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État de l ’art de la gestionde projets de déploiement surréseaux de points de vente.

Enquête menée auprès des 100plus grands retailers Européens.

Feedback des acteurs Européens

PILOTAGEDE PROJETS RETAIL

I N T R O D U C T I O N

2

3

Le retail a toujours été un marché où la concurrence est particulièrement acharnée. Les enseignes se battent au quotidien à coups de concepts novateurs, de campagnes promotionnelles, de parcours client toujours plus fluides…

Les enjeux sont colossaux et se comptent enmilliards d’euros à l’échelle européenne.

Pourquoi réaliser une étude sur la gestion de pro-jets de déploiement multi-sites ? Tout simplement parce que la rapidité de déploiement est un enjeu stratégique qui permet de réduire le time-to-mar-ket et de prendre l’ascendant sur la concurrence.

Chaque jour de plus nécessaire à un conceptpour se retrouver devant le consommateurest un jour de chiffre d’affaires en moins.

Sachant qu’un nouveau concept a pour objectif de générer 20 à 30% de ventes supplémentaires, on imagine parfaite-ment les enjeux financiers que peuvent représenter une se-maine, un mois ou 6 mois de retard sur leur mise en marché.

L’objectif de cette enquête est de leverle voile sur les pratiques de déploiementmulti-sites retail au niveau européen.

Comment les retailers européens gèrent leurs projets de déploiement dans leurs points de vente ? Où en est la col-laboration entre les services merchandising, marketing, travaux, achats… ? À quels enjeux répondent ces projets ? Quels outils sont utilisés pour accélérer les déploiements et quels en sont les résultats  ? Autant de questions que nous allons aborder dans les prochaines pages.

S O M M A I R E

4

C H A P I T R E S

1Cadre de l’étude

2Qu’entend-on par projet de déploiement multi-sites ?

3Comment ces déploiements sont-ils vécus ?

4Évolution du déploiement et outillage

5Une complexité projet de plus en plus forte

6Les leviers d’optimisation stratégiques et opérationnels

7Ce qu’il faut retenir en 5 points

ANNEXES

5

1CADRE DE L’ÉTUDE

7

Administratif et financierContrôle de gestion

Achats

TechniqueTravaux

Systèmes d’information

MerchandisingMarketing

Communication

RetailRéseau

FranchiseDéveloppement

PAYS CIBLÉS

FONCTIONS CIBLÉES

8

SECTEURS D’ACTIVITÉS CIBLÉS

ENTREPRISES CIBLÉESEnseignes de distribution disposant d’unréseau de 100 points de vente minimum

34%66%entre 100 et 500points de vente

>500points de vente

9

&

DATES DE TERRAINL’enquête a été menée du25 mars au 29 avril 2015

MODE DE RECUEILLes interviews ont été menées parI n t e r n e t et par t é l é p h o n e

DURÉE DU QUESTIONNAIREEn moyenne 10 minutes

2Qu’entend-on par projet dedéploiement multi-sites ?

11

On parle de « projet de déploiement multi-sites » lorsque l’on reproduit un même projet ou une même opération promotionnelle sur l’ensemble des points de vente phy-siques d’un réseau. Dans le cadre de cette étude, nous nous sommes concentrés sur 5 types de PROJETS SPÉCIFIQUES aux points de vente :

1 OUvERTURE DE NOUvEAUX POINTS DE vENTE

2 RÉAMÉNAGEMENT DES POINTS DE vENTE

3 DÉPLOIEMENT DE NOUvEAUX CONCEPTS

4 DÉPLOIEMENT D’OPÉRATIONS ÉvÉNEMENTIELLES ET PROMOTIONNELLES EN POINTS DE vENTE

5 DÉPLOIEMENT DU DIGITAL IN-STORE

12

Ces projets sont le quotidien des enseignes et constituent un enjeu permanent pour les retailers. Ils répondent au be-soin croissant de renouvellement des points de vente tant dans la mise en valeur des produits que dans leur amé-nagement général pour répondre aux attentes des clients ciblés.

Ils sont la résultante de nombreux facteurs tels que la mise en conformité réglementaire, la digitalisation, la saisonna-lité, l’image de marque, les objectifs financiers…

Généralement guidés par les objectifs stratégiques de l’enseigne, les projets multi-sites nécessitent la collabora-tion de différentes typologies d’acteurs pour en définir les contours stratégiques, les « guidelines », et pour en piloter le déploiement opérationnel sur site.

