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Disertación de Grado – ECAC – Nº 3 – 2014 – PUCE SD
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
Disertación de Grado previa a la obtención del título de Ingenieros Comerciales
Línea de Investigación: Emprendimiento de Pymes
AUTORES:
JENNY PAMELA NOLIVOS DÁVILA
EDMUNDO VLADIMIR REMACHE SABANDO
DIRECTORA:
ING. MYRIAN ROCÍO POLANCO PONCE
SANTO DOMINGO – ECUADOR
Septiembre, 2014
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA
DE POLLOS BEBES REPROIMAV, UBICADA EN LA CIUDAD DE
SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 - 2018.
i
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
HOJA DE APROBACIÓN.
Línea de Investigación: Emprendimiento de Pymes
AUTORES:
JENNY PAMELA NOLIVOS DÁVILA
EDMUNDO VLADIMIR REMACHE SABANDO
Myriam Rocío Polanco Ponce, Ing. f. _____________________________
DIRECTOR DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
Patricio Chimbo Auquilla, Ing. f. _____________________________
CALIFICADOR
David Alejandro Arias Chávez, Ing. f. _____________________________
CALIFICADOR
Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Ing. f. _____________________________
DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES.
SANTO DOMINGO – ECUADOR
Septiembre, 2014
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA
DE POLLOS BEBES REPROIMAV, UBICADA EN LA CIUDAD DE
SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 - 2018.
iii
iii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD
Nosotros, Edmundo Vladimir Remache Sabando portador de la cédula de ciudadanía No.
172071007-6, y Jenny Pamela Nolivos Dávila portadora de la cédula de ciudadanía
No.172209919-7, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presento
como informe final, previo la obtención del título de Ingenieros Comerciales son
absolutamente originales, auténticos y personales.
En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y
académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción
de este documento son y serán nuestra y exclusiva responsabilidad legal y académica.
Edmundo Vladimir Remache Sabando
CI. 172071007-6
Jenny Pamela Nolivos Dávila
C.I. 172209919-7
iv
AGRADECIMIENTO
Agradecemos primeramente a Dios, nuestro creador, a la Pontificia Universidad Católica del
Ecuador Sede Santo Domingo, por brindarnos la oportunidad de prepararnos de una mejor
manera para el futuro y el de nuestro país.
A todos los profesores que nos han acompañado durante todos estos años de carrera
estudiantil y en el desarrollo de nuestra tesis. A nuestros compañeros y amigos por darnos su
apoyo cuando lo necesitábamos.
A la empresa REPROIMAV S.A., principalmente a su Gerente el Doctor José Ayora por
habernos abierto las puertas, para la elaboración de este trabajo y las facilidades que nos
dieron en este tiempo.
v
DEDICATORIA.
A mi madre por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación, tanto
académica, como de la vida, así como también a mis familiares y amigos por su
incondicional apoyo perfectamente mantenido a través del tiempo.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.
PAMELA NOLIVOS DÁVILA
Dedico este presente trabajo a mis padres quienes me dieron su ejemplo, apoyo y confianza
para concluir con mis estudios, a Marjorie, Mabel y mi sobrino Kevin, quienes son y serán
una base fundamental para seguir llenando de triunfos mi vida y que esto solo sea el
comienzo de un gran éxito.
VLADIMIR REMACHE SABANDO
vi
RESUMEN
El trabajo de investigación tiene por finalidad la elaboración de un Plan Estratégico para la
Empresa Comercializadora de pollos bebes REPROIMAV, ubicada en la ciudad de Santo
Domingo, para el periodo 2013 - 2018. Con el presente proyecto se espera aumentar la
participación y competitividad en el mercado, obtener mayores ingresos por ventas, afianzar
la estructura organizacional a base de un manual de funciones, reformular la misión y visión
acordes con los objetivos que se propongan.
Se presentará a profundidad las desventajas de no poseer un plan estratégico, dónde plasmar
las distintas actividades, objetivos y estrategias que debe poseer una empresa. Además,
permitirá contar con una información correcta, confiable y efectiva, así como con un
esquema de estrategias para focalizar de mejor manera la gestión empresarial. Se detallarán
sus principales debilidades y amenazas para que estas se conviertan en fortalezas u
oportunidades, permitiendo a la empresa tomar mejores decisiones.
vii
ABSTRACT
This research Project aims the development of a Strategic Plan for the REPROIMAV
Trading Company of Chicks, located in the Santo Domingo City, for the period 2013 - 2018.
Regarding this, the objectives of the project are related to, involvement and market
competition, revenue growth for sales, organizational structure improvement based on a
Functions Manual, vision and mission reformulation according to the proposed objectives.
Likewise, It will be explained carefully the disadvantages of not having a strategic plan, in
which the different activities, objectives and strategies a company owns are included.
Furthermore, it will allow having correct, reliable and effective information, as well as a
strategic diagram to focus the company management. Also, the main weaknesses and threats
will be detailed in order to turn them into strengths and opportunities which contribute for a
better making decision in the company.
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PORTADA ................................................................................................................................ i
HOJA DE APROBACIÓN ...................................................................................................... ii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD ..................................... iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................ iv
DEDICATORIA. ...................................................................................................................... v
RESUMEN ............................................................................................................................. vi
ABSTRACT ........................................................................................................................... vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................ viii
ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................................... xii
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... xiv
I. INTRODUCCIÓN A LA DISERTACIÓN DE GRADO ...................................................... 1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ............................................................................ 2
2.1. ANTECEDENTES. ........................................................................................................... 2
2.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. .............................................................................. 2
2.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO. .............................................................................. 3
2.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO. ...................................................................................... 3
2.4.1. Objetivo General. ............................................................................................................ 3
2.4.2. Objetivos Específicos. ..................................................................................................... 4
III. MARCO REFERENCIAL. ................................................................................................. 5
3.1. EMPRESA. ........................................................................................................................ 5
3.2. EMPRESA COMERCIAL. ................................................................................................ 5
3.3. REPROIMAV S.A. ............................................................................................................ 5
3.4. DATOS DE SANTO DOMINGO. .................................................................................... 5
3.5. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS. ........................................................................ 6
3.6. SOCIEDAD ANÓNIMA. .................................................................................................. 6
3.7. PRODUCTO. ..................................................................................................................... 7
3.7.1. Marcas de pollitos b.b. .................................................................................................... 7
3.7.2. Razas de pollitos. ............................................................................................................ 7
3.8. MÁQUINAS (INCUBADORAS Y NACEDORAS). ....................................................... 8
ix
3.8.1. Incubadora. ...................................................................................................................... 9
3.8.2. Nacedoras Clásicas. ...................................................................................................... 10
3.9. DIFERENCIAS ENTRE INCUBADORAS Y NACEDORAS. ...................................... 11
3.10. PROCESO...................................................................................................................... 12
3.10.1. Incubación de huevos. ................................................................................................. 12
3.10.2. Aspectos a tratar durante el desarrollo: ....................................................................... 12
3.10.3. Condiciones ambientales idóneas para la incubación. ................................................ 14
3.11. MERCADO.................................................................................................................... 15
3.11.1. Segmentación de mercado. ......................................................................................... 15
3.12. GESTIÓN EMPRESARIAL. ......................................................................................... 15
3.13. RECURSOS DE LAS EMPRESAS. ............................................................................. 15
3.13.1. Recursos Materiales. ................................................................................................... 15
3.13.2. Recursos Técnicos. ..................................................................................................... 16
3.13.3. Recursos Humanos. ..................................................................................................... 16
3.13.4. Recursos Financieros. ................................................................................................. 16
3.14. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ............................................................................ 17
3.14.1 Beneficios Del Plan Estratégico. .................................................................................. 17
3.15. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ............................................... 17
3.15.1. Formulación de la estrategia. ...................................................................................... 17
3.15.2. Implantación de la estrategia. ...................................................................................... 31
3.15.3. Evaluación de la estrategia. ......................................................................................... 32
IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 35
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN. ......................................................................................... 35
4.2. POBLACIÓN Y MUESTRA. .......................................................................................... 35
4.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN. ............................................................................... 36
4.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ............................................................. 37
4.4.1. Fuentes primarias .......................................................................................................... 37
4.4.2. Fuentes secundarias. ..................................................................................................... 38
4.5. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN. ........................................................ 38
4.6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LAS ENCUESTAS. ................................................... 38
V. RESULTADOS .................................................................................................................. 39
PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA
DE POLLOS BEBES REPROIMAV, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO
DOMINGO, PERIODO 2013 - 2017. ..................................................................................... 39
5.1. ANTECEDENTES. ......................................................................................................... 39
x
5.1.1. Reseña Histórica. .......................................................................................................... 39
5.1.2. Situación Actual. ........................................................................................................... 39
5.1.3. Ubicación Geográfica. .................................................................................................. 40
5.1.4. Macro Localización. ..................................................................................................... 40
5.2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. ..................................................................... 41
5.2.1. Misión. .......................................................................................................................... 41
5.2.2. Visión. ........................................................................................................................... 42
5.2.3. Valores Corporativos. ................................................................................................... 43
5.2.4. Análisis interno. ............................................................................................................ 43
5.2.4.3. Factores internos EFI. ................................................................................................ 53
5.2.4.4. Matriz de evaluación de factores internos EFI .......................................................... 53
5.2.5. Análisis Externo. .......................................................................................................... 55
5.2.5.1 Estudio de mercado. .................................................................................................... 55
5.2.5.2 Presentación y Análisis de Datos. ............................................................................... 55
5.2.5.3 Tabulación de encuestas.............................................................................................. 56
5.2.5.4 Factores críticos de éxito............................................................................................. 84
5.2.5.5 Análisis del cuadro de Factores Críticos de Éxito. ..................................................... 84
5.2.5.6 P.E.S.T. ...................................................................................................................... 85
5.2.5.7. Modelo de las cinco fuerzas de PORTER. ................................................................. 87
5.2.5.8. Conclusión del Análisis del cuadro de las 5 fuerzas de PORTER. ............................ 90
5.2.5.9 Matriz B.C.G. ............................................................................................................. 91
5.2.5.10 Análisis Matriz B.C.G.: ............................................................................................ 91
5.2.5.11. Factores externos EFE. ............................................................................................ 92
5.2.5.13. Conclusión FODA. .................................................................................................. 94
5.2.5.14 Matriz FODA. ........................................................................................................... 95
5.2.5.15 Estrategia FODA. ...................................................................................................... 95
5.2.5.16 Análisis Estrategia FODA. ........................................................................................ 96
5.2.5.16.1 Gráfico PEYEA ..................................................................................................... 97
5.2.5.17. Mapa Estratégico ..................................................................................................... 98
5.2.5.18. Objetivos Largo Plazo. ............................................................................................. 99
5.3. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. .................................................................... 99
5.3.1. Objetivos ....................................................................................................................... 99
5.3.1.1. Objetivos Corto Plazo. ............................................................................................... 99
5.3.2. Desarrollo y selección de las estrategias. ...................................................................... 99
xi
5.3.3. Propuesta de Implementación del PEDI ..................................................................... 106
5.3.4. Plan Operativo Anual. ................................................................................................. 107
5.3.5. Presupuesto para el Plan Estratégico de REPROIMAV. S.A. .................................... 108
5.4. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA. ...................................................................... 109
5.4.1. Estado de Resultados. ................................................................................................. 109
5.4.2. Flujo de Caja Escenario Normal. ................................................................................ 111
5.4.3. Flujo de Caja Escenario Pesimista. ............................................................................. 111
5.4.4. Indicadores de Evaluación. ......................................................................................... 112
5.4.5 Estructura Organizacional. ........................................................................................... 119
5.4.6. Descripción funcional de las áreas. ............................................................................. 120
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................................................... 153
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ................................................................................. 155
GLOSARIO. ......................................................................................................................... 159
ANEXOS. ............................................................................................................................. 161
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Pollos Bebe ................................................................................................................ 8
Figura 2. Incubadora artificial de huevos de alta capacidad. .................................................... 9
Figura 3. Nacedora H192 clásica ............................................................................................ 10
Figura 4. Esquema de operaciones en el proceso de incubación de huevos de gallina ........... 12
Figura 5. Tiempos de incubación de huevos. .......................................................................... 13
Figura 6. Desarrollo embrionario en huevos de gallina. ......................................................... 13
Figura 7. Condiciones ambientales en incubadoras comerciales ............................................ 14
Figura 8. Matriz FODA ........................................................................................................... 29
Figura 9. Macro Localización ............................................................................................ 40
Figura 10. Micro Localización. ............................................................................................... 40
Figura 11. Preguntas de la Misión .......................................................................................... 41
Figura 12. Preguntas de la Visión ........................................................................................... 42
Figura 13. Valores Corporativos. ............................................................................................ 43
Figura 14. Indicadores Financieros. ........................................................................................ 48
Figura 15. Cuadro Flujograma de Procesos ............................................................................ 52
Figura 16. Factores internos EFI ............................................................................................. 53
Figura 17. Representación Gráfica de la misión y visión ....................................................... 56
Figura 18. Representación Gráfica sobre conocimiento de la estructura organizacional ....... 57
Figura 19. Representación Gráfica conocimiento del reglamento interno .............................. 58
Figura 20. Representación Gráfica tiempo de labor en la empresa ......................................... 59
Figura 21. Representación Gráfica del ambiente laboral ........................................................ 60
Figura 22. Representación Gráfica sobre capacitación del personal ....................................... 61
Figura 23. Representación Gráfica del tiempo de capacitaciones ........................................... 62
Figura 24. Representación Gráfica de la distribución física adecuada ................................... 63
Figura 25. Representación Gráfica de los recursos tecnológicos y materiales necesarios ...... 64
Figura 26. Representación Gráfica del uniforme adecuado .................................................... 65
Figura 27. Representación Gráfica conocimiento de los productos ........................................ 66
Figura 28. Representación Gráfica de la comunicación .......................................................... 67
Figura 29. Representación Gráfica de los aspectos a mejorar ................................................ 68
Figura 30. Representación Gráfica tiempo comprando pollitos BB ....................................... 69
xiii
Figura 31. Representación Gráfica frecuencia de compra de pollitos BB .............................. 70
Figura 32. Representación Gráfica grado de satisfacción sobre el producto .......................... 71
Figura 33. Representación Gráfica sobre comprar de nuevo pollitos BB ............................... 72
Figura 34. Representación Gráfica sobre si se ha Recomendado el producto a terceras
personas .................................................................................................................................. 73
Figura 35. Representación Gráfica del producto y lo que pagué por él .................................. 74
Figura 36. Representación Gráfica de cubrimiento de necesidades ........................................ 75
Figura 37. Representación Gráfica de fácil adquisición del producto .................................... 76
Figura 38. Representación Gráfica sobre oferta de productos competitivos........................... 77
Figura 39. Representación Gráfica sobre conocimiento del producto .................................... 78
Figura 40. Representación Gráfica sobre la atención de necesidades de los clientes ............. 79
Figura 41. Representación Gráfica compra de productos o servicios similares ...................... 80
Figura 42. Representación Gráfica problemas en la compra del producto ............................. 81
Figura 43. Representación Gráfica de resolución de problemas ............................................. 82
Figura 44. Representación Gráfica sobre sugerencias ............................................................ 83
Figura 45 Cuadro de factores críticos de REPROIMAV ........................................................ 84
Figura 46. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter. ............................................................... 89
Figura 47. Gráfica Matriz B.C.G. ........................................................................................... 91
Figura 48. Factores externos EFE ........................................................................................... 92
Figura 49. Matriz FODA ......................................................................................................... 95
Figura 50. Estrategia FODA ................................................................................................... 95
Figura 51. Matriz PEYEA ....................................................................................................... 96
Figura 52. Gráfico PEYEA ..................................................................................................... 97
Figura 53. Mapa Estratégico ................................................................................................... 98
Figura 54. Propuesta de Implementación del PEDI .............................................................. 106
Figura 55. Plan Operativo Anual .......................................................................................... 107
Figura 56. Estructura Organizacional ................................................................................... 119
xiv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Análisis Vertical ....................................................................................................... 26
Tabla 2. Análisis Horizontal ................................................................................................... 27
Tabla 3. Clientes Internos. ...................................................................................................... 36
Tabla 4. Clientes Externos ...................................................................................................... 36
Tabla 5. Análisis Vertical Balance General ............................................................................ 44
Tabla 6. Análisis Horizontal Balance General ........................................................................ 45
Tabla 7. Análisis Vertical Pérdidas Y Ganancias ................................................................... 46
Tabla 8. Análisis Horizontal Pérdidas Y Ganancias. .............................................................. 47
Tabla 9. Matriz de evaluación de factores internos EFI .......................................................... 54
Tabla 10. MISIÓN Y VISIÓN ................................................................................................ 56
Tabla 11. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 57
Tabla 12. REGLAMENTO INTERNO .................................................................................. 58
Tabla 13. TIEMPO DE TRABAJO ........................................................................................ 59
Tabla 14. AMBIENTE LABORAL ........................................................................................ 60
Tabla 15. CAPACITACIÓN ................................................................................................... 61
Tabla 16. TIEMPO DE CAPACITACIONES ........................................................................ 62
Tabla 17. DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNA .................................................................... 63
Tabla 18. RECURSOS TECNOLÓGICOS ............................................................................ 64
Tabla 19. UNIFORME ADECUADO .................................................................................... 65
Tabla 20. PRODUCTOS ......................................................................................................... 66
Tabla 21. COMUNICACIÓN ................................................................................................. 67
Tabla 22. ASPECTOS A MEJORAR ..................................................................................... 68
Tabla 23. TIEMPO DE COMPRA ......................................................................................... 69
Tabla 24. FRECUENCIA DE COMPRA ............................................................................... 70
Tabla 25. GRADO DE SATISFACCIÓN .............................................................................. 71
Tabla 26. COMPRARÁ DE NUEVO EL PRODUCTO ........................................................ 72
Tabla 27. RECOMENDACIÓN DEL PRODUCTO .............................................................. 73
Tabla 28. PRECIO JUSTO ..................................................................................................... 74
Tabla 29. CUBRIMIENTO DE NECESIDADES .................................................................. 75
xv
Tabla 30. FÁCIL ADQUISICIÓN .......................................................................................... 76
Tabla 31. PRODUCTOS COMPETITIVOS .......................................................................... 77
Tabla 32. CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO .................................................................. 78
Tabla 33. ATENCIÓN A NECESIDADES ............................................................................ 79
Tabla 34. COMPRA DE PRODUCTOS SIMILARES........................................................... 80
Tabla 35. PROBLEMAS CON LA COMPRA ....................................................................... 81
Tabla 36. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ........................................................................ 82
Tabla 37. SUGERENCIAS ..................................................................................................... 83
Tabla 38. Matriz B.C.G. .......................................................................................................... 91
Tabla 39. Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE .................................................... 93
Tabla 40. Gastos Operacionales ............................................................................................ 101
Tabla 41. Publicidad y Propaganda ....................................................................................... 103
Tabla 42. Honorarios Profesionales ...................................................................................... 104
Tabla 43. Honorarios Profesionales ...................................................................................... 105
Tabla 44. Presupuesto para el Plan Estratégico .................................................................... 108
Tabla 45. Escenario Normal del Estado de Resultados ......................................................... 109
Tabla 46. Variación Escenario Normal ................................................................................. 109
Tabla 47. Escenario Pesimista del Estado de Resultados ..................................................... 110
Tabla 48. Variación Escenario Pesimista .............................................................................. 110
Tabla 49. Flujo De Caja Escenario Normal Reproimav S.A. ............................................... 111
Tabla 50. Flujo De Caja Escenario Pesimista Reproimav S.A. ............................................ 112
Tabla 51. Flujos Descontados Escenario Normal ................................................................. 113
Tabla 52. Valor Actual Neto Escenario Normal ................................................................... 113
Tabla 53. Flujos Descontados Escenario Pesimista .............................................................. 114
Tabla 54. Valor Actual Neto Escenario Pesimista ................................................................ 114
Tabla 55. Tasa Interna de Retorno (TIR), Escenario Normal ............................................... 115
Tabla 56. Comprobación Escenario Normal ......................................................................... 115
Tabla 57. Tasa Interna de Retorno (TIR), Escenario Pesimista ............................................ 115
Tabla 58. Comprobación Escenario Pesimista ...................................................................... 116
Tabla 59. Relación Beneficio / Costo Escenario Normal ..................................................... 116
Tabla 60. Relación Beneficio / Costo Escenario Pesimista .................................................. 117
Tabla 61. Recuperación de la Inversión (PRI) Escenario Normal ........................................ 117
Tabla 62. Recuperación de la Inversión (PRI) Escenario Pesimista ..................................... 118
1
I. INTRODUCCIÓN A LA DISERTACIÓN DE GRADO
Es necesario que REPROIMAV S.A. implemente una planificación estratégica, la misma
que le ayudará a mejorar sus problemas tanto internos como externos y con ello alcanzar los
objetivos y metas propuestos aplicando las mejores estrategias, así como también dar
cumplimiento a la visión y misión, la elaboración del proyecto es muy importante ya que
permite establecer una idea clara y precisa de lo que se desea alcanzar y como alcanzarlo.
