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PIANO DELLE PERFORMANCE 2011 - 2013
1. PREMESSA
Ai sensi dell’art.10 del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, le pubbliche
amministrazioni sono tenute annualmente alla redazione di un documento programmatico
triennale - denominato Piano della performance, da adottare in coerenza con i contenuti e il
ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio - con il quale sono individuati gli
indirizzi e gli obiettivi strategici e operativi e definiti, con riferimento agli obiettivi finali e
intermedi e alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance
dell'amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale e i relativi
indicatori della performance.
Più in particolare, il Piano delle Performance deve perseguire tre finalità:
1) assicurare la qualità della rappresentazione della performance, dal momento che in
esso sono esplicitati il processo e le modalità con i quali si sono definiti gli obiettivi
dell’amministrazione, nonché l’articolazione complessiva degli stessi;
2) assicurare la comprensibilità della rappresentazione della performance, esplicitando il
“legame” che sussiste tra i bisogni della collettività, la missione istituzionale, le
priorità politiche, le strategie, gli obiettivi e gli indicatori dell’amministrazione;
3) assicurare l’attendibilità della rappresentazione della performance, circostanza che si
concretizza solo se è verificabile ex post la correttezza metodologica del processo di
pianificazione (principi, fasi, tempi, soggetti) e delle sue risultanze (obiettivi,
indicatori, target).
Per tali ragioni, il Piano delle Performance dell’AGEA riporterà nell’ordine:
a) la descrizione della “identità” dell’amministrazione, cioè di quegli elementi che
consentono di identificare l’ente (mandato istituzionale e missione) e le sue
competenze (declinazione della missione e del mandato in aree strategiche, obiettivi
strategici e operativi);
b) l’evidenza delle risultanze dell’analisi del contesto interno ed esterno
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all’amministrazione, dalle quali si ricavano informazioni importanti sull’evoluzione
dei bisogni della collettività e, in generale, sulle attese degli stakeholders;
c) la descrizione delle fasi, dei soggetti e dei tempi del processo di redazione del Piano,
onde garantire la piena trasparenza del Ciclo di gestione della performance (articolo
11, comma 3, Dlgs 150/2009);
d) le modalità con cui l’amministrazione ha garantito il collegamento e integrazione del
Piano della performance con il processo e i documenti di programmazione
economico-finanziaria e di bilancio (articolo 5, comma 1, e articolo 10, comma 1, del
Dlgs 150/2009);
e) ogni eventuale criticità relativa all’attuazione del Ciclo di gestione della performance
di cui all’articolo 4 del Dlgs 150/2009.
Ai fini della sua elaborazione, pertanto, recependo le linee guida impartite dall’Organismo
Indipendente di Valutazione dell’AGEA, si è proceduto all’individuazione delle criticità e
alla formulazione delle conseguenti proposte risolutive, che sono state rese coerenti alle
esigenze di crescita e miglioramento dell’Ente e tradotte negli obiettivi strategici individuati
con il presente Piano.
La consuetudine di un ripetuto confronto con l’apparato gestionale ha, in sintesi, consentito
di redigere un documento che, coerentemente con gli indirizzi di ordine politico, si propone
di costituire un valido impulso nel processo evolutivo dell’AGEA, quale amministrazione
pubblica a servizio, del settore agricolo, di grande rilievo, per il nostro Paese.
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2. L’AGEA E IL SUO MANDATO ISTITUZIONALE
L'Agea è un ente pubblico non economico, istituito con decreto legislativo 27 maggio 1999,
n. 165 - successivamente modificato dal d.lgs. n.188/2000 e dalla legge 21 dicembre 2001,
n.441 - subentrato, a decorrere dal 16 ottobre 2000, in tutti i rapporti attivi e passivi alla
soppressa AIMA – Azienda di Stato per gli Interventi nel Mercato Agricolo.
Ha sede legale a Roma ed è dotata di una sede di rappresentanza a Bruxelles.
L’AGEA è l’ Organismo di Coordinamento e vigilanza degli Organismi Pagatori ai sensi
dei Regolamenti (CE) n. 1290/2005 del Consiglio e n. 885/2006 della Commissione ed, a tal
fine, promuove l’applicazione armonizzata della normativa comunitaria, verificando la
conformità e i tempi delle procedure istruttorie e di controllo seguite dagli organismi
pagatori oltre che monitorando le attività svolte dagli stessi.
Oltre alla funzione di Organismo di Coordinamento, l’Agenzia è l’ente italiano responsabile,
nei confronti dell’Unione Europea, degli adempimenti connessi alla gestione degli aiuti
derivanti dalla politica agricola comune (PAC), nonché degli interventi sul mercato e sulle
strutture del settore agricolo finanziati dai fondi comunitari (FEAGA - Fondo Europeo
Agricolo di Garanzia - e FEASR - Fondo Europeo Agricolo per lo Sviluppo Rurale).
Il processo innovativo che ha reso necessario l’intervento del legislatore per l’istituzione di
un nuovo ente, in particolare, prevede, in coerenza con una progressiva attuazione del
principio della devolution, un graduale percorso di attribuzione alle Regioni e alle Province
autonome delle funzioni di erogazione degli aiuti comunitari, riconoscendo ad apposite
strutture create dalle stesse la funzione di Organismi pagatori regionali (OPR).
Fino all’istituzione e al riconoscimento degli OPR, l’Agea è Organismo Pagatore dello
Stato Italiano per l’erogazione, in favore dei produttori agricoli, di aiuti, contributi e premi
comunitari previsti dall’Unione Europea e finanziati dai fondi comunitari, e non attribuita ad
altri organismi pagatori nazionali (ad es. l’Ente Nazionale Risi per il settore risicolo e il
SAISA – Agenzia delle Dogane per le Restituzioni alle Esportazioni); gestisce inoltre gli
ammassi pubblici, i programmi di miglioramento della qualità dei prodotti agricoli per gli
aiuti alimentari e per la cooperazione economica con altri Paesi.
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A distanza di oltre un decennio dall’istituzione dell’AGEA, tuttavia, è stato rilasciato il
previsto riconoscimento solo ai seguenti OPR:
� ARTEA per la Regione Toscana;
� AGREA per la Regione Emilia-Romagna;
� AVEPA per la Regione Veneto;
� ARCEA per la Regione Calabria;
� ARPEA per la Regione Piemonte;
� Regione Lombardia Agricoltura per la Regione Lombardia;
� Provincia autonoma di Bolzano - Alto Adige;
� APPAG Trento.
Nell'espletamento delle funzioni di Organismo Pagatore, l’AGEA si avvale anche di altri
organismi a cui sono stati delegati particolari compiti. Tra questi figurano anche i Centri di
Assistenza Agricola (CAA), i quali svolgono le attività di supporto nella predisposizione
delle domande di ammissione ai benefici comunitari e nazionali su mandato degli
imprenditori interessati. I CAA rappresentano lo strumento con il quale l'Organismo
Pagatore assicura il costante rapporto con i produttori e una migliore e più diretta assistenza
agli stessi ai fini della corretta predisposizione delle domande di aiuto.
In relazione alle sopra descritte funzioni precipue dell’ AGEA è opportuno evidenziare che,
pur essendo l’Agenzia un unicum, ai sensi della normativa comunitaria la funzione di
Organismo pagatore deve essere nettamente distinta dal ruolo di organismo di
coordinamento. Tale distinzione si rinviene chiaramente nella struttura dell’Agenzia, per la
quale si rimanda al successivo capitolo 4.
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Con una serie di interventi normativi susseguitisi negli ultimi anni, nuove e ulteriori funzioni
sono state ex lege attribuite all’AGEA.
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In primo luogo, con decreto legislativo 29 marzo 2004, n.99 all’AGEA è stato attribuito - in
attuazione del Titolo II, capitolo 4 del Regolamento CE n.1782/2003 (successivamente
abrogato dal Regolamento CE n.73/2009):
1. il ruolo di “Autorità competente” dello Stato membro Italia per il coordinamento dei
controlli di cui al Sistema Integrato di Gestione e Controllo (SIGC);
2. mediante trasferimento dal Ministero delle Politiche Agricole e Alimentari, il
coordinamento e la gestione del Sistema Informativo Agricolo Nazionale (SIAN), nel
quale è compreso l'insieme dei processi istruttori, organizzativi, amministrativi e di
controllo del comparto agricolo, agroalimentare, forestale e della pesca e i relativi
servizi di natura consulenziale, amministrativa, tecnica e specialistica, nonché la
componente informatica ad essi strumentale; a tal fine, l’AGEA è stata autorizzata
con legge n.231/2005, previo espletamento di una procedura ad evidenza pubblica
per l’individuazione del partner privato, alla costituzione di una società – a capitale
misto pubblico-privato con partecipazione pubblica maggioritaria di AGEA – cui
affidare la gestione e lo sviluppo del SIAN.
Nata a fine 2005 per effetto di tali disposizioni, la società SIN s.r.l. – società partecipata al
51% dall’Agea e al 49% dal socio privato – quale sistema di servizi complesso e
interdisciplinare a supporto delle competenze istituzionali del comparto agricolo,
agroalimentare, forestale e della pesca, rappresenta una novità assoluta nel processo di
governance della politica agricola nazionale. Nel marzo 2006 l’AGEA ha bandito la gara per
individuare il socio privato di minoranza della SIN; la relativa aggiudicazione è avvenuta
nell'anno successivo – con rapporto novennale, ma contrattualmente rinegoziabile ogni tre
anni – in favore del Raggruppamento Temporaneo d'Impresa, avente per capogruppo-
mandataria Almaviva, e mandanti Auselda, Sofiter, Cooprogetti, IBM, Agriconsulting,
Agrifuturo e Isaf.
