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Planejamento de Marketing e Confeco do Plano de Marketing: uma Anlise Crtica

PLANEJAMENTO DE MARKETING ECONFECO DO PLANO DEMARKETING: UMA ANLISE

CRTICALuciano Augusto Toledo*

Marcos Cortez Campomar**Geraldo Luciano Toledo***

RESUMO

este artigo prope-se analisar o processo de planejamento e de confeco do pla-no de marketing, bem como discutir sua interface com o processo de planejamentoempresarial como um todo. O tema tratado sob a perspectiva de um sistemahierrquico de decises, pondo-se em destaque a inter-relao dos vrios nveis

integrantes dos processos decisrios empresarial e de marketing. Uma contribuio recor-rente a anlise de algumas questes relacionadas com benefcios, vantagens e restri-es as quais, normalmente, cercam o processo de planejamento e de confeco de pla-nos de marketing. O trabalho foi estruturado sob a modalidade de ensaio, e compe-se deuma reviso do referencial terico, mediante anlise conceitual crtica de alguns aspectospertinentes ao assunto. O trabalho conclui com a afirmao de que o plano de marketingdesempenha um papel indispensvel como instrumento facilitador, integrador epotencializador das estratgias empresariais, em cenrios competitivos caracterizadospor crescente complexidade, volatilidade e incerteza.

ABSTRACT

his paper aims to analyze the marketing management and the marketing plan and todiscuss its interface with the business management process. The main subject is treatedunder a perspective of a hierarchical system of decisions, getting in prominence theinterrelation of the several integral levels of business management process and of

marketing. An appealing contribution is the analysis of some subjects related with benefits,advantages and restrictions that usually surround the management process and marketingplans. The paper was structured under the rehearsal modality, and it is composed of arevision of the theoretical bibliography, by an analysis conceptual critic of some pertinentaspects to the subject. Finally the paper shows that the marketing plan plays an indispensablepart as facilitative instrument, container and improver to the business strategies, incompetitive sceneries characterized by growing complexity, volatility and uncertainty.

* Prof. Universidade Mackenzie, Doutorando Marketing FEA/USP** Doutor Administrao FEA/USP*** Doutor Administrao FEA/USP

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Luciano Augusto Toledo, Marcos Cortez Campomar & Geraldo Luciano Toledo

INTRODUO

ambin (2000) enftico ao afirmar que notria a revoluo pela qual omundo est passando. Por um lado, descortina-se o fenmeno da globalizao,e, por outro, desenrola-se a revoluo tecnolgica capitaneada pelo uso daInternet. As constantes e incontrolveis mudanas que ocorrem no ambien-

te de negcios contemporneo exigem adaptaes e ajustes permanentes emprodutos e processos produtivos e administrativos, e aqueles que no procura-rem adequar-se s novas condies ambientais enfrentaro dificuldades para cres-cer e sobreviver. As empresas esto expostas a drsticas mudanas de paradigmasgerenciais e culturais, e, por isso, muitas delas esto desorientadas e sem rumoface s situaes prevalecentes no ambiente externo. Nesse cenrio de revoluotecnocultural, destaca-se a figura da funo gerencial de marketing como instru-mento balizador da melhoria da competitividade empresarial e impulsionadora docrescimento da corporao.

Salientando sua inter-relao com as demais reas que integram o sistemaempresa, Kotler (2000) destaca que o marketing implica uma atitude generalizadaglobal da organizao. Nesse sentido, possvel referir-se ao marketing como umaideologia, um valor cultural que envolve toda a empresa. Sua importncia est rela-cionada, principalmente, a dois fatos: as necessidades e desejos dos clientes modi-ficam-se permanentemente e cada vez com mais velocidade; e a competio a cadadia est se tornando mais intensa e agressiva. Em conseqncia, a empresa deveprocurar acompanhar, de maneira sistemtica, a evoluo das necessidades, hbi-tos, desejos e outros aspectos que caracterizam a demanda, e, simultaneamente,buscar mecanismos de conquistar e manter, de forma sustentvel, vantagem sobreos competidores. Sob esses aspectos, e considerando o fato de que mercados iden-tificados como altamente competitivos revelam sempre uma condio de demandamaior do que a oferta, a empresa s ter a possibilidade de crescer custa doconcorrente. Destaque-se, nessa particular condio de ambiente de negcios (de-manda maior do que a oferta), que os objetivos de crescimento s sero alcana-dos pelo desenvolvimento de estratgias competitivas.

Assim, o papel do marketing ganha realce em decorrncia de as atividadesque o compreendem terem por foco dois elementos cruciais no cenrio competitivode qualquer organizao: o mercado e a concorrncia. Marketing desempenhauma funo vital tanto para a consecuo de objetivos de crescimento como paraa definio das estratgias competitivas que contribuiro para que a empresaatinja aqueles objetivos.

luz dessas consideraes preliminares, justifica-se a pertinncia de umtrabalho acadmico que analise o processo gerencial de marketing, nos nveisestratgico e operacional, com nfase na funo administrativa de planejamento,realando sua interface com o planejamento empresarial.

O trabalho desenhado na modalidade ensaio, o qual concebido porMedeiros (2000) como uma exposio metodolgica sobre um assunto e a apre-sentao das concluses originais a que se chegou depois de acurado exame domesmo. Para o autor, o ensaio problematizador, no-dogmtico, e nele devemse sobressair o esprito crtico do autor e a originalidade.

Conforme pondera Severino (2000), no ensaio h maior liberdade por partedo autor para defender determinada posio, sem que ele tenha que se apoiar norigoroso e objetivo aparato de documentao emprica e bibliogrfica. De fato, oensaio no dispensa o rigor lgico e a coerncia de argumentao e, por issomesmo, exige informao cultural e maturidade intelectual.

O presente trabalho se prope a fazer uma anlise formal, discursiva e con-cludente. Desdobra-se em uma exposio lgica e reflexiva sobre o sistema deplanejamento e de elaborao do plano de marketing, pondo em relevo asinterseces e as relaes de interdependncia desse sistema com o processogerencial de toda a organizao, e, tambm, contemplando a hierarquia de deci-

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ses nos nveis estratgico e operacional. Complementarmente, so feitas algu-mas consideraes sobre aspectos tangenciais ao processo de planejamentoempresarial e de marketing.

PAPEL E FUNO DO MARKETING COMOFACILITADOR E ESTIMULADOR DE TROCA

Kotler (2000) argumenta que um dos motivos primordiais para se estudarmarketing que ele responsvel por grande parte do crescimento e do desen-volvimento econmico da empresa e da sociedade. Marketing estimula a pesquisae idias inovadoras, tendo por resultado a oferta de novos e melhores bens eservios. Alm disso, com a contribuio de marketing, a empresa pode proporcio-nar aos consumidores a escolha entre muitos produtos. Se esses produtos ossatisfizerem, as conseqncias sero mais empregos, melhores salrios e um n-vel de vida mais elevado. Um sistema de marketing eficaz importante para ofuturo das naes, sob as ticas econmica e sociocultural.

