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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PLAN ESTRATÉGICO CHORRILLOS
PRESENTADO POR
Sr. JOSÉ ARIAS ARGOMEDO
Sr. ISRAEL CARMONA VERA
Sr. GONZALO CERUTI CORTÉS
Asesor: Profesor Juan O’Brien Cáceres
Surco, Junio de 2011
ii
Agradecimientos
Expresamos nuestra mayor gratitud y aprecio a:
Nuestras familias y seres queridos por su apoyo, comprensión y ayuda incondicional
durante toda la duración de la Maestría.
De manera muy especial al profesor Juan O’Brien, por su asesoramiento y guía
durante todo el proceso del planeamiento estratégico.
iii
Resumen Ejecutivo
El documento “Plan Estratégico Chorrillos” establece mediante la utilización del
modelo secuencial del planeamiento estratégico, una visión compartida de futuro, que a largo
plazo contribuya al mejoramiento continuo del distrito de Chorrillos. Se incluye la situación
actual del distrito, teniendo como referente sus 54 años de existencia, tratando de establecer
con la mayor precisión posible lo que hay que hacer y la forma como se debiera hacer para
llegar al lugar deseado en el 2025.
En este orden de ideas, se encuentra en este documento un completo análisis, tanto
interno como externo de la organización, quedando de manifiesto las principales fortalezas,
debilidades, oportunidades, y amenazas del mismo. En cuanto al análisis externo, se percibe
la buena situación económica por la que atraviesa el Perú en los últimos años (aumento
promedio del PBI en un 5.4% en los últimos 10 años), con el consiguiente aumento de
inversiones en el país, complementado por el mundo globalizado en el cual estamos inmersos
debido a las tecnologías de la información. Por otro lado, existe un centralismo en la
asignación de los recursos por parte del gobierno central y una preocupante migración
delincuencial, acompañada de un crecimiento no regulado de pueblos jóvenes. En el análisis
interno se recogen las principales fortalezas de Chorrillos, entre las cuales destacan los 12
km. de litoral, su rica gastronomía marina, y los múltiples accesos que lo posicionan como un
distrito en inmejorables condiciones en comparación con otros, sin embargo sus principales
debilidades son una gran flaqueza en los que se definirán como los “tres pilares
fundamentales”: educación, salud, y seguridad. Los cuales explican el alto grado de pobreza
(50%) que se vive en Chorrillos.
Producto de este análisis se plantean ocho objetivos de largo plazo agrupados bajo los
siguientes temas: (a) Calidad de vida, (b) Seguridad, (c) Salud, (d) Educación, (e)
Importancia Histórica y Cultural, y (f) Competitividad. Con el fin de lograr estos objetivos se
iv
plantean 12 estrategias. Destacan entre ellas las relacionadas con la solución de los pilares
fundamentales. Para la salud, se propone crear un seguro municipal subsidiado; para la
educación, cambiar del sistema centralizado actual a uno municipalizado; finamente, para la
seguridad, implementar el sistema “plan cuadrante” producto de un benchmarking con
Carabineros de Chile. Por otro lado con el afán de mejorar la calidad de vida se propone, en
primer, lugar mejorar la infraestructura completa del distrito (acceso a electricidad, agua
potable, y alcantarillado) y sumado a esto la inserción laboral femenina mediante la
construcción de wawawasi’s que permitan a las mujeres dejar a sus hijos en lugares
confiables para ingresar al mundo laboral y contribuir monetariamente a sus hogares. Una
propuesta novedosa es la creación de PromChorrillos, institución encargada de velar por el
patrimonio chorrillano y su posible explotación comercial (Pantanos de Villa, Morro Solar,
Litoral marino, Huacca la Lechuza, entre otros) con el fin de proveer de ingresos adicionales
a los obtenidos de manera tradicional, aumentando de esta manera la cantidad de turistas que
vienen a Lima y pasan por Chorrillos. Por último y como estrategia interna se encuentra el
cambio en estructura organizacional a una por procesos, ya que todo lo anteriormente
propuesto va acompañado de un cambio organizacional importante que permitirá llevar a
cabo todo lo anteriormente expuesto.
Finalmente se espera que en Chorrillos se forme un clúster asociado al turismo en
donde se exploten las ventajas competitivas (rica historia, lugares turísticos, y bajos costos)
producto de sus ventajas comparativas (gran extensión de litoral, Pantanos de Villa, y Morro
Solar) que harán de Chorrillos un gran distrito al 2025.
v
Abstract
The document “Plan Estratégico Chorrillos”, settles by using the sequential model of
strategic planning, a shared vision for the future, that will contribute in the long term to the
continuous improvement of the district of Chorrillos. It includes the district’s current
situation, taking into consideration it’s 54 years of existence, trying to establish as precisely
as possible what to do and how it should be done to reach the desired place in the year 2025.
In this vein, in this paper is a complete analysis, both inside and outside the
organization, it becomes apparent the main strengths, weaknesses, opportunities, and threats
thereof. As for the external analysis, the good economic situation being experienced by Peru
in recent years (average GDP increased by 5.4% in the last 10 years), with a consequent
increase in investments in the country, complemented by the globalized world in which we
are engaged due to information technology. On the other hand there is a centrality in the
allocation of resources by the central government and a disturbing criminal migration,
accompanied by unregulated growth of shanty towns. In the internal analysis are shown the
main strengths of Chorrillos, among which the 12 km. of coastline, its rich marine food, and
the multiple hits that position it as a district in a unique position compared to others, however
its main weaknesses are focused on what will be defined as the "three pillars": education,
health and safety. This situation explains the high degree of poverty (50%) that lives in
Chorrillos.
As a result of this analysis are raised eight long-term objectives grouped under the
following themes: (a) Quality of life, (b) Security, (c) Health, (d) Education, (e) Historical
and cultural importance, and (f) Competitiveness. To achieve these objectives, 12 strategies
arise. Prominent among them those related to the solution of the fundamental pillars. For
health its proposed the creation of a municipal subsidized insurance, for education to change
the current centralized system to a municipalized, and for security implement a system called
vi
"plan cuadrante" product of a benchmarking with Carabineros de Chile. On the other hand in
an effort to improve the quality of life aims primarily to improve the entire infrastructure of
the district (access to electricity, water and sewerage), and added to this the female labor by
building wawawasi's enabling women leave their children in reliable places to enter the
workforce and contribute monetarily to their homes. A novel proposal is the creation of
PromChorrillos, the institution responsible for ensuring Chorrillo’s heritage and their possible
commercial exploitation (Pantanos de Villa, Morro Solar, Seacoast, Huacca la Lechuza,
among others) to provide additional income obtained in the traditional manner, thereby
increasing the number of tourists who come to Lima and pass through Chorrillos. Finally, as
an internal strategy, is the change in organizational structure to one per process, since all
previously proposed strategies must be accompanied by a significant organizational change
that will affect the foregoing.
Finally it is expected that a cluster is formed in Chorrillos associated with tourism,
which will exploit the competitive advantages (rich history, sights, and low cost) product of
its comparative advantages (large coastline, Pantanos de Villa and Morro Solar), that will
make Chorrillos a great district on 2025.
vii
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas .......................................................................................................................... xi
Lista de Figuras ....................................................................................................................... xv
Capítulo I: Situación General de Chorrillos .............................................................................. 1
1.1 Situación General ...................................................................................................... 1
1.2 Conclusiones ............................................................................................................. 5
Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética ........................................................... 6
2.1 Antecedentes ............................................................................................................. 6
2.2 Visión ........................................................................................................................ 7
2.3 Misión ........................................................................................................................ 8
2.4 Valores ....................................................................................................................... 8
2.5 Código de Ética ......................................................................................................... 9
2.6 Conclusiones ........................................................................................................... 10
Capítulo III: Evaluación Externa ............................................................................................. 13
3.1 Análisis del Entorno PESTE ................................................................................... 15
Político..................................................................................................................... 15
Económico. .............................................................................................................. 17
Social. ...................................................................................................................... 24
Tecnológico. ............................................................................................................ 31
Ecológico. ................................................................................................................ 34
3.2 Matriz EFE .............................................................................................................. 35
3.3 Chorrillos y sus Competidores ................................................................................ 37
3.4 Matriz PC y Matriz PR ........................................................................................... 39
3.5 Conclusiones ........................................................................................................... 43
Capítulo IV: Evaluación Interna .............................................................................................. 44
viii
4.1 Análisis Interno AMOFHIT .................................................................................... 44
Administración y gerencia. ...................................................................................... 44
Marketing y ventas. ................................................................................................. 51
Operaciones productivas y de servicios. ................................................................. 53
Infraestructura. ........................................................................................................ 56
Finanzas y contabilidad. .......................................................................................... 60
Recursos humanos y cultura. ................................................................................... 64
Informática y comunicaciones................................................................................. 67
Tecnología. .............................................................................................................. 70
4.2 Matriz EFI ............................................................................................................... 72
4.3 Conclusiones ........................................................................................................... 73
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo ................................... 75
5.1 Intereses de la Organización .................................................................................... 75
5.2 Potencial de la Organización ................................................................................... 75
5.3 Principios Cardinales ............................................................................................... 80
5.4 Matriz de Intereses de la Organización ................................................................... 82
5.5 Objetivos de Largo Plazo ........................................................................................ 84
5.6 Conclusiones ........................................................................................................... 86
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ........................................................................................ 87
6.1 Matriz FODA .......................................................................................................... 87
6.2 Matriz PEYEA ...................................................................................................... 100
6.3 Matriz BCG ........................................................................................................... 104
6.4 Matriz IE ................................................................................................................ 108
6.5 Matriz GE .............................................................................................................. 109
6.6 Matriz de Decisión ................................................................................................ 111
ix
6.7 Matriz CPE ............................................................................................................ 113
6.8 Matriz Rumelt ........................................................................................................ 115
6.9 Matriz de Ética ...................................................................................................... 117
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia ............................................................... 119
6.11 Matriz de Estrategias vs. OLP ............................................................................... 120
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ....................................................... 122
6.13 Conclusiones ......................................................................................................... 123
Capítulo VII: Implementación Estratégica ............................................................................ 124
7.1 Objetivos de Corto Plazo ....................................................................................... 124
7.2 Recursos asignados a los OCP .............................................................................. 132
7.3 Políticas de cada Estrategia ................................................................................... 142
7.4 Estructura de Chorrillos ......................................................................................... 144
7.5 Medio Ambiente y Ecología .................................................................................. 146
7.6 Recursos Humanos ................................................................................................ 146
7.7 Gestión del Cambio ............................................................................................... 147
7.8 Conclusiones ......................................................................................................... 148
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ................................................................................... 149
8.1 Perspectivas de Control ......................................................................................... 149
8.2 Tablero de Control Integrado ................................................................................ 150
8.3 Conclusiones ......................................................................................................... 155
Capítulo IX: Competitividad de Chorrillos ........................................................................... 156
9.1 Análisis Competitivo de Chorrillos ....................................................................... 156
Análisis del Diamante de Porter de Chorrillos ...................................................... 173
Identificación de las Ventajas Competitivas de Chorrillos ................................... 176
9.2 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de Chorrillos .................... 177
x
Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres............. 179
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones .................................................................. 181
10.1 Plan Estratégico Integral ....................................................................................... 181
10.2 Conclusiones ......................................................................................................... 183
10.3 Recomendaciones .................................................................................................. 185
10.4 Futuro de Chorrillos .............................................................................................. 188
Referencias ............................................................................................................................ 191
Apéndice A: Análisis Tridimensional de las Naciones ......................................................... 199
Apéndice B: Análisis Competitivo del Perú .......................................................................... 208
Apéndice C: Plan Maestro de desarrollo de la Costa Verde ................................................. 216
Apéndice D: Estados Financieros de Chorrillos .................................................................... 217
Apéndice E: Antenas en el Morro Solar de Chorrillos .......................................................... 220
Apéndice F: Publicidad en Morro Solar de Chorrillos .......................................................... 221
Apéndice G: Plan Cuadrante Carabineros de Chile .............................................................. 223
Apéndice H: Oficinas BCP en Chorrillos .............................................................................. 226
Apéndice I: Plano Distrital de Chorrillos .............................................................................. 227
Apéndice J: Plano Catastral de Chorrillos ............................................................................. 228
xi
Lista de Tablas
Tabla 1. Evaluación de la visión de la Municipalidad de Chorrillos ........................................6
Tabla 2. Evaluación de la misión de la Municipalidad de Chorrillos .......................................7
Tabla 3. Perú: Anuncios de Inversión 2011 - 2012 .................................................................19
Tabla 4. PET Lima Metropolitana ...........................................................................................21
Tabla 5. Variación de los grupos de consumo de la canasta familiar en Lima
Metropolitana marzo 2011. ...................................................................................24
Tabla 6. Lima Metropolitana: Población subempleada. Trimestre móvil Nov04-Ene05 a
Nov10-Ene11..........................................................................................................28
Tabla 7. Índice de Desarrollo Humano de Lima Metropolitana .............................................30
Tabla 8. Acceso a TIC en Perú 2009 – 2010 (Porcentaje). .....................................................32
Tabla 9. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ...............................................36
Tabla 10. Puntajes FCE en MEFE ..........................................................................................36
Tabla 11. Matriz Perfil Competitivo. .......................................................................................41
Tabla 12. Valores FCE en matriz PC ......................................................................................41
Tabla 13. Matriz Perfil Referencial. ........................................................................................42
Tabla 14. Valores FCE en matriz PR.......................................................................................43
Tabla 15. Barómetro de la Gestión Municipal Año 2008 ........................................................45
Tabla 16. Viviendas con alumbrado público en Chorrillos .....................................................57
Tabla 17. Viviendas con servicio de agua potable en Chorrillos ............................................57
Tabla 18. Cantidad de viviendas particulares en Chorrillos ..................................................58
Tabla 19. Ratios Financieros aplicados a Chorrillos ..............................................................61
Tabla 20. Escala Remunerativa - según grupo ocupacional. ..................................................65
Tabla 21. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) .................................................72
Tabla 22. Puntajes fortalezas y debilidades en MEFI ............................................................73
xii
Tabla 23. Estadísticas Demográficas Chorrillos. ....................................................................76
Tabla 24. PEA Ocupada de Chorrillos por Rango de Edades 2007. ......................................78
Tabla 25. Matriz de Intereses de la Municipalidad de Chorrillos ...........................................83
Tabla 26. Objetivos de Largo Plazo. .......................................................................................85
Tabla 27. Matriz de generación de estrategias FO .................................................................88
Tabla 28. Estrategias resultantes de emparejamiento de fortalezas y oportunidades ............89
Tabla 29. Matriz de generación de estrategias DO .................................................................90
Tabla 30. Estrategias resultantes de emparejamiento de debilidades y oportunidades ..........91
Tabla 31. Matriz de generación de estrategias FA ..................................................................92
Tabla 32. Estrategias resultantes de emparejamiento de fortalezas y amenazas ...................93
Tabla 33. Matriz de generación de estrategias DA .................................................................94
Tabla 34. Estrategias resultantes de emparejamiento de debilidades y amenazas ................95
Tabla 35. Matriz FODA ...........................................................................................................96
Tabla 36. Calificación de Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno. Posición
Estratégica Externa. ............................................................................................101
Tabla 37. Calificación de Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria.
Posición Estratégica Externa. .............................................................................101
Tabla 38. Calificación de Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera. Posición
Estratégica Externa. ............................................................................................102
Tabla 39. Calificación de Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva. Posición
Estratégica Externa. ............................................................................................102
Tabla 40. Estrategias propuestas mediante matriz PEYEA ...................................................104
Tabla 41. Recaudación de Chorrillos con respecto a Lima, por fuente de ingreso ..............105
Tabla 42. Recaudación Total de Chorrillos con respecto a Lima .........................................107
Tabla 43. Estrategias propuestas mediante matriz BCG .......................................................108
xiii
Tabla 44. Estrategias propuestas mediante matriz IE ...........................................................109
Tabla 45. Estrategias propuestas mediante matriz GE .........................................................111
Tabla 46. Matriz de decisión de estrategias de Chorrillos ....................................................112
Tabla 47. Matriz CPE ............................................................................................................114
Tabla 48. Matriz de Rumelt ....................................................................................................116
Tabla 49. Matriz de Ética.......................................................................................................118
Tabla 50. Estrategias retenidas y de contingencia ................................................................119
Tabla 51. Matriz de estrategias versus objetivos de largo plazo ..........................................121
Tabla 52. Matriz de posibilidades de los competidores .........................................................122
Tabla 53. Objetivos de Corto Plazo .......................................................................................125
Tabla 54. Objetivos de Corto plazo asociados a OLP1 .........................................................126
Tabla 55. Objetivos de Corto plazo asociados a OLP2 .........................................................127
Tabla 56. Objetivos de Corto plazo asociados a OLP3 .........................................................128
Tabla 57. Objetivos de Corto plazo asociados a OLP4 .........................................................128
Tabla 58. Objetivos de Corto plazo asociados a OLP5 .........................................................129
Tabla 59. Objetivos de Corto plazo asociados a OLP6 .........................................................130
Tabla 60. Objetivos de Corto plazo asociados a OLP7 .........................................................131
Tabla 61. Objetivos de Corto plazo asociados a OLP8 .........................................................132
Tabla 62. Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP1 .....................133
Tabla 63. Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP2 ......................134
Tabla 64. Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP3 ......................135
Tabla 65. Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP4 ......................136
Tabla 66. Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP5 ......................137
Tabla 67. Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP6 ......................138
Tabla 68. Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP7a ....................139
xiv
Tabla 69. Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP7b ....................140
Tabla 70. Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP8 ......................141
Tabla 71. Políticas para cada estrategias (a) ........................................................................142
Tabla 72. Políticas para cada estrategia (b) .........................................................................143
Tabla 73. Tablero de Control Integrado de Chorrillos, perspectiva financiera ...................150
Tabla 74. Tablero de Control Integrado de Chorrillos, perspectiva cliente (a)....................151
Tabla 75. Tablero de Control Integrado de Chorrillos, perspectiva cliente (b)....................152
Tabla 76. Tablero de Control Integrado de Chorrillos, perspectiva proceso interno ...........153
Tabla 77. Tablero de Control Integrado de Chorrillos, perspectiva formación y
crecimiento ...........................................................................................................154
Tabla 78. Población Económicamente Activa de Chorrillos .................................................158
Tabla 79. Presupuesto del Sector Público de los Gobiernos Locales ...................................160
Tabla 80. Presupuesto y Ejecución de Ingresos de Chorrillos al 2010 .................................161
Tabla 81. Ejecución del Gasto de Chorrillos.........................................................................162
Tabla 82. Denuncias registradas en Chorrillos año 2009 según el INEI ..............................163
Tabla 83. Nivel de Educación en Chorrillos ..........................................................................164
Tabla 84. Nivel Educativo Alcanzado en Chorrillos .............................................................165
Tabla 85. Personas afiliadas a algún seguro de salud ..........................................................166
Tabla 86. Combustible o energía utilizada para cocinar ......................................................169
Tabla 87. Servicio de Información y comunicación de Chorrillos (muestra poblacional) ...170
Tabla 88. Servicio de Información y comunicación de Chorrillos (población total) ............171
Tabla 89. Población Económicamente Activa de Chorrillos por actividad económica ........172
Tabla 90. Ventajas competitivas de Chorrillos ......................................................................177
Tabla 91. Cuadro de mando integral .....................................................................................182
Tabla A1. Matriz del Interés nacional del Perú. ...................................................................201
xv
Lista de Figuras
Figura 1. Mapa de Chorrillos. ...................................................................................................1
Figura 2. Mapa Resultado Elecciones Presidenciales Perú 2011 (Primera vuelta) ...................3
Figura 3. Mapa de Hitos Urbanos de Chorrillos. ......................................................................4
Figura 4. Alineamiento Estratégico .........................................................................................13
Figura 5. PBI Perú y América Latina (Variación %) .............................................................18
Figura 6. PBI per cápita Perú en Miles de US$ periodo 1991 - 2010. ...................................18
Figura 7. Inflación 2008 – 2012 (Variación % interanual). ....................................................20
Figura 8. Lima Metropolitana: Comparativa PEA ocupada por actividad .............................21
Figura 9. Ingreso promedio mensual en Lima Metropolitana según nivel educativo 2006 -
2010........................................................................................................................22
Figura 10. Variación % mensual del IPC de Lima Metropolitana: 2008 – 2011. ..................23
Figura 11. Distritos con mayor porcentaje de población en Lima Metropolitana..................25
Figura 12. Departamentos con mayor número de habitantes inmigrantes a Lima
Metropolitana. ........................................................................................................26
Figura 13. Lima Metropolitana: Población desempleada por sexo. .......................................27
Figura 14. Lima Metropolitana: Población desempleada por rango de edad .........................27
Figura 15. Hogares con acceso a telefonía móvil y telefonía fija en Lima Metropolitana .....33
Figura 16. Hogares con acceso a TV Cable, computadora e internet en Lima
Metropolitana, 2004-2010......................................................................................33
Figura 17. Cantidad de contaminación de CO2 per cápita 2004-2010 (Kg/hab). .................35
Figura 18. Modelo de las cinco fuerzas de Porter adaptado a la Municipalidad de
Chorrillos. ..............................................................................................................37
Figura 19. Organigrama Estructural de la Municipalidad Distrital de Chorrillos. ..................47
Figura 20.Vista panorámica del acceso vial por el circuito de “Agua dulce” en Chorrillos. ..60
xvi
Figura 21. Coeficiente de exposición poblacional, Máximo total...........................................69
Figura 22. Matriz PEYEA de la Municipalidad de Chorrillos. .............................................103
Figura 23. Matriz BCG de fuentes de ingresos de Chorrillos ...............................................106
Figura 24. Matriz BCG de Chorrillos como producto de Lima ............................................107
Figura 25. Matriz IE de la Municipalidad de Chorrillos. ......................................................108
Figura 26. Matriz de la GE para Chorrillos. ..........................................................................110
Figura 27. Organigrama propuesto para la Municipalidad de Chorrillos. ..........................145
Figura 28. Establecimientos Censados por Actividad Económica, según ámbito político,
administrativo. .....................................................................................................157
Figura 29. Diamante de Porter aplicado a Chorrillos ............................................................173
Figura 30. Futuro de Chorrillos .............................................................................................188
Figura 31. Competitividad proyectada al 2025 .....................................................................189
Figura 32. Pilares de la competitividad .................................................................................189
Figura A1. Teoría tridimensional de Hartmann aplicado al Perú. .........................................199
Figura B1. Diamante de Porter aplicado al Perú ...................................................................208
Figura B2. Incidencia de la pobreza extrema por región natural 2004 – 2009 (Porcentaje) .209
Figura B3. Exportaciones totales en Millones US$ Perú 2002 – 2010. ...............................211
Figura B4. Importaciones totales en Millones US$ Perú 2002 – 2010 ................................212
Figura I1. Plano distrital de Chorrillos ..................................................................................227
Figura J1. Plano catastral de Chorrillos ................................................................................228
xvii
Introducción
El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de
manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y
alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, (b) implementación,
y (c) evaluación. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en
función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico (ver Figura 0) propuesto por D´Alessio
(2008).
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. D´Alessio, 2008.
México D. F., México: Pearson Educación.
El modelo empieza con el establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el
código de ética. Luego se desarrolla la evaluación externa que incluye el análisis del entorno
PESTE (Político, Económico, Social, Tecnológico, y Ecológico), del cual se deriva la Matriz
de Evaluación de Factores Externos (MEFE), y la evaluación de la Organización con relación
a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo y de Perfil de
Referencia (MPC y MPR, respectivamente). Posteriormente, se desarrolla la evaluación
xviii
interna que implica el análisis interno AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y
Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad,
Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología), de la cual surge
la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Un análisis exhaustivo es requerido.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, de
los cuales deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y se establecen los
Objetivos de Largo Plazo (OLP). Seguidamente, se da inicio al Proceso Estratégico
propiamente, durante el cual se elaboran la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades,
y Amenazas (MFODA), la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción
(MPEYEA), la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG), la Matriz Interna-Externa
(MIE), y la Matriz de la Gran Estrategia (MGE). De estas matrices resultan una serie de
estrategias que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE) y de su
atractividad en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se
desarrollan las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de
contingencia. En base a esa selección se elabora la Matriz de Estrategias vs. los OLP y la de
Posibilidades de los Competidores. La intuición se hace indispensable durante esta segunda
etapa, ya que favorece la selección de las estrategias.
Para la etapa de Implementación Estratégica, se definen los Objetivos de Corto Plazo
(OCP) con los recursos asignados, y se definen las políticas de cada estrategia. Una estructura
organizacional nueva es necesaria. Finalmente, se lleva a cabo la Evaluación Estratégica
utilizando cuatro perspectivas de control en el Tablero de Control Integrado (BSC) para
monitorear el logro de los OCP y OLP y, a partir de ello, tomar las acciones correctivas
pertinentes. Se analiza la competitividad de la organización y con el Plan Estratégico Integral
se plantea las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura
deseada de la organización.
1
Capítulo I: Situación General de Chorrillos
1.1 Situación General
San Pedro de los Chorrillos, fue la denominación oficial de este distrito en alusión a
los chorrillos de agua que se desprenden de los barrancos hacia el lado de la playa Agua
Dulce. La fundación de Chorrillos se remonta a 1688, cuando estos terrenos fueron donados
por el Alférez Real Francisco Carrasco a unos cuantos indígenas que se dedicaban a la pesca
en Surco y Huacho. Pero no fue hasta el 2 de enero de 1957 cuando fue fundado como
distrito de la ciudad de Lima (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2007a).
Históricamente Chorrillos se ha destacado por ser en sus inicios el balneario preferido por
la élite peruana, el cual quedó destruido después de la Guerra del Pacífico con Chile en donde
se libraron batallas campales entre ambos ejércitos, destacándose la Batalla de San Juan y
Miraflores y la consecuente destrucción de Chorrillos. Después de esta guerra Chorrillos fue
reconstruido, pero el terremoto de 1940 lo devastó nuevamente por completo.
Figura 1. Mapa de Chorrillos.
Nota. Tomado de “Google Maps”. Recuperado el 17 de febrero de 2010, del sitio web
http://maps.google.com/maps
2
Chorrillos, distrito de la ciudad de Lima, capital del Perú, situado a 20 km. al sur
del centro de la ciudad. Limita al norte con los distritos de Barranco y Santiago de Surco; al
este con el distrito San Juan de Miraflores y Villa el Salvador; y oeste con el Océano Pacífico
(Figura 1). Esta geografía le da una gran extensión de litoral marítimo de aproximadamente
12 kilómetros. Esta cifra resulta importante al comparar con la longitud total de la Costa
Verde limeña, la cual cuenta con 25 kilómetros aproximadamente desde San Miguel hasta
Chorrillos. Este litoral comprende tres bahías bien diferenciadas: las playas de Agua Dulce y
Pescadores, la Herradura y La Chira. Según los arquitectos Zubiate y Flores (2007), en su
propuesta: Plan Maestro de Desarrollo de la Costa Verde (Apéndice C), manifestaron que
Chorrillos cuenta con el mejor clima de Lima y playas aptas para toda la familia, además de
generarse un espacio definido con el Morro Solar.
Chorrillos se encuentra ubicado a 46 metros sobre el nivel del mar, tiene una
población censada de 286,977 habitantes de los cuales el 49% son hombres y el 51% mujeres,
un 75% son mayores de 15 años, presenta una tasa de analfabetismo del 1.9%, tiene un área
territorial de 38.94 km2 y una densidad poblacional de 7,370 habitantes/km2 (INEI, 2007b). A
los habitantes de este distrito se los conoce por el gentilicio “chorrillano” o “chorrillana”.
En la actualidad el Alcalde de Chorrillos es el Ingeniero Augusto Miyashiro
Yamashiro del Movimiento Más Obras y Desarrollo Social (MODS), quien cumple dicha
labor desde el año 1999, siendo reelecto en tres oportunidades. Su último período culmina en
el año 2014. En las últimas elecciones presidenciales del 2011, en la jornada correspondiente
a la primera vuelta, los peruanos hicieron su elección y en la distribución de los votos en
Lima y Callao se tiene a Gana Perú en color rojo, Fuerza 2011 en color naranja, y Alianza por
el Gran Cambio en color celeste (Figura 2). Quedando de manifiesto que Chorrillos es un
distrito que en su mayoría apoyó a Alianza por el gran cambio encabezada por el señor Pedro
Pablo Kuczynski, quien no pasó a segunda vuelta.
3
Figura 2. Mapa Resultado Elecciones Presidenciales Perú 2011 (Primera vuelta)
Nota. Recuperado el 18 de Abril de 2011 del sitio web: http://votoperuano2011.blogspot.com/2011/04/nuevo-
mapa-politico-del-peru-resultados.html
En Chorrillos se pueden encontrar los siguientes hitos urbanos: Planetario y
Observatorio de Lima, que desde el año 2010 cuenta con un sistema de proyección 100 %
digital, convirtiéndose en el más moderno del país (ambos ubicados en el Morro Solar), cerca
del Planetario se eleva una Cruz iluminada, que fue construida con lo que habían sido torres
de alta tensión, derribadas por terroristas, y como una bienvenida a la segunda visita del Papa
Juan Pablo II al Perú; el Club Regatas Lima (ubicado en el extremo sur de la Costa Verde);
Country Club de Villa; Club Hípico Peruano; Escuela Militar de Chorrillos (Coronel
Francisco Bolognesi); Establecimiento Penitenciario para Mujeres Santa Mónica; Los
Pantanos de Villa; y por último la Avenida Defensores del Morro (anteriormente Huaylas)
4
que es la vía principal de Chorrillos, esta comienza en el Malecón Iglesias y termina en la
Panamericana Sur en el distrito de Villa el Salvador (Figura 3).
Figura 3. Mapa de Hitos Urbanos de Chorrillos.
Nota. Adaptado de “Google Maps”. Recuperado el 17 de febrero de 2010, del sitio web :
http://maps.google.com/maps
Profundizando en el Morro Solar, en la actualidad es un lugar en donde se encuentran
monumentos dedicados a los combatientes de la Guerra del Pacífico. Destaca entre ellos el
monumento al “Soldado desconocido”, como agradecimiento a los peruanos que ofrendaron
sus vidas y no son mencionados de manera directa en los libros de Historia. Por su altura, los
cerros que circundan el Morro Solar, son actualmente utilizados para colocar las antenas
retransmisoras de los canales de televisión y de algunas radios de Lima. En la costa
chorrillana se encuentra la única playa limeña que tiene arena en su costa, esta se llama
“Agua dulce” la cual es visitada por miles de personas durante los meses de verano.
Con respecto a la comida, Chorrillos se caracteriza por su gastronomía marina,
destaca el pescado a la chorrillana (pescado frito acompañado con salsa de mariscos
5
macerada en limón), la sopa bruta (menudencia de pescado, choros, cangrejos, muymuyes,
camote y arroz), y el ceviche. Camino a la playa La Herradura se encuentra el restaurante “El
Salto del Fraile”, ligado a una romántica leyenda del Fraile que se arrojó de allí al mar, ante
un desencanto amoroso, además destacan cevicherías tales como: “Punta Arenas”, y “Sonia”,
además de “El Hornero”, y “El encuentro de Otani” entre muchos otros.
1.2 Conclusiones
Chorrillos es un distrito importante en la historia del Perú y particularmente de Lima
desde el tiempo de los Virreyes hasta la actualidad. Su avance se vio interrumpido por la
Guerra del Pacífico con Chile en donde fue arrasada y devastada por completo. Estos eventos
han repercutido en lo que es Chorrillos hoy, en algunas zonas es turístico y recreacional, y en
otras zonas pareciera como si todavía no se pudiese recuperar de la Guerra con Chile. Existe
una aceptación de la población con el actual Alcalde Miyashiro, quien lleva cuatro períodos
consecutivos en dicho cargo. Chorrillos es un distrito que cuenta con grandes hitos urbanos
importantes dentro de la ciudad de Lima como por ejemplo el extremo sur de la Costa Verde,
Los Pantanos de Villa, El Morro Solar y la Escuela Militar entre otros.
En resumen resulta sumamente interesante la realización de un plan estratégico para
Chorrillos, ya que es un distrito muy importante en la ciudad de Lima, tanto por su ubicación
geográfica privilegiada con acceso al océano y a la arteria principal del país llamada
“Carretera Panamericana”, la gran extensión de costa que tiene, la reserva natural “Pantanos
de Villa” inmersa hoy en la ciudad debido al crecimiento de la misma hacia los conos, y
finalmente por la ya mencionada importancia histórica y cultural de Chorrillos en la historia
peruana.
6
Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética
2.1 Antecedentes
El análisis actual comienza con la visión actual de Chorrillos, la cual es: “La
Administración Municipal liderada por el Ing. Augusto Miyashiro Yamashiro busca hacer de
Chorrillos un distrito moderno, turístico, ordenado, limpio, con un desarrollo urbanístico
permanente que permita al ciudadano contar con una ciudad que le de seguridad económica-
social y de bienestar para efectuar sus actividades” (Municipalidad de Chorrillos [MDCH],
2006a). En la Tabla 1 se realiza un análisis de la misma para ver su completitud.
Tabla 1
Evaluación de la visión de la Municipalidad de Chorrillos
Ideología
central
Visión de
futuro
Simple, clara Ambiciosa,
realista
Definida en el
tiempo
No Sí Sí No No
|Alcance
geográfico
Conocida por
todos
Permite crear
sentido de
urgencia
Idea clara de adonde desea ir
Chorrillos
Sí No No Sí
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008.
La actual misión de Chorrillos es: “Crear mejores condiciones para el desarrollo
integral de la comunidad con oportunidades de inversión, en base al conocimiento de las
necesidades y potencialidades del Distrito, con la finalidad de mejorar la calidad de vida de la
población, brindándole bienestar que se manifieste en confianza en la Gestión Municipal,
mediante la prestación de servicios municipales y obras públicas eficientes y oportunas”
([MDCH], 2006a). Analizando la misión, y aplicando los criterios de evaluación, se llega al
resultado expuesto en la Tabla 2.
7
Tabla 2
Evaluación de la misión de la Municipalidad de Chorrillos
Clientes Productos
Servicios
Mercados Interés por
tecnología
Sobrevivencia,
crecimiento,
rentabilidad
Sí No No No Sí
Filosofía Interés por
concepto de si
mismo
Interés por
imagen pública
Preocupación por los empleados
No No No No
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008.
2.2 Visión
Según D’Alessio (2011), la visión de una organización es la definición deseada de su
futuro y responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? Implica un enfoque a largo plazo
basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la organización. Es así
como se propone la siguiente visión:
“Para el año 2025, Chorrillos será uno de los diez distritos más competitivos a nivel
nacional, mediante la consolidación de tres pilares fundamentales: educación, salud y
seguridad, los cuales darán un mejor nivel de vida a los chorrillanos. Además será reconocido
por su importancia histórica y futura en el Perú, tanto por su ubicación geográfica como por
las instituciones que alberga.”
Es de suma importancia destacar que la competitividad a nivel distrital no se mide a la
fecha, sin embargo en el Capítulo IX, se encontrará cómo puede ser medida la competitividad
en base a cinco pilares es un requisito indispensable que se comience con esta lectura para
poder lograr la visión propuesta. De manera intuitiva se ha estimado que Chorrillos está muy
lejos de ser un distrito competitivo, básicamente por los recursos que tiene, y el pobre y
mediocre resultado que obtiene de ellos.
8
2.3 Misión
Según D’Alessio (2011), la misión es el impulsor de la organización hacia la situación
futura deseada. Es el catalizador que permite que esta trayectoria de cambio sea alcanzada
por la organización. La misión responde a la interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio?, dando
respuesta a esta pregunta es cómo se llega a proponer la siguiente misión:
“La Municipalidad de Chorrillos será la encargada de desarrollar mediante
competencias administrativas, fiscalizadoras, operativas y normativas, las condiciones para el
desarrollo integral y sostenible. Dando prioridad a la participación de la población y la
actuación honesta, eficiente y transparente del servidor distrital apoyado con sistemas de
tecnologías de información, comprometido con el mejoramiento de la calidad de vida y el
bienestar de nuestra población. Además deberá hacer sentir orgullosos a nuestros vecinos de
lo que implica ser chorrillano basados en la importancia histórica del distrito para el país
plasmado en las cualidades de heroísmo y perseverancia demostradas pese a las
adversidades”.
2.4 Valores
Se realizó un análisis para llegar a elaborar los valores institucionales de la
Municipalidad de Chorrillos los cuales soportan la acción administrativa, la gestión pública y
la prestación de servicios, los que a su vez están alineados a la visión y misión institucional.
Los valores propuestos son: (a) Vocación de servicio: todas las decisiones y acciones
del Municipio de Chorrillos deben estar dirigidas a la satisfacción de las necesidades e
intereses de la sociedad, por encima de intereses particulares ajenos al bienestar de la
colectividad; (b) Honestidad: los funcionarios del Municipio de Chorrillos, no emplearán su
cargo asignado para obtener ganancia personal, ni aceptarán compensación de ninguna
persona u organización que pueda llevar a actuar con falta a la ética y a la moral social; los
cuales serán coherentes con el código de ética y moral de la institución; (c) Responsabilidad:
Comentado [A1]: Falta año: (2011:año)
9
los funcionarios están obligados moralmente a cumplir con el deber y las funciones asignadas
al puesto de trabajo y en los comités que integren aportando lo mejor de sí mismos para el
cumplimiento de los objetivos establecidos; (d) Respeto: se tratarán a todos los ciudadanos y
usuarios de la institución en forma amable, tolerante y respetuosa sin ningún tipo
discriminación, respetarán sin excepción alguna la dignidad de la persona humana, los
derechos y las libertades que le son inherentes e inalienables; (e) Solidaridad: se practicarán
en el día a día relaciones armónicas con los compañeros de trabajo, contratistas, proveedores
y la comunidad buscando alcanzar un objetivo común y la solución a los conflictos
aprendiendo a escuchar, a entender al otro y a trabajar en equipo; (f) Transparencia: se
publicarán los actos administrativos y se garantizará el acceso a la información
gubernamental, sin más límite que el que imponga el interés público y los derechos de
privacidad de los particulares establecidos por la ley; y (g) Identidad chorrillana: se
promulgarán todos los hechos pasados y presentes que hagan a la población estar orgullosos
de pertenecer al distrito de Chorrillos.
2.5 Código de Ética
El objetivo principal es orientar la actividad de los vecinos hacia la consecución del
bien común, cultivando valores de vocación, aptitud y servicio, para contribuir al
fortalecimiento municipal, a través de la cual la entidad alcance un funcionamiento basado en
principios y valores.
El código de ética se regirá por bases legales las cuales son: 1) Constitución Política
del Perú, 2) ley N° 27815“Ley del Código de Ética de la Función Pública”, 3) DS. N° 033-
2005 – PCM. Reglamento de la Ley del Código de Ética de la Función Pública y 4) ley N°
27972“Ley Orgánica de Municipalidades”.
Dentro de los aspectos que se manifiestan en el Código de Ética de la Municipalidad
de Chorrillos consideramos: (a) respetar y hacer cumplir la constitución, las leyes, los
10
reglamentos y la normatividad aplicables. En aquellos casos no contemplados por la Ley o
donde exista espacio para la interpretación, se debe actuar con criterios de ética,
transparencia, rendición de cuentas e integridad, atendiendo los valores inscritos en este
Código de Ética; (b) actuar con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer los
intereses de los vecinos en general, desechando todo provecho o ventaja personal, obtenido
por sí o por tercera persona; (c) utilizar los bienes, instalaciones, recursos humanos y
financieros del Gobierno Municipal únicamente para cumplir con su misión, adoptando
criterios de racionalidad y ahorro; (d) brindar a los vecinos, los mecanismos adecuados para
el acceso libre y transparente a la información que genera el municipio, siempre que ésta no
se encuentre reservada por razones legales o bien, por respeto a la privacidad de terceros; (e)
evitar situaciones en las que los intereses personales puedan entrar en conflicto con los
intereses del municipio; (f) desarrollar acciones de protección al medio ambiente, así como
cuidar y evitar poner en riesgo la salud y seguridad de todos los ciudadanos; y (g) ofrecer a
todos los ciudadanos un trato justo, cordial y equitativo, orientado siempre por un espíritu de
servicio. Asimismo, practicar una actitud de apertura, acercamiento, transparencia y rendición
de cuentas de las acciones así como la colaboración y participación entre los trabajadores.
2.6 Conclusiones
La municipalidad de Chorrillos tiene una visión de futuro clara por parte del
municipio, sin embargo esta tiene muchos problemas de fondo que hacen que no sea una
buena visión. Destaca por ejemplo la falta de realismo en la misma, es demasiado ambiciosa
al extremo que no parece alcanzable en un horizonte de tiempo que es desconocido ya que es
una variable que no ha sido definida. Para finalizar lo más preocupante es que la visión que se
ha planteado al parecer solamente es conocida con suerte por la administración actual,
mientras que los vecinos y la población en general no tiene mayor conocimiento de la misma.
11
La misión actual es una misión pobre en cuanto a definiciones, no se refiere a
productos y/o servicios, mercados, interés por tecnología, filosofía ni imagen pública
refiriéndose tímidamente nada más que a los clientes (vecinos) y cómo lograr crecer.
Evidenciadas estas falencias en la visión y misión, y mediante el análisis de adonde
debería dirigir sus esfuerzos pensando en el largo plazo es que proponemos la siguiente
visión y misión:
Visión: “Para el año 2025, Chorrillos será uno de los diez distritos más competitivos a
nivel peruano, mediante la consolidación de tres pilares fundamentales: educación, salud y
seguridad, los cuales darán un mejor nivel de vida a los chorrillanos. Además será reconocido
por su importancia histórica y futura en el Perú, tanto por su ubicación geográfica como por
las instituciones que alberga.”
Misión: “La Municipalidad de Chorrillos será la encargada de desarrollar mediante
competencias administrativas, fiscalizadoras, operativas y normativas, las condiciones para el
desarrollo integral y sostenible. Dando prioridad a la participación de la población y la
actuación honesta, eficiente y transparente del servidor distrital apoyado con sistemas de
tecnologías de información, comprometido con el mejoramiento de la calidad de vida y el
bienestar de nuestra población. Además deberá hacer sentir orgullosos a nuestros vecinos de
lo que implica ser chorrillano basados en la importancia histórica del distrito para el país
plasmado en las cualidades de heroísmo y perseverancia demostradas pese a las
adversidades”.
La municipalidad en la actualidad no cuenta con valores expuestos de manera
explícita, por lo que se propone una lista de seis valores, los cuales regirán el actuar de toda la
comunidad chorrillana: (1) vocación de servicio, (2) honestidad, (3) responsabilidad, (4)
respeto, (5) solidaridad, (6) transparencia, y (7) identidad chorrillana.
12
El código de ética tiene como objetivo principal orientar la actividad de los vecinos
hacia la consecución del bien común, cultivando valores de vocación, aptitud y servicio, para
contribuir al fortalecimiento municipal, a través de la cual la entidad alcance un
funcionamiento basado en principios y valores. Este se regirá bajo cuatro leyes entre las
cuales destaca la Constitución Política del Perú, las leyes de ética de la función pública y la
ley orgánica de municipalidades.
13
Capítulo III: Evaluación Externa
Para realizar la evaluación externa de la Municipalidad de Chorrillos se realizará en
primer lugar el análisis tridimensional de las naciones (Hartmann, 1978) para ver la
interacción entre países (ver Apéndice A), en segunda instancia se continuará llevando a cabo
un análisis competitivo de Lima Metropolitana utilizando el modelo del diamante de Porter
para ver la interacción entre los distritos que la conforman (ver Apéndice B), y en tercer lugar
se procedió a desarrollar un análisis del entorno PESTE (político, económico, social,
tecnológico, y ecológico). Con los resultados obtenidos de este análisis se llevará a cabo el
desarrollo de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE), la cual tiene como
objetivo identificar oportunidades y amenazas. A continuación se analizará a Chorrillos y sus
competidores para lo cual utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Finalmente
con toda la información anteriormente recolectada se llevará a cabo la matriz del perfil
competitivo (MPC), de la cual se vislumbrarán los factores claves de éxito.
Figura 4. Alineamiento Estratégico
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008.
Alineamiento
estratégico
AMÉRICA DEL SUR
PERÚ
LIMA
METROPOLITANA
CHORRILLOS
Interacción países
Interacción
municipalidades
Interacción regiones
Modelo Hartmann
Modelo Diamante
Porter
Modelo cinco fuerzas
de Porter
14
En el Apéndice A, se destaca mediante el análisis de intereses nacionales, que el Perú
no cuenta con un planeamiento estratégico claro, lo que repercute en los distritos, ya que no
tienen un orden de prioridades claro de hacia dónde se desea ir, ni menos cómo hacerlo. Por
el lado de los principios cardinales, se expone el pasado bélico existente tanto con Chile y
Ecuador, en el caso de Chorrillos este tiene una gran relación con el primero ya que se
libraron batallas campales entre ambos ejércitos en tierras chorrillanas. En cuanto al potencial
nacional, destaca el Perú como un país gastronómico, y Chorrillos tiene todas las armas
necesarias para estar incluido dentro de este circuito turístico gastronómico que se ha
formado en el Perú.
En el Apéndice B, se plantea un análisis competitivo del Perú mediante la utilización
del diamante de Porter (1990). Mediante las condiciones de los factores queda de manifiesto
la ubicación favorable y estratégica del Perú, su gran biodiversidad, por otro lado en cuanto a
Lima Metropolitana, destaca también su ubicación por el fácil acceso a vías marinas, su
comercio debido a la gran población, y la preparación académica por las instituciones que
alberga. Analizando las condiciones de la demanda, destaca el crecimiento de las
exportaciones tradicionales, pero también el continuo crecimiento de las exportaciones no
tradicionales, las cuales hace algunos años eran prácticamente inexistentes. Si se observan
los sectores relacionados y de apoyo, se observa que no hubo un desarrollo en estos, los
únicos intentos han girado alrededor de la gran industria (minería, agrícola, piscícola) pero de
manera incompleta. Por último mediante el análisis de la estrategia, estructura, y rivalidad de
las empresas en Perú, y principalmente en Lima, se ve una muy baja competitividad que se ve
reflejada en los índices internacionales de la misma. Se ve caracterizado el comercio por
medianas y pequeñas empresas, en un gran porcentaje de ellas son informales, queda al
descubierto también una brecha enorme con respecto a otros países en tecnologías de la
información.
15
3.1 Análisis del Entorno PESTE
En el análisis del entorno PESTE se efectuó un análisis de los factores externos que
tendrán un impacto directo para el análisis situacional de Chorrillos, los cuales son analizados
desde una perspectiva integral y sistemática, evaluando las fuerzas políticas, económicas,
sociales, tecnológicas, ecológicas y competitivas (D’Alessio, 2008).
Político.
Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo las
cuales debe operar la organización y que constituyen las variables más importante de la
evaluación externa competitivas (D’Alessio, 2008).
A lo largo de la historia, el Perú ha experimentado distintas transformaciones en lo
que a política se refiere. En la actualidad está organizada bajo un Estado, conformado con
base en la Constitución Política del Perú, la cual fue aprobada en 1993 mediante referéndum,
promulgada a finales de ese mismo año y vigente desde el 1 de enero de 1994. Las directrices
dictadas por la Constitución Política del Perú permiten un amplio espectro de posibilidades y
posturas políticas. Si bien el artículo 58° de la Constitución Política del Perú señala que el
Perú se rige bajo una economía social de mercado, donde la iniciativa privada es libre y el
Estado asume un rol regulador, las prácticas políticas dependen de la iniciativa del gobierno
de turno.
En la actualidad el Perú goza de estabilidad política, gubernamental y legal. El orden
político, institucional y democrático no ha sufrido alteración alguna desde el gobierno de
Alejandro Toledo en el 2001, a pesar del bajo nivel de aceptación de los últimos gobernantes
y de los constantes levantamientos de los gremios industriales, como también de los
pobladores del interior del país, las cuales no representan riesgos para alguna vacancia
presidencial. Se debe tener en consideración que estos levantamientos tienen un carácter
16
social, debido principalmente a la disconformidad por la distribución de la riqueza en el país
fundamentalmente.