In quanto società mista, SIN s.r.l. coniuga perfettamente la propria mission, finalizzata
all'erogazione di servizi sempre più efficienti a favore della pubblica amministrazione,
centrale e locale, delle imprese e dei cittadini con le capacità industriali di ricerca,
innovazione e sviluppo, oltre che commerciali, messe a disposizione dal partner privato.
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Per una miglior comprensione del volume di dati gestiti da SIN, si evidenzia che il patrimonio
informativo del SIAN è rappresentato dai seguenti numeri:
o circa 7 miliardi di euro mediamente erogati ogni anno per integrazioni al reddito
agricolo;
o 5.000 nodi periferici collegati via internet al sistema;
o 2.000.000 di aziende agricole gestite;
o 5.000 uffici periferici collegati via internet al sistema;
o 3.000 postazioni di lavoro (presso P.A. centrali, Regioni, Province, Centri di
Assistenza Agricola, Unioni, Associazioni, Corpo Forestale dello stato, Enti locali);
o Cooperazione con altre Pubbliche Amministrazioni (Regioni, Organismi Pagatori,
Ministero delle Finanze - Agenzia del Territorio, Agenzia delle Entrate, Camere di
commercio, Ministero dell'Interno, Ministero della salute, ISTAT, ICE) per
interscambio dati e servizi necessari alla realizzazione delle applicazioni per:
1.Il fascicolo aziendale
2.Il Geographic Information System (GIS)
3.Il Sistema Integrato di Gestione e Controllo (SIGC)
4.Procedimenti amministrativi
5.I Registri nazionali
6.Le politiche di sicurezza
Ulteriore attribuzione di funzioni all’AGEA si rinviene nell’art.18 del citato Dlgs n.99/2004,
il quale ha individuato nell’Agenzia l'autorità nazionale responsabile delle misure necessarie
per assicurare l'osservanza delle normative comunitarie, relative ai controlli di conformità alle
norme di commercializzazione nel settore degli ortofrutticoli, avvalendosi di Agecontrol
S.p.a..
La proprietà di tale Società, istituita per volere della Comunità Europea nel 1985 per
l’effettuazione di controlli nel settore degli aiuti comunitari alla produzione dell'olio di oliva
e dotata di adeguata autonomia finanziaria e operativa, è stata quindi, proprio con il predetto
decreto legislativo, integralmente trasferita all’AGEA, attuale Azionista Unico di
Agecontrol.
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Tale attività riguarda, in particolare:
• controlli di conformità sul mercato interno, nonché sui prodotti destinati all'esportazione
e all'importazione;
• gestione delle comunicazioni obbligatorie (notifiche di spedizione e richieste di
controllo) e delle domande di autorizzazione all'uso del logo comunitario e
all'autocontrollo;
• aggiornamento della Banca Nazionale Dati Operatori Ortofrutticoli (BNDOO);
• gestione degli aspetti sanzionatori.
Agecontrol effettua, inoltre, in aggiunta ad altri controlli funzionali alle attività di AGEA di
cui si dirà appresso, i controlli cosiddetti "di secondo livello", previsti nei confronti dei
soggetti ai quali AGEA ha delegato specifici compiti/servizi e in ulteriori comparti.
In tale ambito, Agecontrol ha il compito di accertare la correttezza dell'operato degli
organismi delegati allo svolgimento di attività istruttorie e controlli di primo livello in vari
settori. In particolare, le verifiche effettuate dall'Agenzia sono volte ad accertare la
rispondenza dei procedimenti messi in atto dai suddetti organismi rispetto a quanto
concordato e sottoscritto nelle convenzioni dagli stessi stipulate con AGEA.
Tali controlli, svolti nelle sole Regioni in cui non è presente un Organismo Pagatore
Regionale riconosciuto, interessano le attività svolte dai soggetti delegati, in particolare nei
seguenti comparti:
• domande di pagamento unico;
• piani di sviluppo rurale;
• riconversione e ristrutturazione dei vigneti.
Sulla base delle conoscenze e delle specifiche competenze amministrativo-contabili maturate
in oltre venti anni di attività ispettiva, a partire dal 2005 AGEA ha attribuito ad Agecontrol
compiti di controllo nei seguenti ulteriori comparti:
• programmi triennali di miglioramento presentati dalle Organizzazioni del settore oleicolo
(Reg. CE n. 2080/2005);
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• distribuzione, a opera di Enti e strutture caritative, di derrate alimentari agli indigenti
della Comunità Europea (Reg. CEE n. 3149/92);
• programmi di promozione e informazione dei prodotti agroalimentari nel Mercato
comunitario e nei Paesi terzi (Regg. CE nn. 1071/2005; 94/2002; 1346/2005;
2879/2000);
• utilizzo di burro comunitario (Reg. CE n. 1898/2005);
• fondi comunitari per il Tabacco (Reg. CE n. 2182/2002);
• controlli sullo zucchero in regime di Ammasso pubblico (Reg. CE n. 884/2006);
• controlli su varia misure eccezionali di sostegno del mercato agricolo.
Nel 2007, il campo di attività di Agecontrol è stato ulteriormente ampliato attraverso
l'affidamento dei controlli "ex-post", ai sensi del Reg. (CEE) n. 4045/89, successivamente
sostituito dal Reg.(CE)n.485/2008 - volti ad accertare la realtà e la regolarità delle operazioni
che fanno parte, direttamente o indirettamente, del sistema di finanziamento del FEAOG-
garanzia. In tale contesto, il personale ispettivo dell'Agenzia opera con la qualifica di
Ufficiale di Polizia Giudiziaria.
***
L’incremento delle attribuzioni funzionali dell’Ente ha reso necessario una riformulazione
dello Statuto, in coerenza con il mutato scenario operativo dell’Agenzia; l’adozione nel 2009
del nuovo Statuto – approvato con decreto interministeriale del 18 febbraio 2009 – che ha
ridelineato il modello organizzativo dell’Agenzia.
E’ in corso l’attuazione di un delicato piano di allineamento della precedente struttura di
AGEA con il nuovo Statuto.
Prima di analizzare nel dettaglio l’attuale struttura dell’Agenzia, si ritiene particolarmente
rilevante, ai fini del presente documento, accennare, in questa fase, alle risorse strumentali,
finanziarie e umane, assegnate dallo Stato per l’assolvimento del ruolo e delle funzioni
esercitate dall’AGEA.
A tal proposito, preme evidenziare che nell’ultimo periodo si è assistito, anche per effetto di
rilevanti interventi di contenimento delle risorse da parte del legislatore, a un progressivo e
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sensibile depauperamento dei mezzi dell’Agenzia, pur in presenza di sempre maggiori e
complesse attribuzioni.
Si riassume sinteticamente nella seguente tabella l’evoluzione negli ultimi anni delle
condizioni operative e del volume di risorse gestite dell’Agenzia in relazione al numero degli
utenti finali, con la precisazione che i dati sono rappresentati in riferimento agli anni solari
riportati (si veda anche la tabella del capitolo 4):
Anno Risorse finanziarie assegnate dallo Stato
Fondi comunitari e cofinanziati erogati da O.P.
AGEA
Risorse umane in dotazione organica
2007
€ 244.024.337,69
€ 3.319.507.742,56
356 dipendenti 20 dirigenti (1)
2008
€ 214.499.467,10
€ 3.313.996.436,11
317 dipendenti 17 dirigenti (2)
2009
€ 164.775.096,00
€ 4.235.638.842,24
317 dipendenti 17 dirigenti
2010
€ 172.364.000,00 (bilancio di previsione)
€ 3.837.185.211,39
284 dipendenti 16 dirigenti (3)
(1) dotazione organica risultante a seguito di applicazione dell’art.1, comma 93 della legge n.311/2004;
(2) dotazione organica rideterminata ai sensi dell’art.74, comma 1, lettera c) della legge n.133/2008;
(3) dotazione organica rideterminata ai sensi dell’art.2, comma 8 bis della legge n.25/2010.
3. IL CONTESTO OPERATIVO DELL’AGEA
L’analisi del contesto operativo definisce sia il tessuto economico e sociale che caratterizza
la mission dell’Agenzia sia la sua organizzazione interna.
Il contesto esterno dell’Agenzia è rappresentato da una variegata pluralità di soggetti
operanti in ambito sia europeo che nazionale, in considerazione del duplice ruolo dell’Agea
di Organismo pagatore e di Organismo di coordinamento che deve garantire nei confronti
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dell’Unione europea l’uniforme applicazione dei regolamenti comunitari in materia di
erogazione e controllo dei pagamenti alle imprese agricole (7 miliardi di euro a circa
2.000.000 di beneficiari).