13

La définition stratégique est généralement l’apanage de la Direction Générale, de la Direction de l’Offre/Marché ou en-core de la Direction Commerciale.

La conception et le packaging des concepts, guidelines et kits font intervenir de nombreuses directions ayant chacune un rôle propre dans la définition des concepts  : MERCHANDISING, MARkETING, ACHATS DIRECTS/INDIRECTS, FINANCE, INFORMATIQUE, TECHNIQUE, TRAvAUX, DÉvELOPPEMENT, mais également parfois des directeurs de réseaux qui remontent les feedbacks des gérants de points de vente.

Enfin l’exécution du déploiement tombe, dans la plupart des cas, sous la coupe de la Direction Technique/Travaux lorsque celui-ci est internalisé ou d’un binôme Direction Technique/Direction des Achats lorsque l’enseigne choisit d’externaliser le déploiement opérationnel de ses concepts au sein de son réseau.

3Comment ces déploiements

sont-ils vécus ?

15

2%Pas du tout

SATISFAISANTE

9%Plutôt pas

SATISFAISANTE

35%Très

SATISFAISANTE

54%Plutôt

SATISFAISANTE

GESTION des PROJETS

89%déclarent êtresatisfaits de lagestion des projets

DES RETAILERS EUROPÉENS SATISFAITSDE LEUR GESTION DE PROJETS

Globalement, les retailers européens se déclarent satisfaits de leur gestion de projets. Les projets de déploiement mul-ti-sites sont leur quotidien et le suivi de cette activité est stratégique pour leur développement.

Oui, mAis…Lorsque nous leur avons demandé pourquoi ils en étaient satisfaits, étonnamment, 25% évoquent exclusivement l’at-teinte des résultats et non une efficacité opérationnelle comme une bonne coordination entre les équipes, une bonne anticipation des risques ou encore la mise en place de bonnes procédures.

1.

16

l’atteInte des objectIfs se feraIt-elle à tout prix ?

PRèS DE LA MOITIÉ IDENTIFIE DES POINTSD’INSATISFACTION DANS LEUR GESTION

cette satisfaction n’est pas complète :43% des retailers se disent être insatisfaits sur au moins un aspect de la gestion de déploiements et 18% se disent très insatisfaits sur au moins un de ces aspects.

6111319

Respect des délais

Atteinte des objectifs de satisfaction clients

Atteinte des objectifs

Obtention de bons résultats

17

L’atteinte des objectifs semble d’ailleurs être jugée avant tout sur le respect du programme ou du cahier des charges ou la satisfaction de la direction avec l’atteinte d’un cer-tain niveau de qualité au détriment souvent de la tenue du planning ou du budget sur lesquels les retailers acceptent de dépasser.

si une difficulté venait à apparaître, l’impact admissible se-rait un retard dans la réalisation du projet (52%) ou une augmentation des coûts (43%) bien devant une perte de qualité (23%).

Et si le laxisme sur le respect des délais est de plus en plus problématique, le contrôle des coûts n’est pas un critère véritablement pris en compte dans la mesure de la satisfac-tion de la gestion d’un projet.

C E Q U ’ I L F A U T R E T E N I R

Même si 89% des retailers se disent satisfaits de la gestion de leurs projets, ce chiffre cache certains points d’insatis-faction nets.

L’atteinte d’un certain standing regardé par la direction se fait bien souvent au détriment de la tenue des délais et du contrôle des coûts.

La qualité du résultat ne peut bien entendu être remise en question, mais n’y a-t-il rien à faire pour garantir la te-nue du planning lorsque l’on sait ce qu’un retard entraîne comme perte de chiffre d’affaires ?

1.

4Évolution du déploiement

et outillage

19

UNE INTENSIFICATION DES PROJETSDE DÉPLOIEMENT DANS LE SECTEUR DU RETAIL

Plus de la moitié des retailers européens interrogés confir-ment que la fréquence des projets de déploiement mul-ti-sites a augmenté ces dernières années.

Cela renforce l’idée que les enseignes «  jouent » avec les tendances, les modes, les fêtes, la saisonnalité… pour pro-poser de nouveaux concepts novateurs qui leur permettront de prendre l’ascendant sur la concurrence.

« Notre établissement dispose de centaines de corners. On ne compte pas moins de 2000 projets de changements de cor-ners par an. Cela peut toucher l’aménagement du corner ou sa localisation dans notre magasin…  », témoigne le Directeur Technique d’un grand magasin français.