Las bases legales con las cuales las entidades gubernamentales y las empresas
privadas se rigen en el país y por ende a los municipios que la conforman son:
(1) Constitución Política del Perú, mediante la cual se busca la defensa de la persona y
el respeto de su dignidad como fin supremo de la sociedad y del Estado, garantizándole que
se respeten y cumplan sus derechos fundamentales como persona (Congreso de la República
del Perú [CRP], 1993).
(2) Ley Nº 27867. Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, la cual establece y norma
la estructura, organización, competencias y funciones de los gobiernos regionales.
(3) Ley Nº 27972. Ley Orgánica de Municipalidades.
(4) Ley Nº 27444. Ley del Procedimiento Administrativo General.
(5) Ley Nº 27795. Ley de Demarcación y Organización Territorial, la cual tiene por
finalidad establecer las definiciones básicas, criterios técnicos y los procedimientos para el
tratamiento de demarcación territorial ya sea distrital, provincial, departamental o regional.
(6) Ley Nº 27293. Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública, su Reglamento y
Normas Complementarias.
(7) Ley Nº 28411. Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto
(8) Ley Nº 27958. Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal.
(9) Decreto Legislativo Nº 776. Ley de Tributación Municipal y normas modificatoria
(agregado recientemente).
(10) Decreto Legislativo Nº 728. Ley de fomento del empleo, la cual promueve la
igualdad de oportunidades de empleo y asegura a todos los peruanos el acceso a una
ocupación útil que los proteja contra el desempleo y el subempleo, en cualquiera de sus
manifestaciones (CRP, 2011).
17
(11) Decreto Legislativo Nº 276. Ley de bases de la carrera administrativa y de
remuneraciones del sector público, la cual tiene como objetivo permitir la incorporación de
personal idóneo, garantizar su permanencia, asegurar su desarrollo y promover su realización
personal en el desempeño del servicio público.
(12) Decreto Legislativo Nº 28611. Ley General del Ambiente, la cual busca la
preservación del medio ambiente y sus ecosistemas, en Chorrillos principalmente se busca la
conservación de Los Pantanos de Villa, que ha sido declarado mediante D.S. 055-2006-AG,
como Refugio de Vida Silvestre, la cual viene siendo administrada por iniciativa de
PROHVILLA, organismo de la Municipalidad Provincial de Lima.
La Municipalidad de Lima Metropolitana es la institución que tiene como rol
estratégico conducir la gestión pública de sus 43 distritos que la conforman, de acuerdo con
sus competencias exclusivas, compartidas y delegadas, en el marco de las políticas nacionales
y sectoriales, con la finalidad de impulsar el desarrollo socioeconómico, elevar el nivel de
bienestar de la población y alcanzar la consolidación del proceso de descentralización y
desconcentración económica y administrativa a nivel provincial. Su órgano de gobierno es el
Consejo Metropolitano, el cual está conformado por la Alcaldía de Lima y la Asamblea
Metropolitana formada por la reunión de todos los Regidores Metropolitanos.
Económico.
Según D’Alessio (2008) “las fuerzas económicas son aquellas que determinan las
tendencias macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las decisiones de
inversión” (p.120). Tienen una incidencia directa en el poder adquisitivo de los ciudadanos y
son de especial importancia para las actividades relacionadas al comercio internacional.
Desde el año 2001 hasta el año 2010, el Perú viene sosteniendo un crecimiento
continuo con respecto al PBI, donde el mayor crecimiento se dio en el 2008 con un
crecimiento del 9.8 %, durante el 2009 sufrió una desaceleración económica debido a la crisis
18
financiera mundial. Al finalizar el 2010 se apreció un crecimiento del PBI cercano a 9%
anual, con lo cual las perspectivas se presentan favorables para una expansión algo mayor en
el 2011 (MEF, 2011a).
Figura 5. PBI Perú y América Latina (Variación %)
Nota. Tomado de “Administración 2006 – 2011,” por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).
Recuperado el 23 de febrero de 2011, del sitio web http://www.mef.gob.pe/contenidos/
pol_econ/documentos/Informe_ Preelectoral2011.pdf
Figura 6. PBI per cápita Perú en Miles de US$ periodo 1991 - 2010.
Nota. Tomado de “Administración 2006 – 2011,” por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).
Recuperado el 23 de febrero de 2011, del sitio web http://www.mef.gob.pe/contenidos/
pol_econ/documentos/Informe_ Preelectoral2011.pdf
El Perú creció consistentemente por encima del promedio de la región de América
Latina, ubicándose entre los países con crecimiento más rápido en el mundo. Este robusto
crecimiento permitió que el PBI en dólares alcance los US$ 153 mil millones en el 2010, casi
-2
0
2
4
6
8
10
2005 2006 2007 2008 2009 2010
[%]
[año]
Perú
América Latina
$-
$1.00
$2.00
$3.00
$4.00
$5.00
$6.00
1991 1995 2000 2005 2010
$1.50 $2.20 $2.10
$2.90
$5.20
19
el doble de nivel del 2005 y casi el triple que el del 2000. Asimismo, el PBI per cápita en
dólares alcanzó los US$ 5,181, más del doble respecto a su nivel del 2000 (MEF, 2011a).
De este modo, el crecimiento promedio del PBI per cápita en el último quinquenio
fue el mayor desde los años cincuenta. El favorable desempeño de estos años se debió a las
adecuadas políticas macroeconómicas (prudencia fiscal, monetaria, integración comercial) y
elevados precios de los commodities que dinamizaron tanto las exportaciones como la
inversión privada (MEF, 2011a). En la última década y sobre todo en los últimos cinco años,
el crecimiento de la economía ha estado ligado a la mejora en la productividad, la cual se
convierte en el principal impulsor del crecimiento económico. La economía peruana se basa
principalmente en la explotación, procesamiento y exportación de recursos naturales,
destacando las industrias mineras, agrícolas y pesqueras. En los últimos años se observa una
diversificación muy importante en servicios e industrias ligeras. En este contexto, los
anuncios de inversión en grandes proyectos que empezaron a implementarse en el 2011 (en
sectores como minería, hidrocarburos, energía, infraestructura, entre otros) suman
actualmente cerca de US$ 14 mil millones, más de 10% con respecto al año 2010.
Tabla 3
Perú: Anuncios de Inversión 2011 - 2012
2010 2011 2012 % del PIB
Minería 6,102 7,519 13,621 7.8
Hidrocarburos 2,078 2,186 4,264 2.4
Electricidad 1,487 1,801 3,288 1.9
Industria 1,289 1,003 2,292 1.3
Infraestructura 1,208 796 2,004 1.1
Otros Sectores 1,491 793 2,284 1.3
Total 13,655 14,098 27,753 15.8 Nota: Tomado de “Situación Perú: Análisis Económico,” por el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA),
2011. Recuperado el 17 de febrero de 2011, del sitio web de BBVA:
http://www.bbvaresearch.com/KETD/fbin/mult/ESAPE_20110211_1T11_tcm346-246426.PDF?ts=1822011
En términos inflacionarios, en el 2010 el país mantuvo una tasa de inflación anual de
2.2%, ligeramente por encima del nivel meta de inflación que estaba considerada en 2.0%.
20
La tasa de inflación mantuvo una tendencia creciente entre enero y septiembre del 2010,
asociada principalmente a factores de oferta (incrementos de precios de algunos alimentos y
combustibles). Sin embargo, durante los últimos meses, viene alcanzando niveles inferiores al
pico, llegando a alcanzar una inflación el mes de enero del 2011 de 0.39 %, con lo cual la
variación porcentual de los últimos 12 meses fue de 2.1 % (BCRP, 2011b).
Figura 7. Inflación 2008 – 2012 (Variación % interanual).
Nota. Tomado de “Situación Perú: Análisis Económico 2011,” por el BBVA. Recuperado el 17 de febrero de
2011, del sitio web de BBVA: http://www.bbvaresearch.com /KETD/fbin/mult/ESAPE_2011
0211_1T11_tcm346-246426.PDF?ts=1822011
Según datos proporcionados por el INEI (2011b) en Lima Metropolitana existen
6’776,000 personas que tienen edad para desempeñar una actividad económica (PET). De
este total, el 69.3%, que equivale alrededor de 4’693,500 personas, son las que constituyen la
fuerza laboral, es decir, son Población Económicamente Activa (PEA). El restante 30.7%
(2’082,500 personas) conforman la Población Económicamente Inactiva (PEI), que agrupa a
las personas que no participan en la actividad económica ni como ocupados ni desocupados.
0
1
2
3
4
5
6
7
[%]
[año]
21
Tabla 4
PET Lima Metropolitana
Condición de actividad Nov-Dic09
Ene10
Nov-Dic10
Ene11
Variación
Absoluta (%)
(Miles)
Total de PET 6,655.3 6,776.0 120.7 1.8
PEA 4,713.3 4,693.5 -19.8 -0.4
Ocupada 4,307.6 4,332.9 25.3 0.6
Desocupada 405.7 360.6 -45.1 -11.1
PEI 1,942.1 2,082.5 140.5 7.2
Nota. Tomado de “Situación del mercado laboral en Lima Metropolitana 2011,” por el INEI. Recuperado el 23
de febrero de 2011, del sitio web http://www.inei.gob.pe/web/BoletinesInformeEmpleo.asp
Figura 8. Lima Metropolitana: Comparativa PEA ocupada por actividad
Nota. Tomado de “Situación del mercado laboral en Lima Metropolitana,” por el INEI, 2011. Recuperado el
23 de febrero de 2011, del sitio web http: http://www.inei.gob.pe/web/BoletinesInformeEmpleo.asp
De acuerdo a las ramas de actividad, la ocupación aumentó en casi todas, así se
observa que en construcción aumentó en 13.2%, manufactura aumentó en 12.7% y servicios
en 0.1 %; en tanto que comercio disminuyó en 9%. Dentro de las principales actividades
económicas en Lima Metropolitana, el 52.3 % de la PEA ocupada se encuentra trabajando en
0.00
500.00
1,000.00
1,500.00
2,000.00
2,500.00
Manufactura Construcción Comercio Servicios
724.30
276.40
988.30
2,278.20
778.40
306.00
934.80
2,275.90
Dic09 - Feb10
Dic10 - Feb11
22
Servicios, el 21.5 % en comercio, el 17.9 % en manufactura, el 7 % en construcción y el 1.4
% en otras actividades extractivas (INEI, 2011b).
Rojo= Primaria, Verde = Secundaria y Azul = Superior.
Figura 9. Ingreso promedio mensual en Lima Metropolitana según nivel educativo 2006 - 2010.
Nota. Tomado de “Informe Técnico N°01 marzo 2011. Condiciones de vida en el Perú Trimestre octubre10 –
enero 11,” por el INEI, 2011. Recuperado el 18 de abril de 2011, del sitio web del INEI:
http://www.inei.gob.pe/web/Biblioinei/BoletinFlotante.asp?file=12213.pdf
Según datos oficiales del INEI (2011c) el ingreso promedio mensual de un trabajador
en el trimestre móvil comprendido entre noviembre del 2010 a enero 2011, en Lima
Metropolitana, fue de S/.1,151.8, mayor en 3.2% a lo registrado en el trimestre móvil entre
noviembre 2009 a enero 2010. El ingreso promedio de los hombres llegó a S/.1,335.1,
superior en 4.2 % comparado con similar trimestre móvil del año anterior; en tanto que, el
ingreso de las mujeres alcanzó S/.904.8, incrementándose en 0.4 %. La distribución del
ingreso promedio de la PEA ocupada según el nivel educativo alcanzado, esta indica que se
cuenta con diferencias grandes entre los niveles educativos. Así se ve que el ingreso
promedio por trabajo aumentó en 8.8 % (S/.52.3) entre los que tienen educación primaria o
sin nivel alguno, 2.2 % (S/.19.5), entre los que tienen educación secundaria, mientras
disminuye en 5.6 % (S/.90) entre la PEA ocupada con nivel superior.
S/. 0
S/. 400
S/. 800
S/. 1,200
S/. 1,600
S/. 2,000
2006 2007 2008 2009 2010
S/.
46
6.0
S/.
49
2.6
S/.
54
8.3
S/.
58
3.1
S/.
62
5.6
S/.
66
9.7
S/.
70
9.2
S/.
79
5.6
S/.
85
2.0
S/.
90
7.8
S/.
1,3
44
.6
S/.
1,4
15
.8
S/.
1,5
30
.8
S/.
1,6
06
.3
S/.
1,5
60
.2
23
La evolución del poder adquisitivo del consumidor se puede medir a través del índice
de precios al consumidor, el cual muestra las variaciones de precios que en promedio tiene
un grupo seleccionado de bienes y servicios, habitualmente consumidos por las familias,
mediante el seguimiento mensual de sus precios, según datos proporcionados por el INEI
(2011b), el índice de precios al consumidor de Lima Metropolitana del mes de marzo del
2011 ha tenido un aumento en 0.7 % respecto al nivel del índice del mes anterior. La
variación acumulada en los primeros tres meses del año fue de 1.48% y la variación anual
(abril 2010 – marzo 2011), es de 2.66%.
Figura 10. Variación % mensual del IPC de Lima Metropolitana: 2008 – 2011.
Nota. Tomado de “Informe Técnico N°07 abril del 2011. Variación de los índices de precios de la economía
marzo 2011,” por el INEI, 2011f. Recuperado el 18 de abril de 2011, del sitio web del INEI:
http://www.inei.gob.pe/web/Biblioinei/BoletinFlotante.asp?file=12299.pdf
En los resultados obtenidos de los índices de precios de marzo 2011 para Lima
Metropolitana, se observó que la influencia de los mayores precios que presentaron los
alimentos, principalmente los agrícolas perecibles; a consecuencia de un menor
abastecimiento estacional en temporada de verano, y por otra parte, el impacto en los
24
productos agroindustriales cuyos insumos importados vienen presentando alzas significativas
en su precio internacional. En igual sentido, incidió en el resultado inflacionario, los mayores
costos en los bienes y servicios para la enseñanza que tienen una presencia estacional en el
presente mes. Por otro lado, se observaron tasas decrecientes, principalmente en las tarifas de
los servicios públicos, como electricidad y teléfono, en las que incidió además la reducción
del IGV; así como en los combustibles para el transporte.
Tabla 5
Variación de los grupos de consumo de la canasta familiar en Lima Metropolitana marzo 2011.
Grupos de consumo Ponderación Variación %
Marzo Ene - Mar 11 Abr. 10 - Mar 11
Índice General 100.00 0.70 1.48 2.66
1. Alimentos y bebidas 37.818 1.37 2.90 3.64
2. Vestido y calzado 5.380 0.53 1.28 3.37 3. Alquiler de viv, com y
electricidad 9.286 -0.20 0.94 2.71
4. Muebles y enseres 5.753 -0.07 0.11 0.50 5. Cuidados y conservación de
salud 3.690 0.33 0.69 2.64
6. Transporte y comunicaciones 16.455 -0.28 -0.39 1.51
7 Enseñanza y cultura 14.930 1.25 1.42 2.58
8. Otros bienes y servicios 6.688 0.27 0.67 1.32
Nota. Tomado de “Informe Técnico N°07 Abril del 2011. Variación de los índices de precios de la economía
marzo 2011,” por el INEI, 2011e. Recuperado el 18 de abril de 2011, del sitio web del INEI:
http://www.inei.gob.pe/web/Biblioinei/BoletinFlotante.asp?file=12299.pdf
Social.
Las fuerzas sociales involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de
vida desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas y
religiosas que existen en el entorno de la organización (D’Alessio, 2008, p.121).
Según los resultados de las estimaciones y proyecciones de población presentados por
el INEI (2011e), la población de Lima Metropolitana (que incluye los 43 distritos) alcanzaría
25
los 8’291,000 habitantes, cifra que representa un incremento de 129,287 personas respecto al
año 2010, con una tasa de crecimiento anual de 1.6 %.
Figura 11. Distritos con mayor porcentaje de población en Lima Metropolitana.
Nota. Elaborado en base a información de “Nota de prensa N°10 del 7 de febrero de 2011 ,” por el INEI.
Recuperado el 23 de febrero de 2011 del portal web del INEI:
http://www.inei.gob.pe/web/NotaPrensa/Attach/11863.pdf
La densidad poblacional de Lima Metropolitana es de 3,126.3 hab./km2, mucho
mayor al promedio nacional que es de 23.2 hab./km2. Los distritos que concentran la mayor
cantidad de habitantes por kilómetro cuadrado son Surquillo (26,774.3 hab./km2), Breña
(25,036.6 hab./km2), La Victoria, (21,300.9 hab./km2), mientras que, los distritos de Punta
Negra (50.2 hab./km2), Punta Hermosa (56.2 hab./km2), Santa María del Mar (113.4
hab./km2), y Ancón (129.3 hab./km2), presentan la menor densidad poblacional.
El INEI (2007c) manifestó que la inmigración de pobladores hacia Lima
Metropolitana fue de 2’860,059 habitantes, considerando como inmigrantes a los residentes
que nacieron en otro departamento y llegaron a vivir a Lima por diferentes motivos. Es
importante resaltar que del total de la población inmigrante hacia la provincia de Lima, el
0.00%
3.00%
6.00%
9.00%
12.00%
15.00%
SJL SMP ATE COM VES VMT SJM LO SUR CHO
12.00%
7.70%
6.70%6.20%
5.10% 5.00% 4.70%4.20%
3.80% 3.70%
26
32.9% está conformada por población proveniente de la sierra, siendo los departamentos que
más contribuyen al volumen poblacional: Junín con 308,995 habitantes (10.7%), Ancash con
251,612 habitantes (8.8%), Ayacucho con 194,074 habitantes (6.8%), y Cajamarca con
190,016 habitantes (6.6%), que en conjunto suman 944,697 habitantes. Hay que considerar
que una migración desordenada hacia los distritos de Lima es causante de desempleo y por
consiguiente trae delincuencia.
Figura 12. Departamentos con mayor número de habitantes inmigrantes a Lima Metropolitana.
Nota. Elaborado en base a información del “Perfil sociodemográfico de la Provincia de Lima,” por el INEI. Recuperado el
18 de abril de 2011, del sitio web del INEI: http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0838/libro15/index.htm
Según el INEI (2011b), la tasa de desempleo en el trimestre móvil noviembre 2010 -
enero 2011, el desempleo afectó al 7.7 % de la PEA de Lima Metropolitana, lo que equivale a
360,600 personas. El desempleo afectó al 9.9 % de la PEA femenina y al 5.9 % de la
masculina. Del total de la población desempleada, el 42.2 % (152,300 personas) son hombres
y el 57.8 % (208,300 personas) son mujeres.
0
80,000
160,000
240,000
320,000 308,995
251,612
194,074 190,016
158,931145,820
135,700
[ha
bit
an
tes]
27
Azul = Hombres, Rojo = Mujer.
Figura 13. Lima Metropolitana: Población desempleada por sexo.
Nota. Tomado de “Situación del mercado laboral en Lima Metropolitana 2011,” por el INEI. Recuperado el 23
de febrero de 2011, del sitio web http://www.inei.gob.pe/web/BoletinesInformeEmpleo.asp
Azul = De 14 a 24 años, Rojo = De 24 a 45 años. Verde = Más de 45 años.
Figura 14. Lima Metropolitana: Población desempleada por rango de edad
Nota. Tomado de “Situación del mercado laboral en Lima Metropolitana 2011,” por el INEI. Recuperado el 23
de febrero de 2011, del sitio web http://www.inei.gob.pe/web/BoletinesInformeEmpleo.asp
De acuerdo a los grupos de edad, la mayor tasa de desempleo se observó en la
población joven de 14 a 24 años con 17.5%, seguida de la población que tiene de 25 a 44
años en 5.0% y en los que tienen de 45 y más años de edad con 3.3%. En cuanto a la PEA
0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0
120.0
140.0
160.0
180.0
Nov 04 -
Ene 05
Nov 05 -
Ene 06
Nov 06 -
Ene 07
Nov 07 -
Ene 08
Nov 08 -
Ene 09
Nov 09 -
Ene 10
Nov 10 -
Ene 11
[mil
es d
e p
per
son
as]
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
Nov 04 -
Ene 05
Nov 05 -
Ene 06
Nov 06 -
Ene 07
Nov 07 -
Ene 08
Nov 08 -
Ene 09
Nov 09 -
Ene 10
Nov 10 -
Ene 11
196.2
159.5
188.0
158.0
188.1
210.2201.5
157.7148.6
160.6
127.0
151.5144.7
123.6
59.9 58.047.6
67.2
43.850.8
35.6
[mil
es d
e p
erso
nas
]
28
subempleada por horas denominada también subempleo visible (aquella que trabaja menos de
35 horas semanales teniendo voluntad y disponibilidad para trabajar más horas), alcanzó las
614,400 personas en el trimestre móvil Nov10 – Ene11 en Lima Metropolitana. Al comparar
con lo observado en similar trimestre móvil del año anterior, disminuyó en 6.3 %, es decir en
41,000 personas. La tasa de subempleo por horas (visible), calculada como la relación entre
el número de personas que trabajan menos de 35 horas semanales por causas involuntarias
con respecto al total de la población económicamente activa (PEA) expresado en porcentaje,
fue de 13.1 % en el trimestre móvil Nov10 – Ene11. Comparada con similar trimestre móvil
del año anterior, la tasa de subempleo visible disminuyó en 0.8 %.
Tabla 6
Lima Metropolitana: Población subempleada. Trimestre móvil Nov04-Ene05 a Nov10-Ene11
Trimestre Móvil
Población subempleada Tasa de subempleo
visible visible
(Miles de personas) (%)
Nov 04 - Ene 05 739.7 17.9
Nov 05 - Ene 06 602.1 14.6
Nov 06 - Ene 07 628.2 14.2
Nov 07 - Ene 08 677.5 15.6
Nov 08 - Ene 09 630.5 14.5
Nov 09 - Ene 10 655.4 13.9
Nov 10 - Ene 11 614.6 13.1
Nota. Tomado de “Situación del mercado laboral en Lima Metropolitana 2011,” por el INEI. Recuperado el 23
de febrero de 2011, del sitio web http://www.inei.gob.pe/web/BoletinesInformeEmpleo.asp.
Según el ranking de competitividad de World Economic Forum (2010a), el Perú
ocupa el puesto 92 en educación primaria entre 139 países que lo conforman. En educación
superior el Perú ocupa el puesto 76. Según el WEF esto representa un desafío que debiese
trabajarse empezando por la mejora en la calidad y el acceso al sistema educativo en todos
los niveles educativos para superar los puestos que ubican al Perú entre los peores a nivel
mundial.
29
Se aprecia en los resultados obtenidos en el sector educativo, según el censo realizado
por el INEI (2007b), el atraso en que se encuentra el sistema educativo nacional. De la
población mayor de cuatro años de edad (25’810,331 personas), el 87.73% saben leer y
escribir, mientras que un 12.27% se encuentran sin ningún tipo de instrucción educativa. Con
respecto a la población mayor de 15 años (19’054,624 personas), el 23.21% de la población
tiene educación primaria como último nivel de estudio que aprobó, el 33.18 % aprobó
educación secundaria, el 15.07 % de la población tiene educación superior no universitaria
completa o incompleta, el 16.01 % de la población tiene educación universitaria completa o
incompleta, mientras que un 7.42 % de los pobladores mayores de 15 años declaró no poseer
ningún tipo de instrucción educativa. En el informe “Desarrollo en el Perú 2009” efectuado
por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD, 2009) se considera a Lima
Metropolitana como el distrito que mejores índices de desarrollo presenta, lo que significa
que sus habitantes se encuentran entre los peruanos que gozan de mejores condiciones de
vida. En la Tabla 7 se indica que el Índice de Desarrollo Humano (IDH) en Lima
Metropolitana es 0.684, siendo este el mejor dentro del ámbito nacional, lo que demuestra
el gran nivel de desarrollo humano, asimismo la tasa de alfabetismo es 98.17%, muy por
encima del promedio nacional que es de 92.86%, en el nivel educativo, si bien Lima
Metropolitana se encuentra por encima del promedio del país con un 89.21%, se encuentra en
el puesto 32 a nivel nacional, lo que demostró que todavía existen habitantes en edad escolar
que no gozan de este beneficio.
30
Tabla 7
Índice de Desarrollo Humano de Lima Metropolitana
Departamento
Población
Índice de Esperanza de
vida al nacer Alfabetismo Escolaridad
Logro
Educativo Ingreso familiar
per cápita
Desarrollo
Zona Geográfica Humano
habitantes ranking IDH ranking años ranking % ranking % ranking % ranking
N.S.
ranking mes
Perú 27’428,615 0.6234 73.07 92.86 85.71 90.48 374.1
Lima Metropolitana 7’605,742 1 0.6840 1 75.86 9 98.17 2 89.21 32 95.19 3 556.4 1
Nota. Tomado de “Informe sobre Desarrollo Humano Perú 2009,” por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), 2009. Recuperado el día 17 de febrero de
2011, del sitio web de PNUD: http://www.pnud.org.pe/data/publicacion/IDH_Anexo_Estadistico_FINAL.xls
31
Tecnológico.
En el Perú, la situación de la ciencia y la tecnología parece no estar en la agenda del
gobierno. La investigación tecnológica en el Perú es promovida a través del CONCYTEC
(Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología). El CONCYTEC es el órgano rector del SINACYT
(Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación), encargado de dirigir, fomentar,
coordinar, supervisar y evaluar las acciones del Estado en todo el país en el ámbito de la ciencia,
tecnología e innovación tecnológica, muy a pesar de ello, el país sigue retrocediendo en
investigación científica y tecnológica. Según el último informe Global de Tecnología de la
Información 2009-2010 del Foro Económico Mundial (World Economic Forum, 2010b), el Perú
ocupa el puesto 92 entre 133 países. En Sudamérica estamos por debajo de Chile, Uruguay,
Colombia, Brasil y Argentina, y nuestra posición en el ranking de tecnología ha descendido 14
puestos (del 78 en el Informe 2006-2007 al actual puesto 92).
Hay poco interés por parte del gobierno en darle una mayor importancia a esta materia.
De los 8,000 investigadores que están registrados en el país, solo el 10 % están en actividad. El
presupuesto anual de CONCYTEC es de US$ 4 millones, para los gastos operativos,
financiamiento de becas y proyectos científicos; mientras que en Chile el presupuesto anual es de
US$ 240 millones (Mellado, 2011).
En cuanto al acceso a Internet, el 14% de los hogares de Perú disponen de servicio de
Internet, la cifra mencionada representó un incremento de 1.5% con relación a los resultados del
2009 (INEI, 2011a). Asimismo, el 29% de los hogares de Lima Metropolitana cuenta con el
servicio de Internet, cifra que reflejó un incremento de 1.7 puntos porcentuales, respecto a
similar trimestre del año anterior. De acuerdo al informe y según el lugar del acceso a Internet, el
60% de la población lo hace a través de una cabina pública, porcentaje que disminuyó en 6.9
32
puntos porcentuales con relación al mismo período de análisis del 2009. El 31.4% de los usuarios
de Internet lo hace en sus hogares, cifra que representa un incremento de 4.3 puntos porcentuales
respecto a similar período del año anterior, en tanto que el 15% lo hace en su centro de trabajo.
Solo un 9.8% de la población usa Internet en un establecimiento educativo, proporción que se
incrementó en 2.6 puntos porcentuales respecto a similar período del año anterior, que fue de
7.2%.
La telefonía móvil (celular) es la TIC con mayor grado de penetración en los hogares. Si
se compara los períodos por trimestres, existe un crecimiento continuo en la telefonía móvil;
observándose que para el trimestre Julio-Agosto-Setiembre 2009, el 68.8% de hogares disponían
de un celular, mientras que para similar trimestre del año 2010, éste se incrementó a 75.2%,
mostrando un crecimiento de 6.4% (INEI, 2011a).
Tabla 8
Acceso a TIC en Perú 2009 – 2010 (Porcentaje).
Trimestre Telefonía Telefonía TC por Computadoras Internet
Fija Móvil Cable
2009
I 32.0 65.9 21.3 19.6 9.5
II 31.9 67.5 21.9 20.5 10.4
III 33.1 68.6 22.7 22.4 12.5
IV 30.5 70.3 24.4 23.6 12.9
2010
I 30.5 72.1 24.8 23.9 13.5
II 30.8 73.9 25.6 24.3 13.9
III 31.0 74.5 26.4 25.7 14.7
IV 31.7 75.2 27.5 28.6 15.3 Nota. Tomado de “Las Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares,” por el INEI. Recuperado el 4
de marzo de 2011, del sitio web http: http://www.inei.gob.pe/web/Biblioinei/BoletinFlotante.asp?file=12269.pdf
En Lima Metropolitana, la telefonía móvil continúa creciendo en 2.1%, en comparación
al año 2009, mientras que la telefonía fija decrece en un punto porcentual (INEI, 2011a), esto
33
debido a los precios bajos de los equipos y principalmente a la fuerte competencia entre las
empresas de telecomunicaciones más importantes del país, como son: Telefónica y Claro.
Azul = Telefonía fija, Rojo= Telefonía móvil.
Figura 15. Hogares con acceso a telefonía móvil y telefonía fija en Lima Metropolitana
Nota. Elaborado en base a información del “Informe Técnico N°01: Las Tecnologías de Información y
Comunicación en los Hogares. Trimestre oct-dic10,” por el INEI. Recuperado el 4 de marzo de 2011 del portal web
del INEIhttp://www.inei.gob.pe/web/Biblioinei/BoletinFlotante.asp?file=12269.pdf
Así mismo se observó que el 34.4% de los hogares de Lima Metropolitana cuenta por lo
menos con una computadora en su hogar y el acceso a internet es de 24.5% del total de hogares.
Figura 16. Hogares con acceso a TV Cable, computadora e internet en Lima Metropolitana, 2004-2010.
Nota. Elaborado en base a información del “Informe Técnico N°01: Las Tecnologías de Información y
Comunicación en los Hogares. Trimestre oct-dic10,” por el INEI. Recuperado el 4 de marzo de 2011 del portal web
del INEIhttp://www.inei.gob.pe/web/Biblioinei/BoletinFlotante.asp?file=12269.pdf
0
15
30
45
60
75
90
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
54.158.4 58.1 58.7 59.7 58.9
54.5
34.2039.50
51.30
66.7075.70
80.30 83.30
[%]
[año]
0
15
30
45
60
TV Cable Computadora Internet
48.1
33.2
20.3
49.7
34.4
24.5
[%]
34
Ecológico.
Field & Field (2001) en su libro Economía Ambiental manifestaron que “la calidad del
medio ambiente también es un activo productivo para la sociedad. La productividad del medio
ambiente reside en su capacidad para sustentar y enriquecer la vida humana, así como (en
algunos casos) de asimilar los residuos generados en el proceso productivo y hacer que éstos
sean menos dañinos.”
En el país, se ha hecho indiscutible la preocupación por la conservación del medio
ambiente y el dar un uso racional a los recursos naturales; consecuentemente se ha logrado un
gran avance en lo que respecta a política nacional ambiental, apoyándose en la normatividad
básica para promover la conservación de la diversidad biológica y de las áreas naturales
protegidas. El Perú es uno de los 12 países con mayor diversidad biológica en el mundo; presenta
una gran variedad de ecosistemas y especies; cuenta con valiosos minerales metálicos, además de
recursos hidrobiológicos, que lo posicionan como uno de los principales productores a nivel
mundial; se tienen ingentes reservas hídricas, líquidas y sólidas; se cuenta con la Amazonía
Andina, centro de generación de muchas especies y recursos, y una de las áreas boscosas mejor
conservadas del planeta (Ministerio del Medio Ambiente [MINAM] , 2011a).
Basados en el concepto de desarrollo sostenible esbozado por la Comisión Brundt se
busca guardar muestras representativas de especies y espacios que permitan a las futuras
generaciones tener acceso a los mismos recursos (en cantidad y en calidad) para su
aprovechamiento, goce y disfrute (MINAM, 2011b). El Consejo Nacional del Ambiente,
estableció en el año 1998 mediante Decreto Supremo N° 044-98-PCM el "Reglamento Nacional
para la Aprobación de Estándares de Calidad Ambiental y Límites Máximos Permisibles" de las
emisiones atmosféricas y efluentes líquidos contaminantes del ambiente. Su objetivo es activar
Comentado [A2]: Falta página
35
en forma inmediata un conjunto de medidas destinadas a prevenir el riesgo a la salud y evitar la
exposición aguda de la población a los contaminantes del aire que pudieran generar daños a la
salud humana (INEI, 2011f), observándose que la principal fuente de contaminación del aire es
el dióxido de carbono, principalmente por las emisiones de gases del parque automotor y de las
plantas industriales.
Figura 17. Cantidad de contaminación de CO2 per cápita 2004-2010 (Kg/hab.).
Nota. Elaborado en base a información del “Anuario estadístico ambiental 2010,” por el INEI. Recuperado el 4 de
marzo de 2011 del portal web del INEI: http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0872/Libro.pdf
3.2 Matriz EFE
La matriz de evaluación de factores externos permite visualizar las oportunidades y amenazas
planteadas a través del análisis PESTE. Para realizar la evaluación se han designado diferentes
pesos (ver Tabla 10) según la importancia, y también se asignó los valores a cada uno de los
factores claves externos: (a) Cuatro si la respuesta es superior, (b) tres si la respuesta está por
encima del promedio, (c) dos si la respuesta es el promedio, y (d) uno si la respuesta es pobre. El
distrito de Chorrillos tiene luego del análisis una puntuación de 2.00, lo cual indica que existe
una baja respuesta a las oportunidades y amenazas que el entorno propicia.
0
200
400
600
800
1000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
865.2793.3 790.8 747.5
809.1 792.6901.8
36
Tabla 9
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Factores determinantes del éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1 Crecimiento económico del país y mejora de la capacidad
adquisitiva.
0.10 3 0.30
2 Incremento de las inversiones, producto de la buena imagen
económica del país.
0.10 2 0.20
3 Fomento de políticas turísticas costeras. 0.05 1 0.05
4 Incremento de preferencias por comidas marinas. 0.08 2 0.16
5 Fomento del turismo ecológico (Pantanos de Villa). 0.03 1 0.03
6 Vías de acceso (Panamericana Sur y Metropolitano) 0.08 3 0.24
7 Crecimiento de las telecomunicaciones. 0.08 3 0.24
0.52 1.22
Amenazas
1 Migración desordenada e incremento de pueblos jóvenes. 0.10 2 0.20
2 Incremento y migración delincuencial. 0.05 2 0.10
3 Centralismo del gobierno nacional en la asignación de
recursos.
0.05 3 0.15
4 Bajo nivel educativo. 0.10 1 0.10
5 Restricciones presupuestales y financieras. 0.05 2 0.10
6 Contaminación del mar. 0.05 1 0.05
7 Fenómenos naturales y climatológicos destructivos. 0.08 1 0.08
0.48 0.78
1.00 2.00
Tabla 10
Puntajes FCE en MEFE
Importancia del FCE Puntaje
Muy Importante 0.10
Importante 0.08
Promedio 0.05
Poco importante 0.03
Muy poco importante 0.01
37
3.3 Chorrillos y sus Competidores
Analizar las condiciones competitivas e industriales es un factor muy importante para
evaluar la situación estratégica y la posición en la cual se encuentran las industrias que forman
parte de la municipalidad. El análisis de las industrias o sectores industriales conformantes de la
Municipalidad de Chorrillos se realizará de acuerdo al modelo de las cinco fuerzas competitivas
de Porter (1980), donde se analizara las características de los siguientes factores: (a) amenaza de
entrantes, (b) amenaza de los sustitutos, (c) poder de negociación de los proveedores, (d) poder
de negociación de los compradores, e (e) intensidad de la rivalidad. El modelo de las cinco
fuerzas de Porter, permitirá la ejecución del análisis competitivo de la municipalidad y
determinará la atractividad de las industrias donde competimos con otras municipalidades
(D’Alessio, 2008).
Figura 18. Modelo de las cinco fuerzas de Porter adaptado a la Municipalidad de Chorrillos.
Nota. Adaptado de “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008.
Nuevos
Entrantes
Poder de
Negociación
Proveedores
Sustitutos
Poder de
Negociación
Compradores
Competidores en la
industria
Intensidad de la
rivalidad
(-) Alta barrera de ingreso
para la creación de nuevos
distritos, debido a la
regulación legal del Perú.
(+) Adquisición a
proveedores a través del
SEACE.
(+) Ofertas de centros
comerciales.
(+) Promociones de productos.
(+) Facilidades de pago
(-) Creación de entidades
gubernamentales de mayor
tamaño como un gobierno
macro municipal.
38
Ingreso de nuevos competidores.
La amenaza de creación de nuevos distritos en el país es baja, debido a que existen altas
barreras de ingreso por la regulación legal del gobierno peruano que limita la creación de nuevos
distritos. Existe la posibilidad de que dos pequeños municipios con características y objetivos
comunes, y geográficamente unidas soliciten conformar un solo distrito con la finalidad de
fortalecer su competitividad, y para ello es indispensable realizar un referéndum municipal en los
dos distritos con sufragio, para decidir si los pobladores están a favor o en contra de la unión de
estos distritos (para ampliar ver Capítulo IX).
Amenaza de los sustitutos.
La amenaza de sustitutos del sistema municipal es la creación de entidades
gubernamentales de mayor tamaño como un gobierno macro municipal, el cual esté por encima
de los gobiernos municipales, y que sea esta la que empiece a manejar la autonomía y los
recursos de las municipalidades que la conforman, un ejemplo sería si se creara el Municipio de
Lima Sur, el cual estaría conformado por los distritos de San Juan de Miraflores, Villa El
Salvador, Villa María del Triunfo, y Chorrillos, lo cual es un riesgo dada la visión cortoplacista
del gobierno, ante la no consecución de resultados en un corto período, la organización de las
macro municipalidades podría ser reemplazada por otro tipo de administración (para ampliar ver
Capítulo IX).
Poder de negociación de los proveedores.
Por norma, todas las entidades públicas, incluidas los gobiernos municipales, realizan
adquisiciones a través del portal estatal del SEACE, donde se ejecutan las transacciones en forma
pública y ello promueve que existan muchos proveedores que quieran brindar sus productos o
servicios a las entidades del Estado (para ampliar ver Capítulo IX).
39
Poder de negociación de los clientes.
Los principales potenciales de la Municipalidad de Chorrillos son el sector comercial que
cuenta con el Mall Plaza Lima Sur y el sector industrial de Chorrillos que cuenta con su Parque
Industrial, mientras exista otras ofertas similares ofrecidas por otras distritos que cuentan con
centros comerciales y/o parques industriales, repercutirá en un mayor poder de negociación para
los clientes, quienes tendrán mayores posibilidades de elegir (para ampliar ver Capítulo IX).
Intensidad de la rivalidad.
La intensidad de la rivalidad entre los distritos es muy alta. Actualmente, los distritos
buscan ser cada vez más competitivas, porque, de esta forma, generan el desarrollo y bienestar a
sus habitantes y fomentan la inversión nacional y extranjera. Principalmente Chorrillos compite
con los distritos Miraflores por el tema gastronómico (El Salto del Fraile en Chorrillos y la Rosa
Náutica en Miraflores) y recreativo turístico costero (Club Regatas Lima en Chorrillos y
Larcomar en Miraflores), con San Juan de Lurigancho compite por el sector industrial y con Los
Olivos por el sector comercial (Plaza Lima Sur en Chorrillos y con Plaza Lima Norte en Los
Olivos) (para ampliar ver Capítulo IX).
3.4 Matriz PC y Matriz PR
D’Alessio (2008) manifestó que “la Matriz del Perfil Competitivo identifica a los
principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la
posición estratégica de una organización modelo y una organización muestra”. Se han definido
para este caso 15 factores claves de éxito, los cuales se detallan a continuación:
1. Seguridad ciudadana: resulta fundamental para el desarrollo de Chorrillos contar con
seguridad para la población y turistas, para poder llevar a cabo todas las actividades.
40
2. Educación pública: se encuentra comprobado que educación de calidad lleva al éxito de
toda comunidad, es por eso la importancia de este factor.
3. Salud Pública: Un pueblo sano, es un pueblo productivo, por lo que es sumamente
importante contar con salud para todos, sin excepción.
4. Luz, agua y alcantarillado: Contar con los servicios básicos aumenta el bienestar de la
población, mejora la salud, y por consecuencia la productividad.
5. Áreas verdes: Son también un factor de suma importancia para el bienestar de la
población, ya que permiten el esparcimiento y entretención.
6. Administración capacitada: contar un equipo técnico municipal que tenga los atributos y
competencias idóneas para las labores a realizar.
7. Administración recursos: la correcta utilización de los recursos.
8. Industria: Organizaciones productivas instaladas en Chorrillos, que den trabajo a
“chorrillanos”
9. Comercio: Organizaciones dedicadas al comercio de bienes y servicios, instaladas en
Chorrillos.
10. Acceso a carreteras: La cercanía a la red vial principal del país permite la mejor
comunicación con los demás distritos, y vías de entrada y salida al exterior.
11. Imagen distrito: Resulta de suma importancia para el turismo e inversiones.
12. Gastronomía: Contar con una gastronomía reconocida es importante para el turismo.
13. Distancia con puerto: Ingreso y egreso de bienes al distrito
14. Distancia con aeropuerto: Ingreso de turistas, e ingreso y egreso de bienes al distrito.
15. Alianza con otros distritos: Para la realización de proyectos en conjunto, que sobrepasen
las capacidades de un distrito por sí sólo.
41
Tabla 11
Matriz Perfil Competitivo.
Factores claves de éxito Peso Chorrillos San Juan de
Lurigancho
Miraflores Los Olivos
Valor Pts. Valor Pts. Valor Pts. Valor Pts.
1 Seguridad Ciudadana 0.10 2 0.2 1 0.1 4 0.4 3 0.3
2 Educación Pública 0.10 2 0.2 1 0.1 3 0.3 2 0.2
3 Salud Pública 0.10 2 0.2 1 0.1 3 0.3 2 0.2
4 Luz, agua y alcantarillado 0.10 3 0.3 2 0.2 4 0.4 4 0.4
5 Áreas verdes 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16
6 Administración capacitada 0.10 2 0.2 3 0.3 2 0.2 3 0.3
7 Administración recursos 0.10 1 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
8 Industria 0.05 2 0.1 3 0.15 1 0.05 1 0.05
9 Comercio 0.05 2 0.1 1 0.05 4 0.2 3 0.15
10 Acceso a carreteras 0.05 4 0.2 1 0.05 1 0.05 3 0.15
11 Imagen distrito 0.01 1 0.01 1 0.01 4 0.04 3 0.03
12 Gastronomía 0.05 3 0.15 1 0.05 4 0.2 2 0.1
13 Distancia con puerto 0.01 1 0.01 1 0.01 1 0.01 3 0.03
14 Distancia con aeropuerto 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15
15 Alianza con otros distritos 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1 1 0.05
Total 1.00 2.03 1.78 2.84 2.57
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008.
Tabla 12
Valores FCE en matriz PC
Importancia del FCE Puntaje
Muy Importante 0.10
Importante 0.08
Promedio 0.05
Poco importante 0.03
Muy poco importante 0.01
42
Es por tal motivo que se han escogido a distritos como Miraflores para comparar en lo
turístico y gastronómico; a San Juan de Lurigancho en lo industrial; y a Los Olivos en lo
comercial. Y en general a todos para los servicios básicos y pilares de cualquier distrito.
Para realizar la comparación con otros distritos se hará utilización de la herramienta
matriz de perfil referencial, para la cual se toman en cuenta tres distritos referentes: Boston
(EE.UU) por el clúster de la industria de salud y la relación que tiene esto con la futura
implementación del nuevo hospital de Chorrillos además de ser una ciudad modelo en cuanto a
orden y limpieza, París (Francia) por ser una ciudad histórica muy importante a nivel mundial y
por su gran sector textil y de la moda, y por último a Santiago de Chile por tener zonas de la
ciudad similares a Chorrillos en el aspecto residencial y una problemática actual similar.
Tabla 13
Matriz Perfil Referencial.
Factores claves de éxito Peso
Chorrillos Boston París Santiago de Chile
Valor Pts. Valor Pts. Valor Pts. Valor Pts.
1 Seguridad Ciudadana 0.10 2.00 0.20 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30
2 Educación Pública 0.10 1.00 0.10 4.00 0.40 3.00 0.30 2.00 0.20
3 Salud Pública 0.10 2.00 0.20 4.00 0.40 4.00 0.40 3.00 0.30
4 Luz, agua y alcantarillado 0.10 2.00 0.20 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.40
5 Áreas verdes 0.08 2.00 0.16 3.00 0.24 4.00 0.32 3.00 0.24
6 Administración
capacitada
0.10 2.00 0.20 4.00 0.40 4.00 0.40 3.00 0.30
7 Administración recursos 0.10 1.00 0.10 4.00 0.40 4.00 0.40 3.00 0.30
8 Industria 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10
9 Comercio 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 3.00 0.15 3.00 0.15
10 Acceso a carreteras 0.05 4.00 0.20 4.00 0.20 3.00 0.15 2.00 0.10
11 Imagen distrito 0.01 1.00 0.01 4.00 0.04 4.00 0.04 3.00 0.03
12 Gastronomía 0.05 3.00 0.15 2.00 0.10 4.00 0.20 2.00 0.10
13 Distancia con puerto 0.01 2.00 0.02 1.00 0.01 1.00 0.01 1.00 0.01
14 Distancia con aeropuerto 0.05 3.00 0.15 4.00 0.20 3.00 0.15 3.00 0.15
15 Alianza con otros
distritos
0.05 1.00 0.05 3.00 0.15 2.00 0.10 2.00 0.10
Total 1.00 1.94 3.54 3.42 2.78
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008.
43
Tabla 14
Valores FCE en matriz PR
Importancia del FCE Puntaje
Muy Importante 0.10
Importante 0.08
Promedio 0.05
Poco importante 0.03
Muy poco importante 0.01
3.5 Conclusiones
El Perú cuenta con grandes atractivos, entre ellos el gastronómico y turístico. Así mismo,
posee variados pisos ecológicos donde se puede disfrutar de la naturaleza, por lo que es viable
aprovechar sostenidamente estos atributos y conservarlos en beneficio del país.
El análisis externo realizado en relación a la municipalidad de Chorrillos muestra en
términos generales que es un distrito con ventajas comparativas que no las ha capitalizado en
competitivas. Por un lado es uno de los distritos de Lima con mayor extensión de litoral, además
tiene acceso a la principal arteria vial del Perú: La Panamericana, y por último tiene grandes
extensiones con buenos accesos para el establecimiento de centros comerciales e hipermercados.
Sin embargo se hace evidente que está carente en la resolución de necesidades básicas de
la población chorrillana tal y como propuso Maslow en su teoría de las necesidades (Robbins &
Judge, 2009). Es por eso que el foco principal del distrito debe estar puesto en resolver estas
necesidades.
Con todas las variables expuestas y las posiciones en las que se encuentra Chorrillos, se
presentan un gran abanico de posibilidades para mejorar la competitividad del mismo.
44
Capítulo IV: Evaluación Interna
Como dijo D’Alessio (2008) “La evaluación interna está enfocada en encontrar
estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades” (p.167), es por esto que el
objetivo de este capítulo es identificar las competencias distintivas del distrito que no sean
fácilmente igualables por otros, y generar a partir de estas, las ventajas competitivas que harán de
Chorrillos el distrito propuesto en la visión.
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
La evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas
y neutralizar las debilidades (D’Alessio, 2008, p.170). El análisis interno de cada una de las áreas
investigadas explicará el panorama de cuál es la situación actual en Chorrillos.
Administración y gerencia.
“El permanente objetivo de la administración es aumentar la productividad como
vehículo para incrementar las posibilidades de competir con éxito en el sector o subsector
industrial y en los mercados globales” (D’Alessio, 2008, p.170). Una gestión administrativa
moderna que conlleve a que los gerentes municipales realicen mejor sus funciones, daría como
resultado la creación de una sociedad moderna, haciendo más eficaz al gobierno municipal y por
ende mejoraría la reputación de los funcionarios municipales, lo que se reflejaría en la confianza
y el apoyo de los ciudadanos.