Gli stakeholders esterni dell’AGEA – che si distinguono in attivi, rappresentati da quei
soggetti portatori di interessi che operano all’interno della sfera di azione dell’Agenzia, e in
passivi, individuabili nei portatori di “minacce” (condizioni esterne dannose per il
raggiungimento dell'obiettivo) – possono essere suddivisi in tre macro-categorie:
• istituzioni pubbliche: i Servizi della Commissione europea, il Ministero delle
Politiche Agricole, Ministero dell’Economia e delle Finanze, le Regioni, gli
Organismi pagatori regionali, le Società partecipate.
• gruppi organizzati: i Centri di assistenza agricola (C.A.A.), le Organizzazioni
professionali degli agricoltori.
• gruppi non organizzati: i singoli beneficiari di contributi e aiuti comunitari, altri
soggetti privati con i quali l’AGEA si trova a relazionarsi in virtù delle attività di
competenza.
Lo scenario che si presenta è particolarmente complesso in quanto rapportato sia a
dimensioni vaste e articolate a livello nazionale, sia al ruolo di governo a competenza
generale attribuito, in termini funzionali all’Agenzia che ha, pertanto, l’obiettivo di
ricondurre a sistema la pluralità delle azioni svolte dai diversi soggetti mediante un insieme
di relazioni a diverse scale per la programmazione strategica della sua mission.
In relazione a quanto sopra, emerge quale criticità, un dispersivo livello di comunicazione e
di partecipazione con i portatori di interesse.
Tale situazione rende opportuna l’attivazione di azioni mirate:
- alla promozione di forme innovative di governo delle relazioni tra i diversi
soggetti chiamati a partecipare e a cogestire la mission dell’Agenzia;
- alla creazione di gruppi di lavoro su specifiche tematiche a partecipazione
mista pubblico-privato;
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- alla valorizzazione del ruolo degli stakholders, quali soggetti non solo
portatori di interessi diffusi e condivisi, ma anche e soprattutto di una
responsabilità sociale;
- allo sviluppo di strumenti dedicati per l’informazione.
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Il contesto interno con il quale deve operare e relazionarsi l’AGEA, nell’ambito di un
dettagliato processo di analisi, si può scomporre in quattro elementi essenziali:
1. l’organizzazione della sua struttura (che costituirà oggetto di approfondita analisi nel
successivo capitolo 4);
2. le risorse umane di cui Essa è dotata (in relazione alle quali appare opportuno formulare
più specifiche considerazioni nel successivo capitolo 9);
3. le risorse strumentali ed economiche di cui dispone l’AGEA.
In proposito, si evidenzia che le risorse economiche dell’Agenzia sono costituite:
- dalle assegnazioni a carico dello Stato per le necessità del proprio funzionamento e per i
servizi del SIAN gestiti dall’Agea;
- dalla quota parte degli utili delle società da Essa partecipate, come da bilancio
previsionale 2011.
Le somme di provenienza dell’Unione europea finalizzate al pagamento degli aiuti e
contributi comunitari, anticipate dallo Stato italiano e successivamente rimborsate
dall’Unione Europea non costituiscono, né possono costituire entrate dell’AGEA
utilizzabili per le proprie necessità operative.
Con il decreto legislativo n. 112/2008 convertito nella legge n. 133/2008 sono state imposte
strategie di contenimento delle spese delle Pubbliche amministrazioni, al fine di conseguire
risparmi nell’utilizzo delle risorse impiegate.
Il perdurare della crisi economico-finanziaria iniziata nel 2008, con conseguenze evidenti sui
processi di sviluppo e di crescita del Paese, ha determinato il Governo - in attuazione del
decreto legge 31 maggio 2010 n. 78, convertito nella legge 30 luglio 2010, n.122 - ad
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adottare una manovra finanziaria che prevede riduzioni della spesa pubblica per limitare gli
effetti del disavanzo.
In conseguenza della crisi, l’andamento dell’assegnazione delle risorse finanziarie destinate
al funzionamento dell’Agenzia presenta un forte decremento, rilevabile in particolare nel
periodo 2007 – 2011, come risulta nel seguente prospetto.
ANNO
ASSEGNAZIONI A CARICO
DELLO STATO
VARIAZIONI (%)
2006 € 205.680.000,00 ----------
2007 € 244.024.337,69 + 18,64 %
2008 € 214.499.467,10 -12,10 %
2009 € 164.775.096,00 - 23,18 %
2010 € 172.364.000,00 + 4,60%
2011 € 121.332.210,00 - 29,61 %
Si è, infatti, passati da un’assegnazione per l’anno 2007 di € 244.024.337,69 all’attuale
assegnazione di € 121.332.210,00 con un abbattimento percentuale del 50,28% nell’ultimo
quinquennio.
Preme segnalare, quindi, che l’individuazione degli obiettivi, sia strategici, con valenza
triennale, sia operativi, con valenza annuale, deve essere coerente con la vigente legislazione
finanziaria e di bilancio.
E’ di tutta evidenza quindi che, da tale considerazione, scaturisce direttamente una rilevante
criticità: la minore assegnazione di risorse si ripercuote negativamente sull’attività
dell’Agenzia, che deve limitare i propri interventi.
4. la “salute finanziaria” dell’Ente: da un’analisi combinata dell’andamento finanziario
dell’ultimo quinquennio si può rilevare l’assenza di deficit operativi pur essendo necessario
sottolineare alcune note critiche rinvenibili:
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- nella discrasia tra le funzioni, sensibilmente aumentate, e le risorse finanziarie e umane,
notevolmente ridotte ex lege;
- nell’ancora esiguo numero di Organismi Pagatori Regionali, in tendenza opposta a quella
voluta dal legislatore in coerenza con il principio di devolution;
- nel permanere, tuttavia, in capo all’Organismo Pagatore AGEA lo svolgimento di alcune
funzioni di competenza degli Organismi Pagatori Regionali.
4. L’ARTICOLAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DE LL’AGEA
L’organizzazione dell’Agenzia, quale ente pubblico non economico, è definita nello Statuto
e nel Regolamento del Personale.
Gli ORGANI dell’Agenzia, tassativamente individuati nel decreto legislativo 27 maggio
1999, n.165, durano in carica tre anni, sono rinnovabili una sola volta e sono i seguenti:
- il Presidente che, nominato con le procedure di cui all'articolo 3 della legge 23 agosto
1988, n. 400, e successive modificazioni, ha la rappresentanza legale dell'Agenzia,
sovrintende al suo funzionamento e vigila sulla esecuzione delle deliberazioni del consiglio
di amministrazione;
- il Consiglio di amministrazione il quale - costituito dal Presidente e da quattro
componenti, tutti nominati con decreto del Ministro delle politiche agricole e forestali -
esercita il complesso delle competenze per l'amministrazione e la gestione dell'Agenzia, che
non siano espressamente riservate ad altri organi;
- il Consiglio di rappresentanza, previsto dallo Statuto di Agea nella composizione di
dieci membri, di cui quattro in rappresentanza delle organizzazioni professionali agricole,
due in rappresentanza del movimento cooperativo, uno in rappresentanza delle industrie di
trasformazione, uno in rappresentanza del settore commerciale, uno in rappresentanza delle
organizzazioni sindacali, uno in rappresentanza delle organizzazioni tecniche del settore.
Esso è nominato dal Ministro delle politiche agricole e forestali sulla base delle designazioni
dei predetti organismi.
Tale Organo ha ex lege il compito di valutare la rispondenza dei risultati dell'attività
dell'Agenzia agli indirizzi impartiti e di proporre al Consiglio di amministrazione i
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provvedimenti necessari per assicurarne l'efficienza e l'efficacia, di esprimere pareri e
formulare proposte al Consiglio di amministrazione medesimo. Al fine di tutelare i diritti dei
destinatari degli aiuti, il Consiglio di rappresentanza valuta le procedure adottate
dall'Agenzia e rappresenta al Ministro, con analitica relazione, le problematiche rilevate per
gli eventuali provvedimenti di competenza.
Di tale organo, data la sua funzione di propulsione e di valutazione dell’operare di Agea, si
attende con interesse la costituzione da parte dell’Autorità competente, il Ministro MIPAAF.
- il Collegio dei revisori dei conti – composto da tre membri effettivi e due supplenti
iscritti nel registro di cui all'articolo 1 del decreto legislativo 27 gennaio 1992, n. 88 e
nominati con decreto del Ministro per le politiche agricole – esplica il controllo sull'attività
dell'Agenzia ai sensi della normativa vigente. Il presidente, scelto tra i dirigenti incaricati di
funzioni dirigenziali generali, è designato dal Ministro dell'economia e delle finanze ed è
collocato fuori ruolo.
La STRUTTURA ORGANIZZATIVA dell’Agenzia attualmente operante è quella prevista
nello Statuto del 2002, essendo ancora in itinere il delicato processo di riorganizzazione in
coerenza con il sistema delineato dal successivo Statuto approvato con decreto
interministeriale del 18 febbraio 2009. L’Agenzia, pertanto, si trova a operare con una
struttura non più adeguata alla continua evoluzione della sua mission istituzionale. A Essa
sarà ineludibile conseguentemente darsi la struttura definita dal decreto interministeriale
testé evocato, in quanto da tal provvedimento prevista una struttura ritenuta quale sistema
organizzato più flessibile e meglio adeguabile ai cambiamenti della regolamentazione
comunitaria e non comunitaria in tema di agricoltura.