Además permitirá contribuir con el desarrollo organizacional y humano de la empresa, al
mismo tiempo se conocerá la capacidad de gestión administrativa, mediante la recolección y
análisis de información necesarias para la implantación adecuada de un plan estratégico, el
cual supone un cambio en la forma en que la organización encara su futuro.
Según los problemas planteados se puede distinguir la falta de un planeamiento estratégico,
orientado a la generación de un desarrollo organizacional y humano, que conlleve a una
buena productividad y un trabajo eficiente, lo cual ha sido generado por no buscar una o más
ventajas competitivas, como la formulación y puesta en marcha de estrategias, que permitan
crear o preservar las ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos, del medio
ambiente y los recursos disponibles.
Hay que tener presente que el planeamiento estratégico se ha transformado en una
herramienta fundamental para enfrentar los desafíos que nos impone la globalización en sus
distintas dimensiones, lamentablemente la mayoría de las empresas no han abordado
correctamente las reglas de dicho planeamiento, esto se debe a que las empresas están
acostumbradas a actuar en un entorno inestable, preocupadas por los logros a corto plazo, sin
tener un sentido de dirección y proyección en el largo plazo.
El éxito de este tipo de organización dependerá de su capacidad de identificar el núcleo
estratégico de los negocios que manejan y compenetrar las estrategias con el desarrollo
organizacional y sobre todo humano.
Hay que tener en cuenta que el proyecto beneficiará a la organización y a sus subordinados
dándoles la oportunidad de sentirse parte de la empresa e influir en la cultura laboral, pues de
acuerdo al comportamiento de los altos directivos, el estado de ánimo de los trabajadores
será positivo y como consecuencia habrá un incremento en la productividad.
2
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
2.1. ANTECEDENTES.
En la investigación realizada existe una Disertación que se encuentra en la biblioteca de la
Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo.
TEMA: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UN GRANJA
AVÍCOLA EN LA PARROQUIA VALLE HERMOSO DE LA PROVINCIA DE SANTO
DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
DISERTANTE: Srta. Yugsi Cunalata Diana Lucía y Srta. Guzmán Jessenia Magdalena.
ESCUELA: Ciencias Administrativas y Contables.
Otra Disertación que se encontró fue realizada en Portoviejo, cuenta con un esquema
diferente en lo que es la elaboración de la disertación en comparación con la nuestra.
TEMA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
POLLOS BROILLER UBICADA EN LA CIUDAD DE PORTOVIEJO- MANABÍ.
DISERTANTE: Ramiro Gómez Vaca
CODIGO: 1042,
FECHA: 20/02/2006.
2.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
En la empresa REPROIMAV S.A se ha logrado determinar que en las diversas áreas existen
falencias, lo cual se pretende investigar y solucionar. Los valores organizacionales no se han
establecido en base a las reales necesidades que requiere la empresa y su entorno, entre otros
factores importantes, cada uno de los cargos no cuenta con un manual de funciones que
deberían cumplir las personas que trabajan en la organización.
Además requiere la actualización de sus políticas, organigrama en donde se indique los
rangos y las funciones que deben cumplir las personas que trabajan en la organización, como
3
también ajustar la misión y visión con los nuevos objetivos que desea alcanzar en base a las
reales necesidades que el mercado actual requiere.
Por lo tanto, es necesario que REPROIMAV S.A. implemente una planificación estratégica,
la misma que le permita mejorar los problemas que se han mencionado y con ello alcanzar
los objetivos y metas propuestas aplicando las mejores estrategias, así como también dar
cumplimiento a la visión y misión empresarial.
2.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO.
El presente trabajo investigativo se justifica porque se presentará a profundidad las
desventajas de no poseer un plan estratégico, dónde plasmar las distintas actividades,
objetivos y estrategias que debe poseer una empresa.
El modelo del plan estratégico que se presentará en el trabajo de investigación, permitirá
contar con una información correcta, confiable y efectiva, así como con un esquema de
estrategias para focalizar de mejor manera la gestión empresarial.
Se detallarán sus principales debilidades y amenazas, para que estas se conviertan en
fortalezas u oportunidades, permitiendo a la empresa tomar mejores decisiones, y saber que
estrategias aplicar.
El plan estratégico contendrá la formulación de la misión, visión, valores organizacionales,
políticas organizacionales, análisis de la situación actual de la empresa, actual participación
en el mercado, competencia directa e indirecta, análisis de objetivos, estrategias, indicadores,
recursos que se van a utilizar para la implementación y cumplimiento de cada estrategia.
Así como también, programas de acción de acuerdo a la zona de operación de la empresa,
que sean controlables y que se los pueda ajustar de acuerdo a los cambios que se presenten
en el entorno.
2.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO.
2.4.1. Objetivo General.
Elaborar un Plan Estratégico para la Empresa Comercializadora de pollos bebes
REPROIMAV, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, periodo 2013 - 2018.
4
2.4.2. Objetivos Específicos.
Reformular la misión y visión de la organización
Establecer los valores de la organización.
Realizar un análisis externo con el objeto de identificar amenazas y oportunidades de
acuerdo con factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.
Realizar un análisis interno con el objeto de identificar fortalezas y debilidades,
tomando en cuenta la estructura administrativa, enfoques de Gestión, Cultura y Clima
organizacional.
Proponer objetivos, estos deben tener una estrecha relación con la Misión.
Desarrollar estrategias para la empresa REPROIMAV con el objeto de generar
alternativas factibles para dar cumplimiento a los objetivos.
Establecer herramientas adecuadas para evaluar los resultados (indicadores de logro.
5
III. MARCO REFERENCIAL.
3.1. EMPRESA.
Chiavenato (2012) afirma: “La empresa es una organización social que utiliza una gran
variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos” (p.90). Explicando este
concepto, el autor menciona que la empresa es una organización social por ser una
asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado
objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad social.
3.2. EMPRESA COMERCIAL.
Las empresas comerciales se las conoce como intermediarios entre productor y consumidor,
su función es la compra-venta de productos terminados. Se clasifican en:
a. Mayoristas: Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a
su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.
b. Minoristas o detallistas: Los que venden productos al “menudeo” o en pequeñas
cantidades, al consumidor final.
c. Comisionistas: Se dedican a vender mercancía que los productores les dan en
consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.
3.3. REPROIMAV S.A.
Empresa dedicada a la industria avícola desde el año 1995 desde ese tiempo a la presente
fecha la empresa ha mantenido un crecimiento sostenido año tras año. Cuenta con Servicio
de Transporte, Laboratorio, y Servicio de Asesoramiento Técnico. Teniendo como objetivos
primordiales producir productos que contribuyan al desarrollo de los avicultores de nuestro
país.
3.4. DATOS DE SANTO DOMINGO.
Localización: La Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas está ubicada en la parte
noroccidental de la cordillera de los Andes, en la región del trópico-húmedo.
6
Capital: Santo Domingo.
Altitud: 656 msnm.
Temperatura media: 22,9ºC.
Límites: Norte: Provincias de Pichincha y Esmeraldas; Sur: Los Ríos y Cotopaxi; Este:
los cantones Quito y Mejía; Oeste: Manabí.
Clima: Goza de un clima subtropical.
Censo Poblacional – 2010.
Total: 368.013
Mujeres: 184.955
Hombres: 183.058
Recuperado de www.gptsachila.gob.ec.
3.5. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS.
Por su actividad
Por el origen del capital
Según la magnitud de la empresa
Según su forma jurídica
Según su ámbito estatal
Recuperado de www.gestion.org/economia-empresa/creacion-de-empresas/3985/la-
clasificacion-de-las-empresas.
3.6. SOCIEDAD ANÓNIMA.
“Es una sociedad mercantil capitalista, con denominación y capital fundacional,
representado por acciones nominativas suscritas por accionistas que responden hasta por el
monto de su aportación.” Recuperado de www.elprisma.com/apuntes/derecho/sociedadanóni
ma/
Características de la sociedad anónima
Que existe bajo una denominación
Que se compone de socios (accionistas) con responsabilidad limitada al pago de sus
aportaciones.
Requisitos de la constitución
Que haya dos accionistas como mínimo y que cada uno de ellos suscriba una acción por
lo menos.
7
Que se exhiba en dinero en efectivo, menos el 20% del valor de cada acción.
Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse.
3.7. PRODUCTO.
“La gente satisface sus necesidades y deseos con productos y servicios. Un producto es
cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para su atención, adquisición, uso o
consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad” Recuperado de
www.promonegocios.net/ producto/concepto-producto.html
3.7.1. Marcas de pollitos b.b.
La compañía posee dos marcas registradas y certificadas por la empresa BUREU
VERITAS obteniendo la certificación ISO 9001 – 2000 para la producción y
comercialización de pollitos bebes.
MASTER.- Raza Ross 308
COBBI.- Raza Cobb 500
3.7.2. Razas de pollitos.
Razas de pollitos existentes en el mercado:
1. Ross 308
2. Hybro
3. Cobb 500
4. Hubbard
5. Arbor Acres
La empresa REPROIMAV, se dedica a producir y comercializar solo dos tipos de razas que
se detallan a continuación:
Pollitos Ross 308.-
El proyecto pretende inicialmente demostrar la viabilidad de engordar pollos de la línea
genética ROSS 308, de un día de nacido a un peso promedio de 44 gramos, con una duración
de crianza de los mismos de 6 semanas.
“El pollo de la raza ROSS 308 engordado con alimento concentrado, tendrá un peso en pie
de 5.5 a 5.8 libras a lo cual corresponde un peso efectivo en carne para el mercado de 5.2 a
8
5.4 libras, considerando un 2% de mortalidad. Al faenar puede tener una merma de hasta el
12%, de esta merma forman parte las vísceras que los comerciantes venderán como
subproducto” Recuperado de http://lasgallinitas.blogspot.com/
En el proceso se obtiene otro subproducto además de las vísceras consistente en las excretas
que serán vendidas en sacos a los agricultores y ganaderos para concentrados y abonos.
Figura 1. Pollos Bebe
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Pollitos Cobb 500.-
El proyecto pretende inicialmente demostrar la viabilidad de engordar pollos de la línea
genética Cobb 500, de un día de nacido a un peso promedio de 44 gramos, con una duración
de crianza de los mismos de 6 semanas.
“El pollo de la raza Cobb 500 engordado con alimento concentrado, tendrá un peso en pie de
5.6 a 6 libras a lo cual corresponde un peso efectivo en carne para el mercado de 5.3 a 5.5
libras, considerando un 2% de mortalidad. Al faenar puede tener una merma de hasta el 12%,
de esta merma forman parte las vísceras que los comerciantes venderán como subproducto.
En el proceso se obtiene otro subproducto además de las vísceras consistente en las excretas
que serán vendidas en sacos a los agricultores y ganaderos para concentrados y abonos”
Recuperado de http://www.cobbvantress.com/languages/spanish/products /cobb500
3.8. MÁQUINAS (INCUBADORAS Y NACEDORAS).
Constituyen lo que se denomina el Sistema de Incubación que se cumple en 21 días al igual
que sucede con una gallina. El sistema está constituido por una incubadora donde los huevos
pasan hasta los 18 días, en este lapso de tiempo encuentran condiciones de temperatura,
humedad, volteo y ventilación para el desarrollo embrionario. Los últimos 3 días los
9
embriones son transferidos a la máquina nacedora donde completan su desarrollo bajo
condiciones apropiadas de humedad, temperatura y ventilación, en esta etapa el volteo no se
realiza.
A continuación detallo algunas características de manejo de las máquinas, así como
parámetros de temperatura, humedad, etc. La periodicidad de la limpieza y desinfección de
las incubadoras varía dependiendo de las condiciones de cada incubadora, lo más común es
que se realice 1 o 2 veces por semana junto con las cargas que se le realicen a la incubadora,
pero existen sistemas que permiten realizar aplicaciones de desinfectante cada hora, las
nacedoras se deben desinfectar después de cada nacimiento.
“Los puntos importantes a poner intención son: boquillas humidificadoras, aspas de los
ventiladores, los ductos y los huevos explotados y/o derramados (Thaxton, 1995). Es
importante que la desinfección de las incubadoras sea dosificada por metro cúbico, ya que
aquí más que desinfectar la superficie nos interesa desinfectar todo el ambiente en el que
encuentran los embriones, por lo que debe establecerse una dosis por metro cúbico, y ésta
dosis debe aplicarse sin importar la cantidad total de huevos que tenga la máquina”
Recuperado de http://www.uabcs.mx/maestros/descartados/mto01/incubacion.htm
3.8.1. Incubadora.
Se denomina incubadora a dispositivos de diferente tipo que tienen la función común de
crear un ambiente con la humedad y temperatura adecuadas para el crecimiento o
reproducción de seres vivos. “Los principales tipos de incubadora son los que se utilizan en
neonatología, las de uso en microbiología y las destinadas a la reproducción de especies
ovíparas, incluyendo la producción comercial de huevos. Para nuestro caso, son máquinas
con capacidad de 120.000 huevos/mes” Recuperado de www.boletinagrario.com/ap-
6,incubadora
Figura 2. Incubadora artificial de huevos de alta capacidad.
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
10
Incubadora comercial
Este tipo de incubadora es utilizado para la producción comercial de pollos, especialmente
huevos y cría de aves, en lo que constituye un desarrollo artificial de los embriones. Para
obtener los mejores resultados, las incubadoras artificiales permiten un control automatizado
y continuo de temperatura y humedad ambiental, mediante forzadores de aire, termostatos y
temporizadores. Existen modelos de incubadoras con capacidad desde unas pocas docenas
hasta miles de huevos.
Entre las especies que se producen en la mayoría de los países mediante procedimientos de
avicultura intensiva se incluyen gallina, pato, faisán, avestruz, y codorniz, cada una de ellas
con tiempos de incubación y requerimientos de temperatura y humedad diferentes. “Las
producciones a gran escala requieren incubadoras separadas para cría y para producción de
huevos, ya que el manejo automatizado de la producción depende totalmente de la edad
biológica de los huevos” Recuperado de www.boletinagrario.com/ap-6,incubadora
3.8.2. Nacedoras Clásicas.
“Basada en el mismo concepto que la incubadora clásica, la nacedora combina la
homogeneidad de la circulación del aire con una disposición centralizada en un solo chasis
de todos los elementos de calefacción, los circuitos de refrigeración, el ventilador principal y
los humidificadores: bien visible, accesible y fácil de limpiar. Las nacedoras clásicas
opcionalmente pueden ir equipadas con el sistema CO2NTROL™, que mantiene la posición
de las válvulas de cierre de la máquina en función de los niveles de CO2 y la estimulación
del CO2 controlado con gran precisión, lo que lleva a una eclosión y nacimientos
simultáneos mejorando la calidad de los pollitos” Recuperado de www.petersime.com/es/
productos /incubadoras/incubadoras-clasicas /gama-de-productos-clásica/nacedoras-clásicas
Figura 3. Nacedora H192 clásica
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
11
3.9. DIFERENCIAS ENTRE INCUBADORAS Y NACEDORAS.
Hay una diferencia que es muy importante indicar entre las incubadoras y las nacedoras que
van más por el aspecto funcional y productivo de estas máquinas.
La incubación artificial ha sido necesaria debido a que las necesidades de mejorar la
productividad de nacimientos de polluelos ha ido en aumento y la incubadora permite que se
pueda triplicar esta producción si es que fuera realizado por incubación natural, ya que la
gallina al poner los huevos e incubarlos no volverá a incubar hasta después de los 21 días
que demora el proceso de incubación más el tiempo que demorara en recuperarse para iniciar
nuevamente este proceso productivo, lo cual no sucede con la incubadora ya que al
recolectar los huevos diariamente, la gallina no incubará y seguirá en su postura, logrando de
esta manera triplicar la cantidad de polluelos nacidos.
Ahora si evaluamos desde este punto de vista una incubadora donde se puede incubar desde
1000 a más huevos de gallina, no puede tener la nacedora en el mismo ambiente, debido a
que al eclosionar los polluelos, botan una serie de plumillas, conjuntamente a ciertos
gérmenes, que hacen que el resto de la incubación del mismo ambiente se contamine,
pudiendo provocar de esta manera una baja cantidad de los nacimientos, produciéndose de
esta manera pérdidas económicas, lo cual lógicamente en planes de negocios no es para nada
productivo.
“Es por ello que se hace necesario por cuestiones de salubridad el tener separado la
incubadora de la nacedora, sobre todo si es que se está arriesgando una buena producción de
huevos fértiles a incubar. La diferencia es que en las incubadoras se trabaja con temperaturas
de 99.5 grados F y humedad que puede ser de 83 a 85 grados F. Las nacedoras trabajan con
temperatura de 98.5 grados F y humedad de 85 a 90 grados F” Recuperado de
www.engormix.com/MA-avicultura/foros/incubadora-nacedora-diferencias-funciones
Las incubadoras tienen un sistema de volteo automático cada hora ya que es necesario para
el buen desarrollo del embrión. En las nacedoras ya no es necesario y por eso no tienen ese
sistema. Los huevos tienen que pasar de la incubadora a la nacedora 2-3 días antes del
nacimiento, o sea a los 18-19 días de incubación.
A continuación se muestra el esquema de operaciones en el proceso de incubación de huevos
de gallina.
12
Figura 4. Esquema de operaciones en el proceso de incubación de huevos de gallina
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
3.10. PROCESO.
3.10.1. Incubación de huevos.
Introducción.-
“El proceso de incubación de huevos normalmente es el primer paso a dar para cualquier tipo
de producción avícola en general, es llevado a cabo en explotaciones especializadas en este
tipo de actividad que, posteriormente, suministran los pollitos a las explotaciones dedicadas
al cebo de animales, producción de huevos, para este tipo de incubación, las empresas con
mayor producción utilizan dos tipos de maquinaria que son la incubadora y nacedora”
Recuperado de www.tri-tro.jimdo.com/incubaci%C3%B3n-pollito-castellano
3.10.2. Aspectos a tratar durante el desarrollo:
Desarrollo embrionario.-
“Las primeras etapas se inician antes de ser puesto el huevo. En el huevo recién puesto ya es
visible el blastodermo, que se aprecia como un pequeño disco entre la yema y la membrana
vitelina. A los tres días, ya se aprecian pequeños brotes a lo largo del cuerpo del embrión que
darán lugar a las extremidades. El corazón comienza a funcionar, aunque se localiza en la
parte externa del embrión” Recuperado de www.tri-tro.jimdo.com/incubaci%C3%B3n-
pollito-castellano.
Días desde inicio
de incubación
-7 a –1 Almacenar huevos Los huevos se recogen cada día para iniciar la
incubación de una gran partida al mismo tiempo
-1 Fumigar Reduce contaminación bacteriana en cáscaras
0 Colocar huevos Los huevos se introducen en la incubadora
6 Miraje de huevos Se rechazan los huevos no embrionados (huevos
claros) o con muerte precoz del embrión
18 Transferencia a nacedora Coincide con fuerte cambio de las condiciones
ambientales de incubación
21 Sacar pollitos nacidos Cada pollito se examina para ver su viabilidad y,
si es posible, separar sexos
22 Eliminar huevos restantes Los huevos que tardan en eclosionar no suelen ser
viables
Tarea Notas
13
El aparato digestivo se cierra al quinto día, mientras que los pulmones son apreciables el
sexto día. A partir del octavo día, se aprecian zonas de densas plumas. La calcificación del
esqueleto se inicia a los 10 días, y se completa a los 15. Los picos y uñas ya se encuentran
formados al día 16. Para el correcto desarrollo de los embriones, se precisa mantener unas
condiciones ambientales (temperatura, humedad, nivel de oxígeno, anhídrido carbónico. (Ver
Figura 6).
El tiempo de incubación de los huevos es característico para cada una de las especies de aves
domésticas (Ver Figura 5).
