Plan Estrategico Hospital

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PLAN ESTRATÉGICO PERIODO 2005-2010

Primera versión

HOSPITAL “DR. RUBÉN MIRAVALLE”, LINCOLN

Intendente Municipal: Jorge Abel Fernández Director del Hospital: Néstor de Mingo Director Asociado del Hospital: Guillermo Comesaña Coordinador del Plan: Arnaldo Darío Medina Comité de Gestión Estratégica Ampliado: Lezcano Nora (Quirófano); Rita Liempe, Castro Marcela, Andrade Josefa (Maternidad); Vicente Cristina (Cirugía); Martinez Susana (UTI); Valeria Ramonda (Servicio Social); Nora Garcia de Palau, Jose L Pacheco (Kinesiologos); Sarco Sandra, Zaldúa Norma, Rivas Susana, Cañete Alejandra, García María Rosa, García Teresa, Mamut Alicia, Vega Blanca, Vega Paola, Roldan Silvia, Rivero Mirta (Pediatría); CPN Ruiz Mario (Secretario de Hacienda y Finanzas); CPN Parodi Luis, Campano Norma, Alvarez Silvina (Administración); Lic. Venero Marisa (Directora de Promoción Social); Dra. Mango Marisa, Dr. Martinez Patricio, Dra. De Valle Yolanda, Dr. Erquicia Enrique, Lic. Sandro Nastasi, Lic. Vigniatti Griselda, Dra. Russo Laura, Dr. Del Frabro José, Dr. Stola Miguel, Dr. Bianchi Juan Carlos, Dr. Juárez Alberto, Dra. Palazzo Liliana, Dra. Valdivia, Dr. Olaverria Eduardo, Dr. Granato Hernan, Dra. Zanoni Gabriela, Dra. Pis Fresno Gabriela; Pereira Rodolfo, Latasa Luis, Ganly Rosa, Rodríguez Marta, Pastorino y Sra. (Integrantes de Cooperadora); Gil Elsa, Bramajo Ada (Guardia); Lic. Del Moro Fabiana (Farmacia); Herrera Roberto, Moretti Luis, Bourgeois Roberto (QPD), Licera Juan ( Choferes); Choy Rubén (Mantenimiento); Rodriguez Graciela (Cocina).

Abril 2005

Plan Estratégico Hospital “DR. RUBEN MIRAVALLE”

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Indice 1 INTRODUCCION.................................................................................................4 2 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION ...............................................................6

2.1 Breve caracterización del hospital y su área de influencia ..............................8 2.1.1 Introducción...........................................................................................8 2.1.2 Organización y Sistema de información .................................................8 2.1.3 Infraestructura........................................................................................9 2.1.4 Área Económico Financiera ...................................................................9 2.1.5 Producción de Servicios y Gestión de Pacientes ...................................10 2.1.6 Recursos Humanos...............................................................................12

3 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PEH.................................13 3.1 Actores involucrados ...................................................................................13 3.2 Ámbitos de procesamiento del PEH .............................................................13 3.3 Metodología y Método para la elaboración del PEH.....................................14 3.4 La planificación estratégica situacional ........................................................14 3.5 Dimensiones del Plan...................................................................................15 3.6 Actividades preliminares:.............................................................................16 3.7 Relevamiento de la información...................................................................16 3.8 Desarrollo de los Talleres.............................................................................18

3.8.1 Actividades del Taller ..........................................................................18 4 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN ...........................................................................19 5 VALORES ..........................................................................................................22 6 DEFINICIÓN DE LA VISION............................................................................23 7 ESCENARIOS DE REFERENCIA .....................................................................25

7.1 Escenarios de alta probabilidad Corto – Mediano plazo ..............................25 7.1.1 Características más relevantes ..............................................................25 7.1.2 Oportunidades para el Hospital.............................................................25

7.2 Escenario de alta probabilidad a largo plazo.................................................26 7.2.1 Características más relevantes ..............................................................26 7.2.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital..........................................26

8 FACTORES CLAVES DE EXITO......................................................................27 8.1 Gestión Económico Financiera: ...................................................................27 8.2 Gestión integral del Recurso Humano ..........................................................27 8.3 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios ...........................................27

9 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL....................................................28 9.1 Superar el Déficit Organizacional. El principal desafío del plan estratégico .28

9.1.1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atención. .......................................28 9.1.2 Descriptor 2: Utilización inadecuada de recursos..................................29 9.1.3 Descriptor 3:.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el ejercicio de distintas funciones. ...........................................................................29 9.1.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos. .......................................30 9.1.5 Descriptor 5:.Inadecuado trato a los pacientes (colas, trato, turnos). .....30 9.1.6 Descriptor 6:.Inadecuada gestión de la documentación clínica..............31 9.1.7 Descriptor 7:.Dificultades para la toma de decisiones en todos los niveles. 32


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9.1.8 Descriptor 8:.Déficit en la asignación de cargas de trabajo ...................32 9.2 ¿Cómo se producen las deficiencias? Principales procesos causales, el Modelo explicativo...............................................................................................................32

9.2.1 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios. ..................................33 9.2.2 Gestión Económico Financiera ............................................................33 9.2.3 Gestión de Recursos Humanos. ............................................................33

10 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL PEH..........................37 10.1 Procesos causales decisivos .........................................................................37 10.2 Análisis de Gobernabilidad ..........................................................................42 10.3 Frentes de ataque de la Estrategia General del PEH......................................48 10.4 Las Apuestas Estratégicas. Los Principales planes Operativos......................50

11 CONCLUSIONES...........................................................................................52


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1 INTRODUCCION El plan estratégico es el documento mediante el cual definimos que hospital queremos dentro de los próximos cinco años. Está confeccionado con el aporte de distintos actores involucrados en el quehacer hospitalario, que en varios talleres han participado en la definición de la misión, los principales problemas y las principales acciones a llevar adelante. En este plan se han definido las grandes áreas de interés a partir de las cuales construir el conjunto del escenario de gestión hospitalaria. Estas áreas son: gestión de recursos humanos, gestión económico financiera, gestión de pacientes y producción hospitalaria. La transformación del hospital del modelo tradicional al descentralizado exige un cambio organizacional y cultural y por lo tanto requiere la participación y el compromiso de todos sus agentes. Por ello las autoridades municipales y la dirección del hospital, entienden que apoyar técnicamente dicha transformación implica la motivación y la capacitación para el cambio. Al mismo tiempo, el trabajo de reorganización del hospital, presupone no sólo el conocimiento de la realidad del mismo, sino también un importante grado de compenetración en todas sus complejidades.

Estos criterios se materializaron en la incorporación participativa de los directivos del hospital, de los servicios, de las áreas de administración, de las agrupaciones sindicales y profesionales, del consejo de administración y de la cooperadora en la definición del Plan Estratégico del Hospital (PEH) y en otras actividades que así lo requirieron. La planificación y la capacitación tiene como objetivo modificar y adaptar actitudes, hábitos, pautas de comportamiento de la totalidad del personal al proceso de cambio organizacional, cultural y de las reglas del juego. Durante todo el proceso de reforma es necesario contar con nuevos conocimientos y herramientas para lograr el cambio, para asumir más adelante nuevos roles, responsabilidades y desafíos. La capacitación no es entendida como la mera transferencia de información y conocimientos, sino como un proceso de construcción colectiva que signifique el logro de nuevos acuerdos y el cambio cultural necesario para el logro de la reorganización hospitalaria. Por esta razón, desde el inicio estuvieron presentes las actividades de capacitación, entendidas con esta ideología. En este primer período los esfuerzos se centraron en la formulación del PEH, el que requiere de la participación de los actores relevantes del establecimientos y comprende un proceso de capacitación en sí mismo. Ello es así porque se difunde un método de reflexión y construcción situacional que puede ser incorporado en otras instancias de trabajo. En la elaboración del mismo, partiendo de la discusión de la situación actual – lo que obliga a un proceso de auto evaluación – se establecieron los objetivos de la reforma del hospital delineando las principales acciones del plan operativo, que constituirán el eje


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conductor de las actividades futuras. Al efectuar esta tarea en conjunto con el personal que protagoniza el proceso de cambio, se dejan instalados en el hospital conocimientos y capacidades que podrán ser utilizados autónomamente en el desenvolvimiento futuro.


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2 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION El Hospital “Dr. Rubén Miravalle” del partido de Lincoln, es una institución comprometida con la salud pública que hace esfuerzos denodados para cumplir con la función social que, como efector del segundo nivel de atención del sistema municipal de salud, le compete. Su historia y la situación que enfrenta en la actualidad encierran avatares comunes a otros nosocomios de la Provincia de Buenos Aires. El Hospital fue habilitado el día 28 de Setiembre de 1924, reemplazando la casa municipal de Primeros Auxilios. El comienzo de su construcción data del año 1922 en el predio municpal de 23.000 m2 , conocido en aquel entonces como Plaza de la Cruz. En un primer momento se inauguraron los Pabellones de hombres y de mujeres. Se agregaron la sala de infectocontagiosas en 1926, el consultorio Odontológico en 1929, la parte nueva con dos Quirófanos, Terapia, Sala de Partos, Laboratorio, Sala de Rayos X y Consultorios en 1975. Como antecedente organizativo podemos mencionar un hito en 1964 cuando se instala un sistema de cobro reducido para aquellos pacientes con capacidad de pago. En el período 1973 –1976 bajo la dirección del Dr. Hernán Granato se hicieron importantes avances organizativos con la puesta en marcha de la Guardia Médica, la Sala de Cuidados Intensivos y la instrumentación de la carrera medico hospitalaria. Actualmente es un Hospital Zonal General de Agudos de mediana complejidad (Nivel IV - VI), con las cuatro especialidades básicas y las subespecialidades clínicas y quirúrgicas. Por su ubicación dentro del Partido de Lincoln pertenece a la Región Sanitaria III del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires ( ver cuadro I). El desarrollo del hospital, y su perfil prestacional actual, fueron el resultado de una evolución espontánea producto de las variaciones de la demanda y de la disponibilidad de sus recursos para darle respuesta. La ubicación del hospital lo transforma, además, en un punto de referencia y paso obligado de toda derivación de pacientes críticos de distintas localidades del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires antes de llegar a la Ciudad de Junín dónde se encuentra el centro de referencia regional, y que lo perfilan naturalmente como un establecimiento de mediano nivel de prestación de urgencias. Bajo estas circunstancias, el Hospital Dr. “Rubén Miravalle” ha debido atravesar todas las vicisitudes propias de los desajustes entre los recursos disponibles -tanto en cuanto a infraestructura, equipamiento y tecnología, como a recursos humanos y formas de gestión- y la demanda a la que debe responder. En el año 1999 fue elaborado un anteproyecto de carrera profesional hospitalaria por parte de dos consultores externos contratados por el municipio. Allí los consultores hacen una propuesta de estructura funcional para el hospital. En el informe final de ese trabajo no se encuentran antecedentes del sistema de decisiones en el cual se apoya la propuesta de estructura, no obstante se considera un aporte valioso para seguir avanzando en ese sentido.


