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PLAN DE INTERVENCIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL CENTRADO
EN EL CLIENTE INTERNO DE LA CADENA DE RESTAURANTES TACO BELL
SEMINARIO DE PROFUNDIZACIÓN
JEIMY ALEJANDRA MEJIA MACIAS
YENNIFER ALEJANDRA PEREZ QUEVEDO
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS
PROGRAMA DE PSICOLOGIA
VILLAVICENCIO
2018
PLAN DE INTERVENCIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL CENTRADO
EN EL CLIENTE INTERNO DE LA CADENA DE RESTAURANTES TACO BELL
SEMINARIO DE PROFUNDIZACIÓN
JEIMY ALEJANDRA MEJIA MACIAS
YENNIFER ALEJANDRA PEREZ QUEVEDO
ASESORAS: LIDA MERCEDES GALVIS
MARIA ALEXANDRA RUBIO
CLAUDIA BENAVIDES
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS
PROGRAMA DE PSICOLOGIA
VILLAVICENCIO
2018
INDICE
1. Introducción ................................................................................................................... 1
2. Planteamiento del Problema ........................................................................................ 4
3. Justificación ................................................................................................................... 6
4. Objetivos ...................................................................................................................... 10
4.1 Objetivo General ................................................................................................... 10
4.2Objetivos Específicos.............................................................................................. 10
5. Marco Referencial ....................................................................................................... 11
5.1 Modelo Ecológico Bronfenbrenner .................................................................... 11
5.2Teoría de las Necesidades de Maslow ................................................................. 11
5.3 Bienestar Organizacional .................................................................................... 12
5.4 Modelo de Cambio Organizacional (kurt lewin) ................................................ 14
5.5 Concepto de Cambio ........................................................................................... 16
5.6 Cambio como Proceso de Aprendizaje ............................................................... 17
5.7 Cambio Organizacional y Experiencia Emocional ............................................. 17
6. Metodología.................................................................................................................. 19
6.1 Procedimiento.......................................................................................................... 20
6.1.1Propuesta Mapa de Procesos ............................................................................ 20
6.1.2 Procesos Implementados por Taco Bell .......................................................... 20
6.1.3 Propuesta para Evaluación de Calidad ............................................................ 24
6.1.4 Propuesta de Intervención Cambio Organizacional- Modelo Kurt Lewin ...... 25
6.1.5 Propuesta de Plan de Bienestar ........................................................................ 27
7. Resultados .................................................................................................................... 31
7.1 EDP ..................................................................................................................... 31
7.2Aprendizaje .......................................................................................................... 31
7.3Comunicación ...................................................................................................... 32
7.4Liderazgo ............................................................................................................. 33
8. Discusiones ................................................................................................................... 35
9. Conclusiones ................................................................................................................ 36
10. Referencias Bibliográficas .......................................................................................... 38
1
1. Introducción
Taco Bell es una empresa dedicada al mercado de comida rápida mexicana fundada
por Glen Bell en la ciudad de san Bernardino del estado de california, debido a los procesos
deficientes que se estaban llevando a cabo en algunas áreas de la organización se vio la
necesidad de incorporar a un nuevo Presidente y director general en 1983 quien
implementaría una serie de cambios en pro de una reestructuración de la organización que
los llevara a un mejor posicionamiento en el sector de comida rápida.
Con base a la trasformación de Taco Bell, se evidencia la eficacia en diferentes
procesos incorporados durante los años 1983 a 1994, donde se identificó el foco de
atención de John Martin ( Presidente y director general) en el mejoramiento de la calidad
del servicio y el producto , en los cuales fueron efectivos las modificaciones implementadas
en infraestructura, incorporación de nuevos sistemas electrónicos para la venta y
elaboración de productos, software para el control de las operaciones , alianzas estratégicas
de mercado, creación de nuevos puntos estratégicos para venta de sus productos y algunos
cambios formativos dirigidos a personal del área de dirección como los gerentes generales
(RGM) y los jefes de marketing.
Centrados en la teoría ecológica de Bronfenbrenner (1979) se enmarca la
importancia que tiene el sujeto en referencia a sus sistemas de interacción, en las cuales
actúan variables genéticas y del entorno que determinan las conductas del individuo; en el
caso Taco Bell se evidenció un bajo nivel de importancia en los sistemas que influyen en la
conducta del individuo, es decir los miembros de la organización y así mismo en la
aceptación y respuesta de los mismos a los cambios incorporados. Del mismo modo se hace
necesario otorgar importancia a las características individuales que determinan el
comportamiento del individuo como, valores, creencias e ideologías construidas
socialmente como producto de la interacción de los sistemas propuestos por el modelo
mencionado; denominados microsistema, mesosistema, exosistema y macrosistema.
2
Adicionalmente se parte de la pirámide de Maslow (1943) para identificar las
necesidades de cada individuo jerarquizando su importancia lo que permite identificar los
factores motivantes de los mismos, para así conocer que aspectos determinan su conducta.
Igualmente, toda organización debe tener en cuenta este factor psicológico en el desempeño
laboral y especialmente cuando se recurre a la implementación de procesos de cambio
organizacional, para con ello conseguir una mejor aceptación en el proceso de transición y
un papel activo del trabajador en la etapa de transformación.
Teniendo en cuenta que el recurso humano es la base del funcionamiento de la
organización, se parte de este aspecto para evaluar el comportamiento de Taco Bell en
referencia al grado de importancia y participación que otorga a sus empleados durante la
ejecución de los cambios, de este modo se evidencia la falta de implicación del personal en
el proceso de cambio, argumentando que en el caso Taco Bell no se tuvieron en cuenta
aspectos de comunicación abierta entre los departamentos de la organización, procesos de
sensibilización, capacitación frente a los nuevos procedimientos y sistemas instaurados y
una apropiación de la visión referente al cambio incorporado.
Partiendo de la perspectiva del cambio, la población a estudiar fue el cliente
interno de Taco Bell; el cual se analizó desde el modelo de Kurt Lewin, quien postula tres
fases por las cuales se debe transcurrir para conseguir un adecuado proceso de
transformación organizacional; en su teoría analiza la transición del cambio desde la etapa
de descongelamiento, transformación y recongelamiento, donde se tienen en cuenta factores
individuales para el manejo de las resistencias emergentes durante el recorrido de la
primera etapa, a la fase de finalización y mantenimiento.
Desde esta recopilación teórica se enmarca la propuesta de intervención para el
caso de la empresa Taco Bell centrada en el valor del cliente interno, donde se le brinde la
posibilidad de ocupar un papel activo dentro del campo laboral, enfocando el trabajo
corporativo en elevar los niveles de motivación y participación, propiciando la formación
de un sentido de pertenencia, el desarrollo de una cultura organizacional abierta al cambio,
satisfacción en el trabajo, altos niveles de productividad y la consolidación de un buen
clima laboral; de modo que haya un adecuado cumplimiento en las etapas del proceso de
cambio y así se evite la presencia de problemáticas como altos niveles de rotación del
3
personal, desmotivación, resistencias al cambio, estrés y demás consecuencias que puede
traer una inadecuada implementación de cambio.
4
2. Planteamiento del Problema
Dentro de los procesos de cambio de la empresa Taco Bell, se identifica que, en la
implementación de la reestructuración de la empresa, no se trabajó en el proceso de
transición entendido como el periodo necesario para la reestructuración psicológica y
cognitiva de sus equipos de trabajo. La transición permite introducir modificaciones
necesarias y planificadas por la organización de forma más fácil y mayor grado de
aceptación por parte de sus miembros. Este período suele ser el más largo, dispendioso y
costoso, debido que existe mayor probabilidad que aparezcan los problemas y que por tanto
se necesite de más dedicación y talento por parte de alta gerencia.
