Plan Estrategico Institucional Coperativa Educadores de Napo

Cooperativa de Ahorro y Crédito “EDUCADORES DEL NAPO”

PLAN ESTRATÉGICO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “EDUCADORES DEL NAPO” PERIODO 2010 – 2015

PRESENTACIÓN

Un Plan Estratégico es una herramienta que le sirve a la Cooperativa, como lo

dice su nombre, para definir estrategias, analizar su futuro deseado y tener un

panorama claro de a dónde quiere llegar la organización en los próximos años, en

pocas palabras, es el sueño de la Cooperativa.

Si la Cooperativa tiene una meta clara, se pueden generar objetivos en cada área

para apuntar todos los recursos a delegar funciones específicas a cada uno de los

miembros, para capacitar al personal y para trabajar en equipo en base a ese

futuro deseado.

Cuando no hay un Plan Estratégico claramente establecido, que debería ser el

paraguas de la organización, es decir, lo que le defina hacia qué productos

orientar el negocio, en qué capacitar a la gente, dónde abrir agencias, no se va a

contar con los lineamientos necesarios para hacer de una institución, un

organismo exitoso.

Para la realización efectiva de un Plan Estratégico se aplicará metodología de

análisis FODA, este es un proceso muy conocido, es la recopilación de fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, es decir, en qué soy bueno, qué debo

mejorar, qué oportunidades del entorno debo aprovechar y de qué amenazas me

debo prevenir. Esto es para conocer de dónde está partiendo la institución.

Es decir que el presente Planeamiento mantendrá la Misión, Visión, los objetivos

generales ya existentes, fijando la gestión en el análisis del Contexto de los

Factores Internos (fortalezas y debilidades) para generar una imagen objetiva de

Planificación Estratégica 1


nuestra Institución y en base a ello expresar ejes estratégicos y dar pautas para el

seguimiento de sus acciones y de los Planes Operativos que anualmente se

desarrollan.

Para el logro de este propósito se contará con la participación de varios actores

tales como: Asamblea General, Consejo de Administración, el Consejo de

Vigilancia, las respectivas Comisiones y Gerencia, a su vez los miembros de cada

una de las áreas de la Cooperativa y como participación indirecta la de sus

socios.

El actual Consejo de Administración y la Gerencia promotores de la creación de

esta herramienta de planificación, tienen la plena convicción que los resultados

que se logren en el futuro no deben ser producto de la arbitrariedad y de la

improvisación, si no más bien del producto de un trabajo en equipo con metas y

objetivos pre-establecidos en un Plan estratégico.



1. GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y

CRÉDITO “EDUCADORES DEL NAPO”

1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS1

En el año de 1973 se estima que se dieron los primeros indicios de conformación

de la Cooperativa, el Sr. Pablo Gallardo Supervisor Provincial de Cooperativismo

Infantil de ese entonces, fue el mentalizador de esta idea, que pone a moción en

una reunión con los primeros socios y siguiendo los trámites correspondientes se

da por conformada legalmente la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Educadores

del Napo”, cuya finalidad fue creada para prestar servicios de autoayuda para los

educadores y servidores del magisterio de la provincia de Napo.

El 29 de Octubre del mismo año se lleva acabo la primera sesión, en su primera

oficina instalada en la escuela “José Peláez”, posteriormente se trasladan a la

Cruz Roja y para el año 1983 se inaugura su local propio en la calle Juan

Montalvo frente al Consejo Provincial de Napo (actuales oficinas). El número de

socios/as que asistió en la primera reunión fueron 28 más 2 representantes.

La primera directiva estuvo conformada por el Sr. Fernando Muñoz como Gerente

de la Cooperativa, el Sr. Nelson Rodríguez en calidad de Presidente del Consejo

Administrativo y de la Cooperativa y el Sr. Ricardo Rueda como Vicepresidente o

Vocal; en el Consejo de Vigilancia como Presidente el Sr. Jorge Carbajal, como

Secretario Sr. Teodoro Otero y como vocal la Sra. Claudia Olalla, los miembros

del Consejo de Crédito fueron el Sr Hugo Sánchez como Presidente, como

secretaria la Srta. Álvarez y como vocal el Sr. Silvio Espinoza; en el Consejo de

Educación el Presidente fue el Sr. Rigoberto Luna, Secretario el Sr. Jorge Lugo y

1 SRA. NANCY RODRIGUEZ, TESTIMONIO HABLADO



Vocal la Sra. Sara Bolaños y en el Consejo de Asuntos sociales como Presidente

Sr. Fausto Nieto, Secretaria la Srta. Teresa Pérez y Vocal el Sr. Guillermo Araujo.2

En la actualidad la Cooperativa cuenta con un total de cuatrocientos veinte y

cuatro (424) socios, de los cuales inactivos se encuentran treinta y uno (31), la

cantidad de socios esta conformada por doscientos veinte y cinco son hombres

(225) y doscientas treinta (230) son mujeres. ”3

1.2 SERVICIOS DE LA COOPERATIVA 4

Los servicios que presta la Cooperativa son:

Certificados de aportación.

Cuentas de Ahorro.

Préstamos ordinarios de $5.000 dólares.

Préstamos extraordinarios de $1.200 dólares.

Créditos Emergentes de $500 dólares.

Servicios de ayuda social en los casos de Calamidad Doméstica con $120

dólares; $100 dólares y $80 dólares según el reglamento.

Mortuorios

Asistencia social.

Servicio de Comisariato (créditos a socios/as de $200 - $500 dólares según

capacidad de pago del socio). Con víveres en general, legumbres, carnes,

embutidos, productos de limpieza, bazar, vestuario y calzado.

Anticipos sueldos para socios que den el poder.

Canasta básica con descuento de $4 dólares mensuales por diez meses.

2 ARCHIVO: LIBRO DE ACTAS DE ASAMBLEA 1973 – 1983.3 INFORMACIÓN PROPORCIONADA DE UN MIEMBRO DEL CONSEJO DE VIGILANCIA Y RESEÑA HABLADA DE LA SRA. Nancy Rodríguez.4 REGLAMENTO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “EDUCADORES DEL NAPO”;CAPÍTULO II, Art. 9



CONVENIOS5

Con diferentes casas comerciales y centros asistenciales como son:

Con el Hospital Stadler Ritcherd de la ciudad de Archidona en las

especialidades de:

o Odontología

o Medicina General

Nota.- servicios que se hacen extensibles a la esposa/o e hijos del socio/a.

Con la Farmacia Yolita de la ciudad de Tena, ubicada en las calles

Amazonas y Olmedo.

Con el Centro Óptico de Salud Visual, ubicado en la calle Sucre y Abdón

Calderón.

Con la Librería y papelería Lozada ubicada en la Calle Juan León Mera y

Juan Montalvo (útiles escolares).

Con Cyber Compu ubicado en la vía Muyuna 663 y Isidro Ayora, Barrio

Aeropuerto 1 (adquisición de computadoras).

Con Almacén Elizabeth ubicado en la Av. 15 de Noviembre y Manuel M.

Rosales (electrodomésticos).

ESTIMULOS6

Mención honorífica más un bono equivalente a 15 dólares, a los socios que

cumplen 15 años de asociados.







Mención honorífica más un bono equivalente a 40 dólares y un anillo de

oro, a los socios que cumplan 35 y 50 años de asociados.

5 ARCHIVOS; GERENCIA; Ing. Galo Rueda.6 REGLAMENTO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO “EDUCADORES DEL NAPO”; CAPÍTULOXIII; Art. 76.



1.3 BASE LEGAL

1.3.1 DE LA CONSTITUCIÓN Y FINES7

Art. 1 Constitúyase con domicilio en la ciudad de Tena, la Cooperativa de Ahorro

y Crédito “EDUCADORES DEL NAPO”, la misma que se regirá por las

disposiciones contenidas en la Ley, Reglamento de Cooperativas y de su

Estatuto, aprobado mediante acuerdo No. 1.242 del Ministerio de Revisión social

de Fecha 15 de Junio de 1973, e inscrito en el Registro General de cooperativas

con el No. 1.741, del 25 de Junio de 1973, reformados mediante acuerdo No.

1.236, del Ministerio de Bienestar Social de fecha 12 de Diciembre de 1984,

reformados el 19 de Octubre de 1987 según acuerdo ministerial 1.751, y

reformado mediante acuerdo No. 05 del Ministerio de Inclusión Económica y

Social de fecha 15 de Mayo de 2008.

Art. 4. Son fines de la cooperativa:

a) Establecer conexiones dentro y fuera del país con entidades similares, en

beneficio del a Cooperativa;

b) Conseguir el apoyo del Estado, Entidades Públicas o Privadas; Bancos,

Cajas de Crédito, del Ministerio de Bienestar Social con el propósito de

lograr sus fines;

c) Realizar préstamos en entidades financieras nacionales y extrajeras. El

Gerente y Presidente de la Cooperativa estarán debidamente autorizados

por el Consejo de Administración la Asamblea General, para gestionar y

obtener créditos hasta por el 30% y 50% del patrimonio técnico

respectivamente. Estos préstamos servirán para incrementar el desarrollo

socio económico de sus beneficiarios;

d) Realizar todas las obligaciones bancarias, como recepción de ahorro en

depósitos, cobros y pagos para el desarrollo de la función crediticia;

e) Anticipar el pago de los haberes quincenales a los socios;

7 ESTATUTO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO “EDUCADORES DEL NAPO”; TÍTULO I; Pág. 1



f) Anticipar el pago de los haberes mensuales a los socios; en calidad de

préstamos;

g) Conceder y facilitar créditos a sus socios, en condiciones más ventajosas

para ellos;

h) Educar a los socios en todas las faces del ejercicio del ahorro y créditos

cooperativos, desarrollando su capacidad para buscar la solución a sus

problemas económicos y sociales; y,

i) Ejecutar cualquier otra actividad social o económica en especial la de

mejorar el nivel de vida de sus socios familiares.

1.3.2 ESTRUCTURA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y

CRÉDITO

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “EDUCADORES DEL NAPO”, está

conformada de la siguiente manera:

Asamblea General de Socios

Consejo Administrativo

Consejo de Vigilancia

Comisión de Crédito

Comisión de Educación

Comisión de Asuntos Sociales

Gerencia

Secretaria

Cartera

Contabilidad - Caja

Comisariato

Auxiliar de Servicios

Para mayor comprensión a continuación se presenta su actual Organigrama

Estructural y Funcional8

COOPERATIVA EDUCADORES DE NAPO8 ARCHIVOS GENERALES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “EDUCADORES DEL NAPO”. DPTO. GERENCIA. Ing. Galo Rueda.



1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


CONSEJO DE ADMINISTRACION

PRINCIPALES SUPLENTES

MSG. SUSANA HARO PROF. ALICIA MOSOCOSO

PROF. CESAR ESCOBAR PROF. JUAN MAMALLACTA

PROF. MILTON CERDA PROF. LUIS PEÑAFIEL

LCDA. ROCIO CERDA PROF. MARIANA VILLEGAS

LCDA. LILIA GREFA PROF. ANITA VARGAS

PROF. SANDRO COQUINCHE PROF. RUBEN CERDA

LCDO. ELIAS GREFA PROF. DEBORA MAMALLACTA

LCDA. SUSMARA TAPUY PROF. MARIANA PULLOPAXI

LCDO. XAVIER MACAS PROF. GRISELDA ERAZO

ASUNTOS SOCIALESEDUCACIONCREDITO

CONSEJO DE VIGILANCIA

COMISIONES


LCDA. AIDA UNAPUCHA PROF. MARIA DEL PILAR ANDI

LCDA. ADA ABARCA PROF. NELLY VINTIMILLA

LCDA. MARLENE ALVARADO PROF. ABDON RODRIGUEZ

PROF. JOFFRE GUAMÁN PROF. BERTHA GREFA

PROF. ANGEL ANDI

PROF. LUIS SHIGUANGO

LCDO. GALO GREFA

PROF. GUILLERMO ANDI

LCDA. NANCY SALINAS

LCDA. TERESITA ANDI

PROF. DENICE GREFA


LCDO. ALBERTO GREFA PROF. PABLO CHIMBO

LCDA. DIGNA GUACHAMÍN PROF. PABLO CERDA

LCDA. MARUJA LICUY PROF. RAMIRO ESTUPIÑAN

GERENTEING. GALO RUEDA N.

RECIBIDOR – PAGADORLCDO. EDMUNDO ANDY

CONTADORALCDA. SILVIA SANCHEZ

CREDITO Y CARTERASRTA. NANCY RODRIGUEZ

SECRETARIA

AUXILIAR COMISARIATOSRA. ADELITA CUÑAS

SR. JORGE GREFA

ADM. COMISARIATOING. PAOLA CORRAL

AUXILIAR SERVICIOSSR. PEDRO LICUY

ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS


Para conocer la problemática institucional, se ha considerado como base de

investigación la aplicación de encuestas, que a través de una muestra nos

permita identificar cuales son las falencias que está limitando el accionar de la

Cooperativa, a continuación resalto los aspectos más relevantes.

La Cooperativa no posee un sistema de planeamiento estratégico que oriente la

generación de sus objetivos propuestos en busca del desarrollo organizacional y

humano, debido al descuido gerencial de administraciones anteriores. La

institución esta preparada a actuar entorno a logros a corto plazo, sin considerar

una dirección y proyección en el largo plazo.

Ausencia de instrumentos de direccionamiento tales como: planes, programas y

proyectos estratégicos que estén acorde a las necesidades reales de la

Cooperativa, factor que se constato por la falta de documentación en donde

conste claramente el direccionamiento estratégico (misión, visión, políticas,

estrategias, objetivos tanto general como específicos), que sirvan de guía para la

institución; así como también, se presenta una elevada confusión en los miembros

de la Institución entre normativas legales e instrumentos de direccionamiento.

Se puede distinguir también que al hablar de cultura organizacional podemos

decir que “es toda la relación que existe entre cada uno de los trabajadores y los

jefe inmediatos, versus la relación entre sus compañeros. Se relaciona también a

las costumbres, valores y principios que tiene la organización.”9, factor importante

que no se refleja con claridad, lo que genera en la mayor parte de los miembros

desmotivación en aspectos de reconocimientos por objetivos y metas alcanzadas,

así como también inconformidad de la gestión actual desempeñada por los

líderes de la institución. Ausencia de principios y valores directamente

relacionados con gestión institucional.

9 COMPENDIO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. DR. GALO MORENO FLORES, Pág. 67



En cuanto a la capacitación de los directivos y personal, se observa una mínima

asistencia a programas de capacitación y un limitado sistemas de capacitación

interno, que impulse el desarrollo de todos sus miembros.

Para finalizar puedo mencionar que al hablar de la promoción y difusión de los

servicios que presta la institución, no cubren con las expectativas de sus

miembros así como las de sus socios/as, lo que genera la afiliación en otras

instituciones crediticias.

Para el análisis de la problemática existente, la Cooperativa de Ahorro y Crédito

“EDUCADORES DEL NAPO”, aportó con documentación (taller realizado el 7 de

Abril de 2010), desarrollado por los miembros de la institución, en donde definen

los siguientes problemas:

PROBLEMAS ENCONTRADOS1. Limitados créditos a los socios2. El ingreso de afiliación es muy alto3. Falta de descuentos oportunamente4. Los socios se desafilan de la Cooperativa porque no acceden a créditos5. Falta de promoción social para el incremento de nuevos socios6. Falta de presupuesto económico para la cooperativa7. Socios que incumplen en las obligaciones de la Cooperativa8. Falta de liquidez económica para atender prestamos inmediatos9. Los socios no tienen capacidad de ahorro personal10.Pérdida de productos en el comisariato

De acuerdo al estudio realizado a través de encuestas para conocer más

opiniones de los integrantes de la Cooperativa, en una participación del 59% de

los mismos, (nivel Directivo y Operativo) se pudo encontrar otros factores que

también están limitando la gestión institucional como son:



DIRECTIVOS: Poca concurrencia a las asambleas. Los socios no confían en los empleados. Ausencia de proyectos a largo plazo. Limitada capacitación a directivos,

personal y socios Falta de seguridad. Falta de personal Asistencia a cuentas sociales es poca. Desinterés de muchos socios por

contribuir con algún proyecto. Aporte de los socios no son mensuales. Existencia de otras cooperativas. Falta de incentivos al ahorro. Nivel considerable de cartera por

recuperar. Socios en Morosidad. Limitada comunicación entre Consejos y

Comisiones.

