PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE 2017-2019 trasparente... · Il Programma Operativo del Commissario ad acta per l’attuazione del Piano di rientro 2013-2015, ... bria e, in particolare,

PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE

2017-2019

Documento redatto ai sensi dell’art. 10, comma 1, lettera a), del D.Lgs. 150/2009 e s.m.i.

REGIONE CALABRIA

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Presentazione del Piano

1. Premessa e principi ispiratori Il dettato normativo e il principio ispiratore per la stesura del presente documento è il D.Lgs. 27 ot-

tobre 2009, n. 150 (Decreto), nella nuova formulazione conseguente alle modifiche apportate dal

D.Lgs. 25 maggio 2017, n. 74, che ha riformato profondamente la disciplina dei controlli interni delle

pubbliche amministrazioni come descritti dal D.Lgs. 286/1999, creando un sistema di valutazione

della prestazione diretto al miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pub-

bliche, da raggiungere attraverso la crescita delle competenze professionali, la valorizzazione del

merito e l'erogazione dei premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative (il tutto

nella massima trasparenza delle informazioni).

La novità principale è consistita nello stabilire che ogni amministrazione è tenuta a misurare e a va-

lutare la performance con riferimento all'amministrazione nel suo complesso e ai singoli dipendenti

(art.3), secondo le norme previste dal medesimo decreto ed in conformità alle direttive impartite

da un apposito organismo, che inizialmente è stato la CIVIT (poi divenuta ANAC) e, ora, il Diparti-

mento della funzione pubblica (Cfr. L. 11 agosto 2014, n. 114, di conversione del decreto legge 24

giugno 2014, n. 90).

Nel contesto del decreto, la performance viene intesa, in ambito organizzativo, come prestazione

efficace, ossia come il contributo che l’azione di un soggetto, individuale o anche collettivo, ad es.

un gruppo di lavoro, un’unità operativa, etc., apporta al raggiungimento di specifici risultati

dell’organizzazione.

Di conseguenza, ciascuna amministrazione è tenuta a dotarsi di un sistema di misurazione e valuta-

zione idoneo a rilevare sia la performance organizzativa(che prende in considerazione i risultati

prodotti da un soggetto nel suo insieme e/o dalle singole articolazioni della sua struttura), sia la per-

formance individuale dei dipendenti (dirigenti e personale non dirigente) che prende in considera-

zione il raggiungimento di specifici obiettivi ed il contributo individuale alla performance organizza-

tiva.

Il Programma Operativo del Commissario ad acta per l’attuazione del Piano di rientro 2013-2015,

adottato con DCA n.14/2015, già contemplava una specifica azione (punto 10.2.6) volta

all’introduzione nelle Aziende Sanitarie ed Ospedaliere della Regione di sistemi di valutazione della

performance mediante adozione dei Regolamenti di cui al citato provvedimento commissariale.

Il presente Piano triennale della performance rappresenta il primo documento ufficiale di questa

AO in subjecta materia, consolidando e sistematizzando il sistema di valutazione che già da lungo

tempo è presente in Azienda. Abbraccia l’arco temporale 2017/2019 ed è stato strutturato sulla

scorta degli obiettivi strategici e delle relative azioni individuate nei Piani di rientro adottati

dall’Azienda a partire dal dicembre 2016 in base alla legge n.208/2015 ed al DCA n.104/2016.

Relativamente alla valutazione riferita all’anno 2017 il presente Piano tiene conto degli obiettivi ed

azioni già assegnati alle strutture ed al personale in coerenza con il Piano di rientro aziendale del

dicembre 2016. Per gli esercizi 2018 e 2019 la definizione del quadro strategico è quello delineato

nei Piani di rientro adottati dall’Azienda nel luglio 2017 e nel febbraio 2018.

2. Approccio metodologico e contenuti del Piano Per attuare i principi a cui si deve ispirare il sistema di valutazione della performance, nell’art. 4 del

Decreto, viene definito il ciclo di gestione della performance (art. 4, co. 2), un processo circolare

ad ampio raggio, come mostra il diagramma sottostante, che si articola essenzialmente in tre fasi

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logico-temporali distinte e caratterizzate da attività e dalla partecipazione di soggetti diversi, con-

sistenti nella definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori atte-

si di risultato e dei rispettivi indicatori e loro collegamento con la programmazione finanziaria e di

bilancio, nel monitoraggio del valore assunto in itinere dagli indicatori e nell’attivazione di eventuali

interventi correttivi, nella misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale,

nell’utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito, e nella rendicontazione

dei risultati agli stakeholder interni ed esterni.

Figura 1 – Il ciclo di gestione della performance

Il ciclo di gestione della performance si articola nel seguente modello concettuale:

A. Piano della performance(di seguito Piano) è un documento programmatico attraverso il

quale, conformemente alle risorse assegnate e nel rispetto della programmazione sanitaria regio-

nale e dei vincoli di bilancio, sono individuati, su un orizzonte temporale di riferimento di tre anni, gli

obiettivi strategici dell'Azienda e, con riferimento all'anno, la loro scomposizione in obiettivi operati-

vi con la definizione dei correlati indicatori e dei risultati attesi (target di riferimento).

B. Sistema di misurazione e valutazione della performance che definisce le modalità/ tempi di

rilevazione delle performances organizzative in ragione del Piano approvato dall’Amministra-zione.

C. Sistema di valutazione della performance individuale che esprime il contributo personale

dei Dirigenti,dei Funzionari e del Personale nel raggiungimento degli obiettivi dell’Organizzazione. Il

Sistema di valutazione si fonda sulla valutazione dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi previsti e

sulle valutazione dei comportamenti organizzativi e delle competenze.

D. Relazione sulla performance è un documento di sintesi che raccoglie gli esiti del processo di

valutazione delle performances organizzative e individuali raggiunti rispetto ai target attesi, come

definiti ed esplicitati nel Piano.

Il processo di redazione del presente Piano si inserisce nell’ambito del più complessivo processo di

pianificazione strategica e programmazione operativa dell’Azienda.

Il punto di partenza è costituito dagli obiettivi strategici di indirizzo definiti nei Programmi operativi

approvati dal Commissario ad acta per l’attuazione del Piano di rientro dal disavanzo della Cala-

bria e, in particolare, dal Programma Operativo 2016/2018. Tale documento di pianificazione re-

gionale è stato poi contemperato, nel presente Piano della performance 2017/2019, con il Piano di

rientro elaborato da questa Azienda Ospedaliera nel dicembre 2016 e successivamente oggetto

di ulteriori, parziali rimodulazioni.

I documenti sopracitati esplicitano le linee politiche, organizzative ed amministrative di tutela e di

promozione della salute della collettività regionali e, in particolare, dell’AO Pugliese-Ciaccio impe-

gnata nell’attuazione triennale del proprio Piano di rientro aziendale nonché nella Deliberazione di

Giunta Regionale n. 493 del 31/10/2017 di fissazione degli obiettivi ai Direttori Generali, dei quali ov-

viamente occorre tenere conto per delineare i risultati attesi nel periodo di riferimento del presente

Piano.

Nel dettaglio, all’interno del Piano sono riportati:

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gli indirizzi e gli obiettivi generali, che identificano le priorità strategiche dell’Azienda in rela-

zione alle attività e ai servizi erogati, tenendo conto del comparto di contrattazione di apparte-

nenza e in relazione anche al livello e alla qualità dei servizi da garantire ai cittadini e gli obiettivi

specifici programmati, in coerenza con gli obiettivi generali, su base triennale e definiti, sulla scorta

el Piano di rientro aziendale, dagli organi di indirizzo politico-amministrativo (cfr. art. 5 comma 01,

lett. a e b del Decreto);

gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione;

gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori.

Il Piano e gli strumenti di misurazione e rendicontazione delle performance organizzative, nel rispet-

to anche delle indicazioni impartite da Regione, si articolano su tre livelli:

un livello istituzionale di ordine strategico che si qualifica per definire gli indirizzi cui

l’Azienda, per quanto di competenza, si deve attenere (nel caso di specie costituito dal Program-

ma Operativo 2016/2018 del Commissario ad acta);

un livello strategico aziendale, definito dagli organi dalla Direzione Strategica aziendale, at-

traverso il quale vengono declinati gli indirizzi strategici regionali (nel caso di specie costituito dal

Piano di rientro aziendale);

un livello direzionale e operativo dove hanno trovato collocazione gli strumenti di pro-

grammazione (budget, obiettivi e programmi aziendali) e la sua misurazione (per l’esercizio 2017

effettuata dal NAVS e per gli esercizi 2018 e 2019 dall’OIV, in fase di costituzione).

Gli obiettivi sono articolati in strategici ed operativi: per ogni obiettivo vengono individuati uno o

più indicatori ed i relativi target, ai fini di consentire la misurazione e la valutazione della perfor-

mance. Gli indicatori vengono definiti tenendo conto degli ambiti individuati dall’articolo 8 del de-

creto, sulla base del Sistema di misurazione e valutazione della performance di cui all’articolo 7 del

decreto.

Infine, il Piano contiene anche gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori

così da consentire la valutazione della performance individuale dei dirigenti di cui all’articolo 9,

comma 1, lettere a) e b), del decreto.

Eventuali variazioni durante l’esercizio degli obiettivi e degli indicatori della performance organizza-

tiva e individuale saranno tempestivamente inseriti all’interno del Piano.

Gli interventi correttivi riferiti agli obiettivi della propria sfera di competenza, che possono even-

tualmente emergere a seguito della verifica dell’andamento della performance effettuata con il

supporto dei dirigenti (articolo 6, comma 1, del decreto), sono definiti, in caso di necessità,

dall’organo di indirizzo politico amministrativo. Il procedimento di programmazione degli obiettivi,

verrà condotto nei tempi e con le modalità propri del ciclo di programmazione e controllo strate-

gico e del ciclo di programmazione del sistema di valutazione.

Sezione 1 – Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholders esterni

Figura 2 - Pianificazione obiettivi

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1.1 Chi siamo L'Azienda Ospedaliera “Pugliese-Ciaccio” (nel prosieguo del documento, per semplicità espositiva,

indicata come “Azienda”), nata a seguito dello scorporo dall’ex Unità Socio Sanitaria Locale di

Catanzaro, nella quale era compreso l’ex Ospedale civile, è un ospedale ad alto contenuto tec-

nologico e assistenziale, riconosciuto, come Ospedale di rilievo nazionale e di Alta Specializzazione,

con Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri del 31 agosto 1993, pubblicato nella GU n. 45

del 24 febbraio 1994.

L’Azienda è stata costituita con Decreto del Presidente della Regione Calabria n. 170 dell’8 feb-

braio 1995, ai sensi e per gli effetti dell’art. 2, comma 1, lett. a) della Legge Regionale 12 novembre

1994, n. 2, pubblicata sul BUR n. 103 del 15 novembre 1994. L'Azienda Ospedaliera "Pugliese-

Ciaccio" (A.O.P.C.) di Catanzaro – istituita a seguito della Legge Regionale del 12 novembre 1994

n. 26, in attuazione del D.P.C.M. 31 agosto 1993 e in riferimento al D.Lgs n. 502/92 e successive mo-

difiche e integrazioni – consta di due Presidi Ospedalieri: il “P.O. Pugliese” e il “P.O. Ciaccio-De Lel-

lis”. La Direzione Aziendale e gli Uffici Amministrativi sono ubicati presso il Presidio di “Madonna dei

Cieli”.

- il P.O. "Pugliese", sito in Viale Pio X n° 83, composto da una struttura monoblocco realizzata

in più lotti a partire dagli anni '60 e sito nella parte nord della Città di Catanzaro in un'area caratte-

rizzata da una forte urbanizzazione e adiacente al Parco delle Biodiversità. E' composto da n° 6

piani fuori terra oltre a due piani seminterrati. Il progetto originario è dell'Arch. Saoul Greco. Parte

del presidio è stata ristrutturata con i fondi di cui all'art. 20 L. 67/88. All'interno dell'area ospedaliera

insistono anche la palazzina del poliambulatorio, realizzata negli anni '90, e la palazzina destinata

alle Malattie infettive completata nell'anno 2003. Nel complesso le tre strutture ospitano il diparti-

mento di emergenza, le unità operative di diagnosi e cura di tutte le discipline specialistiche a bas-

so, medio ed elevato livello di assistenza, nonché una di serie di strutture di terapia intensiva.

- il P.O. "Ciaccio – De Lellis", sito in Viale Pio X n° 95, composto da una struttura realizzata negli

anni '30 (ex sanatorio situata nella parte nord della Città di Catanzaro all'interno di un parco de-

nominato "Parco G. Ciaccio". La struttura è composta da n° 3 piani fuori terra oltre un piano semin-

terrato. E' stata completamente ristrutturata nell'anno 2005 con i fondi ex art. 20 L. 67/88 ed ospita il

Dipartimento Oncoematologico, con tutti i servizi dedicati.

La Direzione Aziendale e gli Uffici Amministrativi sono ubicati presso la Struttura "Madonna dei Cieli",

sita in Catanzaro alla Via Vinicio Cortese n° 25. Attualmente la struttura ospita le attività amministra-

tive dell'Azienda. Si tratta di un ex sanatorio ed è composto da n° 4 piani fuori terra oltre ad un pia-

no seminterrato. E' situata nella parte nord della Città di Catanzaro all'interno di un parco.

L’Azienda ha sede legale in Catanzaro alla Via Vinicio Cortese n. 25, ove è situato il centro direzio-

nale, nel quale sono ubicati gli uffici della Direzione Generale e vengono svolte anche le attività

aziendali di supporto.

Gli organi dell’Azienda sono: il Direttore Generale, il Collegio Sindacale e il Collegio di Direzione.

Il Direttore Generale, il Direttore Sanitario, il Direttore Amministrativo costituiscono la Direzione

Aziendale che esercita il governo strategico clinico ed economico finanziario.

1.2 Cosa facciamo L’Azienda è una realtà di riferimento per tutta la regione Calabria e rappresenta, nell’area centro,

la struttura sede di hub di tutte le Reti Assistenziali previste dalla normativa regionale, sia per quanto

riguarda l’assistenza in emergenza-urgenza sia per quanto concerne la realizzazione di percorsi di

cura multidisciplinari rivolti al trattamento di patologie di alta complessità. L'Ospedale “Pugliese” è

dotato di Unità operative ad alto grado di specializzazione orientate a tre grandi campi di attività:

assistenza, didattica e ricerca. L'Ospedale "Ciaccio-De Lellis", da novembre 2006, è sede del Dipar-

timento Oncoematologico.

L’A.O.P.C. di Catanzaro opera su un territorio coincidente con la provincia di Catanzaro ma soddi-

sfa anche la domanda delle provincie limitrofe, in particolare di quelle di Crotone e di Vibo Valen-

tia. Un numero minore di pazienti afferiscono anche dalle provincie di Cosenza e di Reggio Cala-

bria. Benché nel bacino d’utenza e nell’area metropolitana operino il Policlinico Universitario, le

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strutture dell’A.S.P. di Catanzaro e numerose strutture private accreditate, il contesto è caratteriz-

zato da un regime di “oligopolio relativo obbligato”, principalmente per tutte quelle attività che ri-

cadono nell’ambito dell’emergenza e dell’assistenza ospedaliera di base (Medicina, Geriatria, Pe-

diatria, ecc.).

L'Azienda garantisce i bisogni di salute della collettività per la quale opera, producendo ed ero-

gando, in modo efficiente, prestazioni sanitarie di diagnosi e cura, di media o elevata complessità,

in regime di ricovero, in elezione e da pronto soccorso, in regime di day surgery e day hospital, e

fornisce prestazioni specialistiche di pertinenza in numerose branche, con dotazioni tecnologiche e

diagnostico-terapeutiche avanzate e innovative che, nel loro complesso, riescono a soddisfare per

massima parte i bisogni di salute della popolazione residente nel territorio di riferimento e contribui-

scono ad esaudire quelli delle popolazioni limitrofe, come è dimostrato nella tabella seguente.

Figura 3 - Mobilità regionale

L’Azienda, coerentemente con i suoi principi fondatori, lavora costantemente per sviluppare la sua

capacità di offrire servizi sanitari di alto livello, con una particolare attenzione verso la ricerca della

"qualità", intesa non solo come realtà tecnologica ma soprattutto come capacità di risponde re in

modo efficiente alle diverse esigenze dei cittadini, con la consapevolezza che al centro di ogni at-

tività medica c'è l'uomo nella sua interezza e complessità. Questo impegno si traduce in una co-

stante attività di aggiornamento del personale e delle attrezzature mediche e la creazione di spazi

assistenziali più confortevoli.

Utilizzando l’autonomia ed i poteri ad essa conferiti, l’Azienda favorisce un costante miglioramento

della qualità secondo i criteri di appropriatezza e qualità, e tramite modalità finalizzate a realizzare

l’efficacia degli interventi sanitari e l’efficiente impiego delle risorse, nell’ottica del raggiungimento

dell’equilibrio economico patrimoniale e nel rispetto del principio di libera scelta da parte del cit-

tadino. Ciò contribuisce a fare della struttura un polo di riferimento per tutti i cittadini residenti nella

regione e per tutto il bacino d’utenza che ricade sull’Azienda, in virtù dell’integrazione delle reti as-

sistenziali, oltre che per una discreta quota di cittadini residenti fuori regione.

In una visione integrata dell'assistenza sanitaria, l'Azienda assicura, inoltre, la gestione del percorso

diagnostico terapeutico (PDT) del problema clinico di cui si fa carico, sia all'interno del presidio che

all'interno della rete ospedaliera, affinché possa essere assicurata, anche in fase successiva alla

prima accettazione, l'allocazione dei pazienti presso i presidi che dispongano di un livello organiz-

zativo coerente con la complessità assistenziale del caso da trattare.

L'Azienda integra la propria funzione con gli altri servizi territoriali, in particolare nell’ambito

dell’area provinciale geograficamente intesa, attraverso l'adozione ordinaria di linee guida per la

gestione integrata dei PDT per le patologie complesse ed a lungo termine (in particolare quelle

oncologiche e cardiovascolari), di Protocolli di Dimissione protetta per i pazienti che richiedono

continuità di cura in fase post acuta (in particolare per i pazienti con lesioni traumatiche e neuro-

logiche) e di convenzioni finalizzate al perseguimento di obiettivi comuni con le strutture territoriali

e volte a realizzare sinergie ed economie di scala.

1.3 Come siamo organizzati L’organizzazione e il funzionamento dell’Azienda sono disciplinati dall’Atto Aziendale, approvato

con delibera n. 65/CS del 2 Agosto 2016, resa esecutiva con decreto del Commissario ad acta per

l’attuazione del Piano di rientro dai disavanzi del SSR, n. 91 del 10 agosto 2016, e dai regolamenti

aziendali attuativi in conformità alle leggi nazionali e regionali.

Modello ordinario di gestione operativa dell’attività dell’Azienda è il Dipartimento, che, ai sensi

dell’art.17 bis del D.Lgs. n.502/1992 e s.m.i., è una struttura organizzativa di coordinamento per lo

svolgimento di funzioni complesse, costituita da una pluralità di unità operative e moduli organizza-

tivi, raggruppati in base all'omogeneità, affinità o complementarietà del loro sistema di riferimento,

che perseguono finalità comuni, tra loro interdipendenti, ma che mantengono la propria autono-

mia e responsabilità professionale nell’ambito di un unico modello organizzativo e gestionale. Esso

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assume la valenza di soggetto negoziale nei rapporti con la Direzione Strategica e con le altre

strutture aziendali

Nella tabella seguente è rappresentata, in modo schematico, l’attuale articolazione organizzativa

aziendale.

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Sezione 2 – Identità

2.1. Mandato istituzionale e mission Il nucleo centrale della mission dell’Azienda consiste nella realizzazione di processi clinici e assisten-

ziali sempre più avanzati e di sempre maggiore qualità, e nell’erogazione di prestazioni sanitarie al-

tamente complesse che si basano su irrinunciabili valori e principi, come appropriatezza, accessibi-

lità, continuità, efficacia, uguaglianza, imparzialità e trasparenza.

L’Azienda individua, quali elementi costitutivi della propria missione istituzionale ai quali impronta la

propria attività, i seguenti principi:

Centralità della persona in tutte le sue caratteristiche, fisiche, psichiche e sociali;

Appropriatezza delle prestazioni e tempi di attesa per la loro fruizione entro limiti che non ne

inficino l’efficacia;

Criteri etici nella scelta dei livelli appropriati di assistenza e nella valutazione delle attività;

Assenza di dolore nelle fasi di cura a tutela della qualità della vita e della dignità della per-

sona;

Percorsi assistenziali preferenziali alle categorie di cittadini più deboli o affetti da disabilità o

patologie croniche di particolare gravità;

Trasparenza nei rapporti con i cittadini/utenti, diffondendo l’informazione, anche di natura

bioetica, al fine di favorirne l’autonomia decisionale;

Sviluppo delle proprie attività basato su programmi di ricerca finalizzati all’acquisizione di

informazioni utili a migliorare i percorsi assistenziali anche formulando linee guida e protocolli dia-

gnostico-terapeutici e definendo indicatori, in particolare di esito, delle attività cliniche nell’ottica

della valutazione delle metodologie sanitarie;

Valorizzazione del ruolo delle elevate professionalità nel governo clinico dell’Azienda;

Valorizzazione delle aree di eccellenza.

2.2. Vision La vision che l’Azienda adotta rispetto a principi etici, valori e stile che devono caratterizzare i pro-

cessi decisionali, il sistema delle relazioni interne ed esterne, i meccanismi e i comportamenti orga-

nizzativi e le modalità operative, è orientata al miglioramento continuo della qualità della offerta di

assistenza, nel rispetto dei bisogni e delle aspettative, con particolare attenzione alle dimensioni

della:

Appropriatezza tecnico-professionale, organizzativa e gestionale, commisurata al bisogno

di salute da soddisfare;

Efficacia dell’attività clinica basata sul metodo scientifico, efficienza ed economicità nella

ottimizzazione della gestione delle risorse umane, tecnologiche e finanziarie;

Equità nel garantire uguale accesso ai servizi erogati e la medesima qualità delle prestazio-

ni.

2.3. L’Azienda in cifre Dati di attività L’Azienda dispone attualmente di una dotazione di 393 posti letto ordinari dedicati all’assistenza

per acuti, cui si aggiungono 99 posti letto dedicati alle attività di ricovero a ciclo diurno, 2 posti let-

to di riabilitazione e 20 culle. Le attività di degenza ordinaria possono contare su 30 letti di terapia

intensiva per adulti, neonatale e di UTIC. Le attività chirurgiche dispongono complessivamente di

117 posti di degenza ordinaria di cui 23 afferenti alla chirurgia generale e 43 alle chirurgie speciali-

stiche (neurochirurgia, chirurgia toracica, chirurgia vascolare, pediatrica, plastica e senologica).

I posti letto ordinari sono distribuiti su 31 reparti di degenza la cui attività di ricovero si svolge in 2 se-

di differenti, frequentemente impegnate anche nell’erogazione di APA e PAC, ovvero le prestazio-

ni ambulatoriali complesse caratterizzate da percorsi assistenziali multidisciplinari.

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Attualmente è utilizzato un solo blocco operatorio e il numero totale di sale operatorie attive è di

14 con una media annua di circa 9500 interventi operatori; alcune di queste sono impegnate nella

rete dell’emergenza e lavorano pertanto sulle 24 ore mentre in altre le attività chirurgiche si svolgo-

no solo in orario diurno, per 12, 8 o 6 ore consecutive, come nella day surgery, a seconda

dell’assetto organizzativo e delle discipline coinvolte.

Oltre all’attività chirurgica in senso stretto, l’Azienda eroga prestazioni di radiologia interventist ica

nelle 24 ore in emergenza, che si aggiunge all’attività di tipo programmato svolta nei giorni feriali;

tale attività viene svolta presso due sezioni radiologiche distinte e dedicate.

L’Azienda, inoltre, dispone di una sezione di emodinamica il cui funzionamento in emergenza ur-

genza è legato al ruolo di hub svolto dall’ospedale nell’ambito della rete dell’emergenza cardio-

logica (angioplastica primaria). La sezione di emodinamica eroga anche prestazioni programmate

sia di tipo diagnostico che interventistico. Il servizio di elettrostimolazione cardiaca integra e com-

pleta il ventaglio di prestazioni cardiologiche erogate, assicurando in regime di day hospital

l’inserzione di dispositivi impiantabili temporanei e definitivi (pacemaker e defibrillatori).

L’Azienda eroga oltre 806.000 prestazioni ambulatoriali (comprensive di n. 11.559 prestazioni in

APA/PAC) ed accetta, nella sede del Pronto Soccorso, oltre 55.000 pazienti, con una media gior-

naliera di circa 150 accessi tra pediatrici e non.

Le tabelle riportate di seguito mostrano i principali dati di attività, riferiti all’anno 2016, relativamen-

te a ciascuno dei diversi livelli di erogazione dell’assistenza (regime di ricovero, assistenza ambula-

toriale, emergenza), quali utili informazioni per descrivere la specifica realtà di cui si tratta.

Figura 5 - Produzione ospedaliera

L’attività clinica (visite e riabilitazione) rappresenta il 22% delle prestazioni, l’attività di diagnostica

per immagini il 6% ed il laboratorio il 71%.

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Figura 6 - Produzione specialistica (interne ed esterne)

2013 2014 2015 2016delta 2014-

2013delta %

delta 2015-

2014delta %

delta 2016-

2015delta %

Prestazioni spec. esterne 929.795,00 907.981,00 920.882,00 806.618,00 -21.814,00 -2,35 12.901,00 1,42 -114.264,00 -12,41

N.ro Esami Ricevuti U.O. 1.949.333,00 2.254.835,00 1.972.477,00 1.505.820,00 305.502,00 15,67 -282.358,00 -12,52 -466.657,00 -23,66

N.ro Esami Erogati U.O. 1.949.333,00 2.254.835,00 1.972.477,00 1.505.820,00 305.502,00 15,67 -282.358,00 -12,52 -466.657,00 -23,66

Dati di Attivita'

Figura 7 - Accessi in PS stratificati per codice di triage

Dati Attività Aziendali

2013 2014 2015 Diff.% 2014-

2013 Diff.% 2015-2014

ACCESSI TOTALI

PRONTO SOCCORSO 59.167,00 57.755,00 56.544,00 -2,39% -2,10%

NR OBI ATTIVATI 986,00 1.993,00 1.726,00 102,13% -13,40%

NR OBI TOT. ESITATI

RIC. 363,00 767,00 826,00 111,29% 7,69%

NR OBI TOT. NON ESI-

TATI RIC. 623,00 1.226,00 900,00 96,79% -26,59%

VALOR. OBI TOT. NON

ESIT. RIC. 136.840,00 682.660,00 396.000,00 398,87% -41,99%

VAL. PREST. P.S. BIAN.

E VER. 2.771.025,16 2.732.368,35 -1,40%

Pediatria aziendale

Dati Attivita' Aziendali

2013 2014 2015 Diff.% 2014-

2013 Diff.% 2015-

2014

NR OBI ATTIVATI 646,00 686,00 644,00 6,19% -6,12%

NR OBI TOT. ESITATI

RIC. 194,00 242,00 270,00 24,74% 11,57%

NR OBI TOT. NON ESI-

TATI RIC. 452,00 444,00 374,00 -1,77% -15,77%

VALOR. OBI TOT. NON

ESIT. RIC. 99.440,00 97.680,00 82.280,00 -1,77% -15,77%

In base al Decreto del Commissario ad acta n. 64/2016, in materia di riorganizzazione della rete

ospedaliera regionale, l’Azienda a regime avrà a disposizione n. 518 posti letto per acuti e post-

acuti, di cui 428 posti letto destinati ai ricoveri a ciclo continuo e 90 ai ricoveri a ciclo diurno, artico-

lati per specialità. Tale dotazione è supportata da una quota di letti c.d. “tecnici”, che non rientra-

no nel computo dei posti letto ordinari ma che sono necessari per assicurare la funzionalità del ser-

vizio e la sicurezza dei pazienti per attività che si svolgono in regime ambulatoriale (dialisi), o pre-

vedono la permanenza di pazienti per motivi diagnostici o terapeutici (O.B.I.).

Dati di organico

Il personale impiegato ,a tempo indeterminato, per garantire tutto il complesso delle attività de-

scritte, ammonta in totale a 1.518 unità, a fronte di una dotazione organica pari a 2.022 unità.

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In sintesi, come riportato nella successiva tabella, nel ruolo sanitario sono inquadrati complessiva-

mente 1.184 unità di cui 345 sono i dirigenti medici, occupati in modo flessibile nella produzione di

una serie di attività (ricoveri ordinari, guardie (inter)divisionali, day hospital/surgery, prestazioni am-

bulatoriali, consulenze interne e pronto soccorso), 31 i dirigenti sanitari non medici e il resto è com-

posto da figure del comparto afferenti alle professioni sanitarie. Il personale amministrativo ammon-

ta a 183unità, di cui solo il 4% è composto da figure dirigenziali. Sono inoltre presenti 143 operatori

del ruolo tecnico e 8 del ruolo professionale.