Especies Días:
Gallinas 21
Pavos 28
Patos comunes 28
Patos Muscovy 30
Gansos 30
Figura 5. Tiempos de incubación de huevos.
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Figura 6. Desarrollo embrionario en huevos de gallina.
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
14
3.10.3. Condiciones ambientales idóneas para la incubación.
Básicamente, controlaremos la temperatura y la humedad en la incubadora y la nacedora. La
ventilación de estas instalaciones debe ser la adecuada para retirar el exceso de humedad y
eliminar el anhídrido carbónico producido por los embriones (Figura 7).
Finalmente, se citarán las principales actividades que se realizan en las plantas incubadoras,
desde la preparación de los huevos hasta el traslado de los pollitos eclosionados hasta su
destino definitivo (Figura 4).
Figura 7. Condiciones ambientales en incubadoras comerciales
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
3.10.4. Datos a recoger:
Pesos de huevos individuales
Peso medio de huevo
Número de huevos claros
% Huevos claros
Número de huevos eclosionados
% Huevos eclosionados
Peso medio pollitos
Nº Pollitos de primera, etc.
15
3.11. MERCADO.
Kotler (2009) afirma:
El concepto de intercambio conduce al concepto de mercado. En ese sentido, un mercado está
formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que
podrían estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo. Así, el
tamaño del mercado, depende del número de personas que manifiesten la necesidad, tengan los
recursos que interesan a otros y estén dispuestas a ofrecerlos en intercambio por lo que ellos desean.
(p. 105)
3.11.1. Segmentación de mercado.
“La segmentación del mercado se puede definir como, el proceso mediante el cual, una
empresa subdivide un mercado en subconjuntos de clientes de acuerdo a ciertas
características que le son de utilidad. El propósito de la segmentación de mercado es alcanzar
a cada subconjunto con actividades específicas de mercadotecnia para lograr una ventaja
competitiva” Recuperado de http://www.promonegocios.net/ mercadotecnia/segmentacion-
del-mercado.htm
3.12. GESTIÓN EMPRESARIAL.
Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores institucionales,
gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la
competitividad de las empresas o negocios.
El objetivo fundamental de la gestión del empresario es mejorar la productividad,
sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo.
“Se puede decir entonces que la mayor parte de las empresas avícolas se han visto en la
necesidad de abrazar una gestión de adaptación a los cambios y a las nuevas circunstancias
venideras” Recuperado de www.eumed.net/libros/2007c/3
3.13. RECURSOS DE LAS EMPRESAS.
Jackson (1960) afirma: “Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que
cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente
contribuyen a su funcionamiento adecuado” (p. 196).
3.13.1. Recursos Materiales.
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales
como:
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Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas,
etc. (empresa).
Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso,
productos terminados, etc. (producto).
3.13.2. Recursos Técnicos.
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de
los otros recursos.
Pueden ser:
a. Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.
b. Fórmulas, patentes, marcas, etc.
3.13.3. Recursos Humanos.
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el
manejo y funcionamiento de los demás recursos.
Los Recursos Humanos poseen las siguientes características:
a. Posibilidad de desarrollo.
b. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.
c. Sentimientos.
d. Experiencias, conocimientos, etc. Estas características los diferencian de los demás
recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren
pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.
3.13.4. Recursos Financieros.
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables
para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los
socios (acciones), utilidades, etc.
b. Recursos financieros ajenos: préstamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios
o privados y emisiones de valores, (bonos).
17
3.14. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Fred (2009) afirma:
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión
de la empresa, se analiza la situación interna y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y
se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Debido a
que la planeación estratégica debe ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a
10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5
años, esto debido a los cambios constantes que se dan en el mercado. (p. 304)
3.14.1 Beneficios Del Plan Estratégico.
Mejora el desempeño de la organización.-
Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión
de la organización y orientar de manera efectiva su rumbo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones.-
Introduce una forma moderna de gestión: Exige conocimiento profundo de la organización,
ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a estímulos externos.
Enfocar la planificación hacia los factores críticos que determinan el éxito o fracaso
de una organización.-
Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos como el
abastecimiento de materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor
demanda.
Diseñar un proceso de planificación que sea realista.-
Evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente
pedir asesoría; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como también la
disposición y compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas políticos y
organizacionales que pueden aparecer; etc.
3.15. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
3.15.1. Formulación de la estrategia.
“La formulación de la estrategia parte del establecimiento, revisión de la misión, visión y
valores de la organización por parte de la alta dirección” (Chiavenato, 2012, p.325).
18
La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la
organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo.
Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la
organización.
A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que
constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos
referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las
metas podrán ser a corto, medio o largo plazo.
3.15.1.1. Proceso de formulación estratégica.
Para la formulación de la estrategia de la organización, es necesario contar con la
información relativa a las propias actividades de la organización. Por ello, se debe contar con
información acerca del rendimiento interno de la organización.
“El análisis del entorno externo e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de
oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos
permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis; DAFO” Recuperado de
www.jcvalda.wordpress.com/2010/09/27/el-proceso-de-formulacion-estrategica
3.15.1.2. Misión.
La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la
generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de
la gente. La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en
otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?
Preguntas de la declaración de la misión.-
1.- ¿Quiénes serán los clientes de la empresa?
2.- ¿Cuáles serán los principales productos o servicios de la empresa?
3.- ¿Dónde competirá la empresa?
4.- ¿La tecnología seguirá siendo un interés primordial de la empresa?
5.- ¿Tratará la empresa de alcanzar objetivos económicos?
6.- ¿Cuáles seguirán siendo las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
19
7.- ¿Cuál será la principal ventaja competitiva de la empresa?
8. ¿Se preocupará la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9.- ¿Se considerará a los empleados como un activo valioso de la empresa?
3.15.1.3. Visión.
“Es la definición de la razón de ser de la organización, la declaración amplia y suficiente de
donde quiere que su organización esté dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas
generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el
futuro” (Mintzberg, 2004, p. 120).
Preguntas de la declaración de la misión.-
1. ¿Cuándo?
2. ¿Qué?
3. ¿Cómo?
4. ¿Con Quién?
5. ¿Para Qué?
6. ¿Dónde?
3.15.1.4. Valores organizacionales.
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la
organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo
tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados. En resumen, el
objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia
que inspire y regule la vida de la organización.
3.15.1.5. Estructura organizacional.
Es el marco en el que se desenvuelve la organización, con el cual las tareas son divididas,
agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
“Desde un punto de vista más amplio, tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está
previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre
20
los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura
real de la organización” Recuperado de www.jcvalda.wordpress.com/2010/ 12/30/conceptos
-sobre-la-estructura-organizacional.
3.15.1.6. Análisis Externo de la organización.
3.15.1.6.1. Oportunidades.
“Describen los posibles mercados, nichos de negocio... que están a la vista de todos, pero si
no son reconocidas a tiempo significa una pérdida de ventaja competitiva” Recuperado de
www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisis-dafo
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo
Regulación a favor del proveedor nacional
3.15.1.6.2. Amenazas.
Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organización, si
dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades.
Competencia muy agresiva
Cambios en la legislación
Tendencias desfavorables en el mercado
Acuerdos internacionales
3.15.1.6.3. Factores críticos de éxito.
Los factores críticos de éxito son aquellos elementos de la estrategia en los que la
organización debe sobresalir para superar a la competencia. Estos factores deben estar
apoyados en las competencias nucleares que garantizan el éxito. El análisis de los factores
críticos para el éxito puede utilizarse como punto de partida para diseñar los planes de
recursos.
“Los factores críticos de éxito se resumen básicamente en tres factores principales. El
manejo de precios de venta de los productos está establecido de acuerdo a la calidad y
marca, son precios que están al alcance del consumidor y no hay sobreprecios” (Gerry,
Scholes, 2009, p. 412).
21
3.15.1.6.4. Fuerzas PEST.
Es el sistema de análisis en el que se analizan cuatro tipo de factores:
Políticos - Económicos - Socioculturales – Tecnológicos
Los factores políticos.-
La arena política tiene una influencia enorme sobre la regulación de los negocios, y la
energía de gasto de consumidores y de otros negocios. Usted debe considerar ediciones por
ejemplo:
1. Ambiente político. Las leyes de la influencia de la política
2. Si el gobierno regulará leyes que controlen o graven su negocio.
3. Cuál es la posición del gobierno en la ética de la comercialización.
Los factores económicos.-
Los especialistas en marketing necesitan considerar el estado de la economía en que
negocian tanto a corto plazo, como a largo plazo. Usted necesita analizar:
1. Los tipos de interés
2. El nivel de la tasa de empleo, de la inflación y la renta per cápita.
3. Perspectivas a largo plazo del producto interno bruto de la economía.
Los factores socioculturales.-
Los factores socioculturales y las influencias sociales y culturales en negocio varían de país
al país. Por ejemplo:
1. Cuál es la religión dominante.
2. Cuál es la actitud ante los productos extranjeros y los servicios.
3. El impacto de la lengua en la difusión de productos en los mercados.
Los factores tecnológicos.-
La tecnología es vital para poder competir con ventaja en los mercados globalizados,
Considere los puntos siguientes:
1. Si la tecnología permite que los productos y los servicios se ofrezcan más baratos y a un
estándar de mejor calidad.
2. Si la tecnología ofrece a los consumidores productos más innovadores y servicios de los
negocios tales como actividades bancarias del Internet, teléfonos móviles de la nueva
generación, etc.
22
3.15.1.7. Análisis Competitivo.
3.15.1.7.1. Modelo de las 5 fuerzas de PORTER.
“El modelo de las cinco fuerzas de PORTER es una herramienta de gestión que permite
realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la
que pertenece” (Arnaud, 2004, p. 175).
Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas en una industria:
Rivalidad entre competidores.
Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Poder de negociación de los clientes
Poder de negociación de los proveedores
Amenaza del ingreso de productos sustitutos
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la
empresa a la que pertenece y poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades y hacer frente a las amenazas.
Rivalidad entre competidores.-
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria,
ofreciendo el mismo tipo de producto.
Amenaza de la entrada de nuevos competidores.-
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas
tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de
canales de distribución o de acceso a insumos, saturación del mercado, pero podría
fácilmente ingresar si cuentan con productos de calidad, o precios más bajos.
Poder de negociación de los clientes.-
Capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo,
mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación,
ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar precios más bajos.
23
Poder de negociación de los proveedores.-
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo,
mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya
que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.
Amenaza del ingreso de productos sustitutos.-
Entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la
industria, ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían ser
sustitutas por aguas minerales.
La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que
los consumidores opten por un producto sustituto.
3.15.1.7.2. La matriz del perfil competitivo (MPC).
“La matriz identifica los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y
debilidades, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin
embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones
se refieren a las fuerzas y a las debilidades” Recuperado de
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm/.
3.15.1.8. El análisis de la industria.
3.15.1.8.1. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE).
“La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor.
Donde 4 =superior, 3 = está por arriba de la media, 2 = la media y 1 = mala. La clave del
EFE consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso
ponderado total de las amenazas” Recuperado de http://www.joseacontreras.net/direstr/
cap492d.htm
24
3.15.1.8.2. Matriz BCG.
“Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la
parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.
También permite a una organización administrar su cartera de negocios analizando la parte
relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una
de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización “Recuperado
de http://www.joseacontreras.net/direstr/cap83d.htm# Toc4 99028925
Estudio de cuadrantes.-
Las Estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante 1 (muchas veces llamados estrellas) representan las
mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las
divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservarse.
Las Interrogantes
Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero
compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan
mucho dinero, pero generan poco efectivo.
Se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante
una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o del producto) o
si los vende.
Las Vacas de Dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3 tienen una parte grande relativa del mercado, pero
compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan
más dinero del que necesitan y, con frecuencia son "ordeñadas". Muchas de las vacas de
dinero de hoy fueron estrellas ayer.
Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar
su sólida posición durante el mayor tiempo posible.
El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas
para las vacas de dinero fuertes.
25
Los Perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa parte relativa
del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado.
Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas.
Criterios de Elaboración.-
Matriz crecimiento-participación se basa en 2 dimensiones principales:
El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del
mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado
de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se
divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
3.15.1.9. Análisis interno de la organización.
3.15.1.9.1. Análisis vertical.
“El análisis financiero dispone de dos herramientas para interpretar y analizar los estados
financieros se denominan Análisis horizontal y vertical, que consiste en determinar el peso
proporcional (en porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado financiero analizado”
Recuperado de www.gerencie.com/analisis-vertical.html
Como hacer el análisis vertical.-
El análisis vertical es determinar que tanto representa cada cuenta del activo dentro del total
del activo, se debe dividir la cuenta que se quiere determinar, por el total del activo y luego
se procede a multiplicar por 100.
Si el total del activo es de 200 y el disponible es de 20, entonces tenemos (20/200)*100 =
10%, es decir que el disponible representa el 10% del total de los activos.
Supongamos el siguiente balance general
26
Tabla 1.
Análisis Vertical
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Se puede decir, por ejemplo, que el disponible no debe ser muy representativo, puesto que no
es rentable tener una gran cantidad de dinero en efectivo en caja o banco donde no está
generando rentabilidad alguna.
3.15.1.9.2. Análisis Horizontal.
Lo que se busca es determinar la variación absoluta o relativa que haya sufrido cada partida
de los estados financieros en un periodo respecto a otro. Determina cual fuel el crecimiento o
decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado.
Para determinar la variación absoluta (en números) se procede a determinar la diferencia
(restar) al valor 2 – el valor 1. La fórmula sería P2-P1.
Para determinar la variación relativa (en porcentaje) se debe aplicar la siguiente formula
((P2/P1)-1)*100.
Veamos un ejemplo: Balance general
27
Tabla 2.
Análisis Horizontal
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
“Los valores obtenidos en el análisis horizontal, pueden ser comparados con las metas de
crecimiento y desempeño fijadas por la empresa, para evaluar la eficiencia y eficacia de la
administración en la gestión de los recursos.
La información aquí obtenida es de gran utilidad para realizar proyecciones y fijar nuevas
metas, una vez identificadas las causas y las consecuencias del comportamiento financiero de
la empresa, se debe proceder a mejorar los puntos o aspectos considerados débiles”
Recuperado de www.gerencie.com/analisis-horizontal.html
El análisis horizontal debe ser complementado con el análisis vertical y los distintos
indicadores financieros y/o razones financieras, para poder llegar a una conclusión acercada
a la realidad financiera de la empresa, y así poder tomar decisiones más acertadas para
responder a esa realidad.
3.15.1.9.3 Fortalezas.
“Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa. ¿En qué nos
diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?” Recuperado de
www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisis-dafo
Experiencia de los recursos humanos.
Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización.
Grandes recursos financieros.
Características especiales del producto que se oferta.
28
3.15.1.9.4. Debilidades.
“Describe los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la
competencia. Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos, de
actividades y de riesgos” Recuperado de www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisis-
dafo
Capital de trabajo mal utilizado.
Deficientes habilidades gerenciales.
Segmento del mercado contraído.
Problemas con la calidad.
3.15.1.9.5. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI).
Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas.
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que
esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la
misma fuera del todo contundente.
3.15.1.9.6 Matriz FODA.
“La matriz FODA; es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias” Recuperado de http://www.joseacon treras.net/direstr/
cap82d.htm
a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)
Utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y
convertirlas en fortalezas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará
de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)
Tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas claves, pero una empresa tiene
debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
29
c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)
Utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas.
Esto no significa que una organización fuerte deba encarar siempre de frente las amenazas
del entorno externo.
d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria.
Figura 8. Matriz FODA
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
3.15.1.9.7. Análisis FODA.
FODA (inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio.
“El análisis tiene múltiples aplicaciones, puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios,
a b c d e a b c d
a x x x x x x x x x
b x x x x x x x x
c x x x
d x x x x x x x x
e x x x x x x x x
f x x x x x x
g x x x x x x x x
h x x x
a x x x x x x
b x
c x x x
d x x x xFuente: Mapas estratégicos Kaplan y NortonElaborado por: Vladimir Remache, Pamela Nolivos
AMENANZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
REPROIMAV
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
30
etc.) El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio” Recuperado de www.deguate.com/infocentros/ gerencia/mercadeo/ mk17.htm
Objetivo de un análisis FODA.-
“El principal objetivo de un análisis FODA es ayudar a una organización a encontrar sus
factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los
cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades,
aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas”
Recuperado de www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisis-dafo
3.15.1.9.8. Matriz PEYEA.
“Está conformada por cuatro cuadrantes, que indican si una estrategia es: agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de la Matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas fortaleza financiera FF y la ventaja competitiva VC, y dos
dimensiones externas la estabilidad ambiental EA y la fortaleza de la industria FI”
Recuperado de http://www.joseacontreras.net/direstr/ cap82d.htm#_Toc 499028903
3.15.1.9.9. Objetivo a largo plazo.
Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se
hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo
estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.
3.15.1.9.10. Análisis y selección de las estrategias.
El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a
la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos
de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión. El análisis y selección de
estrategias pretende determinar los cursos de acción que permitirán a una organización
alcanzar de la mejor manera su misión y objetivos.
3.15.1.9.11. Política de selección de estrategias.
“En esta fase se lleva a cabo el análisis de factibilidad para la selección de estrategias.
Consiste en determinar la mejor combinación posible de metas y medios. Esta selección se
basa en análisis de factibilidad: técnica, económica, financiera, social, política”
Recuperado de http://www.joseacontreras.net/direstr/cap90.htm
31
3.15.1.9.12. Estrategias.
Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la
obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los
objetivos de la organización.
Es el arte (maña) y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos
y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo
que hago bien y escoger competidores que puedo derrotar.
3.15.2. Implantación de la estrategia.
Thompson y Strickland (2008) afirma:
La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en
resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles
planeados de rendimiento financiero. Además, cada situación de implantación de la estrategia es tan
especial que requiere su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe implantar de
manera que se ajuste a la situación de la organización. (p.125)
Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una
estrategia para convertirse en productor de bajo costo que implantar una estrategia de
diferenciación dirigida a obtener calidad superior y precios especiales).
3.15.2.1. Elaboración del POA.
“Es una herramienta de planificación que sirve para dar un ordenamiento lógico de las
acciones que se proponen realizar. El desarrollo de esta herramienta permitirá optimizar el
uso de los recursos disponibles y el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas en cada
proyecto” (Rodríguez, 2001, p.52).
3.15.2.2. Objetivos POA.
“Uniformar la conceptualización y presentación de los programas de trabajo,
permitiendo realizar estudios comparativos entre las actividades que realizan.
Evaluar los beneficios y los costos de cada programa, permitiendo con ello fijar
prioridades de acción.
Estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de cada programa, a través de
la relación de las metas cualitativas y cuantitativas con el resultado final de las tareas
realizadas” Recuperado de www.ibmetro.gob.bo/web/poa
32
3.15.2.3. Establecer objetivos a corto plazo.
“Identificar objetivos con o sin ánimo de lucro. Según el alcance en el tiempo podemos
definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor a un año, también
son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que
son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la
empresa” Recuperado de www.jcvalda.wordpress.com/2011/02/12/objetivos-
organizacionales
3.15.2.4. Definir las políticas.
“Conceptualmente, la Política es la cúspide de la pirámide. En ella, y a partir de ella, se
despliega la estrategia, y de la estrategia se ha de deducir el resto de sistema que haga
posible la consecución de los resultados esperados. Incluya en la política: valores y
directrices por los que esté dispuesto a luchar, no haga declaraciones retóricas que no tenga
realmente en su punto de mira. La política ha de traducirse en resultados, y usted en la
política indica las claves o los principios que han de guiar a la organización para su
consecución” Recuperado de www.portalcalidad.com/articulos/makepdf.php?storyid=59
3.15.2.5. Asignación recursos.
“Las asignaciones son asociaciones entre tareas específicas y los recursos necesarios para
realizarlas. Es posible asignar más de un recurso a una tarea, y tanto los recursos de trabajo
como los recursos de material se pueden asignar a tareas” (Chiavenato, 2011, p.73).
La asignación de recursos consiste en dar a los distintos factores de la producción y qué
cantidades de ellos se utilizarán en las distintas actividades. Una asignación óptima de los
Factores Productivos es aquella que consigue producir la mayor cantidad de bienes con el
mínimo de recursos.
3.15.3. Evaluación de la estrategia.
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es
necesario la revisión, evaluación y control de las mismas.
Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de
transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan
obsoletas. El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
33
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones
pertinentes de tal manera que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden
incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la
empresa.