Nell’organizzazione degli Uffici, l’Agenzia si conforma ai principi generali fissati dal
decreto legislativo n. 165/2001 e dal Reg. Ce n. 885/2006.
La sua struttura organizzativa è articolata in strutture di primo livello, ossia di livello
dirigenziale generale e in strutture di secondo livello.
Relativamente alle strutture di primo livello, l’Agenzia risulta attualmente così strutturata:
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- A. UFFICIO MONOCRATICO , ufficio dirigenziale di livello generale - istituito nell'ambito
dell'Agenzia con decreto legge 22 ottobre 2001, n.381, convertito in Legge n.441/2001 -
preposto all'esercizio delle funzioni dell’Organismo pagatore, al fine di assicurare che le
funzioni di organismo di coordinamento e quelle di organismo pagatore siano attuate
mediante gestioni distinte e contabilità separate, in ottemperanza a quanto stabilito dalla
normativa comunitaria. Sono alle dirette dipendenze dell'Ufficio monocratico il Servizio
Internal Audit (ufficio dirigenziale non generale), lo Sportello all'Utenza e il servizio
Quote Latte (ambedue uffici di staff).
OUTPUT ORDINARI: ATTI DI ALTA GESTIONE.
L’Ufficio Monocratico si articola nelle seguenti Aree, cui è preposto un dirigente di
prima fascia:
1. AREA FUNZIONALE AMMINISTRATIVA, che garantisce i servizi necessari al
funzionamento di tutti gli Uffici dell'Agenzia ed è sottoarticolato in tre uffici di
livello dirigenziale (gestione dei contratti e delle convenzioni con enti e soggetti
esterni, adempimenti fiscali e tenuta delle registrazioni ai fini dell'IVA, gestione
dell'Economato e cassa, gestione e amministrazione del personale dell'Agenzia
nonché dei servizi comuni e del protocollo della corrispondenza, gestione del servizio
di ragioneria e predisposizione del bilancio nazionale preventivo e consuntivo,
gestione del contenzioso comunitario).
OUTPUT ORDINARI: ATTI CONTRATTUALI CON CONCESSIONARI, GESTORI DI
PUBBLICI SERVIZIO E SOCIETA’ PARTECIPATE, ATTI DI BILANCIO, RECUPERO CREDITI,
ADEMPIMENTI GIURIDICI ED ECONOMICI NEI CONFRONTI DEL PERSONALE.
2. AREA FUNZIONALE AUTORIZZAZIONE PAGAMENTI , che esegue, in attuazione della
normativa comunitaria e di quella nazionale di applicazione, l'autorizzazione al
pagamento dei previsti aiuti finanziati dai Fondi FEAGA e FEASR. Si articola in
cinque uffici dirigenziali non generali, che curano altrettanti macrosettori (Gestione
domanda unica e ortofrutta; Ammassi, distillazione, vino e altri aiuti comunitari;
PAC prodotti animali, seminativi e foraggi; Promozione, miglioramento e aiuti
sociali; Sviluppo Rurale);
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OUTPUT ORDINARI: DISPOSIZIONI DI EROGAZIONE AIUTI E PROVVIDENZE
COMUNITARIE, FORNITURE DI AIUTI ASSISTENZIALI AGLI INDIGENTI, RAPPORTI CON
REGIONI E OPR, AZIONI DI PROMOZIONE.
3. AREA FUNZIONALE CONTROLLI , che assicura gli strumenti e le procedure
necessarie alla corretta esecuzione e al rispetto dei termini di pagamento e di
rendicontazione all'U.E.. L'Area è articolata in tre Uffici di livello dirigenziale non
generale (Contabilizzazione Pagamenti Bilancio Comunitario; Esecuzione
pagamenti; Certificazione FEP Sistemi Informativi e Tecnologici).
OUTPUT ORDINARI: CONTABILIZZAZIONE ENTRATE/USCITE FONDI COMUNITARIE,
LIQUIDAZIONI CONSEGUENTI ALLE DISPOSIZIONI DELL’AREA AUTORIZZAZIONE
PAGAMENTI, AZIONI PER LO SVILUPPO E L’INTEGRAZIONE DEL SIAN, ADEMPIMENTI
DI CERTIFICAZIONE DEL FONDO EUROPEO PESCA.
- B. AREA FUNZIONALE COORDINAMENTO che – nettamente distinta dall’Organismo
Pagatore – svolge le funzioni di Organismo di Coordinamento di cui ai Regolamenti (CE) n.
1290/05 del Consiglio e n. 885/06 della Commissione e agisce come unico rappresentante
dello Stato Italiano nei confronti della Commissione Europea per tutte le questioni relative ai
fondi FEAGA e FEASR. E' responsabile della rendicontazione all'UE dei pagamenti
effettuati dagli OP riconosciuti. Svolge attività di promozione e monitoraggio sulla corretta
applicazione della normativa comunitaria da parte degli OP riconosciuti allo scopo di
assicurare procedure omogenee di gestione dei fondi comunitari. E' sottoarticolata in cinque
uffici di livello dirigenziale non generale (Aiuti Nazionali e Autorizzazione
Pagamento; Armonizzazione Procedure e Rapporti con gli Organismi Pagatori;
Coordinamento dei Controlli Specifici; Rapporti Finanziari; Sistema Integrato di Gestione e
Controllo - SIGC)
OUTPUT ORDINARI: GESTIONE RAPPORTI CON L’UNIONE EUROPEA, AZIONI PER
L’APPLICAZIONE OMOGENEA DELLA NORMATIVA COMUNITARIA TRA I VARI OP,
DOCUMENTAZIONI CONTABILI PER LA COMMISSIONE EUROPEA, GESTIONE CONTROLLI DI
COMPETENZA AGEA.
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Il seguente organigramma rappresenta sinteticamente l’attuale struttura dell’Agenzia:
In ordine al contesto operativo interno, si segnalano, quali criticità per le performance:
1) la parziale inadeguatezza della struttura organizzativa dell’Agenzia alle modifiche
introdotte dalla normativa comunitaria;
2) la riduzione del numero degli Uffici sia di primo livello che di secondo livello,
conseguente alla riduzione della dotazione organica dei dirigenti con conseguente
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accentramento delle numerose funzioni assegnate all’Agenzia in pochi uffici. Si evidenzia, in
proposito, che l’Unione Europea richiede che alcune funzioni previste da regolamenti
comunitari e affidate all’Agenzia siano nettamente distinte dalle altre e, quindi, attribuite a
Uffici dedicati esclusivamente alla cura di tali funzioni.
5. ANALISI SWOT.
Lo studio del contesto economico-sociale che è stato sviluppato consente di enucleare i punti
di forza e di debolezza del complesso “sistema AGEA”, anche con il supporto della
metodologia SWOT (Strenghts, Weakness, Oppotunities, Threats). Tale strumento di analisi
viene adottato per verificare la rispondenza della strategia da programmare al contesto di
riferimento.
Detta analisi contribuisce a evidenziare gli aspetti salienti che costituiscono lo stato attuale,
l’insieme dei nodi/problemi e delle risorse/opportunità, con i quali il “sistema AGEA” deve
confrontarsi per promuovere crescita e sviluppo, determinando un miglioramento di tendenza
rispetto al passato.
Per consentire una lettura più efficace dei risultati emersi da tale analisi, si è ritenuto utile
organizzare le informazioni all’interno di una matrice nella quale vengono messi in relazione
i punti di forza e di debolezza del “sistema AGEA” con il territorio cui si riferiscono e con
riferimento agli obiettivi prioritari di intervento.
Alle “matrici di sintesi” di seguito riportate viene qui affiancata una descrizione delle
principali problematiche e cioè dei nodi da superare da una parte e delle potenzialità su cui
puntare per promuovere lo sviluppo dall’altra.
CONTESTO INTERNO
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
- Posizionamento strategico dei servizi sul territorio;
- Buona professionalità del personale;
- Propensione alla formazione - ….
- Mancata riorganizzazione della struttura;
- Riduzione numero uffici livello dirigenziale;
- Riduzione risorse finanziarie assegnate;
- Basso indice di ricambio generazionale
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CONTESTO ESTERNO
OPPORTUNITÀ MINACCE
- Innovazione forme di governo delle relazioni connesse alla mission;
- Creazione gruppi di lavoro integrati pubblico-privato;
- Valorizzazione del ruolo degli stakeholders;
- Sviluppo strumenti dedicati all’informazione ….
- Sfavorevole congiuntura nazionale;
- Sovraccarico di funzioni rispetto alla struttura;
- Conseguenze derivanti dalla mancata istituzione degli OPR;
- ….
La situazione che emerge dalla suddetta analisi può essere così sintetizzata (da sviluppare
dopo l’individuazione degli obiettivi strategici) :
- una popolazione di utenti di dimensioni notevoli (circa 2.000.000 di utenti) con tendenza
all’aumento, in quanto è in crescita la trasmigrazione di produttori/aziende agricole dagli
Organismi Pagatori regionali all’Organismo Pagatore AGEA;
- la distribuzione della popolazione di utenti su tutto il territorio nazionale determina costi
maggiori nell’organizzazione dei servizi;
- l’andamento di una finanza pubblica restrittiva e la necessità, invece, di una marcata
inversione di tendenza per soddisfare l’esigenza di potenziamento delle risorse strutturali
coerente con i fabbisogni della popolazione di utenti;
- la capacità di rinnovare il sistema economico–sociale di AGEA nel suo insieme è
attualmente di dimensione modesta, per la frammentazione dei soggetti che vi
partecipano, per le restrizioni del sistema economico nonché per la presenza di una
popolazione di utenti non sempre pronta a recepire le potenzialità dell’innovazione.
