Plan Estratégico de Marketing

Preparación de la Organización

Formulación de Objetivos y Estrategias

Planeación de Marketing

1. Antecedentes y Situación actual2. Problemas y Oportunidades3. Objetivos4. Estrategias5. Plan Publicitario y Promocional6. Presupuestos

Planeación estratégica

1. Formulación estratégica2. Ejecución estratégica3. Evaluación y Control de

estrategiasCon retroalimentación

permanente...

MARKETING ESTRATÉGICO

 Preparar

a laorganización

 Objetivos

DeLargoPlazo

 

 Formulación

de misióndel

negocio

 RealizarAuditoríaExterna

 RealizarAuditoríaInterna

 DeterminarAmenazas

YOportunidade

s

 Identificar

DebilidadesY

Fortalezas

 Confirmación

de misióndel

negocio

 Determinar

MatrizCompetitiva

 Definir

ObjetivosUn añoplazo

 Presupuesto

(asignarrecursos)

 

 Medir yevaluar

resultados

 Establecerestrategias(Metas por

departamento)

 Plan

PublicitarioY

promocional

 

Formulación estratégica

  Aplicación estratégica

Evaluación Estratégica

Formulación estratégica Preparar a la organización Formular misión y visión Realizar auditoría externa

Determinar Amenazas y Oportunidades Realizar auditoría interna

Determinar Debilidades y Fortalezas Determinar Matriz competitiva Confirmar misión y visión Definir Objetivos y establecer Estrategias

Metas departamentales

Preparación de la Organización

Organización: Gente trabajando con gente para obtener resultados para gente.

Administración Estratégica:Arte y ciencia que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

Los estrategas Son los responsables en mayor grado del

éxito o del fracaso de una organización. Responsables de crear un contexto que

permita el cambio y la formulación del futuro.

Tienen actitud diferente: Ética, valores, inclinación a correr riesgo, responsabilidad social, preocupación por la rentabilidad, interés por las metas de corto o largo plazo y estilo de administrar.

Las estrategias Acciones o Medios para alcanzar

objetivos. Estrategias a largo plazo: Más de un año.

Para alcanzar objetivos empresariales largo plazo que pretende la organización por medio del cumplimiento de su misión básica.

Estrategias anuales: Metas departamentales a un año plazo, dentro

de la obtención de los objetivos a largo plazo. Por funciones: Gerencia, marketing, ventas,

finanzas, sistema, producción, compra, etc...

Formulación del propósito del negocio

El propósito es la MISIÓN Y VISIÓN. La MISIÓN es la conducta actual y el

presente de la organización. y la VISIÓN es su estado futuro, posible y deseable.

La declaración de la MISIÓN diferencia a la organización de otras, porque es su “razón de ser”.

La VISIÓN le da sentido al trabajo estratégico para construir y hacer realidad el futuro.

Visión y MisiónMisión

Transformamos ideas en movimiento, comprometidos con:

- Satisfacción de nuestros clientes, - Calidad,

- Eficiencia, - Trabajo en equipo,

- Logro de resultados.

Trabajemos juntos para crecer juntos

VisiónEmpresa automotriz moderna,

eficiente, rentable y competitiva, que provee productos y servicios diferenciados con alto valor agregado para satisfacer a sus

clientes, creando oportunidades de desarrollo para su gente

y la comunidad.

Objetivos Estratégicos

Dic 2.004Dic 2.004

Dic. 2.005 Dic. 2.005

Dic 2.006 Dic 2.006

Compañía sólida con portafolio de productos

diversificado para segmentos objetivos adicionales

- Rentabilidad y solidez financiera contemplando contingencias- Incremento en Participación de mercado X%- Mayor venta en repuestos - Reducir costo unitario para protegerse del yen- Fortalecimiento imagen, gestión comercial y servicio post- venta - Diversificar versiones PU- Regularización de relación con concesionarios- Estrategia de marketing definida e implementada- Sincronización interna

- Esquema de pedidos competitivo- Diversificar versiones pasajeros y PU diesel- Rentabilidad aceptable para el negocio- Consolidar negocio repuestos- Crecer en participación del mercado- Sistema de inteligencia de mercado eficaz- Negocios en flotas- Acercamiento al cliente final

- Entre las 3 top marcas en imagen, servicio y repuestos- Estrategia alineada con acuerdos regionales- Fidelización del cliente con la marca- Empresa eficiente

2004 2004

20052005

2006 2006

2007 2007 Visión

Empresa automotriz moderna, eficiente, rentable y competitiva, que provee productos y servicios

diferenciados con alto valor agregado para satisfacer a

sus clientes, creando oportunidades de

desarrollo para su gente

y la comunidad.