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En el nuevo período de Gestión Municipal conducido por el Sr. Intendente Municipal Jorge Abel Fernández, se ha priorizado a la salud como una política de estado y se ha tomado la decisión de invertir en el área. En lo que va de la gestión municipal se han iniciado una multiplicidad de acciones tendientes a jerarquizar y potenciar el nivel de prestación de los servicios del Hospital. No obstante, se ha advertido la necesidad de articular estas iniciativas de mejora en un verdadero plan maestro que apunte a una reconfiguración integral del nosocomio, habidas cuentas que la multiplicidad de problemas y dificultades que el Hospital enfrenta no pueden ser abordadas desde acciones parciales,sino desde estrategias potentes, variadas y sostenidas de transformación. Es necesario señalar que si bien el presente documento de PEH constituye un instrumento que explicita el arco direccional, guía la acción y establece criterios de éxito, el PEH propiamente dicho sólo se completa en la acción. Quizá sea el proceso de gestión estratégica, indispensable para su concreción, el desafío verdaderamente crítico. La fase que se inicia a partir de ahora implica un esfuerzo cotidiano que reclama capacidad e inventiva para conducir un proceso de cambio en una situación compleja e incierta, a la vez que requiere del compromiso de un importante número de personas clave de la institución. Cuadro I Regiones Sanitarias de la Provincia de Buenos Aires Región Sanitaria III y Ubicación del Partido de Lincoln.


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2.1 B r eve caracter i zación del hos pi tal y s u ár ea de i nfl uencia

2.1.1 Introducción El hospital subzonal DR. RUBEN MIRAVALLE es de nivel IV-VI con las cuatro especialidades básicas y algunas subespecialidades clínicas y quirúrgicas. Está destinado a cubrir la demanda de segundo nivel de atención de la población del partido de Lincoln. Tiene una dotación total de 115 camas de las cuales 44 están destinadas a pacientes geriátricos. Se tomó como base, para la elaboración del presente informe, la información sobre la situación existente a mediados del año 2004, situación previa al comienzo de la elaboración del plan Estratégico.

2.1.2 Organización y Sistema de información El hospital carecía de un plan estratégico y de una visión compartida por su personal. No existía en funcionamiento hasta mediados de 2004 un sistema integral de información y gestión hospitalaria. El municipio obtuvo un software a través de la empresa que le proveía el sistema de contabilidad. El Server central que estaba situado en la misma computadora utilizada por la secretaria del director, con dos extensiones: una en la farmacia (no se utilizaba) y otra en el área de turnos con dos terminales. De los distintos módulos sólo el de turnos se encontraba parcialmente en uso. No existía un análisis y desarrollo funcional para pa implantación del sistema. En el área de servicio social existe otro sistema que es utilizado para el desarrollo de la encuesta social que asigna la categoría a los usuarios, previo a la entrega de los carnét de los mismos. Este programa está desarrollado en DOS y funciona en una antiguo ordenador XT. No tiene Backup y contiene los datos de todos los pacientes de Lincoln que han sido atendidos en el Hospital o que han realizado su tramite para categorizarse. Además de los cargos de Director y subdirector, existen 10 cargos jerárquicos, entre J. Unidad Med. Hosp. y J. Serv. en a planta del personal profesional. Estos cargos no tienen una categorización adecuada en cuanto a tareas, responsabilidad y cargas de trabajo. El nivel de Jefes de Servicios no esta consolidado en cuanto a la tarea de coordinación general del establecimiento. La estructura es aplanada y algunas áreas no parecen ser funcionales como es el caso de el servicio de diagnóstico y tratamiento que cubre un excesivo número de servicios sin un claro sentido funcional más que la identificación de aquellos servicios intermedios en la cadena de producción hospitalaria, en tal caso podrían ser alineados la totalidad de los servicios médicos por ser servicios finales dentro de dicha cadena. La estructura actual carece de áreas claves de responsabilidad como:


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• Gestión de Pacientes • Consultorios externos • Area de Emergencia

El área Administrativo contable, si bien cuenta con un profesional, no cuenta con una jerarquización adecuada.

2.1.3 Infraestructura El hospital fue construido hace más de 50 años con 4 pabellones conectados recientemente por una estructura de madera, vidrio y chapa. Hasta mediados de 2004 no contaba con un Plan Director de infraestructura. En cuanto a la infraestructura se observan los siguientes problemas funcionales: • Dispersión de consultorios externos. • La sala de Clínica Médica que ocupa uno de los pabellones, tiene una batería de

consultorios en la entrada, lo que hace caótica la circulación por ese sector. • El área de guardia tiene un solo consultorio médico y otro de enfermería que

comparte la entrada general de los pacientes al nosocomio y cercana a los consultorios externos. No existe un área de shock room ni sector de observación de pacientes. Los pacientes que requieren observación son ingresados a la internación general u ocupan provisoriamente algún consultorio externo.

• Existe un entrecruzamiento entre la circulación técnica y la del público en el área de terapia intensiva y quirófanos.

• El área de comunicaciones ocupa un lugar central en el hall de entrada. Esta área también cumpliría el rol de información para lo cual su estructura vidriada actúa como un impedimento para el logro de una comunicación fluida con los usuarios.

• El archivo de Historias Clínicas está incluido dentro área que otorga turnos. Tiene un espacio insuficiente y no tiene las erstructuras necesarias para el almacenamiento de H C, lo que hace caótica la modalidad de trabajo adoptada en el sector.

• El sector dedicado a la administración general es insuficiente para alojar al personal del sector.

• La farmacia tiene una ventanilla pegada a la de turnos, el depósito de la farmacia está en el mismo sector y a la vista de los pacientes. Parece ser una farmacia organizada fundamentalmente para la entrega de medicamentos ambulatorios.

• Los pasillos de circulación interna, que conectan a los pabellones son extensos y con poca aislación térmica.

• El área de esterilización está separada de la farmacia.

2.1.4 Área Económico Financiera El Hospital tenía un presupuesto para 2004 de $ 4.837.283, sobre 5.311.000 del área de salud, de los cuales más del 50 % son gastos de funcionamiento. El hospital factura a terceros pagadores con distintas modalidades:


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• Convenios directos: COSANOVA y OSPRERA • Faturación de honorarios sanatoriales: IOMA, OSDE. En este caso los

profesionales facturan • Facturación directa seguros y ART • Cobro directo a los usuarios, previa categorización.

Los ingresos totales por facturación y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del presupuesto hospitalario y en todos los casos están incluidos en el presupuesto e ingresan a la cuenta general del municipio. Entre el personal y los profesionales del hospital existe la sensación de facturación potencial que no es captada por el hospital, fundamentalmente en el área de seguros y en la atención de Emergencia y Consultorios Externos. No existe reglamentación que permita redistribuir parte de lo recaudado entre el personal y los profesionales. Situación esta que genera algunas tensiones al compararse con otros municipios y el Sistema SAMO de la Provincia. No existen servicios tercerizados, pero se contratan diversas prácticas como las de diagnóstico por imágenes. En está última mediatiza como problema la ausencia de un médico especialista en imágenes, situación que la secretaría de salud no puede revertir a pesar de sostener una búsqueda constante en el mercado laboral.

2.1.5 Producción de Servicios y Gestión de Pacientes El sistema de otorgamiento de turnos para consultorio externos estaba funcionando a mediados de 2004 parcialmente debido a que los mismos eran otorgados a las 8 de la mañana y no en bandas horarias, esto provocaba la evacuación rápida de los consultorios, en lo que se supone una baja calidad de atención por el poco tiempo dedicado a cada paciente. No existían turnos otorgados en forma telefónica. A mediados de 2004 el área de gestión de pacientes no era un área claramente identificada en la organización hospitalaria Existen avances en el funcionamiento del comité de bioética, no existen idénticos organismos que trabajen sobre las infecciones hospitalarias y las historias clínicas. Se encuentra escaso desarrollo de protocolos y guías clínicas en los servicios. De un análisis de historias clínicas tomadas al azar se observaron H. C. incompletas, falta de registros, ausencia de epicrísis. No estaba disponibles ni visible, a mediados de 2004, la información sobre derechos y obligaciones de los pacientes. No estaba visible la nómina de profesionales y horarios de atención en consultorio externo. Los pacientes no retiraban un informe de alta al momento del egreso. La satisfacción del cliente externo debe ser la base del enfoque de la gestión hospitalaria. No existía una identificación clara de sector de atención a clientes, no se realizaban en forma sistemática encuestas de percepción de usuarios, tampoco un sistema de formalización de reclamos y quejas.