Nel contempo sono presenti nel “sistema AGEA” potenzialità, opportunità e risorse sulle
quali occorre far leva per accelerare i processi di sviluppo. A tal fine si avverte forte
l’esigenza di:
- un consolidamento dei processi di aggregazione e di cooperazione delle istituzioni e dei
soggetti operanti nel “sistema AGEA”;
- una capillare struttura articolata sul territorio, garantita dai Centri di assistenza agricola;
- un’implementazione della rete degli Sportelli al pubblico nelle Regioni;
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- assicurare significativi livelli di competenza e professionalità delle risorse umane, con
elevata propensione alla formazione;
- una continua innovazione delle tecnologie informatiche, telematiche e di comunicazione.
6. INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI (goal) .
L’analisi del contesto economico-sociale dell’Agenzia con l’individuazione delle
potenzialità/vocazioni/opportunità da valorizzare e dei nodi critici del sistema, che
attenuano la possibilità di un suo più sostenuto sviluppo, unitamente all’individuazione degli
obiettivi e alla valutazione della strategia in atto, rappresentano la base attraverso la quale
delineare gli obiettivi e la strategia da assumere per il periodo 2011-2013.
Posto che, come chiarisce l’art. 5 del D.lgs.150/2009, occorre che venga rispettato il
requisito di coerenza degli obiettivi con quelli di bilancio, considerato il trend di decremento
delle risorse finanziarie destinate al funzionamento dell’Agenzia, il rispetto del testé detto
requisito di coerenza postula la necessità che l’operatività dell’Agenzia si abbia secondo una
linea tendenziale di crescente produttività.
Secondo tale prospettiva, obiettivo strategico di Agea è il duplice conseguimento di una più
efficace gestione dell’insieme delle attività atte a rispondere alle aspettative degli agricoltori,
e di una significativa riduzione del fenomeno delle negative correzioni e rettifiche finanziarie
di fine anno.
Tale duplice obiettivo è definibile di ordine politico e amministrativo, nel contempo.
Di ordine politico, in quanto teso a evitare, o a contenere al massimo il cosiddetto “danno
erariale” nazionale; di ordine amministrativo, in quanto coinvolge l’organizzazione e la
potenzialità gestionale funzionali e strumentali al conseguimento degli obiettivi strategici.
A tal fine, si declinano di seguito gli indirizzi strategici volti a definire il ruolo che l’Agenzia
intende svolgere nel prossimo futuro, secondo un vision statement tale da migliorare
progressivamente sia il rapporto con gli stakeholders, sia la percezione del senso di
appartenenza da parte delle componenti della compagine organizzativa.
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� OBIETTIVO N.1 – Miglioramento della soddisfazione degli utenti
L’attività dell’Agenzia è orientata a garantire la “qualità nei servizi resi all’Utenza”
al fine di facilitare gli adempimenti richiesti. La soddisfazione dei bisogni dell’utente
deve essere perseguita mediante l’incremento dell’efficacia e della qualità dei servizi
e adeguando tutti i processi produttivi alle particolari esigenze dell’utente. A tale
scopo è importante conoscere dell’utente la sua singolarità e la particolare sua
aspettativa per erogare servizi rispondenti ai suoi bisogni e creare un’elevata
customer satisfaction, che costituisce una rilevante componente integrativa del
profilo contenutistico della qualità totale.
Favorire l’accesso agli utenti e la diffusione delle informazioni significa anche:
- individuare in tempo reale i servizi sui quali sono necessari nuovi investimenti;
- recepire direttamente indicazioni per riorganizzare i processi interni;
- poter riprogrammare tempestivamente gli obiettivi di comunicazione;
- sviluppare più velocemente la coscienza del diritto alla privacy e la realizzazione di
strumenti di garanzia condivisa.
L’obiettivo strategico consiste dunque nel “presidiare la centralità del rapporto e la
qualità dei servizi erogati”.
� OBIETTIVO N.2 – Ampliamento delle funzioni di coordinamento
L’Agenzia, in qualità di Organismo di coordinamento, ha sinora svolto in via
prevalente le attività :
- di coordinamento degli Organismi Pagatori istituiti dalle Regioni;
- di verifica di coerenza delle attività degli Organismi Pagatori rispetto alle linee
guida definite dalla Commissione Europea;
- di promozione dell’applicazione armonizzata della normativa comunitaria,
monitorando la conformità e i tempi delle procedure istruttorie e di controllo seguite
dagli Organismi pagatori riconosciuti;
- di applicazione per tutti gli Organismi Pagatori del SIGC nonché degli altri servizi
utilizzabili in ambito SIAN da parte degli Organismi Pagatori.
L’obiettivo strategico che si intende definire consiste nel rafforzamento del ruolo
istituzionale dell’Organismo di Coordinamento e nel conferimento di un maggiore
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impulso alle azioni finalizzate all’ampliamento del numero di Sportelli di servizio al
pubblico AGEA presso le Regioni.
Tali Sportelli faciliteranno la comunicazione tra AGEA e gli imprenditori agricoli
regionali, attraverso lo svolgimento delle seguenti attività a favore dei beneficiari dei
contributi PAC, Sviluppo Rurale (PSR) e altri, relativi all'agricoltura mediante:
• verifica/accertamento di situazioni anomale presenti nel "Fascicolo aziendale" o
nella domanda di aiuto/pagamento;
• informazioni relative ai propri procedimenti amministrativi;
• aggiornamento della base grafica GIS delle superfici oggetto di domanda di
aiuto/pagamento;
• apertura/ aggiornamento del "Fascicolo aziendale" e presentazione di atti
amministrativi.
� OBIETTIVO N.3 – Azioni di promozione e sviluppo del SIAN L’AGEA ex lege ha ricevuto già dal 2004 il compito di gestire il Sistema informativo
agricolo nazionale (SIAN), provvedendo in particolare al coordinamento e allo
sviluppo dello stesso.
Deve pertanto costantemente impegnarsi alla ricognizione delle esigenze di sviluppo
del Sistema e all’attuazione delle stesse, onde assicurare il mantenimento dei livelli
d’avanguardia di tale patrimonio informativo. Deve altresì provvedere a garantire la
fruibilità della banca dati ai soggetti autorizzati, disciplinandone le modalità di
utilizzo e alimentazione.
Per la realizzazione di tale obiettivo l’AGEA dovrà operare in sinergia con la SIN.
� OBIETTIVO N.4 – Ottimizzazione delle risorse e controllo di gestione Nell’attuale sfavorevole congiuntura economica lo Stato ha imposto alle Pubbliche
amministrazioni strategie di contenimento delle spese. In tal quadro ha fortemente
ridotto l’assegnazione delle risorse finanziarie destinate al funzionamento
dell’Agenzia e la dotazione organica dell’Ente.
Tale situazione, che non riduce la spinta verso un progressivo e costante
miglioramento delle sempre maggiori prestazioni dell’Agenzia, induce a individuare,
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quale ulteriore obiettivo strategico dell’AGEA, quello dell’ottimizzazione delle
risorse a disposizione.
Per il perseguimento di tale indirizzo strategico l’Agenzia dovrà promuovere lo
strumento del controllo di gestione. Esso consentirà una verifica oggettiva
dell’efficacia, dell’efficienza e dell’economicità dell’azione amministrativa. In tale
direzione saranno di prezioso ausilio per l’Agenzia l’azione e i suggerimenti che
l’autorevole Organismo Indipendente di Valutazione dell’AGEA vorrà non far
mancare .
� OBIETTIVO N.5 – Operatività a regime del progetto “refresh”
Nel 2009 è stato completato il progetto cd. “refresh”, un’imponente iniziativa
innovativa - svoltasi nell’arco di un triennio - di rilevazione dell’utilizzo del territorio
condotta con condivisione piena degli agricoltori, i quali sono così pervenuti alla
certificazione – con conseguente opponibilità giuridica – dell’effettiva loro
consistenza aziendale con particolare riferimento all’estensione dei terreni e
all’utilizzo degli stessi.
Tale imponente opera ha consentito di costituire la più straordinaria banca dati di
conoscenza del territorio nazionale, che l’Agenzia non solo utilizza quotidianamente
per la verifica delle aziende agricole che presentano domanda per l’accesso agli aiuti
e ai premi comunitari, ma mette a disposizione anche delle altre Pubbliche
Amministrazioni (Agenzia del territorio, Corpo Forestale, Protezione Civile, …) che
si avvalgono di tale patrimonio per il raggiungimento dei propri scopi, consentendo
un cospicuo risparmio per l’erario pubblico.
E’ dunque obiettivo primario di AGEA, che ormai opera a regime con tale banca dati
unica nel suo genere, mantenere inalterato il valore di tale patrimonio e porre in
essere tutte le attività finalizzate al suo aggiornamento, perché possa continuare a
essere uno strumento all’avanguardia e in progressivo sviluppo al servizio
dell’agricoltura italiana, e di altri settori operativi della Pubblica Amministrazione, e
non solo.
