PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI(Bob Sadino) Jangan hanya menghindari yang tidak mungkin. Dengan mencoba sesuatu yang tidak mungkin, Anda akan bisa mencapai yang terbaik dari

PERBEDAAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN BERDASARKAN

EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Oleh :

Prieska Wijaya

NIM : 089114046

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2013

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJIPLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI



SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Oleh :

Prieska Wijaya

NIM : 089114046

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2013

i


i


iii

HALAMAN MOTTO

Keberhasilan itu adalah sebuah titik kecil yang berada di puncak segunung

kegagalan. Maka kalau mau sukses, carilah kegagalan sebanyak-

banyaknya. (Bob Sadino)

Jangan hanya menghindari yang tidak mungkin. Dengan mencoba sesuatu

yang tidak mungkin, Anda akan bisa mencapai yang terbaik dari yang

mungkin Anda capai (Mario Teguh)

Kebahagiaan itu seperti batu arang, ia diperoleh sebagai prosuk sampingan

dalam proses pembuatan sesuatu. (Aldous Huxley)

iv


iv

HALAMAN PERSEMBAHAN

Skripsi ini kupersembahkan untuk

Tuhan Yesus Kristus dan Bunda Maria yang penuh kuasa dan kasih

selalu mendampingi, memudahkan, dan mengajarkanku dalam

kehidupan sehingga dapat merasakan kebahagiaan dan kebanggan,

terutama dengan terselesaikannya tugas akhir ini.

Keluarga, terutama Orangtua tercinta Bapak Endang Widodo serta

Ibunda Veronica Lasmiyati yang selalu memberikan doa, arahan,

nasehat, serta dukungan-dukungan dalam proses pengerjaan tugas

akhir.

Teman-teman yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu,

terimakasih atas dukungannya selama ini.

v


v


vi



Prieska Wijaya

ABSTRAK

Penelitian komparatif ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan kepuasan kerja

karyawan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Subjek dalam penelitian ini adalah

sebagian karyawan dan supervisor PT. Adi Satria Abadi (PT. ASA). Jumlah subjek dalam

penelitian ini sebanyak 84 subjek. Hipotesis dalam penelitian ini adalah ada perbedaan kepuasan

kerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Apabila gaya kepemimpinan situasional

efektif, maka kepuasan kerja tinggi, sedangkan apabila gaya kepemimpinan situasional tidak

efektif maka kepuasan kerja karyawan rendah. Metode pengumpulan data menggunakan 4 skala,

yaitu skala kepuasan kerja (MSQ), skala kematangan pekerjaan dan psikologis, skala perilaku

hubungan, dan skala perilaku tugas. Skala kepuasan kerja memiliki koefisien reliabilitas Alpha

Cronbach sebesar 0,866, skala kematangan pekerjaan dan psikologis memiliki koefisien

reliabilitas Alpha Cronbach sebesar 0,966, skala perilaku hubungan memiliki koefisein reliabilitas

Alpha Cronbach sebesar 0,952, sedangkan skala perilaku tugas memiliki koefisien reliabilitas

Alpha Cronbach sebesar 0,957. Kriteria dalam menentukan kepemimpinan situasional yang efektif

dan yang tidak efektif adalah dengan cara menyesuaikan skor kematangan pekerjaan dan

psikologis dengan skala perilaku hubungan dan skala perilaku tugas. Apabila gaya kepemimpinan

situasional efektif diberikan skor 1, sedangkan untuk gaya kepemimpinan tidak efektif diberikan

skor 0. Analisis data dilakukan dengan menggunakan uji Independent Samples T-Test. Hasil

penelitian menunjukkan nilai t hitung sebesar -0,254 dengan p sebesar 0,800 (p>0,05). Maka dari

itu, Ho diterima yang berarti bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara kepuasan kerja

karyawan berdasarkan efektivitas gaya kepemimpinan situasional.

Kata kunci : Kepuasan Kerja, Efektivitas Gaya Kepemimpinan Situasional

vii


vii

THE DIFFERENCE OF WORKING SATISFACTION BASED ON

SITUATIONAL LEADERSHIP AFFECTIVITY

Prieska Wijaya

ABSTRACT

The aim of this research is to find out the difference of working satisfaction based on

situational leadership affectivity. The subjects of this research are 84 employees of PT. Adi Satria

Abadi. The hypothesis of this research is there is differences between working satisfaction based

on situational leadership affectivity. If the situational leadership is effective, therefore working

situational is high. Whereas, if the situational leadership is ineffective, therefore the working

satisfaction is low. The method of the data collection uses 4 scales, they are working satisfaction

scale (MSQ), job and psychological scale, relationship behavior scale, and task behavior scale.

The work satisfaction scale has 0.866 of Alpha Cronbach reliability co efficiency. The job and

psychological maturity scale has 0.966 of Alpha Cronbach reliability scale. The relationship

behavior scale has 0.952 of Alpha Cronbach reliability scale. The task behavior scale has 0.957 of

Alpha Cronbach reliability co efficiency. The criterion in defining whether it is an effective or

ineffective situational leadership is by adjusting the score of job and psychological maturity scale

with the score of relationship behavior scale and the score of task behavior scale. If the leadership

style is ineffective, the score will be 1, but if the leadership style is ineffective, the score will be 0.

The data analysis uses Independent Samples T-Test. The result of this research shows that the t-

calculate score is -0.254 with the p of 0.800 (p>0.05). Therefore, the accepted Ho means that

there is no significant difference in the employees working satisfaction based on the situational

leadership affectivity.

Keywords : working satisfaction, situastional leadership affectivity

viii


iii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas penyertaan, perlindungan,

serta kasih yang berlimpah sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini

dengan baik. Skripsi dengan judul ”Perbedaan Kepuasan Kerja Karyawan

berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional” disusun untuk memenuhi

salah satu syarat untuk mendapatkan gelar sarjana dari Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak lepas dari dukungan, bimbingan

dan bantuan dari berbagai pihak yang dengan tulus membantu penulis. Oleh

karena itu, dengan segala kerendahan hati penulis ingin mengucapkan terima

kasih kepada :

1. Ibu P. Henrietta PDADS., M.A. selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang

dengan ketulusan, kesabaran dan kasih sayang beliau tidak pernah lelah

meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran, serta nasehat dan dorongan kepada

penulis selama proses penyusunan skripsi ini.

2. Ibu Dr. Christina Siwi Handayani selaku Dekan Fakultas Psikologi dan Dosen

Pembimbing Akademik.

3. Ibu Ratri Sunar A., M.Si. selaku Kaprodi Fakultas Psikologi yang turut

membantu kelancaran penyusunan skripsi ini.

4. Seluruh Dosen Fakultas Psikologi atas bimbingan dan ilmu yang diberikan

dari awal perkuliahan.

x


iv

5. Mas Gandung, Mbak Nanik, Mas Muji, Mas Doni, Pak Gi’ untuk ketulusan

bantuan yang telah diberikan selama ini.

6. Bapak Sigit Nugroho, selaku Asisten Manager PT. Adi Satria Abadi (PT.

ASA) yang telah memberikan ijin serta bantuan selama proses pengambilan

data.

7. Orangtuaku tercinta yang tak pernah lelah mendukung, memberikan kasih

sayang serta cintanya kepada penulis selama proses penyusunan skripsi ini.

8. Kakakku Lina Permanasari dan suaminya yang selalu membantu, mendukung

dan mendoakanku dalam proses penyelesaian tugas akhir ini.

9. Keluarga besarku khususnya keluarga Om Waskito yang telah memberikan

kemudahan dan arahan dalam pengambilan data yang digunakan dalam

penelitian ini.

10. Clara Risti Septiyani, kekasihku tersayang. Terimakasih untuk kesabaran,

pemahaman, dan pendampingannya, serta diskusi-diskusi yang sangat

membantu dalam penyelesaian tugas akhir ini.

11. Seluruh supervisor dan karyawan PT. Adi Satria Abadi atas kesediaannya

meluangkan waktu dalam pengisian skala dalam penelitian ini.

12. Teman-teman seperjuangan Psikologi 2008 Kika, Lusi, Chelly, Wawan,

Nursih, Puput, Priska, Dewi, Heni, Wahyu, Selly, Nina, Anna, Desi, Alberto,

dan semuanya saja atas bantuan, dukungan, dan diskusi-diskusi, serta

kebersamaan selama ini.

13. Segenap pihak yang selalu mendukung dan memberi semangat penulis yang

tidak dapat disebutkan satu per satu.

xi


v

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidaklah sempurna, oleh sebab itu penulis

memohon maaf atas kesalahan yang telah dilakukan selama penyusunan skripsi

ini. Penulis menerima kritik dan saran yang membangun guna menunjang

kesempurnaan skripsi ini. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak dan

dapat dijadikan bahan kajian lebih lanjut.

