PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”€¦ · PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA” ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ 2 EQUIPO DE APOYO María Patricia

PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”

ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ 0

YAN MARCILY ZULUAGA SUÁREZ

Gerente




JUNTA DIRECTIVA

Fernando León Henao Zea Presidente

Juan David Arteaga Flórez Secretario de Salud (E)

Luis Mauricio García Borrero Representante Sector Científico

Patricia del S. Arango Solórzano Representante Sector Científico

Carlos Mario Gallego Ospina Representante Sector Científico

José de J. Cuadros Álzate Representante COPACO

Noé Ubaldo Pérez Álvarez Representante Gremios de la Producción

Juan Carlos Carvajal Restrepo Representante Asociación de Usuarios

Gustavo Alberto Cardona Cadavid Revisor Fiscal

EQUIPO DIRECTIVO

Yan Marcily Zuluaga Suárez Gerente

Nicolás Aguilar Laverde Subgerente Científico

Saúl Martínez Quintero Subgerente Administrativo y Financiero

Jovany Pinzón Pinzón Asesor de Control Interno

Hector Gabriel Acevedo Muñoz Coordinador de Planeación

Julián Javier Cortés Trujillo Asesor de Calidad

Sary Julieth Tabares Gallego Coordinadora Talento Humano

Leonardo E. Sandoval Simanca Asesor Jurídico



EQUIPO DE APOYO

María Patricia Gómez Mora Coordinadora Cirugía y Centro Regulador

Mauricio Enrique Herrón Higuita Coordinador Urgencias y Hospitalización

Patricia del S. Arango Solórzano Coordinadora Consulta Externa

Marta Lucia Mora Patiño Coordinadora Enfermería

Álvaro Diego Uribe Mejía Coordinador Servicio Farmacéutico

Leobardo Ortiz Pino Coordinador Auditoría

Ruth Marina Vera Muñoz Médica Epidemióloga

Tatiana Serna Escobar Química Farmacéutica

Lina María Arias Cifuentes Médica Auditora

Olga Elena Sánchez Gómez Jefe de Enfermería

Alba Vélez Salas Profesional Universitario

Javier Alonso Llano Gómez Coordinador Sistemas

Neida Ledy Zapata Correa Coordinadora Costos

Juan Carlos Betancur Parra Coordinador Sistemas de Información

Mayra Alejandra Correa Manco Coordinadora Servicios Generales

Carlos Mario Gallego Ospina Representante Junta Directiva

Margoth Vásquez Muñoz Técnica Suministros

Lyda Dinorah Suárez Arredondo Técnica Presupuesto

Patricia Saldarriaga Saldarriaga Técnica Administrativa

Patricia Vega Navarro Técnica Tesorería

Adriana Lucía Carvajal Valencia Contadora

María Celmira Giraldo Castaño Asesora NIIF

Estefanya Vargas Saldarriaga Comunicadora Social

Laura Escobar Morales Gerente Sistemas de Información

Laura Natalia Roldán Cardona Asesora Jurídica

Catalina Jaramillo Berrío Ingeniera Ambiental

Giovana Díaz Montoya Ingeniera Biomédica

Jonny Martinez Hoyos Ingeniero de Sistemas

Roger Sergio Vallejo Arias Profesional área de Talento Humano

Juan Carlos Carvajal Restrepo Auxiliar Facturación



ÍNDICE

1. PRESENTACIÓN .............................................................................................................7

2. MARCO LEGAL ................................................................................................................8

3. DESCRIPCIÓN DE LA ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ DE

BELLO .............................................................................................................................................9

3.1. Generalidades ........................................................................................................9

3.2. Estructura organizacional .............................................................................10

3.3. Mapa de procesos ..............................................................................................12

4. SERVICIOS HABILITADOS Y PORTAFOLIO DE SERVICIOS POR

UNIDADES FUNCIONALES ................................................................................................16

4.1. Servicios habilitados y en operación. .....................................................16

4.2. Servicios habilitados y cerrados temporalmente ............................17

4.3. Portafolio de servicios ....................................................................................18

5. CONTEXTO EXTERNO ...............................................................................................21

5.1. Nivel Nacional ......................................................................................................24

5.2. Nivel Departamental ........................................................................................27

5.3. Nivel Municipal ..............................................................................................................31

6. CONTEXTO INTERNO ................................................................................................36

7. DEMANDA DE SERVICIOS ......................................................................................42

8. ANÁLISIS FINANCIERO ..........................................................................................47

8.1. Indicadores financieros 2013-2016 ........................................................48

9. ANÁLISIS INTERNO DE LA ESE ..........................................................................51

10. METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN DE

DESARROLLO............................................................................................................................56

11. ESTRATEGIA GLOBAL DE LA ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ

57

12. DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA GLOBAL ...................................................58

13. MISIÓN ............................................................................................................................58

14. VISIÓN .............................................................................................................................58

15. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS ...................................................59



16. POLÍTICAS INSTITUCIONALES ..........................................................................60

17. PROPUESTA DE VALOR ...........................................................................................62

18. BALANCE SCORE CARD (BSC) .............................................................................63

18.1. Perspectiva impulsora ....................................................................................64

18.2. Perspectiva de resultados.............................................................................65

19. MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................65

20. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y SU CONCEPTUALIZACIÓN ...................67

21. INDICADORES, METAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS .............................69

22. MONITOREO Y SEGUIMIENTO AL PLAN DE DESARROLLO ..................83

23. METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LOS PLANES

OPERATIVOS ............................................................................................................................84

24. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................86



ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Capacidad instalada……………………………………………………………………………….9

Tabla 2. Cantidad de macroprocesos, procesos y procedimientos…………………..13

Tabla 3. Tasa de mortalidad general y especifica…………………………………………….27

Tabla 4. Morbilidad atendida por grandes grupos…………………………………………….28

Tabla 5. Tasa de eventos de interés en salud pública………………………………………29

Tabla 6. Población por área de residencia de Bello………………………………………….33

Tabla 7. Porcentaje de morbilidad atendida en consulta externa…………………….39

Tabla 8. Porcentaje de morbilidad atendida en urgencias……………………………….40

Tabla 9. Porcentaje de morbilidad atendida en hospitalización……………………….41

Tabla 10. Distribución porcentual de las atenciones en triage por mes………….42

Tabla 11. Distribución porcentual de las atenciones facturadas por mes en urgencias…………………………………………………………………………………………………………….43

Tabla 12. Distribución porcentual de los egresos por mes en el servicio de

hospitalización…………………………………………………………………………………………………….44

Tabla 13. Promedio de días estancia por mes en hospitalización…………………….44

Tabla 14. Porcentaje de procedimientos quirúrgicos realizados por mes……….45

Tabla 15. Porcentaje de atenciones por consulta especializada por mes………..46

Tabla 16. Porcentaje de ayudas diagnósticas realizadas por mes……………………46

Tabla 17. Indicadores financieros………………………………………………………………………48



ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Razón de mortalidad materna………………………………………………………….25

Gráfica 2. Tasa de mortalidad neonatal…………………………………………………………….26

Gráfica 3. Mortalidad infantil en Colombia…………………………………………………………26

Gráfica 4. Pirámide poblacional del municipio de Bello…………………………………….35

Gráfica 5. Número de muertes por año y mes en la institución 2015-2016……36

Gráfica 6. Mortalidad menor a 48 horas y mayor a 48 horas………………………….37

Gráfica 7. Participación porcentual por procedencia de los casos de muerte en

la institución……………………………………………………………………………………………………….38

Gráfica 9. Composición del balance general 2013-2016………………………………….47

Gráfica 10. Rotación de cuentas por cobrar vs cuentas por pagar………………….49

Gráfica 11. Vencimiento de cartera a diciembre 2016……………………………………..49

Gráfica 12. Facturación programada vs facturación ejecutada enero a diciembre

2016……………………………………………………………………………………………………………………50

Grafica 13. Diagnóstico estratégico……………………………………………………………………52

ÍNDICE DE MAPAS

Mapa1. Esquema general de la estructura organizacional……………………………….10

Mapa 2. División área de calidad……………………………………………………………………….11

Mapa 3. Comités institucionales…………………………………………………………………………11

Mapa 4. División área asistencial………………………………………………………………………12

Mapa 5. División área administrativa…………………………………………………………………12

Mapa 6. Mapa de procesos institucional……………………………………………………………13

Mapa 7. Densidad poblacional municipio de Bello…………………………………………….32

Mapa 8. Ubicación de los hogares del municipio de Bello…………………………………34



1. PRESENTACIÓN

La Empresa Social del Estado (ESE) Hospital Marco Fidel Suárez elabora su Plan

de Desarrollo 2016- 2019 enfocado en la prestación de servicios de salud con calidad y humanización, articulado con los Planes de Desarrollo del orden

Nacional, Departamental y Municipal, así como el Plan Decenal de Salud Pública;

esto con el fin de estar alineados con los propósitos colectivos, buscando mayor

efectividad, y logros de real impacto para la comunidad.

La planeación estratégica y construcción participativa con los diferentes actores de la institución, permite que el Plan de Desarrollo 2016- 2019 tenga presente

tanto los lineamientos normativos como las expectativas y necesidades del

cliente interno y externo, cumpliendo con una visión global del sector y teniendo

un contexto claro para visionar la ESE.

Este documento contempla elementos como la misión, visión, principios y valores, líneas estratégicas, metodología de trabajo, mapa estratégico, objetivos

y demás información que se consolida como la ruta gerencial y el plan a seguir

por las diferentes áreas de la institución durante este período.



2. MARCO LEGAL

Ley 1438 de 2011:”Por medio de la cual se reforma el Sistema General

de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones”. “El director

o gerente de la Empresa Social del Estado del orden territorial deberá

presentar a la Junta Directiva un informe anual sobre el cumplimiento del plan de gestión, el cual deberá ser presentado a más tardar el 1° de abril

de cada año con corte al 31 de diciembre del año inmediatamente

anterior. Los contenidos del informe y de la metodología serán definidos

por el Ministerio de la Protección Social”.

Ley 152 de 1994: “Por la cual se establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo”. “La ley orgánica del Plan de Desarrollo se aplicará a la Nación,

las entidades territoriales y los organismos públicos de todo orden.

PROCESO DE PLANEACIÓN: el Plan de Desarrollo establecerá los

elementos básicos que comprendan la planificación como una actividad

continua, teniendo en cuenta la formulación, aprobación, ejecución,

seguimiento y evaluación. COHERENCIA: los programas y proyectos del Plan de Desarrollo deben tener una relación efectiva con las estrategias y

objetivos establecidos en este”.

Decreto 780 de 2016: “Por medio del cual se expide el Decreto Único

Reglamentario del Sector Salud y Protección Social”. Realiza compilación

del Decreto 1876 de 1994.

Decreto 139 de 1996: “Por el cual se establecen los requisitos y

funciones para los gerentes de Empresas Sociales del Estado y directores

de Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud del sector público”.

“Desarrollar planes, programas y proyectos de salud conforme a la

realidad socioeconómica y cultural de la región… Presentar para

aprobación de la Junta Directiva del plan trianual, los programas anuales de desarrollo de la entidad y el presupuesto prospectivo, de acuerdo con

la Ley Orgánica de Presupuesto y las normas reglamentarias”.

Decreto 1876 de 1994 – (aclarado por decreto 1621 de 1995):

ARTICULO 11 “Funciones de la Junta Directiva… 2. Discutir y aprobar los

Planes de Desarrollo de la Empresa Social. 3. Aprobar los Planes Operativos Anuales”. Artículo 24 “Plan de Desarrollo. Las Empresas

Sociales del Estado deberán elaborar anualmente un Plan de Desarrollo,

de conformidad con la ley y los reglamentos”.

Resolución 1536 de 2015: “La cual establece las disposiciones sobre el

proceso de planeación integral para la salud a cargo de las entidades



territoriales del nivel departamental, distrital y municipal, así como de las

instituciones del gobierno nacional”.

Resolución 710 de 2012- 743 de 2013: “Por medio de la cual se adoptan las condiciones y metodología para la elaboración y presentación

del Plan de Gestión por parte de los gerentes o directores de las Empresas

Sociales del Estado del orden territorial, su evaluación por parte de la

Junta Directiva, y se dictan otras disposiciones”. La ejecución del Plan de

Desarrollo Institucional es uno de los indicadores del área de Gestión,

Dirección y Gerencia.

3. DESCRIPCIÓN DE LA ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ DE

BELLO

3.1. Generalidades

El Hospital Marco Fidel Suárez está ubicado en el municipio de Bello, Antioquia.

Según la ordenanza No. 44 del 16 de diciembre de 1994 (art.5) se transformó

en una Empresa Social del Estado del orden departamental, de segundo nivel de

atención; con personería jurídica, descentralizada y autonomía administrativa.

La Empresa Social del Estado (ESE) Hospital Marco Fidel Suárez tiene una amplia trayectoria –más de 50 años- en la prestación de servicios de salud, de mediana

y algunos de alta complejidad, a la población del Valle de Aburrá, norte, nordeste

y Magdalena Medio del departamento de Antioquia.

La institución cuenta con dos sedes habilitadas: Autopista y Niquía, con una

capacidad instalada, definida así:

Tabla 1. Capacidad instalada

CAPACIDAD INSTALADA AUTOPISTA NIQUÍA

N° camas internación general

adultos

152 72

N° camas internación general

pediátrica

20 46

N° quirófanos 6 3

N° ambulancias terrestre –TAB- 1 0

N° salas de procedimientos

urgencias

1

1

N° consultorios 9 3



3.2. Estructura organizacional

A continuación se describe la estructura organizacional con sus códigos en orden de importancia:

1. Junta Directiva

1.1. Revisoría Fiscal

1.2. Gerencia

1.2.1. Jurídica

1.2.2. Control Interno 1.2.3. Calidad

1.2.4. Comités

1.2.5. Prestación de Servicios de Salud

1.2.6. Gestión Administrativa y Financiera

Mapa 1. Esquema general de la estructura organizacional

Para efectos de carácter funcional, se presenta a continuación las dependencias

según las divisiones a las que aplica:



1.2.3. División de calidad

Mapa 2. División área de Calidad

1.2.4. Comités institucionales

Mapa 3. Comités institucionales

CALIDAD

Comunicaciones y mercadeo

Atención al

usuarioAuditoría

1.2.4. COMITES

Comité Primario Asistencial

Comité de Contratación

Comité de Calidad y Control Interno

Comité por una Atención

Segura

Comité de Historias Clínicas

Comité Paritario de Seguridad

y salud en el trabajo

Comité de Ética Hospitalaria

Comité de Emergencias

Comité de Farmacia y Terapéutica

Comité de Capacitación

Comité Docencia - Servicio

Comité de Archivo Administrativo

Comité de Control Interno Disciplinario

Comité Ambiental

Comité de Glosas

Comité de Sostenibilidad Contable

Comité de Gerencia

Comité de Gobierno enLínea

Comité Primario Aministrativo

Comité de Bienestar Social

Comité de Conciliación

Comité de Compras

Comité de Convivencia Laboral

Comité de Inventarios



1.2.5. Prestación de servicios de salud

Mapa 4. División área asistencial

1.2.6. Gestión administrativa y financiera

Mapa 5. División área administrativa

3.3. Mapa de procesos

La ESE tiene definido su mapa de procesos institucional enmarcado por el

mejoramiento continuo y organizado bajo una jerarquía del proceso. A

continuación se describe su estructura según el orden establecido:

Primer nivel: Macroproceso

Segundo nivel: Proceso

Tercer nivel: Subproceso

GESTION

ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA

FinancieraInsumos y

ambiente físicoTalento humano

Sistemas de

información

PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD

UrgenciasHospitalización y

cirugíaAyudas

diagnósticasConsulta externa

Servicio farmacéutico

Coordinaciónsede Niquía



Mapa 6. Mapa de procesos institucional

Tabla 2. Cantidad de Macroprocesos, procesos y subprocesos

MACROPROCESO NO. DE PROCESOS SUBPROCESOS

Dirección y gerencia 4 11

Gestión clínica y asistencial 8 26

Financiero y administrativo 5 37

SIAU (transversal) 1 3

Total 18 77

1. MACROPROCESO DE DIRECCIÓN Y GERENCIA

1.1. Planeación

1.1.1. Gestión de planeación estratégica

1.1.2. Formulación y seguimiento de planes, programas y proyectos

1.2. Modelo Estándar de Control Interno (MECI)

1.2.1. Control a la gestión



1.2.2. Medición, análisis y mejora

1.3. Sistema Obligatorio de Gestión de la Calidad en Salud (SOGCS)

1.3.1. Habilitación

1.3.2. Acreditación

1.3.3. PAMEC

1.3.4. Sistemas de información

1.4. Gestión de la contratación

1.4.1. Ventas de servicios a entidades responsables de pago –ERP-

1.4.2. Contratación talento humano

1.4.3. Contratación servicios de apoyo

2. MACROPROCESO GESTIÓN CLÍNICA Y ASISTENCIAL

2.1. Urgencias

2.1.1. Ingreso y admisión

2.1.2. Atención

2.1.3. Egreso

2.2. Hospitalización


2.2.2. Atención

2.2.3. Egreso

2.3. Cirugía


2.3.2. Atención

2.3.3. Egreso

2.4. Consulta Externa 2.4.1. Ingreso y admisión

2.4.2. Atención

2.4.3. Egreso

2.5. Ayudas Diagnósticas

2.5.1. Laboratorio

2.5.2. Imagenología

2.6. Soporte Terapéutico

2.6.1. Nutrición

2.6.2. Fisioterapia



2.7. Servicio Farmacéutico

2.7.1. Selección y evaluación de proveedores

2.7.2. Selección de medicamentos y dispositivos médicos

2.7.3. Recepción de medicamentos y dispositivos médicos

2.7.4. Reempaque de sólidos orales no estériles

2.7.5. Almacenamiento de medicamentos y dispositivos médicos

2.7.6. Distribución de medicamentos y dispositivos médicos

2.7.7. Adquisición de medicamentos y dispositivos médicos

2.8. Referencia y Contrarreferencia

2.8.1. Referencia

2.8.2. Remisión

2.8.3. Contrarreferencia

2.8.4. Traslado asistencial

3. MACROPROCESO FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO

3.1. Gestión Financiera

3.1.1. Gestión de presupuesto

3.1.2. Gestión de tesorería

3.1.3. Gestión de cartera-empresas

3.1.4. Gestión de cartera-poblacional

3.1.5. Gestión de glosas

3.1.6. Gestión de facturación

3.1.7. Gestión de contabilidad

3.1.8. Gestión de costos

3.2. Gestión Humana

3.2.1. Gestión de selección y reclutamiento

3.2.2. Gestión de inducción y re inducción

3.2.3. Gestión de capacitación

3.2.4. Gestión de nómina y seguridad social

3.2.5. Gestión de bienestar social

3.2.6. Gestión de clima laboral

3.2.7. Gestión de evaluación de desempeño

3.2.8. Gestión de desvinculación

3.2.9. Gestión de docencia de servicio

3.2.10. Gestión de salud ocupacional

3.2.11. Gestión de aportes patronales

3.2.12. Gestión de pasivo pensional

3.2.13. Gestión de cálculo actuarial

3.2.14. Planeación del recurso humano



3.3. Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)

3.3.1. Generación y análisis de datos

3.3.2. Gestión tecnológica (hardware y equipos)

3.3.3. Gestión de software

3.3.4. Gestión de seguridad y almacenamiento de información

3.3.5. Gestión de archivo clínico

3.3.6. Gestión documental- archivo administrativo

3.3.7. Comunicación de la información

3.4. Gestión de Apoyo Logístico e Infraestructura

3.4.1. Gestión de mantenimiento

3.4.2. Gestión ambiental

3.4.3. Gestión de inventarios

3.4.4. Gestión de compras y suministros

3.4.5. Servicios generales

3.4.6. Gestión de ingeniería biomédica

3.5. Gestión Jurídica

3.5.1. Control jurídico y legal (asesorías jurídicas)

3.5.2. Representación judicial

4. Sistema de Información y Atención al Usuario (SIAU)

(Transversal a todos los macroprocesos)

4.1. SIAU

4.1.1. Gestión de PQRS

4.1.2. Aplicación y análisis de encuestas de satisfacción

4.1.3. Información y orientación al usuario

4. SERVICIOS HABILITADOS Y PORTAFOLIO DE SERVICIOS POR

UNIDADES FUNCIONALES

4.1. Servicios habilitados y en operación.

Un servicio habilitado es aquel que cumple con las condiciones básicas de

capacidad tecnológica y científica, de suficiencia patrimonial y financiera y de

capacidad técnico administrativa, indispensables para la entrada y permanencia

en el Sistema. Es decir, los servicios que la institución tiene avalados por la

Secretaria Seccional de Salud para prestar a los usuarios.



La ESE Hospital Marco Fidel Suárez actualmente tiene los siguientes servicios

habilitados:

Sede Autopista

Internación General Adultos

Internación General Pediátrica

Cirugía General

Cirugía Ginecológica

Anestesia Consulta Cirugía General

Consulta Ginecobstetricia

Consulta Medicina Interna

Nutrición y Dietética

Psicología

Servicio de Urgencias Transporte Asistencial Básico

Endoscopia Digestiva

Laboratorio Clínico

Radiología e Imágenes Diagnósticas

Toma de Muestras de Laboratorio

Transfusión Sanguínea

Servicio Farmacéutico Ultrasonido

Ecocardiografía

Fisioterapia

Protección Específica – Vacunación

4.2. Servicios habilitados y cerrados temporalmente

La ESE Hospital Marco Fidel Suárez, a pesar de tener habilitados los servicios

que se describen a continuación, por dificultades con los proveedores del talento

humano especializado, realizó el cierre temporal de estos con el fin de superar

la situación y recuperar la capacidad de continuar ofertando el portafolio

completo. Por lo tanto a la fecha no se está prestando atención en los siguientes servicios:

Sede Autopista

Cirugía Maxilofacial

Cirugía Ortopédica

Cirugía Oftalmológica

Cirugía de Otorrinolaringología

Cirugía Urológica



Consulta Oftalmología

Optometría

Consultada Ortopedia y/o Traumatología

Consulta Otorrinolaringología Consulta Pediatría

Consulta Toxicología

Consulta Urología

Consulta Cirugía Maxilofacial

Sede Niquía

Internación General Adultos

Cirugía General

Cirugía Ginecológica

Cirugía Maxilofacial

Cirugía Ortopédica

Cirugía Oftalmológica

Cirugía Otorrinolaringología

Cirugía Urológica

Consulta Medicina Interna

Consulta Ortopedia y/o Traumatología

Psicología

Radiología e Imágenes Diagnósticas

Servicio Farmacéutico

Ultrasonido

Ecocardiografía

Fisioterapia

4.3. Portafolio de servicios

A continuación se describen los servicios que actualmente está prestando la

institución, resaltando que todos ellos se garantizan en la Sede Autopista ya que

la Sede Niquía se encuentra temporalmente cerrada.

Urgencias de mediana complejidad

Servicio responsable de dar atención a las alteraciones de la integridad física,

funcional y/o psíquica por cualquier causa con diversos grados de severidad, que

comprometen la vida o funcionalidad de la persona y que requiere de la

protección inmediata de servicios de salud, a fin de conservar la vida y prevenir

consecuencias críticas presentes o futuras.



Medicina General

Cirugía General

Pediatría

Medicina Interna Ginecología

Consulta externa especializada

Atención en salud en la cual toda actividad, procedimiento e intervención, se

realiza sin necesidad de internar u hospitalizar al paciente, permite la definición

de un diagnóstico y conducta terapéutica para el mantenimiento o mejoramiento

de la salud del paciente y en ocasiones se realizan tratamientos que son de tipo ambulatorio, realizada por un médico especialista.

Medicina Interna

Cirugía General

Ginecobstetricia

Anestesia Nutrición y dietética

Fisioterapia

Psicología

Ayudas Diagnósticas

Imagenología

Es el servicio dedicado al diagnóstico y tratamiento de las enfermedades

mediante el uso de métodos diagnósticos, las imágenes y datos funcionales

obtenidos por medio de ondas sonoras, radiaciones, fibra óptica y/o video.

Tomografía simple y contrastada Radiología e Imagenología: Rayos X convencional

Servicios de Endoscopias: superior, inferior, CPRE

Ecografías: convencionales, obstétricas, doopler

Ecocardiografía: transtorácica

Laboratorio clínico

Laboratorio Clínico baja, media y alta complejidad:

Servicio en el cual se realizan procedimientos de análisis de especímenes biológicos de origen humano, como apoyo a las actividades de diagnóstico,

prevención, tratamiento, seguimiento, control y vigilancia de las enfermedades.



Toma de muestras de laboratorio:

Recursos técnicos y humanos destinados a la toma de muestras de origen

humano, que serán remitidos a los laboratorios clínicos de diferentes grados de

complejidad, cumpliendo con las normas y procedimientos establecidos para la remisión y traslado de muestras y/o pacientes.

Transfusión sanguínea:

Es la organización técnico-científica y administrativa de una institución médica

o asistencial, destinada a la transfusión de sangre total o de sus componentes,

provenientes de un banco de sangre.

Hospitalización de mediana complejidad

Es la actividad de atención en salud que se realiza a un paciente por

requerimiento de su condición de salud, que requiere continua monitorización,

tecnología de punta y personal especializado, con procedimientos que requieren

estancia del paciente mayor a 24 horas en un servicio de internación.

Cirugía General

Medicina Interna

Ginecología

Pediatría

Cirugía de mediana complejidad

Servicio destinado a la realización de procedimientos e intervenciones quirúrgicas que requieren recurso médico especializado, estancia hospitalaria,

en algunas ocasiones equipamiento específico y de tecnología de punta por

procedimiento siempre en salas quirúrgicas.

Procedimientos quirúrgicos:

Cirugía General

Ginecología Anestesiología

Servicio farmacéutico mediana complejidad

Actividades, procedimientos e intervenciones de carácter técnico, científico y

administrativo, relacionados con los medicamentos y los dispositivos médicos

utilizados en la promoción de la salud y la prevención, diagnóstico, tratamiento

y rehabilitación de la enfermedad, con el fin de contribuir en forma armónica e

integral al mejoramiento de la calidad de vida individual y colectiva.

Farmacia Intrahospitalaria



Protección específica y detección temprana

Conjunto de actividades, procedimientos e intervenciones tendientes a

garantizar la mitigación o control de un riesgo específico, con el fin de evitar la

presencia de la enfermedad.

Servicio de Vacunación a Neonatos

Transporte Asistencial Básico

Es el traslado de un paciente en un medio de transporte terrestre, que debe contar con una dotación básica para dar atención oportuna y adecuada al

paciente durante el desplazamiento.

Servicio de Ambulancia

5. CONTEXTO EXTERNO

Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)

Según la Organización de las Naciones Unidas (2015), con los objetivos de

desarrollo sostenible y sus metas se pretende formular acciones e iniciativas

alrededor del mundo para integrar las tres dimensiones del desarrollo

sostenible: económica, social y ambiental, y de esta manera trabajar a favor

de las personas, el planeta y la prosperidad.

Para lograr el desarrollo sostenible es fundamental garantizar una vida

saludable y promover el bienestar para todos a cualquier edad. Se han

obtenido grandes progresos en relación con el aumento de la esperanza de

vida y la reducción de algunas de las causas de muerte más comunes

relacionadas con la mortalidad infantil y materna. Se han logrado grandes

avances en cuanto al aumento del acceso al agua limpia y el saneamiento,

la reducción de la malaria, la tuberculosis, la poliomielitis y la propagación

del VIH/SIDA. Sin embargo, se necesitan muchas más iniciativas para

erradicar por completo una amplia gama de enfermedades y hacer frente a

numerosas y variadas cuestiones persistentes y emergentes relativas a la

salud.



Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2014-2018

El PND 2014-2018, Todos por un nuevo país, se basa en tres pilares: Paz,

Equidad y Educación.

En materia especifica de salud, la estrategia de movilidad social plantea

como reto el acceso a la salud, ya que aún persisten barreras, inequidades

y brechas de acceso real y efectivo de los usuarios a los servicios de salud.

Según el Departamento Nacional de Planeación, el Plan Nacional de

Desarrollo (PND) es el documento que sirve de base y provee los

lineamientos estratégicos de las políticas públicas formuladas por el

Presidente de la República a través de su equipo de gobierno. A continuación

se listan los artículos relacionados al sector salud que deben impactar de

forma directa al hospital, y de allí la importancia de registrarlos en el

presente documento.

o Política de atención integral en salud.

o Del manejo unificado de los recursos destinados a la financiación del Sistema

General de Seguridad Social en Salud (SGSSS).

o Recursos que administrará la entidad administradora de los recursos del

Sistema General de Seguridad Social en Salud.

o Negociación centralizada de medicamentos, insumos y dispositivos.

o Registros sanitarios de medicamentos y dispositivos médicos.

o Procesos de recobros, reclamaciones y reconocimiento y giro de recursos del

aseguramiento en salud.

Plan Decenal de Salud Pública (PDSP) 2012– 2021

Según el Ministerio de Salud y Protección Social, el Plan Decenal de Salud

Pública 2012- 2021 (PDSP) busca lograr la equidad en salud y el desarrollo

humano de todos los colombianos mediante ocho dimensiones prioritarias y

dos transversales, que representan aquellos aspectos fundamentales que

por su magnitud o importancia se deben intervenir, preservar o mejorar,

para garantizar la salud y el bienestar de todos los colombianos, sin

distinción de género, etnia, ciclo de vida, nivel socioeconómico o cualquier

otra situación diferencial.



Objetivos estratégicos del PDSP

Avanzar hacia la garantía del goce efectivo del derecho a la salud. Mejorar

las condiciones de vida y salud de la población. Cero tolerancia con la

morbilidad, la mortalidad y las discapacidades evitables.

Política Nacional de Prestación de Servicios

La Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud determina los

lineamientos estratégicos sobre los cuales se debe regir la prestación de los

servicios de salud en Colombia.

El propósito de la Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud es

garantizar el acceso, optimizar el uso de los recursos y mejorar la calidad de

los servicios que se prestan a la población.

Objetivos

Mejorar el acceso a los servicios de salud. Mejorar la calidad de la atención

en salud. Generar eficiencia en la prestación de servicios de salud y lograr la

sostenibilidad financiera de las IPS públicas.

Política de Atención Integral en Salud (PAIS)

La Política de Atención integral en Salud (PAIS) determina los lineamientos

estratégicos sobre los cuales se debe regir la prestación de los servicios de

salud en Colombia.

El objetivo de la PAIS es orientar el sistema hacia la generación de las

mejores condiciones de la salud de la población mediante la regulación de la

intervención de los agentes sectoriales e intersectoriales responsables de

garantizar el acceso a los servicios de salud de manera oportuna, eficaz y

con calidad para la preservación, el mejoramiento y la promoción de la salud;

optimizar el uso de los recursos y mejorar la calidad de los servicios.

Política Farmacéutica Nacional

Tiene como objetivo central contribuir al logro de los resultados en salud de

la población colombiana a través del acceso equitativo a medicamentos

efectivos y a la prestación de servicios farmacéuticos de calidad, bajo el

principio de corresponsabilidad de los sectores.