3.15.3.1. Presupuesto.
“El presupuesto es la cantidad de dinero que se estima que será necesaria para hacer frente a
ciertos gastos futuros. El presupuesto también es el cómputo anticipado del costo de una obra
o de los gastos que implicará un proyecto” (Chiavenato, 2011, p.77).
3.15.3.2. Valor actual neto (VAN).
Es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá
un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna
ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable.
“Basta con hallar VAN de un proyecto de inversión para saber si dicho proyecto es viable o
no. El VAN también nos permite determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias
opciones de inversión. Incluso, si alguien nos ofrece comprar nuestro negocio, con este
indicador podemos determinar si el precio ofrecido está por encima o por debajo de lo que
ganaríamos de no venderlo” Recuperado de www.crecenegocios.com/el-van-y-el-tir/.
La fórmula del VAN es: VAN=BNA-INVERSION
Donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual del flujo de caja, el cual ha sido
actualizado a través de una tasa de descuento. La tasa de descuento (TD) con la que se
descuenta el flujo neto proyectado, es la tasa de oportunidad, rendimiento o rentabilidad
mínima, que se espera ganar.
3.15.3.3. Tasa interna de retorno (TIR).
“La TIR es la tasa de descuento (TD) de un proyecto de inversión que permite que el BNA
sea igual a la inversión (VAN igual a 0). La TIR es la máxima TD que puede tener un
proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa ocasionaría que el BNA sea menor que
la inversión (VAN menor que 0)” Recuperado de www.crecenegocios.com/el-van-y-el-tir
Entonces para hallar la TIR se necesitan:
Tamaño de inversión.
Flujo de caja neto proyectado.
34
3.15.3.4. Periodo de recuperación de la inversión – PRI.
“El periodo de recuperación de la inversión - PRI - es uno de los métodos que en el corto
plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar sus proyectos de
inversión. Por su facilidad de cálculo y aplicación, el Periodo de Recuperación de la
Inversión es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como también
el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo. Es importante anotar
que este indicador es un instrumento financiero que al igual que el Valor Presente Neto y la
Tasa Interna de Retorno, permite optimizar el proceso de toma de decisiones” Recuperado de
www.pymesfuturo.com/pri.htm
3.15.3.5. Costo de Capital o Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR).
La TMAR de un proyecto hace referencia a la tasa máxima que ofrecen los bancos con una
inversión a plazo fijo.
Se puede tomar como referencia al índice inflacionario de cada país, dado que en el Ecuador
existe inflación. El otro factor que influye en la TMAR es el premio al riesgo, que para el
presente estudio es el porcentaje de riesgo país, éste significa el verdadero crecimiento del
dinero, y se llama así porque el Inversionista siempre arriesga su dinero (siempre que no
invierta en el Banco) y por arriesgo merece una ganancia adicional sobre la inflación. Por lo
tanto, la fórmula para el cálculo es la siguiente:
TMAR = tasa de inflación + premio al riesgo (riesgo país)
Urbina (2011) afirma:
Cuando se evalúa un proyecto en un horizonte de tiempo de más o menos 5 años, la TMAR calculada
debe ser válida no solo en el momento de la evaluación, sino durante todos los 5 años o periodo de
evaluación del proyecto. El índice inflacionario para calcular la TMAR debe ser el promedio del
índice inflacionario pronosticado para el periodo de tiempo. (p. 105)
35
IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.
El tipo de estudio que se realizará corresponde a una investigación descriptiva y proyectiva.
La investigación descriptiva.-
Es aquel proceso que se interesa, por describir, explicar la influencia, importancia, las causas
o factores que intervienen en una determinada realidad.
La investigación proyectiva.-
Consiste en la elaboración de una propuesta, un plan, un programa o un modelo, como
solución a un problema o necesidad de tipo práctico, a partir de un diagnóstico preciso de las
necesidades del momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y de las
tendencias futuras, es decir, con base en los resultados de un proceso investigativo. La
investigación proyectiva se ocupa de cómo deberían ser las cosas, para alcanzar unos fines y
funcionar adecuadamente.
4.2. POBLACIÓN Y MUESTRA.
Para la realización de esta investigación se tomará en cuenta como población finita, a todos
los clientes internos y externos de la empresa.
n= al tamaño de la muestra
N= universo poblacional
p= positiva variable
q= negativa variable
E= Error máximo admisible (0,05)
(z = 1.96 (95%), si p=50% y q=50%).
FORMULA: (Z)2*(P*q) (N)
n=
N (E)2 + (Z)
2* (P*q)
36
INTERPRETACIÓN 1 (clientes internos):
Tabla 3.
Clientes Internos.
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la fórmula, se debe realizar 70 encuestas para los
empleados, pero debido a que solo existen 86 clientes internos, se hará las encuestas a todo
el personal de la empresa REPROIMAV S.A.
INTERPRETACIÓN 2 (clientes externos):
Tabla 4.
Clientes Externos
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la fórmula, se debe realizar 150 encuestas para los
clientes de la empresa. Pero se ha tomado la decisión de encuestar a todos los 245 clientes
externos que tiene REPROIMAV S.A.
4.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN.
Método de Observación.-
Proceso de conocimiento por el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en
el objeto de conocimiento.
Método Inductivo.-
Proceso por el cual parte de lo particular a lo general es decir, que en base a los resultados de
la muestra será más factible llegar a conclusiones reales.
(1.96)2 * (0.25) (86) 85,59
(86) (0.05)2 + (1.96)2 * (0.25) 1,175
70 Encuestas= =
(1.96)2 * (0.25) (245) 235,30
(245) (0.05)2 + (1.96)2 * (0.25) 1,570
= = 150 Encuestas
37
Método Estadístico.-
Este método nos va a ayudar una vez que se reúna toda la información, ya que se utiliza para
poder realizar operaciones estadísticas y además da una explicación de los procedimientos
que se tienen que llevar a cabo.
4.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
4.4.1. Fuentes primarias
Con el fin de conocer de cerca la problemática por la que actualmente atraviesa
REPROIMAV, se utilizarán las siguientes técnicas de recolección de datos:
La Entrevista:
Entrevista con el gerente de la empresa.
Entrevista con los jefes de los diferentes departamentos.
Las entrevistas nos permitirán conocer como gira el negocio internamente como
externamente, con referencia a los clientes, trabajadores y proveedores.
La Encuesta:
Encuesta dirigida a los clientes externos.
Encuesta dirigida a los clientes internos.
Las encuestas nos permitirán conocer si los clientes internos y externos están satisfechos con
la empresa, conocer cuál es el grado de entrega, necesidades nuevas que requieran, quejas o
reclamos y entre otros aspectos específicos.
Encuestas dirigidas a clientes externos.
Se la realizará dentro de la ciudad de santo domingo, con preguntas abiertas, cerradas y de
opción, que nos permita conocer si los clientes están satisfechos con el producto. Este
indicador es de fácil medición y arroja resultados que se constituyen en la base para mejorar
y mantenerse en el mercado. ¿Cómo lo podemos medir?
Número de quejas resueltas
Total de quejas recibidasClientes satisfechos =
38
Resultados: La clasificación de las quejas como mercadería defectuosa, entregas tardías,
facturación incorrecta y demás van a ser un buen aporte para la empresa para resolver la
mayoría de conflictos y así aumentar su reputación y posteriormente sus ingresos.
Encuestas dirigidas al personal de la empresa.
Conocimiento sobre la empresa, donde los aspectos relevantes serían si conocen los
objetivos de la empresa, su historia, valores institucionales, su misión y visión, e inclusive la
pregunta clave de por qué trabaja para la compañía. La medición es sencilla puesto que el
test puede tener 5 preguntas máximo, y la calificación de cada respuesta es POSITIVA o
NEGATIVA, para esto utilizaremos el siguiente indicador:
Resultados: Este porcentaje indicará la pertenencia de los empleados a la compañía y será
clave para la toma de decisiones, de mantener a ese personal que se identifica con la
compañía o, de despedir o incluir a ese personal que no conoce el por qué está en la empresa.
4.4.2. Fuentes secundarias.
Las fuentes secundarias que se usarán para el alcance de los objetivos propuestos en la
presente investigación serán: libros, páginas de internet sobre planificación estratégica,
periódico, revistas, folletos del producto.
4.5. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN.
Las técnicas que se usarán para la obtención y análisis de la información para el desarrollo
de esta investigación, serán: entrevista con el gerente de la empresa, jefes de los diferentes
departamentos, resúmenes de las encuestas realizadas a los clientes internos y externos, estos
resultados obtenidos serán tabulados y graficados de manera que se facilite la comprensión
del mismo, para lograr un mayor entendimiento por parte de aquellos que se interesen en la
investigación realizada.
4.6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LAS ENCUESTAS.
Conocer si los clientes están satisfechos con el producto y la empresa.
Distinguir que personal está comprometido con la empresa.
Respuestas positivas
Total preguntas realizadas Pertenencia = = *100%
39
V. RESULTADOS
PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE POLLOS BEBES REPROIMAV, UBICADA EN
LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 - 2017.
5.1. ANTECEDENTES.
5.1.1. Reseña Histórica.
En el año de 1993, REPROIMAV, se dedicaba a la comercialización de pollos de un día de
edad. Compraba pollos b.b. a incubadoras, cuyos propietarios confiaban en la compañía y a
quienes no defraudaron; siempre se caracterizó por el producto y servicio que ofrecían y eso
hizo que la demanda fuera creciendo y que| los proveedores ya no les puedan abastecer.
En 1995, tomó personería jurídica. En ese mismo año, cuando el país se encontraba en una
crisis económica por el conflicto bélico con el Perú, adquieren la propiedad donde
actualmente funciona la planta de incubación. En julio de 1996, llegó el primer sistema de
incubación, adquirido con crédito directo de los Estados Unidos de América.
En el año 1997, adquieren otro sistema de incubación y para 1998 estaba llegando el tercer
sistema. Luego tuvimos que esperar y superar la crisis económica que vivimos todos los
ecuatorianos por el tema de la dolarización y es entre el 2003 y 2005 que duplicaron la
capacidad productiva. La ubicación estratégica de la empresa en Santo Domingo de los
Tsáchilas, ha permitido atender con eficacia a clientes de la sierra y de la costa. Siempre ha
sido una característica de REPROIMAV, mejorar continuamente y esto hizo tomar la
decisión de implementar un sistema de calidad de la norma internacional ISO 9001:2000.
5.1.2. Situación Actual.
Al inicio se la creó a la Empresa como persona natural y actualmente es Sociedad Anónima.
La empresa ha contado con un crecimiento sostenido desde su creación, actualmente cuenta
con varias máquinas, aumentó el personal para dar un mayor beneficio al cliente de tal
manera que se ha mejorado la producción para satisfacer el incremento de la demanda.
40
5.1.3. Ubicación Geográfica.
La Planta de incubación de la empresa REPROIMAV S.A. está ubicada en la provincia de
Santo Domingo de los Tsáchilas, en el Km 4 1/2 vía Chone entrada a la UTE, primera cuadra
margen izquierdo.
5.1.4. Macro Localización.
Figura 9. Macro Localización
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
5.1.5. Micro Localización.
Figura 10. Micro Localización.
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
41
5.2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
5.2.1. Misión.
Desarrollo de la misión.-
Es la definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué se
dedica o establece) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la
empresa; orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma:
La actividad empresarial fundamental;
El concepto de producto genérico que ofrece;
El concepto de tipos de clientes a los que pretende atender.
Figura 11. Preguntas de la Misión
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013.
MISIÓN
1. Concepto que tiene la empresa de sí misma. : Buen producto, ambiente
laboral seguro y agradable.
2. Productos y servicios. :Pollitos Cobb 500 y Pollitos Ross 308.
3. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?: Todas las personas que
quieran obtener pollitos de raza Cobb 500 y Ross 308.
4. Mercados. ¿En dónde compite la empresa geográficamente?: A nivel
nacional.
5. Tecnología. ¿La empresa está actualizada tecnológicamente?: La empresa
cuenta con tecnología avanzada debido a su necesidad en la producción.
6. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad.: Sí,
porque desea incrementar la participación en el mercado, ofreciendo variedad de
productos.
7. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y
las prioridades éticas de la empresa?: Lealtad, Honestidad, Puntualidad y
Trabajo en Equipo.
8. Preocupación por su imagen pública: Sí, ya que tiene certificación ISO
9001 2000, certificación del grupo Bureau Veritas y es controlada por
Agrocalidad.
9. Preocupación por los empleados: Sí, por tal razón se les brinda todos sus
beneficios y compensaciones adicionales.
42
Formulación de la misión.-
Somos una empresa avícola, cuya actividad principal es la incubación y comercialización de
pollos bebes a nivel nacional. Brindamos nuestro mayor esfuerzo para lograr los mejores
productos, en un ambiente de trabajo seguro y agradable, contribuyendo al desarrollo
personal de cada uno de los integrantes de la organización, de nuestros clientes, proveedores
y de la sociedad.
5.2.2. Visión.
Desarrollo de la visión.-
Visión: es la definición de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dónde quiere
llegar). Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones. Una declaración de
visión es una breve representación filosófica de cómo quiere ser la empresa y como desea ser
percibida en un futuro por sus clientes, empleados, propietarios y otras personas importantes.
Para desarrollar la Visión de la empresa he dado respuesta a cada una de las interrogantes
presentadas en la siguiente tabla:
VISIÓN
¿Cuándo?
En 5 años.
¿Qué?
Comercialización de pollos bebes.
¿Cómo?
Logrando la satisfacción de nuestros clientes.
¿Con quién?
Personal calificado y con experiencia.
¿Para qué?
Posicionar nuestra marca como sinónimo de calidad.
¿Dónde?
Ecuador.
Figura 12. Preguntas de la Visión
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
43
Formulación de la visión.-
Ser una empresa líder a nivel nacional en la comercialización de pollos bebes, posicionando
nuestra marca en el Ecuador como sinónimo de calidad, logrando la satisfacción de nuestros
clientes.
5.2.3. Valores Corporativos.
Figura 13. Valores Corporativos.
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
5.2.4. Análisis interno.
5.2.4.1 Evaluación Financiera.
5.2.4.1.1 Análisis Vertical y Horizontal.
Análisis de los balances generales de REPROIMAV S.A. Véase Tablas N°5 y 6.
VALORES DESCRIPCIÓN
LEALTAD
Es una obligación de fidelidad que un sujeto o
ciudadano le debe a un estado, gobernante, comunidad
o a sí mismo, es nunca darle la espalda a determinada
persona, grupo social y que están unidos por lazos de
amistad o por alguna relación social.
HONESTIDAD
Es una calidad humana que consiste en
comprometerse y expresarse con coherencia y
autenticidad (decir la verdad), de acuerdo con los
valores de verdad y justicia. Se trata de vivir de
acuerdo a como se piensa y se siente.
PUNTUALIDADSer siempre veraces en el cumplimiento de nuestros
objetivos.
TRABAJO EN EQUIPOEs un conjunto de personas que se organizan de una
forma determinada para lograr un objetivo común.
D
E
C
L
A
R
A
C
I
Ó
N
44
Tabla 5
Análisis Vertical Balance General
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
2010 % 2011 % 2012 %
ACTIVOS
CORRIENTE
Caja y Bancos $ 4.200,00 0,11% $ 2.850,00 0,06% $ 2.950,00 0,07%
Cuentas y Documentos por Cobrar $ 377.494,06 9,92% $ 170.553,16 3,86% $ 298.897,23 6,81%
Inventarios $ 96.909,05 2,55% $ 90.647,09 2,05% $ 95.547,00 2,18%
Otros Activos Corrientes $ 5.023,95 0,13% $ 5.633,68 0,13%
TOTAL ACTIVOS CORRIENTE $ 483.627,06 12,71% $ 269.683,93 6,10% $ 397.394,23 9,05%
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPOS
Terrenos $ 79.901,68 2,10% $ 104.801,68 2,37% $ 129.701,68 2,95%
Edificios e Instalaciones $ 743.009,94 19,53% $ 1.586.839,70 35,92% $ 1.630.339,70 37,14%
Maquinarias y Equipos $ 3.414.486,95 89,74% $ 3.788.877,59 85,77% $ 3.766.027,03 85,79%
Muebles y Equipos de Oficina $ 17.188,68 0,45% $ 17.221,14 0,39% $ 17.221,14 0,39%
Equipos de Computación $ 6.459,10 0,17% $ 5.451,78 0,12% $ 5.561,78 0,13%
Vehículos $ 37.351,84 0,98% $ 38.262,65 0,87% $ 38.262,65 0,87%
Otros Activos $ 6.448,18 0,15%
Total Propiedades, Planta y Equipos $ 4.298.398,19 $ 5.541.454,54 $ 5.593.562,16
Depreciación Acumulada -$ 986.835,49 -25,94% -$ 1.404.179,19 -31,79% -$ 1.863.495,44 -42,45%
TOTAL PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPOS, NETO $ 3.311.562,70 87,03% $ 4.137.278,35 93,65% $ 3.730.066,72 84,97%
CONSTRUCCIÓN EN PROCESO $ 251.589,85 5,73%
OTROS ACTIVOS
Cargos Diferidos $ 9.798,71 0,26% $ 10.728,71 0,24% $ 10.708,15 0,24%
TOTAL ACTIVOS $ 3.804.988,47 100,00% $ 4.417.690,99 100,00% $ 4.389.758,95 100,00%
PASIVOS
CORRIENTE
Obligaciones Bancarias:
Banco Territorial $ 628.560,51 16,52% $ 146.679,45 3,32% $ 25.602,82 0,58%
Cuentas y Documentos por Pagar $ 2.337.032,98 61,42% $ 3.604.138,37 81,58% $ 1.238.722,47 28,22%
Cuentas por Pagar Discarna 0,00% 0,00% $ 500.000,00 11,39%
Pasivos Acumulados $ 147.563,26 3,88% $ 55.294,02 1,25% $ 230.795,94 5,26%
Otros Pasivos Corrientes 0,00% $ 6.397,34 0,15%
TOTAL PASIVOS CORRIENTE $ 3.113.156,75 81,82% $ 3.806.111,84 86,16% $ 2.001.518,57 45,60%
LARGO PLAZO
Obligaciones Bancarias:
Cuentas por Pagar Compañías Relacionadas $ 369.464,67 8,42%
TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO $ 369.464,67 8,42%
TOTAL PASIVOS $ 3.113.156,75 81,82% $ 3.806.111,84 86,16% $ 2.370.983,24 54,01%
PATRIMONIO DE ACCIONISTA
Capital Social $ 471.943,50 12,40% $ 121.927,34 2,76% $ 280.145,57 6,38%
Aporte Futuras Capitalizaciones $ 1.300.000,00 29,61%
Reserva Legal $ 10.758,94 0,28% $ 39.828,36 0,90% $ 30.385,04 0,69%
Utilidad Acumulada $ 101.539,87 2,67% $ 51.539,87 1,17% $ 104.394,73 2,38%
Utilidad del Ejercicio $ 107.589,41 2,83% $ 398.283,58 9,02% $ 303.850,38 6,92%
TOTAL PATRIMONIO DE ACCIONISTA $ 691.831,72 18,18% $ 611.579,15 13,84% $ 2.018.775,71 45,99%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO DE ACCIONISTA $ 3.804.988,47 100,00% $ 4.417.690,99 100,00% $ 4.389.758,95 100,00%
ANÁLISIS VERTICAL AL BALANCE GENERAL DE
EMPRESA REPROIMAV S.A.
(EXPRESADOS EN DOLARES ESTADOUNIDENSES Y PORCENTAJE)
45
Tabla 6
Análisis Horizontal Balance General
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
(EXPRESADOS EN DOLARES ESTADOUNIDENSES Y PORCENTAJE)
2010 2011 V. ABSOLUTA
V.
RELATIVA 2011 2012 V. ABSOLUTA
V.