- Rentabilidad y solidez financiera contemplando contingencias- Incremento en Participación de mercado X%- Mayor venta en repuestos - Reducir costo unitario para protegerse del yen- Fortalecimiento imagen, gestión comercial y servicio post- venta - Diversificar versiones PU- Regularización de relación con concesionarios- Estrategia de marketing definida e implementada- Sincronización interna

- Esquema de pedidos competitivo- Diversificar versiones pasajeros y PU diesel- Rentabilidad aceptable para el negocio- Consolidar negocio repuestos- Crecer en participación del mercado- Sistema de inteligencia de mercado eficaz- Negocios en flotas- Acercamiento al cliente final

- Entre las 3 top marcas en imagen, servicio y repuestos- Estrategia alineada con acuerdos regionales- Fidelización del cliente con la marca- Empresa eficiente

Transformamos ideas en movimiento, comprometidos con: - Satisfacción de nuestros clientes, - Calidad, - Eficiencia, - Trabajo en equipo, - Logro de resultados.

Trabajemos juntos para crecer juntos

Misión Modelo Estratégico

Acciones estratégicas:- Financiamiento- Gestión de información integral- Mejora en la productividad- Cadena de distribución integral con excelencia en servicio post-ventas- Cultura de servicio diferenciado- Presencia de un socio estratégico fuerte- Recurso Humano desarrollado- Gestión efectiva de ventas- Producto de primera (calidad y variedad)

Funciones de MISIÓN y VISIÓN1. Definir cómo es la organización y cómo desea

ser en el futuro.2. Diferenciar la organización de las demás.3. Crear equipo con sentido de misión.4. Limitar las referencias para concentrarse en

las estrategias coherentes con los objetivos, pero ampliando la imaginación y creatividad dentro de un enfoque específico.

5. Servir de marco para evaluar las actividades y el desempeño presente y futuro.

Proceso para elaborar la declaración

1. Cada estratega redacta la MISIÓN y VISIÓN que considera adecuada.

2. Se analiza y discute cada redacción en grupos de 2, 4, 6 etc., hasta llegar a sesión plenaria.

3. Se redacta documento unificado.

Elementos de la declaración1. Clientes:

1. ¿Quiénes son los clientes de la organización?2. Beneficios (productos o servicios) con que los sirve3. Mercados ¿Dónde compite la empresa?

2. Empleados: ¿Los considera como un activo valioso y cómo los desarrolla?.

3. Accionistas: ¿interés de crecimiento, rentabilidad?

4. Comunidad: ¿Cuál es la filosofía, creencias, valores, sentido social y compromiso con la sociedad en lo comunitario y ambiental?

Orientación hacia el cliente Primero detectar la necesidad del

cliente (BENEFICIO) y luego ofrecer un producto o servicio que satisfaga esas necesidades.

Un motivo primordial de MISIÓN y la clave del negocio es DESCUBRIR QUÉ ATRAE A LOS CLIENTES QUE LE DA SENTIDO A LA ORGANIZACIÓN.

El CLIENTE, según Peter DrukerEl cliente es quien determina qué es un negocio.

Sólo él es quien por su disposición a pagar dinero por un bien o servicio convierte los recursos económicos en riqueza y las cosas en mercancías. Lo que una empresa piensa que produce no es primordial para su futuro y éxito. Lo que el cliente piensa que está comprando, lo que considera que es valioso, es lo que determina lo que es el negocio y si prosperará. Lo que el cliente compra, no es un producto, sino el BENEFICIO que encuentra en él. El cliente es el fundamento de una empresa y es quien la mantiene con vida”.

Orientación mercado como filosofía de gestión

Rendimiento superior a la media de los competidores

Ventaja competitiva defendible

Creación de VALOR para el cliente VALOR superior a la competencia

Determinación de la orientación - mercadoOrientación Orientación Orientación Vigilancia CoordinaciónCliente final distribuidor competencia del entorno interna

Orientación mercado como filosofía de gestión

Cliente final: Implica la voluntad de todos los niveles de la organización de crear los productos o servicios generadores del máximo beneficio para los usuarios.

Distribuidores: Implica voluntad de incorporarlos como parte de la organización e intentar de identificar sus necesidades.

Competidores:Implica el conocimiento de sus puntos fuertes y débiles, con la capacidad de anticiparse a sus acciones y de reaccionar de inmediato a sus ataques.

Coordinación interna: Implica la difusión y compartir la información del mercado con todos los departamentos funcionales de la organización, el examen común de las estrategias y la participación activa en la satisfacción de las necesidades y problemas de los consumidores y usuarios del producto o servicio de la empresa.