Plan de Desarrollo “Antioquia Piensa en Grande”

El Plan de Desarrollo Antioquia Piensa en Grande del señor gobernador Luis

Pérez Gutiérrez, incluye las siguientes líneas de trabajo que regirán la

creación y seguimiento de las acciones a implementar:

Principios

o La vida como valor supremo.

o Cumplimiento de la palabra.

o Velocidad del desarrollo.

o Gobierno con olor a pueblo.

o Justicia cercana al ciudadano.

o Rectitud y trabajo para servidores públicos y ciudadanía.

o Lo público es responsabilidad de todos.

o Respeto por la institucionalidad y su mejoramiento.

o Innovación y flexibilidad.

o Defender el agua es preservar la vida.

o La rectitud como ejemplo de vida.

o Respeto a la diferencia.

Contexto macroeconómico: gasto en salud

o Hay un déficit estructural del sistema, con mayores costos de atención,

egresos- que ingresos.

o Los servicios deben prestarse obligatoriamente y unos no son reconocidos

por el pagador de última instancia que es el Estado.

o Esta deuda del Estado está en los PyG de las EPS y finalmente se establece

en las IPS.

o Ambas, EPS e IPS, entran en fallas de prestación de servicios por problemas

de liquidez.

5.1. Nivel Nacional

Mortalidad materno-infantil y en la niñez

Mortalidad materna

En Colombia la mortalidad materna ha tendido al descenso a través del tiempo.

Entre 2000 y 2003 se redujo en 27,1 muertes maternas por cada 100.000



nacidos vivos, con una razón que pasó de 104,9 a 77,8 muertes maternas por

cada 100.000 nacidos vivos; aunque el cambio porcentual anual estimado de la

razón (APC, por sus siglas en inglés) fue de -10,2, no fue significativo, con un

nivel de confianza del 95%. Entre 2003 y 2013, el indicador osciló entre 55,2 y 78,7 alcanzando el valor más bajo durante el último año, el APC fue de -2,3

siendo estadísticamente significativo. Durante todo el periodo la reducción fue

del 47,4%, lo que se traduce en 49,7 muertes por cada 100.000 nacidos vivos

y el APC fue de -3,5, aunque no fue estadísticamente significativo. Se proyecta

que si las condiciones se mantienen constantes, para el año 2021 la razón de

mortalidad materna puede descender hasta 24,7.

Gráfica 1. Razón de mortalidad materna por cada 100.000 nacidos vivos, 2005-2013,

proyecciones

Fuente: ASIS Colombia 2015

Mortalidad neonatal

La mortalidad neonatal es componente de la mortalidad infantil; en Colombia,

aporta el 62% de las muertes ocurridas antes del año de vida. Entre 2005 y

2013 de 6.214.695 nacidos vivos se produjeron 53.384 muertes neonatales, para un promedio anual de 5.932 muertes y una desviación estándar de 881; el

número de muertes osciló entre 4.782 y 7.103, para un rango de 2.321. Las

tasas de mortalidad neonatal disminuyeron en 2,61 muertes por cada 1.000

nacidos vivos, lo cual es equivalente a una reducción del 26,4%; su tendencia

fue similar para ambos sexos, siendo entre un 21% y un 29% mayor en hombres

que en mujeres.



Gráfica 2. Tasa de mortalidad neonatal por cada 1.000 nacidos vivos, 2005-2013


Mortalidad infantil

En Colombia, la mortalidad infantil ha seguido una tendencia al descenso a

través de los años. Entre 1998 y 2013 las tasas de mortalidad infantil

disminuyeron un 40,74%, lo cual equivale a una reducción de casi ocho muertes menos por cada 1.000 nacidos vivos. Entre 2000 y 2013 el indicador se redujo

casi a la mitad.

Entre 2005 y 2013 se registraron 85.856 muertes, para un promedio anual de

9.540; el número de muertes osciló entre 7.617 y 11.456. La tendencia

decreciente se observó para ambos sexos, aunque la brecha se mantuvo a través

del tiempo. Las tasas de mortalidad en hombres se mantuvieron entre un 20%

y un 25% más altas que en las mujeres. Se proyecta que si las condiciones se mantienen constantes, para el año 2021 la tasa de mortalidad infantil puede

descender hasta 7,3.

Gráfica 3. Mortalidad infantil en Colombia, 2005-2013, proyecciones 2014-2021




5.2. Nivel Departamental

El departamento siendo la segunda zona en importancia del país después del distrito capital cuenta con 9 zonas geográficas y 125 municipios teniendo en

estos territorios condiciones diversas en todos sus aspectos, tanto territoriales

como poblacionales y económicos, por tanto, los indicadores presentados a

continuación pueden incluso no llegar a presentarse en la población objeto de la

ESE Hospital Marco Fidel Suárez.

Para el análisis que se realiza a continuación se compararán entre las zonas de alta influencia de la institución como lo son la zona norte, zona Valle de Aburrá

y el municipio de Bello.

Los indicadores muestran cómo se destaca que la mortalidad materna por causas

directas al embarazo, parto o puerperio es mucho mayor que la presentada en

el municipio de Bello (20,3) dato que se vuelve relevante al ser la institución un

centro de referencia según la historia cercana del hospital.

Por su parte la tasa de mortalidad en menores de 5 años, según los datos presentados por la Secretaria Seccional de Salud de Antioquia, indican que la

subregión del norte (106,9) de Antioquia tiene una tasa muy inferior a la

presentada en el departamento (150,4) y el Valle de Aburrá (151,0).

Finalmente, al observar la tasa de mortalidad por accidentes de tránsito se

encontró que en la subregión del norte alcanza los 30 casos por cada mil

habitantes, mientras que para la subregión del Valle de Aburrá, el municipio de Bello y el departamento de Antioquia este indicador no sobrepasa los 15 por

cada mil habitantes.

Tabla 3. Tasa de mortalidad general y específica, información preliminar Antioquia

2015

Indicador No.

Casos

Tasa

x mil

General (todas las muertes excepto fetales) 29278 4,5

Infantil (menores de un año, sin fetales) 650 8,6

Neonatales (desde el nacimiento hasta los 28 días) 406 5,4

Perinatal (muertes fetales desde las 22 semanas de gestación y

hasta los 7 días de nacido inclusive)

1291 17,0

Materna (muertes directas causas relacionadas con embarazo,

parto y puerperio)

22 29,0

Materna (muertes indirectas causas relacionadas con embarazo,

parto y puerperio)

6 7,9

Total muertes maternas (muertes directas+ indirectas causas

relacionadas con embarazo, parto y puerperio)

28 36,9

Infección respiratoria aguda en menores de 5 años 56 10,5



Indicador No.

Casos

Tasa

x mil

Enfermedad diarreica aguda en menores de 5 años 11 2,1

Desnutrición en menores de cinco años 12 2,3

Mortalidad en menores de 5 años (excluye fetales) 799 150,4

Tuberculosis respiratoria (códigos A150-A169) 120 1,9

Tuberculosis todas las formas (códigos A150-A190) 143 2,2

Malaria (códigos B500-B54X) 6 0,1

Infarto agudo del miocardio (códigos I210-I219) 3928 60,8

SIDA (códigos B200-B24X) 257 4,0

Dengue (códigos A90-A91X) 6 0,1

Cáncer de próstata (códigos C61X) 371 11,8

Cáncer de mama (códigos C500-C509) 404 12,2

Cáncer de la tráquea, bronquios y pulmón (códigos C330-C349) 1164 18,0

Cáncer de cuello del útero (códigos C530-C539) 151 4,6

Cáncer de útero (todas las partes) (códigos C530-C559) 238 7,2

Homicidios lugar de ocurrencia (códigos X850-Y099;Y871;Y350-

Y369 y Y890-Y891)

1782 27,6

Suicidios lugar de ocurrencia (códigos X600-X849; y Y870) 358 5,5

Accidentes de transporte lugar de ocurrencia(códigos V010-

V999;Y850-Y859)

1003 15,5

Fuente: DSSA

Al observar las causas de morbilidad según las atenciones en las instituciones

de salud del departamento se encontró que en los años observados, 2009 a

2015, siempre prevalece las causas por condiciones no transmisibles con más del 77% de las atenciones en el 2009 llegando al 80% en el año 2011. Para el

caso de las causas relacionadas a las condiciones maternas y perinatales que

son las de menor proporción por año, estas no superaron el 3% en todos los

años y se mantiene estable; mientras que el único grupo que denota un descenso

prolongado son las enfermedades transmisibles y nutricionales pasando de un

33% en 2009 hasta un 25% en el 2015.

Tabla 4. Morbilidad atendida por grandes grupos Antioquia 2015

Gran causa de morbilidad

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Condiciones maternas

perinatales

2,5% 2,1% 2,1% 2,8% 2,5% 2,6% 2,4%

Condiciones transmisibles y

nutricionales

33,8% 31,5% 28,3% 26,7% 26,2% 26,4% 25,2%



Gran causa de

morbilidad

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Enfermedades no transmisibles

77,1% 78,1% 80,3% 78,9% 78,8% 79,8% 79,9%

Lesiones 11,4% 10,6% 10,3% 10,9% 11,0% 13,1% 11,7%

Signos y síntomas

mal definidos

30,9% 28,2% 27,7% 29,7% 27,9% 26,4% 26,1%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: SISPRO

Entre los eventos de salud pública se realiza énfasis en la mortalidad materna,

donde el municipio de Bello, la zona del Valle de Aburrá y el norte de Antioquia

presentan tasas similares al departamento entre 14 y 17 casos por cada mil nacidos vivos. Pero para el caso de la sífilis en embarazadas los datos

presentados para el departamento (5,9), el Valle de Aburrá (5,8) y el municipio

de Bello (4,1) son mucho mayores que los presentados en la zona norte (2,3).

Entre los casos que pueden impactar los servicios de urgencias prestados por la

institución se encuentran las intoxicaciones, donde si bien para el caso de Bello

la tasa (55,9) es mucho menor a la presentada por el departamento (77) sigue siendo bastante alta, lo cual indica que el hospital debe mejorar su poder de

resolutividad para la atención de esta población.

Tabla 5. Tasas de eventos de interés en salud pública Antioquia 2015

INDICADORES UNIDAD DE MEDICIÓN

Enfermedades inmunoprevenibles casos Tasa x mil nacidos vivos

Tétanos neonatal 0 0,0

casos Tasa x cien mil

Tétanos otras formas 4 0,1

Varicela 10015 155,1

Tosferina 291 4,5

Rubeola 0 0,0

Parotiditis 735 11,4

Hepatitis b 438 6,8

Difteria 0 0,0

Sarampión 0 0,0

Fiebre amarilla 0 0,0

Poliomielitis 0 0,0

Meningitis meningococica 10 0,2

Meningitis por haemophilus 4 0,1

Meningitis por neumococo 16 0,2

Tuberculosis casos Tasa x cien mil




Pulmonar 2022 31,3

Extrapulmonar 513 7,9

Lepra 9 0,1

Enfermedades de transmisión sexual Casos Tasa x cien mil

habitantes

HIV - SIDA 1739 26,9

casos Tasa x mil nacidos vivos

Sífilis congénita 104 1,4

casos Tasa x mil

embarazos

Sífilis en embarazada 486 5,9

Maternidad segura casos Tasa x mil

nacidos vivos

Morbilidad materna extrema 1212 16,2

Intoxicaciones Casos Tasa x cien mil habitantes.

Fármacos 2081 32,2

Plaguicidas 1017 15,8

Sustancias psicoactivas 997 15,4

Otras sustancias 612 9,5

Intoxicación por monóxido de carbono y otros gases 149 2,3

Solventes 92 1,4

Metales pesados 23 0,4

Total intoxicaciones 4971 77,0

Vectores casos Tasa x cien mil

habitantes.

Dengue 7113 110,2

Dengue grave 57 0,9

TOTAL DENGUE 7170 111,1

Malaria casos Tasa x cien mil

habitantes.

Vivax 5141 796,3

Falcíparum 1564 24,2

Mixta 42 0,7

TOTAL MALARIA 6747 104,5

Leishmaniasis cutánea (tasa por población rural) 1784 126,9

Chagas 9 0,6

Enfermedades vehiculizadas por el agua casos Tasa x cien mil

habitantes.




Hepatitis a 347 5,4

Enfermedad transmitida por alimentos 1754 27,2

Crónicas no transmisibles

Lesiones por pólvora 252 3,9

casos Tasa x mil

nacidos vivos

Defectos congénitos 529 7,1

casos Tasa x cien mil

habitantes.

Cáncer infantil 171 9,0

Zoonosis

Exposición rábica 10802 167,3

Accidente ofídico 758 11,7

Leptospirosis 177 2,7

Violencia casos Tasa x cien mil

habitantes.

Privación y negligencia 382 5,9

Violencia física 5270 81,6

Violencia psicológica 1120 17,3

Violencia sexual 3141 48,7

Violencia intrafamiliar 9913 153,5

Accidentes por mina antipersona 25 0,4

Intento de suicidio 3434 53,2

Fuente: DSSA, consulta enero 23 de 2017

5.3. Nivel Municipal

Población total

Bello cuenta con una población al 2016 de 464.614 habitantes según la

proyección DANE con los datos del censo de 2005 donde se censaron un total de

371.625 habitantes, lo que representa un aumento del 25% en 11 años. Sin

embargo, según estimaciones de Planeación Municipal y con base en las nuevas construcciones que permitió el Plan de Ordenamiento Territorial (POT), se estima

que Bello ya sobrepasa los 500.000 habitantes.

Densidad poblacional por kilómetro cuadrado

El 98% de la población habita el 10% del total de la extensión del territorio,

mientras que menos del 2% de la población habita el 90% de la extensión del

territorio, esto determina una densidad de población en el área urbana de 30.546



habitantes por kilómetro cuadrado en promedio y con variabilidad grande si se

compara entre comunas como se muestra en el mapa n° 7, donde se observa la

comuna 3 como la de menor densidad de habitantes por kilómetro cuadrado y

la comuna 7 como la de mayor densidad.

Entre tanto, la densidad poblacional del área rural es de apenas 48 habitantes

por kilómetro cuadrado. En general el municipio, aun con esta diferencia tan

grande en cuanto a la densidad poblacional entre la zona urbana y rural, queda

globalmente con una densidad de 3.108 habitantes por kilómetro cuadrado.

Mapa 7. Densidad poblacional por kilómetro cuadrado del municipio de Bello, 2015

Fuente: Planeación Municipal

Población por área de residencia urbano/rural

En la siguiente tabla se muestra la distribución de la población entre área rural

y urbana para el 2016, vale resaltar que esta proporción se ha venido

manteniendo con un ligero descenso en la proporción de habitantes en el área rural debido al urbanismo descontrolado de la cabecera municipal y no por éxodo

o desplazamiento de los habitantes de la zona rural, algo que si puede suceder

en otros municipios del país.

Cabe aclarar que la fuente es la proyección DANE, donde solo se cuenta con la

proyección de la población según el CENSO de 2005, año para el cual, no se



contaba con el asentamiento de más de 25.000 desplazados que han llegado de

todas partes del país a la vereda Granizal.

Tabla 6. Población por área de residencia de Bello, 2016 Municipio Población urbana Población rural Población

total

Grado de

urbanización

Población Porcentaje Población Porcentaje %

BELLO 458.196 98,62% 6.418 1,48% 464.614 98,6

Fuente: DANE-SISPRO-MSPS

Grado de urbanización

De acuerdo con toda la información presentada y analizada anteriormente, se

tiene que Bello es un municipio con un alto grado de urbanización (98%).