11%BAISSE

ÉVOLUTION du NOMBREde DÉPLOIEMENTS

52%AUGMENTATION

37%STABILITÉ

20

DÉPLOIEMENTNouveaux

concepts magasin

DÉPLOIEMENTDigital in-store

OUVERTURENouveaux PdV

AMÉNAGEMENTPdV

DÉPLOIEMENTOP. PROMO en

PdV

ÉVOLUTION du NOMBREde DÉPLOIEMENTS

par TYPE de PROJET

FORTE AUGMENTATION

AUGMENTATION

STABILITÉ

BAISSE

LES ENSEIGNES ONT COMPRIS QUE POURvendre plus, il faut « mieux » vendre

C’est-à-dire, donner au client l’expérience qu’il souhaite au moment où il le veut en faisant preuve d’agilité.

Les enseignes vestimentaires l’ont bien compris et certaines ne proposent plus 2 ou 3 collections par an, mais une col-lection par mois ! Avec la communication associée…

On constate également que l’augmentation du nombre de projets de déploiement multi-sites touche en priorité les réseaux existants.

21

RAISONS D’AUGMENTATION DUNOMBRE DE DÉPLOIEMENTS

Les retailers interrogés ne sont « que » 49% à estimer que l’augmentation du nombre de projets est liée à l’ouverture de nouveaux points de vente, alors que 63% d’entre eux considèrent que le nombre d’opérations promotionnelles, saisonnières ou ponctuelles a augmenté ces dernières an-nées.

QUELLES SONT LES MOTIvATIONSdEs rEtAiLErs EurOPéEns ?

Dire que la motivation principale de l’augmentation du nombre de projets est la réponse opérationnelle à la stra-tégie de croissance de l’enseigne peut passer pour un lieu commun. Et pourtant c’est la réponse apportée par 69% des personnes interrogées.

LES ENSEIGNES SE DOIvENT DE REDOUBLERD’INvENTIvITÉ, D’INGÉNIOSITÉ, DE CRÉATIvITÉ

POUR vENDRE TOUJOURS PLUS.

22

Les acteurs du retail se livrent une réelle guerre basée sur des concepts innovants et des délais de mise sur le marché toujours plus courts. Plus vite un nouveau concept arrivera devant le client, plus il rapportera in fine.

La deuxième motivation citée par les retailers interrogés est l’adaptation aux nouvelles exigences et comportements clients. Nous entendons de plus en plus les retailers utili-ser les termes d’adaptation et d’agilité. Effectivement les enseignes se doivent d’agir rapidement sur leurs points de vente que ce soit pour déployer un nouveau concept ou pour le « fine-tuner » en fonction des retours clients.

CEttE CAPACité À «  AGIR vITE ET BIEN  » EST UN FACTEUR DÉTERMINANT DE SUCCèS.

Les grands groupes l’ont bien compris et c’est aussi une des raisons pour lesquelles ils s’équipent de solutions spéciali-sées leur permettant un pilotage et un contrôle en temps-réel de leur activité.

UN TAUX D’ÉQUIPEMENT EN LOGICIELDE GESTION ÉLEvÉ MAIS PAS GÉNÉRALISÉ

Même si nous constatons que la grande majorité des en-seignes utilisent des outils « simples » de bureautique pour gérer leurs projets (81%), la taille du réseau à adresser est néanmoins un critère d’adoption d’une solution spécifique de management de projet.

23

C E Q U ’ I L F A U T R E T E N I REn soutien à la stratégie de croissance de l’enseigne et afin de s’adapter aux nouveaux comportements des prospects, la fréquence des projets à piloter a fortement augmenté.

Afin de piloter ces projets, la gestion se fait encore pour beaucoup grâce à des outils de bureautique classiques. mais permettent-ils de gérer l’intensification et la volumé-trie des projets ?

Effectivement, 72% des enseignes de plus de 500 MAGASINS utilisent une solution plus élaborée de gestion de projet, majoritairement « maison  ». seuls 20% ont recours à des solutions spécialisées du marché.

OUTILS de PILOTAGE UTILISÉS

5Une complexité projetde plus en plus forte

25

La complexité dans les projets de déploiement en points de vente est conditionnée par plusieurs facteurs. La taille du réseau est le principal facteur de complexité pour 51% des répondants. Ceci explique le taux d’adoption nettement plus élevé de solutions spécifiques par les enseignes de plus de 500 points de vente.