Yogyakarta, 14 Mei 2013

Penulis

(Prieska Wijaya)

xii


vi

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ..................... ii

HALAMAN PENGESAHAN ................................................................. iii

HALAMAN MOTTO ............................................................................. iv

HALAMAN PERSEMBAHAN ............................................................. v

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ........................... vi

ABSTRAK ............................................................................................... vii

ABSTRACT ............................................................................................. viii

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA

ILMIAH ................................................................................................... ix

KATA PENGANTAR ............................................................................. x

DAFTAR ISI ............................................................................................ xiii

DAFTAR TABEL ................................................................................... xvi

DAFTAR GAMBAR ............................................................................... xvii

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................... xviii

BAB I. PENDAHULUAN ....................................................................... 1

A. Latar Belakang Masalah ......................................................... 1

B. Rumusan Masalah .................................................................. 8

C. Tujuan Penelitian.................................................................... 8

xiii


vii

D. Manfaat Penelitian.................................................................. 8

1. Manfaat Teoretis ................................................................ 8

2. Manfaat Praktis .................................................................. 8

BAB II. LANDASAN TEORI ................................................................ 9

A. Kepuasan kerja ....................................................................... 9

1. Definisi Kepuasan Kerja.................................................... 9

2. Komponen Kepuasan Kerja ............................................... 10

3. Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja .................... 17

B. Kepemimpinan Situasional .................................................... 28

1. Definisi Kepemimpinan..................................................... 28

2. Definisi Kepemimpinan Situasional .................................. 28

3. Komponen Perilaku Pemimpin dan Kematangan Anggota

dalam Kepemimpinan Situasional ..................................... 29

4. Jenis Gaya Kepemimpinan ................................................ 32

5. Efektivitas Kepemimpinan Situasional ............................. 35

C. Dinamika Perbedaan Kepuasan Kerja berdasarkan

Efektivitas Kepemimpinan Situasional ................................... 36

D. Hipotesis Penelitian ................................................................ 40

BAB III. METODE PENELITIAN ....................................................... 41

A. Jenis Penelitian ....................................................................... 41

B. Identifikasi Variabel Penelitian .............................................. 41

1. Variabel Bebas................................................................... 41

2. Variabel Tergantung .......................................................... 41

xiv


viii

C. Definisi Operasional ............................................................... 42

1. Kepuasan Kerja ................................................................. 42

2. Efektivitas Gaya Kepemimpinan Situasional .................... 42

D. Subjek Penelitian .................................................................... 43

E. Metode Pengumpulan Data .................................................... 43

1. Kuesioner Kepuasan Kerja ................................................ 43

2. Skala Efektivitas Kepemimpinan Situasional ................... 45

F. Validitas dan Reliabilitas ....................................................... 47

1. Validitas ............................................................................. 47

2. Reliabilitas ......................................................................... 48

G. Metode Analisis Data ............................................................. 49

1. Uji Asumsi ......................................................................... 49

2. Uji Hipotesis ...................................................................... 50

BAB IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................... 51

A. Persiapan dan Pelaksanaan Penelitian .................................... 51

B. Deskripsi Subjek Penelitian ................................................... 52

C. Deskripsi Data Penelitian ....................................................... 54

D. Hasil Penelitian ...................................................................... 55

1. Uji Asumsi ......................................................................... 55

2. Uji Hipotesis ...................................................................... 56

E. Pembahasan ............................................................................ 61

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................. 65

A. Kesimpulan............................................................................. 65

xv


ix

B. Keterbatasan Penelitian .......................................................... 65

C. Saran ....................................................................................... 66

1. Bagi Perusahaan PT. Adi Satria Abadi.............................. 66

2. Bagi Karyawan Perusahaan PT. Adi Satria Abadi ............ 66

3. Bagi Peneliti Selanjutnya .................................................. 67

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................. 68

LAMPIRAN ............................................................................................. 71

xvi


x

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Indikator Perilaku Tugas Pemimpin ................................................ 30

Tabel 2. Indikator Perilaku Hubungan Pemimpin ...................................... 31

Tabel 3. Blue-Print Kuesioner Kepuasan Kerja .......................................... 45

Tabel 4. Blue-Print Skala Kematangan Pekerjaan

dan Psikologis (supervisor)............................................................... 46

Tabel 5. Blue-Print Skala Perilaku Tugas (karyawan) ................................. 46

Tabel 6. Blue-Print Skala Perilaku Hubungan .............................................. 47

Tabel 7. Karakteristik Subjek Penelitian ...................................................... 53

Tabel 8. Deskripsi Skala Penelitian ............................................................... 54

Tabel 9. Uji Normalitas Kolmogorov-Smirnov dan Shapiro-Wilk ................... 56

Tabel 10. Independent Samples T-Test .......................................................... 60

xvii


xi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Gaya Kepemimpinan Situasional ................................................. 33

Gambar 2. Skema Perbedaan Kepuasan Kerja berdasarkan

Efektivitas Kepemimpinan Situasional ....................................... 39

Gambar 3. Level Kematangan Karyawan ...................................................... 59

xviii


xii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran A. Skala Penelitian (Karyawan) .................................................... 72

Lampiran B. Skala Penelitian (Supervisor) …………………………………… 83

Lampiran C. Uji Reliabilitas Kuesioner Kepuasan Kerja ............................... 88

Lampiran D. Uji Reliabilitas Skala Kepemimpinan Situasional .................... 90

Lampiran E. Uji Normalitas ............................................................................ 94

Lampiran F. Uji Independent Samples T-Test ................................................ 96

Lampiran G. Surat Keterangan Terjemahan ................................................... 98

xix


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH

Sumber daya manusia (karyawan) merupakan salah satu faktor yang

sangat strategis dan fundamental dalam organisasi. Oleh karena itu, sumber

daya manusia merupakan aset yang paling berharga dalam organisasi

(Sudarmanto, 2009). Sumber daya manusia merupakan human capital dan

intellectual capital yang akan menentukan efektivitas atas faktor modal,

peralatan, dan struktur (Schultz, dalam Sudarmanto, 2009). Human capital

adalah sumber daya yang dimiliki manusia dalam bekerja yang terdiri dari

kemampuan, perilaku, usaha, tenaga, dan waktu. Intellectual capital adalah

sumber daya manusia yang terdiri dari ketrampilan, pengetahuan, dan

keahlian yang digunakan saat bekerja. Peranan sumber daya manusia akan

sangat menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi dalam mencapai

visi dan misi yang telah ditetapkan (Sudarmanto, 2009).

Setiap organisasi dituntut untuk mampu berkompetisi sehingga dapat

tetap bertahan dalam persaingan global dengan cara memperkuat kapasitas

organisasi dan sumber daya manusia (Sudarmanto, 2009). Dengan kata lain,

agar organisasi dapat bertahan, organisasi harus memiliki sumber daya

manusia yang berkualitas.

Sumber daya manusia yang berkualitas adalah sumber daya manusia

yang memiliki kinerja yang baik. Kinerja karyawan yang baik dapat

dipengaruhi oleh kepuasan kerja (Sinambela, 2012). Karyawan yang merasa

1


2

puas akan berdampak positif pada kinerja yang semakin baik. Oleh karena itu,

organisasi harus dapat mempertimbangkan kepuasan kerja karyawannya,

jikalau organisasi tersebut ingin mencapai produktivitas atau hasil yang tinggi

sesuai dengan visi dan misi.

Kepuasan kerja adalah suatu hal yang mencerminkan perasaan

seseorang tentang pekerjaannya secara keseluruhan yang dilihat dari berbagai

sudut pandang (Spector, 1996). Kepuasan kerja berhubungan dengan

keterikatan pegawai pada organisasinya. Karyawan yang tidak merasakan

kepuasan kerja, kemungkinan akan berakibat pada tingginya keluar masuk

(turn over) karyawan dari organisasi, kemangkiran dalam pekerjaan dan

demo atau protes dari karyawan (Sinambela, 2012).

Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor utama perkembangan

perusahaan sesuai tujuan dari perusahaan tersebut. Kinerja karyawan pun

akan semakin produktif dengan adanya kepuasan kerja (Sinambela, 2012).

Ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam dirinya, karyawan

tersebut akan memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan.

Sebuah pandangan mengungkapkan bahwa kepuasan kerja merupakan

kontribusi dari reaksi kognitif dan afektif terhadap persepsi diferensial dari

apa yang seorang karyawan ingin terima dibandingkan dengan apa yang

benar-benar ia terima (Cranny et al., dalam European Journal of Social

Sciences, 2011). Senada dengan pernyataan tersebut, kepuasan kerja juga

dipandang sebagai penilaian pekerja dari sejauh mana lingkungan kerja dapat

memenuhi kebutuhan individu (Locke, dalam Business Intelligence Journal,


3

2010). Kepuasan kerja juga dipandang sebagai hasil keseluruhan dari derajat

rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari

pekerjaannya (Howell dan Dipboye, dalam Munandar, 2006). Kepuasan kerja

biasanya didasarkan pada persepsi karyawan terhadap karakteristik pekerjaan

dalam satu waktu, ganjaran yang memuaskan, hubungan baik dengan teman

kerja dan lain-lain (Wijono, 2010).

Belum lama ini (19/4/2012) terjadi fenomena akibat adanya

ketidakpuasan kerja. Ribuan buruh dari PT. Starnesia Garment mengadakan

aksi unjuk rasa ketidakpuasan kerja terkait besarnya kenaikan upah gaji yang

tidak sesuai dengan janji perusahaan (Dundu, 2012). Hal ini menunjukkan

bahwa karyawan tersebut merasa tidak puas, terutama karena upah yang

diberikan tidak sesuai dengan kinerjanya dalam perusahaan. Selain

ketidakpuasan kerja terkait dengan masalah gaji, ada juga kejadian

demonstrasi para buruh di PT. Toyota Astra Motor yang menuntut hak-hak

buruh, seperti hak cuti, hak tunjangan keluarga, dan jaminan kesehatan

(Raden, 2012). Kejadian tersebut mengindikasikan bahwa para buruh yang

melakukan demo tidak memiliki kepuasan kerja yang baik.

Kepuasan kerja sangat penting bagi perusahaan karena jika kepuasan

kerja tersebut tidak terdapat dalam diri seseorang akan dapat mempengaruhi

proses produksi. Selain itu perusahaan yang tidak dapat menyediakan faktor-

faktor yang dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan juga dapat

berdampak pada kelangsungan perusahaan. Perusahaan akan mengalami

kemerosotan dalam pencapaian tujuan. Beberapa dampak yang dapat


4

diketemukan ketika kepuasan kerja tidak hadir dalam proses kerja karyawan

adalah dampak terhadap produktivitas, ketidakhadiran (absenteeism) dan

keluarnya tenaga kerja (turnover), serta kesehatan (Munandar, 2006).

Dampak tersebut sangat nampak pada dua contoh kejadian yang telah

disebutkan sebelumnya. Dalam kasus tersebut, karyawan yang melakukan

demo meninggalkan pekerjaannya (absenteeism) untuk memprotes kebijakan

perusahaan yang merugikan para karyawan. Hal ini juga berdampak pada

produktivitas perusahaan karena sebagian karyawannya meninggalkan

pekerjaannya untuk berdemo atas ketidakpuasan yang dirasakannya.