Claramente cuando se realiza un estudio de la cadena de restaurantes Taco Bell, se
identifican algunas problemáticas dentro de las que se encuentran la omisión de
información sobre el cambio a todo el personal, factor que no se refleja claramente en el
caso pero que pudo ocasionar falta de compromiso y participación de los miembros de la
organización en el proceso; la transición por las etapas de cambio, generó un factor
negativo para Taco Bell como deserción laboral por parte de los jefes de marketing, quienes
no resistieron el proceso de transformación, ya que se les impuso una nueva forma de emitir
ordenes al personal a cargo; este factor ocasionó un rompimiento en los paradigmas
establecidos desde los inicios de la organización, en cuanto a los estilos de dirección
quienes estaban siendo llevados a cabo autoritariamente ya que Taco Bell poseía una
estructura lineo funcional que vino a ser modificada de manera espontánea y simultánea a
los cambios en el área administrativa;
En consecuencia, a lo anterior, se presentó un incremento en los costos de Taco Bell
en un 50% debido a los altos índices de rotación en términos de selección, contratación y
procesos de documentación del nuevo personal que se incluía para ocupar los nuevos
cargos; estos recursos invertidos en procesos de reclutamiento y desvinculación pudiesen
haber sido utilizados en gestión de conocimiento a través de la formación y capacitación al
personal con las nuevas implementaciones en cuanto a adecuación de infraestructura,
implementación en nuevos instrumentos de cocina, sistemas electrónicos, softwares
5
especializados, redefinición en las cadenas de mando, ajuste de salarios, inclusión de
nuevos productos que se incorporaron en la organización.
Basado en este análisis, se determina que la implementación de estos procesos debió
realizarse centrada en el personal de la organización, donde se omitieron aspectos
fundamentales en la intervención conferidas en la fase de descongelamiento, tales como la
sensibilización a cada uno de los miembros, la implementación de adecuados canales de
comunicación en todas las áreas, el trabajo en la generación de un proceso de
empoderamiento, la identificación y manejo de los factores de motivación y la formación y
capacitación de los colaboradores para eliminar los costos mal empleados y un mejor
aprovechamiento de los mismos en el proceso de transformación de los miembros de la
organización, para una mejor adaptación a los cambios instaurados por la nueva cadena de
restaurantes Taco Bell.
6
3. Justificación
Tomando como punto de referencia para nuestra propuesta de investigación el
modelo de cambio organizacional de Kurt Lewin; analizamos el proceso de cambio de la
cadena de restaurantes Taco Bell en consecuencia al cumplimiento de las fases propuestas
por el modelo y los aspectos que se ausentaron en la transición de cada una de las mismas
que determinó la ausencia de un adecuado proceso de preparación del capital humano de la
organización que permitiera una mejor aceptación y mayor participación de los miembros
en el proceso de transformación.
La primera etapa postulada en el modelo, se denomina descongelamiento; etapa que
no se evidenció en el proceso de cambio de Taco Bell, ya que la información de una
necesidad de reestructuración solo fue impartida al personal directivo excluyendo a los
demás miembros de la organización, lo que no permitió una generación de conciencia en el
personal y un adecuado proceso de sensibilización que probablemente influyó en la
presencia de resistencias u otros mecanismos de defensa del individuo al enfrentarse a un
modificación del status quo.
En la segunda etapa del modelo denominada transformación, se identifica que hubo
una implantación de cambios comportamentales sin la realización de un proceso de
preparación sobre los nuevos cambios abordados desde infraestructura, servicio y calidad
incluyendo el área de dirección, en la cual se evidenció deserción del personal a causa del
impacto psicológico generado por los nuevos estilos de mando en consecuencia a la falta de
capacitación para la realización de un adecuado proceso de descongelamiento.
La última etapa que propone Kurt Lewin es la fase de recongelamiento, etapa en la
que se produce la institucionalización de los cambios y el mantenimiento de los mismos,
llevando a la adopción individual de estos nuevos comportamientos en cada miembro de la
organización donde se integren las nuevas formas de pensar y de actuar en la personalidad,
valores y actitudes de estos mismos. Se logra identificar que los procesos de cambio
instaurados en el área de dirección gerencial, servicio al cliente, y preparación del producto
7
estuvieron centrados en el mejoramiento de la calidad, aumento de ventas y mejor
posicionamiento de Taco Bell en el sector de comida rápida
Partiendo desde una perspectiva teórica para analizar el ser humano a los sistemas
que le rodean se tomó como referencia el Modelo Ecológico de Bronfenbrenner (1979), el
cual intenta comprender los componentes de tipo social que determinan el comportamiento
del ser humano en todos los campos en que se desenvuelve, entre ellos el ámbito laboral; el
cual se ubica dentro de la dimensión más próxima al sujeto, pero se construye a través de la
influencia de aspectos de igual importancia como el entorno familiar, social, religioso y
cultural. Adicionalmente esta convergencia determina las decisiones y acciones del
individuo frente a elementos como el desempeño laboral, permanencia, motivación,
asunción de retos, respuesta a situaciones de estrés, adaptación al cambio y demás factores
que demandan la pertenencia de un sujeto a una organización.
Así mismo se considera importante observar la influencia recíproca entre el
individuo y la organización, de modo que este sistema (laboral) analice al sujeto de manera
holística interviniendo no solo en el individuo como agente aislado sino impactando en los
componentes contenidos en los sistemas más próximos de la persona.
Desde la teoría de las necesidades de Abraham Maslow (1943) se analizan los
aspectos que determinan el bienestar del ser humano, alcanzado a través de la satisfacción
de las necesidades en sus diferentes etapas; las cuales determinan su conducta y los niveles
de motivación con los que se propone alcanzar la autorrealización. Dentro de los primeros
dos niveles, se hallan factores de orden fisiológico relacionado con las necesidades básicas
del sujeto, seguido de factores de seguridad y protección enfocada en la consecución de
seguridad física y de salud, seguridad de empleo, de ingresos y recursos, seguridad familiar,
moral y de propiedad privada; las cuales son impactadas con la pertenencia del sujeto a un
empleo que asegura la estabilidad de estos niveles.
Las siguientes dimensiones de la pirámide de Maslow corresponden a la necesidad
de filiación, reconocimiento y autorrealización; las cuales se satisfacen con mayor
probabilidad, una vez se han cumplido los niveles anteriores, lo que concluye que se
8
encuentran directamente relacionadas con el entorno laboral, donde el individuo establece
relaciones estrechas y se siente miembro de un grupo social con el que comparte intereses
comunes en lo referido a afiliación y afecto. Las necesidades de estima, son satisfechas en
la medida que su esfuerzo es reconocido y alcanza los logros personales que conllevan a un
reconocimiento de su labor y status dentro del grupo de trabajo al que pertenece. De este
modo, la fase de autorrealización se haya cumplida cuando todos los niveles anteriores han
sido alcanzados en todas las áreas que conforman el ser humano, especialmente el ámbito
laboral, el cual se considera elemento clave para el aseguramiento de una buena calidad de
vida del individuo obtenida a través de la satisfacción de todas las necesidades propias y de
los miembros pertenecientes a su red más cercana.
Teniendo en cuenta las necesidades de diferente índole que determinan el bienestar
y la satisfacción del individuo, se implementó un plan de bienestar enfocado en tres
elementos, entre los cuales se encuentran, la contribución a la formación y desarrollo, la
seguridad y salud en el trabajo y la recreación y bienestar, aspectos que se incluyen dentro
de los niveles propuestos en la pirámide de Maslow, que permiten el mejoramiento del
bienestar de los miembros de Taco Bell y a su vez contribuyen a un beneficio para la
organización basado en el aprovechamiento del capital humano y una optimización de los
recursos económicos por medio del desarrollo de alianzas estratégicas que eviten la
generación de altos costos para su implementación.
Con la implementación del plan de bienestar se pretende impactar en aspectos
fundamentales para el desarrollo de Taco Bell, dentro de los cuales se encuentran
formación de sentido de pertenencia en cada uno de los miembros de la organización,
cultura, incremento en los niveles de productividad, satisfacción en el trabajo, aumento del
grado de motivación que repercute directamente en elevados índices de rotación de
personal; de acuerdo con Escudero (2006) dentro de los costos explícitos se incluyen costos
en reclutamiento y selección, costos de registro y documentación y costos de
desvinculación los cuales generan un impacto negativo en la rentabilidad para la
organización, siendo esta problemática un fenómeno latente en el caso Taco Bell. Según
Cameron, Freeman y Sheridan, citados por Hernández, Galvis y Narváez (2003) afirman
que la cultura orientada a las personas tiene un efecto significativo sobre la satisfacción en
9
el trabajo, el compromiso y la permanencia de los individuos en la organización; García y
Ovejero (2000) encontraron que una mayor retroalimentación positiva de la organización y
del supervisor contribuye a aumentar la satisfacción de los trabajadores, y en otra
investigación García, Ovejero y Fernández comprobaron que lo que entienden unos
trabajadores y otros por satisfacción depende del tipo de trabajo que realicen y en definitiva
del tipo de cultura empresarial en la que se realice su actividad.