RELATIVA
ACTIVOS
CORRIENTE
Caja y Bancos $ 4.200,00 $ 2.850,00 -$ 1.350,00 -32,14% $ 2.850,00 $ 2.950,00 $ 100,00 3,51%
Cuentas y Documentos por Cobrar $ 377.494,06 $ 170.553,16 -$ 206.940,90 -54,82% $ 170.553,16 $ 298.897,23 $ 128.344,07 75,25%
Inventarios $ 96.909,05 $ 90.647,09 -$ 6.261,96 -6,46% $ 90.647,09 $ 95.547,00 $ 4.899,91 5,41%
Otros Activos Corrientes $ 5.023,95 $ 5.633,68 $ 609,73 12,14% $ 5.633,68 -$ 5.633,68 -100,00%
TOTAL ACTIVOS CORRIENTE $ 483.627,06 $ 269.683,93 -$ 213.943,13 -44,24% $ 269.683,93 $ 397.394,23 $ 127.710,30 47,36%
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO
Terrenos $ 79.901,68 $ 104.801,68 $ 24.900,00 31,16% $ 104.801,68 $ 129.701,68 $ 24.900,00 23,76%
Edificios e Instalaciones $ 743.009,94 $ 1.586.839,70 $ 843.829,76 113,57% $ 1.586.839,70 $ 1.630.339,70 $ 43.500,00 2,74%
Maquinarias y Equipos $ 3.414.486,95 $ 3.788.877,59 $ 374.390,64 10,96% $ 3.788.877,59 $ 3.766.027,03 -$ 22.850,56 -0,60%
Muebles y Equipos de Oficina $ 17.188,68 $ 17.221,14 $ 32,46 0,19% $ 17.221,14 $ 17.221,14 $ 0,00 0,00%
Equipos de Computación $ 6.459,10 $ 5.451,78 -$ 1.007,32 -15,60% $ 5.451,78 $ 5.561,78 $ 110,00 2,02%
Vehículos $ 37.351,84 $ 38.262,65 $ 910,81 2,44% $ 38.262,65 $ 38.262,65 $ 0,00 0,00%
Otros Activos $ 6.448,18 $ 6.448,18
Total Propiedades, Planta y Equipos $ 4.298.398,19 $ 5.541.454,54 $ 1.243.056,35 28,92% $ 5.541.454,54 $ 5.593.562,16 $ 52.107,62 0,94%
Depreciación Acumulada -$ 986.835,49 -$ 1.404.176,19 -$ 417.340,70 42,29% -$ 1.404.176,19 -$ 1.863.495,44 -$ 459.319,25 32,71%
TOTAL PROP. PLANTA Y EQUIPO. $ 3.311.562,70 $ 4.137.278,35 $ 825.715,65 24,93% $ 4.137.278,35 $ 3.730.066,72 -$ 407.211,63 -9,84%
CONSTRUCCIÓN EN PROCESO $ 251.589,85 $ 251.589,85
OTROS ACTIVOS
Cargos Diferidos $ 9.798,71 $ 10.728,71 $ 930,00 9,49% $ 10.728,71 $ 10.708,15 -$ 20,56 -0,19%
TOTAL ACTIVOS $ 3.804.988,47 $ 4.417.690,99 $ 612.702,52 16,10% $ 4.417.690,99 $ 4.389.758,95 -$ 27.932,04 -0,63%
PASIVOS
CORRIENTE
Obligaciones Bancarias:
Banco Territorial $ 628.560,51 $ 146.679,45 -$ 481.881,06 -76,66% $ 146.679,45 $ 25.602,82 -$ 121.076,63 -82,55%
Cuentas y Documentos por Pagar $ 2.337.032,98 $ 3.604.138,37 $ 1.267.105,39 54,22% $ 3.604.138,37 $ 1.238.722,47 -$ 2.365.415,90 -65,63%
Cuentas por Pagar $ 500.000,00 $ 500.000,00
Pasivos Acumulados $ 147.563,26 $ 55.294,02 -$ 92.269,24 -62,53% $ 55.294,02 $ 230.795,94 $ 175.501,92 317,40%
Otros Pasivos Corrientes $ 6.397,34 $ 6.397,34
TOTAL PASIVOS CORRIENTE $ 3.113.156,75 $ 3.806.111,84 $ 692.955,09 22,26% $ 3.806.111,84 $ 2.001.518,57 -$ 1.804.593,27 -47,41%
LARGO PLAZO
Obligaciones Bancarias:
Cuentas por Pagar Compañías Relac. $ 369.464,67 $ 369.464,67
TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO $ 369.464,67 $ 369.464,67
TOTAL PASIVOS $ 3.113.156,75 $ 3.806.111,84 $ 692.955,09 22,26% $ 3.806.111,84 $ 2.370.983,24 -$ 1.435.128,60 -37,71%
PATRIMONIO DE ACCIONISTA
Capital Social $ 471.943,50 $ 121.927,34 -$ 350.016,16 -74,16% $ 121.927,34 $ 280.145,57 $ 158.218,23 129,76%
Aporte Futuras Capitalizaciones $ 1.300.000,00 $ 1.300.000,00
Reserva Legal $ 10.758,94 $ 39.828,36 $ 29.069,42 270,19% $ 39.828,36 $ 30.385,04 -$ 9.443,32 -23,71%
Utilidad Acumulada $ 101.539,87 $ 51.539,87 -$ 50.000,00 -49,24% $ 51.539,87 $ 104.394,73 $ 52.854,86 102,55%
Utilidad del Ejercicio $ 107.589,41 $ 398.283,58 $ 290.694,17 270,19% $ 398.283,58 $ 303.850,38 -$ 94.433,21 -23,71%
TOTAL PATR. DE ACCIONISTA $ 691.831,72 $ 611.579,15 -$ 80.252,57 -11,60% $ 611.579,15 $ 2.018.775,71 $ 1.407.196,56 230,09%
TOTAL PAS. Y PAT. ACCIONISTA $ 3.804.988,47 $ 4.417.690,99 $ 612.702,52 16,10% $ 4.417.690,99 $ 4.389.758,95 -$ 27.932,04 -0,63%
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL DE LA
EMPRESA REPROIMAV S.A.
46
Tabla 7
Análisis Vertical Pérdidas Y Ganancias
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
(EXPRESADOS EN DOLARES ESTADOUNIDENSES Y PORCENTAJE)
2010 % 2011 % 2012 %
INGRESOS
INGRESOS OPERACIONALES
Ventas $ 2.077.966,70 100,00% $ 3.412.453,42 100,00% $ 4.197.561,01 100,00%
INGRESOS NO OPERACIONALES
Otros Ingresos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
TOTAL INGRESOS $ 2.077.966,70 100,00% $ 3.412.453,42 100,00% $ 4.197.561,01 100,00%
COSTOS Y GASTOS
COSTO DE VENTA
Costo de Venta $ 1.595.489,84 76,8% $ 2.194.824,36 64,32% $ 3.390.075,19 80,76%
GASTOS OPERACIONALES
Gastos Administrativos $ 194.606,33 9,37% $ 307.760,51 9,02% $ 312.714,93 7,45%
Gastos de Ventas $ 115.824,30 5,57% $ 293.837,58 8,61% $ 8.887,13 0,21%
TOTAL GASTOS OPERACIONALES $ 310.430,63 14,94% $ 601.598,09 17,63% $ 321.602,06 7,66%
GASTOS NO OPERACIONALES
Gastos Financieros $ 3.278,53 0,16% $ 0,00 0,00% $ 6.047,62 0,14%
Otros Gastos No Operacionales $ 0,00 0,00% $ 0,00 0,00% $ 3.208,10 0,08%
TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES $ 3.278,53 0,16% $ 0,00 0,00% $ 9.255,72 0,22%
TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 1.909.199,00 91,88% $ 2.796.422,45 81,95% $ 3.720.932,97 88,65%
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 168.767,70 8,12% $ 616.030,97 18,05% $ 476.628,04 11,35%
(-) 15% PARTICIPACION TRABAJADORES $ 25.315,16 1,22% $ 92.404,65 2,71% $ 71.494,21 1,70%
INT., MULTAS FISCAl Y OTROS CON EL IESS $ 0,00 0,00% $ 7.418,45 0,22% $ 0,00 0,00%
= UTILIDAD GRAVABLE $ 143.452,55 6,90% $ 531.044,77 15,56% $ 405.133,83 9,65%
(-) IMPUESTO A LA RENTA $ 35.863,14 1,73% $ 132.761,19 3,89% $ 101.283,46 2,41%
UTILIDAD NETA $ 107.589,41 5,18% $ 398.283,58 11,67% $ 303.850,38 7,24%
ANÁLISIS VERTICAL AL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE “REPROIMAV S.A.”
47
Tabla 8
Análisis Horizontal Pérdidas Y Ganancias.
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
(EXPRESADOS EN DOLARES ESTADOUNIDENSES Y PORCENTAJE)
2010 2011 V. ABSOLUTA
V.
RELATIVA 2011 2012 V. ABSOLUTA
V.
RELATIVA
INGRESOS
INGRESOS OPERACIONALES
Ventas $ 2.077.966,70 $ 3.412.453,42 $ 1.334.486,72 64,22% $ 3.412.453,42 $ 4.197.561,01 $ 785.107,59 23,01%
INGRESOS NO OPERACIONALES
Otros Ingresos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 0,00% $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 0,00%
TOTAL INGRESOS $ 2.077.966,70 $ 3.412.453,42 $ 1.334.486,72 64,22% $ 3.412.453,42 $ 4.197.561,01 $ 785.107,59 23,01%
COSTOS Y GASTOS
COSTO DE VENTA
Costo de Venta $ 1.595.489,84 $ 2.194.824,36 $ 599.334,52 37,56% $ 2.194.824,36 $ 3.390.075,19 $ 1.195.250,83 54,46%
GASTOS OPERACIONALES
Gastos Administrativos $ 194.606,33 $ 307.760,51 $ 113.154,18 58,15% $ 307.760,51 $ 312.714,93 $ 4.954,42 1,61%
Gastos de Ventas $ 115.824,30 $ 293.837,58 $ 178.013,28 153,69% $ 293.837,58 $ 8.887,13 -$ 284.950,45 -96,98%
TOTAL GASTOS OPERACIONALES $ 310.430,63 $ 601.598,09 $ 291.167,46 93,79% $ 601.598,09 $ 321.602,06 -$ 279.996,03 -46,54%
GASTOS NO OPERACIONALES
Gastos Financieros $ 3.278,53 $ 0,00 -$ 3.278,53 -100,00% $ 0,00 $ 6.047,62 $ 6.047,62 0,00%
Otros Gastos No Operacionales $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 0,00% $ 0,00 $ 3.208,10 $ 3.208,10 0,00%
TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES $ 3.278,53 $ 0,00 -$ 3.278,53 -100,00% $ 0,00 $ 9.255,72 $ 9.255,72 0,00%
TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 1.909.199,00 $ 2.796.422,45 $ 887.223,45 46,47% $ 2.796.422,45 $ 3.720.932,97 $ 924.510,52 33,06%
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 168.767,70 $ 616.030,97 $ 447.263,27 265,02% $ 616.030,97 $ 476.628,04 -$ 139.402,93 -22,63%
(-) 15% PARTICIP. TRABAJADORES $ 25.315,16 $ 92.404,65 $ 67.089,49 265,02% $ 92.404,65 $ 71.494,21 -$ 20.910,44 -22,63%
INTERES, MULTAS, OTROS CON EL IESS $ 0,00 $ 7.418,45 $ 7.418,45 $ 7.418,45 $ 0,00 -$ 7.418,45 -100,00%
= UTILIDAD GRAVABLE $ 143.452,55 $ 531.044,77 $ 387.592,23 270,19% $ 531.044,77 $ 405.133,83 -$ 125.910,94 -23,71%
(-) IMPUESTO A LA RENTA $ 35.863,14 $ 132.761,19 $ 96.898,06 270,19% $ 132.761,19 $ 101.283,46 -$ 31.477,74 -23,71%
UTILIDAD NETA $ 107.589,41 $ 398.283,58 $ 290.694,17 270,19% $ 398.283,58 $ 303.850,38 -$ 94.433,21 -23,71%
ANÁLISIS HORIZONTAL AL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE “REPROIMAV S.A.”
48
5.2.4.1.2. Indicadores Financieros.
Figura 14. Indicadores Financieros.
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
INDICADORES 2010 2011 2012
LIQUIDEZ
CIRCULANTE ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
FINANCIAMIENTO
APALANCAMIENTO PASIVO TOTAL
FINANCIERO PATRIMONIO
ENDEUDAMIENTO PASIVO CORRIENTE
PASIVO TOTAL
VENTAS
ROTACIÓN DE COSTO DE VENTA
INVENTARIOS INVENTARIO
ROTACIÓN DE INVENTARIO 365
EN DIAS ROTACION INV. 22,17 15,07 10,29
ROTACIÓN DE CUENTAS VENTAS NETAS
POR COBRAR CUENTAS POR COBRAR
ROTACION CTAS POR COBRAR 365
EN DIAS ROTACION CTAS POR COBRAR 66,31 18,24 25,99
ROTACIÓN DE CUENTAS COSTO DE VENTAS
POR PAGAR CUENTAS POR PAGAR
ROTACIÓN DE CUENTAS POR 365
PAGAR EN DIAS ROTACION CTAS POR PAGAR 534,64 599,37 133,37
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD SOBRE UTILIDAD NETA
EL PATRIMONIO (ROE) PATRIMONIO
RENDIMIENTO EN VENTAS UTILIDAD NETA
MARGEN DE UTILIDAD VENTAS NETAS
15,05%
2,74
1,00 1,00
16,46 24,21 35,48
5,50
0,20
4,50 6,22 1,17
11,67% 7,24%
0,84
14,04
15,55% 65,12%x 100
x 100
0,16 0,07
20,01
0,68 0,61
5,18%
49
5.2.4.1.3. Análisis Financieros.
Circulante
Esta razón nos muestra que en ninguno de los dos años la empresa ha tenido la liquidez
suficiente para solventar sus deudas a corto plazo; pero a pesar de esto, comparando ambos
años, el mejor ha sido el 2012 con una razón de 0,20 y tal como se había mencionado
anteriormente, sus activos circulantes no pueden cubrir el total de sus pasivos circulantes.
Los Activos Corrientes que presenta en el 2012 REPROIMAV (0,20) a pesar de no ser
suficientes para cubrir las deudas en el corto plazo, han presentado un importante incremento
en cuanto a su liquidez si se compara con los años anteriores (0,07 en el 2011) lo que permite
observar una representativa recuperación de la empresa logrando en un futuro cumplir con
las obligaciones en el corto plazo. Cabe señalar que las deudas provienen principalmente de
los proveedores de materia prima e insumos lo que impulsa un desarrollo normal de la
producción.
Apalancamiento
Esta razón refleja que la empresa se encuentra en una situación riesgosa desde el punto de
vista financiero. En lo referente al apalancamiento se puede observar que en el 2010 por cada
unidad monetaria aportada por los accionistas existían $4,50 dólares aportados por los
acreedores, es decir el impacto del pasivo total con relación al patrimonio era
sustancialmente alto, sin embargo para el 2012 el índice disminuyó, es decir por cada dólar
aportado por los accionistas $1,17 dólares son contribuidos por los acreedores.
Endeudamiento
Como podemos ver la empresa en el año 2010 al 2011 no ha tenido deuda importante con
terceros, pero en el año 2012 se ve obligada a endeudarse con compañías relacionadas, esto
quiere decir que por cada dólar la empresa se ha endeudado $0,16 ctvs., éste índice
representa cómo la empresa se encuentra endeudada con terceras personas en función con los
activos que posee. Este nivel de endeudamiento se considera manejable, sin embargo
debemos ser conservadores al momento de adquirir nuevas deudas debido a la rotación de
activos corrientes.
Rotación de inventarios
Al analizar la Rotación de los Inventarios se entiende que la mercadería de REPROIMAV
S.A. disponible para la venta tiene una rotación en la empresa 16,46 veces lo que quiere
50
decir que rota cada 22,17 días para el año 2010; y en el 2011 se ubica en 24,21 veces, lo que
quiere decir que rota cada 15,07 días; pero para el 2012 aumenta notablemente su rotación a
35,48 veces, lo que quiere decir que los inventarios de la empresa se venden cada 10,29 días.
Con estos valores nos podemos dar cuenta que la empresa lleva una adecuada rotación del
inventario y que cada año se ha ido mejorando, ya que entre más alto rote el inventario
mejor.
Rotación de cuentas por cobrar
En la Rotación de Cuentas por Cobrar se observa que las mismas han variado notablemente
5,50 veces en el 2010 hacia 20,01 veces en el 2011, pero baja su rotación a 14,04 veces para
el año 2012.
En el 2011, este índice demuestra una notable recuperación lo que hace pensar que la
empresa ha mantenido una eficiente gestión de recuperación de cuentas por cobrar, ya que en
el 2010 tarda un promedio de 66,31 días en recuperar sus ventas a crédito.
Para el 2011 bajó exitosamente a un promedio de 18,24 días y hubo un ligero incremento
para el año 2012 ya que tarda un promedio de 25,99 días, pero esto se debe a que sus ventas
incrementaron en un 23,01% y por ende aumentaron sus cuentas por cobrar en un 75,25%.
(Entre más alto rote el inventario mejor).
Rotación de cuentas por pagar
La Rotación de Cuentas por Pagar es de 0,68 veces para el año 2010, para el año 2011 tiene
una ligera disminución dando como resultado 0,61 veces, y para el año 2012 incrementó a
2,74 veces.
Como podemos ver en nuestros indicadores, el primer año (2010), la empresa tiene 535 días
de crédito, para el siguiente año aumenta su crédito llegando a tener 599 días, esto se debió a
que sus cuentas por pagar aumentaron un 54,22% recibiendo así más días para poder
cancelar dicho crédito, y para el año 2012 su número de plazo en días disminuyó a 133, pero
también se redujo sus cuentas por pagar.
Concluimos que éste indicador nos muestra la relación y cumplimiento que se tiene con los
proveedores de la empresa, dando como resultado una rotación de las cuentas por pagar
coherente a las características de mercado, pero hay que seguir mejorando para poder seguir
siendo competitivos.
51
Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)
En cuanto a la rentabilidad sobre el patrimonio, los accionistas obtuvieron un rendimiento
sobre su inversión del 15,55% en el 2010 esta cifra implica que por cada dólar de patrimonio
de los accionistas, la empresa otorgó un beneficio de 0,15 centavos de dólar.
Para el 2011 hubo un aumento considerable ya que se obtuvo de ROE un 65,12% esto
implica que por cada dólar de patrimonio de los accionistas, la empresa otorgó un beneficio
de 0,65 centavos de dólar, este incremento se debe a que sus gastos operacionales
incrementaron considerablemente en un 93,79% afectando directamente a la utilidad,
también se debe tomar en cuenta que el aumento es debido a la disminución del patrimonio
con respecto al año anterior; y para el año 2012, disminuye a 15,05% lo que implica que por
cada dólar de patrimonio de los accionistas, la empresa otorgó un beneficio de 0,15 centavos
de dólar. Sin embargo la rentabilidad para los accionistas continúa siendo aceptable.
Margen neto de utilidad
Podemos observar que la compañía para el año 2010 generó un margen de utilidad del 5,18%
y para el 2011 de 11,67%; y por lo anterior evidenciamos un crecimiento de la utilidad en
6,49% principalmente originado por el aumento de las ventas ya que del 2010 al 2011
aumentó un 64,22%, así como los gastos Operacionales que aumentaron en 93,79%
afectando directamente a la utilidad neta, pero la empresa para el año 2012 genera un margen
de utilidad de 7,24% esto se debió a que para este año ya existió gastos no operacionales,
generando como resultado una disminución de la utilidad en un 23,71%.
52
5.2.4.2. Flujo Grama REPROIMAV S.A.
Figura 15. Cuadro Flujograma de Procesos
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
SI
NO
INICIO
Pedido del
cliente
Compra de
materia prima
Inspección de
compra
Mercadería
y contenido
correcto
Notificar compra al
proveedor
Incubación y
Nacimiento
Clasificación y
sexado
Vacunación
Inspección de
calidad
Despacho a
clientes y
camiones
FIN
53
5.2.4.3. Factores internos EFI.
Figura 16. Factores internos EFI
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
5.2.4.4. Matriz de evaluación de factores internos EFI.
REPROIMAV S.A., es una de las empresas con mayor trayectoria en la comercialización de
pollitos bebes, gracias a su Gerente el Dr. José Carlos Ayora han logrado llevar a otro nivel
la venta de pollitos bebes logrando así, tener una buena acogida por parte de las personas que
gozan de este producto.
A continuación detallaremos las principales fortalezas que tiene la empresa, y con las cuales
sigue siendo una de las más importantes con gran participación en el mercado, y por otro
lado detallaremos las principales debilidades, aquellas que en este estudio trataremos de
plasmar objetivos que nos permita contrarrestarlas y si es posible eliminarlas o pasarlas de
debilidad a fortaleza.