Número de viviendas

De acuerdo a datos de planeación municipal, se tienen censadas un total de

132.783 viviendas, las cuales en un gran porcentaje, están construidas con

ladrillo y cemento en un urbanismo descontrolado donde se tienen ampliaciones de viviendas sin el debido permiso de la autoridad competente, aunque se cuenta

con una buena dotación de servicios públicos (agua, alcantarillado y energía

eléctrica) gracias a la presencia de campañas de las EEPP.

Número de hogares

De acuerdo con información del SISBEN y otros programas como el de Atención

Primaria en Salud –APS-, se considera un promedio de 4 personas por hogar y

de 1 a 2 hogares por vivienda.



Mapa 8. Ubicación de los hogares del municipio de Bello, 2016

Fuente: Planeación Municipal

A manera de conclusión, Bello presenta una de las densidades poblacionales más

altas del departamento lo que acentúa el hacinamiento principalmente en ciertos barrios y comunas.

Si bien en Bello hay presencia de casi todas las etnias, la gran mayoría no son

significativas, excepto los afros y palenqueros quienes representan un poco más

del 10% de la población total del municipio.

De acuerdo con el análisis de la pirámide poblacional, Bello vive una transición

demográfica.

El 44% de la población depende económicamente del 56% de la población. De acuerdo con el índice Fritz Bello no muestra una población joven ni tampoco

envejecida, pero la tendencia de los años analizados es hacia el envejecimiento.

El crecimiento en construcciones de vivienda hace que Bello sea receptor de

inmigrantes, además de la recepción de población víctima de conflicto armado,

por tanto, el crecimiento demográfico de la ciudad está dado por este fenómeno

y no por el crecimiento natural.

Comparado con el Departamento y la Nación, Bello presenta menores tasas

específicas de fecundidad en adolescentes (en los grupos de 10 a 14 y de 15 a

19 años)

En Bello se presenta un buen “caldo de cultivo”, dadas las condiciones socio

demográficas, para la presencia de factores de riesgo para enfermar y morir

pero a pesar de ello se tiene un relativo control de la fecundidad.



Estructura demográfica

El Municipio de Bello presenta una pirámide poblacional regresiva, viéndose un

paulatino envejecimiento de la población, posiblemente debido a las mejores

condiciones de vida y de los servicios sanitarios y un mayor control de la

natalidad por medio de los programas de planificación familiar y la introducción

de métodos modernos temporales y definitivos, cambio notorio entre el 2005 y el 2016 aunque no se espera que disminuya con igual intensidad hasta el 2020.

Así mismo, la población adulta mayor crece tanto en números absolutos como

porcentualmente respecto al total de la población dado los avances y la

tecnología en salud y la disminución de las muertes violentas, que también

muestran su efecto en la disminución de la “muesca” que mostraba la pirámide

en los grupos de 15 a 24 años principalmente en hombres para el año 2005.

Gráfica 4. Pirámide poblacional del municipio de Bello, 2005, 2016, 2020

Fuente: DANE-SISPRO-MSPS

6% 4% 2% % 2% 4% 6%

0-4

5-9

10-14

15-19

20-24

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-64

65-69

70-74

75-79

80 Y MÁS

Hombre Mujeres2020

2005

2016



6. CONTEXTO INTERNO

Nivel hospital

La ESE Hospital Marco Fidel Suárez a pesar de haber pasado por una etapa de

crisis bastante fuerte durante el 2016 y que queda evidenciada en los indicadores

de mortalidad, morbilidad y de producción, la institución ha venido

sobreponiéndose a estas circunstancias y ha empezado una curva de ascenso en

estos indicadores.

A continuación se presentan los diferentes aspectos analizados de la institución:

Mortalidad

Aunque en 2016 se presentó una crisis en el nivel de atenciones, se reportó un

total de 152 casos de defunción para los diferentes servicios de la institución lo

cual indica un 20% menos que el año 2015 (189). El promedio de casos para el

2015 fue de 16 por mes y para el 2016 de 12 por mes, situación que refleja

principalmente la disminución en las atenciones para el segundo año.

Gráfica 5. Número de muertes por año y mes en la institución 2015-2016

Fuente: Información de la comisión de mortalidad institucional. ESE Hospital Marco

Fidel Suárez, 2016.

En promedio para el año 2016 el número de muertes de pacientes que llevaban

un ingreso menor a 48 horas fue de cinco casos y los de mayor a 48 horas fueron

ocho.

El servicio de urgencias, Sede Autopista, fue el servicio que más casos aportó,

aunque allí sucedieron principalmente los de menos de 48 horas, es de anotar que en un 31.3% se dio el fallecimiento en pacientes que llevaban más de 48

EneroFebrer

oMarzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic

2015 24 15 15 17 12 14 19 14 16 17 17 9

2016 19 8 10 8 20 21 17 10 6 12 9 12

05

1015202530

NÚ

MER

O

NÚMERO DE MUERTES 2015-2016



horas en la institución y las causas principales fueron choque séptico, neumonía

y cáncer. Un 20% de éstos pacientes tenían orden de remisión que osciló entre

4 y 7 días previos a la muerte.

En total se presentaron cinco muertes perinatales que oscilaron entre 22 y 25 semanas asociadas a amnionitis, anomalías congénitas y a consumo de

sustancias psicoactivas, todas con prematurez extrema, en su mayoría

sucedieron antes del ingreso a la institución y en el análisis de los casos se

identificó que la principal demora estuvo relacionada con inoportunidad en la

búsqueda de atención por parte de la gestante por no dimensionar la gravedad

de los síntomas y porque desconocían sus derechos por no estar afiliadas al sistema de seguridad en salud.

Durante el año no se presentaron muertes maternas.

Gráfica 6. Mortalidad menor a 48 horas y mayor a 48 horas en la institución 2016

Fuente: Información de la comisión de mortalidad institucional. ESE Hospital Marco

Fidel Suárez, 2016.

La edad de los casos de muerte natural y general más frecuente fue de 82 años,

el de menor edad fue de 18 años por una neumonía y de base tenía una parálisis

cerebral infantil, y el de mayor edad fue de 112 años por un choque séptico

secundario a una infección del tracto urinario. El 52.6% fueron mujeres y el

47.4% hombres

La mitad de los pacientes procedían del municipio de Bello, otros fueron

municipios de las diferentes regiones de Antioquia y tres eran de otros

departamentos, Chocó, Magdalena y Cesar.

EneroFebrer

oMarzo Abril Mayo Junio Julio

Agosto

Sept Oct Nov Dic

Menor 48 hrs 7 4 6 3 7 7 7 4 4 3 2 5

Mayor 48 hrs 12 4 4 5 13 14 10 6 2 9 7 7

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Nú

mer

o



Gráfica 7. Participación porcentual por procedencia de los casos de muerte en la

institución 2016

Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE

Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.

En todo el año predominó como principal causa el choque séptico secundario a infecciones respiratorias bajas y a infecciones urinarias, de éste último

desencadenante no se documentó microorganismo multidrogorresistente.

Es de anotar que hubo un incremento en la causa de muerte por neumonía,

sobre todo en el último mes, la mayoría eran pacientes que tenían de base un

EPOC. De igual forma, es importante resaltar que en la población también se

incrementó para este periodo las infecciones respiratorias. El cáncer en los últimos meses no se presentó como desencadenante de la muerte. En diciembre

se presentó por primera vez la leucemia linfoblástica aguda en un paciente.

Morbilidad 2015-2016

Para examinar este aspecto se analizaron los diagnósticos de los servicios de

consulta externa, urgencias y hospitalización durante los periodos de 2015 y

2016 donde cada diagnóstico se agrupó según la lista tabular del Ministerio de

Salud utilizada para la generación del análisis de la situación de salud –ASIS-.

Durante los años estudiados se encontró que las tres primeras causas de

consulta se mantuvieron estables, aun con el descenso considerable del número de consultas realizadas.

Los traumatismos, envenenamientos y algunas otras consecuencias de causas

externas ocupan el primer lugar de motivo de consulta con un 45% en el 2016

donde se encontró un incremento del 15% en comparación con el 2015. Mientras

51,00%

18,40%5,30%

3,30%

2%

23,60%

BELLO MEDELLIN COPACABANA BARBOSA GIRARDOTA OTROS



que para los dos años analizados las enfermedades musculo esqueléticas y

genitourinarias ocupan una quinta parte de los motivos de atención.

Tabla 7. Porcentaje de morbilidad atendida en el servicio de consulta externa 2015-2016

Grupo de diagnósticos

2015 2016

N % N %

Traumatismos, envenenamientos y algunas otras

consecuencias de causas externas

16942 29,6% 10105 45,0%

Enfermedades musculo-esqueléticas 8629 15,1% 3338 14,9%

Enfermedades genitourinarias 6596 11,5% 1627 7,2%

Enfermedades digestivas 4479 7,8% 1596 7,1%

Otros 3832 6,7% 1506 6,7%

Enfermedades respiratorias 1645 2,9% 724 3,2%

Enfermedades de los órganos de los sentidos 1993 3,5% 630 2,8%

Condiciones neuropsiquiátricas 1395 2,4% 513 2,3%

Desordenes endocrinos 2126 3,7% 449 2,0%

Otras neoplasias 1150 2,0% 427 1,9%

Enfermedades cardiovasculares 3548 6,2% 386 1,7%

Neoplasias malignas 625 1,1% 198 0,9%

Diabetes mellitus 1803 3,2% 185 0,8%

Deficiencias nutricionales 515 0,9% 150 0,7%

Anomalías congénitas 399 0,7% 128 0,6%

Infecciones respiratorias 214 0,4% 124 0,6%

Condiciones maternas 544 1,0% 116 0,5%

Enfermedades de la piel 318 0,6% 114 0,5%

Condiciones orales 74 0,1% 49 0,2%

Condiciones transmisibles y nutricionales 167 0,3% 48 0,2%

enfermedades infecciosas y parasitarias 110 0,2% 45 0,2%

Condiciones derivadas durante el periodo perinatal 29 0,1% 12 0,1%

Lesiones no intencionales 14 0,0% 6 0,0%

Signos y síntomas mal definidos 13 0,0% 2 0,0%

Total 57160 100% 22478 100%

Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.

En el servicio de urgencias se encontró un comportamiento similar al observado

en el servicio de consulta externa donde los traumatismos, envenenamientos y algunas otras consecuencias de causas externas ocupan el primer lugar en



motivos de consulta de urgencia con una tercera parte de los casos; mientras

que para el año 2015 el segundo lugar de motivos de consulta era ocupado por

las infecciones respiratorias con un 12%; en el año 2016 se ubicó las

enfermedades genitourinarias con el 10% de las urgencias.

Tabla 8. Porcentaje de morbilidad atendida en el servicio de urgencias 2015-2016

Grupo de diagnósticos 2015 2016

N % N %

Traumatismos, envenenamientos y algunas otras consecuencias de causas externas

23966 32,2% 13483 35,9%









Otros 3045 4,1% 1366 3,6%








enfermedades infecciosas y parasitarias 179 0,2% 107 0,3%



Lesiones intencionales 56 0,1% 39 0,1%




Lesiones de intencionalidad indeterminada 4 0,0% 7 0,0%

Total 74376 100% 37571 100%



En la tabla siguiente se observa como en los diagnósticos de hospitalización las enfermedades digestivas ocuparon el primer lugar para ambos periodos con casi



el 20% de los egresos por este motivo. Se destaca que los egresos relacionados

con los traumatismos, envenenamientos y algunas otras consecuencias de

causas externas ocupan el 3 lugar con un 13% y 11% para los años 2015 y 2016

respectivamente.

Tabla 9. Porcentaje de morbilidad atendida en el servicio de hospitalización 2015-2016

Grupo de diagnósticos 2015 2016

N % N %



Traumatismos, envenenamientos u algunas otras consecuencias de causas externas

3966 14,3% 1855 11,2%











Otros 680 2,4% 225 1,4%





Enfermedades infecciosas y parasitarias 115 0,4% 82 0,5%

Lesiones intencionales 74 0,3% 37 0,2%





Lesiones de intencionalidad indeterminada 4 0,0% 1 0,0%

27759 100% 16636 100%





7. DEMANDA DE SERVICIOS

En este apartado es donde más se puede evidenciar el descenso de la demanda

de servicios de salud donde en comparación con el año 2015 en los servicios de

triage, consulta de urgencias, hospitalización, consulta especializada, cirugía y

ayudas diagnósticas en promedio disminuyeron en un 48% las atenciones o procedimientos realizados a la población.

En el servicio de urgencias el número de triages o clasificaciones realizadas

disminuyó en 56294 atenciones (48%) y en comparación con el 2015 las

atenciones se concentraron en el inicio y mitad del año 2016 con el 60% de las

atenciones en estos meses, mientras que el año anterior se observó un

comportamiento estable con un promedio de 8% de atenciones por mes.

Tabla 10. Distribución porcentual de las atenciones en triage por mes realizadas 2015-

2016

MES 2015 2016

N % N %

ENERO 8.422 7,2% 9.630 16,0%

FEBRERO 8.553 7,4% 6.680 11,1%

MARZO 10.189 8,8% 2.659 4,4%

ABRIL 9.825 8,4% 5.721 9,5%

MAYO 10.644 9,1% 7.418 12,4%

JUNIO 10.220 8,8% 6.916 11,5%

JULIO 10.688 9,2% 6.118 10,2%

AGOSTO 10.291 8,8% 2.023 3,4%

SEPTIEMBRE 9.898 8,5% 950 1,6%

OCTUBRE 9.306 8,0% 3.566 5,9%

NOVIEMBRE 9.268 8,0% 3.773 6,3%

DICIEMBRE 9.033 7,8% 4.589 7,6%

TOTAL 116.337 100,0% 60.043 100,0%



Con relación a las consultas de urgencias efectivas se encontró un descenso del

54% pasando de 83 mil atenciones a casi 38 mil. Estas atenciones durante el

año 2015 presentaron una estabilidad durante todos los meses caso contrario al

observado en el año 2016 donde los meses de enero y mayo tuvieron picos de

atenciones concentrando casi el 30% de las consultas de urgencias, mientras

que en el periodo más crítico, entre septiembre y diciembre, se presentaron el 25% de las atenciones.



Tabla 11. Distribución porcentual de las atenciones facturadas por mes en el servicio

de urgencias 2015-2016

MES 2015 2016

N % N %

ENERO 6.022 7,2% 6.378 16,8%

FEBRERO 6.588 7,9% 2.691 7,1%

MARZO 7.523 9,0% 1.220 3,2%

ABRIL 6.648 8,0% 2.645 7,0%

MAYO 7.347 8,8% 3.816 10,1%

JUNIO 7.735 9,3% 3.717 9,8%

JULIO 7.486 9,0% 3.638 9,6%

AGOSTO 7.405 8,9% 3.726 9,8%

SEPTIEMBRE 6.690 8,0% 2.226 5,9%

OCTUBRE 6.826 8,2% 2.373 6,3%

NOVIEMBRE 6.413 7,7% 2.806 7,4%

DICIEMBRE 6.566 7,9% 2.726 7,2%

TOTAL 83.249 100,0% 37.962 100,0%


El servicio de hospitalización fue el que presentó menor disminución alcanzando

el 39,4% y aunque alto en comparación con el resto de servicios fue el de menor

impacto. Igual que en los servicios anteriores esta área presentó una estabilidad de atenciones durante todo el 2015; mientras que durante el 2016 el inicio de

año pasó de tener el 12% de egresos a tener 3% de egresos.

Se observó que durante los meses de septiembre a diciembre de 2016 se tuvo

un porcentaje de egresos menor del 20% del total del año.



