Pilotez Vos Projets en Entreprise

7/28/2019 Pilotez Vos Projets en Entreprise

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Pilotez vosProjets en

Entreprise

Jrme SAVAJOLS


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2007 Editions Ascendances.Tous droits de traduction, dadaptation et de reproduction par tous procds, rservspour tous pays.Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd que cesoit, des pages publies dans le prsent ouvrage, faite sans lautorisation de lditeur, estillicite et constitue une contrefaon. Seules sont autorises, dune part, les reproductionsstrictement rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisationcollective, et dautre part, les courtes citations justifies par le caractre scientifique oudinformation de luvre dans laquelle elles sont incorpores (art. L. 122-4, L. 122-5 et L.335-2 du code de proprit intellectuelle).


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Sommaire

Sommaire .........................................................................................................5

Introduction ................................................................................................... 7 Avant propos...............................................................................................13

Choisir de travailler avec les outils de la PNL.............................................15 Le pourquoi. ...........................................................................................17 Le comment. .......................................................................................... 19 La communication..................................................................................20 Le langage .............................................................................................23

De la perception au comportement.............................................................26 Le mimtisme comme source dapprentissage .......................................27

Le mimtisme.........................................................................................28 Lapprentissage par la gnralisation.....................................................29 Les tapes de la connaissance..............................................................30

Le projet Un dsir de changement...............................................................33 Un projet pour rsoudre un problme ......................................................... 35 Pour changer, savoir d'o l'on vient et o lon veut aller ............................ 37

Le SCORE ............................................................................................. 37 L'objectif Le carburant du changement ....................................................... 42 Un objectif bien formul Pour un maximum de motivation.......................... 47

La ralisation du projet. ................................................................................ 51 Avant de commencer soyez clairs et prcis................................................52

Le cadrage .............................................................................................52 Apprenez couter.....................................................................................55

La synchronisation ................................................................................. 56 La reformulation ..................................................................................... 57 Le tri sur lautre ......................................................................................57

Puis mettez-vous d'accord..........................................................................59 Trouver un cadre commun. .................................................................... 59

L'imagination Une allie prcieuse..............................................................63 La formulation Comme si.....................................................................63 Le comme si dans la vente. ................................................................. 64

Changez de place Pour voir autrement.......................................................65 Le retour d'information un passage incontournable .................................... 67 Le feed-back .................................................................................... 67

Quand a ne fonctionne pas comme vous voulez.......................................70 La notion d'chec ................................................................................... 70 Faites autre chose..................................................................................71 Soyez souple et flexible ..............................................................72

Le rapport au temps La notion de dlai.......................................................73 Le rapport au temps du client.................................................................74 Le rapport au temps du vendeur ............................................................ 75


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Le rapport au temps de lquipe qui ralise............................................75 Vos croyances Des allies prcieuses, Vos pires ennemies ...................... 77

La fin du projet...............................................................................................81 La fin d'un projet marque la naissance du suivant ...................................... 82

La fin du projet pour lquipe..................................................................82 Exigez lavis du client .............................................................................83 Puis partagez-le .....................................................................................83

Fter pour se souvenir ................................................................................84 Conclusion ..................................................................................................87 Bibliographie ...............................................................................................91


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Pilotez vos projets en entreprise

La version papier est disponible sur www.coach-pnl.com 8 Editions Ascendances 2007 Jrme SAVAJOLS

la conduite de nombreux projets.

Je nai aucune certitude sur le sujet, mais jai observ que les techniques decommunication issues des travaux de la PNL, et que lon applique pour favoriser une bonne communication entre les individus, donnent des rsultatsidentiques lorsquon les applique des groupes dindividus qui interagissentles uns avec les autres.

Tout comme les individus, lentreprise fait des projets. Ces projets sont autantde dsirs de changement. Un projet va nous faire passer dun tat prsent dontnous ne voulons plus un tat dsir qui nous semble plus satisfaisant.

Un projet commence donc par un rve.

Pour que ce rve se transforme en ralit, il faudra minima que nous ayonslenvie quil devienne rel. Cest ce que nous verrons travers la notiondobjectif.

Que nous trouvions et que nous mobilisions lnergie pour passer du stade durve celui de la ralit. Ce sont les ressources que nous trouverons en nous-mmes, ou lnergie des quipes qui vont nous accompagner dans la

ralisation de notre projet.

Vous avez peut-tre fait lexprience de ces projets qui ne correspondent pasvraiment nos objectifs, de ces projets du 31 Dcembre, pourtant pleins debonnes rsolutions et claironns avec force juste avant les 12 coups de minuit.

Cest dcid, demain jarrte de fumer ! Cette anne, cest jur je perds 5 kilos ! Cest sr je change de Job !

Vous tes-vous demand ce quil manquait pour passer du rve la ralit etpour que ces bonnes rsolutions naillent pas alimenter limmense collection dece que lon appelle les vux pieux ?


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Introduction

La version papier est disponible sur www.coach-pnl.com Editions Ascendances 2007 Jrme SAVAJOLS 9

Dans tous les cas quil ma t donn dobserver, jai remarqu que lorsquunprojet naboutit pas, cest quil ne correspondait pas vraiment lobjectif que lapersonne stait fix.

Quel est lobjectif de celle qui veut perdre 5 kilos ? Devenir plus sduisante ?Rencontrer quelquun, divorcer et refaire sa vie ? Faire du sport ?

Que veut vraiment celui qui veut changer de Job ? Gagner plus dargent ?Echapper un patron tyrannique ? Monter sa propre entreprise ?

Quelles sont les valeurs qui le poussent agir et quelle est sa motivation :lindpendance ? Lestime de soi ?

Le savent-ils vraiment au moment denterrer lanne et de sortir confettis etserpentins ?

Je ne le crois pas. Parce que personne ne les a accompagns pour leur poser quelques questions trs simples, qui les auraient aids dcouvrir ou clarifier leur objectif.

En mettant jour son objectif, je suis convaincu que celle qui veut perdre des

kilos va y parvenir trs facilement. Elle pourra tout aussi bien renoncer lesperdre en dcouvrant que son objectif est de rencontrer de nouveaux amis etquelle peut parfaitement le faire en dehors dune salle de sport.

En entreprise, jai observ que les projets dont on na pas pris soin dedterminer lobjectif, ont peu de chances daboutir avec les rsultatsescompts.

Ils viennent alimenter les innombrables ya qu , faut quon , qui ne sont jamais suivis deffet, puisquon na jamais pris le temps de rflchir ce quelon voulait vraiment.


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Jentends souvent des personnes me parler de ce quelles ne veulent plus, cequelles ne supportent plus, et qui elles ne veulent plus voir.

Je ne peux pas les aider tant quelles ne mont pas dit ce quelles veulent laplace.

Savoir ce que quelquun ne veut plus, ce quil veut quitter, peut tre intressantpour mieux connatre le monde dans lequel il vit, mais dans un projet dechangement il me semble infiniment plus utile de savoir ce quil veut pour lavenir.

A travers cette introduction, vous devinez sans doute que la notion dobjectif

nous accompagnera tout au long de ce livre.

Le travail sur lobjectif (ou les objectifs) sera lune des clefs dun projet russi.


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Introduction


Mon objectif en crivant ce livre

Avant de commencer la rdaction de ce livre, je me suis demand ce qui memotivait vraiment, et quel tait mon objectif.

Pour me lancer dans un tel projet, il fallait que jaie un objectif qui me procurela motivation ncessaire pour aller au bout.Je crois que la motivation est le carburant du projet, qui fait que notre moteur interne sera performant et endurant tout le temps que va durer le projet.Cest galement cette motivation que nous allons chercher lorsque nousrencontrons des difficults et que le doute nous gagne.

Cest pourquoi je voudrais partager une de mes croyances, trs fortement

ancre, et qui maide au quotidien dans la conduite de mes projets personnelsou professionnels.

Tout est possible.

Ds lors que quelque chose est possible quelque part dans le monde, cestgalement possible pour chacun dentre nous.Cela ne signifie pas que nous sommes prts mettre lnergie et lesressources ncessaires. Si a ne fait pas partie de notre objectif, nous navonsaucune chance dy arriver. Par contre, si cela devient la chose la plusimportante pour laquelle nous avons mobilis toute notre motivation, nousallons soulever des montagnes pour lobtenir.De plus, lorsque nous ne disposons pas des ressources dont nous avonsbesoin, nous possdons la capacit de les acqurir .Jai galement expriment que les limites sur lesquelles nous butons ne sontgnralement pas dans le monde rel, mais dans la reprsentation que nousen avons.

Il sera souhaitable de rflchir sur la manire dont nous percevons notreenvironnement et comment se gnrent nos comportements, et de vrifier silssont adapts aux situations que nous vivons.

Mon objectif est de vous faire partager ces quelques rflexions et quelles vousaident dans la conduite de tous vos projets.