OPERATIVOS: Ausencia de medios adecuados para atraer al cliente

que se afilie. Desafiliación de socios – dineros. Directivos menosprecian la labor de empleados y

esto conlleva al descontento. No tener una buena recuperación de cartera y

cuentas de comisariato por medio de descuentos. Reducida información a los socios sobre sus

servicios. Mal funcionamiento de los señores Directivos. Poca información estudios de mercado. Interpretación negativa por las actuales exigencias de

garantías en las operaciones de crédito. Mala atención en la institución. No dar información correcta a los socios. Montos mínimos de créditos en relación con otras

Cooperativas. Porcentaje mínimo de ingreso de socios.

Para eliminar de alguna manera este problema, propongo la implantación por

primera vez del Plan Estratégico, herramienta indispensable de uso sistemático y

continúo para toda institución tanto privada como pública, y a su vez la aplicación

de indicadores de gestión que permitirán medir el avance y mejora de los

resultados alcanzados y realizar sus respectivas actualizaciones según las

necesidades, fortaleciendo de esta manera la imagen y los ingresos económicos

de la Cooperativa.



S


LIMITADA OFERTA DE SERVICIOS DE CRÉDITO

REDUCIDA APLICACIÓN DE SITEMAS MEDICIÓN Y

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

ELEVADO DESCONOCIMIENTO DE SOCIOS Y MAESTROS DE LA GESTIÓN INSTITUCIONAL

GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEFICIENTE

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOINAPROPIADO

Reducida liquidez Crediticia

Aportes de socios no son mensuales

Nivel de morosidad elevado

Altos niveles de cartera por recuperar

Elevada desafiliación de

socios

Reducida capacidad de Ahorro de los socios

Montos mínimos de Créditos

Ingresos altos para ser socios

Falta de incentivos al ahorro

Inadecuada Promoción, Educación y

Difusión

Reducida campaña de Promoción

Escasa instrucción de la doctrina y sistemas

cooperativos

Limitada difusión en medios de comunicación

Limitada aplicación de la Cultura Organizacional

Falta de planes, programas y mapas

estratégicos

Ausencia de Valores y Principios

InstitucionalesDesmotivación de

personal

Personal insatisfecho con la gestión directiva

Limitada participación de socios en las

asambleas

Escasa aplicación de los lineamientos de

dirección

Reducida capacitación a los miembros de la

InstituciónMétodos de evaluación de calidad

de servicio repetitivo

Ausencia de Indicadores de Gestión


1.5 OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO

Establecer los aspectos generales de la trayectoria de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito así como su normativa legal.

Analizar la situación actual de la Cooperativa, utilizando sistemas técnicos

como el análisis situacional y análisis FODA, para conocer qué es lo que le

hace falta, como mejorar en ciertos aspectos y que estrategias se utilizar

para alcanzar su propósito.

Diseñar e implantar el Direccionamiento Estratégico que permita alinear a

todas sus áreas directivas como operativas hacia una mimas misión, visión,

principios y objetivos.

Definir los proyectos estratégicos prioritarios que permitan a la

Cooperativa, corregir sus puntos críticos y concentrarse en sus

oportunidades que mejorarán su imagen e incrementará sus ingresos.

Implementación de indicadores de gestión, que midan el crecimiento,

desarrollo y cumplimiento de la gestión Institucional.



2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL

2.1 ANÁLISIS EXTERNO

2.1.1 FACTOR POLÍTICO - ECONÓMICO10

El petróleo representa el 40% de las exportaciones y contribuye a mantener una

balanza comercial positiva. La balanza comercial total para enero del 2010

alcanzó un superávit de casi 5,000 millones de dólares, una cifra gigantesca

comparada con el superávit de 2007, que alcanzó un superávit de 5,7 millones de

dólares. Esta circunstancia se dio ya que importaciones, crecieron más rápido que

las exportaciones. La balanza comercial petrolera generó una cifra positiva de

3,295 millones de dólares en el 2008; mientras la no petrolera fue negativa por un

monto de 2,842 millones de dólares. La balanza comercial con Estados Unidos,

Chile, la Unión Europea y los países europeos que son socios de Ecuador,

Bolivia, Perú, Brasil, es positiva México, Argentina, Colombia, Asia, es negativa.

La inflación anual actual esta en 3.30%, la inflación acumulada 1.87% y la

inflación al consumidor hasta enero de 2008 estuvo situada alrededor del 1.14%,

el más alto registrado en el último año, según el INEC. La tasa actual de

desempleo (marzo 2010) es de 9.10% fte. INEC, que es superada por la tasa de

subempleo, Se calcula que alrededor de 9 millones de ecuatorianos tienen una

ocupación económica y unos 1.010,000 millones están inactivos.

La tasa de pobreza extrema ha disminuido significativamente entre 1999 y el

2010. En el 2001 se estimó en un 40 % de la población, mientras que para el

2010 la cifra bajó a un 16,5 % del total de la población. Esto se explica en gran

parte por la emigración, así como la estabilidad económica lograda tras la

dolarización.

10 www.wikipedia.org


http://es.wikipedia.org/wiki/Dolarizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/INEC

http://es.wikipedia.org/wiki/Inflaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Asia

http://es.wikipedia.org/wiki/Colombia

http://es.wikipedia.org/wiki/Argentina

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9xico

http://es.wikipedia.org/wiki/Brasil

http://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BA

http://es.wikipedia.org/wiki/Bolivia

http://es.wikipedia.org/wiki/Uni%C3%B3n_Europea

http://es.wikipedia.org/wiki/Chile

http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos

http://www.wikipedia.org/


El sistema financiero del País, se encuentra en constante fluctuación, lo que

permite escasamente conocer una realidad exacta de nuestro sistema crediticio,

las instituciones que están relacionadas son el Banco Central, la

Superintendencia de Bancos, la Superintendencia de Compañías, el Ministerio de

Economía entre otros, de los cuales se obtiene la siguiente información con

relación a las tasas de interés vigentes que tanto instituciones bancarias y

Cooperativas de Ahorro y crédito manejan de acuerdo a sus reglamentos:

Tasas de Interés

JULIO 2010 1. TASAS DE INTERÉS ACTIVAS EFECTIVAS VIGENTES

Tasas Referenciales Tasas Máximas

Tasa Activa Efectiva Referencial para el segmento:

% anual Tasa Activa Efectiva Máxima para el segmento:

% anual

Productivo Corporativo 8.99 Productivo Corporativo 9.33

Productivo Empresarial 9.77 Productivo Empresarial 10.21

Productivo PYMES 11.33 Productivo PYMES 11.83

Consumo 15.86 Consumo 16.30

Vivienda 10.56 Vivienda 11.33

Microcrédito Acumulación Ampliada

22.65 Microcrédito Acumulación Ampliada

25.50

Microcrédito Acumulación Simple24.97 Microcrédito Acumulación

Simple27.50

Microcrédito Minorista 27.69 Microcrédito Minorista 30.50

2. TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS PROMEDIO POR INSTRUMENTO

Tasas Referenciales % anual Tasas Referenciales % anual

Depósitos a plazo 4.39 Depósitos de Ahorro 1.28

Depósitos monetarios1.10 Depósitos de

Tarjetahabientes0.78

Operaciones de Reporto 0.30

3. TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS REFERENCIALES POR PLAZO

Tasas Referenciales % anual Tasas Referenciales % anual

Plazo 30-60 3.68 Plazo 121-180 4.91

Plazo 61-90 3.64 Plazo 181-360 5.21

Plazo 91-120 4.80 Plazo 361 y más 6.69


http://www.bce.fin.ec/home1/economia/tasas/GraficoIFIS.xls


Al referirse a las Cooperativas de Ahorro y Crédito, se define como “Las

sociedades de derecho privado, formadas por personas naturales o jurídicas que,

sin perseguir finalidades de lucre, tiene por objeto planificar y realizar actividades

o trabajos de beneficios social o colectivo, a través de una empresa manejada en

común y formada con la aportación económica, intelectual y moral de sus

miembros”11. Las Cooperativas de acuerdo a su capacidad crediticia son regidas

por la Superintendencia de Bancos y Seguros (gran cobertura) y por la Dirección

Nacional de Cooperativa y el Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES) la

se menor cobertura, las Cooperativas mantienen alianzas estratégicas con los

organismos del Estado e instituciones del sistema financiero, para incrementar

sus ingresos económicos.

En la Provincia Napo existe la presencia de un gran número de Cooperativas,

con una misma finalidad de Conceder y facilitar créditos a la ciudadanía en

condiciones más ventajosas cuyas tasa de interés varían entre el 1.25% - 1.35% -

1.65%. La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Educadores del Napo”, presta los

servicios de Créditos Emergentes, Extraordinarios y Ordinarios (Producción y

Consumo) para los cuales se estable como tasa activa anual el 20% para todo

tipo de crédito, de acuerdo Resolución de Asamblea.

CONNOTACIÓN INSTITUCIONAL

OPORTUNIDAD

El incremento de las rentas del petróleo, elevan los niveles de ingresos

económicos del País. Connotación de oportunidad alta.

Alianzas entre entidades públicas y privadas e instituciones financieras,

incrementa la liquidez crediticia. Con lleva a una connotación de

incidencia alta.

La disminución de la Tasa de desempleo, refleja un aumento en la

actividad productiva. Connotación de oportunidad media.

11 LEY DE COMPAÑÍAS; TITULO I; Art. 1.



AMENAZA

Niveles altos de inflación que afecta a los sectores menos favorecidos.

Presenta una connotación de amenaza alta.

Presencia de otras Cooperativas con mayores servicios de crédito.

Genera una connotación de amenaza media.

En nuestro País la hablar de política, podemos mencionar que originalmente

existían tres partidos políticos, esto era hasta 1966 tales como el conservador, el

comunista y el liberal. Hoy el día hay una mezcla de cada uno de ellos y entre los

principales puedo citar al partido Roldosista Ecuatoriano (PRE), el Partido de

Movimiento Popular Democrático (MPD), Partido Social Cristiano (PSC),

Pachakuti, Sociedad Patriótica, el PRIAN y el de Gobierno Alianza País.

Actualmente hay más de partidos políticos oficiales en el Ecuador. La población

de ecuatoriana es de 13 millones de personas, lo que indica que hay más de un

partido político por cada millón de habitantes, demostrando una diferencia de

opiniones.12

Los grupos políticos mantienen corrientes ideológicas y partidista que por lo

general son distintas por cada grupo, lo que genera la existencia de conflictos

políticos entre los principales actores de la sociedad, cuyos resultados refleja un

debilitamiento de las instituciones democráticas y una elevada distracción de las

actividades del país. Un ejemplo son los frecuentes conflictos de opinión que se

producen en las instalación de la actual Asamblea, llegando a exponer

discusiones que conllevan la fuerza física y el agravio verbal, relegando de esta

forma aspectos fundamentales, de carácter estructural, que facultan el desarrollo

armónico y sostenido, de la acción legislativa, incrementado la desconfianza de

quienes los eligieron.

Con relación a la actividad política desempeñada en el Cantón Tena, puedo

indicar que existe la presencia de un mínimo número de partidos políticos, como

son: Partido Sociedad Patriótica lista 3, Alianza País lista 35, Movimiento Popular

Democrático lista 15. Presentando una constate discrepancia en la época de

12 www.presidencia.gov.ec


http://www.presidencia.gov.ec/


elecciones. La influencia política ha tenido una gran incidencia en el ámbito

gubernamental, llegado a afectar al área educativa en muchas ocasiones. En la

actividad empresarial el activismo político, no tiene muy buena acogida, lo que

permite un mejor desarrollo gerencial y económico.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Educadores del Napo”, es una institución

privada, se rige por la Ley de Cooperativas, así como también a su propio

reglamento interno y estatutos, sin ninguna influencia política.


OPORTUNIDAD

Existencia de Leyes, Normas, Reglamentos y Estatutos, delimitan el buen

proceder de las actividades institucionales. Presenta una connotación

de oportunidad alta.

Limitada intervención política en la actividad productiva empresarial.

Presenta una connotación de oportunidad media.

AMENAZA

Extensa normativa legal de desconocimiento de la mayoría de

gobernantes y gobernados. Se presenta una connotación de amenaza

media.

Disminuida credibilidad de los ciudadanos hacia los gobernantes de

turno. Refleja una connotación de amenaza media.

2.1.2 FACTOR SOCIAL - AMBIENTAL13

El Gobierno ha dirigido su mirada al desarrollo social del país de modo que,

declaró en situación de emergencia a diversos sectores y destinó recursos

económicos extraordinario, entre ellos: para las provincias afectadas por la

erupción del volcán Tungurahua; para la Policía Nacional; para el sistema

penitenciario -que padece de hacinamiento, con 16.000 reclusos cuando su

13 www.presidencia.goy.ec ; PERIODICO EL CIUDADANO


http://www.presidencia.goy.ec/


capacidad real es de sólo 8.000; para la educación; para el sistema de salud

pública; para el sector ferroviario; para la reconstrucción vial; para la agricultura; y

para detener el deterioro ambiental del archipiélago de Galápagos; entre otros.

Acciones que han contrarrestado gran parte de las falencias de la situación actual

del País.

Así mismo, el Presidente afirma que su ejecutivo es un Gobierno "verde" por su

defensa del medio ambiente; ha planteado una mayor participación del Estado en

la renta del petróleo; aumento de la inversión social, no proseguir la negociación

de un Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos. Limitar el servicio de

la deuda externa del Ecuador, en caso de ser necesario para apuntalar el

desarrollo productivo y social del país.

A nivel nacional el tema de la jubilaciones en es un punto muy crítico en donde

sus ingresos no son bien aceptados por los ciudadanos, en el ámbito educativo en

este año sobre los15.000 servidores del sistema educativo cumple la edad para

jubilares y su incremento anual aproximadamente está en los 2.500 servidores.

Los Gobiernos Seccionales también están aportando para mejorar la calidad de

vida de sus pobladores, con obras en las áreas de salud, vivienda, vialidad y

educación. Centrando nuestra vista al aspecto educativo, el Ministerio de

Educación en busca de mejorar su sistema educativo, pone en marcha varios

servicios en beneficio de los alumnos, dotándoles de infraestructura, materiales

didácticos, implementos deportivos, alimentación escolar entre otros, para el

magisterio se ha priorizado la capacitación y evaluación constante e incentivos

por participación con rendimientos altos a nivel Nacional; el Ministerio de

Educación mantiene informado a toda la población en especial al magisterio de

todos sus servicios a través de su página principal virtual y en los medios de

comunicación que todo maestro debe conocer, la misma que nos permitió

obtener la cantidad actual de cuantos maestros posee la provincia de Napo.