Tabla 12. Distribución porcentual de los egresos por mes del servicio de hospitalización

2015-2016

MES 2015 2016

N % N %

ENERO 1.401 8,2% 1.287 12,5%

FEBRERO 1.461 8,6% 1.019 9,9%

MARZO 1.656 9,8% 774 7,5%

ABRIL 1.416 8,3% 1.056 10,3%

MAYO 1.504 8,9% 990 9,6%

JUNIO 1.439 8,5% 1.048 10,2%

JULIO 1.411 8,3% 1.166 11,3%

AGOSTO 1.391 8,2% 1.001 9,7%

SEPTIEMBRE 1.239 7,3% 541 5,3%

OCTUBRE 1.304 7,7% 395 3,8%

NOVIEMBRE 1.403 8,3% 460 4,5%

DICIEMBRE 1.359 8,0% 555 5,4%

TOTAL 16.984 100,0% 10.292 100,0%


Se destaca que durante el 2016 se incrementó el promedio de día estancia en el

servicio de hospitalización, en 1 día de más, lo cual es contraproducente ya que

la línea base del hospital es de 5 días en este caso.

Tabla 13. Promedio de días estancia por mes en el servicio de hospitalización 2015-

2016

MES Promedio estancia

2015 2016

ENERO 5,1 6,2

FEBRERO 5,1 6,3

MARZO 5,1 6,8

ABRIL 5,4 5,6

MAYO 5,5 5,6

JUNIO 5,3 5,5

JULIO 4,9 6,1

AGOSTO 5,5 7,7

SEPTIEMBRE 4,9 4,6

OCTUBRE 5,8 7,0

NOVIEMBRE 5,3 6,4

DICIEMBRE 5,4 6,3



TOTAL 5,3 6,2



Con relación a las cirugías se encontró un descenso del 47%, pasando de 21 mil

atenciones a 11 mil. Estas atenciones durante el año 2015 presentaron una

estabilidad durante todos los meses, caso contrario al observado en el año 2016

donde entre los meses de enero y agosto tuvieron atenciones de más de 10%

exceptuando el mes de febrero donde se realizaron el 7% de las atenciones,

pero el número de cirugías que se realizaron en el periodo más crítico, entre septiembre y diciembre, presentaron el 8% de los procedimientos.

Tabla 14. Porcentaje de procedimientos quirúrgicos realizados por mes 2015-2016

MES 2015 2016

N % N %

ENERO 1695 8,1% 1.679 15,0%

FEBRERO 1764 8,4% 1.361 12,2%

MARZO 2094 9,9% 781 7,0%

ABRIL 1815 8,6% 1.288 11,5%

MAYO 1833 8,7% 1.376 12,3%

JUNIO 1686 8,0% 1.411 12,6%

JULIO 1899 9,0% 1.209 10,8%

AGOSTO 1691 8,0% 1.173 10,5%

SEPTIEMBRE 1798 8,5% 276 2,5%

OCTUBRE 1389 6,6% 144 1,3%

NOVIEMBRE 1834 8,7% 259 2,3%

DICIEMBRE 1553 7,4% 234 2,1%

TOTAL 21.051 100,0% 11.191 100,0%



El servicio de consulta especializada fue el que presentó la mayor disminución

durante el año 2016: 62%. Se observó como en promedio durante el año 2015

se realizaron 3700 consultas; durante el año 2016 el mes en que más consultas

se presentaron fue marzo con 2367.



Tabla 15. Porcentaje de atenciones por consulta especializada por mes 2015-2016

MES 2015 2016

N % N %

ENERO 3476 7,8% 2.208 13,1%

FEBRERO 3915 8,8% 2.318 13,8%

MARZO 4380 9,8% 2.367 14,1%

ABRIL 4351 9,8% 1.503 8,9%

MAYO 3867 8,7% 1.464 8,7%

JUNIO 3643 8,2% 1.777 10,6%

JULIO 4114 9,2% 1.551 9,2%

AGOSTO 3802 8,5% 2.026 12,0%

SEPTIEMBRE 4058 9,1% 735 4,4%

OCTUBRE 3846 8,6% 354 2,1%

NOVIEMBRE 2701 6,1% 228 1,4%

DICIEMBRE 2330 5,2% 292 1,7%

TOTAL 44483 100,0% 16.823 100,0%



En el caso de las ayudas diagnósticas se encontró que en el año 2016 se

concentraron durante los meses de mayo y agosto donde se abarcaron el 60%

de las atenciones. Esta área disminuyó en un 42% sus atenciones a la población

pasando de 382 mil atenciones a 223 mil de ellas.

Tabla 16. Porcentaje de ayudas diagnósticas realizadas por mes 2015-2016

MES 2015 2016

N % N %

ENERO 30.860 8,1% 33437 15,0%

FEBRERO 30.794 8,1% 22227 9,9%

MARZO 34.709 9,1% 13773 6,2%

ABRIL 31.231 8,2% 18761 8,4%

MAYO 32.616 8,5% 23438 10,5%

JUNIO 33.524 8,8% 23573 10,5%

JULIO 35.660 9,3% 24152 10,8%

AGOSTO 33.239 8,7% 22811 10,2%

SEPTIEMBRE 31.655 8,3% 9622 4,3%

OCTUBRE 30.032 7,9% 9983 4,5%

NOVIEMBRE 29.436 7,7% 10659 4,8%

DICIEMBRE 28.562 7,5% 11054 4,9%

TOTAL 382.318 100,0% 223490 100,0%





8. ANÁLISIS FINANCIERO

Desde el año 2013 hasta el 2015 la ESE presentó un incremento en la venta de servicios acompañado por el aumento en la contratación de personal y compra

de insumos para la operación y funcionamiento de la misma. El recaudo por

concepto de facturación se vio afectado progresivamente por los procesos de

liquidación de algunas EPS del régimen subsidiado y contributivo y a la no

oportunidad en el pago de las demás EAPB.

Lo anterior afectó el cumplimiento de las obligaciones adquiridas con los

diferentes proveedores, lo que conllevó al deterioro y suspensión de algunos

servicios de la institución. Finalmente, estas dificultades se traducen en un

desequilibrio y aumento del riesgo fiscal.

Gráfica 9. Composición del Balance General 2013-2016

Fuente: Estados financieros de la ESE, certificados y dictaminados.

Para el periodo comprendido entre el 2013 y 2015, se observa un incremento

positivo de los activos con un leve descenso para el año 2016. Los pasivos

aumentaron dado que las compras se realizaban a créditos, y no se tenía al día

los pagos con las agremiaciones. El patrimonio aumentó hasta el año 2015 en $

46 mil millones de pesos; y tuvo una reducción del 16,8% durante el año 2016

2013 2014 2015 2016

Activos 48.846.488,00 57.138.565,00 91.426.568,00 86.933.594,00

Pasivos 22.875.756,00 28.244.477,00 45.377.158,00 48.640.818,00

Patrimonio 25.970.732,00 28.894.088,00 46.049.410,00 38.292.776,00

0,00

10.000.000,00

20.000.000,00

30.000.000,00

40.000.000,00

50.000.000,00

60.000.000,00

70.000.000,00

80.000.000,00

90.000.000,00

100.000.000,00

Activos Pasivos Patrimonio



respecto al anterior. Esta disminución del patrimonio, responde a las pérdidas

generadas en el último año fiscal.

8.1. Indicadores financieros 2013-2016

Tabla 17. Indicadores financieros

Fuente: Estados financieros de la ESE, certificados y dictaminados

A diciembre 31 de 2016, la razón corriente disminuyó a 0,83 indicando que por

cada peso que la ESE adeuda a corto plazo solo alcanza a pagar 83 centavos.

Por tal efecto, el capital de trabajo pasó de ser positivo a negativo en $5.882

millones de pesos, dado que la recuperación de la cartera tiene una rotación de

400 días y las obligación son inmediatas. Debido al poco recaudo, se acumula

un total de $48.640 millones de pesos con una rotación promedio de 171 días,

es decir, se reciben los servicios o bienes y la ESE se demora en promedio 6

meses para pagar.

Gráfica 10. Rotación de cuentas por cobrar vs cuentas por pagar 2013-2016

INDICADORES 2013 2014 2015 2016

Razón corriente o prueba de

solvencia 1,09 1,01 1,46 0,83

Capital de trabajo 1.686.580 251.125 15.053.238 -5.882.772

Rotación en días de cuentas por

cobrar 211 225 261 400

Rotación en días de cuentas por

pagar 80 82 116 171

Rotación de inventarios 19,7 15,5 10,9 12,5

Rotación en días de inventarios 18 23 33 29

Endeudamiento 34% 49% 50% 56%

Rentabilidad del activo 3,70% 5,11% 2,70% -8,80%



Fuente: Estados financieros de la ESE, certificados y dictaminados.

La rotación de la cartera se ve afectada por las dificultades en el flujo de los

recursos del sector salud; la entrada en liquidación de las entidades del régimen

subsidiado: Comfenalco, Comfama, Caprecom; además por los embargos de las

cuentas por cobrar, lo cual hace que la ESE no pueda hacer las gestiones de

cobro correspondiente.

Gráfica 11. Vencimiento de cartera a diciembre 2016


211 225261

400

80 82116

171

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2013 2014 2015 2016

Rotación en días de cuentas por cobrar Rotación en días de cuentas por pagar

0,00

10.000.000.000,00

20.000.000.000,00

30.000.000.000,00

sinvencer

0 a 9091 a 180

181 a

360 Más de

360

sin vencer 0 a 90 91 a 180 181 a 360 Más de 360

VALOR 131.951.087,0 6.909.781.542 11.944.973.65 16.582.307.10 26.402.491.61



De la cartera adeudada por las diferentes entidades responsables de pago, la

proporción más alta, se encuentra en un vencimiento a más de 360 días. El 30%

corresponde a las entidades en liquidación:

Comfenalco Antioquia: $2.016.002.237,00

Saludcoop: $4.217.887.105,00

Caprecom: $ 4.148.942.638,50

Total: $10.382.831.981,00

El 70% restante de la cartera a más 360 días, corresponde a las siguientes

entidades: Coomeva EPS, Nueva EPS, Cafesalud, Fundación Médico Preventiva

y las aseguradoras del SOAT. En la actualidad, la ESE se encuentra en proceso

de conciliación de glosas y acuerdos de pago. Con Savia Salud, se tiene una

cartera por valor de $13.156.100.695, de esta entidad se reciben pagos

mensuales a través de la Secretaria Seccional de Antioquia. Finalmente, el valor

de la cartera corriente, bajó significativamente por la disminución de la

facturación mes a mes.

Gráfica 12. Facturación programada vs facturación ejecutada enero a diciembre 2016


Para enero de 2016 la facturación fue de $8.110.651.000, operaban las sedes

Puerto Triunfo, Niquia y Autopista, con una capacidad instalada de 282 camas,

4 quirófanos, y se ofrecían las especialidades de: urgencias, medicina interna,

EneroFebre

roMarzo Abril Mayo Junio Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

PROGRAMADA 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476.

EJECUTADA 8.110. 6.343. 4.048. 4.889. 6.315. 6.308. 5.676. 5.434. 3.006. 1.808. 2.111. 2.450.

0,00

1.000.000.000,00

2.000.000.000,00

3.000.000.000,00

4.000.000.000,00

5.000.000.000,00

6.000.000.000,00

7.000.000.000,00

8.000.000.000,00

9.000.000.000,00

PROGRAMADA EJECUTADA



pediatría, cirugía general, ortopedia, urología, ginecología, servicio de

laboratorio y ayudas diagnósticas.

Entre febrero y julio el promedio de facturación fue de $ 5.001.338.455, hubo

una disminución considerable en la producción, esto como consecuencia del cese

parcial de actividades por parte de algunos funcionarios asistenciales que no

tuvieron el reconocimiento de salarios por parte de las agremiaciones.

Para junio de 2016, la ESE se desliga de la operación de la sede Puerto Triunfo;

la cual representaba el 5% de la facturación. Sumado a lo anterior, a partir de

septiembre se hace el cierre temporal de algunos servicios y se suspende todo

tipo de operación que se prestaba en la sede Niquía. Vale la pena señalar, que

esta última representaba el 40% del total facturado.

Las agremiaciones retiraron la mayor parte de los especialistas y funcionarios

administrativos, quedando solo los empleados vinculados. Se puede evidenciar

que para el mes de octubre de 2016, la facturación descendió a $1.808.334.220,

debido a los antecedentes anteriormente mencionados. Para diciembre se dio

apertura al servicio de pediatría en la sede autopista; aumentando la producción

de cirugía general y por consiguiente presentando un crecimiento en la

facturación del 27%.

9. ANÁLISIS INTERNO DE LA ESE

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas (DOFA)

El análisis interno se realizó de manera participativa con representantes de cada

área de la ESE, con el fin de identificar oportunidades de mejora en los procesos,

obteniendo así una hoja de ruta para la planeación estratégica de los diferentes planes institucionales.

En el entorno externo se revisaron los siguientes componentes:

• Socioeconómico

• Legal y normativo

• Ambiental

• Tecnológico

• Microentorno

• Análisis de mercado



Los componentes evaluados en el análisis del desempeño interno son:

• Gestión administrativa y gerencial

• Gestión financiera

• Gestión de insumos

• Gestión de mercadeo y comunicaciones

• Gestión de la contratación • Gestión de la tecnología

• Gestión de la información

• Gestión de la calidad

• Gestión del talento humano

• Gestión de las relaciones con el cliente

• Gestión ambiental • Gestión clínica

Gráfica 13. Diagnóstico Estratégico

Con los resultados del análisis se logró evidenciar que una de las principales

fortalezas de la ESE Hospital Marco Fidel Suárez es el talento humano,

destacando su experiencia, compromiso y sentido de pertenencia.

Igualmente se identificaron aspectos a mejorar al interior de los diferentes procesos institucionales, destacando los siguientes:



Macroproceso Dirección y Gerencia

Falta de revisión, actualización y estandarización de los diferentes

procesos institucionales

No existe cultura de autocontrol en todos los empleados Falta de cumplimiento de algunos estándares de habilitación

Falencias en la planeación periódica y participativa

Deficiencias en la retroalimentación al personal

Canales de comunicación no establecidos ni socializados

Falta de humanización en la prestación del servicio

No se cuenta con un líder para trabajar el tema de riesgos Incremento en las demandas

Comités y reuniones no efectivos

Baja proporción en la ejecución del Plan de Mejoramiento Único

Institucional

No se tienen establecidas estrategias de mercadeo

Falta capacitación en el entendimiento de los estándares del Sistema Único de Acreditación

Inexistencia de un modelo de atención socializado y adoptado por todos

los empleados

No se aplica el ciclo PHVA en cada acción de mejora o directriz institucional

Macroproceso Gestión Clínica y Asistencial

Alta rotación del personal asistencial

Falta de actualización y socialización de los procesos prioritarios de atención

Falta de auditoría concurrente en los diferentes servicios

Disminución de las unidades de producción (cierre temporal de algunos

servicios)

Inoportunidad en algunas ayudas diagnósticas

No contamos con la suficiencia de personal en cada servicio asistencial Baja adherencia del personal a guías de práctica clínica, protocolos y

procesos institucionales

Deficiencia en la calidad de la información que se brinda a los usuarios en

cada escenario de la atención

Deficiencias en el compromiso ético y sentido de pertenencia

Macroproceso financiero y administrativo

Clima organizacional complejo: diferentes tipos de contratación del personal

Deficiencias en la inducción- reinducción del personal

Plan de capacitaciones no efectivo

No se realiza evaluación y seguimiento de los convenios docencia-servicio

Falta renovación de tecnología de los equipos biomédicos



Falta mantenimiento en infraestructura y de personal para realizarlo

No se ha realizado depuración del archivo clínico y archivo administrativo;

tampoco se ha adecuado el espacio para el mismo

Deficiencias en la calidad del dato Falta de plan de incentivos y motivación al personal (fidelización del

personal)

Falta de insumos para la atención

Tarifas no competitivas en el mercado

Falta de liquidez institucional

Deudas con los proveedores Existen muchas oportunidades de mejoramiento en el desarrollo del

software institucional (Dinámica)

Teniendo en cuenta cada uno de los componentes evaluados, los equipos de

trabajo propusieron diferentes aspectos en los que el hospital se debe concentrar

durante este Plan de Desarrollo; aspectos que se describen a continuación:

Áreas clínicas:

Después de analizar los resultados de los talleres y conversatorios, las

propuestas más relevantes para fortalecer las áreas clínicas fueron:

o Modelo de atención con énfasis en la gestión del riesgo o Seguridad del paciente

o Humanización del servicio

o Calidad del servicio

o Auditoría clínica

o Control de la estancia hospitalaria.

o Apertura de servicios con especialidades quirúrgicas y clínicas, haciendo mayor énfasis en urología, ortopedia, oftalmología, obstetricia y

otorrinolaringología

Crecimiento en servicios

o Una conclusión general entre los participantes a los talleres es la reapertura

de los servicios que hoy están habilitados y cerrados temporalmente, esta estrategia permitirá el incremento de camas y por consiguiente un

crecimiento en ventas y oferta de servicios. Esta iniciativa debe ir de la mano

con el mejoramiento de las situaciones de infraestructura hospitalaria, que

permitan las condiciones de calidad y seguridad requeridas.