A continuación, véase la tabla 9 de la Matriz de Evaluación de Factores Internos.
FORTALEZAS
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
DEBILIDADES
a
b
c
d
e
IN
TE
RN
A
Infraestructura propia
Incremento en las cuentas y documentos por cobrar
Estabilidad laboral
Personal capacacitado
No poseer organigrama estructural
Tecnología avanzada para el área de producción
Stock permanente
Certificaciones de calidad
Estructura adecuada
Deficiencia en el proceso de clasificación de los pollitos
Reconocimiento de la marca en el mercado
Conocimento del negocio
Poseer medios de distribución propios
Demora en entrega de pedidos
Incremento en los gastos financieros
54
Tabla 9
Matriz de evaluación de factores internos EFI
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
5.2.4.4.1. Análisis de la Matriz EFI.
Según los datos obtenidos de la matriz EFI (Evaluación Factores Internos), podemos darnos
cuenta que nuestra posición interna es alta debido a nuestras importantes fortalezas.
Finalmente el promedio ponderado total es de 2,76; el mismo que está por encima del
promedio que es 2,5; caracterizando a REPROIMAV S.A. como una empresa fuerte
internamente.
Estos resultados nos demuestran que la empresa está aprovechando bien sus fortalezas,
debido a que las fortalezas más importantes son: estabilidad laboral, personal capacitado,
tecnología avanzada para el área de producción, stock permanente y reconocimiento de la
marca en el mercado, tal como lo indica la calificación de 4 como principales, las debilidades
FORTALEZAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
DEBILIDADES
1
2
3
4
5
Poseer medios de distribución propios
Conocimento del negocio
Reconocimiento de la marca en el mercado 0,06 4
0,03 3 0,09
0,03 3 0,09
CLASIFICACIÓNPUNTUACIONES
PONDERADAS
Estabilidad laboral 0,10 4 0,40
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN
Personal capacacitado 0,05 4 0,20
Infraestructura propia 0,03 3 0,09
Estructura adecuada 0,05 3 0,15
Tecnología avanzada para el área de producción 0,10 4 0,40
0,06Incremento en los gastos financieros
Demora en entrega de pedidos 0,10 1
Stock permanente 0,10 4 0,40
Certificaciones de calidad
0,10
0,24
No poseer organigrama estructural 0,10 2 0,20
0,06 3 0,18
2,76TOTAL 1
0,06 1
20,03Incremento en las cuentas y documentos por cobrar 0,06
0,10
Deficiencia en el proceso de clasificación de los
pollitos 0,10 1
55
mayores son: no poseer organigrama estructural, y el incremento en las cuentas y
documentos por cobrar con una calificación de 2 respectivamente.
Con este análisis podemos darnos cuenta que se debe buscar estrategias que permitan
convertir estas debilidades en fortalezas, y hacer énfasis en seguir mejorando internamente
como empresa, ya que el mercado actual está en constante cambio y los que no se actualizan
o no están a la mano de la tecnología y otros cambios importantes serán los que no tendrán
oportunidad en el futuro.
5.2.5. Análisis Externo.
5.2.5.1 Estudio de mercado.
El estudio de Mercado tiene como finalidad obtener la información necesaria de la situación
actual en la que se encuentra la empresa REPROIMAV S.A. y así determinar las variables
amenazantes que perjudican el crecimiento de la empresa.
Objetivo del Estudio de Mercado
Objetivo General
Recopilar información necesaria que nos permita conocer los factores internos y externos
que presenta la empresa Reproimav y así determinar un plan estratégico y operativo para el
mismo.
Objetivo Específico
Determinar el grado de conocimiento que los clientes internos poseen sobre la empresa.
Analizar las necesidades, gustos y preferencias de los clientes externos.
Determinar la calidad del producto que espera el cliente obtener al momento de adquirir
un producto.
5.2.5.2 Presentación y Análisis de Datos.
Con la información obtenida mediante las encuestas dirigidas a los clientes internos y
externos; se procedió a tabular los datos en los respectivos cuadros y presentarlos
gráficamente, con esta información se determinó las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa.
56
5.2.5.3 Tabulación de encuestas.
Encuestas Dirigidas a los Clientes Internos:
Conocer la percepción que tienen los empleados acerca de la administración de la empresa
REPROIMAV S.A., obtener información real que permita identificar las fortalezas -
debilidades y alguna posible amenaza u oportunidad, se aplicó una encuesta dirigida a todo
el personal, esta encuesta ayudará a tomar medidas correctivas a tiempo. El formato de la
encuesta se presenta en el Anexo N° 1.
1. ¿Sabe usted cual es la Misión y Visión de la empresa?
Tabla 10
MISIÓN Y VISIÓN
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Figura 17. Representación Gráfica de la misión y visión
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Con el resultado de las encuestas tenemos que el 100% de clientes internos conocen la
misión y visión de la empresa.
Consecuentemente nos podemos dar cuenta que tanto la misión como la visión se encuentran
muy claras entre nuestros colaboradores, lo que nos indica que se está realizando una
correcta inducción.
¿Sabe usted cual es la Misión y Visión de la
Empresa?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
SI 86 100%
NO 0 0%
TOTAL 86 100%
57
2. ¿Conoce usted si existe en la empresa una estructura organizacional definida?
Tabla 11
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
62%
38%SI
NO
Figura 18. Representación Gráfica sobre conocimiento de la estructura organizacional
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas podemos observar que el 62% manifiesta que existe una
estructura organizacional definida en la empresa, mientras que el 38% nos indica que no
existe o no la conoce.
Consecuentemente podemos determinar que la empresa cuenta con una estructura
organizacional que aún no se encuentra bien definida y falta sociabilizarlo con los
colaboradores, por medio de la planificación estratégica se podrá mejorar de cierta manera
esta situación, ya que toda empresa debe poseer una estructura organizacional bien
establecida por el personal y todas las personas que conforman la compañía.
¿Conoce usted si existe en la empresa una
estructura organizacional definida?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
SI 53 62%
NO 33 38%
TOTAL 86 100%
58
3. ¿Conoce usted si la empresa posee un reglamento interno para dirigir al personal?
Tabla 12
REGLAMENTO INTERNO
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
85%
15%
SI
NO
Figura 19. Representación Gráfica conocimiento del reglamento interno
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Según los resultados obtenidos vemos que el 85% del personal, conoce que la empresa tiene
reglamento interno, mientras que el 15% desconoce el mismo.
Consecuentemente vemos que la empresa si posee un reglamento interno, pero falta darlo a
conocer más, realizar reuniones con mayor frecuencia entre los empleados, poner en práctica
los reglamentos e indicar que si alguno de ellos no lo cumple, serán afectados por las multas,
sanciones o llamados de atención estipulados en el mismo.
¿Conoce usted si la empresa posee un
reglamento interno para dirigir al personal?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
SI 73 85%
NO 13 15%
TOTAL 86 100%
59
4. ¿Qué tiempo labora usted en la empresa REPROIMAV S.A.?
Tabla 13
TIEMPO DE TRABAJO
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
15%
15%
8%62%
DE 1 A 3 MESES
DE 3 A 8 MESES
DE 8 A 12 MESES
MAS DE UN AÑO
Figura 20. Representación Gráfica tiempo de labor en la empresa
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas podemos darnos cuenta que el 62% de los colaboradores
trabajan más de un año en la empresa, el 15% de 1 a 3 meses, el 8% de 8 a 12 meses y el otro
15% de 3 a 8 meses.
Consecuentemente es por este motivo que los colaboradores conocen bien la misión, visión y
reglamento interno. Esto nos indica que tenemos un 38% de rotación del personal, y que la
empresa tiene que realizar alguna estrategia para que el personal dure más tiempo, o hay que
determinar los motivos y cargos que ocupan las personas que tienen mayor rotación es decir
los que laboran menos de un año dentro de la empresa.
¿Qué tiempo labora usted en la empresa
REPROIMAV S.A.?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
DE 1 A 3 MESES 13 15%
DE 3 A 8 MESES 13 15%
DE 8 A 12
MESES
7 8%
MAS DE UN
AÑO
53 62%
TOTAL 86 100%
60
5. ¿El ambiente laboral de la empresa REPROIMAV S.A. es? ¿Por qué?
Tabla 14
AMBIENTE LABORAL
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
15%
85%
0%
EXCELENTE
BUENO
MALO
Figura 21. Representación Gráfica del ambiente laboral
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas vemos que el 85% de los colaboradores indican que el
ambiente laboral de la empresa es bueno, el 15% opina que es excelente y 0% que es malo.
Consecuentemente determinamos que el clima laboral en Reproimav es bueno, lo cual se
debe mantener de esta manera, para lograr un buen desempeño de los empleados, pero se
puede lograr que el ambiente laboral sea excelente, para ello la empresa debe realizar
jornadas de integración con todas las personas que laboran dentro de la empresa, para romper
algunas brechas que impiden como en toda empresa tener la confianza en algún compañero o
jefe, logrando que todos pueden tener una confianza, la empresa mejorará no solo su
ambiente laboral sino también aumentara la productividad.
¿El ambiente laboral de la empresa
REPROIMAV S.A. es?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
EXCELENTE 13 15%
BUENO 73 85%
MALO 0 0%
TOTAL 86 100%
61
6. ¿Capacitan al personal de la empresa? ¿Sobre qué tema?
Tabla 15
CAPACITACIÓN
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
92%
8%
SI
NO
Figura 22. Representación Gráfica sobre capacitación del personal
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas tenemos que el 92% de los empleados opinan que
reciben capacitación esto nos da un total de 79 encuestados, mientras que el 8% manifiesta
que no siendo un total de 7 encuestados.
Consecuentemente podemos ver que existen capacitaciones adecuadas para el personal de
todas las distintas áreas, tenemos que determinar por qué de los 86 empleados que tiene
Reproimav, 7 dijeron que no han sido capacitados, puede ser que al momento de realizar la
encuesta, las personas interpreto mal la pregunta, o sea de áreas distintas al cual, la empresa
deberá considerar en un futuro para poder dar capacitaciones, si este sería el caso,
Reproimav no estaría capacitando a todas las áreas, por tal razón debemos determinar qué
área es la que no se está capacitando y saber el por qué no se ha realizado dicha capacitación.
¿Capacitan al personal de la empresa?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
SI 79 92%
NO 7 8%
TOTAL 86 100%
62
7. ¿Cada qué tiempo se realizan las capacitaciones en la empresa?
Tabla 16
TIEMPO DE CAPACITACIONES
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Figura 23. Representación Gráfica del tiempo de capacitaciones
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas el 54% de los clientes internos dice que recibe
capacitación cada 6 meses, el 31% cada año, el 8% indica que recibe capacitación cada 3
meses y el 7% cada 2 meses.
Consecuentemente nos damos cuenta que las capacitaciones regularmente se realizan cada 6
meses, dependiendo del tema, la necesidad y el tiempo que sea prudente para las mismas,
esta variación de porcentajes en cada respuesta, es por motivo de los cargos que desempeña
cada persona, ya que dependiendo de esto la empresa ha sabido capacitarlos.
¿Cada qué tiempo se realizan las
capacitaciones en la empresa?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
CADA 2
MESES
6 7%
CADA 3
MESES
7 8%
CADA 6
MESES
46 54%
CADA AÑO 27 31%
TOTAL 86 100%
63
8. ¿Considera usted que la distribución física interna de la empresa es la más adecuada
para realizar un trabajo de manera eficiente?
Tabla 17
DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNA
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
77%
23%
SI
NO
Figura 24. Representación Gráfica de la distribución física adecuada
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas el 77% de los colaboradores consideran que la empresa
tiene una estructura física adecuada, pero el 23% opina que no.
Consecuentemente la distribución física de nuestra organización es en la mayor parte la
adecuada, pero existen aspectos que todavía se deben mejorar, se debe revisar si se está
cumpliendo con la seguridad industrial correcta y mejorar los aspectos que faltan, tomar en
cuenta que áreas determinadas por los encuestados no se está cumpliendo ya que estas son
las que se debe mejorar.
¿Considera usted que la distribución física
interna de la empresa es la más adecuada para
realizar un trabajo de manera eficiente?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
SI 66 77%
NO 20 23%
TOTAL 86 100%
64
9. ¿Cree usted que la empresa cuenta con los recursos tecnológicos (equipos,
maquinarias) y materiales necesarios para la ejecución de su trabajo?
Tabla 18
RECURSOS TECNOLÓGICOS
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
77%
23%
SI
NO
Figura 25. Representación Gráfica de los recursos tecnológicos y materiales necesarios
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas podemos ver que el 77% afirma que la empresa si
cuenta con los recursos tecnológicos, como equipos, materiales y maquinarias para ejecutar
su trabajo, en el caso de las personas que dijeron que no, que es un 23% este porcentaje
corresponde a las personas que trabajan en las oficinas como el departamento administrativo.
Consecuentemente la empresa cuenta con la tecnología de avanzada que se necesita para
ofrecer un buen producto, pero existen ciertas necesidades que se deben mejorar, como la de
proveerse de insumos a tiempo, por tal razón debemos afirmar que la empresa está fallando
en lo que es suministros y equipo de oficina, en los equipos de oficina es en el
mantenimiento; pero en recursos tecnológicos, lo que se refiere a maquinaria para la
producción la empresa se encuentra bien.
¿Cree usted que la empresa cuenta con los
recursos tecnológicos (equipos, maquinarias)
y materiales necesarios para la ejecución de
su trabajo?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
SI 66 77%
NO 20 23%
TOTAL 86 100%
65
10. ¿Usted cuenta con el uniforme adecuado para ejecutar su trabajo?
Tabla 19
UNIFORME ADECUADO
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
38%
62%
SI
NO
Figura 26. Representación Gráfica del uniforme adecuado
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas obtuvimos un promedio del 62% de los empleados
opinan que no cuentan con el uniforme necesario para realizar su trabajo y el 38% opina que
si lo tiene.
Consecuentemente esto es algo que se debe corregir lo más pronto posible ya que se le debe
dar prioridad a la seguridad industrial y el personal de las áreas de comercialización y
administración debe contar con uniformes para una mejor presencia personal y de la
empresa.
¿Usted cuenta con el uniforme adecuado para
ejecutar su trabajo?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
SI 33 38%
NO 53 62%
TOTAL 86 100%
66
11. ¿Conoce todos los productos que se ofertan en la empresa?
Tabla 20
PRODUCTOS
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
92%
8%
SI
NO
Figura 27. Representación Gráfica conocimiento de los productos
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas a los clientes internos el 92% nos asegura que conoce
todos los productos que se ofertan en la empresa, mientras que el 8% nos indica que no los
conoce.
Consecuentemente el que los colaboradores conozcan nuestros productos ayudará a que se
imparta una mayor información a nuestros clientes, la comunidad en general y se brinde un
mejor servicio.
¿Conoce todos los productos que se ofertan en
la empresa?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
SI 79 92%
NO 7 8%
TOTAL 86 100%
67
12. ¿La comunicación entre Jefe – Colaborador y viceversa es?
Tabla 21
COMUNICACIÓN
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Figura 28. Representación Gráfica de la comunicación
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas el 92% de los empleados opina que la comunicación con
el jefe y viceversa es buena, el 8% opina que es excelente, el 0% que es deficiente y el otro
0% mala.
Consecuentemente la comunicación existente dentro de la organización entre el Jefe y los
colaboradores y viceversa es buena y se debe continuar así, ya que una buena comunicación
mantiene un buen ambiente laboral y un mejor entendimiento para todos.
¿La comunicación entre Jefe – Colaborador y
viceversa es?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
EXCELENTE 7 8%
BUENO 79 92%
DEFICIENTE 0 0%
MALO 0 0%
TOTAL 86 100%
68
13. De las siguientes opciones ¿Qué cree usted que ésta empresa debe mejorar?
Tabla 22
ASPECTOS A MEJORAR
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Figura 29. Representación Gráfica de los aspectos a mejorar
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas a los clientes internos vemos que el 30% manifiesta que
se debería mejorar el tiempo de entrega del producto, el 21% cambiar la ubicación, el 16%
mejorar la atención al cliente, el 11% la administración, el 10% la calidad del producto, el
8% mejorar los precios y el 4% opina que se debería mejorar otros aspectos.
Consecuentemente existen varios aspectos importantes que Reproimav debería mejorar pero
el más relevante según la encuesta realizada es el tiempo de entrega del producto, esta
falencia debe ser corregida lo más pronto posible.
De las siguientes opciones ¿Qué cree usted que ésta
empresa debe mejorar?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
ATENCIÓN AL
CLIENTE
14 16%
ADMINISTRACIÓN 9 11%
CALIDAD DEL
PRODUCTO Y
SERVICIO
8 10%
PRECIOS 7 8%
TIEMPO DE
ENTREGA DEL
SERVICIO O
PRODUCTO
26 30%
UBICACIÓN 18 21%
OTROS 4 4%
TOTAL 86 100%
69
Encuestas Dirigidas a los Clientes Externos:
Conocer la percepción y satisfacción de los clientes externos de la empresa REPROIMAV,
se realizarán las 245 encuestas tomadas como muestra y por medio de ello junto con las
encuestas realizadas a los trabajadores podremos observar de mejor manera las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.
1. ¿Cuánto tiempo lleva comprando pollitos bebes? (Marque con una “X” su
respuesta)
Tabla 23
TIEMPO DE COMPRA
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Figura 30. Representación Gráfica tiempo comprando pollitos BB
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas a los clientes externos el 46% lleva comprando nuestro
producto entre 1 y 3 años, el 40% más de tres años, el 7% entre 6 meses y un año, el 7%
entre 1 y 6 meses y el 0% menos de 1 mes.
¿Cuánto tiempo lleva comprando pollitos bebes?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
MENOS DE 1 MES 0 0%
ENTRE 1 Y 6 MESES 17 7%
ENTRE 6 MESES Y
UN AÑO
17 7%
ENTRE 1 Y 3 AÑOS 113 46%
MAS DE TRES AÑOS 98 40%
TOTAL 245 100%
70
Consecuentemente la mayoría de los clientes llevan comprando pollitos b.b. un tiempo
aproximado entre 1 y 3 años y nos indican que han continuado con sus compras debido a la
buena calidad de todos nuestros productos.
Otro porcentaje alto es el de los clientes de más de tres años, estos clientes son los clientes
fieles que poseemos a los cuales la empresa siempre les tiene consideración, ya sea en los
precios, en el plazo de pago (crédito), en la cantidad de cada pedido, etc.
En cuanto a los clientes nuevos que van entre 1 mes a 1 año se les debe brindar todo el
asesoramiento y servicio según su necesidad para que continúen con la compra en nuestra
empresa y pasen a ser parte del grupo mayoritario.
2. ¿Con qué frecuencia compra pollitos bebes?
Tabla 24
FRECUENCIA DE COMPRA
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
53%40%
7%
0%
UNA O MAS VECES ALA SEMANA
2 O 3 VECES AL MES
UNA VEZ AL MES
OTROS
Figura 31. Representación Gráfica frecuencia de compra de pollitos BB
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
¿Con qué frecuencia compra pollitos bebes?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
UNA O MAS VECES
A LA SEMANA
130 53%
2 O 3 VECES AL
MES
98 40%
UNA VEZ AL MES 17 7%
OTROS 0 0%
TOTAL 245 100%
71
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas a los clientes podemos ver que la compra de pollitos
bebes por parte de los clientes es de una o más veces a la semana con un 53%, los que
compran menos seguido que son 2 o 3 veces al mes es de un 40% y el resto que son el 7%
son clientes ocasionales, que adquieren nuestro producto por temporadas, una vez al mes.
Consecuentemente dichas ventas se pueden dar gracias a que la empresa tiene algunas
máquinas incubadoras y nacedoras que son las principales en lo que es la producción de
pollitos bebes, esto permite que salgan a la venta dos veces cada semana, otro punto que
debemos tener en cuenta es la capacidad que tienen los clientes en sus galpones, a ello
también se puede atribuir el hecho de que existen clientes que no compran tan seguido el
producto debido a la falta de espacio.
3. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con el producto que vende REPROIMAV?