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Avant propos


Avant propos.

Je voudrais prciser aux lecteurs que l'expos qui va suivre est bas sur lesobservations et sur les expriences que j'ai vcues en conduisant des projetsen entreprise.

On ne peut en tirer aucune thorie ni aucune gnralisation qui pourrait induirece qu'il faut faire et ne pas faire dans telle ou telle situation.

De la mme manire que la PNL se prsente comme un modle et pas commeune thorie, le travail que je prsente dans les pages qui suivent indiquecomment les personnes ont ragi, ce qu'elles ont souvent exprim lorsqu'ellesont t impliques dans les phases de la gestion des projets.Je n'ai aucune certitude sur ce qu'il convient de faire. J'ai juste exprimentdes manires de faire qui produisent des rsultats plus appropris aux objectifsrecherchs.De mme les affirmations que je vais exprimer dans les pages suivantes sontla transcription de mes apprentissages thoriques ou des expriences

auxquelles j'ai t confront. En aucun cas ces affirmations ne devront treprises pour une rgle infaillible.

La tentation existe de dire que ce qui a bien fonctionn dans une situation doittre rig en rgle absolue.

C'est ce moment qu'en projetant votre propre vision de la ralit, vos proprescroyances et vos propres certitudes sur ce qui marche ou ce qui ne marchepas, que vous risquez d'oublier que les situations se rptent mais ne se

ressemblent pas forcment, et que ce qui a fonctionn n'est pas reproductible l'identique.

Il me semble prudent de rappeler qu'en matire de communication, l'autredtient aussi SA vrit et que SA vrit est aussi valable que la NOTRE.


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Si nous rejetons la vrit des autres, ils peuvent l'interprter comme un actehostile et adopter alors notre gard des comportements hostiles.

Nous ne manquerons pas notre tour d'interprter ces comportements commeautant de marques d'inimitis.Une relation de conflit peut alors s'installer, qui, me semble-t-il, a peu dechances de dboucher sur une collaboration efficace.

A l'inverse, si vous cherchez comprendre l'autre, entrer dans son monde,vous faites un pas vers lui. Vous vous enrichissez d'une foule d'informationsque vous livre votre interlocuteur. Vous apprenez comprendre comment ilperoit le monde, et ce que vous devez lui dire pour que la communication soit

efficace.

Une relation de confiance et de respect va s'installer, qui place votreinterlocuteur dans un tat de plaisir et de rceptivit favorable unecommunication efficace.


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Choisir de travailler avec les outils de la PNL


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La PNL (Programmation Neuro Linguistique) est ne dans les annes 1970des travaux de Richard Bandler et John Grindler luniversit de Santa Cruzen Californie.

En tudiant le comportement de ceux qui russissent en communication, ilssont parvenus modliser un certain nombre de comportements qui semblentmieux fonctionner que dautres dans des situations donnes.

On voit dj quil ny a pas de bons ou de mauvais comportements. Ilny a pas ce quil faut faire qui soppose ce quil ne faut pas faire . Il y asimplement des comportements qui sembles plus appropris, qui semblentplus aidants dans une situation donne.

En observant finement comment fonctionnent les grands communicants(managers, hommes politiques, psychiatres, hommes et femmes de tlvision),ils se sont rendus compte quils mettaient en uvre des mcanismesidentiques qui produisaient des rsultats similaires.Ils ont ainsi pu dfinir des modles et construire des techniques appropries.Puis ils ont commenc enseigner ces techniques au cours de leurssminaires.

En apprenant le fonctionnement de ces modles et en suivant ces techniques,on a de grandes chances dobtenir les rsultats souhaits.

La PNL se prsente alors comme une approche permettant :

De mieux se connatre et daugmenter ses propres performancesDatteindre ses objectifsDamliorer la communication avec les autres et avec soi-mmeDe favoriser lpanouissement.


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La PNL est un modle, pas une thorie.Voulez-vous savoir pourquoi a marche ou comment a marche ?

Le pourquoi.Une thorie cherche expliquer pourquoi les choses sont ainsi.Jai rgulirement observ que face un phnomne inconnu, ou devant ceque nous qualifions de problme , nous avions tendance vouloir expliquer pourquoi les choses sont ainsi.Lorsque vous posez quelquun la question du pourquoi , ce quil va vousrenvoyer en retour est une thorie. SA thorie. Elle sera emprunte de sespropres croyances sur le sujet, de ses apprentissages, de ses propres

expriences.Il va vous prsenter SA vision de ce qui se passe.SA vision est-elle la vision de tous ? Rien nest moins sr. Avons-nous unevision unique sur le monde et sur les vnements ? Je ne le pense pasNotre modle du monde a t faonn par notre perception, par notreducation, par nos expriences.

La perception :Nous percevons le monde extrieur travers nos sens (la vue, le toucher,

loue, lodorat, le got).Dun individu un autre ces facults sexpriment avec plus au moins dacuit.Sans parler des cas de perte totale dun ou de plusieurs sens.Nous ne sommes dj pas gaux devant la perception sensorielle desvnements et du monde extrieur.La ralit que nous percevons est galement diffrente de celle des animauxdont les sens peuvent tre beaucoup plus dvelopps.Peut-on encore parler dune ralit ou devons nous admettre quil peut y avoir plusieurs ralits selon les caractristiques de notre mode de perceptionsensoriel ?


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Le modle ducatif :Les vnements qui nous parviennent par nos sens passent ensuite par desfiltres qui vont en modifier les caractristiques. Ce sont des filtres culturels,ducatifs, religieux.Ce sont ces filtres qui nous indiquent ce qui est bien et ce qui est mal, ce quilfaut faire ou ne pas faire dans telle ou telle situation.

Les filtres de nos expriences :Enfin, nous superposons nos propres expriences, qui vont encore modifier notre manire dapprcier les vnements extrieurs.

Une exprience nous conduit un rsultat.

Si le rsultat que nous obtenons est conforme notre objectif, nous appelonscela une russite, et dans le cas contraire, nous le qualifions dchec.Puis nous tirons des gnralisations de nos expriences.Dans certains cas cest bien sr trs aidant, mais cela nous conduit galement penser que, dans des circonstances identiques, tout le monde obtiendra lesmmes rsultats.

Le rsultat dune exprience nest pas gnralisable puisque :

- Notre vision du monde nest pas le monde.

- Nous avons tous notre propre vision du monde.

Ds lors, notre rponse la question Pourquoi ? devient simplement uneprojection de notre vision du monde.


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Le comment.

Un modle cherche dcrire comment les choses fonctionnent.

En fonction dobservations factuelles, le chercheur qui se livre un travail demodlisation, dcompose le processus quil tudie en squences.Il cherche ensuite en dfinir les caractristiques, et dcrit les rsultats.Il en dduira que dans un contexte donn, la situation X produit le rsultat Y.

La modlisation consiste observer un savoir faire performant pour pouvoir lereproduire et le transfrer volont.

La personne qui se livre une modlisation, travaille sur la structure dunsavoir faire performant.

Le but est dacqurir de nouveaux comportements qui permettront dobtenir lemme rsultat que celui observ.

En analysant les comportements, on cherche savoir ce qui les a gnrs,quels sont les vnements qui les ont dclenchs, et ce que les personnes ontperu dans leur environnement.


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La communication

Pour quun systme communique, il faut :

Un metteur Un rcepteur Un code communUn support de transport des informations.

Un systme de communication comme le morse en est une illustrationminimaliste.

Lmetteur et le rcepteur dialoguent lun aprs lautre.Le code rpond un rfrentiel prcis et sans la moindre place pour linterprtation.Le support de transport des informations est constitu de cbles, oudondes hertziennes.

Lorsque nous dialoguons avec une autre personne, notre systme decommunication sappuie sur le mme principe. Pourtant il lenrichit et lecomplexifie.

1 Pour communiquer il faut tre au moins deux. Il nous arrive par contrefrquemment de dialoguer avec de nombreuses personnes simultanment.Il nous arrive galement de communiquer avec nous-mmes.

2 Le rcepteur du message renvoiequil le veuille ou non une information lmetteur, ce qui nous autorise penser que : On ne peut pas ne pascommuniquer Quelque soit lattitude du rcepteur du message, nous allons lui attribuer un sens (une interprtation), qui vagnrer chez nous une motion, quiengendrera un comportement.Mme une absence totale de ractionest en soi une raction, donc uneinformation renvoye notre


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interlocuteur.Dans les situations de crise, il arrive que labsence de raction de lautre soitvcue comme une provocation, qui dclenche un ressenti de colre. Ceressenti conduit souvent une attitude plus hostile, qui alimente la situationconflictuelle.

3 Le code qui sert la communication (le langage) est sujet interprtation. Ce sont les autres qui donnent du sens nos messages.

