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HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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HOJA DE RUTA DE I+D +i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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HOJA DE RUTA DE I+D +i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL EN
EL HORIZONTE 2020
LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN PARA LA AGENDA ESTRATÉGICA DE I+D+i DE LA
INDUSTRIA AUXILIAR DE LA CONSTRUCCIÓN NAVAL EN EL ESPACIO ATLÁNTICO
1 de Abril de 2011
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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1 OBJETO Y ALCANCE ............................................................................................ 7
2 METODOLOGÍA .................................................................................................. 9
3 CONTEXTO DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL ................................................. 12
3.1 CONTEXTO GLOBAL DEL SECTOR NAVAL ......................................................... 12
3.1.1 SITUACIÓN MUNDIAL ............................................................................... 12
3.1.2 EUROPA- CESA .......................................................................................... 13
3.1.3 ESPACIO ATLÁNTICO ................................................................................. 15
3.1.3.1 ESPAÑA .............................................................................................. 16
3.1.3.2 PORTUGAL ......................................................................................... 17
3.1.3.3 REINO UNIDO (UK) ............................................................................ 18
3.2 CADENA DE VALOR DEL SECTOR ...................................................................... 19
3.3 LA INDUSTRIA AUXILIAR ................................................................................... 23
3.3.1 TIPOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD .......................................... 23
3.3.2 LA INDUSTRIA AUXILIAR EN GALICIA ........................................................ 26
3.3.3 LA INDUSTRIA AUXILIAR EN PORTUGAL ................................................... 28
3.3.4 LA INDUSTRIA AUXILIAR EN UK ................................................................ 32
3.4 CONCLUSIONES ................................................................................................ 35
4 ANALISIS DE LAS AGENDAS ESTRATÉGICAS DEL SECTOR NAVAL ........................ 37
4.1 MATRIZ DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE LA INDUSTRIA AUXILIAR ..................... 37
4.1.1 PLATAFORMA TECNOLÓGICA EUROPEA WATERBORNE. ......................... 37
4.1.2 PLATAFORMA TECNOLÓGICA MARÍTIMA ESPAÑOLA. ............................. 39
4.1.2.1 PLATAFORMA TECNOLÓGICA GALLEGA DEL NAVAL. ........................ 41
4.1.2.2 OTRAS ACCIONES DE IMPULSO DE LA IAN EN ESPAÑA. ................... 43
INDICE
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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4.1.3 MARCO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA EN PORTUGAL ......................... 45
4.1.4 MARCO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA MARÍTIMA UK ......................... 46
4.2 SÍNTESIS: LÍNEAS PRINCIPALES DE I+D+i VIGENTES ......................................... 48
5 DIAGNÓSTICO DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL ............................................ 50
5.1 ANÁLISIS DAFO ................................................................................................. 50
5.2 RETOS DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL ...................................................... 56
6 HOJA DE RUTA DE I+D+I DE LA INDUSTRIA AUXILIAR EN EL HORIZONTE 2020 .... 58
6.1 VISIÓN .............................................................................................................. 58
6.2 PRINCIPALES LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE I+D+i ................................................. 58
6.3 PROGRAMAS OPERATIVOS PRIORITARIOS (POP) ............................................ 60
6.3.1 L1. UNA INDUSTRIA AUXILIAR EXCELENTE Y CON ALTOS NIVELES DE
PRODUCTIVIDAD ...................................................................................................... 62
6.3.2 L2. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MAS INTERNACIONALIZADA .................... 65
6.3.3 L3. UNA INDUSTRIA AUXILIAR CON MAYOR COMPLEJIDAD Y VALOR
AÑADIDO EN SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS ........................................................... 69
6.3.4 L4. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MÁS INTEGRADA Y CAPAZ ....................... 75
6.4 DESPLIEGUE DE LA HOJA DE RUTA .................................................................. 80
6.5 INDICADORES DE SEGUIMIENTO ..................................................................... 82
7 ANEXOS ........................................................................................................... 84
7.1 ANEXO 1 – MATRIZ DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS CRÍTICAS PARA LA
INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL ....................................................................................... 85
7.2 ANEXO 2 – LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE REFERENCIA PARA LA IAN ................... 86
7.3 ANEXO 3 – ANÁLISIS DAFO DE LA IAN ............................................................. 87
7.4 ANEXO 4 – PRINCIPALES LÍNEAS DE FINANCIACIÓN DE LA UE ........................ 88
7.5 ANEXO 5 – GUIDE LINES AND LEGISLATION TIME FRAMES ............................. 93
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7.6 ANEXO 6 – NUEVAS REGLAMENTACIONES ...................................................... 94
7.6.1 CONVENIO MARPOL ................................................................................. 94
7.6.2 ORGANIZACIÓN MARÍTIMA INTERNACIONAL (IMO) ................................ 94
8 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 97
8.1 DOCUMENTOS ANALIZADOS ........................................................................... 97
8.2 FUENTES CONSULTADAS .................................................................................. 99
9 GLOSARIO DE TÉRMINOS ................................................................................ 100
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1.
OBJETO Y ALCANCE
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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1 OBJETO Y ALCANCE
Los objetivos del presente documento son:
Describir el Contexto actual del sector naval, la cadena de valor, y más
específicamente la situación actual del la Industria Auxiliar Naval (IAN) en
Galicia, Portugal y Reino Unido.
Realizar una Síntesis de las Agendas Estratégicas de I+D+i del sector naval,
identificando aquellas líneas de actuación prioritarias relacionadas con la
Industria Auxiliar de la Construcción Naval.
Elaborar un Diagnóstico de la Industria Auxiliar Naval, identificando los
principales retos y las oportunidades a los que se enfrenta.
Proponer una Hoja de Ruta de I+D+i para la Industria Auxiliar Naval en el
horizonte 2020, encaminada a reforzar la competitividad y las capacidades
de innovación de esta industria, a través de la identificación de las principales
líneas estratégicas de I+D+i y de un plan de despliegue y seguimiento de las
mismas.
El presente documento se enmarca dentro del proyecto AUX-NAVALIA del Programa
Transnacional de Cooperación en el Espacio Atlántico Europeo, y su ámbito geográfico
se limita a Galicia (España), Portugal y Reino Unido.
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2.
METODOLOGÍA
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2 METODOLOGÍA
Para la Elaboración de la Hoja de Ruta de I+D+i de la Industria Auxiliar de la
Construcción Naval en el Espacio Atlántico, se ha seguido una metodología basada en 5
fases.
Figura 1. Metodología para la elaboración del plan
En la Fase 1 inicial, se analizó en detalle numerosa documentación de naturaleza
estratégica, tecnológica, económica, normativo-legal, etc. a partir de la cual se
identificaron dos elementos base – Ver Figura 2– para la realización del diagnóstico del
sector: el Contexto actual del sector de la industria auxiliar, y la Síntesis de las líneas
principales de las agendas estratégicas del sector naval a nivel europeo y nacional –
España, Portugal y Reino Unido, directamente relacionadas con la industria.
En la Fase 2, y a partir de este análisis documental, se llevó a cabo un Diagnóstico de la
industria auxiliar a través de la identificación de las principales debilidades que esta
debe superar y las fortalezas que debe potenciar, así como un análisis del entorno, de
las amenazas y oportunidades que la industria auxiliar debe aprovechar para mejorar
su competitividad. Del resultado de este diagnóstico, se obtuvieron los principales
retos y líneas estratégicas de I+D+i para la industria auxiliar.
FASE 1
ANÁLISIS DOCUMENTAL
FASE 2
PRINCIPALES RETOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
FASE 3
VALIDACIÓN DE LAS
PRINCIPALES RETOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
FASE 4
DEFINICIÓN DE LA HOJA DE
RUTA
FASE 5
PRESENTACIÓN FINAL DE LA
HOJA DE RUTA
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Figura 2. Resultados de cada una de las fases
Para la elaboración del documento se ha contado con las aportaciones de la Asociación
Clúster del Naval de Galicia (ACLUNAGA), la Asociación de Industrias Marítimas de
Portugal (AIM) y la Asociación Shipbuilders & Shiprepairers Association (SAA) de Reino
Unido.
En la Fase 3 la Fundación da Calidade y Aclunaga, validó las líneas estratégicas
propuestas en base al diagnóstico realizado.
Finalmente en la Fase 4, tras la aprobación del diagnóstico realizado y la propuesta de
líneas estratégicas, se elaboró la Hoja de Ruta de la Industria Auxiliar, desarrollando las
líneas de actuación con una propuesta de despliegue de las mismas a corto y medio
plazo, y un cuadro de indicadores de seguimiento.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
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3.
CONTEXTO DE LA INDUSTRIA
AUXILIAR NAVAL 3.1. CONTEXTO
GLOBAL DEL
SECTOR NAVAL
3.2. CADENA DE
VALOR DEL
SECTOR
3.3. INDUSTRIA
AUXILIAR
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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3 CONTEXTO DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
3.1 CONTEXTO GLOBAL DEL SECTOR NAVAL
3.1.1 SITUACIÓN MUNDIAL
La industria naval está actualmente dominada por los astilleros asiáticos, japoneses y
coreanos que detentan la mayor parte de la capacidad mundial (Ver Figura 3), y con los
que Europa es incapaz de competir en niveles salariales y costes laborales.
Figura 3. Capacidad de construcción en CGT (Toneladas Brutas Compensadas)
Fuente: Cesa Annual Report 2009-2010
En el año 2009, la producción mundial se incrementó hasta alcanzar la cifra record de
44,4 Millones de CGT, y las cifras record de entregas correspondieron a los países
asiáticos, como consecuencia de las inversiones realizadas en este sector en años
anteriores.
La situación actual se puede resumir como una disminución generalizada de la carga de
trabajo en todos los astilleros, provocada por el bajo nivel de pedidos y el alto número
de entregas registrado en 2009 (Ver Figura 4). La contratación mundial se ha reducido
bruscamente en 2009 alcanzando la cifra de 16.5 millones de CGT, lo que supone un
descenso del 20% respecto a 2007. Aunque los pedidos se han incrementado en el
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primer trimestre de 2010 es necesaria una mayor actividad para compensar el ritmo de
las entregas.
La flota mercante mundial hoy en día es relativamente joven, la edad promedio de los
buques cargueros es de 10 años, por lo que no se prevé que este segmento contribuya
a incrementar las nuevas construcciones en los próximos años.
Figura 4. Situación de la construcción naval a nivel mundial.
Fuente: Cesa Annual Report 2009-2010
Debido al exceso de capacidad ya existente y a la masiva cartera de pedidos, el
mercado necesita tiempo para recuperarse del “boom” de pedidos sufrido y volver a la
"normalidad".
3.1.2 EUROPA- CESA
En Europa, ante el colapso en la demanda de buques de carga, los astilleros han
optado por especializarse en nichos de mercado, tales como barcos de dragado, off-
shore, protección contra la contaminación, investigación oceanográfica, ocio y
cruceros, etc.
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A pesar de la especialización mencionada, los astilleros europeos han seguido
perdiendo mercado en la producción de nuevos buques, situación que se ve agravada
por las dificultades de financiación.
Figura 5. Situación de la construcción naval en Europa.
Fuente: Cesa Annual Report 2009-2010
El problema fundamental de la construcción naval europea, y especialmente la de los
países ubicados en la franja atlántica, es el poder competir con éxito en el mercado
mundial con los astilleros de Extremo Oriente, donde la adjudicación de contratos es
visiblemente creciente (Ver Tabla 1).
Tabla 1. Nuevos contratos y entregas (Miles de CGT)
Nuevos contratos Entregas
2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Japón 11,20 14,70 14,20 9,70 1,50 1,30 8,10 9,20 8,90 9,90 9,50 7,40
Corea del Sur 13,00 21,40 32,90 18,70 4,00 9,00 9,40 11,00 12,00 15,50 45,50 12,00
China 9,00 19,60 32,60 17,80 6,00 10,70 3,70 5,00 6,50 9,10 12,40 13,30
Total Europa 9,00 7,20 7,30 3,10 0,50 1,00 4,20 5,10 5,90 6,10 5,10 3,20
Total Mundo 45,10 67,80 93,70 52,80 13,00 23,50 26,90 32,10 35,10 42,50 48,80 37,40
Fuente: Informe Sector Gerencia Naval 2009.
Excluye buques de pasaje / *Fin de Septiembre 2010
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3.1.3 ESPACIO ATLÁNTICO
En Europa, el peso de los países situados en la zona de influencia del programa
transnacional Espacio Atlántico asciende casi a la mitad del valor añadido generado en
Europa en el sector naval, demostrando la fuerte concentración de esta industria en
dicho espacio geográfico. En el segmento de la construcción naval para la marina
mercante sólo se ha adjudicado un 10% de los contratos a los astilleros de la Unión
Europea, frente al 58% firmado con Corea y al 22% adjudicado a Japón y a otros
constructores asiáticos, entre los que la cuota de China es visiblemente creciente. El
problema fundamental de la construcción naval europea, y especialmente la de los
países ubicados en la franja atlántica, es el poder competir con éxito en el mercado
mundial con los astilleros de Extremo Oriente.
Figura 6. Países del Espacio Atlántico
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3.1.3.1 ESPAÑA
En España, tras el inicio de la crisis mundial a finales del 2008, la contratación alcanzó
un mínimo histórico en el año 2009 con 61.880 CGT conseguidos por los astilleros
privados, ya que los astilleros públicos no han conseguido contratos durante ese año.
Esta caída ha supuesto una disminución del 83% respecto al 2008.
En la siguiente gráfica puede observarse la evolución de la contratación en los
astilleros españoles durante los últimos 20 años.
Figura 7. Contratación de los astilleros españoles
Fuente: Informe Sector Gerencia Naval 2009.
Los nuevos contratos, disminuyeron de 75 buques -364.000 CGT- a 13 buques con -
61.880 CGT-, de los cuales 12 eran de armadores internacionales.
En 2009, las entregas fueron de 50 buques – 287.000 CGT- lo que supuso una caída del
16% respecto al año anterior, y de las entregas 31 buques eran para armadores
internacionales.
La cartera de pedidos también disminuyó de 115 buques – 815.000 CGT – frente a los
153 del 2008.
En la siguiente tabla se muestran los principales datos del sector referidos al 2009.
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
CG
T (T
on
elad
as B
ruta
s C
om
pen
sad
as)
Privados
Públicos
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Tabla 2. Datos de la construcción naval en 2009
Nº GT CGT Millones de € (valor aprox.)
Entregas 50 205.623 286.899 1.825
Nuevos contratos 13 28.979 61.880 344
Pedidos en cartera 115 581.583 815.134 5.065
GALICIA
El sector naval ha sido un sector estratégico económico para la evolución de la
industria gallega. La actual crisis financiera está suponiendo un retroceso para el sector
ya que las empresas tienen fuertes dificultades para acceder a fuentes de financiación
a corto plazo, lo que puede llegar a poner en peligro la continuidad productiva de
muchas empresas auxiliares e incluso de algún astillero.
A la dificultad de acceso a créditos de entidades financieras, se suman la dificultad de
las empresas auxiliares para afrontar otros problemas derivados de la escasez de
recursos propios, y las demoras en los pagos por parte de los astilleros.