Adicionalmente para los procesos de comunicación, aprendizaje, formación y
desarrollo del personal de Taco Bell, se proponen estrategias innovadoras las cuales
impactan y contribuyen a que se hubiese generado un proceso de cambio óptimo e
integrando los aspectos de mejoramiento en la calidad de servicio con la participación
activa del capital humano para la obtención del cambio al que se intentaba llegar. La
estrategia Reverse Mentoring (Mentoría inversa) consiste en un proceso de aprendizaje
bidireccional entre el líder de la organización, usualmente perteneciente a la generación
Baby Boomers o generación X, y un miembro de la generación Y, quien es el que cumple
el papel de mentor en el proceso de enseñanza de la habilidades y conocimiento que posee
en el área tecnológica.
Otra de las estrategias para el desarrollo de liderazgo en una organización es el
conocimiento de un líder en cuanto a la aplicación de las 4A´s (appreciation, acknowledge,
arbitrate y adapt) la cual contribuye a liderar adecuadamente procesos de cambio como los
evidenciados en el caso Taco Bell, donde los RGM y los jefes de marketing necesitaban
desarrollar habilidades de dirección como valor agregado a su función dentro de la
organización. Las 4 A’s se enmarca bajo el cumplimiento de 4 aspectos como (aprecio,
reconocimiento, arbitraje y adaptación) donde cada uno de los componentes busca la
realización de un engranaje que permita la obtención del potencial de los miembros de cada
generación.
10
4. Objetivos
4.1 Objetivo General
Formular un plan de intervención centrado en el valor al cliente interno de Taco Bell,
desde el Modelo de cambio organizacional de Kurt Lewin y la teoría de las necesidades
de Abraham Maslow.
4.2 Objetivos Específicos
• Estudiar el modelo ecológico de Bronfenbrenner y la pertinencia con la
implementación de la gestión del cambio en Taco Bell
•Analizar el proceso de cambio de Taco Bell desde el modelo de Kurt Lewin y la
relación de sus fases con el valor al cliente interno durante la implementación.
•Plantear estrategias que contribuyan a la fase de descongelamiento en la
implementación del proceso de cambio organizacional.
•Implementar un plan de bienestar para los empleados, basados en las teorías de
necesidades de Maslow y el modelo de cambio organizacional de Kurt Lewin
integrando consecuentemente la motivación y el desarrollo cognitivo en el cambio
propuesto en Taco Bell.
11
5. Marco Referencial
5.1 Modelo Ecológico Bronfenbrenner
Partiendo desde una perspectiva del desarrollo humano en el contexto del ambiente
social, se toma como referencia el Modelo Ecológico de Bronfenbrenner (1979), quien
afirma que la base en la formación de la conducta del individuo se da en la interacción entre
variables genéticas y del entorno, determinando una serie de sistemas básicos que
conforman las relaciones personales. El modelo propuesto se encuentra basado en cuatro
sistemas de los cuales cada uno de ellos se conecta de forma directa y se tranversaliza a
toda la estructura de manera global.
De acuerdo con Bronfenbrenner citado por Gratacós, el microsistema se encuentra
determinado como el nivel más próximo al individuo el cual comprende los
comportamientos, roles y relaciones características de los contextos cotidianos en las que se
desenvuelve el sujeto (puesto de trabajo, hogar, entorno académico y relaciones
interpersonales). El segundo nivel denominado Mesosistema, enmarca la relación de dos o
más entornos en los cuales el sujeto participa activamente, es decir, (la interrelación entre el
ámbito familiar y el campo laboral, la vida social y entorno académico). El tercer nivel, es
el exosistema, caracterizado por ser una de las dimensiones en las que el individuo no
participa directamente, pero en el que los hechos producidos dentro de este sistema afectan
el funcionamiento de su círculo cercano (valores familiares, roles, círculo de relaciones de
los padres, pareja e hijos). El último nivel denominado Macrosistema, se caracteriza por
englobar los marcos culturales e ideológicos que afectan transversalmente a los sistemas de
menor orden micro, meso y exo; conteniendo dentro de si los siguientes aspectos (políticas
gubernamentales, normas socio- culturales y valores sociales).
5.2 Teoría de las Necesidades de Maslow
12
Teniendo como referencia la teoría de necesidades de Maslow (1943) se establece
que el individuo experimenta una serie de necesidades expuestas en una pirámide
compuesta por cinco niveles ubicados de manera jerárquica, los cuales se atraviesan de
forma ascendente de acuerdo a su importancia, de esta manera se toma este planteamiento
teórico con el objetivo de comprender los aspectos esenciales que motivan y llevan al
individuo a un cumplimiento de cada una de las etapas, hasta lograr un acercamiento al
estado de autorrealización.
Maslow propone en el primer nivel de su estructura las necesidades de orden
fisiológico en las cuales se enmarcan aspectos vitales para la supervivencia del individuo
(alimentación, respiración, descanso, sexo y homeostasis). En segundo lugar, se encuentran
las necesidades de seguridad y protección del sujeto (seguridad física, empleo, seguridad de
recursos, moral, familiar, de salud y de propiedad privada), seguido de éste nivel se ubican
las necesidades de afiliación e integración (amistad, afecto e intimidad sexual), y en un
nivel posterior se encuentran las necesidades de reconocimiento y aceptación social ( auto
reconocimiento confianza , respeto y éxito ) como nivel superior Maslow postula las
necesidades de autorrealización y crecimiento personal ( moralidad, creatividad,
espontaneidad, autocontrol, resolución de problemas y plena realización del potencial).
5.3 Bienestar Organizacional
De acuerdo a lo anterior, para el plan de intervención se tienen en cuenta tres
aspectos fundamentales interdependientes los cuales engloban la calidad de vida y el
bienestar del trabajador. De acuerdo con Caicedo, Rodríguez y Salazar (2014) El Bienestar
Organizacional para los empleados y la empresa es importante, debido a que en este
aspecto se involucran variables de desarrollo organizacional, productividad, retención del
talento humano, clima organizacional y cultura, que influyen en la rentabilidad, continuidad
y crecimiento en sus operaciones, de esta manera su fundamentación debe estar alineada
con los objetivos y estrategias de la organización para así alcanzar los objetivos a nivel
personal y colectivo de los miembros de la empresa.
13
Un aspecto importante para la implementación de un plan de bienestar, es una
reducción en los costes que generan los altos índices de rotación del personal; de acuerdo
con Escudero (2006) dentro de los gastos explícitos se incluyen costos en reclutamiento y
selección, costos de registro y documentación y costos de desvinculación los cuales
generan un impacto negativo en la rentabilidad para la organización, siendo esta
problemática un fenómeno latente en el caso Taco Bell. Según Cameron, Freeman y
Sheridan, citados por Hernández, Galvis y Narváez (2003) afirman que la cultura orientada
a las personas tiene un efecto significativo sobre la satisfacción en el trabajo, el
compromiso y la permanencia de los individuos en la organización; García y Ovejero
(2000) encontraron que una mayor retroalimentación positiva de la organización y del
supervisor contribuye a aumentar la satisfacción de los trabajadores, y en otra investigación
García, Ovejero y Fernández comprobaron que lo que entienden unos trabajadores y otros
por satisfacción depende del tipo de trabajo que realicen y en definitiva del tipo de cultura
empresarial en la que se realice su actividad.
Centrados en proponer un plan de bienestar que abarque de manera integral todos
los aspectos necesarios para la preparación del personal de una organización se enmarcan
los siguientes componentes formación y desarrollo, seguridad y salud en el trabajo y
recreación y bienestar. Según Jiménez (2002) la formación y desarrollo se define como un
proceso de reflexión amplio que implica una actividad progresiva, sistemática, planificada
y permanente; cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos en
la organización mediante la trasferencia de conocimientos, desarrollo de habilidades y
actitudes necesarias, para el mejor desempeño de los trabajadores en sus actuales y futuros
puestos adaptándolos a las exigencias de un entorno cambiante.
Según Matabanchoy (2012) la Seguridad y salud en el Trabajo se preocupa por la
búsqueda del máximo bienestar tanto en la ejecución como en las consecuencias de este,
procurando abarcar el plano físico, mental y social de los trabajadores, protegiendo a estos
de contingencias adversas, accidentes de trabajo, enfermedades profesionales, que las
condiciones de trabajo puedan desencadenar en ellos; proporcionando condiciones de
trabajo seguras , sana , higiénicas y estimulantes para los trabajadores, con el fin de evitar
accidentes mejorando la calidad del servicio de la empresa.