Figura 8 - Personale in servizio

La prevalenza del personale dipendente appartie-

ne al ruolo sanitario con il 78%. Seguono come al-

tra importante componente del personale dipen-

dente quella del ruolo amministrativo (12,1%) e

quella del ruolo tecnico (9,4%), mentre il ruolo pro-

fessionale registra solamente uno 0,5%sul totale

personale dipendente dell’Azienda.

Figura 9 - Distribuzione % del personale dipendente dell’Azienda per ruolo

professionale

Una criticità importante, comune ad altre Aziende del SSR, è rappresentata dalla consistente quo-

ta di personale con contratto di lavoro a tempo determinato complessivamente pari a 112 unità,

nella quasi totalità rappresentato da figure mediche, spesso impegnate nei servizi di emergenza e

di area critica.

Mediamente ogni anno il costo del personale ammonta a 94 €/mln (circa 1/3 del finanziamento

del SSR) costituendo uno dei maggiori aggregati di spesa del bilancio aziendale. Dal punto di vista

della composizione della spesa per il personale, la maggior parte della spesa è riferibile al ruolo sa-

nitario (dirigenti medici, non medici e comparto)

Figura 10 - Distribuzione % del costo del personale dipendente dell’Azienda

11

Altro dato rilevante ai fini della caratterizzazione del personale in servizio presso l’Azienda è

l’elevata età media (circa 52 anni), che riguarda sia il personale medico che quello infermieristico,

dato di particolare rilievo se si considera la peculiarità dell’attività sanitaria che prevede

l’effettuazione turni di servizio in ore notturne, l’espletamento di attività ad alto rischio di burn out,

ecc. Il blocco del turn over, previsto da alcuni anni da tutti i provvedimenti rivolti al contenimento

delle spese della pubblica amministrazione, ha contribuito ad accentuare ulteriormente il proble-

ma della elevata età media del personale in servizio.

Quadro economico aziendale

Le politiche sanitarie della Regione Calabria in questi ultimi anni sono state vincolate dalle scelte

dettate dal cosiddetto Piano di Rientro e dai Programmi Operativi, che hanno determinato un pro-

fondo processo di riorganizzazione del Servizio Sanitario Regionale, volto ad un recupero di effi-

cienza dell’intero sistema con conseguente contenimento della spesa sanitaria e salvaguardia dei

livelli prestazionali. A ciò si devono aggiungere anche le disposizioni emanate dal Governo relative

all’analisi ed alla revisione della spesa pubblica, al fine di razionalizzare la stessa, garantendo nel

contempo l’invarianza dei servizi ai cittadini.

A livello regionale, tale situazione si ripercuote sulla gestione delle Aziende del SSR, che rappresen-

tano gli attori dell’offerta di prestazioni sanitarie volta a soddisfare la domanda di salute dei citta-

dini. Tale offerta, infatti, è significativamente condizionata dagli adempimenti contemplati dei Pro-

grammi Operativi del Piano di Rientro commissariale. La peculiare congiuntura economica regio-

nale ha infatti avuto un notevole impatto sui sistemi contabili delle Aziende Sanitarie ed Ospedalie-

re e ne ha mutato l’entità del finanziamento rispetto al passato.

La contrazione ed il parziale mutamento – in senso peggiorativo per l’Azienda - del criterio di ripar-

to del FSR ha imposto una rigorosa razionalizzazione delle risorse che, unitamente alle politiche na-

zionali di Spending Review, ha rappresentato la principale causa del margine operativo negativo

registrato negli ultimi esercizi e del disavanzo strutturale dell’Azienda. Dal 2008 al 2017, infatti,

l’Azienda ha subito una progressiva riduzione del finanziamento regionale (voce CE A.1.A. contri-

buti da regione o prov. aut. per quota F.S. regionale), che è passato dagli oltre 146 milioni di euro

del 2008 ai 46,6 milioni del 2017 (dato CE consuntivo). Nel 2017 il finanziamento a funzione è stato

ridotto di oltre 5 milioni di euro rispetto al 2016. A fronte di tale riduzione si regista, sul fronte dei rica-

vi per prestazioni sanitarie, un incremento della produzione di circa 10 milioni di euro del 2017 che

ha comunque contribuito a ridurre l’impatto negativo, sul versante dei ricavi, della drastica riduzio-

ne del finanziamento regionale indistinto.

La tabella seguente illustra l’andamento del disavanzo economico dell’Azienda relativo agli anni

2013-2017.

Il Piano di rientro aziendale

Con Decreto del Commissario ad acta n. 104 del 28 settembre 2016, la Regione Calabria ha indivi-

duato le Aziende sottoposte a Piani di Rientro di cui alla legge n.208/2015 e ha disciplinato che le

stesse dovranno presentare al Dipartimento Regionale Tutela della Salute e Politiche Sanitarie i

suddetti Piani di durata non superiore al triennio.

Tali Piani di Rientro, di durata non superiore al triennio, devono contenere le misure atte al raggiun-

gimento dell’equilibrio economico finanziario e patrimoniale e al miglioramento della qualità delle

cure o all’adeguamento dell’offerta, al fine di superare ogni disallineamento rilevato ai sensi

dell’art. 1, comma 524 lett. a) delle legge 208/2015.

Risultato economico esercizio anno Perdita di esercizio

2013 € 1.682 mln

2014 € 3.764 mln

2015 € 2.265 mln 2016 € 17.377 mln

2017 € 12.930 mln

12

L’Azienda è stata individuata tra le Aziende sottoposte a Piano di Rientro e, pertanto, le summen-

zionate misure saranno integrate, nell’ambito del Ciclo di Gestione della Performance, nel presente

Piano Triennale e negli aggiornamenti che conseguiranno all’adozione del successivo Piano di

Rientro che sarà predisposto da questa Azienda con l’ausilio dell’advisor Agenas, e successiva-

mente declinate nella programmazione aziendale in obiettivi di budget.

L’Azienda ha adempiuto all’obbligo derivante dalla legge n.208/2015 e dal citato provvedimento

commissariale licenziando un primo Piano di rientro, approvato nel dicembre 2016 e relativo al

triennio 2017/2019, che, come già detto, ha rappresentato la base da cui sono stati individuati gli

obiettivi strategici ed operativi del presente documento di performance.

2.4. L’albero della performance: il collegamento tra mandato,

aree strategiche e obiettivi strategici

Il processo di traduzione del mandato politico-istituzionale (indirizzi e strategie regionali) in obiettivi

strategici e operativi viene realizzato metodologicamente attraverso l’Albero della Performance,

una mappa logica che rappresenta graficamente i legami tra mandato istituzionale, missione,

aree strategiche, obiettivi strategici e piani operativi (che individuano obiettivi operativi, azioni e

risorse). In altri termini, tale mappa dimostra come gli obiettivi ai vari livelli e di diversa natura con-

tribuiscano, all’interno di un disegno strategico complessivo coerente, al mandato istituzionale e

alla missione. Essa fornisce una rappresentazione articolata, completa, sintetica ed integrata della

performance dell’amministrazione.

Nella logica dell’albero della performance il mandato istituzionale e la missione sono articolate in

aree strategiche, a cui sono associati, laddove sia possibile la loro identificazione, gli out-

put/outcome attesi (art. 8, lett. a), del Decreto e la delibera CIVIT n. 104/2010 p. 4).

Le aree strategiche non vanno confuse con la struttura organizzativa. Generalmente, un’area stra-

tegica è trasversale a più unità organizzative (dipartimenti, strutture complesse, ecc..) anche se, in

alcuni casi, un’area strategica può essere contenuta all’interno di una sola unità organizzativa. Per

ciascuna area sono specificati gli obiettivi strategici declinati a loro volta in obiettivi operativi.

Fra gli obiettivi strategici da considerare all’interno dell’albero della performance va inserita anche

la dimensione dell’efficienza ed efficacia complessiva dell’attività istituzionale ordinaria, ossia di

quella parte di attività che ha carattere permanente, ricorrente o continuativo, pur non avendo

necessariamente un le-

game diretto con le priori-

tà politiche. Nell’attività

ordinaria vengono inoltre

ricompresi generalmente

quei processi di lavoro che

hanno come finalità il fun-

zionamento

dell’organizzazione.

L’azienda ha scelto di

creare specifiche aree

strategiche a cui associare

tutti gli obiettivi relativi

all’attività ordinaria stessa

secondo lo schema se-

guente:

Figura 13 - L’albero della performance: il collegamento fra mandato aree strategiche e obiettivi strategici

13

Di seguito, si riporta la definizione di ognuno degli elementi che compongono l’albero della per-

formance.

Sezione 3 – Analisi del contesto: vincoli o opportunità

3.1. SWOT Analysis dell’Azienda in relazione al contesto in-

terno ed esterno

Il continuo processo di analisi e conoscenza dell’Azienda e degli stakeholders esterni capaci di in-

fluenzare le decisioni, rappresentano presupposti obbligatori per assumere delle decisioni valide in

chiave strategica. A tal proposito, l’analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) è

una delle metodologie certamente più diffuse per l’analisi di contesti economico-territoriali, così

come per la valutazione di piani, progetti e programmi e, pertanto, rappresenta oggetto di tratta-

zione e passaggio fondamentale per la stesura del Piano.

In pratica, si tratta di un procedimento, che consente di rendere coerenti e utilizzabili le informazio-

ni raccolte in forma idonea per la “decisione”. Infatti, attraverso l'analisi SWOT è possibile evidenzia-

re i punti di forza e i punti di debolezza del sistema interno aziendale al fine di individuare quelli ca-

paci di favorire, o ostacolare, il perseguimento degli obiettivi, così come le opportunità e/o minac-

ce del contesto esterno.

Più specificamente nell'analisi SWOT si distinguono fattori endogeni e fattori esogeni. I fattori endo-

geni si distinguono in punti di forza e punti di debolezza; i fattori esogeni in opportunità e rischi.

Tra i primi si considerano tutte quelle variabili che fanno parte integrante del sistema, sulle quali è

possibile intervenire per perseguire gli obiettivi. Tra i secondi, invece, figurano variabili esterne al si-

stema che però possono condizionarlo sia positivamente sia negativamente. In quest'ultimo caso

non è possibile intervenire direttamente sul fenomeno ma è opportuno predisporre strutture di con-

trollo che individuino gli agenti esogeni e ne analizzino l'evoluzione al fine di prevenire gli eventi

negativi e mettere a profitto quelli positivi. In sintesi, è quindi necessario, appoggiarsi sui punti di for-

za e smussare i difetti per massimizzare le opportunità e ridurre i rischi.

Quindi:

i punti di forza e di debolezza sono propri del sistema in analisi e sono modificabili grazie alle

politiche o agli interventi proposti dal decisore;

Figura 14 - Elementi albero della performance

14

le opportunità e i rischi derivano dal contesto esterno e non sono quindi modificabili dal

decisore (sono fuori delle sue possibilità di controllo).

Tenendo presente il mandato istituzionale e la mission aziendale, l’Azienda ha ritenuto di imple-

mentare un’analisi SWOT evidenziando i principali fattori, interni ed esterni al contesto d’analisi, in

grado di influenzare il successo di un programma, nella prospettiva di supportare coerentemente

l’impostazione della strategia rispetto al contesto e, soprattutto, con l’intento di identificare e trac-

ciare le principali linee guida strategiche in relazione ai diversi obiettivo di sviluppo.

Si è, quindi, preliminarmente proceduto ad una scansione del mondo esterno distinguendo gli

elementi che interessano direttamente l’Azienda in opportunità e minacce e poi si è passati ad

una scansione del contesto interno evidenziando i fattori che rappresentano i punti di forza della

nostra organizzazione e i fattori che rappresentano i punti di debolezza. Il tutto allo scopo di defini-

re le linee strategiche che consentono il completo raggiungimento della mission della nostra orga-

nizzazione.

Lo schema grafico seguente che sintetizza l’analisi SWOT è uno schema a quattro quadranti, de-

nominati:S - Punti di forza (strenghts), W - Punti di debolezza (weaknesses), O - Opportunità (oppor-

tunities) e T- Minacce (threats). Dall’indagine di queste strategie si è pervenuti alla determinazione

degli outcome e/o degli obiettivi strategici che meglio possono interpretare la mission della nostra

Azienda.

La lettura dei quadranti S.O., W.O., e S.T. ci induce ad individuare quegli obiettivi strategici che va-

lorizzano i punti di forza e limitano i punti di debolezza favorendo la massimizzazione delle opportu-

nità e la minimizzazione delle minacce. La lettura dell’ultimo quadrante W.T evidenzia l’esigenza di

adottare degli obiettivi strategici per evitare che le minacce esterne acuiscano o facciano leva sui

punti di debolezza intrinseci all’organizzazione.

Con riferimento alle quattro tipologie di linee strategiche desumibili dall’analisi SWOT, è stato possi-

bile rilevare il contesto nel quale si muove l’Azienda, permettendo di formalizzare la redazione del

piano della performance strutturato in prima istanza, per il 2017, sul Piano di Rientro deliberato a

dicembre 2016 e per l’anno 2018 e 2019 procedendo alla costruzione di un nuovo albero della

performance da rimodulare eventualmente in relazione alla possibile necessità di rideterminare il

Piano di Rientro già approvato.

PUNTI DI DEBOLEZZA MINACCE

Scostamenti tra obiettivi di programmazione (bud-

get, clinici, performance) e risultati operativi

Diminuzione posti letto

Decremento ricoveri (ordinari, D.H., D.S.) e acces-

si

Non corretto dimensionamento di alcune UU.OO.

Calo della produzione (in termini di ricavi da pre-

stazioni erogate, in regime di ricovero, accessi,

ecc.)

Perdurare di lavori di ristrutturazione interna alle

UU.OO.

Allungamento tempi di erogazione di prestazioni e

servizi interni (giorni di degenza) e di quelli relativi

a prestazioni specialistiche esterne

Non completa e chiara rendicontazione di presta-

zioni specialistiche interne (soprattutto quelle ex-

tra-tariffario) ed esterne erogate

Decremento ricavi per prestazioni sanitarie erogate

a soggetti pubblici (in particolare a quelli extrare-

gione)

Mancato rimborso File F

Inversione di tendenza nella valorizzazione dei ri- Non completa riscossione ticket pronto soccorso

15

cavi ottenuti da prestazioni erogate in regime di ri-

covero ospedaliero e/o come specialistica (decre-

mento) e quelli derivanti da prestazioni erogate in

regime di intramoenia (incremento)

Non completa valorizzazione economica di presta-

zioni specialistiche interne ed esterne

Inefficienza nell’impiego risorse materiali (giacen-

ze troppo alte rispetto a ordinativi in crescita, ecc.)

Andamento altalenante dei costi di produzione con

picco d’incremento nel 2015

Acquisto di farmaci innovativi ad alto costo (onco-

logici)

Incremento costi per acquisti di beni sanitari, in

particolar modo FARMACI e D.M. (impianti e dia-

gnostici)

Inappropriatezza di determinati profili di cura e

profili assistenziali

Incremento costi per acquisti di servizi sanitari

(“compartecipazione al personale per ALPI”,

“consulenze e collaborazioni da privato”) e non (

“altre utenze”, “altri servizi non sanitari da priva-

to”, “canoni di noleggio area sanitaria”)

Blocco turn-over

Elevata mobilità passiva Governance inadeguata di processi e attività

PUNTI DI FORZA OPPORTUNITA'

Aumento della produzione (ricoveri, accessi, inter-

venti)

Aumento numero posti letto (chirurgie, rianimazio-

ne)

Aumento ricavi e possibilità d’investimenti futuri Sblocco del turn-over

Contenimento dei costi Rimborso File F

Aumento efficienza e trasparenza gestionale Riscossione prestazioni extratariffario (prestazioni

pronto soccorso come “codici bianchi e verdi” e

“O.B.I.”, prestazioni specialistiche interne ed ero-

gate ad altri enti non tariffate)

Aumento appropriatezza ed efficacia

nell’erogazione di prestazioni e servizi

A regime il processo d’implementazione delle pro-

cedure informatizzate di rendicontazione presta-

zioni interne

Swot analisi (Fonti: C.E. consuntivo e Contabilità analitica, anni 2013-2016)

Sezione 4 – La programmazione degli obiettivi aziendali

4.1. Le Aree strategiche

16

Ai sensi dell’art. 5, comma 1, del D.Lgs. 150/2009 e s.m.i. gli obiettivi dell’Azienda vengono pro-

grammati su base triennale e definiti, prima dell’inizio del rispettivo esercizio, “dagli organi di indiriz-

zo politico amministrativo, sentiti i vertici dell’amministrazione che a loro volta consultano i dirigenti

o i responsabili delle unità organizzative”.

Gli obiettivi rappresentano i traguardi che l’amministrazione si prefigge di raggiungere per realizza-

re con successo la propria missione. In particolare, gli obiettivi strategici, o come da recente de-

nominazione introdotta dal Decreto Legislativo n. 74/2017- “ ”, fanno riferimento a un oriz-

zonte temporale pluriennale e presentano un elevato grado di rilevanza, richiedendo uno sforzo di

pianificazione per lo meno di medio periodo, mentre gli obiettivi operativi declinano l’orizzonte

strategico nei singoli esercizi (breve periodo), rientrando negli strumenti di natura programmatica

delle attività delle amministrazioni.

Per la predisposizione del presente documento di performance (triennale) gli obiettivi strategici (di

medio periodo) sono stati elaborati, con la metodologia suesposta, a partire dal Piano di rientro

del dicembre 2016 e seguenti. Per quanto riguarda gli obiettivi operativi o specifici, il documento

reca i soli obiettivi per l’anno 2017 ed una metodologia che ne prevede, in linea di principio, la loro

replica anche per gli esercizi 2018 e 2019, vista la matrice unitaria definita nel Piano di rientro. Per

tali successive annualità (2018 e 2019), però, la Direzione aziendale predisporrà specifiche appen-

dici al presente Piano ove sono contenuti gli obiettivi operativi e le relative schede di budget per

ciascun Centro di Responsabilità di livello dipartimentale. Tali appendici, relative agli anni 2018 e

2019, andranno a completare il presente documento di Piano divenendone parte integrante ed

essenziale.

Per ogni obiettivo, sia esso strategico od operativo, vengono individuati uno o più indicatori ed i re-

lativi target ai fini di consentire la misurazione e la valutazione della performance. Il Piano contiene

infine gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori. Eventuali variazioni du-

rante l’esercizio degli obiettivi e degli indicatori della performance organizzativa e individuale ver-

ranno tempestivamente inseriti all’interno del Piano.

In osservanza dei presupposti normativi descritti, integrati ed armonizzati con le istanze derivanti dal

contesto esterno ed interno, l'Azienda ha individuato i principali obiettivi strategici da proporre

quali direttrici di attività per il triennio 2017-2019, individuando prima le aree strategiche di interven-

to, di seguito riportate, che costituiscono le prospettive in cui vengono idealmente scomposti e

specificati il mandato istituzionale, la missione e la strategia dell’azienda, e definendo poi i relativi

obiettivi strategici. In tal modo è stato definito un processo di responsabilizzazione di tutti gli opera-

tori aziendali, la cui attuazione determina la realizzazione della mission dell'Azienda. La struttura

deve necessariamente essere mutuata da quanto descritto nel citato Piano di Rientro aziendale

che, per quanto già ampiamente detto, declina la strategia nel triennio 2017/2019 da cui hanno

tratto origine gli obiettivi operativi del presente documento.

In linea di principio e dal punto di vista concettuale, le tre aree strategiche individuate richiamano

le dimensioni tipiche della balanced scorecard e sono riferibili a differenti stakeholder. Sono corre-

late da rapporti causa effetto e da rapporti di reciproco rafforzamento e completamento, così

come sono tra loro correlati i differenti obiettivi all’interno di ciascuna area strategica. Il sistema d i-

venta quindi “a cascata”, integrando pianificazione, programmazione e controllo aziendali con

gestione delle risorse e sistema premiante.

L’area più importante è rappresentata dal Governo clinico principalmente per la necessità di

orientare la produzione verso l’incremento della complessità delle prestazioni erogate e

dell’efficienza operativa nonché verso una maggiore appropriatezza clinica e organizzativa.

La misurazione dei costi sostenuti per garantire le attività assistenziali e l’indice di copertura dei co-

sti consentono in misura efficace, sebbene macroscopica, di valutare il grado di sostenibilità eco-

nomica delle attività assistenziali per articolazione organizzativa, ciò grazie ai sistemi di rilevazione

diretta e di ribaltamento dei costi comuni caratteristici di ciascuna linea di attività.

La terza macro-area di performance oggetto della valutazione è composta da un panel di indica-

tori utili a valutare il miglioramento dei processi gestionali e organizzativi, l’adozione di strumenti di

governo clinico, quali linee guida e protocolli, e il contributo alla realizzazione dei processi di rior-

ganizzazione aziendale.

17

Le tre macro-aree di valutazione sono state declinate nel complesso degli obiettivi di performance

organizzativa assegnati ai Centri di Responsabilità.

La somma dei punti raggiunti da ciascun Centro di Responsabilità, calcolata in base al raggiungi-

mento di ciascun obiettivo, rappresenta la percentuale complessiva di performance raggiunta.

Rispetto alle tre aree strategiche sono stati definiti gli obiettivi strategici da conseguire.

4.2. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi: il cascading

Le Aree Strategiche, integrate con le esigenze strategiche aziendali correlate all’analisi del conte-

sto interno ed esterno e con gli obiettivi di politica sanitaria regionale definiti con DGR n. 493 del

31.10.2017, vengono tradotte, attraverso la logica del cascading, in obiettivi strategici, a loro volta

declinati in obiettivi operativi assegnati ai dirigenti, in relazione all'attuale articolazione aziendale,

cui viene correlato il sistema premiante di tutto il personale. Gli obiettivi operativi sono dettagliati in

schede operative in cui all’obiettivo vengono associati indicatori, target, orizzonte e articolazione

temporale, responsabili e risorse assegnate.

Attraverso il cascading, i dirigenti e il personale, delle diverse Unità Operative, sono, quindi, respon-

sabilizzati verso il raggiungimento di obiettivi a breve termine (annuali) permettendo di comunicare

chiaramente la strategia a tutto il personale e di comprendere come il miglioramento e

l’ottimizzazione della propria attività quotidiana possa contribuire, secondo una sequenza di rap-

porti causa effetto, al successo della strategia dell’Azienda ed al superamento delle criticità che

hanno portato l’Azienda medesima in Piano di rientro ex lege n.208/2015.

Gli obiettivi sono espressi attraverso una descrizione sintetica e sono corredati, in particolare, da in-

dicatori e target (valore programmato o atteso), che ne garantiscono la misurabilità e dalle re-

sponsabilità organizzative, identificando un solo responsabile per ciascun obiettivo operativo. Al-

cuni obiettivi sono per loro natura trasversali a più Unità Operative e, quindi, l’obiettivo, l’indicatore

e il target vengono ripetuti su ogni cruscotto dirigenziale.

Gli obiettivi operativi, che saranno declinati nel prosieguo del presente Piano sono:

rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni di salute della collettività di riferimento, alla missione,

alle strategie aziendali e, in particolare, alla finalità di superamento delle criticità di cui alla legge

n.208/2015 introduttiva dei Piani di rientro aziendali;

misurabili in termini concreti e chiari;

in grado di determinare un significativo miglioramento della qualità degli interventi e dei

servizi erogati;

Figura 16 – Le aree strategiche

18

riferibili all’arco temporale di un anno ma rientranti nell’ambito della pianificazione trienna-

le;

commisurati a standard disponibili nonché comparabili con i risultati di aziende analoghe;

correlati alla qualità e quantità delle risorse disponibili.

Il prospetto di declinazione degli obiettivi strategici in obiettivi operativi è rappresentato dalla

sommatoria delle singole schede di budget che racchiudono gli obiettivi operativi, per i quali è in-

dividuato il relativo indicatore, l’unità di misura, il valore storico, i valori target.

Per l’anno 2017 gli obiettivi operativi sono stati declinati a livello di singola Unità Operativa/Struttura

Organizzativa. Viste le criticità emerse nella fase di negoziazione e, in particolare, di monitoraggio

in itinere, per gli anni 2018 e 2019 gli obiettivi operativi saranno declinati a livello dipartimentale an-

corché con il coinvolgimento proattivo dei Responsabili delle Unità Operative Complesse. A cia-

scun obiettivo sono associati i pesi, l'unità di misura prevista per ogni indicatore e il valore atteso

corrispondente all'obiettivo di budget finale.

Ovviamente, gli obiettivi operativi sono stati selezionati, tra possibili alternative, in base all’analisi

costi-benefici rapportata al Piano di Rientro aziendale del triennio 2017/2019 ed al Programma

Operativo del Commissario ad acta 2016/2018. Nella definizione dell’obiettivo di è tenuto conto

della congiunturale carenza di risorse umane che rende problematiche le prospettive di sviluppo

ma, in alcuni casi, influenza negativamente la stessa gestione ordinaria delle attività.

4.3. Il processo di budgeting

Attraverso il sistema di budget (budgeting), gli obiettivi strategici vengono declinati in obiettivi ope-

rativi dei dirigenti e delle differenti articolazioni organizzative aziendali (dipartimenti, unità operative

sanitarie, staff, unità operative amministrative).

Il processo di budgeting, rappresenta per l’azienda il momento di traduzione dei programmi gene-

rali, come definiti negli atti di programmazione nazionale e regionale (per la Calabria rappresenta-

ta dai Programmi Operativi del Commissario ad acta) e nei piani attuativi aziendali (per il periodo

di riferimento del presente Piano rappresentati dai Piani di Rientro aziendali delineati, in coerenza

con la legge n.208/2015, a partire dal dicembre 2016), in obiettivi specifici di ogni singola struttura

(Centro di responsabilità) correlati alle cosiddette “variabili controllabili” del sistema aziendale,

quelle cioè che il destinatario del processo (dirigente) riesce a controllare e sulle quali, pertanto,

egli può incidere.

Il processo di budgeting all’interno dell’azienda è un processo negoziale che, per scelta aziendale,

risulta fortemente guidato dalla Direzione Aziendale. Gli obiettivi di struttura, definiti attraverso il

processo in questione, vanno tuttavia sempre – stante la natura negoziale dello stesso – condivisi e

concordati, rappresentando, ai sensi dei vigenti contratti collettivi di lavoro, gli elementi per la valu-

tazione annuale, da parte del soggetto preposto alla valutazione. Il processo, in base alla vigente

normativa, è presidiato dall’Organismo Indipendente di Valutazione della performance (OIV) che,

ad oggi, non è ancora presente in Azienda anche se sono state avviate le procedure volte alla

sua istituzione. Nelle more, tali funzioni sono state e sono assolte dal Nucleo Aziendale di Valutazio-

ne Strategico (NAVS) che ha provveduto, relativamente all’anno 2017, alla misurazione e valuta-

zione dei risultati di gestione conseguiti dai dirigenti coinvolti nel processo di negoziazione di cui

trattasi.

L’ impianto concettuale del processo di budget si caratterizza per:

o tempi di svolgimento che rispettino la tempistica concordata, anche per consentire una

eventuale rinegoziazione a metà anno;

o forte coerenza con gli obiettivi regionali;

o attenzione ai vincoli economici

Si ricorda, inoltre, che la finalità del budget non è quella di ricomprendere, all’interno della scheda,

tutte le attività del Centro di Responsabilità attuali e future, ma quella di definire il contributo (am-

bito e contenuti) che ogni Centro di Responsabilità potrà dare nello svolgimento di quelle azioni e

attività che consentano il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

19

La Scheda di Budget è un prospetto sintetico, redatto per i Centri di responsabilità/Titolari di Bud-

get. La scheda contiene gli obiettivi operativi con i relativi indicatori di misurazione, specificando

per ciascuno, di norma, le seguenti informazioni:

o il valore di negoziazione per l’Anno in corso;

o i valori di range entro i quali l’obiettivo si considera raggiunto (tale dato è possibile fissarlo

unitariamente per area di contrattazione in sede di Contrattazione Integrativa Decentrata);

o la percentuale di raggiungimento degli obiettivi.

4.4. Il sistema premiante

PERSONALE DIRIGENTE

La valutazione del dirigente si articola nella verifica dell’esercizio dell’incarico dirigenziale attribuito

e nella valutazione del risultato annuale (performance).

Il primo caso esula dal presente documento in quanto la verifica è effettuata alla scadenza

dell’incarico dirigenziale dal Direttore sovraordinato e dal Collegio tecnico (in seconda istanza) e

costituisce prerequisito, in relazione all’esito, dell’attribuzione dell’incarico relativo al periodo suc-

cessivo.