El sector se está recuperando tímidamente según datos del último trimestre de 2010,
donde se han registrado 6 nuevos encargos que suponen la entrada de
aproximadamente 600 millones de euros a una cartera de pedidos valorada en 1.500
millones de euros.
3.1.3.2 PORTUGAL
La economía portuguesa registró una recesión del 2.7% en 2009, después de no haber
registrado ningún crecimiento en 2008, lo que está teniendo un fuerte impacto sobre
el desempleo.
En 2009, el volumen de negocio de la construcción de buques mercantes disminuyó un
66%, principalmente debido a la cancelación de varios contratos. El volumen de ventas
en los pequeños y medianos astilleros también registró una caída del 12%.
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En lo que se refiere a la construcción naval, Vianayards es el mayor astillero portugués
(representa el 66% del total del volumen de negocio de los asociados a IAN), y está
integrado en un holding público para la Industria de Defensa, representando el 15% de
la construcción de buques para la marina. En 2009 las ventas para la Marina
Portuguesa disminuyeron un 67% (aproximadamente 6 M€), pero se ha recuperado
con la firma de 5 nuevos contratos.
En cuanto al mantenimiento y reparación el mercado portugués ha sido muy positivo
desde 2005, y aunque ha sufrido una disminución del 15.2% en 2009, este sigue siendo
un mercado clave para las industrias portuguesas.
3.1.3.3 REINO UNIDO (UK)
A pesar de que la crisis económica ha afectado al sector naval en Reino Unido, se
puede decir que los astilleros ingleses han sido los que menos han sufrido la caída
generalizada de la actividad.
Con la caída de las contrataciones de nuevos buques ente 2004 y 2008, la industria
naval decidió especializarse en el mantenimiento, reparación y reciclaje de buques,
siendo muchas las empresas que han obtenido las correspondientes licencias para
realizar el reciclaje de buques de acuerdo a las reglamentaciones medio ambientales
correspondientes. El sector ha experimentado también un importante crecimiento
como consecuencia de la Estrategia Industrial de Defensa 2005.
El Reino Unido está además en la vanguardia en cuanto al aprovechamiento de nuevos
recursos como el viento y las mareas, con inversiones de £75bn en parques eólicos off-
shore, y un crecimiento mayor para la energía de las mareas que podría llegar a
alcanzar los £4bn por año en 2050. La apuesta por estos sectores emergentes está
ofreciendo numerosas oportunidades de negocio para las empresas del sector.
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3.2 CADENA DE VALOR DEL SECTOR
La industria de la Construcción Naval avanza hacia un modelo de industria de síntesis,
en la que para alcanzar costes competitivos con una alta calidad, es necesario
externalizar determinados productos, actividades o servicios. Esta situación ha
convertido a los astilleros en “plantas de ensamblaje” en donde se monta el casco, y se
le incorporan todo un conjunto de componentes eléctricos, electrónicos, motores,
carpintería, etc., que se añaden cada vez más en forma de sistemas integrados o
módulos complejos, compartiendo la responsabilidad con las empresas de la Industria
Auxiliar.
Por lo tanto, el astillero ha pasado progresivamente a ser el responsable de organizar y
planificar la actividad productiva de una multitud de empresas que desarrollan
actividades de diseño, construcción, reparación y mantenimiento, y que conforman la
Industria Auxiliar.
Figura 8. Mapa general de los agentes del Sector Naval
Fuente: AVEVA – Engineering technology providers for the Plant and Marine Industries
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La cadena de valor del sector se ha representado tradicionalmente tal y como muestra
la siguiente figura, donde el Astillero actúa como agente tractor de la construcción,
reparación y mantenimiento, y alrededor del cual existe una amplia y variada industria
auxiliar proveedora de productos y servicios.
Figura 9. Cadena de Valor tradicional del sector naval
Fuente: Mesa del Sector Naval de Galicia, 2008.
La industria auxiliar está formada principalmente por PYMES con un alto grado de
especialización enfocada al trabajo que han de realizar para los astilleros, lo que las ha
hecho muy dependientes de estos. Esta situación ha hecho si cabe todavía más
compleja la cadena de valor del Sector Naval, tornando imprescindible el refuerzo de
las interrelaciones Astillero - Industrias Auxiliares.
Podría decirse entonces, que la Industria Auxiliar es como una extensión de los
Astilleros que han externalizado actividades con el objetivo de reducir costes,
aumentar la flexibilidad y suplir carencias externas, siendo una de sus actividades
principales la de coordinar la industria auxiliar.
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La nueva cadena de valor, podría representarse tal y como se muestra a continuación:
Figura 10. Nueva Cadena de Valor del sector naval
Por lo tanto, sería necesario que el sector naval y las industrias auxiliares, abordasen
un análisis en detalle de la nueva cadena de valor, identificando el aporte de valor de
la industria auxiliar en los distintos procesos de la construcción, reparación y
mantenimiento de buques (Ver figura 11), para definir el modelo de relación más
eficiente y competitivo entre los astilleros y la industria auxiliar.
Figura 11. Mapa general de procesos
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
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Por lo tanto, el sector debe evolucionar hacia una industria de síntesis, tomando como
referencia modelos de éxito como el del sector del automóvil, y transformar la actual
estructura plana, hacia una estructura de proveedores por niveles.
Figura 12. Estructura actual del sector. Relación
Astillero-Industria auxiliar naval (IAN)
Figura 13. Posible estructura del sector.
El nuevo modelo de relación Astillero-IAN podría orientarse a una estructura como la
que se muestra en la Figura 12, reforzando la industria auxiliar y optimizando
globalmente la cadena de valor.
En este sentido, cabe destacar a modo de ejemplo la iniciativa “Sello naval”
desarrollada en Galicia a través de ACLUNAGA – Ver más adelante Apartado 4.1.2.2-
Otras acciones de impulso de la IAN en España– como primer modelo de acercamiento
a un modelo de relación Astillero-IAN por niveles. El sello se estructura en base a 6
niveles de certificación, desde el de la empresa Homologada hasta el nivel Platino +.
Dicha estructura, lejos de convertirse en el referencial objetivo del sector, pasa por ser
el punto de partida, requiriéndose mayor profundidad y compromiso en la puesta en
marcha.
Shipyard
IAN 1 IAN 2 IAN 3 .. .. .. IAN n
Shipyard
Tier 1
Tier 2
Tier 3
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3.3 LA INDUSTRIA AUXILIAR
La industria auxiliar del sector naval está formada por todas aquellas empresas que
participan en actividades relacionadas con el diseño, producción y/o mantenimiento
de buques y plantas off-shore bien sea a través del suministro de componentes, bienes
de equipo, sistemas, etc. o a través de la subcontratación de mano de obra por parte
de los Astilleros.
La industria auxiliar se ha desarrollado fundamentalmente en base a dos factores:
- La necesidad de externalización, como medio para reducir los costes fijos de
los astilleros, disminuyendo así la alta carga económica que suponían los
periodos de baja actividad productiva.
- La necesidad de sistemas cada vez más complejos y mejor integrados en la
construcción del buque, y que exigen un mayor grado de especialización de los
agentes productivos responsables de su diseño, desarrollo e instalación.
Debido a esto, la industria auxiliar juega cada vez más, un papel muy importante en el
sector debido al alto valor añadido que incorporan en cuanto a nivel tecnológico,
calidad y coste del buque, llegando a aportar el 70-80% de valor añadido al buque.
Esta situación ha implicado una alta dependencia de la actividad de los astilleros que
junto con el carácter cíclico del sector, supone un impacto directo en las plantillas de
las empresas auxiliares y en la competitividad de las mismas.
Sin embargo, el carácter cíclico del sector naval es algo que difícilmente puede
cambiar, por lo que la IAN deberá desarrollar mecanismos que le permitan afrontar las
caídas en las demandas de los buques, sin que esto repercuta en su competitividad.
3.3.1 TIPOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
El tejido empresarial de este sector está formado mayoritariamente por PYMES, e
incluye una tipología de empresas muy heterogénea, en el que tienen cabida empresas
con productos y actividades muy diversas, lo que hace que sea difícil hacer una
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
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clasificación de la Industria Auxiliar. Una clasificación a groso modo podría ser la
siguiente:
Figura 14. Clasificación de las empresas de la Industria Auxiliar Naval
CONSTRUCCIÓN,
REPARACIÓN Y
MANTENIMIENTO
DE BUQUES
Y
PLANTAS
OFF-SHORE
BIENES DE
EQUIPO
INGENIERÍAS
TALLERES Y
SUBCONTRATAS
SUMINISTROS
“LLAVE EN MANO”
INDUSTRIA
AUXILIAR NAVAL
Bienes de Equipo: abarca las empresas cuya actividad está enfocada a la
fabricación de equipos y accesorios de los buques (motores, bombas,
alternadores, sistemas avanzados de propulsión, timones, hélices, depósitos,
etc.).
Ingenierías: empresas relacionadas principalmente con el desarrollo
tecnológico, el diseño y la elaboración de planos.
Talleres y subcontratas: empresas cuya actividad principal está dirigida a dar
servicio a los astilleros en las actividades de construcción, reparación y
mantenimiento de los buques y plataformas off-shore (tratamiento de
superficies y pintura, soldadura, fontanería, carpintería, electricidad y
electrónica etc.). Son proveedoras principalmente de mano de obra en las
fases fabricación de bloques, pre-montaje, montaje, instalación y acabado
final de los buques.
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Llave en mano: empresas proveedoras de módulos funcionales desarrollados
bajo plano y definición de los astilleros. Este tipo de empresas realizan desde
el diseño, hasta la instalación del sistema o servicio adaptado al buque en
construcción.
Suministros: empresas comercializadoras de acero, las encargadas de la
seguridad, repuestos para equipos, aceites y lubricantes, etc.
Servicios externos: limpieza, mantenimiento de instalaciones, gestión
medioambiental, tratamiento de residuos, prevención de riesgos laborales,
software de gestión especializado, etc.
En la siguiente figura se muestra la interacción de las empresas de la industria auxiliar
con la cadena de valor tradicional del sector naval.
Figura 15. Interacción entre las empresas auxiliares y la cadena de valor tradicional
del sector naval.
Fuente: Mesa del Sector Naval de Galicia, 2008.
Como ya se mencionó, el sector debe abordar un análisis de la cadena de valor desde
el punto de vista del sector como industria de síntesis.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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3.3.2 LA INDUSTRIA AUXILIAR EN GALICIA
El sector naval en Galicia se concentra en torno a dos áreas, en el norte el sector gira
en torno al astillero público de Navantia y a sus proveedores, y en el sur, en las rías de
Vigo y Pontevedra donde se concentran astilleros – todos ellos privados - y resto de
industrias auxiliares (70% del total de Galicia).
Uno de los principales problemas de la Industria Auxiliar en Galicia es la atomización
de la misma, ya que las cinco primeras empresas sólo cuentan con el 18% de la
facturación total de la industria auxiliar al sector naval.
Según datos facilitados por ACLUNAGA existen actualmente 309 empresas auxiliares
autorizadas dentro de la iniciativa “Sello Naval”, la gran mayoría PYMES, con una
facturación inferior a 1M€ y con menos de 10 empleados.
Figura 16. Reparto de las IAN por facturación al sector naval
Fuente: ACLUNAGA – Sello Naval
Figura 17. Reparto de las IAN por número de empleados
Fuente: ACLUNAGA – Sello Naval
49%
37%
7%6% 1%
< 1M€
1-5 M€
5-10 M€
10-20 M€
20-35M€
2% 4%
12%
14%
33%
35%
Mas de 200
Entre 100 y 200
Entre 50 y 100
Entre 30 y 50
Entre 10 y 30
Menos de 10
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EN EL HORIZONTE 2020
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A la vista de los datos, se puede concluir que la dimensión actual de las industrias
auxiliares supone una importante limitación en su competitividad. Las empresas
auxiliares necesitan abordar estructuras más sólidas, de manera que puedan abordar
proyectos de mayor complejidad.
En cuanto a la clasificación de las industrias auxiliares por sub-sectores en Galicia, no
existe actualmente una clasificación oficial, lo cual dificulta el análisis del sector.
El Instituto de Comercio Exterior (ICEX) es el organismo que define en mayor detalle
los subsectores relativos a la industria auxiliar a través de una clasificación en su
“Repertorio de empresas españolas de la industria auxiliar naval”, en el que identifica
18 subsectores; y por otra parte la Asociación de Industriales Metalúrgicos de Galicia
(ASIME) identifica en 29 clasificaciones de actividades relacionadas con el sector naval.
De manera genérica podemos citar algunas de las actividades principales como:
protección de superficies y pintura, tecnologías de unión, calderería y mecanizado,
soldadura, electricidad, mecánica, etc.
El sector requiere de un análisis detallado de las distintas actividades que la industria
auxiliar realiza. La siguiente figura muestra una distribución de las empresas del sector
asociadas a ACLUNAGA. Se observa que la industria auxiliar en Galicia está formada
mayoritariamente por Talleres y Subcontratas, que aportan mano de obra al Astillero,
mientras que el número de Ingenierías y empresas de Bienes de Equipo es escaso.
Figura 18. Distribución por sectores de las empresas de la industria auxiliar, Galicia
Fuente: Elaboración propia a partir de número de empresas asociadas de ACLUNAGA – Febrero 2011
1555
171717
537
98
0 10 20 30 40 50 60
Astilleros
Talleres y Subcontratas
Bienes de Equipo
Suministros
Servicios "Llave en mano"
Instalaciones eléctricas
Servicios
Ingeniería
Otras
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EN EL HORIZONTE 2020
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3.3.3 LA INDUSTRIA AUXILIAR EN PORTUGAL
Para describir el contexto actual de la IAN de Portugal se ha tomado como referencia
los datos facilitados por el INE- Instituto Nacional de Estadística y por la Associaçao das
Industriais Navais (AIN).
Análisis económico-financiero de la industria auxiliar de la construcción y
reparación naval en Portugal:
Se consideran como principales actividades de la IAN al astillero las siguientes:
- Construcción y reparación naval (CAE 351)
- Fabricación de estructuras de la construcción metálica (CAE 2811)
- Tratamiento y revestimiento de metales (CAE 2851)
- Las actividades de mecánica en general (CAE 2852)
Figura 19. Volumen de negocio de la construcción y reparación e industrias
auxiliares del naval en 2007.
Fuente: Informe: “Desenho de instrumentos financieiros adaptados à industria auxiliar da Construçao e
Reparaçao Naval: Caracterizaçao Sectorial” – Associaçao das Industrias Marítimas.
Como se muestra en la Figura 19, las actividades que presentaron un mayor
crecimiento en el periodo 2004-2007 fueron las de CAE 2811 y CAE 2851, sin embargo
analizando los beneficios se observó que la fabricación de estructuras metálicas a
pesar de haber incrementado su actividad, ha reducido considerablemente sus
resultados líquidos.
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
CAE 2852 Actividades de mecánica en general
CAE 2851 Tratamiento y revestimiento de metales
CAE 2811 Fabricación de estructuras de la construcción metálicas
CAE 3512 Construcción y reparación embarcaciones de recreo
CAE 3511 Construcción y reparación de embarcaciones excluyendo recreo
Millones de €
2007
2006
2005
2004
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EN EL HORIZONTE 2020
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La actividad que alcanzó mejores resultados fue la de construcción y reparación de
embarcaciones excluyendo las de recreo, sin embargo uno de los principales
problemas de las empresas de la IAN, a excepción de las relativas a actividades de
tratamiento y revestimiento de metales, es que presentan resultados financieros
negativos, lo que supone riesgos de tesorería evidentes.
