアイディアと時間を尊重すること

� A00-何のためにやるのか？

� A0-コンセプトは何か？

� A-スペックは何か？


ホンダにおけるプロデューサー型人材の育成

57

� ホンダの手本は本田宗一郎ホンダの手本は本田宗一郎ホンダの手本は本田宗一郎ホンダの手本は本田宗一郎ホンダはトップだけが頑張るような会社ではありません。製造現場の一人一人がもの

すごく重要なんです。ですから、従業員全員が本田宗一郎にならなきゃいけない。

大勢の本田宗一郎を作ることが、ホンダにとっては大切なんです

－福井威夫社長出典：赤井邦彦『「強い会社」を作る』文春新書 (2006)

LPL：開発責任者

設計PL テストPL デザインPL

●●●●エンジンエンジンエンジンエンジン

●ボディ●ボディ●ボディ●ボディ

●サスペンション●サスペンション●サスペンション●サスペンション

●艤装●艤装●艤装●艤装

などなどなどなど

●●●●エンジンエンジンエンジンエンジン

●風洞●風洞●風洞●風洞

●衝突●衝突●衝突●衝突

●エミッション●エミッション●エミッション●エミッション

●耐久●耐久●耐久●耐久

などなどなどなど

●●●●レイアウトレイアウトレイアウトレイアウト

●エクステリアデザイン●エクステリアデザイン●エクステリアデザイン●エクステリアデザイン

●インテリアデザイン●インテリアデザイン●インテリアデザイン●インテリアデザイン

●カラー●カラー●カラー●カラー////表皮表皮表皮表皮

●デザインデータ●デザインデータ●デザインデータ●デザインデータ

●デザインモデル●デザインモデル●デザインモデル●デザインモデル

などなどなどなど出所：本田技研工業株式会社社内資料


ダイハツ：ミライース「スモールカーが持つエコのチカラを、いまある技術できう」

� 「第3のエコカー」

コンセプト「e:S」を、エナジー・セービングからecoでSmartへ。• 軽であるからには、低燃費、低価格、省資源。

• これまでの延長線ではなく、ダイハツの生き方を変える。

• 縦割りｘ横串のマトリクス型は止め、メンバーをプロジェクトに転籍させ目的を共有し一体化する

� 「登場感」を出すCMでサプライズを演出

http://gazoo.com/G-Blog/tampyou/488549/Article.aspx

ブルース・ウィリスブルース・ウィリスブルース・ウィリスブルース・ウィリス

58


組織と技術のイノベーション：自己相似形のフラクタル組織へ

� 社員の所属をプロジェクトに移す(本籍・現住所統合）• トップ直轄のタスクフォースでプロジェクト・チームを構築。プロジェクトで知識

を創造・蓄積・活用する。• 出身部門の利益代表（部分最適）ではなく、プロジェクトの利益のためにベク

トルを合わせて（全体最適）情報や知識を共有し活動する。• チーフ・エンジニア(上田亨氏）に人事権「帰るところがない」• 他部門との調整はプロジェクトメンバーが決める。

� 3つのイノベーションで17カ月で開発から発売へ• 組織面：部分最適から「イース最適」、バーチャルカンパニー化

企画、開発、調達、生産、販売まで、各部門のエキスパート30人が参加

終了後に育った人材を全社の知のハブに配置• 技術面：JC08モードで30km/リッター、

最低価格79.5万円ミラに比べて、約60Kg軽量化、部品点数15%削減、40%の燃費改善

• 新しい言葉でコミュニケーション「同期設計」「予算性」「素質」

http://www.sankeibiz.jp/business/news/110926/bsa1109260501000-n2.htm

プロジェクト・メンバープロジェクト・メンバープロジェクト・メンバープロジェクト・メンバー

59


Copyright Nonaka I. and R. Toyama 2009

CRC

PCU

R&D 組織の改編社内起業的な13部門を創設

３つの区分３つの区分３つの区分３つの区分::::

�Product Creation Units (PCUs): 新薬の研究、臨床開発、許認可を担当し、研究開発から商品化までの時間を短縮し、新商品を迅速に市場に提供する

�Core Function Units (CFUs): 申請業務や臨床試験支援、薬物動態・毒性、バイオマーカーとファーマコオミックス、医薬製造など専門的な支援を行う