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Tampoco existía un sistema de referencia y contrarreferencia de pacientes entre el hospital y el primer nivel de atención. La Guardia médica, con un promedio de 150 consultas diarias, actuaba como fuelle ante los déficit en la consulta externa programada. Los pacientes tampoco tienen estímulos apropiados para utilizar los centros de salud. Quienes ingresan a éste área no pasan por el la admisión, por lo que su ingreso y espera es desordenada y se pierden oportunidades de facturación. La guardia medica era general a mediados de 2004, dónde la mayoría de los médicos no tenía una adecuada formación pediátrica y quirúrgica por lo que debían recurrir de manera permanente a los distintos especialistas incluidos los pediatras. La farmacia hospitalaria tenía una sobrecarga de trabajo en la dispensación de medicamentos, situación esta que ocupa a la farmacéutica un excesivo tiempo en ventanilla. No existía sistema de control de stock a mediados de 2004, y el sistema de registros de las indicaciones y la provisión de fármacos era deficiente. No había estadísticas de la utilización y el consumo de unidades de medicamentos. En el área de internación es llamativo el aumento del promedio días de estada en el año 2003 (11,46 días), si bien habría que discriminar las camas geriátricas de las de agudos, este es elevado dada la casuística del hospital. El porcentaje ocupacional es bajo y presupone un mal aprovechamiento de los recursos si se supone que a los problemas edilicios de pabellones distanciados se le agrega una baja ocupación de los mismos.

RENDIMIENTOS DEL PARTIDO LINCOLN REGION SANITARIA III - SUBSECTOR OFICIAL – AÑOS 2001-

2002-2003 HOSPITAL SUBZONAL DR. RUBEN MIRAVALLE

2001 2002 2003 EGRESOS 2575 2676 2652 DEFUNCIONES 77 67 97 TASA MORTALIDAD HOSPITALARIA 3 2,51 3,66 PACIENTES-DIAS 25422 25333 25612 CAMAS DISP. 41919 42258 41988 % OCUPACIONAL 60,65 59,95 61 PROMEDIO CAMAS DISP. 115 115 115 GIRO DE CAMA 22,4 23,27 23,06 INTERVALO DE GIRO 6,41 6,33 6,17 TOTAL DIAS DE ESTADA 22359 23692 30401 PROMEDIO DIAS DE ESTADA. 8,69 8,86 11,46 CONSULTAS MEDICAS 51904 53285 51066 CONSULTAS PARAMEDICAS 4862 5681 6135 PRESTACIONES ODONTOLOGICAS 4126 2699 2786 UNIDADES ODONTOLOGICAS 8428 5543 5915 TOTAL PARTOS 340 357 360 NORMALES 274 265 301 CESAREAS 66 92 59


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2.1.6 Recursos Humanos El Hospital tiene 229 agentes de los cuales 42 son profesionales, 129 técnicos , 15 administrativos, 1 obrero y 39 de servicios. Algunos servicios, teniendo en cuenta su producción, parecen estar sobredimensionados. El área de personal actúa como delegación del área central del municipio y participa fundamentalmente en tramites de ingreso, licencias, control horarios, ausentismo y apercibimientos. El personal profesional no está sujeto al control horario. EL sector de enfermería con 54 agentes, de los cuales solamente 4 son profesionales y el resto auxiliares (1 licenciada) está en pleno proceso de reconversión. Una de las estrategias es la capacitación de aspirantes de la comunidad para ir reemplazando paulatinamente a aquellas que por cuestiones de edad no están dispuestas a la reconversión. No se observan incentivos a la productividad o al cumplimiento de objetivos por parte del personal y de los profesionales.


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3 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PEH El Plan Estratégico Hospitalario (PEH) es un instrumento de gestión que permite orientar las acciones que el Hospital debe realizar con el fin de desarrollar exitosamente las funciones que le son propias. El PEH se asienta sobre el análisis de la situación actual, postula la situación –objetivo a alcanzar en un mediano plazo e identifica las apuestas estratégicas que le permitirán a la conducción orientar la transformación de la institución. Asimismo el PEH debe contener un Plan Operativo que dé cuenta de las acciones que se realizarán para su desarrollo, contemplando diversos escenarios futuros posibles y condiciones de viabilidad.

3.1 Actor es i nvolucr ados Los actores institucionales involucrados en el procesamiento del PEH son: • El Comité de Gestión Estratégica (CGE).: Es un grupo conformado por el Director,

y aquellas personas clave para el proceso de transformación hospitalaria que el cuerpo directivo considere necesario incorporar. Se trata de un grupo pequeño, operativo, de no más de 5 personas, con la capacidad de garantizar la direccionalidad estratégica del Plan.

• Comité de Gestión Estratégica Ampliado (CGE -A). Se trata de un grupo de hasta 20 personas, en el que se incorporan cuadros intermedios responsables de áreas críticas del hospital (jefes de servicios y responsables de áreas administrativo- contables), representantes de la cooperadora, el consejo de administración, otras áreas del estado municipal y los gremios . Este grupo aporta un conocimiento pormenorizado del hospital y sus procesos. Se los considera expertos para el proceso de Análisis Situacional.

• Grupos de Trabajo Ad Hoc (GDT). Son grupos conformados para el análisis y generación de propuestas sobre temas específicos requeridos por el PEH; seguramente participarán algunos integrantes del CGE-A, pero involucran también a otros miembros de la institución. Son de duración y dimensiones variables.

3.2 Ámbi tos de proces ami ento del PE H Los ámbitos de procesamiento del PEH son:

• Jornadas de Planificación con el CGE-A. Son los espacios de trabajo que estructuran el proceso de planeamiento. En estos ámbitos se produce un Análisis Situacional consensuado que permite definir las principales Apuestas Estratégicas que aproximen al hospital a su Situación-Objetivo, así como el Plan Operativo que permita desarrollarlas. En estos ámbitos se discuten tanto la información relevada por los consultores, como las propuestas de la consultoría que el CGE considere oportuno tratar.


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• Reuniones específicas con los GDT. Son ámbitos de trabajo sobre temas específicos definidos según las necesidades de procesamiento del PEH.

• Reuniones periódicas con el CGE. En este ámbito se analiza la situación actual del hospital, se discute la Situación-Objetivo, se realiza un seguimiento de lo que el CGE-A y los GDT producen y se discuten las propuestas de la consultoría.

3.3 Metodología y Método par a l a el aboraci ón del PE H La propuesta del proyecto se basa en la Planificación Estratégico Situacional (PES). El método utilizado para la formulación del PEH 1ra Versión, que comprende el Análisis Situacional y la Definición de la Estrategia General, es el Análisis PROBES que se enrola en el paradigma de la PES. Este método tiene la ventaja de haber sido concebido para ser aplicado preferentemente en el ámbito del sector público: empresas públicas, organismos de los distintos niveles de gobierno, etc, a diferencia de otros, los planes de empresa ideados especialmente para las empresas privadas. Es por ello que se plantea el uso de esta metodología para el proceso de fortalecimiento de la organización y gestión hospitalaria.

3.4 L a plani f icaci ón es t r atégica s i tuacional Planificar es pensar con método, sistemáticamente, es proponerse objetivos y proyectar y por ello es una herramienta para explorar posibilidades y escoger. Es un instrumento de gestión para desarrollar las funciones con éxito, constituyendo así una articulación entre el conocimiento y la acción. La planificación estratégica situacional trabaja a partir de la identificación, explicación y análisis de problemas en la situación de origen; la construcción de una situación–objetivo deseada y la definición de un Plan Operativo que actúe sobre las causas identificadas para alcanzarla. Este proceso no es lineal ya que no es una sucesión de etapas cerradas y continuas sino que es un proceso recursivo en el que cada actividad es un momento al que se puede volver en caso de necesidad. Esto implica una serie de rupturas respecto de las formas más tradicionales de planificación y se refieren a: • el sujeto, • la relación de saber y poder, • el espacio y el tiempo. Los cambios con relación al sujeto se producen en dos dimensiones. La primera respecto a su relación con el objeto de estudio, el que no es externo al sujeto, sino que se encuentra contenido en él. En este sentido, la realidad no es una situación externa que puede ser explicada (“diagnosticada”) objetivamente ya que se participa de ella. La segunda dimensión refiere a quién planifica, que en el caso de la planificación estratégica situacional es el mismo sujeto que actúa.


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El poder y el saber dejan de ser compactos y/u homogéneos y pasan a considerarse fragmentados, al mismo tiempo que ya no se considera que exista un solo tipo de recurso (el económico) sino que hay que identificar otros recursos escasos y críticos asociados a lo político, lo tecnológico, lo organizativo, etc. Ello supone incorporar al análisis a otro/s actor/es que también poseen saberes y recursos y pueden condicionar, viabilizar u obstaculizar la realización de las acciones propuestas. La planificación estratégica parte de reconocer como conflictivo el proceso de planificación y, en tal sentido, se entiende a la estrategia como el movimiento mediante el cual se tiende a poner el objetivo al alcance, incorporando el análisis de fuerzas y la posibilidad real o potencial de confrontación.`´

3.5 Di mens i ones del P l an La formulación PEH comporta un desafío de análisis de la realidad institucional y de su entorno. En este sentido el PEH debe contener un examen de:

• El macro entorno: las características de la política sanitaria nacional y provincial, el

sistema de financiamiento de los hospitales, el marco legal y normativo, etc. • El área de influencia del hospital: el perfil socio-económico, aspectos demográficos,

perfil epidemiológico, tendencias en la demanda, etc • Aspectos internos de índole cuantitativa: recursos físicos, humanos y financieros,

disponibilidad, accesibilidad, cobertura, concentración, utilización, productividad, rendimiento, calidad, eficacia, efectividad y eficiencia, etc.

• Aspectos internos de índole cualitativa: conducción, participación, toma de decisiones, calidad organizativa, actitud de los diversos actores institucionales, cultura organizacional etc.

Dicho examen permitirá construir un cuadro de situación de las distintas áreas críticas de una institución hospitalaria, tales como:

• Prestación de Servicios • Calidad de Atención • Organización • Recursos Humanos • Gestión Comercial

• Planificación y Presupuesto • Administración Financiera • Informatización • Contrataciones y Compras


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Estas áreas -o las que resulten del análisis que lleve a cabo el Comité de Gestión Estratégica del Hospital, se transformarán en componentes del PEH. El Plan deberá contener, en relación con cada una de ellas, estrategias que permitan su mejoramiento y posibilite transformar debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades.

3.6 Act i vi dades prel i mi nar es : De acuerdo con la propuesta técnica presentada, la metodología de trabajo se basa en la conformación de equipos en el establecimiento y amplia participación de los actores relevantes del hospital.