En cuanto a la crisis financiera, aunque en los mercados internacionales tuvo comienzo
en el último trimestre de 2008, el volumen de negocio en Portugal creció en 2008
hasta un 20,9% (según datos de los asociados de la AIN). La crisis tuvo impacto en el
sector naval en 2009 – Ver Figura 20 – con una caída del 26,4% lo que supuso 283
millones de euros menos. En concreto la industria auxiliar sufrió una caída del 14,5%
de sus ventas.
Figura 20. Volumen de negocio de la Construcción, Reparación e industria Auxiliar
Naval de Portugal
Fuente: Relatorio de contas 2009 Asociaçao de Industrias Navais de Portugal (AIN).
En cuanto a la dimensión de las empresas en el periodo 2007-2009 – Ver Figura 22 – el
volumen de negocio de las grandes empresas cayó un 30,4% en 2009, mientras que en
las PYMES la reducción fue de un 6,8%.
0
50
100
150
200
250
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Mill
on
es
de
Eu
ros
Construcción Reparación Industria Auxiliar
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Figura 21. Volumen de negocio de la Construcción, Reparación e industria Auxiliar
Naval de Portugal, en base a la dimensión de las empresas.
Fuente: Informe: “Desenho de instrumentos financieiros adaptados à industria auxiliar da Construçao e
Reparaçao Naval: Caracterizaçao Sectorial” – Associaçao das Industrias Marítimas.
Las grandes empresas han sufrido una caída mayor como consecuencia de que su
actividad es mucho más dependiente de la construcción naval, tal y como se puede
observar en la siguiente gráfica:
Figura 22. Volumen de ventas de los asociados de AIN
Fuente: Relatorio de contas 2009 Asociaçao de Industrias Navais de Portugal (AIN).
0
50
100
150
200
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Gran Empresa PYME Total IAN
Reparación PYME
Construcción PYME
Construcción GE
Reparación GE
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Análisis según el número de empleados
En cuanto al reparto de la industria por número de empleados sólo se han encontrado
datos del periodo 2004-2007, del Instituto Nacional de Estadística de Portugal. Los
datos muestran que para el periodo mencionado el número de empresas relativas a la
construcción y reparación naval disminuyó en un 9%. La desaparición de empresas
tuvo lugar en aquellas que tenían menos 10 empleados, pero no se registró ningún
crecimiento del resto de las empresas.
Figura 23. Reparto de las empresas de la Construcción y reparación naval por
número de empleados
Elaboración propia. Fuente: Informe: “Desenho de instrumentos financieiros adaptados à industria
auxiliar da Construçao e Reparaçao Naval: Caracterizaçao Sectorial” – Associaçao das Industrias
Marítimas.
En la gráfica se puede observar que al igual que sucede en Galicia, la mayoría de las
empresas del sector tienen una dimensión pequeña, lo que limita su capacidad para
competir en mercados globales.
88%
10%1% 1%
Menos de 10
10-49
50-249
250 y mas
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EN EL HORIZONTE 2020
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3.3.4 LA INDUSTRIA AUXILIAR EN UK
La Industria Auxiliar de UK está orientada a cuatro sectores clave tal y como muestra la
siguiente figura:
Figura 24. Áreas clave de la IAN en UK
Fuente: UK Marine Industries Strategic Framework. Marine Industries Lidership Council.
Dentro de estos sectores la Industria Auxiliar de UK está principalmente orientada a la
fabricación de bienes de equipo para el sector. La siguiente gráfica representa un
reparto de los principales agentes del sector marítimo en UK en función de su
actividad:
MARINE UK INDUSTRIES
NAVAL
Warships, submarines and
high value systems and equipment
LEISURE
SECTOR
MARINE RENEWABLE
COMMERCIAL
- 4.200 empresas (Principalmente PYMES) - 34300 personas - £3.16bn ingresos por año -En los últimos 4 años presentó un crecimiento del 14%
Buques de Guerra, submarines y sistemas y equipos de alto
valor añadido
- Pocas empresas de gran tamaño soportado por red de empresas auxiliares (Principalmente PYMES) - 24.000 personas (empleo directo) - £3 bn ingresos por año
Construcción naval, reparación, retroffiting, fabricantes de equipos, servicios asociados, actividades de I+D+i, etc. - 36.000 personas - £1.6 bn ingresos por año
Inversión prevista: -£75bn en plataformas offshore hasta 2020 -£4bn en referencia a energía mareomotriz hasta 2050
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Figura 25. UK Marine Industrie
Fuente: Elaboración propia a partir de datos facilitados por SSA Association.
Además como ya se ha mencionado anteriormente, el gobierno del Reino Unido ha
hecho una apuesta importante por sectores emergentes como la energía eólica y
mareomotriz con importantes inversiones en el horizonte 2020-2050, por lo que son
muchas las empresas que están desarrollando su actividad entorno a estas nuevas
oportunidades. En la siguiente tabla se muestra una clasificación del sector en base a
los productos/servicios que ofrecen actualmente:
Tabla 3. Clasificación de la Industria Marítima en función de los servicios
TIPO DE PRODUCTOS/SERVICIOS
Marine Science and Technology --
Equipment and services by product group -Materials -Hull fittings, cargo, deck equipment & handing -Engine, drivers and manoeuvring -Auxiliary equipment -Paint, coatings and protection -Electrical -Accomodation outfit and furniture -Etc
Offshore Equipment & Service -Downstream/upstream -Equipment&engineering -Vessels Etc
Ports, related services and equipment --
Professional services consultancy & contractors --
Shipbuilders & repaires --
Pollution control equipment & services -Pollution control services -Pollution processing equipment Etc
Offshore renewable energy -Offshore wind farm -Tidal energy -Wave energy
Fuente: Society of Maritime Industries Handbook and Member´s directory 2011
3%
59%
3%
18%
1%10%
2% 3%1% CONSULTANCY SERVICE
EQUIPMENT SUPPLIER
PORT
SERVICE PROVIDER
SHIP BUILD
SHIP BUILD & REPAIR
SHIP REPAIR
TRAINING CENTRE
UNIVERSITY
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Cabe destacar de la tabla anterior, que el número de empresas ofrecen servicios
relacionados con las plataformas offshore asciende a 21, y el número de empresas que
ofrecen servicios relacionados con la energía eólica a 23.
A continuación se muestra una tabla resumen con los principales datos que
caracterizan la IAN en cada región:
Tabla 4. Comparativa de la IAN
GALICIA (España) PORTUGAL REINO UNIDO
Asociación ACLUNAGA Asociaçao de Industrias
Navais (AIN)
The Shipbuilders & Shiprepairers Association
(SSA)
Tipología de empresas
Bienes de Equipo Ingenierías
Subcontratas Servicios “llave en mano”
Suministros Otros servicios
Industria Auxiliar Naval: equipos, ingenierías,
servicios de reparación y mantenimiento, etc.
Equipment supplier Ship repair
Consultancy service Service provider
Nº de empresas 309 Asociadas AIN 126
Nº de empleados
6.513 -- Más de 19.674*
Facturación 758.671.004€ 39.000.000€ 46.910.000 £*
Fuentes: Informe “Sello Naval” ACLUNAGA. Informe: “Desenho de instrumentos financieiros adaptados à industria auxiliar da Construçao e Reparaçao Naval: Caracterizaçao Sectorial” – AIN. Datos faciliatados por The Shipbuilders & Shiprepairers Association (SSA)
* Sólo han facilitado datos entre un 26 y un 34% de las empresas.
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3.4 CONCLUSIONES
Se puede concluir, que el sector naval se caracteriza por ser un sector globalizado y
sensible a los ciclos económicos. La crisis mundial ha supuesto una disminución
notable en el número de contrataciones en los astilleros europeos, situación que se ha
visto agravada por la competencia de los países del este, lo que hace imprescindible la
puesta en marcha de un plan estratégico de I+D+i del sector enfocado a incrementar
su productividad, disminuir sus costes, y ser más competitivos en mercados
internacionales.
Además, la industria de la construcción naval avanza hacia un modelo de industria de
síntesis, en la que la industria auxiliar naval, que aporta entre un 70-80% del valor
añadido al buque, juega un papel clave. El astillero se convertirá en un “ensamblador”,
responsable de organizar y planificar la actividad productiva de la Industria Auxiliar,
una industria mayoritariamente formada por PYMES y que incluye una tipología de
empresas muy heterogénea, con productos y actividades muy variadas.
Por lo tanto teniendo en cuenta que la IAN es un agente estratégico para la
competitividad de la construcción naval, es imprescindible abordar una
reestructuración del tejido empresarial a través de un análisis en detalle de la cadena
de valor, así como desarrollar un nuevo modelo de relación entre el Astillero y la IAN, y
un Plan de I+D+i de la Industria.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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4.
ANÁLISIS DE LAS AGENDAS ESTRATÉGICAS
DEL SECTOR NAVAL RELATIVAS DE LA
INDUSTRIA AUXILIAR 4.1. MATRIZ DE LAS
LÍNEAS
ESTRATÉGICAS DE LA
INDUSTRIA AUXILIAR
4.2. SÍNTESIS: LÍNEAS
PRINCIPALES DE I+D+i
VIGENTES
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
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4 ANALISIS DE LAS AGENDAS ESTRATÉGICAS DEL SECTOR NAVAL
4.1 MATRIZ DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE LA INDUSTRIA AUXILIAR
A continuación se muestran las principales líneas de actuación identificadas para la
industria auxiliar naval, en base a las Agendas Estratégicas del sector a nivel Europeo,
Nacional y Regional (Ver Anexo 2 – Mapa de líneas estratégicas de referencia para la
IAN), así como otras actuaciones que se están realizando por otros organismos
nacionales.
4.1.1 PLATAFORMA TECNOLÓGICA EUROPEA WATERBORNE.
La Plataforma Tecnológica Europea Waterborne (WATERBORNE), ha desarrollado una
visón a medio y largo plazo – 2020 – para el sector marítimo europeo entorno a tres
pilares:
1) Safe, sustainable and efficient waterborne transport.
2) A competitive European waterborne industry.
3) Managing and facilitating the growth in transport volumes and the changes in
trade patterns.
En base a esta visión la plataforma ha elaborado la Agenda Estratégica de Investigación
(SRA). Del análisis de las líneas de investigación, se han considerado de referencia para
abordar desde la industria auxiliar naval, las que se muestran a continuación:
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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Figura 26. Principales líneas estratégicas de la Agenda WATERBORNE de referencia para la IAN.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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4.1.2 PLATAFORMA TECNOLÓGICA MARÍTIMA ESPAÑOLA.
La Plataforma Tecnológica Marítima (PTM) ha definido la Agenda Estratégica de
Investigación para el sector marítimo (construcción naval y su industria auxiliar,
transporte marítimo, intercambio modal y los servicios de valor añadido en los
puertos, dragado, actividades náuticas deportivas y/o de recreo) , donde se definen en
torno a tres ejes estratégicos las acciones necesarias para afrontar con éxito los
desafíos y objetivos del sector en el horizonte 2020, tomando como base de partida la
Agenda Estratégica de Investigación (SRA) elaborada por la Plataforma WATERBORNE.
En el documento el PTM identifica de manera específica acciones a realizar por la
industria auxiliar marítima. A continuación se muestran las líneas estratégicas que se
han considerado de referencia para abordar desde la industria auxiliar naval:
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
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Figura 27. Principales líneas estratégicas de la Agenda Estratégica de la PTM de referencia para la IAN.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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4.1.2.1 PLATAFORMA TECNOLÓGICA GALLEGA DEL NAVAL.
La Plataforma Tecnológica gallega del sector de la construcción naval (PTGN) ha
definido la Agenda Estratégica de Investigación a través de las áreas definidas a nivel
nacional por la PTM. Está agenda identifica además las líneas prioritarias para el sector
en Galicia a través de la creación de 9 grupos de investigación.
Además han definido las siguientes áreas transversales: formación y práctica /
Incorporación de la I+D+i / Gestión del conocimiento / La ciencia y la sociedad en el
impulso del sector.
Después del análisis realizado, se puede concluir que las líneas prioritarias
identificadas desde la PTGN, siguen la línea de las Agendas estratégicas a nivel europeo
y nacional, centrando las prioridades del sector entorno a mejoras en la fase de diseño
y de los procesos productivos, desarrollo de nuevos materiales, uso de las tecnologías
de la información y comunicación (TIC), y disminución del impacto ambiental de las
operaciones del sector. Por lo tanto, las áreas de investigación identificadas por la
PTGN se consideran claves para la definición de las líneas estratégicas de investigación
para la industria auxiliar.
A continuación se muestra un esquema de las principales líneas de la PTGN:
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
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Figura 28. Principales líneas estratégicas de la Agenda Estratégica de la PTGN de referencia para la IAN.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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4.1.2.2 OTRAS ACCIONES DE IMPULSO DE LA IAN EN ESPAÑA.
A nivel nacional, son varios los organismos que están llevando a cabo acciones para
impulsar la competitividad del sector de la construcción naval y la industria auxiliar, a
continuación citamos brevemente las de mayor referencia:
MESA DE LA INDUSTRIA AUXILIAR
Como consecuencia del impacto que sufre la industria auxiliar tras el proceso de ajuste
de los recursos laborales por parte de los astilleros, en 2005 el Ministerio de Industria,
Turismo y Comercio creó la Mesa de la Industria Auxiliar del sector de la Construcción
Naval Español.
Una de las principales actuaciones resultantes de esta Mesa de trabajo, fue el impulso
de los Planes de Competitividad de las empresas de Industria Auxiliar (2005-2009),
que impulsaba a las empresas a desarrollar planes encaminados a mejorar su
capacidad tecnológica, impulsar las actividades de I+D+i, impulsar la cooperación e
integración con otras empresas, mejorar sus acciones comerciales, etc. Esta iniciativa
abarcó un total de 240 empresas y a uno 18.000 trabajadores.
Otras actuaciones destacadas, todavía en desarrollo, son:
- Firma del Acuerdo sobre el Modelo de Relación Astillero – IAC (11/09/2008),
que pretende impulsar y agilizar la implantación en todo el sector naval de lo
que se han considerado acciones prioritarias: obtención de la triple
certificación (Calidad, medio ambiente, y oshas), planes de formación, propiciar
la utilización de Sistemas de Control de Gestión (IAC-Astilleros), creación de un
registro de empresas auxiliares para la homologación y evaluación de estas
(Sello Naval).
En Galicia, es el Clúster del Naval (ACLUNAGA) el organismo encargado de
redactar el reglamento que gestionará la adjudicación del certificado, pionero
en España, a astilleros y empresas auxiliares.
- Establecimiento de una Mesa de Formación, cuyo objetivo principal es la
identificación de las necesidades de los profesionales del sector por ramas o
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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grupos de actividades. Las actividades formativas se centran en la formación en
“Reciclaje y Polivalencia” y en “Prevención, Calidad y Medioambiente”, y entre
las principales tareas de esta mesa de trabajo se encuentra la realización de un
estudio sobre cualificaciones profesionales y certificados (Credencial Naval:
sistema de gestión de la estructura formativa estandarizada y unificada para
todo el sector naval).