�CEO オフィス: 中期戦略計画の達成とその後の継続的な成長に向けた研究開発テーマの推進、グローバル投資や企業提携、グローバル人材戦略などの、企業価値向上への戦略策定

Morphotek

PCU

Frontier

PCU

Neuro-

science

PCU

DMPK/

TOXRegulatory

Affairs

Oncology

PCU

Premier

PCU

Biomarker /

Pharmaco-

Omics

Next

Generation

SystemsCMC

Operation Support & CoordinationProvide Functional

ExcellenceProvide Demand

Intelligence

Decision Making Support

& Strategic Coordination

KAN

PCU (Product Creation Unit) CFU (Core Function Unit)

CEO

CEO Office

• Product creation strategy

• Corporate portfolio management

• Inter-unit coordination

Clinical

Support

Product Creation

60

JAL:稲盛式企業再生の仕組みｰ哲学と理念が具現化された経営システムｰｰ哲学と理念が具現化された経営システムｰｰ哲学と理念が具現化された経営システムｰｰ哲学と理念が具現化された経営システムｰ

フィロソフィーの注入フィロソフィーの注入フィロソフィーの注入フィロソフィーの注入

アメーバ経営の導入アメーバ経営の導入アメーバ経営の導入アメーバ経営の導入

柱柱柱柱具体的効果具体的効果具体的効果具体的効果

仕事へのコミットメントの強化仕事へのコミットメントの強化仕事へのコミットメントの強化仕事へのコミットメントの強化

全社レベルでの資源戦略の全社レベルでの資源戦略の全社レベルでの資源戦略の全社レベルでの資源戦略の確立確立確立確立

超アメーバ・レベルでの超アメーバ・レベルでの超アメーバ・レベルでの超アメーバ・レベルでの資源配分の合理化資源配分の合理化資源配分の合理化資源配分の合理化

アメーバ・レベルのアメーバ・レベルのアメーバ・レベルのアメーバ・レベルの業務改善業務改善業務改善業務改善

出所：稲盛和夫『アメーバ経営』、日経文庫、２０１０、加護野忠男「経営時論」プレジデント2012年７月２日号に基づく

予算配分権を現場に直結しない経営企画部から部門別採算制度を統括する経営管理部に移管予算配分権を現場に直結しない経営企画部から部門別採算制度を統括する経営管理部に移管予算配分権を現場に直結しない経営企画部から部門別採算制度を統括する経営管理部に移管予算配分権を現場に直結しない経営企画部から部門別採算制度を統括する経営管理部に移管

・・・・時間当たり付加価値が時間当たり付加価値が時間当たり付加価値が時間当たり付加価値がわかる仕組みわかる仕組みわかる仕組みわかる仕組み

・・・・市場の動きをダイレクト市場の動きをダイレクト市場の動きをダイレクト市場の動きをダイレクトに伝え即座に対応するに伝え即座に対応するに伝え即座に対応するに伝え即座に対応する自律分散の小集団自律分散の小集団自律分散の小集団自律分散の小集団