Misión, Visión y Objetivos Misión y

Visión = Objetivos y Estrategias de Largo Plazo

Redactados de manera abstracta

Objetivos de Marketing

Estrategias de Marketing

A corto plazo (1 año)

Redactados de manera concreta

Ejemplo de MISIÓN y VISIÓNAMOCO CORPORATIONMISIÓN

Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad a efecto de obtener resultados fiancieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente.

VISIÓN

Amoco será una empresa con actividades globales, reconocida por empleados, clientes, competidores, inversionistas y público en general por su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuación. Nuestros sellos serán la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidades.

BENEFICIOS!, no cosas...No me ofrezca cosas.No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien.No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer al caminar.No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y

agradable.No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del conocimiento.No me ofrezca discos, ofrézcame deleite y el sonido de la música.No me ofrezca herramientas, ofrézcame las ventajas y el placer de hacer objetos

bellos.No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un lugar

acogedor.No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y

ventajas.Por favor, no me ofrezca cosas.

Auditoría externa Investigar, analizar e informar sobre la

situación del entorno. Con el objeto de identificar

Oportunidades y Amenazas que enfrenta la organización.

Fuentes: Primarias (encuestas) y secundarias (todas las demás, incluidos los expertos).

Datos: Cuantitativos y Cualitativos.

El entorno

Consumidor:• Necesidades, deseos y expectativas• Motivación y Estímulos• Atributos de productos: ideal• Decisión y hábitos de compra

Mercado:• Demanda total• Ciclo de vida de la industria• Ciclo de vida del producto

Competencia:• Directa• Indirecta• Sustitutos

Entornos:• Cultural - Social• Económico – financiero• Político y Jurídico

EMPRESA

Entorno económico1. ¿Cuál es el PIB del país? ¿Su

crecimiento?2. ¿Cuál es el ingreso per cápita del país?3. ¿Qué nivel de exportaciones existen

respecto a la importaciones?4. ¿Qué nivel de inflación? ¿devaluación?5. ¿Qué nivel de empleo existe?6. ¿Qué nivel de endeudamiento externo

existe?

Entorno financiero1. ¿Existe financiamiento en el

mercado?2. ¿Cómo está la salud del sector

financiero?3. ¿Cuál es la tasa de interés bancario?4. ¿Existe liquidez en el país? ¿en el

sector donde opera la empresa?5. ¿Endeudamiento privado, del

consumidor?

Entorno social1. ¿Hay estabilidad social?2. ¿Existe conformidad o insatisfacciones

sociales?3. ¿Cómo se manejan los intereses entre

sectores?4. ¿Qué posibilidad de huelgas o revueltas

existe?5. ¿Qué nivel de pobreza existe?6. ¿El nivel educativo está de acuerdo al

desarrollo del país?

Entorno político, gubernamental y jurídico

1. ¿Qué sistema político existe en el país?

2. ¿Existe estabilidad interna y externa?

3. ¿El entorno político es maduro o inestable?

4. ¿Existe seguridad jurídica?5. ¿Se respetan los convenios?

El consumidor1. ¿Cómo está su capacidad de compra?2. ¿Cuál es su perfil sociodemográfico?3. ¿Cuál es su perfil sicográfico?4. ¿Cuáles son sus principales necesidades básicas, deseos

derivados y expectativas?5. ¿Es leal a su marca actual?6. ¿Está satisfecho con su marca actual?7. ¿Qué opina sobre nuestro producto o servicio?8. ¿Qué atributos busca en los productos de su preferencia?9. ¿Cuáles son sus hábitos de compra? ¿de consumo?10. ¿Cómo decide la compra? ¿Qué proceso de decisión

sigue?

El mercado y la industria1. ¿En qué etapa de vida está el

mercado? ¿nuevo, en crecimiento, saturado o en declive?

2. ¿Cuál es la demanda total? ¿por segmentos? En unidades y US$.

3. ¿A qué segmento de mercado intentamos servir?

4. ¿Su estructura es sólida o sensible a los cambios del entorno?

5. ¿Qué tendencia tecnológica existe?

El producto y la tecnología1. ¿Cuál es el producto ideal de acuerdo al

consumidor?2. ¿Existe el producto ideal en el mercado?3. ¿Qué marca se le acerca más?4. ¿Cómo se compara nuestro producto o

servicio al líder y al producto ideal?5. ¿Qué tecnología impera y existe tendencia

de desarrollo?6. ¿Estamos preparados para enfrentarla?7. ¿Tenemos alguna ventaja competitiva?