Nel secondo caso, invece, la valutazione inerisce più propriamente alla performance ed è deter-

minata sia dal risultato certificato dall’Organismo Indipendente per la Valutazione (OIV) - ovvero,

sino alla costituzione ed all’insediamento di tale organismo, dal NAVS - al raggiungimento degli

obiettivi di budget della struttura, attribuiti nella loro totalità alla dirigenza ad essa assegnata, sia

dalla valutazione espressa dal dirigente sovraordinato relativamente all’apporto collaborativo in-

dividuale. Tale valutazione annuale è finalizzata alla determinazione della retribuzione di risultato.

PERSONALE NON DIRIGENTE

Tutto il personale del comparto è inserito nel sistema aziendale di valutazione individuale perma-

nente, caratterizzato dai seguenti elementi:

A. valorizzazione dei risultati;

B. valorizzazione delle capacità di comportamento organizzativo;

Relativamente al punto A), il Direttore della struttura valuta il contributo reso dal dipendente relati-

vamente agli obiettivi assegnati alla struttura.

Relativamente al punto B) sono invece valutati obiettivi connessi a capacità di “comportamento

organizzativo”, riferiti cioè al comportamento osservabile nello svolgimento delle mansioni lavorati-

ve riconducibili al profilo di appartenenza.

Le due componenti sono unitariamente considerati nella scheda di valutazione individuale e con-

corrono a formularne il risultato finale che:

- costituisce la base per il calcolo della quota individuale di produttività

- concorre a determinare la progressione economica orizzontale;

- se negativo, costituisce la base su cui elaborare la proposta di revoca dell’incarico di coordina-

mento e dell’incarico di posizione organizzativa.

Il sistema di misurazione e valutazione della performance, come descritto nel presente e nel pre-

cedente paragrafo, è al momento declinato nei vigenti Contratti Integrativi Decentrati aziendali

delle rispettive aree contrattuali. Tali CID saranno oggetto di revisione nel periodo di vigenza del

presente Piano.

Tale sistema di valutazione è coerente con i principi di cui al Decreto in quanto:

a. prevede una metodologia di definizione e gestione degli obiettivi all’interno di un sistema di

budget;

b. la retribuzione di risultato viene distribuita fra le strutture in maniera differenziata ed in relazione al

grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati;

20

c. tutto il personale (dirigenza e comparto) è soggetto ad una valutazione individuale annuale in

conseguenza della quale vengono corrisposti i premi di risultato e di produttività individuale.

Ferme restando le prerogative della contrattazione integrativa, rivisitata rispetto ai contenuti del

Decreto, l’Azienda adatterà il proprio sistema di valutazione della performance e del merito e la

correlata premialità descritta nel presente paragrafo, sulla base delle indicazioni che perverranno

dai competenti Organi Istituzionali.

Sezione 5 - Il Sistema di misurazione e valutazione della per-

formance

Il Ciclo di gestione della performance

Il presente paragrafo illustra la metodologia di definizione e gestione del Ciclo della performance

nell’Azienda Ospedaliera. Preliminarmente occorre evidenziare come la puntuale temporizzazione

delle attività e le modalità di negoziazione e assegnazione dei budget siano legate sia fattori eso-

geni (la programmazione regionale) che endogeni (organizzazione e stili di direzione).

La programmazione degli obiettivi prende avvio alla fine dell’anno precedente all’esercizio di

budget con l’emanazione delle direttive regionali inerenti la programmazione sanitaria che defini-

scono lo scenario dell’anno successivo sulla base delle risorse e del modello di sviluppo del sistema

sanitario. L’individuazione puntuale degli obiettivi aziendali di interesse regionale unitamente ad al-

tri obiettivi strategici aziendali confluisce nella declinazione degli obiettivi di budget alle strutture

aziendali sanitarie ed amministrative.

Lo svolgimento del Ciclo nell’Azienda è rappresentato nella tabella seguente nella quale sono ri-

portati i soggetti, le fasi, i tempi e le modalità del processo di misurazione e valutazione, con la

precisazione che i tempi riportati hanno carattere puramente ordinatorio e non perentorio:

21

Nel Ciclo di gestione della Performance dell’Azienda sono individuabili le seguenti fasi:

A. Definizione e assegnazione degli obiettivi

Nell’Azienda il ciclo di gestione della performance prende avvio con la programmazione regionale

riferita, in particolare, ai seguenti documenti:

1. Definizione da parte della Regione degli obiettivi aziendali di interesse regionale, sui quali si

basa la valutazione del Direttore Generale;

2. Assegnazione del finanziamento e adozione del Bilancio Economico di Previsione.

La Direzione Aziendale, supportata dall’Ufficio Controllo di Gestione, valutati gli obiettivi strategici

aziendali, individua obiettivi, azioni e indicatori da assegnare a ciascuna articolazione

organizzativa (Dipartimento ovvero U.O.), individuata come Centro di Responsabilità, a cui

vengono assegnati uno specifico peso che tiene conto delle funzioni e mansioni svolte e delle

risorse assegnate.

I criteri di assegnazione degli obiettivi ed i criteri di valutazione dei risultati possono essere formlizzati

ed esplicitati in un documento di Programmazione, che accompagna le schede di budget

illustrandone i contenuti, le norme di riferimento ed i criteri di valutazione. La mancanza del

documento non inficia il processo.

Obiettivi, indicatori e risorse assegnate e/o necessarie all’attuazione degli obiettivi sono discussi nel

corso degli incontri di budget con le specifiche strutture e inseriti nelle schede di budget,

predisposte dall’Ufficio Controllo di Gestione, per la misurazione della performance organizzativa.

Una volta definiti e condivisi gli obiettivi, le schede sono firmate dai responsabili di U.O. per

presavisione e sono illustrate a tutto il personale dipendente dell’Azienda in momenti di formale

coinvolgimento attraverso incontri di presentazione, discussione e verifica a cura dei

rispettiviresponsabili e documentati dalla formalizzazione di verbali con le firma in calce dei

partecipanti.

B. Collegamento degli obiettivi con le risorse

Il Ciclo della performance è integrato con il ciclo di bilancio, costituendo l’uno la base degli indirizzi

della programmazione economica e l’altro vincolo alle risorse da assegnare nel

rispettodell’equilibrio economico di bilancio.

Gli obiettivi sono assegnati in relazione alle risorse disponibili e previste dalla programmazione

economica aziendale e non possono essere assegnati obiettivi correlati a risorse non

programmate.

L’Ufficio Controllo di Gestione esplicita i criteri di assegnazione dei budget in coerenza e con

riferimento alla programmazione economica aziendale e provvede a segnalare all’U.O.

Economico Finanziaria eventuali fabbisogni emersi nel corso delle negoziazioni di budget.

C. Monitoraggio in corso di esercizio

Il monitoraggio degli obiettivi aziendali e di U.O. viene effettuato dall’Ufficio Controllo di Gestione

messo a disposizione del personale coinvolto, attraverso un sistema di reporting di frequenza

possibilmente mensile ed almeno trimestrale, tramite la pubblicazione sull rete intranet aziendale.

La misurazione intermedia del grado di raggiungimento degli obiettivi aziendali viene formalizzata

attraverso uno specifico reporting, elaborato dall’ Ufficio Controllo di Gestione, destinato alla

Direzione Aziendale e comunicato ai responsabili di struttura al fine di valutare il grado di

raggiungimento degli obiettivi, con riferimento all’esercizio di budget, e gli eventuali scostamenti

emersi nel periodo.

D. Revisione degli obiettivi

Nei casi di situazioni di comprovata criticità che possano recare pregiudizio al raggiungimento

degli obiettivi, si può prevedere, condivisa con la Direzione Aziendale, la revisione dell’obiettivo,

conconseguente modifica del budget.

La revisione degli obiettivi di budget avviene su istanza del Responsabile dell’U.O. ovvero

suproposta della Direzione Medica di Presidio o dell’Ufficio Controllo di Gestione ed è basata su

elementi oggettivi di valutazione che evidenzino l’impossibilità dell’obiettivo dovuta ad errate

previsioni ovvero a sopravvenute situazioni non prevedibili.

22

La proposta di revisione del budget è sottoposta all’Organismo Indipendente per la Valutazione

(OIV) per la verifica metodologica e alla Direzione Aziendale per l’approvazione.

E. Misurazione e valutazione della performance

Alla chiusura dell’esercizio di budget si procede alla misurazione della performance organizzativa,

a livello complessivo aziendale e di unità operativa, e della performance individuale del personale

dirigente e del comparto.

La valutazione della performance aziendale compete alla Regione. La valutazione della

performance organizzativa di Dipartimento/Unità Operativa, effettuata sulla misurazione degli

obiettivi assegnati e sull’eventuale stesura di documenti e relazioni a supporto delle azioni

realizzate, compete all’Organismo Indipendente per la Valutazione (OIV), ai fini del riconoscimento

degli incentivi previsti dal sistema premiante, e viene comunicata a tutti i Responsabili di

Dipartimento/U.O.

La valutazione della performance organizzativa è collegata alla valutazione della performance

individuale che misura anche l’apporto al raggiungimento degli obiettivi di struttura.

La valutazione individuale è effettuata dal diretto superiore del valutato, secondo i principi del

contraddittorio e della partecipazione, sulla base di una scheda definita a livello aziendale

F. Collegamento con il sistema premiante

Il sistema di misurazione e valutazione della performance è collegato al sistema premiante definito

dalla contrattazione integrativa decentrata.

G. Rendicontazione

La misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale sono esposte,

analizzate e contenute nel documento di sintesi Relazione annuale sulla performance.

H. Procedure di conciliazione

Eventuali contestazioni rispetto ai risultati della misurazione degli obiettivi sono eccepiti dal

Responsabile attraverso motivata istanza di revisione, valutata dall’ Ufficio Controllo di Gestione in

contraddittorio con la U.O. interessata e sotto la supervisione del Organismo Indipendente per la

Valutazione (OIV) o, nelle more della sua istituzione, dal NAVS.

Le conclusioni del contraddittorio sono rimesse alla Direzione Aziendale per una valutazione

conclusiva.

Il presente l “Piano Triennale della Performance“ (PdP) rappresenta il primo documento di tal fatta

in Azienda e viene predisposto a partire dal Piano di Rientro redatto secondo le disposizioni della

Legge 28 dicembre 2015 n. 208 (Legge di stabilità 2016), con riferimento all’articolo 1, commi 524,

525 e 526 che introduce i Piani di rientro aziendali, da sottoscriversi da parte delle Aziende Ospeda-

liere (A.O.), Aziende Ospedaliere Universitarie (A.O.U.) e Istituti di Ricovero e Cura a Carattere

Scientifico (I.R.C.C.S.) pubblici, come strumenti per il perseguimento dell’efficienza gestionale delle

aziende stesse.

Il “Piano di Rientro Aziendale” è stato redatto coerentemente alle misure previste dal “Piano di

Rientro Regione Calabria” (approvato con Delibera di Giunta Regionale n. 845 del 16.12.2009 a in-

tegrazione e modifica del documento adottato in precedenza dalla Regione Calabria con Deli-

bera di Giunta Regionale n. 752 del 18.11.2009) e dai Programmi Operativi di prosecuzione dello

stesso (“P.O. 2013-2015, approvati con D.C.A. n. 14/2015”; “P.O. 2016-2018, approvati con D.C.A. n.

119/2016 a integrazione e modifica del documento adottato in precedenza con D.C.A. n.

63/2016”), secondo quanto indicato dall'articolo 2, comma 88, della Legge 23 dicembre 2009, n.

191 e successive modificazioni e ai sensi dell'art. 15, comma 20, Decreto Legge 6 luglio 2012, n. 95,

convertito con modificazioni nella Legge 7 agosto 2012, n. 135.

Tenuto conto di quanto sopra, un Piano di Performance Triennale , per il periodo 2017-2019, non

può che tradurre lo stesso Piano di Rientro aziendale con il quale dovrà essere coerente e conso-

nante sia in termini di attività di programmazione che di strutturazione degli obiettivi di budget, in-

tesi quali obiettivi delle strutture e, conseguentemente, quali obiettivi individuali .

Il documento di riferimento è quindi il PdR dell’A.O. “Pugliese-Ciaccio” che è stato redatto a fine

2016 e formalizzato con Delibera n. 163/CS del 29 dicembre 2016.

http://www.regione.calabria.it/sanita/allegati/n._845_del_16.12.2009.pdf

http://www.regione.calabria.it/sanita/allegati/752_del_18.11.2009.pdf

http://www.regione.calabria.it/sanita/allegati/752_del_18.11.2009.pdf

23

La stesura del Piano della Performance tiene inoltre in debito conto che, a cagione della particola-

re situazione giuridico-amministrativa relativa al Piano di Rientro aziendale, a cui si richiama, sog-

getto ad approvazione del Dipartimento Tutela della Salute e della Struttura Commissariale, il pre-

sente documento di Pianificazione sarà probabilmente suscettibile di modifiche e/o adeguamenti

in relazione ai mutamenti che si renderanno necessari per adeguarsi ai provvedimenti regionali

che saranno adottati relativamente al Piano di Rientro aziendale.

Una ulteriore precisazione è d’obbligo. Trattandosi della prima esperienza di formale pianificazione

della performance secondo il modello nazionale, la valutazione per l’anno 2017 tiene conto della

negoziazione degli obiettivi già effettuata dalla Direzione aziendale, con la metodologia del bud-

geting da tempo in uso in azienda, alla quale son seguite le valutazioni di prima e di seconda istan-

za da parte dei dirigenti interessati e da parte del NAVS.

Entro il 2019 l’Azienda programma di ottenere due risultati molto importanti ed in relazione ad essi

perseguirà due obiettivi strategici particolarmente sfidanti quale quello di riorganizzare tutto il Pia-

no della Performance, agendo in progress, agganciando il Piano della Performance stesso ad un

sistema totalmente informatizzato, strutturato sul modello attualmente in uso nella Regione Cala-

bria, da implementare nel prossimo biennio, previa formazione del personale interessato all’utilizzo

dello stesso ( Dirigenti, Resp. PP.OO., ecc.), e, contestualmente, procedere alla implementazione

del nuovo sistema informativo d’area amministrativo-contabile SEC-SISR, già predisposto dalla Re-

gione Calabria secondo un crono programma di formazione e implementazione che sarà deter-

minato di concerto con la stessa Regione Calabria.

Sezione 6 – La definizione degli obiettivi 2017/2019

La fissazione degli obiettivi contenuta nel presente Piano prende le mosse dalla considerazione

che l’A.OP.C. di Catanzaro è Azienda Ospedaliera di rilevanza nazionale identificata quale Hub di

riferimento regionale. Essa è caratterizzata dalla presenza sia di alte specialità (Neurochirurgia,

Oncologia, Ematologia, Radioterapia e Terapie Intensive), sia di reparti ad alto impatto sociale

(l’Ostetricia, che garantisce circa 2000 parti all’anno oltre alle I.V.G., il Servizio Immuno-

Trasfusionale-Centro di Compensazione Regionale, il Pronto Soccorso, 7 strutture specialistiche chi-

rurgiche, ecc.).

L’A.O.P.C. ha subito negli anni un processo di riorganizzazione, ristrutturazione e ridimensionamento

che ha riguardato differenti livelli e dimensioni, da quelli di natura strutturale a quelli di tipo organiz-

zativo e processuale, passando attraverso la delicata gestione delle risorse umane e materiali,

l’informatizzazione e l’innovazione tecnologica, ecc. Il percorso di riorganizzazione ha tenuto ov-

viamente conto del ruolo strategico che l’Azienda svolge, quale punto di riferimento sanitario per

molti pazienti nel contesto regionale, ed è stato reso compatibile con il Piano di Rientro Regionale

che ha imposto un’importante rideterminazione delle risorse assegnate, con conseguenze di rilievo

sui volumi delle attività.

Le aree di sviluppo sulle quali si è concentrata l’azione di potenziamento strutturale, organizzativo e

tecnologico (coerenti con i trend epidemiologici di morbosità e mortalità, nazionali e regionali)

hanno comunque dovuto mantenere, ove possibile, i precedenti livelli prestazionali. In particolare,

sono state potenziate le aree oncologica, cardiovascolare, dell’emergenza, chirurgica e della

medicina d’urgenza così come appare dai dati successivamente esplicitati in modo analitico.

La quantità e la qualità delle prestazioni erogate e assicurate ai cittadini continuano a fare della

A.O.P.C. di Catanzaro un punto cardine imprescindibile nelle specifiche reti regionali di riferimento.

Si continua a garantire l’intero percorso diagnostico-terapeutico per i pazienti oncologici, prove-

nienti dall’intera regione, ai quali vengono assicurate procedure di diagnosi efficienti e moderne

(T.C. ultraveloce di ultima generazione, R.M.N., P.E.T.) nonché cure palliative e terapia del dolore,

supportate da servizi cardiologici dedicati e da laboratori analisi moderni, completando infine il ci-

clo anche con procedure di radioterapia molto avanzate. Ciò fa sì che l’A.O.P.C. si ponga sempre

come punto di riferimento irrinunciabile per la cittadinanza del capoluogo e della restante regione.

24

ANALISI DEI DATI DI PRODUZIONE ED ECONOMICI

L’analisi condotta nel presente paragrafo rappresenta la trasposizione di quanto presente nel Pia-

no di Rientro aziendale. Risulta infatti opportuno, rendere evidente nel presente documento il per-

corso metodologico, nonché le analisi di dettaglio, effettuate nel Piano di Rientro aziendale che,

come più volte ribadito, rappresenta il punto di riferimento per l’individuazione degli obiettivi di

performance.

Tale esposizione, peraltro, consentirà agli attori del sistema di valutazione della performance di

avere nel presente documento tutti gli elementi utili a comprendere le ragioni che hanno portato

all’individuazione degli obiettivi, di struttura ed individuali.

I dati che saranno riportati riguardano le serie storiche disponibili presso l’Area Programmazione e

Controllo.

POSTI LETTO Preliminare è l’analisi dei fattori produttivi, tra i quali riveste prioritaria importanza, già intuitivamen-

te, la dotazione di posti letto. L’A.O.P.C. ha potuto contare, dal 2011 al 2016, su un numero sempre

minore di posti letto, così come si evince dal grafico che segue. Si è passati da 595 posti letto del

2011 (comprensivi di quelli previsti per ricoveri ordinari, D.H. e D.S.) a 574 del 2012 (- 3,53%), a 512

del 2013 (- 10,80%), a 503 del 2014 (- 1,76%), a 504 del 2015 (+ 0,20%), fino ai 493 del 2016 (- 2,18%).

595 574512 503 504 493

0

100

200

300

400

500

600

700

2011 2012 2013 2014 2015 2016

NU

MER

O P

.L.

ANNO DI RILEVAZIONE

Numero totale P.L. A.O.P.C. anni 2011-2016

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Numero totale Posti Letto A.O.P.C. anni 2011-2016

Il perdurare di tale situazione rispetto alla reale domanda, ha imposto, fino ad oggi, l’utilizzo di “ba-

relle” e di “ricoveri in appoggio” presso altri reparti, con grave carico operativo sul personale in

servizio e disagio per i pazienti.

Dall’analisi delle attività assistenziali si evince il perdurare nell’ultimo triennio del trend di decremen-

to di tutte le attività di ricovero, a fronte di un’ulteriore minore disponibilità di posti letto.

A seguire, sempre con riferimento all’arco temporale 2011-2016, una rappresentazione dettagliata

della dotazione in termini di posti letto dell’Azienda Ospedaliera, con livello di dettaglio per

UU.OO., e distinguo fra posti ordinari, day hospital e day surgery.

25

Posti letto (2011-2016) A.O.P.C. suddivisi per UU.OO. e tipologia (ordinari, D.H., D.S.)1

ATTIVITÀ ASSISTENZIALI – PRESTAZIONI DI RICOVERO Dall’analisi delle attività assistenziali si evince il perdurare nell’ultimo triennio del trend di

decremento di tutte le attività di ricovero, a fronte di un’ulteriore minore disponibilità di posti letto

(Tabella seguente).

1 Dati ricavati da modello HSP 12. In rosso sono evidenziate, per l’anno 2013, i posti letto chiusi.

26

2013 2014 2015 2016delta 2014-

2013delta %

delta 2015-

2014delta %

delta 2016-

2015delta %

20.388,00 20.307,00 20.123,00 20.213,00 -81,00 -0,40 -184,00 -0,91 90,00 0,45

14.924,00 14.757,00 14.487,00 14.059,00 -167,00 -1,12 -270,00 -1,83 -428,00 -2,95

RICOV. CHIRURGICI (DI CUI) 5.464,00 5.550,00 5.636,00 6.154,00 86,00 1,57 86,00 1,55 518,00 9,19

132.599,00 137.114,00 136.660,00 136.132,00 4.515,00 3,41 -454,00 -0,33 -528,00 -0,39

1.076,00 1.141,00 1.152,00 1.143,00 65,00 6,04 11,00 0,96 -9,00 -0,78

3.711,00 2.882,00 2.478,00 2.513,00 -829,00 -22,34 -404,00 -14,02 35,00 1,41

7.987,00 6.910,00 6.720,00 5.647,00 -1.077,00 -13,48 -190,00 -2,75 -1.073,00 -15,97

RICOV. TOT. (ORD.+DH+DS) U.O. 32.086,00 30.099,00 29.321,00 28.373,00 -1.987,00 -6,19 -778,00 -2,58 -948,00 -3,23

34.516,00 31.532,00 28.670,00 20.210,00 -2.984,00 -8,65 -2.862,00 -9,08 -8.460,00 -29,51

34.516,00 31.526,00 28.766,00 20.185,00 -2.990,00 -8,66 -2.760,00 -8,75 -8.581,00 -29,83

20.310,75 20.770,39 20.528,64 21.376,70 459,64 2,26 -241,75 -1,16 848,06 4,13

PESO DRG MED.(DI CUI) 11.531,57 11.880,35 11.664,53 11.734,32 348,78 3,02 -215,82 -1,82 69,79 0,60

PESO DRG CHIR.(DI CUI) 8.779,18 8.890,04 8.864,11 9.642,38 110,86 1,26 -25,93 -0,29 778,27 8,78

5.855,21 5.283,13 5.150,79 4.352,59 -572,08 -9,77 -132,34 -2,50 -798,20 -15,50

2.952,87 2.221,17 1.898,15 1.844,66 -731,70 -24,78 -323,02 -14,54 -53,49 -2,82

29.118,83 28.274,69 27.577,58 27.573,95 -844,14 -2,90 -697,11 -2,47 -3,63 -0,01


N.ro Esami Ricevuti U.O. 1.949.333,00 2.254.835,00 1.972.477,00 1.505.820,00 305.502,00 15,67 -282.358,00 -12,52 -466657 -23,66

N.ro Esami Erogati U.O. 1.949.333,00 2.254.835,00 1.972.477,00 1.505.820,00 305.502,00 15,67 -282.358,00 -12,52 -466657 -23,66

N.ro Interventi Chir. Erogati 1.792,00 1.377,00 5.446,00 9.369,00 -415,00 -23,16 4.069,00 295,50 3923 72,03

N.ro Interventi Chir. Ricevuti 1.792,00 1.377,00 5.446,00 9.369,00 -415,00 -23,16 4.069,00 295,50 3923 72,03

N.ro Sedute Op.(Anestesisti) Erogate 2.220,00 2.243,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23 1,04

N.ro Sedute Op.(Anestesisti) Ricevute 2.220,00 2.243,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23 1,04

N.ro Prestazioni Blocco Op. Erogate 1.301,00 1.852,00 0,00 0,00 0,00 0,00 551 42,35

N.ro Prestazioni Blocco Op. Ricevute 1.301,00 1.852,00 0,00 0,00 0,00 0,00 551 42,35

ACCESSI TOTALI PRONTO SOCC. 59.167,00 57.755,00 56.544,00 55.465,00 -1.412,00 -2,39 -1.211,00 -2,10 -1079 -1,91

986 1.993,00 1.726,00 2.656,00 1.007,00 102,13 -267,00 -13,40 930 53,88

NR OBI TOT. ESITATI RIC. 363 767 826 1.447,00 404,00 111,29 59,00 7,69 621 75,18

623 1.226,00 900 1.209,00 603,00 96,79 -326,00 -26,59 309 34,33

PESO DRG ORDINARI

Dati di Attivita'

RIC.ORD.TOT. (MED+CHIR)

RICOV. MEDICI (DI CUI)

GIORNATE DEGENZA

PESO DRG DH

PESO DRG DS

PESO DRG TOTALE

NR OBI ATTIVATI

NR OBI TOT. NON ESITATI RIC.

RICOV. DI 1 GIORNO

RICOV. DS

RICOV. DH

ACCESSI DH

ACCESSI DH(APERTI E CHIUSI)

Dati di Attività A.O.P.C. anni 2013-2016 con scostamento %

Le prestazioni di ricovero (comprensivi di ricoveri ordinari, day hospital e day surgery) hanno subito

un costante decremento, passando dai 32.086 del 2013 ai 30.099 del 2014 (-6,19%), fino ai 28.373

del 2016 (-3,23%). Un dato ancor di più negativo se rapportato al numero di giornate di degenza

che ha un andamento inverso rispetto al numero dei ricoveri, in quanto aumenta del 3,41% nel

2014, per poi diminuire, anche se di poco con uno scostamento pari a -0,33% nel 2015 e a -0,39 nel

2016. A riguardo, è importante precisare che l’aumento delle giornate di degenza è stato deter-

minato anche dalla carenza di personale medico e del comparto – legata al blocco del turn-over

e al mancato rinnovo dei contratti a tempo determinato – che, a sua volta, ha causato il rallenta-

mento dei tempi di erogazione di prestazioni e servizi.

La realizzazione di lavori di ristrutturazione interna alle UU.OO. hanno comportato, a loro volta, una

notevole limitazione delle attività causa coabitazione di più unità operative, con conseguente ri-

duzione dei posti letto e, conseguentemente, dei ricoveri.

Approfondendo l’analisi in merito alle attività di ricovero:

Le prestazioni di ricovero ordinario hanno subito una diminuzione pari a circa il -0,40%, fra il 2013

e il 2014, fino a -0,91% dal 2014 al 2015 e, nel 2016, un lieve aumento pari a 0,45%. Se i ricoveri

medici sono scesi dell’1,12% nel 2014, dell’1,83% nel 2015, dell’2,95 nel 2016, il numero dei ricoveri

chirurgici è aumentato costantemente negli anni, con un incremento pari all’1,57% dal 2013 al

2014, all’1,55% dal 2014 al 2015 e all’9,19 dal 2015 al 2016.

Le prestazioni di ricovero in day hospital hanno registrato una costante flessione, pari a -13,48%

per il 2014, a -2,75% per il 2015 e a -15,97 nel 2016, frutto anche del trasferimento di molte pre-

stazioni erogate in regime D.H. al setting ambulatoriale (attivazione P.A.C.), come si evince dalla

Tab. 1.3. Ciò è confermato anche dai dati relativi agli accessi in D.H. (aperti e chiusi) che a loro

volta sono stati caratterizzati da un lineare decremento, pari a– 8,66% nel 2014, a – 8,75% nel

2015 e raggiungere -29,83% nel 2016.