14
Según Miquilena ( 2011) La Motivación Laboral está basada en la satisfacción delas
necesidades , como consecuencia del ámbito y factores laborales, estableciendo, que dicha
satisfacción se logra mediante diferentes factores motivacionales que se describen como : el
resultado de diversas actitudes que tienen los trabajadores en relación al salario, la
supervisión, el reconocimiento, oportunidades de ascenso, entre otros ligados a otros
factores como la edad , la salud, relaciones familiares, posición social, recreación y demás
actividades en organizaciones laborales políticas y sociales.
Teniendo en cuenta la relevancia que tiene un programa de bienestar en una
organización es necesario conocer la obligatoriedad de la disponibilidad del tiempo que
debe brindar la organización para la ejecución de éste programa. Así sustentado en la ley
50 de 1990 del Código Sustantivo del Trabajo
Artículo 21. Dedicación exclusiva en determinadas actividades. En las empresas
con más de cincuenta (50) trabajadores que laboren cuarenta y ocho (48) horas a la semana,
estos tendrán derecho a que dos (2) horas de dicha jornada, por cuenta del empleador, se
dediquen exclusivamente a actividades recreativas, culturales, deportivas o de capacitación.
5.4 Modelo de Cambio Organizacional (kurt lewin)
Basados en el análisis de los procesos ejecutados por Taco Bell para la
reestructuración de la organización, se toma como referencia el modelo de cambio
propuesto por Kurt Lewin; el cual permite en cada una de sus etapas identificar qué
componentes tuvieron aplicabilidad en el desarrollo del caso, y adicionalmente cuales se
hicieron ausentes, dando la posibilidad de desarrollar una propuesta de intervención en el
proceso de cambio gradual que se tuvo a lo largo del tiempo. De acuerdo con Guizar citado
por Labarca, Ferrer, y Villegas (2006) Lewin establece dos tipos de fuerzas influyentes en
la implantación del cambio en una organización; las fuerzas impulsoras, caracterizadas por
contribuir a la generación del cambio, y las fuerzas restrictivas, quienes obstaculizan la
instauración del mismo.
Dentro de la primera etapa denominada Descongelamiento, se plantea la realización
de un proceso de comunicación masiva, donde se informe a todo el personal de la
15
organización acerca de los procesos de modificación que serán implementados, llegando a
un punto de sensibilización y convencimiento, donde el empleado como miembro
fundamental del mismo proceso de reestructuración, decida ser sujeto activo implicándose
en el desarrollo a implementar de manera paulatina. En esta etapa pueden presentarse
factores de resistencia al cambio, motivo por el cual es necesaria la sensibilización a los
miembros de la organización, el mejoramiento de los canales de comunicación y el
adecuado estilo de liderazgo implementado. Según Grouard, Meston y Shein citados por
Duque (2014) es posible dividir la etapa de descongelamiento en 3 subfases (rompimiento,
ansiedad y seguridad).
En la primera etapa de rompimiento, las personas adquieren conciencia de las
circunstancias por la que atraviesa la organización, los cambios que se generan y los
escenarios que demandan las nuevas acciones, aceptado la necesidad de cambiar. La
segunda fase que se produce en esta etapa es la de ansiedad; la cual aparece cuando las
personas entienden que sus antiguas y nuevas formas de acción necesitan ser cambiadas
para conseguir nuevos resultados; por último, se encuentra la subfase de seguridad, la cual
emerge cuando los miembros de la organización perciben respuestas a sus sentimientos de
ansiedad a través de una seguridad psicológica sobre las formas de enfrentar las presiones o
posibles soluciones a la necesidad de transformación.
La segunda etapa del modelo de cambio se denomina transformación, la cual según
kreitner y Kinicki, citados por Duque (2014), se considera una fase de aprendizaje donde es
necesaria la realización de ajustes los cuales demandan un intenso trabajo de la gerencia;
donde las personas necesitan nueva información, posiblemente nuevos modelos de
comportamiento, una absoluta claridad sobre la visión esperada con los nuevos procesos,
ajuste en los valores, y ante todo una comprensión profunda de lo que se espera de cada una
de ellas en la nueva forma de hacer las cosas.
Etapa de Recongelamiento, en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo
estado de equilibrio, implica el establecimiento de un proceso que hará que el nuevo nivel
de comportamiento sea "relativamente seguro contra el cambio" (Lewin, 1958). Este
proceso re congelador puede incluir distintos patrones conformadores, o distintas formas
16
nuevas, como la colaboración en lugar de la competencia (Davis, 1967; Tannenbaum y
Davis, 1969), un nuevo enfoque en el modo de dirigir al personal, o un nuevo sistema de
recompensas que refuerce positivamente el cambio de comportamiento deseado (Lawler,
1977). Así, según Lewin, esa realización de un cambio duradero significa inicialmente abrir
las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que tal vez reclamaría alguna
especie de confrontación (Beckhard, 1967) o un proceso de reeducación. Además, el
avance conductual tiene que producirse en el sentido del cambio deseado, como en una
reorganización. Por último, tienen que tomarse medidas premeditadas que aseguren que el
nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.
5.5 Concepto de Cambio
Según Mino, (2010) cambio, según indica el diccionario es “acción o efecto de
cambiar “, que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La
palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido
en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy el paradigma parece ser “quien no se
adapte al cambio morirá en el camino “. Existe un consenso de que el cambio es una
realidad, que afecta fuertemente, de hecho, lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es
a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente. El
compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no
generar nuevas capacidades prácticas de acción.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones está en continuo
movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia.
Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y
competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice,
afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción
individual al interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando experimenta
un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la
intervención para identificar y prever nuevos quiebres. Aunque todos los aspectos del
cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboración con los involucrados, es necesario que
17
exista una compresión compartida, dentro de la organización, de que él quiebre que se
puede producir en el ámbito de conversación y comprensión afecte la productividad y
calidad.
5.6 Cambio como Proceso de Aprendizaje
De acuerdo con Piedrahita y Gutiérrez (2005), si entendemos por aprendizaje, en su
sentido más elemental, el proceso por el cual adquirimos la capacidad para asimilar y
responder a los cambios que ocurren en el medio, y aceptamos que las organizaciones son
los órganos sociales que mayor cambio generan y asimilan, podemos concluir que es en
ellas donde tiene lugar la mayor parte del aprendizaje individual y colectivo.
Los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y
crear una visión compartida que movilice a la organización y así recurso humano en el
proceso de transformación. Por tanto para Piedrahita y Gutiérrez (2005) el proceso de
cambio no es un proceso impositivo, es la creación de espacios para la auto educación, para
aprender y desaprender; lo que constituye en esta nueva era del conocimiento el desarrollo
de capacidades de aprendizaje que permitan capitalizar el conocimiento, en la medida en
que el trabajador asume mayor responsabilidad con su desarrollo y se convierte en un actor
de su propia aprendizaje y se esfuerza en definir sus propias necesidades en función de los
requerimientos del trabajo mismo.
5.7 Cambio Organizacional y Experiencia Emocional
Basados en un estudio del arte realizado en Colombia en la ciudad de Medellín en el
2005 por Calor Andrés Piedrahita y María Clara Gutiérrez en la Universidad de Antioquia,
se menciona que el factor emocional juega un papel importante en la realización de un
proceso de cambio, ya que según Piedrahita y Gutiérrez (2005) Se concibe al hombre
organizacional como un ser en busca de su desarrollo integral a partir del encuentro de sus
tres dimensiones: intelectual, afectiva y social. Donde el componente emocional puede
llevarlo a presentar problemáticas de estrés, ausentismo, y en últimas a la deserción.
18
Muchos de estos estados, dependen de cómo las organizaciones planean y llevan a cabo los
procesos de cambio, específicamente de las habilidades, conocimientos y sensibilidad de
los líderes que los implementan, pues son ellos quienes por lo general vulneran
afectivamente al empleado bloqueándolo mentalmente en el ejercer de sus
responsabilidades.
Para James O’Toole citado por Piedrahita y Gutiérrez (2005) algunas emociones por
las que atraviesan las personas cuando son resistentes al cambio se encuentran centradas en
la satisfacción, factor en el cual están a gusto con el status quo; el temor, referido a
enfrentarse a una situación desconocida; el egoísmo, dirigido a una contraposición al
proceso de cambio por falta de reconocimiento de un beneficio personal; falta de
autoconfianza, definida como la incapacidad de poseer nuevas habilidades y actitudes para
enfrentar los nuevos retos generados por un proceso de cambio; la naturaleza humana,
referida a los instintos de competitividad, agresividad, codicia y egoísmo que pueden
obstaculizar una reestructuración en la organización; el ego, entendido como la dificultad
de admitir los errores cometidos durante la transición al cambio; y como factor final, la
circunscripción del cambio, la cual denota el interés de una minoría de individuos en
preservar su lugar seguro dentro del status quo sobre el interés de la mayoría de implantar
una alternativa poco predecible.