Ketidakpuasan kerja berdampak pada produktivitas (Munandar,

2006). Apabila ketidakpuasan kerja rendah, maka produktivitas perusahaan

akan semakin meningkat, tetapi hal ini harus disertai dengan pandangan

karyawan bahwa ganjaran intrinsik (rasa telah mencapai sesuatu) dan

ganjaran ekstrinsik (gaji) telah diterimanya sebagai hal yang adil dan wajar.

Ketidakpuasan kerja juga berdampak pada ketidakhadiran

(absenteeism) dan keluarnya tenaga kerja (turnover). Ketidakpuasan kerja

pada karyawan dapat menyebabkan karyawan untuk tidak hadir dalam kerja.

Namun hal tersebut kurang begitu mencerminkan adanya ketidakpuasan kerja

karena bersifat spontan. Lain halnya dengan keluarnya tenaga kerja

(turnover) yang dapat mencerminkan adanya ketidakpuasan kerja. Menurut

Mobley, Horner, dan Hollingworth (dalam Munandar, 2006) setelah tenaga

kerja menjadi tidak puas terjadi beberapa tahap (misalnya berpikir untuk


5

meninggalkan pekerjaan) sebelum keputusan untuk meninggalkan pekerjaan

diambil.

Munandar (2006) menyatakan dampak terakhir dalam ketidakpuasan

kerja adalah dampak terhadap kesehatan. Dari hasil penelitian yang dilakukan

oleh Kornhauser (dalam Munandar, 2006) dapat disimpulkan bahwa ukuran-

ukuran kepuasan kerja merupakan peramal yang baik bagi longevity atau

panjang umur atau rentang kehidupan seseorang. Ketika seseorang memiliki

kepuasan yang tinggi, rentang umur kehidupannya akan semakin panjang.

Terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu

faktor dari dalam diri karyawan (faktor individual) dan faktor lain di luar diri

karyawan (faktor pekerjaan). Schultz (2006) membagi faktor individual yang

mempengaruhi kepuasan kerja menjadi sebelas bagian, yaitu faktor umur,

gender, ras, kemampuan kognitif, pengalaman kerja, penggunaan

ketrampilan, kecocokan kerja, keadilan organisasi, kepribadian, kontrol kerja,

dan level kerja. Wijono (2010) menyebutkan faktor lain di luar diri karyawan

(faktor pekerjaan) yang dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja, yaitu

organisasi, lingkungan sosial, komunikasi, keamanan, pekerjaan monoton,

serta penghasilan. Wijono (2010) juga menyebutkan faktor pekerjaan lain

yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu manajemen dan supervisi

langsung. Hal ini sangat berkaitan dengan kepemimpinan dalam organisasi

karena manajemen dan supervisi langsung melakukan pengawasan,

pengaturan, dan pengelolaan terhadap karyawan layaknya seorang pemimpin.


6

Smither (1994) secara khusus menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan

adalah faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja. Jika gaya

kepemimpinannya efektif, maka kepuasan kerja tinggi dan juga sebaliknya

ketika gaya kepemimpinannya tidak efektif, maka kepuasan kerja karyawan

akan rendah. Dalam dunia usaha, gaya kepemimpinan akan memiliki dampak

bagi kelangsungan perusahaan. Peran pemimpin dalam menjalankan

perusahaan sangatlah berpengaruh terhadap kinerja dan kepuasan karyawan.

Kualitas dari kepemimpinan merupakan faktor penting dalam sebuah

pekerjaan, di setiap karir pekerja, dan dalam kesuksesan maupun kegagalan

perusahaan (Kaiser, Hogan, dan Craig, dalam Schultz, 2010).

Kepemimpinan melibatkan proses pengaruh sosial di mana seseorang

mengarahkan anggota kelompok menuju sasaran (Bryman, dalam Weiner,

2003). Menurut Ivancevich dkk (dalam Anoraga, 1995) kepemimpinan adalah

kemampuan mempengaruhi aktivitas orang lain melalui komunikasi, baik

individual maupun kelompok ke arah pencapaian tujuan.

Terdapat berbagai jenis kepemimpinan, salah satu jenis

kepemimpinan yang dapat ditemukan dalam perusahaan adalah

kepemimpinan situasional. Kepemimpinan situasional merupakan gaya

kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan antara kadar perilaku tugas

dan perilaku hubungan yang diberikan pemimpin terhadap karyawan, serta

level kematangan yang diperlihatkan karyawan dalam pelaksanaan tugas,

fungsi, dan tujuan tertentu (Hersey dan Blanchard, 1996). Dalam

kepemimpinan situasional seorang pemimpin harus memenuhi tuntutan


7

lingkungan dalam perusahaan, artinya permimpin harus dapat berperilaku

atau bertindak (gaya kepemimpinan) sesuai dengan berbagai kematangan

yang dimiliki karyawannya sehingga level kematangan karyawan akan

semakin meningkat (Munandar, 2006).

Kepemimpinan situasional yang efektif adalah ketika seorang

pemimpin dapat membantu bawahan untuk meningkatkan tingkat

kedewasaannya serta dapat menyesuaikan dirinya terhadap situasi tidak hanya

secara pasif tapi juga aktif (Munandar, 2006). Oleh karena itu, kepemimpinan

situasional yang efektif sangat merujuk pada kesesuaian antara perilaku

pemimpin dan kematangan bawahan. Kepemimpinan situasional yang

berjalan efektif dapat berdampak positif bagi perusahaan. Oleh karena itu

karyawan menjadi lebih senang dan optimal dalam bekerja karena merasa

diperhatikan oleh atasannya, sedangkan kepemimpinan situasional yang tidak

efektif muncul ketika pemimpin bertindak tidak konsisten, artinya pemimpin

tidak menyesuaikan gaya kepemimpinannya berdasarkan situasi yang terjadi

(Hersey dan Blanchard, 1996). Di sinilah permasalahan muncul, apalagi jika

pemimpin hanya menerapkan satu metode kepemimpinannya untuk berbagai

situasi yang ada. Akibatnya karyawan kurang senang, bekerja tidak optimal,

dan dapat berdampak pada ketidakpuasan kerja karyawannya serta

perusahaan.


8

B. RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka rumusan masalah dalam

penelitian ini adalah apakah ada perbedaan kepuasan kerja karyawan

berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional?

C. TUJUAN PENELITIAN

Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui perbedaan kepuasan

kerja karyawan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional.

D. MANFAAT PENELITIAN

1. Manfaat Teoretis

Penelitian ini dapat menambah wawasan ilmu pengetahuan

psikologi, khususnya dalam ilmu psikologi industri, yaitu dengan

memberikan informasi tentang kepuasan kerja dan efektivitas gaya

kepemimpinan situasional.

2. Manfaat Praktis

Penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan dan

evaluasi bagi perusahaan untuk meningkatkan kepuasan kerja

karyawannya.


9

BAB II

LANDASAN TEORI

A. KEPUASAN KERJA

1. Definisi Kepuasan Kerja

Menurut Lofquist dan Davis (1991), tokoh yang menyusun

Minnesota Satisfaction Questionnaire kepuasan kerja merupakan reaksi

afektif positif individu sebagai akibat dari penilaian individu terhadap

sejauh mana kebutuhannya dipenuhi oleh lingkungan kerja. Locke (1976)

mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah kesenangan dalam keadaaan

emosional positif yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan atau

pengalaman kerja (Statt, 1994). Kepuasan kerja juga merupakan perasaan

yang positif maupun negatif dalam suatu pekerjaan yang dilakukannya

(Riggio, 2008). Senada dengan pernyataan tersebut, kepuasan kerja juga

diartikan sebagai perasaan dari seseorang yang telah memiliki pekerjaan,

sejauh mana orang tersebut merasa positif atau negatif tentang aspek

intrinsik atau ekstrinsik dari suatu pekerjaannya (Bhuian dan Menguc,

2002; Hunt et al., 1985, dalam Business Intelligence Journal, 2010).

Sebuah penelitian yang penuh kontroversial (Arvey, Bouchard,

Segal dan Abraham, Arvey, McCall, Boucgard, Taubman dan Cavanaugh,

Keller, Bouchard, Arvey, Segal dan Dawis, dalam Aamodt, 2010)

menyatakan bahwa kepuasan kerja tidak hanya cukup stabil dalam

pekerjaan, tetapi juga bisa ditentukan secara genetik. Ada juga yang

9


10

menyebutkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu hal yang mencerminkan

perasaan seseorang tentang pekerjaannya secara keseluruhan yang dilihat

dari berbagai sudut pandang (Spector, 1996). Di samping itu kepuasan

kerja merupakan perasaan yang umum, dari seseorang terhadap

pekerjaannya (Robbins, 1996).

Dari keseluruhan definisi tentang kepuasan kerja tersebut, dapat

disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu hal yang mencerminkan

perasaan seseorang tentang pekerjaannya secara keseluruhan yang dilihat

dari berbagai sudut pandang (Spector, 1996)

2. Komponen Kepuasan Kerja

Di dalam Minnesota Satisfaction Questionnaire, terdapat beberapa

komponen kepuasan kerja, yaitu (Weiss, Dawis, England, dan Lofquist,

1967) :

a. Ability Utilization (penggunaan kemampuan)

Dalam dunia kerja, kemampuan seorang karyawan belum tentu

akan terpakai dalam perusahaan. Oleh karena itu, ketika kemampuan

karyawan tersebut digunakan dan dapat bermanfaat bagi perusahaan,

karyawan itu akan merasa bangga dan puas atas kerjanya.

b. Achievement (prestasi)

Karyawan dalam sebuah perusahaan memiliki pekerjaannya

masing-masing sesuai jobdesk mereka. Dalam menyelesaikan


11

pekerjaannya, ada karyawan yang berhasil menyelesaikan dengan baik

dan ada juga yang kurang berhasil dalam pekerjaannya. Ada karyawan

yang berprestasi dan ada yang tidak berprestasi dalam kerjanya. Ketika

karyawan berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik, karyawan

tersebut merasa bahwa dirinya memiliki prestasi yang lebih baik.