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7. DECLINAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI (GOAL) I N OBIETTIVI
OPERATIVI.
Nel processo di profonda trasformazione che stanno affrontando le Pubbliche
Amministrazioni, l’introduzione di un sistema di management pubblico impone la necessità
di dirigere per obiettivi e, pertanto, ogni dirigente deve impostare la sua azione attraverso
l’individuazione e il perseguimento di obiettivi strategici specifici che consentano la
realizzazione delle linee generali di azione e delle priorità che l’Ente intende seguire nel
prossimo futuro nei vari ambiti della sua mission.
- OBIETTIVI OPERATIVI DERIVANTI DALL’OBIETTIVO STRAT EGICO N. 1
- “Miglioramento della soddisfazione degli utenti”
Tale obiettivo strategico consiste nel presidiare la centralità del rapporto e la qualità dei
servizi erogati. La sua articolazione passa per gli obiettivi operativi assegnati allo
� UFFICIO MONOCRATICO, in qualità di preposto all’Organismo Pagatore.
Le azioni che la sua struttura si propone di realizzare nel 2011 sono:
– la Carta dei servizi, da realizzare attraverso il diretto coinvolgimento degli utenti;
tale obiettivo, che richiederà un’intensa attività di “marketing” esterno e anche
interno, oltre che l’adeguamento della cultura organizzativa dell’Agenzia, tenderà
perseguire con un riequilibrio della domanda e dell’offerta di servizi di qualità (da
realizzarsi a cura dell’Organismo Pagatore);
– la semplificazione degli adempimenti, da realizzarsi assumendo modalità
omogenee di applicazione della normativa comunitaria e nazionale, sia mediante
l’emanazione di circolari, sia attraverso una tempestiva risposta alle istanze pervenute
(da realizzarsi a cura dell’Area Autorizzazione pagamenti);
– la responsabilizzazione e il coinvolgimento del personale, anche dirigenziale, nel
processo di qualità mediante l’organizzazione di corsi di insegnamento dei metodi e
degli strumenti della qualità totale, da realizzarsi a cura dell’Area Amministrativa
(gestione del personale).
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- OBIETTIVI OPERATIVI DERIVANTI DALL’OBIETTIVO STRATE GICO N.2
- “Ampliamento delle funzioni di coordinamento”.
Per la realizzazione di tale obiettivo strategico saranno coinvolte nel 2011 le seguenti
strutture:
� L’AREA COORDINAMENTO
Sarà compito di tale Area promuovere e creare le condizioni – nell’ottica del
consolidamento della rete degli intermediari – per l’apertura di nuovi Sportelli AGEA
presso le Regioni, che consentiranno sia di esplicitare il rapporto della Regione con il
cittadino, sia di garantire l’omogeneità del trattamento e la razionalizzazione delle
risorse senza la necessità di creare altre organizzazioni, contribuendo quindi
concretamente anche al contenimento delle spese della pubblica amministrazione.
� UFFICIO MONOCRATICO - ORGANISMO PAGATORE
Tale struttura dovrà assicurare il necessario apporto giuridico amministrativo nella
fase di attivazione degli Sportelli e successivamente dovrà garantire l’operatività
degli stessi con Circolari e Direttive riguardanti i settori agricoli interessati.
- OBIETTIVI OPERATIVI DERIVANTI DALL’OBIETTIVO STRATE GICO N. 3
- “Azioni di promozione e di sviluppo del SIAN”.
Nel corso dell’anno 2011 il management dell’AGEA si propone quale obiettivo operativo
connesso alla pianificazione strategica relativa alla gestione del SIAN, l’attuazione di
incisive iniziative, cui saranno congiuntamente chiamati a interagire:
� L’AREA COORDINAMENTO
struttura che dovrà, sotto un profilo prettamente tecnico – essendo in essa incardinato
l’ufficio che cura il SIGC -, recepire prontamente le segnalazioni degli stakeholders
esterni (in primis l’Unione Europea) e interni e tradurle in azioni di miglioramento e
di sviluppo del Sistema, favorendo anche l’interscambio e il riuso di prodotti e
servizi.
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� UFFICIO MONOCRATICO
struttura che sarà chiamata ad agire sotto un duplice profilo: quello puramente
tecnico-giuridico di legittimità con il Ministero per le Politiche Agricole, Alimentari
e Forestali in concomitanza di accordi di cooperazione interamministrativa con
soggetti istituzionali quali le Regioni, gli Organismi pagatori e i Centri di assistenza
Agricola; quello squisitamente informatico – essendo incardinato nell’Area Controlli
l’ufficio cui è affidato il compito di promuovere lo sviluppo del SIAN – al fine di
monitorare e aggiornare le banche dati esistenti oltre che assicurare anche
l’integrazione nel SIAN di altri sistemi informativi del comparto.
- OBIETTIVI OPERATIVI DERIVANTI DALL’OBIETTIVO STRATE GICO N. 4
- “Ottimizzazione delle risorse e controllo di gestione”.
Per l’anno 2011 il management dell’AGEA si propone quale obiettivo operativo, ai fini
dell’ottimizzazione delle risorse disponibili, una gestione dinamica e accorta del personale e
delle risorse finanziarie in budget, oltre che la massima valorizzazione delle sinergie con le
Società partecipate.
Fanno parte di tale obiettivo la retrocessione pressoché totale a SIN di suo personale
distaccato presso AGEA e anche la risoluzione dei rapporti di lavoro interinali ancora in
essere in AGEA
In particolare, sono chiamati a realizzare tale obiettivo:
� l’UFFICIO MONOCRATICO
Tale struttura, che è caratterizzata dal massiccio contatto con il mondo dei produttori
agricoli, dovrà giungere alla condizione di percepire più tempestivamente i segnali
degli stakeholders interni ed esterni e convogliare prontamente le risorse di cui
dispone, umane e strumentali, laddove la situazione lo richiederà. Tale obiettivo
richiederà la partecipazione attiva del personale tutto, che dovrà essere motivato e
coinvolto nella fase di progettualità e di esecuzione delle azioni.
Inoltre, dovrà realizzare nel 2011 l’entrata a regime di un sistema di contabilità
analitica per centri di costo, per il quale sono da attuare azioni di formazione e
tutoraggio iniziale in favore del personale: ciò consentirà un ulteriore passo verso la
gestione delle risorse pubbliche mediante l’ausilio di strumenti già largamente
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praticati nel settore privato. Il collegamento delle risorse umane, strumentali e
finanziarie impiegate con i risultati conseguiti consentirà a tutta l’Agenzia il
monitoraggio dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’azione amministrativa.
Infine dovrà promuovere l’attivazione del controllo di gestione, creando un sistema
affidabile di misurazione che concorra a migliorare le decisioni manageriali e quindi
si traduca in risultati in termini di efficienza, efficacia ed economicità.
� L’AREA COORDINAMENTO, L’AREA CONTROLLI E L’AREA
AMMINISTRATIVA, ciascuna per quanto di competenza, dovranno fornire il loro
apporto per la realizzazione dell’obiettivo in esame.
- OBIETTIVI OPERATIVI DERIVANTI DALL’OBIETTIVO STRATE GICO N. 5
- “Operatività a regime del progetto refresh”.
Nel corso del 2011 il management dell’AGEA si propone quale obiettivo operativo, ai fini
della conservazione del valore del patrimonio derivante dal sistema refresh, l’aggiornamento,
mediante telerilevamento, degli appezzamenti di un terzo del territorio nazionale e alla
conseguente foto interpretazione.
Ai fini della realizzazione di tale obiettivo sono coinvolti:
� L’AREA COORDINAMENTO
Tale Area dovrà, nel corso del 2011, porre in essere ogni azione finalizzata sia a
monitorare le fasi di attuazione del processo di aggiornamento gestito tecnicamente
dalla Società partecipata SIN, sia garantire successivamente l’armonizzazione, la
condivisione, la diffusione e la definizione di regole comuni per il pieno utilizzo di
tale banca dati.
Peraltro, attraverso la capillare informativa sulle potenziali utilità e sui vantaggi
offerti dalla banca dati, potrà promuovere e consolidare programmi di collaborazione
con altre Amministrazioni pubbliche, contribuendo concretamente ad assicurare
ulteriori modalità di contenimento delle spese erariali.
� UFFICIO MONOCRATICO - ORGANISMO PAGATORE AGEA
Tale struttura, nel corso del 2011, avvalendosi della banca dati generata progetto
refresh e dai suoi aggiornamenti, dovrà perseguire lo snellimento dell’azione
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amministrativa finalizzata alla liquidazione della domanda unica per la PAC e delle
domande correlate ai PSR per l’anno corrente.
La maggiore fluidità dei controlli amministrativi dovrà produrre benefici sia a livello
degli uffici operativi che gestiscono le domande di accesso alle erogazioni
comunitarie, sia a livello dell’ufficio del contenzioso che dovrà rilevare una tendenza
deflattiva delle vertenze.
8. INDICATORI DI PERFORMANCE PER CIASCUN GOAL E OBI ETTIVO.
Al fine di verificare in termini concreti il livello di efficacia, efficienza ed economicità
dell’attività svolta nel corso dell’anno da ciascun ufficio, si rende indispensabile individuare
degli indicatori di risultato.