Chacun de nous possde sa propre vision du monde et de la ralit.Pour communiquer avec les autres, c'est--dire pour faire partager aux autresnotre vision du monde, faire passer nos ides, dbattre, convaincre, nousutilisons trois outils principaux :

La communication verbaleLa communication non verbaleLa communication para verbale.

Certaines tudes on montr que la communication verbale (par les mots quenous exprimons) ne reprsente que 7% des messages transmis, contre 55%par les attitudes, la gestuelle, le langage du corps, c'est--dire le non verbal, et38% par le ton de la voix, le dbit, le rythme, les intonations, soit le para verbal.

Selon le type de mdia, on aura une perception plus ou moins riche de la

Principe de la communication

Emetteur Rce teur

Langage(support)

Feed Back


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communication.

Les missions de radio ne nous apportent pas dinformation sur le non verbal.Nous perdons alors la moiti des messages transmis par la personne quicommunique avec nous.La communication reste possible, mais elle est appauvrie.Cest le mme type de communication que nous avons lors de conversationstlphoniques.

Si lon retire la dimension para verbale, on rduit la communication lexpression des mots noncs sans motion.Imaginez un acteur qui nonnerait son texte sans y mettre le moindre

sentiment.Un prsentateur tl qui se contenterait de lire le prompteur sans ajouter lamoindre intonation, ou la moindre inflexion.Ils pourraient tous deux se faire comprendre, mais la qualit de leur communication se limiterait linterprtation que nous aurions faite des motsentendus.

Car en fait, tout est l. Il sagit bien dinterprtation des mots que nousentendons.

Si lon accepte le principe que nous avons tous notre propre reprsentation dela ralit, et que cette reprsentation est faonne par nos filtres culturels,ducatifs, religieux et par nos propres expriences, alors nous avonsgalement notre propre reprsentation des mots et du sens quils portent.

Si un habitant dAfrique noire me dit : La semaine dernire il a faitparticulirement froid . Cette information me permet-elle de me faire une ideprcise de la temprature ? Habitu des tempratures beaucoup plusleves que dans notre pays, ce qui lui parat froid est peut-tre pour noustempr, ou mme chaud.Si je men tiens son affirmation, il se peut que je parte sur une interprtationerrone de la temprature quil a pu faire.Pour prciser mon information, je dois utiliser un systme de questionnementdestin comprendre le modle du monde de mon interlocuteur.

Ds lors, nous conviendrons que, si nous voulons comprendre lautre, la simplecoute de ses propos ne sera pas suffisante, quil nous faudra utiliser un


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systme de questionnement pour comprendre ce quil met derrire les mots.Dans cet exemple je pourrais le questionner : Il a fait froid, mais quelletemprature exactement ? Sa rponse va me donner une information que je vais comparer avec mesexpriences. Puis je vais ressentir une sensation de chaud ou de froid selon lesouvenir que jai de cette situation.

Ce mcanisme ncessite une exprience suffisamment riche.Si lon dit un enfant : Tu vas avoir froid, il fait 5 degrs dehors , je douteque a reprsente quelque chose pour lui.Par contre si on lui dit : Il fait froid ce matin, comme la semaine dernirequand la neige tait tombe et que tout tait blanc le matin , on fait rfrence

une exprience vcue, quil peut facilement se reprsenter et facilementrevivre.

Mieux lon comprendra le modle du monde de notre interlocuteur, meilleuresera la communication.

Le langage

Pour nous aider entrer dans le monde de lautre, la PNL met notredisposition un outil trs puissant.On lappelle le META-MODELE.Le META-MODELE est un outil linguistique imagin par John GRINDER etRichard BANDLER pour obtenir des informations prcises partir du langageutilis par notre interlocuteur.Cet outil est prcieux pour retrouver des informations et mieux connatre lareprsentation du monde que se fait notre interlocuteur.

Lorsque nous communiquons, nous mettons en uvre des mcanismes deSlection, de Distorsion et de Gnralisation.

Face ces manifestations, le META-MODELE permet dobtenir les prcisionsindispensables pour entrer dans lunivers de notre interlocuteur et mieux lecomprendre.La slection se traduit par lusage dinformations vagues ou manquantes.

La distorsion se manifeste par lusage de prsupposs, laffirmation de liensde cause effet.


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Nous avons bien tous notre modle du monde, nos croyances et nos visions.Aucune de ces visions du monde nest meilleure et personne ne dtient lavrit.

Cest bien pour toutes ces raisons que la conduite de projets sera si riche etpassionnante.


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De la perception au comportement

Le monde extrieur etles vnements tels que

je les perois

CulturelsExprienceJe donne du sens ce que jeperois

Perception sensorielle Filtres

Ce que je ressensEn fonction du sens que

jattribue

Emotion Comportement

Ce que je fais

Le schma ci-dessus dcrit comment on passe de la perception des

informations au comportement. Ce processus est valable pour un individu,mais me semble parfaitement sappliquer un groupe dindividus et donc une entreprise.

Nous percevons le monde extrieur par nos 5 sens qui nous fournissent desinformations.

Ces informations passent par des filtres culturels, ducatifs, religieux.Ces filtres modifient les informations perues. Ils peuvent ajouter certainesinformations qui nexistent pas ou au contraire supprimer des informations.Puis, les informations passent au travers des filtres de nos expriences. Lencore, les informations, vont tre teintes par les expriences que nousavons vcues et les conclusions auxquelles nous sommes arrivs.

Ces informations, passes au travers de ces filtres, provoquent chez nous desmotions.En fonction des filtres qui ont agi, nous allons donner un sens particulier qui vainduire un ressenti.Ce ressenti pourra tre source de plaisir ou charg moins positivement.

Ce ressenti va conditionner notre comportement en nous conduisant agir dela faon la plus approprie.


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Le mimtismecomme source dapprentissage

Si le travail de modlisation est fait pour tre transfr et reproduit, cela nousconduit consacrer quelques lignes aux processus dapprentissage et auxstratgies que nous dveloppons pour assimiler de nouvelles connaissances.

Chaque individu traverse dans sa vie de grandes phases dapprentissage.

Certains dentre nous sont en perptuelle formation et en perptuelapprentissage.

Dautres reproduisent de manire automatique des apprentissages acquis audbut de leur vie.

Il est selon moi une phase dapprentissage majeure qui part de la naissance etqui se termine vers lge de 5 ans.Durant cette phase, le nouveau n dcouvre son environnement, peroit desinformations et apprend les classer et les organiser.

Il dveloppe des capacits se dplacer, il apprend marcher, il apprend lesnotions de plaisir et de dplaisir.Il apprend galement communiquer avec les autres. Il dveloppe lacommunication verbale (la parole), non verbale (les gestes et les attitudes), etpara verbale (le ton et le rythme de voix).

Cest la seule phase de lapprentissage pour laquelle nous soyons peu prsgaux.Quelque soit le milieu social, quelque soit le pays, quelque soit le contexte, un

enfant apprend dcouvrir son environnement, apprend marcher, communiquer avec son entourage.

Je situe la deuxime grande phase dapprentissage entre 5 et 30 ans.Elle consiste dans nos civilisations dites volues faire entrer le jeune dansun systme dapprentissage scolaire visant lui transmettre un savoir thorique.Pendant cette phase, il apprend galement un mtier. Le plus souvent demanire thorique.


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Durant cette mme priode, dans dautres types de civilisations il faitgalement lapprentissage dun mtier, ou de la chasse, ou de la pche maisde faon beaucoup plus pratique Jai volontairement largi cette phase entre 5 et 30 ans, mais elle peut trebeaucoup plus courte, et quelquefois plus longue.

Je remarque que, passes ces deux grandes phases, les apprentissagessespacent, et les acquisitions nouvelles sont le plus souvent le fruit de nosexpriences, qui viennent enrichir nos connaissances.

Nous passons donc notre vie mettre en application, plus ou moinsconsciemment, des apprentissages acquis dans notre jeunesse.

Comment apprend-on ?Parmi les diverses manires dapprendre, il en est une que lon observe trsfrquemment. Cest le mimtisme.

Le mimtisme

Lapprentissage par le mimtisme corrobore les travaux de la PNL sur lamodlisation. Si nous faisons lacquisition de nouveaux savoir faire en nousbasant sur un modle, alors, on doit pouvoir trouver le meilleur modle,analyser et dcomposer son savoir faire et le transfrer volont.On utilise lapprentissage par le mimtisme dans beaucoup de domaines. Lesport en regardant son professeur ou en observant des vidos. Dans ledomaine professionnel par lapprentissage au cours duquel llve observe lematre.Lapprentissage par mimtisme a mme t utilis dans le domaine artistiqueen peinture par exemple, o lon trouve des peintres de lcole flamande oudes artistes qui peignent la manire de .

Lapprentissage par mimtisme nous permet dacqurir des comportementsnouveaux. Il ne sera pas utilis pour acqurir des comptences thoriquesnouvelles.