Dengan prestasi itu, karyawan tersebut akan merasa lebih puas dalam

bekerja daripada karyawan yang kurang berprestasi.

c. Activity (aktivitas)

Dalam bekerja, seorang karyawan dituntut untuk dapat bekerja

secara maksimal setiap harinya. Oleh karena itu, ketahanan tubuh dalam

bekerja sangat penting bagi karyawan. Karyawan dengan ketahanan

kerja yang baik akan mampu bekerja dalam waktu yang lama. Dengan

ketahanan kerja yang lama itulah karyawan dapat menyelesaikan

pekerjaan-pekerjaannya sehingga karyawan bisa merasakan kepuasan

kerja.

d. Advancement (kenaikan pangkat)

Jabatan merupakan salah satu hal yang dapat mempengaruhi

tingkat kepuasan kerja karyawan. Setiap karyawan dalam perusahaan

akan selalu menginginkan posisi atau jabatan yang lebih baik dari apa

yang telah ia raih sampai saat ini. Tetapi untuk mendapatkan kenaikan

jabatan bukanlah hal mudah untuk setiap karyawan. Mereka diharapkan


12

mampu berprestasi dan dapat bermanfaat untuk perusahaannya. Dengan

memperoleh jabatan yang lebih tinggi, tingkat kepuasan kerja karyawan

tersebut akan lebih baik dari sebelumnya.

e. Authority (Kekuasaan)

Kewenangan dalam suatu hal di perusahaan dapat membuat

karyawan memiliki kepuasan kerja yang lebih baik. Dengan memiliki

kewenangan atau otoritas pekerjaan, karyawan merasa bahwa dirinya

memiliki kedudukan yang tinggi dengan kewenangannya tersebut.

Karyawan yang memiliki wewenang akan memiliki tingkat kepuasan

yang lebih baik daripada karyawan yang tidak memiliki wewenang.

f. Company Policies and Practices (Kebijakan perusahaan untuk

diterapkan)

Kebijakan perusahaan memiliki peran penting dalam kepuasan

kerja karyawan. Kebijakan perusahaan juga diharapkan dapat

menguntungkan dan berpihak pada karyawannya. Karyawan akan

merasa puas dalam bekerja ketika kebijakan perusahaannya berpihak

pada mereka dan mudah untuk diterapkan oleh karyawan.

g. Compensation (kompensasi)

Salah satu faktor kepuasan kerja karyawan adalah kompensasi

(gaji). Ketika karyawan memperoleh kompensasi (gaji) sesuai dengan


13

apa yang telah ia kerjakan dalam perusahaan, karyawan tersebut akan

merasa puas dalam bekerja. Tetapi ketika karyawan merasa bahwa

kompensasinya terlalu rendah dapat mengakibatkan ketidakpuasan

dalam kerja.

h. Co-workers (rekan kerja)

Dalam dunia kerja, tidak mungkin bagi karyawan untuk

menyelesaikan pekerjaannya secara individu atau tanpa melakukan

relasi dengan rekan kerja. Karyawan yang memiliki hubungan erat

dengan sesama rekan kerja dapat memudahkan dalam pekerjaannya.

Selain itu, karyawan yang memiliki hubungan baik dengan rekan

kerjanya akan dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja.

i. Creativity (kreativitas)

Karyawan yang memiliki kreativitas dan ketrampilan yang

tinggi mengharapkan bahwa ketrampilan dan kreativitasnya dapat

dimanfaatkan dengan baik oleh pihak perusahaan. Tetapi fakta lapangan

menunjukkan bahwa ketrampilan dan kreativitas karyawan tidak

banyak dimanfaatkan perusahaan. Padahal ketika kreativitas dan

ketrampilan digunakan dalam dunia kerja, karyawan tersebut akan

merasa berguna bagi perusahaannya dan akan memiliki kepuasan kerja

yang lebih baik.


14

j. Independence (kebebasan)

Penyelesaian pekerjaan karyawan bisa dilakukan secara individu

maupun kelompok. Dengan bekerja kelompok otomatis antar karyawan

dalam kelompok tersebut saling bertukar pemikiran. Tetapi ketika

karyawan bisa menyelesaikannya secara individu, mereka akan

memiliki kepuasan yang lebih tinggi. Hal ini dikarenakan karyawan

tersebut merasa bangga dengan apa yang telah ia kerjakan secara

individu.

k. Moral Values (nilai moral)

Ketika bekerja ada kalanya karyawan melakukan suatu hal yang

bertentangan dengan hati nuraninya (moral). Mereka melakukan tugas-

tugas perusahaan tanpa dilandasi moral yang baik. Alhasil ketika

karyawan tersebut bekerja tanpa hati nurani (moral), karyawan tersebut

tidak akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi. Sedangkan jika

seorang karyawan menyelesaikan suatu pekerjaan dengan berlandaskan

hati nuraninya (moral), karyawan tersebut dapat merasa puas dalam

kerjanya.

l. Recognition (penghargaan)

Penghargaan merupakan salah satu komponen kepuasan kerja.

Penghargaan bisa berupa bonus, kenaikan pangkat, ataupun pemberian

kewenangan oleh perusahaan. Dengan penghargaan tersebut, karyawan


15

akan merasa puas dalam pekerjaannya. Karyawan akan merasa bahwa

dirinya sangat berguna dan bermanfaat bagi perusahaan.

m. Responsibility (tanggung jawab)

Setiap karyawan belum tentu dapat mempergunakan

penilaiannya untuk pekerjaan orang lain. Hanya karyawan-karyawan

tertentu lah yang dapat menilai dengan penilaiannya sendiri. Padahal,

karyawan akan lebih senang dan puas ketika mereka diperbolehkan

melakukan penilaian sesuai dengan apa yang ia rasakan.

n. Security (keamanan)

Setiap pekerja berharap bahwa perusahaan yang menaunginya

menyediakan keamanan kerja. Dengan keamanan kerja, karyawan dapat

bekerja dengan aman dan nyaman. Keamanan dan kenyaman kerja

itulah yang dapat membuat karyawan merasa puas dalam kerjanya.

o. Social Service (layanan sosial)

Kepuasan kerja akan ada dalam diri karyawan ketika karyawan tersebut

dapat menolong atau melakukan sesuatu untuk rekan kerjanya. Dengan

membantu rekan kerjanya, karyawan tersebut merasa berguna dan

kemampuannya dapat terpakai dalam perusahaan. Selain dapat

membantu rekan kerjanya, karyawan tersebut juga dapat berinteraksi

dengan rekan kerjanya


16

p. Social Status (status sosial)

Setiap pekerja berharap bahwa mereka dapat menunjukkan

karakternya dalam suatu kelompok kerja sehingga mereka memiliki

peran yang penting dalam kelompoknya. Ketika seorang pekerja

memiliki peran dalam kelompoknya, ia akan merasakan suatu kepuasan

tersendiri dalam bekerja.

q. Supervision-Human Relations (supervisi-hubungan relasi)

Seorang karyawan untuk dapat merasakan kepuasan kerja

tergantung dari cara supervisor mensupervisi bawahannya. Ketika

supervisor dapat berinteraksi dan melakukan hubungan baik dengan

bawahannya, maka bawahan akan merasa senang karena merasa

diperhatikan. Dengan memiliki hubungan yang baik tersebut, karyawan

akan dapat merasakan kepuasan kerja yang lebih baik.

r. Supervision-Technical (supervisi-teknis)

Seorang supervisor harus memiliki hubungan yang baik dengan

bawahan dan mampu mengambil keputusan dalam mensupervisi

bawahannya. Kemampuan supervisor ini juga mendukung karyawan

untuk merasa puas dalam bekerja. Dengan kemampuannya tersebut,

supervisor akan mampu mengawasi dan dapat mengambil keputusan

dari hasil pengawasannya terhadap bawahan.


17

s. Variety (variasi)

Karyawan yang hanya melakukan suatu pekerjaan yang menetap

dalam jangka waktu yang panjang akan merasa bosan dengan

pekerjaannya. Maka dari itu, variasi pekerjaan atau kesempatan

melakukan pekerjaan lain dapat bermanfaat untuk mengatasi kebosanan

kerja. Dengan melakukan variasi pekerjaan, maka karyawan akan

merasa lebih puas dalam kerjanya.

t. Working Conditions (kondisi kerja)

Kondisi kerja atau lingkungan kerja dapat berperan untuk

memunculkan kepuasan kerja bagi karyawan. Kondisi kerja yang

mendukung, nyaman, dan aman sangat diharapkan oleh karyawan

perusahaan sehingga kinerjanya dapat meningkat. Dengan kinerja atau

produktivitas yang meningkat, otomatis karyawan tersebut dapat

merasakan kepuasan kerja.

3. Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan suatu hal yang kompleks dan susah

untuk diukur keobjektivitasannya. Banyak faktor yang mempengaruhi

kepuasan kerja para karyawan. Schultz (2006) menyebutkan bahwa

terdapat faktor dari dalam diri karyawan (faktor internal) yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja. Wijono (2010) menambahkan bahwa ada


18

faktor lain di luar diri karyawan (faktor pekerjaan) yang mempengaruhi

tingkat kepuasan kerja karyawan.

a. Faktor Individu

Ada banyak hal yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan

yang terdapat dalam diri setiap karyawan (Schultz, 2006). Faktor-faktor

tersebut, antara lain :

1) Usia

Usia merupakan salah satu faktor dari munculnya kepuasan

kerja karyawan. Karyawan yang memiliki usia paling muda

merupakan karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja yang

paling rendah. Pada umumnya, kepuasan kerja karyawan semakin

bertambah seiring bertambahnya usia dari setiap karyawan. Banyak

diantara karyawan yang berusia lebih tua memiliki kesempatan

untuk memenuhi kebutuhan dan aktualisasi diri dalam bekerja.

Seiring bertambahnya usia, karyawan juga semakin memiliki

tanggung jawab, kepercayaan diri, dan kompetensi yang lebih baik

sehingga bisa memunculkan kepuasan kerja. Hal ini dikarenakan

karyawan yang sudah berumur memiliki pengalaman kerja yang

tinggi.