MATRIZde evaluación de factores externos

(EFE)1. FACTORES EXTERNOS: Haga una lista de los factores externos críticos

determinantes para alcanzar el éxito en la industria. Incluyendo Oportunidades y Amenazas. Pueden ser idealmente 5 de cada una que afectan a su empresa e industria. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. LA INDUSTRIA: Asigne a cada factor un PESO RELATIVO para alcanzar el éxito en la industria, entre 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La suma de todos los pesos debe ser 1.0.

3. SU EMPRESA: Asigne una CALIFICACIÓN a su empresa, entre 1 a 4, valorando cómo está respondiendo a cada factor, donde 4 = es una respuesta superior, 3 = respuesta superior a la media, 2 = respuesta media, y 1 = respuesta mala. Así las calificaciones se basan en la empresa, mientras los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES 1. Incremento de negocios por el ALCA 0.08 3 0.24 2. Inversión extranjera en áreas de turismo 0.06 2 0.12 3. Reducción de tasas de interés 0.11 1 0.11 4. Avances tecnológicos en la industria 0.14 4 0.56 5. Incremento de ingresos entre empleados 0.09 4 0.36 AMENAZAS

1. Ingreso de nuevos competidores 0.10 2 0.20 2. Incremento de desempleo 0.12 4 0.48 3. Incertidumbre política 0.07 3 0.21 4. Posibilidad de huelgas 0.13 2 0.26 5. Retorno a moneda local 0.10 1 0.10 TOTAL

1.00

2.64

Muestra de una matriz de evaluación de factores externos

Auditoría interna Las áreas funcionales de toda

organización tienen Fuerzas y Debilidades.

Ninguna empresa tiene las mismas Fuerzas y Debilidades en todas sus áreas.

Las fuerzas que los competidores no pueden imitar se llaman ventajas competitivas

Fuerzas internas según Robert Grant

En un mundo donde las preferencias de los consumidores son volátiles, la identidad de los clientes es cambiante y las tecnologías para satisfacer los requisitos de los clientes están siempre evolucionando, una orientación enfocada hacia el exterior no proporciona un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en flujo constante, los recursos y las capacidades propias de la empresa pueden ser una base mucho más estable para definir su identidad. De ahí que la definición de un negocio en términos de su capacidad puede ofrecer una base más duradera para la estrategia que una definición que se basa en las necesidades que el negocio pretende satisfacer.

Listas de Verificación de auditoría interna

Administración Marketing Finanzas Producción – Compras Investigación y Desarrollo Sistemas de Información

Computarizados

Lista de Administración1. ¿Se usa administración estratégica?2. Los objetivos son medibles y debidamente

compartidos?3. ¿Todos los gerentes de área participan en la

planificación?4. ¿Los gerentes delegan autoridad?5. ¿El organigrama funciona adecuadamente?6. ¿Son claras las descripciones de puesto?7. ¿El entrenamiento y actualización es programado?8. ¿El ánimo de los empleados es alto?9. ¿Es baja la rotación y el ausentismo de empleados?10. ¿Son efectivos los mecanismos de control y

recompensa de la organización?

Lista de Marketing1. ¿Están los mercados eficazmente segmentados?2. ¿Está en buen funcionamiento la organización frente a los

competidores?3. ¿Ha ido aumentando al parte del mercado que corresponde a la

empresa?4. ¿Son confiables los canales actuales de distribución y tienen costos

efectivos?5. ¿La fuerza de ventas está organizada?6. ¿Se realiza investigación de mercado?7. ¿La calidad del producto o servicio está acorde con las necesidades,

deseos y expectativas de los clientes?8. ¿Tienen el precio justo de acuerdo al “VALOR” que se percibe de

ellos?9. ¿Cuenta la empresa con publicidad y promoción eficaz?10. ¿Es efectiva la planificación y presupuestación de ventas, coinciden

con las ventas reales?11. ¿Se realiza marketing?

Lista de Finanzas1. ¿La empresa es fuerte o débil en términos

financieros?2. ¿Dispone la empresa de Capital de Trabajo de

manera permanente?3. ¿Vende de contado sin inconvenientes?4. ¿Recauda a tiempo los créditos que concede a

sus clientes?5. ¿Consigue fácilmente crédito de sus

proveedores?6. ¿Puede la empresa conseguir financiamiento a

largo plazo de bancos?7. ¿Cuenta con gestión financiera?

Lista de producción y compras1. ¿Son confiables y razonables los proveedores de la

empresa?2. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el

equipo, la maquinaria y las oficinas?3. ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas

para el control del inventario?4. ¿Son eficaces los procedimientos para el control

de calidad?5. ¿Están estratégicamente ubicadas las

instalaciones, los recursos y los mercados?6. ¿Cuenta la empresa con competencia tecnológica?7. ¿Se cuenta con administración de procesos?