La nature des tâches à effectuer sur le réseau est également citée à 43%, l’augmentation du nombre de collaborateurs impliqués, le nombre de tâches à effectuer, et une trans-versalité de plus en plus forte complexifient également les projets pour respectivement 40% et 36% des retailers européens. C’est d’ailleurs naturel avec l’avènement de la digitalisation et des réglementations qui se complexifient (évacuation PSH, etc.. .).

ÉVOLUTION de la TAILLE des PROJETS

26

PAS D’AUGMENTATIONdu nombre et de la complexité des tâches

AUGMENTATIONdu nombre & dela complexitédes TÂCHES

AUGMENTATIONdu nombre de TÂCHES

AUGMENTATIONde la COMPLEXITÉ

des TÂCHES

Près de la moitié des retailers européens se considèrent ex-posés à une augmentation du nombre ou de la complexité des tâches gérées.

27

L A COMPLEXIF ICAT ION DES PROJETSN’EST PAS L’APANAGE DU DÉPLOIEMENT

En partant du principe qu’un projetde déploiement se décompose en :

3 ÉTAPES

pré-déploiement déploiement post-déploiement

80% des retailers se déclarent confrontés à des difficultés sur au moins une de ces étapes.

29% avouent avoir des difficultés à chaque étape.

57% des retailers disent avoir des difficultés durant la phase très délicate de conception du projet et du prototy-page (pré-déploiement).

JAMAIS DE TEMPS EN TEMPS SOUVENT

EN POST-DÉPLOIEMENT

JAMAIS DE TEMPS EN TEMPS SOUVENT

PENDANT LE DÉPLOIEMENT

JAMAIS DE TEMPS EN TEMPS SOUVENT

EN PRÉ-DÉPLOIEMENT

80% des retailers confrontés à des DIFFICULTÉSdurant au moins une étape du déploiement

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DIFFICULTÉS, QUEL IMPACT ?

Les conséquences de ces difficultés rencontrées lors des différentes étapes du projet se traduisent par des retards à 52%, une augmentation des coûts à 43%, et une perte de qualité moins fréquemment à 23%.

FINALEMENT TOUS CES ÉCUEILS SONT LIÉS

un projet complexe géré dans un outil « bureautique stan-dard » a de grandes chances d’avoir du retard, parce qu’il n’est pas idéal pour une réelle collaboration. 

Ce retard engendrera des coûts supplémentaires (perte de chiffre d’affaires, fermeture prolongée du site/de la zone, retard de mise à disposition d’un nouveau concept…) et a un impact sur son agilité (capacité à réagir au changement, à se réadapter rapidement).

Les facteurs de retard et de coûts sont réellement critiques et jouent sur le niveau de rentabilité et les résultats fi-nanciers de l’entreprise.

Comme nous l’avons vu au début de l’étude :

« Chaque jour de plus nécessaire à un concept pour se retrouver devant le consommateur est un jour de chiffre d’affaires en moins ».

C E Q U ’ I L F A U T R E T E N I R

Les projets de déploiement dans le retail s’intensifient et se complexifient : plus d’opérations à gérer en parallèle, plus de sites, plus d’intervenants, plus de tâches à gérer, une plus grande complexité des tâches.

Comment accompagner la montée en puissance ?

La complexité est présente à toutes les étapes du projet et aucun retailer n’est épargné. La conséquence se traduit par des retards et des coûts plus élevés.

Comment rentabiliser cette montée en puissance ?

29

6Les leviers d’optimisation

stratégiques & opérationnels

31

Nous avons vu que globalement les retailers européens se disent satisfaits de leur gestion de projets multi-sites mais lorsqu’on creuse un peu, on constate que cela se fait souvent au détriment de la tenue des délais, du budget et

surtout au détriment d’une certaine agilité.

DE RÉELS AXES D’AMÉLIORATION ET

D’OPTIMISATION SONT AINSI IDENTIFIÉS.

Nous les avons classés en trois catégories

plannIng & organIsatIon

process

ressourCes Humaines

32

Spontanément, les RETAILERS INTERvIEwÉSnous ont fait part d’ATTENTES FORTES

RESSOURCES HUMAINESDes formations de personnel plus pointues

PROCESS

Nous devons être en analyse permanente : Nous avons un process d’amélioration continue.