61


海兵空機動部隊（MAGTF）-フラクタル・オｰガニゼｰション-

FORCE

HEADQUARTERS

FORCE

HEADQUARTERS

REINFORCED

DIVISION

（陸）（陸）（陸）（陸）

MARINE AIRCRAFT

WING

（空）（空）（空）（空）

FORCE SERVICE

SUPPORT GROUP

（支援）（支援）（支援）（支援）

BRIGADE

HEADQUARTERS

BRIGADE

HEADQUARTERS

REGIMENTAL

LANDING TEAM

（陸）（陸）（陸）（陸）

MARINE AIRCRAFT

GROUP

（空）（空）（空）（空）

BRIGADE SERVICE

SUPPORT GROUP


BATTALION

HEADQUARTERS

BATTALION

HEADQUARTERS

BATTALION

LANDING TEAM

（陸）（陸）（陸）（陸）

MARINE AIRCRAFT

SQUADRON

（空）（空）（空）（空）

BATTALION SERVICE

SUPPORT GROUP


海兵遠征部隊（海兵遠征部隊（海兵遠征部隊（海兵遠征部隊（MEFMEFMEFMEF））））兵員数兵員数兵員数兵員数

USMC 49,700

USN 2,600

海兵遠征旅団（海兵遠征旅団（海兵遠征旅団（海兵遠征旅団（MEMEMEMEＢ）Ｂ）Ｂ）Ｂ）兵員数兵員数兵員数兵員数

USMC 15,000

USN 900

海兵遠征隊（海兵遠征隊（海兵遠征隊（海兵遠征隊（MEUMEUMEUMEU））））兵員数兵員数兵員数兵員数

USMC 1,900

USN 110

１．１．１．１． MAGMAGMAGMAGＴＴＴＴFFFFはフラクタル構造：戦闘規模により構成員数は変化するが、基本構造は変わらない。はフラクタル構造：戦闘規模により構成員数は変化するが、基本構造は変わらない。はフラクタル構造：戦闘規模により構成員数は変化するが、基本構造は変わらない。はフラクタル構造：戦闘規模により構成員数は変化するが、基本構造は変わらない。２．２．２．２．三階層三階層三階層三階層の原理の原理の原理の原理(the rules of three hierarchy)(the rules of three hierarchy)(the rules of three hierarchy)(the rules of three hierarchy)：伍長は３人チーム：伍長は３人チーム：伍長は３人チーム：伍長は３人チーム(squad)(squad)(squad)(squad)、軍曹は３チーム編成の小隊、軍曹は３チーム編成の小隊、軍曹は３チーム編成の小隊、軍曹は３チーム編成の小隊(platoon)(platoon)(platoon)(platoon)、、、、

大尉は３小隊編成の中隊大尉は３小隊編成の中隊大尉は３小隊編成の中隊大尉は３小隊編成の中隊(company)(company)(company)(company)を各指揮し、同様のパターンは将官までいく。末端の兵卒から大佐までは８階層ある。を各指揮し、同様のパターンは将官までいく。末端の兵卒から大佐までは８階層ある。を各指揮し、同様のパターンは将官までいく。末端の兵卒から大佐までは８階層ある。を各指揮し、同様のパターンは将官までいく。末端の兵卒から大佐までは８階層ある。

62

出所：Page, T. & J. Pimlott, eds., NAM(1988) P.10

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ライフルマンを中心にした有機的な配置

ライフルマンライフルマンライフルマンライフルマン拳銃拳銃拳銃拳銃ライフルライフルライフルライフルM16AM16AM16AM16A２２２２グレネード・ランチャーグレネード・ランチャーグレネード・ランチャーグレネード・ランチャー

航空支援航空支援航空支援航空支援航空支援航空支援航空支援航空支援

地上支援地上支援地上支援地上支援地上支援地上支援地上支援地上支援

輸送・艦砲支援輸送・艦砲支援輸送・艦砲支援輸送・艦砲支援輸送・艦砲支援輸送・艦砲支援輸送・艦砲支援輸送・艦砲支援役務支援役務支援役務支援役務支援役務支援役務支援役務支援役務支援

攻撃航空支援攻撃航空支援攻撃航空支援攻撃航空支援ハリアー近接支援攻撃機ハリアー近接支援攻撃機ハリアー近接支援攻撃機ハリアー近接支援攻撃機ホーネット戦闘攻撃機ホーネット戦闘攻撃機ホーネット戦闘攻撃機ホーネット戦闘攻撃機イントルーダー攻撃機イントルーダー攻撃機イントルーダー攻撃機イントルーダー攻撃機プラウラー電子戦機プラウラー電子戦機プラウラー電子戦機プラウラー電子戦機ファントム偵察機ファントム偵察機ファントム偵察機ファントム偵察機ブロンコ観測・攻撃機ブロンコ観測・攻撃機ブロンコ観測・攻撃機ブロンコ観測・攻撃機

水上戦闘艦水上戦闘艦水上戦闘艦水上戦闘艦水陸両用艦船水陸両用艦船水陸両用艦船水陸両用艦船攻撃潜水艦攻撃潜水艦攻撃潜水艦攻撃潜水艦海兵隊事前集積艦海兵隊事前集積艦海兵隊事前集積艦海兵隊事前集積艦((((MPS)MPS)MPS)MPS)