19
6. Metodología
Para la planificación y elaboración de esta propuesta de intervención, se toma como
base teórica el Modelo Ecológico de Bronfenbrenner, el Modelo de Cambio Organizacional
de Kurt Lewin, y la Teoría de las necesidades de Abraham Maslow en articulación con un
análisis del caso Taco Bell, donde el foco de orientación estuvo centrado en el cliente
interno de esta cadena de restaurantes; los cuales experimentan una serie de cambios
organizacionales sin previa preparación, donde se hace necesario un proyecto enfocado al
bienestar de los empleados de esta organización que asegure una participación más activa y
un empoderamiento de los mismos en el proceso de trasformación.
Se realizó un mapa de procesos para la identificación de las áreas donde se llevaron
a cabo cambios de manera inadecuada, sin tener en cuenta factores de preparación al
personal basados en la implantación de los nuevos procesos de reestructuración. Para el
cumplimiento del objetivo centrado en el valor del capital humano de Taco Bell, se diseña
un plan de bienestar, el cual impacta aspectos fundamentales para el desarrollo de Taco
Bell, dentro de los cuales se encuentran formación de sentido de pertenencia en cada uno de
los miembros de la organización, cultura, incremento en los niveles de productividad,
satisfacción en el trabajo, aumento del grado de motivación que repercute directamente en
elevados índices de rotación de personal.
Teniendo en cuenta el proceso de transformación y el modelo de cambio de Kurt
Lewin para una adecuada fase de descongelamiento, se proponen un entrenamiento del
personal para la transición atravesada por la implementación del cambio; es decir una
sensibilización donde se identifiquen la presencia de resistencias, y se imparta información
sobre la importancia de la nueva etapa de reestructuración a todo el capital humano.
Adicionalmente para el cumplimiento de este mismo objetivo se propone la realización de
círculos de calidad, donde los miembros de la organización evalúen la presencia de
problemáticas en el entorno laboral y así mismo puedan realizar propuestas de solución a
estas adversidades emergentes, tomando el papel de agentes de cambio dentro la
organización a la que pertenece.
20
Las propuestas que contribuyan a la segunda fase del modelo de cambio de Kurt
Lewin son estrategias de aprendizaje como la mentoría inversa (Reverse Mentoring) y
liderazgo ( las 4 A’s) que dentro del caso Taco Bell son de gran importancia para la gestión
del conocimiento en organizaciones a las que pertenecen diferentes mezclas generacionales,
donde se hace relevante un adecuada labor de liderazgo enmarcada en el aprovechamiento
y potencialización de las habilidades atribuidas a cada generación.
6.1 Procedimiento
6.1.1Propuesta Mapa de Procesos
6.1.2 Procesos Implementados por Taco Bell
Tabla 1. Mapa de procesos de la cadena de restaurantes Taco Bell
PROCESOS IMPLEMENTADOS
POR TACO BELL
PROPUSTA DE
INTERVENCION
IMPACTO
Nece
sid
ad
es d
el clie
nte
Planificación estratégico
Deficiencia en la plataforma
estratégica
Ausencia en la identificación y
descripción de cargos
Dirección
Falta de empoderamiento y
sentido de pertenencia de los
RGM (gerentes generales).
Comercialización y marketing
Implementación de nuevos
productos sin preparación
Comercialización y
marketing
Implementación de
estrategias contemporáneas
Comercialización y
marketing
Conocer el impacto y la
trascendencia que tiene el
producto en su red de Sa
tis
facc
ión
de
l cli
en
te
PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS ESTRATÉGICOS
21
previa, lo que influye en
costos y calidad el servicio.
Estudio de medición de la
satisfacción del cliente: Call
center, comprador incognito y
encuestas dirigidas a los
consumidores con el fin de
supervisar el cumplimiento de
las políticas y los sistemas de
valores de la empresa.
Limpieza y preparación de los
ingredientes por los RM con
antelación a la apertura de los
diferentes puntos de venta.
Preparación de los alimentos
en función del pedido,
ocasionando retrasos
significativos para los clientes.
Uso de un método ineficaz
para la toma de pedidos, lo
que ocasionaba errores en el
servicio de entrega.
Recursos humanos
Inadecuado proceso de
formación al personal,
utilizando metodologías de
memorización
Retención del capital humano
por medio del incentivo
monetario, generando un
(Índice Net Promoter Score
(NPS), índice de esfuerzo del
cliente, Customer Effort
Score (CES)).
Plan de bienestar
enmarcado en tres
componentes
fundamentales: formación y
consumidores, creando
una fidelización y
generación de referidos
para la replicación del ciclo
de venta.
Formación del sentido de
pertenencia en cada uno
de los miembros de la
organización, cultura,
incremento en los niveles
de productividad,
PROCESOS OPERATIVOS PROCESOS OPERATIVOS PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE SOPORTE PROCESOS DE SOPORTE PROCESOS DE SOPORTE
22
aumento de un 50% debido a
los altos índices de la rotación
continua del personal.
desarrollo, seguridad y salud
en el trabajo y recreación y
beneficios.
satisfacción en el trabajo,
aumento en el grado de
motivación que repercute
directamente en elevados
índices de rotación de
personal.
Disminución directa en
costos implicados en
proceso de reclutamiento,
selección, capacitación y
desvinculación del
personal (Costos
explícitos).
Nota: Adaptación según los requisitos de la norma ISO 9001,2015; para determinar los procesos necesarios
para el sistema de gestión de calidad
Procesos estratégicos
Deficiencia en la plataforma estratégica para un adecuado direccionamiento en los
procesos de la organización, donde la misión de Taco Bell no era coherente con el objetivo
a largo plazo que se planteaba, en referencia a la visión; trayendo consigo una falta de
reconocimiento de sus objetivos estratégicos, tales como (misión , visión , principios,
responsabilidad social, disponibilidad social , recursos tecnológicos y valores agregados),
causando desorientación en todo el funcionamiento organizacional. De acuerdo con
Chandler (1962) la estrategia empresarial es un elemento que determina las metas básicas
de una empresa a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para alcanzar dichas metas, en lineamiento con otros elementos de gran
importancia como los objetivos y los principios para un direccionamiento que asegure la
estabilidad de la organización.
Chiavenato (1988) sostiene que la importancia del análisis de los puestos de trabajo
es indispensable ya que permite la posibilidad de contar con todas las características e
información relativa a cada una de los cargos, y además permite establecer la especificación
de cada puesto. De acuerdo a lo anterior se evidencia la ausencia en la identificación y
descripción de cargos adecuada en Taco Bell, en la cual los gerentes cumplían una función
ajena a su rol participando en los procesos operativos dejando de lado funciones
23
estratégicas dirigidas al mejoramiento de la organización y gestión del desarrollo de la
misma.
Dirección
Falta de empoderamiento y sentido de pertenencia de los RGM (gerentes generales)
evidenciado en posibilidad de una deserción laboral por parte de los RGM ante la existencia
de una oferta laboral con mejor remuneración; viendo la necesidad de revisar aspectos
transversales al bienestar del trabajador que no incluyen componentes exclusivamente
monetarios. Partiendo de la teoría de las necesidades de McClelland (1989) todos los
individuos poseen una serie de necesidades tales como: necesidad de logro, necesidad de
poder y necesidad de afiliación que permite alcanzar metas personales ancladas con el
ámbito laboral. De esta manera se resalta la importancia de la aplicación de la teoría para
generar un impacto en la satisfacción del trabajador, lo que influye en la realización
personal del mismo y adicionalmente en el sentido de propiedad hacia la organización.
Comercialización y marketing
Implementación de nuevos productos sin preparación previa lo que influyó en una
elevación de costos y baja calidad del servicio por falta de la realización de un estudio de
mercado que determinara la preferencia del cliente en cuanto al servicio.
Estudio de medición de la satisfacción del cliente a través de redes de seguridad
tales como call center, comprador incógnito y encuestas dirigidas a los clientes con el fin de
supervisar el cumplimiento de las políticas y los sistemas de valores de la empresa.