Per la peculiarità dell’attività di AGEA e soprattutto in relazione alla natura degli obiettivi di
pianificazione strategica e gestionale-operativa che l’Agenzia si è data, gli indicatori non
possono essere standardizzati per tutti gli obiettivi individuati.
Pertanto, in relazione ad alcuni di essi, occorrerà - per la complessità del risultato che si
intende realizzare, spesso sperimentale o innovativo – ricorrere all’adozione di particolari
drivers, che riflettono il grado di avanzamento dell’attività o del progetto mediante
assegnazione di un coefficiente numerico percentuale alla realizzazione di ogni singola parte.
INDICATORI DI PERFORMANCE OBIETTIVO N.1 – Miglioramento della soddisfazione degli utenti Obiettivo operativo Struttura - ufficio Indicatore Carta dei servizi Ufficio Monocratico - percentuale di utenti
soddisfatti (> 90 %); Semplificazione degli adempimenti
OP AGEA – Area Autorizzazione pagamenti
- Nr. di circolari emanate all’anno (> 30); - Percentuale di istanze riscontrate all’anno (> 80%)
Processi formativi del personale
Ufficio Monocratico – Area Amministrativa
- Nr. ore annue medie pro capite (> 10) - Percentuale dipendenti formati (>70%)
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INDICATORI DI PERFORMANCE OBIETTIVO N.2 – Ampliamento delle funzioni di coordinamento Obiettivo operativo Struttura - ufficio Indicatore Implementazione Sportelli AGEA/Regioni
Area Coordinamento - Nr. di sportelli aperti nell’anno (=1) - Avanzamento lavori per apertura ulteriori sportelli (>40% per almeno altri 2 sportelli)
Implementazione Sportelli AGEA/Regioni – supporto giuridico/amm.vo
Ufficio Monocratico - Tempi per la definizione della procedura (<180 gg.)
INDICATORI DI PERFORMANCE OBIETTIVO N.3 – Azioni di promozione e di sviluppo del SIAN Obiettivo operativo Struttura - ufficio Indicatore Azioni di miglioramento e sviluppo del SIAN
Area Coordinamento - Nr. di procedure o iniziative di miglioramento e di sviluppo proposte o realizzate (> 2 )
Realizzazione accordi interamministrativi
Ufficio Monocratico - Nr. di accordi/anno proposti o realizzati (>2 )
Azioni di monitoraggio e interazione con altre banche dati
Ufficio Monocratico- Area Controlli
- Nr. azioni/anno proposte o realizzate (> 2 )
INDICATORI DI PERFORMANCE OBIETTIVO N.4 – Ottimizzazione delle risorse e controllo di gestione Obiettivo operativo Struttura - ufficio Indicatore Azioni di miglioramento operativo a risorse inalterate
Ufficio Monocratico e Area Coordinamento
- Nr. interventi di adeguamento del numero di unità di personale degli uffici nei periodi di maggiore attività (> 20 ordini di servizio)
Controllo di gestione (1° fase) - introduzione sistema di contabilità analitica
Ufficio Monocratico e Area Coordinamento
- Ore di formazione (> 4 ore annue pro capite); - Percentuale personale formato (>80%)
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INDICATORI DI PERFORMANCE OBIETTIVO N.5 – Operatività a regime del progetto “refresh” Obiettivo operativo Struttura - ufficio Indicatore Refresh – aggiornamento dati relativi a 1/3 territorio nazionale
Area Coordinamento
Refresh – aggiornamento dati relativi a 1/3 territorio nazionale
Ufficio Monocratico – Area Autorizzazione pagamenti
- Riduzione della percentuale di anomalie dovute alla consistenza territoriale delle aziende (- 5 %)
Refresh – aggiornamento dati relativi a 1/3 territorio nazionale
Ufficio Monocratico – Area Amministrativa
- Riduzione del contenzioso collegato alle anomalie dovute alla consistenza territoriale delle aziende (- 5 %)
9. RICOGNIZIONE DELLE RISORSE ORGANIZZATIVE.
La realizzazione degli obiettivi da parte dell’AGEA è intrinsecamente connessa e dipendente
dalle risorse di cui l’Agenzia dispone.
Le risorse umane, in particolare, sostengono il “sistema AGEA” e sono chiamate a un
costante sforzo, teso al continuo miglioramento delle prestazioni dell’Agenzia.
I dirigenti e il personale dipendente rappresentano gli Stakeholders interni.
Vengono riportate di seguito, in quanto ritenute particolarmente significative, le variazioni
intervenute nel periodo dal 1 gennaio 2005 a oggi nelle dotazioni organiche dei dirigenti e
dei dipendenti, a seguito di rideterminazioni disposte da normative intervenute nel periodo
considerato.
DOTAZIONE ORGANICA DIRIGENTI:
• al 1 gennaio 2005: 20 unità di cui 5 unità di prima fascia e 15 unità di seconda fascia;
• al 31 dicembre 2008: 17 unità di cui 4 unità di prima fascia e 13 unità di seconda fascia;
• al 30 giugno 2010: 16 unità di cui 4 di prima fascia e 12 unità di seconda fascia.
L’andamento storico del numero del personale di area dirigenziale mostra un decremento di
2 dirigenti di prima fascia e di n. 3 dirigenti di seconda fascia nel periodo dal 1 gennaio 2005
al 31 dicembre 2010.
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Peraltro, si evidenzia che alla data del presente documento, la situazione del personale di
area dirigenziale presente è la seguente: 3 unità di dirigenti di prima fascia e 9 dirigenti di
seconda fascia. L’Amministrazione sta attuando ogni possibile iniziativa per la copertura dei
posti vacanti
DOTAZIONE ORGANICA PERSONALE APPARTENENTE ALLE AREE:
• al 1 gennaio 2005: 356 unità di cui 223 unità di area C; 106 di area B e 27 di area A;
• al 31 dicembre 2008: 317 unità di cui 210 di area C; 94 di area B e 13 di area A;
• al 30 giugno 2010: 284 unità di cui 195 di area C, 86 di area B e 3 di area A.
Riguardo al personale appartenente alle Aree alla data del presente documento la situazione
dei dipendenti di ruolo è la seguente: n. 191 unità (di cui tre assunti part time) di area C; 75
unità (di cui 2 assunti part time) di area B e 5 unità di area A per un totale di 271 unità, a
fronte di una dotazione organica di 284 unità .
Nel periodo dal 1 gennaio 2005 al 31 dicembre 2010 si registra quindi un decremento della
dotazione organica del personale appartenente alle aree pari a n.72 unità.
In ordine alle risorse umane di cui dispone AGEA, si segnala la seguente criticità: le attuali
limitazioni all’assunzione e al vincolo di turn-over pari, per gli anni 2010 e 2011, al 20% del
numero di unità di personale collocato in quiescenza e della relativa spesa non consentono il
ricambio generazionale, se non di un numero di unità nettamente inferiore a quelle collocate
in quiescenza. Tutto ciò a fronte delle aumentate competenze dell’Agenzia che, oltre a
svolgere i ruoli di organismo di coordinamento e di organismo pagatore, è anche:
- Organismo nazionale di intervento sul mercato agricolo;
- Autorità competente per il coordinamento del sistema di controlli introdotto dalla riforma
della PAC;
- Autorità nazionale responsabile dei controlli di conformità dei prodotti ortofrutticoli;
- Ente nazionale responsabile dell’attuazione dei controlli obbligatori ex post.
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10. SPECIFICAZIONE DELLE STRATEGIE E DEI PIANI DI AZION E PER OBIETTIVO
Nella sezione che segue, a ciascuno degli obiettivi operativi sono associate una o più
macroazioni, la cui descrizione dettagliata in termini di Piano di azione (attività,
responsabilità, tempistica e indicatori) è riportata nelle seguenti schede:
OBIETTIVO STRATEGICO N. 1– Miglioramento della soddisfazione degli utenti
Obiettivo strategico Obiettivi operativi Macro azioni Strutture
coinvolte
Carta dei servizi Elaborazione del documento carta dei servizi Agea
Area Autorizzazione Pagamenti
Semplificazione degli adempimenti
Adozione disposizioni in applicazione della normativa nazionale e comunitaria (circolari) Misure organizzative per la riduzione dei tempi di riscontro delle istanze pervenute
Area Autorizzazione Pagamenti
Miglioramento della soddisfazione degli
utenti
Responsabilizzazione e coinvolgimento del personale
Analisi dei fabbisogni formativi- definizione priorità e attuazione degli interventi
Area Amministrativa
OBIETTIVO STRATEGICO N. 2 – Ampliamento delle funzioni di coordinamento
Obiettivo strategico Obiettivi operativi Macro azioni Strutture coinvolte
Apertura nuovi Sportelli Agea-Regione
Progettazione e attuazione di interventi organizzativi
Area Coordinamento
Ampliamento delle
funzioni di Coordinamento
Apertura nuovi Sportelli Agea-Regione
Adempimenti di natura amministrativa e giuridica e predisposizione della convenzione
Ufficio Monocratico
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OBIETTIVO STRATEGICO N. 3 – Azioni di promozione e di sviluppo del SIAN
Obiettivo strategico Obiettivi operativi Macro azioni Strutture
coinvolte Recepimento, sotto il profilo tecnico delle segnalazioni degli stakeholders esterni
Elaborazione piano di azioni migliorative e di sviluppo del sistema
Area Coordinamento
Accordi di cooperazione interamministrativa con i soggetti utilizzatori del Sistema
Predisposizione, sotto il profilo tecnico amministrativo/giuridico delle convenzioni per la disciplina dei rapporti con i soggetti utilizzatori del sistema
Ufficio Monocratico
Azioni di
promozione e di sviluppo del SIAN
Monitoraggio e aggiornamento delle banche dati
Elaborazione di un piano di miglioramento del Sistema e di un piano di monitoraggio del Sistema
Ufficio Monocratico - Area Controlli
OBIETTIVO STRATEGICO N. 4 – Ottimizzazione delle risorse e controllo di gestione
Obiettivo strategico Obiettivi operativi Macro azioni Strutture coinvolte
Ottimizzazione delle risorse e controllo di
gestione
Controllo di gestione
Prima fase Attivazione sistema di contabilità economico-patrimoniale e analitica per centri di costo
Ufficio Monocratico - Area Amministrativa
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OBIETTIVO STRATEGICO N. 5 – Operatività a regime del progetto refresh
Obiettivo strategico Obiettivi operativi Macro azioni Strutture
coinvolte Aggiornamento mediante telerilevamento, degli appezzamenti di un terzo del territorio nazionale
Elaborazione di un piano di monitoraggio del processo di aggiornamento della banca dati
Area Coordinamento
Operatività a regime del progetto refresh
Semplificazione dell’azione amministrativa conseguente all’utilizzazione della banca dati progetto refresh
Miglioramento dell’attività degli Uffici operativi Riduzione delle pratiche di contenzioso
Ufficio Monocratico - Area Autorizzazione Pagamenti Area Amministrativa
11. DEFINIZIONE DI UNO O PIU’ CRUSCOTTI AZIENDALI PER M ONITORARE GLI
INDICATORI DI RISULTATO
Si rinvia la definizione dei cruscotti aziendali a un successivo stadio di sviluppo del
Piano delle Performance.