- Establecimiento de una Mesa de Prevención de Riesgos Laborales, cuyo
objetivo principal es la certificación de los astilleros y las empresas auxiliares en
la norma OSHAS 18.001.
INNOVAMAR: PLAN DE DINAMIZACIÓN
La Fundación Instituto Tecnológico para el Desarrollo de las Industrias Marítimas
(INNOVAMAR) cuyo objetivo es fomentar la investigación y el desarrollo en la industria
de construcción naval y su industria auxiliar, así como en el transporte marítimo y la
explotación de los recursos marítimos, ha puesto en marcha un Plan de Dinamización
de la Industria Auxiliar, orientado a fomentar las actividades de I+D+i en esta industria
a través de 3 ejes de actuación:
- Cursos de Formación en Gestión de la I+D+i
- Certificación de Proyectos de I+D+i
- Implantación del Sistema de Gestión de la I+D+i (UNE 166.002)
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EN EL HORIZONTE 2020
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4.1.3 MARCO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA EN PORTUGAL
La Asociación das Industrais Navais (NAI) no dispone actualmente de un Agenda
Estratégica, pero está desarrollando en el ámbito del Clúster do Conocimento e
Economía do mar un proyecto denominado “Modernizacao e inovacao das insdustrais
marítimas” que se define en base a tres pilares:
Cualificación e internacionalización
Innovación
Investigación y desarrollo
El proyecto pretende definir una política común para el sector, en concordancia con las
medidas que se están llevando a cabo en Europa, que refuerce la competitividad y
capacidad de innovación de las empresas del sector, e incluye las siguientes acciones:
- Desarrollar una visión estratégica a nivel nacional.
- Establecer condiciones para la captación de inversiones extranjeras, y para la
formación de alianzas estratégicas entre empresas del sector a nivel nacional e
internacional.
- Incentivar la colaboración entre empresas y universidades, y la creación de un
centro tecnológico y de ciencia para la industria naval.
- Impulsar mecanismos de financiación orientados a incrementar las capacidades de
innovación para ganar nuevos nichos de mercado.
- Mejorar las competencias profesionales de los RRHH.
- Crear un sistema nacional de garantía mutua para la construcción y reparación
naval.
- Preservar el patrimonio marítimo-fluvial.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
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4.1.4 MARCO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA MARÍTIMA UK
El marco estratégico para la industria marítima de UK ha sido desarrollado por el
consejo “Marine Industries Leadership Council (MILC)”, un foro que incorpora a todos
los agentes clave del sector: empresas, asociaciones, centros tecnológicos,
administración pública, sindicatos, etc.
Los principales objetivos del documento son: describir el contexto actual de la
industria en el Reino Unido, definir una visión conjunta para mejorar la competitividad
de la industria, y definir un plan de acciones que despliegue la visión.
Aunque el Marco Estratégico de la Industria Marítima de UK – Ver Tabla 4 – no está
definido específicamente para la IAN, las acciones que se indican en el mismo se han
considerado relevantes para la definición de las líneas estratégicas de la industria
auxiliar naval.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
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Tabla 5. Marco Estratégico de actuación para industria marítima de UK
OBJECTIVES ACTIONS
1. Strategy Comprehensively analyse the global market opportunities and evaluate the UK marine industries. Use the analysis to develop a
long term strategy for the UK marine industries which identifies priority markets, products, services, knowledge and
technologies, and planned public-private collaboration and investment. Communicate this strategy to key stakeholders and
gain commitment to its implementation.
2. Image Develop a communication plan to increase stakeholder and public awareness of the marine industries’ value. Encourage young
people into the industries, collaborating with interested parties and engage champions to promote the industries. Highlight
the sustainability of the marine industries and promote increased activity in the development of environmentally friendly
design, manufacturing and products.
3. People Through the Marine Sector Skills Delivery Plan drive for skills development and optimisation in the marine industries. Engage
at all levels within the education and training sectors to promote long term and exciting career opportunities in the marine
industries, attracting increasing numbers of high calibre graduates and apprentices to deliver the right people, with the right
skills, at the right time.
4. Technology and
Innovation
Develop and maintain the technology and innovation roadmap. Identify the key players. Reduce barriers to innovation, create
project brokerage, and encourage basic marine research funding. Benchmark the UK marine industries’ innovation levels
against other technology sectors (eg aerospace and motorsport) to identify transferable technologies and set challenging
targets for future performance. Review annually. Align industry and academic research to provide mutually beneficial
collaboration.
5. Environment
and Regulation
Develop internationally-commercial, sustainable ship recycling and positively influence the development of new legislation as
it occurs to meet stakeholder needs. Present information on impending legislative change challenges and opportunities to the
UK marine industries.
6. International
Trade
Actively promote the UK marine industries overseas and secure support from UK Trade and Investment for the active and
coordinated promotion of a UK marine industries brand. Coordinate national and regional promotional efforts.
Fuente: UK Marine Industries Strategic Framework by Marine Industries Leadership Council (MILC).
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
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4.2 SÍNTESIS: LÍNEAS PRINCIPALES DE I+D+i VIGENTES
Después del análisis realizado de las Agendas Estratégicas del sector naval que afectan
a Galicia, Portugal y Reino Unido, se observa que la mayoría de las líneas estratégicas
están directamente relacionadas con la industria auxiliar, lo cual ratifica la importancia
de esta industria, que representa entre el 70 y el 80% del valor final del buque. A
continuación se muestra una síntesis de las principales líneas de I+D+i identificadas
para la IAN agrupadas en 5 áreas:
Tabla 6. Síntesis de líneas de I+D+i de referencia para la IAN.
DISEÑO
• Uso de herramientas avanzadas y simuladores en la fase diseño.
• Uso de sistemas estándar de comunicación entre diferentes bases de datos,
sistemas de gestión, ERP, etc.
PRODUCCIÓN,
MONTAJE E
INSTALACIÓN
• Uso de sistemas de gestión y herramientas software para mejorar la
comunicación entre el astillero y la industria auxiliar, que faciliten el
intercambio de información de una manera eficiente, e integren los
diferentes procesos de la cadena de valor (diseño, producción, montaje,
etc.).
• Impulsar la estandarización y modularización de componentes, analizando y
transfiriendo las mejores prácticas de otros sectores, en concordancia con la
tendencia del sector de la construcción naval hacia en una industria de
síntesis.
• Impulsar el uso de nuevas tecnologías y métodos de producción.
• Sistemas automatizados y robotizados de producción.
REPARACIÓN Y
MANTENIMIENTO
• Mejorar la usabilidad de los buques, a través de acciones de mantenimiento
preventivo, sistemas de monitorización y control, etc.
• Técnicas de reciclaje de buques.
NUEVOS
MATERIALES
• Desarrollo de nuevos materiales (materiales más resistentes, ligeros,
anticorrosivos, menos contaminantes, etc.).
POLÍTICAS
TRANSVERSALES
• Formación en calidad, Medio ambiente y prevención.
• Gestión del conocimiento
• Incorporación de la I+D+i
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
Página 49 de 100
5.
DIAGNÓSTICO DE LA INDUSTRIA
AUXILIAR NAVAL
5.1. ANÁLISIS DAFO
5.2. RETOS DE LA
INDUSTRIA AUXILIAR
NAVAL (IAN)
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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5 DIAGNÓSTICO DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
5.1 ANÁLISIS DAFO
Las industrias auxiliares se caracterizan por una serie de debilidades que es necesario
superar y una serie de fortalezas que se deben de potenciar para transformarlas en
oportunidades de crecimiento y desarrollo del sector. Además el sector naval presenta
una serie de amenazas y oportunidades a las que la industria auxiliar debe anticiparse
para mejorar su competitividad.
Se ha realizado un análisis DAFO de las siguientes áreas:
1) Estructura, dimensión y cultura empresarial
2) Capacidad tecnológica
3) Recursos humanos y gestión del conocimiento
4) Capacidad financiera
5) Mercados y comercialización
(Ver Anexo 3 – DAFO Industria auxiliar naval).
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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5.2 RETOS DE LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
Tomando como base de partida los retos planteados en las Agendas Estratégicas para
el sector naval – Apartado 4 –, y a la vista del análisis DAFO realizado – Apartado 5.1. –,
se han identificado los principales retos a afrontar por la IAN como agente clave para el
sector construcción naval debido al alto valor añadido que esta incorpora.
R1.- Afrontar los problemas derivados de la estructura y dimensión actual de las
empresas de la industria auxiliar.
R2.- Incrementar la capacidad tecnológica del tejido empresarial y las actividades
de I+D+i, como factor clave para mejorar el valor añadido y calidad de sus
productos, alcanzando un alto grado de especialización y diferenciación de
los productos y servicios.
R3.- Conseguir una proyección mundial del sector a través de la
internacionalización de la industria en nuevos mercados geográficos.
R4.- Incrementar las capacidades directivas para la mejora de la productividad y
la competitividad del sector en el mercado actual.
R5.- Aprovechamiento de los “nichos de mercado” derivados de las nuevas
reglamentaciones (Green shipping), de la explotación de nuevos recursos
(ártico, energía eólica, etc.) y del “retrofitting” de los barcos existentes.
R6.- Fortalecer los mecanismos de financiación específicos del sector naval.
R7.- Redefinir las relaciones astillero-industria auxiliar en la cadena de valor para
potenciar sinergias y maximizar el valor.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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6.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR EN EL HORIZONTE 2020
6.1. VISIÓN
6.2. PRINCIPALES
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
DE I+D+i
6.3. PROGRAMAS
OPERATIVOS
PRIORITARIOS (POP)
6.4. DESPLIEGUE DE LA
HOJA DE RUTA
6.5. INDICADORES DE
SEGUIMIENTO
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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6 HOJA DE RUTA DE I+D+I DE LA INDUSTRIA AUXILIAR EN EL
HORIZONTE 2020
6.1 VISIÓN
La visión de la Hoja de Ruta será impulsar la competitividad de la industria auxiliar
naval del espacio atlántico a nivel global a través de iniciativas que la conviertan en un
referente en nichos específicos de mercado en cuanto a excelencia operativa,
desarrollo tecnológico e industrial e innovación, en el horizonte 2020.
6.2 PRINCIPALES LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE I+D+i
De acuerdo con los retos identificados, se identifican 4 Líneas Estratégicas que
pretenden configurarse como el marco general para los proyectos que el sector
debería abordar en la Hoja de Ruta de I+D+i de la Industria Auxiliar de la Construcción
Naval.
Figura 29. Líneas estratégicas de I+D+i de la industria auxiliar naval
L1. UNA INDUSTRIA AUXILIAR EXCELENTE CON ELEVADOS NIVELES
DE PRODUCTIVIDAD
L2. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MAS INTERNACIONALIZADA
L3. UNA INDUSTRIA AUXILIAR CON MAYOR COMPLEJIDAD Y VALOR AÑADIDO EN SUS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
L4. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MAS INTEGRADA Y CAPAZ
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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En la siguiente imagen se muestra como las Líneas Estratégicas de I+D+i definidas, dan
respuesta a los retos identificados para la industria auxiliar:
Reto 1 - Afrontar los problemas derivados de la estructura y dimensión actual de las empresas de la industria auxiliar.
Reto 2 - Incrementar la capacidad tecnológica del tejido empresarial y las actividades de I+D+i, como factor clave para mejorar el valor añadido y calidad de sus productos, alcanzando un alto grado de especialización y diferenciación de los productos y servicios.
Reto 3 - Conseguir una proyección mundial del sector a través de la internacionalización de la industria en nuevos mercados geográficos.
Reto 4 - Incrementar las capacidades directivas para la mejora de la productividad y la competitividad del sector en el mercado actual.
Reto 5 - Aprovechamiento de los “nichos de mercado” derivados de las nuevas reglamentaciones (Green shipping), de la explotación de nuevos recursos (ártico, energía eólica, etc.) y del “retrofitting” de los barcos existentes.
Reto 6 - Fortalecer los mecanismos de financiación específicos del sector naval.
Reto 7 - Redefinir las relaciones astillero-industria auxiliar en la cadena de valor para potenciar sinergias y maximizar el valor.
L4.- UNA INDUSTRIA AUXILIAR
MÁS INTEGRADA Y CAPAZ.
L3.- UNA INDUSTRIA AUXILIAR
CON MAYOR COMPLEJIDAD Y
VALOR AÑADIDO EN SUS
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
L2.- UNA INDUSTRIA AUXILIAR
MÁS INTERNACIONALIZADA.
L1.- UNA INDUSTRIA AUXILIAR
EXCELENTE CON ELEVADOS
NIVELES DE PRODUCTIVIDAD.
R2 / R4
R3 / R5 / R6
R2 / R5
R1 / R4 / R7
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6.3 PROGRAMAS OPERATIVOS PRIORITARIOS (POP)
En la Tabla 6 se describen, para cada una de las 4 Líneas Estratégicas, las sub-líneas ó
Programas Operativos Prioritarios (POP) que deberán desplegarse temporalmente
para conformar la Hoja de Ruta 2020 de la IAN.
12 PROGRAMAS OPERATIVOS
PRIORITARIOS
20
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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Tabla 7. Programas Operativos Prioritarios (POP) de la Hoja de Ruta de la IAN.
L1. UNA INDUSTRIA AUXILIAR EXCELENTE Y CON ALTOS
NIVELES DE PRODUCTIVIDAD
L2. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MAS INTERNACIONALIZADA
L3. UNA INDUSTRIA AUXILIAR CON MAYOR COMPLEJIDAD Y VALOR AÑADIDO EN SUS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
L4. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MÁS INTEGRADA Y CAPAZ
L1.1. POP 1:Impulsar la cultura y
la gestión orientada a procesos y
a la mejora continua de la
productividad y calidad, a través
de la implementación de las
metodologías Lean, 6 Sigma, etc.
L2.1. POP3: Impulsar plataformas
compartidas de la IAN orientadas a
desarrollar actividades en un contexto
internacional, y más específicamente
en los mercados emergentes (Brasil,
Rusia, Asia).
L3.1.POP6: Incrementar el desarrollo
tecnológico de nuevos productos en
base a las oportunidades impulsadas
por las reglamentaciones y los nuevos
nichos de mercado (Green Ship,
Recursos en el ártico, Offshore, Energía
Eólica marina y Mareomotriz, etc.).
L4.1. POP9: Desarrollar mecanismos que
incentiven la creación de empresas de mayor
tamaño y con una estructura organizativa con
mayores y más diversas competencias
profesionales.
L1.2. POP 2: Implantar sistemas
de gestión del conocimiento para
preservar el know-how y las
competencias específicas que
constituyen puntos fuertes de la
IAN.
L2.2. POP4: Desarrollar nuevos
mecanismos de financiación con las
Administraciones Públicas para apoyar
las actividades de internacionalización
de la IAN.
L3.2. POP7: Desarrollar nuevas
tecnologías de proceso con mayor
grado de automatización y eficiencia en
el uso de recursos (Soldadura láser,
procesos de corte y conformado, etc.)
L4.2. POP10: Fortalecer las relaciones y las
interconexiones entre el astillero y la IAN, sobre
todo del primer nivel,Tier 1. Evolucionar de una
construcción por bloques a una construcción
por módulos funcionales.