Lista de Investigación y Desarrollo1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I

y D? ¿Son adecuadas?2. ¿Se usa outsorcing de I&D?3. ¿Está preparado el personal de I&D?4. ¿Se asigna recursos para I&D?5. ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y

de información?6. ¿Es eficaz la comunicación entre I&D y los

demás departamentos de la organización?7. ¿Son tecnológicamente competitivos los

productos y servicios existentes?

Lista de Sistemas de Información1. ¿Se usa Sistema de Información en la empresa

para tomar decisiones?2. ¿Existe el cargo de S I?3. ¿Se actualizan con regularidad las estadísticas

de venta, inventarios, compras, crédito, etc.?4. ¿Se maneja con seguridades el SI?5. ¿Conocen los estrategas el SI?6. ¿Es fácil usar el sistema de información?7. ¿La organización está convencida de la ventaja

competitiva que provee la información?8. ¿Se actualiza constantemente el SI?

MATRIZde evaluación de factores internos

(EFI)1. FACTORES INTERNOS: Haga una lista de 5 Fuerzas y 5

Debilidades identificadas en la auditoría interna. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. LA INDUSTRIA: Asigne a cada factor un PESO RELATIVO para alcanzar el éxito en la industria, entre 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La suma de todos los pesos debe ser 1.0.

3. SU EMPRESA: Asigne una CALIFICACIÓN a su empresa, entre 1 a 4 en cada factor escogido en su auditoría interna. Donde 4 = es una fuerza mayor, 3 = fuerza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad mayor. Así las calificaciones se refieren a su empresa y el peso a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada de cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Muestra de una matriz de evaluación de factores internos FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO FUERZAS 1. Razón de liquidez que subió a 2.52 0.06 4 0.24 2. Margen de utilidad neta subió a 6.94% 0.16 4 0.64 3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72 4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24 5. La participación de mercado subió a 24% 0.12 3 0.36 DEBILIDADES

1. Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10 2. Capacidad de inventarios bajó a 74% 0.15 2 0.30 3. Falta de administración estratégica 0.06 1 0.06 4. El gasto administrativo subió a 31% 0.08 1 0.08 5. Los incentivos para distribuidores no son eficaces.

0.06 1 0.06

TOTAL

1.00

2.80

Perfil competitivo de la organización

Después de las auditarías externas e internas: El marketing estratégico evalúa el clima o

situación competitiva de los productos - mercados

Establece el perfil competitivo de la organización.

Y, especialmente, evalúa la naturaleza y la fuerza de la VENTAJA COMPETITIVA de los competidores existentes en el mercado.

Noción de Ventaja Competitiva Son las características o atributos

que posee un producto o una marca que le da una cierta prioridad sobre sus competidores inmediatos.

Estas características o atributos pueden ser de ORIGEN EXTERNO o INTERNO.

Origen EXTERNO de laVentaja Competitiva ORIGEN EXTERNO: Cuando se apoya en las

cualidades distintivas del producto o servicio, que el CLIENTE las percibe como el ATRIBUTO de VALOR que le provee el BENEFICIO buscado.

Esta ventaja competitiva da a la empresa un PODER DE MERCADO para aplicar precios superiores al competidor más cercano.

También se la conoce como ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.

Origen INTERNO de laVentaja Competitiva ORIGEN INTERNO: Cuando se apoya en una

fortaleza de la empresa en el área de los costos de fabricación, o de administración, o de gestión que aporta un VALOR AL PRODUCTO, dándole un costo inferior al del competidor más cercano.

Esta ventaja competitiva es resultado de una mayor PRODUCTIVIDAD. = + margen utilidad

También se la conoce como ESTRATEGIA DE DOMINACIÓN A TRAVÉS DE LOS COSTOS.

Rivalidad ampliada (M.Porter 1982)

“La capacidad de una empresa para explotar una VENTAJA COMPETITIVA depende de:

1. Competidores ya establecidos2. Amenaza de ingreso de nuevos

competidores3. Amenaza de productos sustitutos4. El poder negociador de los clientes5. El poder negociador de los proveedores

Noción de rivalidad ampliada - M. Porter (1982)

Competidorespotenciales

Proveedores Clientes

Sustitutos

Competidores del sector

Rivalidad entreempresas existentes

Amenaza de los

Nuevos competidores

Poder de negociaciónde los clientes

Poder de negociaciónDe los proveedores

Amenaza de losproductos sustitutos

Preguntas claves sobre competidores

1. ¿Cuáles son las principales fuerzas de los competidores?2. ¿Cuáles son las principales debilidades de los competidores?3. ¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de los

competidores?4. ¿Cómo es probable que respondan los principales competidores a

las actuales tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, geográficas, políticas, gubernamentales, tecnológicas y competitivas que afectan a nuestra industria?