Nuevos desarrollos

Entre las conclusiones se enfatiza en los siguientes aspectos:

o La necesidad de incursionar en la gestión del conocimiento

o La investigación

o La actualización de la tecnología biomédica e informática

o Servicios de alta complejidad como es la UCI adultos que garantizará la

atención integral.

Mejorar

o En los talleres realizados con el personal del hospital se observa una

situación con una gran oportunidad de mejoramiento y es el proceso de

Gestión del Talento Humano por la diversidad de formas de contratación y

la remuneración. La normalización de este proceso implica costos

importantes para la organización y deberá revisarse con una perspectiva de

largo plazo y con una planeación financiera adecuada. o Se debe adoptar una estrategia de formación intensiva del talento humano

asistencial y administrativo para el mediano y largo plazo mediante acuerdos

con universidades, referenciación con otras organizaciones, pasantías en

instituciones de salud, entre otras.

o Mejorar la eficiencia y rentabilidad

o Gestión de los servicios de hospitalización que propicien una mayor

productividad con los recursos existentes. o Mejorar el sistema de información para que logre efectividad y apoyo en la

toma de decisiones.

o Optimizar los procesos de docencia-servicio y en un largo plazo fortalecerse

como un Hospital Universitario.

La estrategia financiera:

o El hospital tiene grandes desafíos, uno de ellos es incrementar los ingresos,

mediante la optimización y productividad de los servicios y sus recursos y el

incremento en las ventas; el otro es implementar la unidad comercial que

apoye la venta de los nuevos productos y se convierta en el contacto directo

con las aseguradoras.



10. METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN DE

DESARROLLO

La formulación del Plan de Desarrollo 2017-2019 de la ESE Hospital Marco Fidel

Suárez se centró en formar su operación hacia unos lineamientos estratégicos,

definidos a partir de los antecedentes del hospital y del análisis de factores

externos e internos identificados, de manera que se tengan propósitos claros y

se puedan alcanzar los objetivos definidos para este plan.

Con una participación activa del equipo directivo del hospital, y de las áreas

institucionales, quienes acompañaron conjuntamente para organizar y priorizar

las temáticas de mayor importancia para la institución hoy y en el futuro, el plan

fue desarrollado mediante los siguientes pasos:

Se estableció un cronograma de trabajo y se elaboraron documentos para

la formulación del plan.

Preparación de información educativa que sirviera para el entrenamiento

de los grupos de trabajo previamente seleccionados y se diseñaron los

instrumentos que se utilizarían en la formulación del Plan de Desarrollo

2017–2019.

Se llevaron a cabo reuniones de capacitación a los grupos de interés de

las diferentes áreas del hospital en cuanto a la metodología para

elaboración del análisis del contexto externo e interno.

Definición de las iniciativas como resultado del cruce de las fortalezas y

debilidades con las oportunidades y amenazas, a partir de estas surge la

formulación de estrategias funcionales, de las cuales a su vez se derivaron

los programas y proyectos.

A partir de análisis realizados mediante talleres participativos, se

definieron los siguientes aspectos: la misión, la visión, la propuesta de

valor, los objetivos estratégicos de largo plazo, los cuales fueron

abordados como temas estratégicos, desarrollados a través de análisis

prospectivos y enmarcados con la metodología de Cuadro de Mando

Integral, que permite planear de una forma más completa teniendo en

cuenta las perspectivas impulsoras y de resultados.

Cada objetivo estratégico corresponderá a una de las cuatro (4) líneas de

desarrollo y dará lugar a uno o más programas; estos a su vez darán lugar

a uno o más proyectos, los cuales se medirán con metas de resultado.

La gestión de proyectos en el proceso de planeación implica para la ESE un gran

reto ya que este nuevo enfoque obedece a la necesidad de alineación de las

actividades de la institución, a una estrategia entendida como el elemento



diferenciador que le permitirá crecer y desarrollar el hospital, a la vez que se

incluyen elementos diferenciadores como son el mejoramiento de la calidad y la

humanización en los servicios.

11. ESTRATEGIA GLOBAL DE LA ESE HOSPITAL MARCO FIDEL

SUÁREZ

Mejorar la competitividad de la empresa mediante el desarrollo de nuevos

servicios y el consiguiente incremento de la participación en el mercado.

Para ello, se trabajará de manera intensiva en el mejoramiento continuo con

miras a lograr altos niveles de calidad.

Desarrollo de

Nuevos servicios

Incremento de la

participación en el

mercado

MAYOR COMPETITIVIDAD

Mejoramiento

continuo de la

calidad



12. DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

Desarrollo de nuevos servicios

La ESE Hospital Marco Fidel Suárez fortalecerá su portafolio de servicios

asistenciales con la inclusión de:

Tomografía Axial Computarizada

Reapertura y fortalecimiento del servicio de ortopedia, urología,

otorrinolaringología, oftalmología y obstetricia.

Lo anterior permitirá fortalecer el énfasis en la atención de servicios quirúrgicos,

y mejorar la capacidad resolutiva e integralidad de la atención en consulta

externa, hospitalización y urgencias.

Incremento de la participación en el mercado

La incursión en la prestación de nuevos servicios y las alianzas con las EAPB

le permitirán a la institución un aumento en su cuota de participación en el

mercado de la salud del departamento y del Valle de Aburrá.

Mejoramiento continuo de la calidad

El hospital utilizará los más altos estándares de calidad como referente

básico para el mejoramiento de los servicios, con miras al logro de las líneas

de la estrategia global.

13. MISIÓN

Somos una Empresa Social del Estado reconocida por prestar servicios de salud

de mediana y alta complejidad, con calidad y trato humanizado, comprometidos

con el medio ambiente y la formación del talento humano en salud.

14. VISIÓN

En el 2030 seremos una Empresa Social del Estado líder en la prestación de

servicios de salud de mediana y alta complejidad, con altos estándares de

calidad y posicionamiento en el sector salud.



15. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS

Respeto

La institución y sus funcionarios se comprometen a reconocer en cada una de

sus actuaciones el valor, la diferencia y dignidad de cada uno de los usuarios

internos y externos con los que interactúa.

Equidad

Todas las actuaciones de la institución serán orientadas a brindar a todos

nuestros usuarios lo que es debido de acuerdo con sus derechos, sin discriminar

su condición social, género, raza o creencia.

Calidez

Todos los servidores de la institución deben brindar amabilidad, gentileza y buen trato en la atención, ofreciendo una información asertiva a todos nuestros

usuarios.

Compromiso

La institución orientará todos sus esfuerzos a generar responsabilidad y

convicción en todos sus colaboradores para el logro de la satisfacción de nuestros

usuarios y el propósito de la institución.

Transparencia

La institución y sus funcionarios se comprometen a reflejar honestidad,

confianza y claridad en todas sus actuaciones en la prestación del servicio y

administración de los recursos.

Universalidad

La institución buscará garantizar para toda la población que demande nuestros

servicios el derecho a la atención en salud con calidad.

Eficiencia

La institución se compromete a dar una utilización racional y razonable delos

recursos administrativos, técnicos y financieros del Estado y particulares en

la prestación del servicio.



Trabajo en equipo

La institución propenderá con su personal, el fortalecimiento del trabajo

participativo como metodología para el cumplimiento de sus objetivos y metas.

Liderazgo

Los funcionarios de la institución se caracterizarán por su capacidad de inspirar

y guiar a otros, por generar motivación y energía en todo lo que hacen y transmitirla a las personas que les rodean para el logro de objetivos.

Diversidad

Todos los funcionarios de la institución respetarán las personas sin

discriminaciones de tipo religioso, étnico, sexual, cultural u otros.

16. POLÍTICAS INSTITUCIONALES

(Aprobación- Resolución 057 del 19 de Marzo de 2014)

Política de Confidencialidad y Privacidad

En desarrollo de los valores corporativos y como parte de la responsabilidad de

defender los derechos de los usuarios, la Empresa Social del Estado Hospital

Marco Fidel Suárez, está comprometida en garantizar a nuestros usuarios la privacidad y respeto por la información recopilada de las atenciones realizadas

en los diferentes servicios de la institución, para lo cual, utilizamos diversos

mecanismos, que nos permiten la protección y confidencialidad, bajo criterios

éticos definidos en la normatividad vigente.

Política de Calidad

La Empresa Social del Estado Hospital Marco Fidel Suárez, se compromete a

mejorar la calidad de vida de sus usuarios, mediante la prestación de servicios

de salud oportunos, pertinentes, humanizados y seguros; con el aporte de un

talento humano competente y comprometido, con procesos normalizados,

infraestructura y tecnología apropiada, enmarcados en la mejora continua y la

sostenibilidad económica, consolidando así una cultura del servicio ofreciendo al

usuario, la familia y la comunidad, información confiable, suficiente y permanente que les genere confianza.



Política de Humanización

La gerencia y los colaboradores de la ESE Hospital Marco Fidel Suárez del

Municipio de Bello, nos comprometemos a brindar una atención personalizada,

cálida y humanizada al usuario, familia, comunidad y compañeros de trabajo, respondiendo a sus necesidades físicas, sociales y espirituales, basados en los

deberes y derechos; por ello, excluimos cualquier forma de discriminación,

agresión e indiferencia.

Política Financiera

La ESE Hospital Marco Fidel Suárez, garantizará una información financiera oportuna, confiable para la adecuada toma de decisiones por parte de la gerencia

para el eficiente funcionamiento de la ESE.

Política de Gestión de Recursos Físicos

La ESE Hospital Marco Fidel Suárez tiene como finalidad garantizar los recursos

físicos mínimos necesarios para la prestación de los servicios de salud de acuerdo a la complejidad de la institución.

Política de Gestión del Talento Humano

La ESE Hospital Marco Fidel Suárez tiene como Política de Gestión del Recurso

Humano, contar con un talento humano competente, con sentido de pertenecía,

comprometido con la institución y liderando procesos y procedimientos en su

área laboral, soportados en la ética, en los valores y principios institucionales, asumiendo con respeto y la transparencia su rol dentro de la ESE, ejerciendo

buenas prácticas de manejo y uso eficiente de los recursos, teniendo en cuenta

que el factor humano es el principal activo de la institución, buscando siempre

el fortalecimiento de sus competencias requeridas para el desarrollo de los

propósitos institucionales y la realización personal del individuo.

Política de Seguridad del Paciente

La ESE Hospital Marco Fidel Suárez, está comprometida con la seguridad del

paciente como atributo fundamental de la calidad y mediante la integración de

la gestión del riesgo en los procesos prioritarios, el fomento de una cultura por

la seguridad del paciente y el aprendizaje organizacional continuo que involucre

a toda la comunidad hospitalaria, minimizando la presencia de eventos adversos

evitables.



Política Ambiental

La ESE Hospital Marco Fidel Suárez, tiene como política ambiental, reducir los

riesgos al medio ambiente que pueda generar como producto de su actividad,

mediante la gestión integral de residuos, el aprovechamiento de los recursos naturales, la creación de una conciencia ambiental en los servicios que

componen la entidad, el ahorro de agua y energía, implementando estrategias

para reutilizar y reciclar, y realizando actividades dirigidas a la protección y

conservación del medio ambiente.

Política de Seguridad y Salud en el Trabajo

Es política de la ESE Hospital Marco Fidel Suárez del municipio de Bello,

Antioquia, como institución prestadora de servicios de salud de II nivel de

complejidad, en todas sus sedes de operación, reconocer la importancia del

talento humano y comprometerse con la implementación y mejoramiento

continuo a través del SG-SST “Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el

Trabajo”, el cual va encaminado a promover el bienestar físico, mental y social de los trabajadores y demás partes interesadas, fomentando la cultura del

autocuidado y ofreciendo lugares de trabajo seguros y adecuados para la

prevención de los riesgos.

17. PROPUESTA DE VALOR

Mediante un taller con el equipo de salud se definió la propuesta de valor

enfocada en los beneficios que se deben esperar del servicio y que permita

comunicar aquello que el hospital espera hacer mejor o de manera diferente

para sus clientes y usuarios.

A la pregunta; ¿Cuál es nuestra propuesta básica de valor ante los clientes? y las razones por las que los clientes prefieren nuestros

servicios, el equipo respondió:

Razones por las cuales los usuarios preferirán nuestros servicios:

• Accesibilidad• Oportunidad• Calidez• Pertinencia• Continuidad• Seguridad• Satisfacción• Integralidad en la atención• Comodidad• Trato digno• Actitud del talento humano, competente• Humanización del servicio• Información clara y suficiente

Razones por las cuales los clientes ORGANIZACIONALES preferirán

nuestros servicios:

• Pertinencia• Oportunidad• Eficiencia• Sistema de información confiable• Continuidad• Comodidad – confort• Satisfacción del usuario• Equidad en la atención• Confianza• Seguridad• Competitividad• Eficacia



A la pregunta: ¿Qué debemos hacer especialmente bien, tener o

desarrollar para cumplir nuestra promesa de calidad y fidelizar a

nuestros clientes y usuarios? Se enfocaron en los siguientes factores

claves de éxito:

En la última pregunta: ¿Cuáles serán los focos estratégicos del hospital?

La gerencia del hospital definió los siguientes:

1. Equilibrio y sostenibilidad financiera

2. Fortalecimiento de los procesos con altos estándares de calidad

3. Gestión del talento humano

4. Impacto y posicionamiento en el medio.

18. BALANCE SCORE CARD (BSC)

Se utilizó esta herramienta (Balance Score Card) que permite enlazar estrategias

y objetivos clave, con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas:

desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y,

aprendizaje y crecimiento. Para el ejercicio en el hospital se agruparon las

perspectivas dejando dos: La perspectiva impulsora que agrupa el

conocimiento del cliente, los procesos internos de negocio, aprendizaje y

crecimiento; y la perspectiva de resultados que consolida los procesos

financieros.

El BSC le permite a las organizaciones adaptarse rápidamente a los frecuentes

cambios de dirección estratégica generados por el entorno competitivo:



Permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, de información,

proyectos...) hacia la dirección estratégica de la ESE en los diversos

niveles de la organización.

Es una metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia

para un entorno más competitivo. Las personas participan del proceso de

definición de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los

cambios derivados de la estrategia se asuman como propios y no

impuestos.

La comunicación de la estrategia al interior del hospital es vital para que

todas las áreas se alineen con ella, formulen iniciativas que colaboren con

el logro de los objetivos y se comprometan con los resultados.