2) Gender

Dalam penelitian tidak dapat dibuktikan bahwa gender

merupakan salah satu faktor timbulnya kepuasan kerja. Tidak ada


19

pola yang jelas dari perbedaan gender dalam kepuasan kerja

karyawan. Hal yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja bukanlah

gender, melainkan kelompok kerja yang terdiri dari gender yang

berbeda. Dalam kelompok tersebut, wanita biasanya lebih sering

dibayar lebih sedikit daripada pria dengan satu pekerjaan yang

sama. Hal inilah yang mempengaruhi kepuasan kerja di setiap

perusahaan dari segi gender. Oleh sebab itu, wanita dituntut untuk

bekerja lebih keras dan membuat hal semenarik mungkin dalam

kerjanya supaya pekerja wanita bisa mendapatkan kompensasi

yang sebanding dengan pekerja pria.

3) Ras

Sebagian besar pekerja kulit hitam hanya mengenyam

pekerjaan hingga tingkat menengah. Oleh sebab itu, banyak pekerja

kulit putih yang lebih puas dalam bekerja daripada pekerja yang

bukan kulit putih. Sejumlah kaum minoritas (black race) banyak

yang ingin bekerja, tetapi mereka terlalu putus asa untuk mencari

pekerjaan. Selain itu, banyak pekerja minoritas yang mendapat gaji

sedikit dibandingkan pekerja kulit putih. Mereka sangat ingin

menemukan pekerjaan yang dapat membayar upah secara layak

sehingga dapat merasakan kepuasan kerja, layaknya pekerja kulit

putih.


20

4) Kemampuan Kognitif

Kemampuan kognitif karyawan tidak bisa menjadi patokan

bagaimana tingkat kepuasan kerja karyawan tersebut, karena

kemampuan kognitif lebih berkaitan dengan tipe kerja seorang

karyawan. Dalam banyak pekerjaan, kemampuan kognitif sering

dikaitkan dengan performansi dan kepuasan kerja. Karyawan yang

memiliki kemampuan kognitif yang baik justru tidak memiliki

tingkat kepuasan kerja yang bagus. Hal ini dikarenakan karyawan

tersebut tidak memiliki tantangan dalam bekerja sehingga ketika

menyelesaikan suatu pekerjaan yang dianggap sulit oleh orang lain,

karyawan tersebut bisa menyelesaikan dengan mudah. Selain itu,

karyawan yang memiliki tingkat kemampuan kognitif yang lebih

baik dari orang lain justru lebih mudah merasakan kebosanan

dalam bekerja.

5) Pengalaman Kerja

Pengalaman kerja dapat berpengaruh pada kepuasan kerja

karyawan perusahaan. Biasanya karyawan baru dalam perusahaan

lebih mudah mendapatkan kepuasan kerja. Mereka lebih sering

diberikan kesempatan untuk berlatih dan berkembang dalam

perusahaan. Dalam menunjukkan kemampuan dan ketrampilannya,

biasanya mereka sangat bersemangat untuk melakukannya karena

merupakan pekerja baru, tetapi seiring berjalannya waktu, ketika


21

karyawan baru tersebut diberikan bukti nyata atas hasil kerjanya,

mereka mulai merasa semangat bekerjanya menurun. Ternyata

setelah karyawan perusahan melewati beberapa tahun dalam

kerjanya, mereka mulai menurun kinerjanya sehingga kepuasan

kerja dirasa kurang dalam dirinya.

6) Penggunaan Ketrampilan

Setiap karyawan perusahaan sangat mengharapkan bahwa

ketrampilan dan kemampuannya bisa diberikan secara maksimal

kepada perusahaan di mana ia bekerja. Tetapi faktanya adalah

perusahaan kurang memberikan kesempatan kepada karyawan

untuk mengembangkan atau mengaplikasikan ketrampilannya

dalam bekerja. Padahal faktor utama dalam kepuasan kerja adalah

kesempatan untuk menunjukkan hasil kerjanya dalam perusahaan

dengan level kualitas yang sangat baik (Ekland, 1995, dalam

Schultz, 2006).

7) Kecocokan Kerja

Kecocokan kerja merupakan kongruensi atau hubungan

antara permintaan pekerjaan dan kemampuan dari seorang pekerja.

Ketika seorang pekerja memiliki kecocokan kerja, maka pekerja

tersebut memungkinkan untuk merasakan kepuasan kerja dalam


22

perusahaan. Tetapi jika hubungan antara pekerjaan dan kemampuan

rendah, maka tingkat kepuasan kerjanya dapat berkurang.

8) Keadilan Organisasi

Keadilan kerja dalam perusahaan merupakan bagaimana

seorang karyawan diperlakukan oleh perusahaannya dalam bekerja.

Perlakuan perusahaan yang tidak adil terhadap karyawan sangat

berdampak pada kepuasan kerja, performansi, dan komitmen dalam

bekerja akan mengalami penurunan. Ketika karyawan mengalami

hal tersebut, perusahaan dapat meningkatkan kembali keadilan

kerja karyawan dengan mengikutsertakan karyawan dalam

pengambilan keputusan (Schminke, Ambrose, dan Cropanzano,

2000, dalam Schultz, 2006).

9) Kepribadian

Faktor kepribadian yang berkaitan dengan kepuasan kerja

adalah sikap keterasingan dan locus of control. Karyawan yang

memiliki keterasingan yang rendah dan internal locus of control

akan lebih mudah merasakan kepuasan kerja yang tinggi. Dalam

meta analisis penelitian kepuasan kerja, menyebutkan bahwa ada

hubungan positif antara internal locus of control dan kepuasan

kerja. Dalam penelitian tersebut juga menemukan bahwa self

esteem dan self efficacy tinggi, serta low neuroticism rendah


23

berhubungan dengan kepuasan kerja yang tinggi (Judge dan Bono,

2001, dalam Schultz, 2006). Selain itu, dua dimensi dalam

kepribadian tipe A yaitu achievement striving dan impatience /

irritability juga memiliki kaitan dengan kepuasan kerja. Karyawan

yang memiliki achievement striving (kerja keras dan keseriusan)

akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi. Sedangkan karyawan

yang memiliki sifat irritability / impatience (permusuhan, marah,

tidak toleran) akan memiliki kepuasan kerja yang rendah.

10) Kontrol Kerja

Kontrol kerja tidak hanya dilakukan dan menjadi kewajiban

seorang supervisor, melainkan kontrol kerja juga sangat dibutuhkan

oleh setiap karyawan perusahaan. Karyawan yang memiliki kontrol

kerja yang baik akan menjadikan karyawan tersebut memiliki

motivasi yang tinggi sehingga karyawan tersebut mempunyai

tingkat kepuasan kerja yang lebih baik.

11) Status atau Level Kerja

Kedudukan karyawan dalam perusahaan sangat

berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja karyawan. Biasanya

orang yang memiliki kedudukan yang lebih tinggi akan memiliki

kepuasan kerja yang lebih baik daripada bawahannya dalam

perusahaan. Selain itu, kedudukan yang tinggi dalam perusahaan


24

biasanya menawarkan wewenang yang lebih, tanggung jawab, dan

tantangan dalam kerja. Hal ini berarti karyawan tersebut dapat

mengaktualisasikan kemampuannya dalam bekerja, yang

merupakan faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja.

b. Faktor Pekerjaan

Selain dari faktor individu, kepuasan kerja juga dipengaruhi

oleh faktor karakteristik pekerjaan. Menurut Wijono (2010) faktor

karakteristik pekerjaan tersebut terdiri dari :

1) Organisasi dan Manajemen

Ketika karyawan perusahaan memiliki performansi dan

moral yang rendah dalam bekerja, seharusnya dari pihak

perusahaan melakukan pengorganisasian dan manajemen karyawan

karena hal tersebut merupakan indikasi dari ketidakpuasan

karyawan dalam bekerja. Organisasi dan manajemen karyawan

dapat meningkatkan kembali moralitas kerja karyawan sehingga

performansi dan kepuasan kerja karyawan dapat meningkat. Dalam

penelitian Brazziel (dalam Hassan dkk, dalam Wijono, 2010) yang

menggunakan Index Morale terhadap para karyawan yang

berpendidikan dari akademi dan universitas, menemukan bahwa

manajemen praktis berhubungan signifikan dengan moral yang

rendah yang merupakan indikasi dari kepuasan kerja yang rendah

di kalangan para karyawan.


25

2) Supervisi Langsung

Dalam sebuah perusahaan selalu terdapat supervisor yang

berfungsi untuk memotivasi, mengawasi, dan mengatur karyawan

supaya dapat bekerja secara produktif bagi perusahaan. Ketika

karyawan dalam kondisi yang kurang bagus dalam bekerja

(ketidakpuasan kerja), supervisor dapat langsung memotivasi atau

mensupervisi kepada karyawan tersebut. Tapi, supervisi langsung

ini membutuhkan dukungan dari karyawan itu sendiri. Dalam

penelitian Pelz (dalam Hassan dkk, dalam Wijono, 2010)

menunjukkan bahwa orientasi kerja terhadap sebagian “immediate

supervision” adalah tidak menjamin kepuasan kerja secara

memadai.

3) Lingkungan Sosial

Lingkungan sosial perusahaan akan menjadi penting

terhadap kepuasan kerja karyawan. Karyawan yang bekerja dalam

sebuah kelompok akan memiliki kepuasan kerja yang lebih baik

daripada karyawan yang bekerja secara individual (Zalesnik et al,

dalam Wijono, 2010). Karyawan dapat saling melengkapi satu

sama lain dalam bekerja. Selain itu, Veroff dan Feld (1960)

mengatakan bahwa bekerja secara kelompok mempunyai manfaat

penting untuk memenuhi kebutuhan interpersonal dan persahabatan

yang dijelaskan sebagai sumber kepuasan kerja (Wijono, 2010).


26

4) Komunikasi

Dalam penelitiannya, Leaviit (1961) mengatakan bahwa

kepuasan kerja yang tinggi di kalangan anggota kelompok adalah

jika mereka diletakkan ke dalam jalinan komunikasi yang erat.