Lambin (2000) assevera que o marketing um conjunto de atividades ope-radas por organizaes e , tambm, um processo social. Em outras palavras,marketing existe nos nveis micro e macro. Por esse motivo, pode-se concebermarketing sob um duplo enfoque. No primeiro, examinam-se os consumidores e asorganizaes que os atendem; no segundo adota-se uma viso ampla do sistemacompleto de produo-distribuio em que a empresa opera. Para Lambin (2000),marketing quer compreender, delinear, desenvolver e entregar bens e serviosque os consumidores desejam e necessitam; consiste em proporcionar aos consu-midores produtos, no tempo certo, no local certo e no preo que esto dispostos,e podem, a pagar. No mago do conceito, sobressai em primeiro lugar o objeto ourazo de ser do marketing: a troca. Por outro lado, ao envolver-se no processo detroca, marketing propicia quatro tipos de utilidade: forma, tempo, lugar e posse.

Em uma economia avanada e dinmica, a prtica do marketing mais com-plexa, porque produtores e consumidores esto separados de vrias maneiras.As discrepncias de quantidade e de sortimento dificultam ainda mais o estabele-cimento de trocas eficientes entre produtores e consumidores. Em tal contexto,cada produtor especializa-se em fabricar e vender grandes quantidades de umsortimento limitado de bens e servios, mas cada consumidor deseja apenas pe-quenas quantidades de um sortimento amplo desses bens e servios.

O propsito de analisar e gerir um sistema de marketing, na opinio deLambin (2000), superar essas separaes e discrepncias. As funes univer-sais de marketing, tanto as que se referem anlise e ao delineamento do merca-do, como as que compreendem o processo decisrio, ajudam na tarefa degerenciamento, mas necessrio que se convertam em algo operativo. As formascomo essas funes so operacionalizadas e as responsabilidades daqueles queas desempenharo podem diferir entre pases e sistemas econmicos e entreempresas. Comumente, a troca envolve compra, venda e todo o processo de in-formao, comunicao, negociao, distribuio e entrega. O quadro 1 apresen-ta, de maneira sucinta, as principais funes que identificam o papel do marketingcomo um agente estimulador, facilitador e promotor de trocas.

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OS RESPONSVEIS PELAGESTO DE MARKETING

Kotler (2000) assegura que as funes de marketing fazem parte de um pro-cesso gerencial e necessitam ser executadas por algum. Nenhuma dessas funespode ser desconsiderada em uma sociedade ou numa organizao que opera emambiente caracterizado por competio intensa e contnua. Em uma economia pla-nejada e centralizada, algumas funes so executadas por rgos governamen-tais, outras podem ser delegadas para os produtores e consumidores.

Lambin (2000) afirma que, em um sistema orientado para o mercado, asatividades de marketing so efetivadas por produtores, consumidores e por umavariedade de gestores de marketing. Algumas funes podem ser executadas pormltiplos facilitadores ou intermedirios de marketing, empresas que desempe-nham uma ou mais funes de marketing alm de compra e venda. Incluem asagncias de propaganda, empresas de pesquisas de marketing, laboratrios in-dependentes de testes, armazns gerais, empresas transportadoras, empresasde comunicao e instituies financeiras. Por meio da especializao ou de eco-nomia de escala, os intermedirios e facilitadores de marketing esto, com fre-qncia, em condies de desempenhar as funes de marketing melhor e a customais baixo do que os produtores e consumidores. Esses ficam com mais tempo edisposio para, respectivamente, produzir e consumir. Sob uma perspectiva micro,as empresas podem ou no desempenhar todas as funes de marketing. Almdisso, nem todos os bens e servios requerem a utilizao do conjunto completode funes nos diferentes nveis do processo. Por exemplo, certas modalidadesde servios, como viagens de avio, no requerem a operao de armazenamentoe estocagem. Porm, exige-se estocagem na fabricao do avio ou alguma coisaprxima disso, como sua permanncia no hangar enquanto ele no est em servi-o (PETER e DONNELLY, 2002).

Quadro 1 - Principais Funes do Marketing

Funo Significado - Descrio

Informao de mercado

Envolve coleta, anlise e distribuio de todas as informaes necessrias para se planejar, implantar e controlar as atividades de marketing, sejam elas no mercado domstico ou no externo.

Compra A funo compra significa a procura e a avaliao de bens e servios

Comunicao e venda

A funo venda envolve a promoo do produto, o que inclui o uso de venda pessoal, propaganda e outros mtodos de venda em massa. Provavelmente, a funo de marketing mais visvel.

Transporte A funo transporte significa o movimento de bens de um local a outro

Estocagem A funo estocagem refere-se a manter os bens at que os consumidores necessitem deles

Padronizao e classificao

Padronizao e classificao envolvem sortimento de produtos de acordo com tamanho e qualidade. Isso torna a compra e a venda mais fceis porque reduz a necessidade de inspeo e amostragem.

Financiamento O financiamento fornece dinheiro e o crdito necessrios para produzir, transportar, estocar, promover, vender e comprar produtos.

Risco O risco e a incerteza so inerentes ao processo de marketing e devem ser assumidos. Uma empresa nunca pode estar segura de que os consumidores desejaro comprar seus produtos, que podem ser destrudos, roubados ou ficar desatualizados.

Fonte: adaptado de AMBRSIO, V.; SIQUEIRA (2002), WESTWOOD (1996), WOOD (2004)

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Alguns gestores de marketing desempenham as funes em sua totalidade,outros se especializam apenas em uma ou mais delas. Por exemplo, empresas depesquisa de marketing concentram-se apenas na funo de provimento de infor-mao de mercado (MATTAR 1994).

PROCESSO GERENCIAL DE MARKETING

As funes de marketing, como instrumento facilitador de trocas, realizam-se mediante um conjunto de atividades especializadas, as quais so desempe-nhadas no mbito da administrao de marketing. Na viso de Kotler (2000), aadministrao ou gesto de marketing o processo de executar a concepo, adeterminao de preo (pricing), a promoo e a distribuio de idias, bens eservios para criar transaes que satisfaam objetivos individuais eorganizacionais.

Toledo e Fortes (1989), ao descreverem a dimenso gerencial de marketing,ou seja, a administrao de marketing, salientam que dois aspectos devem serconsiderados. O primeiro deles diz respeito ao processo administrativo em si.Marketing, como qualquer outra rea funcional, realiza as quatro funes clssi-cas que compreendem o processo administrativo: planejamento, organizao, di-reo (coordenao) e controle. O segundo refere-se ao processo administrativode marketing, o qual contempla atividades, tarefas e funes especializadas eespecficas, ainda que muitas delas sejam compartilhadas com as demais reasque integram a cadeia interna de valor da organizao. As tarefas e atividadesque compem o processo decisrio de marketing so planejadas, organizadas,coordenadas, implantadas e controladas pelos gestores da rea, no mbito deum sistema de gesto integrado, o qual dever conectar-se com todas as demaisreas funcionais, tendo em vista alcanar os objetivos da empresa.

Toledo (1994) complementa, afirmando que, com exceo das quatro fun-es gerenciais componentes do processo administrativo, as atividades demarketing podem cobrir um espectro mais amplo ou mais estreito, dependendo dotipo de orientao que a empresa imprime a seus negcios. Segundo o mesmoautor, a dimenso gerencial do marketing, diferentemente da dimenso funcional,pode mudar. possvel que algumas empresas desempenhem as atividades demarketing aliceradas em uma filosofia de ao administrativa que restrinja a am-plitude e o nmero de variveis controladas pelo profissional a algumas iniciativasde suporte a vendas; outras talvez o faam ampliando suas responsabilidades eoperando um nmero mais extenso de instrumentos e de variveis. A empresaque adotar uma orientao voltada para produto, como filosofia de ao adminis-trativa, contar com a rea de marketing desempenhando um nmero muito res-trito de atividades. Por outro lado, empresas que pautam sua ao administrativaem uma filosofia voltada para o mercado tero seu foco expandido e a rea demarketing envolvida em um variado espectro de atividades. Nesse ltimo caso,marketing figura como a rea estratgica vital para a organizao atingir seusobjetivos de crescimento, rentabilidade e competitividade; e a funo administra-tiva planejamento de marketing funde-se ao planejamento estratgico em umtodo orgnico e indissocivel.