(Obsérvese en la siguiente tabla).14

14 www.ministerioeducación,org.ec


http://es.wikipedia.org/wiki/Tratado_de_Libre_Comercio


MINISTERIO DE ECUACIÓN

DOCENTES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESCOLARIZADAS

NIVEL Docentes de Instituciones Educativas Escolarizadas de

Educación Regular por nivel de Educación y

Zona AMIE 2009 2010

TENA

URBANA RURAL Total

Bachillerato 19 0 19

Educación Básica

219 354 573

Educación Básica y Bachillerato

443 144 587

Inicial 2 0 2

Inicial Educación Básica y Bachillerato

0 34 34

Inicial y Educación Básica

174 167 341

TOTAL 857 699 1556

La provincia de Napo cuenta con 2.640 docentes de los cuales 1.556 pertenecen

al cantón Tena y en su mayoría los maestros constantemente participan de

actualizaciones que les permiten mejorar su nivel de categoría e ingresos

económicos, al referirnos a los ingresos, todo maestro inicia con un sueldo

mínimo según su categoría (obsérvese en la siguiente tabla)15, que en gran parte

no cubre sus necedades prioritarias (canasta Básica es de $ 538.15 y Canasta

Vital es de $ 384.67), los beneficios de ley (porcentaje funciona, adicional décima,

años de servicio, bonificación fronteriza, situación geográfica, bonificación costo

de vida, región, compensación pedagógica, bonificación de transporte, subsidio

educacional, subsidio familiar, bonificación comisariato, fondos de reserva) son

los adicionales que permiten incrementar en gran parte sus ingresos mensuales.

15 www.educación.org.ec


NIVEL

Docentes de Instituciones Educativas Escolarizadas de Educación Regular por Nivel

Educativo y Zona AMIE 2009 2010 AMIE 2009 2010

CANTONAL

URBANA RURAL Total

Bachillerato 19 0 19

Educación Básica 360 512 872

Educación Básica y Bachillerato

637 272 909

Inicial 5 0 5

Inicial Educación Básica y Bachillerato

0 73 73

Inicial y Educación Básica

392 370 762

TOTAL 1413 1227 2640


TABLA SUELDOS DEL MAGISTERIO AÑO 2009


OPORTUNIDAD

Política económica del Gobierno Nacional relacionada con la inversión

social, busca mejorar las condiciones económicas y sociales de los

ciudadanos. Presenta una connotación de oportunidad alta.

Gran variedad de medios de información, a través de los que se

promociona y difunde todo tipo de actividad. Presenta una connotación

de oportunidad media.

Elevada cifra de docentes que pertenecen al magisterio a nivel Cantonal.

Presenta una connotación de oportunidad alta.

Sistema Nacional de Capacitación permanente y gratuita para el

Magisterio. Es una connotación de oportunidad alta.

AMENAZA

Porcentaje de Sueldos de los docentes que no compensan sus

consumos. Se presenta una connotación de amenaza media.


URBANO RURAL

CATEGORIA BASICOPRIMERA 100.00SEGUNDA 110.00TERCERA 121.00CUARTA 133.10QUINTA 146.41SEXTA 161.05

SEPTIMA 177.16OCTAVA 194.87NOVENA 214.36DECIMA 235.79

CATEGORIA BASICO

PRIMERA 112.50SEGUNDA 123.75

TERCERA 136.13CUARTA 149.74

QUINTA 164.71

SEXTA 181.18SEPTIMA 199.30

OCTAVA 219.23

NOVENA 241.15

DECIMA 265.27


Servidores del magisterio que cumplen la edad de jubilación. Presenta una connotación

de incidencia media.

2.2 ANÁLISIS INTERNO

Para el estudio y análisis de los factores internos de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito “Educadores del Napo”, se considero temas tales como: Ambiente laboral,

Planificación y Administración, Comunicación, Seguridad, Incentivos y cultura

organizacional, a través de la aplicación de una encuesta dirigida tanto al nivel

Directivo como Operativo, sobre una muestra del 59% de la totalidad de sus

miembros, los resultados encontrados son los siguientes:

2.2.1 NIVEL DIRECTIVO

Existe un sistema de información tal, que todas las personas disponen de la

información adecuada para realizar su trabajo.

De un total de 11 encuestados, 9 de ellos mencionan que si existe y dos de ello

que no. El 56% de los funcionarios mencionan que el sistema de información

utilizados es bueno, el 22% prefiere no contestar, el 11% indica que es muy

bueno y otro 11% manifiesta que es regular. Lo que presenta una connotación

incidencia de fortaleza media.



La Institución reconoce el desempeño del personal cuando los objetivos y

metas son alcanzados.

Con relación al reconocimiento al desempeño el 27% menciona que no recibe

reconocimiento alguno, el 28% indica que siempre es reconocido, un 18% de los

encuestados indican que a veces reciben reconocimiento de igual manera otro

18% prefiere no contestar y un 9% menciona que con frecuencia se les reconoce.

Envista de estos resultados se presenta una connotación de incidencia de

debilidad Alta.

Existe una comunicación eficaz ascendente, descendente y entre todo el

personal, participando éste de una manera real en las actividades de mejora.

La comunicación entre todo el personal es eficaz, con participación real en la

acciones de mejora, el 56% manifiesta que a veces, en un 36% con frecuencia y

el 9% indica que siempre, lo que genera una, connotación de incidencia de

debilidad media.



Considera usted que conoce y aplica la misión, visión, objetivos,

lineamientos generales, políticas, organigrama de la Institución.

El 60% de los encuestados manifiestan que conocen la misión, visión, objetivos,

lineamientos generales, políticas y organigrama de la Institución. Los ecuestados

indican que en su aplicación solo el 67% lo hace con frecuencia y el 33% a

veces. Pero el 40% del resto de encuestados no concen ni aplican. Se puede

señarlar tambien que los porcentajes obtenidos no reflejan la realidad de ya que la

Institución no cuenta con un documento que plasme los objetivos, políticas y

lineamientos generales que direccionan la gestión institucional, dando lugar a una

cononotación de incidencia de Fortaleza baja.

Está usted de acuerdo en cómo está gestionado su Consejo o Comisión en

el que trabaja respecto a los objetivos trazados.

Con relación a cómo están gestionando los Concejos y Comisiones con respecto

a los objetivos trazados el 55% esta generalmente en desacuerdo, el 36% está



muy de acuerdo con la gestión, y el 9% solo a veces. Esto nos lleva a una

connotación de incidencia de debilidad alta.

Conoce y aplica las Leyes y normativas que rigen a la Institución en el

desempeño de las actividades.

El 82% de los encuestados conocen la normativa legal, en un 56% siempre lo aplican, en

un 33% lo aplican con frecuencia y 11% lo aplica a veces, y el 18% restante de

encuestados no lo conoce ni lo aplica. Esto genera una connotación de incidencia de

fortaleza alta.

Conoce y aplica los instrumentos de direccionamiento que contiene la

Cooperativa.

Mencione que instrumento: Estatutos y Reglamentos.

El 82% de los encuestados mencionan que si conocen los instrumentos de

direccionamiento y un 18% indican que no. De los que indican que conocen lo

aplican en un 50% con frecuencia, un 25% siempre, otro 25% a veces. Los



resultados que se reflejan no coinciden con la verdadera aplicación de los

instrumentos de direccionamiento ya que existe una elevada confusión con sus

instrumentos legales como son sus Estatutos y Reglamentos lo que genera una


Se dispone de una financiación eficiente para apoyar la ejecución de los

planes y proyectos de la Cooperativa.

De acuerdo a la valoración realizada el 28% menciona que se dispone poco

financiamiento eficiente, el 27% indica que el financiamiento es bastante, otro

27% indica que el financiamiento es regular y el 18% que no disponen de

financiamiento eficiente, de igual manera las mociones de debilidades que indican

los mismos encuestados refleja que la liquidez para créditos es limitada,

reflejando un elevado desconocimiento de los valores reales de liquidez de la

Institución. Presentando una connotación incidencia de debilidad media.



Se mantiene informado al personal y de más miembros de los sucesos y

resultados de la acción de la Institución.

Mencione que medios utilizan: Sesiones, Asambleas, oficios, memorándums,

resoluciones, solicitudes, convocatorias, medios radiales.

Con relación a la información de los sucesos y resultados de la acción

Institucional, impartida a todos los miembros, se refleja en un 64% siempre se les

mantiene informados, un 18% indica que a veces se les informa, en un 9%

mencionan que con frecuencia se les informa y otro 9% prefieren no contestar, lo

que genera una connotación de incidencia de fortaleza alta.

Con relación al cumplimiento puntual de horario de trabajo y asistencia a

eventos convocados usted puede indicar que la asistencia es:

Al referirnos al cumplimiento puntual de horarios de trabajo y asistencia a eventos

el 55% indica que a veces se comienza con puntualidad, el 27% manifiesta que

con frecuencia se inicia puntual los eventos y el 18% menciona que siempre los

eventos comienzan a la hora indicada. Esto refleja una connotación de




Con que frecuencia se asiste a acciones de capacitación, formación y

evaluación para el mejor desempeño de las funciones.

El 73% de los encuestados indican que a veces se les ha invitado a una

capacitación, el 27% indica que nunca se les ha invitado. Esto genera una




2.2.2 NIVEL OPERATIVO

En relación a las condiciones físicas de la Cooperativa (iluminación,

temperatura, ventilación, espacio, volumen de ruidos, etc.) usted considera

que éste es:

El 63% de los encuestados indican que las condiciones físicas de la Cooperativa

son soportables, el 13% indica que es incómodo, el 12% manifiesta que es muy

confortable y el 12% restante indica que es confortable, lo que refleja una

connotación de incidencia de fortaleza media.

En relación a las condiciones del ambiente laboral donde desempeña sus

funciones es:

Los encuestados mencionan que las condiciones del ambiente laboral donde se

desempeñan son en 50% confortables, el 38% son soportables y para el 12%

restante es muy confortable. Presenta una connotación de incidencia de

fortaleza alta.



Entre la persona responsable de cada unidad y compañeros ¿existe una

actitud abierta respecto a sus puntos de vista y escucha sus opiniones

respecto a cómo llevar a cabo sus funciones?

La opinión del 50% de los encuestados indica que a veces la actitud de la persona

responsable de cada unidad y de los compañeros, es abierta y escuchan sus

opiniones, un 25% mencionan que con frecuencia su actitud es abierta y

escuchan las opiniones, así como otro 25% de encuestados indican que siempre

reciben una actitud abierta y escuchan sus opiniones. Refleja una connotación

de incidencia de fortaleza media.

Existe un sistema de información tal, que todas las personas disponen de la

información adecuada para realizar su trabajo.

Describa que sistema se Utilizan: Comunicación verbal y escrita, (teléfono,

Internet, documentos del archivo)



El 100% de los encuestados menciona que si existe sistemas de información,

pero el 50% indica que el sistema es muy bueno, el 37% muestran que es bueno

y el 13% manifiestan que el sistema de información es regular. Genera una

connotación de incidencia de fortaleza media.

La Institución reconoce el desempeño del personal cuando los objetivos y

metas son alcanzados.

Con relación al reconocimiento al desempeño el 38% menciona que a veces

recibe reconocimiento, el 25% indica que siempre es reconocido, un 25% de los

encuestados prefieren no contestar y el 18% restantes les reconocen con

frecuencia. Envista de estos resultados se presenta una connotación de

incidencia de debilidad Alta.

Existe una comunicación eficaz ascendente, descendente y entre todo el

personal, participando éste de una manera real en las actividades de mejora.



La comunicación entre todo el personal es eficaz, con participación real en la

acciones de mejora, el 38% manifiesta que a veces, el 37% indica que con

frecuencia, el 13% prefiere no contestar, y el 12% indica que es siempre,

representa una connotación de incidencia de debilidad media.

Considera usted que conoce y aplica la misión, visión, objetivos,

lineamientos generales, políticas, organigrama de la Institución.

El 75% de los encuestados manifiestan que conocen la misión, visión, objetivos,

lineamientos generales, políticas y organigrama de la Institución, los ecuestados

indican que en su aplicación solo 50% lo hace con frecuencia y el otro 50% a

veces. El 25% del resto de encuestados indican que no conocen ni aplican. Se

puede señarlar tambien que los porcentajes obtenidos no reflejan la realidad de

ya que la Institución no cuenta con un documento que plasme los objetivos,

políticas y lineamientos generales que direccionen la gestión institucional, dando

lugar a una cononotación de incidencia de fortaleza baja.

Conoce y aplica las Leyes y normativas que rigen a la Institución en el

desempeño de las actividades.



El 87% de los encuestados conocen la normativa legal, en un 43% siempre lo

aplican, en un 43% lo aplican con frecuencia y 14% lo aplica a veces, y el 13%

restante de encuestados no lo conoce ni lo aplica. Esto genera una connotación

de incidencia de fortaleza alta.

Conoce y aplica los instrumentos de direccionamiento que contiene la

Cooperativa.

Conoce:

Mencione que instrumento: Reglamento interno, Estatutos, normativa contable,

resoluciones del Consejo Administrativo.

El 62% de los encuestados mencionan que si conocen los instrumentos de

direccionamiento y un 38% indican que no. De los que indican que conocen lo

aplican en un 80% con frecuencia, un 20% siempre. Los resultados que se

reflejan no coinciden con la verdadera aplicación de los instrumentos de

direccionamiento ya que existe una elevada confusión con sus instrumentos



legales como son sus Estatutos y Reglamentos lo que genera una connotación

de incidencia de debilidad alta.

Se mantiene informado al personal y de más miembros de los sucesos y

resultados de la acción de la Institución.

Mencione que medios utilizan: Oficios, carteleras, circulares, resoluciones,

memorándums, dialogo.

Con relación a la información de los sucesos y resultados de la acción

Institucional, impartida a todos los miembros, se refleja en un 38% a veces se les

mantiene informados, un 37% indica que siempre se les informa, en un 25%

mencionan que con frecuencia se les informa, lo que genera una connotación de

incidencia de fortaleza alta.



Con relación al cumplimiento puntual de horario de trabajo y asistencia a

eventos convocados usted puede indicar que la asistencia es:

Al referirnos al cumplimiento puntual de horarios de trabajo y asistencia a eventos

el 38% indica que con frecuencia se comienza con puntualidad, el 37% manifiesta

que siempre se inicia con puntualidad a los eventos y el 25% mencionan que a

veces los eventos comienzan a la hora indicada. Esto refleja una connotación de


Con que frecuencia se asiste a acciones de capacitación, formación y

evaluación para el mejor desempeño de las funciones.

El 50% de los encuestados indican que a veces se les ha invitado a una

capacitación, el 25% indica que nunca se les ha invitado y el 25% indican que con

frecuencia los invitan. Esto genera una connotación de incidencia de debilidad

alta.



2.2.3 SOCIOS

Con relación al servicio prestado en general por su Cooperativa usted se encuentra:

e

El 67% de los encuestados manifiestan que se encuentran satisfechos con el

servicio y el 33% restante muy satisfechos. Factor que da una connotación de


Cómo califica usted el trato del personal de su Cooperativa

C

El 50% de los encuestados indican que el trato del personal es excelente y el otro

50% mencionan que es bueno. Da como connotación de incidencia de

fortaleza alta.



Califique de 1 a 5 la calidad del servicio teniendo en cuenta los siguientes factores

De los factores de referencia los encuestados indican que su servicio es en un

23% oportuno, en un 18% es eficiente, en un 16% es Rápido, en un 15% es

seguro y 15% reciben con cortesía, y sencillez en los trámites en un 13%. Genera

una connotación de incidencia de fortaleza alta.