Oleh karena itu, komunikasi kerja merupakan hal penting dalam

suatu pekerjaan. Dengan intensitas komunikasi yang tinggi antar

pekerja dalam perusahaan dapat menciptakan kepuasan kerja

karyawan yang tinggi.

5) Keamanan

Dalam mempekerjakan karyawannya, setiap perusahaan

diwajibkan untuk memberikan keamanan dalam bekerja. Faktor

keamanan merupakan faktor utama dalam kepuasan kerja karena

faktor keamanan merupakan hasil dari ketidakhadirannya dalam

suatu situasi dibandingkan dengan kehadirannya. Ketika faktor

keamanan hadir dalam setiap langkah kerja karyawan, karyawan

tersebut dapat merasakan kepuasan kerja atas fasilitas keamanan

yang diberikan perusahaan. Dalam eksperimen yang menggunakan

skala sikap analisis faktor, Crites (1961) membuktikan bahwa

sumber keamanan yang kuat membuat kepuasan kerja tercapai.


27

6) Pekerjaan yang Monoton

Setiap karyawan dalam perusahaan memiliki tugas kerja

(jobdesk) masing-masing, tergantung di bagian mana karyawan

tersebut ditempatkan. Ketika karyawan melakukan pekerjaan di

bidangnya, terkadang karyawan melakukannya secara berulang-

ulang. Hal tersebut dapat menyebabkan karyawan merasa bosan

yang dapat mengakibatkan ketidakpuasan bekerja. Oleh karena itu,

karyawan mengharapkan perluasan kerja untuk memperoleh

kepuasan yang lebih dalam pekerjaan yang dilakukan berulang-

ulang (Kennedy dan O’Neill, dalam Wijono, 2010). Namun,

pekerjaan yang monoton tersebut belum tentu mengakibatkan

kepuasan kerja yang rendah karena tergantung pada sumber umpan

balik terhadap pekerjaan yang monoton.

7) Penghasilan

Dalam setiap pekerjaannya, karyawan selalu mengharapkan

upah atau penghasilan yang mencukupi bagi kebutuhannya.

Menurut para karyawan perusahaan, penghasilan yang diberikan

perusahaan terhadap dirinya akan membuat setiap karyawan

merasa puas, jikalau penghasilan yang diberikan tersebut dapat

mencukupi kebutuhannya. Tetapi hubungan antara penghasilan dan

kepuasan kerja sangatlah kompleks karena bertumpang tindih


28

dengan faktor-faktor lain, seperti usia, jabatan, dan pendidikan

(Schultz, dalam Wijono, 2010).

B. KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

1. Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi aktivitas orang

lain melalui komunikasi, baik individual maupun kelompok ke arah

pencapaian tujuan (dalam Anoraga, 1995). Kepemimpinan melibatkan

proses sosial di mana seseorang mengarahkan anggota kelompok menuju

sasaran (Bryman, dalam Weiner, 2003).

2. Definisi Kepemimpinan Situasional

Kepemimpinan situasional didasarkan atas hubungan antara kadar

bimbingan dan arahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin, kadar

dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang disediakan pemimpin,

dan level kesiapan (kematangan) yang diperlihatkan pengikut dalam

pelaksanaan tugas, fungsi, atau tujuan tertentu (Hersey dan Blanchard,

1996). Selain itu, kepemimpinan situasional juga merupakan teori yang

berfokus pada kesiapan atau kematangan bawahan (Robbins, 1996).

Selaras dengan pernyataan tersebut, kepemimpinan situasional merupakan

kepemimpinan yang dapat dihasilkan dari bagaimana seorang pemimpin

berhubungan dengan kematangan bawahan (Smither, 1994). Dalam

sumber terbaru menyebutkan bahwa kepemimpinan situasional adalah


29

kepemimpinan yang diberikan oleh anggota kelompok dengan beragam

perilaku mereka untuk memberikan tindakan yang diperlukan oleh

kelompok saat itu (Johnson, 2012).

Dari beberapa definisi kepemimpinan situasional tersebut, dapat

disimpulkan bahwa kepemimpinan situasional adalah gaya kepemimpinan

yang sangat memperhatikan kondisi atau kematangan bawahannya, serta

mau memberikan pengarahan kepada bawahan yang belum begitu matang.

3. Komponen Perilaku Pemimpin dan Kematangan Anggota dalam

Kepemimpinan Situasional

Dalam penerapan gaya kepemimpinan situasional yang menjadi

faktor utamanya adalah kematangan para anggota. Kematangan anggota

bisa dilihat dari segi pekerjaan maupun psikologis dari anggota tersebut.

Dengan mengetahui tingkat kematangan (maturity) anggotanya, seorang

pemimpin akan dapat menentukan gaya kepemimpinan apa yang akan

diterapkan terhadap anggotanya. Perilaku pemimpin dalam kepemimpinan

situasional tersebut (Hersey dan Blanchard, 1996), yaitu :

a. Task Behavior

Salah satu hal yang harus dipertimbangkan seorang

pemimpin dalam menerapkan kepemimpinan situasional adalah

perilaku tugas (task behavior). Pemimpin perlu mengetahui

seberapa jauh kah kemampuan bawahannya dalam bekerja. Ketika

seorang bawahannya kurang memiliki kemampuan, pemimpin


30

wajib memberikan arahan, mulai dari arahan kecil hingga yang

detail. Dalam task behavior, pemimpin harus dapat membimbing

bawahannya dalam penetapan tujuan, pengorganisasian,

pengaturan jadwal, pengarahan, dan pengendalian.

Tabel 1.

Indikator Perilaku Tugas Pemimpin

No Aspek Perilaku

Tugas

Indikator Perilaku

1. Penetapan tujuan Menyempurnakan tujuan anggota

2. Pengorganisasian Mengatur situasi kerja anggota

3. Penetapan jadwal Menetapkan jadwal anggota

4. Pengarahan Menyediakan arahan yang spesifik

5. Pengontrolan Mengontrol kemajuan kerja secara

spesifik dan berkala

b. Relationship Behavior

Hal lain yang perlu dipertimbangkan seorang pemimpin

dalam menerapkan kepemimpinan situasional adalah perilaku

hubungan (relationship behavior). Perilaku hubungan adalah

perilaku pemimpin dalam melakukan hubungan dua arah dengan

bawahannya untuk menyediakan dorongan dan motivasi. Selain

itu, pemimpin juga harus mendukung (supporting) setiap langkah

pekerja dalam melaksanakan tanggung jawabnya sebagai pekerja.

Bagi karyawan yang sudah memiliki kematangan (maturity),

pemimpin tidak akan melakukan komunikasi dua arah, pemimpin

hanya memberikan dukungan yang rendah kepada karyawannya.


31

Tabel 2.

Indikator Perilaku Hubungan Pemimpin

No Aspek Perilaku

Hubungan

Indikator Perilaku

1. Memberikan

support

Menyediakan dukungan dan

menyemangati

2. Komunikasi Meliputi diskusi dua arah tentang aktifitas

kerja

3. Kesempatan

interaksi

Memberikan kesempatan untuk

berinteraksi dengan anggota lain

4. Feedback Memberikan hubungan timbal balik atas

prestasi kerja

5. Perhatian yang

aktif

Mencari dan mendengarkan opini anggota

c. Kematangan Anggota

Dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan situasional,

pemimpin tidak bisa langsung memutuskan akan menggunakan

gaya kepemimpinan yang mana yang merupakan gaya

kepemimpinan situasional. Pemimpin terlebih dahulu harus

mengetahui level kematangan para karyawannya. Hal ini

dikarenakan level kematangan karyawan adalah faktor kunci bagi

kepemimpinan yang efektif (Hersey dan Blanchard, 1996).

Level kematangan karyawan terdiri dari kematangan

pekerjaan dan kematangan psikologis (Hersey dan Blanchard,

1996). Kematangan pekerjaan sangat berkaitan dengan

pengetahuan dan ketrampilan. Orang yang memiliki kematangan

pekerjaan yang tinggi adalah orang yang memiliki pengalaman,

kemampuan, dan pengetahuan untuk melaksanakan tugas-tugasnya

tanpa bimbingan atau arahan dari pemimpin.


32

Kematangan psikologis berkaitan dengan motivasi atau

kemauan seseorang dalam melakukan pekerjaannya. Selain itu,

keyakinan dan keikatan terhadap perusahaan juga berpengaruh

dalam kematangan psikologis. Orang yang matang secara

psikologis akan memiliki rasa yakin terhadap dirinya sendiri dan

merasa mampu dalam aspek pekerjaannya, serta memiliki

tanggung jawab yang besar.

4. Jenis Gaya Kepemimpinan Situasional

Dalam kepemimpinan situasional menyebutkan bahwa tidak ada

gaya kepemimpinan tertentu yang dapat digunakan untuk mempengaruhi

bawahannya, melainkan penerapan gaya kepemimpinan pada sebuah

organisasi harus didasarkan pada kondisi para bawahannya (Hersey dan

Blanchard, 1996). Dalam kepemimpinan situasional terdapat beberapa

macam gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan dalam memimpin

sebuah organisasi. Gaya kepemimpinan situasional juga dapat dilihat

dalam kurva preskriptif, yang terdiri dari empat kuadran kepemimpinan,

yaitu telling, selling, participating, dan delegating (Hersey dan Blanchard,

1996).


33

Gambar 1.