No quadro 2, apresenta-se de forma sinttica o processo administrativo demarketing, conforme sugerido por Toledo (1994). De acordo com a representao,o processo gerencial de marketing descrito focando os dois aspectos comenta-dos acima: as funes administrativas clssicas, comuns a todas as reas da or-ganizao, e as atividades gerenciais especficas de marketing, contemplando doisgrupos de tarefas. O primeiro grupo compreende as atividades de anlise de mer-cado e do ambiente, e o segundo grupo engloba as atividades referentes ges-to das variveis controlveis de deciso de marketing.

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Quadro 2 - Viso Integrada do Processo Administrativo de Marketing

Fonte: adaptado de Toledo (1994).

No nvel operacional, as tarefas de anlise, necessrias para compreendera estrutura do mercado e o comportamento do consumidor, so designadas naliteratura de marketing pela sigla 4 Os. Elas envolvem a busca de informaese a compreenso de quatro conjuntos de questes relativas ao comportamentodo consumidor: objeto, objetivo, organizao e operao de compra (CAMPOMAR,1984):

1. Objeto de compra anlise do que o consumidor compra, ou seja, o produtoe suas mltiplas configuraes, e da marca (de quem compra?)

2. Objetivo de compra anlise das motivaes, atitudes, preferncias do com-prador no processo de compra (por que compra?)

3. Organizao de compra anlise de como as unidades compradoras seestruturam e os papis desempenhados por cada membro da unidade noprocesso de compra (quem influencia e quem decide a compra?)

4. Operao de compra constitui a forma como se desenvolve o processo decompra e que escolhas podem ser feitas pelo comprador sobre o local (ondecompra?); a poca (quando compra?); quantidade (quanto compra?).As tarefas que compreendem as decises sobre as variveis controlveis de

marketing, ou decises sobre o composto de marketing, no nvel operacional, soconhecidas pela sigla 4 Ps, popularizada por McCarthy (1996): produto, preo,promoo, praa (ponto). Nesse sentido, alm do produto, uma varivel crtica docomposto de marketing o preo. A praa (ponto, distribuio) outra varivel-chave do composto de marketing; ela inclui o conjunto de atividades desempe-nhadas pela empresa para tornar o produto acessvel e disponvel, proporcionan-do as utilidades de tempo e lugar. O composto promocional compreende as ativi-dades voltadas para informar e comunicar ao mercado alvo, de forma persuasiva,a oferta da empresa.

Um aspecto importante na gesto do composto de marketing, que perti-nente ao processo de planejamento de marketing, refere-se questo de decidir

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sobre a alocao do oramento de marketing entre os vrios produtos, canais,instrumentos de promoo e de vendas (WESTWOOD, 1996).

Campomar (1984) sugere uma representao sistmica do processooperacional, a qual permite que se tenha idia da dinmica dos fluxos que deter-minam o sistema de trocas, alm de pr em evidncia as variveis externasincontrolveis, as quais podem provocar impactos favorveis e desfavorveis nasrelaes da empresa com seus respectivos mercados. A figura 1, sugerida porCampomar (1984), proporciona uma viso panormica do sistema de marketingrepresentado pelo nvel decisrio operacional, com nfase nas entidades e foraspresentes no ambiente externo de marketing e nos fluxos que se estabelecem noprocesso de troca.

Figura 1 Sistema de Marketing no Nvel Operacional

Fonte: adaptado de CAMPOMAR (1984)

Sob uma perspectiva estratgica, o sistema de marketing requer o examedo mercado em termos de tendncias, eventos e demandas de mercado, bemcomo das oportunidades oferecidas no longo prazo. Nesse caso, o trabalho deanlise prospectivo e tem por objetivo levantar e avaliar segmentos de mercadopara serem explorados lucrativamente pela empresa, em consonncia com seusrecursos e objetivos. Como resultado da anlise das oportunidades de marketinge da avaliao do potencial competitivo da empresa, comparativamente concor-rncia, essa estar apta a decidir como ir posicionar-se no mercado em relaoaos concorrentes de modo a formar uma imagem diferenciada em termos de pro-duto, preo, promoo e praa de entrega.

No nvel estratgico, sobressaem-se dois conceitos intimamente relaciona-dos: segmentao de mercado e posicionamento. O conceito de segmentaoaponta para um processo que se desenvolve a partir de uma fase caracterizadacomo partio do mercado, identificada nos textos de marketing comosegmentao. Essa etapa do processo estratgico e competitivo de marketingrefere-se ao levantamento das variveis de segmentao e ao desenho do perfildos segmentos de mercado que poderiam ser atingidos por compostos de marketingespecficos. Em uma segunda etapa, tem-se a deciso de priorizao; nessa eta-pa busca-se a escolha estratgica de segmentos, com a finalidade de se obtervantagem competitiva. O processo culmina com a etapa de posicionamento. As-sim sendo, os processos de segmentao e posicionamento constituem o magodo marketing estratgico da empresa e a essncia da conquista de maiorcompetitividade por parte dela. no contexto dessa dimenso estratgica que asegmentao de mercado revela-se importante para o planejamento de marketing,em particular na formulao e implantao de estratgias de marketing para mer-cados especficos (PETER e DONNELLY, 2002; MCDONALD E DUNBAR 1995).

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Em resumo, o sistema de marketing, no nvel estratgico, da mesma formaque no nvel operacional, pode ser visto como composto de duas fases. A primeirafase refere-se anlise de oportunidades de mercado, identificadas no nvel dosdiversos segmentos que o integram. A segunda fase vincula-se ao processodecisrio que envolve a escolha de segmentos atrativos e o posicionamento com-petitivo da empresa nos segmentos selecionados como alvo da ao de marketingda mesma. O posicionamento ajuda os gestores a entenderem como os consumi-dores vem as ofertas de mercado. Posicionar um produto ou uma marca em rela-o a outras pode levar a empresa ao fracasso quando ocorrem mudanas bsi-cas nos mercados (KOTLER 2000; MCDONALD E DUNBAR 1995).

A partir dessas fases, inicia-se o processo ttico/operacional de desenvolvi-mento do esforo de marketing mediante a utilizao das variveis controlveisque constituem o composto de marketing da organizao. Com referncia ao sis-tema e ao processo de marketing em seu conjunto, Kotler (2000) enfatiza que,para transformar a estratgia de marketing em programas de marketing, neces-srio considerar as decises bsicas sobre despesas, composto e alocao demarketing. Tipicamente, as empresas estabelecem seus oramentos de marketingbaseando-se em uma porcentagem da meta de vendas. A empresa tambm preci-sa decidir como dividir o oramento de marketing entre as variveis do compostode marketing. Do ponto de vista do sistema de marketing, essas questes soconsideradas importantes no mbito do planejamento de marketing, principalmenteno mbito das etapas relativas ao programa de ao e ao controle.

FORMULAO ESTRATGICA EPLANEJAMENTO ESTRATGICO

Uma estratgia pode ser concebida como a seqncia temporal de decises,ou, alternativamente, como o processo que envolve um conjunto de aes voltadaspara mover a empresa em direo ao cumprimento de suas metas de curto prazo eseus objetivos de longo prazo (HARRISON, 2005).