Conoce usted que servicio que le brinda su Cooperativa, mención cuales son:



El 93% de los encuestados conocen de los servicios de la Cooperativa y 7%

indica que no lo conocen. Los servicios más conocidos y utilizados están el

comisariato y préstamos tanto emergentes, ordinarios y extraordinarios, en un

segundo lugar se encuentran los convenios con el hospital de Archidona, con

farmacias, ópticas, en tercer lugar y con mínima mención están los anticipos de

sueldos y ahorros. Presenta una connotación de incidencia de fortaleza media.

A través de que medios usted se informa de las acciones de la Cooperativa:

Los encuestados indican que el medio de información de las acciones de la

Cooperativa más utilizado son las Carteleras en un primer lugar, le sigue los

afiches y por referencia de compañeros en un último lugar por la radio y de

familiares. Esto nos da una connotación de incidencia de debilidad media.

Para usted considera que los servicios de descuentos a través de roles, para el Pago de créditos es:



1

El 70% de los encuestados indican que este servicio es bueno, el 23% menciona

que es excelente y el 7% supo manifestar que no utiliza el servicio. Connotación

de incidencia de fortaleza alta.

Con que frecuencia participa en las acciones de su Cooperativa

C

El 40% de los encuestados indican que su participación es con frecuencia, el

27% menciona que es siempre y otro 27% de encuestados indica que su

participación es a veces y 6% indica que nunca a participado. Da como

consecuencia una connotación de incidencia de debilidad media.

Su nivel de confianza en su Cooperativa es:



El nivel de confianza del 53% de los encuestados es alto y del 47% de los

encuestados es media. Genera una connotación de incidencia de fortaleza

media.

Para usted los servicios de asistencia social que brinda su Cooperativa son oportunos:

El 87% de los encuestados indican que si son oportunos los servicios de

asistencia social y tan solo el 13% manifiesta que no lo son. Da como

consecuencia una connotación de incidencia de fortaleza alta.

Que servicios quisiera usted que su Cooperativa Incremente:

En el servicio de Comisariato:o Más alimentos o Productos como: ropa – zapatos en calidado Papeleríao Transporte para llevar los productos.

Incremento de los Montos de préstamosCapacitar a los sociosCurso de Cooperativismo ya no monótono, que exista variedad de los temas.Más información por otros medios.

Servicio de odontología.Servicio de Farmacia. CONVENIOS EXISTENTESServicio Médico

Cajero automáticoCambiar el sistema de turnos para los créditos ordinarios.



2.3 ANÁLISIS FODA

2.3.1 MATRICES DEL ANÁLISIS FODA16

2.3.1.1 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA

Para la Matriz de Impacto Externa, se debe tener presente los elementos del

análisis externo antes clasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la

información de las oportunidades y amenazas de acuerdo al grado de beneficio

(oportunidad) o de afectación (amenaza) que este puede tener en la

organización. Tal y como se revisó en la anterior explicación.

2.3.1.2 MATRIZ DE IMPACTO INTERNA

De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente los

elementos del análisis interno antes clasificados, en este caso, encontraremos en

la matriz la información de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de

beneficio (fortaleza) o de afectación (debilidad) que este puede tener en la

organización.

2.3.1.3 MATRIZ DE VULNERABILIDAD

En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al

funcionamiento de la empresa a nivel interno versus externo, esto es, debilidades

y amenazas, respectivamente. Por cada uno de los elementos se hace la

confrontación de los términos, y se toma en cuenta la calificación que fue tomada

en la matriz de impacto. Se compara como el elemento que se encuentra

16 COMPENDIO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA, Dr. Galo Moreno. Pág. 162 - 174



internamente que es una debilidad puede ser afectado por una amenaza que se

encuentra externamente

2.3.1.4 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

Se trata de efectuar una confrontación de los impactos positivos externos

(oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las de

mayor atención para la definición de las estrategias, de manera que no se

desperdicien recursos tratando de aprovechar oportunidades que dependen de

ciertas condiciones internas con las que no cuenta la institución o bien al

contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecución de

oportunidades importantes.

Se hace la confrontación tomando como parte principal lo interno (fortalezas),

pues se está hablando como organización y las variables internas son las que se

puede tomar decisiones y cambiar, más aquellas situaciones externas hay que

considerarlas que están allí y hay que aprovecharlas para desarrollar estrategias

que le permitan crecer como empresa.

2.3.2 MATRIZ ESTRATÉGICA

Este es el último paso para realizar el análisis FODA. En esta matriz se plasmarán

las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del

FODA entre sí; de cada relación se origina un tipo o grupo especial de estrategias

para cada elemento del FODA en forma individual, y al final se juntan todas para

formular el plan conjunto de estrategias que se utilizarán como cursos de acción

para el Plan Estratégico.

La matriz propone maniobras a realizarse durante el proceso, como resultado de

la confrontación de los factores positivos y negativos encontrados en la

organización.





MATRIZ DE IMPACTO EXTERNOIMPACTO ALTO: 5 MEDIO:3 BAJO1 OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

A: AMENAZA O: OPORTUNIDAD ALTO 5 MEDIA 3 BAJO 1 ALTO 5 MEDIO 3 BAJO 1 ALTO 5 MEDIO 3 BAJO 1

FACTOR ECONOMICO

Incremento de las rentas del petróleo, eleva los niveles de ingresos económicos del País.50

X 5O

Alianzas entre entidades públicas y privadas e instituciones financieras, incrementa la liquidez crediticia.5O

X 5O

La disminución de la Tasa de Desempleo, refleja un aumento en la actividad productiva. 3O

X 3O

Presencia de otras Cooperativas con mayores servicios de crédito.5A X 5A

Niveles altos de inflación que afecta a los sectores menos favorecidos.3A X 3A

FACTOR POLÍTICO

Existencia de Leyes, Normas, Reglamentos y Estatutos, que delimitan el buen proceder de las actividades institucionales. 5O

X 5O

Limitada intervención política en la actividad productiva empresarial. 3O X 3O

Existencia de normativa legal de desconocimiento de la mayoría de los gobernantes y gobernados.3A

X 3A

Disminuida credibilidad de los ciudadanos hacia los gobernantes de turno.3A X 3A

FACTOR SOCIAL - AMBIENTAL

Política económica del Gobierno relacionada con la inversión social, busca mejorar las condiciones económicas y sociales de los ciudadanos.5O

X 5O

Sistema Nacional de Capacitación permanente y gratuita para el magisterio.5O X 5O

Elevada cifra de docentes que pertenecen al magisterio a nivel Cantonal.5O X 5O

Gran variedad de medios de información, a través de los que se promociona y difunde todo tipo de actividad.3O

X 3O

Porcentaje de sueldos de los docentes que no compensan sus consumos. 3A X 3A

Servidores del magisterio que cumplen la edad de jubilación.3A X 3A



MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

IMPACTO ALTO: 5 MEDIO:3 BAJO1 FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

D: DEBILIDADES F: FORTALEZAS ALTO 5 MEDIA 3 BAJO 1 ALTO 5 MEDIO 3 BAJO 1 ALTO 5 MEDIO 3 BAJO 1

PLANIFICACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL

Conocimiento y aplicación de leyes y normativas. F5 X 5F Conocimiento y aplicación de la misión, visión y demás lineamientos generales F1 X 1FElevada disconformidad con la Gestión Directiva de la Institución. D5 X D5 Elevado desconocimiento y aplicación de instrumentos de direccionamiento. D5 X 5D

Ausencia de Proyectos a largo plazo. D5 X 5D

RELACION LABORAL, COMUNICACIÓN E INCENTIVOS

Instrumentos legales adecuados, para realizar su labor. F3 X 3D

Limitada comunicación eficaz ascendente y descendente entre todo el personal. D3 X 3D

Dar información de los sucesos y resultados de la acción institucional. F5 X 5F

Confortable Ambiente laboral. F5 X 5F

Actitud abierta para escuchar opiniones entre todos los miembros de la Institución. F1 X 1FAsistencia puntual a horarios de trabajo y asistencia a eventos elevada. F3 X 3F

Limitado reconocimiento del desempeño cuando los objetivos y metas son alcanzados. D5 X 5D

Limitada capacitación y evaluación del desempeño. D5 X 5D

AMBIENTE FISICO

Regulares condiciones físicas de la cooperativa F3 X 3F

La Institución cuenta con edificación y terreno propio. F5 X 5F

Aplicación de sistemas computarizados actuales. F3 X 3F

Falta de seguridad. D1 X 1D



MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

IMPACTO ALTO: 5 MEDIO:3 BAJO1 FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

D: DEBILIDADES F: FORTALEZAS ALTO 5 MEDIA 3 BAJO 1 ALTO 5 MEDIO 3 BAJO 1 ALTO 5 MEDIO 3 BAJO 1

SOCIOS

Reducida participación de socios en la gestión institucional. D3 X 3D

Limitada confianza de los socios. F3 X 3F

Trámites ligeros y requisitos sencillos para los socios. F3 X 3F

Desinformación de los servicios que presta la Institución. D3 X 3D

Limitada promoción y difusión en medios de comunicación. D5 X 5D

Desafiliación de los socios para ir a otras Cooperativas. D3 X 3D

SERVICIOS Y CREDITOS

Atención eficiente del personal con relación a los servicio de Créditos Inmediatos. F3

Servicio de Comisariato con un elevado consumo. F5 X 5F

Convenio con Instituciones públicas y privadas. F5 X 5F

Reducida liquidez financiera institucional. D3 X 3D

Socios en morosidad. D3 X 3D

Niveles considerables de cartera por recuperar. D5 X 5D Montos mínimos de crédito en relación con otras Cooperativas. D1 X 1D

Servicio de descuentos a través de roles para pagos puntuales. F3 X 3F

Servicio de asistencia social de forma oportuna. F3 X 3F



MATRIZ DE VULNERABILIDAD

INCIDENCIA:ALTA = 5

MEDIA = 3BAJA = 1

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DEVILIDADES

Elevado desconocimiento y aplicación de instrumentos de direccionamiento. D5 3 3 5 3 1 1 16 3

Ausencia de Proyectos a largo plazo. D5 3 3 3 3 1 1 14 5Limitada comunicación eficaz ascendente y descendente entre todo el personal.D3

1 1 3 3 1 1 10 9Limitado reconocimiento del desempeño cuando los objetivos y metas son alcanzados. D5 1 1 3 1 1 1 8 11Limitada capacitación y evaluación del desempeño. D5

5 3 3 3 3 1 18 1Falta de seguridad. D1 1 1 1 1 1 1 6 13Limitada promoción y difusión en medios de comunicación. D5

5 3 5 3 1 1 18 2Desafiliación de los socios .D3

3 3 1 3 3 1 14 6Reducida liquidez financiera institucional. D3

3 3 1 3 3 3 16 4Socios en morosidad. D3 3 1 1 1 3 1 10 10Niveles considerables de cartera por recuperar. D5

3 1 3 1 3 3 14 7Montos mínimos de crédito en relación con otras Cooperativas. D1

3 1 1 1 3 1 10 11Reducida participación de socios en la gestión institucional. D3

5 1 3 1 1 3 14 8Desinformación de los servicios que presta la Institución. D3

3 1 3 1 1 1 10 12

TOTAL 42 26 36 28 26 20

PRIORIDAD 1 17 7 15 18 23

MATRIZ DE APROBECHABILIDAD



INCIDENCIA:ALTA = 5

MEDIA = 3BAJA =1

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do ti

po d

e ac

tivid

ad.3

O

TOTA

L

PRIO

RID

AD

FORTALEZAS

Conocimiento y aplicación de leyes y normativas. F5 1 1

15 3 1 3 1 16 11

Conocimiento y aplicación de la misión, visión y demás lineamientos generales F1 1 1 1 3 1 3 3 1 14 13

Instrumentos legales adecuados, para realizar su labor. F3

1 3 1 3 1 3 3 3 18 9

Dar información de los sucesos y resultados de la acción institucional. F5

1 3 1 3 3 1 3 3 18 10

Confortable Ambiente laboral. F5

1 3 1 5 5 3 3 1 22 5

Actitud abierta para escuchar opiniones entre todos los miembros de la Institución. F1

1 3 1 1 3 1 1 1 12 15

Asistencia puntual a horarios de trabajo y asistencia a eventos elevada. F3

1 1 1 3 1 1 1 1 10 17

Regulares condiciones físicas de la cooperativa F3

1 1 3 1 3 1 1 1 12 16

La Institución cuenta con edificación y terreno propio. F5

3 3 1 1 3 3 1 1 16 12

Aplicación de sistemas computarizados actuales. F3

3 3 3 1 1 3 3 3 20 7

Niveles altos de confianza de los socios F3

1 3 1 3 3 1 1 1 14 14

Trámites ligeros y requisitos sencillos para los socios. F3

1 3 1 3 3 1 3 1 16 16

Atención eficiente del personal con relación a los servicio de Créditos Inmediatos. F5

1 3 1 3 5 1 5 3 22 6



Servicio de Comisariato con un elevado consumo. F5

5 3 3 1 3 5 1 3 24 3

Convenio con Instituciones públicas y privadas. F5

3 5 3 1 3 3 3 5 26 1

Servicio de descuentos a través de roles para pagos puntuales. F5

3 5 1 5 3 1 1 1 20 8

Servicio de asistencia social de forma oportuna. F5

1 1 1 3 1 1 1 1 10 18

TOTAL

29 45 25 45 45 33 37 31

PRIORIDAD

17 1 21 2 3 13 9 15

MATRIZ ESTRATÉGICA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Alianzas entre Inst. Públicas y privadas e instituciones financieras, incrementa la liquidez crediticia. 5O 1. Presencia de otras Coop. con mayores servicios de crédito. 5A

2. Limitada intervención política en la actividad productiva empresarial. 3O

2. Existencia de normativa legal de desconocimiento de la mayoría de los gobernantes y gobernados. 3A

3. Existencia de Leyes, Normas, Reglamentos y Estatutos, que delimitan el buen proceder de las actividades institucionales. 5O

3. Disminuida credibilidad de los ciudadanos hacia los gobernantes de turno. 3A

4. Política económica del Gobierno relacionada con la inversión social, busca mejorar las condiciones económicas y sociales de los ciudadanos. 5O

4. Porcentaje de sueldos de los docentes que no compensan sus consumos. 3A

5. Sistema Nacional de Capacitación permanente y gratuita para el magisterio. 5O 5. Niveles altos de inflación que afecta a los sectores menos favorecidos. 3A

FORTALEZAS ESTRATEGIAS( FORTALEZAS - OPORTUNIDADES) ESTRATEGIAS (FORTALEZAS - AMENAZAS)1. Convenio con Instituciones públicas y privadas. F5

1. Sistematizar el Direccionamiento Estratégico. F(4,5);O(3,2) 1. Impulsar espacios de concertación y socialización de la cultura organizacional. F(5);O(2,3)

2. Servicio de Comisariato con un elevado consumo. F5 2. Difundir los servicios de comisariato, Incrementar el mercado de

consumidores. F(2,3);O(1,2,4)

2. Realizar estudios para incrementar nuevas metas de préstamos. F(5,1);O(1,3,4)

3. Confortable Ambiente laboral. F5 3. Elaboración de planes de contingencia para todos los POA. F(3,5);O(3,5)

3. Establecer indicadores de gestión, para la medición de actividad financiera de la institución. F(2,3,4);O(3,5)

4. Atención eficiente del personal con relación a los servicio de Créditos Inmediatos. F3 4. Impulsar nuevos convenios con instituciones de la zona de

influencia, para obtener ingresos. F(1,4);O(1,4)

4. Intensificar la difusión de los servicios que presta la Cooperativa. F(2,4,5);O(2,3,5)

5. Aplicación de sistemas computarizados actuales. F3

DEBILIDADES ESTRATEGIAS (DEBILIDADES - OPORTUNIDADES) ESTRATEGIAS (DEBILIDADES - AMENAZAS)