Une fois que lon a acquis un nouveau savoir faire, pour le reproduire sansdifficult, nous mettons en uvre un principe formidablement aidant : lagnralisation.


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Lapprentissage par la gnralisation

Nous avons tous dans les premires annes de notre vie appris ouvrir une

porte.Pour cela nous avons vraisemblablement fait appel lapprentissage par mimtisme, en regardant un parent ou un autre adulte faire.Puis nous avons tent de reproduire cet apprentissage en exprimentant nous-mmes louverture dune porte.Les rsultats que nous avons obtenus nous ont conduits penser qu unmoment nous avions pu ouvrir une porte.Lorsque nous avons d ouvrir les portes suivantes, avons-nous d rapprendreet remettre en uvre les mmes mcanismes ?Les portes que nous avons eu ouvrir taient-elles les mmes ?Non surement pas Certaines souvraient droite, dautres gauche.Certaines poignes taient ovales, dautres cylindriques.Et pourtant nous les avons ouvertes sans difficult.Nous avons gnralis notre apprentissage initial pour lappliquer la majoritdes portes.Le principe de gnralisation que notre cerveau met en uvre, nous permet degagner beaucoup de temps en limitant nos apprentissages et en dclinant desconnaissances acquises des sujets similaires.

Nous verrons que ce principe fantastique peut nous desservir dans certain cas.

On a observ que dans lapprentissage chacun passe par diffrentes phases.Le plus frquemment elles senchanent de la manire suivante.


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Les tapes de la connaissance

Inconsciemment incomptent.

Cette tape se situe en amont detout apprentissage. Au dbut, nousne savons pas que nous nesommes pas comptents.Avant de mintresser la conduitedune voiture, je navais pasforcment conscience que je nesavais pas conduire.Cette phase peut intervenir trs en

amont.

A un moment, je prends conscience quil faut que je passe mon permis deconduire et que je ne sais pas conduire, que je dois aller dans une auto coleJe prends conscience petit petit du chemin quil me faudra parcourir.Je prends conscience de ltendue de mon incomptence.Je suis alors Consciemment incomptent . Cette phase saccompagne souvent dune grande motivation et dun plaisir intense de dmarrer un nouveau projet.

Aprs quelques leons de conduite et un apprentissage par mimtisme, jaiemmagasin une foule dinformations, de savoir faire et de nouvellescomptences.Je sais prsent ce quil faut faire, mais je reproduis ces comportements demanire scolaire.Je suis devenu Consciemment comptent . Cette phase peut saccompagner dune phase de dcouragement.Beaucoup dentre nous ont probablement vcu cette priode pendant laquelletout semble se bousculer. On doit tout grer en mme temps : lacclrateur, labote de vitesses, la circulation, les clignotants. On pense que lon ny arrivera

jamais.

Pourtant un moment je deviens Inconsciemment comptent . Quand je vais au bureau, les milliers de gestes que jaccomplis pour conduirema voiture senchanent sans mme que jy pense.


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Inversement, un autre collaborateur considrera comme routinier le faitdappliquer pendant longtemps des comptences acquises et naura de cesseden acqurir de nouvelles.


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La ralisation du projet


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Le projetUn dsir de changement


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Un projet pour rsoudre unproblme

Bien souvent, on entreprend un projet pour rsoudre un problme.

Mais quest-ce quun problme ?

Je pense que ce que lon qualifie gnralement de problme est en fait lamesure dun cart entre le rsultat prvu et le rsultat que nous constatons.

Dans ce cas, un problme matrialise la frange qui spare le rve de laralit.Lorsque la ralit est parfaitement conforme notre rve, nous en concluonsquil ny a aucun problme.Par contre, si le rsultat final scarte un tant soit peu de la reprsentationonirique que nous en avions, nous pouvons prouver une gamme dmotions,passant par la culpabilit, limpuissance, la colre, ou encore linjustice.

Face ce constat, nous dveloppons souvent un dsir de changement pour

passer de cet tat insatisfaisant que nous qualifions de problme un tatfutur satisfaisant, caractris par une mise en conformit de notre vision dursultat.

Comme souvent face un problme, il ny a pas de solution unique.

Plus on met en uvre de solutions diffrentes, plus on a de chances dobtenir un rsultat satisfaisant.

Attention toutefois : si le rsultat est trs loign de notre imaginaire, il peuttre souhaitable de vrifier si ce rsultat prsente de lintrt pour nous, etcomment nous pourrions lutiliser.

Dans ce cas, nous allons dmarrer un nouveau projet qui va consister nousadapter ce rsultat et le valoriser dans le cadre de notre objectif.

Pour rsoudre un problme vous avez donc deux solutions :


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1) Modifier le rsultat pour le faire correspondre votre vision de la ralit.2) Revoir votre perception du rsultat et vrifier sil peut tre cohrent pour lobjectif que vous poursuivez.

La rsolution dun problme sinscrit donc dans un processus de changementet le projet sera le trait dunion, le passage entre ces deux situations.

Celle que lon veut quitter et celle dont on rve et dans laquelle le rsultat denos actes ou de nos comportements est conforme notre attente.


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Certains prennent des notes en remplissant une feuille par phase.

Personnellement, en entreprise, dans ma relation avec les clients, ou avec lesquipes, jutilise le SCORE comme un guide et une mthode dequestionnement.

S : Situation actuelle.Dans cette phase, vous allez guider votre interlocuteur pour le faire s'exprimer sur le contexte gnral.

Pour cette partie ainsi que dans les autres phases du SCORE, utilisezbeaucoup le METAMODELEpour obtenir les renseignements les plus prcispossibles.Les questions qui reviennent le plus souvent sont :

Quelle est la situation aujourdhui ?En quoi est-elle insatisfaisante ?Quels en sont les inconvnients ?Quel est le problme ?En quoi est-ce un problme ?Depuis quand ce problme dure-t-il ?Quest-ce qui sest pass cette date ?

Par ce questionnement, le client va vous fournir quantit d'informations sur sondsir de changement.

Durant cette phase, restez particulirement attentif la qualit de lacommunication avec votre interlocuteur.La PNL met notre disposition des outils pour tablir et maintenir le rapport , c'est--dire, la relation qui nous unit aux autres lorsque nouscommuniquons.

Par la synchronisation verbale, non verbale et para verbale, par lareformulation, vous crez un climat de confiance et de respect mutuel,pralable une communication de qualit.Ces techniques seront dcrites au chapitre suivant.


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En effet, durant cette phase, le client va tre en contact avec la situation qu'ilveut quitter, et il se peut quil soit affect par ce souvenir.

Cest pourquoi il est important de veiller la qualit de la mise en scne aucours cette phase.

Prfrez un bureau clair, une table ronde.Asseyez-vous de manire dtendue, veillez couper toutes sources dedrangement potentiel : tlphone (fixe et portable), Emails, sonneriesdiverses.La communication peut tre longue et difficile tablir dans certains cas.Il suffit dune seconde pour la rompre

Si le rapport est tabli, vous constaterez quinconsciemment votre interlocuteur va se caler sur votre posture, votre gestuelle, votre rythme de respiration et leton de votre voix.Cest le phnomne de synchronisation.Lorsque nous sommes en confiance et que la communication est de qualit, ilnous pousse ce mimtisme inconscient qui renvoie lautre que noussommes en parfait accord avec lui.

Si vous ntes que deux, tenez-vous de prfrence ct de votreinterlocuteur, plutt que face lui. Le face face peut tre interprt commeune position daffrontement, et mettre inconsciemment votre partenaire sur ladfensive.

Aprs avoir explor la situation actuelle, vous allez rechercher desrenseignements sur les causes.


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C : Causes.Dans cette phase, le questionnement que vous utiliserez est destin vousrenseigner sur :

L'origine de cette situation.Les personnes impliques :Qui est impliqu dans cette situation ? En quoi ces personnes sont-ellesimpliques ? Quel est leur point de vue ? Quel est leur rle ? En quoi leur rle est (ou a t) important ?

J'ai souvent observ que pendant cette phase, mes interlocuteurs s'exprimenten termes de responsabilits, et font reporter les causes de la situation qu'ilsvivent sur telle personne ou sur tel fournisseur dfaillant.

Demandez-leur alors en quoi le comportement de cette personne ou de cefournisseur a eu une influence sur la situation qu'ils vivent.

Afin de recueillir les renseignements les plus prcis, invitez-les se mettredans la peau de la personne mise en cause :

Si vous tiez dans la peau de (Monsieur X, Madame X, la socit X),qu'auriez-vous ressenti dans pareille situation ? Et comment auriez-vous ragi ?

En contact avec la situation questionnez-les sur les intentions positives de celuiqu'ils jugent comme responsable.