戦略機動支援戦略機動支援戦略機動支援戦略機動支援大型侵攻輸送用ヘリコプター大型侵攻輸送用ヘリコプター大型侵攻輸送用ヘリコプター大型侵攻輸送用ヘリコプター中型侵攻輸送用ヘリコプター中型侵攻輸送用ヘリコプター中型侵攻輸送用ヘリコプター中型侵攻輸送用ヘリコプター軽侵攻ヘリコプター軽侵攻ヘリコプター軽侵攻ヘリコプター軽侵攻ヘリコプター攻撃ヘリコプター攻撃ヘリコプター攻撃ヘリコプター攻撃ヘリコプターハーキュリーズ強襲輸送・空中給油機ハーキュリーズ強襲輸送・空中給油機ハーキュリーズ強襲輸送・空中給油機ハーキュリーズ強襲輸送・空中給油機

ガーター橋ガーター橋ガーター橋ガーター橋レッカーレッカーレッカーレッカークレーンクレーンクレーンクレーン水浄化ユニット水浄化ユニット水浄化ユニット水浄化ユニット燃料システム燃料システム燃料システム燃料システムフォークリフトフォークリフトフォークリフトフォークリフト発電機発電機発電機発電機ブルドーザーブルドーザーブルドーザーブルドーザートラックトラックトラックトラックグレーダーグレーダーグレーダーグレーダー

戦車戦車戦車戦車機関銃機関銃機関銃機関銃強襲水陸両用車強襲水陸両用車強襲水陸両用車強襲水陸両用車対戦車ロケット対戦車ロケット対戦車ロケット対戦車ロケット軽装甲車軽装甲車軽装甲車軽装甲車対戦車ミサイル対戦車ミサイル対戦車ミサイル対戦車ミサイル榴弾砲榴弾砲榴弾砲榴弾砲対空ミサイル対空ミサイル対空ミサイル対空ミサイル迫撃砲迫撃砲迫撃砲迫撃砲

ライフルマンライフルマンライフルマンライフルマン拳銃拳銃拳銃拳銃ライフルライフルライフルライフルM16AM16AM16AM16A２２２２グレネード・ランチャーグレネード・ランチャーグレネード・ランチャーグレネード・ランチャー

出所：野中郁次郎『アメリカ海兵隊』中公新書（1995）p.179

64


『『『『我々が日々行う任務は全てはこの我々が日々行う任務は全てはこの我々が日々行う任務は全てはこの我々が日々行う任務は全てはこの0311（歩兵）の為に（歩兵）の為に（歩兵）の為に（歩兵）の為に』』』』

2004年11月にイラク・ファルージャで大作戦が展開された。

海兵隊員が部屋いっぱいに待機していたところにテロが手榴弾を放り込んだ。1stSgtカサール（シニア歩兵）は若

い（歩兵）に覆い被さり、手榴弾の爆発から守った。手榴弾の衝撃の大半を受けたカサールは、出血多量ながらもテロを倒し部隊を守った。Leading from the Front (最前線からリーダーシップ）最前線からリーダーシップ）最前線からリーダーシップ）最前線からリーダーシップ）彼は1stSgt（15年以上のベテラン）ながらも前線で、しかも

若い部下・仲間をかばう

Teufelhunden (Devil Dog：荒々しく、しぶとく：荒々しく、しぶとく：荒々しく、しぶとく：荒々しく、しぶとく)

手榴弾を受け出血多量でありながらも自分と仲間を負傷させたテロを拳銃で倒した

仲間の海兵に助けられて担ぎ出される1stSgtカサールファルージャの戦いにて

一人の歩兵を助け、その歩兵の戦いを支援するためにＭＡＧＴＦの全てが組織的に形成されている

一人の歩兵を助けたいという「思い」がＭＡＧＴＦをひとつにまとめる

アメリカ海兵隊のアメリカ海兵隊のEthosEthos（エトス：精神、気風）（エトス：精神、気風）

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自型実践知経営を体現するマージルマン

クロネコヤマト：セールスドライバークロネコヤマト：セールスドライバークロネコヤマト：セールスドライバークロネコヤマト：セールスドライバー資生堂：ビューティ・コンサルタント資生堂：ビューティ・コンサルタント資生堂：ビューティ・コンサルタント資生堂：ビューティ・コンサルタント

加賀屋：仲居加賀屋：仲居加賀屋：仲居加賀屋：仲居

http://www.sankeibiz.jp/business/news/110926/bsa1109260501000-n2.htm

Uniqlo Marche at Ginza Store: http://toyokeizai.net/articles/-/11139http://http://www.kagaya.co.jp/ct/

66

http://www.sej.co.jp/owner/about/photogallery/owner007.html

富士通：富士通：富士通：富士通：SESESESE

http://group.shiseido.co.jp/company/business/feature


アジャイル・スクラム・イノベーション- ソフト開発は知創造プロセス -

出所: Sutherland, J. et al. Scrum: An extension pattern language for hyperproductive software development.