L2.2. POP5: Fomentar la participación
de la IAN en proyectos colaborativos
de carácter internacional
aprovechando todos los mecanismos
puestos a disposición desde la UE.
L3.3. POP8: Ampliar y potenciar los
servicios asociados con el ciclo de vida
operativo de los buques
(Mantenimiento, Retrofitting, y
Reciclaje).
L4.3. POP11: Mejorar las competencias
tecnológicas y de gestión (especialmente en
proyectos de I+D+i) de los RRHH de la IAN.
L4.4. POP12: Intensificar los proyectos
colaborativos de la IAN con Universidades y
Centros Tecnológicos Europeos especializados.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
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6.3.1 L1. UNA INDUSTRIA AUXILIAR EXCELENTE Y CON ALTOS NIVELES DE
PRODUCTIVIDAD
L.1
UNA INDUSTRIA AUXILIAR EXCELENTE Y
CON ALTOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD
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EN EL HORIZONTE 2020
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L1.1. POP1: Impulsar la cultura y gestión orientada a procesos y a la mejora
continua de la productividad y calidad, a través de la implementación de
las metodologías Lean, 6 Sigma, etc.
La mejora de la competitividad de las empresas de la IAN requiere de: una cultura
orientada a la mejora continua, tanto de los procesos productivos como de los
procesos de negocio, que permitan mejorar permanentemente su eficiencia. Algunos
de los principales objetivos a alcanzar son:
- Reducción del despilfarro y de todas aquellas actividades que no aportan valor al
cliente y al producto final.
- Sincronización de las producciones de módulos realizadas por la IAN con el flujo de
montaje en astillero.
- Reducción del Lead Time (tiempo desde inicio hasta entrega), muy especialmente
reducción del tiempo en grada.
- Reducción de stocks, disminución de los movimientos de los componentes y
optimización del uso de los espacios disponibles.
- Mejora permanente de la calidad orientada a la consecución de una construcción
naval “cero defectos”.
- Incremento de la productividad con la consiguiente reducción de costes de
producción.
- Disminución del circulante requerido.
L1.2. POP2: Implantar sistemas de gestión del conocimiento para preservar
el Know-How y las competencias específicas que constituyen puntos
fuertes de la IAN.
Una de las principales fortalezas de la industria auxiliar naval es la gran experiencia y
alta cualificación del personal operario vinculado tradicionalmente al naval en las
actividades convencionales (soldadura, calderería, etc.).
Es necesario desarrollar sistemas y metodologías de gestión para preservar el
conocimiento de los profesionales y las organizaciones con ocasión de relevos
POP 1
POP 2
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EN EL HORIZONTE 2020
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generacionales ó períodos de baja actividad, ya que el know-how de base es uno de los
principales recursos de la IAN.
En este sentido, las TICs han evolucionado aceleradamente en este campo y ofrecen
actualmente una gran variedad de soluciones que dan apoyo a la gestión del
conocimiento tales como: sistemas de gestión documental, Webs interactivas, bases
de datos compartidas, etc.
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6.3.2 L2. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MAS INTERNACIONALIZADA
L.2
UNA INDUSTRIA AUXILIAR MAS
INTERNACIONALIZADA
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L2.1. POP3: Impulsar plataformas compartidas de la IAN orientadas a
desarrollar un número creciente de actividades en el contexto
internacional, y específicamente en los mercados emergentes.
Intensificar la actividad internacional de la industria auxiliar a través de la implantación
de Plataformas de internacionalización de la IAN, potencialmente concebidas como
organismos público-privados, con la finalidad de impulsar actividades tanto a nivel
comercial como productivo, en nuevos mercados emergentes.
Estas plataformas deberían incrementar el volumen de negocio de IAN a través de la
adquisición de nuevos clientes y nuevos contratos, y al mismo tiempo deberían facilitar
el desarrollo de actividades relacionadas con producciones y servicios en nuevos
mercados, con lo que ello supone en lo relativo a nuevas competencias profesionales y
tecnológicas.
Posibles “nichos de mercado”:
Brasil se ha posicionado en los últimos años como un mercado emergente en
torno a la industria off-shore. Esto ha provocado que muchas empresas se
hayan desplazado para aprovechar las oportunidades que este mercado
ofrece. Además, el número de buques que operan en el país se ha
incrementado, por lo que se prevé que en los próximos años se
incrementarán considerablemente las actividades relacionadas con la
reparación y el ciclo de vida de los buques.
Rusia ha desarrollado su industria naval casi exclusivamente en torno a la
construcción de buques militares, dejando aparte la construcción de buques
para la marina mercante que se derivó a otros países como Polonia,
Finlandia, etc. En la actualidad los astilleros de Rusia se caracterizan por dos
aspectos: estar sobredimensionados ya que sólo se utiliza 1/3 de su
capacidad, y por presentar importantes limitaciones para la construcción de
buques-contenedores tipo Panamax (uno de los buques más utilizados y
demandados) debido a su tamaño. El objetivo de Rusia es desarrollar un
sector fuerte en torno a la construcción de barcos para el transporte de
POP 3
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
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pasajeros y mercancías, para lo que necesitará empresas con know-how en
este tipo de construcciones.
Además, se ha previsto para los próximos 10 años un incremento de en torno
a un 400% en la construcción de buques especializados para la explotación de
recursos energéticos en el ártico.
Asia: China, Korea y Japón son los países con mayor adjudicación de nuevos
contratos. Del total de adjudicaciones a nivel mundial realizadas en 2010
China alcanzó el 45,5%, en el periodo de enero a septiembre. Por lo tanto,
estos países se presentan como una buena oportunidad para diversificar las
actividades de la IAN hacia nuevos mercados y clientes, y adquirir mayores
capacidades tecnológicas.
L2.2. POP4: Desarrollar nuevos mecanismos de financiación a través de las
administraciones públicas para apoyar las actividades de
internacionalización de la IAN.
Definir el conjunto de diferentes actividades que impulsen la internacionalización de la
IAN tales como: misiones comerciales, establecimiento de plataformas en el exterior,
“Joint-Ventures” y alianzas, adquisición de empresas terceras, nuevas implantaciones,
etc., y diseñar y poner a disposición los mecanismos de financiación más adecuados en
cada caso.
L2.3. POP5: Fomentar la participación de la IAN en proyectos colaborativos
de carácter internacional aprovechando todos los mecanismos puestos a
su disposición desde la UE.
La cooperación entre empresas de la IAN en proyectos a nivel internacional es una de
las vías para conseguir una IAN más internacionalizada.
La colaboración de empresas en proyectos de I+D+i a nivel internacional les ofrece la
posibilidad de aprovechar sinergias para aumentar sus capacidades tecnológicas,
POP 4
POP 5
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desarrollar nuevos contactos y conocer de cerca nuevos clientes y mercados
potenciales.
Por lo tanto debe impulsarse que la IAN aproveche los mecanismos de financiación de
I+D+i de la UE tales como: 7PM, Programa de Innovación y Competitividad (CIP) y
Proyectos Internacionales de Cooperación Tecnológica e+: Eureka, Eurostars, Iberoeka
y programas bilaterales (Japón, China, Corea, India, etc.), etc.
En el Anexo 4 se pueden consultar las fichas de estas ayudas.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
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6.3.3 L3. UNA INDUSTRIA AUXILIAR CON MAYOR COMPLEJIDAD Y VALOR
AÑADIDO EN SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS
L.3
UNA INDUSTRIA AUXILIAR CON MAYOR
COMPLEJIDAD Y VALOR AÑADIDO EN SUS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
20
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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L3.1. POP6: Incrementar el desarrollo tecnológico de nuevos productos en
base a las oportunidades impulsadas por las reglamentaciones y los nuevos
nichos de mercado.
La industria auxiliar debe acompañar al sector naval en la evolución tecnológica que
éste está experimentando. Para ello es imprescindible que la IAN adquiera mayores
capacidades tecnológicas que le permita desarrollar nuevos productos con mayor
complejidad y valor añadido derivados de:
Nuevas reglamentaciones ambientales (Convenios MARPOL e IMO)
Explotación de nuevos recursos en el mar (Plataformas offshore, recursos
del ártico, energía eólica marina, energía mareomotriz, etc.)
Nuevas reglamentaciones ambientales (Convenios MARPOL e IMO).
Ver detalle de estas reglamentaciones en Anexo5: Guidelines & legislation time frames,
y Anexo 6: Convenio MARPOL e IMO.
Derivado de estas reglamentaciones se abre el Green Shipping como un nicho
emergente del mercado:
Las normativas internacionales dirigidas a prevenir la contaminación y a disminuir el
impacto medio ambiental de los buques, tanto en la fase de construcción, como en las
fases posteriores de mantenimiento, reparación, operación a bordo, etc. son cada vez
mayores. Los objetivos establecidos a corto plazo establecen un incremento del 30%
en la eficiencia energética de los buques y de hasta un 60% a largo plazo.
Estas nuevas exigencias presentan nuevas oportunidades para la IAN en cuanto al
desarrollo de tecnologías “verdes”. En la actualidad existen 7 áreas claves en las cuales
considerar mejoras para reducir el impacto en el medio ambiente, ver figura 33.
POP 6
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
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Figura 30. Áreas clave para reducir el impacto medio ambiental.
Fuente: Green Ship Technology Book – European Marine Equipment Council (EMEC).
Explotación de nuevos recursos en el mar.
Entre estos nuevos recursos cabe destacar los siguientes:
Energía eólica marina
En 2007 la energía eléctrica generada por las centrales eólica fue del 40%, aunque la
mayor parte de esta energía fue generada en centrales eólica terrestres, los parques
eólicos offshore presentan numerosas ventajas, por lo que se prevé una tendencia
creciente en su implantación.
En teoría la energía disponible podría satisfacer la demanda energética de toda
Europa. Además la energía eólica marina contribuye a los tres objetivos principales de
la política de eficiencia energética: reducir las emisiones de gases de efecto
invernadero, garantizar la seguridad del abastecimiento energético y mejorar la
competitividad de la UE.
Con referencia a la energía eólica marina es necesario desarrollar soluciones que
resuelvan loss principales retos que presenta con respecto a las centrales eólicas
terrestres, especialmente en lo que se refiere a las operaciones logísticas para la
instalación y mantenimiento de los parques. Estos retos a abordar son:
1- REDUCTION OF GAS EMISSIONS
(NOX, CO2, SOX, SOOT, SMOKE AND PARTICULATE
MATTER)
2- SHIP WASTE DISPOSAL3- BILGE WATER
TREATMENT4- BLACK WASTE WATER
TREATMENT
5- GREY WASTE WATER TREATMENT
6- BALLAST WATER TREATMENT
7- UNDERWATER COATINGS
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
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Figura 31. Principales retos a abordar por la energía eólica marina
Fuente: Report: Current state off play in the auxiliary maritime industry, ACLUNAGA.
Recursos del ártico
En 2008 la “EE.UU. Geological Survey” estimó que
había 90 billones de barriles (técnicamente
recuperable) de petróleo en el norte del Círculo
Polar Ártico. Además se ha estimado que existen
1670 billón de pies cúbicos de gas natural y 44
millones de barriles gas natural líquido
técnicamente recuperable. Estos recursos están
contenidos en 25 zonas geográficas, y representan
el 13% del petróleo no descubierto del mundo, el
30% del gas natural y el 20% del gas natural líquido.
L3.1. POP7: Desarrollar nuevas tecnologías de proceso con mayor grado de
automatización y eficiencia en el uso de recursos.
Desarrollar nuevas tecnologías dirigidas a mejorar la eficiencia de los procesos,
especialmente en las fases de diseño y producción.
1- Limited availability of turbine components
2- Affordable installation vessels
3- Suitable harbor facilities
4- Skilled personnel
5- Equipment infrastructure
6- Lack of access to grid connection points at
sea
7- Little experience of applying environmental legislation to offshore
industry
POP 7
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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En la fase de diseño del buque, desarrollar herramientas avanzadas y simuladores que
faciliten las posteriores actividades de montaje. Así como herramientas de realidad
virtual que permitan simular el ciclo de vida del producto.
En la fase de construcción del buque desarrollar nuevas tecnologías orientadas a la
automatización y robotización en los procesos de soldadura, corte y conformado.
(Laser 3D, arco eléctrico, corte por plasma, técnicas de unión por adhesivos,
tecnologías de construcción en fibra de vidrio, etc.)
Ver Anexo 1: Capacidades tecnológicas críticas para la IAN.
Para desarrollar estas nuevas tecnologías de proceso, la IAN debe abordar un análisis
en profundidad de los procesos actuales y replantearse el modelo productivo.
L3.2. POP8: Ampliar y potenciar los servicios asociados con el ciclo de vida
operativo de los buques (mantenimiento, retrofitting, desguace y
reciclaje).
La “Convention for the Safe and Environmetally Sound Recycling of Ships” entrará en
vigor cuando haya sido ratificado por los 15 estados miembros, lo que se prevé que
ocurra entre 2012 y 2015. Cuando esto suceda, será necesario que los buques tengan
un Inventario de Materiales Peligrosos (IHM), también conocido como un “Pasaporte
Verde”, y que prohibirá el uso de ciertos materiales en los buques de nueva
construcción. Las entidades que quieran llevar a cabo este tipo de inventarios, así
como el reciclaje de buques, deberán estar autorizados y deben presentar un plan
operativo al respecto.
POP 8
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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La IAN debe apostar por el retroffiting y el reciclaje de buques, y crear centros
autorizados para estas actividades de referencia a nivel mundial.
El sector tiene el conocimiento y capacidades suficientes, por lo que debe desarrollar
procedimientos estándar tanto para garantizar la adecuación de las exigencias
mediambientales de las nuevas construcciones, como para realizar un “Inventario de
los materiales peligrosos” (materiales en la estructura y equipos del buque,
desperdicios generados durante las operaciones a bordo, y provisiones), y un “Plan de
Reciclaje” en base al inventario, que permita adecuarlos a las nuevas exigencias.
Este inventario de materiales debe reflejar la totalidad de la cadena de valor.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
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6.3.4 L4. UNA INDUSTRIA AUXILIAR MÁS INTEGRADA Y CAPAZ
L.4
UNA INDUSTRIA AUXILIAR MÁS INTEGRADA
Y CAPAZ
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L4.1. POP9: Desarrollar mecanismos que incentiven la creación de empresas
de mayor tamaño y con una estructura organizativa con mayores y más
diversas competencias profesionales.
Las empresas de la IAN son mayoritariamente PYMES, con una plantilla de entre 10 y
30 empleados, y con estructuras organizativas simples con insuficiente división de
tareas funcionales.
La pequeña dimensión las hace muy vulnerables a los cambios del entorno y limita su
capacidad de competir en los mercados locales e internacionales, por lo que es
imprescindible abordar medidas al respecto. Estas medidas deben orientarse a
desarrollar mecanismos que apoyen la fusión y absorción de empresas del sector de
modo que adquieran mayor tamaño. Ello ayudaría a las empresas de la IAN a afrontar
la limitación actual de recursos, y además les permitiría aprovechar sinergias para
adquirir mayores competencias en el ámbito comercial y tecnológico.