Basado en la evaluación de calidad que implementó Taco Bell, se plantea desde un
punto de vista innovador la aplicación de estrategias contemporáneas; que además de
contribuir a la evaluación de la satisfacción del cliente, permiten conocer el impacto y la
trascendencia que tiene el producto en su red de consumidores, creando una fidelización y
generación de referidos para la replicación del ciclo de venta, contribuyendo así a una
mayor participación de la organización en el mercado, asegurando la ventaja en aspectos
como (repetición de compra, altos niveles de compra, mayor disposición en la compra de
24
otros servicios, posibilidad de fijación de precios más altos y elevados niveles de
rentabilidad) generando un impacto positivo en la disminución de costos de marketing.
6.1.3 Propuesta para Evaluación de Calidad
Para el logro de lo anteriormente mencionado, se platea la utilización de dos métodos de
evaluación:
Índice Net Promoter Score (NPS): Consiste en un cuestionario de preguntas, que
intenta conocer el nivel de satisfacción del cliente y con ello la posibilidad de
recomendación del producto por parte de los clientes permitiendo identificar su impacto y
trascendencia en el sector de mercado. Las respuestas obtenidas por los consumidores
permiten la clasificación de cada de ellos en tres dimensiones: Detractores (clientes
insatisfechos que proyecten una imagen negativa de la empresa a sus redes más cercanas),
pasivos (clientes satisfechos que no enmarcan una fidelización al producto y son
susceptibles a elegir otras opciones en el mercado) promotores (clientes fidelizados con la
marca, encargados de referir a diferentes personas la experiencia positiva del servicio).
Índice de esfuerzo del cliente Customer Effort Score (CES): Consiste en una
presentación de enunciados que buscar consultar al cliente que tan de acuerdo o desacuerdo
se encuentran en referencia a los mismos. Estos enunciados intentan evidenciar la
efectividad del servicio en la solución de problemas manifestados por el cliente dando
respuesta oportuna a las inquietudes del consumidor asegurando la calidad del servicio
prestado.
Procesos Operativos
Limpieza y preparación de los ingredientes por los RM con antelación a la apertura
de los diferentes puntos de venta.
25
Preparación de los alimentos en función del pedido, ocasionando retrasos
significativos para los clientes.
Uso de un método ineficaz para la toma de pedidos, lo que ocasionaba errores en el
servicio de entrega.
Procesos de Soporte
Recursos Humanos
Inadecuado proceso de formación al personal de Taco Bell, identificando la
utilización de metodologías de memorización para el aprendizaje de la elaboración de los
productos, impartiendo éste tipo formación al personal que no desempeñaba labores
operativas, como en el caso de los gerentes quienes tenían como requisito fundamental la
memorización de la elaboración de los diferentes productos.
Falta de capacitación del personal en la instauración de los procesos de
automatización, donde no existió una comunicación y preparación previa a los empleados
para la implementación de nuevo software (TACO) y sistemas electrónicos como (cajas
registradoras y tableros digitales).
Tomando el modelo de Lewin, en la etapa de transformación se hace necesaria la
preparación del personal por medio de la difusión de información y la capacitación
individual acerca de la instauración de los nuevos cambios, así como de la formación de los
empleados en cada área para lograr que la organización llegue al estado deseado.
Ausencia de un adecuado proceso de descongelamiento para la implementación de
las estrategias de cambio y la preparación del personal para una óptima etapa de transición
en respuesta al proceso. Según el modelo de Kurt Lewin en su etapa de descongelamiento,
se debe realizar una sensibilización a los miembros de la organización acerca del cambio,
otorgándoles un rol de participación activa en el proceso.
6.1.4 Propuesta de Intervención Cambio Organizacional- Modelo Kurt Lewin
26
De acuerdo al modelo de Kurt Lewin para la implementación de un proceso de
cambio es necesario la sensibilización al empleado, a través de la etapa de
descongelamiento, específicamente en el sub fase de rompimiento, en la cual los miembros
adquieren conciencia de las circunstancias y reconocen la necesidad de cambio para con
ello, minimizar las resistencias presentes en el proceso de transformación.
Teniendo en cuenta que, en esta etapa, se realiza un proceso de transición es
importante intervenir con el capital humano de la organización consolidando el
fortalecimiento de relaciones que fomenten la unidad corporativa y permita que los
miembros de la organización se sientan parte fundamental del cambio. Conforme a este
objetivo, se proponen las siguientes estrategias desde el área de Gestión Humana para la
Empresa Taco Bell:
Entrenamiento y sensibilización a todo el persona se efectúa a través de la
conformación de un grupo de diez a quince personas, compuesto por personal de la
organización y adicionalmente de un catalizador, el cual cumple el papel de guía, en la
generación de espacios de interacción, apoyados por un especialista en ciencias de la
conducta, donde se trabajan aspectos de personalidad, creencias, ideas y actitudes de cada
miembro de manera individual que influyen en la respuesta del sujeto frente al proceso de
cambio organizacional. Para con ello conocer esos determinantes subjetivos que permiten la
identificación y manejo en respuesta a las resistencias que pueden surgir durante la
implementación del cambio.
Conformación de círculos de calidad Se lleva a cabo por medio del
establecimiento de un grupo, conformado por miembros que realizan una labor en un área
de trabajo común; esta unidad se caracteriza por la participación voluntaria de sus
integrantes, constituida por un líder responsable del funcionamiento del círculo de calidad;
los cuales se reúnen de manera periódica para analizar y resolver problemas que ellos
mismos descubren dentro de la cotidianidad laboral; estos agentes, presentan propuestas de
mejora para dichas problemáticas identificadas al personal directivo para que sean
evaluados y avalados para su posterior implementación. Con esta propuesta, se pretende
27
empoderar al trabajador en la resolución de problemas, con el objetivo de que éste sea un
agente activo en el proceso de cambio en la organización.
Planes de carrera para los jefes de marketing, evidenciado en la exclusión de los
diferentes cargos establecidos en la organización, impidiendo una preparación más sólida
del personal, causando así una desigualdad de oportunidades y desmotivación por parte de
los empleados de cargos operativos.
6.1.5 Propuesta de Plan de Bienestar
Objetivo General
Diseñar un programa de bienestar laboral dirigido a los trabajadores de Taco Bell,
generando sentido de pertenencia, mejora en el clima organizacional, incremento de la
productividad y aumento en la motivación para así conseguir una disminución en la
rotación de personal.
Objetivos Específicos
Propiciar condiciones laborales que faciliten la participación de los trabajadores en
actividades y programas que contribuyan a su desarrollo formativo, a la disposición y
aprendizaje de condiciones de trabajo seguras y al disfrute de espacios de esparcimiento e
integración familiar.
Contribuir al mejoramiento del clima organizacional
La propuesta de plan de bienestar para el caso Taco Bell se hace basados en el
registro del alto nivel de rotación el cual trajo consigo el aumento de costos en un 50% a
diferencia de las demás empresas quienes solo tuvieron un incremento del 18%. De acuerdo
con Escudero (2006) Los costos de rotación del personal son todas las erogaciones
realizadas por la compañía, que tiene relación directa o indirecta con la rotación del
personal, o lo que es lo mismo las erogaciones que se identifiquen directamente con los
procesos de reclutamiento, selección, capacitación y desvinculación del personal (costos
28
explícitos) sin negar que existen costos ocultos o implícitos que se caracterizan por su
difícil asignación y medición.
Tabla 2. Plan de bienestar propuesto para el personal de Taco Bell.
Formación y Desarrollo
Actividad Descripción Convenio
Capacitación en procesos de
Coaching
Dirigido a jefes de marketing para el
desarrollo de habilidades de
liderazgo y formación de
subordinados.
Universidad Jorge Tadeo Lozano
Capacitación en procesos de
Mentoring
Aplicado para jefes de marketing y
los gerentes generales para
transmitir conocimientos y afianzar
las relaciones laborales en la
organización.
Universidad Jorge Tadeo Lozano
Capacitación en calidad y
atención en servicio al cliente.
Dirigido al personal operativo para la
adquisición de conocimientos y
desarrollo de habilidades
diferenciadoras en el trato con el
cliente.
Servicio Nacional de Aprendizaje
(SENA).
Aportes económicos y
disponibilidad en tiempo a los
miembros de la organización
para realización de estudios
básicos y de formación
profesional.
Destinado a todo el personal de Taco
Bell para contribuir a la formación
integral de sus empleados y así
mismo crear la posibilidad de que
estos conocimientos sean puestos a
disposición de la organización.
Servicio Nacional de Aprendizaje
(SENA), Universidad Cooperativa de
Colombia, Central Nacional de
Capacitación (CENACAP), ICETEX.