アジャイル・スクラムは、開発進行中にチームメンバーの共同化、表出化、内面化と技術的な知識の連結化を促進し、その結果として技術的な専門知識を実践共同体としてのコミュニティの資産へと変換（野中、1995）。

したがって、スクラム会議は、チームメンバーの知識を共同化し、互いの文化的な壁の超越を促進。

会議が毎日、同じ場所、同じ時間、同じ参加者で行われることにより自律的な場を創り、場への親密さを高め、知識を共有する習慣を形成し、日々の開発プロセスの改善を促進する。

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フェーズA

（リレー）

フェーズB

（サシミ）

フェーズC

（スクラム）

連続的 (A) vs. 重複的 (B 及び C) 開発フェーズ

出所: Takeuchi, H. & I. Nonaka. (1986). The

new new product development, Harvard

Business Review January-February, 1986.

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スクラム開発の- Human Touch with ICT -

� 毎朝のスクラム・ミーティング

� ペア・プログラミング• 2人の開発者（ドライバー役とナビゲータ役）が1台

のPC/WSを共有してコードを書く• 役割を5-10分毎に交代。

ペアも日に数回組みかえる

� タスクかんばん（作業の見える化）• ToDo（未実施）、Doing（実施中）、Done（完了）を

管理。指示がなくても、自発的に作業できる

� KPTフィードバック• カジュアルな雰囲気の中で、Keep（うまくいった点）、

Problem（うまくいかなかった点）、Try（次回挑戦）を全員で出し、暗黙知の共同化と、形式知への変換（表出化・連結化）を行う

出所: 平鍋健児（2010）「アジャイル開発とスクラム」Agile Japan 2010 講演資料に基づく

お菓子はお菓子はお菓子はお菓子は必須♪必須♪必須♪必須♪

Keep

Problem

Try

解決法解決法解決法解決法

やってみてやってみてやってみてやってみて

うまくうまくうまくうまくいったいったいったいった

うまくうまくうまくうまくいかないいかないいかないいかない

新しい問題新しい問題新しい問題新しい問題新しいアイディア新しいアイディア新しいアイディア新しいアイディア68


スクラム開発のプロセス- アジャイル価値創造 -

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プロダクトオーナープロダクトオーナープロダクトオーナープロダクトオーナー

顧客、チーム、利用者、他の利害関顧客、チーム、利用者、他の利害関顧客、チーム、利用者、他の利害関顧客、チーム、利用者、他の利害関係者からの入力情報係者からの入力情報係者からの入力情報係者からの入力情報

プロダクトオーナープロダクトオーナープロダクトオーナープロダクトオーナー((((プロダクトビジョン）プロダクトビジョン）プロダクトビジョン）プロダクトビジョン）

スクラムチームスクラムチームスクラムチームスクラムチーム（スクラム：６～７人）（スクラム：６～７人）（スクラム：６～７人）（スクラム：６～７人）

スクラムマスタースクラムマスタースクラムマスタースクラムマスター（チームの代表）（チームの代表）（チームの代表）（チームの代表）

評価スプリント評価スプリント評価スプリント評価スプリント

開発終了品開発終了品開発終了品開発終了品

ふりかえりスプリントふりかえりスプリントふりかえりスプリントふりかえりスプリント

製品バックログ：製品バックログ：製品バックログ：製品バックログ：開発すべき機能開発すべき機能開発すべき機能開発すべき機能

スプリント計画会議：スプリント計画会議：スプリント計画会議：スプリント計画会議：スプリント毎の開発スプリント毎の開発スプリント毎の開発スプリント毎の開発

対象を決める対象を決める対象を決める対象を決める

スプリントスプリントスプリントスプリントバックログバックログバックログバックログ

優先順位の優先順位の優先順位の優先順位のついたついたついたついた

開発仕様書開発仕様書開発仕様書開発仕様書

優先順位に優先順位に優先順位に優先順位にあわせたあわせたあわせたあわせた開発計画開発計画開発計画開発計画

具体的タスク具体的タスク具体的タスク具体的タスク

２週間程度の２週間程度の２週間程度の２週間程度のスプリントスプリントスプリントスプリント

（作業期間）（作業期間）（作業期間）（作業期間）

スプリントの期間とスプリントの期間とスプリントの期間とスプリントの期間と開発内容は固定する開発内容は固定する開発内容は固定する開発内容は固定するユーザーの希望する機能ユーザーの希望する機能ユーザーの希望する機能ユーザーの希望する機能が完成するまで反復するが完成するまで反復するが完成するまで反復するが完成するまで反復する