Considerando las variables a la auditoría de la gerencia se observa que en lo referente a la
reputación de la alta dirección y sus gerentes, Chorrillos ha carecido de gobiernos municipales
eficaces que hayan trabajado en beneficio del distrito. Los gobiernos municipales anteriores han
mostrado falta de credibilidad, lo que ha originado una pérdida de confianza por parte del vecino
hacia las autoridades ediles, sin embargo el gobierno actual del Alcalde Augusto Miyashiro goza
45
de una gran popularidad ya que este último período 2011 al 2014 constituye su cuarta reelección
a pesar de tener muchos detractores. De acuerdo a una investigación realizada por la Compañía
Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública S.A.C. en donde se evaluó la opinión pública
para determinar el nivel de aprobación de la gestión municipal de los diferentes distritos de
Lima, así como los principales problemas distritales, Chorrillos ocupa el segundo lugar (Tabla
15) en aprobación de la gestión municipal de acuerdo a lo presentado.
Tabla 15
Barómetro de la Gestión Municipal Año 2008
Ranking de la aprobación de la Gestión de los 23 alcaldes distritales evaluados en Lima
Número Distrito Alcalde
Aprobación de la
Gestión
1 Magdalena Francis Allison 86.90%
2 Chorrillos Augusto Miyashiro 85.10%
3 Los Olivos Felipe Castillo 80.50%
4 San Miguel Salvador Heresi 76.90%
5 Pueblo Libre Rafael Santos 73.90%
6 San Borja Alberto Tejada 72.30%
7 La Molina Luis Dibos 69.40%
8 Breña José Gordillo 67.40%
9 Lurín Jorge Marticorena 65.40%
10 Jesús María Enrique Ocrospoma 62.90%
11 Barranco Antonio Mezarina 55.30%
12 Surquillo Gustavo Sierra 54.20%
13 Comas Miguel Saldaña 54.00%
14 Miraflores Manuel Masías 53.60%
15 Chaclacayo Alfredo Valcárcel 53.50%
16 San Juan de Lurigancho Carlos Burgos 52.10%
17 San Luis Fernando Durand 48.20%
18 San Martin de Porres Freddy Ternero 39.30%
19 La Victoria Alberto Sanchez 38.10%
20 Rímac Victor Leyton 36.10%
21 Independencia Lovell Yomond 35.00%
22 Villa María del Triunfo Juan José Castillo 23.90%
23 San Juan de Miraflores Edilberto Quispe 18.30% Noviembre a Diciembre 2008
Nota. Tomado de “Ranking de la Aprobación de la Gestión de los Alcaldes Evaluados de Lima,” por CPI.
Recuperado el 19 de abril de 2011 del sitio web de CPI:
http://www.cpi.com.pe/descargas/BAR-ALCALDE-TOTAL.pdf
46
Con respecto a la efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones y control
gerencial, se observa que las obras del ex alcalde Pablo Gutiérrez como el asilo de ancianos, el
hogar del niño, comedores populares, piscinas y complejos deportivos han sido continuadas por
la actual gestión. En la actualidad Chorrillos lidera el asfaltado de pistas a nivel nacional, con
más de un millón ochocientos mil metros cuadrados de vías pavimentadas, así como también la
construcción de veredas, escaleras y gradas, postes con farolas ornamentales, semáforos y
bermas centrales. Uno de los problemas detectados es que existe una centralización excesiva de
los servicios municipales, ya que Chorrillos ha concentrado prácticamente todos los servicios en
su sede central, lo que obliga a que la población se desplace hacia ella. No obstante, no existe
una coordinación con otros gobiernos locales con la finalidad de lograr alianzas estratégicas que
favorezcan al distrito, y esto constituye un problema que tiene como punto de partida la visión y
la misión de Chorrillos, que al no contar con una planificación a largo plazo no orientan sus
esfuerzos hacia el desarrollo del distrito.
Chorrillos de acuerdo a su organigrama se rige por tres instancias: (1) el Concejo
Municipal donde se encuentra la comisión de regidores, (2) la Alcaldía que posee un Órgano de
Control Institucional y una Procuraduría Pública Municipal así como la Asesoría de la Alta
Dirección, el Comité Administrador del Vaso de Leche, un Comité de Coordinación Local
Distrital, un Comité de Defensa Civil, una Junta de Delegados y un Comité de Seguridad
Ciudadana; (3) la Gerencia Municipal que tiene a su cargos las demás gerencias como la
Gerencia de Planeamiento y Presupuesto, la Gerencia de Asesoría Jurídica, la Gerencia de
Rentas, la Gerencia de Administración y Finanzas, la Gerencia de Obras y Desarrollo Urbano, la
Gerencia de Servicios Públicos, la Gerencia de Desarrollo Social. (Ordenanza número 106-
MDCH, 2007). En la Figura 19 se muestra el organigrama estructural de Chorrillos.
47
Figura 19. Organigrama Estructural de la Municipalidad Distrital de Chorrillos.
Nota. Tomado de “Organigrama Estructural de la Municipalidad Distrital de Chorrillos,” por la Municipalidad de
Chorrillos. Recuperado el 28 de marzo del 2011 del sitio web:
http://www.munichorrillos.gob.pe/descargas/doc_actu6.pdf
48
En lo referente a las prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad
social, se observa que el gobierno corporativo de Chorrillos se basa en el Manual de
Organizaciones y Funciones (Municipalidad de Chorrillos [MDCH], 2007a) y en su
Reglamento, ya que constituye un documento normativo de Chorrillos, en donde se describe las
funciones específicas a nivel de cargo, de acuerdo a la estructura orgánica que fue aprobada con
ordenanza 106-MDCH y las funciones generales establecidas de acuerdo a lo aprobado con
ordenanza 107-MDCH, de acuerdo al cuadro de asignación de personal. Estos documentos
permiten a las instancias orgánicas de Chorrillos, establecer en base a las responsabilidades de
las personas que ocupan los cargos públicos, la racionalización del personal de manera eficiente
y productiva, para la consecución del objetivo estratégico que es el brindar los servicios de
calidad a todos los habitantes de Chorrillos.
Chorrillos, preocupado por mejorar la calidad de vida y la cultura de sus habitantes,
ofrece programas de proyección social que brinde una asistencia social directa a los residentes,
para lo cual creó el COMULDEH, que es el Comité Multisectorial por el Desarrollo Humano, el
cual tiene como misión el articular esfuerzos institucionales para la reducción de la demanda de
drogas, y la promoción de los derechos de los niños, niñas, adolescentes, jóvenes y familias, con
el objetivo de contribuir a su desarrollo integral, y como visión el generar estilos de vida
saludable y el desarrollo de toda la comunidad. El objetivo de esta institución es el de reunir
esfuerzos para que se cumplan y respeten los derechos de los niños, niñas, adolescentes y
jóvenes, rechazando la violencia familiar, el abuso y explotación sexual, atendiendo el trabajo
infantil, evitando el consumo de drogas y la proliferación de las contravenciones como son el
acceso y venta de pornografía, la venta de licor y drogas, y el acceso a discotecas en horario
escolar. De esta manera se logra la institucionalización y el posicionamiento para mejorar los
49
servicios de las instituciones que participan en el comité. Entre los integrantes del COMULDEH
se encuentra el municipio, comisarías de los sectores, parroquias, Cedro, Acción por los Niños,
Alcohólicos Anónimos entre otras. El programa del Vaso de Leche, fundado en Lima en el año
1984, y constituido como organización en el año 1986, forma parte también de la proyección
social que tiene el distrito. El asentamiento humano José Olaya I fue el primer pueblo
beneficiario del programa. Actualmente el distrito cuenta con 87 Pueblos y 798 Comités de Base,
quienes atienden diariamente alrededor de 40,000 beneficiarios con raciones de leche y quinua-
avena con un alto contenido vitamínico, entre los que se encuentran niños de cero a 13 años de
edad, madres gestantes, madres lactantes, adultos mayores y personas con TBC; de esta manera
se contribuye con la salud de los habitantes de Chorrillos. Los comités de base se encuentran
debidamente organizados institucionalmente y distribuidos en toda la jurisdicción, de los cuales
el 90% de las personas que se benefician con el programa pertenecen a las zonas urbano
marginales así como asentamientos humanos, mientras que el 10% restante se ubican en la zona
urbana, habiéndose atendido a más de cuarenta mil personas con una ración diaria. Para el
presente año Chorrillos está atendiendo a los beneficiarios del Programa con leche evaporada y
quinua-avena con vitaminas, brindando un servicio en beneficio de todos los usuarios del Vaso
de Leche y de manera particular de los niños de Chorrillos. Los trabajadores municipales que
están asignados al programa realizan su labor en la actualidad completamente uniformados.
Asimismo Chorrillos ha dispuesto una oficina de orientación y consultas para las coordinadoras
y beneficiarias del Programa del Vaso de Leche, con la finalidad de superar deficiencias y
optimizar el servicio.
La Defensoría Municipal del Niño y el Adolescente es otro servicio que forma parte de la
proyección social que tiene Chorrillos, integrado por un equipo multidisciplinario de
50
profesionales y ciudadanos en general que desempeñan dos tipos de funciones: promotores y
defensores, que trabajan en forma conjunta con la finalidad de lograr la solución de los conflictos
familiares y la atención de los problemas que pueda afectar al niño y al adolescente.
De acuerdo con el último censo efectuado en el país (INEI 2007b), de un total de 290,468
habitantes, equivalentes al 100% de la población, las personas afiliadas a algún seguro de salud
se dividen en 49.1% hombres, y 50.9% mujeres. Del total de mujeres que tienen un sistema de
salud, el 7.17% pertenecen al seguro integral de salud; el 25.59% pertenecen a Essalud; el
12.53% poseen otro seguro de salud y el 54.71% no poseen ningún tipo de seguro de salud. Por
otro lado del total de hombres, el 6.47% forman parte del seguro integral de salud, el 25.04%
están inscritos en Essalud, el 15.84% tienen otro seguro de salud y el 52.64% no tiene ningún
tipo de sistema de salud.
En lo referente a la educación que posee el distrito de acuerdo al último censo efectuado
en el año 2007, el nivel de educación alcanzado dentro del distrito está distribuido en 49 %
hombres y 51 % mujeres que tienen acceso a la educación.
Del total de habitantes del distrito, el 6% no tiene acceso a la educación y no tiene ningún
nivel educativo, un 3% están en educación inicial, un 21% en educación primaria, y un 40% en
educación secundaria. De otro lado el 7% de la población posee una educación no universitaria
incompleta, un 8% posee una educación no universitaria completa, un 6% posee una educación
superior universitaria incompleta, y un 9% de los pobladores poseen una educación universitaria
completa.
Por otro lado los índices de denuncias registradas por delitos cometidos en el distrito en
el año 2009, están en relación a 1,215 denuncias, de los cuales el 66.67% lo constituyen delitos
contra el patrimonio, el 0.99% delitos contra la administración pública, el 0.41% contra la
51
confianza y la buena fe en los negocios, el 0.41% son delitos contra la familia, el 2.06% contra la
fe pública, un 8.89% contra la libertad, un 6.75% contra la seguridad pública, un 13.17% contra
la vida, el cuerpo y la salud, y un 0.66% lo constituyen otros delitos de menor grado; por lo que
el Municipio de Chorrillos implementó el sistema de serenazgo, de manera coordinada con el
trabajo ofrecido por la Policía Nacional del Perú con la intención de tener la máxima seguridad
dentro del distrito y de sus habitantes.
Marketing y ventas.
El marketing entendido como: “la orientación empresarial centrada en satisfacer las
necesidades de los consumidores a través de la adecuación de la oferta de bienes y servicios de la
organización, es una función vital bajo las actuales condiciones de competencia y globalización”
(D’Alessio, 2008, p.172). Chorrillos ofrece una variedad de productos y servicios entre los que
destacan sus atractivos turísticos debido a su tradición, cultura, historia y geografía.
El marketing y ventas en Chorrillos son analizados en base a las variables aplicadas en la
auditoría de marketing. Con respecto al análisis del consumidor y sus preferencias, se observa en
Chorrillos que existe un grado de pobreza en los pobladores del distrito. Esto se puede apreciar
en varias formas, por lo que se ha determinado una pobreza por necesidades básicas, es decir, por
carencia de condiciones materiales mínimas, una pobreza monetaria subjetiva limitada a una
renta mensual mínima, y una pobreza monetaria objetiva que se ve reflejada en la carencia de
recursos para hacer frente a la canasta familiar indispensable. Considerando los ingresos de un
poblador promedio de Chorrillos, se aprecia que realiza un gasto equivalente al 93.4%, con una
capacidad de ahorro del 6.6%. Dentro de las preferencias que tienen los pobladores de Chorrillos
se encuentra la compra de productos en hipermercados. No existe un consumo masivo por parte
de los pobladores en restaurantes gastronómicos debido a sus precios elevados.
52
El mix de productos en Chorrillos puede ser evaluado por sectores. Es así que en el sector
turismo ofrece a pobladores y visitantes una serie de atractivos como la Casa de la Cultura, la
Casa de Don Pedro de Osma ubicada en el Malecón Grau, la Hacienda Villa que es un centro de
recreación que fue construido en la época del Virreinato, el Morro Solar de Chorrillos; ícono de
la ciudad de Lima, los Pantanos de Villa, la casa de Don José de la Riva Agüero y Osma, la casa
de Don Evaristo San Cristóbal ilustre historiador y periodista de Chorrillos, el Puente Tenderini,
la Plaza Matriz de Chorrillos llamada Plaza San Pedro en cuyos alrededores se encuentran varias
casas antiguas, el Centro de Recreación Campestre Brisas de Villa, el centro de esparcimiento y
recreación llamado Club Cultural Villa, el Club Cultural Regatas Lima, el Club Cultural La
Encantada, el Salto del Fraile y el Arco de la Curva de Villa. Existen dos lugares importantes que
merece la pena destacar: la Huaca de la Lechuza que es una huaca que pertenecía a un circuito de
huacas que tenían como punto central a Armatambo, que se encuentra situado al pie del Morro
Solar, pero que lamentablemente se está destruyendo por ser ocupado por invasiones; y el Museo
Héroes de Chavín de Huantar que es un museo dedicado a los héroes de la operación de rescate
de Chavín de Huantar, ubicada en la 1º Brigada de Fuerzas Especiales del Ejército y que es una
réplica de la residencia del embajador de Japón, lugar donde los comandos realizaron su
entrenamiento para llevar a cabo la operación de rescate de rehenes en manos de terroristas,
constituyendo un hecho lamentable sucedido hace más de 10 años y que hoy en día es un lugar
de exhibición donde se realizan visitas guiadas para concientizar a la población sobre la labor de
protección que realizan las Fuerzas Armadas.
El sector gastronómico es uno de los sectores que más ha crecido en los últimos tiempos
debido a que se han incrementado el número de restaurantes que se encuentran ubicados en
Chorrillos tales como Cebiche Mar, El Hornero, El Hawaiano, El Morro, El Salto del Fraile,
53
Leónidas, Restaurant Sol y Mar, entre otros. El sector de la pesca artesanal, que se desarrolla
dentro de los 12 km de litoral, ha recibido poco apoyo por parte del Municipio y del Gobierno
Central, este básicamente satisface una demanda local. El sector turismo si bien ofrece una
diversidad de atractivos a pobladores y visitantes, éste no ha sido promovido por el Municipio, lo
que ayudaría a la economía de Chorrillos, ya que generaría la creación de empleos y la
distribución de ganancias en toda el área geográfica.
En lo referente al análisis de oportunidades se puede apreciar que en Chorrillos no existe
una preocupación por generar oportunidades que sean beneficiosas para el distrito; por ejemplo
la pesca artesanal y las PYMES no cuentan con el apoyo correspondiente del municipio ya que
no existe un fomento al empleo que garantice la generación de recursos de la población. La pesca
artesanal tiene una problemática constante debido a los fuertes oleajes que se presentan en la
zona, obligando a los pescadores a parar en sus labores por temor a perder sus embarcaciones.
De acuerdo al presupuesto recibido en el año 2009, Chorrillos no ha efectuado ningún
tipo de apoyo para el fomento de la industria dentro del distrito, esto se puede apreciar en la
clasificación funcional del gasto de ese año ya que el integro de la partida presupuestal
denominada servicios económicos por un monto de S/.16’879,631, los cuales fueron destinados
solo a la mejora del rubro transporte.
Operaciones productivas y de servicios.
“El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos para la producción tanto
de bienes como de servicios. Involucra las funciones de logística, producción, mantenimiento y
calidad” (D’Alessio, 2008, p.174).
Dentro de las actividades productivas de Chorrillos se debe mencionar la pesca, las
fábricas manufactureras, construcción, comercio, transporte, turismo, y servicios. En los últimos
54
años se ha incrementado la creación de centros comerciales, los cuales generan grandes ingresos,
dan trabajo, y producen una mejora en el distrito. Chorrillos está orientado a ser un distrito
ordenado, limpio, seguro, y moderno, por lo que, con la finalidad de mejorar la calidad de vida
de los pobladores, ha desarrollado obras en los asentamientos humanos, urbanizaciones así
como en las asociaciones de viviendas, instalando servicio de agua potable y desagüe, apoyando
con materiales necesarios para la ejecución de sus respectivos proyectos. Se ha continuado con la
construcción e iluminación de lozas deportivas, así como la construcción de estadios en sectores
como San Genaro, Buenos Aires, Santa Isabel de Villa y otros. Se ha culminado la construcción
de un local de usos múltiples del asentamiento humano Nueva Granada, y se prevé la
construcción de locales comunales, escaleras, pistas asfaltadas, parques y juegos mecánicos para
niños; a esto se suma los talleres gratuitos implementados en la Casa de la Juventud, Casa del
Adulto Mayor y Casa de la Cultura. La Casa de la Juventud se ha construido como un espacio
para promover la integración y formación del sector juvenil; tiene como principal objetivo el
impulsar a la participación activa y organizada del joven dentro de la sociedad, lugar donde se
organizan para la realización de diversas actividades recreativas, productivas, talleres de estudio
entre otros, es decir para el desarrollo personal. De otro lado la Casa de la Mujer cuenta con un
amplio y moderno auditorio con capacidad para doscientas cincuenta personas y está
acondicionado de manera térmica y acústica a fin de lograr una máxima comodidad a los
espectadores; está al servicio de las mujeres adolescentes, jóvenes y adultas de bajo nivel
socioeconómico y/o carencia de servicios sociales. Tiene como objetivo crear un espacio
apropiado para las mujeres, donde puedan recibir ayuda y orientación en cuanto a su
problemática específica, y también sirve como centro de aprendizaje de diferentes oficios, para
55
lo cual dicta clases especializadas, realizando talleres de pintura, bordado y costura y bisutería,
de esta manera se incentiva la pequeña industria y el desarrollo de la comunidad.
La seguridad ciudadana de Chorrillos se ha visto forjada mediante un nuevo Sistema de
Seguridad Ciudadana, creándose en la población una cultura y conciencia de seguridad colectiva,
frente al alarmante incremento de las situaciones delictivas. Como es de conocimiento público,
en los actuales tiempos se ha manifestado un crecimiento delincuencial como una tendencia
hemisférica de Lima, Chorrillos no ha sido la excepción. Ante la realidad de este fenómeno
social y la escasa participación de la Policía Nacional; que es a quién corresponde por ley la
seguridad y orden interno de las ciudades, surge como respuesta el servicio de serenazgo para
calmar las preocupaciones de los vecinos.
Chorrillos, es consciente que una de las principales quejas de los vecinos ha sido siempre
la falta de seguridad ciudadana, frente a un panorama de robos, asaltos y otras formas
delincuenciales. A esto habría que agregarle otros problemas cotidianos como son la
drogadicción y el pandillaje, que son dos tipos de delitos que afectan a todos los vecinos, siendo
los menores de edad los más propensos a caer en estos actos delincuenciales.
El nuevo gobierno municipal, se propuso corregir esas graves deficiencias de seguridad
ciudadana, ya que afectaba a diferentes sectores, para lo cual diseñó estrategias contra el
pandillaje, drogadicción, hurto, y prostitución. Como resultado de esta labor, se puso un freno a
la delincuencia venida de otros distritos, haciendo uso de una Brigada Canina, lo que permitió
realizar importantes capturas de delincuentes con requisitorias, incluyendo el seguimiento y la
captura correspondiente de una banda dedicada al robo de cables telefónicos. Así mismo se
implementó un nuevo servicio de vigilancia en motocicletas y un servicio de patrullaje a pie con
canes, erradicando a los carteristas ubicados en la Av. Huaylas. Por otro lado se implementó un
56
servicio de búsqueda de personas desaparecidas, habiendo devuelto la tranquilidad a varios
hogares de Chorrillos.
En lo que va de la gestión, Chorrillos ha logrado consolidar el sistema de serenazgo, por
lo que se ha ganado el reconocimiento de muchos vecinos e instituciones. Los vecinos de
Chorrillos han tomado conciencia que la seguridad es una tarea que compromete a todos, por lo
que es menester la colaboración de todos los habitantes, brindando todo el apoyo posible a su
personal.
Los avances logrados por el servicio de serenazgo son estimulantes, ya que las calles
están recobrando su habitual tranquilidad, siendo el más beneficiado el vecino al sentirse más
seguro y confiado, ya que cualquier situación preocupante o de corrupción es denunciada
inmediatamente.
Infraestructura.
Chorrillos, según el último análisis efectuado por el Instituto Nacional de Defensa Civil
(INDECI, 2010), presentó dentro de su territorio 66,048 viviendas, de las cuales 55,246
corresponden a casas independientes y 3,367 departamentos distribuidos en distintos edificios.
En la Tabla 18 se detallan la cantidad de viviendas que el distrito presenta.
En cuanto al alumbrado público (ver Tabla 16), Chorrillos presenta un tendido eléctrico
de 26.37 Km (Huaraquispe, 2010), los que proveen alumbrado a 60,571 viviendas, así como
también a parques, jardines, monumentos y vías de acceso dentro del distrito. La infraestructura
pública de agua potable en Chorrillos puede ser vista en detalle en la Tabla 17, en donde se
detalla la red pública dentro de la vivienda, la red pública fuera de la vivienda, el pilón de uso
público, y los pozos.
57
Tabla 16
Viviendas con alumbrado público en Chorrillos
Nombre de Distrito
Si tiene alumbrado
eléctrico
No tiene alumbrado
eléctrico Total
Chorrillos 60,571 1,837 2,408 Nota. Tomado de “Análisis técnico por distritos del alumbrado público en Lima Metroplitana,” por M. Huaraquispe, 2010.
Tabla 17
Viviendas con servicio de agua potable en Chorrillos
Red pública Dentro de la viv. (Agua potable) 51,696
Red Pública Fuera de la vivienda 8,902
Pilón de uso público 1,020
Pozo 790
Total 62,408 Nota. Tomado de “Informe técnico sobre red pública de agua potable por distritos en Lima Metropolitana,” por R. Paredes, 2010.
En el nivel educativo, Chorrillos cuenta con una buena cantidad de colegios, siendo las
entidades educativas más reconocidas: C.E.P. el Sembrador, C.E.P. la Casa de Cartón, C.E.P.
Rosa de Lima, C.E.P Estrella de Maria, Colegio Cambridge, Colegio Cristo Rey, Colegio
Matemático Santísima Maria de Los Cedros, Colegio San Patricio, Colegio Santo Domingo,
Colegio Villa Alarife y el Colegio Parroquial Niño de Praga. En cuanto a institutos técnicos o
superiores, Chorrillos no cuenta con institutos de renombre nacional, sin embargo destaca el
Instituto Superior Tecnológico Libertador, el Instituto Superior Tecnológico Publico Antenor
Orrego y Computec, los cuáles brindan carreras técnicas de uno a tres años de duración. Cuenta
también con la Escuela Militar de Chorrillos “Coronel Francisco Bolognesi”, la cual es la
institución encargada de entrenar y preparar a los futuros oficiales del Ejército del Perú.
58
Tabla 18
Cantidad de viviendas particulares en Chorrillos
Total
Condición de ocupación
Ocupada Desocupada
Tipo de vivienda
Total Con
personas
presentes
Con
personas
ausentes
De uso
ocasional
Total En
alquiler
o venta
En
construcción
o reparación
Abandonada
cerrada
Otra
causa
Casa independiente 54,246 53,112 51,635 1,415 62 1,134 111 175 721 127
Departamento en
edificio
6,367 6,022 5,640 358 24 345 191 26 76 52
Vivienda en quinta 2,312 2,228 2,159 64 5 84 46 6 28 4
Vivienda en casa de
vecindad
1,077 1,056 1,031 23 2 21 10 - 8 3
Vivienda improvisada 1,196 1,161 1,093 63 5 35 - - 31 4
Local no destinado
para habitación.
155 155 155 - - - - - - -
Otro tipo 695 695 695 - - - - - - -
Total 66,048 64,429 62,408 1,923 98 1,619 358 207 864 190
Nota. Adaptado de “Estudios de viviendas en Chorrillos para determinar su vulnerabilidad física,” por INDECI, 2010. Recuperado de
http://www.indeci.gob.pe/prev_desat/estudios/CHORRILLOS.pdf
59
Referido al tema salud, Chorrillos no cuenta con un hospital en su jurisdicción, razón
por la cual los pobladores tiene que trasladarse a hospitales cercanos o acudir a clínicas
particulares en el distrito, entre las principales clínicas se tienen: la Clínica Maison de Santé,
Clínica la Campiña S.A., Clínica Parroquial San Francisco de Asís, Clínica Quirúrgica
Guadalupe S.A.C., Clínica Santa Leonor y Clínica Villa Salud.
Tal como se ha explicado en el punto Marketing y Ventas, Chorrillos presenta una
seria de atractivos turísticos a sus pobladores y visitantes tales como: El Morro Solar, El
Malecón Iglesias, La Huaca de la Lechuza, entre otros. Chorrillos cuenta dentro de su
geografía con clubes y centros recreacionales importantes tales como el Club Cultural
Regatas Lima (fundado en 1875 y considerado como el más antiguo e importante del Perú);
Country Club de Villa; Club Cultural La Encantada, Club Hípico Peruano, Hacienda Villa, el
Centro de Recreación Campestre Brisas de Villa y el centro de esparcimiento y recreación
llamado Club Cultural Villa. Respecto a la infraestructura gastronómica, Chorrillos se
caracteriza por su gastronomía marina, destacándose el restaurante El Salto del Fraile, así
como cevicherías tales como Punta Arenas, Puerto Escondido, Paraíso Marino, El Cevichito,
Cebiche Mar, Sol y Mar, Delicias del Mar y restaurantes de comida variada como El
Hornero, El Hawaiano, El Morro, Sonia y El encuentro de Otani entre los principales.
La infraestructura hotelera y de alojamiento presente en Chorrillos es baja, no
cubriendo la demanda existente ni la calidad del servicio adecuado. Se encuentran
disponibles tres hoteles, cinco hostales, y dos casas alojamiento, siendo el más importante en
el Hotel Olaya ubicado en la Av. Defensores del Morro, el cual es de tres estrellas.
El ingreso a Chorrillos se puede efectuar por el norte a través de las Avenidas José
Olaya, Miguel Iglesias, y Chorrillos; por el sur, a través de la Av. Huaylas, hoy Av.
Defensores del Morro; por el este, a través de la Av. Guardia Civil. Estas avenidas han sido
recientemente remodeladas, con corredores peatonales, zonas de estacionamiento vehicular, y
60
moderna iluminación que le permite al visitante tomar contacto con el desarrollo local.
Asimismo, el circuito de “Agua dulce” interconecta Chorrillos con los distritos del sur y con
los del norte de Lima.
Figura 20.Vista panorámica del acceso vial por el circuito de “Agua dulce” en Chorrillos.
Nota. Recuperado el 25 de junio de 2011 del sitio web: http://www.ticsyturismo.com/webs/chorrillos.php#2
En cuanto a la infraestructura policial, Chorrillos tiene distribuida en su ámbito
geográfico cuatro comisarías y una jefatura policial: Comisaria PNP San Genaro, Comisaria
PNP Chorrillos, Comisaria PNP Villa Chorrillos, Comisaria PNP Mateo Pumacahua, y la
Jefatura Distrital de Policía de Chorrillos, las cuales se encargan de salvaguardar la integridad
física de los ciudadanos y contrarrestar la delincuencia, así como también cuenta con
infraestructura penitenciara en su jurisdicción, albergando el Penal para mujeres “Santa
Mónica”.
Finanzas y contabilidad.
“El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios
en el momento oportuno, así como los otros recursos en la cantidad, calidad, y el costo
requeridos para que la organización pueda operar de manera sostenida” (D’Alessio, 2008,
61
p.176). De acuerdo a lo informado por el Ministerio de Economía y Finanzas, a Chorrillos se
le acreditó un monto de S/.3’899,439.39, como presupuesto para la ejecución de obras. Se
debe tener en cuenta que Chorrillos al igual que otras municipalidades del Perú recibe un
presupuesto operativo anual proveniente del Ministerio de Economía y Finanzas el cual es
distribuido de acuerdo a los planes de gobiernos de cada alcalde (MEF, 2011b). Chorrillos,
con recursos directamente recaudados, financia gastos operativos provenientes de la
realización de programas efectuados en el municipio que abarcan el pago de sueldos,
combustibles, materiales de cocina, materiales de capacitación, eventos y cualquier otro gasto
que permitan el funcionamiento de los programas.
Tabla 19
Ratios Financieros aplicados a Chorrillos
Ratios de Liquidez 2009 2008
Capital de Trabajo 13’544,993 17’639,121
Liquidez 1.298 1.471
Rotabilidad 31.861 33.189
Ratios de Solvencia 2009 2008
Endeudamiento Patrimonial 23.111 21.032
Endeudamiento del Activo Total 18.773 17.377
Palanqueo Financiero 1.231 1.210
Respaldo de Endeudamiento 0.950 0.924
Ratios de Gestión 2009 2008
Rotación del Activo 0.342 0.303
Ratios de Rentabilidad 2009 2008
Rentabilidad Patrimonial 0.084 0.005
Rentabilidad de las Ventas 0.259 0.017
Rentabilidad de los Activos 0.089 0.005
Nota. Ratios calculados en base a los estados financieros expuestos en Apéndice D.
Analizando la situación financiera de Chorrillos de acuerdo con los datos extraídos
del Ministerio de Economía y Finanzas (Apéndice D), es decir los estados financieros
62
comparativos por los años 2009 y 2008, se observa que existe razonabilidad en la
información que se presenta. En la Tabla 19 se realizó un análisis de los principales ratios
financieros aplicados a los Estados Financieros de Chorrillos, en la cual observamos que el
capital de trabajo del año 2009 ha disminuido en relación al capital de trabajo del año 2008
en S/.4’094,128, lo que indica que su fondo de maniobra es decir la disponibilidad de
recursos con que cuenta Chorrillos para efectuar sus obligaciones a corto plazo ha
disminuido. De otro lado el ratio de liquidez muestra que las obligaciones a corto plazo están
cubiertas, lo que significa que el pasivo corriente que posee Chorrillos está cubierto por el
activo corriente, ya que el factor es mayor a uno por lo que muestra una capacidad de pago
favorable. Para el año 2008 el ratio fue de 1.47 mientras que para el año 2009 fue de 1.29; en
ambos años la capacidad de pago es mayor a uno. El ratio de solvencia indica la capacidad de
endeudamiento que tiene Chorrillos tanto de sus obligaciones corrientes como no corrientes.
En el año 2008 el ratio de endeudamiento patrimonial fue de 21%, es decir, el pasivo total
alcanza este porcentaje de los activos o inversiones, de lo que se deduce que el 79% restante
de las inversiones están financiados con capitales propios, es decir, el patrimonio neto. Para
el año 2009 el ratio de endeudamiento patrimonial fue de 23%. El ratio de endeudamiento del
activo total para el año 2008 fue de 17.37% mientras que para el año 2009 fue de 18.77%;
esto se debió a que el activo total aumentó de un año a otro, y el pasivo total disminuyó,
indicando este ratio el porcentaje de los activos totales financiado por terceros. El ratio de
palanqueo financiero indica la capacidad de financiar un activo más grande del que se tiene y
para el año 2008 Chorrillos tuvo un ratio de 1.21 incrementándose al año siguiente a 1.23. El
ratio de gestión mide la eficacia con que Chorrillos ha realizado sus actividades internas.
Aplicando el ratio de rotación del activo se observa que en el año 2008 alcanzó un porcentaje
de 30.27%, mientras que en el año 2009 se incrementó a 34.16%, esto se debió al incremento
del activo total. Un mayor ratio representa una mayor eficiencia en el uso de activos totales
63
para generar ingresos y cuanto más alto sea el ratio, más productiva es la institución. El ratio
de rentabilidad aplicado a Chorrillos muestra el desempeño del organismo en cuanto a la
obtención del beneficio invertido, determinando el éxito o el fracaso de la gerencia. La
aplicación del ratio de rentabilidad patrimonial mide la retribución obtenida por cada Nuevo
Sol invertido es decir la relación existente entre lo que se invierte y se gana y se ha observado
un incremento de 0.48 % en el año 2008 a 8.42% para el año 2009. De otro lado la
rentabilidad del activo total ha mejorado de un año a otro, siendo en el 2008 de 0.52%, e
incrementándose en el año 2009 a 8.86%. Esto indica que la capacidad ociosa instalada ha
disminuido. De acuerdo con el Presupuesto del gobierno Local para el año fiscal 2011 el
presupuesto de ingresos es decir las fuentes de financiamiento son provenientes de impuestos
sobre la propiedad inmueble, sea este impuesto al patrimonio predial o el impuesto a la
alcabala, impuesto selectivo por concepto de espectáculos públicos, impuesto a los juegos de
máquina, por fraccionamiento tributario regular, por multas y sanciones tributarias, aportes
para infraestructura, por venta de bienes, por derechos y tasas administrativas en general, por
derechos administrativos de salud, de vivienda, de construcción, por licencia de construcción,
por derechos administrativos de transportes, por estacionamientos de vehículos, por derechos
administrativos de industria, por licencias de funcionamiento de kioscos, puestos y otros, por
propagandas y anuncios, por formularios, certificaciones diversas, por venta de inmuebles y
terrenos, por alquileres, por prestaciones de servicios como baños municipales, comedores y
cafeterías, por servicios funerarios, por limpieza pública, cuidado de parques y jardines, por
serenazgo y por donaciones y transferencias corrientes. Los arbitrios que pagan los
ciudadanos, son tasas por concepto de prestación o mantenimiento de un servicio público, las
cuales son aprobadas mediante Ordenanza Municipal la que debe ser ratificada por la
Municipalidad Provincial.
64
El Alcalde de Chorrillos es el responsable de supervisar la recaudación municipal, el
buen funcionamiento y los resultados económicos y financieros de las empresas municipales
según el Reglamento de Organización y Funciones de la Municipalidad de Chorrillos
(MDCH, 2007b).
Recursos humanos y cultura.
“El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización,
movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y
estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos” (D’Alessio,
2008, p.178).
En cuanto a las competencias y calificaciones profesionales no se puede afirmar que
el equipo directivo posea una experiencia comprobada en cargos municipales, debido a que
en la elección de los funcionarios prima más la simpatía por parte de los vecinos que la
experiencia y profesionalismo que pueda tener el funcionario. Hasta el año 2010, Chorrillos
contaba con 54 directores y funcionarios, 45 técnicos, 20 auxiliares, 77 obreros, y 38
pensionistas; y en cuanto a los servicios personales dispone de 325 trabajadores entre
auxiliares y obreros.
En lo referente a la selección, capacitación, y desarrollo del personal, Chorrillos
contrata personal por medio de la Convocatoria para Contratación Administrativa de
Servicios (C.A.S.) según el Decreto Legislativo Nº1057 y D.S. Nº 075-2008-PCM. Chorrillos
no dispone de un plan de desarrollo de capacidades que motive a su personal; sumado a esto
las condiciones de trabajo no son apropiadas en cuanto al uso de herramientas que faciliten la
labor diaria ya que no cuenta con un sistema informático, para operaciones en línea, por lo
que todas las operaciones se realizan en forma manual, razón que explica una tasa de
morosidad alta por parte del contribuyente en el pago de arbitrios y predios que alcanzó un
79% del total de contribuyentes en el año 2010.
65
Tabla 20
Escala Remunerativa - según grupo ocupacional.
Grupo Ocupacional Categoría
Remuneración
Básica
Bonificación Actual Total de Remuneración
Mínima Máxima Mínima Máxima
Gerente Municipal F-2 2,500.00 0 1,500.00 2,500.00 4,000.00
Gerentes F-1 2,000.00 0 1,500.00 2,000.00 3,500.00
Subgerentes SPA 1,500.00 0 1,500.00 1,500.00 3,000.00
Jefes de Unidad SPA 1,500.00 0 1,500.00 1,500.00 3,000.00
Categoría
Remuneración
Empleados Mínima Máxima
STA 1,080.61 1,980.00
Servicios Técnico STB 1,051.61 1,276.22
STC 1,022.85 1,226.00
SAA 1,019.61 1,140.61
Servicio Auxiliar SAC 739.84 1,499.00
SAE 600 800
Obreros Permanentes 752.44 1,400.00
Grupo Ocupacional
Categoría
Remuneración
Mínima Máxima
Profesional 850 2,500.00
Técnicos 600 1,200.00
Contrato Sujeto a Auxiliares 600 900
modalidad Polic.Munic. 600 705
Serenazgo 600 850
Guardianes 600 700
Obreros 600 1,500.00
Profesionales = Bachiller y/o titulado (Que ejerza el cargo en la Municipalidad).
Técnicos = Graduados o Egresados de Institutos Superiores y de acuerdo a experiencia en el cargo
Auxiliares = Haber concluido satisfactoriamente el 5to.de secundaria, sin experiencia.
Nota. Tomado de “Escala Remunerativa Municipalidad de Chorrillos,” por la Municipalidad de
Chorrillos. Recuperado el 2 de Abril de 2011 del sitio web:
http://www.munichorrillos.gob.pe/descargas/escala_remunerativa.pdf
66
En lo referente a la disponibilidad y calidad de la mano de obra, se aprecia en
Chorrillos que el personal que trabaja en la institución edil no tiene deseos de progresar, lo
que genera desgano en la mano de obra y falta de colaboración con el contribuyente.
En cuanto al nivel de remuneraciones y beneficios, estos son establecidos por la misma
municipalidad de acuerdo a la Ley Orgánica de Municipalidades en donde se establece que
los sueldos de los alcaldes y dietas de los regidores se fijan por medio de acuerdos de concejo
municipal y deben ser publicados en un diario encargado de publicaciones oficiales, o
publicados en carteles municipales fijados en lugares visibles y en locales municipales. La
escala remunerativa presentada por la municipalidad (MDCH, 2006b) en su informe de
transparencia, el cual difunde en su página web, se puede ver en la Tabla 20.
En cuanto a su estructura organizacional de acuerdo con el Artículo 8 del Reglamento
de Organización y Funciones, la estructura orgánica de Chorrillos es gerencial (por
departamentos), y se divide de la siguiente manera: Órganos de Gobierno conformado por el
Concejo Municipal y la Alcaldía; Órganos de Alta Dirección conformado por la Gerencia
Municipal; Órganos consultivos de participación y coordinación conformado por la Comisión
de Regidores, la Asesoría de Alta Dirección, el Comité de Administración del Vaso de Leche,
el Comité de Defensa Civil Participación y Seguridad Ciudadana, y el Comité de Seguridad
Ciudadana; Órgano de Coordinación conformado por El Concejo de Coordinación Social
Distrital y La Junta de Delegados Vecinales; Órgano de Defensa conformado por la
Procuraduría Pública Municipal; Órgano de Control conformado por el órgano de Control
Institucional; Órganos de Asesoramiento conformado por la Gerencia de Planeamiento y
Presupuesto y la Gerencia de Asesoría Jurídica; Órganos de Apoyo conformado por la
Secretaría General, la Unidad de Registro Civil; la Unidad de Administración Documentaria
y Archivo; la Unidad de Imagen Institucional; la Sub Gerencia de Informática; la Gerencia de
Rentas que se subdivide en Sub Gerencia de Administración Tributaria; Sub Gerencia de
67
Fiscalización y Control y la Sub Gerencia de Ejecutoria Coactiva; la Gerencia de
Administración y Finanzas que se subdivide en Sub Gerencia de Recursos Humanos, Sub
Gerencia de Contabilidad, Sub Gerencia de Tesorería, Sub Gerencia de Abastecimiento y
Control Patrimonial; Órganos de Línea divididos en Gerencia de Obras y Desarrollo Urbano,
Gerencia de Servicios Públicos y Gerencia de Desarrollo Social; Sub Gerencia de Seguridad
Ciudadana, Policía y Defensa Civil; y Órganos Desconcentrados como son la Casa de la
Juventud, la Casa de la Mujer, la Defensoría Municipal del Niño y del Adolescente, el Hogar
del Niño; el Hogar Municipal del Anciano, la Maternidad Municipal y la Panadería
Municipal (Reglamento de Organización y Funciones, Artículo 8).
Informática y comunicaciones.
“Un sistema de información gerencial efectivo es capaz de retroalimentar, con apoyo
de las tecnologías de información y comunicaciones, la estrategia empresarial” (D’Alessio,
2008, p.179). De acuerdo con las variables a considerar en la auditoría de los sistemas de
información, se aprecia en Chorrillos en lo concerniente a la oportunidad y calidad de la
información, que posee una unidad de administración documentaria y archivo la cual
organiza, coordina, y conduce las operaciones de la municipalidad. Además efectúa las
actividades de recepción, codificación, registro, clasificación, archivo, y remisión de los
documentos que ingresan o salen de Chorrillos, por consecuencia la documentación está
clasificada y ordenada. En lo referente a la información para la toma de decisiones de la
gerencia es crítica la falta de calidad en la toma de decisiones por parte de la autoridad
municipal, sobre todo en aquellas decisiones que tienen que ver con la asignación del gasto,
la ausencia de apropiados procesos de gestión de la equidad, planificación local y operativa,
costeo de servicios, presupuesto institucional, coordinación interna, trabajo en equipo, gestión
por objetivos, lucha contra la pobreza, competitividad local y participación ciudadana en la
68
toma de decisiones que favorezcan a Chorrillos; lo que es un indicador de que la información
que se utiliza es limitada.
No existe un indicador con respecto a la velocidad y capacidad de respuesta de los
usuarios en Chorrillos, ya que en la actualidad en la página de internet del municipio no se
informa de las acciones, informes, y resultados de la utilización de los recursos que emplea
Chorrillos. El poblador desconoce en que ha sido empleado el presupuesto asignado y en que
se utiliza el dinero que contribuye al realizar el pago de sus impuestos municipales. No puede
realizar ningún tipo de reclamo por obras de las cuales no ha sido informado. En cuanto a los
sistemas orientados al usuario, se aprecia que la única manera de que el poblador de
Chorrillos realice sus gestiones es apersonándose al municipio. No existe la manera en que
vía página web, el usuario pueda verificar su estado de cuenta o la deuda que pueda poseer a
una fecha determinada, ya que no se ha implementado la modernidad de la administración
municipal, ni la simplificación de la estructura administrativa por medio del uso eficiente de
las tecnologías de la información. Los sistemas de comunicación interna y externa son
asegurados por un órgano de apoyo denominado unidad de imagen institucional que es el
órgano encargado de difundir las acciones de Chorrillos a todos sus stakeholders, apoyando
las acciones de la gestión municipal, siendo los encargados de organizar y dirigir el sistema
de información y comunicación de la misma, estableciendo relaciones permanentes con los
medios de difusión masiva para informar en forma regular sobre los logros alcanzados y
proyectos y obras en marcha. La unidad de imagen institucional diseña, aplica y difunde
programas de orientación al contribuyente, con la finalidad de ejecutar acciones destinadas a
brindarle un servicio de calidad y orientación sobre sus obligaciones.
Según un estudio realizado por el Ingeniero Víctor Cruz Ornetta con el apoyo de el
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONCYTEC) y el Instituto Nacional de
Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones (INICTEL), según el cual y mediante
69
la lectura de su resumen ejecutivo: “El tema de los efectos en la salud de las radiaciones no
ionizantes, en estos últimos años viene siendo objeto de importante atención por el público en
general, los científicos, los políticos y los medios de información. El primer paso para definir
si podría haber efectos en la población peruana, es evaluar si los niveles emitidos sobrepasan
los límites recomendados. Es por eso que este artículo detalla los resultados del Diagnóstico
Nacional de las Radiaciones No Ionizantes Producidas por los Servicios de
Telecomunicaciones en el Perú” (Cruz, 2004).
Se puede concluir que Chorrillos ocupa un lugar preocupante en esta medición,
especialmente por las antenas de telefonía, radio y televisión con las que cuenta en el Morro
Solar. Producto de este estudio se llegó entre varias a la siguiente conclusión:
“En lo que se refiere a la distribución espacial la ciudad con los niveles mayores tanto
en intensidad de campo eléctrico como en exposición poblacional en la ciudad de Lima, es el
distrito de Chorrillos en el Morro Solar, en el cual se pueden encontrar puntos que sobrepasan
hasta en 1000% los límites máximo permisible para exposición poblacional recomendados
por el ICNIRP” (Cruz, 2004).
Figura 21. Coeficiente de exposición poblacional, Máximo total.
Nota. Tomado de “Diagnóstico Nacional de las Radiaciones No Ionizantes Producidas por los Servicios de
Telecomunicaciones en el Perú,” por V. Cruz, 2004.
70
Estas conclusiones son preocupantes ya que la población chorrillana está recibiendo
diariamente altos grados de radiación no ionizante, mucho más que el resto del país. En teoría
las antenas han sido ubicadas ahí por la posición geográfica privilegiada (Apéndice E), pero
no existe compensación especial a chorrillos por el sacrificio realizado en beneficio de toda la
población limeña y como se aprecia en el gráfico este índice de exposición es mínimo en
distritos más residenciales y de mayor poder adquisitivo como La Molina. En lo referido a
redes y su administración, Chorrillos no cuenta con un sistema integrado de redes
informáticas que permitan revisar la información de manera on line, entre sus dependencias.
No existe un esquema de gobierno electrónico que permite el uso de lo último en tecnologías
de la información que facilite las comunicaciones, y que logre la rapidez y el ahorro en costos
de los procesos municipales. En lo concerniente a sistemas de seguridad, otro órgano
importante lo constituye la sub gerencia de informática quien norma, dirige, ejecuta y evalúa
las actividades del procesamiento automático de datos de Chorrillos y que tiene como función
principal el planificar y dirigir el mantenimiento y conservación de los sistemas, programas y
aquella información almacenada de la gestión municipal, realizando las copias de seguridad
correspondientes.
Tecnología.
Ésta área comprende las mejoras y descubrimientos a nivel de equipos, materiales,
procesos y productos, y constituyen valiosos recursos de carácter estratégico (D’Alessio,
2008, p.181). El acceso a internet desde las viviendas de Lima aún es limitado ya que solo
dos de cada diez hogares de Lima tienen el servicio, lo que significa que el resto de personas
acceden por medio de una cabina pública. Considerando las variables en la auditoría de
tecnología y de investigación y desarrollo aplicada a Chorrillos, se observa que no existe el
uso de tecnología de punta que favorezcan la creación de nuevos productos y el desarrollo de
procesos más eficaces. Con respecto a las plantas pilotos, automatismos, y sistemas
71
informáticos de diseño y producción, Chorrillos ha desarrollado talleres de maestranza con la
participación de profesionales, que han permitido lograr un alto índice de productividad,
abaratando costos de producción. En estos talleres se ha fabricado dos tolvas para remolque,
ochenta contenedores para desecho sólidos, setenta coches para la limpieza de calles,
cincuenta conos de circulación vial, arcos, tableros y postes para lozas multideportivas,
postes para señalización y nomenclatura de calles, porta semáforos, Los servicios comunales
cuenta con un taller de mecánica, soldadura, electricidad, planchado, y pintura para cualquier
desperfecto que pueda ocurrir. La adquisición de una máquina para fabricar ladrillos
decorativos especiales para alamedas y parques ha permitido ahorrar costos y generar un
stock que será utilizado para diversas obras.