As estratgias encontram-se presentes em todas as organizaes, tantonas mais simples como nas maiores e mais complexas, mas elas podem variar emrelao ao grau de formalismo com que so formuladas e implantadas. Em algu-mas empresas, em especial naquelas que operam em ambientes que mudam rapi-damente, ou em organizaes de pequeno porte, as estratgias no so defini-das ou planejadas na concepo formal do termo (HARRISON, 2005).

Alm do grau de formalismo, as estratgias podem ser consideradas emrelao ao fato de serem deliberadas ou emergentes (HAX e MAJLUF, 1991). Naestratgia deliberada, os gerentes planejam seguir um determinado curso de aopredefinido e intencional. A estratgia emergente significa que ela no necessa-riamente planejada ou intencional, mas, sim, o resultado de padres e consistn-cias observadas no passado, mediante um processo de tentativa e erro. Essesdois ltimos conceitos constituem os limites das diferentes combinaes que for-mam a base de uma tipologia que caracteriza os processos de formulao deestratgias.

A formulao de estratgia, concebida como o processo de planejar as es-tratgias, ou, no sentido mais amplo, o processo de planejamento estratgicopode ser desdobrado em trs nveis (KOTLER, 2000): corporativo, empresarial ouda unidade estratgica de negcio (UEN) e funcional. A figura 2 apresenta umaviso esquemtica desses trs nveis.

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No nvel corporativo, a formulao da estratgia (planejamento estratgico)refere-se definio, avaliao e seleo de reas de negcio nas quais a organi-zao ir concorrer e nfase que cada rea dever receber. Nesse nvel, a ques-to fundamental a alocao de recursos entre as reas de negcio da organiza-o, segundo os critrios de atratividade e posio competitiva de cada uma des-sas reas. As estratgias so, predominantemente, voltadas para o crescimentoe a permanncia (sobrevivncia) da corporao.

A formulao estratgica no segundo nvel - empresarial ou da rea estrat-gica de negcios - est relacionada ao uso eficiente dos recursos e refere-se aodirecionamento que a organizao ir dar ao escopo dos negcios. Nesse nvel,predominam as chamadas estratgias competitivas. Assim, a estratgia da unida-de de negcio diz respeito maneira como uma organizao ir concorrer nosmercados escolhidos.

A formulao estratgica no nvel funcional relaciona-se ao processo porintermdio do qual as vrias reas funcionais da empresa iro usar seus recursospara a implantao das estratgias empresariais, de modo a conquistar vanta-gem competitiva e contribuir para o crescimento da corporao. Assim, por exem-plo, em cada unidade de negcio, a rea funcional de marketing ir desenvolver oprocesso de planejamento tendo em vista a formulao de estratgias competiti-vas e a consecuo dos objetivos da unidade de negcio em mercados especficos(KOTLER, 2000).

Em empresas de porte mdio com uma nica UEN, o planejamento estrat-gico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desen-volvidos como um processo nico (STEVENS et alii, 2001), e, em organizaes me-nores, o processo de planejamento incorpora os trs nveis simultaneamente.Harrison (2005) complementa afirmando que, quando se trata de estratgicas nombito corporativo, as decises so tomadas nos escales mais altos da organi-zao, embora as pessoas que se encontrem nesse nvel possam receber infor-maes de gestores de nveis mais baixos. Se uma determinada organizao con-tar apenas com uma nica unidade de negcios, as decises do primeiro e segun-do nveis so tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizaes com mltiplosnegcios, as decises no nvel da unidade de negcios so tomadas pelos execu-tivos de maior nvel dentro da unidade; no nvel da rea funcional, as decises sotomadas pelos respectivos gerentes.

Figura 2 - Nveis do Planejamento Estratgico

Fonte: adaptado de Harrison (2005) e Stevens et alii (2001)

Corporao Planejamento Estratgico Corporativo

Definio do escopo e

alocao de recursos

Empresa 1 UEN 1

Empresa 2 UEN 2

Planejamento Estratgico

UEN

Direcionamento do escopo e uso

eficiente dos recursos

Marketing Finanas Recursos Humanos

Produo Operaes

Planejamento Estratgico

rea funcional

Uso dos recursos no mbito da

rea funcional

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Uma questo relevante, relacionada com os aspectos organizacionais doplano de marketing levantada por Ferrell e Hartline (2005). Trata-se de a quematribuir a responsabilidade pela redao do plano de marketing. Em algumas em-presas, a responsabilidade pode caber ao gerente de marketing, ao gerente demarca ou ao gerente de produto; em outras, os planos so elaborados por umcomit. Existem, ainda, aquelas que contratam consultores de marketing para re-digir o plano. Todavia, Ferrel e Hartline (2005) so incisivos ao afirmar que a res-ponsabilidade pelo planejamento de marketing repousa no nvel do vice-presiden-te de marketing ou do diretor de marketing, na maior parte das empresas.

Outra questo, levantada por Campomar (1983), refere-se ao fato de que,no plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e osgestores responsveis pela realizao das vrias atividades previstas no progra-ma de aes. Os gestores devero participar do processo por constiturem osagentes facilitadores do mecanismo de consecuo das aes contidas no planode marketing. Como elementos comportamentais desejveis nesses gestores,destacam-se:1. Habilidade de entender os outros e saber negociar;2. Fora para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde

sero mais eficientes;3. Eficincia sobre os aspectos crticos do desempenho ao administrar as tare-

fas de marketing;4. Habilidade de criar um ambiente informal propcio para enfrentar cada pro-

blema com o qual se defronte.Ressalte-se, ainda, que a aprovao final do plano de marketing cabe ao

CEO ou ao presidente, embora muitas organizaes recorram a comits executi-vos que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submet-los ao dirigen-te que o aprovar (FERRELL e HARTLINE, 2005).

PAPEL DO MARKETING NODIRECIONAMENTO DAGESTO ESTRATGICA

Hooley et alii (2005) consideram central o papel do marketing na formulaoe implantao da estratgia, porque a administrao estratgica tem que lidarpermanentemente com um ambiente em constante mudana, no qual se sobres-saem duas entidades e foras: o mercado e a concorrncia. Isso obriga as empre-sas, em ambiente de alta competitividade, caracterizado por demanda maior doque a oferta, a pautarem suas aes em uma filosofia de orientao para o merca-do (KOHLI e JAWORSKI, 1991; NARVER e SLATER, 1992).

A importncia do marketing em organizaes orientadas para o mercado, asquais mantm um duplo foco mercado e concorrncia -, pode ser destacadamediante trs elementos ou papis que constituem o ponto central de seu pro-cesso estratgico (HOOLEY et alli, 2005). Nesse contexto, um primeiro papel outarefa de marketing a identificao das caractersticas, perfis, exigncias e de-mandas dos clientes e a comunicao e disseminao eficaz das informaes paraa organizao como um todo. O segundo papel do marketing determinar oposicionamento competitivo, de modo a ajustar os recursos, capacidades e obje-tivos da empresa s necessidades diversificadas dos clientes. Essa tarefa implicareconhecer que os mercados so heterogneos; cabe, portanto, empresa iden-tificar os segmentos que os compem, avaliar o grau de atratividade de cada umdeles e, simultaneamente, analisar a condio competitiva para atend-los. Essaanlise determinar a estratgia de segmentao que a empresa ir adotar, embusca do atendimento de seus objetivos de crescimento e rentabilidade. O tercei-ro papel revelador da importncia do marketing no processo competitivo prende-

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se tarefa de implantao da estratgia, o que significa alinhar os recursos daorganizao para planejar e executar a entrega de valor e conseqente satisfa-o do cliente. O marketing contribui na coordenao dos esforos que visam agarantir a satisfao do cliente e a mant-lo.

IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTOESTRATGICO E DO MARKETING

NO PROCESSO GERENCIAL

Lambin (2000) destaca a importncia do marketing na atividade de planeja-mento e elaborao do plano estratgico. O autor argumenta, preliminarmente,que um dirigente de empresa, ainda que avesso a qualquer idia de planejamen-to, ter sempre que lidar com trs tipos de questes:1. Definio e avaliao dos investimentos na capacidade produtiva, necess-

rios para responder evoluo da demanda ou para desenvolver novosprodutos e/ou mercados, ou seja, para atender os objetivos corporativosde crescimento e de rentabilidade;

2. Estabelecimento do programa de produo necessrio para atender s pre-vises de pedidos, tendo em conta que esses pedidos e encomendas souma varivel dependente da sazonalidade e dos ciclos da demanda (vari-vel externa incontrolvel) e das aes decorrentes dos esforos de marketingda organizao (varivel controlvel);

3. Os recursos financeiros (tesouraria) necessrios para fazer frente aos com-promissos estimados no processo de previso de despesas e receitas.Os problemas apontados so inerentes ao processo gerencial de qualquer

organizao, e sua soluo tem por ponto de partida as previses de vendas nosprazos curto mdio e longo.

Lambin (2000) reala a importncia e as vantagens do planejamento e dosplanos estratgico e de marketing, e alinha, como argumentao, um conjunto derazes. O autor afirma que, entre outros motivos, o planejamento e os planosestratgicos e de marketing:1. Descrevem o sistema de valores e a filosofia dos dirigentes, e disseminam

uma viso comum do futuro na equipe de colaboradores.2. Explicam a situao de partida e descrevem as condies e as mudanas e

evolues passadas e esperadas no futuro do ambiente de negcios, o quepossibilita escolhas mais consistentes por parte da administrao.

3. So um instrumento de coordenao entre atividades e reas funcionais,permitindo que se mantenha coerncia entre os objetivos. Alm disso, quandohouver conflitos e incompatibilidades, os planos favorecem arbitragens ten-do por base critrios objetivos.

4. Facilitam o acompanhamento e monitoramento das aes empreendidas,possibilitando efetuar uma interpretao imparcial dos desvios entre os ob-jetivos estabelecidos e o desempenho efetivo, e determinar rapidamenteaes corretivas, se necessrio.

5. Aumentam a flexibilidade de reao da empresa face s mudanas imprevis-tas.

6. Permitem organizao uma gesto mais rigorosa, fundamentada em nor-mas, oramentos, calendrios, e no em solues administrativas improvi-sadas e aleatrias.

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PLANEJAMENTO DE MARKETINGNO NVEL ESTRATGICO

O processo de marketing e, conseqentemente, o processo de planejamen-to formal de marketing, tambm, ocorrem em dois nveis, embora muitas vezesno exista uma linha divisria ntida entre cada um deles: o nvel estratgico e onvel operacional. Para Lambin (2000), o processo de planejamento estratgicode marketing tem por objetivo exprimir, de um modo claro e sistemtico, as alter-nativas escolhidas pela empresa, tendo em vista a assegurar seu crescimento nomdio e longo prazo. Em seguida, as alternativas sero convertidas em decisese programas de ao.

Lambin (2000) considera que a abordagem de marketing, no contexto doplanejamento estratgico de marketing, articula-se em torno das seguintes ques-tes fundamentais, cujas respostas constituiro a espinha dorsal do processo deplanejamento e, eventualmente, de um plano estratgico de marketing:1. Definio do mercado de referncia (mercado a ser considerado) e estabe-

lecimento da misso estratgica da empresa nesse mercado.2. Identificao da diversidade do binmio produto-mercado no mercado de

referncia e definio dos posicionamentos suscetveis de serem adotados.3. Avaliao da atratividade intrnseca dos binmios produto-mercado e identi-

ficao das situaes favorveis e desfavorveis do ambiente.4. Para cada binmio produto-mercado levantar os trunfos da empresa, bem

como suas foras e fraquezas e o tipo de vantagem competitiva que a em-presa pode desenvolver.

5. Estabelecimento de uma estratgia de cobertura e de desenvolvimento aser adotada e do nvel de ambio (objetivos) estratgica, em termos decrescimento e lucratividade.

6. Traduzir os objetivos estratgicos e convert-los em um programa de aoque considere as variveis que compem o processo de marketing no nveloperacional: produto, preo, promoo, praa.A proposio de Lambin pe em evidncia trs aspectos. O primeiro diz res-

peito a dois elementos que constituem o cerne do marketing estratgico: asegmentao de mercado e o posicionamento competitivo. O segundo aspecto convergente com o que afirmam Kotler (2000) e Harrison (2005). Nesse sentido, oprocesso de segmentao e posicionamento apia-se nos princpios e tcnicaspresentes no processo de desenvolvimento de estratgias competitivas. O tercei-ro aspecto refora a idia de integrao entre as aes estratgicas, tticas eoperacionais de marketing.

Por outro lado, na viso de Ferrell e Hartline (2005), o planejamento estra-tgico de marketing apresenta os seguintes aspectos peculiares:1. Pode ser interpretado como um funil ou filtro, por meio do qual decises

amplas fluem em direo a decises mais especficas, medida que o pro-cesso se desenrola nas vrias etapas de planejamento subseqentes.

2. Envolve o estabelecimento de uma misso da organizao, a formulao deuma estratgia corporativa e uma estratgia da UEN, a fixao de metas eobjetivos de marketing, a definio das estratgias de marketing e, por fim,a elaborao do plano de marketing.

3. Deve ser consistente com a misso da organizao e com as estratgiascorporativas e da UEN.

4. Deve ser integrado e articulado com os planos individuais das outras reasfuncionais da organizao.

5. Estabelece metas e objetivos, no mbito das variveis de deciso demarketing, convergentes com a misso, os objetivos e as metas da organi-zao como um todo.

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6. Estabelece uma estratgia de marketing que inclui a escolha e anlise demercados-alvos (segmentao de mercado) e a criao e manuteno deum composto de marketing apropriado.

7. D origem a um plano estratgico de marketing que inclui as atividades e osrecursos necessrios para cumprir a misso da organizao e da UEN eatingir seus objetivos e metas.Devem-se ressaltar, ainda, as conexes estabelecidas entre o planejamen-

to estratgico/plano estratgico de marketing e as demais reas funcionais daempresa individual ou unidade estratgica de negcio. A figura 3 proporciona umaviso da integrao plurifuncional conectando o conjunto de atividades da ca-deia de valor. Em uma organizao orientada para o mercado, o marketing desem-penha um papel estratgico na orientao e reorientao contnua das atividadesda empresa em direo s oportunidades de crescimento e de rentabilidade, le-vando em considerao os recursos e o know-how disponveis.