Por otro lado, las estructuras organizativas tienen carencias que limitan sus
competencias tecnológicas y de gestión. Estas estructuras les han proporcionado
flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda, pero en el contexto actual, las
empresas necesitan revisar su estructura organizativa y adecuarla a los nuevos retos
que se presentan. Por lo tanto, es necesario incorporar nuevas competencias
profesionales que fortalezcan su competitividad fundamentalmente en los ámbitos
tecnológico, comercial y marketing internacional, y financiero.
L4.2. POP10: Fortalecer las relaciones y las interconexiones entre el astillero
y la IAN del primer nivel, Tier1. Evolucionar de una construcción por
bloques a una construcción por módulos funcionales.
La industria naval se está transformando en una Industria de Síntesis que implica un
cambio en la actual cadena de valor. Las tareas del astillero relativas a diseño y
construcción son cada vez más las de un integrador de un producto complejo que
planifica y coordina una multitud de empresas de la IAN que aportan entre un 70-80%
del valor añadido al buque. Por lo tanto, para conseguir una cadena de valor más
POP 9
POP 10
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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eficiente en las actividades de la construcción naval, es necesario definir un modelo
que fortalezca las relaciones y las interconexiones entre el astillero y la IAN.
Este nuevo modelo debe enfocarse a conseguir una red de industrias auxiliares sólida,
estructura por niveles, y orientada al diseño y construcción modular del buque.
Entre las acciones prioritarias a impulsar se encuentran:
- Estandarizar las herramientas informáticas técnicas y de gestión utilizadas por el
astillero y la IAN en diseño y producción, de forma a compartir información en
tiempo real y a evitar reprocesos y duplicidades.
- Evolucionar de una construcción en bloques a una construcción modular, a partir
de una concepción del buque como un conjunto de módulos funcionales. Con este
concepto los proveedores de primer nivel – Tier 1- no aportarían sólo “bloques de
acero” para conformar el caso, si no que incorporarían a los mismos las
instalaciones y sistemas necesarios para constituir una unidad funcional que
debería ensamblarse en el astillero con el resto de unidades funcionales. Ello
debería permitir una reducción drástica del tiempo requerido para la construcción
del buque en astillero y como consecuencia un incremento considerable de la
capacidad de construcción del mismo.
En este modelo la IAN evolucionaría hacia una estructura por niveles, en la que los
proveedores Tier 1 gestionarían los proveedores de niveles inferiores, Tier 2
(calderería, instalaciones, tratamiento de superficies, etc.) y Tier 3 (empresas de
suministros).
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL
EN EL HORIZONTE 2020
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Para poder evolucionar hacia esta construcción modular, la IAN debe generar una red
sólida de fabricantes de bienes de equipo, de lo contrario será necesario recurrir a
proveedores exteriores, lo que haría débil la gestión de plazos.
L4.3. POP11: Mejorar las competencias tecnológicas y de gestión
(especialmente en proyectos de I+D+i) de los RRHH de la IAN.
Para conseguir una IAN más capaz y competitiva, es necesario mejorar las
competencias tecnológicas de la empresa a través de planes formativos, que permitan
a la IAN contar con profesionales más cualificados. Esta formación debe enfocarse en
torno a tres ejes:
Competencias directicas.
Competencias tecnológicas (diseño de producto y nuevos procesos).
Competencias de gestión (mejora continua, calidad, etc.).
Competencias directivas.
En relación con L4.1– Empresas de mayor tamaño y con una estructura organizativa
con mayores y más diversas competencias profesionales, y L2. Una industria auxiliar
mas internacionalizada–, competencias de gestión empresarial que permitan a las
empresas IAN identificar nuevas oportunidades en mercados emergentes,
internacionalizar sus actividades, constituir alianzas con terceros, etc.
Competencias tecnológicas.
En relación con L3. – Una industria auxiliar con mayor complejidad y valor añadido en
sus productos y servicios–, competencias relativas a las nuevas reglamentaciones
medio ambientales y la explotación de nuevos recursos.
Competencias de gestión.
En relación con L1.1. – Impulsar la cultura y la gestión orientada a procesos y a la
mejora continua de la productividad y calidad, L.2 IAN más internacionalizada y L3.-
IAN con mayor complejidad y valor añadido en sus productos y servicios –
POP 11
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competencias relativas a la gestión de la mejora continua, de la calidad y
especialmente de gestión de proyectos de I+D+i (Vigilancia tecnológica, Benchmarking,
viabilidad tecnológica y económica, financiación, protección de los resultados, etc).
L4.4. POP12: Intensificar la colaboración de la IAN con Universidades y
Centros Tecnológicos Europeos especializados.
Orientada a:
- Trasmitir a grupos de investigación las necesidades específicas de la IAN relativas a
la aplicación de nuevas tecnologías TIC, electrónica, mecánica, nuevos materiales,
etc. en sus productos y procesos.
- Desarrollar mecanismos para facilitar la incorporación de titulados universitarios a
la IAN.
- Impulsar proyectos colaborativos en el ámbito de la investigación y desarrollo tecnológico aplicado a la IAN, con Universidades y Centros Tecnológicos especializados.
POP 12
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EN EL HORIZONTE 2020
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6.4 DESPLIEGUE DE LA HOJA DE RUTA
En la Figura 36 se muestra un Plan de Despliegue de Hoja de Ruta 2020 de la IAN,
estableciendo el periodo en el que es prioritario desarrollar cada línea, sin que ello
impida la planificación y/o lanzamiento inicial de otras líneas estratégicas posteriores.
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Figura 32. Plan de Despliegue de las Líneas Estratégicas
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6.5 INDICADORES DE SEGUIMIENTO
Para llevar a cabo una implantación efectiva de la Hoja de Ruta de I+D+i de la Industria
Auxiliar de la Construcción Naval se identificarán los indicadores que servirán como
referencia para medir su avance.
LÍNEAS
ESTRATÉGICAS PROGRAMAS OPERATIVOS PRIORITARIOS INDICADORES
L1. UNA
INDUSTRIA
AUXILIAR
EXCELENTE Y CON
ALTOS NIVELES DE
PRODUCTIVIDAD
L1.1.
POP1: Impulsar la cultura y gestión de
orientada a procesos y a la mejora continua
de la productividad y la calidad, a través de la
implementación de las metodologías Lean, 6
Sigma, etc.
- Nº de diagnósticos Lean realizados
- Nº de planes de acción definidos
- % disminución del coste de las
operaciones
- Reducción de los tiempos de fabricación
- Incremento de la productividad
- Reducción de defectos
- Reducción de incidencias
L1.2.
POP2: Implantar sistemas de gestión del
conocimiento para preservar el know-how y
las competencias específicas que constituyen
puntos fuertes de la IAN.
- Nº de empresas que implantan sistemas
de gestión documental.
- Nº de jornadas realizadas para impulsar
la gestión del conocimiento en la IAN
L2. UNA
INDUSTRIA
AUXILIAR MAS
INTERNACIONALIZ
ADA
L2.1.
POP3: Impulsar plataformas compartidas de
la IAN orientadas a desarrollar actividades en
un contexto internacional, y más
específicamente en los mercados emergentes
(Brasil, Rusia, Asia, Turquía).
- Nº de empresas que internacionalizan
sus actividades
- Nº de empresas que realizan alianzas
con terceras para internacionalizar sus
actividades
- Incremento de la presencia de la IAN en
otros países
L2.2.
POP4: Desarrollar nuevos mecanismos de
financiación a través de las Administraciones
Públicas para apoyar las actividades de
internacionalización de la IAN.
- Montante de ayudas específicas para la
internacionalización de la IAN.
L2.3.
POP5: Fomentar la participación de la IAN en
proyectos colaborativos de carácter
internacional aprovechando todos los
mecanismos puestos a su disposición desde la
UE.
- Nº de IAN que participan en proyectos
europeos.
L3. UNA
INDUSTRIA
AUXILIAR CON
MAYOR
COMPLEJIDAD Y
VALOR AÑADIDO
EN SUS
L3.1.
POP6: Incrementar el desarrollo tecnológico
de nuevos productos en base a las
oportunidades impulsadas por las
reglamentaciones y los nuevos nichos de
mercado (Green Ship, Recursos en el ártico,
Offshore, Energía eólica marina y
mareomotriz, etc.).
- Nº de proyectos de I+D+i desarrollados
- Nº de empresas que desarrollan
tecnologías referentes a los nuevos
mercados
- Nº de patentes solicitadas referentes a
nuevos productos
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EN EL HORIZONTE 2020
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PRODUCTOS Y
SERVICIOS L3.2.
POP7: Desarrollar nuevas tecnologías de
proceso con mayor grado de automatización
y eficiencia en el uso de recursos (Soldadura
láser, procesos de corte y conformado, etc.)
- Nº de patentes solicitadas referentes a
nuevas tecnologías de proceso
- Nº de empresas especializadas en el uso
de tecnologías avanzadas
L3.3.
POP8: Ampliar y potenciar los servicios
asociados con el ciclo de vida operativo de los
buques (Mantenimiento, Retrofitting y
Reciclaje).
- Nº de empresas especializadas en
Retrofitting
- Nº de empresas autorizadas para el
reciclaje de buques
- % de facturación de la IAN en las
operaciones de mantenimiento frente al
total del sector
L4.UNA
INDUSTRIA
AUXILIAR MÁS
INTEGRADA Y
CAPAZ
L4.1.
POP9: Desarrollar mecanismos que
incentiven la creación de empresas de mayor
tamaño y con una estructura organizativa con
mayores y más diversas competencias
profesionales.
- Nº total de empresas de IAN con más de
50 empleados
- Distribución de la IAN por Nº de
empleados
- Nº de nuevos puestos de trabajo
creados, relacionados con actividades
comerciales, de marketing, de
internacionalización, I+D+i, etc.
L4.2.
POP10: Fortalecer las relaciones y las
interconexiones entre el astillero y la IAN del
primer nivel, Tier1. Evolucionar de una
construcción por bloques a una construcción
por módulos funcionales.
- % de empresas Tier1 orientadas a
construcción modular, frente al total de
empresas de la IAN.
- Nº de empresas de la IAN que trabajan
con un sistema de gestión integrado con
el astillero.
L4.3.
POP11: Mejorar las competencias
tecnológicas y de gestión (especialmente en
proyectos de I+D+i) de los RRHH de la IAN.
- % de horas formativas en las áreas
directiva, tecnológica y de gestión.
- Nº de empresas que disponen de un
plan estratégico
- Nº de empresas con Sistema de Gestión
Integrado (I+D+i, Calidad, Medio
ambiente, etc.)
L4.4.
POP12: Intensificar los proyectos
colaborativos de la IAN con Universidades y
Centros Tecnológicos Europeos
especializados.
- Nº de licenciados universitarios
incorporados a la IAN
- Nº de proyectos realizados en
colaboración con Universidades
- Nº de proyectos realizados en
colaboración con Centros Tecnológicos
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EN EL HORIZONTE 2020
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7 ANEXOS
7.
ANEXOS
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EN EL HORIZONTE 2020
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7.1 ANEXO 1 – MATRIZ DE CAPACIDADES TECNOLÓGICAS CRÍTICAS PARA LA INDUSTRIA AUXILIAR NAVAL
Fuente: SRA – Strategic Research Agenda. Plataforma Waterborne.
Ship Systems
Sub sistemas
Die
sel
Pis
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de
gas
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de
gas
Pila
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Un
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Dis
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Dis
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Ru
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tro
l
Agu
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stre
Emis
ion
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ses
Cal
efac
ció
n, v
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laci
ón
y a
ire
aco
nd
icio
nad
o, c
on
du
cto
s y
sist
emas
de
tub
ería
s
Mat
eria
les
Pro
ceso
s
Hab
ilita
ció
n
Materiales,
procesos y
habilitación
Tecnologías críticas
Combustibles
alternativos y
tratamiento de
combustible
Diseño hidrodinámicoPosicionamiento
dinámicoAnticolisión
Ciclo alternativosPropulsor / Interacción de la
estructura del casco
Timón de
estabilización
ECDIS (Sistema de
Información y
Visualización de la
Carta Electrónica) y
Sistemas de propulsión y generación de
energíaPower & Propulsion systems
Dirección y
estabilidad
Sistemas de
comunicación,
navegación y
control.
Sistemas de electricidad,
automatización y seguridad.
Manejo de carga /
Punto de contacto del
buque a tierra
Sistemas Ambientales,
conductos y tuberías
Sistemas de
gestión del motor
Nuevos materiales más
resistentes y duraderosControl de marcha
Navegación por
satélite y
comunicación
Tratamiento de
los gases de
escape
Armazón de los motores de
conducción
Sistemas
automáticos de
amarre
Sistemas de diseño
basados en
objetivos y análisis
de riesgos
Células de
combustible
Condiciones
de
monitorizació
n y Modelado de
la
disponibilida
d, fiabilidad y Coste del
ciclo de vida
y
herramientas Convertidore
s de potencia
Generadores
de imanes
permanentes
y Herramientas
de
integración
de diseño
Intercambiadores
de calor
compactos y
eficientes.
Superconductores y motores de
imán permanente
Herramientas de
integración de
diseño
Diseño de
componentes
Herramientas de integración de
diseño
Operaciones
automatizada
s
Análisis de
sistemas
Análisis de riesgos
Control de daños
Seguridad y
pasajeros /
sistema de
seguimiento de
Aleaciones ligeras
de metal
Polímeros y
composites
Diseño de
nanoestructura
Materiales
ecológicos y
renovables
Materiales
resistentes al
fuego
Sistema de apoyo
para la carga /
descarga
Tratamiento de gases de
escape
Tratamiento de aguas de
lastre
Sistema de gestión de
accidentes ambientales
Aislamiento de ruido y de
vibraciones
Guías de vehículos
Diseño de la unidad
de transporte
Amarre automático
Almacenamiento
automatizado y
sistemas de
recuperaciónOptimización de
almacenamiento de
carga
Sin tripulación en
cubierta
Materiales
resistentes a la
fatiga
LÍNEAS ESTRATÉGICASIDENTIFICADAS COMO
LÍNEAS BASE DEREFERENCIA PARA LAINDUSTRIA AUXILIAR
WATERBORNE Acompetitive
EuropeanMaritime Industry
1.2 The “Zero Accidents” Target1.2.1 Improving Vessel Usability and Maintainability
2.3 Tools for Accelerated Innovation
2.3.1 Tools for Design and Analysis
Tools which enable a substantial reduction in lead‐time
Tools which enable the easy use of previous design data and modules, supporting concurrent design andoffering comprehensive interfaces to procurement and production planning
Improved tools and software for design, analysis and modelling of advanced structures, hydrodynamics and engineeringsystems (Risk based design).
2.3.2 Simulation Software for Process Acceleration and Minimising RiskTools for performance simulations of the transport chain, vessel and systems.
Tools for performance simulations for production processes and methods.
2.3.3 Product Model and Inter‐System Data Communication
To develop a standardized product model data representation (enable better communication betweendifferent databases, software modules and company ERP systems)
Tools to support the definition of modules and mo‐dule interfaces in ship and yacht building, for theoverall planning of the vessel.
To develop standard design tools
2.4 Next Generation Production Processes
2.4.1 Innovative Process Management Systems
Management systems to facilitate effective collection, assessment, screening and integration of relevantknowledge between the shipyards and materials and equipment industry supply base.