1. Limitada capacitación y evaluación del desempeño. D5

1. Colocación de fondos de la Coop. en instituciones crediticias, para incrementar rentabilidad. F(4);O(1,4)

1. Diseñar e implantar proyectos de promoción y difusión, para incrementar nuevos socios. F(1,2,3,5);O(2,3)

2. Limitada promoción y difusión en medios de comunicación. D5

2. Mejorar la tasa de interés pasiva, para incentivar al ahorro. F(4),O(2,5)

2. Poner en marcha la campaña de Promotores Cantonales. F(2,3,4);O(1,3,5)

3. Elevado desconocimiento y aplicación de instrumentos de direccionamiento. D5

3. Diseñar e implementar un plan estratégico para garantizar la continuidad de las operaciones de la Institución. F(3,5);O(2,3)

3. Implementar mecanismos control y evaluación de los créditos, para facilitar su oportuna recuperación. F(4,5);O(2,4)

4. Reducida liquidez financiera institucional. D3 4. impulsar la aplicación de un plan de capacitación. F(1,2,5);O(3,4) 4. Desarrollar campañas de educación cooperativa para incrementar la participación de los socios/as. F(1,2,3,5);O(1,2,4,5)

5. Ausencia de Proyectos a largo plazo. D5



3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La dirección es un proceso consistente en tomar decisiones estratégicas. Este

concepto no solo se refiere a la toma de decisiones en las cuestiones más

importantes con que se enfrenta la organización, sino que también debe asegurarse

que la estrategia se ponga en práctica. Se puede considerar constituida por tres

elementos principales, que proporcionan su marco conceptual esta son: el análisis

estratégico, el cual el estratega trata de comprender la posición estratégica de la

empresa, la elección estratégica que tiene que ver con la formación de cursos de

acción posible, su evaluación y la elección entre ellos y, por último, la implantación

estratégica que comprende la planificación de aquellas tareas relacionadas con la

forma de efectuar la elección estratégica y la dirección de los cambios requeridos.17

3.1 FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

“Es el conjunto de principios, creencias y reglas que opinan y regulan la vida y

gestión de la institución u organización. Es el soporte de la cultura organización y

puede constituirse en hábito de la Institución bajo un liderazgo efectivo”18

Para conocer que principios y valores que se aplican en la Institución, se realizó una

encuesta dirigida a los miembros de los Consejos, Comisiones y demás funcionarios

de la Cooperativa, basado en una muestra de 69% del total de los integrantes. Se

pudo conocer que el 73% de los encuestados conocen los principios y valores que

rigen la Institución y el 23% no tienen conocimiento.

Se solicitó identificar que principios son los que se aplica en la Institución, del total

de encuestados cinco personas fueron las que más se acercaron a los principios

reales que se encuentran estipulados en sus Estatutos y Reglamentos. De igual

manera se planteo un listado de principios y valores que servirán para desarrollar

nuestra filosofía institucional.

17 www.monografías.com ; CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.18 PLAN DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL APLICADO AL MUNICIPIO DE SANTA ELENA, Herrera Quiroz Freddy, Pág. 105



Como se puede observar en la tabla, los principios y valores propuestos alcanzaron una calificación alta, por lo que se va a considerar los principios y valores que mayor puntaje para las matrices axiológicas.

Resultados de la encuesta:

PRINCIPIOS PUNTAJE VALORES PUNTAJE

Disciplina

Trabajo en Equipo

Adhesión

Innovación

Gestión democrática

Puntualidad

Cooperación

Autonomía

Mejoramiento Continuo

Participación

Educación y formación

Eficiencia

Eficacia

8

9

5

9

6

6

8

8

10

7

8

7

7

Respeto

Integridad

Responsabilidad

Ética

Vocación de servicio

Honradez

Transparencia

Solidaridad

Responsabilidad social

Compromiso

conciencia

9

5

9

10

7

8

6

9

7

9

7

3.1.1 MATRIZ AXIOLÓGICA DE PRINCIPIOS

Se entiende por principio las bases o normas que deben existir en toda institución,

entendiendo así, en cualquier circunstancia cada uno de nosotros debe actuar en

interés de la Cooperativa.

MATRIZ AXIOLÓGICA DE PRINCIPIOS

PRINCIPIOS DIRECTIVOS EMPLEADOS

Trabaja en Equipo

Cooperación

Autonomía

Participación

Eficiencia

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

TRABAJO EN EQUIPO: La Cooperativa mantendrá una actitud abierta, solidaria y no individualista, involucrando a todos los miembros de la organización, con la finalidad de ofrecer un buen servicio a los socios.



COOPERACIÓN: La Cooperativa sirve a sus socios de forma eficaz, trabajando de manera conjunta por medio de una de una cultura de dialogo y participación.

AUTONOMÍA: La autonomía como dice el enunciado es una consecuencia de la democracia. Las Cooperativas son organizaciones autónomas de autoayuda, gestionadas por sus Socios, sin ningún tipo de injerencias.

PARTICIPACIÓN: Con relación a su significado Es la acción de permitir o hacer parte del desarrollo de objetivos comunes. Por lo que, la Cooperativa debe garantizar la vinculación de todos sus socios, en la ejecución de las acciones encaminadas para el desarrollo de la Institución, mediante mecanismos de socialización y concientización.

EFICIENCIA: La Cooperativa continuamente racionalizará sus procesos para optimizar el uso de sus recursos y maximizar sus resultados, de tal manera que logre sus objetivos en términos de satisfacción.

La propuesta de estos principios marcaran la base para el desarrollo de la actividad Cooperativa y se complementarán con los principios estipulados en el Estatuto de la Cooperativa de Ahorro y Crédito” Educadores del Napo”; siendo los siguientes:19

Art. 5. La Cooperativa regulará sus actividades de conformidad con los siguientes principios:

PRINCIPIOS QUE RIGEN A LA COOPERATIVA

IGUALDAD DE DERECHOS DE LOS SOCIOSHace alusión al derecho inherente que tienen todos los seres humanos a ser reconocidos como iguales antes la ley y de disfrutar y gozar de todos los derechos que se le otorgan. Todos los socio/as cooperativistas tienen los mismos derechos y deberes en la conformación de una sociedad cooperativa para beneficio propio y de la Institución, sin ningún tipo de discriminación.

ADHESIÓN LIBRE Y VOLUNTARIA Al referirnos a la adhesión, es la incorporación voluntaria de una persona a un núcleo donde comparte su ideología, sus principios y valores, contribuyendo con sus ideas la consecución de los objetivos de la institución. El socio cooperativista es aquel que tiene bien claro que es parte de la Cooperativa y que recibirá y dará servicios, en beneficio de la Institución.

CONTROL DEMOCRÁTICO

19 ESTATUTOS Y REGLAMENTOS DE LA COOP. DE AHORRO Y CRÉDITO “EDUCADORES DEL NAPO”; TITULO II; Art. 5.



Toda Cooperativa es autónoma en el marco de la Ley y la reglamentación, quiere decir que mantiene su independencia y control sobre sus acciones. Las Cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por los socios, los cuales participan activamente en la fijación de sus políticas y en la tomas de decisiones y en el control de la misma. Los hombres y mujeres elegidos para representar y gestionar las Cooperativas son responsables ante los socios.

DISTRIBUCIÓN DE LOS EXCEDENTES SOCIALES EN PROPORCIÓN A

LOS INTERESES PAGADOS POR LOS PRÉSTAMOS RECIBIDOS.

Los Socios aportan equitativamente, contribuyendo así a formar el capital de su Cooperativa y lo gestionan de forma democrática, accediendo a Créditos y Ahorros, una parte del Capital es propiedad común de la Cooperativa, los Socios en Asamblea General asignan los excedentes netos los siguientes fines: Para el fondo ir-repartible de reserva, destino a Educación Cooperativa, Previsión y Asistencia social, Consejo Cooperativo Nacional y en beneficio de los empleados de acuerdo al Código de Trabajo y, el otra parte de los excedentes ser repartirán entre los socios de conformidad con el Art. 5 literal(d) del Estatuto.

NEUTRALIDAD POLITICA Y RELIGIOSA

Las Cooperativas son organizaciones abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser socio, sin discriminación social, política, religiosa, racial o de género (sexo).

FOMENTANDO LA EDUCACIÓN COOPERATIVISTA

La Cooperativa debe proporcionar educación y formación permanente a los socios, a los directivos elegidos, delegados, al gerente, administradores y empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de su Cooperativa. La educación es un medio de formar y desarrollar su personalidad, de instruirse y conocer su oficio.

3.1.2 MATRIZ AXIOLÓGICA DE VALORES



VALORES ÉTICOS

Los valores éticos son cualidades que otorgamos a formas de ser y de actuar que

las hacen deseables como características nuestras y de los demás, tanto que son

básicos en la construcción de una convivencia democrática, en el marco de los

derechos humanos.

MATRIZ AXIOLÓGICA DE VALORES

VALORES DIRECTIVOS EMPLEADOS

Ética

Respeto

Responsabilidad

Solidaridad

Compromiso

Honradez

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

ÉTICA: Es la conducta correcta de actuar en toda acción. Comprende las obligaciones del hombre como ser racional y moral. La gestión de la Cooperativa se desarrollará en función de su normativa legal y cultura organizacional.

RESPETO: La Cooperativa mantendrá un buen ambiente laboral que conlleve la cortesía entre todos sus socios/as y obediencia ante su normativa legal.

RESPONSABILIDAD: Cumplir a cabalidad las obligaciones dentro de un marco legal. Todos los que conforman la Cooperativa tienen la obligación de cumplir y hacer cumplir las normas dentro de sus funciones laborales, de esta manera ser ejemplo de rectitud consigo mismo y con los demás.

SOLIDARIDAD: La solidaridad se define como la colaboración mutua en la personas, como aquel sentimiento que mantiene a las personas unidas en todo momento, sobretodo cuando se vivencia experiencias difíciles de las que no resulta fácil salir.

COMPROMISO: La Cooperativa como ente al servicio de la comunidad asume su función de cumplir con las promesas y proyectos orientados a satisfacer las necesidades de todos sus miembros.

HONRRADEZ: El proceder de cada uno de los que integran la Cooperativa, debe

ser justa, imparcial; es decir, basarse en la ética profesional.



3.2 MISIÓN

Es el objetivo central y la razón de ser de la organización, es el propósito más

importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de la misma. Sin una

definición clara de la misión, ninguna organización puede progresar y difícilmente

puede sobrevivir.20

PARÁMETROS PARA ELABORAR LA MISIÓN

QUE LLEVE A PROMOVER LA

AFILIACIÓN DELA MAYORÍA DE

LOS MIEMBROS DEL MAGISTERIO

DE LA PROVINCIA DE NAPO

Debe reflejar lo que va hacer la

organización (su acción)

OFRECER Y CONCEDER

CRÉDITOS INMEDIATOS Y

OPORTUNOS

MEDIANTE UNA ORGANIZACIÓN

DEMOCRÁTICA, JUSTA,

EQUITATIVA E IGUALITARIA

Debe expresar los comportamientos

institucionales de la organización

( su ética)

MANEJADO POR UNA

INSTITUCIÓN FORTALECIDA CON

PERSONAL CALIFICADA QUE

BRINDA UNA ATENCIÓN

EFICIENTE, EFICAZ Y EFECTIVA

ES UNA INSTITUCIÓN

FORTALECIDA, CAPACITADA,

DISPUESTA Y ENTREGADA

Debe ser capaz de generar

motivación (comunicación y adhesión

de la gente)

PROMOVIENDO Y

DESARROLLANDO EN LOS

SOCIOS EL AHORRO Y LA

AFILIACIÓN DE NUEVOS

MIEMBROS,

AL SERVICIO DE LOS SOCIOS Debe ser coherente con la visión (que

no exista contradicción) SERVICIOS FINANCIEROS DE

CALIDAD

ASPIRANDO DÍA A DÍA MEJORAR

LA CALIDAD DE VIDA

Debe expresar la importancia de

servir y trabajar con y para la gente

(su razón de ser)

LOGRANDO ASÍ EL CRECIMIENTO

SÓLIDO Y SOSTENIDO DE LA

COOPERATIVA.

MISIÓN ACTUAL

“ES UNA INSTITUCIÓN FORTALECIDA, CAPACITADA, DISPUESTA Y ENTREGADA AL SERVICIO DE SUS ASOCIADOS, ASPIRANDO DÍA A DÍA MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA MEDIANTE UNA ORGANIZACIÓN DEMOCRÁTICA, JUSTA, EQUITATIVA E IGUALITARIA, QUE LLEVE A PROMOVER LA AFILIACIÓN DE LA MAYORÍA DE LOS MIEMBROS DEL MAGISTERIO DE LA PROVIDENCIA DE NAPO”.21

MISIÓN PROPUESTA

20COMPENDIO, Ibídem, Pág. 24921 ARCHIVO DE LA COOPERATIVA: NOTAS DEL TALLER REALIZADO EL DÍA 29 DE ABRIL 2010.



OFRECER Y CONCEDER CRÉDITOS INMEDIATOS Y OPORTUNOS, MANEJADO POR UNA INSTITUCIÓN FORTALECIDA CON PERSONAL CALIFICADA QUE BRINDA UNA ATENCIÓN EFICIENTE, EFICAZ Y EFECTIVA, PROMOVIENDO Y DESARROLLANDO EN LOS SOCIOS EL AHORRO Y LA AFILIACIÓN DE NUEVOS MIEMBROS, LOGRANDO ASÍ EL CRECIMIENTO SÓLIDO Y SOSTENIDO DE LA COOPERATIVA.

MISIÓN CONCERTADA

OFRECER Y CONCEDER CRÉDITOS INMEDIATOS Y OPORTUNOS, AL MAGISTERIO, CON UNA DIRECCION INSTITUCIONAL FORTALECIDA CON PERSONAL CALIFICADO QUE DA ATENCIÓN EFICIENTE Y EFECTIVA, PROMOVIENDO EL AHORRO Y LA AFILIACIÓN DE NUEVOS SOCIOS/AS, LOGRANDO ASÍ EL CRECIMIENTO SÓLIDO Y SOSTENIDO DE LA COOPERATIVA.



3.3 VISIÓN

Declaración permanente cuya finalidad es la de comunicar la naturaleza de la

existencia de la organización en términos de propósitos corporativo, ámbito de los

servicios a prestar, marco conceptual que regula las relaciones entre la

municipalidad y su comunidad; y declara los objetivos amplios de desempeño del

municipio.22

PARÁMETROS PARA ELABORAR LA VISIÓN

SEGUIR CRECIENDO COMO UNA COOPERATIVA SÓLIDA, MODERNA, EFICIENTE Y EFICAZ, EN LOS ASPECTOS FÍSICOS, FINANCIEROS Y DE SERVICIOS

Una guía para la toma de decisiones. SER PARA EL 2015 RECONOCIDA

COMO UNA ORGANIZACIÓN LÍDER EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS DE CALIDAD CON COBERTURA LOCAL

Capaz de inspirar a los actores CUYAS BASES SON SUSTENTADAS EN UNA ORGANIZACIÓN SÓLIDA, MODERNA, COMPETITIVA

EN FORMA OPORTUNA Y SEGURA,

Espejo de los valores y principios QUE TRABAJA CON TRANSPARENCIA Y RESPONSABILIDAD PARTICIPATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES,

BASADO EN UNA ADECUADA COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN

Compartida y consensuadaTRANSMITIENDO ASÍ UNA IMAGEN DE CONFIANZA Y CREDIBILIDAD

Difícil de alcanzar, más no imposible EN BENEFICIO Y PROGRESO DE

TODOS SUS MIEMBROSQUE SATISFAGA LOS REQUERIMIENTOS Y DEMANDAS DE LOS SOCIOS

Relevante a las necesidades de los clientesExpresa resultados positivos (un futuro mejor)

VISIÓN ACTUAL

“SEGUIR CRECIENDO COMO UNA COOPERATIVA SÓLIDA, MODERNA, EFICIENTE Y EFICAZ EN LOS ASPECTOS FÍSICOS, FINANCIEROS Y DE SERVICIOS, QUE SATISFAGAN LOS REQUERIMIENTOS Y DE MANDAS DE LOS SOCIOS, EN FORMA OPORTUNA Y SEGURA, BASADOS EN UNA ADECUADA COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN”23.