18.1. Perspectiva impulsora

Perspectiva de los clientes

o Incrementar el número de clientes

o Desarrollar políticas de marketing

o Fidelización de clientes

o Satisfacer necesidades y expectativas

o Ampliar las alianzas, redes y convenios efectivos

o El mejor servicio

o La mejor calidad

o Socialmente responsables

o Generar seguridad y confianza

Perspectiva de los procesos internos

o Sistema de gestión de calidad de los productos y servicios

o Superar los estándares de calidad

o Proceso de mejoramiento

o Atención centrada en el cliente

o Eficiencia en la gestión

o Cuidar el medio ambiente

o Lograr la efectividad institucional consolidando un sistema integral de gestión

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

o Mejorar las competencias, habilidades y entrenamiento de los colaboradores

o Equipo humano altamente calificado

o Desarrollo de los sistemas de información



o Desarrollo tecnológico

o Mejoramiento de la infraestructura

o Estructura organizacional ágil y flexible

18.2. Perspectiva de resultados

Perspectiva financiera

o Incrementar y diversificar las fuentes de ingresos

o Rentabilidad

o Optimizar los costos y gastos de operación

o Productividad

o Aumentar las ventas

o Participación en el mercado

19. MAPA ESTRATÉGICO

La propuesta de mapa estratégico para la ESE Hospital Marco Fidel Suárez, fue

diseñada a partir de la plataforma estratégica de la organización. Pretende

constituirse en una herramienta que oriente la formulación de los Planes

Operativos 2017-2019, y por lo tanto en un instrumento que contribuye a

comunicar la estrategia, a alinear los esfuerzos de las diferentes áreas de la

organización en la búsqueda de sus objetivos y metas estratégicas, y en última

instancia del logro de su misión y visión.

El mapa estratégico que aquí se presenta, se convierte en un lineamiento para

los líderes de la institución, no se considera un producto terminado, por el

contrario, debe entenderse como una base hacia la construcción de un mapa

consensuado que permita articular los esfuerzos de la institución en la búsqueda

de niveles de excelencia.





El mapa cuenta con 10 grandes objetivos estratégicos, de los cuales se

desprende un conjunto de 32 indicadores que constituyen el cuadro de mando

integral o tablero unificado de mando BALANCED SCORE CARD (BSC, por sus

siglas en inglés) de la institución.

Este BSC será el instrumento a través del cual se hará el seguimiento macro a

la gestión por parte de la Junta Directiva y Comité Directivo de la organización.

Por su parte, cada una de las áreas o dependencias construirá como parte del

proceso de formulación el plan operativo (plan de acción), articulados con el

mapa estratégico. Para el efecto, cada área o dependencia deberá evaluar el

MAPA ESTRATÉGICO DE LA INSTITUCIÓN y seleccionar los objetivos estratégicos

claves a los cuales apoya con su gestión. Estos serán el punto de partida para el

desarrollo de los objetivos del área y de los indicadores que conformarán su

cuadro de mando de gestión.

20. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y SU CONCEPTUALIZACIÓN

Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a nivel

estratégico que se pretende alcanzar a largo plazo. Están basados en la visión,

la misión y los valores de la organización y determinan las acciones que se

llevarán a cabo.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CONCEPTUALIZACIÓN

1. Contribuir al mejoramiento de la

situación de salud de la población

atendida.

Favorecer la rentabilidad social a través de la

mejora y efectividad en la situación de salud de

la población atendida

2. Generar una imagen diferenciadora y

un posicionamiento en el mercado que

permita incrementar su participación

Incrementar la participación del hospital en el

mercado regional por ingresos, a través de la

promoción y venta del portafolio de servicios.

3. Incrementar la satisfacción de los

clientes externos (usuarios y sus familias) que genere seguridad y

confianza.

Construir una imagen altamente positiva entre

los usuarios mediante experiencias memorables

de servicio.

4. Obtener niveles que le aseguren su

permanencia, crecimiento y

competitividad, velando por la productividad en términos de eficiencia y

eficacia en la aplicación de sus recursos.

Lograr, mediante la gestión adecuada de los

recursos, niveles de eficiencia que contribuyan a

la competitividad y sostenibilidad de la

organización.



OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CONCEPTUALIZACIÓN

5. Prestar servicios de salud oportunos,

seguros, humanizados, enmarcados en

unos estándares óptimos de calidad, técnico científicos, fundamentados en la

mejor evidencia disponible.

Consolidar un modelo de gestión clínica basada

en la seguridad del usuario y la administración del

riesgo en salud.

6. Consolidar un modelo de gestión

integral de calidad, orientado hacia el

cliente/usuario, basado en la eficiencia

de los procesos, el respeto por el medio ambiente y el mejoramiento continuo.

Incrementar en forma continua los niveles de

calidad técnica de los servicios asistenciales

prestados por la institución.

7. Fortalecer los procesos de planeación,

selección, mantenimiento, desarrollo integral y evaluación del talento humano,

con el fin de contribuir al mejoramiento

de su desempeño, motivación y

compromiso con el logro de los objetivos

institucionales y personales.

El hospital potenciará la gestión por competencias como instrumento para asegurar la calidad de la

atención y la seguridad del paciente, contando

con colaboradores que desarrollen sus

habilidades y destrezas, las apliquen y enriquezcan en el proceso de transformación

cultural, contribuyendo a la satisfacción y

compromiso de los colaboradores.

8. Garantizar la disponibilidad de los

recursos tecnológicos y de

infraestructura conforme al grado de

complejidad y las características técnicas requeridas para lograr una organización

más eficiente y un mejor servicio al

usuario.

Garantizar la disponibilidad de la tecnología y la

infraestructura requerida, conforme al grado de

complejidad de los servicios institucionales y en

condiciones óptimas de operación.

9. Fortalecer la gestión del conocimiento,

a través de la investigación y la relación

docencia–servicio.

Fortalecer las capacidades institucionales para la

generación de conocimiento y su aplicación en la

investigación, que contribuya a la sostenibilidad y competitividad del hospital.

10. Fortalecer el sistema de información

de manera que asegure la continuidad en

la prestación de servicios y una toma de

decisiones oportunas y confiables.

Implementar un sistema de información

institucional que asegure una toma de decisiones

oportunas y confiables.



21. INDICADORES, METAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS

PLAN DE DESARROLLO 2017-2019

OBJETIVO INDICADORES

ESTRATÉGICOS METAS PROGRAMA

INICIATIVAS /

PROYECTOS

1. Contribuir al mejoramiento

de la situación

de salud de la

población atendida.

Tasa de mortalidad

materna <17*100,000 NV

Gestión

clínica

Modelo de gestión preventiva de la

seguridad

asistencial, basada

en la intervención

de los riesgos.

Tasa de mortalidad

perinatal <19*100,000 NV

Índice de muertes

hospitalarias potencialmente

evitables

<2% Formular el

proyecto para crear la UCI

adultos. Índice de eventos

adversos evitables <3%

Proporción de

adherencia a guías de

práctica clínica

>90%

Implementar y

monitorear la

aplicación de guías

de práctica clínica basadas en

evidencia

científica, bajo los

lineamientos del

Ministerio de Salud Nacional.

DESCRIPCIÓN Y CONTENIDOS DE LAS INICIATIVAS Y PROYECTOS

o Modelo de gestión preventiva de la seguridad asistencial

Se diseñará e implementará un modelo que incluya el conjunto de elementos

estructurales, procesos, instrumentos y metodologías basadas en evidencias

científicamente probadas que propenden por minimizar el riesgo de sufrir un

evento adverso en el proceso de atención de salud o de mitigar sus

consecuencias.

La seguridad del paciente implica la evaluación permanente y proactiva de los

riesgos asociados a la atención en salud para diseñar e implantar de manera

constante las barreras de seguridad necesarias.



Se deben implementar los procesos asistenciales, los procesos institucionales

seguros e incentivar las prácticas que mejoren la actuación de los

profesionales.

De igual forma aplicar el Análisis Modal de Efectos y Fallas (AMEF) para

identificar acciones preventivas.

o Formulación y puesta en marcha del servicio de Cuidado

Intensivo Adultos

Poner en marcha el proyecto de la unidad de cuidado intensivo adultos, la cual

resulta complementaria de las iniciativas desarrolladas para reducir la

mortalidad potencialmente evitable.

o Implementar y monitorear en la ESE la aplicación de guías de práctica

clínica basadas en evidencia científica

Considerando los lineamientos del Ministerio de Salud, debe incluir los servicios

de hospitalización, urgencias y cirugía.

Las Guías de Práctica Clínica (GPC) basadas en evidencia son declaraciones que

incluyen recomendaciones cuya finalidad es optimizar el cuidado de usuarios

informados, conformadas con la evaluación de los riesgos y beneficios de las

alternativas de opciones de cuidado.

La adopción de guías de práctica clínica, debe obedecer a procesos planificados

de implementación con apoyo e incentivo gubernamental. Tener en cuenta:

o Diseñar y ejecutar el plan de implementación local de las GPC.

o Implementar las GPC según el plan establecido.

o Articular la implementación de las GPC a los procesos de habilitación y

acreditación institucional.

o Revisar y ajustar los sistemas de información del hospital de acuerdo con los

estándares e indicadores de implementación propuestos en las GPC.





INICIATIVAS /

PROYECTOS

2. Generar una

imagen

diferenciadora y

un posicionamiento

en el mercado

que permita

incrementar su participación

Facturación

Crecimiento de

un 100% para el

año 2019; a partir de la base

promedio de

facturación de

$2.500.000.000 Mercadeo

Plan de

comunicaciones

Ventas actividades finales por cada uno

de los servicios

Crecimiento de

un 100% para el

año 2019; a partir de la base

promedio de

facturación de

$2.500.000.000

Proyecto de

Marketing


o Proyecto de Marketing

Diseñar e implementar el plan de marketing con el objetivo de determinar qué

estrategias comerciales se deben implantar, para alcanzar el máximo beneficio,

penetrar nuevos mercados y analizar los detalles del servicio para potenciar las

principales ventajas competitivas.

o Implementar un plan de mercadeo (estrategias de mercadeo en salud)

o Portafolio de servicios (ampliación, fortalecimiento de servicios potenciales,

entre otros)

o Proyección de ventas-costos, posicionamiento de marca, fidelización del

cliente.

o Gestión del mercadeo corporativo

o Plan de comunicaciones:

Diseñar e implementar un plan de comunicación empresarial, garantizando que

la organización se “comunique” interna y externamente para desarrollar su

objeto social.

o Plan de medios a nivel interno y externo



o Cumplimiento de normatividad vigente: Ley de Transparencia y Acceso a la

Información Pública y Gobierno en Línea, como estrategia para las

comunicaciones.

o Manual de crisis.



INICIATIVAS

/ PROYECTOS

3. Incrementar la satisfacción de los

Clientes Externos

(Usuarios y sus

familias) que genere seguridad y

confianza

Proporción de usuarios

satisfechos con los

servicios recibidos

>90%

Gestión del

servicio

Modelo de

servicio

Índice combinado de

satisfacción >7

Índice de reclamos y

sugerencias relacionados

con vulneración de

derechos

<1%


o Diseñar un modelo de servicio competitivo que permita identificar la

satisfacción del usuario, que le agregue valor al proceso de prestación y

contribuya al mejoramiento de la calidad.

o Desarrollar y ejecutar un programa de fortalecimiento de la cultura

organizacional con énfasis en el servicio al cliente.

o Incorporación, en los procesos y procedimientos institucionales, de

actividades de divulgación de los derechos y deberes hacia el usuario y sus

acompañantes.

o El modelo incluirá el fortalecimiento de los procesos y servicios de

Información y Atención al Usuario.

o Gestión proactiva en todas las áreas para generar una cultura de la

información y participación del usuario en las decisiones que lo afectan, y

para promover su compromiso con el mejoramiento de la institución

(reclamos, sugerencias y felicitaciones).

o Modelo de medición de la cultura organizacional a través de los procesos.





INICIATIVAS

/

PROYECTOS

4. Obtener

niveles que le aseguren su

permanencia,

crecimiento y

competitividad, velando por la

productividad

en términos de

eficiencia y eficacia en la

aplicación de

sus recursos.

Margen

operacional

(rentabilidad

operacional)

> 1%

(2019)

Eficiencia en

la gestión

Tarifas

competitivas

manteniendo

el margen

Índice de glosas

definitivas

< 4%

(2019)

Gestión de la

facturación, la cartera y el

ciclo

financiero

Modelo de

gestión

eficiente de los recursos.


Modelo de gestión eficiente de los recursos

o Garantizar las herramientas financieras necesarias para gestionar los

recursos.

o Gerenciar el hospital basado en la eficiencia y la rentabilidad.

o Cada una de las áreas del hospital contará con una herramienta que le

permita monitorear y controlar sus recursos.

o Definición de estándares de productividad basados en capacidad instalada,

a partir de los cuales se emprenderá un proceso permanente de monitoreo

e intervención de las actividades finales.

o Diseño y aplicación de un sistema que permita estimar, analizar e intervenir

las causas principales de los costos de no calidad generados por eventos

adversos y fallas administrativas.

Gestionar tarifas competitivas

o Determinar las tarifas que nos permitan ser competitivos y rentables acorde

con el mercado y la política de rentabilidad del hospital.

o Medir e intervenir los costos unitarios por prestaciones, con su respectiva

tarifa, por cada servicio.



9. Gestión de la facturación, la cartera y ciclo financiero.

Diseño e implementación de un sistema de control del proceso financiero,

alineado con el proceso asistencial.



INICIATIVAS /

PROYECTOS

5. Prestar servicios de salud oportunos,

seguros,

humanizados,

enmarcados en unos estándares

óptimos de calidad

técnico científicos,

fundamentados en la mejor evidencia

disponible.

Promedio días estancia 3,8 días

Modelo de

atención

centrado en

el usuario

Diseño e implementación

del modelo de atención

para fortalecer la integralidad de la

prestación de los

servicios.

Índice de infecciones

intrahospitalarias < 2%

Proyecto de la central de

esterilización propia.

Índice de eventos

adversos prevenibles

PRUM y PRM

< 3%

Certificar las buenas

prácticas de elaboración para sólidos orales no

estériles.

Cumplimiento de

estándares del Sistema Único de Habilitación.

100%

Reapertura de los

servicios de ortopedia,

otorrino, urología,

oftalmología y obstetricia.

Adherencia a los

procesos de atención

asistencial.

>90%

Desarrollar el componente

de auditoría integral a los

procesos clínicos.


Implementar el modelo de atención para fortalecer la integralidad

de la prestación de los servicios

Diseñar y aplicar un modelo de atención en los diferentes servicios hospitalarios,

que reduzca costos, tiempos de atención, disminuya todos los desperdicios que

se puedan presentar en el uso de los recursos necesarios, de tal manera que se

logre un proceso óptimo, y se mejoren los indicadores de eficiencia; esto

evidenciado en la gestión de la recuperación del usuario, dándole más

competitividad al proceso de atención.

Ajustar y socializar los procesos de atención, para formular y monitorear los

planes de prestación de servicios, en forma alineada con las necesidades del

usuario, los procesos administrativos y de apoyo.



Poner en marcha el proyecto de la central de esterilización

Garantizar el control de las buenas prácticas de esterilización para disminuir los

riesgos y gestionar la seguridad del paciente garantizando el servicio en la

organización.

Certificar las buenas prácticas de elaboración para sólidos orales no

estériles

Lograr el reconocimiento de las buenas prácticas mediante la certificación por el

INVIMA.

Reiniciar la operación de los servicios de ortopedia,

otorrinolaringología, urología, oftalmología y obstetricia

Fortalecer gradualmente el portafolio institucional para incursionar en la

prestación de servicios que permitan mejorar el acceso, brindar un servicio más

integral y aprovechar al máximo la capacidad instalada, esta gradualidad debe

obedecer a un plan de reapertura que incluya los recursos necesarios.