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12. TRADUZIONE DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI IN OBIETTIVI D I GRUPPO E
INDIVIDUALI – SPECIFICAZIONE DEI METODI DI ACQUISIZ IONE DELLE
INFORMAZIONI PER L’ACCERTAMENTO DELLE PERFORMANCE
ORGANIZZATIVE E INDIVIDUALI
Gli obiettivi operativi elaborati dal vertice gestionale dell’Agenzia devono essere perseguiti
dalla struttura sottordinata, nella situazione contingente caratterizzata, purtroppo, da risorse
umane e strumentali inalterate. I dirigenti di seconda fascia, titolari degli uffici incardinati
nelle Aree funzionali chiamate alla realizzazione degli obiettivi secondo “l’Albero delle
performance” che sarà graficamente rappresentato nel successivo capitolo 14, saranno
coinvolti dai rispettivi Capi Area in relazione alle attività di competenza di ciascuno al fine
di fornire il proprio apporto in termini di conoscenze ed esperienza maturati.
Ciascun dirigente di seconda fascia inoltre potrà garantire il proprio contributo per il
perseguimento dell’obiettivo operativo prefissato avvalendosi del personale in dotazione
all’ufficio governato.
In proposito, si evidenzia che è già operativo in AGEA da diverso tempo un complesso
sistema di valutazione delle performance individuali sia per il personale di qualifica
dirigenziale che per il personale appartenente alle Aree funzionali.
Tale sistema, che prevede l’assegnazione (annuale per i dirigenti, quadrimestrale per i
dipendenti) di obiettivi individuali (per il personale dirigenziale, di miglioramento, di routine
e di recupero) consente un monitoraggio dell’attività in corso d’anno e una valutazione
(annuale per i dirigenti, quadrimestrale per singolo dipendente) del contributo fornito dal
personale in servizio, a opera dei dirigenti sovraordinati (Capi Area per i dirigenti, dirigenti
per i dipendenti).
L’Agenzia pertanto applica da tempo il criterio della premialità, rivelandosi – in
quanto a principi - in linea con gli indirizzi impartiti dal Dipartimento della Funzione
Pubblica.
L’intero sistema di valutazione, in una successiva fase di analisi, recepirà ovviamente gli
aggiornamenti conseguenti alle disposizioni che innovano in materia e opererà la necessaria
individuazione dei metodi di acquisizione delle informazioni che meglio consentano di
accertare il livello do performance organizzativo e individuale.
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13. ESPLICITAZIONE DELLE MODALITA’ DI RACCORDO E DI INT EGRAZIONE CON
I SISTEMI DI CONTROLLO ESISTENTI E CON I DOCUMENTI DI
PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA E DI BILANCIO
Ai fini del sistema di valutazione delle performance si rivela di strategica importanza il
sistema di controllo di gestione, che consente di verificare l’efficacia, l’efficienza e
l’economicità dell’azione amministrativa, al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi
interventi di correzione, il rapporto costi/risultati. Nell’ambito del controllo di gestione
spicca in particolare, fra gli strumenti di controllo, il reporting ovvero il sistema che fornisce
un flusso continuo di informazioni sull’andamento economico della gestione e consente
successivamente l’analisi degli scostamenti per l’attuazione dei conseguenti interventi
correttivi.
Presso l’Agenzia attualmente non è operativo il sistema del controllo di gestione, ma si
evidenzia che l’Ente è allo stato impegnato, come si deduce dalla precedente declinazione
degli obiettivi, nella realizzazione della prima fase del complesso progetto di attuazione del
controllo di gestione consistente nell’introduzione del sistema di contabilità analitica per
centri di costo.
14. SINTESI E PRESENTAZIONE DELL’ALBERO DELLE PERFORMAN CE
Di particolare importanza ai fini di una valida elaborazione del Piano delle performance si
rivela il processo attraverso il quale si è pervenuti alla definizione dei contenuti dello stesso,
con particolare attenzione ai soggetti coinvolti.
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La seguente tabella rappresenta sinteticamente la costruzione del processo di elaborazione
del Piano:
Nr.
FASE DEL PROCESSO
SOGGETTI COINVOLTI
ORE/UOMO DEDICATE ALLE FASI
ARCO TEMPORALE DI ATTUAZIONE DELLA FASE
1 Definizione dell’identità del- l’organizzazione
Vertici gestionali
15
4 gg.
2 Analisi del contesto esterno e interno
Vertici gestionali
35
10 gg.
3 Definizione degli obiettivi strategici e delle strategie
Presidente
4 Definizione degli obiettivi e dei piani operativi
Vertici gestionali
50
8 gg.
5 Comunicazione del piano all’interno e all’esterno
Da attuare a conclusione dell’iter di approvazione
Di fondamentale importanza si è rivelato l’apporto dei vertici gestionali in quanto gli stessi,
dotati di una visione generale della struttura e delle esigenze degli uffici sottordinati, forti di
una conoscenza ampia del bacino di utenza oltre che di una precisa percezione delle
conseguenze derivanti dalle ridotte assegnazioni finanziarie dell’Agenzia per l’anno
corrente, hanno concorso significativamente allo studio e all’affinamento delle strategie
operative che occorre attuare per la realizzazione delle linee generali di azione impartite.
Si ritiene a tal punto utile per avere una percezione immediata sia delle priorità che hanno
generato la pianificazione strategica, sia della programmazione gestionale operativa,
l’Albero delle Performance di cui alla tavola qui di seguito allegata in cui è sintetizzato il
contenuto del presente Piano.
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39
15. MECCANISMI DI MONITORAGGIO DELL’OIV E INDICAZIONE D I AZIONI PER IL
MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE
Nel percorso di realizzazione del Ciclo di gestione della performance grande rilevanza ha
l’Organismo Indipendente di Valutazione, cui in particolare compete il compito di
“diagnosticare il livello di evoluzione” del Ciclo stesso e “fare in modo che gli organi di
indirizzo politico-amministrativo e i dirigenti siano responsabili dell’attuazione di specifiche
azioni volte al suo miglioramento” (delibera CIVIT n.112).
A tale proposito, l’AGEA pone a disposizione di detto Organismo uno strumento di cui
l’Agenzia si avvale già da tempo, pur in altro ambito e per differenti finalità, ma che
agevolmente può adattarsi alle necessità di monitoraggio proprie dell’OIV: ci si riferisce a
una STRUTTURA TECNICA PERMANENTE , composta dai vertici gestionali dell’Ente, che
attualmente riferisce settimanalmente al Presidente dell’Agea le problematiche emergenti
dalla gestione dell’Agenzia per le quali devono essere adottate soluzioni coerenti con le linee
generali di azione impartite dall’Organo di indirizzo politico.
La medesima struttura è posta a disposizione dell’Organismo Indipendente di Valutazione,
con il quale interagirà – si propone con cadenza trimestrale – per consentire allo stesso
l’effettuazione periodica di valutazioni sullo stadio di attuazione del presente Piano operativo
e la conseguente indicazione di eventuali interventi migliorativi finalizzati a un totale
perseguimento, nel tempo stabilito, degli obiettivi prefissati.
Si renderà talora opportuno, su richiesta dell’Organismo di Valutazione, integrare la predetta
struttura tecnica permanente con esponenti delle Società partecipate dall’AGEA, che per le
funzioni rispettivamente svolte, concorrono alla realizzazione della mission dell’Agenzia.
Il Presidente
(Firmato)