5. ¿Hasta qué punto son vulnerables nuestras estrategias ante los contraataques de nuestros competidores?

6. ¿Qué posición en calidad y precio ocupan nuesttros productos respecto a los competidores?

7. ¿Están entrando nuevos competidores?8. ¿Existe posibilidad de productos sustitutos?

MATRIZ de Perfil Competitivo (MPC)1. FACTORES COMPETITIVOS: Haga una lista de 5 factores de

éxito identificados en las auditorías externa e interna. Sea lo más específico posible. De creer necesario, aumente la lista.

2. LA INDUSTRIA: Asigne a cada factor un PESO RELATIVO para alcanzar el éxito en la industria, entre 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La suma de todos los pesos debe ser 1.0.

3. SU EMPRESA Y COMPETIDORES: Asigne una CALIFICACIÓN a su empresa y a sus competidores, entre 1 a 4 en cada factor escogido en su auditoría interna. Donde 4 = es una fuerza mayor, 3 = fuerza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad mayor. Así las calificaciones se refieren a su empresa y a sus competidores, y el peso a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada de cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Muestra de una matriz de perfil competitivo (MPC)

Nuestra Compañía

Competidor 1

Competidor 2

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

PESO

CAL

PESO PONDER

CAL

PESO PONDER

CAL

PESO PONDER

1. Participación en el mercado 0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40 2. Competitividad de precios 0.20 1 0.20 4 0.80 1 0.20 3. Posición financiera 0.40 2 0.80 1 0.40 4 1.60 4. Calidad del producto 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 5. Lealtad del cliente 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 TOTAL

1.00

2.30

2.20

2.80

Nota: (1) Los valores de las calificaciones son 1 = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza mayor. (2) Con el ponderado 2,8 el competidor 2 está en mejor posición. (3) Por simplicidad sólo se incluyen 5 factores, si es necesario se debe incrementar su número.

Definir objetivos Una vez elaboradas las matrices de

factores externos, internos y del perfil competitivo.

Se procede a conceptualizar de manera concreta la Misión y Visión.

Cuantitativamente: en concepto, cifras, porcentajes, lugar y tiempo.

Cualitativamente: el posicionamiento.

Establecer ESTRATEGIAS Acciones para llegar a los

objetivos. Son las metas por departamento,

que, incluso, luego se llevan a nivel individual como factor de aporte y de desarrollo.

Estrategias de marketing Por marca: deben establecer las

acciones que mejor aprovechen sus fortalezas y oportunidades y eliminen, o por lo menos anulen, disminuyan o soslayen sus debilidades y amenazas.

Deben tener en cuenta: Su posición en la cartera de productos, y La etapa que vive en su ciclo de vida.

Cartera de productos (Boston

Consulting Group)

Estrellas: Productos líderes en un mercado en pleno crecimiento. Exigen estrategias y dinero para sustentar su crecimiento y proveer liquidez.

Vacas lecheras: Líderes o con posición importante en mercados con débil crecimiento. Son fuente de financiamiento y requieren estrategias de mantenimiento.

Dilemas: Productos con baja cuota de mercado relativa en un mercado en crecimiento. Exigen fondos para crecer y proveer liquidez o caen como pesos muertos.

Pesos muertos: Productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado que envejece. Pueden ser sangría financiera. Sus estrategias deben ser vivir en bajo perfil o retirarse dignamente.

Matriz <<crecimiento-cuota de mercado relativa>> Boston Consulting Group (1968)

Estrellas Dilemas

Vacas lecheras

Pesos muertos

Alta

Baja

8 4 2 1 ½ ¼ 1/8

Cuota de mercado relativa

Ta

sas

de c

recim

ien

to d

el

merc

ad

o

Ciclo de Vida del producto Investigación y desarrollo Introducción al mercado Crecimiento Turbulencia Madurez Declive

Ciclo de Vida del producto

Investigación y desarrollo Tiempo

Demanda global

Introducción Crecimiento Turbulencia Madurez Declive

Fase de introducción Características:

Incertidumbre en la tecnología / alto costo Distribuidores reticentes / pocas ventas Compradores potenciales lentos / alta inversión en marketing Competencia: baja en innovación y alta en sustitución