Gaya Kepemimpinan Situasional

Sumber:

http://www.google.co.id/imgres?q=hersey+blancharddanhl=iddansa=Gdangbv=2danbiw=

1366danbih=667dantbm=ischdantbnid=BFcUumd02sSsXM:danimgrefurl

a. Telling

Gaya kepemimpinan telling merupakan gaya kepemimpinan

yang anggotanya atau bawahannya memiliki tingkat kematangan yang

rendah. Gaya kepemimpinan ini mengharuskan seorang pemimpin

untuk selalu mengarahkan dan memberi supervisi kepada

karyawannya. Orang-orang yang diarahkan dengan gaya

kepemimpinan telling merupakan orang yang tidak mau dan tidak

mampu untuk memikul tanggung jawab dalam tugas-tugasnya. Mereka

harus benar-benar diarahkan tentang apa, bagaimana, dimana, dan


http://www.google.co.id/imgres?q=hersey+blanchard&hl=id&sa=G&gbv=2&biw=1366&bih=667&tbm=isch&tbnid=BFcUumd02sSsXM:&imgrefurlhttp://www.google.co.id/imgres?q=hersey+blanchard&hl=id&sa=G&gbv=2&biw=1366&bih=667&tbm=isch&tbnid=BFcUumd02sSsXM:&imgrefurl

34

kapan melaksanakan tugas-tugasnya. Pada level ini, perilaku tugas

tinggi dan hubungan rendah.

b. Selling

Gaya kepemimpinan selling adalah gaya kepemimpinan yang

para anggotanya memiliki kematangan rendah-sedang. Oleh sebab itu,

seorang pemimpin masih harus mengarahkan anggotanya, meskipun

tidak secara spesifik seperti pada gaya kepemimpinan telling. Anggota

yang diarahkan dengan gaya kepemimpinan selling merupakan orang

yang tidak mampu, tetapi mau memikul tanggung jawab dalam tugas-

tugasnya. Dalam gaya kepemimpinan selling, komunikasi sudah

berbentuk dua arah antara pemimpin dan bawahan, artinya bawahan

ikut serta dalam proses perilaku yang diinginkan. Gaya selling

mencakup perilaku tugas dan hubungan tinggi.

c. Participating

Participating merupakan gaya kepemimpinan situasional yang

anggotanya sudah memiliki kemampuan, tetapi tidak mau memikul

tanggung jawab pada pekerjaannya. Hal ini terkait dengan keyakinan

dan motivasi anggota sehingga pemimpin harus menyediakan

komunikasi dua arah untuk menunjang kemauan anggota untuk

mengaplikasikan kemampuannya. Gaya kepemimpinan yang seperti ini

memiliki perilaku hubungan tinggi (suportif) dan perilaku tugas rendah


35

(direktif). Oleh sebab itu, kematangan para anggotanya berada pada

level sedang-tinggi.

d. Delegating

Pada gaya kepemimpinan delegating, seorang anggota sudah

diberikan kebebasan dalam pelaksanaan tugas maupun pengambilan

keputusan. Anggota sudah memiliki kemampuan dan kemauan dalam

melaksanakan tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. Oleh

karena anggota sudah memiliki kematangan, maka tidak dibutuhkan

perilaku hubungan (suportif) dan tugas (direktif) antara pemimpin dan

anggota. Selain itu, anggota juga sudah memiliki kematangan yang

sangat baik.

5. Efektivitas Kepemimpinan Situasional

Kepemimpinan situasional adalah kepemimpinan yang melibatkan

proses pengaruh sosial di mana seseorang mengarahkan anggota kelompok

menuju sasaran (Weiner, 2003). Banyak yang menganggap kepemimpinan

situasional ini merupakan kepemimpinan yang paling efektif karena

memperhatikan kematangan bawahan. Hersey dan Blanchard menyatakan

bahwa tidak ada satu cara yang terbaik untuk mempengaruhi perilaku

orang-orang (dalam Anoraga, 1995).

Semua gaya kepemimpinan jika dijalankan sebagaimana mestinya

dan sesuai dengan tujuan serta sasaran akan berdampak efektif bagi


36

organisasi. Sama halnya dengan gaya kepemimpinan situasional yang

dapat berdampak efektif bagi organisasi. Gaya kepemimpinan situasional

dapat dikatakan memiliki efektivitas ketika gaya kepemimpinan tersebut

dapat disesuaikan dengan tingkat kedewasaan (maturity) bawahan yang

akan dipengaruhi pemimpin (Anoraga, 1995). Ada kesesuaian antara

perilaku tugas dan hubungan dari pemimpin dan kematangan pekerjaan

dan psikologis dari karyawan. Dengan kata lain, pemimpin dapat

membimbing karyawan ketika karyawan tersebut belum matang, dan dapat

mendelegasikan tugas-tugas secara keseluruhan kepada karyawannya

ketika karyawan tersebut sudah memiliki kematangan.

Kesimpulan umum dari efektivitas kepemimpinan situasional

adalah kesesuaian antara perilaku pemimpin dengan kematangan bawahan.

Pemimpin dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya sesuai situasi

(kematangan) yang ada dalam diri karyawan.

C. DINAMIKA PERBEDAAN KEPUASAN KERJA BERDASARKAN


Kepemimpinan adalah sesuatu yang digunakan pemimpin untuk

mempengaruhi orang lain, melalui komunikasi baik langsung, maupun tidak

langsung dengan maksud untuk menggerakkan orang-orang tersebut dengan

penuh pengertian dan kesadaran bersedia mengikuti kehendak-kehendak

pemimpin tersebut (Anoraga, 1995). Kepemimpinan memiliki berbagai jenis

gaya kepemimpinan, salah satunya adalah kepemimpinan situasional.


37

Kepemimpinan situasional adalah gaya kepemimpinan yang

didasarkan atas hubungan antara kadar perilaku tugas dan perilaku hubungan

yang diberikan pemimpin terhadap karyawan, serta level kematangan yang

diperlihatkan karyawan dalam pelaksanaan tugas, fungsi, dan tujuan tertentu

(Hersey dan Blanchard, 1996). Selain itu, kepemimpinan situasional

merupakan gaya seseorang dalam memimpin yang harus menyesuaikan gaya

kepemimpinannya terhadap keadaan yang sedang terjadi (Sedarmayanti,

2011). Pemimpin dapat bertindak sesuai kematangan pekerja, di mana

pemimpin harus membimbing pekerja yang belum memiliki kematangan

(maturity) ataupun pemimpin dapat membiarkan pekerja yang sudah matang

untuk bekerja sendiri.

Pengawasan yang berlebihan atau terlalu longgar, memberi arahan

terlalu banyak atau terlalu sedikit berakibat negatif bagi perkembangan

bawahan (Sedarmayanti, 2011). Ketika seorang pekerja memiliki kematangan

kerja yang rendah, seorang pemimpin haruslah ikut serta dalam tugas yang

tinggi dan hubungan yang rendah. Jadi pada kepemimpinan situasional,

seorang pemimpin harus dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan

kematangan pekerja sehingga tercapai efektivitas kepemimpinan situasional.

Kepemimpinan situasional yang efektif memiliki dampak yang baik

bagi karyawan dan perusahaan. Karyawan akan merasa terperhatikan oleh

sikap pemimpin (pekerjaan dan psikologis). Hal ini dikarenakan sikap

pemimpin menyesuaikan dengan kematangan (maturity) bawahan. Selain itu

karyawan menjadi lebih senang dan optimal dalam bekerja. Dengan


38

menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi bawahan akan

dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan (Smither, 1994). Sebaliknya

jika kepemimpinan berjalan tidak efektif akan dapat menimbulkan situasi yang

kurang baik bagi perusahaan, yaitu karyawan merasa kurang diperhatikan oleh

sikap pimpinannya dan karyawan kurang senang, serta kurang optimal dalam

bekerja sehingga kepuasan kerjanya rendah.

Kepuasan kerja adalah suatu perasaan senang yang merupakan hasil

dari persepsi individu dalam rangka menyelesaikan tugas atau memenuhi

kebutuhannya untuk memperoleh nilai-nilai kerja yang penting bagi dirinya

(Wijono, 2010). Kepuasan kerja merupakan suatu fenomena yang kompleks,

yang terdiri dari gaji, kondisi kerja, supervisi, motivasi individu, dan kerja

individu (Smither, 1994). Hal tersebut dikarenakan setiap orang memiliki

faktor yang berbeda untuk mencapai kepuasan dalam bekerja, maka dari itu

kepuasan kerja dikatakan suatu hal yang kompleks.


39

Gambar. 2

Skema

Perbedaan Kepuasan Kerja Berdasarkan

Efektivitas Kepemimpinan Situasional

KEPEMIMPINAN

SITUASIONAL

Efektif (gaya

kepemimpin

an sesuai

antara

perilaku

pemimpin

(tugas dan

hubungan)

dengan

kematangan

karyawan

(pekerjaan

dan

psikologis)

Tidak efektif

(gaya

kepemimpina

n tidak sesuai

antara

perilaku

pemimpin

(tugas dan

hubungan)

dengan

kematangan

karyawan

(pekerjaan

dan

psikologis)

Karyawa

n merasa

diperhati

kan

Karyawa

n merasa

kurang

diperhati

kan

Karyawan

menjadi

lebih

senang dan

optimal

dalam

bekerja

Karyawan

menjadi

kurang

senang

dan

optimal

dalam

bekerja

Kepuasan

kerja

tinggi

Kepuasan

kerja

rendah


40

D. HIPOTESIS PENELITIAN

Hipotesis dari penelitian ini adalah bahwa ada perbedaan kepuasan

kerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Apabila gaya

kepemimpinan situasional efektif, maka kepuasan kerja tinggi. Sedangkan

apabila gaya kepemimpinan tidak efektif, maka kepuasan kerja rendah.


41

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini termasuk penelitian yang menggunakan pendekatan

kuantitatif. Pendekatan kuantitatif menekankan analisisnya pada data-data

numerical (angka) yang diolah dengan metode statistika (Azwar, 2009). Jenis

penelitian ini adalah penelitian komparatif, yaitu penelitian yang

membandingkan dua kelompok yang independen, dapat berupa dua kelompok

yang terpisah (Priyatno, 2010).

B. Identifikasi Variabel Penelitian

Dalam penelitian ini terdapat dua variabel yang terlibat di dalamnya,

yaitu variabel bebas dan variabel tergantung.

1. Variabel Bebas

Variabel bebas adalah suatu variabel yang variasinya

mempengaruhi variabel lain (Azwar, 2009). Variabel bebas dalam

penelitian ini adalah efektivitas kepemimpinan situasional.

2. Variabel Tergantung

Variabel tergantung adalah variabel penelitian yang diukur untuk

mengetahui besarnya efek atau pengaruh variabel lain (Azwar, 2009).