スクラム開発では、要件定義・開発・テストを１サイクルスクラム開発では、要件定義・開発・テストを１サイクルスクラム開発では、要件定義・開発・テストを１サイクルスクラム開発では、要件定義・開発・テストを１サイクルとする「スプリント」を繰り返しながら、開発を行うとする「スプリント」を繰り返しながら、開発を行うとする「スプリント」を繰り返しながら、開発を行うとする「スプリント」を繰り返しながら、開発を行う

出所: Sutherland, J. Scrum Training Institute に基づく

� 毎朝のスクラム・ミーティング� ペア・プログラミング� タスクカンバンによる

作業の見える化� KPT（Keep,Problem,Try)


集合賢慮／実践知：ミドル・アップ・ダウン

矛盾解消

矛盾

知識の転移（現実はこうだ）

トップ

中範囲コンセプト

ミドル

壮大な理論（あるべき理想）

フロント

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社内ソーシャルメディア活用により社員全員をカリスマに：【事】シスコとシスコジャパン

ジョン・チェンバース会長兼CEO「トップダウン経営から、コラボレーションとチームワークの経営へ移行を図る(Distributed Creative Engine)(Distributed Creative Engine)(Distributed Creative Engine)(Distributed Creative Engine)」

�トップの戦略も現場も分かる中間管理層を原動力現場に近く、かつ経営ビジョンを理解している中間管理層を中心に7万人超の全社員が部門や国境、上司部下というカベを取り払い、世界中の英知を瞬時に結集するためのインフラ

•SNSに自分のページを作り、得意分野やビジネスノウハウや自己PRを掲載。互いに検索して知り合えるようにする。

• CEOから現場マネージャーまで年度方針として、個人目標設定と評価がでるICTツールを駆使した、統合人事システム。全社共通の戦略フレームワークの導入。コミュニケーションをグローバル、リアルタイムで可視化する場。

�個が臨機応変に動くサッカー型組織リアルタイムに戦略を修正しながら個々の力を発揮できる円形,球体のネットワーク、組織。現場に判断をゆだねることができる。社員一人ひとりの立場で最適な判断をタイムリーに下せる俊敏さをめざす

�ICTカンパニーからBTカンパニーへICTを更に進化させたビジネス創造を支援する価値を提供するビジネス・テクノロジー企業へ

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動的共同体経営－主義的プラグマティズム－


ウォール街を占拠せよ (Occupy Wall Street)

きた資本主義への動

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「『ウォール街を占拠せよ』はリーダーの存在しない抗議運動で、多様な人種や性別、支持政党の人々が集まっている。共通するのはただ1点、我々は1%の強欲や不正を許さない99%である。われわれは目標を達成するために“アラブの春”でとられた戦術を採用している。また、すべての参加者の安全が最大限に守られるように非暴力を推奨している」

Map by Google

出所 http://occupywallst.org/

2011年9月17日に始まった反ウォール街運動-背景は、失業、収入格差、課税不平等、

医療不安など社会の不平等に対する不満-労働組合などが支援-全米各地で同様の運動が拡大中-2012年の大統領選に影響を及ぼす可能性


賢慮の基盤

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教養(Humanity/Liberal Arts)哲学、歴史、文学、心理、レトリック、芸術※人類学、生物学、デザイン学、政治学、都市計画学、神学（HBS)

至高・多様経験(Peak and Diverse Experience)極限体験（畏敬）、手本との共体験、失敗・成功体験、異文化経験・・・

実践・伝統・評価職人道（Artisanship),型高い卓越性の評価基準※Moon Shots for Management

(Harvard Business Review, April,2009)