VISIÓN PROPUESTA

22 COMPENDIO, Ibídem, Pág. 24923 ARCHIVO DE LA COOPERATIVA: NOTAS DEL TALLER REALIZADO EL DÍA 29 DE ABRIL 2010



SER PARA EL 2015 RECONOCIDA COMO UNA ORGANIZACIÓN LÍDER EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS DE CALIDAD CON COBERTURA LOCAL, CUYAS BASES SON SUSTENTADAS EN UNA ORGANIZACIÓN SÓLIDA, MODERNA, COMPETITIVA, QUE TRABAJA CON TRANSPARENCIA Y RESPONSABILIDAD PARTICIPATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES, TRANSMITIENDO ASÍ UNA IMAGEN DE CONFIANZA Y CREDIBILIDAD, EN BENEFICIO Y PROGRESO DE TODOS SUS MIEMBROS.

VISIÓN CONCERTADA

SER RECONOCIDA PARA EL 2015 COMO UNA ORGANIZACIÓN LÍDER EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS CON COBERTURA A TODO EL MAGISTERIO, CUYAS BASES SE SUSTENTAN EN UNA ORGANIZACIÓN SÓLIDA, MODERNA, COMPETITIVA, QUE TRABAJA CON TRANSPARENCIA Y RESPONSABILIDAD PARTICIPATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES, TRANSMITIENDO ASÍ UNA IMAGEN DE CONFIANZA Y CREDIBILIDAD, EN BENEFICIO Y PROGRESO DE TODOS SUS AFILIADOS/AS

3.4 CONCEPTUALIZACIÓN DE OBJETIVO

“Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo determinado

(puede ser en corto, mediano o largo plazo). Los objetivos tienen que ser medibles

en tiempo, en unidades monetarias, en porcentajes o en cantidades.

Los objetivos constituyen la aproximación real o esperada de los contenidos de la

visión y la misión institucional. Representan el horizonte temporal de los resultados

establecidos en todas las áreas internas: producción, tecnología, innovación,



clientes, responsabilidad social, finanzas, inversiones, ganancias, recursos

humanos, etc.”24

3.4.1 OBJETIVO INSTITUCIONAL

Implementar el Direccionamiento estratégico que permita:

Potenciar la capacidad de respuesta de la organización ante las

oportunidades, evitando la desorientación del propósito institucional que

genera riegos y pérdidas económicas.

Alinear programas de trabajo en una dirección clara y conocida, que mejora el

rendimiento de los recursos: humanos, financieros, materiales y técnicos.

Incrementar la interdependencia entre las diferentes áreas que dirigen y

operan, desarrollándose un proceso de colaboración y entendimiento

permanente.

Definir con claridad la importancia del rol del personal, en los procesos de

trabajo y la trascendencia que reviste su participación creativa en desarrollo

de su actividad diaria.

3.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Plantear mecanismos de planificación para garantizar la gestión eficiente de

los servicios la Cooperativa.

2. Instituir la cultura organizacional para un desenvolvimiento satisfactorio de

todos los miembros de la Institución.

3. Diseñar e implementar sistemas de medición y evaluación de gestión para un

óptimo control y seguimiento de las metas alcanzadas.

24 COMPENDIO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, DR. Galo Moreno



4. Promover el desarrollo económico de los socios/as, mediante el esfuerzo

propio y la ayuda mutua.

5. Desarrollar estudios para la diversificación de la gama de productos

financieros y servicios ofertados, incrementando de esa manera los ingresos.

6. Realizar un constante seguimiento de los créditos otorgados, para aumentar

su recuperación.

7. Examinar las circunstancias que generan la desvinculación de los socios/as.

8. Incrementar los niveles de satisfacción de los usuarios impulsando la cultura

de atención al cliente.

9. Propiciar un mayor acercamiento de los socios/as, a los diferentes procesos

de gestión.

10.Fomentar la Educación Cooperativa.

11. Impulsar programas que motiven y mejoren los conocimientos y

desenvolvimiento de quienes integran la Institución.

12. Incrementar la promoción y difusión de la gestión Institucional, para

extender el número de afiliaciones.

3.4.3 ESTRATEGIAS

“Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo. Nos

muestran la acción y el ejemplo de los recursos para lograr los objetivos. Usos de

acción general o alternativas que muestra la acción y el empleo de los recursos para

lograr los objetivos”.25

25 COMPENDIO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA, Dr. Galo Moreno Pág. 263



1. Sistematizar el Direccionamiento Estratégico, como normativa para el

desarrollo eficiente de la gestión Institucional.

2. Ejecutar el plan estratégico para garantizar la continuidad de las operaciones

de la Institución a largo plazo.

3. Elaboración de planes de contingencia para todos los POA.

4. Elaborar un manual de los principios, valores y normas que regulan el

comportamiento de la Institución.

5. Establecer indicadores de gestión, para la medición de actividad financiera de

la institución.

6. Concientizar a todos los niveles de la Cooperativa, sobre la importancia de la

utilización de la planificación estratégica, para mejorar la administración de la

Cooperativa.

7. Impulsar nuevos convenios con instituciones de la zona de influencia, para

obtener mayores ingresos.

8. Colocación de fondos de la Cooperativa en instituciones crediticias, para

incrementar rentabilidad.

9. Desarrollar el estudio y análisis de nuevas metas ejecutables de créditos para

todos los servicios.

10.Mejorar la tasa de interés pasiva y activa, para incentivar al ahorro.

11.Valorar los actuales mecanismos de seguimiento y control de las solicitudes

de crédito y sus niveles de garantías, para disminuir los niveles de cartera por

recuperar.

12.Poner en marcha la campaña de Promotores Cantonales.

13.Establecer políticas para la implementación de planes de educación

cooperativa.

14. Impulsar espacios de concertación y socialización de la cultura

organizacional.

15. Intensificar la difusión de los servicios que presta la Cooperativa.

16.Promover la aplicación de un plan de capacitación.

17.Diseñar e implantar proyectos de promoción y difusión, para incrementar

nuevos socios.

18. Incrementar el mercado de consumidores del comisariato.





MAPA ESTRATÉGICO


TRAB. EN EQUIPOCOOPERACIÓN AUTONOMÍAPARTICIPACIÓNEFICIENCIA

MISION

OFRECER Y CONCEDER CRÉDITOS INMEDIATOS Y OPORTUNOS, AL MAGISTERIO, CON UNA DIRECCION INSTITUCIONAL FORTALECIDA CON PERSONAL CALIFICADO QUE DA ATENCIÓN EFICIENTE Y EFECTIVA, PROMOVIENDO EL AHORRO Y LA AFILIACIÓN DE NUEVOS SOCIOS/AS, LOGRANDO ASÍ EL CRECIMIENTO SÓLIDO Y SOSTENIDO DE LA COOPERATIVA.

ÉTICARESPETO SOLIDARIDADCOMPROMISOHONRADEZRESPONSABILIDAD

PRINCIPIOSVALORES

VISIÓN

SER RECONOCIDA PARA EL 2015 COMO UNA ORGANIZACIÓN LÍDER EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS CON COBERTURA A TODO EL MAGISTERIO, CUYAS BASES SE SUSTENTAN EN UNA ORGANIZACIÓN SÓLIDA, MODERNA, COMPETITIVA, QUE TRABAJA CON TRANSPARENCIA Y RESPONSABILIDAD PARTICIPATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES, TRANSMITIENDO ASÍ UNA IMAGEN DE CONFIANZA Y CREDIBILIDAD, EN BENEFICIO Y PROGRESO DE TODOS SUS AFILIADOS/AS

1. Plantear mecanismos de planificación.

2. Instituir la cultura organizacional.

3. Diseñar e implementar sistemas de

medición y evaluación.

5. Desarrollar estudios para la

diversificación de la gama de productos

financieros.

6. Incrementar nuevas estrategias para

recuperación de cartera.

7. Examinar las circunstancias que generan

la desvinculación de los socios/as.

8. Propiciar un mayor acercamiento de los

socios/as, a los diferentes procesos de

gestión.

9. Fomentar la Educación Cooperativa.

10. Promover la aplicación de un plan de

capacitación.

11 .Incrementar la promoción y difusión de

la gestión Institucional.

1. Sistematizar el Direccionamiento

Estratégico.

2. Ejecutar el plan estratégico.

3. Elaboración de planes de contingencia

para todos los POA.

4. Elaborar un manual de los principios,

valores y normas.

5. Establecer indicadores de gestión.

6 Socializar la importancia de la utilización

del plan estratégico.

7. Impulsar nuevos convenios.

8 Desarrollar estudios y análisis para

nuevas metas de préstamos.

9. Realizar el levantamiento de cartera

vencida.

10. Poner en marcha la campaña de

Promotores Cantonales.

11. Diseñar e implementar un plan de

Capacitación.

ESTRATEGIAS

OBJETIVOSPROYECTO A CORTO PLAZO Implementación de Estudio de Impacto de reformas para el incremento de metas de préstamos a los socios/as

PROYECTO A MEDIANO PLAZO 1. Diseño y aplicación de Plan de Promoción y Difusión, para la canalización de nuevos socios. 2. Diseño e implantación del plan de Capacitación dirigido a directivos, personal y socio/as de la Cooperativa.

PROYECTO A LARGO PLAZO1. Implementación del plan estratégico para garantizar la continuidad de las operaciones Institucionales.2. Diseño de un Modelo de Formulación de Indicadores de Gestión para el seguimiento y evaluación de la gestión Institucional.


4. IDENTIFICACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS

ESTRATÉGICOS

4.1 DETERMINACIÓN DE PROYECTOS

“Los Proyectos Estratégicos son el resultado de analizar las opciones estratégicas y

de dar prioridad a cada una de éstas, seleccionando aquellas en las cuales debe

tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos y por

ende su misión y visión. Los proyectos estratégicos son "POCOS" pero Vitales. Son

en realidad los factores claves de éxito de la empresa”26.

Dentro de la propuesta estratégica, la siguiente fase es plantear y desarrollar proyectos estratégicos

que permitirá alcanzar los objetivos planteados, basados en la información recopilada del capitulo

anterior.

DETERMINACIÓN DE PROYECTOS

OBJETIVO ESTRATEGIA PROYECTO C/P

M/P

L/P AREA

Plantear mecanismos de planificación para garantizar la gestión eficiente de los servicios la Cooperativa.

Ejecutar y Sistematizar el Direccionamiento Estratégico.

Implementación del plan estratégico para garantizar la continuidad de las operaciones Institucionales.

X

CONSEJO DE

ADMINIST.

Diseñar e implementar sistemas de medición y evaluación de gestión para un óptimo control y seguimiento de las metas alcanzadas.

Establecer indicadores de gestión, para la medición de actividad financiera de la institución.

Diseño de un Modelo de Formulación de Indicadores de Gestión para seguimiento y evaluación de la gestión Institucional.

X

CONSEJO DE

VIGILANCIA

Promover el desarrollo económico de los socios/as, incrementando la diversificación de la gama de servicios ofertados, con un constante seguimiento de recuperación.

Realizar estudios y análisis de nuevas metas ejecutables de créditos para todos los servicios.

Implementación de Estudio de Impacto de reformas para el incremento de metas de préstamos a los socios/as

XCOMISIÓN

DECRÉDITO

Propiciar un mayor acercamiento de los socios/as, a los diferentes procesos de gestión e incrementar nuevas afiliaciones.

Incrementar las acciones de promoción y difusión de la gestión institucional.

Diseño y aplicación de Plan de Promoción y Difusión, para la canalización de nuevos socios.

X

COMISIÓN DE

ASUNTOS SOCIALES

Impulsar programas que motiven y mejoren los conocimientos y desenvolvimiento de quienes integran la Institución.

Promover la implementación de un plan de capacitación.

Diseño e implantación del plan de Capacitación dirigido a directivos, personal y socio/as de la Cooperativa.

X

COMISIÓN DE

EDUCACIÓN

26 www.monografías.com



4.2 PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS

“La matriz de correlación permite un análisis de consistencia entre los proyectos

estratégicos y los objetivos”.27 Estos nos llevará a una priorización de las

propuestas y a la selección de aquellas que cumplen con los propósitos de la

Planificación Estratégica.

La calificación que nace de la relación de un objetivo y un proyecto estará vinculada

al grado de impacto o de relación de ambos.

Impacto Estratégico de la Iniciativa Peso

Fuerte 5

Moderada 3

Débil 1

27 Serna Humberto, “Gerencia Estratégica”, 3R Editores, 7ma. Edición, pág. 239.



TABLA DE PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS


OBJETIVOS OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 OBJETIVO 4 OBJETIVO 5 OBJETIVO 6 OBJETIVO 7

IMPA

CTO

EST

RATÉ

GIC

O T

OAL

PRIO

RIDA

D

PROYECTOS ESTRATÉGICOS

Plantear mecanismos de

planificación para garantizar la

gestión eficiente de los servicios la Cooperativa.

Diseñar e implementar sistemas de medición y

evaluación de gestión para un óptimo control y

seguimiento de las metas alcanzadas.

Promover el desarrollo

económico de los socios/as,

incrementando la diversificación de la gama de servicios ofertados, con un

constante seguimiento de recuperación.

Propiciar un mayor acercamiento de los

socios/as, a los diferentes procesos

de gestión e incrementar nuevas

afiliaciones.

Impulsar programas que motiven y mejoren los

conocimientos y desenvolvimiento de quienes integran la

Institución.

Alinear programas de trabajo en una dirección clara y conocida, que

mejora el rendimiento de los

recursos: humanos, financieros, materiales y

técnicos.

Definir con claridad la importancia del

rol de los que integran la

Cooperativa, en los procesos de trab. y

la trascendencia que reviste su participación creativa en la

gestión.

PROYECTO 15 3 3 5 5 5 3 29 1Implementación del plan estratégico

para garantizar la continuidad de las operaciones Institucionales.

PROYECTO 2

3 5 3 1 5 3 3 23 9 Diseño de un Modelo de

Formulación de Indicadores de Gestión para seguimiento y evaluación de la

gestión Institucional.PROYECTO 3

3 3 5 3 3 3 1 21 11Implementación de un Estudio de

Impacto de reformas para el incremento de metas de préstamos a

los socios/as

PROYECTO 4

3 3 3 5 3 5 3 25 7 Diseño y aplicación de Plan de Promoción y Difusión, para la

canalización de nuevos socios.

PROYECTO 53 3 3 3 5 5 3 25 8 Diseño e implantación del plan de

Capacitación dirigido a directivos, personal y socio/as de la Cooperativa.


4.3 ELABORACIÓN DE PERFILES Y PROGRAMACIÓN DE LOS

PROYECTOS

Los proyectos que se van a desarrollar han sido seleccionados, a través de una

correlación entre objetivos y proyectos en donde los de mayor impacto o relación

son los que se ejecutarán. Se ha seleccionado tres proyectos:

MEDIANO PLAZO

Diseño y aplicación de Plan de Promoción y Difusión, para la canalización de

nuevos socios.