Restez encore un peu dans la peau de (Monsieur X, Madame X, lasocit X)... En quoi le fait de ragir de la sorte est important pour vous?

Puis mettez-les en contact avec leurs valeurs les plus profondes en leur posantla question suivante :

Et lorsque vous (faites, dites) cela, qu'est-ce que a vous apporte de plus important encore ?


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Durant cette phase, j'ai observ limportance et la puissance des questions dumta-modle pour faire la chasse aux processus de slection, de distorsions,et en particulier de gnralisation.

On a toujours fait comme a Qui est on ?Toujours vraiment toujours ?Que se passerait-il si on faisait diffremment ?

La comptabilit refusera Qu'est-ce qui vous fait dire qu'elle refusera ?Ils ne voudront jamais Qui sont Ils

Ont-ils dj accept par le pass ?En quelles circonstances ?

Le mta modle est un outil extrmement puissant et incisif.J'ai expriment que l'on devait tre trs vigilant pour conserver un rapport dequalit avec linterlocuteur durant cette phase.En effet les questions du mta modle, si elles sont poses de manire tropautomatique, peuvent altrer ce rapport.

A ce stade, il m'est arriv quelquefois d'en avoir termin.

En effet, les phases de mise jour de la situation actuelle et de recherche descauses ont pu clarifier la situation et le client n'a pas besoin de plus.

Il avait juste besoin de mettre jour un certain nombre d'incomprhensions.

Il arrive rgulirement que le souhait de changement soit le plus fort et quevous passiez alors la mise jour de l'objectif.


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L'objectif Le carburant du changement

O : Objectif Je me suis rendu compte de nombreuses reprises que, dans la relation clientfournisseur, on ne s'intresse que trs peu l'objectif du client.Souvent c'est notre objectif personnel qui prend le dessus. Celui de vendre.Cet objectif est srement trs louable. Mais si l'on pose la question celui dontl'objectif est de vendre :

Est-ce que a ne dpend que de toi ? Sa rponse sera probablement : Non.En effet, de mon point de vue, pour vendre il faut tre deux : le fournisseur (celui dont l'objectif est de vendre) et le client (celui dont l'objectif avantd'acheter, est de trouver une solution une situation qui ne le satisfait pas).Pour atteindre son objectif de vente, le fournisseur a donc tout intrt bienconnatre l'objectif de son client.Une fois l'objectif du client mis jour, le vendeur aura en sa possession unefoule d'informations qui lui permettra de choisir et de mettre en uvre lasolution la plus adapte au besoin de son client.Pour cela, la PNL met notre disposition un puissant outil de dfinition del'objectif.

Nous avons vu que dans le processus de changement on passe d'un tatprsent insatisfaisant un tatdsir que l'on imagine plussatisfaisant.

La mise jour de ce projet dechangement se fait l'aide d'un

protocole de questionnementprcis.

1) Que souhaitez-vous ?Les premires questionsdestines mettre jour l'objectif portent sur ce souhaitde changement :


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Que souhaitez-vous ?Que voulez-vous obtenir ?Que voulez-vous changer ?Quest-ce que cela vous apportera ?

Quest-ce que vous avez dj tent pour changer ?

2) Est-ce que a ne dpend que de vous ?Puis vous vous intressez au rle de votre interlocuteur (une personne ou ungroupe de personnes), en cherchant savoir si l'atteinte de cet objectif nedpend que de lui.En fait j'ai rarement observ que, dans la relation client fournisseur, l'atteinte del'objectif ne dpendait que du client.Ds lors il est important de dfinir ce qui dpend uniquement du client.

Dans ce projet,Quel est votre rle ?Qu'est-ce qui dpend de vous ?Qui dcide ?

Vous savez alors quel rle notre interlocuteur va jouer dans l'atteinte de cetobjectif : un rle de dcideur, un rle de conseil, un rle d'intermdiaire, un rlede prescripteur...Ce questionnement est d'autant plus important qu'il met votre interlocuteur envaleur.

3) A quoi saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ?Vous allez ensuite dfinir les critres d'un objectif atteint.Nous avons tous notre propre vision du monde, et notre propre interprtationdes vnements.Il est alors primordial de comprendre comment notre client se reprsente lanotion d'objectif atteint.

S'affranchir de cette phase est aller d'aprs moi au devant de nombreux litiges.En effet, en cas de dsaccord, vous aurez votre propre vision de cet objectif atteint, le client aura la sienne et chacun va dfendre ses positions car chacunappliquera son modle du monde et sera affect par les critiques de l'autre.Si vous savez avant le dbut du projet comment le client se reprsentel'objectif atteint, vous avez toutes les chances de le satisfaire.Cette fois les questions seront :

A quoi saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ?


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Ou dans une relation client fournisseur :

A quoi saurez-vous que nous avons satisfait vos demandes ?

De manire renforcer le contact avec l'objectif atteint, vous pouvez faires'associer votre interlocuteur avec l'objectif atteint.

A la fin du projet, il y aura peut-tre une belle crmonie, une fte, vousy participerez...

De manire mettre le client en contact avec la satisfaction de l'objectif atteint,il est trs important de l'inciter se placer dans la situation :

Alors, maintenant imaginez ...Nous sommes dans quelques mois et notre projet est termin... Que se

passe-t-il ?Que voyez-vous ?Que ressentez-vous ?


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4) Qu'est-ce que ce projet vous apportera de plus important encore ?En ayant prsent l'esprit que la dtermination de l'objectif est un lmentprimordial de la motivation, vous allez questionner le client pour le mettre encontact avec ses valeurs les plus profondes.Cette technique trs puissante va augmenter significativement sa motivation.

Pour comprendre ce mcanisme, je vous propose un petit dialogue.

Q: Qu'est-ce que la russite de ce projet va vous apporter personnellement ?R: La participation un projet innovant.Q: Dans le fait de participer un projet innovant, qu'est-ce qui est trsimportant pour vous ?

R: La satisfaction d'avoir bien fait mon travail.Q: Trs bien, et le fait de bien faire votre travail, a vous apporte quoi de plus important ?R: L'estime de moi.Q: L'estime de vous, parfait, et l'estime de vous, qu'est-ce que a vousapporte d'important ?R: Rien ... C'est super !

A ce stade, il y a de grandes chances que votre client soit en contact aveclune de ses valeurs fondamentales, et vous ne pourrez pas monter plus haut.Il y a aussi de grandes chances qu'il soit en contact avec une motivationextrmement forte.

5) Y aurait-il des inconvnients raliser cet objectif ?Dans un processus de changement, on souhaite passer d'un tat qui ne noussatisfait plus un autre dont on pense qu'il va nous satisfaire.Toutefois, dans l'tat actuel, il y a peut-tre des choses conserver.Nous ne connaissons pas l'tat souhait. Il nous attire par la reprsentationque nous nous en faisons, mais il peut galement avoir des inconvnients.Il est donc indispensable dans le processus de mise jour de l'objectif, devrifier si le client est prt s'engager dans le projet (ou dans le processusd'achat).Il m'est dj arriv de voir des clients convaincus de vouloir acheter maisempchs inconsciemment de passer lacte par un grand nombre de raisons.Cette phase encore appele vrification de l'cologie est destine mettre jour les raisons qui pourraient empcher la ralisation du projet.Une fois cette phase termine, il est possible de changer d'objectif, ou


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d'intgrer l'objectif des modifications en fonction de ce que nous avonsdcouvert.

Au cours de cette phase, le questionnement va porter sur les avantages conserver la situation prsente :

Quy a-t-il de bon dans la situation prsente ?Quels seraient les avantages la garder telle quelle ?Que souhaitez-vous conserver de la situation prsente ?

Puis vous questionnez sur les inconvnients changer (donc atteindre sonobjectif) :

Pourrait-il y avoir des inconvnients changer ?Pour vous ?Pour les autres (votre entourage, vos collgues ...)

Poser la question des inconvnients de raliser un projet face une personnequi vient spontanment pour acheter ou raliser un projet peut paratresaugrenu.

D'abord rien de prouve qu'elle vienne spontanment. En entreprise, on excutesouvent des directives dont on n'a pas l'initiative.

De plus vous devez toujours vous poser cette question : s'il n'y a aucuninconvnient raliser ce projet ou cet achat, pourquoi ne l'a t-il pas encore fait?

A la fin de ce processus, vous ferez reformuler son objectif au client.Il me parat trs important que ce soit le client qui nonce son objectif, car il vas'associer la satisfaction que lui procure cet objectif.


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Un objectif bien formulPour un maximum de motivation

Veillez particulirement ce que l'objectif soit :Formul de manire positive :Qu'il dcrive ce que le client veut (pas ce qu'il ne veut pas ou plus).Il arrive rgulirement que le client dcrive ce qu'il ne veut plus.

Je vous prviens, je ne veux plus de ces pannes rptition.Je ne veux plus de ces dlais de livraison non tenus.