3.7 R elevamiento de l a i nfor mación

Reconstruccióny análisis de lasituación inicial

Situación objetivogobernabilidad, yestrategia general

Bases parala formulación deun plan operativo

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Para la confección del PEH fue necesario contar con información confiable sobre las áreas en las que el Hospital desarrolla sus actividades y para lo cual se llevaron a cabo tareas de relevamiento en todas ellas. El relevamiento realizado en todas las áreas se baso en: a) diseño de instrumentos de recolección de datos, b) guías de entrevistas c) realización de entrevistas a actores claves, d) análisis de información secundaria, e) elaboración de informes que constituyen breves diagnósticos. Los relevamientos comprendió las siguientes áreas: a) Gestión de Prestación de servicios. El relevamiento abarcó la producción hospitalaria clasificada por servicios y se realizó un análisis en base a información del hospital e información secundaria. Se analizó el grado de integración y coordinación intrahospital y su vinculación con los demás efectores del área programática. b) Gestión de calidad Comprendió el relevamiento y la caracterización de las iniciativas desarrolladas en el hospital: sistema organizativo, comisiones, órganos asesores o responsables asigandos. Abarca un análisis por servicios y su funcionamiento, identificando las fortalezas y debilidades. c) Gestión económica financiera El relevamiento y análisis de los procedimientos y registros contables. Abarcó el proceso de Contabilidad, Tesorería. Asimismo se analiza la Facturación realizada a terceros. e) Planificación y presupuesto El relevamiento, análisis y caracterización del esquema de formulación, seguimiento, ejecución y control del gasto en el hospital y su relación y comunicación con los organismos responsables del presupuesto de la jurisdicción. f) Contratación de bienes y servicios Se analizaron los procesos de Compras, Mantenimiento, Almacenes y Control Patrimonial y se efectuó un breve diagnóstico del área. g) Recursos humanos Se efectuó un relevamiento sobre la gestión de los recursos humanos, de la planta del personal, clasificado por categoría, funciones que desempeña, condiciones de trabajo, régimen laboral. h) Organización institucional Relevamiento, análisis y descripción del organigrama jerárquico y funcional y realiza un diagnóstico de situación.


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i) Informatización Se efectúa un relevamiento pormenorizado del equipamiento por área, incluyendo el sofware existente. Asimismo se realizó una evaluación y diagnóstico de los sistemas de información utilizados en el hospital.

3.8 Des ar r ol lo de l os T al ler es La realización de los Talleres constituyeron la actividad más relevante del proceso de preparación del PEH por cuanto en los mismos los actores enunciaron, explicaron sus problemas, los procesaron, buscaron sus causas y en base a ello formularon el plan y analizaron su viabilidad. El método de trabajo fue participativo y por lo tanto el rol de la coordinación fue el de presentar la metodología de la planificación estratégica situacional y motivar a los concurrentes a presentar sus visiones sobre la problemática del hospital. El trabajo se realizó en reuniones plenarias y en grupos, de acuerdo con el tema que se tratase para favorecer la participación activa de todos los concurrentes y el tratamiento con mayor profundidad de los problemas relevantes. Los talleres se realizaron durante los meses de Septiembre y Octubre durante cuatro Sábados, completando 4 horas de duración cada uno,

3.8.1 Actividades del Taller Primera jornada

• Importancia de la planificación y sobre las ventajas de la planificación estratégica y de su adecuación al caso del hospital.

• Metodología y los pasos a seguir • Definición de la misión del hospital.

Segunda jornada

• Definición del problema focal y la identificación de los descriptores del mismo. Tercera jornada

• Definición del los principales problemas y sus relaciones causales Cuarta Jornada

• Análisis de gobernabilidad de los distintos problemas. • Metodología para definir los frentes de ataque • Definición de los diez principales frentes de ataque.


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4 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN La Misión recoge las líneas básicas del proyecto del hospital, es decir, qué tiene que hacer como organización, para qué tiene que hacerlo y para qué grupo de interés. Es la razón de ser del hospital y sirve de guía para orientar todos los procesos y líneas de acción del hospital. A continuación se describe la Misión del Hospital “Dr. Rubén Miravalle” definida por todos los miembros del comité estratégico: Misión del Hospital “Dr. Rubén Miravalle” : Brindar Servicios de Salud, a través de un modelo prestacional orientado a la satisfacción del usuario, que asegure una atención adecuada, eficiente y de calidad. Integrando un Sistema Local de Salud, en una red de servicios ordenada por complejidades crecientes, que de cobertura a las necesidades integrales de salud de la población, de acuerdo a criterios de riesgo social y sanitario. Priorizando la atención de los habitantes del Partido de Lincoln. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulación con el primer nivel de atención a través de apropiados mecanismos de referencia y contrarreferencia. Con recursos humanos capacitados y motivados en un ambiente organizacional donde se desarrollen condiciones dignas de trabajo. Promoviendo una utilización racional de los recursos sociales destinados a la salud, en un marco de complementariedad con otros sectores y otras jurisdicciones, recuperando costos mediante la facturación y el cobro a terceros pagadores y a aquellas personas con capacidad de pago. Modelo Prestacional orientado a la satisfacción del Usuario : El modelo prestacional centrado en el cliente externo no es sólo una declaración de buenas intenciones; por el contrario, se alude con ello al proceso de reorientación del conjunto de los procesos hospitalarios hacia los usuarios. Esto significa transformar en el eje de la organización al paciente, considerando sus respectivas ubicaciones dentro del hospital. Se plantea como una nueva forma de organizar todo el hospital identificando todos los “puntos críticos” que son aquellos a través de los cuales los usuarios y sus famil ias se contactan con él. La organización debe articularse en torno a estos puntos de contacto y ver en qué medida se mejoran constantemente para que el producto final sea de la mayor calidad posible. De esta manera se coloca al usuario como figura principal del accionar del Hospital considerándolo como un cliente externo en tanto que es un ciudadano con derechos a demandar y recibir respuesta adecuada a sus necesidades de cuidados médicos. Por este motivo, la satisfacción de los usuarios se erige en uno de los objetivos centrales de la misión institucional. Integrando un Sistema Local de Salud, en una red de servicios ordenada por complejidades crecientes. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulación con el primer nivel de atención : Cuando se alude a una efectiva articulación horizontal y vertical con los servicios de salud de la zona (tanto del primer nivel de atención como instituciones hospitalarias

Plan Estratégico Hospital “ DR. RUBEN MIRAVALLE”

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públicas o privadas de similar o mayor nivel de complejidad) se apunta tanto al sistema de referencia/contrarreferencia, como a la participación del hospital en el sistema zonal de servicios de salud. El primer caso se considera de suma importancia si se tiene en cuenta que más de la mitad de la consulta ambulatoria del hospital podría resolverse en las Unidades Sanitarias del 1er. Nivel de Atención. En el segundo aspecto se alude al compromiso del Hospital “Dr. Rubén Miravalle” de participar en la construcción progresiva de un verdadero sistema zonal de servicios de salud, con perfiles institucionales no sólo coordinados, sino verdaderamente complementarios, tejiendo redes horizontales que mejoren las prestaciones y permitan respuestas de calidad a las necesidades de salud de la población. Este compromiso deriva de la conciencia de que no debe buscarse sólo la eficacia y eficiencia de cada institución hospitalaria sino que éstas deben promoverse fundamentalmente a escala zonal. Recursos humanos capacitados y motivados Todos los trabajadores del hospital forman parte de una cadena de producción en la cual el extremo es el paciente y su familia relacionándose en los puntos críticos de contacto. El recurso humano presente en estos puntos críticos de contacto recibe a su vez un apoyo, un soporte de otros recursos humanos transformándose en el “cliente i nterno” de estos últimos. En este esquema todos tienen clientes a quien atender. Cada servicio y sus respectivos integrantes deberán identificarlos, y hacer lo propio con los puntos de contacto y los procesos implicados a fin de producir mejoras continuas. Por lo tanto se considera que otro eje de la misión del Hospital es la satisfacción de su personal que es el recurso sobre el que recae la responsabilidad de lograr los resultados que espera la población demandante. El estímulo a la participación activa de los recursos humanos, al desarrollo de su sentido de pertenencia y al compromiso con la gestión y sus objetivos resulta imprescindible para que el Hospital pueda ofrecer una atención integral y de excelencia a la comunidad a la que debe servir. La promoción de la satisfacción del personal resulta fundamental en este esquema dado que es previsible que con su grado de complacencia con las condiciones de trabajo se mejorará la calidad del mismo. Promoviendo una utilización racional de los recursos : Mejorar la eficiencia hospitalaria implica el conocimiento previo del producto hospitalario y sus costos para valorizar la producción, establecer el grado de eficiencia actual y avanzar en el mejoramiento de la relación costo/efectividad. El aumento de las actividades, el mejoramiento de los rendimientos y la incorporación de innovaciones médicas y de gestión a fin de desarrollar una mayor y mejor cobertura para atender la demanda, permite optimizar el uso de los recursos y lograr una eficaz actividad asistencial. La asignación, administración y uso eficiente de los recursos disponibles permite mejorar la calidad y aumentar la cantidad de la oferta. Con este objetivo se plantea la implementación de un sistema presupuestario que integre las variables reales (físicas) con las financieras en todas las etapas del proceso facilitando el seguimiento, control y evaluación de la gestión.


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Otro instrumento útil para avanzar en esa dirección es el sistema de costos mediante el cual se obtiene información confiable sobre los recursos concentrados en cada prestación y su valoración, información que se incorpora en la elaboración del presupuesto y sirve de base para la toma de decisiones en la asignación de recursos en el corto y mediano plazo.


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5 VALORES Son el conjunto de principios y criterios de actuación que condicionan los comportamientos y decisiones de los profesionales del hospital y constituyen la filosofía de comportamiento de nuestra organización.

• Actividad centrada en el paciente: Es la orientación fundamental del hospital y hace referencia a centrar nuestros servicios en las necesidades y expectativas del cliente externotanto desde el punto de vista técnico, como de información y trato.