27

DRGCodice

Apa-PacDescrizione Apa-Pac Tariffa € Q.tà Totale € Anno

LEGENDA*

571.61 FOLLOW-UP POST-TRAPIANTO DI FEGATO 140,32€ 7 982,24€ 2016

LITOTRISIA EXTRACORPOREA DEL RENE, URETERE E/O VESCICA512,00€ 14 7.168,00€ 2015 2013

LITOTRISIA EXTRACORPOREA DEL RENE, URETERE E/O VESCICA512,00€ 235 120.320,00€ 2016 2014

TERAPIA ANTITUMORALE CON INFUSIONE DI FARMACI PER NEOPLASIE SOLIDE135,00€ 548 73.980,00€ 2015 2015

TERAPIA ANTITUMORALE CON INFUSIONE DI FARMACI PER NEOPLASIE SOLIDE135,00€ 4436 598.860,00€ 2016 2016

TERAPIA ANTITUMORALE CON INFUSIONE DI FARMACI PER NEOPLASIE ONCOEMATOLOGICHE180,00€ 9 1.620,00€ 2015

TERAPIA ANTITUMORALE CON INFUSIONE DI FARMACI PER NEOPLASIE ONCOEMATOLOGICHE180,00€ 210 37.800,00€ 2016

TERAPIA ANTITUMORALE CON FARMACI ORALI O PER INIEZIONE INTRAMUSCOLARE O SOTTOCUTANEA E INSTILLAZIONI VESCICALI PER TUMORI SOLIDI90,00€ 123 11.070,00€ 2015

TERAPIA ANTITUMORALE CON FARMACI ORALI O PER INIEZIONE INTRAMUSCOLARE O SOTTOCUTANEA E INSTILLAZIONI VESCICALI PER TUMORI SOLIDI90,00€ 1568 141.120,00€ 2016

TERAPIA ANTITUMORALE CON FARMACI ORALI O PER INIEZIONE INTRAMUSCOLARE O SOTTOCUTANEA E INSTILLAZIONI VESCICALI PER TUMORI EMATOLOGICI100,00€ 3 300,00€ 2015

TERAPIA ANTITUMORALE CON FARMACI ORALI O PER INIEZIONE INTRAMUSCOLARE O SOTTOCUTANEA E INSTILLAZIONI VESCICALI PER TUMORI EMATOLOGICI100,00€ 258 25.800,00€ 2016

LIBERAZIONE DEL TUNNEL CARPALE (prestazione comprensiva di visita anestesiologica e anestesia, esami pre-intervento, visita di controllo e medicazione)708,00€ 178 126.024,00€ 2013




INTERVENTO DI CATARATTA CON O SENZA IMPIANTO DI LENTE INTRAOCULARE - Incluso: Impianto di lenti, anestesia, visite e prestazioni pre e post intervento - Non codificabile in associazione a 95.13 "Biometria"884,00€ 876 774.384,00€ 2013




RICOSTRUZIONE DELLA PALPEBRA NON A TUTTO SPESSORE Escl.: riparaz. di entropion/ectropion con ricostruzione palpebra (08.44) ricostruzione palpebra con lembo/innesto (08.6) (Incl.: anestesia, visite e prestaz. pre/post intervento)767,00€ 1 767,00€ 2013

RICOSTRUZIONE DELLA PALPEBRA NON A TUTTO SPESSORE Escl.: riparaz. di entropion/ectropion con ricostruzione palpebra (08.44) ricostruzione palpebra con lembo/innesto (08.6) (Incl.: anestesia, visite e prestaz. pre/post intervento)767,00€ 3 2.301,00€ 2014

RICOSTRUZIONE DELLA PALPEBRA NON A TUTTO SPESSORE Escl.: riparaz. di entropion/ectropion con ricostruzione palpebra (08.44) ricostruzione palpebra con lembo/innesto (08.6) (Incl.: anestesia, visite e prestaz. pre/post intervento)767,00€ 1 767,00€ 2015

* I dati illustrati

sono quelli

corrispondenti alle

prestazioni erogate

in regime APA-PAC

negli anni 2013-

2014-2015-2016.

Laddove non

risultano dati

inerenti agli APA-

PAC negli anni

indicati, l'assenza

equivale alla

mancata

erogazione (valore

pari a 0)40/41

PRESTAZIONI APA-PAC EROGATE ANNI 2013-2014-2015-2016 CON ASSOCIAZIONE AL PRECEDENTE DRG

6

39 APA.02

APA.06

APA.01

98.51

99.25.1

99.25.2

99.25.3

99.25.4

Prestazioni A.P.A.-P.A.C. anni 2013-2016 con associazione al precedente D.R.G.

28

DRGCodice


RICOSTRUZIONE DELLA PALPEBRA A TUTTO SPESSORE Escl.: riparaz. di entropion/ectropion con ricostruzione palpebra (08.44) ricostruzione palpebra con lembo/innesto (08.6) (Incl.: anestesia, visite e prestaz. pre/post intervento)767,00€ 6 4.602,00€ 2013




42 APA.08 INTERVENTI INTRAOCULARI (prestazione comprensiva di visita anestesiologica e anestesia, esami pre-intervento, visita di controllo e medicazione). La tariffa comprende anche eventuali farmaci iniettati.1.000,00€ 1 1.000,00€ 2016

MISCELLANEA INTERVENTI ORECCHIO, NASO, BOCCA (prestazione comprensiva di visita anestesiologica e anestesia, esami pre - intervento, visita di controllo e medicazione)1.000,00€ 120 120.000,00€ 2013




ESTRAZIONI E RIPARAZIONI DENTALI (prestazione comprensiva di visita anestesiologica e anestesia, esami pre -intervento, visita di controllo)150,00€ 6 900,00€ 2013



FLEBECTOMIA (MINISTRIPPING) DI VENE VARICOSE SINGOLA O MULTIPLA DELL'ARTO INFERIORE (prestazione comprensiva di anestesia, visite ed esami pre e post intervento)911,00€ 58 52.838,00€ 2013




158 APA.13 INTERVENTI SU ANO E STOMA (prestazione comprensiva di anestesia, visite ed esami pre e post intervento)500,00€ 1 500,00€ 2013

RIPARAZIONE MONOLATERALE DI ERNIA INGUINALE CON INNESTO O PROTESI DIRETTA O INDIRETTA (Incluso: visita anestesiologica, ECG, esami di laboratorio, visita post intervento)743,00€ 238 176.834,00€ 2013




RIPARAZIONE MONOLATERALE DI ERNIA CRURALE CON INNESTO O PROTESI (Incluso: visita anestesiologica, ECG, esami di laboratorio, visita post intervento)743,00€ 3 2.229,00€ 2013

RIPARAZIONE MONOLATERALE DI ERNIA CRURALE CON INNESTO O PROTESI (Incluso: visita anestesiologica, ECG, esami di laboratorio, visita post intervento)743,00€ 7 5.201,00€ 2016

RIPARAZIONE DI ERNIA OMBELICALE CON PROTESI (Incluso: visita anestesiologica, ECG, esami di laboratorio, visita post intervento)743,00€ 5 3.715,00€ 2013



RIPARAZIONE DI ERNIA OMBELICALE (Incluso: visita anestesiologica, ECG, esami di laboratorio, visita post intervento)743,00€ 3 2.229,00€ 2013




ARTROSCOPIA SEDE NON SPECIFICATA (Incluso: visita anestesiologica ed anestesia, esami pre intervento, intervento, medicazioni, rimozione punti, visita di controllo)1.071,00€ 1 1.071,00€ 2013



262 APA.21 BIOPSIA DELLA MAMMELLA (visite ed esami, asportazione locale di lesione della mammella, esame microscopico di campione di cute e altri tegumenti - altri esami microscopici450,00€ 2 900,00€ 2013

INTERVENTI PERIANALI E PILONIDALI (prestazione comprensiva di visita anestesiologica e anestesia, esami pre-intervento, visita di controllo e medicazione)500,00€ 45 22.500,00€ 2013




ASPORTAZIONE CHIRURGICA DI LESIONE DALLA CUTE NON COINVOLGENTE LE STRUTTURE SOTTOSTANTI PER PATOLOGIE BENIGNE (es.nevi, lipomi etc.) (Incl. anestesia, visite, esami pre/post intervento, esame istologico). Escl. 86.3.1 e 86.3.3200,00€ 573 114.600,00€ 2013




ASPORTAZIONE CHIRURGICA RADICALE DI LESIONE DELLA CUTE COINVOLGENTE LE STRUTTURE SOTTOSTANTI E/O CON IMPORTANTE ESTENSIONE SUPERFICIALE PER PATOLOGIE NEOPLASTICHE O ALTRE LESIONI MOLTO ESTESE (anest.,vis.,es. pre/post int.,es. ist450,00€ 691 310.950,00€ 2013




DILATAZIONE O RASCHIAMENTO DELL'UTERO (Include anestesia, visite ed esami pre/post intervento, esame istologico). Escluso: dilatazione e raschiamento per interruzione di gravidanza ed a seguito di parto o aborto400,00€ 201 80.400,00€ 2013




MALATTIE DEI NERVI CRANICI (Visita, esami di laboratorio e strumentali (TAC del capo, ecc.)141,00€ 37 5.217,00€ 2013



MALATTIE DEI NERVI CRANICI (Visita, esami di laboratorio e strumentali (TAC del capo, ecc.)141,00€ 4 564,00€ 2016

ALTERAZIONI DELL'EQUILIBRIO (TAC del capo, Esame clinico della funzionalità vestibolare, Visita, Audiometria)140,74€ 11 1.548,14€ 2014

ALTERAZIONI DELL'EQUILIBRIO (TAC del capo, Esame clinico della funzionalità vestibolare, Visita, Audiometria)140,74€ 2 281,48€ 2015

MALATTIE VASCOLARI E PERIFERICHE (Visita, Elettrocardiogramma, Radiografia del torace di routine (SAI), Ecografia del cuore, Diagnostica ecografica dell'apparato vascolare periferico)134,00€ 1 134,00€ 2014



ARTEROSCLEROSI (Visita, Elettrocardiogramma, Ecografia del cuore, Esami ematochimici)137,00€ 131 17.947,00€ 2014



IPERTENSIONE (Visita, Elettrocardiogramma, Ecografia del cuore, Esami ematochimici)139,00€ 13 1.807,00€ 2013




134

270

364

19

65

131

133

162

163

163

232

267

270

40/41

55

187

119

160

PAC.04

PAC.05

APA.23

APA.24

APA.25

PAC.01

PAC.02

PAC.03

APA.14

APA.15

APA.17

APA.18

APA.19

APA.22

APA.07

APA.09

APA.10

APA.11


29

DRGCodice


SINCOPE E COLLASSO (Visita, Elettrocardiogramma, Ecografia del cuore, Esami ematochimici, Elettrocardiogramma dinamico ambulatoriale)144,00€ 87 12.528,00€ 2014



ESOFAGITE, GASTROENTERITE (Visita, Esofagogastroduodenoscopia [EGD] con biopsia, Colonscopia, Elettrocardiogramma, Diagnostica ecografica addominale e retroperitoneale (compreso eco addome superiore ed eco addome inferiore))135,00€ 10 1.350,00€ 2015

ESOFAGITE, GASTROENTERITE (Visita, Esofagogastroduodenoscopia [EGD] con biopsia, Colonscopia, Elettrocardiogramma, Diagnostica ecografica addominale e retroperitoneale (compreso eco addome superiore ed eco addome inferiore))135,00€ 63 8.505,00€ 2016

MALATTIE DEL FEGATO (Anamnesi e valutazione definite complessive, Elettrocardiogramma, Esami ematochimici di funzionalità epatica, Diagnostica ecografica addominale e retroperitoneale (compreso eco addome superiore ed eco addome i112,71€ 14 1.577,94€ 2013




CALCOLOSI URINARIA (Visita, esami di laboratorio e strumentali (radiografia, ecografia, urografia) e terapia)100,00€ 134 13.400,00€ 2014



SEGNI E SINTOMI RELATIVI A RENE E VIE URINARIE (Visita, esami di laboratorio e strumentali (radiografia, ecografia, urografia) e terapia)100,00€ 54 5.400,00€ 2014



DIFETTI DELLA COAGULAZIONE (Visita ed esami ematochimici)60,00€ 42 2.520,00€ 2013




CONVULSIONI E CEFALEA (Visita, esami di laboratorio e strumentali (TAC, RMN, elettroencefalogramma ed elletrocardiogramma))180,00€ 127 22.860,00€ 2013




397

563/564

142

183/184

206

324

326 PAC.15

PAC.18

PAC.19

PAC.06

PAC.07

PAC.08

PAC.14

3.241 € 1.829.424,94 2013

4.439 € 2.184.166,92 2014

5.602 € 2.363.770,52 2015

11.559 € 3.262.509,05 2016

TOTALE ANNO 2013

TOTALE ANNO 2014

TOTALE ANNO 2015

TOTALE ANNO 2016


Le prestazioni di ricovero in day surgery hanno subito una notevole riduzione, pari a -22,34% per

il 2014, a -14,02% per il 2015 e a 1,51 per il 2016, frutto anche dello spostamento di molte presta-

zioni chirurgiche dal regime di D.S. a quello ambulatoriale, come si evince dalla Tab. 1.3 (attiva-

zione A.P.A.).

Va altresì evidenziato un l’incremento dei ricoveri di 1 giorno che risulta sostanziale nel passaggio

dal 2013 al 2014, essendo pari al 6,04%, per poi diventare più contenuto nel 2015 con un aumento

dello 0,96% e diminuire nel 2016 con un decremento pari a – 0,78.

Per ciò che riguarda la frequenza dei primi 10 D.R.G. (relativi sempre agli anni 2013-2016), si con-

ferma che l’A.O.P.C. è polo d’attrazione per l’area materno-infantile, infatti ai primi due posti si ri-

trovano i “parti di neonato normale” (5.485 casi) che si aggiungono ai “parti vaginali senza dia-

gnosi complicanti” (ai 5.478), seguiti, al quarto posto, dai “parti Cesarei senza C.C.” (2.762 casi), al

quinto posto dai D.R.G. per “esofagite, gastroenterite e miscellanea di malattie dell'apparato dige-

rente, età < 18 anni” (2.612 casi), al settimo posto da ”neonati con altre affezioni significative”

(2.375 casi) e, al dodicesimo posto, dagli “interventi su utero e annessi non per neoplasie maligne

senza C.C.” (1.710 casi). I successivi D.R.G. (chemioterapia 4.366 casi; linfoma e leucemia non acu-

ta 1.746 casi; insufficienza cardiaca e shock 1.658 casi; malattie cardiovascolari, eccetto I.M.A.,

2.054 casi) confermano il ruolo attrattivo dell’AOPC, per le patologie Oncologiche e quale HUB per

quelle Cardiovascolari. Fra i primi posti anche il D.R.G. per “psicosi” con 2.171 casi che sottolinea

quanto l’A.O.P.C. rappresenti un punto di riferimento sul territorio per il trattamento delle patologie

di natura psichiatrica, con la presenza nella sua struttura della S.O.C. di Psichiatria, reparto di va-

lenza interaziendale (A.O.P.C. e A.S.P. di Catanzaro).

Nonostante la riduzione del numero dei posti letto in UU.OO. chirurgiche (chirurgia generale, urolo-

gia, ecc.), si registra sostanzialmente il mantenimento delle attività chirurgiche (effetto dell’entrata

30

a regime delle otto sale del Blocco Operatorio). A ciò si associa una discreta performance della

complessità degli interventi operatori che si sono caratterizzati, nel 2015, per un calo del solo 0,29%

del peso dei DRG chirurgici, con un indice operatorio che si mantiene costante nel tempo (pari allo

0,43%) e, nel 2016, per un incremento dell’8,78% del peso dei DRG chirurgici, con un indice opera-

torio che si attesta allo 0,45%. Se si considera il numero dei posti letto medi, si può osservare che,

dopo un aumento sostanziale del peso medio D.R.G. ricoveri totali chirurgici pari a 3,13% nel 2014

rispetto al 2013, nonostante la contestuale riduzione dei posti letto, la performance chirurgica si

contraddistingue, nel biennio 2014-2015, per una tenuta costante (1,32% nel 2014, 1,33% nel 2015,

1,33% nel 2016).

É importante precisare che, sul decremento, nel quadriennio considerato, del peso D.R.G. totale (-

2,90% nel 2014, -2,47% nel 2015 e -0,01% nel 2016), incide maggiormente:

il calo del peso D.R.G Ricoveri Ordinari, pari a -1,16% nel 2015, rispetto al 2014 che registrava il

2,26% e determinato, sostanzialmente, dalla diminuzione del peso D.R.G. medici che prima, nel

2014, aumentano del 3,02% per poi scendere, nel 2015, del -1,82% (con un’incidenza maggiore

rispetto al peso D.R.G. chirurgico, pari al -0,29% nel 2015);

il calo del peso D.R.G D.H. e D.S., precisamente

- il D.R.G. D.H. del -9,77% nel 2014, del -2,50% nel 2015 e del -15,50% nel 2016,

- il D.R.G. D.S. del -24,78% nel 2014, del -14,54% nel 2015 e del -2,82%,

in risposta anche al costante decremento dei ricoveri in regime D.H. (-13,48% per il 2014, -2,75%

per il 2015, -15,97% per il 2016) e D.S. (-22,34% per il 2014, -14,02% per il 2015), frutto in primis

dell’attivazione di P.A.C. e A.P.A.

In conclusione, dall’analisi degli indici d’attività (Tabella successiva), si può confermare una tenuta

complessiva delle attività di ricovero, a fronte della riduzione di posti letto e del personale in servi-

zio. La composizione del mix delle prestazioni evidenzia:

il valore stazionario, nei tre anni, dell’indice operatorio, pari allo 0,43, con un nuovo incremento

nel 2016, attestandosi a 0,45;

il mantenimento, negli anni 2014-2015, del Peso Medio dei ricoveri ordinari, pari a 1,02 (dopo un

aumento del 2% dal 2013 al 2014), seguito da un nuovo incremento nel 2016, che registra l’1,06;

l’incremento del Peso medio dei ricoveri chirurgici totali, negli anni 2014-2015, mantenendosi

costante nel 2016 (da 3,13% nel 2014 a 0,76% nel 2015);

l’aumento lieve, nel 2015, della degenza media rispetto al dato del 2014 (da 3,85% nel 2014 a

0,59% nel 2015), seguito da un nuovo, anche se minimo, decremento nel 2016 (si passa da una

degenza media pari a 6,79 del 2015 a 6,73 nel 2016);

l’aumento costante, negli anni considerati, dell’indice di occupazione (da 3,26% nel 2014 a

1,05% nel 2015), per quanto minimo quello rilevato nel 2016, in quanto si passa da 0,96 del 2015

a 1,00 del 2016;

la diminuzione costante, negli anni considerati, dell’indice di turn-over (da -29,09% nel 2014 a -

17,95% nel 2015), che si attesta nel 2016 ad un valore pari a -0,03;

l’aumento lieve, nel 2015, dell’indice di rotazione (0,39%), dopo il calo, nel 2014, pari a -1,22%,

seguito da un nuovo incremento nel 2016, pari a 1,67%.

31

Indici di Attivita' 2013 2014 2015 2016delta 2014-

2013delta %

delta 2015-

2014delta %

delta 2016-

2015delta %

PRESENZE MEDIE (UTILIZZO P.L.) 363,28 375,65 374,41 371,95 12,37 3,41 -1,24 -0,33 -2,46 -9,21

DEGENZA MEDIA 6,50 6,75 6,79 6,73 0,25 3,85 0,04 0,59 -0,06 0,00

DEGENZA MEDIA CORRETTA 6,87 7,15 7,20 7,14 0,28 4,08 0,05 0,70 -0,06 0,00

DEGENZA MEDIA DAY HOSPITAL 4,32 4,56 4,27 3,58 0,24 5,56 -0,29 -6,36 -0,69 -0,03

DEGENZA MEDIA DAY SURGERY 9,30 10,94 11,57 8,04 1,64 17,63 0,63 5,76 -3,53 -0,41

INDICE DI OCCUPAZIONE 0,92 0,95 0,96 1,00 0,03 3,26 0,01 1,05 0,04 0,00

INDICE DI TURNOVER 0,55 0,39 0,32 -0,03 -0,16 -29,09 -0,07 -17,95 -0,35 0,00

INDICE DI ROTAZIONE 51,76 51,13 51,33 54,58 -0,63 -1,22 0,2 0,39 3,25 1,67

INDICE OPERATORIO 0,43 0,43 0,43 0,45 0 0,00 0 0,00 0,02 0,00

PESO M. DRG RIC.ORD. 1,00 1,02 1,02 1,06 0,02 2,00 0 0,00 0,04 0,00

PESO M.DRG RIC.CHIR. 1,61 1,60 1,57 1,57 -0,01 -0,62 -0,03 -1,88 0 0,00

PESO M. DRG RIC.T.CH. 1,28 1,32 1,33 1,33 0,04 3,13 0,01 0,76 0 0,00

PUNTI DRG/MEDICO 82,55 80,16 77,57 77,56 -2,39 -2,90 -2,59 -3,23 -0,01 -0,01

PUNTI DRG/INFERMIERE 36,86 35,80 33,69 33,69 -1,06 -2,88 -2,11 -5,89 0 0,00

PUNTI DRG CHIR./MEDICO 33,26 31,50 30,27 32,31 -1,76 -5,29 -1,23 -3,90 2,04 0,62

ACCESSI(DH+DS)/GG RIC. ORD. 0,26 0,23 0,21 0,15 -0,03 -11,54 -0,02 -8,70 -0,06 0,00

% CASI RICOVERI 1 GIORNO 5,28 5,62 5,72 5,65 0,34 6,44 0,1 1,78 -0,07 0,00

% RICOVERI MED/RIC ORD. TOT. 73,20 72,67 71,99 69,55 -0,53 -0,72 -0,68 -0,94 -2,44 -1,76

NR.PERS. TOT / P.L. 3,18 3,13 3,34 3,49 -0,05 -1,57 0,21 6,71 0,15 0,01

NR.MEDICI/P.L. 0,70 0,69 0,72 0,75 -0,01 -1,43 0,03 4,35 0,03 0,00

NR. INFER./P.L. 0,08 0,08 1,29 1,34 0 0,00 1,21 1512,50 0,05 0,00

NR. DIMESSI / MEDICO 57,80 57,57 56,60 56,86 -0,23 -0,40 -0,97 -1,68 0,26 0,15

NR. DIMESSI / INFERM. 505,53 507,68 31,79 31,93 2,15 0,43 -475,89 -93,74 0,14 0,04 Indici di attività A.O.P.C. anni 2013-2016 con calcolo delta assoluto e %

ATTIVITÀ ASSISTENZIALI – PRESTAZIONI SPECIALISTICHE

AMBULATORIALI

Dall’analisi delle prestazioni specialistiche ambulatoriali (Tabella seguente), si evidenzia che:

per gli esterni dopo una flessione, nel 2014, pari a -2,35%, si registra un nuovo aumento delle

prestazioni nel 2015, pari a 1,42% ed un decremento nel 2016 pari a -12,41;

per gli interni dopo un aumento, nel 2014, pari a 15,67%, si realizza un nuovo calo delle presta-

zioni nel 2015, pari a -12,52% e raggiungere -23,66 nel 2016.

2013 2014 2015 2016delta 2014-

2013delta %

delta 2015-

2014delta %

delta 2016-

2015delta %


N.ro Esami Ricevuti U.O. 1.949.333,00 2.254.835,00 1.972.477,00 1.505.820,00 305.502,00 15,67 -282.358,00 -12,52 -466.657,00 -23,66

N.ro Esami Erogati U.O. 1.949.333,00 2.254.835,00 1.972.477,00 1.505.820,00 305.502,00 15,67 -282.358,00 -12,52 -466.657,00 -23,66

Dati di Attivita'

Prestazioni specialistiche (interne ed esterne) A.O.P.C. anni 2013-2016

DATI ECONOMICO-FINANZIARI

Dal punto di vista finanziario, si evidenzia nella seguente tabella: un incremento costante (seppure

minore nel 2015) dei ricavi da ricoveri ordinari (da 9,82% del 2014 a 0,46% nel 2015 fino a 4,87% nel

2016); un decremento costante dei ricavi da ricoveri Day Hospital, pari a -22,86% nel 2014,

-7,16% nel 2015, -37,41% nel 2016; un andamento altalenante per i ricavi da ricoveri Day Surgery,

con un aumento, nel 2014, pari a 4,16% e un calo drastico nel 2015 e nel 2016, rispettivamente -

15,32% e -0,35%. Anche alla luce del decremento della valorizzazione di D.H. e D.S., dovuto a una

diminuzione dei relativi ricoveri e prestazioni trasferite dal setting di ricovero in D.H. e D.S. a quello

delle prestazioni specialistiche per esterni, deve essere letta la nuova crescita dei ricavi ottenuti

dall’offerta di Prestazioni Specialistiche Ambulatoriali, aumentati del 4,86% nel 2015 e del 4,95% nel

2016. Infine, i ricavi ottenuti dall’erogazione delle prestazioni interdivisionali caratterizzati da un an-

32

damento discontinuo: nel 2015, si rileva un incremento, pari all’8,02%, rispetto al 2014 che era stato

caratterizzato da un calo di -11,24% rispetto al 2013; nel 2016, si evidenzia un notevole decremento,

pari a -22,30%, rispetto al 2015, dovuto ad una rimodulazione dei prezzi interni di trasferimento.

2013 2014 2015 2016DELTA 2014-

2013DELTA %

DELTA 2015-

2014DELTA %

DELTA 2016-

2015

DELTA

%

60.043.596,58 65.937.902,00 66.242.031,00 69.471.137,56 5.894.305,42 9,82 304.129,00 0,46 3.229.106,56 4,87

11.270.375,45 8.693.707,00 8.071.506,00 5.051.560,00 -2.576.668,45 -22,86 -622.201,00 -7,16 -3.019.946,00 -37,41

3.477.035,86 3.621.608,00 3.066.921,00 3.056.271,00 144.572,14 4,16 -554.687,00 -15,32 -10.650,00 -0,35

16.091.175,51 15.690.768,08 16.453.748,54 17.268.948,67 -400.407,43 -2,49 762.980,46 4,86 815.200,13 4,95

2013 2014 2015 2016DELTA 2014-

2013DELTA %

DELTA 2015-

2014DELTA %

DELTA 2016-

2015

DELTA

%

21.926.226,84 19.462.068,23 21.023.588,81 16.336.223,58 -2.464.158,61 -11,24 1.561.520,58 8,02 -4.687.365,23 -22,30RICAVI PRESTAZ INTERDIV.

Ricavi da Prestazioni Interne

Ricavi da Prestazioni

VALOR. DRG ORDINARI

VALOR. DRG DAY HOSPITAL

VALOR. DRG DAY SURGERY

VALOR. PREST. SPEC.

Ricavi da prestazioni di ricovero, specialistiche interne ed esterne A.O.P.C. anni 2013- 2016

Da un’analisi dei valori dichiarati nei C.E. consuntivi 2013-2016 (Tabella seguente), si delinea un an-

damento altalenante dei risultati economico-gestionali conseguiti dall’A.O.P.C.

I risultati conseguiti, a fronte degli obiettivi negoziati, appaiono non soddisfacenti in considerazione

del rispetto dei tetti di spesa e tenuto conto dei precedenti risultati economici, come già sopra in-

dicato e di seguito rappresentati:

Risultati di esercizio C.E. consuntivo A.O.P.C. 2013-2017

In sintesi, da una prima analisi dei valori da C.E. consuntivo (2013-2016), si può affermare che (nella

Tab. 1.8, a seguire, un elenco dei maggiori scostamenti rilevati nei C.E.):

vi è un aumento del totale della produzione, negli anni 2014 e 2015, pari rispettivamente a 0,60%

e 3,56%, seguito da un calo nel 2016, pari a -4,38%;

all’aumento della produzione, negli anni 2014 e 2015, contribuiscono:

i ricavi provenienti da prestazioni erogate in regime d’intramoenia, con un incremento pari a

7,80% nel 2014 e a 26,57% nel 2015, in particolar modo per le attività di specialistica ambulato-

riale;

i ricavi provenienti da concorsi, recuperi e rimborsi, con un incremento pari a 68,24% nel 2014 e

a 213,61% nel 2015, in particolar modo per le attività da privati;

al decremento della produzione, nel 2016, contribuisce il calo dei valori relativi alle voci di C.E.

“A.1) Contributi in c/esercizio” (-12,02%), “A.3) Utilizzo fondi per quote inutilizzate contributi vin-

colati di esercizi precedenti” (-100%), “A.4.A.1.1) Prestazioni di ricovero” (-2,66%), “A.4.A.3.2)

Prestazioni ambulatoriali” (-4,12%), “A.4.D.6) Ricavi per prestazioni sanitarie intramoenia – Altro”

(-56,67%).

la compartecipazione alla spesa per prestazioni sanitarie (Ticket) diminuisce nel 2014 (-8,91%),

per poi aumentare nel 2015 (5,10%) e, nuovamente, ridursi nel 2016 (-2,82%). L’andamento risul-

ta però inverso con riferimento a ticket specialistica ambulatoriale e ticket di pronto soccorso:

se i ricavi provenienti dai primi diminuiscono per poi aumentare (da -10,08% nel 2014 a +7,79%

nel 2015), quelli derivanti da P.S. aumentano per poi diminuire (da +15,13% nel 2014 a -37,96%

Risultato economico esercizio anno Perdita di esercizio

2013 € 1.682 mln 2014 € 3.764 mln

2015 € 2.265 mln 2016 € 17.377 mln

2017 € 12.930 mln

33

nel 2015). Nel 2016, invece, entrambi i valori in questione subiscono un abbattimento, pari a -

2,79% per i ticket della specialistica ambulatoriale e del -3,53% per i ticket di pronto soccorso.