Tabla 25
GRADO DE SATISFACCIÓN
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
0%
93%
7%
0%
COMPLETAMENTESATISFECHO
SATISFECHO
INSATISFECHO
COMPLETAMENTEINSATISFECHO
Figura 32. Representación Gráfica grado de satisfacción sobre el producto
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
¿Cuál es su grado de satisfacción general con el
producto que vende REPROIMAV S.A.?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
COMPLETAMENTE
SATISFECHO
0 0%
SATISFECHO 228 93%
INSATISFECHO 17 7%
COMPLETAMENTE
INSATISFECHO
0 0%
TOTAL 245 100%
72
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas tenemos que la satisfacción general de nuestros clientes
es del 93%, pero contamos con un 7% de clientes insatisfechos.
Consecuentemente lo que las encuestas nos indican es que se está logrando cubrir la mayoría
de las necesidades de nuestros clientes, pero que posiblemente existen falencias que se deben
eliminar para de esta manera lograr el 100% en clientes satisfechos el cual es el propósito de
nuestra empresa.
4. ¿Comprará usted pollitos bebes de nuevo? (Marque con una “X” su respuesta).
Tabla 26
COMPRARÁ DE NUEVO EL PRODUCTO
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Figura 33. Representación Gráfica sobre comprar de nuevo pollitos BB
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
¿Comprará usted pollitos bebes de nuevo?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
SEGURO QUE SI 130 53%
PROBABLEMENTE SI 115 47%
PROBABLEMENTE
NO
0 0%
SEGURO QUE NO 0 0%
TOTAL 245 100%
73
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas el 53% de los clientes nos dice que se encuentran
seguros de comprar nuevamente nuestros pollitos b.b. y el otro 47% explica que
probablemente si compraría de nuevo nuestros productos.
Consecuentemente podemos darnos cuenta que todos los clientes de nuestra empresa están
seguros o casi seguros de volver a realizar una compra, con ello nos damos cuenta que
nuestro producto es de buena calidad y que satisface las necesidades de nuestros clientes.
5. ¿Ha recomendado usted pollitos bebes a otras personas?
Tabla 27
RECOMENDACIÓN DEL PRODUCTO
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Figura 34. Representación Gráfica sobre si se ha Recomendado el producto a terceras personas
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas a los clientes el 100% nos manifestaron que habían
recomendado la compra de los pollitos a otras personas.
Consecuentemente el servicio y producto que está brindando nuestra empresa es el adecuado,
debemos continuar y mejorar el mismo para que las personas recomendadas se vuelvan parte
de la clientela de Reproimav.
¿Ha recomendado usted pollitos bebes a otras
personas?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
SI 245 100%
NO 0 0%
TOTAL 245 100%
74
6. ¿REPROIMAV S.A. me dio un producto que valía lo que pague por él?
Tabla 28
PRECIO JUSTO
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
20%
73%
7%
0% 0%TOTALMENTE DEACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE ENDESACUERDO
OTROS
Figura 35. Representación Gráfica del producto y lo que pagué por él
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013.
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas el 73% está de acuerdo que recibió un producto que
valía lo que se pagó por él, el 20% está totalmente de acuerdo y el 7% restante dice que se
encuentra en desacuerdo.
Consecuentemente de todos los clientes el 93% se encuentran satisfechos con el producto y
valor que pagaron por el mismo, pero debemos tener en cuenta al porcentaje que se
encuentra en desacuerdo para verificar las causas de su opinión y mejorar dicho aspecto.
REPROIMAV S.A. me dio un producto que valía lo
que pague por él.
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
TOTALMENTE DE
ACUERDO
49 20%
DE ACUERDO 179 73%
EN DESACUERDO 17 7%
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 245 100%
75
7. ¿La compra de Pollitos MASTER cubre mis necesidades?
Tabla 29
CUBRIMIENTO DE NECESIDADES
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Figura 36. Representación Gráfica de cubrimiento de necesidades
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas a los clientes el 100% nos dice que está de acuerdo en
que la compra de los pollitos cubrió sus necesidades.
Consecuentemente esto es un punto importante para el crecimiento de nuestra empresa y la
fidelidad de nuestros clientes, ya que clientes satisfechos serán clientes fieles y que
recomendarán a nuestra empresa.
La compra de Pollitos MASTER cubre mis
necesidades
OPCIONES
ENCUESTA
PORCENTAJE
TOTALMENTE DE
ACUERDO
0 0%
DE ACUERDO 245 100%
EN DESACUERDO 0 0%
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 245 100%
76
8. ¿Pollitos MASTER es fácil de adquirirlo?
Tabla 30
FÁCIL ADQUISICIÓN
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
27%
73%
0% 0% 0%
TOTALMENTE DE
ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
OTROS
Figura 37. Representación Gráfica de fácil adquisición del producto
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas el 73% está de acuerdo que nuestros pollitos Máster son
de fácil adquisición y el 27% restante se encuentra totalmente de acuerdo.
Consecuentemente podemos analizar que nuestros productos son de fácil acceso para todos
nuestros clientes, lo que significa que el proceso de ventas que se está manejando sí es el
indicado.
Pollitos MASTER es fácil de adquirirlo.
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
TOTALMENTE DE
ACUERDO
66 27%
DE ACUERDO 179 73%
EN DESACUERDO 0 0%
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 245 100%
77
9. ¿Pollitos MASTER ofrece productos competitivos?
Tabla 31
PRODUCTOS COMPETITIVOS
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
20%
73%
0% 0%
7%TOTALMENTE DEACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE ENDESACUERDO
OTROS
Figura 38. Representación Gráfica sobre oferta de productos competitivos
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas el 73% está de acuerdo en que nuestra empresa ofrece
productos competitivos, el 20% está totalmente de acuerdo y el 7% dice que otros.
Consecuentemente el 93% de nuestros clientes coinciden en que nuestros productos son
competitivos frente al mercado existente, pero debemos analizar ese porcentaje que opina
dentro de la categoría otros para mejorar y lograr que ellos también estén de acuerdo en que
nuestros productos sean competitivos.
Pollitos MASTER ofrece productos competitivos.
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
TOTALMENTE DE
ACUERDO
49 20%
DE ACUERDO 179 73%
EN DESACUERDO 0 0%
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
0 0%
OTROS 17 7%
TOTAL 245 100%
78
10. ¿El servicio al cliente de REPROIMAV S.A. conoce bien el producto?
Tabla 32
CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
40%
60%
0% 0% 0%
TOTALMENTE DEACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE ENDESACUERDO
OTROS
Figura 39. Representación Gráfica sobre conocimiento del producto
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas a los clientes el 60% está de acuerdo en que el servicio
al cliente de nuestra empresa conoce bien sobre el producto que se oferta y el otro 40% está
totalmente de acuerdo con ello.
Consecuentemente la capacitación hacia nuestro servicio al cliente ha sido la adecuada, ya
que cuentan con el conocimiento de nuestros productos y pueden guiar de una mejor manera
a los clientes, dándoles así una explicación idónea a cada uno, y brindándoles el seguimiento
que se le realiza a cada cliente nuevo o aquel cliente que lleva menos de un año comprando
nuestro producto.
El servicio al cliente de REPROIMAV S.A. conoce
bien el producto.
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
TOTALMENTE DE
ACUERDO
98 40%
DE ACUERDO 147 60%
EN DESACUERDO 0 0%
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 245 100%
79
11. ¿El servicio al cliente de REPROIMAV S.A. atiende bien a las necesidades del
cliente?
Tabla 33
ATENCIÓN A NECESIDADES
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
40%
53%
0% 0%
7%TOTALMENTE DEACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE ENDESACUERDO
OTROS
Figura 40. Representación Gráfica sobre la atención de necesidades de los clientes
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas el 53% opina que se encuentra de acuerdo en que el
servicio al cliente de la empresa atiende bien a las necesidades de los clientes, el 40% está
totalmente de acuerdo y el 7% faltante responde en la categoría de otros.
El servicio al cliente de REPROIMAV S.A.
atiende bien a las necesidades del cliente.
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
TOTALMENTE DE
ACUERDO
98 40%
DE ACUERDO 130 53%
EN DESACUERDO 0 0%
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
0 0%
OTROS 17 7%
TOTAL 245 100%
80
Consecuentemente podemos ver que el 93% está de acuerdo con la adecuada atención a las
necesidades de los clientes que brinda la empresa, pero donde se debe enfocar más es en el
7% que está en el rango otros, para saber qué motivos aparte de los indicados en la encuesta
tiene; si posee alguna sugerencia, reclamo, si algo no le gusto del servicio o del mismo
producto ya que este motivo puede causar una reducción en nuestras ventas.
12. Basándose en su propia experiencia comprando Pollitos bebes ¿buscaría usted a
REPROIMAV S.A. para comprar productos o servicios similares?
Tabla 34
COMPRA DE PRODUCTOS SIMILARES
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Figura 41. Representación Gráfica compra de productos o servicios similares
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas el 100% de nuestros clientes opinan que en el caso de
necesitar y que nuestra empresa vendiera productos similares, es muy probable el que los
compraran.
Basándose en su propia experiencia comprando
Pollitos bebes ¿buscaría usted a REPROIMAV S.A.
para comprar productos o servicios similares?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
ES MUY
PROBABLE
245 100%
NO ES MUY
PROBABLE
0 0%
OTROS 0 0%
TOTAL 245 100%
81
Consecuentemente significa que los clientes confían en los productos y servicios que ofrece
nuestra empresa y que en caso de ofertar productos similares continuarían comprando los
mismos.
13. ¿Ha tenido usted algún problema a la hora de comprar los Pollitos master?
Tabla 35
PROBLEMAS CON LA COMPRA
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Figura 42. Representación Gráfica problemas en la compra del producto
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas podemos observar que el 100% de nuestros clientes no
han tenido ningún tipo de problema o inconveniente al momento de realizar la compra.
Consecuentemente esto nos indica que la empresa al momento de realizar sus ventas las está
realizando de forma eficiente, clara y acertada y con ello logramos evitar inconvenientes e
insatisfacción en la compra.
¿Ha tenido usted algún problema a la hora de
comprar los Pollitos master?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
SI 0 0%
NO 80 100%
TOTAL 245 100%
82
14. ¿Se resolvieron esos problemas de forma satisfactoria para usted?
Tabla 36
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Figura 43. Representación Gráfica de resolución de problemas
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas el 80% dice que no hubo ningún tipo de problema en la
compra de los productos y el 20% indica que en caso de haber ocurrido algún tipo de
inconveniente, el mismo fue resuelto por la empresa o por sus representantes.
Consecuentemente el porcentaje registrado de los problemas resueltos no se deben al proceso
de compra por parte de la empresa, sino a pequeños contratiempos que se ha tenido por fallas
de los mismos clientes, que se han equivocado en sus pedidos o en el tiempo en el cual
desean retirar sus compras.
¿Se resolvieron esos problemas de forma satisfactoria
para usted?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
SI, FUERON
RESUELTOS POR LA
EMPRESA O POR SUS
REPRESENTANTES
49 20%
SI, FUERON
RESUELTOS POR
ALGUIEN DE FUERA
DE LA EMPRESA
0 0%
NO FUERON
RESUELTOS
0 0%
NO HUBO NINGÚN
PROBLEMA
196 80%
TOTAL 245 100%
83
15. ¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle a REPROIMAV S.A. sobre su
PRODUCTO Pollitos Máster que no le hayamos preguntado en esta encuesta?
Tabla 37
SUGERENCIAS
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Figura 44. Representación Gráfica sobre sugerencias
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Interpretación y análisis
Del total de las encuestas realizadas lo que nos sugieren nuestros clientes es mejorar la
clasificación con un 34%, entregar cuadro de vacunas con el 33% y entregar cuadro de
crianza con el 33%.
Consecuentemente los clientes piden que se preste atención y se pongan en práctica la
entrega de los cuadros de crianza y de vacunas, así como también que se realice una mejor
clasificación del producto, como empresa debemos tomar muy en cuenta estas sugerencias y
empezar a realizarlo para lograr clientes satisfechos y por ende una estabilidad e incluso
incremento en nuestras ventas.
¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle a
REPROIMAV S.A. sobre su PRODUCTO Pollitos
Máster que no le hayamos preguntado en esta encuesta?
OPCIONES ENCUESTA PORCENTAJE
MEJORAR LA
CLASIFICACIÓN
83 34%
ENTREGA DE CUADRO
DE VACUNAS
81 33%
ENTREGA DE CUADRO
DE CRIANZA
81 33%
TOTAL 245 100%
84
5.2.5.4 Factores críticos de éxito.
Factor crítico de éxito, es el servicio al cliente, bien sea la atención personalizada, la
honestidad con la que el vendedor le informa al cliente sobre el producto y el beneficio de las
razas de cada pollito B.B. Y un tercer factor crítico de éxito de REPROIMAV es el
reconocimiento que tiene en el mercado, haberse mantenido durante años ha hecho que sea
reconocido, y que gane buen posicionamiento en el mismo.
Factores Mayoristas Minoristas
Imagen x ^ X X
Confiabilidad X x
Crédito x ^ x No
Variedad x ^ X X
Respaldos X X
Logística X X
Atención x ^ x X
Precio x ^ x No
Exclusividad x ^ X No
Agregar Valor X No
Figura 45 Cuadro de factores críticos de REPROIMAV
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
5.2.5.5 Análisis del cuadro de Factores Críticos de Éxito.
Fue necesario para el análisis de los factores críticos de éxito, el distinguir a los dos tipos de
clientes a los cuales se atiende: los primeros son los clientes mayoristas y los segundos son
los clientes minoristas.
En el primer grupo REPROIMAV maneja una excelente imagen, comercializa razas de
renombre como son los pollitos ROSS Y COBB, es muy confiable, brinda al cliente variedad
en productos, destacándose por su calidad, buena atención y precios especiales.
X Factor Desarrollado
X^ Factor Relevante
No Factor NO
Desarrollado
85
Como puntos relevantes a los clientes mayoristas se les brinda crédito, variedad de
productos, asesoría técnica y buen precio, a los minoristas un porcentaje de descuento,
variedad de producto y asesoría. En el segundo grupo que son los clientes minoristas, se
pude ver, que muchos de los factores considerados claves, no han sido desarrollados en este
segmento. Pese a que confían en la empresa porque tiene una buena imagen, trabaja con
buenas razas, brinda variedad de productos. A este grupo de clientes se les brinda las mismas
razas, confiabilidad y buen precio que en el primer grupo, pero la diferencia es que no se
concede créditos a los mismos.
5.2.5.6 P.E.S.T.
El análisis PEST es una herramienta que nos ayuda a revelar muchas de las influencias
externas a la empresa y que en ocasiones afectan el rendimiento de los negocios, por eso este
análisis nos sirve para ser conscientes del entorno externo que rodea a la empresa.
Político:
En el ámbito político, la constante inestabilidad que ha vivido el país en los últimos años, no
ha representado para la empresa en forma directa ningún tipo de afectación en el normal
funcionamiento del giro del negocio.
Económico:
Una de las actividades económicas que ha experimentado un explosivo crecimiento y
desarrollo en los últimos años es la actividad avícola, que incluye la producción de carne de
aves (pollo, pato, pavo, gallina) y la producción de huevos para consumo (gallina y
codorniz).
En la actualidad se constituye en la actividad más importante del sub-sector agropecuario
representando más del 50% del PBI pecuario, 20% del PBI agropecuario y 1.8% del PBI
Nacional. Además de ser generadora de empleo tiene también alta incidencia en el desarrollo
de otras actividades agrícolas o industriales conexas de gran impacto económico para el país.
A pesar de la crisis de los últimos tres años la actividad avícola ha observado un
comportamiento sostenible que ha permitido atender no solo la demanda interna sino el
mercado externo a través de la exportación. La producción de carne de pollo es la de mayor
importancia seguida por la producción de huevos para el consumo humano.
86
La importancia de la actividad avícola y a diferencia de otros productos pecuarios es su alto
nivel de desarrollo tecnológico, con continuos avances y mejoras en los indicadores
productivos (genética, equipos y alimentación) mostrando un crecimiento sostenido en los
últimos 10 años, llegando en el caso de la carne de pollo a duplicar su producción.
Social:
Los cambios demográficos, la cultura y el desenvolvimiento social si influye en nuestra
empresa, pues la población y sus valores representan un punto de partida para la demanda de
mercado; por ejemplo, el crecimiento poblacional es muy positivo, y desprende el tamaño
del mercado potencial de los productos que ofrece REPROIMAV. También la cultura es un
aspecto muy importante en el campo social, ya que de esto depende mucho el éxito de
nuestra empresa debido a que si la cultura refiriéndonos al hábito alimenticio cambia, esto
afectaría directamente ya que se reduciría las ventas de pollitos B.B por la reducción de la
demanda.
Tecnológico:
Las nuevas exigencias del mercado nos obligaran a estar siempre con la más alta tecnología
para la comercialización de nuestro producto. Debido a que la tecnología no es solo hablar
de sistemas informáticos y redes, tecnología es también investigación y desarrollo,
innovación de productos que creen ventaja competitiva, y esto si influye en nuestra empresa.
La creación de gran cantidad de software especializado en varias áreas, han sido
herramientas muy importantes que facilitan muchos procesos para las empresas, como el uso
de sistemas contables avanzados, las redes inalámbricas, la creación de bases de datos, el
mismo internet pues ahora muchos negocios se desarrollan vía email.
La investigación es una herramienta clave para las empresas productivas que buscan ser cada
vez más competitivas. Eso lo conocen bien los directivos de REPROIMAV S.A., y privilegia
la investigación y el desarrollo. Un equipo de 5 investigadores altamente calificados se
concentra en el estudio de cuatro grandes áreas: genética, sanidad, manejo y nutrición.
Los investigadores realizan el monitoreo continuo de enfermedades, evaluación de vacunas y
disminución del uso de antibióticos para el mantenimiento y mejoramiento de la sanidad y la
producción animal.
87
La investigación también abarca todos los aspectos de la nutrición de los animales: en
unidades experimentales se monitorean los requerimientos nutricionales de los animales para
saber sus necesidades diarias de proteínas, aminoácidos, energía y vitaminas que permitan el
crecimiento. REPROIMAV, busca cada día cómo hacer que la calidad del producto sea
mejor, tenga mayor rendimiento frente a la competencia, por tal motivo trajo sistemas de
incubadoras y nacedoras que permita mejorar el producto y disminuyendo su tiempo en el
proceso y haciéndolo más eficiente.
5.2.5.7. Modelo de las cinco fuerzas de PORTER.
Rivalidad entre Competidores Existentes.-
Las condiciones más competitivas se producen cuando la entrada es factible. Los productos
sustitutos constituyen una amenaza, y los compradores o proveedores ejercen un control.
El grado de equilibrio entre competidores.- Cuando los competidores tienen
aproximadamente el mismo tamaño, existe el peligro de una gran competencia cuando uno
de ellos intenta dominar al otro.
Es necesario tratar en lo posible de conocer bien a la competencia y saber sacar ventaja de
ello. La presencia de grandes competidores en la zona de Santo Domingo, hizo que desde el
inicio la empresa tome medidas de actualización tanto en tecnología, procesos, calidad del
producto, personal calificado, y buen servicio entre los puntos principales para poder
mantenerse entre las empresas grandes.
Barreras de entrada.-
Los competidores nuevos son una amenaza de entrada, y nos indica que tan fácil puede ser
que entren en nuestro mercado. Para entrar a competir en este mercado las barreras de
entrada no son un obstáculo, aunque identificarse con una buena marca que tenga peso es
importante.
Para comenzar con el giro del negocio en este sector de mercado no se requiere de una
inversión muy fuerte, además no existe regulación por parte de la industria y no existen
alianzas entre competidores. Está claro que el ingreso de un competidor puede darse en
cualquier momento, pero el mercado dentro de Santo Domingo ya está bien ocupado por
grandes empresas, esto hace que el ingreso de nuevos competidores sea menos probable, por
88
lo tanto el ingreso de nuevos proveedores de pollitos bebes en Santo Domingo reduciría la
participación en el mercado de cierta forma para la empresa REPROIMAV S.A.
Poder de negociación de Clientes.-
El poder de negociación de los clientes con nuestra empresa no existe, además tenemos
variedad de productos, calidad y precios, lo cual le da diferencias al momento de elegir, y
esto ayuda a que podamos movernos de acuerdo al comportamiento de la demanda y a la
rivalidad de nuestros competidores.
Poder de negociación de Proveedores.-
Los proveedores no tienen poder de negociación, ya que la empresa tiene varios
Proveedores, y esto permite que ninguno imponga el precio, pero si son importantes al
entregar a la empresa sus productos, ya que los pocos convenios que tenemos nos obligan a
comprar el producto así éste aumente su precio, pero este incremento de precios no es
impuesto por el proveedor, es un incremento normal que se da en la comercialización del
producto.