• Respeto mutuo: Respeto personal y profesional entre las personas del hospital independientemente de la profesión o las características individuales de cada persona.

• Trabajo en equipo: El trabajo en equipo y la coordinación entre las distintas personas y procesos del hospital para potenciar la sinergia y la fuerza del equipo humano.

• Comunicación abierta: La posibilidad y necesidad de comunicarnos de una forma abierta y honesta entre las personas y los diferentes estamentos del hospital.

• Orientación al resultado: Conseguir que el trabajo de la organización se oriente a conseguir mejoras en los resultados obtenidos para los diferentes grupos de interés.

• Apuesta por la innovación: Implica una aptitud proactiva ante el cambio para la mejora abarcando aspectos como la formación continua, el benchmarking, la gestión del conocimiento y el desarrollo tecnológico.

• Sentido de pertenencia: Compartir el proyecto de la Secretaría de Salud y especialmente del Hospital implicándonos en su consecución.

• Consenso: El acuerdo mutuo entre los procesos y las personas debe dirigir los cambios y mejoras que planteamos en el hospital.


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6 DEFINICIÓN DE LA VISION La Visión contempla una formulación de la imagen compartida en la que queremos convertirnos como hospital para alcanzar el éxito como organización. En un horizonte de 5 años se proyecta un establecimiento con las siguientes particularidades:

• Con un Plan Estratégico hospitalario, elaborado en forma participativa por los distintos trabajadores que representen el conjunto del los servicios del hospital, que oriente y regule el conjunto de la actividad hospitalaria; con un comité ejecutivo de planificación estratégica , conformado por los jefes de servicios y responsables de las distintas áreas.

• Que lidere la integración a una red subregional de servicios con otros hospitales

locales, y la integración local con la red municipal del primer nivel de atención.

• Con una planta edilicia acorde al plan de actividades, con un adecuado confort para el personal y los pacientes, cuyo crecimiento esté regulado por un plan director de infraestructura.

• Con un plan de mantenimiento preventivo y correctivo en ejecución para la

planta física y los equipos.

• Con una organización centrada en el cliente externo y/o el usuario dónde se evalúe en forma sistemática la percepción de los mismos, que será incluida dentro del sistema de control de gestión , con un sistema de reclamaciones y quejas que impliquen un compromiso de respuesta y resolución por parte de la organización , con un área formal de atención al usuario.

• Con una planta de personal compenetrada con los objetivos estratégicos del

hospital, donde predomine una cultura de gestión participativa y en equipos de trabajo, con un concepto organizacional de cliente interno y externo.

• Con una estructura organizativa acorde al presente Plan Estratégico, la

historia, la cultura y la producción del hospital. Con un criterio organizacional centrado en el cliente interno y externo, que favorezca el trabajo interdisciplinario y en equipo, permitiendo horizontalizar las decisiones de manera que las mismas sean planificadas y ejecutadas en el lugar más oportuno. Es decir que las decisiones sean tomada en el lugar más cercano al desarrollo de los problemas.

• Con un estilo de dirección orientado a: el cumplimiento de objetivos, la

coordinación y facilitación de actividades, la creación de ámbitos y dispositivos de trabajo para que las decisiones sean tomadas en el lugar más adecuado.

• Con un funcionamiento pleno de los distintos comités (Planificación estratégica,

docencia e investigación, infecciosas, historias clínicas, otros). Dónde la actividad de los mismos sea promocionada, regulada y controlada por el comité


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ejecutivo de planificación estratégica. Dónde la docencia e investigación sea una actividad central del hospital y esté orientada fundamentalmente a la mejora de la calidad de la atención de los usuarios, con potentes estrategias de capacitación e investigación en servicio.

• Con una actividad asistencial programada y normatizada en guías de práctica

clínica por parte de los distintos servicios.

• Con un dispositivo organizativo orientado a canalizar las demandas de los usuarios, teniendo en cuenta tanto sus reclamos y quejas, como su percepción sobre los distintos aspectos de la actividad hospitalaria.


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7 ESCENARIOS DE REFERENCIA La situación externa en la que, previsiblemente, se moverá el Hospital “Dr. Rubén Miravalle” permite la definición de dos escenarios básicos en los que se va a mover su gestión a lo largo del desarrollo del Plan Estratégico. Los escenarios definidos se muestran a continuación: 7.1 E s cenar ios de al ta pr obabi l i dad Cor to – Medi ano

pl azo

7.1.1 Características más relevantes

• Existirá estabilidad Macroeconómica y reglas de Juego que permitan hacer previsible las inversiones Públicas y Privadas.

• Se desarrollará el Plan Federal de Salud, que fue formulado en el ámbito del Consejo Federal de Salud por todos los Ministros de Salud de las Provincias Argentinas , y promulgado en mayo del 2004. Este Plan Intenta dar abordaje integral a los problemas de cobertura, eficiencia y equidad que presenta el sistema de salud en Argentina.

• Se crean a nivel nacional, provincial y municipal condiciones que permitirán la transformación del modelo de Gestión de los Hospitales. Se desarrollarán una serie de acciones tendientes a mejorar la percepción de los usuarios respecto a los servicios que reciben. También se desarrollarán Planes de inversiones en equipamiento e infraestructura.

• El Hospital “Dr. Rubén Miravalle” por sus características especiales, entre ellas la voluntad de cambio de sus directivos y trabajadores, es un hospital que puede adaptarse al nuevo entorno con mayor facilidad , superando el atraso.

• El modelo de financiación evolucionará progresivamente hacia una marcada descentralización de la gestión presupuestaria que dará mayor flexibilidad a la financiación, si bien se mantendrán las restricciones presupuestarias actuales. En ese sentido la Reforma de Administración Financiera en el Ámbito Municipal (RAFAM), recientemente implementado en el Municipio es una herramienta eficaz. tendiente al funcionamiento de un sistema de información dinámica que procese en forma integrada la totalidad de las transacciones económico-financieras a fin de obtener información oportuna y confiable para la toma de decisiones, pero, a su vez, que se corresponda con las actuales normas y conceptos que rigen a la Administración Pública Municipal.

7.1.2 Oportunidades para el Hospital

• Liderar un proceso de cambio dentro de la red pública, que puede convertirlo en un Centro de Referencia en la Región Noroeste de la Provincia de Buenos Aires.


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• Renovación del espíritu y del discurso del Hospital. • Modernizar el modelo de organización y de gestión. • Desarrollar nuevos instrumentos de planificación y control a nivel local.

(Sistemas de información/Contabilidad Analítica) • Consolidar el hospital como un hospital eficiente y de elevada calidad tanto

asistencia como científica

7.2 E s cenar io de al ta pr obabi l i dad a l ar go pl azo

7.2.1 Características más relevantes

• Desarrollo persistente de nuevos Modelos de Gestión • Cambios en los modelos de financiamiento vinculados a la complejidad de los

casos que atienda el hospital. • Creciente desarrollo de modelos de cobertura nominal, con mayor medición del

riesgo de las personas e implementación de modelos de atención centrados en la Atención Primaria de la Salud.

• Persisten las limitaciones en el financiamiento.

7.2.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital

• Las características especiales del Hospital “Dr. Rubén Miravalle” hacen que tenga más capacidad que otros centros de su entorno para constituirse como centro especialmente diferenciado.

• Mejora de la eficiencia facilitada por una organización y gestión de recursos más integrada (coordinación entre Hospitales de la Región, integración con Atención Primaria y Servicios de Promoción Social).

• Mayor descentralización hospitalaria y aumento de la eficiencia. • Dificultades en el financiamiento al existir riesgos de no ser seleccionado por los

financiadores (ej. PAMI).


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8 FACTORES CLAVES DE EXITO Para conseguir los objetivos del hospital se necesita lograr distintos objetivos intermedios (inductores) que se pueden lograr operando sobre los llamados Factores Clave de Éxito (FCE). Para identificar esos factores se hizo un recorte de tres áreas de gestión que pretenden abarcar el conjunto de la actividad hospitalaria, estas son: Gestión Económico-Financiera Gestión integral del Recurso Humano Gestión de Pacientes y Producción de Servicios En cada una de estas áreas se identificaron como Factores claves de éxito:

8.1 Ges t i ón E conómi co F i nanci er a:

• Ejecución Presupuestaria • Recuperación de costos a terceros pagadores y pacientes con capacidad de

pago. • Gestión de compras

8.2 Ges t i ón i ntegr al del R ecur s o H umano

• Capacitación del personal • Satisfacción del personal • Grado de adhesión del personal a los objetivos organizacionales • Motivación del recurso humano • Nivel de Ausentismo

8.3 Ges t i ón de Pacientes y P r oducci ón de S er vi ci os

• Costos en la producción de servicios. • Productividad. • Percepción y Satisfacción de Pacientes. • Tiempos de Espera. • Listas de espera.


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9 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL Los planteamientos que se presentan en el análisis situacional se sustentan en las conclusiones del taller y en el relevamiento realizado.

9.1 S uper ar el Défi ci t Or gani zaci onal . E l pr i nci pal des afío del plan es tr atégi co

Una de las primeras operaciones en el procesamiento del Plan Estratégico Hospitalario (PEH) consiste en identificar un problema preliminar (o núcleo de problemas) que permita abordar el proceso continuo de aproximaciones explicativas que supone el análisis situacional. El recorte preciso y la formulación rigurosa del mismo constituye lo que se denomina problema focal. La superación del mismo se constituirá en el principal desafío del PEH. Un problema está constituido por la distancia existente entre una situación dada y una situación deseada considerada óptima. Este problema focal debe, además, ser un problema relevante -en virtud de su preponderancia al interior del Hospital- y comprender una multiplicidad de dimensiones de modo tal que su análisis permita examinar todos los aspectos importantes de la institución y su entorno. Tomando como parámetro de deseabilidad la misión institucional antes mencionada, un primer examen de la situación del Hospital “ Dr. Rubén Miravalle” permitió identificar un macro problema que se denominó “déficit en la organ ización Hospitalaria”. La organización de servicios encierra múltiples dimensiones lo que hace necesario describir cuáles constituyen aspectos deficientes en el desempeño institucional del Hospital “ Dr. Rubén Miravalle”.