CODICE VOCE NUOVO MODELLO CE 2013 * 2014 * 2015 * 2016 * delta 14-13 % delta 15-14 % delta 16-15 %

RICAVI CE ANNI 2013-2014-2015-2016


AA0010A.1) Contributi in

c/esercizio67868 71409 68094 59906 3541 5,22 -3315 -4,64 -8188 -12,02

AA0020

A.1.A) Contributi da

Regione o Prov. Aut.

per quota F.S. regionale

67476 71120 67599 59835 3644 5,40 -3521 -4,95 -7764 -11,49

AA0050

A.1.B) Contributi

c/esercizio (extra

fondo)

354 220 450 26 -134 -37,85 230 104,55 -424 -94,22

AA0240

A.2) Rettifica contributi

c/esercizio per

destinazione ad

investimenti

-420 -2798 -2187 -2186 -2378 566,19 611 -21,84 1 -0,05

AA0270

A.3) Utilizzo fondi per

quote inutilizzate

contributi vincolati di

esercizi precedenti

0 10 3010 0 10 0,00 3000 30000,00 -3010 -100,00

AA0320

A.4) Ricavi per

prestazioni sanitarie e

sociosanitarie a rilevanza

sanitaria

95012 95238 95405 101520 226 0,24 167 0,18 6115 6,41

AA0330

A.4.A) Ricavi per


sociosanitarie a

rilevanza sanitaria

erogate a soggetti

pubblici

92632 92596 92343 98147 -36 -0,04 -253 -0,27 5804 6,29

AA0340

A.4.A.1) Ricavi per

prestaz. sanitarie e

sociosanitarie a

rilevanza sanitaria

erogate ad Aziende

sanitarie pubbliche

della Regione

91307 91271 91280 96175 -36 -0,04 9 0,01 4895 5,36

AA0350A.4.A.1.1) Prestazioni di

ricovero78098 78098 78098 76023 0 0,00 0 0,00 -2075 -2,66


specialistica

ambulatoriale

12917 12917 12917 13385 0 0,00 0 0,00 468 3,62


psichiatria residenziale e

semiresidenziale

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00


File F0 0 0 6508 0 0,00 0 0,00 6508 0,00

AA0390A.4.A.1.5) Prestazioni

servizi MMG, PLS,

Contin. assistenziale

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00


servizi farmaceutica

convenzionata

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00


termali0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00


trasporto ambulanze ed

elisoccorso

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0430

A.4.A.1.9) Altre


socio-sanitarie a

rilevanza sanitaria

292 256 265 259 -36 -12,33 9 3,52 -6 -2,26

AA0440A.4.A.2) Ricavi per

prestaz. sanitarie e

sociosanitarie a

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

Confronto C.E. consuntivo A.O.P.C. anni 2013-2016: RICAVI (in migliaia di euro)

34


RICAVI CE ANNI 2013-2014-2015-2016

AA0450

A.4.A.3) Ricavi per prestaz. sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria erogate a soggetti pubblici Extraregione

1325 1325 1063 1972 0 0,00 -262 -19,77 909 85,51


ricovero1202 1202 964 1851 0 0,00 -238 -19,80 887 92,01


ambulatoriali121 121 97 93 0 0,00 -24 -19,83 -4 -4,12


psichiatria non soggetta

a compensazione (resid.

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00


File F2 2 2 22 0 0,00 0 0,00 20 1000,00


servizi MMG, PLS,

Contin. assistenziale

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00


servizi farmaceutica

convenzionata

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00


termali Extraregione0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00


trasporto ambulanze ed

elisoccorso Extraregione

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0540A.4.A.3.9) Altre


sociosanitarie a

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0550A.4.A.3.10) Ricavi per

cessione di

emocomponenti e cellule

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0560A.4.A.3.11) Ricavi per

differenziale tariffe TUC0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0570

A.4.A.3.12) Altre

prestazioni sanitarie

e sociosanitarie a

rilevanza sanitaria

non soggette a

compensazione

Extraregione

0 0 0 6 0 0,00 0 0,00 6 0,00

AA0580A.4.A.3.12.A) Prestazioni di assistenza riabilitativa

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0590A.4.A.3.12.B) Altre prestazioni sanitarie e socio-sanitarie a

0 0 0 6 0 0,00 0 0,00 6 0,00

AA0600A.4.A.3.13) Altre


a rilevanza sanitaria -

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0610

A.4.B) Ricavi per prestazioni sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria erogate da privati

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0620A.4.B.1) Prestazioni di ricovero da priv. Extraregione in

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0630A.4.B.2) Prestazioni ambulatoriali da priv. Extraregione in

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0640A.4.B.3) Prestazioni di File F da priv. Extraregione in

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0650A.4.B.4) Altre prestazioni sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0660

A.4.C) Ricavi per prestazioni sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria erogate a privati

662 790 718 837 128 19,34 -72 -9,11 119 16,57

AA0670

A.4.D) Ricavi per prestazioni sanitarie erogate in regime di intramoenia

1718 1852 2344 2536 134 7,80 492 26,57 192 8,19

AA0680A.4.D.1) Ricavi per prestazioni sanitarie intramoenia - Area

88 0 30 32 -88 -100,00 30 0,00 2 6,67

AA0690A.4.D.2) Ricavi per prestazioni sanitarie intramoenia - Area

1486 1630 1679 1823 144 9,69 49 3,01 144 8,58

AA0700A.4.D.3) Ricavi per prestazioni sanitarie intramoenia - Area sanità

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0710A.4.D.4) Ricavi per prestazioni sanitarie intramoenia - Consulenze

51 72 110 168 21 41,18 38 52,78 58 52,73

AA0720A.4.D.5) Ricavi per prestazioni sanitarie intramoenia - Consulenze

4 0 399 403 -4 -100,00 399 0,00 4 1,00

AA0730A.4.D.6) Ricavi per prestazioni sanitarie intramoenia - Altro

0 0 34 15 0 0,00 34 0,00 -19 -55,88

AA0740A.4.D.7) Ricavi per prestazioni sanitarie intramoenia - Altro

89 150 92 95 61 68,54 -58 -38,67 3 3,26


35


RICAVI CE ANNI 2013-2014-2015-2016

AA0670

A.4.D) Ricavi per


erogate in regime di

intramoenia

1718 1852 2344 2536 134 7,80 492 26,57 192 8,19

AA0680A.4.D.1) Ricavi per


intramoenia - Area

88 0 30 32 -88 -100,00 30 0,00 2 6,67



intramoenia - Area

1486 1630 1679 1823 144 9,69 49 3,01 144 8,58



intramoenia - Area sanità

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00



intramoenia - Consulenze

51 72 110 168 21 41,18 38 52,78 58 52,73



intramoenia - Consulenze

4 0 399 403 -4 -100,00 399 0,00 4 1,00

AA0730

A.4.D.6) Ricavi per


intramoenia - Altro

0 0 34 15 0 0,00 34 0,00 -19 -55,88



intramoenia - Altro

89 150 92 95 61 68,54 -58 -38,67 3 3,26

AA0750A.5) Concorsi, recuperi e

rimborsi891 1499 4701 2037 608 68,24 3202 213,61 -2664 -56,67

AA0940

A.6) Compartecipazione

alla spesa per prestazioni

sanitarie (Ticket)

2560 2332 2451 2382 -228 -8,91 119 5,10 -69 -2,82

AA0950

A.6.A) Compartecipazione


sanitarie - Ticket sulle

prestazioni di specialistica

ambulatoriale

2441 2195 2366 2300 -246 -10,08 171 7,79 -66 -2,79

AA0960

A.6.B) Compartecipazione


sanitarie - Ticket sul pronto

soccorso

119 137 85 82 18 15,13 -52 -37,96 -3 -3,53

AA0970

A.6.C) Compartecipazione


sanitarie (Ticket) - Altro

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA0980A.7) Quota contributi

c/capitale imputata

all'esercizio

2975 2335 4649 4760 -640 -21,51 2314 99,10 111 2,39

AA1050A.8) Incrementi delle

immobilizzazioni per

lavori interni

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

AA1060 A.9) Altri ricavi e proventi 327 199 156 136 -128 -39,14 -43 -21,61 -20 -12,82

AZ9999Totale valore della

produzione (A)169213 170224 176279 168555 1011 0,60 6055 3,56 -7724 -4,38


Da una seconda analisi dei valori da C.E. consuntivo, anni 2013-2016, si deduce che vi è un nuovo

aumento, nel 2015, dei costi della produzione pari a 4,04%, rispetto a una diminuzione, nel 2014,

del -1,47%, seguito da un nuovo lieve incremento, nel 2016, pari a 0.96% (Tabella seguente). Nel

dettaglio:

vi è un incremento, nel 2015, dei costi per acquisti di beni (15,57%), dopo un calo pari a

-6,16% nel 2014 (rispetto al 2013) e -3,44% nel 2016 (rispetto al 2015);

sull’aumento dei costi, nel 2015, per acquisti di beni, incide maggiormente la spesa per beni sa-

nitari, con un aumento del 15,99%, nel 2015, rispetto a quella di beni non sanitari che, diversa-

mente dalla prima, cala con un decremento pari a -12,77% dal 2013 al 2014 e a -11,79% dal

2014 al 2015;

con riferimento all’acquisto di beni sanitari (Tabella seguente), si rileva:

per il 2015, un incremento generale degli acquisti (in particolare, farmaci con e senza A.I.C.; di-

spositivi medici impiantabili e in vitro);

36

per il 2016, un decremento degli acquisti relativi a farmaci con e senza A.I.C., sangue ed emo-

componenti, dispositivi medici in vitro, altri beni e prodotti sanitari e, contestualmente, un nuovo

aumento del costo di dispositivi medici, nello specifico gli impiantabili attivi;

DELTA 2014-2013 % DELTA 2015-2014 % DELTA 2016-2015 %

BA0030B.1.A.1) Prodotti farmaceutici ed emoderivati

324 2,53 2346 17,84 -1237 -7,98

BA0040

B.1.A.1.1) Medicinali con

AIC, ad eccezione di

vaccini ed emoderivati di

produzione regionale

-130 -1,05 2158 17,57 -807 -5,59

BA0050B.1.A.1.2) Medicinali

senza AIC454 109,40 188 21,63 -430 -40,68

BA0060B.1.A.1.3) Emoderivati di

produzione regionale0 0,00 0 0,00 0 0,00

BA0070B.1.A.2) Sangue ed emocomponenti

75 7,73 -27 -2,58 -128 -12,57

BA0210B.1.A.3) Dispositivi medici

-2509 -12,23 2854 15,85 22 0,11

BA0220B.1.A.3.1) Dispositivi

medici -1008 -9,53 711 7,43 347 3,38

BA0230B.1.A.3.2) Dispositivi

medici impiantabili attivi-237 -7,53 425 14,60 122 3,66

BA0240

B.1.A.3.3) Dispositivi

medico diagnostici in

vitro (IVD)

-1264 -18,61 1718 31,08 -447 -6,17

BA0290B.1.A.8) Altri beni e prodotti sanitari

34 136,00 -12 -20,34 -4 -8,51

BENI SANITARI

Scostamento assoluto (in migliaia di euro) e % costi beni sanitari C.E.2013-2016

Con riferimento all’acquisto di beni non sanitari (Tabella seguente), si registra, nel 2015, un generale

decremento dei costi (ad esempio, “guardaroba e pulizia” con il -32,56%; “materiale per la manu-

tenzione” con il -69,70%, ecc.), ad eccezione della voce generica di C.E. “B.1.B.6) Altri beni e pro-

dotti non sanitari” per cui emerge un aumento pari al 70%. Nel 2016, pur mantenendosi invariato il

costo totale per beni non sanitari rispetto all’anno precedente, si rileva che la spesa relativa a

“guardaroba e pulizia”, “combustibili”, “supporti informatici e di cancelleria”, “materiale per la ma-

nutenzione” aumenta, diversamente dal 2015, mentre diminuisce il valore della voce “Altri beni e

prodotti non sanitari” (-40,34%);

37

CODICEVOCE NUOVO MODELLO

CE2013 * 2014 * 2015 * 2016 * delta 14-13 % delta 14-15 % delta 15-16 %

BA0010 B.1) Acquisti di beni 34905 32756 37857 36553 -2149 -6,16 5101 15,57 -1304 -3,44

BA0020B.1.A) Acquisti di beni sanitari

34341 32264 37423 36119 -2077 -6,05 5159 15,99 -1304 -3,48

BA0030B.1.A.1) Prodotti farmaceutici ed emoderivati

12828 13152 15498 14261 324 2,53 2346 17,84 -1237 -7,98

BA0070B.1.A.2) Sangue ed emocomponenti

970 1045 1018 890 75 7,73 -27 -2,58 -128 -12,57

BA0210B.1.A.3) Dispositivi medici

20514 18005 20859 20881 -2509 -12,23 2854 15,85 22 0,11

BA0250B.1.A.4) Prodotti dietetici

2 0 1 2 -2 -100,00 1 0,00 1 100,00

BA0260B.1.A.5) Materiali per la profilassi (vaccini)

0 2 0 0 2 0,00 -2 -100,00 0 0,00

BA0270B.1.A.6) Prodotti chimici

2 1 0 42 -1 -50,00 -1 -100,00 42 0,00

BA0280B.1.A.7) Materiali e prodotti per uso veterinario

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

BA0290B.1.A.8) Altri beni e prodotti sanitari

25 59 47 43 34 136,00 -12 -20,34 -4 -8,51

BA0300

B.1.A.9) Beni e prodotti sanitari da Aziende sanitarie pubbliche della Regione

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

BA0310B.1.B) Acquisti di beni non sanitari

564 492 434 434 -72 -12,77 -58 -11,79 0 0,00

BA0320 B.1.B.1) Prodotti alimentari 0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

BA0330B.1.B.2) Materiali di guardaroba, di pulizia e di convivenza in genere

63 86 58 66 23 36,51 -28 -32,56 8 13,79

BA0340B.1.B.3) Combustibili, carburanti e lubrificanti

10 19 11 12 9 90,00 -8 -42,11 1 9,09

BA0350B.1.B.4) Supporti informatici e cancelleria

314 251 226 260 -63 -20,06 -25 -9,96 34 15,04

BA0360B.1.B.5) Materiale per la manutenzione

100 66 20 25 -34 -34,00 -46 -69,70 5 25,00

BA0370B.1.B.6) Altri beni e prodotti non sanitari

77 70 119 71 -7 -9,09 49 70,00 -48 -40,34

BA0380

B.1.B.7) Beni e prodotti non sanitari da Aziende sanitarie pubbliche della Regione

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

Confronto C.E. 2013-2016 A.O.P.C. : costi beni sanitari e beni non sanitari (in migliaia di euro)

si rileva, nel 2016, un decremento dei costi per l’acquisto di servizi sanitari (-1,12%) e non sanitari

(-1,34%), rispetto agli anni 2014-2015, in cui c’è stato un sostanziale aumento soprattutto per

l’acquisto di servizi sanitari (13,47% nel 2015) rispetto alla spesa per servizi non sanitari (1,08% nel

2015). In particolare, per i servizi sanitari e non, si evidenziano i seguenti costi (Tabella seguente):

38



BA0390 B.2) Acquisti di servizi 24793 25041 25719 25430 248 1,00 678 2,71 -289 -1,12

BA0400B.2.A) Acquisti servizi

sanitari3234 3289 3732 3738 55 1,70 443 13,47 6 0,16

BA1200

B.2.A.13) Compartecipazione al personale per att. libero-prof. (intramoenia)

1600 1361 1579 1615 -239 -14,94 218 16,02 36 2,28

BA1350

B.2.A.15) Consulenze, Collaborazioni, Interinale e altre prestazioni di lavoro sanitarie e sociosanitarie

383 384 504 442 1 0,26 120 31,25 -62 -12,30

BA1380

B.2.A.15.3) Consulenze, Collaborazioni, Interinale e altre prestazioni di lavoro sanitarie e socios. da privato

383 384 504 442 1 0,26 120 31,25 -62 -12,30

BA1490B.2.A.16) Altri servizi sanitari e sociosanitari a rilevanza sanitaria

1251 1544 1649 1681 293 23,42 105 6,80 32 1,94

BA1560B.2.B) Acquisti di servizi non sanitari

21559 21752 21987 21692 193 0,90 235 1,08 -295 -1,34

BA1570B.2.B.1) Servizi non sanitari

21459 21674 21948 21613 215 1,00 274 1,26 -335 -1,53

BA1580 B.2.B.1.1) Lavanderia 2454 2268 2327 2498 -186 -7,58 59 2,60 171 7,35

BA1590 B.2.B.1.2) Pulizia 4322 3507 2792 2817 -815 -18,86 -715 -20,39 25 0,90

BA1600 B.2.B.1.3) Mensa 3178 3272 3165 2330 94 2,96 -107 -3,27 -835 -26,38

BA1610 B.2.B.1.4) Riscaldamento 2714 3278 2169 2647 564 20,78 -1109 -33,83 478 22,04

BA1620B.2.B.1.5) Servizi di assistenza informatica

0 10 644 896 10 0,00 634 6340,00 252 39,13

BA1630B.2.B.1.6) Servizi trasporti (non sanitari)

138 272 392 566 134 97,10 120 44,12 174 44,39

BA1640B.2.B.1.7) Smaltimento rifiuti

195 233 199 199 38 19,49 -34 -14,59 0 0,00

BA1650B.2.B.1.8) Utenze telefoniche

1298 749 250 287 -549 -42,30 -499 -66,62 37 14,80

BA1660B.2.B.1.9) Utenze elettricità

3198 3170 3712 4315 -28 -0,88 542 17,10 603 16,24

BA1670 B.2.B.1.10) Altre utenze 0 89 667 3 89 0,00 578 649,44 -664 -99,55

BA1680B.2.B.1.11) Premi di assicurazione

2705 2657 2398 2437 -48 -1,77 -259 -9,75 39 1,63

BA1710B.2.B.1.12) Altri servizi non sanitari

1257 2169 3233 2618 912 72,55 1064 49,05 -615 -19,02

BA1750

B.2.B.2) Consulenze, Collaborazioni, Interinale e altre prestazioni di lavoro non sanitarie

77 43 16 59 -34 -44,16 -27 -62,79 43 268,75

BA1780

B.2.B.2.3) Consulenze, Collaborazioni, Interinale e altre prestazioni di lavoro non sanitarie da privato

77 43 16 59 -34 -44,16 -27 -62,79 43 268,75

BA1880B.2.B.3) Formazione (esternalizzata e non)

23 35 23 20 12 52,17 -12 -34,29 -3 -13,04

COSTI CE ANNI 2013-2014-2015-2016

Scostamento assoluto (in migliaia di euro) e % costi servizi sanitari e non, C.E. 2013-2016

in crescita, nel 2015, anche i costi relativi alla voce “B.3.A) Manutenzione e riparazione ai fab-

bricati e loro pertinenze” (101,73%) che, nel 2016, registra invece un decremento pari a -22,38%;

sempre, nel 2015, si rileva un aumento del costo per l’acquisto di “canoni di noleggio”, pari a

84,11% e nello specifico cresce la spesa per i “canoni di noleggio - area sanitaria” (90,76%). Le

stesse voci subiscono un incremento, seppure minore, nel 2016, pari rispettivamente a 11,85% e

2,31% (nel dettaglio è maggiore la crescita del costo per l’acquisto di “canoni di noleggio -

area non sanitaria” pari a 264,77%).

In merito alla spesa destinata al personale, si può dedurre (Tab. seguente) che, nel passaggio dal

2013 al 2014, si assiste a un decremento generale della spesa (blocco del turn-over), seguito da un

sostanziale e complessivo aumento nel 2015, dovuto alle nuove assunzioni, ad eccezione dei costi

39

destinati al personale amministrativo (-1,50%) e al personale dirigente non medico (-2,71%) che

evidenziano il maggiore calo. Nel 2016, il costo totale del personale aumenta dell’1,50%: mentre la

spesa relativa al personale sanitario, dirigente ruolo professionale, amministrativo (dirigente e com-

parto) cresce lievemente, il costo del personale comparto ruolo tecnico registra il maggiore incre-

mento, rispetto al 2015, pari a 10,19%.



BA2080Totale Costo del

personale93112 91855 92167 93548 -1257 -1,35 312 0,34 1381 1,50

BA2090B.5) Personale del

ruolo sanitario79444 78477 78886 79703 -967 -1,22 409 0,52 817 1,04


ruolo professionale566 541 557 559 -25 -4,42 16 2,96 2 0,36

BA2240

B.6.A) Costo del

personale dirigente

ruolo professionale

456 430 442 450 -26 -5,70 12 2,79 8 1,81

BA2280

B.6.B) Costo del

personale comparto

ruolo professionale

110 111 115 109 1 0,91 4 3,60 -6 -5,22


ruolo tecnico5412 5221 5222 5754 -191 -3,53 1 0,02 532 10,19

BA2330

B.7.A) Costo del

personale dirigente

ruolo tecnico

0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00

BA2370

B.7.B) Costo del

personale comparto

ruolo tecnico

5412 5221 5222 5754 -191 -3,53 1 0,02 532 10,19


ruolo amministrativo7690 7616 7502 7532 -74 -0,96 -114 -1,50 30 0,40

BA2420

B.8.A) Costo del

personale dirigente

ruolo amministrativo

829 937 907 914 108 13,03 -30 -3,20 7 0,77

BA2460

B.8.B) Costo del

personale comparto

ruolo amministrativo

6861 6679 6595 6618 -182 -2,65 -84 -1,26 23 0,35

COSTI CE ANNI 2013-2014-2015-2016

Scostamento assoluto (in migliaia di euro) e % costo personale C.E. 2013-2016

Dall’analisi dei dati di attività, produzione e di costo (derivanti dalla contabilità anal itica e dai C.E.

consuntivi), emerge chiaramente la necessità di attuare interventi tempestivi, affinché non solo si

recuperi il disavanzo maturato negli ultimi anni, ma soprattutto si consolidi un modello gestionale e

organizzativo d’azienda, diffuso e condiviso, volto al progressivo miglioramento delle procedure e

delle performance, con risultati ovviamente compatibili con la difficile situazione economico-

logistica.

PRESTAZIONI EXTRA-TARIFFARIO INTERNE ED ESTERNE

Rappresentazione delle “principali” attività non legate al concetto di “tariffa” o “integrazione della

stessa” (variazione nei tre anni): prestazioni extra-tariffario, erogate anche ad altri enti

PRONTO SOCCORSO

Descrizione prestazioni ANALITICA 2015

OBI NON ESITATI IN RICOVERO € 198.000

CODICI BIANCHI E VERDI € 2.732.368

TOTALE PRESTAZIONI PRONTO SOCCORSO € 2.930.368

VALORIZZAZIONE TOTALE € 5.860.736

Ricavi da P.S.

40

SERVIZIO IMMUNO-TRASFUSIONALE (S.I.T.)

ANNO

n. prestazioni Importo n. prestazioni Importo n. prestazioni Importo n. prestazioni Importo

U.O. interne 42.086 € 2.221.817,93 53.077 € 2.473.849,99 52.120 € 2.431.499,68 52.195 € 2.222.678,05

Case di cura private (Villa

Serena, Villa del Sole, Villa

Sant'Anna, Fondazione

T.Campanella)

14.462 € 548.396,15 17.557 € 656.150,99 16.159 € 600.474,89 17.356 € 606.578,57

Aziende pubbliche (Azienda

Mater Domini, Azienda

Sanitaria Provinciale di

Catanzaro, ecc.)

21.795 € 741.064,38 18.425 € 661.978,38 18.003 € 621.832,47 17.505 € 569.819,64

Cessione emocomponenti

altre Aziende (Regione

Calabria)

0 0 0 0 145 € 23.040,00 25 € 3.950,00

Esterni con impegnativa 5.667 € 179.558,24 6.932 € 269.503,11 7.664 € 292.171,36 6.038 € 177.148,88

Esami eseguiti su donatori 224.824 € 488.622,00 249.662 € 543.382,00 239.853 € 569.060,00 232.322 € 505.642,00

TOTALE 308.834 € 4.179.458,69 345.653 € 4.604.864,47 333.944 € 4.538.078,40 325.441 € 4.085.817,14

2013 2014 2015 2016 (novembre)

Prestazioni extra-tariffario interne ed esterne (S.I.T.)

RUOLO DELL’A.O. NELLA RETE DI OFFERTA REGIONALE CON

RIFERIMENTO ALLA RETE DI EMERGENZA-URGENZA: ATTIVITÀ

EROGATA E REMUNERAZIONE DELLA STESSA; ATTIVITÀ IN

A.L.P.I.

Il posizionamento dell’A.O.P.C. nelle reti regionali

L’A.O.P.C. è Centro Hub sede di D.E.A. di II livello della rete dell’emergenza, di cui al D.P.G.R. n.

18/2010 e D.C.A. n. 9/2015. La struttura, sede di D.E.A. di II Livello, serve un bacino di utenza com-

preso tra 500.000 e 1.000.000 abitanti, è dotata di tutte le strutture previste per l’Ospedale di I Livello,

nonché delle strutture che attengono alle discipline più complesse non previste nell’Ospedale di I

Livello, tra le quali: Cardiologia con emodinamica interventistica h.24, Neurochirurgia, Chirurgia Va-

scolare, Chirurgia Toracica, Endoscopia digestiva, Broncoscopia interventistica, Rianimazione pe-

diatrica e neonatale; devono essere presenti h.24 i Servizi di Radiologia con T.A.C. ed Ecografia

(con presenza medica), Medicina Nucleare, Laboratorio, Servizio Immunotrasfusionale, altre even-

tuali discipline di alta specialità.

Struttura della Rete emergenza-urgenza Area Centro Regione Calabria

41

Programma Operativo 2016-2018 Regione Calabria: Rete emergenza-urgenza

Il Pronto Soccorso realizza interventi diagnostico-terapeutici, di stabilizzazione e cura del paziente

(anche di alta complessità) e di ricovero, in maniera da dare una risposta a tutti i bisogni sanitari

complessi della popolazione.

É dotato di letti tecnici di Osservazione Breve Intensiva (O.B.I.) pediatrici e ostetrico-ginecologici.

Il modello organizzativo prevede l’individuazione di un organico medico dedicato all’Emergenza-

Urgenza, inquadrato nella disciplina specifica così come prevista dal D.M. 30.01.98 (Medicina e Chi-

rurgia d’Accettazione e d’Urgenza).

Si applica il Sistema “Triage”, quale strumento organizzativo rivolto al governo degli accessi per acu-

ti, uniformando i sistemi di risposta all’emergenza–urgenza ai criteri generali contenuti nelle Linee

guida emanate dalla Conferenza permanente per i rapporti tra lo Stato, le Regioni e le Province

autonome di Trento e Bolzano del 25 ottobre 2001, in tema di triage (Accordo Stato Regioni del 25

ottobre 2001-G.U. del 7 dicembre 2001, n. 285).

Dati Attività Aziendali

2013 2014 2015 Diff.% 2014-

2013 Diff.% 2015-

2014

ACCESSI TOTALI

PRONTO SOCCOR-

SO

59.167,00 57.755,00 56.544,00 -2,39% -2,10%

NR OBI ATTIVATI 986,00 1.993,00 1.726,00 102,13% -13,40%

NR OBI TOT. ESI-

TATI RIC. 363,00 767,00 826,00 111,29% 7,69%

NR OBI TOT. NON

ESITATI RIC. 623,00 1.226,00 900,00 96,79% -26,59%

VALOR. OBI TOT.

NON ESIT. RIC. 136.840,00 682.660,00 396.000,00 398,87% -41,99%

VAL. PREST. P.S.

BIAN. E VER. 2.771.025,16 2.732.368,35 -1,40%

Dati di Attività da P.S., A.O.P.C. 2013-2015

42

PEDIATRIA AZIENDALE

Dati Atti-vita' Aziendali

2013 2014 2015 Diff.% 2014-

2013 Diff.% 2015-

2014

NR OBI ATTI-

VATI 646,00 686,00 644,00 6,19% -6,12%

NR OBI TOT.

ESITATI RIC. 194,00 242,00 270,00 24,74% 11,57%

NR OBI TOT.

NON ESITATI

RIC.

452,00 444,00 374,00 -1,77% -15,77%

VALOR. OBI

TOT. NON

ESIT. RIC.

99.440,00 97.680,00 82.280,00 -1,77% -15,77%

Dati O.B.I. pediatrici, Pediatria Aziendale A.O.P.C. 2013-2015

OSTETRICIA UNIVERSITARIA

NR OBI ATTI-

VATI 3,00 74,00 241,00 2367% 226%

NR OBI TOT.

ESITATI RIC. 2,00 41,00 135,00 1950% 229%

NR OBI TOT.

NON ESITATI

RIC.

1,00 33,00 106,00 3200% 221%

VALOR. OBI

TOT. NON

ESIT. RIC.

220,00 7.260,00 23.320,00 3200% 221%

OSTETRICIA OSPEDALIERA

NR OBI ATTI-

VATI 280,00 197,00 148,00 -30% -25%

NR OBI TOT.

ESITATI RIC. 153,00 99,00 94,00 -35% -5%

NR OBI TOT.

NON ESITATI

RIC.

127,00 98,00 54,00 -23% -45%

VALOR. OBI

TOT. NON

ESIT. RIC.

27.940,00 21.560,00 11.880,00 -23% -45%

Dati O.B.I. ostetrico-ginecologici, Ostetricia ospedaliera e universitaria A.O.P.C. 2013-2015

RETE SCA – SINDROME CORONARICA ACUTA

L’A.O.P.C. è Centro Hub della Rete S.C.A.

43

Programma Operativo 2016-2018 Regione Calabria: Rete S.C.A.