Face ces formulations, vous rpondez immanquablement :Parfait, que voudriez-vous la place ?

Pour que lobjectif sexprime en termes positifs.

Je veux un produit fiable, livr dans les dlais prvus .

Exprim la 1re personne du singulier :Comme vous demandez votre interlocuteur dnoncer son objectif la

premire personne du singulier, il va inconsciemment renforcer son associationavec lobjectif et par l mme en ressentir les effets agrables et positifs.

Clair, prcis, valuable : un objectif doit tre extrmement clair et prcis, et lesdiffrents protagonistes du projet doivent s'tre mis d'accord sur les motsemploys.

Contextualis (dans le temps, dans l'espace) : l'objectif doit tre dfini avec desdates, des dlais, des lieux.

Le projet va dbuter en Mai 2007 pour se finir en Septembre 2007, date laquelle, nous ferons la rception du projet dans les locaux de notre

Agence de Paris, en prsence du comit de direction. Ce projet devratre conforme au cahier des charges valid en Fvrier 2007.

Ralisable : Un objectif est fait pour tre atteint. Si l'objectif n'est pas ralisable,il est prfrable d'en changer pour un autre qui pourra tre ralis. Cela neveut pas dire que le premier ne pourra pas tre atteint, mais pas tout de suite,pas avec les ressources dont on dispose.


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E : Effets.Jai expriment quil tait important de parler des effets attendus par laralisation du projet.

Posez la question votre interlocuteur :

Lorsque ce projet sera termin,Quest-ce qui sera diffrent ?Quest-ce que a va vous apporter ?Quest-ce qui va changer pour vous ?

Pour rpondre cette question, la personne va imaginer la situation, elle va

voir, entendre, ressentir, ce qui se passera selon elle lorsque le projet seratermin.

En imaginant cette situation, elle va la vivre en en ressentant tous les effetspositifs.

Cela va renforcer son envie, sa motivation pour atteindre son objectif.

R : Ressources

Afin de passer de l'tat prsent l'tat dsir (celui dfini par l'objectif quenous avons mis jour), il faudra ajouter les ressources ncessaires.

La PNL nous apprend mobiliser les ressources qui sont en nous.Dans le cadre de la conduite de projets, nos propres ressources vont tre trsutiles.

Les ressources des membres de votre quipe seront galementindispensables.

C'est pourquoi, il est utile de les mobiliser et de les mettre la disposition d'unautre objectif : celui de l'quipe qui va raliser le projet.

En matire de gestion de projet, il existe alors un autre objectif, indissociablede celui du client, c'est l'objectif de celui qui ralise le projet. (Une personneseule ou une quipe).

Il n'est pas ncessaire que les objectifs soient les mmes. C'est mon avis


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rarement le cas. Par contre, il me semble trs aidant d'avoir pris le temps,avant d'entreprendre le projet, de mettre jour l'objectif de celui (ou ceux) quivont raliser le projet.

Cette rflexion vaut galement pour la vente. Pour bien vendre, il est importantque le vendeur connaisse son propre objectif.


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La ralisation du projet.


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Le cadrage peut tre succinct :

Exemple de cadrage au dbut dune runion:

Bonjour,Je suis ravi de vous accueillir pour cette runion destine faire le point sur la phase 3 du projet pour notre client de Paris.Il est 9H. A la fin de notre runion 12H, je souhaite que nous ayons

pris des dcisions sur les achats raliser ainsi que sur les planningsdes quipes.Pendant cette runion, chacun prsentera l'avancement de ses travaux.

Nous ferons une pause vers 10H30. A l'issue de cette runion nous irons djeuner tous ensemble.

La vocation du cadrage est de rassurer, et de donner le maximum de prcision.

Un bon cadrage rendra une runion plus efficace puisque les participantsseront concentrs sur le sujet, dbarrasss de leurs inquitudes et desquestions lies lorganisation.

De la mme faon, dans la relation avec le client, le cadrage est une phase privilgier.

J'ai observ qu'un mode de communication clair et prcis avec le client, cre lemme cadre rassurant et que les runions se tiennent avec plus de srnit.

En s'en tenant aux faits, on limite la possibilit d'interprtation. (Sachant quel'interprtation du client sera peut-tre diffrente de la vtre).

Dans la ralisation dun projet, le cadrage est primordial. Il va rassurer le clientsur la manire dont le projet va se drouler.


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Le cadrage fait cho la clbre maxime :

Je dis ce que je fais, je fais ce que je dis.

La phase de cadrage consiste dire ce que lon va faire.

Cest un engagement vis vis du client sur la manire dont le projet va seraliser.

Sil a lavantage de rassurer, le cadrage vous pousse galement tenir vosengagements, c'est--dire concrtement faire ce que vous aurez dit.

Cet engagement pris auprs du client est la garantie dune pressionraisonnable lors de la phase de ralisation du projet.En effet, si le cadrage est bon et que le client est rassur, il na aucune raisonde harceler le fournisseur.Par contre, sil est inquiet, il va transmettre cette inquitude et ses doutes, enquestionnant le fournisseur.Il sinstalle une relation de stress, rarement compatible avec la srnitindispensable la ralisation du projet.


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Apprenez couter

Ecouter Un exercice difficile pour certains, surhumain pour dautres, naturelchez vous peut-tre.Il semble que nous ne soyons pas tous gaux devant lcoute.

Faites lexprience suivante : au cours dune runion, fixez-vous commeobjectif dtre uniquement observateur. Ne dites rien Observez. Soyezattentif au moindre dtail, observez le comportement de chacun desparticipants.Que voyez-vous ? Quentendez-vous ? Les participants scoutent-ils ?Font-ils un pas vers lautre pour comprendre ce quil dit ?Posent-ils des questions pour obtenir des renseignements supplmentaires ?

Certains le font, bien sr. Mais jai souvent particip des runions au coursdesquelles, chacun cherchait prsenter sa vision, son modle sans fairebeaucoup de cas de lopinion des autres.

Il existe une expression qui illustre bien ce que je veux dire cest : Je

voudrais rebondir sur ce que Pierre vient de dire .Rebondir, cest ce que nous faisons souvent en runion. Le discours de lautrenest quun tremplin pour nos propres ides.

Lorsque jcoute, je menrichis de la vision des autres. Je suis alors beaucoupmieux inform. Je connais ma vision du sujet et celle de lautre.

Lorsque vous coutez, vous renvoyez votre interlocuteur une attitudedintrt et de respect.

Si on accepte lide que certaines personnes ont une capacit couter, etque lon peut modliser les comportements pour les reproduire, alors on peutapprendre couter.


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Cest ce que les crateurs de la PNL on fait. Ils se sont rendu compte que,chez les personnes dveloppant de grandes capacits dcoute, certainscomportements revenaient souvent.

La synchronisationEn observant des centaines de personnes en situation de communicationefficace, ils se sont rendu compte quinconsciemment nous avions tendance adopter des postures et des attitudes similaires.Observez deux personnes qui sont visiblement comme on dit sur la mmelongueur donde .Vous avez peut-tre remarqu quelles croisent les bras et dcroisent les brasau mme moment, quelles sont assises toutes deux bien droite sur leur

chaise, ou au contraire le dos coll au dossier.Cest un phnomne que lon trouve chez les personnes qui sont en phase ,en accord.Ce gestuel inconscient renvoie votre interlocuteur un signe de parfaiteentente, de comprhension, et dappartenance un monde commun.

En vous synchronisant, vous crez un climat de confiance propre une bonnecommunication.

Attention, se synchroniser ne veut pas dire singer . Une pratique tropscolaire de cette technique sera bien sr remarque. Entrainez-vous avec unepersonne de votre entourage, et synchronisez-vous dans un premier temps sur les postures les plus caractristiques.Aprs quelques temps dentrainement, la synchronisation sera un rflexe etvous ne vous en apercevrez plus.

Une synchronisation russie.Aprs un moment consacr vous synchroniser sur votre interlocuteur,lorsquil vous semble que vous avez cr un climat de confiance, faiteslexprience suivante : changez de position. Si vous aviez les bras croiss,dcroisez-les.Observez Si lautre dcroise les bras, cest que le rapport est tabli et quevous pouvez conduire .Comme lors dune danse, le terme conduire indique que vous avez cr ceclimat de confiance propice une communication efficace. Vous avez donn lautre le signe que vous tes prt entrer dans son univers et le laisser


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entrer dans le vtre.

Il existe plusieurs niveaux la synchronisation. La synchronisation verbale,non verbale et para verbale.

Nous venons de parler de la synchronisation non verbale (les attitudes, lespostures). Il est galement possible de se synchroniser sur le rythme et le tonde la voix (le para verbal), et sur le vocabulaire (verbal).

La reformulation

Jentends souvent dcrire la reformulation comme une technique qui consiste rsumer le propos de lautre avec nos propres mots.