La penetración de internet en las viviendas de Lima aún no se compara a otras
ciudades, es de imaginarse que la situación en zonas rurales sea aún peor. En lo referente a
investigación y desarrollo en productos y procesos, Chorrillos realiza grandes esfuerzos por
estar a la vanguardia de los cambios tecnológicos (Centro de Documentación del Programa
Urbal [Centrourbal], 2011), por lo que ha obtenido apoyo de municipalidades extranjeras
tanto de Europa como de América Latina y existen propuestas para desarrollar diversos
trabajos en donde se realice un uso efectivo de las tecnologías de información entre los que se
menciona un modelo de planificación estratégica de gobierno electrónico, focalizado
especialmente en edificar las capacidades de los funcionarios públicos, así como reforzar la
capacidad institucional de las entidades locales y cuyo objetivo general consiste en elaborar
un modelo de planeación estratégica de e-gobernanza para ser implementado en las distintas
ciudades asociadas, valiéndose de herramientas de trabajo colaborativo y la organización de
talleres de trabajo; otro proyecto es la promoción del desarrollo económico sostenible de
regiones de surgimiento turístico especificas mediante el uso de tecnologías de la información
y comunicación innovadoras en la promoción del turismo, y cuyos beneficios se reflejarían en
72
las comunidades locales con destinos turísticos emergentes y no convencionales. La
capacidad de adopción de nuevas tecnologías es mínima y eso se puede apreciar en las
labores efectuadas en el municipio ya que las operaciones que se realizan se efectúan
manualmente. No se ha realizado ningún tipo de implementación que mejore la
administración municipal para atender las demandas de la población. En lo referente a las
capacidades tecnológicas del personal de Chorrillos, se observa que no existen programas de
capacitación para que el personal que labora en el municipio, aproveche las ventajas que
ofrece el uso de las tecnologías de la información y comunicación. De otro lado no hay una
partida presupuestal destinada a la capacitación de sus integrantes.
4.2 Matriz EFI
Tabla 21
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1.- Múltiples accesos al distrito. 0.10 4 0.40
2.- Gran extensión de litoral. 0.05 3 0.15
3.- Gran oferta sector gastronómico 0.05 3 0.15
4.- Centro comercial Mall Plaza Lima Sur 0.05 3 0.15
5.- Recaudación efectiva de los impuestos, contribuciones y
derechos administrativos 0.05 4 0.20
6.- Morro Solar. 0.10 3 0.40
0.40
1.35
Debilidades
1.- Visión y misión insuficientes, no tiene planeamiento
estratégico 0.10 1 0.10
2.- Pobreza en diferentes zonas del distrito 0.10 2 0.20
3.- Falta de seguridad ciudadana 0.10 1 0.10
4.- Falta de educación pública 0.10 1 0.10
5.- Falta de acceso a programas de salud pública por parte
de los habitantes del distrito 0.10 1 0.10
6.- Falta de alianzas estratégicas con otras municipalidades 0.05 1 0.05
7.- Ineficaz manejo municipal 0.05 2 0.10
0.60 0.75
Total 1.00 2.10
Valores: 4. Fortaleza Mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza Menor 1. Debilidad Mayor
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008.
73
Tabla 22
Puntajes fortalezas y debilidades en MEFI
Importancia del FCE Puntaje
Muy Importante 0.10
Importante 0.08
Promedio 0.05
Poco importante 0.03
Muy poco importante 0.01
Como dijo D’Alessio (2008) “los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son internamente débiles” (p. 185). Este es exactamente
el caso en el que se encuentra Chorrillos, un distrito sin duda con grandes ventajas
comparativas pero aún con grandes deudas sociales sobre todo en cuanto a los pilares básicos
de educación, seguridad y salud, quedando en evidencia que solucionar las necesidades
básicas de los habitantes de Chorrillos debiese ser la primera prioridad de cualquier gestión
política independiente del partido.
4.3 Conclusiones
Se evidencia que Chorrillos tiene problemas estructurales en la base de las
necesidades de Maslow (seguridad, educación y salud), es por esto que cualquier plan debe ir
orientado en primer lugar a resolver esta problemática. Chorrillos, a pesar de no contar con
autoridades preparadas para poder realizar un cambio a largo plazo, viene ejecutando una
serie de operaciones de manera transparente y ordenada; lo que demuestra dedicación y
voluntad en hacer bien las cosas con el ideal de ser una organización cada vez mejor; sin
embargo no existe una comunicación fluida por parte del ente municipal hacia sus pobladores
al momento de ejecutar dichas obras.
Una de las principales preocupaciones de las autoridades en Chorrillos es el mejorar
la calidad de vida y la cultura de sus pobladores. Se han creado programas de proyección
social monitoreados por comités de apoyo, con la finalidad de dar soluciones a estos
74
problemas, protegiendo a las generaciones más jóvenes y contribuyendo al desarrollo
integral. Existe una gran oferta gastronómica de buen nivel y variedad, basado
principalmente en productos marinos, sin embargo no se ven actividades relacionadas que
promuevan el desarrollo del sector, lo cual es un gran potencial inexplotado. Chorrillos tiene
un alto grado de pobreza entre sus habitantes, que no les permite cubrir necesidades básicas
como salud y educación, ya que el gasto que realizan básicamente está enfocado a cubrir
necesidades alimentarias. El uso de tecnologías de información es indispensable en toda el
área de la administración pública ya que garantiza la eficiencia de las operaciones, facilita la
creación de programas y el desarrollo correcto de los procedimientos, logrando que la
organización sea transparente en su actuar y en la ejecución de de los gastos que efectúa.
75
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo
Los intereses organizacionales y los principios cardinales establecidos en el análisis
tridimensional (Hartmann, 1978), al igual que la visión, la cual ayudará a establecer los
objetivos de largo plazo de la Municipalidad de Chorrillos. Por esta razón es que es necesario
que se realice un análisis exhaustivo de los intereses de la municipalidad y los principios
cardinales para determinar el grado de intensidad de los competidores que tienen intereses
opuestos y comunes.
5.1 Intereses de la Organización
El principal interés de la Municipalidad de Chorrillos es mejorar la calidad de vida de
sus habitantes, para lo cual debe brindar educación, salud, y seguridad de calidad para todos.
Todo esto en aras de lograr el desarrollo sostenible de la municipalidad con bases sólidas.
Para lograr esto se desarrollan tres aspectos básicos que son: (a) Institucional, mediante el
cual promoveremos un distrito transparente y participativo, promoviendo la integración entre
los municipios vecinos; (b) Necesidades básicas, medidas para combatir la pobreza, elevar el
nivel de educación de los pobladores, brindarles servicios de salud y los servicios básicos
que les permitan mejorar su calidad de vida así como disminuir el nivel delincuencial en el
distrito y (c) Ecológico e Histórico, en el cual se promoverá una política ecológica
sostenible, reformulando los principios ambientales y salvaguardando el medio ambiente del
distrito, principalmente los Pantanos de Villa y la zona costera, con la cual se genere una
conciencia ambiental en los pobladores y de cuidado del patrimonio histórico y natural del
distrito.
5.2 Potencial de la Organización
Chorrillos cuenta con una población de 286,977 habitantes y su crecimiento
poblacional es de 1.31% anual. La población menor a 15 años es de 25% de la población
total, la población mayor de 15 años es el 75% de la población total, y su distribución
76
porcentual de población por sexo es de 49% para varones y 51% para mujeres. Existe casi un
dos por ciento de analfabetismo (INEI, 2007).
Tabla 23
Estadísticas Demográficas Chorrillos.
Censo Total Porcentaje
Población Censada 286,977 100%
Población Urbana 286,977 100%
Población Rural 0 0%
Población Censada Hombres 140,776 49%
Población Censada Mujeres 146,201 51%
Población de 15 y más años de edad 214,549 75%
Tasa de Analfabetismo de la población de 15 y más años de edad 5,453 1.9% Nota. Tomado de “Perú: Censos Nacionales 2007, XI de Población y VI de Vivienda,” por el Instituto Nacional
de Estadística e Informática (INEI), 2008. Recuperado el 17 de febrero de 2011, del sitio web de INEI:
http://censos.inei.gob.pe/Censos2007
En el ámbito educativo en el distrito de Chorrillos, la mayor parte de la población
posee un nivel educativo secundario que representa el 40.31% de su población, seguido del
nivel primario que representa el 21.1%, el nivel superior universitario completo representa el
9.28%, el nivel superior no universitario incompleto representa el 6.94%, el nivel de
educación inicial que representa el 2.55% y la población que no cuenta con estudios de
ningún nivel es de 5.53%. (INEI, 2007c). Este factor constituye una debilidad, y se tendrá que
poner énfasis en mejorar el nivel educativo en la población.
En el informe sobre Desarrollo en el Perú 2009 del Programa de Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD) se considera a Chorrillos dentro de las primeras 50 primeras
municipalidades con mayor desarrollo humano entre 1828 distritos del país. En la Tabla 7 se
indicó que el Índice de Desarrollo Humano (IDH) en Chorrillos es 0.68, siendo este índice
una medida del desarrollo humano, asimismo la tasa de alfabetismo es 98.10%, es decir el
1.90% de la población en el distrito de Chorrillos de 15 años y más, no pueden leer y
escribir un párrafo breve, la esperanza de vida es de 75 años. El acceso al agua para consumo
humano de acuerdo a los resultados del Censo Nacional de Población y Vivienda 2007, es de
77
96.36% de los hogares de Chorrillos, los cuales se abastecen de agua potable por red pública,
mientras que un 3.64% tienen otro tipo de acceso al agua potable. El acceso a electricidad
por red pública de los hogares de Chorrillos es de 98.05%, lo cual concluye que el 1.95%
presenta otro tipo de alumbrado. Con respecto al sector salud, el 54.35% de la población no
se encuentra afiliado a ningún seguro de salud, según el INEI (2007b). Chorrillos cuenta con
tres establecimientos de salud equipados, de los cuales dos son hospitales y un policlínico.
Una de las limitaciones es la falta de especialistas, centros especializados y equipos médicos
adecuados para atender a toda su población.
Chorrillos se encuentra ubicado en el Departamento de Lima, Provincia de Lima, en
la Costa Peruana a orillas del mar (Océano Pacifico), a una distancia aproximada de 20 km.
del centro de la Ciudad de Lima, Capital del Perú. Se encuentra a una altitud de 43 metros
sobre el nivel del mar. El distrito de Chorrillos cuenta con una superficie territorial de
44 km². Es limítrofe por el norte con el distrito de Barranco; por el noreste, con el distrito de
Santiago de Surco; por el este, con el distrito de San Juan de Miraflores; por el Sur-este, con
el distrito de Villa el Salvador; y por el oeste con el Océano Pacífico. El clima en el distrito
de Chorrillos es templado y húmedo con una temperatura promedio de 22 grados centígrados
(MDCH, 2011). En Chorrillos se encuentra la reserva ecológica de los Pantanos de Villa.
Debido a sus características ambientales favorables para el hábitat de muchas especies de
vida silvestre, esta zona, con una extensión de 396 hectáreas, fue reconocida legalmente
como zona intangible y área natural protegida por la Municipalidad de Chorrillos en 1987 y
como santuario ecológico por la Municipalidad de Lima en 1989. Los Pantanos de Villa
constituyen la última reserva natural y zona ecológica de Lima y cuentan con la mayor
biodiversidad de la costa central y sur del país, albergando a más de 550 especies animales
(Aranda y Escalante, 2002).
78
La Población Económicamente Activa de Chorrillos en el año 2010 fue de 106,956
habitantes de las cuales 62,243 son hombres, que representa el 61% de la PEA; y 44,713
mujeres que representa el 39% de la PEA total de Chorrillos. Del total de personas en edad de
trabajar, solo están ocupadas el 59.2% la cual está concentrada en comercio con 19%, sector
manufacturero con 12.8% y en sector de transportes y comunicaciones con un 10.8% (INEI,
2010). En Chorrillos, la tasa de desocupación o desempleo es similar al que presenta Lima
Metropolitana, es decir de 9.7% de la PEA, que representa a 10,375 personas. Las principales
industrias son la pesca, industrias manufactureras, construcción, comercio, transporte, y
servicios.
Tabla 24
PEA Ocupada de Chorrillos por Rango de Edades 2007.
PEA Ocupada
15 a 29 años 30 a 44 años 45 a 59 años 60 a más años
Perú 34.02% 36.88% 21.06% 8.04%
Chorrillos 34.51% 38.96% 20.68% 5.85%
Nota. Tomado de “Perú: Censos Nacionales 2007, XI de Población y VI de Vivienda,” por el Instituto Nacional
de Estadística e Informática (INEI), 2008. Recuperado el 17 de febrero de 2011, del sitio web de INEI:
http://censos.inei.gob.pe/Censos2007
Según el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONCYTEC, 2008), la
investigación científica en el Perú tiene los siguientes indicadores: (a) porcentaje de la
investigación y desarrollo con respecto al PBI: Perú (0.15%), Brasil (1.0%), Chile (0.7%),
Costa Rica (0.4%); (b) contenido tecnológico en las exportaciones: Perú (2.9%), Chile
(6.1%), Argentina (19.0%), Costa Rica (52.6%); (c) artículos científicos por cada 100,000
habitantes: Perú (1.5%), Chile (18.8%), México (6.4%), Costa Rica (6.9%); (d) patentes de
residentes por cada 100,000 habitantes: Perú (0.2%), Chile (2.8%), Brasil (5.2%), Uruguay
(1.0%). En el Perú toda la tecnología es importada lo cual es una debilidad. No se fomenta ni
cuenta con desarrollo científico local ni instituciones internacionales instaladas en el Perú
79
para llevar a cabo estas tareas, la cual limita el desarrollo y la competitividad de sus
organizaciones presentes.
La primera denominación oficial de Chorrillos fue la de "San Pedro de los Chorrillos"
debido a las filtraciones de agua dulce que fluyen de los barrancos al lado de la Playa Agua
Dulce y por ser un pueblo de pescadores cuyo Santo Patrón es San Pedro. El Pueblo Hispano
de Chorrillos se fundó y comenzó a poblarse gracias a la donación de tierras que hiciera el
Alférez Real Francisco Carrasco, a un grupo de pescadores que vinieron desde Huacho y la
Villa de Surco y que fueron los primeros pobladores que construyeron sus habitaciones con
características rústicas en este lugar. Durante la Colonia, Chorrillos constituyó una serie de
haciendas y zonas de descanso para las familias españolas. También contribuyeron a la fama
y prestigio de Chorrillos de esa época inmigrantes italianos, ingleses y franceses que se
afirmaron por esta zona del Valle de Lima (MDCH, 2006). Chorrillos se creó como distrito
mediante Ley de la República dada por la Convención Nacional y promulgada en el Callao
por el Presidente Provisorio Gran Mariscal Don Ramón Castilla, el 2 de Enero de 1857. El
distrito de Chorrillos es declarado “Ciudad Heroica” mediante la Ley 14,096 dada por el
Congreso de la República durante el Segundo Gobierno del Doctor Don Manuel Prado
Ugarteche, por ser considerado junto con Barranco y Miraflores como el Distrito de mayor
importancia histórica ante los actos de heroísmo mostrados por su pueblo el 13 de enero de
1881 durante la Guerra con Chile y en la que se inmolaron más de 4,000 chorrillanos en el
histórico Morro Solar, entre ellos niños, mujeres, ancianos y 13 valerosos bomberos de la
Bomba Garibaldi, quienes fueron fusilados en el antiguo cementerio del distrito (Basadre,
2005). Un aspecto sociológico muy importante es la migración, que incrementa la población
en los asentamientos humanos marginales, lo que conlleva a problemas sociales como el
decrecimiento de los niveles de vida y aparición de bolsones de pobreza. Esto da origen al
comercio informal, contrabando, pandillaje, drogadicción y prostitución. El distrito de
80
Chorrillos es uno de los distritos de Lima con mayor número de asentamientos humanos,
donde se concentra la mayor población, y donde se encuentra la población con mayor
pobreza urbana. El poblador de Chorrillos se siente profundamente ligado con su distrito, lo
cual queda de manifiesto al autodenominarse y diferenciarse del resto de la población
peruana con el nombre: “chorrillanos”, esto les da una identidad distrital muy fuerte.
La Municipalidad de Chorrillos posee una organización muy numerosa, burocrática y
una centralización excesiva de los servicios municipales, lo que no permite desenvolverse
eficientemente, la cual repercute en procesos administrativos lentos, atención deficiente y
una inadecuada relación con otras instituciones del distrito.
5.3 Principios Cardinales
Los principios cardinales nos permiten identificar las oportunidades y amenazas de la
Municipalidad de Chorrillos debido al entorno donde interactúan con otras municipalidades.
La Municipalidad de Chorrillos desde el punto de vista gubernamental recibe influencias
principalmente por parte del gobierno central, es decir, del presidente, ministros, y del
congreso; además de la Municipalidad de Lima Metropolitana quien gobierna todos los
distritos de Lima, y por último las decisiones que tomen los distritos colindantes a Chorrillos
son de suma importancia, es así como las decisiones de Barranco con respecto a la zona
costera, las decisiones de Villa el Salvador en cuanto a sus políticas con barrios industriales,
y las de San Juan de Miraflores con respecto a las residencias afectan de manera directa a
Chorrillos. Otro grupo de interés influyente en Chorrillos son tanto los grupos económicos
nacionales e internacionales que tengan algún interés ya sea de inversión como por ejemplo
centros comerciales, supermercados, e industria en general la cual es del interés de Chorrillos
que se establezca en su dominio por los efectos positivos que trae consigo como empleo,
ingresos por arbitrios, e industrias relacionadas que mejoran el bienestar de la población
81
chorrillana. Destaca el caso de Plaza Lima Sur en el sector comercial, el cual es una fuente
importante para el crecimiento económico del distrito por las repercusiones ya mencionadas.
En el pasado, principalmente durante la Guerra del Pacífico, existió una fuerte
relación entre los distritos de Barranco, San Juan de Miraflores, Miraflores, y Chorrillos, en
los cuales se libraron las batallas más importantes y decisivas entre los ejércitos chileno y
peruano. En ese entonces todos se encontraban unidos para hacer frente al ejército invasor,
sin hacer diferencias entre distritos, pobladores, ni gobernantes.
Chorrillos debe evaluar los costos y beneficios de la formación de alianzas
estratégicas con las municipalidades de Barranco, Miraflores, San Isidro, Magdalena y San
Miguel, mediante la cual se interconecte el circuito de playas de la Costa Verde con la
Costanera en la Punta Callao, la cual facilitaría el acceso a estos de manera mucho más rápida
y segura. Los intereses de ciertos grupos económicos o partidos políticos pueden influenciar
en el destino de las inversiones públicas y privadas. En la actualidad existe una relación entre
los distritos costeros que comparten la Costa Verde, ya que diversos circuitos turísticos pasan
de un distrito a otro dejando a turistas en ellos para promover las actividades económicas
principalmente mediante el uso de los servicios de gastronomía y las tiendas y/o locales
artesanales para la compra de recuerdos. Entre los circuitos turísticos disponibles destaca un
paseo en bicicleta por toda la Costa Verde que comienza desde Miraflores, pasando por
Barranco y culminando en Chorrillos. De la siguiente manera se describe el paso por
Chorrillos: “Continuamos bordeando el mar hacia el antiguo distrito de Chorrillos, lugar
histórico para nuestra ciudad, pues aquí se libraron grandes batallas en defensa de Lima.
Ahora Chorrillos conserva la belleza en su arquitectura y su mar. Vamos aún más cerca de la
costa frente a La Herradura, desde aquí podrás observar una zona poco tocada por el hombre.
Sorpréndete con el salto del fraile y los grandes paisajes de esta parte del litoral”
(Enlima.com, 2011).
82
Los principales competidores del distrito de Chorrillos son los distritos de Barranco y
Miraflores, los cuales concentran el mayor porcentaje del turismo en Lima Metropolitana por
la zona costera con las que cuentan y por los lugares gastronómicos y de esparcimiento, en el
plano industrial se tiene como competidor al distrito de Villa El Salvador, que cuenta con el
sector industrial más grande y competitivo de Lima Metropolitana. Es importante tener a
estos distritos como rivales ya que permitirá a la municipalidad a elevar su nivel competitivo
y poder competir a la par con estos distritos.
5.4 Matriz de Intereses de la Organización
Los intereses municipales son fines que se pretende alcanzar para tener éxito en los
sectores y en los mercados donde compite. Son fines supremos basados en la municipalidad
en marcha y para el largo plazo. La visión es una forma de expresarlos, pero, a su vez, pueden
expresarse explícitamente como se indica en la Matriz de Intereses de la Municipalidad. Se
han plasmado los puntos importantes de la visión en intereses concretos de Chorrillos (Tabla
25) y se han identificado las entidades cruciales para la realización de los mismos, tanto por
su influencia positiva como negativa. En general y haciendo un resumen global, se encuentra
que los que son cruciales para que Chorrillos logre cumplir sus intereses son tanto el estado,
otros municipios, empresas públicas, empresas privadas, y la población. Por lo tanto resulta
evidente que esta es una tarea conjunta de todas las entidades tanto naturales como jurídicas,
privadas o públicas, por realizar el cambio deseado. Siendo entonces el objetivo del plan
estratégico ser un coordinador de todas las partes para que sean agentes del cambio en
Chorrillos.
83
Tabla 25
Matriz de Intereses de la Municipalidad de Chorrillos
Intensidad del interés
Interés de Chorrillos Vital Importante Periférico
1 Aumento de la competitividad Lima
Metropolitana
Distritos de Lima Distritos de otras
regiones
Gobierno Central
Población de
Chorrillos
2 Aumento del porcentaje de chorrillanos con
educación en los tres niveles (básico,
secundario y superior)
Colegios
Municipales
(Primaria)
Colegios
Públicos
Colegios
Privados
(primaria y
secundaria)
Colegios
Municipales
(Secundaria)
Universidades
3 Aumento del porcentaje de chorrillanos con
acceso al sistema de salud.
Hospitales
Públicos
Hospitales
Privados
Curanderos
Ministerio de
Salud
Médicos que
practican
medicina
alternativa
4 Disminución de la cantidad de crímenes. Policía Nacional Empresas de
Seguridad
Privada
Población de
Chorrillos
Criminales
5 Desarrollar su importancia histórica Ministerio de
Cultura
Otros municipios
con importancia
histórica
Museos
Internacionales
Empresas de
Turismo
6 Sacar provecho de ubicación y geografía
(extensa costa marítima y acceso a vías de
transporte terrestre)
Empresas de
"puertos secos"
Restaurantes
Empresas
Constructoras
Callao
7 Mejorar las capacidades del personal
municipal
Universidades
Institutos
técnicos
Otros distritos
Interés Común
Interés Opuesto
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008.
84
5.5 Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos de largo plazo (Tabla 26) representan los resultados que Chorrillos
pretende alcanzar para cumplir su visión. El horizonte de tiempo total considerado es de 14
años (al 2025). Los objetivos están planteados considerando el interés distrital y están
enfocados en el bienestar social, la competitividad, la educación, la salud, la seguridad, y la
importancia histórica y cultural.
85
Tabla 26
Objetivos de Largo Plazo.
Grupo Objetivo N° OLP Descripción Método de Medición
Calidad de
Vida
OLP 1 Reducir de 50% a 10% el nivel de pobreza, en los
próximos 15 años.
Necesidades básicas insatisfechas (NBI): el INEI
determina el número de ellas en cada hogar y luego
presenta la proporción de hogares que tienen por lo
menos una NBI. Datos tomados de RENAMU.
OLP 2
Incrementar al 100% el abastecimiento de agua potable
(82% actual), servicios higiénicos (84% actual), y
energía eléctrica (92% actual), en los próximos 15 años.
Mediante información proveniente de las empresas de
energía eléctrica, agua potable y alcantarillados.
Seguridad OLP 3 Reducir el índice de criminalidad actual en un 80%, en
los próximos 15 años.
Mediante denuncias registradas por crímenes en las
comisarías de Chorrillos.
Salud OLP 4 Afiliar al 100% de la población a algún seguro médico
privado ó público (hoy 42%), en los próximos 15 años.
Comparación de población total según INEI, versus
información de afiliación de las empresas de seguros
médicos.
Educación
OLP 5
Aumentar del 40% actual, al 90% en un plazo de 15
años, la cantidad de población que haya culminado la
secundaria.
Actas de egresados de colegios privados y públicos.
OLP 6
Aumentar de 42% actual a un 90% la cantidad de
alumnos con Nivel 2 y disminuir de 8% actual a 0% los
alumnos con Nivel menor que 1, según el índice de
calidad educacional ECE, en los próximos 15 años.
Mediante la Evaluación Censal realizada por la Unidad
de medición de la calidad del Ministerio de Educación,
que comprende: comprensión lectora, y el uso de los
números y operaciones capacidad para resolver
problemas.
Importancia
Histórica y
Cultural
OLP 7 Ser considerado patrimonio cultural de la humanidad, en
los próximos 15 años. Decreto de la UNESCO
Competitividad OLP 8
Estar dentro de los 10 distritos más competitivos del
Perú, en los próximos 15 años.
Utilizando la metodología de medición con que
CENTRUM Católica realizó la evaluación de la
competitividad de las Regiones del Perú.
86
5.6 Conclusiones
Se plantean Objetivos de Largo plazo agrupados bajo seis temas fundamentales: (1)
Bienestar social, (2) Seguridad, (3) Salud, (4) Educación, (5) Importancia Histórica y
Cultural, y (6) Competitividad.
De manera general y haciendo un resumen global encontramos que los que son
cruciales para que Chorrillos logre cumplir sus intereses son tanto el estado, otros municipios,
empresas públicas, empresas privadas, y la población. Por lo tanto nos resulta evidente que
esta es una tarea conjunta de todas las entidades tanto naturales como jurídicas, privadas o
públicas por realizar el cambio deseado. Siendo entonces el objetivo del plan estratégico ser
un coordinador de todas las partes para que sean agentes del cambio en Chorrillos.
Los objetivos de largo plazo planteados en resumen buscan satisfacer las necesidades
básicas de los habitantes de Chorrillos, creando cimientos sólidos que permitan en el futuro
que Chorrillos crezca y alce sus pilares para ser uno de los distritos más competitivos del
Perú con su consiguiente bienestar de la población chorrillana.
87
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
6.1 Matriz FODA
Con las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas mostradas en el capítulo
III y IV se confeccionará la matriz FODA compuesta por sus cuatro sub-matrices: FO, DO,
FA, y DA con el objetivo de establecer las estrategias de explotación, búsqueda,
confrontación, y de evitamiento respectivamente (D’Alessio, 2008, p.269). Desde la
Tabla 27 hasta la Tabla 34, se detalla el proceso de creación de las estrategias que finalmente
son expuestas en la Tabla 35.
88
Tabla 27
Matriz de generación de estrategias FO
Fortalezas 1 2 3 4 5 6
Oportunidades
Vías de acceso
terrestre en muy
buenas condiciones
(totalmente
asfaltadas).
Efectiva utilización
de recursos
financieros
Gran oferta sector
gastronómico
Diversidad de
atractivos turísticos
en segmentos de
amplio dinamismo
(naturaleza,
recreación y cultural)
Recaudación efectiva
de los impuestos,
contribuciones y
derechos
administrativos
Morro Solar
1 Crecimiento económico del país y
mejora de la capacidad adquisitiva. 0 0 + + 0 0
2 Incremento de las inversiones,
producto de la buena imagen
económica del país. + + + + + + +
3 Fomento de políticas turísticas
costeras. + 0 + + + 0 + +
4 Incremento de preferencias por
comidas marinas. 0 0 + + + 0 +
5 Fomento del turismo ecológico
(Pantanos de Villa). + 0 + + + 0 +
6 Vías de acceso (Panamericana Sur y
Metropolitano) + + 0 + + + 0 +
7 Crecimiento de las
telecomunicaciones. 0 + 0 + 0 + +
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p. 268.
89
Tabla 28
Estrategias resultantes de emparejamiento de fortalezas y oportunidades
Factor clave Interno (Fortaleza) Factor Clave Externo (Oportunidad) Estrategia F1 Vías de acceso terrestre en muy buenas
condiciones (totalmente asfaltadas).
+
O1 Crecimiento económico del país y mejora de
la capacidad adquisitiva.
=
E1 Atraer inversión de grandes empresas
para la realización de actividades
back-office gracias la gran cantidad
de población y vías de acceso: F1 y
O1, O2, O6)
O2 Incremento de las inversiones, producto de la
buena imagen económica del país. O6 Vías de acceso (Panamericana Sur y
Metropolitano) F4 Diversidad de atractivos turísticos en
segmentos de amplio dinamismo
(naturaleza, recreación y cultural) +
O1 Crecimiento económico del país y mejora de
la capacidad adquisitiva. =
E2 Crear Organismo Municipal que vele
por el patrimonio de Chorrillos y su
posible explotación comercial: F4, F6
y O1, O2, O3, O4, O5 F6 Gran extensión litoral y Morro Solar O2 Incremento de las inversiones, producto de la
buena imagen económica del país.
O3 Fomento de políticas turísticas costeras.
O4 Incremento de preferencias por comidas
marinas.
O5 Fomento del turismo ecológico (Pantanos de
Villa).
F1 Vías de acceso terrestre en muy buenas
condiciones (totalmente asfaltadas). +
O1 Crecimiento económico del país y mejora de
la capacidad adquisitiva. =
E3 Incluir a Chorrillos dentro del
circuito turístico limeño: F1, F3, F4,
F6 y O1, O2, O3, O4, O6 F3 Gran oferta sector gastronómico
O2 Incremento de las inversiones, producto de la
buena imagen económica del país. F4 Diversidad de atractivos turísticos en
segmentos de amplio dinamismo
(naturaleza, recreación y cultural)
O3 Fomento de políticas turísticas costeras.
F6 Vías de acceso (Panamericana Sur y
Metropolitano)
O4 Incremento de preferencias por comidas
marinas.
O6 Vías de acceso (Panamericana Sur y
Metropolitano)
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.270.
90
Tabla 29
Matriz de generación de estrategias DO
Oportunidades
Visión y misión
insuficientes, no
tiene
planeamiento
estratégico
Alto grado de
pobreza en
diferentes zonas
del distrito
Falta de
seguridad
ciudadana
Falta de
educación
pública
Falta de acceso
a programas de
salud pública
por parte de los
habitantes del
distrito
Falta de
alianzas
estratégicas con
otras
municipalidades
Ineficaz
manejo
municipal
1 Crecimiento
económico del país y
mejora de la capacidad
adquisitiva.
0 + + + + + + + + + +
2 Incremento de las
inversiones, producto
de la buena imagen
económica del país.
0 + + + + + + + + + + +
3 Fomento de políticas
turísticas costeras. + + + + 0 0 + + 0
4 Incremento de
preferencias por
comidas marinas. 0 0 0 0 0 + + 0
5 Fomento del turismo
ecológico (Pantanos
de Villa). + 0 0 0 0 0 0
6 Vías de acceso
(Panamericana Sur y
Metropolitano) 0 0 + 0 0 + 0
7 Crecimiento de las
telecomunicaciones. 0 0 + + + + + +
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p. 268.
91
Tabla 30
Estrategias resultantes de emparejamiento de debilidades y oportunidades
Factor clave Interno (Debilidad) Factor Clave Externo (Oportunidad) Estrategia
D2 Alto grado de pobreza en diferentes
zonas del distrito
+
O1 Crecimiento económico del país y mejora de
la capacidad adquisitiva.
=
E1 Invertir en Infraestructura completa
del distrito: calles, veredas, postes
(cañerías subterráneas), agua potable
y alcantarillado, en alianza conjunta
con las empresas: D2, D3 y O1, O2.
D3 Falta de seguridad ciudadana O2 Incremento de las inversiones, producto de la
buena imagen económica del país.
D2 Alto grado de pobreza en diferentes
zonas del distrito
+
O1 Crecimiento económico del país y mejora de
la capacidad adquisitiva.
=
E2 Creación de un Seguro Municipal de
Salud, de bajo costo y subsidiado por
la municipalidad: D2, D5 y O1 D5 Falta de acceso a programas de salud
pública por parte de los habitantes del
distrito
D4 Falta de educación pública
+
O7 Crecimiento de las telecomunicaciones.
=
E3 Actualizar la legislación municipal
para promover nuevos métodos de
enseñanza: O7 y D4.
D2 Alto grado de pobreza en diferentes
zonas del distrito
+
O1 Crecimiento económico del país y mejora de
la capacidad adquisitiva.
=
E4 Ayudar a la iniciación laboral
femenina mediante la construcción de
wawawasi's que aseguren el cuidado
y enseñanza de los niños: D2 y O1,
O2.
O2 Incremento de las inversiones, producto de la
buena imagen económica del país.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.270.
´
92
Tabla 31
Matriz de generación de estrategias FA
Fortalezas 1 2 3 4 5 6
Amenazas
Vías de acceso
terrestre en muy
buenas condiciones
(totalmente
asfaltadas).
Efectiva utilización
de recursos
financieros
Gran oferta sector
gastronómico
Diversidad de
atractivos turísticos
en segmentos de
amplio dinamismo
(naturaleza,
recreación y cultural)
Recaudación efectiva
de los impuestos,
contribuciones y
derechos
administrativos
Morro Solar
1 Migración desordenada e
incremento de pueblos jóvenes. + 0 0 0 0 0
2 Incremento y migración
delincuencial. + + + 0 + + + 0
3 Centralismo del gobierno nacional
en la asignación de recursos. 0 + 0 0 0 0
4 Bajo nivel educativo y desempleo. 0 0 0 + + + 0
5 Restricciones presupuestales y
financieras. 0 + 0 0 + 0
6 Contaminación marítima. 0 0 0 + + 0 +
7 Fenómenos naturales y
climatológicos destructivos. 0 0 0 0 0 + +
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p. 268.
93
Tabla 32
Estrategias resultantes de emparejamiento de fortalezas y amenazas
Factor clave Interno (Fortaleza) Factor Clave Externo (Amenaza) Estrategia
F2 Efectiva utilización de recursos
financieros
+
A4 Bajo nivel educativo y desempleo.
=
E1 Crear nuevo sistema de
remuneraciones a docentes orientado
a resultados, que sea justo y
motivador: F2, F5 y A4.
F5 Recaudación efectiva de los impuestos,
contribuciones y derechos
administrativos
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.270.
94
Tabla 33
Matriz de generación de estrategias DA
Debilidades 1 2 3 4 5 6 7
Amenazas
Visión y misión
insuficientes, no
tiene
planeamiento
estratégico
Alto grado de
pobreza en
diferentes
zonas del
distrito
Falta de
seguridad
ciudadana
Falta de
educación
pública
Falta de acceso
a programas de
salud pública
por parte de los
habitantes del
distrito
Falta de alianzas
estratégicas con
otras
municipalidades
Ineficaz
manejo
municipal
1 Migración desordenada e
incremento de pueblos jóvenes. 0 + + + 0 0 0 0
2 Incremento y migración
delincuencial. + 0 + 0 0 0 0
3 Centralismo del gobierno
nacional en la asignación de
recursos. + + 0 0 + + 0 0
4 Bajo nivel educativo y
desempleo. + 0 + + + + + 0 0
5 Restricciones presupuestales y
financieras. + + 0 0 + + + 0 +
6 Contaminación marítima. 0 0 0 0 0 0 0
7 Fenómenos naturales y
climatológicos destructivos. 0 0 0 + + 0 + + 0
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.268.
95
Tabla 34
Estrategias resultantes de emparejamiento de debilidades y amenazas
Factor clave Interno (Debilidad) Factor Clave Externo (Amenaza) Estrategia
D3
+
A1 Crecimiento económico del país y mejora de
la capacidad adquisitiva. =
E1 Creación del "Plan Cuadrante",
sustituir el patrullaje tradicional por
uno asignado por zonas e integrado a
la comunidad: D3 y A1, A2.
A2 Incremento de las inversiones, producto de la
buena imagen económica del país.
D7 Ineficaz manejo municipal
+
A3 Centralismo del gobierno nacional en la
asignación de recursos. =
E2 Cambio de estructura organizacional
actual a estructura organizacional por
procesos: D7 y A3.
D4 Falta de educación pública
A3 Centralismo del gobierno nacional en la
asignación de recursos. =
E3 Cambiar la Educación pública
Centralizada a Municipalizada: D4 y
A3, A4.
A4 Bajo nivel educativo y desempleo.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.270.
96
Tabla 35
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
1 Vías de acceso terrestre en muy buenas condiciones (totalmente
asfaltadas).
1 Visión y misión insuficientes, no tiene planeamiento estratégico
2 Efectiva utilización de recursos financieros 2 Alto grado de pobreza en diferentes zonas del distrito
3 Gran oferta sector gastronómico 3 Falta de seguridad ciudadana
4 Diversidad de atractivos turísticos en segmentos de amplio dinamismo
(naturaleza, recreación y cultural)
4 Falta de educación pública
5 Recaudación efectiva de los impuestos, contribuciones y derechos
administrativos
5 Falta de acceso a programas de salud pública por parte de los habitantes
del distrito
6 Gran extensión litoral y Morro Solar 6 Falta de alianzas estratégicas con otras municipalidades
7 Ineficaz manejo municipal
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1 Crecimiento económico del país y mejora de la
capacidad adquisitiva.
1 Atraer inversión de grandes empresas para la realización de actividades
back-office gracias la gran cantidad de población y vías de acceso: F1 y
O1, O2, O6.
1 Invertir en Infraestructura completa del distrito: calles, veredas, postes
(cañerías subterráneas), agua potable y alcantarillado, en alianza conjunta
con las empresas: D2, D3 y O1, O2.
2 Incremento de las inversiones, producto de la
buena imagen económica del país.
2 Crear Organismo Municipal que vele por el patrimonio de Chorrillos y su
posible explotación comercial: F4, F6 y O1, O2, O3, O4, O5.
2 Creación de un Seguro Municipal de Salud, de bajo costo y subsidiado por
la municipalidad: D2, D5 y O1.
3 Fomento de políticas turísticas costeras. 3 Incluir a Chorrillos dentro del circuito turístico limeño: F1, F3, F4, F6 y
O1, O2, O3, O4, O6.
3 Actualizar la legislación municipal para promover nuevos métodos de
enseñanza: O7 y D4.
4 Incremento de preferencias por comidas marinas. 4 Ayudar a la iniciación laboral femenina mediante la construcción de
wawawasi's que aseguren el cuidado y enseñanza de los niños: D2 y O1,
O2.
5 Fomento del turismo ecológico (Pantanos de
Villa).
6 Vías de acceso (Panamericana Sur y
Metropolitano)
7 Crecimiento de las telecomunicaciones.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1 Migración desordenada e incremento de pueblos
jóvenes.
1 Crear nuevo sistema de remuneraciones a docentes orientado a resultados,
que sea justo y motivador: F2, F5 y A4.
1 Creación del "Plan Cuadrante", sustituir el patrullaje tradicional por uno
asignado por zonas e integrado a la comunidad: D3 y A1, A2.
2 Incremento y migración delincuencial. 2 Cambio de estructura organizacional actual a estructura organizacional por
procesos: D7 y A3.
3 Centralismo del gobierno nacional en la
asignación de recursos.
3 Cambiar la Educación pública Centralizada a Municipalizada: D4 y A3,
A4.
4 Bajo nivel educativo y desempleo.
5 Restricciones presupuestales y financieras.
6 Contaminación marítima.
7 Fenómenos naturales y climatológicos
destructivos.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.268.
97
Las estrategias obtenidas se detallan a continuación:
1. Atraer inversión de grandes empresas para la realización de actividades back-office
gracias la gran cantidad de población y vías de acceso: Se quiere que las grandes
empresas que realizan la atención al público a lo largo y ancho de todo Lima,
establezcan sus oficinas para llevar a cabo el back-office en Chorrillos. Para esto se
cuenta con importantes avenidas como es Huaylas y Paseo de la República entre
varias, las que cuentan con gran disponibilidad de transporte público, además de la
gran población “chorrillana” disponible para llevar a cabo dichas tareas (ver Apéndice
H).
2. Crear un Organismo Municipal que vele por el patrimonio de Chorrillos y su posible
explotación comercial: Se creará PromChorrillos, institución encargada
específicamente de velar por el patrimonio de Chorrillos, su catastro y posible
explotación comercial. Debe asociarse con PromPerú para adquirir su know-how, las
mejores prácticas, y por último aprovechar lo que se hace a nivel nacional en
beneficio de Chorrillos.
3. Incluir a Chorrillos dentro del circuito turístico limeño: Se busca que los turistas que
vienen a Perú y pasan por Lima no se queden solamente en el Centro Histórico,
Miraflores y San Isidro, se busca potenciar todo el patrimonio de Chorrillos, tanto
histórico, cultural, y gastronómico para que sea un paso obligado para el turismo
limeño.
4. Invertir en infraestructura completa del distrito: calles, veredas, postes (cañerías
subterráneas), agua potable y alcantarillado, en alianza conjunta con las empresas: Es
la preocupación de la municipalidad que los vecinos de Chorrillos tengan acceso a los
tres servicios básicos sin excepción. Es por esto que se realiza un plan en conjunto
con las empresas proveedoras de los mismos. Además la municipalidad va a invertir
98
en acondicionar las principales avenidas comerciales del distrito para que sean
atractivas para los inversionistas, y poder así instalar sus oficinas.
5. Creación de un Seguro Municipal de Salud, de bajo costo y subsidiado por la
municipalidad: Estamos seguros que la salud es un servicio que es indispensable para
el desarrollo de un distrito, es por eso que ningún “chorrillano” carecerá del mismo.
Se crea este seguro para las personas que no se encuentran en planilla y no tienen los
recursos como para adquirir un seguro por sus medios. El seguro va siendo
reemplazado paulatinamente a medida que crece la formalización del empleo, hasta
quedar eventualmente el seguro municipal en vigencia solamente para las personas
desempleadas sujetas a ciertas condiciones.
6. Actualizar la legislación municipal para promover nuevos métodos de enseñanza: Con
esto se busca que Chorrillos tenga su propia legislación en cuanto a educación, de
manera tal de promover la educación de calidad y apoyada por las tecnologías de la
información.
7. Ayudar a la iniciación laboral femenina mediante la construcción de wawawasi’s que
aseguren el cuidado y enseñanza de los niños: Está comprobado que las mujeres son
capaces de hacer despertar la economía de un país completo. Es por esto que se busca
que las mujeres de Chorrillos inicien su vida laboral, para poder mejorar la calidad de
vida de sus familias, sin embargo, no se quiere descuidar la educación y nutrición de
los futuros adultos. Es por esto que se construirán “wawawasi’s” para que las mujeres
puedan dejar a sus hijos con la confianza de que estarán bien cuidados, recibirán
alimentación y educación, mientras realizan su actividad laboral.
8. Crear un nuevo sistema de remuneraciones a docentes orientado a resultados, que sea
justo y motivador: Chorrillos quiere retribuir a los docentes que enseñan a los niños
99
de manera justa y motivadora, es por eso que se implementará un nuevo sistema de
remuneración municipal, basado en resultados, en donde se premiará la excelencia.
9. Creación del "Plan Cuadrante", sustituir el patrullaje tradicional por uno asignado por
zonas e integrado a la comunidad: Se realizó un benchmarking con Carabineros de
Chile (ver Apéndice G), y el método que opera hoy en dicho país. En resumen, se
divide el distrito por zonas, en cada zona hay asignado un oficial de la policía con su
equipo, y tiene un número directo de teléfono para que se puedan comunicar con ellos
los vecinos, siendo de esta manera los ojos de la policía. Se logrará un patrullaje más
efectivo y eficiente, logrando como objetivo la disminución de criminalidad en
Chorrillos.
10. Cambio de estructura organizacional actual a estructura organizacional por procesos:
Se llamará a concurso para que empresas consultoras trabajen con Chorrillos en la
elaboración de una nueva estructura organizacional acorde con la visión propuesta, y
las estrategias ya mencionadas. Son premisas dadas por Chorrillos la inclusión de
“PromChorrillos” y que esta debe ser por procesos.
11. Cambiar la Educación pública Centralizada a Municipalizada: Chorrillos con los
poderes que la ley le atribuye como distrito, presentará un proyecto de ley, en el cual
desea que la educación pública del distrito sea manejada por el mismo y no por el
gobierno central.
100
6.2 Matriz PEYEA
A continuación, se presenta la formación de la matriz PEYEA para Chorrillos usando
el procedimiento expuesto por Dickel (1994), con al cual se determinará la postura estratégica
más apropiada para Chorrillos, a través de la visualización del polígono que se forma y la
conformación del vector resultante (magnitud, dirección, y sentido. Los ejes de la matriz
PEYEA forman cuatro posturas estratégicas básicas: (a) agresiva, (b) conservadora, (c)
defensiva, y (d) competitiva.
101
Tabla 36
Calificación de Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno. Posición Estratégica Externa.
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Valor
1. Cambios tecnológicos. Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 4
2. Tasa de inflación. Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
3. Variabilidad de la demanda. Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 4
4. Rango de precio de productos competitivos. Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 4
5. Barreras de entrada al mercado. Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 4
6. Inestabilidad política. Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
7. Apoyo de la Municipalidad al desarrollo de la industria. Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 1
8. Seguridad Ciudadana Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
Promedio - 6 = -1.88 4.13
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.284.
Tabla 37
Calificación de Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria. Posición Estratégica Externa.
Factores determinantes de fortaleza de la industria (FI) Valor
1. Potencial de crecimiento. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2. Potencial de rentabilidad. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
3. Estabilidad financiera. Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
4. Conocimiento tecnológico. Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 3
6. Utilización de recursos. Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 4
7. Facilidad de ingreso al mercado. Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 3
8. Productividad/Utilización de la capacidad. Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
9. Aporte al PBI Nacional. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 1
Promedio = 3.50 3.50
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.284.
102
Tabla 38
Calificación de Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera. Posición Estratégica Externa.
Factores determinantes de fortaleza financiera (FF) Valor
1. Retorno de la inversión. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
2. Apalancamiento. Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 3
3. Liquidez. Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Balanceada 4
4. Capital requerido versus capital ejecutado Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 2
5. Flujo de caja. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
6. Facilidad de salida del mercado. Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 1
7. Riesgo involucrado en el negocio. Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 4
8. Rotación de inventarios. Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 3
9. Economías de escala y de experiencia. Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 2
Promedio = 2.89 2.89 Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.284.
Tabla 39
Calificación de Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva. Posición Estratégica Externa.
Factores determinantes de ventaja competitiva (VC) Valor
1. Participación de mercado. Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 2
2. Calidad del producto. Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 4
3. Ciclo de vida del producto. Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 4
4. Integración empresas afines del sector. Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 2
6. Diversidad de atractivos turísticos. Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
7. Conocimiento tecnológico. Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
8. Accesibilidad a sus atractivos turísticos. Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
9. Especialización RR.HH. Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 3
Promedio - 6 = -2.75 3.25
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.284.
103
Vector direccional:
Eje X = VC + FI = 3.50 – 2.75 = 0.75
Eje Y = EE + FF = -1.88 + 2.89 = 1.01
Figura 22. Matriz PEYEA de la Municipalidad de Chorrillos.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.281.
De acuerdo con el análisis de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
propuesta por Miles y Snow (2003) el resultado de la Matriz PEYEA para Chorrillos indica
que se debe optar por una postura estratégica agresiva, en donde se debe de sacar ventajas a
las oportunidades que brinda el entorno, esta estrategia corresponde a los
exploradores/buscadores que es a donde debe de orientarse la municipalidad en busca de
brindar a los pobladores productos diferenciados que conlleven a un mejor nivel de calidad
de vida. Esta posición indica que existe una buena fortaleza financiera, para lo cual se debe
prioritariamente realizar un adecuado manejo y planificación del presupuesto, a esto se debe
104
sumar los recortes de los fondos provenientes del gobierno central. También Chorrillos
presenta una buena fortaleza de la industria, para lo cual, si se desea mejorar, se deben
realizar alianzas estratégicas para mejorar la productividad y atraer inversiones de empresas
privadas nacionales o extranjeras, así como proteger la ventaja competitiva en mercados en
crecimiento o en declinación. Como resultado del análisis de la matriz PEYEA se puede
concluir que una estrategia de reducción de costos sería adecuada. La Tabla 40 resume las
estrategias genéricas propuestas.
Tabla 40
Estrategias propuestas mediante matriz PEYEA
Estrategia genérica Detalle
Aventura Conjunta Inversión de empresa privada en proyectos conjuntos con
Chorrillos.
Estrategia Interna Reducción y control de costos, mediante la mejora y cambio de
procesos.