POSTI LETTO E ATTIVITA’

CARDIOLOGIA

UTIC

Posti letto UU.OO. Cardiologia-U.T.I.C. A.O.P.C. 2011-2016

EMODINAMICA

Dati di attività UU.OO. Cardiologia e U.T.I.C. A.O.P.C. 2013-2015

RETE STROKE

L’A.O.P.C. è Centro Hub della Rete Stroke

44

Programma Operativo 2016-2018 Regione Calabria: Rete Stroke


NEUROLOGIA

NEUROCHIRURGIA

Posti letto UU.OO. Neurologia e Neurochirurgia A.O.P.C. 2011-2016

Dati di attività UU.OO. Neurologia e Neurochirurgia A.O.P.C. 2013-2015

RETE POLITRAUMA

L’A.O.P.C. è Centro traumi di zona (CTZ)

45

Programma Operativo 2016-2018 Regione Calabria: Rete Politrauma


NEUROCHIRURGIA

RIANIMAZIONE/TERAPIA INTENSIVA

ORTOPEDIA/TRAUMATOLOGIA

CHIRURGIA GENERALE

CHIRURGIA D’URGENZA

D.H./D.S. Ord. D.H./D.S. Ord. D.H./D.S. Ord. D.H./D.S. Ord. D.H./D.S. Ord. D.H./D.S. Ord.

9,01 15 Chirurgia Generale 2+2 20 2+2 26 1+1 23 1+1 30 1+1 31 1+1 31

9,1 397 Chirurgia D'Urgenza 4 4 4

30 26 Neurochirurgia 1 20 1 20 1 20 1 20 1 20 1 20

36,01 52 Ortopedia 2+2 24 2+2 24 2+2 24 2+2 24 2+2 24 2+2 24

49,01 185 Rianimazione 10 12 10 8 8 10

POSTI LETTO (dati ricavati da hsp 12)

Codice

DisciplinaC/C UU.OO

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Posti letto UU.OO. Neurochirurgia, Rianimazione/Terapia Intensiva, Ortopedia, Chirurgia generale, Chirurgia d’urgenza A.O.P.C. 2011-2016

46

Dati di attività UU.OO. Neurochirurgia, Rianimazione/Terapia Intensiva, Ortopedia, Chirurgia generale, Chirurgia d’urgenza A.O.P.C. 2013-2015

RETE TRASPORTO NEONATALE

L’A.O.P.C. è Centro Hub della Rete trasporto neonatale

Programma Operativo 2016-2018 Regione Calabria: Rete trasporto neonatale


PATOLOGIA NEONATALE

TERAPIA INTENSIVA NEONATALE

OSTETRICIA E GINECOLOGIA

Posti letto UU.OO. Patologia neonatale, Terapia intensiva neonatale, Ostetricia-Ginecologia universitaria e ospedaliera A.O.P.C. 2011-2016

47

Dati di attività UU.OO. Patologia neonatale, Ostetricia Ospedaliera e Ostetricia Universitaria A.O.P.C. 2013-2015

ATTIVITÀ A.O.P.C. IN A.L.P.I.

Attività in A.L.P.I. A.O.P.C.

RICONCILIAZIONE TRA VALORE GESTIONALE E VALORE CONTABILE

Ricavi da prestazioni: confronto C.E. - Contabilità analitica

48

N.B. Totale complessivo (SSN + Convenzioni) per il 2015: 16.453.748,54 Euro

Per quanto concerne le convenzioni, sempre 2015, ammontano a 8.188,95 Euro, così ripartiti:

Casa protetta: € 1.611,59

Guardia di Finanza: € 5.628,80

Protocollo Mandelli: € 948,56

ANALISI DEI COSTI

I dati seguenti si riferiscono a: spesa personale; acquisto servizi sanitari e non; spesa farma-ceutica per U.O. e G.G. di degenza sia in termini di prezzo che di quantità; spesa D.M. per U.O. e numero di ricoveri sia in termini di prezzo che di quantità; spesa per altro materiale sanitario; investimenti, insussistenze e sopravvenienze

Spesa personale a tempo indeterminato, A.O.P.C. 2013-2015

49

Spesa personale flessibile, A.O.P.C. 2013-2015

Spese medie pro-capite annue personale a tempo indeterminato, A.O.P.C. 2013-2015

50

Giorni medi assenza, Dati riepilogativi, A.O.P.C. 2013-2015

ACQUISTO SERVIZI NON SANITARI

4430 lavanderia € 2.477.286 € 2.262.761 € 2.375.332 -€ 214.525 -8,66 € 112.571 4,97

4435 pulizia € 4.289.724 € 3.556.731 € 2.475.795 -€ 732.992 -17,09 -€ 1.080.937 -30,39

4440 mensa € 2.807.056 € 3.140.679 € 3.046.926 € 333.623 11,89 -€ 93.753 -2,99

4445 mensa dipendenti € 121.628 € 119.340 € 119.200 -€ 2.288 -1,88 -€ 140 -0,12

4450 servizi per gare telematiche NA NA NA NA NA NA NA

4455 servizi trasporti € 35.930 € 180.463 € 641.936 € 144.533 402,26 € 461.472 255,72

4456 serv.trasp.non sanit.(finanz) NA NA NA NA NA NA NA

4460 smaltimento rifiuti € 196.815 € 225.223 € 206.116 € 28.408 14,43 -€ 19.107 -8,48

4465 altri servizi appaltati NA NA € 528.084 NA NA NA NA

4470 global service NA NA NA NA NA NA NA

4475 riscaldamento € 1.681.809 € 3.264.536 € 2.582.377 € 1.582.727 94,11 -€ 682.158 -20,90

4480 spese di vigilanza € 903.387 € 916.547 € 779.193 € 13.160 1,46 -€ 137.354 -14,99

totale € 12.513.634 € 13.666.280 € 12.754.958 € 1.152.645 9,21 -€ 911.322 -6,67

2013 2014 DELTA%2015Codice SERVIZI DELTA 2014-2013 DELTA% DELTA 2015-2014

Costo acquisti Servizi non sanitari, A.O.P.C. 2013-2015

51

VALORI GIACENZA AZIENDALI (CON CONFRONTO 2014-2013 E 2015-2014)

Valori giacenza, A.O.P.C. 2013-2015

,

Valori giacenza, A.O.P.C. 2013-2015

52

Inventario aziendale sintetico al 31.12. e al prezzo medio, A.O.P.C. 2013-2015

desClasse desCategoria qtaDisponibili % costoImporto % qtaDisponibili % costoImporto %

FARMACI PRODOTTI FARMACEUTICI -35.151,80 -9,11 -96.347,90 -7,72 8.024,60 2,29 487.746,73 42,34

FARMACI MEZZI DI CONTRASTO -100,00 -9,92 7.067,32 17,54 -44,00 -4,85 -18.771,19 -39,64

FARMACI RADIOFARMACEUTICI DIAGNOSTICI 4,00 / 1.430,48 / 6,00 150,00 2.145,73 150,00

FARMACI EMODERIVATI 133,00 19,16 3.177,72 2,92 -330,00 -39,90 -26.151,39 -23,37

FARMACI OSSIGENO -68,00 -33,33 -1.547,49 -37,83 -9,00 -6,62 -312,12 -12,27

FARMACI PRODOTTI DIETETICI 75,00 16,56 -111,24 -24,84 -75,00 -14,20 62,42 18,55

FARMACI ALTRI BENI E PRODOTTI SANITARI -261,75 -35,62 4.570,44 161,43 120,70 25,52 -262,10 -3,54

FARMACI EMODERIVATI DI PROD. REGIONALE -810,00 -54,66 -33.349,73 -18,03 1.466,00 218,15 139.301,28 91,87

D.M. PRESIDI CHIRURGICI E MATERIALI SAN. -184.093,60 -12,74 -4.035,55 -0,17 -47.320,00 -3,75 513,13 0,02

D.M. GAS MEDICALI -124,92 -59,77 -12.344,32 -67,49 24,00 28,54 4.377,61 73,61

D.M. MATERIALE PROTESICI 748,00 16,51 -144.215,77 -22,61 -171,00 -3,24 -43.871,11 -8,89

D.M. MATERIALI DIAGNOSTICI PRODOTTI CHIM. -1.010.345,00 -31,84 -214.883,24 -22,03 631.134,00 29,18 223.976,56 29,44

D.M. SACCHE E FILTRI 13.340,00 166,29 -34.354,37 -31,48 16.424,00 76,88 50.682,47 67,78

D.M. ALTRI MATERIALI DIAGNOSTICI -3.456,00 -18,36 -5.775,45 -18,27 -15.370,00 -100,00 -25.835,04 -100,00

D.M. MATERIALE PER EMODIALISI 2.932,00 17,10 21.074,62 26,46 -3.153,00 -15,71 45,17 0,04

VARI VARI 2.120,00 124,93 -2.127,11 -43,66 11.089,00 290,52 9.080,76 330,78

VARI SANITARI 130,00 79,75 1.040,90 17,27 -160,00 -54,61 -2.893,92 -40,94

-1.214.929,07 -24,02 -510.730,66 -8,70 601.656,30 15,65 799.834,98 14,92

DELTA 2015-2014INVENTARIO AZIENDALE SINTETICO AL 31.12

ALPREZZO MEDIO

TOTALE

DELTA 2014-2013

Inventario aziendale sintetico al 31.12. e al prezzo medio con scostamento assoluto e %, A.O.P.C. 2013-2015

53

SPESA PER ALTRO MATERIALE SANITARIO

quantità IMPORTO quantità IMPORTO delta 2014/2013 delta 2014/2013 quantità IMPORTO delta 2015/2014 delta 2015/2014

ANESTESIAERIANIMAZIONE 25 € 1.904 ANESTESIAERIANIMAZIONE 30 € 3.054 ANESTESIAERIANIMAZIONE 1 € 187

CARDIOLOGIAUTIC 1 € 97 BRONCOLOGIA 45 € 413 CARDIOLOGIAUTIC 3 € 172

CHIRURGIAGENERALE 96 € 551 CARDIOLOGIAUTIC 6 € 4.652 CHIRURGIAGENERALE 5 € 286

CHIRURGIAPLASTICA 1 € 281 CHIRURGIAGENERALE 2 € 114 ENDOSCOPIACHIRURGICA 38 € 2.909

COORDINAMENTOBLOCCOOPERATORIO 634 € 8.108 CHIRURGIAVASCOLARE 1 € 57 GASTROENTEROLOGIA 6 € 466

ENDOSCOPIACHIRURGICA 46 € 3.579 GASTROENTEROLOGIA 18 € 1.398 MALATTIEINFETTIVE 2 € 353

FARMACIA 1010 € 2.735 NEUROCHIRURGIA 12 € 164 MEDICINAGENERALE 2 € 114

GASTROENTEROLOGIA 33 € 2.563 ONCOLOGIAMEDICA 1 € 98 NEFROLOGIAEDIALISI 2 € 155

MEDICINAGENERALE 2 € 194 OSTETRICIAAZIENDALE 1 € 57 NEUROCHIRURGIA 2 € 114

NEUROCHIRURGIA 591 € 7.875 PATOLOGIANEONATALE 233 € 2.125 NEUROLOGIA 1 € 57

OSTETRICIAAZIENDALE 15 € 24 PSICHIATRIA 1 € 57 OCULISTICA 1 € 57

OSTETRICIAUNIVERSITARIA 44 € 424 RADIOLOGIA 1702 € 2.265 ONCOLOGIAMEDICA 1 € 255

PATOLOGIANEONATALE 2 € 553 RADIOTERAPIAONCOLOGICA 40 € 1.362 ORTOPEDIAETRAUMATOLOGIA 3 € 46

PEDIATRIAUNIVERSITARIA 12 € 131 UROLOGIA 1 € 57 OSTETRICIAAZIENDALE 1 € 98

RADIOLOGIA 809 € 3.906 OTORINOLARINGOIATRIA 125 € 2.859

UROLOGIA 1 € 97 PATOLOGIANEONATALE 2945 € 5.042

PSICHIATRIA 50 € 128

RADIOLOGIA 100 € 110

SERVIZIOIMMUNOTRASFUSIONALE 1 € 57

UROLOGIA 9 € 134

Totale complessivo 3322 € 33.018 2093 € 15.875 -1.229 -€ 17.143 3298 € 13.600 1205 -€ 2.276

ALTRI PRODOTTI SANITARI

2013 2014 2015

Spesa acquisti materiale sanitario, A.O.P.C. 2013-2015

AMMORTAMENTI, INSUSSISTENZE E SOPRAVVENIENZE

2013 2014 2015 delta 14-13 % delta 15-14 %

BA2560 Totale Ammortamenti 2.974,00 2.335,00 4.649,00 -639,00 -21,49 2.314,00 99,10

BA2570 Am.ti immob.i immateriali 37,00 9,00 0,00 -28,00 -75,68 -9,00 -99,99BA2580 Am.ti immob.i materiali 2.937,00 2.326,00 0,00 -611,00 -20,80 -2.326,00 -100,00

EA0150 Totale Insussistenze attive 1.427,00 539,00 1.371,00 -888,00 -62,23 832,00 154,36

EA0170 Insussistenze attive verso terzi 0,00 0,00 1.371,00 0,00 1.371,00

EA0230 Ins. Att. v/terzi acq. Beni e servizi 1.427,00 539,00 1.371,00 -888,00 -62,23 832,00 154,36

EA0460 Insussistenze passive 0,00 3,00 28,00 3,00 25,00 833,33

EA0550 Altre insussistenze passive v/terzi 0,00 3,00 0,00 3,00 -3,00 -100,00

EA0540 Ins. P. v/terzi acq. Beni e servizi 0,00 0,00 28,00 0,00 28,00 0,00

EA0050 Sopravvenienze attive 230,00 6.091,00 114,00 5.861,00 2548,26 -5.977,00 -98,13

EA0060 Sop at. v/Az. San. Pubb. Reg. 0,00 173,00 0,00 173,00 -173,00 -100,00

EA0080 Sop. At. v/terzi mobilità extrareg. 204,00 0,00 0,00 -204,00 -100,00 0,00

EA0130 Sop. At. v/terzi acq.beni e serv. 26,00 0,00 0,00 -26,00 -100,00 0,00

EA0140 Altre sopravvenienze attive v/terzi 0,00 5.918,00 114,00 5.918,00 -5.804,00 -98,07

EA0310 Sopravvenienze passive 1.294,00 11.765,00 2.749,00 10.471,00 809,20 -9.016,00 -76,63

EA0330 Sopr.p. v/Aziende san. pubb.mob. Intrareg. 78,00 0,00 1,00 -78,00 -100,00 1,00

EA0380 Sopr. P. v/terzi personale dir. Medica 88,00 0,00 14,00 -88,00 -100,00 14,00

EA0390 Sopr. P. v/terzi personale dir.non Medica 26,00 0,00 0,00 -26,00 -100,00

EA0440 Sopr. P. v/terzi acq. Beni e servizi 1.102,00 3.110,00 2.734,00 2.008,00 182,21 -376,00 -12,09

EA0450 Altre sopravvenienze passive v/terzi 0,00 8.655,00 0,00 8.655,00 -8.655,00 -100,00

C.E. consuntivo 2013-2015

Ammortamenti, Insussistenze e sopravvenienze – C.E. 2013-2015 A.O.P.C.

54

OBIETTIVI STRATEGICI 2017/2019 1. Attivazione di tutti i posti letto previsti dal D.C.A. 64/2015

2. Recupero di PP.LL. non attivati presso altre aziende ospedaliere

3. Attivazione e redistribuzione di PP.LL. per chirurgie e medicine specialistiche

4. Incremento dei ricoveri ad alta complessità

5. Spostamento setting prestazionale dalle attività di ricovero alle attività specialistica Potenziamento

attività di P.S. in O.B.I. (aumento PP.LL. dedicati)

6. Rendicontazione sistematica dei costi sostenuti per altri enti e fatturazione pedissequa delle presta-

zioni erogate.

7. Recupero costi per farmaci innovativi attraverso i diversi canali di finanziamento previsti dalla

vigente normativa

8. Attivazione completa del file F

9. Chiusura delle schede A.I.F.A. al 100%

10. Aumento attività sale operatorie e blocco operatorio

11. Abbattimento liste d’attesa e tempi di refertazione per pazienti interni

12. Aumento del numero di prestazioni specialistiche ambulatoriali offerte

13. Utilizzo efficace ed efficiente delle tecnologie esistenti

14. Corretto dimensionamento delle UU.OO. di degenza

15. Efficientamento delle stesse UU.OO. attraverso processi di accorpamento interni e/o con altre

aziende nell’ambito della medesima disciplina

16. Ottimizzazione impiego dei fattori produttivi

17. Ottimizzazione acquisizione dei fattori produttivi

18. Ottimizzazione impiego del personale in relazione ai carichi di lavoro

19. Ottimizzazione dei percorsi assistenziali interni ed esterni

20. Osservanza rigorosa del debito informativo;

21. Miglioramento dello standard alberghiero dei reparti ospedalieri;

22. Adeguamento strutturale ed impiantistico del Servizio Immuno Trasfusionale quale centro di riferi-

mento regionale;

23. Adeguamento alla normativa in materia di anticorruzione e trasparenza;

24. Riduzione della spesa del personale come da disposizioni nazionali (art.2 comma 71 legge

n.191/2009);

25. Riduzione della spesa per acquisto di beni e servizi come da disposizioni nazionali e regionali;

26. Rottamazioni delle cartelle esattoriali;

27. Recupero somme da svincoli;

28. Completamento del processo di accreditamento dell’Azienda quale Provider ECM;

29. Avvio dei processi di pianificazione, progettazione e gestione di percorsi formativi nelle aree di

maggiore criticità;

30. Completamento del processo di integrale dematerializzazione documentale.

OBIETTIVI OPERATIVI/SPECIFICI 2017/2019

La Governance del Piano delle Performance

55

Il Piano dei Centri di Responsabilità e dei Centri di Costo

L’Azienda, con deliberazione n. 444 del 30 aprile 2008, ha adottato il Piano dei Centri di Costo, ade-

guandolo all’Atto Aziendale e all’assetto organizzativo del tempo, con l’obiettivo di consolidare e

implementare tutte le procedure connesse all’allocazione e alla rilevazione dei costi per Centri di

responsabilità e per Centri di costo.

Successivamente, la Giunta Regionale, con deliberazione n. 578 /2012, ha approvato il Piano Regionale

dei Centri di Rilevazione delle Aziende del Servizio Sanitario Regionale, individuando sia i livelli minimi di

aggregazione e di dettaglio che i sub-livelli assistenziali e i costi complessivi dei singoli ospedali.

È stato quindi necessario adeguare il vigente Piano dei Centri di Costo in ottemperanza a quanto

indicato dalla Giunta Regionale al fine di garantire le funzioni di Programmazione e Controllo dell’Area

preposta, assicurando al contempo le funzioni di Programmazione strategica alla Direzione Generale.

L’Azienda, nel giugno 2013 con delibera n. 141, ha provveduto a collegare il Piano Regionale a quello

Aziendale dei Centri di Responsabilità e di Costo, sviluppando il Piano con un livello di dettaglio adegua-

to a rispondere alle esigenze gestionali e di controllo interno e garantendo, contemporaneamente, il

livello di raccordo tra dati di Contabilità generale e dati derivanti dalla Contabilità analitica.

É stata assicurata l’integrazione di nuove voci e aggregazioni di Costi, armonizzati e collegati alle

procedure di contabilità analitica e alle voci del Piano dei Conti Regionale.

A seguire, copia del Piano dei Centri di Responsabilità e copia esemplificativa della parte iniziale del

Piano dei Centri di Costo, con possibilità di visualizzare il livello di dettaglio scelto per la lettura dei costi.

Gli obiettivi operativi 2017/2019, pertanto, sono stati calati a livello di ciascun Centro di Responsabilità.

Piano dei Centri di Responsabilità (C.d.R.) A.O.P.C.

56

segue - Piano dei Centri di Responsabilità (C.d.R.) A.O.P.C.

57

Piano dei Centri di Costo (C.d.C.)

Piano dei Centri di Costo (C.d.C.) A.O.P.C.

58

OBIETTIVI OPERATIVI/SPECIFICI 2017/2019 - segue

Assegnazione degli obiettivi di struttura collegati al piano della

performance Il processo di budget rappresenta lo strumento di controllo di gestione, applicato ai Dipartimenti ed

alle UU.OO. al fine di:

Motivare dipendenti e Direttori al raggiungimento degli obiettivi;

guidare e orientare le azioni dei Direttori Responsabili aziendali assegnando, sempre attra-

verso una giusta fase di negoziazione, parametri di qualità clinica, performance ed economico-

finanziari, utili all’analisi degli scostamenti obiettivi-risultati;

coordinare ex-ante le azioni dei Direttori Responsabili delle varie aree funzionali, assegnan-

do risorse idonee;

monitorare, a medio e lungo termine, procedure, grado di raggiungimento obiettivi e risul-

tati;

incentivare i Direttori dei C.d.R. a utilizzare le risorse aziendali con efficacia, efficienza ed

economicità.

OBIETTIVI ANNO 2017 Occorre considerare che il presente documento rappresenta il primo Piano della performance

aziendale. Per l’anno 2017, pertanto, come peraltro già evidenziato in premessa, saranno conside-

rati gli obiettivi già negoziati con i Direttori delle UU.OO. e definiti dalla direzione aziendale sulla

scorta delle previsioni del Piano di Rientro approvato dall’Azienda nel dicembre 2016. Tale Piano di

Rientro rappresenta infatti lo strumento programmatorio su cui si è basato il presente Piano della

performance 2017/2019.

Schede di Budget contenenti gli obiettivi assegnati a ciascun Dipartimento Gestionale

Scheda di Budget Dipartimento Emergenza-Accettazione

59

Scheda di Budget Dipartimento Specialità Chirurgiche

Scheda di Budget Dipartimento Materno Infantile

60

Scheda di Budget Dipartimento Oncoematologico

Scheda di Budget Dipartimento Servizi

61

Scheda di Budget Dipartimento Specialità Mediche

Scheda di Budget Dipartimento Neuroscienze ed Organi di Senso

Alle schede relative ai dipartimenti gestionali seguono le schede relative a tutte le UU.OO. complesse e

semplici dipartimentali ad essi afferenti , redatte dopo giusta fase di negoziazione degli obiettivi stessi e

dei risultati da raggiungere e quelle delle strutture amministrative e di staff quest’ultime direttamente

negoziate dalla Direzione Generale.

62

Tali obiettivi, coerentemente con il Piano di Rientro aziendale, a cui il presente Piano della Performance si

attiene, sono in linea di principio confermati per il 2018 e per il 2019. Occorre però precisare che, per

quanto sopra premesso, sarà comunque necessario una rimodulazione di tali obiettivi al termine del

percorso di affiancamento dell’Advisor AGENAS che condurrà all’adozione ovvero alla modifica del

Piano di Rientro già adottato dall’Azienda.

Al presente documento, pertanto, seguiranno gli addedum per l’anno 2018 e per lanno 2019, che

integreranno il presente Piano e descriveranno i nuovi obiettivi operativi rimodulati, al termine del

processo di negoziazione con i Centri di Responsabilità, in funzione delle esigenze di adattamento ai

programmi regionali ed in base agli esiti del monitoraggio del Piano di rientro aziendale.

DIPARTIMENTO DI SPECIALITA DI CHIRURGIA

OBIETTIVI INDICATORI valore atteso range peso

obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero (+)10% SI/NO

10%

obtv nr. 02 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali (+) 10% SI/NO

10%

Corretta compilazione SDO

Tempestiva chiusura e trasmissione SDO

controllo qualità della codifica

obtv nr. 03

Acquisizione Portale SpeSa con numero scarti inferiori a 5%

Nr. SDO (ORD/DH) non chiuse e/o non inviate entro giorno 7 del mese

successivo e n. contestazioni per errata codifica (**)

scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%

Attivazione Breast Unitobtv nr. 04

COLLABORAZIONE A BREAST UNIT(ACREDITAMENTO) 70%

100%

NB: TEMPI DI ATTESA IN QUOTA №1 UNITA MEDICA SOLO PER

↑№ MEDICI E/O PROGETTUALITA AGGIUNTIVA

Data 14/6/2017

FIRMATO DIRETTORE DI DIPARTIMENTO FIRMATO Il direttore Area Programmazione e Controllo

Dr. Sergio Petrillo

FIRMATO Il direttore SOC/SOD

ALLEGATO TECNICO NR. 3 - indicatori aziendali -

AZIENDA OSPEDALIERA PUGLIESE CIACCIO CATANZARO

INDICATORI PER IL PIANO DI RIENTRO

SOC/SOD DI CHIRURGIA PLASTICA

Aumento ricavi per il 2017 in relazione al dato tendenziale

previsto in relazione al 2016

DIPARTIMENTO DI SPECIALITA CHIRURGICA



previsto in relazione al 2016obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero 1040 RICOVERI ORDINARIO SI/NO

10%

Azioni relative al PNE obtv nr. 02

Aderenza agli standard di qualità per

interv. Chirurgico per fratture collo femore - int. Entro 2 gg CON

INTERVENTI IN URGENZA

>50 40 60

10%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%

Riduzione tempi di attesa per prestazioni specialistiche

ambulatorialiobtv. nr. 04 INSERIMENTO IN SLOT GIORNALIERO DI 35 VISITE/DIE nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Degenza media negli standard nazionali obtv. nr. 05 nell'esercizio 2017

10%

rispetto tempistica invio flussi ministeriali e regionaliobtv. nr. 06 nell'esercizio 2017

15%

EQUILIBRIO ECONOMICO FINANZIARIO

obtv. nr. 07

(-) 800.000(2017)

nell'esercizio 2017

20%

UTILIZZO CONVENZIONE PER FRATTURE DEL FEMORE

obtv. nr. 08

UTILIZZO AUTORIZZAZIONE

nell'esercizio 2017

15%

Data 14/6/2017 100%

FIRMATO Il direttore Dipartimento

FIRMATO Il direttore Area Programmazione e Controllo

Dr. Sergio Petrillo



SOC/SOD DI ORTOPEDIA TRAUMATOLOGIA

63



obtv nr. 01Aumento ricavi per prestazioni di ricovero PER INTERVENTI (PRIMI)

MAMMELLA200 SI/NO

5%

obtv nr. 02 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali ( +)10% SI/NO

5%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

5%


ambulatorialiobtv. nr. 04 20 VISITE SETTIMANALE nell'esercizio 2017 SI/NO

5%

Riequilibrio prest spec con prest in ALPI obtv. nr. 05 nell'esercizio 2017 SI/NO

5%

Completamento processo informatizzazione

dematerializzazione ricette , atti e refertiobtv. nr. 06 nell'esercizio 2017 SI/NO

5%

rispetto tempistica invio flussi ministeriali e regionaliobtv nr. 07 nell'esercizio 2017 SI/NO

5%

Attivazione Breast Unitobtv nr. 08

PROCEDURE ACCREDITAMENTOnell'esercizio 2017 SI/NO

50%


obtv nr. 09

∆=0nell'esercizio 2017 SI/NO

5%

ATTIVAZIONE PROCEDURE LINFONODI SENTENELLA CON

SVILUPPO SCUTIMAT

obtv nr. 10

>100/ANNO

SI/NO

5%

ATTIVAZIONE RADIOTERAPIA INTRAOPERATORIA

obtv nr. 11 SI/NO

5%

100%

DATA:14/6/2017



Dr. Sergio Petrillo

FIRMATO DIRETTORE SOC/SOD


SOC/SOD DI SENOLOGIA



64




10%

obtv nr. 02 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali (+)20% SI/NO

5%

Rispetto tetto di spesa per acquisto di beni sanitari obtv nr. 03 Riduzione dei costi rispetto al valore tendenziale <10% 2016 SI/NO

10%




obtv nr. 04




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

5%

Attivazione posti letto previsti da DCA n. 64 /2016 obtv. nr. 05

posti letto da attivare: nr. 06 terapia intensiva; nr. 04 stroke unit; nr. 5

Senologia Integrata; nr. 06 Medicina Generale;nr. 04 Geriatria; nr. 07

Ematologia; nr. 11 per le chirurgie Toracica/Vascolare/Plastica

nell'esercizio 2017 SI/NO

5%

Riduzione delle Giacenze al 10% obtv. nr. 06 <10% nell'esercizio 2017 SI/NO

5%


ambulatorialiobtv. nr. 07 ↓30% tempo attesa nell'esercizio 2017 SI/NO

5%


5%

Riscossione 100% prestazioni erogate extratariffario obtv. nr. 09 Elenco prestazioni con valorizzazione nell'esercizio 2017 SI/NO