Nous avons besoin de développer un process efficient

Accélérer les procédures et démarches administratives

D’après moi, il faudrait délimiter le scope du déploiement dès le départ

PLANNING & ORGANISATION

Avoir la totalité des produits le jour de l’ouverture et les finitions du magasin réali-

sées avant l’ouvertureRespecter les délais sur lestravaux de finition des boutiques :

travaux d’agencement

Plus de coordination,de communication

inter-service, de personnelsNous avons besoin de moins

de pression sur les délais pour être plus performants et délivrer le niveau de qualité

attendu

De la rapidité dans la mise en place en

point de vente

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La COLLABORATION et le TEMPS-RÉEL commePRINCIPAUX LEvIERS d’AMÉLIORATION

A la question « Comment jugeriez-vous l’efficacité des me-sures suivantes pour améliorer vos déploiements en points de vente  ?  », les retailers européens ont répondu à 81% qu’un outil de pilotage de projets en temps-réel pourrait les aider à gagner en efficacité. 38% ont répondu qu’une telle solution pourrait être « très efficace ».

La notion de collaboration et d’outil partagé sont considé-rés à 77% comme des leviers d’amélioration. Pouvoir tous travailler sur les mêmes documents, avoir la même infor-mation et partager ses remarques… tel est l’enjeu de la col-laboration.

SOUS TRAITANCE COMPLÈTE des DÉPLOIEMENTS POINT de VENTE

RENFORCER L’ÉQUIPE de PILOTAGE CENTRALE

Mise en place d’un OUTIL PARTAGÉ par TOUS les ACTEURS

Mise en place d’un OUTIL de PILOTAGE TEMPS RÉEL

MESURES ENVISAGÉES pour l’AMÉLIORATION de l’EFFICACITÉ des DÉPLOIEMENTS

34

La qualité et la « fraicheur » de l’information sont primor-diales pour piloter efficacement un projet.

Aujourd’hui les chefs de projet passent un temps considé-rable à consolider des reportings du terrain et bien souvent ces données sont déjà caduques lors de la consolidation. Pouvoir s’appuyer sur des informations fiables tout le temps permettrait un gain de temps important lors des arbitrages et le chef de projet n’aurait qu’à appuyer sur un bouton pour disposer de son reporting consolidé. Avec le temps-réel, chacun peut se concentrer sur son métier.

Le renforcement de l’équipe de pilotage centrale a été plébiscité par 73% des répondants. Ceci confirme que les équipes projets ont du mal à gérer seules l’augmentation de la charge de travail, du nombre de projets à traiter et de leur complexité grandissante.

C E Q U ’ I L F A U T R E T E N I R

Les retailers européens s’accordent à dire que le nombre et la complexité des projets qu’ils ont à gérer sur leurs ré-seaux augmentent. Les réponses fournies montrent bien un sentiment d’inconfort grandissant face à ce constat. Même si 64% sont déjà équipés d’un logiciel (dont 81% de logi-ciels « simples » de bureautique), une part particulièrement élevée de retailers considère que leur efficacité dans les projets de déploiement pourrait être améliorée par l’adop-tion d’une solution offrant une vision temps réel et des ou-tils plus adaptés favorisant le partage et la collaboration.

7Ce qu’il faut retenir en 5 points

52%des retailers européens confirment une augmentation

du nombre de projets de déploiementsur ces dernières années

49% des retailers européens constatentune augmentation du nombre et

de la complexité des projets

Pour 52% des retailers européens,les retards sont la principale résultante

d’une mauvaise organisation projet

81%des répondants estiment que la mise en placed’un outil de gestion en temps-réel pourrait

améliorer l’efficacité des déploiements

77%des répondants estiment que la mise en place d’un outil

collaboratif partagé entre tous les acteurs pourraitaméliorer l’efficacité des déploiements

36

A N N E X E S

38

One2Team est une solution SaaS de Pilotage de Projets multi-sites de nouvelle génération favorisant la collabora-tion et la mobilité afin de sécuriser le succès opérationnel des projets complexes et stratégiques.

Avec plus de 13000 utilisateurs dans plus de 50 pays et plus de 130 milliards d’actifs projet gérés dans la plate-forme, le partage et la consolidation de données en temps réel permettent une meilleure anticipation des risques, une réduction significative des coûts de pilotage et une aug-mentation de la performance financière des organisations.One2Team possède une clientèle de grands comptes et de PME dans pratiquement tous les secteurs de l’industrie et des services.

ILS PILOTENT LEURS PROJETS AvEC ONE2TEAM

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