2.4.2 Integration of Design and Production Planning
Integration of design and production planning software systems and databases, that enable optimised productionmethods and evenly distributed value chains (outsourcing)
2.4.3 Modules, the Building Blocks of Future Vessels Standard or modularised components
2.4.4 New Materials and Production Methods
To develop of lighter and stronger engineering materials such as advanced composites,alloys and sandwich structures.
New production techniques to satisfy the demand for speed and cost efficiency and toensure a safe, clean and efficient working environment.
To develop corrosion protection and coating systems, which do not pollute the environment.
To develop new methods for reliable and cost effective application and inspection.
PLATAFORMATECNOLÓGICA
MARÍTIMA
1.3 Procesos de fabricación innovadores
1.3.1 Mejores prácticas en los procesos deconstrucción, pruebas y entrega
Análisis numérico distorsiones en soldadura
Técnicas de fabricación con mínimo espesor de chapa
Sistemas de medición dimensional y análisis estructural
Sistemas informáticos de integración de datosprocedentes de equipos y otros sistemas
1.3.2 Desarrollo de elementos estructurales y desistemas automatizados y robotizados de producción
Control de prevención de deformaciones en estructuras, sistemas y equipos
Técnicas innovadoras de soldadura, corte, conformado y control deprocesos, en particular, láser y arco eléctrico
Metodologías de corte, soldadura y montaje de paneles estructurales ligeros
Aplicaciones y técnicas de conformado de chapas y perfiles mediante láser.
Procesos innovadores de soldeo láser autógeno e híbrido láser‐arco enaleaciones de aluminio de gran espesor en la unión de paneles y refuerzos.
Cálculo por elementos finitos para la valoración de la vida a fatiga de elementos estructurales.
Soldadura robotizada GMAW, para aceros estructurales, por medio de hilos sólidos y procesos FCAW.
Desarrollo de paneles estructurales ligeros(panel sándwich).
Aplicación del láser submarino.
1.3.3 Modularización y sistemas integrados
Desarrollo de plataformas de red (backbone /"buses") de alta disponibilidad y supervivencia para laintegración de todos los sistemas del buque.
1.4 Herramientas de gestión de la producción
1.4.1 Integración de la informaciónSistema integrado de base de datos
Software de control de máquinas y sistemas
1.4.2 Herramientas de ingeniería de diseño concurrente,entornos de diseño distribuído y entorno virtuales.
Definición de datos básicos para el diseño de herramientas de gestión de la producción de equipos
Normalización de esquemas funcionales.
1.5 Diseño y operación para el ciclo de vida
1.5.1 Mantenimiento integrado, predictivo, yprocesos automáticos de inspección y control.
Telemantenimiento: Registro y análisis por sistemas expertos de desviacionesoperativas y rendimientos energéticos de equipos, sistemas y plantas.
Sistemas predictivos de avería y resolución de las mismas
Sistemas de inspección de cascos yestructuras sumergidas
Equipamientos para la limpieza del casco en navegación
1.7 Otros materiales, equipos y sistemas marinos innovadores
1.7.1. Nuevos materiales
Herramientas y procesos de fabricación de estructuras en material composite.
Desarrollos de mejora de la corrosión, fricción, desgaste, resistencia a la deformación, etc
No emisores de contaminantes.
Nuevas pinturas y/o recubrimientos de efecto fluido dinámico
Desarrollo de materiales y sistemas de aislamiento.
Mecanizado de piezas y reciclado de desechos
1.7.2 Equipos de navegación y comunicaciones.
Sistemas de navegación y comunicacionesintegrados con instalaciones terrestres.
Lenguajes de comunicación marítima
PLATAFORMATECNOLÓGICAGALLEGA DEL NAVAL
Mejora de las tecnologías de fabricación
Aplicación de las tecnologías de la información y de la comunicación
Técnicas de trabajo aplicables a la reparación de buques + transformación+reutilización+desguace
Gestión medioambiental aplicable al sector naval
Tecnologías para el diseño
Tratamiento de superficies
Corrosión marina
Tecnologías de unión y de procesos afines
Nuevos materiales
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL EN EL HORIZONTE 2020
7.2 ANEXO 2 ‐ LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE REFERENCIA PARA LA IAN
ÁNALISIS DAFO DELA INDUSTRIA
AUXILIAR NAVAL
1. ESTRUCTURA, DIMENSIÓN YCULTURA EMPRESARIAL
ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES
Pequeña y mediana dimensión de las empresas auxiliares de la construcción naval, conestructuras simples e insuficiente división de tareas y funciones por departamentos, que las hacemuy vulnerables a los cambios del entorno.
Falta de visión de la cadena global de valor. Escasa cultura de cooperación entre las empresasauxiliares y los astilleros, que dificulta la coordinación de actividades y repercute en la eficiencia de todala cadena de valor del sector naval.
Falta de cooperación entre las empresas auxiliares, los astilleros y organismos de apoyo (clúster,asociaciones, centros tecnológicos, departamentos universitarios, etc) para impulsar proyectos innovadoresen el diseño, la producción, etc.
Existencia de una visión localista del mercado, y alta dependencia de los astilleros locales.
Nivel de competencias técnicas y de gestión de mandos intermedios mejorables.
Problemática generacional y falta de profesionalización en la gestión de empresas familiares depequeña dimensión, que generan problemas de supervivencia en el mercado..
FORTALEZAS
Disponen de mecanismo flexibles para adaptarse a los cambios de la demanda.
Elevada experiencia y tradición en el ámbito de la construcción, reparación y mantenimiento de buques.
Elevado grado de concentración geográfica de empresas en torno a los astilleros, que favorece elaprovechamiento de sinergias y la reducción de costes.
Fuerte cultura de formación continua: necesidad permanente de actualizar conocimientos.
ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS
Posibilidad de substitución de las empresas auxiliares locales por otros proveedores más competitivosy globales (Asia, Japón y Corea).
Posibilidad de cierre/desaparición de empresas auxiliares locales dadas las condiciones generales por lacrisis en la industria local naval (baja demanda, dificultad de crédito, etc.).
OPORTUNIDADES
Adquirir dimensión y aumentar su capacidad de gestión en empresarial (tecnológica, comercial, etc.) que les permitacompetir en el mercado globalizado.
Desarrollar una cultura empresarial orientada a la I+D+i
Desarrollar proyectos de cooperación entre las empresas de la cadena de valor.
2.CAPACIDAD TECNOLÓGICA
ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES
Escasa cultura hacia la realización de actividades de I+D+i en los productos de la industria auxiliar.
Insuficiente complejidad y valor añadido de productos y servicios.
Escasa tendencia estandarización, que favorecería el descenso de los costes de producción y los plazos de entrega.
Herramientas de gestión anticuadas, no adaptadas a las metodologías reconocidas de mejora de la productividad(Lean Manufacturing, 6 Sigma, etc.)
Tecnologías de proceso insuficientes tanto en la construcción, como en la reparación y mantenimiento.
Escasez de fabricantes de maquinaria y de equipamiento para la industria naval. (Bienes de Equipo)
Insuficientes actividades de ingeniería y oficina técnica en las empresas auxiliares (soldadura, pintura, calderería,etc.) para acometer diseños integrales.
FORTALEZAS
Tendencia al desarrollo de proyectos “Llave en mano” (instalaciones eléctricas, carpintería/habilitación, acabado, limpieza, etc.).
Elevado Know‐how vinculado a los procesos tradicionales (pinturas, soldadura, calderería, etc.).
Creciente utilización de las nuevas tecnologías y sistemas asistidos por ordenador (cad/cam…)
ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZASAlta competencia en trabajos de mano de obra poco cualificada debido a la falta de especialización en tecnologías.
Perdida de aporte de valor por no ser capaz de acompañar la evolución que sufre el sector naval en cuantoa innovaciones cada vez más complejas.
OPORTUNIDADES
Captar actividades locales de mayor valor añadido a través de un mayor impulso de la I+D+i.
Desarrollar las tecnologías de la información y comunicación orientadas el sector naval.
Captar nuevos mercados internacionales a través de la adquisición de mayores capacidades tecnológicas.
Integración de los sistemas de gestión entre el Astillero y la Industria Auxiliar.
Desarrollo de tecnologías de diseño y simulación y modelización, impulsando el uso de prototipos virtuales, herramienta 3D,etc. que permitan optimizar las fases posteriores de fabricación, reparación y mantenimiento.
3. RECURSOS HUMANOS Y GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO
ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES
Capacidades directivas y de gestión insuficientes en base a los retos del sector.
Insuficiente participación de ingenieros y tecnólogos (ingenieros electrónicos, informáticos, etc.).
Complejidad y dificultad de gestión de las relaciones laborales en el sector del metal.
Limitado conocimiento de técnicas y herramientas avanzadas de gestión del conocimiento y de gestión de la I+D+i.
FORTALEZAS
Gran experiencia y alta cualificación del personal operario vinculado tradicionalmente al naval en las actividadesconvencionales (soldadura, calderería, etc.).
Iniciativas formativas específicas para el sector naval impulsadas desde los distintos organismos y asociaciones del sector.
ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS
Perdida progresiva de empleo por mano de obra cualificada y barata en los países deleste (Asia, Japón y Corea).
Perdida de Know‐how debido a una mala gestión de los relevos generacionales.
OPORTUNIDADES
Impulsar una mayor vinculación entre la Universidad y la Industria Auxiliar Naval caraa alcanzar una mayor complejidad tecnológica en el sector.
Creación de almacenes de conocimiento en las empresas (Gestores documentales,servidores web, bases de datos compartidas, etc.).
4. CAPACIDAD FINANCIERA
ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES
Dificultades para el financiamiento de operaciones corrientes (circulante), inversiones en activos y mediosindustriales requeridos por las nuevas tecnologías, que limitan las posibilidades de negocio de las empresas.
Escaso financiamiento de proyectos emprendedores e innovadores (“Capital Riesgo” e “Capital Semilla”).
Condiciones de pago desfavorables
FORTALEZASApoyo financiero decidido desde la administración regional.
ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS
Posibilidad de desencadenar situaciones de suspensión de pagos y mismo quiebras de empresas porfalta de financiamiento.
Limitación de proyectos estratégicos encaminados al desarrollo y diversificación del Sector, sobre todo enel caso de PYMES, como consecuencia de la falta de recursos financieros adecuados.
OPORTUNIDADESMejor y más amplio uso de los incentivos fiscales a las actividades de I+D+i.
Aprovechar los mecanismos de financiación de proyectos de I+D+i a nivel europeo, nacional y regional.
5. MERCADOS Y COMERCIALIZACIÓN
ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES
Dependencia comercial excesiva de los astilleros locales por parte de algunas empresas del Sector.
Falta de un plan y de una red comercial sectorial dirigida a desenvolver acciones de marketing ecaptación de negocio de las grandes multinacionales do Sector.
Insuficiente visibilidad y conocimiento internacional de las posibilidades del tejido industrial.
Escasa diversificación de mercados (aeronáutica, química, etc.)
FORTALEZAS
Reconocimiento de un alto nivel de excelencia y calidad técnica en las unidades entregadas(buques de pesca, oceanográficos, etc.)
ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS
Perdida de negocio y desarrollo de las industria auxiliar debido a la ausencia de capacidades empresariales ytecnológicas adecuadas a la evolución del sector.
Falta de competitividad en los mercados internacionales.
OPORTUNIDADES
Posibilidad de constituir alianzas con terceros para abordar mercados internacionales.
Potenciar la consolidación de las empresas captando más negocio mediante una políticacomercial y de marketing sectorial.
Oportunidades comerciales en nuevos mercados emergentes (recursos en el ártico, plantasoff‐shore, reciclaje de barcos, etc.)
Fomentar la internalización, disminuyendo la dependencia de los astilleros locales.
HOJA DE RUTA DE I+D+i DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DEL NAVAL EN EL HORIZONTE 2020
7.1 ANEXO 3 ‐ ANÁLISIS DAFO DE LA IAN
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7.4 ANEXO 4 – PRINCIPALES LÍNEAS DE FINANCIACIÓN DE LA UE
7 Programa Marco (7PM)
El 7 Programa Marco tiene consta de cuatro programas específicos, resultando de
mayor interés los programas de cooperación y capacidades:
PROGRAMA DE COOPERACIÓN
Programa de apoyo de actividades de investigación realizadas por diversas entidades científicas en cooperación transnacional. El programa Cooperación está subdividido en diez temas distintos. Cada tema es autónomo desde el punto de vista operativo.
Organismo Comisión Europea
Tipo de Ayuda Subvención
Tema TRANSPORTE
Objetivo
Desarrollar sistemas de transporte más seguros, más ecológicos y más inteligentes que beneficien a los ciudadanos, sean respetuosos con el medio ambiente, y aumenten la competitividad de las industrias europeas en el mercado mundial.
Areas prioritarias
Transporte sostenible por ferrocarril, por carretera y por mar:
- desarrollar motores limpios y eficientes, - reducir el impacto del transporte sobre el cambio climático, - transporte intermodal, regional y nacional, - vehículos más limpios y seguros,
Beneficiarios Empresas, grupos de empresas, grupos de investigación, administraciones (municipal, regional o nacional), investigadores, organizaciones e instituciones, etc.
Gastos subvencionables
Personal, subcontrataciones, costes directos, costes indirectos.
Intensidad de la ayuda
Investigación y desarrollo tecnológico: 50% (75% para Pymes). Actividades de demostración: 50%. Otras actividades (incluidas las de gestión): 100%.
Cooperación Ideas
Personas Capacidades
7PM
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PROGRAMA CAPACIDADES
Los proyectos pueden abordar, entre otros, temas de investigación pre-normativa, nuevos negocios, gestión, producción y modelos de servicio, los problemas tecnológicos relacionados con el desarrollo y la aplicación de la legislación. Esta ayuda sigue un esquema de abajo hacia arriba: los proyectos pueden abordar cualquier tema de investigación en todo el campo de la ciencia y la tecnología (no hay topics definidos).
Organismo Comisión Europea
Tipo de Ayuda Subvención
Objetivo
El Objetivo es fortalecer la capacidad de Innovación de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en Europa y su contribución al desarrollo de nuevas tecnologías derivadas de nuevos productos y mercados. El programa les ayudará a externalizar las actividades de investigación, incrementar sus esfuerzos en I+D+i, ampliar sus redes, explotar los resultados derivados de la investigación y adquirir nuevos conocimientos tecnológicos.
Areas prioritarias Apoyar a las PYMES en la externalización de las actividades de investigación Apoyar a las PYMES en el desarrrollo de actividades a nivel nacional Medidas transversales de apoyo
Beneficiarios
SME: 3 Pymes indep. establecidas en 3 Estados miembros o países asociados + 2 ejecutores de I+D indep. de cualquier otro participante y que pueden provenir de cualquier país. SME Associations: 3 Asociaciones de Pymes indep. establecidas en 3 Estados miembros o países asociados + 2 ejecutores de I+D indep. de cualquier otro participante y que pueden provenir de cualquier país.
Gastos subvencionables
Personal, subcontrataciones, costes directos, costes indirectos.
Intensidad de la ayuda
-Actividades de investigación y desarrollo tecnológico (RTD): máx. 50%. Las Pymes, los organismos públicos sin fines de lucro, centros de enseñanza secundaria y superior, y organizaciones de investigación pueden recibir hasta un 75%. Las asociaciones de Pymes, que cumplan alguna de las condiciones antes mencionadas: máx. 75%. -Actividades de demostración (DEMO): máx. 50%. -Otras actividades (OTHER): máx. 100%. -Actividades de gestión (MANAG): máx. 100%.