5%

rispetto tempistica invio flussi ministeriali e regionaliobtv. nr. 10 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

attivazione one day surgery

obtv. nr. 11 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

equilibrio economico finanziario

obtv. nr. 12

↓(- ) 540.000per 2017


10%

100%

Data 14/6/2017


_______________________ FIRMATO Il direttore Area Programmazione e Controllo

Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI UROLOGIA

AUMENTO RICAVI PER 2017 IN RELAZIONE AL DATO

TENDENZIALE PREVISTO IN RELAZIONE AL 20165%

65



obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero 230 PER IL 2017 SI/NO

10%


5%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%






10%

Riduzione delle Giacenze al 10% obtv. nr. 05 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


ambulatorialiobtv. nr. 06 LISTA O nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Riequilibrio prest spec con prest in ALPI obtv. nr. 07 RAGGIUNGIMENTO AD EQUILIBRIO nell'esercizio 2017 SI/NO

10%



10%

Incremento n. ricoveri con peso medio per drg ricoveri chirurgici > 2,0 obtv. nr. 09 ↑№ RIC.>2VERSO 2016 nell'esercizio 2017 SI/NO 5%

RISPETTO TEMPISTICA INVIO FLUSSI MINISTERIALI E REGIONLI


5%


obtv. nr. 11

∆ > 0 in positivonell'esercizio 2017 SI/NO

5%

Data 14/6/2017 100%



Dr. Sergio Petrillo


SOC/SOD DI CHIRURGIA VASCOLARE



66




15%


5%

Azioni relative al PNE obtv nr. 04Aderenza agli standard di qualità per

Chirurgico percolecistect,laparosc-%ric.con deg post - op. < 3 gg>60 40 60

10%




obtv nr. 05




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%

Riduzione delle Giacenze al 10% obtv nr. 06 max rispetto alla spesa nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


ambulatorialiobtv nr. 07 nell'esercizio 2017 SI/NO

5%

Riequilibrio prest spec con prest in ALPI obtv nr. 08 nell'esercizio 2017 SI/NO

5%

↓MAGASINO DM<20% CONSUMI/ANNO

obtv nr. 09 SI/NO

10%

EQUILIBRIO/FINANZIARIO

obtv nr. 10

PER 2017 (-)480.000

SI/NO

10%

↑APA/PAC(-)10%obtv nr. 11 SI/NO

10%

↓SPESAPER DM↓20% VERSO/2016 obtv nr. 12

A PARITA DI VOLUMI

SI/NO

10%

100%

Data 13/6/2017



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DICHIRURGIA GENERALE



67

DIPARTIMENTO DI SPECIALITA CHIRURGICHE


obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero 1.600.000 PER 2017 SI/NO

10%

obtv nr. 02 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali ↑40% VERSO 2016 SI/NO

5%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%






10%

Assunzione personale autorizzato obtv. nr. 05 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Riscossione 100% prestazioni erogate extratariffario obtv. nr. 06 ELENCO PRESTAZIONE DA FATTURARE nell'esercizio 2017 SI/NO

10%



10%

Chiusura SDO su sistema MIRE nella stessa giornata della

dimissioneobtv. nr. 08

nell'esercizio 2017 SI/NO 5%

Degenza media negli standard nazionali 7-10 GIORNIobtv. nr. 09


Incremento n. ricoveri con peso medio per drg ricoveri chirurgici > 2,0obtv. nr. 10

>60% INT PER RICOVERI ORDINARI nell'esercizio 2017 SI/NO 5%

rispetto tempistica invio flussi ministeriali e regionaliobtv. nr. 11


Abbattimento liste d'attesa esami strumentali (tac-rmn-medicina

nucleare ecc)obtv. nr. 12

BRONCOSCOPIA nell'esercizio 2017 SI/NO 5%


obtv. nr. 13 SU BASE PROGRAMMA START-UP NUOVO REPARTO1.600.000

MAX COSTI 1.600.000RICOVERI nell'esercizio 2017 SI/NO 10%

RIDUZIONE TEMPI DI ATTESAPER PRESTAZIONI SPECIALISTICA

AMBULATORIALI

obtv. nr. 14

ATTIVAZIONE LISTE PER BRONCOSCOPIA nell'esercizio 2017 SI/NO 10%

100%

Data 13/6/2017



Dr. Sergio Petrillo



SOC/SOD DI CHIRURGIA TORACICA



68




ambulatorialiobtv. nr. 01 OTTIMISAZIONE SLOT DI PRENOTAZIONE10 PRESTAZIONI/DIE nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

↑№VISITE CHIRURGICHE


10%

↑№ EGDSobtv. nr. 03

(+)20% ≡300 ESAMI IN Più


10%

ATTIVAZIONE №2 SEDUTE POMERIDIANE PER SCREENING

ONCOLOGICOobtv. nr. 04 nell'esercizio 2017 SI/NO

30%

↓№ INFORMAZIONE DA 3 A 2

obtv. nr. 05

(-)45.000 PER 2018- 2019)


10%

EQUILIBRIO/ECONOMICO FINANZIARI

obtv. nr. 06

(-)160.000 PER 2017


20%

↑№COLONOSCOPIA obtv. nr. 07 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Data13/6/2017 100%



Dr. Sergio Petrillo



SOC/SOD DI ENDOSCOPIA CHIRURGICA



ATTIVAZIONE ONE DAY SURGERY OBV.N01 (PRESENTE.PROGETTO) nov-17 SI/NO 25%

ORGANIZZAZIONE LISTE OPERATORIE DS OBV.N02 lug-17 SI/NO 25%

RENDICONTAZIONE MENSILE № SEDUTE OPERATORI E INTERVENTIPER U.OOBV.N03 ENTRO 10 OGNI MESE SI/NO 25%

ATTIVAZIONE DS PER CONFESIONE FISTOLE DIALITICHE OBV.N04 PRESENTE PROGRAMMA lug-17 SI/NO 25%

100%

Data 13/6/2017



Dr. Sergio Petrillo


_


SOC/SOD DI DAY SURGERY

69

DIPARTIMENTO DI Oncoematologico



10%


10%

obtv nr. 03 Aumento ricavi per prestazioni rendicontate in File F >= 6,018 mln euro(TOTALI) SI/NO

10%

Rispetto tetto di spesa per acquisto di beni sanitari obtv nr. 04 Riduzione dei costi rispetto al valore tendenziale a parità di volumi >= 1,328 mln euro SI/NO

10%

Contenimento della spesa per servizi sanitari obtv nr. 05 Riduzione dei costi rispetto al valore tendenziale a parità di volumi >= 0,800 mln euro SI/NO

10%




obtv nr. 06




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%

Rendicontazione file F obtv. nr. 07 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Completamento schede AIFA al 100% obtv. nr. 08 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%



10%

Degenza media negli standard nazionali obtv. nr. 10

5%

Indice di occupazione negli standard nazionali obtv. nr. 11

5%

100%

Data 23/10/2017

Firmato Il direttore Dipartimento

_______________________ Firmato Il direttore Area Programmazione e Controllo

Dr. Sergio Petrillo

Firmato Il direttore SOC/SOD

_________________________




SOC/SOD DI EMATOLOGIA



70

DIPARTIMENTO DI ONCOEMATOLOGIA



10%

obtv nr. 02 Aumento ricavi per prestazioni rendicontate in File F >= 6,018 mln euro SI/NO

10%


10%


10%


10%


10%



10%

Centralizzazione laboratori -DCA 84 DEL 21-07-2015- Assessment

svolto nel 2016

obtv. nr. 08SVILUPPO PROGRAMMA LABORATORIO UNICO SPECIALISTICO

CONDIVISO CON EMOFILIA,EMATOLOGIA

PEDIATRICAEMATOLOGIA 30/10/2017 20%


obtv. nr. 09

(-)58.000 31/12/2017 10%

100%

Data 20/6/2017



Dr. Sergio Petrillo





SOC/SOD DI EMOFILIA

AUMENTO RICAVIPER IL 2017 IN RELAZIONE AL DATO

TENDENZIALE PREVISTO IN RELAZIONE AL 2016

71



obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero 160 SI/NO

30%


20%


ambulatorialiobtv. nr. 03 <15GG nell'esercizio 2017 SI/NO

10%



10%


obtv. nr. 05

(-)20.000 FINO 2017 31/12/2017

SI/NO

20%

ATTIVAZIONE SCRUMBLER TERAPY

obtv. nr. 06

set-17

SI/NO

10%

Data 20/6/2017



Dr. Sergio Petrillo




SOC/SOD DI TERAPIA ANTALGICA



DIPARTIMENTO DIONCOEMATOLOGIA


obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero 520 AL DH SI/NO

20%


10%




obtv nr.03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

15%


dematerializzazione ricette , atti e refertiobtv nr. 04 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


dimissioneobtv nr. 05


RETE CURE PALLIATIVE

obtv nr. 06

RISPETTO LINEE GUIDA SI/NO 10%


obtv nr. 07

(-)42.000 31/12/2017 SI/NO 25%

100%

Data 20/6/2017



Dr. Sergio Petrillo




SOC/SOD DI CURE PALLIATIVE



72



aumento ricavi per 2017 in relazione al dato tendenziale

previsto in relazione al 2016obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali (+)50% SI/NO

10%


ambulatorialiobtv nr. 02 <30GG nell'esercizio 2017 SI/NO

10%



10%

Attivazione Breast Unit

obtv nr. 04

PROCEDURE ACCREDITAMENTO EUSOMA


10%

ATTIVAZIONE STEREOTOSSICA A REGIME

obtv nr. 05

lug-17

SI/NO

10%

ATTIVAZIONE VMAT

obtv nr. 06

lug-17

SI/NO

10%

ATTIVAZIONE IORT

obtv nr. 07

lug-17

SI/NO

10%

ATTIVAZIONE IMRT

obtv nr. 08

lug-17

SI/NO

10%

EQUILIBRIO ECONOMICO/FINANZIARIO

obtv nr. 09

( -)250.000 PER 2017 31/12/2017

SI/NO

20%

100%

Data 20/6/2017



Dr. Sergio Petrillo


_




SOC/SOD DI RADIOTERAPIA

73




10%


10%

obtv nr. 03 Aumento ricavi per prestazioni rendicontate in File F >= 6,018 mln euro(TOTALI) SI/NO

10%

Rispetto tetto di spesa per acquisto di beni sanitari obtv nr. 04 Riduzione dei costi rispetto al valore tendenziale a parità di volumi >= 1,328 mln euro SI/NO

10%

Contenimento della spesa per servizi sanitari obtv nr. 05 Riduzione dei costi rispetto al valore tendenziale a parità di volumi >= 0,800 mln euro SI/NO

10%




obtv nr. 06




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%


10%


10%



10%


5%

Indice di occupazione negli standard nazionali obtv. nr. 11

5%

100%

Data 23/10/2017



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI Oncologia-Medica



74

DIPARTIMENTO DI Oncoematologia



10%

obtv nr. 02Aumento ricavi per prestazioni rendicontate relative ad altre prestazioni

sanitarie ( sangue) (+)10% SI/NO

10%

Rispetto tetto di spesa per il persomale obtv nr. 03 incremento costi per il personale non superiore al tetto previsto nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Rispetto tetto di spesa per acquisto di beni sanitari obtv nr. 04 riduzione dei costi rispetto al valore tendenziale a parità di volumi nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


10%



10%

Centralizzazioni attività SIT e recupero finanziamenti ad esso

proporzionaliobtv. nr. 07 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


svolto nel 2016obtv. nr. 08 nell'esercizio 2017

10%

CONTENIMENTO DELLA SPESA PER SERVIZI SANITARI

obtv. nr. 09

RIDUZIONE DEI COSTI rispetto al valore tendenziale a parità di volumi

nell'esercizio 2017

10%

Equilibrioeconomico/ Finanziario

obtv. nr. 10 nell'esercizio 2017

10%

Data 23/10/2017 100%



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI SIT

75




10%

obtv nr. 02 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali PAC (+)10% SI/NO

10%

obtv nr. 03 Aumento ricavi per prestazioni rendicontate in File F >= 6,018 mln euro (TOTALE) SI/NO

10%




obtv nr. 05 Acquisizione Portale SpeSa con numero scarti inferiori a 5% scarti = 0 -5% 0-20%

10%


10%

Riduzione delle Giacenze del 10% obtv. nr.07 <10% rispetto 2016 nell'esercizio 2017 SI/NO5%



10%





svolto nel 2016 obtv. nr. 11 programmazione progetto lab.specialistico unico ott-17 5%

attivazione pac obtv. nr. 12 10%

↑accessi DH obtv. nr. 13 ( + )10% 5%

↑Peso medio DRG obtv. nr. 14 5%

Equilibrio Economico/Finanziario obtv. nr. 16 5%

Data 23/10/2017 100%



Dr. Sergio Petrillo

_________________________




SOC/SOD DI EMATOLOGIA PEDIATRICA




76

DIPARTIMENTO DEI SERVIZI



previsto in relazione al 2016obtv. nr.01

AUMENTO RICAVI PER PRESTAZIONI SPECIALISTICA

AMBULATORIALI 20% SI/NO

10%

Riduzione delle Giacenze al 10% obtv. nr. 02 <10% COSTI SOSTENUTI nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Riequilibrio prest spec con prest in ALPI obtv. nr. 03 DETERMINAZIONI TARIFFE IN EQUILIBRAZIONI CON I COSTI nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Attivazione Breast Unitobtv. nr. 04

PARTECIPAZIONI/ATTIVAZIONE BREAST UNITnell'esercizio 2017 SI/NO

15%


svolto nel 2016obtv. nr. 05

RELAZIONE PROGRAMMATIVA lug-17SI/NO

10%

ATTIVAZIONE SISTEMA INFORMATICO CON CODIFICA E

TRACIABILITà PRESTAZIONI

obtv. nr. 06

set-17

SI/NO

15%

REGOLAMENTAZIONE PROCEDURA URGENZE

obtv. nr. 07

set-17

SI/NO

15%


obtv. nr. 08

-250.000PER 2017 -2018 E 2019 COME DA PROSPETTO 31/12/2017 15%

Data 08/6/2017



Dr. Sergio Petrillo





SOC/SOD DI ANATOMIA PATOLOGICA

77



definizione del panel esami urgenti obv.n01 giugno2017 SI/NO 10%

Definizione protocollo esami per stroke in call

Neurologia obv.n02 2017 SI/NO 10%

Definizione incidenza corso di lavoroper urgenza obv.n03 2017 SI/NO 10%

dimissione definitiva RIA con↓smaltimento rifiuti

radioattivi obv.n04 giu-17 SI/NO 15%

Difinizione costi esami per medico competenti obv.n05 ott-17 SI/NO 10%

Rendicontazione controllo fatturazioni per esami

utenti esterni senza (impegnativa) e/o altre az obv.n06 ott-17 SI/NO 10%

Introduzione nuovi test B12 e folati obv.n07 giu-17 SI/NO 10%

Equilibrio costi-ricavi piano di rientro obv.n08

↓del disavanzo non inferiore a 600.000 verso tendenziale

2016 ∆ridotto a 600.000 per spostamento come da verbale

Ottobre2017 SI/NO 10%

Introduzione nuovi test bande oligoclonali obv.n09 ↓costo outsurcing verso AOCS dic-17 SI/NO 15%



Dr. Sergio Petrillo

100%

_______________Firmato il direttore di SOC/SOD__________




SOC/SOD DI LABORATORIO ANALISI

78




previsto in relazione al 2016obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali 20% SI/NO

10%


ambulatorialiobtv. nr. 02 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


10%

Riscossione 100% prestazioni erogate extratariffario obtv. nr. 04 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Abbattimento liste d'attesa esami strumentali (tac-rmn-medicina

nucleare ecc)obtv nr. 05

per RMN,Mamografia stesura programma di attività lug-17SI/NO

10%

Mantenimento tempi di risposta laboratori e diagnostica entro 24h per i

pazienti chirurgici e 48h per tutti gli altri.

obtv nr. 06

controllo a cura DMP


10%

adozione in collaborazione Ps di protocollo per richieste esami

obtv nr. 07

lug-17

SI/NO

5%

convenzione con il policlinico per neuroradiologia

obtv nr. 08

lug-17

SI/NO

5%

gestione medico dedicato alla neuroradiologia con minimo 4 turni

settimanale,conformazione contestuale di numero 1 unità medica

obtv nr. 09

giugno 2017,31/12/2017

SI/NO

10%

gestione medico dedicato alla breast unit con minimo 5 turni dedicati

più 1 turno festivo

obtv nr. 10 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Equilibrio economico finanziario complessivo

obtv nr.11

800.000per il 2017,1.200mln per il 2018,1.700mln per 2019


10%

Data8/6/2017. 100%



Dr. Sergio Petrillo

FIRMATO Il direttore SOC/SOD .

_________________________


SOC/SOD DI Radiologia Pugliese

79




previsto in relazione al 2016obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali (+)15% SI/NO

20%

Rispetto tetto di spesa per acquisto di beni sanitari obtv nr. 02 Riduzione dei costi rispetto al valore tendenziale 2016 ↓5-10% SI/NO

10%


10%



10%


obtv. nr. 05

(-) 100.000 PER 2017 20%

ATTIVAZIONE QUANTIFERON

obtv. nr. 06

15%

ATTIVAZIONE TEST PER RESISTENZA ANTIBIOTICO

obtv. nr. 07

15%

100%

Data 16/6/2017



Dr. Sergio Petrillo





SOC/SOD DI MICROBIOLOGIA VIROLOGIA



obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero -DH (+)10% SI/NO

15%


15%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%



10%

EQUILIBRIO ECONOMICO /FINANZIARIO

obtv. nr. 05 ASSORBITO DAL DIPARTIMENTO DEI SERVIZI CON IMPEGNO A

NON SFONDARE (-)900.000


40%

CONCORSO ALLE ATTIVITA PROPRIE DELLE STROKE UNIT


10%

100%

Data16/6/2017



Dr. Sergio Petrillo

FIRMATO ILDIRETTORE SOC/SOD




SOC/SOD DI FISICA RIABILITATIVA



80



Aumento ricavi per 2017 in relazione al dato tendenziale

previsto in relazione al 2016obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali 10% SI/NO

20%


ambulatorialiobtv. nr. 02 ↓TEMPO ATTESA PET 20%RISPETTO ATTUALI 3 MESI nell'esercizio 2017 SI/NO

20%

Riequilibrio prest spec con prest in ALPI obtv. nr. 03 PROGRAMMA REQUILIBRIO nell'esercizio 2017 SI/NO

20%

Attivazione Breast Unit obtv nr. 04 POSTECIPAZIONE B.U PER LINFONODI SENTENELLA 2017 nell'esercizio 2017SI/NO

20%

EQUILIBRIO ECONOMICO FINANZIARIO obtv nr. 05 (-)250.000 per 2017; - 400.000 per 2018; - 600.000 per 2019 nell'esercizio 2017

SI/NO

20%

Data 8/6/2017 100%



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI MEDICINA NUCLEARE

81



Rendicontazione file F obtv. nr.01GESTIONE PUNTUALE CON INDICAZIONE ASP E REGIONE DI

REFERIMENTOnell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Completamento schede AIFA al 100% obtv. nr.02 MONITORRAGGIO E RENDICONTAZIONE PER U.O nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Riduzione delle Giacenze al 10% obtv. nr. 03 DM<10% DA 4.5 A 3.6 nell'esercizio 2017

10%

Riduzione delle Giacenze al 10% obtv. nr. 04 FARMACI 10% nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Riduzione costi prodotti farmaceutici attraverso l'impiego di

generici e prescrizione di generi all'esterno

obtv. nr. 05

FORNITURE DI GENERICI SOSTUTITIVI nell'esercizio 2017 SI/NO 5%

Rispetto tempistica invio flussi ministeriali e regionaliobtv. nr. 06



obtv. nr. 07

↓3.600.000€ nell'esercizio 2017 SI/NO 10%

CONTROLLO STUPIFACENTI

obtv. nr. 08

MATERIALE SCADUTO O IN SCADENZA ENTRO FINE ANNO 31/12/2017 SI/NO 5%

CONTROLLO FARMACI SCADUTI

obtv. nr. 09

MATERIALE SCADUTO O IN SCADENZA ENTRO FINE ANNO 31/12/2017 SI/NO 5%

PRONTUARIO DIMISSIONE FARMACI

obtv. nr. 10

MATERIALE SCADUTO O IN SCADENZA ENTRO FINE ANNO lug-17 SI/NO 10%

VALORISAZIONE FILE F

obtv. nr. 11

(6684 /2016)→ >7/2017 31/12/2017 SI/NO 10%

RIMBORSO FARMACI

obtv. nr. 12 RENDICONTAZIONE ATTIVA E PASSIVA PER MANCATA

CHIUSURA 31/12/2017 SI/NO 10%

NB:le scorte complessivedi massimo potranno

ammontare ad un valore massimo di 3,6mln

conteggiando anche Farmaci ,DM,Armadi di Reparto

e qualunque altro tipo di scorta 100%

FIRMATO Il direttore del dipartimento


Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI FARMACIA

82

DIPARTIMENTO DI DEA



previsto in relazione al 2016obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero +5% nell'esercizio 2017 SI/NO

5%

Rispetto tetto di spesa per acquisto di beni sanitari obtv nr. 02 Riduzione dei costi rispetto al valore tendenziale >5% A PARITA DI

TRATTAMENTOSI/NO

5%

Azioni relative al PNE obtv nr. 03Aderenza agli standard di qualità per

scompenso cardiaco congestizio- mortalità a 30gg <=14 11 18

5%




obtv nr. 04




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%

Adozione e rispetto protocolli ed adesione rete "Scompenso

Cardiaco"obtv. nr. 05 Adozione protocolli in relazione a standard nazionali entro 30-4-2017 SI/NO

5%






10%

Riduzione delle Giacenze al 10% obtv. nr. 07 < 10% CONSUMO ANNUALE nell'esercizio 2017 SI/NO

5%


ambulatorialiobtv. nr. 08 LEGATO A PROGRAMMA↓LISTE D'ATTESA lug-17 SI/NO

5%

Riequilibrio prest spec con prest in ALPI obtv. nr. 09 PROPOSTE REQUILIBRIO TEMPO/VOLUMI nell'esercizio 2017 SI/NO

5%



5%



MANTENIMENTO SDO APERTO NON >10% POSTO LETTO nell'esercizio 2017 SI/NO 5%

RENDICONTAZIONE PAZIENTI OLTRE AZIENDE OSPEDALIERE

E/O ASP

obtv. nr. 13


PRESENTAZIONE PROGETTO PRESTAZIONI AGGIUNTIVE

obtv. nr. 14


RISPETTO Ò INFORMATIVI

obtv. nr. 15


EQUILIBRIO BILANCIO

obtv. nr. 16

DISAVANZO 2.500.000 RIDOTTO A <2.000.000 NEL 2017 nell'esercizio 2017 SI/NO 10%

COMPLETAMENTO PERCORSO CENTRO PER IPERTENSIONE

POLMONE PRIMITIVE

obtv. nr. 17

31/12/2017 SI/NO 5%

100%

01/6/2017 Firmato Il direttore Dipartimento Firmato Il direttore SOC/SOD

_______________________ Firmato Il direttore Area Programmazione e Controllo _________________________




SOC/SOD DI CARDIO/UTIC

83

DIPARTIMENTO DI DEA



previsto in relazione al 2016obtv nr. 01 ↑10%VALORIZZAZIONE A PARITA №10%¥↑POSTI LETTO.

800.000PER 2017860.000PER

2018 E 2019SI/NO

10%




obtv nr. 02




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%

Adozione e rispetto protocolli ed adesione rete "Stroke" con

attivazione stroke unit presso presidio Puglieseobtv nr. 03

Adozione protocolli in relazione a standard nazionali

attivazione stroke unitentro 30-4-2017 SI/NO

5%

Attivazione posti letto previsti da DCA n. 64 /2016 obtv nr. 04 PS DA 10 A 12 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%



5%

COSTI INTERMEDI 5%

obtv nr. 06

A PARITA № ↓ACCESSI 5%↓FINOA 10%2018 E 2019


10%

PROTOCOLLO POLITRAUMA ADESIONE


10%

PROTOCOLLO DOLORE TORACICO


10%

PANEL URGENZA:RISPETTO RICHIESTA


10%

↓№ CODICI BIANCHI

obtv nr. 10

OTTIMIZZAZIONE CODIFICA TRIAGE


10%



10%

100%

Data01/06/2017



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI MED URGENZA E PS

84

DIPARTIMENTO DI DEA



previsto in relazione al 2016obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero 5% a parità di dimessi SI/NO

10%




obtv nr.02




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%

Attivazione posti letto previsti da DCA n. 64 /2016 obtv. nr. 03 12 per il 2017 14per 2018 e 16 per il 2019 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Rispetto tempistica invio flussi ministeriali e regionaliobtv. nr. 04 SI/NO

10%

Numero sedute operatorie

obtv nr. 05

per programma attività:3.500 ssoo


20%

Tempo inizio intervento chirurgico


10%

Attivazione sala sveglio


10%

Tromboelestografo per rete politrauma

obtv nr.08 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Equilibrio economico finanziario

obtv nr.09

(-)600.000


10%


Firmato Il direttore Area Programmazione e Controllo

Dr. Sergio Petrillo





SOC/SOD DI ANESTESIA RIANIMAZIONE

85

DIPARTIMENTO DI MATERNO INFANTILE



10%


10%

Rispetto tetto di spesa per acquisto di beni sanitari obtv nr. 03 Riduzione dei costi rispetto al valore tendenziale <20% RISPETTO 2016 A

PARITA DI VOLUMISI/NO

15%

Riduzione delle Giacenze al 10% obtv nr. 04 nell'esercizio 2017 SI/NO

15%



10%


obtv nr. 06

PER 2017 RECUPERO SU TENDENZIALE DI EURO320.000


15%

↑PESO MEDICO DRG DRG CHIRURGICO

obtv nr. 07

(+)20%


10%

ATTIVITA DIDATTICA PER SPECIALIZZANDI AREA PED

UNIVERSITARIA


5%

Data 15/6/2017



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI CHIRURGIA PEDIATRICA



86



obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero A PARIETA DI RICOVERI (+)20% SI/NO

10%


10%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%

Riduzione delle Giacenze al 10% obtv. nr. 04 <10% COSTI nell'esercizio 2017 SI/NO

5%


ambulatorialiobtv. nr. 05 TEMPI<15GG E< 30GG PER MORFOLOGIA nell'esercizio 2017 SI/NO

5%


5%



5%

RISPETTO TETT DI SPESA PER ACQUISTO DI BENI SANITARI

obtv. nr. 09 RIDUZIONE DEI COSTI RISPETTO AL VALORE TENDENZIALE A

PARITA DI

<10% SI/NO

10%

EQUILIBRIO ECONOMICO FINANZIARIO IN COMUNE CON

OSTETRICE OSPEDALIERA

obtv. nr. 10

(-)360.000


20%

RIDUZIONE PERCENTUALE DEI PARTI CESARI ↓№ CESARI<30%

nell'esercizio 2017

20%

Data 04/7/2017 100%




_________________________




SOC/SOD DI OSTETRICIA UNIVERSITARIA



87



obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero A PARIETA DI RICOVERI (+)20% SI/NO

10%


10%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%

Riduzione delle Giacenze al 10% obtv. nr. 04 <10% COSTI nell'esercizio 2017 SI/NO

5%


ambulatorialiobtv. nr. 05 TEMPI<15GG E< 30GG PER MORFOLOGIA nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


10%



5%

RISPETTO TETT DI SPESA PER ACQUISTO DI BENI SANITARI

obtv. nr. 09 RIDUZIONE DEI COSTI RISPETTO AL VALORE TENDENZIALE A

PARITA DI

<10% SI/NO

10%

EQUILIBRIO ECONOMICO FINANZIARIO IN COMUNE CON

OSTETRICE OSPEDALIERA

obtv. nr. 10

(-)360.000


10%

RIDUZIONE PERCENTUALE DEI PARTI CESARI ↓№ CESARI<30%

nell'esercizio 2017

20%

Data 04/7/2017 100%



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI OSTETRICIA AZIENDALE


previsto in relazione al 2016Aumento ricavi per il 2017 in

relazione al dato tendenziale previsto in relazione al 2016

88

DIPARTIMENTO DI MATERNO INFANTILE.



previsto in relazione al 2016obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero NUMERO≥1200,RIC>2450 SI/NO

15%




obtv nr. 02




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%



10%

Incremento volumi prestazionali con indici occ > 80% obtv. nr. 04 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%



10%

rispetto tempistica invio flussi ministeriali e regionaliobtv. nr. 06 nell'esercizio 2017

10%


obtv. nr. 07

PER 2017 CON ↑RICAVI (+) 365.000

nell'esercizio 2017

15%

ATTIVAZIONE CARTELLA CLINICA ELETTRONICA

obtv. nr. 08

lug-17 10%

↑PESO DRG MEDICO

obtv. nr. 09

>0.9

nell'esercizio 2017

5%

ATTIVITA DIDATICA PER SPECIALIZZANDI AREA PED

UNIVERSITARIA

obtv. nr. 10 nell'esercizio 2017

5%

100%

Data 15/6/2017



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI PEDIATRIA AZIENDALE

89



obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero DA MIGLIORARE CODIFICA SI/NO

10%


10%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%


10%


10%



10%

ATTIVAZIONE PAC


10%

SCREENING NEONATALE

obtv. nr. 08

AVVIO PROCEDURE IN RELAZIONE A CONVENZIONE REGIONALE


10%

↓№GASTROSCOPIA PER MALATTIE CELIACA

,APPLICAZIONE.LINEE GUIDAobtv. nr. 09 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

ATTIVITA FORMATICA PER SPECIALIZZANDI


10%

Data 15/6/2017 100%



Dr. Sergio Petrillo


_




SOC/SOD DI PEDIATRIA UNIVERSITARIA



90




previsto in relazione al 2016obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero TRA 5 E 10% SI/NO

10%




obtv nr. 02




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%

Attivazione posti letto previsti da DCA n. 64 /2016 obtv. nr. 03 NUMERO 2 POSTI LETTO- TIN (DA 4 A 6) nell'esercizio 2017 SI/NO

5%


10%


ambulatorialiobtv. nr. 05 <30 GIORNI nell'esercizio 2017 SI/NO

5%

Riequilibrio prest spec con prest in ALPI obtv. nr. 06 IN EQUILIBRIO nell'esercizio 2017 SI/NO

10%



10%


obtv. nr. 08

∆>0 MANTINEMENTOnell'esercizio 2017 SI/NO

10%

ATTIVAZIONE SCREENING NEONOTALE PER 1 PER IPOACUZIE

CONGENITI CON OTOEMISSIONI

obtv. nr. 09

lug-17

SI/NO

10%

ATTIVAZIONE SCREENING NEONOTALE PER CATTARATTA

CONGENITA MEDIANTE TEST RIFLESSO SDO

obtv. nr. 10

ott-17

SI/NO

10%

DIDATTICA VERSO SPECIALIZZANDI AREA PEDIATRICA

UNIVERSITARIA


10%

ATTIVAZIONE STEN DELLA CONSEGNA AMBULANZA DEDICATA


100%

Data 15/6/2017



Dr. Sergio Petrillo





SOC/SOD DI PATOLOGIA NEONATALE

91

DIPARTIMENTO DI Specialità Medica.


obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero (+)880 per 2017 verso 888(2016) SI/NO

10%

obtv nr. 02 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali ↑20% SI/NO

10%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%






10%

Riduzione tempi di attesa per prestazioni

specialistiche ambulatorialiobtv. nr. 05 ↓30% tempo attesa nell'esercizio 2017 SI/NO

15%

Degenza media negli standard nazionali obtv. nr. 06 ↓≤9 nell'esercizio 2017 SI/NO 15%

Equilibrio economico finanziario

obtv. nr. 07

(-) 440.000 verso tenziale 31/12/2017 SI/NO 15%

Potenziamento attività reumatologia

obtv. nr. 08

↑30% attività verso 2016 31/12/2017 SI/NO 15%

Data 12/6/2017.