9.1.1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atención. Los pacientes no son tratados prioritariamente en un primer nivel de atención y no existen mecanismos formales para derivar los pacientes y asegurar la continuidad de la atención. Esta derivación no esta desarrollada tanto desde el primer nivel hacia el hospital (mecanismo de referencia), como del hospital hacia el primer nivel (Mecanismo de contra referencia). La presencia de un Médico de Cabecera o de Familia es un dispositivo adecuado para asegurar la continuidad en la atención de un paciente, ya que en un mismo profesional se concentra toda la información sobre los distintos procesos vitales y de enfermedad que atraviesan los pacientes. Si bien en localidades como Lincoln es usual que los pacientes tengan un médico de cabecera, muchas veces el sector público no se encuentra en condiciones de garantizar este aspecto para sus pacientes.


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La adecuada documentación clínica también actúa como un mecanismo organizador de la continuidad, ya que cualquier profesional puede requerirla para recuperar la historia de un paciente. Esta documentación no suele estar disponible para ambos niveles, tampoco son de uso frecuente los informes de referencia y contra referencia, como los informes de alta que quedan en poder de los pacientes.

9.1.2 Descriptor 2: Utilización inadecuada de recursos. Este es un fenómeno complejo, asimilable a distintos procesos causales, cuyo mecanismo íntimo está directamente relacionado a los costos de producción de los servicios, lo que en términos económicos es equivalente a la eficiencia. Al no existir un sistema de asignación de costos por producto, no se pueden medir en términos económicos los alcances de este problema. Sin embargo se pueden describir, algunos desajustes en términos de relación recursos/producto. Entre los distintos mecanismos que expresan esta variable encontramos la duplicación de pedidos de laboratorio o los pedidos innecesarios de exámenes complementarios. La baja producción de los recursos humanos no parece ser un fenómeno extendido en todo el ámbito hospitalario. Sin embargo existen casos particulares de mala asignación de funciones, perfiles inadecuados en áreas administrativas o falta de motivación, que repercuten en una inadecuada utilización de recursos. La atención en el Hospital, de pacientes que podrían ser atendidos en un primer nivel expresa la utilización de un recurso caro, como puede ser la guardia o la hora médica de consultorio externo de un especialista, en la solución de problemas que pueden resolverse en un nivel de menor complejidad. La mala orientación de los pacientes también actúa como lógica de mala utilización de los recursos profesionales. Las camas hospitalarias son otros de los recursos mal utilizados. Aquí actúan mecanismos fundamentalmente de prolongación de días de estada o de una incorrecta evaluación de pacientes que se corresponde con una mala asignación de complejidad de cuidados.

9.1.3 Descriptor 3:.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el ejercicio de distintas funciones.

Desde el punto de vista de los distintos participantes de los talleres es común que muchos de los recursos humanos disponibles para la atención de distintas áreas no sean los adecuados en cuanto a formación, aptitud y actitud para desarrollar las tareas encomendadas. La formación de los recursos es un aspecto que muchas veces parece no haberse tenido en cuenta al momento de seleccionar ingresantes a distintas áreas de trabajo. En los talleres se resaltaron déficit a este nivel en la selección de aspirantes al área de enfermería fundamentalmente. La actitud según los participantes de los talleres se podría reseñar como la voluntad de “ ponerse la camiseta de la institución”. Parece ser que este aspecto se construye en el


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vínculo de cada trabajador con el hospital, pero también se trae al momento de ingresar al mismo, situación esta que parece no ser tenida en cuenta al momento de seleccionar postulantes para distintos cargos.

9.1.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos. El hospital posee un sistema de recuperación de costos basado en una ordenanza municipal que contempla: la facturación y cobro a las obras sociales, el cobro de tasas directas según nivel de ingresos a aquellas personas con capacidad de pago, y la atención gratuita a aquellas personas sin capacidad de pago. Esta Ordenanza fija el nivel de ingresos de acuerdo a lo que percibe un peón de campo en la categoría mínima. El servicio social del hospital es el encargado de aplicar una encuesta social que determina la categoría en la cual son consideradas las distintas personas que requieren servicios al hospital. La encuesta requiere un considerable esfuerzo de parte de los integrantes del Servicio Social, como de los pacientes que deben dedicar tiempo a la espera y a la efectivización de la encuesta. Este esfuerzo no suele verse reflejado en los niveles de recuperación de costos a través de este sistema. Los ingresos totales por facturación y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del presupuesto hospitalario y en todos los casos están incluidos en el presupuesto e ingresan a la cuenta general del municipio. Entre el personal y los profesionales del hospital existe la sensación de facturación potencial que no es captada por el hospital, fundamentalmente en el área de seguros y en la atención de Emergencia y Consultorios Externos. No es aprovechada la voluntad de contribución que suelen tener los usuarios para con el Hospital, dado que no es explotado ningún sistema de cobro en ese sentido.

9.1.5 Descriptor 5:.Inadecuado trato a los pacientes (colas, trato, turnos).

Uno de los aspectos vinculados al trato al usuario está relacionado con las estrategias institucionales específicas para detectar y superar las dificultades que se plantean a los pacientes y familiares durante su ingreso y estancia en el Hospital, a efectos de alcanzar un mayor grado de satisfacción y bienestar de los mismos; esto tiene, además, el efecto colateral de disminuir las barreras en el acceso a la asistencia. Los más importantes actores institucionales coinciden en señalar déficits en este sentido. De hecho, el Hospital no cuenta con un área definida de atención al Usuario. De la misma manera, no se desarrollan acciones sistemáticas de evaluación de satisfacción del usuario. Al no existir un circuito para la resolución de los reclamos, no es posible una atención eficaz de los mismos, ni se lleva a cabo un registro de las quejas/reclamos de los pacientes ni en guardia, ni en consultorios externos. No obstante, se estima que el número de quejas informales es importante. Dichas quejas suelen estar relacionados con deficiencias en la gestión de pacientes en la consulta ambulatoria. Por ejemplo, los tiempos de espera para los turnos o para la atención; pero también se pueden vincular en algunas ocasiones al trato poco amable del personal (tanto profesional, técnico, o administrativo)o falta de explicaciones sobre su situación diagnóstico/terapéutica o sobre el curso que seguirá su tránsito en el Hospital.


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A esto se le suman deficiencias estructurales en la información que hacen que el Hospital no proceda como una institución amigable. Tener un lugar definido para informar trata de garantizar la confidencialidad de la información y que esta se desarrolle en un lugar que propicie la relación médico–paciente, o médico–familiares, como ocurre en la mayoría de los casos del paciente internado. Esto en ningún caso trata de evitar la información al paciente, sino mejorar la información a los familiares en los que el paciente delega habitualmente. Una información adecuada a los familiares aumenta el grado de satisfacción de la población con la atención sanitaria. Tener un horario definido para la información evita la espera a los familiares, muchas veces a lo largo de toda una mañana, en horario laboral, para ser informado. Trata de evitar también la contradicción que existe en muchos hospitales de no permitir la estancia de familias por la mañana, para no interferir con el trabajo habitual de los médicos y enfermeras, y decirles que se les informará a lo largo de la mañana, con lo que forzosamente tienen que permanecer allí. Esta planificación del horario supone para los facultativos el compromiso de orientar su organización al paciente, que puede tener para ellos el beneficio añadido de no interrumpir sistemáticamente su trabajo habitual para informar a demanda. Por otra parte, no existen normas para preservar la intimidad de los pacientes. El área o zona de tránsito y espera de los pacientes para la gestión de turnos y atención en consultorios externos es poco espaciosa, no brinda demasiado confort al paciente en la espera y, además, la señalización para la orientación del paciente dentro del establecimiento no es del todo adecuada.

9.1.6 Descriptor 6:.Inadecuada gestión de la documentación clínica. Uno de los aspectos de las deficiencias en la organización Hospitalaria está relacionado con las historias clínicas. Se estima un importante porcentaje de incumplimiento en la conformación de las mismas respecto de las epicrisis, la evolución de enfermería y la hoja de diagnóstico y terapéutica. Por otra parte, hay deficiencias en la conformación de datos administrativos referidos al paciente y su cobertura social lo que ocasiona dificultades al momento del recupero de gastos. El establecimiento no cuenta con un local exclusivo para la ubicación de las historias clínicas; cuenta con un único archivo activo y pasivo. No se controla el funcionamiento y la recuperación de las historias clínicas como tampoco el tiempo que dura la extracción de la historia del archivo hasta su reintegro, que puede ser muy variable y extenso en ocasiones. No existe un área que cumpla en forma fehaciente el proceso de Auditorias de las Historias Clínicas


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9.1.7 Descriptor 7:.Dificultades para la toma de decisiones en todos los niveles.

Este es un aspecto que forma parte del corazón mismo de la organización, ya que es sabido que el fundamento de la organización es la toma de decisiones. Aquí se pueden describir tres deficiencias básicas:

1. Los subsidios decisionales, dónde el jerárquico superior toma decisiones que debería tomar el jerárquico inferior y viceversa.

2. Retardo decisional, dónde es tan burocrático el camino que la decisión cuando es tomada ya no tiene el efecto esperado.

3. Vacío decisional, dónde no se toma ninguna decisión o alguien la toma en forma inorgánica e inoportuna.

En el Hospital podemos identificar los tres tipos de problemas. El primero muy frecuente ante la debilidad en el ejercicio de la función de algunas jefaturas de servicios o áreas decisionales, dónde muchas veces la Dirección ejerce algunos aspectos de la Jefatura. A esto podemos sumar los problemas originados en la inadecuada estructura orgánico funcional que mantiene algunos servicios inviables en cuanto agrupa áreas de distintas líneas de producción. Tal es el caso del Servicio de Diagnóstico y tratamiento que agrupa áreas como: Laboratorio, Kinesiología, Terapia Intensiva, Diagnóstico por Imágenes, Hemoterapia, otros. La segunda tipología de Problemas se produce cuando algunas decisiones deben ser tomadas en el Municipio, ya sea en el área de personal o económica financiera. El tercer caso se reproduce por los vacíos propios que deja la estructura deficiente y los vacíos en las responsabilidades.