Objetivo: Crear demanda primaria en el menor tiempo posible

Estrategias principales: Conocimiento de existencia del producto Informar las ventajas competitivas e Incitar la prueba o la compra

definitiva Introducir el producto en amplia distribución Precio de introducción: alto en innovación, medio o bajo en

sustitución

Fase de crecimiento Características:

Las ventas se aceleran Compradores precoces Reacción de competidores establecidos Nuevos competidores ingresan al mercado

Objetivo: Extender y desarrollar el mercado, creando imagen de marca y asegurar fidelidad de marca

Estrategias: Mejorar el producto, agregándole características distintivas Distribución intensiva y ampliar las redes de distribución Reducir precios (ofertas) para ampliar compradores Comunicación para reforzar imagen de marca

Fase de turbulencia Características:

Crecimiento en tasa decreciente Ofertas agresivas de desplazamiento Los competidores más débiles dejan el mercado

Objetivo: Maximizar la cuota de mercado, o segmentar diferenciando el producto

Estrategias: Identificar Grupos Objetivos generales y específicos Crear diferenciación permanente Segmentar el mercado de forma creativa Posicionar la marca en la mente de los compradores Comunicar al mercado el posicionamiento

Fase de madurez Características:

El crecimiento de demanda desciende hasta estabilizarse al crecimiento económico del país o demográfico

Dificultad en crecer la cuota de mercado Cobertura de mercado saturada Mercados hipersegmentados Tecnología estable con modificaciones menores

Objetivo: Mantener la cuota de mercado y defender la ventaja competitiva

Estrategias: Diferenciar el producto, proponiendo atributos nuevos o

mejorados Buscar nichos nuevos Diferenciación por medio del marketing: imagen, precio,

promoción

Fase de declive Características:

Lanzamiento de nuevos productos innovadores Hábitos de consumo se modifican Cambios de normas en el entorno social, económico y

político. Objetivos: Mantener posición hasta el punto de

equilibrio, Desinversión o Salida digna. Estrategias:

Especialización en el mercado residual Mantenimiento técnico Desinversión o venta del activo Salida de mercado

Matriz FODA Es un instrumento de ajuste importante

para desarrollar 4 tipos de estrategias:1. De ataque, FO: Usan las Fortalezas internas

para aprovechar las Oportunidades externas. 2. De contraataque, DO: Se intenta vencer las

Debilidades internas aprovechando las Oportunidades externas.

3. De control, FA: Utiliza las Fortalezas internas para eliminar, anular o soslayar las Amenazas externas.

4. De Defensa, DA: Intentan disminuir las Debilidades internas para eliminar las Amenazas externas

Procedimiento Matriz FODA1. Hacer lista de Oportunidades externas2. Hacer lista de Amenazas externas3. Hacer lista de Fortalezas internas4. Hacer lista de Debilidades internas5. Usar las Fortalezas a las Oportunidades que

pueden aprovechar (FO)6. Superar las debilidades aprovechando

Oportunidades (DO)7. Usar las Fortalezas para evitar las Amenazas (FA)8. Reducir las Debilidades y evitar las Amenazas

(DA)

En blanco

FORTALEZAS - F 1. 2. 3. 4. 5. Anotar las fortalezas 6.

DEBILIDADES – D 1. 2. 3. 4. 5. Anotar las debilidades 6.

OPORTUNIDADES - O 1. 2. 3. 4. 5.Anotar las 6. oportunidades

ESTRATEGIAS - FO 1. 2. 3. 4.Usar las fortalezas para 5. aprovechar las 6. oportunidades

ESTRATEGIAS - DO 1. 2. 3. 4. Superar las debilidades 5. aprovechando las 6. oportunidades

AMENAZAS - A 1. 2. 3. 4. 5. Anotar las amenazas 6.

ESTRATEGIAS - FA 1. 2. 3. 4. 5. Usar las fuerzas para 6. evitar las amenazas

ESTRATEGIAS – DA 1. 2. 3. 4. 5. Reducir las debilidades 6. y evitar las amenazas

Formulación!-- Aplicación ---- ! Evaluación

Estratégica ! Estratégica Estratégica

Definir Objetivos a un

año plazoEstablecer Estrategias(Meta

s por departamento)Plan Publicitario

y Promocional

Presupuesto

(Asignar recursos)

Medir y Evaluar

Resultados

Retroalimentación

Formulación vs. Aplicación EstratégicaFormulación es: Colocar a las fuerzas

en sus posiciones antes de entrar en acción

Concentrarse en la eficacia

Proceso intelectual Capacidad intuitiva y

analítica Coordina a las

personas

Aplicación es: Administrar las

fuerzas durante la acción

Concentrarse en la eficiencia

Proceso operativo Capacidad de

motivación y liderazgo Coordina a todas las

personas

Objetivos y Estrategias de Marketing convertidas en objetivos departamentales

Investigación y Desarrollo: Desarrollar dos nuevos modelos durante el año

Producción: Elevar un 30% la eficiencia de producción.