Variabel tergantung dalam penelitian ini adalah kepuasan kerja karyawan.

41


42

C. Definisi Operasional

1. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah suatu hal yang mencerminkan perasaan

seseorang tentang pekerjaannya secara keseluruhan yang dilihat dari

berbagai sudut pandang. Dalam mengukur tingkat kepuasan kerja

karyawan, subjek akan diberikan kuesioner yang berisikan 20 item, yang

terdiri dari 20 komponen kepuasan kerja. Alat yang digunakan untuk

mengukur tingkat kepuasan kerja adalah dengan menggunakan Minnesota

Satisfaction Questionnaire (MSQ). Apabila hasil kuesioner memiliki

jumlah persentil 75 atau lebih, maka memiliki tingkat kepuasan kerja yang

tinggi. Sedangkan jumlah persentil kurang dari 25, maka mengindikasikan

bahwa tingkat kepuasan kerja rendah. Kemudian jumlah persentil antara

25-75 memiliki tingkat kepuasan kerja rata-rata.

2. Efektivitas Gaya Kepemimpinan Situasional

Efektivitas gaya kepemimpinan situasional adalah kesesuaian

antara perilaku pemimpin dengan kematangan bawahan. Alat yang

digunakan untuk mengambil data efektivitas kepemimpinan situasional

adalah dengan menggunakan skala efektivitas kepemimpinan situasional

yang disusun oleh Hersey dan Blanchard (1960). Skala tersebut terdiri dari

tiga skala, yaitu skala kematangan pekerjaan dan psikologis, skala perilaku

tugas, dan skala perilaku hubungan. Efektivitas kepemimpinan didapatkan

ketika terdapat kesesuaian antara ketiga skala tersebut.


43

D. Subjek Penelitian

Subjek dalam penelitian ini memiliki kriteria, yaitu subjek telah

bekerja minimal dua tahun dalam perusahaan tersebut. Alasan pemakaian

subjek penelitian berdasarkan jangka waktu bekerja (minimal dua tahun)

adalah bahwa karyawan yang telah bekerja minimal dua tahun sudah

merasakan dan mengetahui kondisi pekerjaan maupun lingkungan dalam

perusahaan. Teknik pengambilan subyek dalam penelitian ini menggunakan

teknik convenience sampling, yaitu kelompok dari subjek dipilih atas dasar

kemudahan akses (McMillan dan Schumacher, 2006).

E. Metode Pengumpulan Data

1. Kuesioner Kepuasan Kerja

Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data pada penelitian

ini adalah dengan menggunakan metode kuesioner. Kuesioner merupakan

suatu bentuk instrumen pengumpulan data yang sangat fleksibel dan relatif

mudah digunakan. Kuesioner kepuasan kerja akan dibagikan kepada

karyawan perusahaan dan bersumber pada Minnesota Satisfaction

Questionnaire (MSQ). Kuesioner terdiri dari 20 komponen dan berisi 20

item. Pada kuesioner tersebut, subjek telah disediakan lima alternatif

jawaban, yaitu sangat puas (very satisfied), puas (satisfied), normal, tidak

puas (dissatisfied), dan sangat tidak puas (very dissatisfied).

Kuesioner yang digunakan dalam pengambilan data merupakan

kuesioner adaptasi sehingga memerlukan proses untuk menerjemahkan ke


44

dalam Bahasa Indonesia terlebih dahulu. Dalam proses terjemahan

tersebut, dibutuhkan 3 orang yang memiliki kompetensi dalam Bahasa

Inggris. Orang pertama adalah orang yang membantu menerjemahkan dari

Bahasa Inggris ke dalam Bahasa Indonesia. Orang kedua adalah orang

yang membantu proses terjemahan dari Bahasa Indonesia ke dalam Bahasa

Inggris. Orang terakhir bertindak sebagai supervisor dalam proses

terjemahan tersebut.

Ketiga orang tersebut termasuk orang-orang yang berkompeten

dalam Bahasa Inggris. Orang pertama yang menerjemahkan kuesioner dari

Bahasa Inggris ke dalam Bahasa Indonesia merupakan guru Bahasa

Inggris di sebuah SMP. Kemudian orang kedua yang menerjemahkan

kembali dari Bahasa Indonesia ke dalam Bahasa Inggris atas bantuan

Lembaga Bahasa Sanata Dharma. Supervisor dalam proses penerjemahan

ini adalah dosen bidang Bahasa Inggris di sebuah akademi.


45

Tabel 3.

Blue Print Kuesioner Kepuasan Kerja

No. Komponen Kepuasan Kerja Jumlah Item

1. Penggunaan kemampuan 1

2. Prestasi 1

3. Aktivitas 1

4. Kemajuan 1

5. Kekuasaan 1

6. Kebijakan perusahaan dan praktek 1

7. Kompensasi 1

8. Rekan kerja 1

9. Kreativitas 1

10. Kebebasan 1

11. Nilai moral 1

12. Penghargaan 1

13. Tanggung jawab 1

14. Keamanan 1

15. Layanan sosial 1

16. Status sosial 1

17. Supervisi-hubungan relasi 1

18. Supervisi-teknis 1

19. Variasi 1

20. Kondisi kerja 1

2. Skala Efektivitas Kepemimpinan Situasional

Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data efektivitas

kepemimpinan situasional menggunakan skala efektivitas kepemimpinan

situasional yang disusun oleh Hersey dan Blanchard (1960), yang terdiri

dari 3 skala. Ketiga skala tersebut adalah skala kematangan pekerjaan dan


46

psikologis, skala perilaku tugas, dan perilaku hubungan. Skala kematangan

pekerjaan dan psikologis diberikan kepada supervisor masing-masing

karyawan, sedangkan skala perilaku tugas dan perilaku hubungan

diberikan kepada karyawan. Dalam skala tersebut telah disediakan 8

alternatif jawaban, yang dapat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu

rendah, sedang, dan tinggi.

Tabel 4.

Blue Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis (Supervisor)

Skala kematangan pekerjaan

No. Aspek Kematangan Pekerjaan Total

1. Pengalaman pekerjaan 1

2. Pengetahuan pekerjaan 1

3. Pemahaman akan syarat pekerjaan 1

Skala kematangan psikologis

No. Aspek Kematangan Psikologis Total

1. Kemauan untuk memikul

tanggung jawab

1

2. Motivasi berprestasi 1

3. Keikatan 1

Tabel 5.

Blue Print skala Perilaku Tugas (Karyawan)

No. Aspek Perilaku Tugas Total

1. Penyusunan Tujuan 1

2. Pengorganisasian 1

3. Menetapkan batas waktu 1

4. Pengarahan 1

5. Pengendalian 1

Total 5


47

Tabel 6.

Blue Print skala Perilaku Hubungan (Karyawan)

No. Aspek Perilaku Hubungan Total

1. Memberikan dukungan 1

2. Mengkomunikasikan 1

3. Memudahkan interaksi 1

4. Aktif menyimak 1

5. Memberikan balikan 1

Total 5

F. Validitas dan Reliabilitas

Validitas dan reliabilitas merupakan dua hal yang sangat

berpengaruh dan penting dalam suatu penelitian. Hal ini dikarenakan akurasi

dan kecermatan data hasil pengukuran tergantung pada validitas dan

reliabilitas alat ukurnya (Azwar, 2009).

1. Validitas

Validitas dapat diartikan sejauh mana instrumen merekam

atau mengukur apa yang dimaksudkan untuk direkam atau diukur

(Suryabarata, 2011). Semakin baik validitas pengukurannya, maka

akan berdampak pada kesesuaian hasil dalam penelitian. Validitas

penelitian banyak tergantung pada sejauhmana isi kuesioner tersebut

mencakup data yang komprehensif dan relevan dengan tujuan

penelitian (Azwar, 2009).

Dalam penelitian ini jenis validitas yang digunakan adalah

validitas isi. Validitas isi adalah suatu alat pengukur yang ditentukan

oleh sejauh mana isi alat pengukur tersebut mewakili semua aspek

yang dianggap sebagai aspek kerangka konsep (Effendi, 2012).


48

Validitas isi dapat diperoleh lewat pengujian terhadap isi tes dengan

analisis rasional atau lewat professional judgement (Azwar, 2011).

Professional judgement tersebut dilakukan oleh ahli pada bidangnya,

yaitu dosen pembimbing dan supervisor ahli bahasa.

2. Reliabilitas

Suatu instrumen dikatakan reliabel jika instrumen tersebut

konsisten dalam memberikan penilaian atas apa yang hendak diukur

(Kountour, 2003). Instrumen penelitian dapat “dipercaya” apabila satu

instrumen dapat mengukur dengan hasil yang relatif sama (konsisten)

pada orang yang sama di waktu yang berbeda atau mengukur pada

kelompok orang yang berbeda di waktu yang bersamaan atau

berlainan waktu (Suryabrata, 2011). Reliabilitas diukur dengan

rentang angka 0 sampai dengan 1,00. Semakin tinggi koefisien

reliabilitas mendekati 1,00 berarti semakin reliabel. Sebaliknya

koefisien yang semakin rendah mendekati angka 0 berarti semakin

rendah reliabilitasnya. Penelitian ini menggunakan metode Internal

Consistency dengan teknik Cronbach’s Alpha dalam menguji

reliabilitas.

Reliabilitas pada kuesioner kepuasan kerja menunjukkan nilai

Cronbach Alpha sebesar 0,866 yang termasuk memiliki reliabilitas

yang tinggi. Sedangkan reliabilitas pada skala kematangan pekerjaan

dan psikologis didapatkan nilai Cronbach Alpha sebesar 0,966 yang


49

berarti reliabel. Pada skala perilaku tugas didapatkan nilai Cronbach

Alpha sebesar 0,957 yang menunjukkan bahwa alat ukur dalam

penelitian ini rel

Documents

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI(Bob Sadino) Jangan hanya menghindari yang tidak mungkin. Dengan mencoba sesuatu yang tidak mungkin, Anda akan bisa mencapai yang terbaik dari