Seguridad y Salud en el Trabajo
Garantizar el bienestar del
empleado a través de
señalización de seguridad en los
centros de trabajo.
Dirigido a todas las áreas de la
organización para fomentar el
conocimiento acerca del uso
adecuado de la señalización, las
Aseguradora de Riesgos Laborales
(ARL)
29
rutas de evacuación y demás
elementos claves en una situación
de emergencia.
Capacitación sobre prevención
de accidentes por contacto
térmico, caídas al mismo y
distinto nivel, posturas y
movimientos adecuados y
equipos de protección
individual.
Aplicado al personal operativo y
cargos que se encuentran expuestos
permanentemente a peligros
relacionados con el área de
producción de alimentos.
Aseguradora de Riesgos Laborales
(ARL)
Capacitación en primeros
auxilios en caso de
accidentalidad laboral y
principios básicos en protección
contra incendios
Enfocado a todo el personal para
una adecuada respuesta frente a
situaciones de riesgo minimizando
las consecuencias de un accidente
laboral.
Cruz Roja Colombiana
Recreación y Bienestar
Reconocimiento anual por
óptimo desempeño a nivel
laboral. (Galardones, bonos y
tiempo libre).
Dirigido a todos los cargos de Taco
Bell para desarrollar las habilidades
de competencia y orientación al
logro.
Almacenes Éxito, Carulla y
Panamericana.
Jornadas de actividad física (
Torneos deportivos, clases de
aeróbicos)
Proyectado para todos los miembros
de Taco Bell con el objetivo de
reforzar las relaciones
interpersonales dentro de la
organización.
Cajas de Compensación Familiar
Taller en técnicas de relajación
y manejo de estrés
Dirigido a todo el personal de la
organización para reducir la
posibilidad de desarrollo del
síndrome de Burnout, propiciando el
manejo de conflictos y el desarrollo
del buen clima laboral.
Aseguradora de Riesgos Laborales.
Clases de yoga y planes en
centro de Spa.
Enfocado en todo los empleados de
Taco Bell para generar espacios de
relajación que contribuyan a la
Beerland Spa, Wellness.
30
minimización de la carga laboral y
reducción en los niveles de estrés.
Financiación para vivienda y
vehículo
Dirigido a todos los miembros de
Taco Bell, para facilitar la adquisición
de bienes en contribución al
desarrollo de una estabilidad del
trabajador, y así mismo elevar los
niveles de motivación en la
organización.
Fondo Nacional del Ahorro (FNA),
Cajas de Compensación Familiar,
Fondos de Cesantías.
Nota: Enfocado en tres áreas principales para el bienestar del trabajador: Formación y desarrollo, Seguridad y
Salud en el Trabajo, Recreación y Beneficios.
31
7. Resultados
7.1 EDP
Para conformar un equipo de proyecto de cambio en una organización se considera
importante la presencia de miembros de generación Baby Boomers, generación X y
Generación Y, que, si bien poseen características diferenciadoras desde su tiempo de
desarrollo, se considera que estas diferencias son necesarias para emerger a los problemas
que se enfrenta una organización en el mundo actual. Desde un aporte de la generación
Baby Boomers, se puede resaltar su capacidad en los procesos de mentora y guía de
proyecto, adicionalmente su experiencia y visión de negocios contribuyen a un equilibrio
debido a su capacidad en el manejo de crisis; desde la generación X, se resalta su aporte a
la organización en cuanto a la flexibilidad de cambio, generación de un equilibrio entre el
área laboral y el ámbito personal, lo que es de vital importancia en la implementación de un
proceso de cambio. La generación millenials realiza su aporte desde la innovación, el
aporte de ideas creativas, habilidades tecnológicas, desarrollo de relaciones sociales, y
capacidad de realizar múltiples tareas de manera simultánea; que aportan un complemento
óptimo para enfrentar de manera exitosa los cambios a los que están expuestos las
organizaciones del mundo actual.
7.2 Aprendizaje
Centrados en que el campo organizacional actualmente se encuentra conformado
por una mezcla de generaciones que integra conocimientos y habilidades desde las
competencias del ser, el saber y el saber hacer; se plantea desde un paradigma incluyente, la
aplicación en el campo laboral de una estrategia centrada en los procesos de mentoría,
específicamente mentoría inversa (Reverse mentoring), según Michael Jacobs, gerente
general de Microsoft Norway “La tutoría tradicional normalmente involucra a un ejecutivo
experimentado que muestra las cuerdas a un colega más joven y, con frecuencia, menos
experimentado. Aquí es todo lo contrario: los nativos digitales, nuevos en el mundo del
trabajo, con comportamientos y antecedentes sociales completamente diferentes están
32
entrenando a los líderes principales sobre cómo debería ser el lugar de trabajo, qué impulsa
a los talentos más jóvenes y cómo avanzar”. De esta manera, se contribuye a un
empoderamiento por parte de los empleados de la organización, especialmente miembros
de la generación millennials quienes aportarían sus conocimientos en aspectos de
innovación y tecnología, siendo relevantes para los procesos de desarrollo y de cambio de
una organización en referencia a la globalización y el dinamismo del mundo actual.
De acuerdo a lo anterior, esta propuesta de intervención impacta, no sólo aspectos
enfocados al aprendizaje y la formación recíproca de los miembros de una organización;
sino además al desarrollo de componentes clave en el mundo laboral como el
empoderamiento y el sentido de pertenencia que genera el trabajador en relación a la
entidad a la que hace parte. De acuerdo con Kistin Rudd, líder en recursos humanos de
Microsoft Noruega, “recurrir a la generación del milenio para obtener información es clave
para el éxito empresarial; la generación Y consume servicios de una manera completamente
nueva. Más allá de la capacidad clara de los Gen Yers para impulsar el impacto en el
negocio a través de su trabajo diario, también se pueden obtener valiosos conocimientos a
través de un compromiso total con este grupo, ideas que ayudarán a asegurar que podamos
satisfacer las necesidades de un mercado de consumo exigente”. Esto con el fin de generar
un óptimo direccionamiento de la organización que a grandes rasgos repercutirá en la
calidad interna y externa de la misma; sumado al establecimiento de una cultura de trabajo
flexible que desarrolla el potencial de sus empleados e invierte en el capital intelectual de
los mismos.
7.3 Comunicación
Actualmente las organizaciones necesitan estar a la vanguardia en los procesos de
cambio y nuevas tendencias de innovación en productos y servicios, lo que permite su
permanencia estratégica en el mercado y asegura el reconocimiento de la misma en
correspondencia a su sello de calidad; de esta manera, según Romero (2016) es necesario el
establecimiento de un compromiso a nivel corporativo que otorgue valor a procesos vitales
de comunicación interna que permitan garantizar el alcance de los objetivos institucionales
33
y así mismo, el posicionamiento de la organización como un agente competitivo en
referencia a las otras organizaciones. La comunicación, es una herramienta fundamental en
el establecimiento de relaciones laborales, ya que da lugar a la transmisión de información
dentro de éste sistema, la cual permite la identificación de las necesidades, requerimientos y
logros de sus colaboradores teniendo en cuenta las diferencias atribuidas a la generación
que pertenece, otorgándoles espacios de interacción abierta a través del uso de herramientas
estratégicas como ( Team Building) que fomenta una elevación en la motivación, un
sentido de propiedad, una comunicación efectiva y una resolución de problemas entre todos
los miembros de la organización, permitiendo así que se transfiera de una generación a otra
habilidades del ser y del saber, donde la generación X aporte a la generación Y aspectos
fundamentales como valores, conocimientos adquiridos a través de la experiencia y así
mismo, la generación más actual como los millenials, impartan aptitudes e ideas
innovadoras llevando a cabo un engranaje entre conocimientos e innovación entre todos los
miembros de la organización.
De acuerdo con Morales (2014), la organización debe ofrecer distintos canales para
la comunicación, además de tener abierta la posibilidad de una comunicación verbal
directa, una comunicación a través de vía telefónica, por e-mail, mediante el uso del
internet corporativo de la organización, ofreciendo a los empleados la posibilidad de estar
en contacto por medio de otra modalidades de comunicación como las nuevas tendencias en
redes sociales como (WhatsApp o Twitter), que si bien son una manera menos tradicional
de comunicarse, es sin duda una manera eficaz para conectar con un grupo creciente de
colaboradores y entender mejor sus manera de comunicarse.