善（Good）と正義（Justice）どちらを優先すべきか－2つの

�リバタリアニズムLibertarianism：自由至上主義

� 人間は他者の権利を侵害しない限り、自由という基本的権利を持つ

� 正義が善に先行する：善の価値判断をせず、万人に共通する正義を論理的で普遍の命題として前提に置く

出所：マイケル・サンデル『これからの「正義」の話をしよう』2010年早川書房に基づく

�コミュニタリアニズムCommunitarianism：共同体主義

� 人間は社会の一員として生まれ、生きる：全くの自由は持たない

� 善が正義に先行する：個別具体の状況の社会的関係性の中で、生き方（善の価値観と目的）を問う

論理的に普遍化され統一された正義では、個別の状況の質的な違いを考慮した判断はできない

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共同体主義の

宗教や政治信条、価値観の多様化する多元的社会では、市民の義務や社会の共通善とは何か、すなわち、「より良い生き方」とは何かを世界的視野で問い、公共の場で議論し、分かり合うことによって、相互尊重（リスペクト）が成り立ち、公正な社会が実現する。

出所：マイケル・サンデル『これからの「正義」の話をしよう』 2010年早川書房に基づく

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日本的経営のDNA「武士道」：社会価値の共創

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� 日本的な共同体的価値観の原点としての「武士道」日本的な共同体的価値観の原点としての「武士道」日本的な共同体的価値観の原点としての「武士道」日本的な共同体的価値観の原点としての「武士道」

日本の場合は、「見えざる神の手」というような普遍的な進歩の法則よりも現実の“世のため人のため世のため人のため世のため人のため世のため人のため”というような、直接的な社会関係や人間関係への貢献こそが、ビジネスマンの努力を動機づけたのである。明治以後の近代化の時代にはいっても、国家、郷土、家のような社会的関係が価値観の根底に存在しつづけた。だから、個人のアスピレーションの実現も、国、郷土、家のような社会関係に不可分に依存した。日本の近代化は、必ずしも古いものを切り捨てていくドグマ的な近代化のタイプでなく、遅れているものも共存せしめてゆくプラグマティックなそれであったといってよい。

出所：ヒルシュマイヤー, j.・由井常彦『日本の経営発展』 1977年、東洋経済新報社に基づく

� 新渡戸稲造「武士道新渡戸稲造「武士道新渡戸稲造「武士道新渡戸稲造「武士道 BUSHIDO: The Soul of JapanBUSHIDO: The Soul of JapanBUSHIDO: The Soul of JapanBUSHIDO: The Soul of Japan」」」」

�私は日本語の武士道を、凡そ騎士道（Chivalry）と訳したが、それは語源において馬術（Horsemanship）よりも深い意味を持っている。武・士・道とは、字義的にみると、武人、騎士の道であり、戦士たる貴人が、本来の職分にとどまらず、日常生活においても、順守すべき規範であるといえる。

出所：新渡戸稲造「武士道 BUSHIDO: The Soul of Japan」（2012）P.28

�武士道の枠組みを支えているものは智、仁、勇であるとされ、それぞれ、知恵、博愛心、勇気を意味している。侍とは本質的に行動の従である。学問は侍の行動の範囲外にあった。侍は自らの武士という職業に関連する限りにおいて学問を活用した。

出所：新渡戸稲造「武士道 BUSHIDO: The Soul of Japan」（2012）P.158


マネジメントとは「クラフト・アート・サイエンス」のブレンド� マネジメントとは、伝統的な意味における一般教養である。知識、自己認識、

知恵、リーダーシップという人格に関わるものであるがゆえに教養であり、同時に実践と応用にかかわるものであるがゆえに教養である。したがってマネジメントに携わる者は、心理学、哲学、倫理学、経済学、歴史、物理学など、人文科学、社会科学、自然科学の広い分野に渡る知識と洞察を身につけなければならない。それらの知識によって成果を上げなければならない。病人の治療、学生の教育、橋の建設、ソフトの設計と販売等、成果をあげることに使わなければならない。

出所：P.F.ドラッカー、上田惇生訳、『ドラッカー365の金言』, 2005、ダイヤモンド社,p15

� マネジメントとは本来、「クラフト（＝経験）」「アート（＝芸術）」「サイエンス＝（分析）」の三つを適度にブレンドしたものでなくてはならない。必要なのは、バランス感覚のある献身的な人材。言ってみれば「関与型」のマネジメントを行える人物だ。関与型のマネージャーは、単に会社の株価を引き上げるだけではなく、組織を強くすることを自分に役割と考えている。