Marketing: Incrementar la fuerza de ventas en cuarenta vendedores este año

Finanzas: Obtener financiamiento por 400.000 dólares en el mes de marzo

Personal: Reducir en 30% el ausentismo durante el año.

OBJETIVO ANUAL

Incrementar la facturación en un 40% durante el 2004 en el territorio nacional

Planes y políticas departamentales

Objetivo de Marketing: Incrementar los ingresos (facturación) de 10 millones en el 2003 a 15 millones en el 2004 a nivel nacional.

DEPARTAMENTO DE VENTAS:A partir de enero del 2004, los vendedores

de la empresa deberán presentar un informe semanal de actividades que incluya la cantidad de visitas, kilómetros recorridos, unidades vendidas, dólares facturados y la cantidad de cuentas nuevas abiertas.

La estructura adecuada a la estrategia y no a la inversa

Se formula una estrategia nueva

Surgen nuevos problemasadministrativos

Declina el desempeñoorganizacional

Se establece una estructuraOrganizacional nueva

Mejora el desempeño

organizacional

Estrategias y Tácticas (políticas)

Estrategias: Son menos

estructuradas Consecuencias a

medio y largo plazo

Se enfocan a toda la organización, rebasando a los departamentos.

Tácticas: Son muy

estructuradas Consecuencias en

el día a día: rutinarias y repetitivas

Se enfocan en el Departamento, equipos y tareas específicas

Tácticas y aspectos culturales La dimensión humana crea Solidaridad y Significado. Si el Significado es amenazado, surgen los conflictos La estrategia inspira Compromiso y Productividad

cuando está apoyada por valores, creencias, ritos, historia, símbolos, héroes como productos culturales.

De lo contrario, la cultura puede ser antagónica a las nuevas estrategias, y crear confusión y desorden.

La estrategia que require menos cambio cultural y de comportamiento, tendrá menos dificultad de aplicación.

Compromiso y Productividad Productividad es el VALOR de los productos y servicios (Costo y

Calidad) dividido entre los recursos invertidos (Salarios, costo de equipo, otros) que se han usado como insumo.

La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una nación.

Si el valor de la producción por hora de trabajo se eleva, el nivel de ingresos es mayor

Inversamente, el retraso o descenso de la productividad reduce el nivel de vida.

De allí que los aumentos de salarios y costos que no van acompañados de productividad conducen a presiones inflacionarias, y no a incrementos reales del nivel de vida.

Productividad y Operaciones Cuando la estrategia se centra en el

BENEFICIO DEL CLIENTE, por ejemplo: La Gerencia reconoce que el cliente

necesita y desea productos personalizados a precios razonables = VALOR competitivo.

La Gerencia de Operaciones diseña procesos y sistemas para apoyar esa estrategia

Necesidades y DeseosNECESIDAD: Es genérica ligada

a la naturaleza humana y, por tanto, no creada por la sociedad y el marketing, preexiste a la demanda:

Ej: transporte

DESEO = demanda

Es el privilegio de satisfacer una necesidad, en una forma diferente

Son múltiples, cambiantes e influidos por las fuerzas sociales

ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

MEZCLA DE PRODUCTO:

1. PRODUCTO2. MARCA3. ENVASE4. ETIQUETA5. ADICIONALES DEL PRODUCTO

Estrategias de Distribución:MEZCLA DE DISTRIBUCIÓN:1. Canal de Distribución.2. Almacenamiento.3. Control de Inventarios.4. Transporte.5. Merchandising.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS:

MEZCLA DE PRECIOS:1. PRECIO BÁSICO2. CONDICIONES ESPECIALES3. CRÉDITO4. SERVICIOS ADICIONALES

Mezcla de Comunicación

1. PUBLICIDAD,2. PROMOCIÓN,3. Presentación de Venta

Personal,4. Relaciones Públicas, y5. Servicio al Cliente.

Prioridades competitivas

1. COSTO

2. CALIDAD

3. TIEMPO

4. FLEXIBILIDAD

1. Operaciones de bajo costo > automatización

2. Diseño de alto rendimiento > características superiores

3. Calidad consistente > cero errores4. Entrega rápida > antes que la

competencia5. Entrega a tiempo > dentro del plazo

convenido6. Velocidad de desarrollo > entre

descubrir la necesidad y el deseo y satisfacerlo

7. Personalización > sobre pedidos8. Flexibilidad de volumen > atender

cambios en la demanda