Diseño e implantación del plan de Capacitación dirigido a directivos, personal

y socios/as de la Cooperativa.

LARGO PLAZO

Implementación del plan estratégico para garantizar la continuidad de las

operaciones Institucionales.

A continuación se observa los perfiles de cada proyecto con su respectiva

programación, de acuerdo al plazo requerido para su ejecución.



PROYECTO No. 1

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN DIRIGIDO A DIRECTIVOS, PERSONAL Y SOCIOS/AS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y

CRÉDITO “EDUCADORES DEL NAPO”INSTITUCIÓN:

Cooperativa de Ahorro y Crédito “EDUCADORES

DEL NAPO”

Nombre del Proyecto:Diseño e Implantación del plan de Capacitación Dirigido a Directores,

personal y socios/as de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “EDUCADORES DEL

NAPO”

Duración Estimada:Un año

Responsables:COMISIÓN DE EDUCACIÓN

Localización Física: Instalaciones de la Cooperativa – Sala de Reuniones

Costo / inversión Estimando: OBJETIVO: Impulsar programas que motiven y mejoren los conocimientos y desenvolvimiento de quienes integran la Institución.

Impacto / beneficios Esperados Riesgos Identificados Aumento de la eficiencia individual de

los empleados. Reducción del ausentismo en las

actividades de la Institución. Aumento de las habilidades y

conocimiento de los participantes. Cambio de actitudes y de

comportamiento de los participantes. Aumento de la productividad. Mejoramiento de la calidad de los

servicios. Fomentar y favorecer la actitud

constructiva, el trabajo en equipo y la comunicación inter-personal.

Ausencia en el presupuesto fondos para capacitación.

Ausencia de Planes de Capacitación. Escasa participación de los socios/as. Actitudes que no acceden al cambio.

Producto / servicios: Capacitación por Niveles. Fecha: Fecha:

Recursos Requeridos Estimados

R. Humanos: Consejo

Administrativo. Consejo de

vigilancia. Comisiones Gerente Personal Capacitador

R. Materiales:Suministros de oficina.Implementos Didácticos.

R. Económicos: Recursos Tecnológicos: Computadoras Infocus

Elaborado por: Ing. Vilma Agualsaca

Fecha de Elaboración.: Aprobado por: Fecha de aprobación:



CRONOGRAMA

INFORMACIÓN GENERAL

PROYECTO:

Diseño e Implantación del plan de Capacitación Dirigido a Directores, personal y socios/as de la Cooperativa de Ahorro y Crédito

“EDUCADORES DEL NAPO”RESPONSABLE: COMISIÓN DE EDUCACIÓN

OBJETIVO:

Impulsar programas que motiven y mejoren los conocimientos y desenvolvimiento de quienes integran la Institución.

TIEMPO 2010 -2011

RESPONS. PRESUP.ACTIVIDAD A S O N D E F M A M J J

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

COMISION DE EDUCACIÓN

1. Investigación de necesidades de capacitación en todos los niveles de la Cooperativa. COMISION DE EDUCACIÓN

2. Análisis y tabulación de la información recopilada. COMISION DE EDUCACIÓN

3. Formulación del plan de capacitación. COMISION DE EDUCACIÓN

4. Definir cronograma y presupuesto del plan de capacitación. COMISION DE EDUCACIÓN

5. Evaluación y Contratación de capacitadores. COMISION DE EDUCACIÓN

6. Aprobación del Plan de capacitación. ASAMBLEA GENERAL

7. Desarrollo del Plan de Capacitación. COMISION DE EDUCACIÓN

8. Seguimiento de los conocimientos adquiridos. COMISION DE EDUCACIÓN

FECHA DE INICIO:

FECHA DE TERMINACIÓN:



PROYECTO 2:

DISEÑO Y APLICACIÓN DEL PLAN DE PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN PARA LA CANALIZACIÓN DE NUEVOS SOCIOS.

INSTITUCIÓN:Cooperativa de Ahorro y Crédito “EDUCADORES

DEL NAPO”

Nombre del Proyecto:Diseño y Aplicación del Plan de Promoción y

Difusión para la Canalización de nuevos socios

Duración Estimada: Dos años

Responsable: Comisión de Asuntos

Sociales Localización Física: Instalaciones de la Cooperativa – Sala de ReunionesCosto / inversión Estimando: OBJETIVO: Propiciar un mayor acercamiento de los socios/as, a los diferentes procesos de gestión e incrementar nuevas afiliaciones

Impacto / beneficios Esperados Riesgos Identificados El principal beneficio es contar con un Plan

de Promoción y Difusión. Conjunto de materiales publicitarios de

forma escrita y audiovisuales. Eventos de difusión realizados con

posibles recursos. Mayor participación e información sobre

proyectos, objetivos, resultados esperados y financiamiento, en forma visual y escrita en especial para los socios/as y docentes que todavía no se afilian.

La comunicación directa y permanente de entre todos los miembros de la Cooperativa.

Ausencia en el presupuesto de fondos para promoción y difusión.

Ausencia de un plan de Promoción y Difusión. Escasa participación de los socios/as. Falta de utilización de medios masivos de

comunicación.

Producto / servicios: Mayor información gestión Institucional e incremento de afiliaciones Fecha: Fecha:

Recursos Requeridos Estimados

R. Humanos: Consejo


vigilancia. Comisiones Gerente Personal Promotores

Cantonales

R. Materiales: 1. Materiales y suministros de oficina.2. Material didáctico.3. Banners4. Pancartas5. Rótulos6. .Afiches7. Trípticos

R. Económicos: Recursos Tecnológicos: Computadoras Infocus

Elaborado por: Ing. Vilma Agualsaca

Fecha de Elaboración.:

Aprobado por:

Fecha de aprobación:



CRONOGRAMA

INFORMACIÓN GENERALPROYECTO: Diseño y Aplicación del Plan de Promoción y Difusión para la Canalización de nuevos socios

RESPONSABLE: COMISION DE ASUSNTOS SOCIALES

OBJETIVO:

Propiciar un mayor acercamiento de los socios/as, a los diferentes procesos de gestión e incrementar nuevas afiliaciones

TIEMPO 2010 -2011

RESPONS. PRESUP.ACTIVIDAD A S O N D E F M A M J J

DISEÑO Y APLICACIÓN DEL PLAN DE PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN

1. Elaboración de la estrategia y Plan de Difusión y Promoción

COMISION DE ASUSNTOS SOCIALES

1.1. Definición de los propósitos, resultados y acciones.

1.2. Definición de los responsables del plan.

1.3. Definición de los contenidos y mensajes para la promoción y difusión.

1.4. Asignación de recursos humanos, monetarios y tiempos.

1.5 Definición de mecanismos de seguimiento y retroalimentación. 1.6. Elaboración del Programa de uso de materiales publicitarios.2. Ejecución del Plan de Promoción y

Difusión.COMISION DE ASUSNTOS

SOCIALES2.1. Ejecución del Programa de uso de

materiales publicitarios.2.2. Desarrollo del Material escrito.2.3. Desarrollo de materiales

audiovisuales.2.4 Realización de los eventos de Promoción y difusión.2.4. Continuidad de la difusión y

promoción

3. Seguimiento y evaluación del PlanCOMISION DE ASUSNTOS

SOCIALES3.1. Desarrollo de instrumentos y

mecanismos de seguimiento3.2. Aplicación de instrumentos y

mecanismos de seguimiento3.3. Informes de seguimiento de las

actividades3.4. Ajustes al plan con base en el

seguimiento.FECHA DE INICIO:

FECHA DE TERMINACIÓN:



PROYECTO 3:

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DE LAS OPERACIONES INSTITUCIONALES


DEL NAPO”

Nombre del Proyecto:Implementación del Plan Estratégico para

garantizar la continuidad de las operaciones Institucionales.

Duración Estimada: Cinco años

Responsable:CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Localización Física: : Instalaciones de la Cooperativa – Sala de ReunionesCosto / inversión Estimando: OBJETIVO: Plantear mecanismos de planificación para garantizar la gestión eficiente de los servicios la Cooperativa.

Impacto / beneficios Esperados Riesgos Identificados Contar una guía que orienta la generación de

resultados positivos y permite un constante seguimiento y retroalimentación.

Tener una herramienta que sirve para definir estrategias, planes tácticos y operativos adecuados.

Mantener un panorama claro de a donde quiere llegar la organización en los próximos años.

Contar con personal capacitado, motivado y preparado para asumir retos en beneficio de la Institución.

Ausencia de documentación que contenga definido el direccionamiento estratégico.

Desarrollo de acciones en caminadas a beneficios a corto plazo.

Disminuida participación de los socios/as en la gestión institucional.

Presencia de debilidades y amenazas en la gestión Institucional de considerable peso.

Producto / servicios: Direccionamiento Estratégico claramente definido. Fecha: Fecha:

Recursos Requeridos EstimadosR. Humanos: Consejo


vigilancia. Comisiones Gerente Personal

R. Materiales: Materiales de Oficina y suministros.

R. Económicos: Recursos Tecnológicos: Equipos y sistemas tecnológicos

Elaborado por: Ing. Vilma Agualsaca Fecha de Elaboración.: Aprobado por: Fecha de aprobación:



CRONOGRAMA

INFORMACIÓN GENERAL

PROYECTO:Implementación del Plan Estratégico para garantizar la continuidad de las operaciones

Institucionales.RESPONSABLE: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

OBJETIVO:Plantear mecanismos de planificación para garantizar la gestión eficiente de

los servicios la Cooperativa. TIEMPO PARA EL PRIMAR AÑO (2010 – 2015)

RESPONS. PRESUP.ACTIVIDAD IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

1.Definición de la problemática CONSEJO DE

ADMINISTRACIÓN 2. Diagnostico situacional y análisis FODA.


3.Socialización del Plan estratégico


4. Ejecución del Direccionamiento estratégico.


5. Determinación de Proyectos tácticos y operativos.


6.Definir el cronograma y presupuesto del plan.


6. Presentación y Aprobación del Plan Estratégico.

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y

ASAMBLEA GENERAL 7. Implantación del Plan estratégico.


8. Seguimiento y evaluación del Plan.


FECHA DE INICIO: AGOSTO 2010FECHA DE TERMINACIÓN: AGOSTO 2015

4.4 MODELOS DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS



PROYECTO 1:

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN DIRIGIDO A DIRECTIVOS, PERSONAL Y SOCIOS/AS DE LA COOPERATIVA DE

AHORRO Y CRÉDITO “EDUCADORES DEL NAPO”

ALCANCE

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “EDUCADORES DEL NAPO”, requiere emprender

programas de capacitación para Contar con personal debidamente calificado, que los

conocimientos, actitudes y habilidades sean las idóneas para lograr un desempeño

óptimo en su actividad diaria. Por esta razón la cobertura de los programas de

capacitación abarcará a todos los miembros de que integran la Cooperativa.

OBJETIVO

Incrementar los conocimientos técnicos, administrativos y de motivación de los

miembros de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “EDUCADORES DEL NAPO”,

mejorando de esta manera la efectividad de sus actividades y la gestión Institucional.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Consolidar los conocimientos del recurso humano de la Institución.

Identificar los requerimientos de capacitación de todos los miembros de la

Cooperativa.

Capacitar a todo el personal para que éste pueda solucionar en forma inmediata

las dificultades o contratiempos que se presenten en su trabajo diario.

Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo.

Elaborar un plan de capacitación con temas enfocados a las necesidades

requeridas de cada miembro.

JUSTIFICACIÓN



Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal,

pero una de las más importantes es el constante cambio y actualizaciones que se

presentan en todos los ámbitos. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica

y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y

desarrollo y por eso debemos estar siempre actualizados.

Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos

que les garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno. Ninguna organización

puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su personal)

debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientes para que esto no suceda es

capacitando permanentemente.

El recurso humano es esencial para las organizaciones, su importancia estratégica

está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su personal. El

éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y

destrezas de sus trabajadores.

Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en darles

los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño

óptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus

colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan

enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor

medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones,

productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal de la organización.

INVESTIGACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL28

28 www.monografías.com MODELO DE CAPACITACIÓN



La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas

educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.

Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos

de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué

métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y

capacidades necesarias.

Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de

capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos. La

determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y

una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la

percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación

son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de supervisores

y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones inter-departamentales;

Examen de empleados; Modificación de trabajo; Entrevista de salida; Análisis de

cargos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación.

Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades

de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de

entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)

Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos;

Producción y comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la

empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción del número de empleados.

Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la producción; Baja

productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo de quejas.

FORMULACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN



Desarrollado el estudio y análisis de las necesidades de capacitación, se define los

temas de capacitación, la selección de los capacitadores y el cronograma de las

actividades de capacitación. Es la puesta en marcha de los programas de capacitación.

A continuación se presenta un modelo de Programa de Capacitación dirigido a los

temas de Motivación y Liderazgo; así como también en Cooperativismo.

INSTITUCIÓN:Cooperativa de Ahorro y Crédito

“EDUCADORES DEL NAPO”

TEMA DE CAPACITACIÓN:Motivación y Liderazgo

Responsable:

Lugar de Capacitación: OBJETIVO: 1. Conocer los principios básicos del liderazgo y la motivación2. Aplicar los principios aprendidos a su realidad laboral3. Conducir profesionalmente a su personal4. Mejorar la eficiencia de su trabajo.

CONTENIDO Motivación Laboral

Definiciones. Relación entre motivación y conducta. Clasificación de la Motivación. Modelo de Motivación General. Esquema General de la Conducta Motivada. Definiciones y aclaraciones importantes. Liderazgo y Administración. Liderazgo y Gerencia. Cómo desarrollar una imagen triunfadora Superando las limitaciones y rompiendo las “etiquetas” Si estás bien en casa, estás bien en el trabajo Las Relaciones Humanas en el lugar de trabajo Mejorando las comunicaciones interpersonales

Liderazgo Las estrategias de los líderes motivadores.

Liderazgo y Delegación de Autoridad. Estilos de Liderazgo y Ciclo de Vida de las organizaciones.

Práctica de los contenidos. Rescatando los valores del talento humano ¡Poniéndonos la camiseta y sudándola! Hacia una nueva actitud gerencial Compromisos para tu Éxito Personal y el Éxito en la empresa.

Recursos Requeridos EstimadosCAPACITADORES: DESTINATARIOS:

Todos los miembros de la Cooperativa y Socios/as

DURACIÓN ESTIMADA:

Diez clases, en el horario de 17 a 20 horas, con una carga horaria de 30 hs

COSTO: Incluye los materiales de apoyo para trabajar en el curso, y certificado de asistencia para todos aquellos que concurran al 80% de las clases.




DEL NAPO”

TEMA DE CAPACITACIÓN:“El Cooperativismo”

Responsable:

Lugar de Capacitación: OBJETIVO: Conocer y valorizar los alcances de la Cooperativa como medio de desarrollo comunitario.

CONTENIDO INTRODUCCIÓN: Escenarios socio- económico;Responsabilidad Social del Estado;Principales tipos de sociedad: limitadas, anónimas, laborales y cooperativas de trabajo asociadas.Tipos de desarrollos auspiciadosDESARROLLOS ENDÓGENOS: CONCEPTUALIZACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA COOPERATIVA COMO INICIATIVA ECONÓMICA Estructura tipo:Contenidos, reglamentos, participantes;Obligaciones y mecanismos de gestión de las cooperativas.TRAMITES NECESARIOS PARA CONSTITUIR UNA MICRO EMPRESA. EJERCICIO PRÁCTICO DE CONCEPTUALIZACIÓN Y DEFINICIÓN DE MICRO EMPRESAS.