6.3 Matriz BCG
La matriz BCG es una potente herramienta para clasificar portafolio de productos,
para el caso de Chorrillos se hará uso de ella desde dos puntos de vista distintos: (a) Fuentes
de ingresos de Chorrillos como productos del mismo, y (b) Chorrillos como un producto del
portafolio de Lima. Los datos utilizados se pueden ver en la Tabla 41. Se puede establecer la
tasa de crecimiento de los ingresos obtenidos por Chorrillos haciendo una comparación entre
los años 2009 y 2010. Para efectos de la participación de mercado de dichos ingresos, se ha
tomado como referencia el último año de los montos recaudados y se ha comparado con lo
recaudado por Lima en el mismo año, y teniendo conocimiento de que la Matriz BCG es una
matriz de portafolio, se ha logrado ubicar cada una de las partidas de ingresos con los
cuadrantes que muestra la matriz.
105
Matriz BCG utilizando fuentes de ingresos de Chorrillos como productos del mismo
En el cuadrante I se ubican los productos signos de interrogación (ver Figura 23). Se
encuentran en primer lugar los impuestos y contribuciones los cuales muestran una
disminución en su tasa de crecimiento de -3.44% en relación a los años analizados y una
participación de mercado de 1.40%, que está formado por ingresos recaudados por concepto
de impuesto a la propiedad, impuesto a la producción y el consumo, por contribuciones
obligatorias y por otros impuestos impositivos. Además en este cuadrante se tienen las
donaciones y transferencias corrientes, cuya participación de mercado ha sido de 2.39% en
relación a Lima, las cuales son provenientes de participaciones de recursos determinados y
que estarían conformados por ingresos provenientes del canon y sobrecanon, regalías,
participación de renta de aduanas, del fondo de compensación municipal y las participaciones
por asignaciones especiales, y en donde se puede observar un incremento de recaudación en
el año 2010 que ha alcanzado el 54.23% en referencia al año anterior.
Tabla 41
Recaudación de Chorrillos con respecto a Lima, por fuente de ingreso
Genérica
Recaudado
Chorrillos
2010
% de
ingresos
Recaudado
Chorillos
2009
% de
ingresos
Recaudado
Lima 2010
Partic. en
el merc.
en relac.
Lima
Tasa de
Crecimiento
1: Impuestos y Contribuciones Obligatorias 15,412,382 21% 15,961,489 24% 1,098,453,324 1% -3%
2: Venta de Bienes y Servicios y Derechos Administrativos 28,907,551 40% 28,909,641 43% 913,283,885 3% 0%
3: Donaciones y Transferencias 18,969,517 26% 12,299,182 18% 792,475,821 2% 54%
4: Otros Ingresos 1,433,841 2% 1,745,153 3% 160,657,485 1% -18%
5: Saldos de Balance 7,456,291 10% 8,010,089 12% 833,453,961 1% -7%
Total 72,179,582 100% 66,925,554 100% 3,798,324,476 9% 8%
Nota. Adaptado de “Ejecución de Ingresos (Nacional, Regional y Local),” por el MEF, 2011. Recuperado del
sitio web: http://ofi.mef.gob.pe/transparenciaingresos/Navegador/default.aspx?y=2010
En el cuadrante IV, el cual se denomina: perros, se encuentran los ingresos
recaudados por venta de bienes y servicios y por derechos administrativos , donde se destaca
la venta de servicios ya que se ha recaudado por concepto de servicios de educación,
recreación y cultura, por ingresos por alquileres y otros ingresos por prestaciones de servicios
106
diversos, y que si bien se puede afirmar que continúa teniendo una tasa de crecimiento
constante, y cuya participación en el mercado ha sido de 3.17% en relación a Lima. En
segundo lugar, se encuentran los saldos del balance que son aquellos ingresos provenientes de
años anteriores, y que han disminuido de un año a otro, ya que muestra una tasa de
crecimiento de -6.91% y una participación de mercado de 0.89%. Por último se tiene el rubro
de otros ingresos, que estaría conformado por ingresos provenientes de rentas de la
propiedad, por multas y sanciones no tributarias y por otros ingresos diversos tales como
indemnizaciones de seguros, los cuales han obtenido una participación en el mercado de
0.89% y una tasa de crecimiento negativa de -17.84% al haberse efectuado el análisis
comparativo de los años 2009 y 2010.
Figura 23. Matriz BCG de fuentes de ingresos de Chorrillos
Del análisis se pueden concluir estrategias para cada fuente de ingreso, pero de
manera general son estrategias para el cuadrante I y IV. Para el caso de Chorrillos las
estrategias recomendadas son intensivas, desinversión, liquidación, y/o reducción, siendo
estos últimos tres no ejecutables debido a la naturaleza de un distrito.
-3%-7%
-18%
-25%
-15%
-5%
5%
15%
25%
35%
45%
55%
65%
-20%0%20%40%60%80%100%
Tas
a d
e cr
ecim
ien
to d
e la
s ven
tas
en l
a in
du
stri
a
Participación de mercado relativo en la industria
2: Venta de Bienes y Servicios y
Derechos Administrativos
1: Impuestos y Contribuciones
Obligatorias
5: Saldos de Balance
3: Donaciones y Transferencias
4: Otros Ingresos
Signo de Interrogación
Estrella
VacaPerro
107
Matriz BCG de Chorrillos como un producto del portafolio de Lima
Al utilizar esta metodología, se aprecia que Chorrillos tiene una participación del 9%
de los que recaudan todos los distritos de Lima, cifra de importancia para el análisis del
distrito. Por otro lado la tasa de crecimiento es de un 8%, monto similar al crecimiento del
PBI, por lo que se estima que este es un monto razonable y dentro del promedio del país (ver
Tabla 42).
Tabla 42
Recaudación Total de Chorrillos con respecto a Lima
Genérica
Recaudado
Chorrillos
2010
% de
ingresos
Recaudado
Chorillos
2009
% de
ingresos
Recaudado
Lima 2010
Partic. en
el merc.
en relac.
Lima
Tasa de
Crecimiento
1: Impuestos y Contribuciones Obligatorias 15,412,382 21% 15,961,489 24% 1,098,453,324 1% -3%
2: Venta de Bienes y Servicios y Derechos Administrativos 28,907,551 40% 28,909,641 43% 913,283,885 3% 0%
3: Donaciones y Transferencias 18,969,517 26% 12,299,182 18% 792,475,821 2% 54%
4: Otros Ingresos 1,433,841 2% 1,745,153 3% 160,657,485 1% -18%
5: Saldos de Balance 7,456,291 10% 8,010,089 12% 833,453,961 1% -7%
Total 72,179,582 100% 66,925,554 100% 3,798,324,476 9% 8%
Nota. Adaptado de “Ejecución de Ingresos (Nacional, Regional y Local),” por el MEF, 2011. Recuperado del
sitio web: http://ofi.mef.gob.pe/transparenciaingresos/Navegador/default.aspx?y=2010
Figura 24. Matriz BCG de Chorrillos como producto de Lima
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
-20%0%20%40%60%80%100%
Tas
a d
e cr
ecim
ien
to d
e la
s ven
tas
en l
a in
du
stri
a
Participación de mercado relativo en la industria
Total…
Signo de Interrogación
Estrella
Vaca Perro
108
Esto posiciona a Chorrillos como un signo de interrogación (ver Figura 24), lo que se
puede diagnosticar de esta posición en la matriz BCG es que Chorrillos posee una generación
baja de caja y necesita mucho efectivo, además tiene una baja participación relativa en el
mercado, pero la industria es de alto crecimiento. Por lo que la estrategia resultante es aplicar
estrategias intensivas.
Tabla 43
Estrategias propuestas mediante matriz BCG
Estrategia genérica Detalle
Estrategia Intensiva Desarrollo de mercados, buscar aprovechar el crecimiento de la
industria mediante la inserción de Chorrillos en el circuito turístico
limeño
Estrategia Interna Control de costos.
6.4 Matriz IE
Figura 25. Matriz IE de la Municipalidad de Chorrillos.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.318.
109
Del análisis de los resultados obtenidos en las matrices EFE (Tabla 9) y EFI (Tabla
21), la Municipalidad de Chorrillos se encuentra situada en el cuadrante V. En esta matriz se
utilizan los resultados de las matrices EFI y EFE para conocer, a través de nueve celdas y dos
dimensiones, las estrategias genéricas recomendadas para el subsector analizado. Los valores
que se obtuvieron en la matriz EFE y la matriz EFI son 2.00 y 2.10 respectivamente.
En este cuadrante, se plantea conservar y mantener, como estrategia intensiva, la
penetración en el mercado y desarrollo de productos. Con respecto a la estrategia intensiva de
desarrollo de productos, se plantea innovar o mejorar los servicios que brinda la
municipalidad como salud, seguridad, educación, a través de los cuales se brinde una mejor
calidad de vida para los pobladores. En lo que respecta a penetración en el mercado, se debe
organizar y promover un marketing agresivo a nivel de Lima Metropolitana y nacional, dando
a conocer los atractivos y bondades con las que cuenta el distrito (turísticos, gastronómicos,
recreacionales, industriales), así como trabajar en forma conjunta con el Gobierno Central
para mejorar la infraestructura vial que facilite la accesibilidad a nuestro distrito. Finalmente,
las estrategias genéricas propuestas se aprecian en la Tabla 44.
Tabla 44
Estrategias propuestas mediante matriz IE
Estrategia Genérica Detalle
Penetración en el
mercado
Mejorar todos los servicios existentes para los habitantes de
Chorrillos.
Desarrollo de
productos
Ofrecer más, mejores y renovados servicios, como por ejemplo:
educación, salud, seguridad, etc…
6.5 Matriz GE
La población peruana crece a un ritmo de 1.6% anual (INEI, 2007b) , mientras que
Chorrillos crece a un ritmo de 1.4% anual (INEI, 2007c) , mientras que la tasa anual
promedio se encuentra alrededor de 1.29% (Haub, 2002), por lo cual se puede decir que tanto
110
el Perú como Chorrillos tienen un crecimiento poblacional superior al promedio mundial, por
lo que se afirma que tiene un rápido crecimiento del mercado. Por otro lado, de manera
intuitiva se afirma que Chorrillos tiene una posición competitiva débil, ya que tiene muchos
recursos poco explotados a diferencia de otros distritos a lo largo no sólo de Lima, sino que
del resto del país.
Figura 26. Matriz de la GE para Chorrillos.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.325.
Luego de la evaluación realizada se observa (ver Figura 26) que Chorrillos se
encuentra ubicado en el Cuadrante II, y las estrategias genéricas recomendadas son: (a)
desarrollo en el mercado, (b) penetración en el mercado, (c) desarrollo de productos, (d)
integración horizontal, (e) desposeimiento, y (f) liquidación (D’Alessio, 2008, p.325), siendo
estas últimas dos inviables por la naturaleza de un distrito.
Se estima que la estrategia genérica más interesante para Chorrillos es el desarrollo de
producto, ya que tiene un patrimonio distrital enorme, el cual no se encuentra explotado en lo
más mínimo, como se ilustra en la Tabla 45.
111
Tabla 45
Estrategias propuestas mediante matriz GE
Estrategia Genérica Detalle
Desarrollo de
productos
Utilización de todo el potencial chorrillano para crear nuevos
productos y servicios, sobre todo el sector turístico.
6.6 Matriz de Decisión
Mediante el emparejamiento realizado en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y
GE, se han obtenido 12 estrategias, las cuales se exponen en la Tabla 46. Mediante el análisis
de la repetición de cada una de las estrategias en las distintas matrices se ha cuantificado esta
repetición, siguiendo la metodología planteada (D’Alessio, 2008, p.332) las estrategias
seleccionadas son las que han obtenido un puntaje igual a tres o mayor. Sin embargo en el
caso de Chorrillos se han aceptado todas las estrategias por la importancia que tiene cada una
de ellas para lograr alcanzar la visión propuesta.
De manera adicional, se puede observar que cada estrategia específica (numeradas del
1al 12), se encuentra conformada por una o más estrategias genéricas, que explican la
naturaleza de las mismas.
112
Tabla 46
Matriz de decisión de estrategias de Chorrillos
Integración Intensivas Diversificación Defensivas Matrices
N° Int.
Ver
t. A
del
ante
.
Int.
Ver
t. A
trás
Int.
Ho
rizo
nta
l
Pen
etra
ció
n M
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Des
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llo
Mer
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o
Des
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Est
rate
gia
In
tern
a
Estrategia FODA PEYEA BCG IE GE Total
1 x Atraer inversión de grandes empresas para la realización de actividades back-office gracias
la gran cantidad de población y vías de acceso x x x x 4
2 x Crear Organismo Municipal que vele por el patrimonio de Chorrillos y su posible
explotación comercial x x x 3
3 x Incluir a Chorrillos dentro del circuito turístico limeño
x x x x x 5
4 x x Invertir en Infraestructura completa del distrito: calles, veredas, postes (cañerías
subterráneas), agua potable y alcantarillado, en alianza conjunta con las empresas x x
3
5 x x Creación de un Seguro Municipal de Salud, de bajo costo y subsidiado por la
municipalidad x x x 3
6 x Actualizar la legislación municipal para promover nuevos métodos de enseñanza
x x x x 4
7 x x Ayudar a la iniciación laboral femenina mediante la construcción de wawawasi's que
aseguren el cuidado y enseñanza de los niño x x x x 4
8 x Crear nuevo sistema de remuneraciones a docentes orientado a resultados, que sea justo y
motivador x x x 3
9 x Creación del "Plan Cuadrante", sustituir el patrullaje tradicional por uno asignado por
zonas e integrado a la comunidad x x x 3
10 x Cambio de estructura organizacional actual a estructura organizacional por procesos.
x 1
11 x Cambiar la Educación pública Centralizada a Municipalizada.
x x x x 4
12 x Implementación de sistema de control de costos por procesos para todas las áreas del
municipio x x 2
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.332.
113
6.7 Matriz CPE
La Matriz CPE (matriz cuantitativa del proceso estratégico), tiene como objetivo
principal proveer al estratega de una lista priorizada de las estrategias ya obtenidas. Es
mediante de la calificación de cada estrategia con respecto a las fortalezas, debilidades,
amenazas, y oportunidades, que finalmente se obtiene un número que califica relativamente a
las estrategias permitiendo ordenarlas (ver Tabla 47) y como consecuencia de esto, darles
prioridades tanto para la programación, asignación de recursos y ejecución de las mismas.
114
Tabla 47
Matriz CPE
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 Factor Clave Peso Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Oportunidades 1 Crecimiento económico del país y mejora de la
capacidad adquisitiva. 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48 2 0.24 4 0.48 2 0.24 1 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 2 0.24
2 Incremento de las inversiones, producto de la buena
imagen económica del país. 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 1 0.12 4 0.48 2 0.24 3 0.36 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36 1 0.12
3 Fomento de políticas turísticas costeras. 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.20 4 0.20 1 0.05 4 0.20 4 Incremento de preferencias por comidas marinas. 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 4 0.32 1 0.08 2 0.16 5 Fomento del turismo ecológico (Pantanos de Villa). 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16 1 0.04 3 0.12 6 Vías de acceso (Panamericana Sur y Metropolitano) 0.08 4 0.32 2 0.16 1 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 4 0.32 4 0.32 1 0.08 1 0.08 7 Crecimiento de las telecomunicaciones. 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14 4 0.28 3 0.21 4 0.28 4 0.28 2 0.14 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 Amenazas
1 Migración desordenada e incremento de pueblos
jóvenes. 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
2 Incremento y migración delincuencial. 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 4 0.24 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 3 Centralismo del gobierno nacional en la asignación
de recursos. 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 2 0.12 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 1 0.06 4 0.24 1 0.06
4 Bajo nivel educativo y desempleo. 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 5 Restricciones presupuestales y financieras. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 1 0.05 1 0.05 4 0.20 2 0.10 6 Contaminación marítima. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 7 Fenómenos naturales y climatológicos destructivos. 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 Fortalezas
1 Vías de acceso terrestre en muy buenas condiciones
(totalmente asfaltadas). 0.10 4 0.40 4 0.40 1 0.10 2 0.20 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 3 0.30 4 0.40 1 0.10 1 0.10
2 Efectiva utilización de recursos financieros 0.02 3 0.06 3 0.06 4 0.08 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06 4 0.08 3 0.06 3 0.06 2 0.04 2 0.04 3 Gran oferta sector gastronómico 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16 1 0.04 1 0.04 4 Diversidad de atractivos turísticos en segmentos de
amplio dinamismo (naturaleza, recreación y cultural) 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 4 0.08 4 0.08 1 0.02 1 0.02
5 Recaudación efectiva de los impuestos,
contribuciones y derechos administrativos 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2 0.20 2 0.20 3 0.30 2 0.20
6 Morro Solar 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40 4 0.40 1 0.10 1 0.10 Debilidades
1 Visión y misión insuficientes, no tiene planeamiento
estratégico 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40 4 0.40
2 Alto grado de pobreza en diferentes zonas del distrito 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 2 0.20 4 0.40 2 0.20 3 0.30 2 0.20 1 0.10 3 Falta de seguridad ciudadana 0.10 1 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40 2 0.20 2 0.20 2 0.20 1 0.10 1 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10 4 Falta de educación pública 0.10 1 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40 1 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10 5 Falta de acceso a programas de salud pública por
parte de los habitantes del distrito 0.10 1 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 4 0.40 1 0.10 2 0.20 1 0.10 1 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10
6 Falta de alianzas estratégicas con otras
municipalidades 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21 3 0.21 2 0.14 4 0.28 4 0.28 1 0.07 1 0.07
7 Ineficaz manejo municipal 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 4 0.20 4 0.20 Total 2.00 4.22 4.47 4.16 4.85 4.70 3.95 3.95 4.21 5.18 5.16 4.21 3.26
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.340.
115
6.8 Matriz Rumelt
La matriz de Rumelt, es una matriz filtro, que tiene como objetivo evaluar las
estrategias retenidas según cuatro criterios, y como dijo D’Alessio (2008) estos son: (a)
Consistencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes,
(b) Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a
los cambios críticos que en este ocurran, (c) Ventaja: La estrategia debe proveer la creación
y/o mantenimiento de ventajas competitivas en áreas selectas de actividad, y (d) Factibilidad:
la estrategia no debe original un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas
sin solución (p 360). Como se puede ver en la Tabla 48, todas las estrategias pasan los filtros
propuestos por Rumelt, por lo que ninguna de ellas es descartada según este criterio.
116
Tabla 48
Matriz de Rumelt
Estrategias retenidas Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta
1 Atraer inversión de grandes empresas
para la realización de actividades
back-office gracias la gran cantidad de
población y vías de acceso.
si si si si si
2 Ayudar a la iniciación laboral
femenina mediante la construcción de
wawawasi's que aseguren el cuidado y
enseñanza de los niños
si si si si si
3 Invertir en Infraestructura completa
del distrito: calles, veredas, postes
(cañerías subterráneas), agua potable
y alcantarillado, en alianza conjunta
con las empresas proveedoras.
si si si si si
4 Creación del "Plan Cuadrante",
sustituir el patrullaje tradicional por
uno asignado por zonas e integrado a
la comunidad.
si si si si si
5 Creación de un Seguro Municipal de
Salud, de bajo costo y subsidiado por
la municipalidad.
si si si si si
6 Cambiar la Educación pública
Centralizada a Municipalizada. si si si si si
7 Actualizar la legislación municipal
para promover nuevos métodos de
enseñanza
si si si si si
8 Crear nuevo sistema de
remuneraciones a docentes orientado
a resultados, que sea justo y
motivador.
si si si si si
9 Crear un Organismo Municipal que
vele por el patrimonio de Chorrillos y
su posible explotación comercial
si si si si si
10 Incluir a Chorrillos dentro del circuito
turístico limeño si si si si si
11 Implementación de sistema de control
de costos por procesos para todas las
áreas del municipio
si si si si si
12 Cambio de estructura organizacional
actual a estructura organizacional por
procesos
si si si si si
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.354.
117
6.9 Matriz de Ética
La matriz de ética, es una segunda matriz filtro que sucede a la de Rumelt. En este
caso cambian los criterios con los cuales se filtran las estrategias. Existe un primer grupo de
filtros que se agrupan en torno a los derechos, estos pueden ser clasificados como: (a) viola,
(b) neutral, ó (c) promueve. Un segundo grupo de filtros se agrupan en torno a la justicia,
según la cual las estrategias pueden ser: (a) justas, (b) neutrales, ó (c) injustas. Por último
existe un tercer grupo filtro agrupado bajo el utilitarismo, el cual clasifica a las estrategias
según sean: (a) excelentes, (b) neutrales, ó (c) perjudiciales.
En el caso de las estrategias propuestas para Chorrillos, estas en ningún caso violan,
son injustas, ni perjudiciales como se muestra en la Tabla 49. Por lo tanto todas pasan el filtro
de ética.
118
Tabla 49
Matriz de Ética
Derechos Justicia Utilitarismo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estrategia
Impacto en el
derecho a la
vida
Impacto en el
derecho a la
propiedad
Impacto en
del derecho a
libre
pensamiento
Impacto en el
derecho a
privacidad
Impacto en el
derecho a la
libertad de
conciencia
Impacto en el
derecho a
hablar
libremente
Impacto en el
derecho al
debido
proceso
Impacto en la
distribución
Equidad en la
administración
Normas de
compensación
Fines y
resultados
Estratégicos
Medios
estratégicos
empleados
1 Atraer inversión de grandes empresas para la
realización de actividades back-office gracias la
gran cantidad de población y vías de acceso.
Neutral Promueve Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve Justo Neutro Neutro Excelentes Excelentes
2 Ayudar a la iniciación laboral femenina mediante
la construcción de wawawasi's que aseguren el
cuidado y enseñanza de los niños
Promueve Promueve Promueve Neutral Promueve Promueve Promueve Justo Justo Justo Excelentes Excelentes
3 Invertir en Infraestructura completa del distrito:
calles, veredas, postes (cañerías subterráneas),
agua potable y alcantarillado, en alianza conjunta
con las empresas proveedoras.
Neutral Promueve Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Justo Justo Justo Excelentes Excelentes
4 Creación del "Plan Cuadrante", sustituir el
patrullaje tradicional por uno asignado por zonas e
integrado a la comunidad.
Promueve Promueve Neutral Promueve Neutral Promueve Promueve Neutro Justo Justo Excelentes Excelentes
5 Creación de un Seguro Municipal de Salud, de
bajo costo y subsidiado por la municipalidad.
Promueve Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve Justo Justo Justo Excelentes Excelentes
6 Cambiar la Educación pública Centralizada a
Municipalizada.
Promueve Promueve Promueve Neutral Promueve Promueve Promueve Justo Justo Justo Excelentes Excelentes
7 Actualizar la legislación municipal para promover
nuevos métodos de enseñanza
Neutral Neutral Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve Neutro Justo Justo Excelentes Neutro
8 Crear nuevo sistema de remuneraciones a
docentes orientado a resultados, que sea justo y
motivador.
Neutral Promueve Promueve Neutral Promueve Promueve Promueve Justo Neutro Justo Excelentes Excelentes
9 Crear Organismo Municipal que vele por el
patrimonio de Chorrillos y su posible explotación
comercial
Promueve Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve Justo Justo Justo Excelentes Excelentes
10 Incluir a Chorrillos dentro del circuito turístico
limeño
Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve Justo Justo Justo Excelentes Excelentes
11 Implementación de sistema de control de costos
por procesos para todas las áreas del municipio
Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Justo Justo Justo Excelentes Excelentes
12 Cambio de estructura organizacional actual a
estructura organizacional por procesos
Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve Justo Justo Justo Excelentes Excelentes
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.361.
119
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
En la Tabla 50, se puede ver el resumen del proceso estratégico, en el cual se han
retenido todas las estrategias que han surgido del mismo, ya que a criterio de los estrategas
son todas indispensables para el cumplimiento de la visión propuesta.
Tabla 50
Estrategias retenidas y de contingencia
Estrategias retenidas
1 Atraer inversión de grandes empresas para la realización de actividades back-office
gracias la gran cantidad de población y vías de acceso.
2 Ayudar a la iniciación laboral femenina mediante la construcción de wawawasi's que
aseguren el cuidado y enseñanza de los niños.
3 Invertir en infraestructura completa del distrito: calles, veredas, postes (cañerías
subterráneas), agua potable y alcantarillado, en alianza conjunta con las empresas
proveedoras.
4 Creación del "Plan Cuadrante", sustituir el patrullaje tradicional por uno asignado por
zonas e integrado a la comunidad.
5 Creación de un Seguro Municipal de Salud, de bajo costo y subsidiado por la
municipalidad.
6 Cambiar la Educación pública Centralizada a Municipalizada.
7 Actualizar la legislación municipal para promover nuevos métodos de enseñanza
8 Crear nuevo sistema de remuneraciones a docentes orientado a resultados, que sea justo
y motivador.
9 Crear un Organismo Municipal que vele por el patrimonio de Chorrillos y su posible
explotación comercial
10 Incluir a Chorrillos dentro del circuito turístico limeño
11 Implementación de sistema de control de costos por procesos para todas las áreas del
municipio
12 Cambio de estructura organizacional actual a estructura organizacional por procesos
120
6.11 Matriz de Estrategias vs. OLP
Resulta sumamente ilustrativo ver que cada estrategia propuesta este asociada por lo
menos con un objetivo de largo plazo; son los que llevarán a alcanzar la visión propuesta y se
puede ver en la Tabla 51. En el caso de las estrategias propuestas para Chorrillos, se aprecia
que si se cumple con que los objetivos sean apoyados por estrategias, y en algunos casos por
más de una. Resulta sumamente interesante ver como la totalidad de las estrategias apoyan el
objetivo de largo plazo número ocho, que es hacer de Chorrillos uno de los 10 distritos más
competitivos del Perú, esto refuerza la importancia sustancial y vital de este objetivo de largo
plazo.
121
Tabla 51
Matriz de estrategias versus objetivos de largo plazo
Objetivos de Largo Plazo OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 OLP 6 OLP 7 OLP 8
Estrategias retenidas
Reducir de 50% a
10% el nivel de
pobreza, en los
próximos 15 años.
Incrementar al 100%
el abastecimiento de
agua potable (82%),
servicios higiénicos
(84%), y energía
eléctrica (92%), en
los próximos 15
años.
Reducir el índice de
criminalidad en un
80%, en los
próximos 15 años.
Afiliar al 100% de la
población a algún
seguro médico
privado ó público
(hoy 42%), en los
próximos 15 años.
Aumentar del 40%
al 90% la cantidad
de población que
haya culminado la
secundaria, en un
plazo de 15 años.
Aumentar de 42% a
un 90% la cantidad
de alumnos con
Nivel 2 y disminuir
de 8% a 0% los
alumnos con Nivel
menor que 1, según
el índice de calidad
educacional ECE, en
los próximos 15
años.
Ser considerado
patrimonio cultural
de la humanidad, en
los próximos 15
años.
Estar dentro de los
10 distritos más
competitivos del
Perú, en los
próximos 15 años.
1 Atraer inversión de grandes empresas para la
realización de actividades back-office gracias
la gran cantidad de población y vías de
acceso.
x x x
2 Ayudar a la iniciación laboral femenina
mediante la construcción de wawawasi's que
aseguren el cuidado y enseñanza de los niños x
x x
x
3 Invertir en Infraestructura completa del
distrito: calles, veredas, postes (cañerías
subterráneas), agua potable y alcantarillado,
en alianza conjunta con las empresas
proveedoras.
x
x
4 Creación del "Plan Cuadrante", sustituir el
patrullaje tradicional por uno asignado por
zonas e integrado a la comunidad.
x
x
5 Creación de un Seguro Municipal de Salud,
de bajo costo y subsidiado por la
municipalidad. x
x
6 Cambiar la Educación pública Centralizada a
Municipalizada. x
x
x x
x
7 Actualizar la legislación municipal para
promover nuevos métodos de enseñanza x
x
x x
x
8 Crear nuevo sistema de remuneraciones a
docentes orientado a resultados, que sea justo
y motivador.
x x
x
9 Crear Organismo Municipal que vele por el
patrimonio de Chorrillos y su posible
explotación comercial x
x x
10 Incluir a Chorrillos dentro del circuito
turístico limeño x
x x
11 Implementación de sistema de control de
costos por procesos para todas las áreas del
municipio x
12 Cambio de estructura organizacional actual a
estructura organizacional por procesos x
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.364.
122
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
Tabla 52
Matriz de posibilidades de los competidores
Estrategias retenidas San Juan de Lurigancho Miraflores Los Olivos
1 Atraer inversión de grandes empresas para la realización de
actividades back-office gracias la gran cantidad de población y
vías de acceso.
Puede fomentar a que las empresas que ya se
encuentran instaladas allí por la atención al
público, instalen el back-office.
Podría ofrecer algo similar ya que cuenta con
una gran población para realizar dichas tareas.
2 Ayudar a la iniciación laboral femenina mediante la construcción
de wawawasi's que aseguren el cuidado y enseñanza de los niños
Cuentan con una gran población, incluso
mayor a la chorrillana, por lo que podrían
estar interesados en la construcción de
wawawasi’s
La población chorrillana podría verse tentada
a trabajar en Miraflores, en el sector turístico,
y por ende buscar una solución cercana al
centro laboral.
3 Invertir en Infraestructura completa del distrito: calles, veredas,
postes (cañerías subterráneas), agua potable y alcantarillado, en
alianza conjunta con las empresas proveedoras.
Todos los distritos pueden invertir en reparación de calles, veredas, postes, agua potable y alcantarillado, y por sobre todo buscar alianzas con
los proveedores antes de que lo haga Chorrillos, postergándose en el tiempo por “orden de llegada” de los requerimientos y por ende,
aplazando los tiempos estipulados para los objetivos de corto plazo.
4 Creación del "Plan Cuadrante", sustituir el patrullaje tradicional
por uno asignado por zonas e integrado a la comunidad.
Todos los distritos podrían implementar un plan similar al “Plan Cuadrante” propuesto. La preocupación radica en que la policía solamente
quiera hacer un plan piloto con un distrito, o algunos, y por ende quede relegado Chorrillos en caso de no ser el primero en proponer e
implementar.
5 Creación de un Seguro Municipal de Salud, de bajo costo y
subsidiado por la municipalidad. Cuentan con postas médicas que podrían generar fidelidad de los chorrillanos, siendo innecesario al parecer de la población el seguro médico.
6 Cambiar la Educación pública Centralizada a Municipalizada. Podrían hacer lo mismo y unirse todos los distritos para presentar el proyecto de ley.
7 Actualizar la legislación municipal para promover nuevos
métodos de enseñanza Podrían realizar acciones similares, cuentan con las mismas facultades distritales.
8 Crear nuevo sistema de remuneraciones a docentes orientado a
resultados, que sea justo y motivador. Podrían ofrecer mejores condiciones, llevando aquello a la migración de buenos profesores de Chorrillos hacia estos distritos.
9 Crear un Organismo Municipal que vele por el patrimonio de
Chorrillos y su posible explotación comercial
Ya tiene una gran explotación de su
patrimonio.
10 Incluir a Chorrillos dentro del circuito turístico limeño
Ya se encuentra en el circuito turístico.
11 Implementación de sistema de control de costos por procesos
para todas las áreas del municipio Podrían realizar lo mismo, y mejor. Esto llevaría a que logren una mejor competitividad.
12 Cambio de estructura organizacional actual a estructura
organizacional por procesos
Podrían realizar lo mismo, y mejor. Esto llevaría a que logren una mejor competitividad.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008, p.365.
123
6.13 Conclusiones
Mediante el proceso estratégico se hallaron las estrategias idóneas a seguir para
Chorrillos en la búsqueda de cumplir sus objetivos de largo plazo. Se observa que Chorrillos
tiene deficiencias básicas que son la primera prioridad: educación, salud, servicios básicos y
seguridad. Es por esto que las estrategias están fuertemente enfocadas en la resolución de
estos temas actuales, pero sin dejar de lado la visión de futuro de Chorrillos de convertirse en
un gran distrito, aprovechando su patrimonio, tanto cultural, natural, e histórico. Con el fin
último de mejorar la calidad de vida de toda la población en Chorrillos.
124
Capítulo VII: Implementación Estratégica
Para implementar las estrategias de desarrollo de la Municipalidad de Chorrillos, es
necesario que la alta dirección del municipio en este caso el Alcalde Municipal, defina los
recursos con los que se contará, las políticas y lineamientos a aplicar, así como generar un
plan de acción para lograr los objetivos a largo y corto plazo, las que servirán de a las
estrategias como soporte para su realización y servirán como guías para la toma de
decisiones, de tal manera que se puedan alcanzar los objetivos para llegar a la visión deseada,
todo ello sobre el cimiento que representan los valores y de lo que se quiere trasmitir como
misión.
7.1 Objetivos de Corto Plazo
Para lograr obtener los objetivos de largo plazo deseados, se deben establecer
objetivos de corto plazo intermedios, que aseguren que lo propuesto por los estrategas va
encaminado hacia el lugar correcto, es por ello que en la Tabla 53 se presenta una lista de los
objetivos de corto plazo desplegados en el tiempo, para comprenderlos mejor. Es importante
que la “suma” de los OCP de cómo resultado un OLP. De la Tabla 54 a la Tabla 61, se puede
ver el detalle de los mismos.
125
Tabla 53
Objetivos de Corto Plazo
Grupo Objetivo Objetivo de Largo Plazo Objetivos de Corto Plazo (año)
2011 2014 2017 2020 2023 2025
Calidad de
Vida
OLP 1
Reducir al 10% el nivel de
pobreza, en los próximos
15 años.
OCP1.1 Tener identificados todos los
casos de éxito de empresas
instaladas en Chorrillos.
OCP1.3 Acondicionamiento Av.
Huaylas (pavimento,
veredas, paraderos,
señalética)
OCP1.6 Acondicionamiento Av.
Paseo de la República
(pavimento, veredas,
paraderos, señalética)
OCP1.9 Acondicionamiento Av.
Panamá (pavimento, veredas,
paraderos, señalética)
OCP1.12 Acondicionamiento Av.
Guardia Civil (pavimento,
veredas, paraderos,
señalética)
OCP1.15 Acondicionamiento Av. El
Sol y San Martín (pavimento,
veredas, paraderos,
señalética)
OCP1.4 Establecimiento de cinco
empresas
OCP1.7 Establecimiento de 20
empresas
OCP1.10 Establecimiento de 40
empresas
OCP1.13 Establecimiento de 70
empresas
OCP1.16 Establecimiento de 100
empresas
OCP1.2 wawawasi para 1,000 niños OCP1.5 wawawasi para 2,000 niños OCP1.8 wawawasi para 5,000 niños OCP1.11 wawawasi para 10,000 niños OCP1.14 wawawasi para 20,000 niños OCP1.17 wawawasi para 30,000 niños
OLP 2
Incrementar al 100% el
abastecimiento de agua
potable, servicios
higiénicos y energía
eléctrica, en los próximos
15 años.
OCP2.1 Crear Plan "Calidad de vida
en Chorrillos", con el
compromiso de parte de los
proveedores de servicios
básicos
OCP2.2 Suministro de energía
eléctrica de un 92%
OCP2.5 Abastecimiento de
electricidad en un 94%
OCP2.8 Abastecimiento de
electricidad en un 96%
OCP2.11 Abastecimiento de
electricidad en un 98%
OCP2.14 Abastecimiento de
electricidad en un 100%
OCP2.3 Abastecimiento de agua
potable en un 85%
OCP2.6 Abastecimiento de agua
potable en un 90%
OCP2.9 Abastecimiento de agua
potable en un 93%
OCP2.12 Abastecimiento de agua
potable en un 96%
OCP2.15 Abastecimiento de agua
potable en un 100%
OCP2.4 Abastecimiento de servicios
higiénicos en un 85%
OCP2.7 Abastecimiento de servicios
higiénicos en un 90%
OCP2.10 Abastecimiento de servicios
higiénicos en un 93%
OCP2.13 Abastecimiento de servicios
higiénicos en un 96%
OCP2.16 Abastecimiento de servicios
higiénicos en un 100%
Seguridad OLP 3
Reducir el índice de
criminalidad en un 80%,
en los próximos 15 años.
OCP3.1 Reducción índice
criminalidad 13%
OCP3.3 Reducción índice
criminalidad 26%
OCP3.5 Reducción índice
criminalidad 39%
OCP3.6 Reducción índice
criminalidad 52%
OCP3.7 Reducción índice
criminalidad 65%
OCP3.8 Reducción índice
criminalidad 80%
OCP3.2 Tabulado de Chorrillos en
Cuadrantes
OCP3.4 100% cuadrantes asignados a
unidades.
Salud OLP 4
Afiliar al 100% de la
población a algún seguro
médico privado ó público,
en los próximos 15 años.
OCP4.1 Creación plan de generación
de fondos necesarios para
llevar a cabo proyecto
OCP4.2 100% de chorrillanos con
asistencia de salud
OCP4.3 Aumento a un 80% de
trabajadores formales
OCP4.4 Aumento a un 90% de
trabajadores formales
OCP4.5 Aumento a un 97% de
trabajadores formales
OCP4.6 Aumento a un 100% de
trabajadores formales
Educación
OLP 5
Aumentar a un 90% la
cantidad de población que
haya culminado la
secundaria, en un plazo de
15 años.
OCP5.1 Llevar proyecto a
parlamentarios
OCP5.3 Proyecto propuesto en
parlamento
OCP5.5 Proyecto aprobado en
parlamento
OCP5.7 Ley Educación Municipaliza
en funcionamiento
OCP5.2 45% terminado secundaria OCP5.4 50% terminado secundaria OCP5.6 55% terminado secundaria OCP5.8 70% terminado secundaria OCP5.9 80% terminado secundaria OCP5.10 90% terminado secundaria
OLP 6
Aumentar a un 90% la
cantidad de alumnos con
Nivel 2 y a 0% los
alumnos con Nivel menor
que 1, según el índice de
calidad educacional ECE,
en los próximos 15 años.
OCP6.1 45% Alumnos con Nivel 2 OCP6.3 50% Alumnos con Nivel 2 OCP6.5 55% Alumnos con Nivel 2 OCP6.7 60% Alumnos con Nivel 2 OCP6.9 70% Alumnos con Nivel 2 OCP6.11 90% Alumnos con Nivel 2
OCP6.2 8% alumnos nivel menor 1 OCP6.4 7% alumnos nivel menor 1 OCP6.6 6% alumnos nivel menor 1 OCP6.8 4% alumnos nivel menor 1 OCP6.10 2% alumnos nivel menor 1 OCP6.12 0% alumnos nivel menor 1
Importancia
Histórica y
Cultural
OLP 7
Ser considerado
patrimonio cultural de la
humanidad, en los
próximos 15 años.
OCP7.1 Creación de
"PromChorrillos"
OCP7.3 Alianza estratégica con
"PromPerú" para adquirir el
know-how.
OCP7.6 Tener licitaciones del Morro
Solar para publicidad y
Autopista costera "Costa
Verde-Panamericana Sur"
OCP7.9 Publicidad en Morro Solar en
funcionamiento
OCP7.12 Autopista Costa Verde -
Panamericana Sur en
funcionamiento.
OCP7.15 Circuito turístico: Malecón
de Chorrillos, museo Héroes
de Chavin Huantar, museo
"Guerra del Pacífico" , la
Herradura, Mirador Morro
Solar, Pantanos de Villa, y
Huaca La Lechuza
OCP7.4 Tener catastro completo de
patrimonio de Chorrillos y
sus antecedentes.
OCP7.7 Selección de edificios y
calles emblemáticas para su
restauración.
OCP7.10 Construcción del museo: "La
Guerra del Pacífico"
OCP7.13 Inauguración tranvía para
circuito turístico.
OCP7.2 50,000 turistas/año OCP7.5 70,000 turistas/año OCP7.8 110,000 turistas/año OCP7.11 200,000 turistas/año OCP7.14 500,000 turistas/año OCP7.16 1’500,000 turistas/año
Competitividad OLP 8
Estar dentro de los 10
distritos más competitivos
del Perú, en los próximos
15 años.
OCP8.1 Concurso público para
realizar consultoría interna a
Chorrillos.
OCP8.5 Reducción de costos en 1% OCP8.8 Reducción de costos en 3% OCP8.10 Reducción de costos en 6% OCP8.12 Reducción de costos en 10%
OCP8.3 Estar dentro de los 50
distritos más competitivos
del Perú
OCP8.6 Estar dentro de los 40
distritos más competitivos
del Perú
OCP8.9 Estar dentro de los 30
distritos más competitivos
del Perú
OCP8.11 Estar dentro de los 20
distritos más competitivos
del Perú
OCP8.13 Estar dentro de los 10
distritos más competitivos
del Perú
OCP8.2 Adjudicación de Concurso OCP8.4 Propuesta y Puesta en
marcha de nueva
organización para Chorrillos
por parte de consultora
OCP8.7 Nueva estructura
funcionando al 100%
126
Tabla 54
Objetivos de Corto plazo asociados a OLP1
Objetivo de largo plazo
OLP1 Reducir de 50% a 10% el nivel de pobreza, en los próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo
OCP1.1 Chorrillos, al 2011, tendrá un catastro completo de todos los casos de éxito de empresas
que se hayan instalado en Chorrillos.
OCP1.2 Chorrillos, al 2011, se tendrá una capacidad instalada de "wawawasi" para 1,000 niños.
OCP1.3 Chorrillos, al 2014, tendrá acondicionada Av. Huaylas (pavimento, veredas, paraderos, y
señalética)
OCP1.4 En Chorrillos, al 2014, habrán establecido cinco grandes empresas.
OCP1.5 Chorrillos, al 2014, tendrá una capacidad instalada de "wawawasi" para 2,000 niños.
OCP1.6 Chorrillos, al 2017 se tendrá acondicionada Av. Paseo de la República (pavimento,
veredas, paraderos, y señalética)
OCP1.7 En Chorrillos, al 2017, se habrán establecido 20 grandes empresas.
OCP1.8 Chorrillos, al 2017, tendrá una capacidad instalada de "wawawasi" para 5,000 niños.
OCP1.9 Chorrillos, al 2020, tendrá acondicionada Av. Panamá (pavimento, veredas, paraderos, y
señalética)
OCP1.10 En Chorrillos, al 2020, se habrán establecido 40 grandes empresas.
OCP1.11 Chorrillos, al 2020, tendrá una capacidad instalada de "wawawasi" para 10,000 niños.
OCP1.12 Chorrillos, al 2023, tendrá acondicionada Av. Guardia Civil (pavimento, veredas,
paraderos, y señalética)
OCP1.13 En Chorrillos, al 2023, se habrán establecido 70 grandes empresas.
OCP1.14 Chorrillos, al 2023, tendrá una capacidad instalada de "wawawasi" para 20,000 niños.
OCP1.15 Chorrillos, al 2025, tendrá acondicionada Av. El Sol y San Martín (pavimento, veredas,
paraderos, y señalética)
OCP1.16 En Chorrillos, al 2025, se habrán establecido 100 grandes empresas.
OCP1.17 Chorrillos, al 2025, tendrá una capacidad instalada de "wawawasi" para 30,000 niños.
127
Tabla 55
Objetivos de Corto plazo asociados a OLP2
Objetivo de largo plazo
OLP2 Incrementar al 100% el abastecimiento de agua potable (82%), servicios higiénicos
(84%), y energía eléctrica (92%), en los próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo
OCP2.1 Chorrillos, al 2011, contará con un plan llamado "Calidad de Vida", en el cual se contará
con el compromiso de los proveedores de servicios básicos para la realización de obras.
OCP2.2 Chorrillos, al 2014, tendrá un suministro de energía del 92%
OCP2.3 Chorrillos, al 2014, tendrá un suministro de agua potable del 85%
OCP2.4 Chorrillos, al 2014, tendrá un suministro de servicios higiénicos del 85%
OCP2.5 Chorrillos, al 2017, tendrá un suministro de energía del 94%
OCP2.6 Chorrillos, al 2017, tendrá un suministro de agua potable del 90%
OCP2.7 Chorrillos, al 2017, tendrá un suministro de servicios higiénicos del 90%
OCP2.8 Chorrillos, al 2020, tendrá un suministro de energía del 96%
OCP2.9 Chorrillos, al 2020, tendrá un suministro de agua potable del 93%
OCP2.10 Chorrillos, al 2020, tendrá un suministro de servicios higiénicos del 93%
OCP2.11 Chorrillos, al 2023, tendrá un suministro de energía del 98%
OCP2.12 Chorrillos, al 2023, tendrá un suministro de agua potable del 96%
OCP2.13 Chorrillos, al 2023, tendrá un suministro de servicios higiénicos del 96%
OCP2.14 Chorrillos, al 2025, tendrá un suministro de energía del 100%
OCP2.15 Chorrillos, al 2025, tendrá un suministro de agua potable del 100%
OCP2.16 Chorrillos, al 2025, tendrá un suministro de servicios higiénicos del 100%
128
Tabla 56
Objetivos de Corto plazo asociados a OLP3
Objetivo de largo plazo
OLP3 Reducir el índice de criminalidad en un 80%, en los próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo
OCP3.1 Chorrillos, al 2011, habrá reducido el índice de criminalidad en un 13%
OCP3.2 Chorrillos, al 2011, tendrá todo el distrito tabulado en cuadrantes.
OCP3.3 Chorrillos, al 2014, habrá reducido el índice de criminalidad en un 26%
OCP3.4 Chorrillos, al 2014, tendrá todos los cuadrantes asignados a unidades y en pleno
funcionamiento de "Plan Cuadrante".
OCP3.5 Chorrillos, al 2017, habrá reducido el índice de criminalidad en un 39%
OCP3.6 Chorrillos, al 2020, habrá reducido el índice de criminalidad en un 52%
OCP3.7 Chorrillos, al 2023, habrá reducido el índice de criminalidad en un 65%
OCP3.8 Chorrillos, al 2025, habrá reducido el índice de criminalidad en un 80%
Tabla 57
Objetivos de Corto plazo asociados a OLP4
Objetivo de largo plazo
OLP4 Afiliar al 100% de la población a algún seguro médico privado ó público (hoy
42%), en los próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo
OCP4.1 Chorrillos, al 2011, habrá creado un plan de generación de fondos necesarios para
llevar a cabo el proyecto de seguro de salud municipal
OCP4.2 Chorrillos, al 2014, contará con un 100% de la población afiliada a algún seguro
médico.
OCP4.3 Chorrillos, al 2017, tendrá un 80% de trabajadores formales.
OCP4.4 Chorrillos, al 2020, tendrá un 90% de trabajadores formales.
OCP4.5 Chorrillos, al 2023, tendrá un 97% de trabajadores formales.
OCP4.6 Chorrillos, al 2025, tendrá un 100% de trabajadores formales.
129
Tabla 58
Objetivos de Corto plazo asociados a OLP5
Objetivo de largo plazo
OLP5 Aumentar del 40% al 90% la cantidad de población que haya culminado la
secundaria, en un plazo de 15 años.