En PNL, lapproche est assez diffrente, puisque la reformulation consisteeffectivement reprendre ce que lautre vient de dire, mais avec SES mots.En effet, comme chacun a sa propre vision du monde et le dcrit avec sesmots, mes mots ne vont pas forcment avoir la mme signification pour moninterlocuteur.Ds lors, si mon objectif est de crer un climat de confiance, favorable unecommunication de qualit, il semble plus efficace dutiliser son rfrentiel quele mien.

Le tri sur lautreNous traitons ici de techniques destines favoriser lcoute, afin de senrichir des informations que nous offre la personne avec laquelle nouscommuniquons.Nous ne sommes pas l pour imposer notre vision du monde. Ce ne doit pastre notre objectif.Au contraire, ce que nous cherchons, cest la rencontrer sur son terrain.Entrer dans son univers pour mieux la comprendre.

Le tri sur soi consiste trier les informations selon nos propres filtres, nospropres valeurs, nos propres expriences, et dargumenter pour tenter dimposer consciemment ou inconsciemment notre vision, nos valeurs, notre

jugement.En pratiquant le tri sur lautre , on cherche donner du sens en utilisant desperceptions qui ne nous sont pas familires, et qui chappent nos propresfiltres. On dispose alors dune information la source , trs pure puisquellenous parvient directement.


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Les techniques que nous venons daborder sont de fabuleux outils pour dvelopper une communication efficace et extrmement respectueuse desautres.

Lorsquon arrive ce rsultat on dit que lon a tabli Le rapport .


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Puismettez-vous d'accord

Trouver un cadre commun.

En conduisant des projets, j'ai souvent t confront des visions diffrentes desquipes en charge de laralisation des projets et

celle du client.

Il est alors indispensable defaire le mme travail dedfinition d'objectif pour leclient ainsi que pour lesmembres de lquipe qui vamener le projet.Dans certains cas, vousferez mme une recherched'objectif individuel pour chaque membre votre l'quipe.

Si pour le client, la ralisation du projet reprsente la ressource ncessairepour passer de l'tat prsent l'tat dsir, pour l'quipe, la ralisation duprojet s'inscrit galement dans un processus de changement.La ralisation du projet est un acte de cration qui va faire passer celui (oul'quipe) qui le ralise d'un tat prsent dans lequel le projet n'existe pas untat futur dans lequel le projet existe.

Les questions pour la mise jour de l'objectif seront les mmes que pour leclient.


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1) Que souhaitez-vous en ralisant ce projet ?Les rponses peuvent tre de diverses natures :

Satisfaire le client Faire progresser l'entrepriseValoriser notre travail.

2) Est-ce que a ne dpend que de vous ?Dans le cadre d'un projet n'impliquant qu'une seule personne, la rponse seraprobablement oui .Dans le cadre d'un projet men en quipe, il est important de dfinir ce qui nedpend que de votre quipe (en dehors des contingences matrielles,d'investissements, de recrutements).Il est galement important de dfinir pour chaque membre de votre quipe cequi ne dpend que de la personne.

3) A quoi saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ?Il est important de croiser la reprsentation de l'atteinte de l'objectif de votrequipe avec celle exprime par le client.Cette phase me parat fondamentale.En effet, la vision du client et celle de votre quipe peuvent tre trs loignes.Autant que possible, ce partage gagne tre fait en prsence du client.Il est alors possible par un questionnement appropri et en utilisant le mta-modle, que le client exprime sa vision du projet termin et que votre quipepuisse partager avec le client sa vision de la russite.

4) Qu'est-ce que ce projet vous apportera de plus important encore ?Pour que le projet russisse, ceux qui le ralisent doivent y trouver unemotivation. En remontant vers les valeurs les plus fortes, vous allez mettrel'ensemble des membres de l'quipe en contact avec des motions puissantes

et positives.

Au sein d'une quipe, les valeurs adoptes peuvent venir de l'entreprise; par exemple : le sens du client, la performance.

Si votre quipe est constitue depuis longtemps, elles peuvent venir dumanager ou d'expriences vcues en commun.Par exemple, la solidarit, l'innovation, la ractivit.


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Par le questionnement que nous avons dcrit pour le client, vous allezremonter vers les valeurs les plus fortes et les plus importantes pour l'quipe.

L'intrt de monter dans l'chelle des valeurs est que plus on monte et plus ona de chances de trouver de grandes valeurs comme l'estime de soi, lebonheur.En faisant en parallle ce travail avec le client et l'quipe en charge du projet,on a de grandes chances de dcouvrir que l'un et l'autre poursuivent un objectif commun.

5) Y aurait-il des inconvnients raliser cet objectif ?L encore, il est important d'voquer cette question.

Car il est possible que la ralisation pose un problme consciemment ou nonpour un des membres de votre quipe.Si la rponse est non et pour tre sr qu'il n'y ait aucun problme, vous pouvezformuler la question de la faon suivante :

Et s'il devait y en avoir un, quel serait-il ?

En faisant comme si, vous faites appel l'imaginaire et vous pouvez fairemerger des freins inconscients la ralisation du projet.

Une fois l'objectif de votre quipe mis jour, vous allez vrifier qu'il estcompatible avec celui du client.

Il est en effet possible que les deux soient opposs.Vous pouvez vous trouver en prsence d'une quipe dont l'objectif est deraliser le projet avec un trs haut niveau de qualit, dans les rgles de l'art,alors que l'objectif du client est d'obtenir des dlais de ralisation trs courtspour une solution court terme qui aura une dure de vie limite.

Cette divergence aurait mon sens pu tre mise jour dans la dfinition del'objectif.


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A la question :


Le client peut rpondre :

Le projet aura t livr dans les temps, il correspondra ce que nousvoulons faire en attendant la solution dfinitive.

L'quipe, elle, pourrait dire :

Nous aurons ralis le projet sur la base d'un cahier des charges prciset valid par les meilleurs bureaux d'tude garantissant ainsi que notreralisation est conforme aux normes les plus rigoureuses en la matire.

Cette divergence aurait galement pu tre dtecte en posant la question :

Y aurait-il des inconvnients raliser cet objectif (c'est--dire raliser le projet tel que le client le conoit ?)

Vous auriez pu avoir des rponses telles que :

Nous allons travailler sous pression... Nous ne pourrons pas faire de laqualit... La ralisation ne sera pas prenne...

Un projet qui dmarrerait comme a n'aurait mon avis que peu de chancesde russir.

Devant la mise jour d'une telle vision divergente, il serait urgent de fairequelque chose.

Vous pourriez refaire une runion avec le client, pour rediscuter des points dedivergences. C'est possible mais devant le constat que toujours plus du mmeeffet donne toujours plus du mme rsultat, je vous proposerai de faire autrechose...

Demander votre quipe de se mettre dans la peau du client.


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L'imaginationUne allie prcieuse

La formulation Comme si.

Se mettre dans la peau du client, c'est faire comme si.Je propose souvent mes interlocuteurs de faire comme si.

Faire comme si permet d'exprimenter la situation et d'en ressentir lessensations.

Dans la dfinition de l'objectif, lorsque vous posez la question


Il est possible que la personne ait du mal rpondre.Proposez-lui alors :

Imaginez que votre objectif est atteint:Que voyez-vous ?

Que ressentez-vous ?Quentendez-vous ?

Pour rpondre, la personne va devoir se placer dans la situation. Elle va alorsressentir ce qui s'y passe.

Notre cerveau ne fait pas de diffrence entre le rel et l'imaginaire. On peutdonc ressentir ce que nous imaginons avec la mme intensit que si nous levivions rellement.

Partant de ce constat, le fait de faire comme si devient un instrument puissantde motivation.

Ne nous est-il pas arriv de nous rveiller transpirant aprs un cauchemar ?Notre corps a bien ragi quelque chose imagin par notre cerveau.Ne vous arrive-t-il pas souvent de repenser une situation agrable, et d'ensentir physiquement les caractristiques ? Ressentir la temprature du lieu,des odeurs s'il y en a, entendre des sons ?


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Le comme si dans la vente.

Lors d'un processus de vente, utilisez galement le comme si, en suggrant votre client :

Imaginons, Vous avez sign ce contrat avec nous et nous commenons travailler pour vous,Que se passe-t-il ?Pouvez-vous voir ce qui change ?Y a-t-il quelque chose que vous puissiez entendre ?Ou ressentir ?

Si le client exprimente cette situation qui n'existe pas encore, il aura envie dela rendre relle en signant le contrat.

Dans la formulation de la question, laissez volontairement le choix. Que voyez-vous ? Que ressentez vous ? Quentendez-vous ?

Cela permet de ne pas influencer votre interlocuteur qui a certainement unemanire privilgie d'apprhender son environnement : par la vue (visuel), par les sons (auditif), ou par le contact physique (kinesthsique).