Figura 3 Implicaes do Planejamento de Marketing sobre as reas Funcionais

Fonte: adaptado de Lambin (2000)

Capacidade de produo, prazos, qualidade

Quantidade, qualidade

Produtos novos,

melhorados, ajustados

PLANO

ESTRATGICO

DE MARKETING

PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO

RECURSOS

HUMANOS

PRODUO

OPERAES

Necessidades, do mercado

Disponibilidade de recursos

Previses despesas de marketing

Formao, qualificao

FINANAS

McDonald (2005) salienta que apesar de o processo de planejamento estra-tgico de marketing e de elaborao de plano parecer uma tarefa simples, consi-derada a lgica que o sustenta, vrias questes conceituais e prticas podememergir, as quais convertem esse processo em um dos mais intrigantes aspectosdo gerenciamento empresarial. McDonald (2005) sugere algumas dessas ques-tes:1. Quando deve ser feito, com que freqncia, por quem e como?

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2. O processo diferente para uma empresa de grande porte e para umaempresa de mdio ou pequeno porte?

3. O processo difere entre empresas diversificadas e empresas com baixo ounenhum grau de diversificao de produtos e mercados?

4. Qual o papel do executivo principal (CEO) no processo?5. Qual o papel do departamento do planejamento da empresa ou unidade

estratgica de negcio?6. Qual o papel do departamento de marketing?7. O planejamento de marketing deve ser feito de cima para baixo (top-down)

ou de baixo para cima (botton-up)?8. Qual a relao e o grau de inter-relao entre o planejamento estratgico,

que abrange perodos mais longos, e o planejamento operacional demarketing, que normalmente cobre um perodo correspondente a um ano?Assim, to ou mais importante do que descrever o contedo de um plano

estratgico de marketing estabelecer um projeto de implantao de sistemas deplanejamento de marketing.

O processo de planejamento estratgico de marketing deve ser interpretadocomo imprescindvel para o sucesso da empresa. McCarthy (1996) define esse pro-cesso como a identificao de oportunidades atrativas e desenvolvimento de estra-tgias de marketing rentveis, convergindo para a viso do sistema de marketingapresentada na figura 2. Essas estratgias devem ser especficas e direcionadas aum mercado-alvo, mediante um composto de marketing especializado.

A concepo de Kotler (2000) a respeito do planejamento estratgico orien-tado para o mercado tem um carter mais abrangente, sendo definido como umaatividade gerencial que envolve objetivos, habilidades e recursos da empresa parao aproveitamento das oportunidades em um mercado em contnua mudana.

Westwood (1997) identifica planejamento de marketing como um conjuntode mtodos e processos voltados para a aplicao dos recursos de marketingpara atingir os objetivos da empresa como um todo e do marketing, em particular.Lambin (2000) prope uma interpretao semelhante de Westwood, emboraaquele autor faa referncia apenas ao nvel estratgico de deciso de marketing.

Focando apenas o nvel estratgico de decises, Westwood (1997) conside-ra que o planejamento de marketing usado para prever o tamanho do mercado,identificar e avaliar segmentos desse mercado, decidir sobre a participao vivelda empresa em cada segmento de mercado e definir uma estratgia deposicionamento. O autor descreve as seguintes tarefas envolvidas no processode planejamento de marketing:1. Realizar pesquisa de marketing dentro e fora da empresa;2. Identificar potencialidades e fragilidades da empresa;3. Fazer suposies;4. Estabelecer objetivos de marketing;5. Gerar estratgias de marketing;6. Definir programas;7. Determinar oramentos;8. Rever os resultados e revisar os objetivos, estratgias ou programas.

ASPECTOS ORGANIZACIONAISDO PLANEJAMENTO

Um aspecto importante a ser considerado, nos processos de planejamentoempresarial e de marketing, a questo da participao dos administradores noprocesso como um todo. Stevens et alii (2001) argumentam que, em geral, quantomais a organizao cresce, mais a atividade de planejamento fica a cargo de gru-pos de gerentes, em vez de a cada gerente individualmente. Esses autores apon-tam algumas razes para o fato de as organizaes de maior porte recorrerem a

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uma equipe profissional de planejamento. Em primeiro lugar, o planejamento con-some tempo, e, sendo assim, uma equipe de planejamento pode reduzir a cargade trabalho individual dos gerentes. O segundo motivo que o planejamentorequer coordenao, e uma equipe especializada pode ajudar a integrar e coorde-nar as atividades de planejamento de cada gerente. Alm disso, como o planeja-mento requer experincia, a equipe pode contribuir com um maior nmero de ins-trumentos e tcnicas para a soluo de determinados problemas do que um indi-vduo sozinho. Um quarto motivo refere-se ao fato de que o planejamento requerobjetividade; nesse caso, a equipe de planejamento pode ter viso maisabrangente do que um nico indivduo.

CONSIDERAES SOBRE OPLANO DE MARKETING

consenso entre os gestores de marketing que a ao de planejar repre-senta parte indissocivel das atividades das empresas. E o plano de marketing um componente fundamental desse processo.

Westwood (1996) afirma que o plano conhecido por uma variedade de de-nominaes, como plano de negcio, plano de marketing e, s vezes, planooperacional. Segundo esse autor, a maioria dos planos de Marketing cobre o pero-do de um ano, mas alguns envolvem um perodo mais longo. Os planos tambmvariam em extenso, podendo compreender um nmero reduzido de pginas ouconstituir um documento com mais de 50 pginas.

Campomar (1983) mais especfico na concepo do que significa um planooperacional de marketing. Segundo esse autor, o plano de marketing , em geral,um documento que estabelece os objetivos da empresa, referentes ao prximoperodo de atividades e que define programas de ao necessrios ao alcancedesses objetivos. No plano de marketing, se consubstancia, sob a forma de fluxolgico, o exerccio do planejamento formal; nele se documentam consistentemen-te atividades formais ou informais j existentes em qualquer empresa. Enfatiza-se, nesse caso, a formalizao do processo.

O plano de marketing pode ser visto como uma comunicao organizada,documentada e formal, com as seguintes finalidades:1. Explicar a situao da empresa (anterior, atual e futura);2. Especificar as situaes favorveis e desfavorveis presentes no ambiente

externo e avaliar as potencialidades e as vulnerabilidades da empresa paralidar com aquelas situaes, as quais podem representar ameaas ou opor-tunidades empresa;

3. Estabelecer objetivos especficos;4. Especificar as estratgias de marketing e os programas de ao necessrios;5. Indicar os responsveis pela execuo dos programas de aes do plano;6. Estabelecer prazos para a execuo dos programas, os oramentos e espe-

cificar os instrumentos de controle.Uma condio importante com referncia forma da redao do plano pren-

de-se ao fato de que, nele, deve-se usar linguagem simples, com informaesobjetivas e claras.

Conforme prope Campomar (1983), as atividades inerentes a um plano demarketing incluem realizar a anlise da situao, determinar os objetivos, desen-volver as estratgias, decidir programas de ao para os componentes do com-posto de marketing e preparar demonstraes financeiras de apoio (oramentose projees de lucros e perdas). Campomar, diferentemente do que ocorre com aquase totalidade dos autores, faz uma distino importante entre plano de ao eprograma de ao. O plano, conforme defende esse autor, o documento formalque d substncia ao processo mental de planejamento de marketing. O progra-ma de ao (ou programa de aes) compreende apenas o conjunto de atividades

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que sero realizadas, as quais decorrem dos objetivos e estratgias estabeleci-dos anteriormente e descritos no plano. Sendo assim, plano e programa no sosinnimos, e o segundo est contido no primeiro.