Objetivos de corto plazo
OCP5.1 Chorrillos, al 2011, habrá llevado nuevo proyecto de educación municipalizada a
congresistas
OCP5.2 Chorrillos, al 2011, contará con un 45% de alumnos que hayan terminado la
secundaria
OCP5.3 Chorrillos, al 2014, contará con el proyecto de educación municipalizada como
proyecto de ley
OCP5.4 Chorrillos, al 2014, contará con un 50% de alumnos que hayan terminado la
secundaria
OCP5.5 Chorrillos, al 2017, habrá logrado que congreso apruebe proyecto de ley de
educación municipalizada
OCP5.6 Chorrillos, al 2017, contará con un 55% de alumnos que hayan terminado la
secundaria
OCP5.7 Chorrillos, al 2020, contará educación municipalizada en funcionamiento
OCP5.8 Chorrillos, al 2020, contará con un 70% de alumnos que hayan terminado la
secundaria
OCP5.9 Chorrillos, al 2023, contará con un 80% de alumnos que hayan terminado la
secundaria
OCP5.10 Chorrillos, al 2025, contará con un 90% de alumnos que hayan terminado la
secundaria
130
Tabla 59
Objetivos de Corto plazo asociados a OLP6
Objetivo de largo plazo
OLP6 Aumentar de 42% a un 90% la cantidad de alumnos con Nivel 2 y disminuir de
8% a 0% los alumnos con Nivel menor que 1, según el índice de calidad
educacional ECE, en los próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo
OCP6.1 Chorrillos, al 2011, contará con un 45% de alumnos Nivel 2
OCP6.2 Chorrillos, al 2011, contará con un 8% de alumnos Nivel <1
OCP6.3 Chorrillos, al 2014, contará con un 50% de alumnos Nivel 2
OCP6.4 Chorrillos, al 2014, contará con un 7% de alumnos Nivel <1
OCP6.5 Chorrillos, al 2017, contará con un 55% de alumnos Nivel 2
OCP6.6 Chorrillos, al 2017, contará con un 6% de alumnos Nivel <1
OCP6.7 Chorrillos, al 2020, contará con un 60% de alumnos Nivel 2
OCP6.8 Chorrillos, al 2020, contará con un 4% de alumnos Nivel <1
OCP6.9 Chorrillos, al 2023, contará con un 70% de alumnos Nivel 2
OCP6.10 Chorrillos, al 2023, contará con un 2% de alumnos Nivel <1
OCP6.11 Chorrillos, al 2025, contará con un 90% de alumnos Nivel 2
OCP6.12 Chorrillos, al 2025, contará con un 0% de alumnos Nivel <1
131
Tabla 60
Objetivos de Corto plazo asociados a OLP7
Objetivo de largo plazo
OLP7 Ser considerado patrimonio cultural de la humanidad, en los próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo
OCP7.1 Chorrillos, al 2011, habrá creado la institución "PromChorrillos"
OCP7.2 Chorrillos, al 2011, tendrá una afluencia de 50,000 turistas/año
OCP7.3 Chorrillos, al 2014, contará con una alianza estratégica entre "PromChorrillos" y
PromPerú" con el objetivo de transferir know-how
OCP7.4 Chorrillos, al 2014, contará con un catastro completo del patrimonio Chorrillos
y todos sus antecedentes
OCP7.5 Chorrillos, al 2014, tendrá una afluencia de 70,000 turistas/año
OCP7.6 Chorrillos, al 2017, tendrá preparadas las licitaciones para llevar a cabo los
proyectos: "Publicidad en el Morro Solar" y "Autopista Costa Verde -
Panamericana Sur"
OCP7.7 Chorrillos, al 2017, tendrá una selección de los edificios y calles emblemáticas
para su restauración.
OCP7.8 Chorrillos, al 2017, tendrá una afluencia de 110,000 turistas/año
OCP7.9 Chorrillos, al 2020, contará con la publicidad en el Morro Solar en
funcionamiento.
OCP7.10 Chorrillos, al 2020, habrá construido el museo: "La Guerra del Pacífico".
OCP7.11 Chorrillos, al 2020, tendrá una afluencia de 200,000 turistas/año
OCP7.12 Chorrillos, al 2023, contará con la autopista "Costa Verde - Panamericana Sur"
en funcionamiento
OCP7.13 Chorrillos, al 2023, Inaugurará un tranvía en el circuito turístico.
OCP7.14 Chorrillos, al 2023, tendrá una afluencia de 500,000 turistas/año
OCP7.15 Chorrillos, al 2025, contará con el circuito turístico que comprende: Malecón de
Chorrillos, museo Héroes de Chavín Huantar, museo "Guerra del Pacífico", La
Herradura, Mirador Morro Solar, Pantanos de Villa, Huaca La Lechuza, y gran
oferta de restaurantes.
OCP7.16 Chorrillos, al 2025, tendrá una afluencia de 1’500,000 turistas/año
132
Tabla 61
Objetivos de Corto plazo asociados a OLP8
Objetivo de largo plazo
OLP8 Estar dentro de los 10 distritos más competitivos del Perú, en los próximos 15
años.
Objetivos de corto plazo
OCP8.1 Chorrillos, al 2011, habrá realizado un concurso público para realizar una
consultoría interna a Chorrillos.
OCP8.2 Chorrillos, al 2011, habrá adjudicado la consultoría.
OCP8.3 Chorrillos, al 2014, estará dentro de los 50 distritos más competitivos del Perú
OCP8.4 Chorrillos, al 2014, habrá propuesto y puesto en marcha la nueva organización
propuesta por empresa consultora.
OCP8.5 Chorrillos, al 2017, habrá reducido los costos en un 1%
OCP8.6 Chorrillos, al 2017, estará dentro de los 40 distritos más competitivos del Perú
OCP8.7 Chorrillos, al 2017, contará con la nueva estructura organizacional funcionando
al 100%
OCP8.8 Chorrillos, al 2020, habrá reducido los costos en un 3%
OCP8.9 Chorrillos, al 2020, estará dentro de los 30 distritos más competitivos del Perú
OCP8.10 Chorrillos, al 2023, habrá reducido los costos en un 6%
OCP8.11 Chorrillos, al 2023, estará dentro de los 20 distritos más competitivos del Perú
OCP8.12 Chorrillos, al 2025, habrá reducido los costos en un 10%
OCP8.13 Chorrillos, al 2025, estará dentro de los 10 distritos más competitivos del Perú
7.2 Recursos asignados a los OCP
Para cumplir los objetivos de corto plazo, se asignarán recursos municipales a los
mismos. De la Tabla 62 a la Tabla 70 se puede apreciar dicha asignación. Los principales
recursos asignados por Chorrillos son presupuesto (dinero) el cual se asigna una vez al año,
capital humano para la realización de las actividades, y por último espacio físico, ya sea para
la realización de tareas administrativas o para la construcción de algún proyecto.
133
Tabla 62
Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP1
Objetivo de largo plazo
OLP1 Reducir de 50% a 10% el nivel de pobreza, en los próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo Recursos Asignados
OCP1.1 Chorrillos, al 2011, tendrá un catastro completo de todos los casos de éxito de empresas que
se hayan instalado en Chorrillos.
Departamento de planeación
Oficina en la Municipalidad
OCP1.2 Chorrillos, al 2011, se tendrá una capacidad instalada de "wawawasi" para 1,000 niños. Presupuesto asignado de manera especial.
Terrenos disponibles y/o comprados por Municipalidad
OCP1.3 Chorrillos, al 2014, tendrá acondicionada Av. Huaylas (pavimento, veredas, paraderos, y
señalética)
Presupuesto de reparación de avenidas
OCP1.4 En Chorrillos, al 2014, habrán establecido cinco grandes empresas.
OCP1.5 Chorrillos, al 2014, tendrá una capacidad instalada de "wawawasi" para 2,000 niños. Presupuesto asignado de manera especial.
Terrenos disponibles y/o comprados por Municipalidad
OCP1.6 Chorrillos, al 2017 se tendrá acondicionada Av. Paseo de la República (pavimento, veredas,
paraderos, y señalética)
Presupuesto de reparación de avenidas
OCP1.7 En Chorrillos, al 2017, se habrán establecido 20 grandes empresas.
OCP1.8 Chorrillos, al 2017, tendrá una capacidad instalada de "wawawasi" para 5,000 niños. Presupuesto asignado de manera especial.
Terrenos disponibles y/o comprados por Municipalidad
OCP1.9 Chorrillos, al 2020, tendrá acondicionada Av. Panamá (pavimento, veredas, paraderos, y
señalética)
Presupuesto de reparación de avenidas
OCP1.10 En Chorrillos, al 2020, se habrán establecido 40 grandes empresas.
OCP1.11 Chorrillos, al 2020, tendrá una capacidad instalada de "wawawasi" para 10,000 niños. Presupuesto asignado de manera especial.
Terrenos disponibles y/o comprados por Municipalidad
OCP1.12 Chorrillos, al 2023, tendrá acondicionada Av. Guardia Civil (pavimento, veredas, paraderos,
y señalética)
Presupuesto de reparación de avenidas
OCP1.13 En Chorrillos, al 2023, se habrán establecido 70 grandes empresas.
OCP1.14 Chorrillos, al 2023, tendrá una capacidad instalada de "wawawasi" para 20,000 niños. Presupuesto asignado de manera especial.
Terrenos disponibles y/o comprados por Municipalidad
OCP1.15 Chorrillos, al 2025, tendrá acondicionada Av. El Sol y San Martín (pavimento, veredas,
paraderos, y señalética)
Presupuesto de reparación de avenidas
OCP1.16 En Chorrillos, al 2025, se habrán establecido 100 grandes empresas.
OCP1.17 Chorrillos, al 2025, tendrá una capacidad instalada de "wawawasi" para 30,000 niños. Presupuesto asignado de manera especial.
Terrenos disponibles y/o comprados por Municipalidad
134
Tabla 63
Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP2
Objetivo de largo plazo OLP2 Incrementar al 100% el abastecimiento de agua potable (82%), servicios
higiénicos (84%), y energía eléctrica (92%), en los próximos 15 años. Objetivos de corto plazo Recursos Asignados
OCP2.1 Chorrillos, al 2011, contará con un plan llamado "Calidad de Vida", en el
cual se contará con el compromiso de los proveedores de servicios básicos
para la realización de obras.
Departamento de Planeación
Oficina de la municipalidad
OCP2.2 Chorrillos, al 2014, tendrá un suministro de energía del 92% Presupuesto 2012, 2013, y 2014. OCP2.3 Chorrillos, al 2014, tendrá un suministro de agua potable del 85% Presupuesto 2012, 2013, y 2014. OCP2.4 Chorrillos, al 2014, tendrá un suministro de servicios higiénicos del 85% Presupuesto 2012, 2013, y 2014. OCP2.5 Chorrillos, al 2017, tendrá un suministro de energía del 94% Presupuesto 2015, 2016, y 2017. OCP2.6 Chorrillos, al 2017, tendrá un suministro de agua potable del 90% Presupuesto 2015, 2016, y 2017. OCP2.7 Chorrillos, al 2017, tendrá un suministro de servicios higiénicos del 90% Presupuesto 2015, 2016, y 2017. OCP2.8 Chorrillos, al 2020, tendrá un suministro de energía del 96% Presupuesto 2018, 2019, y 2020. OCP2.9 Chorrillos, al 2020, tendrá un suministro de agua potable del 93% Presupuesto 2018, 2019, y 2020. OCP2.10 Chorrillos, al 2020, tendrá un suministro de servicios higiénicos del 93% Presupuesto 2018, 2019, y 2020. OCP2.11 Chorrillos, al 2023, tendrá un suministro de energía del 98% Presupuesto 2021, 2022, y 2023. OCP2.12 Chorrillos, al 2023, tendrá un suministro de agua potable del 96% Presupuesto 2021, 2022, y 2023. OCP2.13 Chorrillos, al 2023, tendrá un suministro de servicios higiénicos del 96% Presupuesto 2021, 2022, y 2023. OCP2.14 Chorrillos, al 2025, tendrá un suministro de energía del 100% Presupuesto 2024, y 2025 OCP2.15 Chorrillos, al 2025, tendrá un suministro de agua potable del 100% Presupuesto 2024, y 2025 OCP2.16 Chorrillos, al 2025, tendrá un suministro de servicios higiénicos del 100% Presupuesto 2024, y 2025
135
Tabla 64
Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP3
Objetivo de largo plazo
OLP3 Reducir el índice de criminalidad en un 80%, en los próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo Recursos Asignados
OCP3.1 Chorrillos, al 2011, habrá reducido el índice de criminalidad en un 13% Departamento de Policía Municipal
Patrullas y Sistema de telefonía satelital.
OCP3.2 Chorrillos, al 2011, tendrá todo el distrito tabulado en cuadrantes. Departamento de Policía Municipal
Departamento de planeación
OCP3.3 Chorrillos, al 2014, habrá reducido el índice de criminalidad en un 26% Departamento de Policía Municipal
Patrullas y Sistema de telefonía satelital.
OCP3.4 Chorrillos, al 2014, tendrá todos los cuadrantes asignados a unidades y en
pleno funcionamiento de "Plan Cuadrante".
Departamento de Policía Municipal
Departamento de planeación
OCP3.5 Chorrillos, al 2017, habrá reducido el índice de criminalidad en un 39% Departamento de Policía Municipal
Patrullas y Sistema de telefonía satelital.
OCP3.6 Chorrillos, al 2020, habrá reducido el índice de criminalidad en un 52% Departamento de Policía Municipal
Patrullas y Sistema de telefonía satelital.
OCP3.7 Chorrillos, al 2023, habrá reducido el índice de criminalidad en un 65% Departamento de Policía Municipal
Patrullas y Sistema de telefonía satelital.
OCP3.8 Chorrillos, al 2025, habrá reducido el índice de criminalidad en un 80% Departamento de Policía Municipal
Patrullas y Sistema de telefonía satelital.
136
Tabla 65
Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP4
Objetivo de largo plazo
OLP4 Afiliar al 100% de la población a algún seguro médico privado ó público (hoy 42%), en los próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo Recursos Asignados
OCP4.1 Chorrillos, al 2011, habrá creado un plan de generación de fondos
necesarios para llevar a cabo el proyecto de seguro de salud municipal
Departamento de planeación
Departamento de presupuesto
OCP4.2 Chorrillos, al 2014, contará con un 100% de la población afiliada a algún
seguro médico.
Presupuesto 2012, 2013, y 2014
OCP4.3 Chorrillos, al 2017, tendrá un 80% de trabajadores formales. Presupuesto 2015, 2016, y 2017
OCP4.4 Chorrillos, al 2020, tendrá un 90% de trabajadores formales. Presupuesto 2018, 2019, y 2020
OCP4.5 Chorrillos, al 2023, tendrá un 97% de trabajadores formales. Presupuesto 2021, 2022, y 2023
OCP4.6 Chorrillos, al 2025, tendrá un 100% de trabajadores formales. Presupuesto 2024, 2025, y 2025
137
Tabla 66
Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP5
Objetivo de largo plazo
OLP5 Aumentar del 40% al 90% la cantidad de población que haya culminado la secundaria, en un plazo de 15 años.
Objetivos de corto plazo Recursos Asignados
OCP5.1 Chorrillos, al 2011, habrá llevado nuevo proyecto de educación
municipalizada a congresistas
Departamento de proyectos
Alcalde
OCP5.2 Chorrillos, al 2011, contará con un 45% de alumnos que hayan
terminado la secundaria
OCP5.3 Chorrillos, al 2014, contará con el proyecto de educación municipalizada
como proyecto de ley
Departamento de proyectos
Alcalde
OCP5.4 Chorrillos, al 2014, contará con un 50% de alumnos que hayan
terminado la secundaria
OCP5.5 Chorrillos, al 2017, habrá logrado que congreso apruebe proyecto de ley
de educación municipalizada
Departamento de Educación Municipal
Alcalde
OCP5.6 Chorrillos, al 2017, contará con un 55% de alumnos que hayan
terminado la secundaria
OCP5.7 Chorrillos, al 2020, contará educación municipalizada en
funcionamiento
Departamento de Educación Municipal
OCP5.8 Chorrillos, al 2020, contará con un 70% de alumnos que hayan
terminado la secundaria
Departamento de Educación Municipal
OCP5.9 Chorrillos, al 2023, contará con un 80% de alumnos que hayan
terminado la secundaria
Departamento de Educación Municipal
OCP5.10 Chorrillos, al 2025, contará con un 90% de alumnos que hayan
terminado la secundaria
Departamento de Educación Municipal
138
Tabla 67
Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP6
Objetivo de largo plazo
OLP6 Aumentar de 42% a un 90% la cantidad de alumnos con Nivel 2 y disminuir de 8% a 0% los alumnos con Nivel menor que 1, según
el índice de calidad educacional ECE, en los próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo Recursos Asignados
OCP6.1 Chorrillos, al 2011, contará con un 45% de alumnos Nivel 2 Profesores del Estado
OCP6.2 Chorrillos, al 2011, contará con un 8% de alumnos Nivel <1 Profesores del Estado
OCP6.3 Chorrillos, al 2014, contará con un 50% de alumnos Nivel 2 Profesores del Estado
OCP6.4 Chorrillos, al 2014, contará con un 7% de alumnos Nivel <1 Profesores del Estado
OCP6.5 Chorrillos, al 2017, contará con un 55% de alumnos Nivel 2 Profesores del Estado
OCP6.6 Chorrillos, al 2017, contará con un 6% de alumnos Nivel <1 Profesores del Estado
OCP6.7 Chorrillos, al 2020, contará con un 60% de alumnos Nivel 2 Profesores Municipales
OCP6.8 Chorrillos, al 2020, contará con un 4% de alumnos Nivel <1 Profesores Municipales
OCP6.9 Chorrillos, al 2023, contará con un 70% de alumnos Nivel 2 Profesores Municipales
OCP6.10 Chorrillos, al 2023, contará con un 2% de alumnos Nivel <1 Profesores Municipales
OCP6.11 Chorrillos, al 2025, contará con un 90% de alumnos Nivel 2 Profesores Municipales
OCP6.12 Chorrillos, al 2025, contará con un 0% de alumnos Nivel <1 Profesores Municipales
139
Tabla 68
Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP7a
Objetivo de largo plazo
OLP7 Ser considerado patrimonio cultural de la humanidad, en los próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo Recursos Asignados
OCP7.1 Chorrillos, al 2011, habrá creado la institución "PromChorrillos" Personal para conformar la institución
Casa antigua y restaurada en Chorrillos
OCP7.2 Chorrillos, al 2011, tendrá una afluencia de 50,000 turistas/año
OCP7.3 Chorrillos, al 2014, contará con una alianza estratégica entre
"PromChorrillos" y PromPerú" con el objetivo de transferir know-how
Personal de "PromChorrillos"
OCP7.4 Chorrillos, al 2014, contará con un catastro completo del patrimonio
Chorrillos y todos sus antecedentes
Personal de "PromChorrillos"
OCP7.5 Chorrillos, al 2014, tendrá una afluencia de 70,000 turistas/año
OCP7.6 Chorrillos, al 2017, tendrá preparadas las licitaciones para lllevar a cabo
los proyectos: "Publicidad en el Morro Solar" y "Autopista Costa Verde -
Panamericana Sur"
Personal de "PromChorrillos"
OCP7.7 Chorrillos, al 2017, tendrá una selección de los edificios y calles
emblemáticas para su restauración.
Personal de "PromChorrillos"
OCP7.8 Chorrillos, al 2017, tendrá una afluencia de 110,000 turistas/año
140
Tabla 69
Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP7b
Objetivo de largo plazo
OLP7 Ser considerado patrimonio cultural de la humanidad, en
los próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo Recursos Asignados
OCP7.9 Chorrillos, al 2020, contará con la publicidad en el Morro
Solar en funcionamiento.
Personal de "PromChorrillos"
OCP7.10 Chorrillos, al 2020, habrá construido el museo: "La Guerra
del Pacífico".
Personal de "PromChorrillos"
OCP7.11 Chorrillos, al 2020, tendrá una afluencia de 200,000
turistas/año
OCP7.12 Chorrillos, al 2023, contará con la autopista "Costa Verde
- Panamericana Sur" en funcionamiento
Personal de "PromChorrillos" para llevar a cabo el proceso de licitación.
OCP7.13 Chorrillos, al 2023, Inaugurará un tranvía en el circuito
turístico.
Personal de "PromChorrillos"
OCP7.14 Chorrillos, al 2023, tendrá una afluencia de 500,000
turistas/año
OCP7.15 Chorrillos, al 2025, contará con el circuito turístico que
comprende: Malecón de Chorrillos, museo Héroes de
Chavín Huantar, museo "Guerra del Pacífico", La
Herradura, Mirador Morro Solar, Pantanos de Villa,
Huacca La Lechuza, y gran cantidad de restaurantes.
Personal de "PromChorrillos"
OCP7.16 Chorrillos, al 2025, tendrá una afluencia de 1’500,000
turistas/año
141
Tabla 70
Recursos asignados a Objetivos de corto plazo asociados a OLP8
Objetivo de largo plazo
OLP8 Estar dentro de los 10 distritos más competitivos del Perú, en los
próximos 15 años.
Objetivos de corto plazo Recursos Asignados
OCP8.1 Chorrillos, al 2011, habrá realizado un concurso público para
realizar una consultoría interna a Chorrillos.
OCP8.2 Chorrillos, al 2011, habrá adjudicado la consultoría.
OCP8.3 Chorrillos, al 2014, estará dentro de los 50 distritos más
competitivos del Perú
OCP8.4 Chorrillos, al 2014, habrá propuesto y puesto en marcha la nueva
organización propuesta por empresa consultora.
Todos los empleados de Chorrillos
OCP8.5 Chorrillos, al 2017, habrá reducido los costos en un 1%
OCP8.6 Chorrillos, al 2017, estará dentro de los 50 distritos más
competitivos del Perú
OCP8.7 Chorrillos, al 2017, contará con la nueva estructura organizacional
funcionando al 100%
OCP8.8 Chorrillos, al 2020, habrá reducido los costos en un 3% Todos los empleados de Chorrillos
OCP8.9 Chorrillos, al 2020, estará dentro de los 50 distritos más
competitivos del Perú
OCP8.10 Chorrillos, al 2023, habrá reducido los costos en un 6% Todos los empleados de Chorrillos
OCP8.11 Chorrillos, al 2023, estará dentro de los 50 distritos más
competitivos del Perú
OCP8.12 Chorrillos, al 2025, habrá reducido los costos en un 10% Todos los empleados de Chorrillos
OCP8.13 Chorrillos, al 2025, estará dentro de los 50 distritos más
competitivos del Perú
142
7.3 Políticas de cada Estrategia
Tabla 71
Políticas para cada estrategias (a)
Estrategias Políticas 1 Atraer inversión de grandes
empresas para la realización de
actividades back-office gracias la
gran cantidad de población y vías de
acceso.
1.1 Alentar a los pobladores a capacitarse en las
habilidades requeridas para realizar las labores
solicitadas por las empresas que se instalarán.
1.2 Promover a Chorrillos como un distrito en el cual se
pueden llevar a cabo actividades de back-office.
1.3 Comunicar cada empresa que se instale en Chorrillos
a través de boletín municipal, radio y televisión. 1.4 Promover la cultura del trabajo y esfuerzo 2 Ayudar a la iniciación laboral
femenina mediante la construcción
de wawawasi's que aseguren el
cuidado y enseñanza de los niños
2.1 Promover la igualdad laboral entre sexos.
2.2 Generar puestos de trabajo para mujeres en la
municipalidad para predicar con el ejemplo.
2.3 Comunicar la cantidad de wawawasi's que se han
construido y las mujeres beneficiadas por esto. 2.4 Fomentar el cuidado de los niños 3 Invertir en Infraestructura completa
del distrito: calles, veredas, postes
(cañerías subterráneas), agua potable
y alcantarillado, en alianza conjunta
con las empresas proveedoras.
3.1 Respetar el plan regulador de Chorrillos y Lima.
3.2 Ofrecer vías alternativas para circulación cuando se
realicen trabajos en avenidas.
3.3 Fomentar la calidad en las construcciones.
3.4 Realizar constante seguimiento del avance y
presupuesto de las obras. 3.5 Promover la contratación de obreros y empresas de
chorrillos para la ejecución de las obras. 4 Creación "Plan Cuadrante", sustituir
el patrullaje tradicional por uno
asignado por zonas e integrado a la
comunidad.
4.1 Todos los habitantes de Chorrillos deben conocer el
número de cuadrante correspondiente a su domicilio.
4.2 Fomentar el trabajo en equipo
4.3 Promover el concepto de cuidado entre vecinos 4.4 Todos los policías deben estar capacitados tanto en la
operación del plan cuadrante como en la utilización
de las herramientas necesarias. 5 Creación de un Seguro Municipal de
Salud, de bajo costo y subsidiado por
la municipalidad.
5.1 No puede discriminar de ninguna manera que no esté
estipulada en los estatutos del mismo.
5.2 Promover la medicina preventiva
5.3 Asegurar la buena nutrición de los niños 5.4 Asegurar el presupuesto para cubrir el seguro de
salud 6 Cambiar la Educación pública
Centralizada a Municipalizada. 6.1 Promover la participación de los habitantes de
Chorrillos
6.2 Estar bajo el marco de la ley
6.3 Promover la calidad de la educación
6.4 Cada colegio municipalizado debe velar por el
mantenimiento de su edificación 6.5 Los niños son productos en proceso.
143
Tabla 72
Políticas para cada estrategia (b)
Estrategias Políticas 7 Actualizar la legislación municipal
para promover nuevos métodos de
enseñanza
7.1 Fomentar trabajo en equipo
7.2 Promover el uso de las tecnologías de la
información y comunicación
7.3 Promover la creatividad
7.4 Desaprobar la copia, el plagio y el "mínimo
esfuerzo" 7.5 Promover las "habilidades blandas" (softskills)
8 Crear nuevo sistema de
remuneraciones a docentes
orientado a resultados, que sea
justo y motivador.
8.1 Fomentar la justicia y equidad
8.2 Fomentar la educación de calidad
8.3 Premiación por cumplimiento de metas 8.4 Eliminar la "meritocracia"
9 Crear Organismo Municipal que
vele por el patrimonio de
Chorrillos y su posible explotación
comercial
9.1 Respetar el patrimonio de Chorrillos
9.2 Evitar depredación de recursos naturales y
turísticos.
9.3 Participar en todos los eventos de PromPerú
9.4 Trabajar en alianza estratégica con PromPerú 9.5 Las empresas proveedoras de servicios relacionados
con el turismo deben estar asociadas con
PromChorrillos 10 Incluir a Chorrillos dentro del
circuito turístico limeño 10.1 Respetar la privacidad de los habitantes de
Chorrillos
10.2 Evitar la sobre-explotación de los recursos de
Chorrillos
10.3 Promover el cuidado del medio ambiente
10.4 Velar por la limpieza de todo el distrito
10.5 Dar cumplimiento a las más estrictas normas de
higiene
10.6 Utilizar la marca "Perú"
10.7 Todas las empresas prestadoras de servicios
turísticos deben cumplir con altos estándares de
calidad. 10.8 El turista debe ser cuidado y protegido 11 Implementación de sistema de
control de costos por procesos
para todas las áreas del municipio
11.1 Velar por la transparencia de la información
11.2 Velar por el buen uso de las arcas municipales
11.3 Premiar a las distintas áreas por desempeño y
cumplimiento 11.4 Crear cultura del ahorro 12 Cambio de estructura
organizacional actual a estructura
organizacional por procesos
12.1 Eliminar la "meritocracia"
12.2 Promover el cambio
12.3 Alentar el uso de las tecnologías de la información y
comunicación
12.4 Fomentar la comunicación directa
12.5 Evitar la burocracia
12.6 Promover el trabajo en equipo
12.7 Eliminar la jerarquía y promover una organización
horizontal 12.8 Promover la constante capacitación
144
7.4 Estructura de Chorrillos
La estructura organizacional es la que ayudará a mover a la organización a la
implementación de las estrategias a través de las políticas formuladas. En este punto se
necesita definir si la estructura vigente de la región es la adecuada para llevar a la práctica las
estrategias elegidas, o si se debe adecuar o ajustar la organización para lograr la
implementación de las referidas estrategias (D’Alessio, 2008, p.396).
La estructura vigente de Chorrillos es de tipo funcional, en la que existe una
departamentalización por funciones, siendo ineficiente y burocrática, por tal razón se debería
modificar esta estructura para que las estrategias puedan ser aplicadas y se alcancen los
objetivos deseados. La modificación de la estructura organizacional actual debe ser mediante
una reingeniería enfocada hacia el bienestar del trabajador municipal, en la cual se deba de
redefinir y rediseñar las labores, el trabajo y los procesos, previamente se habrá determinado
el tamaño de la organización. Se propone reestructurar la Municipalidad por procesos, la cual
este conformada por departamentos de trabajos que comparten un fin específico, cada una
con un nivel definido de responsabilidad y compuesta por personal competentes en función a
la acción que realiza. Esta estructura por procesos permitirá optimizar los recursos con la
gestión de personas que agreguen valor y que su contribución pueda ser medida.
146
7.5 Medio Ambiente y Ecología
Chorrillos está caracterizado por su afán en la conservación y cuidado del medio
ambiente. Esto es sustentable porque posee la Zona Reservada “Pantanos de Villa”, la cual
es refugio para una gran diversidad de flora y fauna. Por ello, el presente Plan Estratégico
está alineado con la preservación y cuidado del medio ambiente y la ecología, por tal motivo
las estrategias planteadas han sido guiadas al desarrollo económico, social y educativo pero
tomando en consideración que este no podrá ser sostenible, si no se cuida el medio ambiente
y los recursos con los que cuenta el distrito.
7.6 Recursos Humanos
El proceso de implementación de un plan estratégico genera cambios estructurados y
en algunas ocasiones culturales, por lo que este debe ser planeado adecuadamente (D’Alessio,
2008). El personal que formará parte de la estructura organizacional por procesos de la
Municipalidad de Chorrillos, debe cumplir con el perfil requerido para sus puestos de
trabajos, los cuales deben de estar basados en cinco competencias: (a) cognitiva, es decir que
cuente con capacidad de visualizar una situación de manera global, con fundamentos en base
a su aprendizaje y que presente capacidad de análisis y creatividad, (b) emocional, demostrar
madurez emocional y capacidad de análisis objetivo de una situación, (c) deseo de
superación, capacidad para asumir riesgos y motivación por conseguir logros, (d) liderazgo,
y (e) capacidad para trabajar en equipo, aprender de la experiencia de otros y actuar
éticamente.
Es indispensable que se elabore y defina los perfiles para cada puesto de trabajo, y a
través de estos proceder a realizar una evaluación interna al personal así como de los
postulantes (Werther y Davis, 2008), con los finalidad de seleccionar al personal más idóneo
para ejercer funciones en el municipio, si no se cuenta con las personas claves los riesgos al
147
fracaso son elevados Se debe elaborar un manual de funciones e identificar a cada uno de los
trabajadores con la filosofía y cultura de la organización.
7.7 Gestión del Cambio
Los cambios organizacionales y los recursos humanos juegan un rol importante como
facilitadores del cambio, el liderazgo debe de guiar la iniciativa para efectuar el cambio en la
organización que permitirá una implementación exitosa de las estrategias (D’Alessio, 2010,
p.329). Es indispensable contar con un liderazgo transaccional por parte del Alcalde, basado
en principios morales y éticos, y que ante cualquier proceso de cambio se comience abriendo
espacios de comunicación formal o informal de manera bidireccional (preguntas y respuestas)
entre la alta dirección de la municipalidad y sus trabajadores, en sesiones en las que se trate
de manera clara, directa y transparente los motivos del cambio, sus ganancias, lo que se va a
perder y las dificultades que se prevén. Se espera contrarrestar la resistencia al cambio
involucrando al ciudadano así como a las empresas y organizaciones que lo acogen, en la
creación, difusión e implementación de la mayor cantidad de proyectos posibles,
capacitaciones, talleres y seminarios por lo que se propone lo siguiente: (1) Crear
mecanismos de comunicación ya sea radial, televisivo o mediante periódicos locales, que
difundan lo positivo de tener empresas y microempresas formales, (2) Elaborar campañas de
difusión masivas sobre las potencialidades y sus atractivos que presenta Chorrillos, con la
finalidad de atraer más turismo al distrito, y (3) Crear programas sociales que promuevan la
educación y el interés de la población en la cadena productiva a desarrollar, tendiendo como
objetivo el fomentar que no solo se interviene como mano de obra y tecnología sino también
formen en educación ya que más tarde les darán beneficios mayores. El éxito de la gestión
del cambio depende de que los líderes tomen decisiones sensatas e implementen los cambios
rápidamente, es fundamental que todos los trabajadores se involucren en participar en la
gestión del cambio para que esta pueda resultar de manera exitosa.
148
7.8 Conclusiones
En este capítulo se han identificado las acciones que son necesarias realizar para
poder alcanzar los objetivos que se ha propuesto Chorrillos. Sin embargo resulta que la
estructura organizacional actual con la que cuenta Chorrillos debe ser reevaluada para poder
conseguir los objetivos de largo plazo, al igual que los procesos existentes para poder así
fomentar la agilidad y evitar la burocracia. Las estrategias que se han planteado deben contar
con los recursos necesarios para ser llevadas a cabo y además cumplir con las políticas
establecidas. Además en general se deben fomentar la capacitación y profesionalización tanto
del sector público como privado para lograr mejorar la competitividad. Resulta fundamental
para lograr los objetivos de largo plazo, los recursos con los que cuenta Chorrillos, tanto en lo
cultural, histórico y natural resultan cruciales. Es por esto que se debe promover el cuidado y
la mantención de los mismos.
149
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
8.1 Perspectivas de Control
“La etapa final del proceso estratégico es la evaluación y el control que es un proceso
que se manifiesta permanentemente, especialmente porque la intensidad y frecuencia de los
cambios en el entorno, la competencia, y la demanda provocan la necesidad de un
planeamiento estratégico dinámico que permita ajustar permanentemente lo desarrollado en el
planeamiento estratégico” (D’Alessio, 2008).
“El cuadro de mando integral, es una herramienta de control estratégico que traduce la
visión y la estrategia de una organización en un conjunto coherente de indicadores. El Cuadro
de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados
en cuatro perspectivas diferentes (a) finanzas, (b) clientes, (c) proceso interno, y (d)
formación y crecimiento” (Kaplan & Norton, 2009).
Perspectiva Financiera
Los indicadores financieros son los más valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado (Kaplan & Norton,
1996). Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de Chorrillos, su puesta en
práctica, y ejecución, están contribuyendo a la mejora financiera de la misma.
Perspectiva del cliente
Como parte de un modelo de negocios, se identifica los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competirá la organización, y las medidas de la actuación de la
organización en los segmentos seleccionados (Kaplan & Norton, 1996). Es del interés de
Chorrillos que los indicadores utilizados incluyan la satisfacción del vecino, la retención del
vecino y la cuota de mercado con respecto a Lima. Estos indicadores permitirán tener un
feedback en tiempo real con los vecinos de Chorrillos, mejorando la comunicación y
permitiendo actuar a tiempo sobre la problemática actual.
150
Perspectiva del proceso interno
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia los procesos internos de la organización (Kaplan & Norton, 1996). Las medidas de
los proceso internos de Chorrillos tienen que ver con cuán bien se realizan los procesos tanto
al interior como hacia los vecinos.
Perspectiva de formación y crecimiento
En esta perspectiva se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para
crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y crecimiento de una
organización proceden de tres fuentes principales: personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización (Kaplan & Norton, 1996). Los objetivos financieros, de
clientes y de proceso internos del Cuadro de Mando Integral revelará grandes vacíos entre
las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos de Chorrillos.
Para llenar estos vacíos Chorrillos tendrá que invertir en la recalificación de empleados,
repotenciar sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas
de la organización.
8.2 Tablero de Control Integrado
El tablero de control integrado (balance scorecard) para Chorrillos, ha sido
confeccionado tomando en cuenta las cuatro perspectivas mencionadas en el Capítulo 8.1,
Tabla 73
Tablero de Control Integrado de Chorrillos, perspectiva financiera
OCP Objetivos Estratégicos Indicador de Resultado
Financiero
OCP8.5 Chorrillos, al 2017, habrá reducido los costos en un 1% Costos/Ingresos
OCP8.8 Chorrillos, al 2020, habrá reducido los costos en un 3% Costos/Ingresos
OCP8.10 Chorrillos, al 2023, habrá reducido los costos en un 6% Costos/Ingresos
OCP8.12 Chorrillos, al 2025, habrá reducido los costos en un 10% Costos/Ingresos
151
Tabla 74
Tablero de Control Integrado de Chorrillos, perspectiva cliente (a)
OCP Objetivos Estratégicos Indicador de Resultado
Cliente
OCP1.2 Chorrillos, al 2011, se tendrá una capacidad instalada de
"wawawasi" para 1,000 niños. Cant. Wawawasi.
OCP1.3 Chorrillos, al 2014, tendrá acondicionada Av. Huaylas
(pavimento, veredas, paraderos, y señalética) Realización proyecto
OCP1.4 En Chorrillos, al 2014, habrán establecido cinco grandes
empresas. Cant. Empresas
inauguradas OCP1.5 Chorrillos, al 2014, tendrá una capacidad instalada de
"wawawasi" para 2,000 niños. Cant. Wawawasi.
OCP1.6 Chorrillos, al 2017 se tendrá acondicionada Av. Paseo de la
República (pavimento, veredas, paraderos, y señalética) Realización proyecto
OCP1.7 En Chorrillos, al 2017, se habrán establecido 20 grandes
empresas. Cant. Empresas
inauguradas OCP1.8 Chorrillos, al 2017, tendrá una capacidad instalada de
"wawawasi" para 5,000 niños. Cant. Wawawasi.
OCP1.9 Chorrillos, al 2020, tendrá acondicionada Av. Panamá
(pavimento, veredas, paraderos, y señalética) Realización proyecto
OCP1.10 En Chorrillos, al 2020, se habrán establecido 40 grandes
empresas. Cant. Empresas
inauguradas OCP1.11 Chorrillos, al 2020, tendrá una capacidad instalada de
"wawawasi" para 10,000 niños. Cant. Wawawasi.
OCP1.12 Chorrillos, al 2023, tendrá acondicionada Av. Guardia Civil
(pavimento, veredas, paraderos, y señalética) Realización proyecto
OCP1.13 En Chorrillos, al 2023, se habrán establecido 70 grandes
empresas. Cant. Empresas
inauguradas OCP1.14 Chorrillos, al 2023, tendrá una capacidad instalada de
"wawawasi" para 20,000 niños. Cant. Wawawasi.
OCP1.15 Chorrillos, al 2025, tendrá acondicionada Av. El Sol y San
Martín (pavimento, veredas, paraderos, y señalética) Realización proyecto
OCP1.16 En Chorrillos, al 2025, se habrán establecido 100 grandes
empresas. Cant. Empresas
inauguradas OCP1.17 Chorrillos, al 2025, tendrá una capacidad instalada de
"wawawasi" para 30,000 niños. Cant. Wawawasi.
OCP2.1 Chorrillos, al 2011, contará con un plan llamado "Calidad de
Vida", en el cual se contará con el compromiso de los
proveedores de servicios básicos para la realización de obras.
Realización proyecto
OCP2.2 Chorrillos, al 2014, tendrá un suministro de energía del 92% % vivienda con
suministro energía OCP2.3 Chorrillos, al 2014, tendrá un suministro de agua potable del
85% % vivienda con agua
potable OCP2.4 Chorrillos, al 2014, tendrá un suministro de servicios
higiénicos del 85% % vivienda con serv.
Higiénico OCP2.5 Chorrillos, al 2017, tendrá un suministro de energía del 94% % vivienda con
suministro energía OCP2.6 Chorrillos, al 2017, tendrá un suministro de agua potable del
90% % vivienda con agua
potable
152
Tabla 75
Tablero de Control Integrado de Chorrillos, perspectiva cliente (b)
OCP Objetivos Estratégicos Indicador de
Resultado OCP2.7 Chorrillos, al 2017, tendrá un suministro de servicios higiénicos del
90% % vivienda con
serv. Higiénico OCP2.8 Chorrillos, al 2020, tendrá un suministro de energía del 96% % vivienda con
suministro energía OCP2.9 Chorrillos, al 2020, tendrá un suministro de agua potable del 93% % vivienda con
agua potable OCP2.10 Chorrillos, al 2020, tendrá un suministro de servicios higiénicos del
93% % vivienda con
serv. Higiénico OCP2.11 Chorrillos, al 2023, tendrá un suministro de energía del 98% % vivienda con
suministro energía OCP2.12 Chorrillos, al 2023, tendrá un suministro de agua potable del 96% % vivienda con
agua potable OCP2.13 Chorrillos, al 2023, tendrá un suministro de servicios higiénicos del
96% % vivienda con
serv. Higiénico OCP2.14 Chorrillos, al 2025, tendrá un suministro de energía del 100% % vivienda con
suministro energía OCP2.15 Chorrillos, al 2025, tendrá un suministro de agua potable del 100% % vivienda con
agua potable OCP2.16 Chorrillos, al 2025, tendrá un suministro de servicios higiénicos del
100% % vivienda con
serv. Higiénico OCP3.1 Chorrillos, al 2011, habrá reducido el índice de criminalidad en un
13% cant. Denuncias.
OCP3.3 Chorrillos, al 2014, habrá reducido el índice de criminalidad en un
26% cant. Denuncias.
OCP3.5 Chorrillos, al 2017, habrá reducido el índice de criminalidad en un
39% cant. Denuncias.
OCP3.6 Chorrillos, al 2020, habrá reducido el índice de criminalidad en un
52% cant. Denuncias.
OCP3.7 Chorrillos, al 2023, habrá reducido el índice de criminalidad en un
65% cant. Denuncias.
OCP3.8 Chorrillos, al 2025, habrá reducido el índice de criminalidad en un
80% cant. Denuncias.
OCP4.2 Chorrillos, al 2014, contará con un 100% de la población afiliada a
algún seguro médico. cant. Personas con
seguro OCP4.3 Chorrillos, al 2017, tendrá un 80% de trabajadores formales. % trab. en planilla
OCP4.4 Chorrillos, al 2020, tendrá un 90% de trabajadores formales. % trab. en planilla
OCP4.5 Chorrillos, al 2023, tendrá un 97% de trabajadores formales. % trab. en planilla
OCP4.6 Chorrillos, al 2025, tendrá un 100% de trabajadores formales. % trab. en planilla
OCP7.2 Chorrillos, al 2011, tendrá una afluencia de 50,000 turistas/año turistas/año
OCP7.5 Chorrillos, al 2014, tendrá una afluencia de 70,000 turistas/año turistas/año
OCP7.8 Chorrillos, al 2017, tendrá una afluencia de 110,000 turistas/año turistas/año
OCP7.11 Chorrillos, al 2020, tendrá una afluencia de 200,000 turistas/año turistas/año
OCP7.14 Chorrillos, al 2023, tendrá una afluencia de 500,000 turistas/año turistas/año
OCP7.16 Chorrillos, al 2025, tendrá una afluencia de 1’500,000 turistas/año turistas/año
153
Tabla 76
Tablero de Control Integrado de Chorrillos, perspectiva proceso interno
OCP Objetivos Estratégicos Indicador de Resultado Proceso interno OCP1.1 Chorrillos, al 2011, tendrá un catastro completo de todos los
casos de éxito de empresas que se hayan instalado en
Chorrillos.
Documento presentado
OCP3.2 Chorrillos, al 2011, tendrá todo el distrito tabulado en
cuadrantes. Documento presentado
OCP3.4 Chorrillos, al 2014, tendrá todos los cuadrantes asignados a
unidades y en pleno funcionamiento de "Plan Cuadrante". Documento presentado
OCP4.1 Chorrillos, al 2011, habrá creado un plan de generación de
fondos necesarios para llevar a cabo el proyecto de seguro de
salud municipal
Documento presentado
OCP5.1 Chorrillos, al 2011, habrá llevado nuevo proyecto de educación
municipalizada a congresistas Documento presentado
OCP5.5 Chorrillos, al 2017, habrá logrado que congreso apruebe
proyecto de ley de educación municipalizada Ley promulgada
OCP5.7 Chorrillos, al 2020, contará educación municipalizada en
funcionamiento
OCP7.1 Chorrillos, al 2011, habrá creado la institución
"PromChorrillos" Institución creada
OCP7.3 Chorrillos, al 2014, contará con una alianza estratégica entre
"PromChorrillos" y PromPerú" con el objetivo de transferir
know-how
Alianza realizada
OCP7.4 Chorrillos, al 2014, contará con un catastro completo del
patrimonio Chorrillos y todos sus antecedentes Documento presentado
OCP7.6 Chorrillos, al 2017, tendrá preparadas las licitaciones para
llevar a cabo los proyectos: "Publicidad en el Morro Solar" y
"Autopista Costa Verde - Panamericana Sur"
Documento presentado
OCP7.7 Chorrillos, al 2017, tendrá una selección de los edificios y
calles emblemáticas para su restauración. Documento presentado
OCP7.9 Chorrillos, al 2020, contará con la publicidad en el Morro Solar
en funcionamiento. Proyecto funcionando
OCP7.10 Chorrillos, al 2020, habrá construido el museo: "La Guerra del
Pacífico". Museo Inaugurado
OCP7.12 Chorrillos, al 2023, contará con la autopista "Costa Verde -
Panamericana Sur" en funcionamiento Proyecto funcionando
OCP7.13 Chorrillos, al 2023, Inaugurará un tranvía en el circuito
turístico. Proyecto funcionando
OCP7.15 Chorrillos, al 2025, contará con el circuito turístico que
comprende: Malecón de Chorrillos, museo Héroes de Chavín
Huantar, museo "Guerra del Pacífico", La Herradura, Mirador
Morro Solar, Pantanos de Villa, Huacca La Lechuza, y gran
cantidad de restaurantes.
Proyecto funcionando
OCP8.1 Chorrillos, al 2011, habrá realizado un concurso público para
realizar una consultoría interna a Chorrillos. Doc. presentado
OCP8.2 Chorrillos, al 2011, habrá adjudicado la consultoría. Doc. presentado OCP8.4 Chorrillos, al 2014, habrá propuesto y puesto en marcha la
nueva organización propuesta por empresa consultora. Proy. funcionando
OCP8.7 Chorrillos, al 2017, contará con la nueva estructura Proy. funcionando
154
Tabla 77
Tablero de Control Integrado de Chorrillos, perspectiva formación y crecimiento
OCP Objetivos Estratégicos Indicador de Resultado
Formación y crecimiento
OCP5.2 Chorrillos, al 2011, contará con un 45% de alumnos que
hayan terminado la secundaria % alumnos secundaria
completa OCP5.3 Chorrillos, al 2014, contará con el proyecto de educación
municipalizada como proyecto de ley
OCP5.4 Chorrillos, al 2014, contará con un 50% de alumnos que
hayan terminado la secundaria % alumnos secundaria
completa OCP5.6 Chorrillos, al 2017, contará con un 55% de alumnos que
hayan terminado la secundaria % alumnos secundaria
completa OCP5.8 Chorrillos, al 2020, contará con un 70% de alumnos que
hayan terminado la secundaria % alumnos secundaria
completa OCP5.9 Chorrillos, al 2023, contará con un 80% de alumnos que
hayan terminado la secundaria % alumnos secundaria
completa OCP5.10 Chorrillos, al 2025, contará con un 90% de alumnos que
hayan terminado la secundaria % alumnos secundaria
completa OCP6.1 Chorrillos, al 2011, contará con un 45% de alumnos Nivel 2 % alumnos Nivel 2 ECE
OCP6.2 Chorrillos, al 2011, contará con un 8% de alumnos Nivel <1 % alumnos < Nivel 1
ECE OCP6.3 Chorrillos, al 2014, contará con un 50% de alumnos Nivel 2 % alumnos Nivel 2 ECE
OCP6.4 Chorrillos, al 2014, contará con un 7% de alumnos Nivel <1 % alumnos < Nivel 1
ECE OCP6.5 Chorrillos, al 2017, contará con un 55% de alumnos Nivel 2 % alumnos Nivel 2 ECE
OCP6.6 Chorrillos, al 2017, contará con un 6% de alumnos Nivel <1 % alumnos < Nivel 1
ECE OCP6.7 Chorrillos, al 2020, contará con un 60% de alumnos Nivel 2 % alumnos Nivel 2 ECE
OCP6.8 Chorrillos, al 2020, contará con un 4% de alumnos Nivel <1 % alumnos < Nivel 1
ECE OCP6.9 Chorrillos, al 2023, contará con un 70% de alumnos Nivel 2 % alumnos Nivel 2 ECE
OCP6.10 Chorrillos, al 2023, contará con un 2% de alumnos Nivel <1 % alumnos < Nivel 1
ECE OCP6.11 Chorrillos, al 2025, contará con un 90% de alumnos Nivel 2 % alumnos Nivel 2 ECE
OCP6.12 Chorrillos, al 2025, contará con un 0% de alumnos Nivel <1 % alumnos < Nivel 1
ECE OCP8.3 Chorrillos, al 2014, estará dentro de los 50 distritos más
competitivos del Perú Índice competitividad
distrital OCP8.6 Chorrillos, al 2017, estará dentro de los 40 distritos más
competitivos del Perú Índice competitividad
distrital OCP8.9 Chorrillos, al 2020, estará dentro de los 30 distritos más
competitivos del Perú Índice competitividad
distrital OCP8.11 Chorrillos, al 2023, estará dentro de los 20 distritos más
competitivos del Perú Índice competitividad
distrital OCP8.13 Chorrillos, al 2025, estará dentro de los 10 distritos más
competitivos del Perú Índice competitividad
distrital
155
8.3 Conclusiones
Siendo el Tablero de Control Integrado una herramienta de control, se han definido
los indicadores que van a ayudar a medir el desempeño de los objetivos de corto plazo. Es
importante esta medición ya que para gestionar es imperiosa la necesidad de primero medir.