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Proyectos Internacionales de Cooperación Tecnológica e+: Eureka,
Eurostars, Iberoeka y programas bilaterales (Japón, China, Corea, India,
etc.), etc.
PROYECTOS INTERNACIONALES DE COOPERACIÓN TECNOLÓGICA e+
Tipo de Ayuda Ayuda Parcialmente Reembolsable
Objetivos • Fomentar la cooperación entre empresas en el campo de la investigación y el desarrollo tecnológico.
• El objetivo de los proyectos es generar un producto, proceso o servicio cercano a mercado.
• Propuesta Bottom-up, sin temática predeterminada, por libre iniciativa de los socios.
• Es un programa de colaboración tecnológica empresarial, aunque también pueden participar organismos de investigación.
• Todos los socios deben participar en el desarrollo tecnológico. • Evaluación y financiación de los proyectos en cada país. • Sello calidad: es un elemento promocional y de reconocimiento del nivel
tecnológico que ofrece a las empresas españolas acceder a una financiación pública especialmente favorable.
Actividades subvencionables
Proyectos tecnológicos, orientados al desarrollo de productos, procesos y/o servicios con claro interés comercial en el mercado internacional y basados en tecnologías innovadoras. Cada país asume la financiación de sus empresas e institutos. CDTI avala los proyectos aprobados mediante un "sello de calidad" que son un elemento promocional y de reconocimiento del nivel tecnológico de la compañía promotora. No existen líneas tecnológicas predeterminadas. Todas las tecnologías tienen cabida, siempre que tengan un carácter innovador.
Beneficiarios Está dirigido a cualquier empresa o centro de investigación español capaz de realizar un proyecto de I+D+i de carácter aplicado en colaboración con, al menos, una empresa y/o centro de investigación de otro país de la red.
Gastos subvencionables
Se recogen partidas de personal, materiales, amortizaciones de activos fijos, colaboraciones externas, gastos generales y otros costes.
Intensidad de la ayuda
• Crédito de interés cero, hasta el 75% del presupuesto total, amortizable en diez años, con hasta tres de carencia.
• Un 33% de la ayuda es de carácter no-reembolsable (subvención).
Restricciones
• Proyecto Tipo Iberoeka: Presupuesto: entre 1 y 2 millones €. Duración: entre 2 y 3 años. Socios: 3 socios - 2 países (mínimo).
• Proyecto Tipo Eureka: Presupuesto: entre 1 y 3 millones €. Duración: entre 2 y 3 años. Socios: entre 2 y 10 participantes de 2 a 5 países.
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Figura 33. Participantes de los programas de Cooperación Tecnológica e+
21 países:
Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Cuba, Chile, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguai, Perú, Portugal, R. Dominicana, Uruguai, Venezuela.
iberoeka.ascamm.org
39 países:
Alemania, Austria, Bélgica, Croacia, Chipre, Rep.Checa, Dinamarca, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Holanda, Islandia, Irlanda, Israel, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Macedonia, Malta, Mónaco, Noruega, Polonia, Portugal, Reino Unido, Rumania, Rusia, San Marino, Serbia, Eslovaquia, Eslovenia, Suecia, Suíza, Turquía, Ucraína, Unión Europea.
www.eurekanetwork.org
Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Croacia, Chipre, Rep.Checa, Dinamarca, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Holanda, Islandia, Irlanda, Israel, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Noruega, Polonia, Portugal, Reino Unido, Rumania, Eslovaquia, Eslovenia, Suecia, Suíza, Turquía
www.eurostars-eureka.eu
Programa Bilateral con China: Chineka
Programa Bilateral con Japón: JSIP (Japan & Spain Innovation Program)
Programa Bilateral con Sudáfrica: SASI (South Africa & Spain Innovating)
Programa Bilateral con India: ISIP (India & Spain Innovating Program)
Programa Bilateral con Corea: KSI (Korea & Spain Innovating)
Programa Bilateral con Canadá: Canadeka
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Programa de Innovación y Competitividad (CIP)
El Programa de Innovación y Competitividad (CIP) incorpora un marco común de
programas para el impulso de la productividad, la capacidad de innovación y el
crecimiento sostenible, al tiempo que aborda preocupaciones ambientales
complementarias. El programa se subdivide en 3 líneas:
Fuente: ec.europa.eu/cip/
En concreto, la última línea «Energía Inteligente – Europa»
(http://ec.europa.eu/energy/intelligent/) pretende apoyar el desarrollo de fuentes de
energía ecológicas y sostenibles; garantizar el suministro de energía y la
competitividad centrándose en eliminar los obstáculos no técnicos, crear
oportunidades de mercado, y sensibilizar a la opinión pública.
Una de las acciones prioritarias que incluye este programa se centra en aspectos
relativos a la energía en el transporte: STEER, Energy in transport (indicative budget:
12 million €): Energy-efficient transport and Clean and energy-efficient vehicles.
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7.5 ANEXO 5 – GUIDE LINES AND LEGISLATION TIME FRAMES
Fuente: Report: Current state of play in the auxiliary maritime industry. ACLUNAG
Jan April Jul Sep Jan April Jul Sep Jan April Jul Sep Jan April Jul Sep Jan April Jul Sep Jan April Jul Sep Jan April Jul Sep
Anti fouling systems convection
Bio fueling Guidelines
Ballast Water Management Convection
MARPOL Convection
Annex 1: Oil
Annex III: Prevention of pollution by harmful substances in
package form
Annex v: Prevention of pollution by garbage from ships
Annex VI: Prevention of air pollution from ships
New ECA-SOx
Controls inside ECA-SOx
Controls outside ECA Sox
Alternative equivalent Sox controls
NOx controls-new constructions
ECA-NOx
Nox controls ships constructed January 1/1990 - December
31,1999
ODS record book
VOC managment plan
Biofuels Guidelines
Ship recycling Convection
Energy Efficiency Design Index (EEDI)
Energy Efficiency Operational Indicator (EEOI)
Ship Energy Managment Plan (SEEMP)
GHG Market based measures Discussions going on at the IMO
Updated guidelines on the carriage of bio-fuel blends expectedto come into effect from January 2011
Entry into force is expected some time between 2012 and 2015
EEDI guidelines may already may already be used on a voluntary basis
EEOI guidelines may already may already be used on a voluntary basis
SEEMP guidelines may already may already be used on a voluntary basis
Tier II controls come into effect from January 2011,
Tier II controls come into effect
from January 2011
North American ECA-Sox expected
to come into effect in 2016
ODS Record book is required from July 2010
VOC managment plans required from July 2010
North American ECA. Sox expected to come into force August 2013
Maximum sulphur content limit reduces to 1,00% m/m on July 2010
Amendments to Annex III (Including IMDG code becoming mandary under MARPOL) Entered into force on January 2010
Maximum sulphur content limit reduces to 3,50% m/m on January 2012
Exhaust gas cleaning systems may be approved for the use inside and outside ECA-Sox for July,2010
New chapter on ship-to-ship oil transfer operation (STS Plan) and clearer definition of tanks (regulation) enter into effect January 2011
Revised Annex Expected to enter into force in 2013
Revised Annex VI enters into force July 2010
Entered into force September 2008
Voluntary bio-fouling guidelines are likely in 2011
Possible entry into force 2012
Prohibition of the use and carriage of heavy grade oil in the Antartic sea expected to come into effect in 2012
20162010 2011 2012 2013 2014 2015
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7.6 ANEXO 6 – NUEVAS REGLAMENTACIONES
A continuación se citan brevemente las exigencias establecidas por el Convenio MARPOL
y las principales medidas adaptadas por la Organización Marítima Internacional (IMO),
como reglamentaciones de referencia para el desarrollo de nuevos productos en
referencia al Green Shipping.
7.6.1 CONVENIO MARPOL
Convenio internacional para prevenir la contaminación por los buques ya sea en el
transcurso de sus actividades económicas o por accidentes marítimos.
El documento comprende los acuerdos adoptados en 1973 y 1978 junto una serie de
protocolos adoptados posteriormente a fin de adaptar jurídicamente la nueva realidad
socioeconómica en el sector del transporte marítimo de mercancías siempre bajo el
auspicio de la Organización Marítima Internacional, OMI, con sede en Londres. El
convenio comprende una serie de reglas que tienden a prevenir a la vez que minimizar
la contaminación de buques incluyendo 6 anexos diferenciados:
7.6.2 ORGANIZACIÓN MARÍTIMA INTERNACIONAL (IMO)
IMO es un organismo especializado de las Naciones Unidas que promueve la
cooperación entre Estados y la industria de transporte para mejorar la seguridad
marítima y para prevenir la contaminación marina.
Entre las reglamentaciones más importantes establecidas por la IMO destacan: “The
International Convention for the Safety of Life at Sea (SOLAS), 1974” y “The
CONVENIO MARPOL
•Anexo I.- Reglas para prevenir la contaminación por Hidrocarburos.
•Anexo II.- Reglas para prevenir la contaminación por Sustancias Nocivas Líquidas Transportadas a Granel.
•Anexo III.- Reglas para prevenir la contaminación por Sustancias Perjudiciales Transportadas por Mar en Bultos.
•Anexo IV.- Reglas para prevenir la contaminación por las Aguas Sucias de los Buques.
•Anexo V.- Reglas para prevenir la contaminación por las Basuras de los Buques.
•Anexo VI.- Reglas para prevenir la contaminación Atmosférica ocasionada por los Buques.
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International Convention for the Prevention of Pollution from Ships, 1973, as modified
by the Protocol of 1978 relating thereto and by the Protocol of 1997( MARPOL)”.
IMO también está trabajando en el desarrollo de medidas para impulsar la eficiencia
energética en los transportes internacionales por mar. Para ello el grupo denominado
“Greenhouse Gas Emissions” está trabajando actualmenet en la definición de tres
indicadores:
ENERGY EFFICIENCY
DESIGN INDEX (EEDI)
Nuevos buques
EEDI tiene como objetivo estimular la innovación y el desarrollo técnico de todos los elementos que influyen en la eficiencia energética de un buque, de modo que sea posible en un construir buques más eficientes energéticamente.
ENERGY EFFICIENCY
OPERATIONAL INDEX
(EEOI)
Buques en operación
EEOI tiene por objeto permitir medir la eficiencia energética de los buques existentes. Este índice se expresa en toneladas de CO2 por kilómetro.
SHIP ENERGY
MANAGEMENT PLAN
Buques en operación y de nueva construcción
SEMP (Plan de Gestión de la Energía del Buque) tiene por objeto incorporar las mejores prácticas de cada buque, incluyendo la planificación del viaje, la velocidad y la optimización de la energía, la optimización de la carga, gestión de flotas, gestión de la carga y descarga, y gestión de la energía.
Fuente: Organización Marítima Internacional (IMO)
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8.
BIBLIOGRAFÍA
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8 BIBLIOGRAFÍA
8.1 DOCUMENTOS ANALIZADOS
- Agenda Estratégica de Investigación del sector de la construcción naval en
Galicia. Plataforma Tecnológica Naval Gallega.
- Agenda Estratégica de Investigación Española. Plataforma Tecnológica
Marítima.
- Annual Report 2009-2010. Community of European Shipyards Associations
(CESA).
- Cadena de construcción y reparación naval.2008. Instituto de Desarrollo de
Caixanova.
- EMEC - European Marine Equipment Council Strategy. Marine Equipment a
knowledge-driven industry.
- EMECRID - The R&D group of EMEC Research Strategy. A contribution to
Waterborne technology platform.
- Engineering technology providers for the Plant and Marine Industries,
AVEVA.
- GreenShip Technology Book. Existing Technology by the marine equipment
industry: a construbution of the environmental impact of shipping.
- Industria Auxiliar do Sector Naval. 2008. BIC Galicia.
- Informe Mesa del Sector Naval de Galicia, 2008.
- Informe: “Desenho de instrumentos financieiros adaptados à industria
auxiliar da Construçao e Reparaçao Naval: Caracterizaçao Sectorial” –
Associaçao das Industrias Marítimas de Portugal (AIN).
- La Construcción Naval en España. Informe Gerencia del Sector Naval 2009.
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- LeaderSHIP 2015: Defining the Future of the European Shipbuilding and
Repair Industry – Competitiveness through Excellence.
- Relatorio de contas 2009 Asociaçao de Industrias Navais de Portugal (AIN).
- Report: Current state of play in the auxiliary maritime industry. ACLUNAGA
- SRA – Strategic Research Agenda. Plataforma Waterborne.
- UK Marine Industries Strategic Framework. Marine Industries Lidership
Council. March 2010.
- Visión 2020 de la PTSME: Visión a medio y largo plazo del Sector Marítimo
Español con un horizonte temporal situado en el año 2020. Plataforma
Tecnológica Marítima.
- Visión 2020 de Waterborne: Documento Visión 2020 de la Plataforma
Waterborne.
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8.2 FUENTES CONSULTADAS
- Asociaçao de Industrias Navais (AIN) – Portugal : www.ain.pt
- Asociacion Cluster Del Naval Gallego (ACLUNAGA): www.aclunaga.es
- Asociacion de Industriales Metalurgicos de Galicia (ASIME) : www.asime.es
- Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial : www.cdti.es
- Community Research and Development Information Service (CORDIS) :
http://cordis.europa.eu/home_es.html
- European Marine Equipment Council (EMEC):
www.emec-marine-equipment.org
- Foro Marítimo Vasco : www.foromaritimovasco.com
- INNOVAMAR : Fundación instituto tecnológico para el desarrollo de la
industria marítima : www.innovamar.org
- Marine Industries Leadership Council (MILC):
- www.maritimeindustries.org/milc/
- Plataforma Tecnológica Europea : www.waterborne-tp.org
- Plataforma Tecnológica Marítima Española(PTM) : www.ptmaritima.org
- Plataforma Tecnológica Naval Gallega (PTGN): www.ptgn.net
- Programa de Innovación y Competitividad (CIP): ec.europa.eu/cip - Programas de Cooperación Tecnológica e+:
iberoeka.ascamm.org, www.eurekanetwork.org
www.eurostars-eureka.eu
- The International Maritime Organization : www.imo.org
- The Shipbuilders & Shiprepairers Association (SSA) – UK : www.ssa.org.uk
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9 GLOSARIO DE TÉRMINOS
- ACLUNAGA : Asociación Clúster Del Naval Gallego
- AIM: Asociación de Industrias Marítimas de Portugal
- AIN : Asociaçao de Industrias Navais de Portugal
- ASIME : Asociación de Industriales Metalúrgicos de Galicia
- CESA : Community of European Shipyards Associations
- CGT: Toneladas Brutas Compensadas
- EMEC : European Marine Equipment Council
- IAN : Industria Auxiliar Naval
- IMO : International Maritime Organization
- MILC: Marine Industries Leadership Council
- POP : Programas Operativos Prioritarios
- PTGN : Plataforma Tecnológica Naval Gallega
- PTM : Plataforma Tecnológica Marítima Española
- SRA : Strategic Research Agenda
- SSA : The Shipbuilders & Shiprepairers Association (United Kingdom)