Ao plano de marketing deve-se incorporar a tarefa de identificar as unida-des operacionais e os gestores responsveis pela realizao das vrias ativida-des nele contidas. necessrio que se d a devida importncia s aes dosgestores, pois eles so os agentes facilitadores do processo de implantao dasaes previstas. Como caractersticas comportamentais desejveis dos gestores,para garantir melhor efetividade do processo, destacam-se (WOOD, 2004).1. Habilidade de entender os outros e saber negociar e barganhar;2. Capacidade de julgamento, a fim de alocar pessoas e recursos com mais

eficincia;3. Foco nos aspectos crticos do desempenho das tarefas de Marketing;4. Habilidade de criar uma rede flexvel de relacionamentos internos.

Alm disso, para assegurar maior grau de funcionalidade, recomendvelque o grupo de profissionais dedicados implantao dos programas seja envol-vido, de alguma maneira, na fase de confeco do plano, o que contribuir paraaumentar a qualidade do plano e garantir cooperao na etapa de execuo.

A ao de confeco de um plano de marketing deve envolver, portanto, acoordenao e interao entre reas funcionais da empresa, pois a efetividadedesse processo depende da estrutura organizada para se promoverem as aesnas quais o plano de marketing se sustenta, como, por exemplo, a atualizao dedados histricos, coleta de dados da situao presente, anlise de dados, formu-lao de objetivos e programas estratgicos, elaborao de demonstrativos fi-nanceiros, negociao do contedo do documento final, medida dos resultadosalcanados e auditoria.

oportuno frisar a possibilidade de ocorrncia de muitas surpresas e desa-pontamentos na fase de implantao das aes prescritas no programa de aoelaborado. Por essa razo, a empresa precisa de feedback e controle. H trs tiposde controle de marketing, segundo Campomar (1983):1. Controle do plano anual a tarefa de assegurar que a empresa est

atingindo suas metas de vendas, lucros etc. Definio de metas por ms outrimestre, mensurar o desempenho contnuo no mercado, causas de hiatosno desempenho e desenvolver aes corretivas para preenchimento de hi-atos entre metas e desempenho.

2. Controle de rentabilidade no tarefa simples, pois o sistema contbil,raramente, preparado para relatar a rentabilidade real de diferentes enti-dades e atividades de marketing.

3. Controle estratgico a tarefa de avaliar se a estratgia de marketing daempresa est apropriada s condies de mercado.Convm ressaltar que o plano de marketing no um produto final. A natu-

reza mutvel do ambiente externo determina a necessidade de se realizarem re-vises, o que pode ocorrer desde a fase de preparao. Mais comum, entretanto, que as revises ocorram na fase de implantao do programa de aes. O im-portante, nesse caso, que o plano deve refletir tanto quanto possvel a reali-dade. Dessa forma, deve ser uma pea ajustvel durante todo o perodo cobertopelo horizonte de planejamento estabelecido e no s na sua preparao.

Campomar (1983) recomenda que no plano de marketing no deve haverespao para consideraes do tipo achismo; o plano no deve conter, tambm,programas de aes vagos e uso desnecessrio de grficos e de elementos visuaisdispersos, sem conexo. O plano , sobretudo, um instrumento facilitador e noum entrave ao processo administrativo e formulao e implantao das estrat-gias de marketing e empresariais.

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ESTRUTURA DO PLANOOPERACIONAL DE MARKETING

H inmeros modelos de apresentao de um plano de marketing. Todavia,h consenso quanto aos principais elementos ou grandes ttulos que um plano demarketing deve contemplar. Esses elementos so os seguintes:1. Anlise da Situao Interna e Externa2. Objetivos3. Estratgias Gerais4. Programa de Ao5. Controle

Campomar (1983) prope um modelo de plano de marketing ao mesmo temposinttico e abrangente quanto ao contedo, conforme apresentado na figura 4.

Figura 4 - Fases do Planejamento Visando Confeco do Plano de Marketing

Fonte: Campomar (1983)

Uma das peculiaridades e exclusividades do modelo de plano de marketingproposto por Campomar (1983) a forma como o autor discorre sobre a etapareferente Anlise da Situao. Os autores que tratam de planejamento estrat-gico empresarial ou mesmo de planejamento de marketing propem como fecho

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da Anlise da Situao o modelo SWOT. Nesse modelo, as foras e fraquezas daempresa (anlise interna) e as ameaas e oportunidades ambientais (anlise ex-terna) so consideradas de forma separada. No modelo de Campomar, situaesfavorveis e situaes desfavorveis no so sinnimos automticos, respectiva-mente, de oportunidades e ameaas. Dessa maneira, para se determinar a exis-tncia de uma oportunidade e/ou a presena de uma ameaa, necessrio quese confrontem as situaes favorveis e desfavorveis externas com os pontosfortes e fracos da empresa para que se possa concluir se efetivamente ocorreuma ameaa ou oportunidade.

QUESTES ADJACENTES AOPLANEJAMENTO ESTRATGICO E AO

PLANEJAMENTO DE MARKETING

Os autores que tratam dos temas discutidos at aqui concentram sua aten-o, muitas vezes, em aspectos operativos, pondo em destaque, principalmente,o processo gerencial inerente a cada modalidade da funo planejamento. Nessaseo, pretende-se analisar criticamente no o mtodo ou processo em si, mascertas questes adjacentes e correlatas ao processo, mas que so contempladasapenas de forma acessria e complementar nos textos dos especialistas.

A - Razes para o Planejamento Empresarial e o Papel de MarketingA primeira questo est ligada justificativa para que o gestor se envolva com

a atividade de planejamento e o papel de marketing nesse processo. Stevens et alii(2001), baseados em uma pesquisa com 250 executivos, relatam que, independen-temente do tipo de negcio, permanecer competitivo requer que as empresas:1. Redirecionem as tcnicas de planejamento e os processos gerenciais tendo

como fora impulsionadora a estratgia de marketing;2. Realizem previses consistentes;3. Compreendam que a estratgia de marketing um ajuste dos recursos

corporativos a novas oportunidades de mercado.Os mesmos autores alinham alguns argumentos que costumam ser levanta-

dos como justificativas para no haver planejamento formal, principalmente quan-do se trata de empresas pequenas:1. O planejamento no faz sentido, porque cada um sabe o que aconteceu no

ano passado e o que provavelmente acontecer no prximo ano. Os defen-sores desse argumento parecem apenas estar convencidos de que o futuroser uma confirmao do passado.

2. Falta de tempo para planejar. Esse argumento, entretanto, pode refletir ofato de que a falta de planejamento no passado deixou pouco tempo parase dedicar o mnimo de ateno para a necessidade de faz-lo.

3. Escassez de recursos para desenvolver uma atividade formal de planeja-mento. Esse argumento contraria a lgica, uma vez que, os recursos insufi-cientes deveriam ser a principal justificativa para o planejamento, tanto sobo ngulo do uso correto dos mesmos (eficincia), como sob a perspectiva daescolha certa para sua aplicao (eficcia).B - Vantagens do PlanejamentoUma empresa pode beneficiar-se do exerccio do planejamento, e mais es-

pecificamente do planejamento de marketing, por se tratar de um processo siste-mtico, contnuo, que lhe permite desempenhar vrias atividades como (STEVENSet alii, 2001):1. Avaliar a posio da empresa no mercado, identificando as situaes favo-

rveis e desfavorveis provenientes do ambiente externo, avaliando suasforas e fraquezas e deduzindo da as ameaas e oportunidades presentese futuras. Sem um processo explcito, esses elementos podem no ser iden-tificados.