Chorrillos podrá tomar las decisiones correctas y de manera oportuna para corregir cualquier
desviación que se produzca, y que impida lograr los objetivos de largo plazo que llevarán a
cumplir la visión propuesta. Es tarea de Chorrillos velar por que las mediciones se hagan de
manera fehaciente y oportuna, y que las mediciones realizadas por otras organizaciones;
como por ejemplo el INEI, sean igualmente fehacientes y oportunas.
156
Capítulo IX: Competitividad de Chorrillos
9.1 Análisis Competitivo de Chorrillos
En base al Índice de Competitividad Regional del Perú elaborado por el Centro de
Competitividad de CENTRUM Católica se ha hecho un alcance de los cinco pilares que
componen la competitividad en Chorrillos. De acuerdo con este estudio se define
competitividad como la administración de los recursos y capacidades que eleven la
productividad empresarial, asegurando el bienestar de la población (Benzaquen, Del Carpio,
Zegarra y Valdivia, 2010).
Pilar Economía
El desempeño de la economía en Chorrillos gira en torno al desarrollo del sector
gastronómico, por lo que la variedad de restaurantes se ha visto incrementada en los últimos
años. La asistencia a los restaurantes gastronómicos donde se ofrecen platos no solo
nacionales sino también internacionales, es realizada principalmente por habitantes de otros
distritos, ya que para los habitantes de Chorrillos el asistir a esos lugares podría resultar
oneroso por sus precios elevados.
El nivel de desarrollo se determina al medir el Producto Bruto Interno, el ingreso per
cápita, los montos de inversión, básicamente en lo concerniente a infraestructura básica y la
infraestructura destinada a la producción, el monto de inversión de capitales para la
producción; aspectos que no han sido estudiados en Chorrillos, y que han derivado en una
baja calidad de vida y una pobreza que se agrava con el paso del tiempo. El Instituto Nacional
de Estadística e Informática realizó un censo económico el año 2008 y determinó los tipos de
actividades económicas que existen en Chorrillos de un total de 8,425 establecimientos y
pudo identificar que la principal actividad económica del distrito es el comercio al por mayor
y por menor registrando una cantidad de 4,783 establecimientos, los cuales se pueden
apreciar en la Figura 28.
157
Figura 28. Establecimientos Censados por Actividad Económica, según ámbito político,
administrativo.
Nota: Tomado de “Establecimientos Censados por Actividad Económica, según ámbito político,
administrativo,” por el INEI. Recuperado del sitio web
http://censos.inei.gob.pe/Cenec2008/cuadros/Graficos/003/002/150108.gif el 03 de Mayo del 2011.
En lo referido al factor empleo, de acuerdo con el último censo nacional del año 2007
la población económicamente activa (PEA), está conformada por una participación en la
actividad económica a partir de los catorce años, lo que demuestra que existe una población
153
5
715
6
24
48
4,783
172
737
409
22
18
125
139
245
191
71
562
0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000
Pesca y agricultura
Explotac. De minas y canteras
Industrias manufactureras
Suministro de electricidad
Suministro de agua, alcantarillado
Construcción
Comercio al x mayor y menor
Transporte y almacenamiento
Alojamiento y serv. De comida
Información y comunicación
Act. Financieras y de seguros
Actividades inmobiliarias
Act. Prof, cientificas y técnicas
Act. Adm, y de serv de apoyo
Enseñanza privada
Serv. Sociales y relac. Salud humana
Artes, entretenimiento y recreación
Otras actividades de servicios
158
muy joven es decir las personas comprendidas entre los 14 y 18 años que ya están en
capacidad de incorporarse al mercado de trabajo y forman parte de este índice (INEI, 2007d).
En la Tabla 78 se aprecia la población económicamente activa de Chorrillos.
Tabla 78
Población Económicamente Activa de Chorrillos
Variable / Indicador
Distrito de Chorrillos
Cifras
Absolutas %
Participación en la Actividad Económica ( 14 y más años) -
Población Económicamente Activa(PEA) 129,958 -
Tasa de actividad de la PEA - 59.2
Hombres - 72.3
Mujeres - 46.7
PEA ocupada 125,785 96.8
Hombres 74,758 96.9
Mujeres 51,027 96.7
PEA ocupada según ocupación principal 125,785 100
Miembros p.ejec.y leg.direct., adm.púb.y emp 240 0.2
Profes., científicos e intelectuales 13,922 11.1
Técnicos de nivel medio y trab. asimilados 14,056 11.2
Jefes y empleados de oficina 10,199 8.1
Trab.de serv.pers.y vend.del comerc.y mcdo 22,818 18.1
Agricult.trabaj.calif.agrop.y pesqueros 521 0.4
Obreros y oper.minas,cant.,ind.manuf.y otros 14,931 11.9
Obreros construc.,conf.,papel, fab., instr 16,798 13.4
Trabaj.no calif.serv.,peón,vend.,amb., y afines 23,420 18.6
Otra 4,141 3.3
Ocupación no especificada 4,739 3.8
Nota. Tomado de “Perú: Censos Nacionales 2007, XI de Población y VI de Vivienda,” por el INEI,
2007. Recuperado el 03 de mayo de 2011del sitio web:
http://proyectos.inei.gob.pe/Censos2007/IndDem/
Un hecho importante que mencionar, es que el Ministerio de Economía y Finanzas ha
lanzado un Programa de Modernización Municipal (PMM) y un Plan de Incentivos (PI) para
la mejora de la gestión municipal, los cuales se han creado con la finalidad de impulsar
reformas que permitan lograr el crecimiento y el desarrollo sostenible de la economía local y
159
la mejora de su gestión, en el marco del procesos de descentralización y mejora de la
competitividad (MEF, 2011c). El objetivo principal de la puesta en marcha de estos dos
programas, es el poder incentivar a los gobiernos locales para que se modernicen y avancen
hacia un enfoque por resultados. Ambos mecanismos responden al esquema de incentivos e
involucran una serie de metas que deben ser cumplidas por los municipios destinadas a lograr
la auto sostenibilidad financiera, reducción de la desnutrición crónica infantil, la mejora de
los servicios públicos, la infraestructura y la simplificación de trámites en los municipios
(MEF, 2011c). Esto implica que las metas definidas variarán en función de las carencias,
necesidades y potencialidades que pueda tener el municipio en el desarrollo de sus funciones,
ya que la transferencia de recursos solo se realizará si el municipio ha cumplido con sus
metas pactadas. Estos programas serían de mucho beneficio en Chorrillos porque están
orientados al crecimiento y desarrollo de los municipios, debido a que los incentivos que se
ofrecen constituyen excelentes vías que permiten alinear los objetivos y desarrollar
estrategias que contribuirían al progreso del distrito, al mejorar la calidad de vida de los
habitantes haciéndolo a su vez más competitivo frente a otros, ya que para obtener los
recursos se tiene que demostrar un alto grado de compromiso en el cumplimiento de dichos
objetivos.
Pilar Gobierno
Los recursos totales de Chorrillos provienen del presupuesto asignado por el Estado,
de acuerdo a lo informado por el MEF (2011d) y por recursos directamente recaudados con
los cuales financia gastos operativos provenientes de la realización de programas efectuados
en el municipio, los cuales se detallan de acuerdo a la Ley 27806 conocida como Ley de
Transparencia y Acceso a la Información Pública. Según el Proyecto de Presupuesto del
Sector Público para el año fiscal 2011, la distribución del gasto del presupuesto del sector
público asignado a Chorrillos es de acuerdo a la Tabla 79 que se muestra a continuación:
160
Tabla 79
Presupuesto del Sector Público de los Gobiernos Locales
Proyecto del Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2011
Distribución del Gasto del Presupuesto del Sector Público
por Gobiernos Locales y Fuentes de Financiamiento
Municipalidad de Chorrillos Importe en Nuevos Soles
Recursos Ordinarios 4,823,141.00
Recursos Directamente Recaudados 36,305,578.00
Recursos por Operaciones Oficiales de Crédito 0.00
Donaciones y Transferencias 0.00
Recursos Determinados 28,197,098.00
Total 69,325,817.00
Nota. Adaptado de “Distribución del Gasto del Presupuesto del Sector Público por Gobiernos Locales
y Fuentes de Financiamiento,” por el MEF,2011. Recuperado el 04 de Mayo de 2011 del sitio web:
http://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/sectr_publ/proye_2011/Anexos/Anexo5.pdf
Tomando en consideración los recursos totales que posee Chorrillos que suman
S/.69’325,817.00, es posible calcular los recursos totales per cápita, al dividirlo entre el
número de habitantes que tiene Chorrillos el cual asciende a 286,977 habitantes según el
último censo nacional. Esta operación da como resultado un total de S/. 241.57 en lo que
respecta al factor recursos del pilar gobierno.
En lo referente al factor autonomía se considera, para la variable de autonomía fiscal,
los recursos directamente recaudados por las entidades públicas y administradas directamente
por estas los cuales ascienden a S/. 36’305,578.00 que al dividirlos entre el presupuesto
institucional que asciende a S/. 69’325,817.00 multiplicado por cien, da un ratio que alcanza
el 52.36 % de autonomía fiscal. De otro lado la variable de eficiencia recaudatoria, resultado
de dividir los recursos directamente recaudados por Chorrillos, dividido entre la población, y
multiplicado por cien, da como resultado S/. 12,651.04 por habitante, lo que no reflejaría con
161
exactitud la eficiencia recaudatoria ya que se estaría considerando el total de la población el
cual incluye a niños y jóvenes.
En lo referente al factor gasto del pilar gobierno se considera la variable avance de
ejecución del gasto para lo cual se debe conocer el importe por concepto de gasto ejecutado
devengado y el presupuesto institucional modificado que en el caso de Chorrillos de acuerdo
a la información del MEF (2011e) se aprecia en la siguiente Tabla 80.
Tabla 80
Presupuesto y Ejecución de Ingresos de Chorrillos al 2010
Año de Ejecución: 2010
TOTAL
28,664,
855,697
51,272,
125,210
55,060,4
22,361
Nivel de Gobierno M: Gobiernos
Locales
9,138’750,404 20,924’584,530 20,158’533,503
Departamento 15: Lima 2,692’326,442 4,659’203,305 4,576’357,140
Municipalidad 08-301257:
Municipalidad Distrital de Chorrillos
64’524,784 80,336,875 72’179,582
Genérica
Presupuesto
Institucional de
Apertura (PIA)
Presupuesto
Institucional
Modificado
(PIM)
Recaudado
1: Impuestos y Contribuciones
Obligatorias
17’169,907 17’169,907 15’412,382
3: Venta de Bienes y Servicios y
Derechos Administrativos
33’694,790 33’694,790 28’907,551
4: Donaciones y Transferencias 12’078,712 20’434,512 18’969,517
5: Otros Ingresos 1’581,375 1’581,375 1’433,841
9: Saldos de Balance 0 7’456,291 7’456,291
Nota. Adaptado de “Ejecución de Ingresos (Nacional, Regional y Local),” por el MEF, 2011.
Recuperado del sitio web:
http://ofi.mef.gob.pe/transparenciaingresos/Navegador/default.aspx?y=2010
De acuerdo con el Índice de Competitividad Regional del Perú uno de los
componentes para el cálculo del avance de ejecución lo conforma el presupuesto institucional
modificado (Benzaquen et al., 2010). El presupuesto institucional modificado de Chorrillos
162
fue de S/.80’336,875.00 mientras que el gasto ejecutado devengado para el año 2010 alcanzó
la cifra de S/.63’459,928.00 el cual se aprecia en la Tabla 81. El resultado de la división del
gasto ejecutado entre el presupuesto institucional modificado, multiplicado por cien, dará
como resultado el avance de ejecución.
Tabla 81
Ejecución del Gasto de Chorrillos
Año de Ejecución: 2010
Incluye: Actividades y Proyectos
Nivel de Gobierno M:
Gobiernos Locales 17,815’868,109 17,780’039,280 17,708’390,423 77.7
Departamento 15: Lima 4,225’245,862 4,224’319,964 4,205’528,543 84.2
Municipalidad 08-301257:
Municipalidad Distrital de
Chorrillos 63’459,928 63’459,928 62’907,017 74.5
Genérica
Ejecución Avance
% Compromiso Devengado Girado
5-21: Personal y
Obligaciones Sociales 4’652,486 4’652,486 4’270,640 38.0
5-22: Pensiones y Otras
Prestaciones Sociales 4,395,065 4’395,065 4’335,906 97.6
5-23: Bienes y Servicios 33’466,984 33,466,984 33,362,020 88.7
5-24: Donaciones y
Transferencias 1,941,072 1,941,072 1,941,072 99.7
5-25: Otros Gastos 222,199 222,199 222,199 46.2
6-26: Adquisiciones de
Activos No Financieros 18’782,123 18’782,123 18’775,179 66.4
Nota. Adaptado de “Ejecución de Gastos (Nacional, Regional y Local),” por el MEF, 2011.
Recuperado del sitio web:
http://ofi.mef.gob.pe/transparencia/Navegador/default.aspx?y=2010&ap=ActProy
El factor seguridad toma como variable los delitos, faltas y terrorismo que pueda
existir en el pilar gobierno. De acuerdo con el INEI los tipos de delitos cometidos en
Chorrillos son contra el patrimonio, la administración pública, la confianza y la buena fe en
los negocios, contra la familia, contra la fe pública, contra la libertad, contra la seguridad
163
pública, contra la vida, el cuerpo y la salud, entre otros delitos. No se han encontrado datos
sobre intervenciones por comisión de faltas, ni hechos terroristas. El número de denuncias
registradas en el año 2009 fueron de 1,215 denuncias, lo que se puede apreciar en la Tabla 82
presentada a continuación.
Tabla 82
Denuncias registradas en Chorrillos año 2009 según el INEI
Acto Delictivo Número de denuncias %
Contra el patrimonio 810 66.67%
Contra la administración pública 12 0.99%
Contra la confianza y la buena fe en negocios 5 0.41%
Contra la familia 5 0.41%
Contra la fe pública 25 2.06%
Contra la libertad 108 8.89%
Contra la seguridad pública 82 6.75%
Contra la vida, el cuerpo y la salud 160 13.17%
Otros delitos 8 0.66%
Total 1,215 100%
Nota. Adaptado de “Información Sociodemográfica,” por el INEI, 2009. Recuperado del sitio
web: http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp
En cuanto al factor justicia no se tiene un registro con respecto al número de
expedientes resueltos por los órganos jurisdiccionales del Poder Judicial pero teniendo en
consideración que en Chorrillos existe el Penal Santa Mónica de Chorrillos se conoce que los
indultos concedidos a internos sentenciados por delitos comunes, han sido tres para el año
2009(INEI, 2019).
Pilar Personas
Siendo las personas parte fundamental de toda organización, se debe tener en cuenta
el nivel de educación al cual se tiene acceso, por lo que de acuerdo al último censo efectuado
en la ciudad de Lima en el año 2007 se ha logrado determinar parte del factor educación
164
correspondiente al pilar Personas. La Tabla 83 muestra la realidad de Chorrillos en el factor
educativo.
Tabla 83
Nivel de Educación en Chorrillos
Variable / Indicador Distrito de Chorrillos
Cifras Absolutas %
Educación -
Asistencia al sistema educativo regular (6 a 24 años) 71,393 1.7
De 6 a 11 años 27,749 6.4
De 12 a 16 años 23,438 2.9
De 17 a 24 años 20,206 4.3
Población con educ. superior (15 y más años) 83,176 8.8
Hombre 41,279 9.7
Mujer 41,897 7.9
Población analfabeta (15 y más años) 4,080 0.9
Hombre 768 0.7
Mujer 3,312 3.0
Urbana 4,080 0.9
Rural - -
Nota. Tomado de “Perú: Censos Nacionales 2007, XI de Población y VI de Vivienda,” por el INEI,
2007. Recuperado el 03 de mayo de 2011del sitio web:
http://proyectos.inei.gob.pe/Censos2007/IndDem/
Lo más resaltante del cuadro es lo concerniente al porcentaje de analfabetismo, que
indica que la población analfabeta de Chorrillos comprendida entre los 15 años a más, llega al
3 % en las mujeres, posiblemente conformado por aquella población femenina dedicada al
hogar, que han empezado a realizar quehaceres domésticos desde muy temprana edad, y que
no han tenido oportunidades de llegar a alcanzar el nivel básico de educación. En la Tabla 84
se muestra el nivel educativo alcanzado en Chorrillos tanto en hombres como en mujeres
según el idioma con el que aprendió a hablar.
165
Tabla 84
Nivel Educativo Alcanzado en Chorrillos
Departamento, Provincia,
Distrito, Area Área Urbana
y Rural, Sexo e Idioma o
Lengua con la que aprendió a
hablar Total
Nivel Educativo Alcanzado
Sin nivel Educación
Inicial Primaria Secundaria
Sup. No
Univ.
Incompl.
Sup. No
Univ.
Complet.
Sup. Univ.
Incompl.
Sup. Univ.
Complet.
% 6% 3% 21% 40% 7% 8% 6% 9%
Distrito de Chorrillos 273,035 15,106 6,961 57,743 110,049 18,947 22,857 16,035 25,337
Quechua 16,507 1,725 28 6,440 6,502 593 592 251 376
Aymara 941 76 8 380 343 41 42 16 35
Ashaninca 61 10 3 16 14 4 6 5 3
Otra lengua nativa 19 3 6 6 2 2
Castellano 254,924 13,181 6,898 50,811 103,065 18,277 22,180 15,722 24,790
Idioma extranjero 371 15 12 32 91 23 28 39 131
Es sordomudo/a 212 96 12 58 28 7 7 2 2
Hombres 133,807 6,418 3,552 25,947 56,611 9,416 10,185 8,768 12,910
Quechua 7,555 231 7 2,447 3,750 364 349 170 237
Aymara 425 8 3 135 200 24 26 8 21
Ashaninca 31 5 1 7 9 1 2 4 2
Otra lengua nativa 7 2 3 2
Castellano 125,517 6,113 3,527 23,316 52,605 9,014 9,788 8,574 12,580
Idioma extranjero 152 5 6 15 25 7 13 12 69
Es sordomudo/a 120 56 8 25 19 6 5 1
Mujeres 139,228 8,688 3,409 31,796 53,438 9,531 12,672 7,267 12,427
Quechua 8,952 1,494 21 3,993 2,752 229 243 81 139
Aymara 516 68 5 245 143 17 16 8 14
Ashaninca 30 5 2 9 5 3 4 1 1
Otra lengua nativa 12 3 4 3 2
Castellano 129,407 7,068 3,371 27,495 50,460 9,263 12,392 7,148 12,210
Idioma extranjero 219 10 6 17 66 16 15 27 62
Es sordomudo/a 92 40 4 33 9 1 2 2 1
Nota. Adaptado de “Cuadro Nº2: Población de 3 y mas años de edad por nivel educativo alcanzado,” por el INEI, 2007. Recuperado de sitio
web: http://desa.inei.gob.pe/censos2007/tabulados/
166
En lo referente al factor salud se tiene una estadística del último censo nacional del
año 2007 que indica el número de mujeres y hombres que tienen acceso a algún sistema de
salud ya sea pública o privada, de acuerdo a lo que se muestra en la Tabla 85.
Tabla 85
Personas afiliadas a algún seguro de salud
Departamento, Provincia,
Distrito, Área Urbana y
Rural, sexo y grupos de
edad Total
Afiliado a algún seguro de salud
SIS (Seguro
Integral de
Salud)
Essalud
Otro
Seguro de
Salud
Ninguno
Distrito de Chorrillos 286,977 19,832 73,546 41,117 155,973
Menos de 1 año 4,234 798 1,121 396 1,957
De 1 a 14 años 68,194 10,118 17,710 8,845 32,340
De 15 a 29 años 82,552 3,935 14,739 11,847 52,639
De 30 a 44 años 66,567 2,631 18,952 10,117 36,001
De 45 a 64 años 47,626 1,716 13,775 7,376 25,462
De 65 y mas años 17,804 634 7,249 2,536 7,574
Hombres 140,776 9,232 35,720 22,594 75,086
Menos de 1 año 2,112 406 527 217 980
De 1 a 14 años 34,588 5,201 9,088 4,525 16,194
De 15 a 29 años 41,091 1,576 7,248 6,919 25,655
De 30 a 44 años 31,870 982 8,927 5,477 17,084
De 45 a 64 años 22,631 749 6,343 4,138 11,812
De 65 y mas años 8,484 318 3,587 1,318 3,361
Mujeres 146,201 10,600 37,826 18,523 80,887
Menos de 1 año 2,122 392 594 179 977
De 1 a 14 años 33,606 4,917 8,622 4,320 16,146
De 15 a 29 años 41,461 2,359 7,491 4,928 26,984
De 30 a 44 años 34,697 1,649 10,025 4,640 18,917
De 45 a 64 años 24,995 967 7,432 3,238 13,650
De 65 y mas años 9,320 316 3,662 1,218 4,213 Nota. Adaptado de “Cuadro Nº1: Población total, por afiliación a algún tipo de salud, sexo y grupos
de edad,” por el INEI, 2007. Recuperado de sitio web: http://desa.inei.gob.pe/censos2007/tabulados/
Se puede observar en la Tabla 85, que existe un alto número de personas que no
cuentan con un sistema de atención de salud, ya sea público o privado, lo cual constituye un
factor en el que se debe centrar Chorrillos, si desea mejorar la calidad de vida de los
habitantes del distrito, así como para aumentar la esperanza de vida de la población. No se
167
tiene un registro específico de la esperanza de vida en años en Chorrillos pero se conoce que
a nivel nacional el aumento del indicador de esperanza de vida al nacer ha mejorado por
temas referentes a la condición de vida y salud. En los últimos veinte años el promedio de
vida de la población ha aumentado seis años más, pero este indicador varía si se trata de una
zona urbana o rural (INEI, 2007c). Un aspecto importante a considerar es el índice de
envejecimiento que expresa la relación entre la cantidad de personas adultas mayores y la
cantidad de niños y jóvenes y cuyo cociente resulta de dividir el número de personas mayores
de 65 años con respecto a las personas menores de 15 años y multiplicado por 100. De
acuerdo con el último censo nacional el chorrillos el índice de envejecimiento está en 35.8 %,
el cual ha ido en incremento en los últimos años.
Pilar Infraestructura
El pilar infraestructura está basado en factores como la generación de energía, su red
vial, transporte, infraestructura para el turismo y red de comunicaciones. Con respecto al
factor red vial, Chorrillos lidera el asfaltado de pistas a nivel nacional, con más de 1’800,000
m2 de vías pavimentadas, lo cual se ha complementado con la construcción y reparación de
veredas, escaleras y gradas, postes de iluminación no solo para las pistas sino también para
las veredas y pasajes donde se han colocado farolas ornamentales, así como también
semáforos y bermas centrales, lo que constituye una ventaja para el distrito ya que refleja y
da una mejor imagen a Chorrillos que es aprovechada tanto por los pobladores del distrito,
como por los visitantes de otros distritos, constituyendo un factor importante ya que el
transporte juega un papel preponderante en el desarrollo de Chorrillos, ya que al tener una red
vial adecuada permite el desarrollo de los sectores productivos. El fortalecimiento de la red
vial en Chorrillos ha permitido a los usuarios ahorrar en costos de operación vehicular, un
ahorro en tiempos de desplazamientos, una mayor seguridad vial ya que los desplazamientos
son con mayor comodidad evitando cualquier riesgo o accidente de tránsito, y un menor
168
consumo de combustible; mientras que para los transportistas ha permitido una reducción en
costos del transporte, un menor consumo de combustible, una mejora en la comunicación con
los centros de producción y distribución, una comunicación eficiente con el mercado y
presencia en el mismo ya que ha permitido en enfoque en mercados poco atractivos, un
ahorro en tiempo de desplazamiento, una mayor seguridad vial que se refleja en la
disminución de accidentes de tránsito y una mayor productividad ya que los productos
transportados no se deterioran al ser trasladados. Como parte de la infraestructura de
Chorrillos, el proceso de rehabilitación del asfaltado se ha dado en pistas de la urbanización
Los Cedros, pistas del Asentamiento Humano Alto Perú, pistas del Asentamiento Humano
Buenos Aires, pistas en la Asociación de Viviendas Bello Horizonte, pistas de la avenida Los
Horizontes, pistas de la avenida Guardia Peruana, pistas de la avenida Santa Anita, pistas de
la Escuela de Oficiales, pistas del jirón Emilio Sandoval, pistas de la avenida Sarita Colonia,
pistas de la urbanización Villa Marina. De otro lado Chorrillos ha implementado piscinas en
la urbanización San Genaro lo que constituye una fuente de entretenimiento y recreación para
los habitantes del distrito, así como juegos infantiles, lozas deportivas en las urbanizaciones
de José Olaya y Nueva Granada y la creación del estadio Túpac Amaru.
En lo referente al factor turismo, si bien es cierto Chorrillos cuenta con diversos
atractivos turísticos, no posee una infraestructura hotelera adecuada, lo cual es una limitante
que impide que el desarrollo en ese aspecto sea favorable, ya que no cuenta con una
diversidad de hoteles que puedan atraer a los turistas con alto poder adquisitivo, debido a que
solo cuenta con hoteles que en su mayoría son de una, dos y tres estrellas y un número
pequeño de hospedajes. El factor energía en Chorrillos está representado en la Tabla 86.
Se puede apreciar que existe un gran número de personas que utiliza gas como
combustible para cocinar, seguido por un número menor de de personas que utilizan kerosene
de acuerdo al último censo nacional. Cabe mencionar que el Gobierno Peruano ha dispuesto
169
la prohibición de la venta de kerosene desde el año 2009, debido a que constituye un químico
usado en el narcotráfico para la elaboración de estupefacientes, y en su lugar expenderá gas
licuado de petróleo para el consumo doméstico (MINEM, 2011).
Tabla 86
Combustible o energía utilizada para cocinar
Variable / Indicador
Distrito de Chorrillos
Cifras
Absolutas %
Combustible o energía usado para cocinar
Utiliza gas 60,382 91.2
Utiliza leña 649 1.0
Utiliza bosta 0 0.0
Utiliza kerosene 2,758 4.2
Utiliza carbón 564 0.9
Utiliza electricidad 1,846 2.8
Total de personas 66,199 100 Nota. Tomado de “Perú: Censos Nacionales 2007, XI de Población y VI de Vivienda,” por el INEI, 2007.
Recuperado el 3 de mayo de 2011del sitio web: http://proyectos.inei.gob.pe/Censos2007/IndDem/
En lo referente al factor comunicaciones, los habitantes de Chorrillos conforman un
poco más del 50% que poseen un teléfono fijo mientras que aproximadamente el 67% de los
habitantes poseen telefonía celular. En la Tabla 87 se muestra el servicio de información y
comunicación de Chorrillos de acuerdo con el último censo nacional.
De acuerdo a estos porcentajes si se tomara las tasas obtenidas en base a la muestra
poblacional se puede establecer un valor aproximado de las personas que disponen de un
servicio de comunicación y al mismo tiempo determinar las variables del factor
comunicación en Chorrillos (ver Tabla 75). En base a esta tabla la densidad de telefonía fija
en Chorrillos sería el resultado de dividir 155,829 personas que disponen de teléfono fijo
dividido entre el total de habitantes de Chorrillos iguales a 286,977 personas que multiplicado
por 100 da como resultado 54.3 % como densidad de telefonía fija, asumiéndose que el
número de teléfonos fijos es igual a 155,829.
170
Tabla 87
Servicio de Información y comunicación de Chorrillos (muestra poblacional)
Variable / Indicador
Distrito de Chorrillos
Cifras
Absolutas %
Servicio de información y comunicación
Muestra Poblacional 68,019 100.0
Dispone de servicio de teléfono fijo 36,912 54.3
Dispone de servicio de telefonía celular 45,735 67.2
Dispone de servicio de conexión a Internet 10,222 15.0
Dispone de servicio de conexión a TV por cable 18,698 27.5
Nota. Tomado de “Perú: Censos Nacionales 2007, XI de Población y VI de Vivienda,” por el INEI, 2007.
Recuperado el 3 de mayo de 2011del sitio web: http://proyectos.inei.gob.pe/Censos2007/IndDem/
La densidad de telefonía celular sería el resultado de dividir 192,849 personas que
disponen de un teléfono móvil dividido entre el total de habitantes de Chorrillos igual a
286,977 personas que multiplicado por 100 da como resultado 67.2 % como densidad de
telefonía móvil, asumiéndose que el número de teléfonos móviles es igual a 192,849. Estos
indicadores constituyen un buen indicio de que las comunicaciones en Chorrillos van en
aumento ya que permite a las personas obtener información al momento, facilita el proceso
de comunicación, produce una transformación en la quehacer cotidiano de las personas y
produce un crecimiento económico y tecnológico de la sociedad, debido a los cambios
tecnológicos que se producen como consecuencia del aumento de necesidades en la
población, por lo que no solo se observa un incremento del uso de telefonía fija, así como de
la telefonía celular, sino también un incremento en el uso del servicio de internet y la
televisión por cable, que se espera llegue a generalizarse en todo Chorrillos.
171
Tabla 88
Servicio de Información y comunicación de Chorrillos (población total)
Variable / Indicador
Distrito de Chorrillos
Cifras
Absolutas %
Servicio de información y comunicación
Muestra Poblacional 286,977 100.0
Dispone de servicio de teléfono fijo 155,829 54.3
Dispone de servicio de telefonía celular 192,849 67.2
Dispone de servicio de conexión a Internet 43,047 15.0
Dispone de servicio de conexión a TV por cable 78,919 27.5
Nota. Tomado de “Perú: Censos Nacionales 2007, XI de Población y VI de Vivienda,” por el INEI, 2007.
Recuperado el 3 de mayo de 2011del sitio web: http://proyectos.inei.gob.pe/Censos2007/IndDem/
Pilar Empresas
La productividad depende de la capacidad de las empresas para innovar y mejorar
tanto a nivel interno como dentro del entorno que las rodea (Benzaquen et al., 2010). Una de
las variables del factor productividad en el pilar empresas es la población económicamente
activa ocupada de 15 años a más, y según el último censo nacional en Chorrillos esta
asciende a 129,958 personas. De otro lado la Población Económicamente Activa según la
actividad económica en donde ejercen sus funciones se puede apreciar en la Tabla 89. Aquí
se observa que la actividad que concentra el mayor número de habitantes lo constituye la
actividad comercial de Chorrillos con 23,860 personas.
En lo referente al factor ambiente de negocios no se tiene una estadística del
nacimiento de nuevas empresas que sean representativas dentro de Chorrillos, ya que como se
ha observado en la tabla anterior la principal actividad económica es el comercio, es decir la
actividad dedicada principalmente a la compra y venta de bienes y servicios, debido a que
constituye una de las formas más seguras y rápidas de recuperar el dinero invertido. Hoy en
día el esfuerzo para desarrollar una empresa no es una tarea fácil debido a que involucra una
172
serie de riesgos, trámites burocráticos e impuestos excesivos que desalienta al inversionista, y
es por este motivo que en Chorrillos no se tiene conocimiento de la presencia de empresas
exitosas. Sin embargo la gastronomía en el Perú está creciendo considerablemente y
Chorrillos puede ser visto como un mercado importante para el desarrollo de esta actividad,
debido al litoral y a la hermosa vista panorámica que posee.
Tabla 89
Población Económicamente Activa de Chorrillos por actividad económica
Variable / Indicador
Distrito de Chorrillos
Cifras Absolutas %
PEA ocupada según actividad económica 125,785 100
Agric., ganadería, caza y silvicultura 1,045 0.8 Pesca 442 0.4 Explotación de minas y canteras 336 0.3 Industrias manufactureras 16,104 12.8 Suministro de electricidad, gas y agua 191 0.2 Construcción 8,445 6.7 Comercio 23,860 19 Venta, mant.y rep. veh.autom.y motoc 3,516 2.8 Hoteles y restaurantes 7,630 6.1 Trans., almac. y comunicaciones 12,834 10.2 Intermediación financiera 1,668 1.3 Activid.inmobil., empres. y alquileres 12,896 10.3 Admin.púb. y defensa; p. segur.soc.afil 7,157 5.7 Enseñanza 6,933 5.5 Servicios sociales y de salud 4,064 3.2 Otras activ. serv.comun.soc y personales 5,836 4.6 Hogares privados con servicio doméstico 6,137 4.9 Organiz. y órganos extraterritoriales 7 0 Actividad económica no especificada 6,684 5.3 Nota. Tomado de “Perú: Censos Nacionales 2007, XI de Población y VI de Vivienda,” por el INEI, 2007.
Recuperado el 3 de mayo de 2011del sitio web: http://proyectos.inei.gob.pe/Censos2007/IndDem/
Chorrillos ha realizado la adquisición de maquinaria pesada tales como una moto
niveladora de tierra, retroexcavadoras, cargadores, camiones y volquetes con la finalidad de
poder realizar obras por el bien del municipio como la construcción y reparación de pistas y
veredas y ha permitido ahorrar costos de tercerización en construcción, fomentando el
empleo al contratar personal para el desarrollo de estas actividades. Sin embargo el factor de
generación de empleo es un factor que no ha sido considerado por Chorrillos, debido a que no
173
existen programas de apoyo para el desarrollo económico sostenido a nivel de personas
individuales y a nivel de la pequeña y mediana industria, lo que limita la creación de
empresas innovadoras que puedan generar recursos suficientes que beneficien a los
pobladores de Chorrillos.
Análisis del Diamante de Porter de Chorrillos
Los atributos que conforman el rombo de la ventaja nacional como son las
condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, los sectores afines y auxiliares, y
la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, son determinantes que crean el ambiente
nacional en el que las empresas nacen y aprenden a competir (Porter, 2009).
Figura 29. Diamante de Porter aplicado a Chorrillos
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008.
En lo referente a la condición de los factores, al aplicar el modelo del diamante de
Porter, se observa que Chorrillos posee una infraestructura que si bien es cierto todavía es
174
básica, está logrando corregirla y ampliarla, lo que ha futuro le permitirá obtener mayores
beneficios para el distrito. La construcción de veredas, escaleras, gradas, la rehabilitación de
pavimento, así como la construcción de estacionamientos ha colocado a Chorrillos como el
líder en el asfaltado de pistas a nivel nacional lo que constituye una ventaja competitiva
favorable para el distrito. Si a esto le sumamos la ventaja comparativa que tiene Chorrillos
debido a la excelente ubicación geográfica que posee al tener un extenso litoral de casi 12
kilómetros con playas grandes como son Agua Dulce, La Chira y La Herradura, esta última
en proyecto de rehabilitación y que será parte de un proyecto mayor que comprende toda la
Costa Verde, se puede afirmar que la condición de los factores son prometedores para el
crecimiento de Chorrillos. Sin embargo factores como el trabajo experto y el capital no son
favorables y podrían constituir una desventaja, ya que si se analiza el tema de la educación,
observamos que ha sido desatendido, al no existir centros de especialización ocupacional que
puedan brindar una capacitación de primer nivel; de otro lado la obtención de recursos por
medio de la recaudación de impuestos muestra una tasa de crecimiento negativa, lo que
dificulta la productividad de Chorrillos.
Con respecto a las condiciones de la demanda, se puede observar que en Chorrillos
existe una demanda constante por parte de los habitantes y visitantes que no está siendo
satisfecha, y un claro ejemplo lo constituye la demanda gastronómica, que como se ha
mencionado anteriormente se ha incrementado en los últimos tiempos, destacándose los
restaurantes que expenden comida marina; sin embargo muchos de estos restaurantes se
encuentran ubicados en lugares en donde no existen estacionamientos que puedan brindar las
seguridades del caso, lo que origina que los automóviles sean estacionados en vías públicas,
ocasionando un congestión vehicular en vías angostas. Otro aspecto a considerar lo
constituye una demanda turística, que se podría diferenciar en un turismo histórico y cultural,
en donde Chorrillos destaca por poseer lugares como la Casa de Don Pedro de Osma, la
175
Hacienda Villa, la Huaca de la Lechuza, el Morro Solar entre otros; un turismo recreacional y
de descanso en donde las playas del litoral de Chorrillos serían su principal atractivo; y un
turismo ecológico que principalmente estaría orientado a conocer los Pantanos de Villa que
constituye la única área protegida que existe dentro del casco urbano de la ciudad de Lima,
con una extensión de 396 hectáreas y cuya importancia radica en ser un ecosistema que
alberga una variedad de especies de flora y fauna silvestre. Sin embargo la carencia de
hoteles y hospedajes en Chorrillos, constituye una limitación que podría frenar el desarrollo
del turismo en las formas mencionadas.
Los sectores afines y auxiliares es un determinante que debería tomarse en cuenta si
se desea consolidar un clúster turístico en Chorrillos que englobe el aspecto gastronómico,
para lograr que Chorrillos destaque entre sus similares y se constituya en un lugar de
aceptación y preferencia entre sus habitantes y visitantes. Los proveedores relacionados y de
apoyo deben facilitar los insumos, componentes y servicios a un menor costo, con una mejor
calidad y de manera rápida. El tener buenos proveedores significa que los sectores afines y
los auxiliares o de apoyo sean innovadores, por lo que se necesitaría la presencia de una
mayor cantidad de hoteles y hospedajes de calidad que puedan atender a los turistas que
vengan a Chorrillos. De igual manera se debe contar con la presencia de ingenieros y
arquitectos que sean especialistas en diseñar una infraestructura turística en donde se puedan
aprovechar las bondades que ofrece la ubicación estratégica de Chorrillos, refiriéndose esto
específicamente a su cercanía al mar; servicios de transporte adecuados y honestos y sobre
todo confiables que puedan transportar a los turistas a sus destinos, evitando así el que sean
víctimas de actos delincuenciales; servicios de información y guía al turista y puestos de
vigilancia para que el turista se sienta seguro; de igual forma contar con servicios médicos de
calidad que trabajen conjuntamente con los seguros internacionales ofrecidos por las líneas
aéreas para cubrir cualquier problema de salud o accidente que pudiera sufrir el turista.
176
Con respecto a la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, se puede afirmar
que para crear ventajas competitivas, necesariamente deben existir incentivos e innovación
para lograr un cambio de una situación presente a una situación futura. Existen factores en
Chorrillos que pueden considerarse como adversos que podrían afectar al desarrollo, tales
como la capacidad económica limitada de pequeños empresarios, la falta de apoyo a sectores
industriales por parte de Chorrillos, incentivos tributarios deficientes, falta de innovación, la
visión limitada de pequeños inversionistas, la falta de adecuación tecnológica, la falta de
comunicación entre gobierno local y poblador, el poco fomento al turismo entre otros. Sin
embargo estas adversidades no son limitantes que puedan afectar al progreso de Chorrillos ya
que se puede apreciar rivalidades entre algunas empresas que compiten entre sí, con la
finalidad de lograr una posición en el mercado y atraer al poblador, visitante o turista; y esto
se puede observar en el sector gastronómico en donde los restaurantes ofrecen una amplia
oferta culinaria, lo que motiva a la competencia, la generación de mejores estándares, y al
surgimiento de nuevos restaurantes, lo que significa un aspecto que beneficia a Chorrillos.
La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar
y mejorar (Porter, 2009). La interacción de los cuatro determinantes analizados, crean un
panorama que posee aspectos favorables y desfavorables, que si son trabajados de manera
integral, lograrán a futuro que Chorrillos sea más competitivo. Toda inversión exige un
riesgo, y de acuerdo a lo analizado existe una demanda turística creciente que exigirá nuevas
inversiones, una mejor infraestructura para atender dicha demanda, así como el surgimiento
de productos innovadores.
Identificación de las Ventajas Competitivas de Chorrillos
Tomando como base el análisis realizado de la competitividad para Chorrillos
utilizando el análisis del diamante de Porter, se pudieron identificar las siguientes ventajas
competitivas: (a) turismo: producto de los innumerables atractivos históricos, culturales y
177
geográficos que presenta el distrito, así como de su buena infraestructura gastronómica y vial
que posee; (b) rica historia: producto de ser un bastión importante en la defensa nacional en la
Guerra del Pacifico con Chile, lo que permitirá que se le reconozca como un “Distrito
Histórico”, además de la importancia que ha tenido a nivel limeño como balneario de la élite;
(c) recaudación de fondos: esta es una ventaja, ya que es uno de los distritos limeños que más
recauda, y con una alta tasa de crecimiento (no solo producto se sus cobros de impuestos si
no también de la venta de servicios que realiza), también contribuyen a esta ventaja las
inversiones existentes, realizadas por el grupo económico dueño de Plaza Lima Sur, y por el
Banco de Crédito del Perú; y (d) bajos costos: pagos accesibles por conceptos de arbitrios
frente a otros distritos limeños, lo que permitirá atraer inversionistas tanto nacionales o
extranjeros. En la Tabla 90, se resumen las ventajas competitivas mencionadas.
Tabla 90
Ventajas competitivas de Chorrillos
N° Ventaja Competitiva Descripción
1 Turismo Disponibilidad de atractivos turísticos
2 Historia Participación en la Guerra del Pacífico
3 Ingresos Alta recaudación de fondos en comparación a otros distritos
4 Bajos costos Arbitrios relativamente bajos, fomentan inversión inmobiliaria
9.2 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de Chorrillos
Cuando se analizó el diamante de Porter de Chorrillos se determinó que existe una
demanda turística considerable que se ha incrementado en los últimos tiempos, por lo que el
turismo se ha constituido en una actividad económica importante a nivel mundial que genera
ingresos, debido a que toda persona que realice esta actividad, hará uso de sus recursos
económicos para solventarla. Por este motivo, y en vista de que Chorrillos posee una
geografía propicia se ha concebido la idea de fomentar un clúster turístico.
178
Un clúster es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas,
pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre sí,
que adoptan varias formas dependiendo de su profundidad y complejidad (Porter, 2009).
Chorrillos posee ventajas comparativas importantes de las cuales son resaltantes los
Pantanos de Villa, un litoral con playas de gran extensión y el Morro Solar, en donde no se ha
efectuado inversiones considerables que sean aprovechables y que en un plazo determinado
permitan generar ventajas competitivas. Un clúster turístico en Chorrillos, abarcaría el
aprovechar el boom gastronómico que actualmente el país vive y que ha hecho que Perú sea
reconocido a nivel mundial por la diversidad de potajes que ofrece, y que la comida peruana
posea el mayor número de platos típicos en el mundo.
Muchos de los turistas nacionales y extranjeros están interesados en degustar estos
potajes, por lo que el abordar esta iniciativa y consolidarla en un clúster permitiría generar
recursos que favorecerían a Chorrillos. Se está mejorando de algún modo la infraestructura de
las pistas, reparando el asfaltado, construyendo bermas, instalando farolas y semáforos, sin
embargo todavía resulta insuficientes los accesos a Chorrillos ya que no existen vías rápidas
que faciliten el flujo vehicular y eviten las pérdidas de tiempo. Debe considerarse el efectuar
una inversión para crear una vía costera que una la Costa Verde con la Panamericana Sur, así
como unidades de transporte para el traslado de personas. Otro aspecto importante a
considerar es la creación de hoteles, hostales y hospedajes para la atención de turistas, los
cuales deberían contar con servicios comunes como salas de juegos, piscinas, salas de
televisión y video, dormitorios, jardines, aparcamiento de vehículos e instalaciones
deportivas, y en la actualidad, Chorrillos no podría satisfacer esa demanda. Se deben instalar
señaléticas que cumplan la función de guiar y orientar al turista, así como también se deben
poner puestos de información que brinden planos de los lugares turísticos, rutas de acceso,
unidades de transportes y servicios para que el turista se pueda trasladar sin problemas;
179
sumado a esto instalar casetas de vigilancia con personal capacitado en primeros auxilios y
policía turística que vele por la seguridad de los visitantes.
En la medida que aumente la demanda turística y se vuelva más exigente, los
productos ofrecidos y los servicios mejorarán y por ende habrá mayor competencia y una
mayor calidad con menores costos operativos, lo que daría lugar a una rivalidad entre
empresas por querer captar la mayor cantidad de clientes, y al integrarse los sectores afines y
auxiliares, motivaría a que se estimule nuevas ideas de negocio tales como paseos guiados,
excursiones, alquileres de equipo diverso entre otros, las que serían aprovechadas por la
industria con el único objetivo de satisfacer las necesidades del turista.
Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres
Con respecto al clúster del turismo se han detectado cinco aspectos estratégicos de
suma importancia, los cuales se detallan a continuación:
1. Definir la estrategia: Chorrillos debe definir cuáles serán las estrategias que adoptará
con respecto al turismo. Se propone que esta sea la de ser fomentador y promovedor
de inversiones, mediante la creación de las condiciones para que esto suceda de
manera natural.
2. Escuchar lo que las personas dicen de Chorrillos: Es importante en todo momento
contar con la retroalimentación de los turistas que visiten Chorrillos y saber lo bueno,
lo malo, lo bonito, y lo feo. Con el fin de constantemente revisar objetivos y
estrategias.
3. Influencia: Chorrillos debe identificar los distintos actores actuales y futuros de la red
turística, por ejemplo los líderes actuales son Miraflores y Cercado de Lima, por lo
que establecer relaciones con ellos parece ser lo adecuado. Además se debe entrar a la
red de operadores turísticos nacionales para que ofrezcan los distintos atractivos
180
chorrillanos para ser incluidos en sus paquetes de city tours. Un ejemplo de esto es
con la empresa Mirabus, la cual podría tener un circuito en Chorrillos.
4. Gestión de reputación: El análisis en tiempo real de lo que se dice de la marca
Chorrillos, como ya se expuso en el punto número dos. Se debe evitar a toda costa
entrar en el juego de las conversaciones negativas, ya que sólo podrán llevar a una
reputación negativa. Se debe trabajar para que todas las experiencias turísticas sean
satisfactorias, en un principio incurriendo en costos mayores de control y de
reparación de daños, en caso de que una experiencia sea poco satisfactoria.
5. Marca con algo diferente: Chorrillos no debe ofrecer lo mismo que los demás distritos
turísticos, Chorrillos será reconocido como: “Distrito heroico y de las glorias navales
del Perú”.
181
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
10.1 Plan Estratégico Integral
Todo el proceso estratégico y su detalle, puede ser resumido en la Tabla 91, en donde
se ve como la visión gobierna todo el planeamiento estratégico. Esta es plasmada a través de
los objetivos de largo plazo y llevadas a cabo mediante las estrategias, las cuales en todo
momento deben tomar en cuenta las políticas. Las estrategias se traducen en objetivos de
corto plazo que irán marcando el camino y estableciendo los hitos que llevarán a cumplir la
visión. En todo momento del proceso estratégico se debe tener en cuenta la misión, el código
de ética y los valores. Es importante leer la ejecución del plan estratégico de abajo hacia
arriba y no viceversa.
182
Tabla 91
Cuadro de mando integral
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183
10.2 Conclusiones
Resulta crucial comprender el pasado de Chorrillos, para entender el presente, y de
esa manera poder plantear un futuro mejor y coherente a la vez con la esencia de Chorrillos.
Es creado como distrito mediante Ley de la República en el gobierno del Mariscal
Ramón Castilla, es declarada “Ciudad Heroica” al ser considerada al igual que Barranco y
Miraflores el distrito con mayor importancia histórica por lo acontecido durante la Guerra
con Chile donde se inmolaron pobladores de Chorrillos, creándose así un sentido de identidad
que subsiste hasta estos días.
La migración constituye un aspecto sociológico muy importante, debido a que
incrementa la población en los asentamientos humanos marginales, originando problemas
sociales como el comercio informal, el contrabando, el pandillaje, la drogadicción y la
prostitución afectando de manera considerable a Chorrillos, lo que trae como consecuencia
que los niveles de vida disminuyan, surgiendo así bolsones de pobreza.