9.1.8 Descriptor 8:.Déficit en la asignación de cargas de trabajo Al igual que el descriptor anterior, la asignación de cargas de trabajo es un aspecto básico de la organización, por lo tanto es uno de los descriptores naturales de los déficit a este nivel. Así encontramos áreas o servicios que superponen tareas y actividades, se pierde así un mejor aprovechamiento de los espacios de trabajo y de las personas. Si se analizan distintos procesos como la entrega de medicamentos, la asignación de turnos y otros, se puede concluir que las mismas tareas se podrían hacer en forma más eficiente rediseñando los procesos y las responsabilidades sobre los mismos.

9.2 ¿Cómo s e producen l as defi ci encias ? P r inci pal es pr oces os caus ales , el Model o ex pl i cati vo

A partir de la identificación y descripción del problema focal que, como se dijo, permite abordar el análisis situacional, se comienza el proceso de explicación. Este consiste en identificar las causas que están generando la situación que se considera deficiente. A partir de esta identificación se construye un modelo explicativo que dé cuenta, no sólo de las causas aisladamente, sino que haga explícitas las relaciones entre éstas.


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En el modelo explicativo que se construyó en torno a la situación del Hospital “ Dr. Rubén Miravalle” se agruparon con fines solamente expositivos, las múltiples causas identificadas en cuatro grandes conjuntos procesos causales. Estos trayectos están asociados a: 1. Gestión de Pacientes y Producción de Servicios. 2. Gestión Económico Financiera. 3. Gestión de Recursos Humanos.

9.2.1 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios. Algunos de los procesos causales decisivos que producen deficiencias en la organización se hallan vinculados a la gestión de pacientes y la producción hospitalaria. El carácter de ellos se vincula, fundamentalmente, con la manera en que el Hospital da respuesta a la demanda del partido de Lincoln y los partidos aledaños, la que a su vez se relaciona con la gestión de la consulta ambulatoria, la gestión de camas y la articulación con el 1er Nivel.

9.2.2 Gestión Económico Financiera Algunos de los procesos causales que influyen sobre el problema focal “Déficit en la organización Hospitalaria” están relacionados a las dificultades para optimizar el uso de los recursos. Esto se ve agravado por las deficiencias en la generación de recursos que posibilite recuperación de gastos. El impacto de estos procesos causales sobre el problema es importante ya que tanto los ingresos como los egresos forman parte central de la organización. Esta situación es reforzada por un componente subjetivo que pasa por la insatisfacción del personal y dificulta aún más las posibilidades de revertir el problema.

9.2.3 Gestión de Recursos Humanos. Se han identificado y analizado algunos procesos causales relacionados con la organización institucional y la gestión de los recursos humanos que fueron considerados decisivos en la producción de las deficiencias en la Organización. Los mismos involucran ciertos déficit en la organización y administración de los recursos humanos a nivel del hospital. Algunos aspectos se relacionan con los perfiles del personal en función de las tareas que tienen a cargo, lo que lleva a identificar ciertas deficiencias en los mecanismos de capacitación de los recursos humanos. Otra dimensión importante examinada se vincula a la motivación y compromiso del personal del hospital, lo que remite a problemas vinculados con estructura salarial, así como a las dificultades para estructurar una política de incentivos, sin olvidar los aspectos relacionados con las condiciones de trabajo evaluadas como poco adecuadas para un desempeño conveniente de las tareas.

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Gestión de Pacientes y Producción de Servicios

Falta de comunicación e información a la

población respecto a la utilización del

Hospital

Turnos Insuficientes

Falta de cumplimiento de profesionales

Falta de responsable de

consultorio externo

Falta de orientación del usuario

Atención de patologías banales

Falta de coordinación de turnos de los diferentes

servicios

Falta de sistema informático

Déficit en archivo de historia clínica

Limitada agenda de

Médicos (falta dehorarios

vespertinos)

Ausencia de indicaciones y evolución en pacientes internados

Falta de recorrido de sala

Estadías prolongadas

Falta de especialista interconsultor en momento oportuno

Ausencia de criterios unificados de tratamientos

Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial

Déficit en la organización Hospitalaria

Ausencia de Sistema de Admisión Permanente y Unificado admisión

Falta de disponibilidad de Historias Clínicas en momento oportuno

Aumento de la Demanda

Ausencia de una estrategia integral de gestión de pacientes

Déficit en sistemas de turnos

Déficit en la confección de las historias clínicas

Falta de un sistema de atención progresiva de pacientes

Carencia de Sistemas de control de gestión

Déficit Edilicio


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Déficit en selección y admisión del personal

Falta de normas de admisión de Personal

Falta de autoridad en la toma de decisiones

Falta de sistema de incentivos

Falta de motivación

Falta de estructura orgánico funcional

Escasa delimitación de roles

Exceso de poder en algunos Jefes

Déficit de coordinación de

los servicios

Falta junta de calificaciones, ascenso y disciplina

Incumplimiento horario (Prof.)

Déficit en el desempeño de Profesionales, Técnicos y Administrativos

Falta de una Estrategia de Capacitación continua

Falta de comunicación

Déficit funcional área RH

Falta de una política integral de RH


Déficit en la toma de decisiones

Falta de control

Falta de auditorias especializadas

Déficit normativo Ausentismo

de licencias prolongadas

Déficit en sistema de Información


Gestión de Recursos Humanos


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Ausencia de un sistema integral de Control de gestión.

Falta de Sistema Informático para control de gastos y recursos

Falta de estructura orgánico funcional Falta de Jerarquía

en la administración hospitalaria

Fallas en el sistema de recuperación de costos

Demora en los trámites de compra.

Uso indebido de la cuenta del hospital

Incoordinación con la

administración central

Modelo de Gestión hospitalaria centrada en las actuaciones médicas


Déficit en la gestión de compras

Falta de incentivos para la recuperación de costos

Gestión Económico Financiera

37

10 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL PEH

Para determinar los frentes de ataque del proyecto es necesario previamente establecer cuáles son los procesos causales que participan de manera más significativa en la producción del problema focal y analizar el espacio de gobernabilidad del equipo que llevará adelante el plan. Esto posibilitará definir la estrategia general del PEH sobre la base de la explicación situacional.

10.1 P r oces os caus ales deci s i vos

El modelo explicativo construido muestra la existencia de una multicausalidad referida a los problemas identificados. El modelo expresa una compleja red de relaciones causales de diferente peso respecto de su incidencia en la problemática que se pretende resolver. Resulta necesario entonces examinar dicha red a fin de identificar lo que se denomina trayectos causales decisivos, definidos como “los procesos causales que se consideran determinantes fundamentales del problema focal”. Los mismos se grafican en el modelo explicativo con flechas mas gruesas y de distintos colores .

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Falta de comunicación e información a la población respecto a la utilización del Hospital




consultorio externo




servicios



Limitada agenda de Médicos (falta

dehorarios vespertinos

)
















Déficit Edilicio

Gestión de pacientes y Producción de Servicios


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los servicios




Falta de una Estrategia de Capacitación continua

Falta de comunicación





Falta de control


Déficit normativo Ausentismo

de licencias prolongadas





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Incoordinación con la administración central






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10.2 Anál i s i s de Gober nabi l i dad La gobernabilidad se analiza siempre en relación con el actor que va a llevar a cabo la intervención. Cuanto más variables decisivas estén bajo su control, mayor será su libertad de acción; por el contrario, si el campo de éstas es estrecho, se restringe su gobernabilidad respecto del sistema en el que va a intervenir. Se puede entonces definir la gobernabilidad como la relación de peso entre las variables que controla y no controla un actor con relación a su plan. Para avanzar en este análisis se distinguieron, en el modelo explicativo, los problemas que actúan como variables condición, los que constituyen variables instrumento y aquellos que se consideran de control compartido. Las variables condición son aquellos aspectos de la realidad diagnosticada que resultan relevantes para la descripción y explicación del fenómeno, pero que el grupo evalúa que no podrán ser modificados desde el plan. Sin embargo, estarán condicionando permanentemente el desarrollo del mismo. En el gráfico se las identifican con color negro. Las variables instrumento son aquellos aspectos que el grupo evalúa que está a su alcance modificar para alcanzar los fines del plan (con color verde en el gráfico). Es decir, pueden servir como instrumentos para la transformación de la situación inicial. Se pueden distinguir dos tipos de variables instrumento: aquellas que están bajo control total del grupo de gestión del plan -las variables instrumento en sentido estricto- y aquellas sobre las que el proyecto puede llegar a incidir, pero no están bajo su exclusivo gobierno. A estas últimas se las denominan variables de control compartido y aparecen en el gráfico con color azul.

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Falta de comunicación e información a la población respecto a la utilización del Hospital




consultorio externo




servicios



Limitada agenda de Médicos (falta

dehorarios vespertinos

)
















Déficit Edilicio

Gestión de pacientes y Producción de Servicios


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los servicios




Falta de una Estrategia de Capacitación continua Falta de

comunicación





Falta de control


Déficit normativo

Ausentismo de licencias prolongadas




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Incoordinación con la administración central






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10.3 F r entes de ataque de l a E s t r ategi a General del PE H .

A partir del análisis y ponderación de los procesos causales y del examen de gobernabilidad, tendiente a identificar que factores operan como variable condición, cuáles son instrumento y cuáles de control compartido, se determinó la necesidad de actuar en diez frentes de ataque, constituyendo así el conjunto de apuestas estratégicas del PEH. Los nudos críticos del modelo explicativo sobre los que el PEH tiene posibilidad de incidencia y que, en el momento de su procesamiento, se perfilan como frentes de ataque, a partir de los cuales constituir la estrategia general del plan son: 1. Ausencia de una estrategia General de Gestión de Pacientes.

Las deficiencias a este nivel constituyen uno de los nudos críticos del Hospital, generando serios déficit en la gestión de turnos, en la orientación de los pacientes, en la gestión de camas, así como distorsiones en el desempeño del servicio de guardia. También incide en la gestión de la documentación clínica. De esta manera, incide críticamente en la producción del problema focal.