7.4 Liderazgo
Teniendo en cuenta que por primera vez en la historia de la humanidad se
encuentran varias generaciones que conviven en un mismo ambiente de trabajo las cuales
son: Baby Boomers, generación X, Y y Z, en las que se hace necesario el reconocimiento
de los factores individuales que diferencian a una generación de otra; de modo que el líder
34
tenga la capacidad de entender y direccionar el desempeño de cada individuo aprovechando
las características y habilidades que representan a cada generación.
El líder de una organización actual debe gestionar adecuadamente las diferencias
entre las brechas generacionales, enmarcando la complejidad en su labor, ya que además de
trabajar con los diversos intereses y estilos personales de cada individuo, deberá incorporar
el análisis de las diferencias entre cada generación para lograr un triunfo en su gestión. Éste
en su papel de guía en el proceso de cambio, deberá hacer una lectura de dichos aspectos
diferenciadores como los son los valores, intereses, formas de conducta y paradigmas
atribuidos a cada generación; los cuales caracterizan su comportamiento, frente a
situaciones de cambio y desarrollo organizacional, aprovechando de esta manera las
capacidades de cada una de las personas pertenecientes a cada segmento generacional ,
adaptándolas también a las áreas en las que desempeñaría su potencial para promover la
transformación en la organización.
Según la escuela Europea de negocios (EN), se sugiere que los lideres
generacionales apliquen en su gestión de dirección la estrategia de las 4A´s, que en ingles
corresponden a las palabras appreciation, acknowledge, arbitrate y adapt; la primera de
ellas en español denominada aprecio, se enfoca en el desarrollo de estima a las diferentes
generaciones para aprender a reconocerlas entre sí, y así mismo identificar las
contribuciones en el entorno de trabajo que tiene cada una de ellas. Esto estableciéndolo
como un valor añadido, tanto para la organización como para los miembros que a ella
pertenecen; la segunda característica hace referencia al reconocimiento, enfocado en
aceptar la diversidad generacional en el lugar de trabajo, teniendo claro, que todo el equipo
conoce las múltiples perspectivas que existen y se esfuerzan en potenciarlas para enriquecer
al grupo, esta fase implica la erradicación de tópicos y prejuicios; el tercer aspecto a tener
en cuenta es el arbitraje, en éste, los líderes deben contener las habilidades y perspectivas
de sus trabajadores , así como crear diferentes formas de interacción entre ellos; la última
de las características enfocadas a la estrategia de liderazgo multigeneracional se denomina
adaptación. En ella los lideres deben poseer la capacidad de cambio personal, para así
mismo proyectar a sus colaboradores esta competencia en función de promover la creación
de un proceso de transformación para la organización a nivel general.
35
Para obtener las mejores habilidades y experiencias de las generaciones que
componen actualmente las organizaciones, un líder deberá recurrir a la conformación de
equipos de trabajo multigeneracional para conseguir un engranaje en su aprendizaje y
experiencia, creando una cultura de retención del talento y manteniendo una cultura de
cohesión de equipo; de esta manera se gestiona un entrenamiento a todo el personal
aplicando técnicas de coaching y haciendo un proceso de feedback constante.
8. Discusiones
Según lo evidenciado en el caso de la Organización Taco Bell, el valor al cliente
interno cobra poca importancia según los hallazgos en la implementación del proceso de
cambio ya que su instauración no se ejecutó de manera adecuada, siendo ausente la
comunicación de los procesos de restauración a todo el personal, que permitiera implantar
en sus miembros una visión corporativa del estado al que pretendía llegar la organización,
la importancia de la restructuración y los beneficios a nivel colectivo e individual que se
obtendrían con su aplicación.
De acuerdo a lo anterior, el modelo de cambio organizacional de Kurt Lewin
responde a la generación de un plan de intervención ya que se fundamenta en el proceso de
transición que experimenta la persona durante el proceso de transformación.
Esta postura teórica plantea en sus tres etapas, los aspectos que vivencia el capital
humano de la organización, donde se identifica que en Taco Bell no se realizó una
consecución de cada una de las fases, especialmente la de descongelamiento lo que generó
deserción laboral en el área gerencial, desmotivación en todo el personal lo que impactó en
la presencia de altos niveles de rotación, generando altos costos explícitos en procesos de
selección, reclutamiento, documentación y demás procesos necesarios para la incorporación
y permanencia del talento humano en la organización.
La propuesta de intervención se centra en disminuir el impacto en la
implementación del cambio en la organización por medio de la aplicación de estrategias
que contribuyan al buen manejo en la etapa de sensibilización que se evidenció ausente en
el caso estudiado; una de las intervenciones destinadas al cumplimiento de este objetivo es
36
el diseño de un plan de bienestar enmarcado en tres aspectos fundamentales para su
desarrollo; el primero de ellos en el de formación y desarrollo, seguido de seguridad y salud
en el trabajo y por último, recreación y bienestar; con el objetivo de generar un beneficio en
las dos parte implicadas, la organización y el trabajador, contribuyendo de esta manera a un
aumento en la motivación del empleado, haciendo que cumpla un rol activo y de
compromiso tanto en la ejecución de sus funciones en la organización como en la
instauración de cambios y estrategias necesarias aplicadas para el desarrollo de la misma.
La mentoría inversa, es una estrategia acorde al cumplimiento del objetivo principal
el cual reside en la importancia del recurso humano de la organización en el transcurso de
la etapa de descongelamiento, esta estrategia permite la realización de un proceso de
enseñanza- aprendizaje entre un líder y un empleado generalmente de generaciones
diferentes para transmitir conocimientos y habilidades propias de su identidad generacional,
además permite el mejoramiento en los canales de comunicación de un individuo a otro,
cuando existen brechas generacionales, para otorgar importancia al talento humano por
medio de una constante interacción e información de los cambios cuando se haya la
necesidad de implantar procesos de reingeniería, proporcionando un espacio de aprendizaje
en cuanto a la capacitación del personal para lograr una aceptación del cambio y una
adaptación al mismo.
Dentro de las limitaciones que se identifican para llevar a cabo estas propuestas de
intervención, se encuentran la rigurosidad en la implementación de las mismas, ya que se
requiere de un personal idóneo para su ejecución, gestores de cambio, teniendo en cuenta
que son aspectos indiferentes a la esencia de la organización; es decir, Taco Bell centra sus
esfuerzos en la elaboración de comida rápida, más no posee un área estructurada encargada
de velar y potencializar el talento humano con el que cuenta; para esto se vería la necesidad
de adquirir personal experto que mejore estos procesos y contribuya al bienestar del recurso
humano y adicionalmente la consecución del cambio visionado de la organización.
9. Conclusiones
Las propuestas de intervención postuladas son oportunas para la resolución del
problema identificado en el caso Taco Bell de modo que responde al punto central de las
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falencias que se evidenciaron, como en caso de la ausencia de una sensibilización del
recurso humano de la organización, el cual tomó un papel pasivo durante los procesos de
cambio y ocasionó la experimentación de problemáticas a nivel corporativo, como altos
costos en los niveles de rotación, deserción laboral, desmotivación, ausencia de sentido de
pertenencia falta de empoderamiento y poca aceptación y asimilación de los cambios
instrumentados en la organización.
Se concluye que existe una correlación directa entre el bienestar del trabajador y
aspectos relacionados con la motivación, el desempeño y la adopción de un papel activo en
la implementación de cambios lo que define la exitosa implementación del proceso de
transformación.
Para una mejor adaptación del personal interno de una organización a un proceso de
reestructuración, es necesario intervenir en la generación de un sentido de pertenencia, el
desarrollo de una cultura organizacional abierta al cambio, el mejoramiento en los canales
de comunicación, y la consolidación de un buen clima laboral; de modo que son factores
que influirán en un adecuado desempeño laboral, una elevación de los niveles de
productividad.
Se puede identificar que el factor motivacional es un aspecto importante que influye
en el desempeño óptimo de un empleado, el cual puede ser manejado desde la proporción
de un plan de beneficios lo que generara un mayor empoderamiento y una permanencia del
individuo en la organización.
Se evidencia la aplicabilidad del modelo de Kurt Lewin en las organizaciones
actuales, ya que estas se encuentran expuestas a procesos de cambio, donde se hace
necesario que el manejo de la transformación sea tomado como una variable implícita
dentro de la cotidianidad de la organización, que permite un aprendizaje continuo. La
propuesta de entrenamiento y sensibilización al personal, incluyendo la conformación de
círculos de calidad resulta ser de gran utilidad, ya que el proceso de descongelamiento
requiere una intervención desde el área de recursos humanos, donde el cliente interno
atraviese por una etapa de transición adecuada y se adapte así a la realidad vivenciada de
una organización.
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