Teniendo competidores como Barranco y Miraflores en el sector gastronómico, y a
Villa el Salvador en el sector industrial, el nivel competitivo de Chorrillos quedará
demostrado una vez que haga uso de sus potenciales, Esta alza de la competitividad permitirá
ejercer un liderazgo a nivel distrital en estos sectores, que desencadenarán en el desarrollo de
Chorrillos.
La centralización excesiva de los servicios municipales que presta Chorrillos origina
un clima burocrático que causa una molestia en los pobladores, obligando a un
desplazamiento que se ha convertido en rutinario hacia la sede central con la finalidad de
cumplir con sus obligaciones, originando demora en las operaciones y pérdidas de tiempo
innecesarias.
La excelente ubicación geográfica que posee Chorrillos, permite la explotación de sus
potencialidades en sectores como el gastronómico, el turístico y el recreacional ofreciendo un
184
mix de productos que muy pocos distritos pueden ofrecer a sus habitantes y visitantes,
convirtiendo a Chorrillos en un lugar que capta la atención y una buena oportunidad de
negocio el cual vale la pena aprovechar.
La visión de Chorrillos no es clara al no tener un enfoque de largo plazo que haga
participes a todos los habitantes, careciendo de un sentido de identificación que los involucre,
por lo que el planteamiento de una nueva visión, misión, valores y código de ética, servirá de
base para la organización y para el futuro desarrollo de Chorrillos.
Chorrillos tiene problemas estructurales en la base de las necesidades de Maslow
(seguridad, educación, salud) las cuales no han sido atendidas en su totalidad, representando
un grave problema ya que genera pobreza dentro los habitantes. De ser atendidas estas
necesidades se elevaría la calidad de vida de los pobladores.
Las autoridades ediles no están lo suficientemente preparadas para poder realizar un
cambio a largo plazo en el distrito, y esto se demuestra en el descontento de los pobladores ya
que no existe una comunicación fluida entre el ente municipal y los ciudadanos al momento
de ejecutar obras en beneficio de Chorrillos.
Se plantean objetivos de largo plazo agrupados bajo seis temas fundamentales: (1)
Bienestar social, (2) Seguridad, (3) Salud, (4) Educación, (5) Importancia Histórica y
Cultural, y (6) Competitividad. Estos están estrictamente ligados con la visión y es por eso
que el cumplimiento de los mismos asegura llegar a la visión, o por lo menos muy cerca de
ella. Estos objetivos de largo plazo buscan satisfacer las necesidades básicas de los habitantes
de Chorrillos, creando cimientos sólidos que permitan en el futuro que Chorrillos crezca y
alce sus pilares para ser uno de los distritos más competitivos del Perú con su consiguiente
bienestar de la población chorrillana.
Las deficiencias básicas anteriormente mencionadas, genera el planteamiento de
estrategias que están fuertemente enfocadas en la solución de problemas actuales, sin dejar de
185
lado la visión de un futuro esperado para Chorrillos que es la de convertirse en un gran
distrito, aprovechando su patrimonio, tanto cultural, natural, e histórico.
Las acciones necesarias para poder alcanzar los objetivos que se ha propuesto
Chorrillos van relacionadas con los recursos necesarios para la realización de los mismos y el
cumplimiento de políticas establecidas. Congruentemente con esta relación se debe fomentar
la capacitación y profesionalización tanto del sector público y privado para lograr mejorar la
competitividad.
Para lograr que los objetivos de largo plazo se cumplan, las estrategias deben ser
encaminadas hacia los objetivos de corto plazo los cuales deben ser monitoreados mediante
indicadores. Chorrillos podrá tomar las decisiones correctas y de manera oportuna
corrigiendo cualquier desviación que se produzca, y que impida lograr los objetivos de largo
plazo que llevarán a cumplir la visión propuesta. Las mediciones deben ser efectuadas de
manera fehaciente y oportuna, las cuales deben coincidir con las mediciones realizadas por
otras organizaciones.
Como conclusión final se tiene la convicción de que la correcta interpretación y
ejecución de este plan estratégico, contribuirá enormemente al desarrollo de Chorrillos,
mejorando la gestión municipal como ente organizador y elevando la calidad de vida de los
habitantes del distrito.
10.3 Recomendaciones
Si bien la migración en Chorrillos incrementa los asentamientos humanos originando
problemas sociales, es necesario que se creen formas de generar empleo, para lo cual se
recomienda la implementación de talleres de textilería, mecánica, carpintería entre otros, que
incentiven a la población que no cuenta con un empleo estable, facilitándole el aprendizaje de
un oficio que lo ayude a solventar su economía.
186
La centralización de los servicios municipales origina una molestia entre los
pobladores, por lo que se recomienda una descentralización de los servicios públicos
específicos mediante la apertura de oficinas de atención dentro de Chorrillos. De esta manera
se lograría satisfacer las necesidades de orden general, permitiendo atender un mayor número
de operaciones, evitando las pérdidas de tiempo innecesarias y simplificándose la
capacitación por tratar solo asuntos puntuales contribuyendo así a una estructura
organizacional por procesos.
Chorrillos debe lograr un compromiso por parte de todos los habitantes y trabajadores
del municipio, promoviendo la participación de los representantes de la sociedad civil para
fortalecer la democracia y la toma de decisiones, llegando a tener una cultura organizacional
que motive y estimule a todos, para dar lo mejor de sí mismos con el fin de contribuir al bien
común. Parte importante del cambio requiere la participación tanto del estado, como del
sector privado, por lo que es imperioso mantener una relación fluida y de mutua cooperación
con ambos actores. Por último, y no por ello menos importante, se recomienda que el cambio
sea llevado a cabo por un líder que ejerza un liderazgo transformacional, es allí donde el
pueblo juega un papel decisivo en las próximas elecciones municipales en la elección del
alcalde y del equipo de trabajo que lo represente.
El respeto y cuidado por los turistas resulta un factor clave para lograr cumplir la
visión, y constituye el principal motor que hará de Chorrillos un distrito moderno y
competitivo, por lo que se recomienda la realización de alianzas estratégicas, ya sea con otros
distritos, para velar por objetivos comunes, como con instituciones del estado como es
PromPerú para dar a conocer los atractivos turísticos que tiene Chorrillos y poder aprovechar
el mix de productos que posee.
Chorrillos presenta problemas estructurales básicos como son la salud, educación y
seguridad, los que de ser atendidos ayudarían a mejorar la calidad de vida de los habitantes
187
por lo que se recomienda cubrir estas necesidades vitales, mediante el establecimiento de
programas de salud, la promoción de nuevos métodos de enseñanza para la educación pública
elevando el nivel educativo y la mejora de la seguridad distrital para evitar el incremento de
la criminalidad.
A su vez, se recomienda implementar y/o mejorar la infraestructura de servicios
públicos en Chorrillos. La remodelación o construcción de la infraestructura vial, escuelas,
hospitales, centros deportivos y de esparcimiento, son importantes en la medida en que sean
modernos y funcionales. Este tipo de acciones elevaría la calidad de vida de la población y la
sensación de comodidad en las zonas demográficas que presenta el distrito.
Las estrategias sugeridas para la obtención de los objetivos, elevarán el desarrollo y
competitividad distrital, además de mejorar la calidad de vida de los pobladores y el
desarrollo de nuevas industrias, aportando indirectamente al beneficio del país. La misión y
visión establecidas en el presente Plan Estratégico, que servirá como herramienta de consulta
para la obtención de objetivos de corto y largo plazo que en el presente documento se
exponen, sólo se podrán llevar a cabo si en el distrito se da una gestión municipal con un
enfoque empresarial y responsable, punto de partida crucial para llevar a cabo todo
planeamiento estratégico.
Finalmente, se recomienda la formación de un comité estratégico que vele por la
correcta interpretación y ejecución del plan, el cual estará conformado por miembros del
municipio de Chorrillos y por el equipo asesor estratega. Una de las principales tareas de
dicho comité será aparte del ya mencionado, mantener actualizado el plan y realizar las
correcciones correspondientes, para ir ajustándolo de acuerdo a las variaciones presentadas
tanto en el entorno como en el intorno de la organización.
188
10.4 Futuro de Chorrillos
Figura 30. Futuro de Chorrillos
Nota. Adaptado de “Notas de clases,” por F. D’Alessio, 2010.
Como se ilustra en la Figura 30, llegar al futuro planteado para Chorrillos, estará dado
por la correcta implementación de las estrategias propuestas, las cuales son producto de un
riguroso análisis del presente y pasado. El futuro de Chorrillos en el 2025, puede ser
explicado mediante los cinco pilares de la competitividad (ver Figura 32), ya que la mejora
de cada uno de ellos sin excepción, define de la mejor manera las mejoras en el distrito, y la
consecuente mejora en la competitividad hacia el año 2025 (ver Figura 31). Estas cifras son
relativas ya que no se tiene una medida actual de la competitividad, simplemente se
pronostica una mejora considerable en la competitividad como un todo.
189
Figura 31. Competitividad proyectada al 2025
La competitividad al 2025 habrá mejorado sustancialmente gracias al trabajo en cada
uno de los pilares que la componen: (a) economía, (b) gobierno, (c) personas, (d)
infraestructura, y (e) empresas.
Figura 32. Pilares de la competitividad
Competitividad 2011 Competitividad 2025
Eco
no
mía
Go
bie
rno
Per
son
as
Infr
aest
ruct
ura
Em
pre
sas
[Pilares de la competitividad]
190
1. Pilar Economía: al 2025, Chorrillos habrá aumentado su PBI interno principalmente
gracias a dos factores: en primer lugar la atracción de capitales que verán en
Chorrillos un buen lugar para invertir, y en segundo lugar por la masiva inserción
laboral femenina.
2. Pilar Gobierno: el 2025, la municipalidad de Chorrillos estará lejos de ser la que
existe hoy, contará con una estructura organizacional por procesos, tendrá un mejor
control de costos y un eficiente manejo de los recurso. Todo esto acompañado de una
seguridad distrital de primer nivel.
3. Pilar Personas: al 2025, Chorrillos contará con una población bien educada, preparada
para aportar a la economía “chorrillana”, de una manera innovadora y eficiente.
Además la población contará con acceso total al sistema de salud.
4. Pilar Infraestructura: al 2025, Chorrillos contará con una infraestructura
completamente desarrollada, cumpliendo con los más altos estándares, la cual
permitirá llevar a cabo las actividades económicas y brindar un gran bienestar a toda
la población.
5. Pilar Empresas: al 2025, Chorrillos tendrá instalado cientos de empresas que
realizarán sus actividades de back-office, además ya habrá alcanzado la total
formalización laboral de la PEA, y por último, el nacimiento de múltiples empresas
relacionadas con el turismo darán nacimiento al clúster del turismo, del cual se verá
altamente beneficiado en el largo plazo.
191
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199
Apéndice A: Análisis Tridimensional de las Naciones
Frederick Hartmann (1978) en su teoría tridimensional de las relaciones entre
naciones, propuso un modelo en el cual se deben evaluar tres grandes variables macro: (a) los
intereses nacionales, (b) los factores de potencial nacional, y (c) los principios cardinales
(Figura A1) D’Alessio (2008). Luego de realizar un análisis a esta teoría, llego a la
conclusión que esta teoría por analogía puede ser aplicada a las organizaciones de la misma
manera como es aplicada a las naciones y en especial es del interés de este trabajo su
aplicación en el Perú.
Figura A1. Teoría tridimensional de Hartmann aplicado al Perú.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008.
Intereses
Nacionales
Principios
Cardinales
Potencial
Nacional
Seguridad nacional.
Bienestar de la población.
Desarrollo humano.
Desarrollo económico.
Competitivad internacional.
Demográfico (F)
Geográfico (F)
Económico (F)
Tecnológico (D)
Histórico-Sicológico (F)
Organizacional-Administrativo (D)
Militar (D)
Influencia terceras partes:
EEUU, China, UE, Brasil.
Lazos pasados y presentes:
Chile y Ecuador.
Contrabalances de intereses:
Chile (Océano Pacífico) y Ecuador
(Amazonía).
Conservación de enemigos:
Chile y Ecuador.
200
Intereses nacionales
En la actualidad el Perú no cuenta con un plan estratégico por lo que sus intereses
nacionales no se encuentran manifestados de manera explícita. Sin embargo mediante una
observación de las declaraciones públicas realizadas por el mismo presidente del país, se
infiere que existen dos grandes preocupaciones nacionales. La primera es el bienestar
económico de la población y por inferencia podemos decir el bienestar económico del Perú el
cual está dado principalmente por sus relaciones comerciales con otros países, y la segunda es
la defensa del país, la cual depende principalmente de las relaciones con los países limítrofes
y las grandes potencias del mundo. Así se observa que en el Perú los intereses nacionales que
se perciben con mayor claridad son aquellos relacionados a los siguientes puntos: (a) Velar
por la seguridad nacional, manteniendo su carácter pacífico, pero sin descuidar su estrategia
disuasiva, sobre todo en las fronteras con Chile y Ecuador; (b) Brindar bienestar a la
población, para lo cual deberá lograr que el crecimiento económico alcance a los sectores
más pobres, los cuales en su mayoría se encuentran ubicados en las zonas rurales más
alejadas del país; (c) Promover el desarrollo humano y su inclusión dentro de la sociedad,
teniendo en cuenta que, para ello, la educación, a todo nivel, juega un rol fundamental y el
Perú tiene uno de los niveles más bajos de América latina; (d) Mantener un desarrollo
económico sostenido y responsable, que trascienda sobre las diferencias políticas de sus
gobernantes y esté sujeto a fundamentos técnicos para la toma de decisiones y medidas
económicas; (e) Inculcar la unión y fortalecer la identidad nacional en la población, lo cual
será necesario trabajar sobre todo en las nuevas generaciones y (f) Fomentar la
competitividad a nivel internacional, lo cual deberá ser el siguiente paso a seguir, debido a
que el auge económico del país está sustentado en la exportación de recursos naturales y no
en la generación de productos con mayor valor agregado.
201
Tabla A1
Matriz del Interés nacional del Perú.
Entre comillas intereses comunes, entre paréntesis intereses opuestos.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008.
El bienestar económico está dado principalmente por el intercambio comercial de
Perú con otros países, resultando sumamente importantes aquellos países con los cuales se
tienen tratados de libre comercio en especial Estados Unidos de Norteamérica y China,
además es sumamente importante las relaciones con los países que tienen grandes inversiones
Interés Nacional Intensidad del Interés
Supervivencia Vital Importante Periférico
Seguridad nacional (Chile,
Ecuador)
(Cuba,
Venezuela)
Bienestar de la población “Todos los
Países”
Desarrollo humano e inclusión
social
“Chile”,
“Brasil”,
“Argentina”,
“EE UU”
Desarrollo económico
sostenido y responsable
“EE UU”
“China”
“Singapur”
“Canadá”
“Europa”
“Chile”
“Ecuador”
Unión e identidad nacional (Chile),
(Brasil),
(Ecuador),
(Colombia),
(Bolivia)
(Ecuador)
Competitividad internacional (Todos los
países)
202
en el país como es el caso de España con sus inversiones en servicios básicos, Inglaterra en
minería y Chile en el sector retail.
La defensa del país tiene como actores principales a todos los países limítrofes y es
una gran preocupación mantener la soberanía sobre el territorio. Estratégicamente destaca
como un interés mantener buenas relaciones con las grandes potencias del mundo (EE.UU. y
U.K.) y por último estar siempre atento a lo que puedan hacer países con gobiernos de dudoso
actuar democrático en la región (Venezuela y Cuba).
Principios cardinales
Como dijo D’Alessio (2008) “los cuatro principios cardinales hacen posible reconocer
las oportunidades y amenazas para un país en su entorno”.
Influencia de terceras partes.
Se reconoce a nivel mundial la importancia de la economía más grande del mundo,
haciendo referencia a Estados Unidos, el cual mediante sus políticas públicas, legislativas y
económicas ejerce una repercusión en las políticas de estado y económicas de distintos
países, principalmente este efecto se debe a que Estados Unidos en busca de cumplir sus
intereses nacionales afecta e influye a los países que caigan dentro de su matriz. Aparece el
grupo de países llamados BRIC (Brasil, Rusia, India y China) los cuales están en un auge
económico acelerado y han cambiado las reglas del comercio y producción en los últimos
años influenciando a todos los países del mundo por la globalización en la cual nos vemos
inmersos. Por último en la región latinoamericana como ya se mencionó está uno de los
miembros del BRIC, haciendo referencia a Brasil, el cual es una gran potencia, su desarrollo
industrial, gran mercado interno y ambición a ser un país bioceánico, además de compartir el
Amazonas (pulmón del mundo), hacen que sus políticas de estado repercutan en el Perú.
203
Lazos pasados y presentes.
En el pasado el Perú ha tenido conflictos bélicos con sus países vecinos (Chile y
Ecuador), los cuales han tenido como consecuencia; además de la pérdida de territorios, la
existencia de una rivalidad a nivel popular que perdura en la actualidad, la cual dificulta la
integración y en algunas ocasiones la posibilidad de hacer negocios.
Contrabalance intereses.
Se identifican claramente tres contrabalances de interesas: En primer lugar interés de
Chile en el liderazgo del Pacífico Sur en el continente sudamericano, en segundo lugar
Ecuador que quiere ser un país amazónico y busca la apropiación de territorios colindantes
con la cuenca del rio Amazonas y por último Bolivia quien tiene tal vez como primera
prioridad nacional tener acceso al mar ya sea por territorio chileno o peruano, siendo su
relación con Chile más conflictiva por los hechos históricos.
Conservación de los enemigos.
Como ya se ha mencionado anteriormente Perú tiene una rivalidad histórica con Chile
y Ecuador por motivos territoriales y bélicos. El desafío es canalizar esta enemistad en
fomentar la creatividad, la innovación y la competitividad.
Potencial nacional
Como dijo D’Alessio (2008) “los factores del potencial nacional son los factores de
fortaleza y debilidad del país”. Se dividen estos factores en siete dominios: demográfico,
geográfico, económico, tecnológico–científico, histórico–psicológico, organizacional–
administrativo, y militar. A continuación se analizará en más detalle cada una de ellas.
Demográfico.
El Perú cuenta con una población de 28’220,764 habitantes según el Censo Nacional
del año 2007 (INEI, 2007b). La principal debilidad del país en lo demográfico es la alta
concentración de la población en torno a la ciudad de Lima, las cual representa un 29.38 % de
204
toda la población del Perú, la que se estima aproximadamente en unos 8’291,000 (INEI,
2007c), lo que está afectando el desarrollo en los departamentos del interior del Perú
producto de la centralización poblacional en Lima. Una gran fortaleza es la cantidad de
habitantes que hacen un mercado interno atractivo y escala atractiva para llevar a cabo
nuevos negocios.
Geográfico.
El Perú se encuentra en la cuenca del Pacífico Sur, en el centro de América del Sur y
goza de un fácil acceso a los mercados del Sudeste Asiático y los Estados Unidos de
Norteamérica. La posición geográfica del país se muestra como fortaleza frente a otros
países, sobre todo ahora que es miembro de la Asia Pacific Economic Coperation (APEC) , la
Comunidad Andina de Naciones (CAN) y la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) con
los Estados Unidos de Norteamérica, China y la Unión Europea, lo que ayudará a desarrollar
los mercados productivos. Se considera una debilidad no tener acceso al océano Atlántico,
pues esto limita y encarece el comercio con Europa, África y Asia Occidental.
Económico.
Una fortaleza es el modelo económico del país que ha permitido contar con una
estabilidad, erradicando la inflación y devolviéndola a niveles aceptables, esto debido al
crecimiento sostenido del PBI, al control de la inflación, a las variables económicas sólidas, y
la firma de tratados comerciales con los países asiáticos, Estados Unidos y la Unión Europea
(Ministerio de Economía y Finanzas [MEF], 2011a), aunada a la reducción de la intervención
estatal es una fuente de atracción de la inversión extranjera, a raíz de ello, el Perú es
considerada como una de las economías más emergentes de la región Latinoamericana.
Por el lado de la inversión privada, el clima empresarial continuará siendo favorable
en un entorno de paulatina mejora de las condiciones externas y en el que el proceso electoral
viene teniendo un impacto poco significativo sobre las decisiones de gasto. Asimismo, el
205
fuerte crecimiento de la demanda ha reducido las holguras en la industria, con una tasa de
utilización de la capacidad instalada que se ubica en máximos históricos. Ello favorecerá el
gasto de inversión en los próximos meses, más aún considerando que el nivel de
apalancamiento de las empresas se ha venido reduciendo. En este contexto, los anuncios de
inversión en grandes proyectos que se empezarán a implementar en 2011 (en sectores como
minería, hidrocarburos, energía, infraestructura, entre otros) los cuales suman actualmente
cerca de US$ 14 mil millones, casi 10 % más que hace cuatro meses y más de 30 % que hace
un año (BBVA, 2011).
Esta mayor inversión vendrá acompañada de una mayor demanda de trabajo. Así, la
generación de empleo formal continuará incrementándose (actualmente se ubica en 5.4 %
interanual, con tendencia al alza), lo que favorecerá el aumento de los ingresos de las familias
y con ello el gasto de consumo privado.
Tecnológico – científico.
La globalización demanda a las empresas mejoras en los productos y servicios
mediante la aplicación de nuevas tecnologías, lo cual es una gran debilidad del Perú, porque
toda la tecnología es importada, no se fomenta el desarrollo científico local, así como no
existen instituciones internacionales instaladas en el Perú para llevar a cabo estas tareas. En el
Perú, la situación de la ciencia y la tecnología parece no estar en la agenda del gobierno. La
investigación tecnológica en el Perú es promovida a través del CONCYTEC (Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología). Según el último informe Global de Tecnología de la
Información 2009-2010 (World Economic Forum, 2010a), el Perú ocupa el puesto 92 entre
133 países, lo que demuestra el poco nivel científico y tecnológico en el país.
Sin embargo, existe un pequeño porcentaje de empresas peruanas que han decidido
entrar con fuerza en la investigación y desarrollo científico y tecnológico, a fin de desarrollar
productos que les permitan diferenciarse de sus competidores para competir a nivel global.
206
Histórico – psicológico.
El Perú cuenta con una rica historia basada en la existencia de grandes culturas
preincaicas como las culturas Chimú, Mochica, Paracas, Chavín, Tiahuanaco, así como de la
existencia del Gran Imperio Inca, la cual es considerada como una de las más grandes
culturas precolombinas (Santisteban, 1982), asimismo el país cuenta con grandes ruinas
arqueológicas diseminadas en todo el país que narran historias milenarias, como las ruinas de
Machu Picchu en el Cusco considerada una de las siete maravillas del mundo y la ciudadela
de Caral, considerada como uno de los asentamientos humanos poblados más antiguos de la
humanidad. Este factor es una fortaleza, porque permite incrementar y potencializar el
turismo en el país. Por el lado histórico una de las debilidades existentes son las rivalidades
con Chile y Ecuador por problemas fronterizos que datan de hace muchos años y cada cierto
tiempo afloran, lo cual dificulta y entorpece la integración cultural, social y económica.
En el aspecto psicológico y social, las principales debilidades son la envidia, el
egoísmo, la impuntualidad, la falta de orden y limpieza general percibida en las ciudades y el
caos vehicular reflejado en el transporte público. Se considera que tener una visión
cortoplacista (D’Alessio, 2008) es uno de los males endémicos, porque las estrategias de los
gobernantes peruanos están enfocados principalmente en entregar resultados populistas sin
contar con un Plan Estratégico a largo plazo.
Organizacional – administrativo.
Se identifica como una debilidad la excesiva burocracia existente en el aparato estatal,
el cual va desde el gobierno central hasta los municipios. Además Perú no es solamente un
país centralizado demográficamente, sino que también todas las decisiones políticas en la
práctica son tomadas desde Lima y el verdadero peso de los gobiernos regionales no es el que
debiese ser. Esto fomenta la rivalidad entre las provincias por obtener los recursos desde
Lima y a su vez la rivalidad de todas contra Lima, por ser quien maneja todo.
207
Militar.
Lo militar podría considerarse una debilidad para el Perú, ya que en caso de
producirse un conflicto bélico con algunos de nuestros países vecino; al contar con un
presupuesto inferior al de los demás países de la región lo cual se ve reflejado en equipos
obsoletos, se estaría en desventaja. Por otro lado no se puede dejar de mencionar la Escuela
Militar de Chorrillos, la cual juega un rol importante en el aspecto militar, ya que es la
institución encargada de entrenar y preparar a los futuros oficiales del Ejército del Perú.
208
Apéndice B: Análisis Competitivo del Perú
Para realizar el análisis de competitividad del Perú y de Lima Metropolitana
utilizaremos el modelo de la ventaja competitiva de las naciones creado por Porter (1990), en
el cual se analizan: (a) las condiciones de los factores, (b) las condiciones de la demanda, (c)
los sectores afines y auxiliares, y (d) las estrategia, estructura y competencia (Figura B1.
Diamante de Porter aplicado al Perú).
Figura B1. Diamante de Porter aplicado al Perú
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. D’Alessio, 2008.
Condiciones de los factores
Perú tiene una ubicación geográfica favorable y estratégica, y es un país privilegiado
en cuanto a recursos naturales se trata, la gran variedad de regiones y climas son propicios
para el desarrollo de variada flora y fauna, producto del cordón montañoso llamado
Cordillera de Los Andes. En el aspecto minero, el Perú es un país rico en minerales, cuenta
con la posibilidad de explotar grandes cantidades de los más variados metales como el cobre,
plomo, zinc, oro y plata (Ministerio de Energía y Minas [MINEM], 2010). Su mar posee gran
Estrategia,
Estructura
y Rivalidad
Condiciones
de los
Factores
Industrias
Soporte
Condiciones
de la
Demanda
Competencia fuerte
entre empresas locales
Contexto que promueva la
inversión.
Marco legal.
Política fiscal.
Consumidores fanáticos y
exigentes.
Demanda turística y
gastronómica.
Artesanía, banca, salud,
seguridad, informática,
transporte urbano.
Humanos (mano de obra)
Geográficos
Tecnológicos.
Naturales.
209
variedad de recursos hidrobiológicos a explotar, con cinco millas marinas destinadas a la
pesca artesanal y 195 millas para la pesca industrial. En el aspecto laboral, actualmente existe
una alta disponibilidad de mano de obra, producto del subempleo, tanto así, que gobiernos de
otros países llevan a cabo convocatorias para contratar personal técnico calificado y llevarlos
con contratos de trabajo definidos Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo ([MTPE],
2011) .Una gran debilidad encontrada es el nivel de pobreza extrema, la cual supera el 43 %
en todo el país, la región sierra y selva son las más críticas, llegando a niveles del 23.8 % y
16.9 % de pobreza extrema respectivamente (INEI, 2010).
Figura B2. Incidencia de la pobreza extrema por región natural 2004 – 2009 (Porcentaje)
Nota. Adaptado de “Encuesta Nacional de Hogares Anual 2004-2009,” por el INEI, 2010.
Azul = Costa, Rojo= Sierra, Verde = Selva
Lima Metropolitana tiene una ubicación geográfica favorable y estratégica, porque
tienen fácil acceso a infraestructura portuaria y aeroportuaria, además cuenta con playas
agradables, lo que impulsaría el turismo recreacional. En el ámbito de las
telecomunicaciones, se ha incrementado la infraestructura de comunicaciones, los servicios
de telefonía e internet han crecido notablemente en los últimos años (INEI, 2011a), lo que
permite realizar operaciones de manera más rápida y en tiempo real, agilizando las
transacciones comerciales.
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
2,004 2,005 2,006 2,007 2,008 2,009
4.0 3.8 3.0 2.0 2.0 1.8
33.1 34.1 33.4
29.327.3
23.825.0
22.5 21.6
17.8
14.516.9%
210
Lima Metropolitana es una buena plaza para la inversión en lo concerniente a retail,
debido a la creciente demanda y preferencias de compras de los consumidores, contando con
centros comerciales estratégicos según la zona de procedencia, así en Lima Norte se cuenta
con los centros comerciales Plaza Lima Norte y Megaplaza, Lima Sur cuenta con Plaza Lima
Sur, el Lima Este cuenta con el Centro Comercial Jockey Plaza y Lima Oeste con el Centro
Comercial Plaza San Miguel que es el centro comercial que mas factura a nivel nacional,
aproximadamente US$ 400 millones en el 2010 (Perú Retail, 2011).
Un factor importante es que Lima Metropolitana concentra a las mejores
universidades y centros de altos estudios del país como la Pontificia Universidad Católica del
Perú, Universidad de Lima, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad
Nacional de Ingeniería, Universidad Pacifico y CENTRUM Católica (América Economía,
2011) lo que hace atractivo al estudiante no solo local, sino al estudiante foráneo (fuera de la
jurisdicción de Lima Metropolitana).
Condiciones de la demanda
La demanda interna ha venido creciendo, no sólo a nivel de empresas de diferentes
sectores industriales, sino también a nivel consumidores finales. Esto debido a la prosperidad
y el crecimiento de la economía. Además, los consumidores están mucho más informados y
son cada vez más exigentes, hecho que se alinea con las características delineadas por las
tendencias mundiales. A su vez, hay una demanda potencial por turismo ecológico, histórico,
culinario, recreativo y de aventura. De igual manera el incremento de la actividad minera, el
programa Sierra Exportadora y el continuo crecimiento de la actividad turística, incrementan
la demanda de servicios de transporte de carga eficientes y económicos, así como servicios de
transporte de pasajeros rápidos y seguros.
Según un análisis efectuado por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP, 2011a),
en el año 2010, las exportaciones sumaron US$ 35,565 millones, mayores en 32.3 % a las de
211
similar período del 2009, reflejando el incremento de precios (29.9 %), principalmente de
commodities mineros y productos pesqueros. El volumen exportado se incremento 2.2 % por
los mayores embarques de productos no tradicionales (16.1 %).
Azul = Tradicional, Rojo= No tradicional, Verde = Total
Figura B3. Exportaciones totales en Millones US$ Perú 2002 – 2010.
Nota. Tomado de “Notas de Estudios del BCRP. N° 6, 11 de febrero del 2011,” por el Banco Central
de Reserva del Perú (BCRP). Recuperado el 17 de febrero del 2010, del sitio web
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-Estudios/2011/Nota-de-Estudios-06-2011.pdf
Estados Unidos fue el principal destino de las exportaciones peruanas con una
participación de 16 % del total, seguido por China con 15 %, Suiza con 11 %, Canadá 9 % y
Japón con 5 %. Todas estas condiciones generan un entorno favorable para la formación de
clúster, a fin de lograr una mayor competitividad de las industrias.
Las importaciones realizadas sumaron un monto de US$ 28,815 millones, mayores en
37.1 % respecto al año anterior, reflejando los mayores volúmenes de bienes de consumo
duradero (38.3 %), insumos industriales (27.9 %) - destacando el incremento de hierro y
acero, insumos textiles y plásticos- y bienes de capital (27.5 %).
5,3696,356
9,199
12,950
18,461
21,464
23,796
20,571
27,669
2,256 2,6203,479
4,2775,279
6,3037,543
6,1607,4617,625
8,976
12,678
17,227
23,740
27,767
31,339
26,731
35,130
0
6,000
12,000
18,000
24,000
30,000
36,000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
212
Azul = Tradicional, Rojo= No tradicional, Verde = Total
Figura B4. Importaciones totales en Millones US$ Perú 2002 – 2010
Nota. Tomado de “Notas de Estudios del BCRP. N° 6, 11 de febrero del 2011,” por el Banco Central
de Reserva del Perú (BCRP). Recuperado el 17 de febrero del 2010, del sitio web
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-Estudios/2011/Nota-de-Estudios-06-2011.pdf
La demanda interna en Lima Metropolitana ha venido creciendo, no sólo a nivel de
empresas de diferentes sectores industriales, sino también a nivel consumidores finales. Esto
debido a la prosperidad y el crecimiento de la economía (MEF, 2011a). Además, los
consumidores están mucho más informados y son cada vez más exigentes, hecho que se
alinea con las características delineadas por las tendencias mundiales. En los últimos años ha
ido creciendo la demanda inmobiliaria, creciendo un 12.49 % en diciembre del año 2010
producto de los plazos de pago hipotecarios que brindan las empresas inmobiliarias
(Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento [MVCS], 2011), así como el estado
con su Programa “Mi Vivienda”, resulta más atractivo a una persona pagar una mensualidad
acorde a su sueldo por una propiedad, que arrendar un inmueble que al final no será propio.
4,9405,340 5,964
7,980
9,981
13,435
17,553
12,077
18,023
1,8422,486 3,841
4,1024,863
6,160 6,8868,934
10,792
6,782
7,826 9,805
12,082
14,844
19,595
24,439
21,011
28,815
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
213
También se observa que existe una fuerte demanda de postulantes a las universidades
limeñas, razón por la cual se han venido creando en el transcurso de los años varios institutos
y/o universidades de muy poco prestigio, debido a que las grandes universidades solo
admiten un número considerado de vacantes. En el plano turístico, debido al creciente
aumento de los turistas ya sea directamente o indirectamente en Lima (por estar de tránsito)
se ha incrementado la demanda hotelera, así pues se cuenta con hoteles para todo tipo de
sectores y de todos los precios, lo cual cubre en parte toda nuestra demanda hotelera existente
en Lima. En el ámbito gastronómico, debido al auge de la gastronomía peruana, la demanda
culinaria por parte de los comensales ya sean peruanos o extranjeros ha ido en aumento,
razón por la cual se han ido instalando nuevos locales de comida peruana llámese Tanta, San
Antonio, Huaca Puccllana, Pardo’s Chicken en distintos distritos limeños para cubrir la
demanda existente.
En el ámbito de la red pública vial, existe una gran demanda por parte de los
habitantes por el servicio de transporte público, se realizan aproximadamente 10 millones de
viajes diarios, de los cuales el 80% se realiza por transporte público (Gerencia de Transporte
Urbano [GTU],2011), contando con una flota de 42,000 unidades vehiculares, entre formales
e informales, la que no logra satisfacer totalmente la demanda, razón por la cual se ha
implementado el servicio del Metropolitano con la finalidad de agilizar el transporte público
y agilizar en un poco la demanda existente.
Sectores relacionados y de apoyo
Tímidamente han nacido empresas alrededor de las grandes inversiones, es así como
destacan todas las empresas relacionadas con la minería, la agroindustria, la pesca y las
madereras. Sin embargo estas grandes industrias operan por separado y no existe una
articulación entre ellas que permita generar una verdadera sinergia. También afloran de
214
manera tímida relaciones entre las entidades educacionales y las empresas, como por ejemplo
minería e ingeniería en minas y tantas otras carreras técnicas asociadas al rubro.
En Lima Metropolitana producto de las grandes inversiones se han ido desarrollando
pequeñas industrias que se relacionan, es así como destacan todas las empresas relacionadas
con la minería (Refinería La Pampilla), la agroindustria, el sector textil en Gamarra, el
turístico-hotelero y el recreacional en el Balneario de Asia.
Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
El informe presentado por el Word Economic Forum en el año 2010: The Global
Competitiveness Report 2010-2011 (World Economic Forum, 2010a), el cual se basa en 12
pilares: (a) instituciones, (b) infraestructura, (c) estabilidad macroeconómica, (d) salud y
educación primaria, (e) educación superior y capacitación, (f) eficiencia del mercado de
bienes, (g) eficiencia del mercado laboral, (h) sofisticación del mercado financiero, (i)
preparación tecnológica, (j) tamaño del mercado y, (k) sofisticación del comercio e
innovación, con 110 indicadores, el Perú alcanzó el puesto 73 sobre un total de 139 países.
En general el gran problema desde el punto de vista estratégico es que el país no
cuenta con un plan estratégico a largo plazo bien elaborado, existe el plan bicentenario
confeccionado por el CEPLAN el cual se basa en seis ejes principales pero no sigue la
metodología ni análisis para realizar un correcto plan estratégico.
La estructura empresarial de las empresas en Lima Metropolitana es principalmente
predominante por las micros y pequeñas empresas, y en ellas predomina la informalidad. Una
gran parte de la economía peruana no forma parte del mercado formal, lo cual limita su
acceso a los mercados de capitales y perjudica la recaudación tributaria. Se calcula que el
mercado informal en Lima Metropolitana alcanzó el 38% del PBI en el año 2010 (INEI,
2011b), cifra que se encuentra por encima del promedio de los países de América Latina, y
sólo inferior al porcentaje de Bolivia y Panamá. Algunas de las causas que motivan este
215
fenómeno son la debilidad de los esquemas de derecho de propiedad y las imperfecciones del
mercado laboral (Consejo Nacional de Competitividad [CNC], 2010), razón por la cual las
empresas grandes principalmente del sector comercial, llámese Wong, Plaza Vea, Ripley y
Saga Falabella, presentan una fuerte competencia local por liderar sus respectivos mercados,
razón por la cual se ven en la obligación de lanzar ofertas y/o promociones a sus
consumidores aplicando la estrategia de precios. El tamaño relativamente pequeño de la gran
mayoría de empresas en Lima Metropolitana puede restringir inversiones significativas por
problemas de escala, al tiempo que el excesivo grado de informalidad también obstaculiza el
acceso al crédito para invertir en tecnologías y prácticas modernas. La estrategia para
incentivar la inversión privada en el Lima Metropolitana empezara con la reducción de la
participación del Estado y este a su vez promoviendo la libre competencia entre las empresas.
217
Apéndice D: Estados Financieros de Chorrillos
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHORRILLOS
BALANCE GENERAL
EJERCICIO 2009
(En Nuevos Soles)
Entidad: 1314 MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
CHORRILLOS
Dep.: 15 LIMA Prov.: 01 LIMA Dis.: 08 CHORRILLOS
Por los Años Terminados al 31 de Diciembre de:
CONCEPTO 2009 2008
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo y Equivalente de Efectivo 7’363,174.81 10’090,228.41
Inversiones Disponibles
Cuentas por Cobrar (Neto) 46’855,191.29 40’958,506.25
Otras Cuentas por Cobrar (Neto) 2’618,906.80 2’381,930.66
Existencias (Neto) 2’155,900.78 1’633,722.11
Gastos Pagados por Anticipado
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 58’993,173.68 55’064,387.43
ACTIVO NO CORRIENTE
Cuentas por Cobrar a Largo Plazo
Otras Ctas por Cobrar a Largo Plazo
Inversiones (Neto)
Edificios y Estructuras y Act. no Prod. (Neto) 188’185,640.43 170’382,327.47
Vehículos, Maquinaria y Otros (Neto) 12’886,939.35 8’697,178.74
Otras Cuentas del Activo (Neto) 556,437.77 506,378.64
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 201’629,017.55 179’585,884.85
TOTAL ACTIVO 260’622,191.23 234’650,272.28
Cuentas de Orden 7’153,145.40 7’611,812.13
218
Por los Años Terminados al 31 de Diciembre de:
CONCEPTO 2009 2008
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones Tesoro Público 217,327.14 107,118.28
Sobregiros Bancarios
Cuentas por Pagar 11’302,244.92 21’141,708.11
Operaciones de Crédito
Parte Cte. Deudas a Largo Plazo
Otras Cuentas del Pasivo 33’928,609.05 16’176,440.33
TOTAL PASIVO CORRIENTE 45’448,181.11 37’425,266.72
PASIVO NO CORRIENTE
Deudas a Largo Plazo
Beneficios Sociales y Oblig. Prev. 3’477,174.25 3’350,446.79
Ingresos Diferidos
Otras Cuentas del Pasivo
Provisiones
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3’477,174.25 3’350,446.79
TOTAL PASIVO 48’925,355.36 40’775,713.51
PATRIMONIO
Hacienda Nacional 193’874,558.77 176’566,532.32
Hacienda Nacional Adicional
16’375,019.16
Reservas
Resultados Acumulados 17’822,277.10 933,007.29
TOTAL PATRIMONIO 211’696,835.87 193’874,558.77
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 260’622,191.23 234’650,272.28
Cuentas de Orden 7’153,145.40 7’611,812.13
Nota. Tomado de “Cuenta general de la república,” por el MEF. Recuperado del sitio web:
http://ofi.mef.gob.pe/ctarepublica/default.aspx
219
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHORRILLOS
ESTADO DE GESTIÓN
EJERCICIO 2009
(En Nuevos Soles)
Entidad: 1314 MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHORRILLOS
Dep.: 15 LIMA Prov.: 01 LIMA Dis.: 08 CHORRILLOS
Por los Años Terminados al 31 de Diciembre de: CONCEPTO 2009 2008 INGRESOS
Ingresos Tributarios Netos 18’294,780.20 16’778,059.69
Ingresos No Tributarios 32’432,482.49 32’486,982.70
Traspasos y Remesas Recibidas 6’064,808.33 4’956,008.56
Donaciones y Transferencias Recibidas 11’897,570.03
TOTAL INGRESOS 68’689,641.05 54’221,050.95
COSTOS Y GASTOS
Costo de Ventas
Gastos en Bienes y Servicios -26’395,565.04 -22’554,713.06
Gastos de Personal -6’951,182.77 -6’823,622.60
Gastos por Pens. Prest. y Asistencia Social -3’356,953.67 -3’349,562.25
Donaciones y Transferencias Otorgadas -183,139.44 -1,979,484.85
Traspasos y Remesas Otorgadas
Estimaciones y Provisiones del Ejercicio -24’787,682.47 -13’719,455.64
TOTAL COSTOS Y GASTOS -61’674,523.39 -48’426,838.40
RESULTADO DE OPERACION 7’015,117.66 5’794,212.55
OTROS INGRESOS Y GASTOS
Ingresos Financieros 34,056.33 132,985.57
Gastos Financieros
-8’632,442.85
Otros Ingresos 10,912,268.82 5,443,710.73
Otros Gastos -139,165.71 -1’805,458.71
TOTAL OTROS INGRESOS Y GASTOS 10’807,159.44 -4’861,205.26
RESULTADO DEL EJERCICIO
SUPERAVIT(DÉFICIT) 17’822,277.10 933,007.29
Nota. Tomado de “Cuenta general de la república,” por el MEF. Recuperado del sitio web:
http://ofi.mef.gob.pe/ctarepublica/default.aspx
220
Apéndice E: Antenas en el Morro Solar de Chorrillos
Nota. Vista del Morro Solar desde el Malecón de Miraflores
Nota. Vista de las antenas en el Morro Solar
223
Apéndice G: Plan Cuadrante Carabineros de Chile
Descripción y Objetivo del Programa.
El Plan Cuadrante de Seguridad Preventiva (PCSP) es la estrategia operativa definida
por Carabineros de Chile, orientada a satisfacer la demanda por servicios policiales de la
comunidad nacional en el contexto urbano, para contribuir a la disminución del delito y
aumentar la sensación de seguridad. Su sentido general es obtener mayor eficacia y eficiencia
en el accionar policial, a través de un mayor conocimiento del carabinero respecto del
territorio bajo su responsabilidad y de la población que lo habita. La premisa básica es que
una relación más directa con la ciudadanía, facilitará el intercambio de información de interés
policial. La relación más directa con comunidad se logra mediante dos factores:
(i) Una zonificación, que consiste en la división del área jurisdiccional de la unidad
policial (comisaría) en sectores de vigilancia más pequeños denominados Cuadrantes.
El tamaño del Cuadrante se determina considerando: la restricción de medios3, el
diseño vial y los accidentes geográficos del territorio.
(ii) Mayor permanencia de los Carabineros en las unidades policiales y la creación de
cargos especiales para encargarse de la relación con la comunidad.
La población potencial corresponde a la totalidad de la población que habita en las
comunas con al menos un 70% de población urbana (158 comunas en la actualidad), sin
realizar distinciones de sexo, edad, nivel socioeconómico u otras variables. Este criterio se
utiliza como un primer filtro para determinar las comunas elegibles para ingresar al Plan. El
paso siguiente consiste en la construcción de un ranking de comunas, en base a las siguientes
variables y ponderaciones:
Demanda por servicios policiales: estimada por la institución en base a cinco
factores que explican la demanda y medida en Unidades de Vigilancia
Equivalente (U.V.E.) (10%).
224
Nivel de Déficit de recursos policiales de la comuna: que se construye
comparando la estimación de demanda por servicios policiales con la
capacidad operativa existente en el cuadrante (20%).
Tasa de Desempleo de la comuna (10%)
Índice de Victimización: medido a través de la Encuesta Nacional Urbana de
Seguridad Ciudadana (ENUS) (40%)
Prevalencia de Droga: obtenido a partir de la Encuesta efectuada por el
CONACE (20%).
El resultado de este análisis técnico es presentado por Carabineros al Ministerio del
Interior, instancia que toma la decisión final respecto de las comunas a ser incorporadas.
La estimación de demanda por servicios policiales, mencionada arriba, se calcula
también por unidad policial y se utiliza para focalizar los recursos al interior de la comuna.
El PCSP produce cuatro componentes:
1. Patrullajes preventivos focalizados: Consisten en uno o más medios de vigilancia
en actividad, entendiéndose esta última como la actuación de la policía en
cumplimiento de sus funciones operativas en terreno, con el propósito de evitar
que se cometan ilícitos.
2. Atención de procedimientos: Consiste en la actuación del personal de Carabineros
que se encuentra de servicio en la población, en respuesta a una solicitud
efectuada por quien lo requiere u otro en su representación.
3. Fiscalización de establecimientos: Consiste en el cumplimiento de determinadas
obligaciones establecidas en leyes y reglamentos, como por ejemplo la Ley de
Alcoholes, Ley de Tránsito, Ley de Vigilantes Privados, Ley de Control de Armas
y otras. La tarea del Carabinero se orienta a verificar que los respectivos
establecimientos cumplan con las normativas legales correspondientes.
225
4. Cumplimiento de órdenes judiciales: Consiste en dar cumplimiento a las órdenes
emanadas de los tribunales tales como arresto, citación, detención, etc., además
del cumplimiento de medidas cautelares.
5. Los servicios mencionados anteriormente también son provistos en las comunas
sin PCSP. La característica distintiva del Plan es que, previo a la entrega de los
servicios, se realiza una zonificación (cuadrantes) y una focalización que
considera la información policial sobre lugares de mayor riesgo capturada y
procesada en el cuadrante.
Nota. Tomado de “Programa Plan Cuadrante de Seguridad Preventiva,” por Carabineros de
Chile. Recuperado el 4 de mayo de 2011 del sitio web:
http://centroestudios.carabineros.cl/docs/Minuta_Evaluacion_PCSP_DIPRES.pdf
226
Apéndice H: Oficinas BCP en Chorrillos
Demostrando su confianza en el crecimiento de nuestro país, es que el Banco de
Crédito BCP, apuesta por seguir invirtiendo, a través de la construcción de una Nueva Sede
de Oficinas en Chorrillos.
El proyecto tendrá una inversión superior a los US$53 millones y albergará a más de
1,400 colaboradores en sus instalaciones una vez culminadas las obras a inicios del 2011.
Asimismo, se espera que estas oficinas generen mayor dinamismo en la zona, impulsando la
generación de negocios alternos, los cuales a su vez darán soporte a las operaciones del BCP.
La Nueva Sede de Oficinas busca atender el crecimiento de las actividades del BCP,
por lo que en los 47,000 m2 de área techada se elevarán dos torres de cinco y cuatro pisos, en
donde funcionará una amplia agencia de atención al público, así como oficinas
administrativas, ambas implementadas con la más avanzada tecnología de construcción.
"Para el Banco de Crédito BCP este proyecto constituye un voto de confianza hacia el
país, que acompañando las políticas de incentivo a las inversiones dadas por el gobierno,
busca apoyar el crecimiento económico del Perú," afirmó Walter Bayly, gerente general del
BCP, durante la presentación del proyecto, a la que además asistieron autoridades locales y
representantes de las empresas involucradas en el proyecto como Graña & Montero, la firma
Arquitectónica, y Schmidt & Chávez Tafur.
Nota. Tomado de “Banco de Crédito BCP presenta Nueva Sede de Oficinas en Chorrillos,”
por RPP. Recuperado el 4 de mayo de 2011 del sitio web: http://www.rpp.com.pe/2009-06-
02-banco-de-credito-bcp-presenta-nueva-sede-de-oficinas-en-chorrillos-noticia_185208.html
227
Apéndice I: Plano Distrital de Chorrillos
Figura I1. Plano distrital de Chorrillos
Nota: se adjunta plano ploteado en tamaño A2.