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI Med Generale.



DIPARTIMENTO DI SPECIALITA MEDICA


obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero DH >200 SI/NO

15%

obtv nr. 02 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali APA- PAC >700 SI/NO

15%

Attivazione posti letto previsti da DCA n. 64 /2016 obtv. nr. 03 attivazione posti letto di DH posti letto DH 2 SI/NO

10%


dematerializzazione ricette , atti e refertiobtv. nr. 04 100% DEMATERIALIZZATA PL-DM-2 SI/NO

15%


obtv. nr. 05

↓140.000 31/12/2017

SI/NO

20%

RIDUZIONE TEMPI DI ATTESA PER PRESTAZIONI SPECIALISTICHE

AMBULATORIALI

obtv. nr. 06

↓TEMPO ATTESA <60 GIORNI 15%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%

Data 12/6/2017



Dr. Sergio Petrillo





SOC/SOD DI DERMATOLOGIA



92



aumento ricavi per 2017 in relazione al dato tendenziale

previsto in relazione al 2016obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali ↑10% VERSO 2016 SI/NO

10%


10%

Riscossione 100% prestazioni erogate extratariffario obtv. nr. 03DEFINIRE PANEL PRESTAZIONI EFFETTUATE PER ALTRI ENTIE IL

RELATIVO COSTOnell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Attivazione contabilità analitica ALPI e rideterminazione delle

tariffeobtv. nr. 04 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

↑№ PAC

obtv. nr. 05

DEFINIRE ELENCO E COSTI PRESTAZIONI IN ALPI VERSO2016(85)↑>600

SI/NO

10%

ATTVAZIONE CENTRO PRESCRITTORE EPATITE C

obtv. nr. 06

31/12/2017

SI/NO

10%

CONVENZIONE ASP №2 SEDUTE PER CA COLON RETTO

obtv. nr. 07

31/12/2017

SI/NO

10%

TARIFFAZIONE ENDOSCOPICA PEDIATRICA

obtv. nr. 08

RELAZIONE 30/06/2017

SI/NO

10%


obtv. nr. 09

<240.000 DISAVANZO 31/12/2017

SI/NO

20%

100%

Data 12/6/2017



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI GASTROENTEROLOGIA

93



obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero(+) 160 VERSO 2016 DA

FARE ENTRO 31/12/2017SI/NO

10%


10%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%






10%

Riequilibrio prest spec con prest in ALPI obtv. nr. 05 EQUILIBRIO nell'esercizio 2017 SI/NO

10%



10%



100% NEL CORSO DEL MESE nell'esercizio 2017 SI/NO 10%Diminuizione ricoveri inappropriati in degenza ordinaria (vedi

allegato n.6 DPCM 15 luglio 2016) ,compresi i ricoveri di 1

giorno obtv. nr. 08

< 2016 SI/NO 10%


TRA 6 E 8 nell'esercizio 2017 SI/NO 10%


obtv. nr. 10

PAREGGIO AL 2017 31/12/2017 SI/NO 10%

DATA 12/6/2017 100%


_______________________ Il direttore Area Programmazione e Controllo

Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI GERIATRIA



94




previsto in relazione al 2016obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero >400.000 2017 SI/NO

10%




obtv nr. 02




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%






10%

Rendicontazione file F obtv. nr. 04 100% FORMALI IMPEGNATIVA nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Completamento schede AIFA al 100% obtv. nr. 05 12 NEL 2017 15 DAL 1/1/2018 nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


ambulatorialiobtv. nr. 06 ENTRO 30 GIORNI nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Riequilibrio prest spec con prest in ALPI obtv. nr. 07 GARANZIA EQUILIBRIO nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


dematerializzazione ricette , atti e refertiobtv. nr. 08 100% PERSONALE MEDICO nell'esercizio 2017 SI/NO

10%



100% NELL'ESERCIZIO CON NON >DEL10% TEST E CAMPIONE nell'esercizio 2017 SI/NO 10%


obtv. nr. 10

( -)520.000 2017 10%

100%

Data12/6/2017



Dr. Sergio Petrillo





SOC/SOD DI MALATTIE INFETTIVE

95



AUMMENTO RICAVIPER 2017 IN RELAZIONE AL DATO

TENDENZIALE PREVISTO IN RELAZIONE AL 2016OBV.N01 DA APA PACPER >400.000 2017 SI/NO

15%

Riduzione tempi di attesa per prestazioni

specialistiche ambulatoriali OBV.N02

↓LISTE D'ATTESA DEL 50%E COMUNQUE ENTRO 30 GIORNI

CON PROGRAMMAZIONE DEGLI SLOT 2017

SI/NO

10%

ATTIVAZIONE PAC OBV.N03 >500 31/12/2017

SI/NO

15%

EQUILIBRIO ECONOMICO FINANZIARIO OBV.N04 ↓∆ 230.000PER 2017 31/12/2017

SI/NO

15%

ADISIONE ALLA RETE DIABITOLOGIA OBV.N05 31/12/2017

SI/NO

10%

ATTIVAZIONEAMBOLATORIO PER PIEDE DIABETICO OBV.N06 31/12/2017

SI/NO

10%

ATTIVAZIONE AMBOLATORIO PER DIABETE IN GRAVIDENZA OBV.N07 31/12/2017

SI/NO

15%

ATTIVAZIONE AMBOLATORIOENDOCRONOLOGIA E AUXOLOGIA OBV.N08 31/12/2017

SI/NO

15%

100%

Data 12/6/2017



Dr. Sergio Petrillo





SOC/SOD DI ENDOCRONOLOGIA DIABETOLOGIA

96



obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero ↑ A 250.000 SI/NO

10%


10%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%






10%

Completamento schede AIFA al 100% obtv. nr. 05 100% SCHEDE nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


ambulatorialiobtv. nr. 06 ↓ENTRO 30 GG nell'esercizio 2017 SI/NO

10%

Riequilibrio prest spec con prest in ALPI obtv. nr. 07 GARANZIA EQUILIBRIO nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


dematerializzazione ricette , atti e refertiobtv. nr. 08 100% DELLE RICETTE nell'esercizio 2017 SI/NO

10%



ENTRO IL MESE DIMISSIONE100% nell'esercizio 2017 SI/NO 5%


5%


obtv. nr. 11

( -)600.000 PER IL 2017 10%

100%

Data 12/6/2017



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI NEFROLOGIA



97

DIPARTIMENTO DI NEUROSCIENZE ED ORGANI DI SENSO


obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero A PARITA VOLUMI SU 2016 (+)5% PER VALORIZZAZIONE SI/NO

10%


10%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

5%


5%


ambulatorialiobtv. nr. 05 < 30GG nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


5%



10%

Diminuizione ricoveri inappropriati in degenza ordinaria (vedi allegato

n.6 DPCM 15 luglio 2016) ,compresi i ricoveri di 1 giorno obtv. nr. 08

MANTENIMENTO A<3%nell'esercizio 2017 SI/NO

5%


DA 12 A 11nell'esercizio 2017 SI/NO

5%

EQUILIBRIOECONOMICO FINANZIARIO

obtv. nr. 10

DA(-)800.000 A(-)640.000


20%

RISPETTO TETTO DI SPESA PER ACQUISTO BENI SANITARI

RIDUZIONE DEI COSTI RISPETTO AL VALORE TENDENZIALE

AL10%


10%

Data05/7/2017 100%



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI NEUROCHIRURGIA



98

DIPARTIMENTO DI NEUROSCIENZE.


obtv nr. 01Aumento ricavi per prestazioni di ricovero 20% PER NUMERO

PRESTAZIONI E 20%VALORIZZAZIONI

(+)40% DI CUI

(+)20%PRESTAZIONI

AMBULATORIALI

SI/NO

10%

obtv nr. 02 Aumento ricavi per prestazioni specialistiche ambulatoriali >= 4,029 mln euro SI/NO

10%




obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%


10%


ambulatorialiobtv. nr. 05 ↓TEMPI<30GG nell'esercizio 2017 SI/NO

10%


10%



10%





<7 nell'esercizio 2017 SI/NO 5%

Incremento n. ricoveri con peso medio per drg ricoveri chirurgici > 2,0obtv. nr. 10

105 RICOVERI >1,5 nell'esercizio 2017 SI/NO 5%


obtv. nr. 11

↓∆1.700.000 A <1.350.000 2017 SI/NO 10%

100%

Data05/7/2017



Dr. Sergio Petrillo


_________________________



SOC/SOD DI OTORINO



99

DIPARTIMENTO DI NEUROSCIENZE E ORGANI DI SENZO


obtv nr. 01 Aumento ricavi per prestazioni di ricovero STROKE(+)20% PER NUMERI E (+

)20% PER VALORIZZAZIONESI/NO

20%





obtv nr. 03




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%

10%


ambulatorialiobtv. nr. 04 <30GG nell'esercizio 2017 SI/NO

5%


5%



5%


< 8% dic-17SI/NO

20%


obtv. nr. 08

∆⁼2.000.000 A<1.600.000 2017

SI/NO

20%

ATTIVAZIONE STROKE UNIT

obtv. nr. 09

A REGIME giu-17

SI/NO

10%

DIMINUZIONE RICOVERI INAPROPRIATI IN DEGENZA

ORDINARIA(VEDI ALLEGATO N6 DPCM15 LUGLIO2016),COMPRESI

I RICOVERI DI 1 GIORNO

obtv. nr. 10

15% dic-17

SI/NO

5%

Data05/7/2017 100%



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI NEUROLOGIA



100

DIPARTIMENTO DI NEUROSCIENZE


obtv nr. 01Aumento ricavi per prestazioni di ricovero(+ )20% PER NUMERO E (+)

20% PER CODIFICA(+)40% DICUI SI/NO

10%


10%


Rispetto tetto di spesa per acquisto di beni sanitari obtv nr. 04 Riduzione dei costi rispetto al valore tendenziale <20% >= 1,328 mln euro SI/NO

10%




obtv nr. 05




scarti = 0 -5%

Nr. SDO = 0-5% max0-20%


5%


5%


ambulatorialiobtv. nr. 08

↓TEMPI DI ATTESA <30GG IN PROPORZIONE AI VISITE

AMBULATORIALE nell'esercizio 2017 SI/NO

5%


5%


dematerializzazione ricette , atti e refertiobtv. nr.10 nell'esercizio 2017 SI/NO

5%


<7SI/NO

5%

Incremento n. ricoveri con peso medio per drg ricoveri chirurgici > 2,0 obtv. nr. 12 25% > 1,1 SI/NO 10%

TRASFERIMENTO PRESTAZIONE PUNTURE INTRAOCULARI IN

APA

obtv. nr. 13

100%

SI/NO

10%


obtv. nr. 14

↓∆(-)1.600.000 A<(-)1.250.000 2017

SI/NO

20%

100%

Data 05/7/2017



Dr. Sergio Petrillo


_________________________




SOC/SOD DI OCULISTICA



101

DIPARTIMENTO DI STAFF

OBIETTIVI AZIONE/ INDICATORE valore atteso range peso

Adeguamento e modifica nuovo tracciato SDO: in

considerazione dell’entrata in vigore del nuovo tracciato sdo

(DM 261/2016), l’area dovrà garantire l’adeguamento del flusso

per come previsto dalla normativa al fine di pervenire all’invio

del flusso corretto alle scadenze indicate, con correzione in

itinere e retroattiva di tutte le SDO prodotte dal 1 gennaio 2017.

obtv nr. 01

Acquisizione completa flusso SDO entro la data prevista dalla Regione

Calabria (23 marzo 2018/ spostata al 03/04/2018), quale verifica

dell'adeguamento avvenuto

acquisizione completa di tutte

le SDO corrette entro aprile

2018

SI/NO 10%

obtv nr. 02/ARielaborazione PdR entro luglio 2017, completo di schede

negoziazione obiettivi 2017 in coerenza con PdRPdR deliberato entro luglio 2017 SI/NO 20%

obtv nr. 02/B Monitoraggio PdR con verifica settembre/novembre 2017

relazione verifica entro

settembre 2017 ed entro

novembre 2017

SI/NO 10%

Nuovo sistema regionale flussi SEC-SISR: Invio flussi (SDO

quale primo modulo attivato) sul nuovo portale entro le

scadenze previste con correzione di tutte le SDO scartate per

errore di codifica, anagrafica, ecc.

obtv nr. 03 Acquisizione sul portale SEC-SISR di tutte le SDO corrette con scarto

massimo dello 0,5%, a parte quelle imputabili alla responsabilità delle

UUOO che eventualmente non provvedono alla correzione

NR. SDO acquisite

correttamente > 99,5% 99/100% 10%

obtv nr. 04/A

Trasmissione tabelle costi diretti e costi indiretti per CdR anno 2016 e

primo semestre 2017, integrate con i costi dei centri di supporto

sanitario e non sanitario, del Pronto Soccorso e dei Servizi intermedi.

trasmissione entro dicembre

2017SI/NO 10%

obtv nr. 04/BTrasmissione tabelle quadratura con la Contabilità Generale anno 2016

e primo semestre 2017

trasmissione entro dicembre

2017SI/NO 10%

Automazione completa prezzi di trasferimento: in

considerazione dell’obbligo all’equilibrio di bilancio cui

ciascuna UO sarà sottoposta, dovrà essere completata

successivamente, nel triennio 2017-2019 l’automazione di tutte

le prestazioni erogate anche al cliente esterno ed ad altri Enti,

al fine di poter considerare tutti i ricavi prodotti dalle strutture

operative e dai servizi.

obtv nr. 05

Automazione dei prezzi di trasferimento per tutte le strutture interne

all'AOPC di CZ, anche attraverso la creazione di Kit di richiesta

specifici per ogni Unità Operativa

completamento entro il 31-12-

2017SI/NO 10%

Ottimizzazione Sistema Informativo Aziendale per l'anno 2017

attraverso integrazioni, adeguamenti, estensioni, ottimizzazioni,

realizzazione di moduli specifici: obtv nr. 06

1) Integrazione di richieste e referti per esami in PS – Erogatori, con

possibilità di consultazione dei referti On-line e delle agende del CUP .

2) Estensione del protocollo informatizzato aziendale .

3) Ottimizzazione del traffico di rete ed integrazione della firma digitale

remota .

4) Realizzazione archiviazione sostitutiva digitale.

5) Estensione, a tutte le UU.OO, del modulo di gestione dei ricoveri,

comprensivo della gestione delle SDO, del calcolo, verifica e

convalida dei DRG.

6) Installazione rete WiFi aziendale (esclusivamente per la LAN) ai

Presidi Ospedalieri. Informatizzazione delle richieste di intervento

tecnico.

7) Informatizzazione delle richieste di intervento tecnico .

8) Deliberazione regolamento sito web

completamento delle azioni

entro il 31-12-2017, con

possibilità di verifica incrociata

da parte della DMP e/o della

Direzione Strategica.

da 1 a 8 20%

TOTALE NR. 6 OBTV NR. 15 AZIONI 100%

FIRMATO Il direttore UOC Area Programmazione e Controllo -

dr. Sergio Petrillo dr. Giuseppe Panella

Rielaborazione e monitoraggio Piano di Rientro: tenuto conto

del Piano di Rientro deliberato a il 28-12-2016, l’area dovrà

provvedere all’integrazione dello stesso (già anticipata per le

vie brevi dalla struttura Commissariale) ed al monitoraggio

delle azioni attese ed esplicitate nel Piano.

Adempimenti COAN per la verifica e la determinazione del

punteggio LEA e per la corretta allocazione delle risorse

programmate per il finanziamento della spesa sanitarie e per

l’erogazione dei LEA da parte del Ministero della Salute. :

Riscontro delle richieste del Settore 5 Dipartimento Regionale

Tutela della Salute.

FIRMATO Il Direttore Generale



SCHEDA RIASSUNTIVA DEGLI OBIETTIVI NEGOZIATI E DEGLI INDICATORI RELATIVI, IN COERENZA CON IL PIANO DI RIENTRO (DEL. NR 163/CS del 29/12/2016), allegata alla negoziazione

SOC AREA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO



verifica e controllo del 100% dei ricoveri ordinari il cui

DRG è compreso tra quelli ad alto rischio di

inappropriatezza( HR ) e abbattimento del 10% rispetto

all'anno precedente.

obtv nr.

01

verifica e controllo del 100% delle cartelle cliniche

relative ai Ricoveri Ordinari con DRG ad HR di

inappropriatezza; segnalazione delle eventuali

comorbidità nei ricoveri ordinari con DRG ad HR di

inappropriatezza che possano essere giustificati nella

percentuale/soglia di ammissibilità consentita.

95 - 100 % SI/NO 50%

verifica e controllo iscrizione all'albo professionale dei

Dirigenti medici e delle categorie di ruolo

infermieristico ( ii. pp. vigilatrici, caposala) in servizio

presso l'AOPC

obtv nr.

02

contatti con Ordini Professionali delle categorie

concordate, aventi obbligo; verifica,segnalazione,

controllo

vedi relazione SI/NO 50%

100%

FIRMATO Il Dirigente Responsabile -

dott.ssa Donatella Porcelli dr. Giuseppe Panella


ALLEGATO TECNICO NR. 3 - indicatori

AZIENDA OSPEDALIERA PUGLIESE CIACCIO CATANZAROSCHEDA RIASSUNTIVA DEGLI OBIETTIVI NEGOZIATI E DEGLI INDICATORI RELATIVI, IN COERENZA CON IL PIANO DI RIENTRO (DEL. NR 163/CS del 29/12/2016), allegata alla negoziazione

Unità operativa: SOD Servizio Ispettivo di Verifica e Controllo

102



1) Adeguamento procedura ictus ischemico obtv nr. 01Protocollo aziendale del percorso organizzativo clinico

attivazione Stroke Unit15/02/2017 SI/NO 30%

2) Trattamento tromboelitico obtv nr. 02 Elaborazione del protocollo per il trattamento trombofilico Vedi relazione SI/NO 30%

3) Incontri formativi per la corretta compilazione

della documentazione sanitaria secondo la legge

Gelli (L.24/2017)

obtv nr. 03

Riunioni con il personale medico e sanitario e con il

consulente Medico Legale Aziendale riguardo la

compilazione della cartella clinica, i consensi informati e

la scheda unica di terapia

Vedi relazione SI/NO 20%

4) Atti preliminari per l' implementazione della

procedura per l' umanizzazione delle cureobtv nr. 04

Partecipazione a riunioni presso il Dipartimento Tutela

della Salute sulla umanizzazioneVedi relazione SI/NO 20%

100%

FIRMATO Il Dirigente Res. SSD -

Dott.ssa Irini Dimitriadu dr. Giuseppe Panella




Unita' operativa: SOD di Risk MANAGEMENT

DIPARTIMENTO STAFF


Sensibilazione personale interessato ai reclami con

interfaccia con la Direzione medica di presidio. relazione SI/NO 50%

report mensile mensile 12/12 50%

FIRMATO Il Dirigente Res. S.O.S. URP -

Dott. Domenico Canino dr. Giuseppe Panella




Unità operativa di URP e Comunicazioni istituzionali

100% gestione reclami e interfaccia con gli utenti e con la

Direzione sanitaria di presidio sino all'adozione di eventuali

provvedimenti e chiusura del reclamo, presentazione mensile

dei report al D.G., comprensivo dell'esito di gestione del

reclamo.

obtv nr. 01

DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO


Rispetto del del debito informativo obtv nr. 01Pubblicazione nel sito Aziendale e rispetto flussi

ministeriali

vedi Sito

Aziendale e

relazione

responsabile

flussi

SI/NO 50%

Risparmio economico della spesa su beni e servizi con

esclusione del valore del file F e per costi extra azienda

non presenti nel 2016

obtv nr. 02Implementazione ricorso al mercato elettronico

della Pubblica Amministrazione< anno 2016 €

41.621.047SI/NO 50%

100%

FIRMATO Il Dirigente Res.SOC -

Dott.Paolo Simio dr. Giuseppe Panella




Unità operativa di SOC AREA ACQUISIZIONE BENI E SERVIZI



Dematerializzazione posta arrivo e partenza obtv nr. 01

dematerializzazione del cartaceo protocollato in arrivo ed

in partenza, invio alle singole UU.OO. di destinazione

dei relativi file acquisiti al protocollo ed archiviati nel

relativo server.

31.12.2017 SI/NO 40%

Dematerializzazione delibere e determine obtv nr. 02

informatizzazione e contestuale dematerializzazione delle

delibere e delle determine, elaborazione digitale e

trasmessione agli uffici competenti in formato elettronico,

firma e archiviate digitale

31.12.2017 SI/NO 30%

Creazione data base richieste risarcimento obtv nr. 03

richieste di risarcimento in via stragiudiziale dal

1.07.2015, registrazione in apposito data base che

permette di visualizzare gli estremi significativi di ogni

sinistro

31.12.2017 SI/NO 30%

100%

F.to Il Dirigente Res. UOC Affari Generali -

dott.ssa Antonella Ciampa dr. Giuseppe Panella




Unità operativa Affari Generali



Rispetto del debito informativo obtv nr. 01Pubblicazione nel sito Aziendale e rispetto flussi

ministeriali

vedi Sito

Aziendale e

relazione

responsabile

flussi

SI/NO 20%

Recupero somme da svincoli obtv nr. 02 Azioni nei confronti del tesoriererelazione e

quantificazioneSI/NO 30%

Risparmi da transazione obtv nr. 03 attività di consultazione con i creditorirelazione e

quantificazioneSI/NO 30%

Rottamazione cartelle esattoriali obtv nr. 04 Azioni nei confronti di equitalia dichiarazione SI/NO 20%

FIRMATO Il Dirigente Responsabile SOC -

Dott. Walter Tallerico dr. Giuseppe Panella




AREA RISORSE ECONOMICHE FINANZIARIE

103



Elaborazione piano Anticorruzione -Linee Guida ANAC obtv nr. 01 Aggiornamento alle linee guida ANACdelibera

approvazioneSI/NO 50%

Corsi di formazione Valore P.A. 2017 obtv nr. 02 Procedure per accettazione candidatura Accettazine SI/NO 50%

100%

FIRMATO Il Dirigente Res.SOS -

Dott.ssa Maria Pia De Vito dr. Giuseppe Panella


ALLEGATO TECNICO NR. 3 -


Unità operativa di SOS FORMAZIONE

ALLEGATO


DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO Unità Operativa Complessa Risorse Tecniche


Debito informativo obtv nr. 01 trasferimento informazioni da e per altre SOC Annuale SI/NO 10%

Completamento SITobtv nr. 02

completamento lavori di adeguamento e ristrutturazione e

avvio del servizio -

Entro dicembre

2017SI/NO 30%

Accensione trigeneratoreobtv nr. 03 accensione e prova funzionamento trigeneratore.

Entro ottobre

2017SI/NO 10%

Completamento SOC Neurologia con annessa Stroke

Unitobtv nr. 04


avvio del servizio -

Entro giugno

2017SI/NO 20%

Completamento SOC Ostetricia/Ginecologia

Universitariaobtv nr. 05


avvio del servizio

Entro dicembre

2017SI/NO 20%

Manutenzione straordinaria facciate lato sud/ovest

del P.O. Puglieseobtv nr. 06 completamento lavori di manutenzione straordinaria -

Entro luglio

2017SI/NO 10%

100%

FIRMATO Il Dirigente Res.UOC FIRMATO Il Direttore Generale

Arch. Luigi Matarese dr. Giuseppe Panella



Rispetto del del debito informativoobtv

nr. 01

Pubblicazione dati patrimoniali e fitti nel

sito Aziendale e rispetto flussi ministeriali

vedi Sito Aziendale

e relazione

responsabile flussi

SI/NO 50%

Valorizzazione del patrimonio disponibileobtv

nr. 02

Calcolo patrimonio e cespiti secondo il

Decreto 11/2011vedi relazione SI/NO 50%

100%

FIRMATO Il Dirigente Res.SOC -

Dott.Walter Tallarico dr. Giuseppe Panella




Unità operativa di SOS PATRIMONIO


Rispetto dei flussi statali e regionali obtv nr. 01Adempimenti previsti dalle vigenti norme statali e

regionali

vedi sito e

relazione

responsabile

flussi

SI/NO 30%

Valutazione periodica dei rischi potenziali e del

contenzioso in corso ai fini della valorizzazione del

fondo rischi ed oneri

obtv. Nr02

Trasmissione all'area economico-finanziaria,

trimestralmente ed annualmente, rischio di

potenziale soccombenza e valore delle cause

pendenti, conferimenti di incarichi a consulenti

esterni (CTP); confronto con Direzione Sanitaria e

RisK Manager

Relazione e

reportSI/NO 40%

Svincolo somme pignorate obtv nr.03Istanze al giudice dell'esecuzione al fine di

ottenere il provvedimento di svincolo delle somme relazione e

reportSI/NO 30%

100%

FIRMATO Il Dirigente Responsabile -

Avv. Marcella Mamone dr. Giuseppe Panella




UFFICIO LEGALE

104


Collaborazione con SOC Acquisizione beni e servizi e

supporto per richiesta tecnologie con procedura

informatizzata

obtv nr. 01Relazione responsabile SOC Acquisizione beni e

servizivedi Relazione SI/NO 35%

incremento del numero d SS.OO Sanitarie,con cui la SOS

ingegneria Biomedica collabora,rispetto al 2016obtv nr. 02 incremento su 29 UU.OO. 2016 > di 29 SI/NO 30%

Supporto Operativo alla SOC di Urologia per inizio

procedure di Biopsie Prostatiche con tecnica Fusionobtv nr. 03 Relazione responsabile SOC Urologia vedi Relazione SI/NO 35%

FIRMATO Il Dirigente Responsabile SOS -

Ing. Luigi Santaguida dr. Giuseppe Panella




SOS INGEGNERIA BIOMEDICA

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PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE 2017-2019 trasparente... · Il Programma Operativo del Commissario ad acta per l’attuazione del Piano di rientro 2013-2015, ... bria e, in particolare,