2. Falta de un Sistema Informático Integrado.

La no-existencia de un sistema de información efectivo impacta críticamente en casi la totalidad de los ámbitos hospitalarios (la eficiencia, la generación de recursos, el registro, la consulta ambulatoria y de internación, etc.) lo que torna este problema en un aspecto crítico a atacar con el PEH. También incide sobre el trato dado a los pacientes, dadas las posibilidades de agilizar los turnos y reducir las esperas. El sistema de control a todos los niveles de la actividad hospitalaria también se ve afectado.

3. Falta de Normatización y Protocolización de la actividad asistencial.

Este Problema impacta directamente sobre el problema focal al alterar el sistema de decisiones más importantes del Hospital como lo son las decisiones clínicas, También incide sobre en nivel de consumo de recursos al no tener criterios unificados.

4. Falta de una Estructura Orgánico Funcional.

Este es uno de los nodos críticos a atacar, lo que ya reconoce antecedentes en el año 1999 cuando un grupo de consultores realizó una propuesta en tal sentido. Este déficit impacta en la toma de decisiones, en los niveles de coordinación entre servicios, y en el correcto uso de la autoridad.

5. Falta de una estrategia de Capacitación Continua.


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No solamente afecta el desempeño y la motivación de los trabajadores, sino que también tiene la capacidad de potenciar el déficit en la normatización y protocolización de la actividad asistencial.

6. Déficit Funcional del Área de Recursos Humanos. Este déficit impacta directamente sobre el perfil de inadecuado de los recursos humanos, al no ejercerse plenamente funciones básicas de la función de personal, como lo son: la selección, la formulación de los perfiles, la medición de desempeño y el control. También incide sobre la motivación del recurso humano al no ejercerse los ascensos y recategorizaciones. Es de destacar que esta función no es exclusiva del área de Personal, sino que debe ser ejercida por el conjunto de la línea jerárquica del hospital. 7. Fallas en el sistema de Recuperación de Costos. Una correcta recuperación de costos hace a la eficiencia global de la organización. Es indudable que el sistema actual conlleva un grandes esfuerzos, como es el caso de la tarea de categorización, y pobres resultados desde el punto de vista de la mayoría de los participantes de los talleres. El sistema de recuperación de costos también requiere de adecuados incentivos para que el personal participe de esta tarea. 8. Déficit en la Gestión de Compras. La Gestión de compras relaciona directamente la aplicación de recursos financieros a la obtención de bienes y servicios necesarios para la producción de los servicios hospitalarios. Es el aspecto que cierra con la productividad y el recupero de costos, la medida de la eficiencia global de la organización. Tiene repercusión directa sobre el costo de los insumos, como de la oportunidad de contar con ellos en el momento adecuado. 9. Déficit en la Infraestructura Edilicia y el Equipamiento Hospitalario La carencia de espacios adecuados para el desarrollo de los distintos procesos administrativos, operativos y asistenciales, así como la carencia de equipamiento adecuado para realizar la tarea asistencial, generan un impacto directo sobre el déficit organizativo del Hospital. Si bien este aspecto no fue desarrollado en el modelo explicativo, se le reconoce una importancia superlativa al momento de analizar el trato que reciben los pacientes o la calidad misma del proceso asistencial. También es indudable que todo lo que ocurra este nivel, influye sobre la motivación del personal y el proceso mismo de toma de desiciones. 10. Falta de Comunicación Uno de los aspectos básicos de toda institución es el hecho de estar basada en relaciones entre personas, tanto en su interior como en la interacción con su entorno. Estas relaciones son fundamentalmente relaciones de comunicación, de ahí la importancia de incorporar estrategias de comunicación tanto internas como externas para un mejor funcionamiento institucional.


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Los sistemas sanitarios en la actualidad se van orientando cada vez más hacia la necesidad de tener un discurso de “orientación al cliente” en el sentido de “consegui r que los pacientes se encuentren más contentos, más satisfechos y un poco como en casa”. Como se plantea habitualmente, para conseguir este objetivo no sólo hay que pensar en llevar adelante estrategias dirigidas a los usuarios del sistema sino que es necesario que quienes prestan los servicios de salud estén convencidos de ello, motivados para hacerlo, que tengan un sentido de pertenencia con respecto al hospital o centro de salud.

10.4 L as Apues tas E s t r atégicas . L os P r i nci pal es planes Oper at i vos

Al identificarse esos diez Frentes de Ataque, la Estrategia General del Proyecto formula nueve Apuestas básicas, mediante la concreción de las cuales se espera modificar la situación inicial en dirección al alcance de la situación objetivo. AP1 Desarrollo de un Sistema integral de Gestión de Pacientes - PLAN 1: Rediseño de la Gestión de Turnos - PLAN 2: Aumento del rendimiento de los consultorios externos - PLAN 3: Desarrollo de una Estrategia de Información y Orientación de Pacientes - PLAN 4: Gestión Centralizada de Cama - PLAN 5: Articulación Sistemática y Activa con el 1er. Nivel de Atención AP2 Desarrollo de un Sistema informático Integrado y de un Sistema Integral de información. - PLAN 6: Impantación de un Sistema Informático Integral - PLAN 7:Implementación de un Sistema de Control de Stocks - PLAN 8: Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral. - PLAN 9: Puesta en marcha de un Sistema Integral de Control de Gestión. - PLAN 10: Desarrollo de una red informática de última generación - PLAN 11: Implementación de un Sistema de Contabilidad Analítica que incluya

Costos. AP3 Desarrollo de una Política sostenida de Normatización y Protocolización de la actividad Asistencial - PLAN12:Desarrollo e implementación de Guías Clínicas - PLAN13: Desarrollo de Manual de control de infecciones hospitalarias. - PLAN14: Fortalecimiento del Comité de Historia Clínicas - PLAN15: Fortalecimiento del Comité de Control de Infecciones AP4 Desarrollo de una Estructura Orgánico Funcional - PLAN16: Diseño de una Estructura Orgánico Funcional - PLAN17: Definición de los perfiles para la cobertura de los puestos de Trabajo. - PLAN 18: Puesta en marcha de un Comité de Gestión Estratégica. -


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AP5 Desarrollo de una estrategia de Capacitación Continua - PLAN 19: Puesta en marcha del Comité de Docencia e Investigación - PLAN 20: Desarrollo de los Planes Anuales de Capacitación - PLAN 21: Plan de Reconversión y Capacitación permanente del personal de

enfermería - PLAN 22: Capacitación Permanente de Personal Adminsitrativo - PLAN23: Capacitación Permanente de Profesionales AP6 Desarrollo de un Sistema Integral de Gestión del Recurso Humano - PLAN24: Desarrollo de un sistema de Recategorización del Personal - PLAN25: Desarrollo de un sistema de incentivos y motivación - PLAN 26:Desarrollo de un sistema de selección del Personal para la cobertura de

vacantes - PLAN 28: Plan Integral de Bioseguridad

AP7 Desarrollo y Mejora de Estrategias de Generación de Recursos Propios - PLAN 29: Desarrollo de un Nuevo Sistema de Recuperación de Costos - PLAN 30: Perfeccionamiento de los procedimientos administrativos de

facturación por los servicios médicos - PLAN 31: Implementación de distribución en el personal de incentivos por

recuperación de costos. AP8 Implementación de Nuevo Sistema de Compras - PLAN 32: Desarrollo de Compras Trimestrales y Semestrales de Insumos - PLAN 33: Implementación de mecanismos licitatorios para la gestión de compras AP9 Desarrollo de Programa de refacción y ampliación edilicia y reequipamiento hospitalario. - PLAN 34: Desarrollo de Plan Maestro de infraestructura - PLAN 35: Desarrollo de Proyectos y Ejecución de remodelación, refacción y

ampliación edilicia. - PLAN 36: Reequipamiento Hospitalario AP10 Desarrollo de una Estratégia de Comunicación Social - PLAN 37: Desarrollo de Plan de Comunicación Interna - PLAN 38: Desarrollo de Plan de Comunicación Externa


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11 CONCLUSIONES El principal desafío del PEH es el logro de una implementación que involucre al conjunto de los trabajadores del hospital en los más de 38 Planes Operativos distribuidos en 10 Frentes de Ataque. La tarea de ejecutar el Plan ha comenzado en forma paralela a la formulación del mismo, situación esta que no hace más que reforzar la importancia y la prioridad que tiene para los decisores todo lo que se ha concluido en el trabajo de los talleres. Es sabido que tanto el relevamiento como los talleres que condujeron a la formulación del Plan Estratégico, han sido realizadas entre el mes de Mayo y Noviembre del año 2004, por lo tanto puede considerarse el tiempo transcurrido hasta hoy, momento de presentación formal del PEH, como ya formando parte del período de ejecución del mismo. No obstante se deberán tener en cuenta la utilización de los distintos instrumentos necesarios para la ejecución del Plan, como pueden serlo los cronogramas de actividades y las matrices de evaluación. El solo hecho de haber formulado el PEH ha permitido alinear los objetivos al interior de la organización, y ha posibilitado el desarrollo de consensos necesarios para llevar adelante distintas acciones. Resta la tarea de sostener la visión compartida sobre la ejecución de los distintos Planes Operativos, para lo cual hace falta el desarrollo de instrumentos de programación y el sostenimiento de ámbitos participativos para discutir y consensuar el diagnóstico y las decisiones necesarias para el control de Gestión del PEH. El presente documento llega hasta la enunciación de los distintos Planes Operativos, a los que habrá que formular en forma específica, determinando: objetivos, metas, actividades, productos esperados, responsables e indicadores para evaluar su éxito. También resta formular el Sistema de Control de Gestión que será utilizado para evaluar la marcha del PEH y el grado de cumplimiento de sus distintos Planes Operativos. Por lo tanto puede tomarse a este documento como una gran base de acuerdo entre los distintos actores del quehacer hospitalario sobre los problemas a resolver, la forma de hacerlo y las principales actividades y recursos implicados en tal empresa.

Documents

Plan Estrategico Hospital