Recursos Requeridos EstimadosCAPACITADORES: BENEFICIARIOS:

Está orientado a todas aquellas personas, profesionales y técnicos que tengan como meta crear o participar en una cooperativa o bien conocer sus implicaciones en un contexto determinado.

DURACIÓN ESTIMADA:

El curso tiene una duración de veinticuatro horas (24) horas de docencia. Cupo de participantes (según la necesidad).

COSTO: Incluye los materiales de apoyo para trabajar en el curso, y certificado de asistencia para todos aquellos que concurran al 80% de las clases.

APROBACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN



Para la aprobación de todo plan de capacitación, Se reúnen en mesas de trabajo todos

los actores involucrados, para realizar su respectivo análisis del plan programado y

exponer los puntos de vista y los buenos criterios para su ejecución y para su posterior

socialización.

EVALUACIÓN Y CONTRATACIÓN DE CAPACITADORES

Para efectuar la contratación de los Capacitadores, se realizará una selección

minuciosa de organizaciones y personas naturales que ofrecen servicios de

capacitación, estas actividades son desarrolladas por la unidad responsable.

DESARROLLO Y EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

El desarrollo del plan de capacitación se lo hará en las instalaciones de la institución

con una duración establecida por los responsables no mayor de un año. A partir del

visto buen obtenido a través de la reunión de los entes encargados de su aprobación,

se procederá a desarrollar cada una de las actividades planificadas propuesta en el

Plan.

EVALUAR EL PLAN DE CAPACITACIÓN

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos,

en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los

programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y

nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es

la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele

mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e

invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costos,

directos y, aun más importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio,

suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.



PROYECTO 2:

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “EDUCADORES DEL NAPO”

ALCANCE

La promoción y difusión será de carácter permanente, de forma masiva e intensiva,

para una mayor divulgación de los servicios que presta la Cooperativa de ahorro y

crédito “EDUCADORES DEL NAPO” y su posicionamiento en todo el magisterio a

nivel cantonal. En su inicio la puesta en marcha del trabajo se desarrollará con la

participación de promotores cantonales.

OBJETIVOS

Provocar que los socios/as, y docentes del cantón Tena se familiaricen de la

existencia de los servicios de la Cooperativa.

Incrementar las afiliaciones de nuevos socios.

Desarrollar acciones organizadas, que hagan llegar un mensaje (nuestro

servicio), desde los distintos medios masivos de comunicación y distribución de

material escrito.

JUSTIFICACIÓN

La difusión se desarrolla por etapas; explica y promueve de manera general la

naturaleza, filosofía, estructura, procedimientos, mecanismos de operación,

modalidades y alcances de los servicios prestados por la entidad.

Procura hacer llegar la información más amplia sobre los servicios ofrecidos. Hace uso

de medios masivos de comunicación social, de fácil acceso, alta audiencia y cobertura

en zonas rurales, en especial en las zonas más alejadas y con menor posibilidad de



recibir información directa. Al ser masiva no debe perder de vista el abordar elementos

específicos que interesan y orientan a los diferentes actores, en especial a los posibles

socios/as y con limitaciones de acceso a información. 29

La promoción es complementaria a la difusión, y puede iniciar después o en forma

paralela a esta. Dirige su esfuerzo a brindar información de manera directa y

personalizada a los actores y posibles socios/as sobre los servicios y oportunidades

brindados por la institución; así como sobre los mecanismos de acceso a los mismos,

procurando crear un mayor interés en dichos servicios. Hace uso de mecanismos

directos y puntuales como son los talleres, reuniones y charlas, auxiliados con medios

didácticos y audiovisuales, seleccionados de acuerdo con las características de la

Conceptos básicos. 30

INVESTIGACIÓN DE LA NECESIDAD DE DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN

Debe elaborarse tomando en cuenta los estudios especializados (clasificación del

alcance de cada medio y estudios locales de audiencia), que permitirán conocer con

exactitud el tipo de actividades que se va a desarrollar como la elaboración de material

escrito publicitario y su respectivo envió de los mismos, a los diferentes medios de

comunicación (escritos, spots televisivos, audiovisuales, cuñas radiales, etc.) en el

tiempo necesario.

FORMULACIÓN DEL PROYECTO DE DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN

29 DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO: BÁEZ, linda y ZAMORA, Eduardo.30 DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO: BÁEZ, linda y ZAMORA, Eduardo.



Es la especificación de las actividades a realizarse que incluyen: 31

1. Definición de los propósitos, alcance, resultados y actividades para las diferentes

etapas de la difusión y promoción.

2. Definición de los responsables para cada una de las actividades a ser desarrolladas.

3. Definición de los contenidos y mensajes en función de los actores.

4. Asignación de recursos humanos y monetarios y los medios técnicos para la

realización de las actividades propuestas, quedando claramente definidos y

programados, para evitar contratiempos en la ejecución del proyecto.

5. Establecimiento de los plazos en la ejecución de las actividades.

6. Definición clara de los mecanismos seguimiento y retroalimentación.

APROBAR EL PROYECTO DE PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN

Para la aprobación del proyecto, se reúnen en mesas de trabajo todos los actores

involucrados, para realizar su respectivo análisis de las actividades a desarrollares en

el proyecto se expone los criterios para su ejecución y posterior socialización.

DESARROLLO Y EJECUCIÓN DEL PROYECTO DE PROMOCIÓN Y

DIFUSIÓN

Es la puesta en marcha de las actividades ya programadas. Un ejemplo sería:

La realización de eventos

Los eventos tales como, talleres, asambleas, reuniones, charlas, sesiones de trabajo se

deben realizar promoviendo la presencia de todos los miembros de la Cooperativa y

comunidad del Magisterio, tratando de no excluir a ningún grupo. Es importante la

contratación de facilitadores externos para la conducción de algunos eventos y la

elaboración de memorias que aporten al seguimiento y documentación ordenada

31 DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO: BÁEZ, linda y ZAMORA, Eduardo.



cronológicamente del proceso. Para ellos deben tomarse previsiones para presupuestar

recursos, elaborar términos de referencia y contratar estos servicios.

El diseño metodológico de las actividades de promoción permite el ordenamiento lógico

de los diferentes momentos de las mismas, organizando los contenidos, participantes,

herramientas, técnicas metodológicas, materiales y responsables. La metodología

deberá ser previamente discutida en el nivel responsable en conjunto con el personal

facilitador contratado para estos fines. Es importante que todas las actividades de

promoción sean documentadas, ya sea con apoyo externo o por los miembros del nivel

responsable.

EVALUACIÓN DEL PROYECTO DE PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN

La aplicación de los instrumentos y mecanismos para el seguimiento y evaluación

actúan de manera constante durante la ejecución del proyecto de Difusión y Promoción,

bajo la responsabilidad del nivel respectivo.

Para su aplicación deben utilizarse mecanismos e instrumentos, considerando la

participación de los diferentes actores locales y apoyarse en el conocimiento del

proyecto (identificación de experiencias, sistematización, análisis y apropiación).



5. INDICADORES DE GESTIÓN

5.1 GENERALIDADES

5.1.1 CONCEPTO DE INDICADORES DE GESTIÓN

Se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades, índices,

series estadísticas y entre otros; es decir, son como la expresión cuantitativa del

comportamiento o el desempeño de toda una institución o una de sus partes, cuya

magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una

desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.

También se lo puede ver como un indicio expresado numéricamente o en forma de

concepto, sobre el grado de eficiencia, efectividad o eficacia de las operaciones de la

entidad, dependencia o área. 32

5.1.2 OBJETIVOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN33

Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los funcionarios las

responsabilidades de planeación y control de cada uno de los grupos operativos.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y

efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y

la optimización del servicio prestado.

32 www.wikipedia.com DICCIONARIO33PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, Ruth López.; PLNAIFICACIÓN ESTRATÉGICA, Villegas Andrea; PLAN ESTRATÉGICO, Bolaños Silvana


http://www.wikipedia.com/


5.1.3 TIPO DE INDICADORES34

Indicadores de eficiencia: Mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si

se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Se

enfocan en el “qué se debe hacer”, por tal motivo, en el establecimiento de un

indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los

requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso

contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia

en aspectos no relevantes para el cliente.

Indicadores de cumplimiento: Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con

la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con

los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con

el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de

evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a

identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer

efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con

los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o

trabajos.

Indicadores de resultados: Miden directamente el grado de eficacia o el impacto

sobre la población. Son los más relacionados con las finalidades y las misiones de

las políticas públicas.

34PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, Ruth López.; PLNAIFICACIÓN ESTRATÉGICA, Villegas Andrea; PLAN ESTRATÉGICO, Bolaños Silvana



5.1.4 INDICADORES CLAVE EN LA ORGANIZACIÓN35

Indicadores relacionados a la Administración de RR.HH: Índice de

Disponibilidad; Índice de Desempeño en Capacitación y Formación; Clima

laboral; Motivación y Retención.

Indicadores relacionados a la Gestión de procesos: Eficacia; Eficiencia;

Productividad; Calidad; Innovación; Responsabilidad Social.

Indicadores relacionados a la Gestión de Clientes: Satisfacción; Retención;

Rentabilidad de clientes; Cuota de Mercado.

Indicadores relacionados a la Gestión Financiera: Crecimiento; Costo; Valor

Agregado.

5.1.5 DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN36

CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA ATRAER Y RETENER PERSONAL,

EMPLEADOS Y SOCIOS DE CALIDAD

Indicadores sobre los Procesos de SELECCIÓN Y RETENCIÓN de

Colaboradores.

Indicadores sobre la efectividad y aprovechamiento de los procesos de

CAPACITACIÓN de Colaboradores.

Indicadores para medir el DESEMPEÑO de los Colaboradores.

Indicadores para medir el CAPITAL INTELECTUAL de la Empresa.

35 www.bsc-global.org; CURSO TALLER: Indicadores de gestión.36 www.bsc-global.org; Indicadores de gestión.



MEDIR COMPETENCIAS Y HABILIDADES

Indicadores para medir Competencias cardinales y específicas del Puesto

(Trabajo en Equipo; Comunicación; Orientación a Resultados; Liderazgo; entre

otros).

MEDIR ASPECTOS DE MOTIVACIÓN, RECONOCIMIENTO E INCENTIVOS

Indicadores para la medición del Clima Laboral; Grado de Motivación de

Empleados.

Indicadores para la medición del grado de cumplimiento de las políticas de

Reconocimiento e Incentivos.

MEDIR EL RENDIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS

Indicadores sobre la Eficacia de los Colaboradores en el cumplimiento de

Objetivos.

Indicadores de Eficiencia para medir el uso adecuado de los recursos internos de

la organización.

Indicadores de logro de Objetivos y Alineamiento con la Estrategia Empresarial.

MEDIR EL APORTE ECONÓMICO DE LA EMPRESA

Indicadores de Productividad personal.

Indicadores para evaluar el Costo/Beneficio de actividades y proyectos.



6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

Al finalizar este trabajo de investigación y análisis puedo marcar que la existencia de

una verdadera Planificación Estratégica permite mantener una buena dirección

estratégica constituyéndose en el éxito de toda empresa, debido a que a través de su

implementación, formulación y evaluación las empresas pueden lograr sus objetivos

establecidos y conseguir ventajas competitivas.

El direccionamiento estratégico permite que las empresas sean eficientes y efectivas,

bajo una gestión estratégica que busca dar coherencia a las actuaciones empresariales.

La aplicación de instrumentos de análisis como el estudio situacional y el análisis

FODA, permitió evaluar los factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la

organización, así como también sus oportunidades y amenazas que han permitido

llegar las siguientes conclusiones.

La gestión institucional está basada en la programación de planes operativos que

no forman parte de un plan global, que defina la consecución de las acciones a

largo plazo, es decir se observó la ausencia de una planificación estratégica.

El propósito fundamental de la Institución se desarrolla bajo parámetros no

claramente definidos, que limitan la consecución de los objetivos, debido a la

ausencia de un verdadero direccionamiento estratégico que señale sus objetivos,

estrategias, visión y misión.

La Cultura Organizacional no está claramente definida y el conocimiento de su

existencia por parte de los miembros de la Institución es leve, inconformidades

en el ambiente laboral.



La información de los servicios que presta la entidad, que llega hacia los

socios/as y demás miembros del magisterio no cubre las expectativas esperadas

por quienes la dirigen, esto sucede a la falta de canalización de acciones para su

promoción y difusión.

Los socios/as presentan un ausentismo claramente definido en las acciones

encaminadas para el buen proceder de la Cooperativa, lo que genera también su

elevada desinformación de los beneficios que mantienen.

Con relación al factor económico la institución presenta limitada liquidez, una

clara desigualdad en su distribución, así como también el sistema utilizado para

su recuperación no genera los resultados esperados que reduzcan los niveles de

cartera por recuperar.

El recurso humano es el factor más importante de toda organización, al cual se

debe dar la mayor atención para que genere los mejores resultados, el mismo

que no dispone de un adecuado sistema de capacitación que le permita

incrementar sus conocimientos y mejer sus funciones.



6.2. RECOMENDACIONES

Los factores encontrados anteriormente permiten recomendar lo siguiente:

La Institución debe adoptar un sistema de mejoramiento continuo y la puesta en

marcha del Plan Estratégico, como herramienta de orientación, de esta manera

fortalecer y mejorar la gestión institucional.

Socializar y concienciar la importancia de la aplicación del Plan Estratégico, para

un óptimo desarrollo de los planes tácticos y operativos; así como también, la

difusión de su cultura organizacional que enmarca sus principios y valores a

seguir.

La Cooperativa debe mantener un estudio, análisis y evaluación constante para

mejorar los servicios que brindan y mantener la preferencia de sus clientes.

Se recomienda mejorar el sistema actual de información hacia los socios/as e

incrementar nuevas herramientas de información para aumentar las afiliaciones.

Poner en marcha un plan de capacitación que permita satisfacer los

requerimientos profesionales de todos los que integran la Cooperativa, para

mantener un personal preparado y motivado dispuesto a asumir nuevos retos.

Desarrollar estudios y análisis que permitan detectar la factibilidad de un

incremento de nuevas metas de préstamos para satisfacer las exigencias de los

socios/as.

La aplicación de indicadores de gestión para el seguimiento y medición de la

consecución optima de los resultados esperados.



BIBLIOGRAFÍA:

RODRÍGUEZ, Nancy; TESTIMONIO HABLADO

LIBRO DE ACTAS DE ASAMBLEA 1973 – 1983; Archivo

ESTATUTOS Y REGLAMENTOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y

CRÉDITO “EDUCADORES DEL NAPO”.

ARCHIVOS GENERALES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO

“EDUCADORES DEL NAPO”. DPTO. GERENCIA. Ing. Galo Rueda.

COMPENDIO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA; MORENO FLORES, Galo

DICCIONARIO; www.wikipedia.com

LEY DE COMPAÑÍAS; TITULO I; Art. 1.

www.presidencia.gov.ec

PERIÓDICO EL CIUDADANO; www.presidencia.gov.ec

MINISTERIO DE EDUCACIÓN; www.educación.org.ec

www.monografías.com ; CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

PLAN DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL APLICADO AL MUNICIPIO DE

SANTA ELENA, Herrera Quiroz Freddy, Pág. 105

Serna Humberto, “Gerencia Estratégica”, 3ra. Editores, 7ma. Edición, pág. 239.

MODELO DE CAPACITACIÓN; www.monografías.com

DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO: BÁEZ, linda y ZAMORA, Eduardo.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, Ruth López.; PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA, Villegas Andrea; PLAN ESTRATÉGICO, Bolaños Silvana

CURSO TALLER: Indicadores de gestión; www.bsc-global.org


http://www.bsc-global.org/

http://CURSO/



http://www.wikipedia.com/

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