Desarrollar el componente de auditoría integral a los procesos clínicos

o Diseñar y ejecutar un programa permanente de auditoría que permita valorar el

grado de adherencia a las normas técnicas, evaluar la seguridad del proceso de

atención y la satisfacción de los servicios recibidos.

o Implementar la gestión de la cama hospitalaria mediante la auditoría de

concurrencia, gestión de las estancias prolongadas no pertinentes, rotación de

la cama, satisfacción del usuario, facturación y pertinencia.



INICIATIVAS /

PROYECTOS

6. Consolidar un

modelo de

gestión integral

de calidad, orientado hacia

el

Pertinencia de procesos y

de procedimientos >90% Sistema de

gestión

integral de calidad

Consolidar el

sistema de gestión

integral de calidad.

Gestión de ejecución del

Plan de Desarrollo

Institucional

>a 90%





INICIATIVAS /

PROYECTOS

cliente/usuario, basado en la

eficiencia de los

procesos, el

respeto por el medio ambiente

y el

mejoramiento

continuo.

Promedio de la calificación

cuantitativa de

autoevaluación con los estándares del Sistema

Único de Acreditación

>/ 1.20

Implementación del sistema de

gestión ambiental.

Sistema de

administración del

riesgo

Efectividad de la auditoría

para el mejoramiento

continuo de la calidad de

la atención en salud.

> 90%


Implementar el Sistema de Gestión Integral de Calidad (SGIC)

Articular y consolidar los elementos del SGIC orientados a la satisfacción de las

necesidades y expectativas de las partes interesadas, mediante el mejoramiento

continuo de los procesos institucionales.

Debe garantizar:

o Certificar y mantener el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo

para mejorar las condiciones y el medio ambiente de trabajo, así como la

salud en el trabajo, que conlleva la promoción y el mantenimiento del

bienestar físico, mental y social de los colaboradores.

o Cumplimiento del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad (se excluyen

el sistema de información, porque tienen proyectos estratégicos propios de

mayor alcance) para y mejorar la calidad de los servicios de salud prestados

a la población usuaria.

o Fortalecimiento del Modelo Estándar de Control Interno.

o Ajustar y desplegar los procesos, procedimientos, guías de práctica clínica y

normas técnicas para centrarlas en las necesidades y expectativas de los

usuarios, basados en los altos estándares de calidad para el sector salud.

o Garantizar el mantenimiento y cumplimiento de los estándares de

habilitación en los servicios habilitados.

o Que la autoevaluación basada en estándares del Sistema Único de

Acreditación sea el parámetro para iniciar el mejoramiento de los procesos

priorizados.

o Desarrollar el componente de mejoramiento continuo, que aplique para

todos los sistemas de gestión de la calidad.



o Implementar el modelo de referenciación comparativa y competitiva;

adoptando buenas prácticas que permitan el mejoramiento de procesos.

Consolidación del Sistema de Gestión Ambiental

Mantener y fortalecer el Sistema de Gestión Ambiental, mediante la

conservación de los recursos naturales, la mitigación de los impactos

ambientales significativos, y el cumplimiento de la normatividad ambiental

vigente.

o Establecer e implementar las mediciones y controles de las variables críticas

que afecten el desempeño ambiental de la organización.

o Implementar estrategias de producción más limpia que permitan a la

institución el buen manejo de los recursos naturales y financieros en aras de

la mejora continua del Sistema de Gestión Ambiental.

o Implementar la cultura del cuidado ambiental a empleados, contratistas,

proveedores y usuarios externos.

Implementar el Sistema de Administración del Riesgo

Incorporar la administración del riesgo como una política de gestión por parte

de la alta dirección, que cuente con la participación del equipo de trabajo; se

debe implementar una metodología, que permita establecer mecanismos para

identificar, valorar y minimizar los riesgos a los que constantemente están

expuestos y poder de esta manera fortalecer el Sistema de Control Interno

permitiendo el cumplimiento de los objetivos misionales.


ESTRATÉGICOS

META

S PROGRAMA

INICIATIVAS /

PROYECTOS

7. Fortalecer los

procesos de

planeación, selección,

mantenimiento,

desarrollo

integral y

evaluación del talento humano,

Cobertura, eficacia y

satisfacción con el programa de inducción y la

capacitación.

>95% Competencias

técnicas del

talento humano

Implementar los

procesos de desarrollo

humano integral.

Proporción de funcionarios que cumplen las

competencias.

>90% Certificación de competencias

técnicas.



OBJETIVO INDICADORES ESTRATÉGICOS

METAS

PROGRAMA INICIATIVAS /

PROYECTOS

con el fin de

contribuir al mejoramiento de

su desempeño,

motivación y

compromiso con el logro de los

objetivos

institucionales y

personales.

Proporción de clientes

internos satisfechos >95%

Proporción de clientes internos satisfechos o con

percepción positiva frente a

los temas evaluados.

>90%

Motivación del

talento

humano

Programa integrado de detección de

necesidades del

cliente interno.


Implementar el modelo de gestión por competencias técnicas del

talento humano.

o Definir las competencias establecidas para cada uno de los cargos existentes

en el hospital.

o Determinar la capacitación y entrenamiento para el personal acorde con sus

competencias.

o Actualización del manual de funciones y competencias laborales para todo el

personal.

o Implementar el modelo de evaluación de desempeño del personal vinculado

conforme a la normativa vigente.

o Desarrollo de un modelo de interventoría que permita supervisar el

desempeño del personal contratado.

Implementar los procesos de desarrollo humano integral

a. Planeación del recurso humano

b. Selección y reclutamiento

c. Inducción y re inducción

d. Programa de capacitación

e. Gestión de la compensación



f. Gestión de clima laboral

g. Gestión de evaluación de desempeño

h. Gestión de desvinculación

Programa integrado de detección de necesidades del cliente interno

o Apertura de canales orientados a detectar y satisfacer, de manera cada vez

más oportuna, las necesidades del talento humano en materia de ambiente

físico, capacitación, información, entre otros.

o Implementar el programa de estímulos e incentivos.

o Fortalecimiento del programa de bienestar laboral o social.



INICIATIVAS /

PROYECTOS

8. Garantizar la

disponibilidad de los recursos

tecnológicos y de

infraestructura

conforme al grado de complejidad y

las características

técnicas requeridas

para lograr una organización más

eficiente y un mejor

servicio al usuario.

Razón de mantenimientos

correctivos vs.

Preventivos.

<1

Programa de

seguridad física,

Hospital

Seguro

Proyecto

adquisición de

tecnologías que

contribuyan a la seguridad física.

Índice de eventos

adversos asociados a la

tecnología.

<3%

Plan maestro de mantenimiento

estructural.

Fortalecimiento

del Programa de mantenimiento

hospitalario

Índice de eventos

adversos asociados a la infraestructura.

<3%

Proyecto para

adquisición y

renovación de

tecnología

biomédica para los servicios de

cirugía y ayudas

diagnósticas.

Programa de

gestión de la

tecnología.



DESCRIPCIÓN DE Y CONTENIDOS DE LAS INICIATIVAS Y PROYECTOS

Proyecto de adquisición de tecnologías que contribuyan a la

seguridad y la infraestructura física

o Establecer estrategias para garantizar la seguridad de usuarios,

funcionarios, clientes, activos, que permitan el control y monitoreo

administrativo y clínico.

o Adquisición de tecnologías para gestionar la seguridad de la información.

Plan maestro de la infraestructura física

Garantizar que las condiciones estructurales del hospital cumplan con las

condiciones de seguridad en sus instalaciones, equipos y redes (eléctricas,

hidrosanitarias, maquinarias y gases).

Proyecto para adquisición y renovación de tecnología biomédica

para los servicios de cirugía y ayudas diagnósticas.

Implementar el programa de gestión de la tecnología

o Creación y puesta en marcha del grupo de gestión tecnológica orientado a

fortalecer la proactividad y sistematicidad de la gestión de los recursos

tecnológicos en la institución.

o Diseñar e implementar los procesos de la gestión de la tecnología.



INICIATIVAS /

PROYECTOS

9. Fortalecer la

gestión del

conocimiento, a

través de la investigación y la

relación docencia

– servicio.

Proporción de

estudiantes en

rotación.

>=95%

Docencia-

servicio e investigación

Fortalecer los

convenios

docencia-servicio.

N° de grupos de investigación

conformados.

1 grupo

Gestión de las

investigaciones. N° de manuscritos

científicos enviados a revistas.

1




Fortalecer los convenios docencia-servicio

o Contribuir con la misión del hospital, a través de los procesos de formación

y entrenamiento del personal del sector salud.

o Diseñar procesos que integren en forma armónica las prácticas formativas y

la docencia al personal en formación en los servicios asistenciales.

Gestión de las investigaciones

Incluir procesos orientados a la formación investigativa de los estudiantes y

contar con publicaciones y otros medios de información propios que permitan la

participación y difusión de aportes de sus grupos de investigación.



INICIATIVAS /

PROYECTOS

10. Fortalecer el

sistema de

información de manera que asegure

la continuidad en la

prestación de

servicios y una toma

de decisiones oportunas y

confiables.

Proporción de clientes

internos con percepción

positiva acerca del

sistema de información

>95%

Desempeño

del sistema

de

información

Desarrollar el

sistema de

información gerencial, (Modulo

Gerencial de

Dinamica.Net) con

el fin de orientar los

procesos de evaluación y la

toma de decisiones.

Desempeño del

sistema de

información, e

inducir mejoras con base en los

resultados.

Actualizar el

sistema de gestión

documental.


Desarrollar el sistema de información gerencial, (Modulo Gerencial

de Dinamica.Net) con el fin de orientar los procesos de evaluación y

la toma de decisiones.

o Articulación de las diferentes fuentes de información institucional



o Favorecer los mecanismos de generación de información oportuna y veraz

o Mejorar los informes generados desde el sistema de información para

cumplir con los diferentes reportes obligatorios a entes de control y EPS

o Despliegue y control de los indicadores mediante la intranet

Desempeño del sistema de información, e inducir mejoras con base

en los resultados

o Gestionar las tecnologías de la información para contribuir de manera

eficiente a los procesos internos, el análisis y toma de decisiones.

o Incluir las modalidades de evaluación: estudio de percepción del cliente

interno, con periodicidad semestral, y evaluación de la satisfacción del

cliente interno después de cada evento de apoyo del sistema de información

con respecto a la oportunidad y eficacia de las soluciones ofrecidas. Debe

incluir el monitoreo a la calidad del dato y fortalecimiento del sistema de

vigilancia epidemiológica.

o Automatización de procesos del hospital que mejoren la productividad.

Actualizar el sistema de gestión documental

o Estructurar e implementar un sistema de gestión documental a nivel

institucional que permita el control del sistema de gestión integral de

calidad y su trazabilidad.



22. MONITOREO Y SEGUIMIENTO AL PLAN DE DESARROLLO

Uno de los objetivos fundamentales de un proceso de planeación estratégica es

la creación de una manera de pensar estratégica, que facilite una gestión

dinámica, innovadora y proactiva del entorno en que se desempeña la

organización.

Para generar cultura es necesario el seguimiento y monitoreo permanente en la

ejecución y el ajuste oportuno de los planes operativos, al igual que los

indicadores propuestos en cada uno de los niveles: estratégicos, tácticos y

operacionales, para que se mida periódicamente la ejecución del plan y se

puedan anticipar los ajustes requeridos.

El monitoreo y el seguimiento debe hacerse igualmente dentro de la concepción

estratégica de cascada, esto significa que debe realizarse evaluación en el nivel

corporativo, funcional y operativo.

El monitoreo corporativo lo debe realizar y liderar el gerente con el

equipo directivo; subgerentes, coordinadores de algunas unidades

funcionales y asesores.

El monitoreo funcional debe ejecutarlo cada subgerente con sus

inmediatos colaboradores.

El monitoreo operativo debe ser realizado por cada coordinador

operativo o responsables de cada unidad operativa.

Para que el monitoreo o seguimiento cumpla con los objetivos se tendrán en

cuenta las siguientes consideraciones:

La realizará el más alto nivel gerencial en cada una de las áreas, no debe

delegarse.

Debe ser planeada, con elaboración previa de documentos de análisis, que

permitan una evaluación profunda, para la toma de decisiones

estratégicas.

Debe hacerse periódicamente; las evaluaciones se realizarán cada tres

meses, o sea cuatro veces al año. Las fechas para las evaluaciones se

deben programar con anterioridad y cumplirlas, los períodos para las

evaluaciones serán las siguientes:

o El primer trimestre se evaluará en abril

o El segundo trimestre se evaluará en julio

o El tercer trimestre se evaluará en octubre

o El cuarto trimestre se evaluará en enero del siguiente año.



En la evaluación se tendrán en cuenta los resultados parciales por cada

trimestre y el acumulado del período, por ejemplo, cuando se esté

evaluando el segundo trimestre, se debe medir el cumplimiento y

resultados del trimestre (abril, mayo y junio) y además el acumulado

hasta junio y así sucesivamente.

El análisis del seguimiento debe realizarse con base en hechos y datos

de las diferentes líneas estratégicas del plan, identificando claramente los

productos y las evidencias que permiten conocer los resultados.

Disciplina y persistencia; no podemos permitir que el proceso de

planeación se convierta en el cumplimiento de un requisito, tampoco

podemos acceder a que se convierta en un libro para mostrarlo a los

clientes y a la competencia. El plan cumplirá su misión cuando se

internalice y forme parte de la vida Institucional y se transforme en

cultura.

El monitoreo debe convertirse en un proceso ordenado, donde las

reuniones se realizan en el día, hora y con la agenda programada, es

necesario hacerlo con perseverancia y constancia hasta que se convierta

en un hábito institucional.

La evaluación se debe realizar teniendo en cuenta los índices de

desempeño esperados y que se definieron en el Plan de Desarrollo.

23. METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LOS PLANES

OPERATIVOS

Cada una de las áreas es responsable de evaluar el plan con el que se ha

comprometido.

Se utilizará un instrumento en el cual cada área evaluará

detalladamente las acciones planeadas y cómo va su ejecución, teniendo

en cuenta cada una de las iniciativas, proyectos y metas programadas, la

evaluación se realizará porcentualmente, esto quiere decir que en cada

trimestre se mide la proporción de cumplimiento, asignándole 25% a cada

período, de tal manera que el acumulado representa el 50% en el segundo



trimestre; 75% para el tercer trimestre y 100% al finalizar el cuarto y

último período.

Todas las acciones realizadas, deben identificar los soportes que lleven a

demostrar su ejecución, los soportes también sirven para referenciar

algunos productos importantes dentro del área.

En caso de que no se logren todas las acciones para el período que se está

evaluando, se deben justificar los resultados aclarando las causas que no

favorecieron el cumplimiento de las metas propuestas y al mismo tiempo

se deben proponer las acciones correctivas para su ajuste,

determinando las acciones a realizar, el responsable y el período en el que

se realizará la acción, cabe anotar que estas acciones de ajuste se deben

realizar simultáneamente con las demás programadas para el siguiente

período.



24. BIBLIOGRAFÍA

ARROLLO MOLINA, S. Diccionario de Marketing. Cultural S.A. Madrid

España: Polígono Industriales, p. 88, 95, 100, 122.

BURNETT, J J. Promoción: Conceptos y Estrategias. McGraw-Hill. 1996.

JOBBER D, Principios y Prácticas de Mercadeo. McGraw Hill. 1995

KOTTLER, Philip. Kotler en Mercadeo. Free Press. P 199.

SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Quinta Edición. 3R

editores.

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