出所：H.ミンツバーグ、池村千秋訳、『MBAが会社を滅ぼす』2006、日経BP社,p12

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実践知とは危うい知である「よりよい」の求：主義的プラグマティズム

時間時間時間時間

ステップステップステップステップ 2:2:2:2:

目標達成の手段の仮説を立て実践する目標達成の手段の仮説を立て実践する目標達成の手段の仮説を立て実践する目標達成の手段の仮説を立て実践する((((「いま・ここ」の文脈で最も良い選択肢を選ぶ「いま・ここ」の文脈で最も良い選択肢を選ぶ「いま・ここ」の文脈で最も良い選択肢を選ぶ「いま・ここ」の文脈で最も良い選択肢を選ぶ))))

ステップステップステップステップ 1: 1: 1: 1:

目標を設定する目標を設定する目標を設定する目標を設定する((((何を達成したいか何を達成したいか何を達成したいか何を達成したいか?)?)?)?)

目標

目標

共通善

ステップステップステップステップ4444：：：：

目標を修正する目標を修正する目標を修正する目標を修正する（理想と現実の間の矛盾を克服する）（理想と現実の間の矛盾を克服する）（理想と現実の間の矛盾を克服する）（理想と現実の間の矛盾を克服する）

ステップステップステップステップ 3: 3: 3: 3:

実践結果から実践結果から実践結果から実践結果から

仮説を見直す仮説を見直す仮説を見直す仮説を見直す

企業の社会企業の社会企業の社会企業の社会的存在意義を的存在意義を的存在意義を的存在意義を追求する追求する追求する追求する

出所： May, R. (1975). 『愛と意思』誠信書房

野中郁次郎、紺野登、『美徳の経営』NTT出版2007年

勇気はすべての徳の根源であり、人の価値観の基盤である(メイ．R）

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「す人になう」：本“Be Someone Who Tries”

人生は見たり、聞いたり、試したりの3つの知恵でまとまっているが、多くの人は見たり聞いたりばかりで一番重要な“試したり”をほとんどしない。ありふれたことだが失敗と成功は裏腹になっている。みんな失敗を恐れるから成功のチャンスも少ない。

「やってみもせんで」・・・宗一郎

静岡県浜松市天竜区・光明小学校

本田宗一郎の母校に建てられた石碑

出所：本田宗一郎『本田宗一郎一日一話』 PHP出版 (1988)

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頭 Mind

思索家 Thinker

体 Body

実践家 Doer

知的体育会系知的体育会系

““Intellectual MuscleIntellectual Muscle””

共通善に向けた共通善に向けた

「よりよい」の無限追求「よりよい」の無限追求

「身体化された心」

Embodied Mind

フロニモスは価値判断のダイナミック・バランスを実現する「徳」のある人であるフロニモスは価値判断のダイナミック・バランスを実現する「徳」のある人であるフロニモスは価値判断のダイナミック・バランスを実現する「徳」のある人であるフロニモスは価値判断のダイナミック・バランスを実現する「徳」のある人である

賢慮／実践知リーダー：フロニモス「慮的な実践的」(Contemplation in Action)

© Nonaka I., R. Toyama,

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フロネティック・パラダイムに向かって- 存在・・価値の三位体 -

暗黙知と形式知と実践知（フロネシス）の

三位一体のダイナミックスによって

イノベーションを持続する

存在論：「どう在るか」「どう在るか」「どう在るか」「どう在るか」「どう在るか」「どう在るか」「どう在るか」「どう在るか」 =意味と実存を問う

- 「何をしたいのか」信念、コミットメント、予知（暗黙知）

認識論：「どう知るか」「どう知るか」「どう知るか」「どう知るか」「どう知るか」「どう知るか」「どう知るか」「どう知るか」 =真理を問う

- 「何が本当なのか」理性、客観、分析（形式知）

価値論：「どう判断するか」「どう判断するか」「どう判断するか」「どう判断するか」「どう判断するか」「どう判断するか」「どう判断するか」「どう判断するか」 =共通善と文脈を問う共通善と文脈を問う共通善と文脈を問う共通善と文脈を問う

- 「どう価値判断するのか」適時・適切な判断と行動（実践知）

その本質は、利益追求マシンとしての経営を越えて、経営をよい「生き方」のプロセスとして日々練磨する企業観である。

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Documents

Phronetic Leadership And Agile Scrum Gathering Tokyo 2013