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2. Estabelecer metas, objetivos, prioridades e estratgias. O planejamentosistemtico permitir avaliar o cumprimento das metas estabelecidas e, senecessrio, tomar medidas corretivas.

3. Obter um comprometimento efetivo dos colaboradores, favorecendo o es-foro para o trabalho em equipe, e no para solues individuais que nor-malmente redundam em resultados que trazem consigo maior probabilida-de de erro.

4. Concentrar os recursos da empresa para acompanhar as mudanas median-te previso e preparao.C - Possveis Limitaes do PlanejamentoStevens et alii (2001) descrevem algumas situaes que representam poss-

veis desvantagens, objees associadas atividade de planejamento. Uma delas que o trabalho requerido pode exceder a real contribuio do planejamento.Outra questo que o planejamento tende a retardar as aes e fazer com quealguns administradores possam sentir-se tolhidos, sem que exercitem iniciativaprpria e esprito empreendedor e inovador. Em algumas ocasies, possvel,ainda que pouco provvel, que um indivduo, ao avaliar a situao e tratar de cadaproblema medida que ele surja, possa obter melhores resultados.

Lambin (2000) sugere outro conjunto de objees normalmente apresenta-das como inibidoras da aceitao do planejamento formal. Uma primeira objeorelaciona-se falta de informao. Nesse caso, uma anlise mais acurada de situa-es concretas revela que o problema advm do excesso de informaes ou dafalta de anlise profunda das informaes disponveis. Um sistema de informaesde marketing, o qual permite acompanhar continuamente os movimentos da con-corrncia, do mercado e das demais foras e entidades do ambiente externo, figu-ra como requisito indispensvel ao gestor, independentemente da presena ouno de um sistema de planejamento formal (LAMBIN, 2000).

Uma segunda objeo identificada por esse autor refere-se precariedade,fragilidade, ou at mesmo futilidade das previses. Os argumentos que do sus-tentao a essa objeo dizem respeito ao fato de que as decises estratgicasso tomadas cada vez com maior freqncia em condies de incerteza sobre ocomportamento futuro das variveis do ambiente externo incontrolvel. Isto signi-fica que o estrategista tende a basear-se fortemente na subjetividade e em graumenor na objetividade que caracteriza o processo de previso em ambientes es-tveis. Lambin (2000) contrape a esses argumentos o fato de que a previsono um fim em si mesma; ela contribui apenas para o delineamento de um cen-rio, podendo ser considerada como meio facilitador da tarefa de pensar sobre oque poderia ocorrer em um ambiente dinmico, incerto e incontrolvel. A previsodeve ser interpretada como um instrumento que aumenta a sensibilidade, a vigi-lncia e, principalmente, a capacidade de reao. Esse objetivo alcanado aindaque as aes estabelecidas no plano no se concretizem e que certas suposiesconcernentes ao cenrio no se verifiquem.

Uma terceira objeo prende-se rigidez do plano e a uma concepo auto-ritria e formal do plano e do planejamento. Assim, a empresa, ao colocar o planoem ao, arrisca-se a consolidar uma atitude e um comportamento burocrticos,os quais, por sua natureza, so opostos desejvel flexibilidade necessria parase lidar com ambientes instveis. Como contra-argumento pode-se afirmar queum plano concebido exatamente para aumentar a flexibilidade de reao, gra-as a uma interpretao rpida das alteraes observadas. Isso significa que ne-nhum plano deve ser considerado um produto final, e os dirigentes devem estarabertos possibilidade e at inevitabilidade de reviso ao longo do perodocoberto pelo horizonte de planejamento determinado.

Em resumo, a despeito dos argumentos e objees apontados, os benefciosdo planejamento superam suas possveis desvantagens, as quais normalmente secircunscrevem a situaes especficas.

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D - Problemas no Desenvolvimento e Implantao de Planos de MarketingFerrel e Hartline (2005) advertem que, aps a aprovao do plano de

marketing, alguns obstculos e barreiras devem ser transpostos antes que osprogramas de ao possam ser implantados. Uma dessas barreiras diz respeitoao horizonte de tempo relativo dos principais pblicos de interesse da organiza-o, em especial os gerentes e investidores. Muitas empresas ignoram a estrat-gia de longo prazo e focalizam prioritariamente resultados de curto prazo (lucro,capitalizao no mercado, preo das aes). Entretanto, muitas das aes demarketing, como propaganda para criar conscincia de marca, s produziro re-sultados no longo prazo e, muitas vezes, com certa defasagem de tempo. A au-sncia de resultados no curto prazo, em conseqncia das aes de marketing,pode levar algumas empresas a mudar de estratgia no meio do caminho, em vezde esperar que os resultados apontados no plano apaream.

CONSIDERAES FINAIS

O processo estratgico na organizao configura-se como um esforo perma-nente de ajuste e adequao de seus objetivos e recursos, competncias e capaci-dades s oportunidades proporcionadas pelo ambiente de negcios em mudana.O planejamento, nos nveis estratgico, ttico e operacional, revela-se como o me-canismo que permite o ajuste, tendo em vista a conquista de vantagens competiti-vas sustentveis e o conseqente alcance de crescimento e rentabilidade, em umambiente caracterizado por mudanas incontrolveis e imprevistas.

Dois elementos emergem nesse cenrio. O primeiro elemento, que se relaciona instabilidade e turbulncia do ambiente externo em mudana, direciona a atenodos dirigentes da empresa e da rea de marketing para o fato de que a cada dia, commais intensidade, as decises empresariais so tomadas em um ambiente em queimperam condies de incerteza. Sob esse aspecto, est sempre presente a hipte-se de que o futuro no ser uma confirmao do passado, principalmente por decor-rncia de causas, variveis e foras que fogem ao controle do dirigente. Nesse senti-do, o papel do marketing se sobressai, em razo da prpria dinmica de seu proces-so gerencial, essencialmente voltado para as duas entidades mais significativas doambiente externo incontrolvel, as quais esto diretamente ligadas ao objeto e ob-jetivo dessa rea funcional: o mercado e a concorrncia.

O segundo elemento diz respeito especificamente varivel demanda, nocontexto da competitividade. Uma das caractersticas mais marcantes do ambien-te competitivo contemporneo a tendncia de o crescimento dos mercados re-velar-se bem mais modesto do que a capacidade das empresas de gerarem pro-dutos. Em outras palavras, h uma condio do ambiente de negcios que preva-lece atualmente e tende a se consolidar no futuro: a oferta maior do que ademanda. Isso implica inferir que uma organizao, quer seja empresa individualou corporao com mltiplos negcios, premida pela necessidade de crescimentoe de rentabilidade, s conseguir alcanar esses objetivos custa dos concorren-tes. Por esse motivo, as estratgias competitivas de marketing tm-se convertidoem um dos mecanismos basilares para determinar o crescimento e a rentabilidadedas organizaes.

luz do exposto, pertinente afirmar que marketing figura como pea-cha-ve no contexto do processo gerencial em seus vrios nveis hierrquicos. Sob esseaspecto, o planejamento de marketing ocupa um papel central no sistema, comoinstrumento indissocivel do processo de formulao e implantao de estratgi-cas competitivas e de crescimento.

recomendvel, entretanto, que os gestores enfatizem no apenas os as-pectos relativos ao processo de planejamento e de confeco do plano em si, masque estendam sua ateno aos fatores restritivos, inibidores e contributivos quepossam tornar essa funo gerencial mais ou menos efetiva.

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Plan de marketing - Articulo.pdf