Si vous avez observ finement votre interlocuteur, vous aurez probablement pudterminer sa faon privilgie d'apprhender son environnement. Vous luiaurez propos spontanment de vous dcrire ce qu'il voit (s'il est plutt visuel),ce qu'il entend (s'il est plutt auditif), ce qu'il ressent (s'il est pluttkinesthsique).

Partant du constat qu'imaginer les situations permet d'en ressentir les effets, sivous vous mettez la place du client, vous allez ressentir ce qu'il ressent.Vous allez donc vous enrichir de toutes ces sensations.

A l'issue de cet exercice, vous serez d'autant plus riche que vous aurezadditionn votre propre ressenti celui que vous aurez dcouvert en vousmettant la place du client.


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Si je reprends l'exemple expos plus haut sur la divergence entre la vision duclient qui souhaite des dlais de ralisation trs courts et l'quipe qui souhaites'attacher la qualit de la ralisation, vous questionnerez le membre del'quipe dans la peau de client sur ce qu'il pense des dlais de ralisation.

En ce qui concerne les dlais, que voyez-vous ?

tant totalement associ la situation, les rponses qu'il va alors vous donner seront charges des motions lies la situation vcue. La personne varessentir la situation, elle va la vivre, et donc s'en forger une exprience qui vala marquer.

A l'issue de cet exercice, il est intressant de regarder la situation d'uneposition neutre, ce qui permet d'avoir une vue d'ensemble de la position duclient et de celle de l'quipe.

Comme l'quipe est en possession d'informations provenant de sa propreperception, plus celles provenant de la position du client, j'ai rgulirementobserv quelle intgrait le point du vue du client dans la ralisation du projet.


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exemples prcis), puis sur deux ou trois points qui d'aprs lui devraientprogresser (toujours avec des exemples), et enfin une conclusion sur saperception globale du projet et de sa ralisation.Ce type de feed-back peut permettre de rorienter la ralisation d'un projet.

En nous donnant du feed-back, le client nous remet en mmoire son objectif.

Lorsque vous faites un feed-back vers vos quipes, le processus est identique.Vous allez choisir deux ou trois faits prcis qui sont particulirement russis etvous allez expliquer en quoi vous considrez que ces points sont trs positifs.Ainsi votre quipe saura prcisment ce quelle fait bien et dans quellessituations.

Suit la phase durant laquelle vous exposez deux ou trois points sur lesquelsvous pensez que votre quipe peut progresser.Il est important de noter que c'est vous qui pensez que ces points sont despoints de progrs. Il s'agit donc de votre vision du monde (ou du projet). Rienne dit qu'il s'agit de la vrit.Il est donc important que ces points soient proposs avec beaucoup derespect, car ils peuvent heurter la personne qui les reoit.Afin qu'elles soient accueillies avec bienveillance, vous prendrez soin d'tayer

ces propositions par les exemples prcis et placs dans le contexte.

Plus vous mettez de concret, moins vous laissez de place l'interprtation.

C'est d'autant plus important que c'est l'interprtation que nous faisons de nosperceptions qui gnre nos motions.A partir ce ces motions, nous allons dvelopper les comportements que nous

jugeons appropris.


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Enfin, vous prendrez soin de terminer votre feed-back par une conclusionglobale positive, sur la conduite du projet ou sur une des phases qui vientd'tre ralise.Il est important de terminer sur cette conclusion positive. Mme si la situationest trs tendue.Il est toujours possible de trouver quelque chose de positif.

Attention : Il arrive que le feed-back soit mal peru car il peut gnrer dessensations ngatives chez celui qui le reoit.

J'ai souvent observ des craintes entendre le feed-back.

Cela est peut-tre d au fait que, lorsque l'on donne du feed-back, on ne parlegnralement que des points ngatifs.

J'ai galement observ que dans notre culture, on a souvent tendance ngliger de parler des points positifs pour venir tout de suite aux points deprogrs (qui sont souvent prsents comme ngatifs).

Lorsqu'on voque quelqu'un une situation ngative, pour se la reprsenter,son cerveau va l'exprimenter.

Pour cela elle va faire comme si , et s'associer la situation et ressentir lesmotions ngatives qui l'accompagnent.

J'ai appris que les limites sur lesquelles nous butons ne sont gnralementpas dans le monde mais dans la reprsentation que nous en avons .

Si on parle quelqu'un de ses limites, il va se les reprsenter et risque fort debuter dessus.


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Quand a ne fonctionne pascomme vous voulez

La notion d'chec

Dans ma vision du monde, la notion d'chec n'existe pas.Nos actes produisent des rsultats, et ces rsultats sont plus ou moins aidantpour atteindre nos objectifs.Si vous ne savez pas quel objectif vous poursuivez, vous ne pouvez pas dire siles rsultats que vous obtenez sont des russites ou des checs.Si l'objectif d'un collaborateur est, pour des raisons conscientes ou

inconscientes, que le projet n'aboutisse pas, alors tout ce que vous prenezpour des checs, sera autant de russites pour lui.Un fois de plus il est indispensable de dcouvrir l'objectif de celui qui produitune action.

Le feed-back vous donne de prcieuses informations sur ce qui fonctionne etsur ce qui ne fonctionne pas dans la ralisation de votre projet.

La ligne droite est sans doute

le chemin le plus rapide pour joindre deux points.Dans la conduite dun projet,

jai rarement observ que lonpuisse avancer sans jamaisfaire le moindre dtour.Lorsque quelque chose nefonctionne pas comme prvu,il est prfrable dajuster votre comportement pour faire autre chose.

Vous avancez ainsi commeun voilier qui, pour remonter au vent, tire des bords, en ajustant votrecomportement et votre communication sans jamais pour autant vous dtourner de votre but et de votre objectif.


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Faites autre chose

Dans une situation qui ne donne pas satisfaction, faites autre chose.Si ce que vous avez dj tent na pas fonctionn, refaire la mme chose a defortes chances de donner le mme rsultat.Faire quelque chose de diffrent a selon moi un double intrt :

- Vous allez surprendre votre interlocuteur.- Vous allez vous surprendre vous-mme.

En changeant de comportement, vous faites quelque chose que lon nattendpas de vous.Si votre comportement habituel en runion est dtre trs stress et trs vif, etsi ce comportement ne donne pas les rsultats attendus, adoptez la foissuivante un comportement trs calme et dtendu (en restant bien sr attentif vos interlocuteurs). Observez le rsultat.

Vous risquez galement de vous surprendre vous-mme.Tout comme les personnes avec lesquelles vous communiquez, et quiapprennent vous connatre, vous vous connaissez, et vous connaissez vospropres ractions. Votre comportement est rgulirement sous le contrle demcanismes inconscients, mis en place et renforcs par vos expriences.En changeant de comportement, vous substituez ces comportementsrflexes, un comportement rflchi et adapt la situation. Vous tes alors

A

B

feed-back

feed-back

feed-back


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centr sur le moment prsent, en contrle de vos propres ractions et desrsultats quelles produisent sur les autres.

Soyez souple et flexible

Lorsquon navigue vers la russite, on est donc en permanence en train dechanger de cap. En train doprer de micro changements en fonction de nosexpriences et du retour des autres.Ces changements dattitude seront trs faciles accepter et mettre en uvresi vous vous entrainez tre souple et flexible.

La flexibilit est selon moi une des attitudes les plus aidantes lors de laconduite de projets.

La flexibilit, cest dcouvrir que les choses ne sont pas figes, que la vritest aussi chez les autres, que si les autres agissent comme a, ils ont unebonne raison de le faire et que cette bonne raison est positive pour eux.Cest dcouvrir que tout le monde ne voit pas le monde comme vous.Cest dcouvrir que dans des situations diffrentes, ce qui a fonctionn par lepass peut ne plus fonctionner.

Voil selon moi ce quest tre flexible.

Certains pensent qutre flexible pourrait se traduire par la perte de sonidentit, le renoncement de soi et lacceptation sans condition du modle dumonde des autres.

Je ne le pense pas. Le capitaine du bateau qui remonte au vent en zigzaguantpour tirer des bords, conserve son objectif de rejoindre sa destination. Par contre il a expriment quen voulant choisir la ligne droite face au vent, sesvoiles faseillent et son bateau recule.

Etre flexible, cest tre plus riche, en dcouvrant dautres manires de penser et de rsoudre les problmes. En conservant toujours en point de mire lobjectif que lon sest fix.


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Le rapport au temps du vendeur

Dans une certaine mesure, le rapport au temps du vendeur suit celui de son

client.En connaissant la vision du monde de son client, le vendeur connat galementson rapport au temps et son objectif sur les dlais de ralisation. Il saitquaprs la signature son client attend des dlais de ralisation courts.Il sait galement que la fin du projet marque gnralement une conclusionfinancire qui va dans le sens des intrts

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