Ingresos de Productos Sustitutos.-
“La disponibilidad de bienes sustitutivos puede fijar un tope a los precios de los productos de
una empresa, o puede fragmentar el mercado, reduciendo así su atractivo”.
Los bienes sustitutos son productos que realizan la misma función o satisfacen la misma
necesidad que ofrece un producto ya existente. Si la demanda de productos sustitutos
comienza a aumentar, las ventas de pollitos bebes disminuirán, ya que nuestros clientes
dejarán de comprar nuestros productos y se dedicarán a la venta de otros (como de carne de
res o chancho).
Según los estudios realizados la evolución del consumo de carnes a nivel mundial se
incrementó en un 46%; las carnes de ave de corral y de cerdo aumentó en un 200% y en un
60% respectivamente, con reducciones en carne de vaca de un 4% y ovina en un 3%, esto se
debe a los precios relativos más competitivos y cambio en los hábitos de consumo.
89
CUADRO DE ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
INDUSTRIA: AVÍCOLA EMPRESA: REPROIMAV
Figura 46. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter.
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Valor
Numérico 1 2 3 4 5
Mu
y
po
co
atra
ctiv
a P
oco
atra
ctiv
a
Neu
tral
Atr
acti
va
Mu
y
atra
ctiv
a
VValores
Rivalidad entre Competidores
Crecimiento de la industria Lento
O
Rápido 4
Número de competidores Grande
O Pequeño 4
costo fijo Elevado
O Bajo 4
diferenciación del servicio Escasa
O Importante 4
concentración y equilibrio de los
competidores Importante O Baja 2
costo de cambio para los clientes Bajo
O Alto 3
ciclos de aumento de capacidad de la
industria
Grandes
Increment. O
PequeñosIn
crementos. 2
Atractivo promedio de fuerza
3.29
Barreras a la Entrada
Identificación de la marca Pequeña O Grande 4
Acceso a canales de distribución Amplio O
Restringido 2
requerimientos de capital Escaso O Elevado 4
experiencia y efectos del aprendizaje No influye O Elevado 4
regulación de la industria Baja
O
Elevado 3
alianza entre competidores
Sin
importanc.
O
Muy
importante 4
Atractivo promedio de fuerza
3.5
Poder de negociación de clientes
# de compradores significativos Pocos O Muchos 3
costo de cambio comprador Bajos
O
Altos 3
amenaza de integración hacia atrás Elevada O
Baja 4
Atractivo promedio de fuerza
4.33
Poder de negociación de los Proveedores
# de proveedores de importancia Pocos
O Muchos 5
Costo de cambio de proveedores Elevado O Bajo 2
Amenaza de integración hacia adelante Elevada
O
Baja 3
Contribución a la calidad Elevada
O Pequeña 5
Atractivo promedio de fuerza
3.75
Amenaza de sustitutos
Productos sustitutos Elevada O
Baja 4
Atractivo promedio de fuerza
4
Promedio general de las fuerzas
3.47
90
5.2.5.8. Conclusión del Análisis del cuadro de las 5 fuerzas de PORTER.
Podemos concluir que la Rivalidad entre Competidores no es alta, ya que posee un
promedio de 3,29; dando esto como resultado se puede afirmar según el análisis
realizado que la rivalidad que existe en la comercialización de pollitos B.B. es neutral.
Barreras de Entrada, para que una empresa pueda ingresar a competir en el mercado de
pollitos b.b., tiene fácil acceso, ya que no existe significativamente barreras de entradas
muy fuerte, pero al haber grandes empresas dedicadas a este negocio hace que el
ingreso sea un poco menos probable ya que para ser competitivo tiene que tener un
capital grande, por tal razón se demuestra en el análisis del cuadro que tenemos un
promedio de 3,50.
Poder de Negociación del Cliente con nuestra empresa no existe, debido a que la
empresa da variedad de productos y a un precio razonable frente a la competencia, da un
servicio personalizado, ya que a los compradores se les ofrece el producto que mejor
beneficios da, según el clima o condiciones en el que se encuentre, esto hace que el
beneficiario sea el cliente.
Poder de Negociación de los Proveedores, este punto si existe para nuestra empresa ya
que los pocos convenios que tenemos nos obligan a comprar el producto así éste
aumente su precio, para no parar o cambiar el ciclo normal de la comercialización del
producto, pero lo bueno es que ambas partes tienen buena relación y comunicación por
lo tanto los incrementos son considerables y satisfactorios para todos.
Y por último analizamos el producto sustituto, existe una gran amenaza de productos
sustitutos pero como en Santo Domingo, la mayor demanda por años ha sido el
consumo masivo de pollos, esto provoca el decaimiento de la amenazas del producto
sustituto pero no por eso dejaremos de preocuparnos, por ello siempre hay que tener
estrategias que nos puedan ayudar para que esta demanda siga a favor del consumo de
pollo.
91
5.2.5.9 Matriz B.C.G.
Tabla 38
Matriz B.C.G.
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Matriz B.C.G.
Figura 47. Gráfica Matriz B.C.G.
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
5.2.5.10 Análisis Matriz B.C.G.:
Como podemos apreciar en nuestra gráfica de la Matriz B.C.G.; REPROIMAV S.A. se
encuentra ubicada en Interrogante porque tenemos una alta tasa de crecimiento del mercado
y de las cuatro empresas analizadas, Reproimav es la que mayor tasa de crecimiento tuvo del
año 2011 al 2012, esto nos indica que la compañía va por buen camino, y está cada año
ganando más participación en el mercado.
EMPRESASVENTAS
2011
VENTAS
2012
PARTICIPACION
DEL MERCADO
PARTICIPACIÓN
RELATIVA DEL
MERCADO
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
INCA $ 5.452.230,00 $ 5.895.600,20 46% 1,40 8,13%
REPROIMAV $ 3.412.453,42 $ 4.197.561,01 33% 0,71 23,01%
ANDINA $ 1.580.520,24 $ 1.490.562,2012%
0,25-5,69%
ANHALZER $ 1.366.389,00 $ 1.158.352,20 9% 0,20 -15,23%
TOTAL $ 11.811.592,66 $ 12.742.075,61 100% 2,57 10,22%
INTERROGANTE ESTRELLA
PERRO
VACA
92
Comparando años anteriores la empresa tenía una participación en el mercado del 28,89%,
hoy en día según el análisis realizado ha alcanzado el 33%, esto quiere decir que está
teniendo mayor posicionamiento en la comercialización de pollitos bebes, frente a su líder
que es la empresa INCA. También podemos analizar la participación relativa del mercado,
según la tabla tenemos que la empresa INCA tiene una participación del 1,40; mientras que
Reproimav tiene 0,71 y las otras por debajo de 0,50; la empresa ha podido incrementar su
PRM, debido a que tuvo una TCM del 23,01%.
Normalmente cuando uno se encuentra en este segmento la clave está en la participación
relativa del mercado y no en la tasa de crecimiento del mercado, REPROIMAV tiene dos
alternativas a seguir, como el producto no ha logrado afianzarse en el mercado, se le
recomienda al gerente de marketing y los ejecutivos analizar si es posible ganar una buena
participación en el mercado y ser rentables: Primera alternativa, si no es posible ganar una
buena participación en el mercado (que no es este el caso), entonces se debe reducir su
participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro.
Segunda alternativa, y según los datos históricos y el análisis dado anteriormente, si es
posible ganar mayor participación en el mercado, la empresa deberá invertir mayores
recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta, en sí la estrategia
adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al
mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes.
5.2.5.11. Factores externos EFE.
Figura 48. Factores externos EFE
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
OPORTUNIDAD
a
b
c
d
e
f
g
h
AMENAZAS
a
b
c
d
e
f
Aumento de la demanda por su genética, raza cobb y ross
Paro de transportistas o huelgas
Participación en prestigiosos eventos ha logrado obtener nuevos clientes de otras ciudades
No existe poder de negociación de los clientes
Incremento del costo de la materia prima
Ingreso de nuevos competidores
Pocos oferentes en el mercado
Enfermedades nuevas que afecten directamente al producto
Los proveedores no tienen poder de negociación
No existe rivalidad entre competidores
EX
TE
RN
A
Escasez de repuestos de maquinarias extranjeras
Aprobación de Crédito en la adquisición de nueva Tecnología con la importación de maquinarias del exterior
Aumento del consumo de pollo, promedio constante por habitante es actualmente de 32 kg por persona
Incremento de la demanda del producto sustituto
93
5.2.5.12 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE.
Tabla 39
Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
5.2.5.12.1. Análisis EFE.
REPROIMAV S.A., ha logrado tener éxito en el mercado de comercialización de pollitos
bebes a nivel nacional debido a sus principales oportunidades, que le permite ser una de las
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓNPUNTUACIONES
PONDERADAS
OPORTUNIDADES
1Aprobación de Crédito en la adquisición de nueva Tecnología con
la importación de maquinarias del exterior 0,1 4 0,4
2 Pocos oferentes en el mercado 0,1 3 0,3
3Participación en prestigiosos eventos ha logrado obtener nuevos
clientes de otras ciudades0,04 3 0,12
4 Aumento de la demanda por su genética, raza cobb y ross 0,1 4 0,4
5Aumento del consumo de pollo, promedio constante por habitante
es actualmente de 32 kg por persona0,07 3 0,21
6 No existe rivalidad entre competidores 0,03 2 0,06
7 No existe poder de negociación de los clientes 0,03 2 0,06
8 Los proveedores no tienen poder de negociación 0,03 2 0,06
AMENAZAS
1 Ingreso de nuevos competidores 0,07 2 0,14
2 Paro de transportistas o huelgas 0,1 4 0,4
3 Enfermedades nuevas que afecten directamente al producto 0,1 4 0,4
4 Incremento del costo de la materia prima 0,08 3 0,24
5 Incremento de la demanda del producto sustituto 0,1 3 0,3
6 Escasez de repuestos de maquinarias extranjeras 0,05 3 0,15
TOTAL 1 3,24
94
empresas más reconocidas por su trayectoria y por los eventos en los que ha participado, esto
lo podemos respaldar con nuestra matriz EFE (Evaluación de Factores Externos).
Los factores claves de éxito de nuestra matriz están por encima del promedio de 2.5, con un
valor de 3,24 esto nos indica que las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente las
oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas
externas, esto nos permite enfocarnos a profundidad en nuestros objetivos y cumplir con
mayor precisión todas las metas que tengamos a futuro.
Las Amenazas más importantes son: paro de transportistas o huelgas, y las enfermedades
nuevas que afectan directamente al producto teniendo una calificación de 4 respectivamente.
Las restantes amenazas aunque con menor puntaje no pierden importancia ya que debemos
tener en cuenta estos aspectos para prevenir eficazmente las posibles consecuencias, como el
incremento del costo de la materia prima, el incremento de demanda del producto sustituto,
con ello nos tocará como empresa reducir personal así como también la producción, esta
tiene una calificación de 3 al igual que la escasez de repuestos de maquinarias extranjeras.
5.2.5.13. Conclusión FODA.
Nuestra empresa cuenta con factores internos y externos que hacen que la misma crezca en el
ámbito empresarial, económico, social y cultural ya que existe una gran demanda del
producto POLLITOS BEBES, lo cual hace que la empresa busque el bienestar de todos sus
clientes y colaboradores.
Brindando productos de alta calidad, ya que cuenta con proveedores calificados y un
excelente stock de sus productos, lo que le permite que sus ventas se incrementen y que
tenga cobertura de entrega en la mayoría de las provincias del Ecuador. Estos factores
permiten hacer un estudio profundo de la empresa en lo interior y lo exterior es decir cómo
está relacionada con el sector comercial y qué amenazas u oportunidades tiene como
comercializador de pollitos bebes.
95
5.2.5.14 Matriz FODA.
Figura 49. Matriz FODA
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
5.2.5.15 Estrategia FODA.
Figura 50. Estrategia FODA
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
a b c d e f g h a b c d e f
a x
b X x
c X x
d
e X X x
f X x
g X x
h x
i x
j X x
a
b x x x
c x x
d x x
e x x
AMENANZASF
OR
TA
LE
ZA
SD
EB
ILID
AD
ES
OPORTUNIDADES
a b c d e f g a b c d e f
a 0 10 10
b 10 10 10 10
c 7 7 4 4
d 0 0
e 10 10 20 10 10
f 10 10 10 10
g 4 4 7 7
h 0 7 7
i 0 4 4
j 10 10 4 4
T OT AL 20 7 10 20 0 4 0 61 4 7 17 0 24 10 51
a 0 0
b 10 10 10 10 20
c 10 10 10 10
d 7 7 4 4
e 0 7 10 17
T OT AL 0 0 0 10 10 0 7 20 4 10 7 10 10 10 34
T OT AL
FORTALEZAS
DEBILIDADES
AMENANZASOPOR T UNIDADES
T OT AL
96
5.2.5.16 Análisis Estrategia FODA.
Es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias.
Las estrategias Fo: estrategia ofensiva, las estrategias Do: estrategia de adaptación, las
estrategias Fa: estrategia defensiva, las estrategias Da: estrategia de supervivencia, y como
podemos observar en nuestro cuadro realizaremos dos objetivos estratégicos para cada
cuadrante que han obtenido el mayor puntaje que se les asigna por relaciones causales, 10
alto, 7 medio, 4 bajo y 0 nulo.
Figura 51. Matriz PEYEA
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
97
5.2.5.16.1 Gráfico PEYEA
Figura 52. Gráfico PEYEA
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
98
5.2.5.17. Mapa Estratégico
Figura 53. Mapa Estratégico
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
PE
RS
PE
CT
IVA
FIN
AN
CIE
RA
P
ER
SP
EC
TIV
A D
EL
CL
IEN
TE
P
ER
SP
EC
TIV
A I
NT
ER
NA
PE
RS
PE
CT
IVA
DE
AP
RE
ND
IZA
JE
Y C
RE
CIM
IEN
TO
Incrementar 2 veces la capacitación del
personal en un periodo de 1 año.
Aumentar la participación en el
mercado en un 35% en un lapso de 3
años.
Incrementar la rentabilidad en un 20% en un
lapso de 2 años.
Incrementar las ventas en un 30% en
el lapso de 1 año.
Implementar un sistema informático
para mejorar la clasificación de sexado
en un periodo de 1 año.
Implantar el proceso de
reclutamiento interno,
selección e inducción
para el primer año.
Reducir los gastos
operacionales en un
8% en los próximos 18
meses.
Incrementar una
incubadora, una
nacedora en un
lapso de 1 año.
Comercializar un nuevo producto en
un lapso de 1 año.
Implementar dos sucursales en un lapso
de 1 año.
99
5.2.5.18. Objetivos Largo Plazo.
Aumentar la participación en el mercado en un 35% en un lapso de 3 años.
Incrementar la rentabilidad en un 20% en un lapso de 2 años.
Reducir el número de errores en el proceso de sexado, en un lapso de 2 años.
Reducir los gastos operacionales en un 8% en los próximos 18 meses.
5.3. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
5.3.1. Objetivos
5.3.1.1. Objetivos Corto Plazo.
Implementar dos sucursales en un lapso de 1 año.
Implantar el proceso de reclutamiento interno, selección e inducción para el primer año.
Incrementar una incubadora, una nacedora en un lapso de 1 año.
Comercializar un nuevo producto en un lapso de 1 año.
Incrementar las ventas en un 25% en el lapso de 1 año.
Incrementar 2 veces la capacitación del personal en un periodo de 1 año.
Disminuir el gasto de transporte en un 10% en 1 año.
Implementar un sistema informático para mejorar la clasificación de sexado en un
periodo de 1 año.
5.3.2. Desarrollo y selección de las estrategias.
5.3.2.1. Primer Objetivo a largo plazo.
Aumentar la participación en el mercado en un 35% en un lapso de 3 años.
5.3.2.1.1. Objetivo a corto plazo.
Implementar dos sucursales en un lapso de 1 año.
Implantar el proceso de reclutamiento interno, selección e inducción para el primer año.
5.3.2.1.2. Estrategia: Desarrollo del Mercado.
Mediante la aplicación de esta estrategia lo que se quiere lograr, es poder obtener nuevos
clientes y también incrementar el volumen de compras de ciertos clientes ya existentes, se
logrará expandir el mercado para la empresa REPROIMAV S.A., con ello podremos tener
mayor participación en el mercado.
Crear nuevos puntos de venta
100
Para ello, debemos realizar un estudio de la ubicación geográfica de las oficinas, donde nos
permita receptar los pedidos de nuestros futuros clientes, estas oficinas solo serán para
receptar pedidos, información del producto con sus promociones y entrega del mismo.
Por lo tanto se realizará encuestas, para determinar donde existe la mayor demanda del
producto específicamente, y determinar si hay algún proveedor que les esté abasteciendo con
la venta de pollitos b.b. Estas encuestas tendrán como prioridad conocer si compran el
producto, a quien compran, si les gustaría que exista una oficina donde ellos puedan realizar
los pedidos, conocer el precio y volúmenes de compra. Para obtener una información clara,
las encuestas no tendrán datos de nuestra empresa, solo tendrán preguntas puntuales, esto nos
permitirá que los clientes, o la misma competencia no den información errónea.
Personal
Se realizará una estricta selección del personal, para no tener futuros inconvenientes, este
personal será capacitado, deberá tener experiencia como mínimo de 1 año en los cargos que
se vayan a desenvolver. Solo se necesitará 2 personas por cada oficina: un administrador y
un despachador.
Equipos y Suministros de Oficina.
Cada oficina será equipada con un escritorio, una computadora, una impresora todo en uno,
un teléfono convencional, un celular, un archivador, una sumadora y todo lo relacionado con
suministros de oficina.
Publicidad
Se estará realizando publicidad internamente, haciendo conocer a los clientes existentes, la
ubicación de las nuevas oficinas de recepción de pedidos, y obtener sugerencias y
comentarios de parte de ellos. También se utilizarán los medios masivos de comunicación
como son: Prensa y Televisión, en las ciudades donde se ubiquen nuestras nuevas sucursales.
Dentro de la prensa, se eligió la sección ciudades, con un espacio de 10 cm de ancho x 12 cm
de alto hoja a blanco y negro, en el periódico de más circulación de la comunidad, para poder
llegar eficientemente a un futuro cliente.
Otro tipo de publicidad que se recomienda es la colocación de trípticos con fotografías
impresas y una breve descripción de los productos que se ofrecen así como datos de
identificación (dirección, teléfono, fax) colocados estratégicamente en los almacenes de
venta de balanceado, o almacenes que tengan relación con los pollitos.
101
Vehículos
La empresa cuenta con vehículos especiales y adecuados para la entrega del producto, cuenta
con todo lo necesario para que los pollitos no sufran ningún daño en el transcurso del
recorrido.
A continuación se detalla los recursos que se necesitarán para la instalación y
funcionamiento de las oficinas. Los gastos de sueldos están basados en el rol de pagos, ver
anexo N° 3.
Tabla 40
Gastos Operacionales
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
5.3.2.2. Segundo Objetivo a largo plazo.
Incrementar la rentabilidad en un 20% en un lapso de 2 años.
5.3.2.2.1 Objetivos a corto plazo.
Incrementar una incubadora, una nacedora en un lapso de 1 año.
Incrementar las ventas en un 25% en el lapso de 1 año.
Comercializar un nuevo producto en un lapso de 1 año.
GASTOS DE OPERACIÓN
P. Unitario AÑOS
DETALLE Cantidad MENSUAL 2013 2014 2015
Arriendo de Oficina 12 $ 500,00 $ 6.000,00 $ 6.160,80 $ 6.325,91
Gasto publicidad 6 $ 90,00 $ 540,00 $ 554,47 N/A
Servicios Basicos 12 $ 96,00 $ 1.152,00 $ 1.182,87 $ 1.214,57
Gasto sueldos y beneficios, 4 empleados 12 $ 1.846,11 $ 22.153,37 $ 22.810,45 $ 23.421,77
suministros de oficina 1 $ 180,00 $ 180,00 $ 55,00 $ 56,47
Programa contable 1 $ 900,00 $ 900,00 N/A N/A
Equipo de oficina 1 $ 1.300,00 $ 1.300,00 N/A N/A
Letrero comercial 2 $ 150,00 $ 300,00 N/A N/A
Gastos Varios 1 $ 70,00 $ 70,00 $ 71,88 $ 73,80
TOTAL GASTO AL AÑO $ 32.595,37 $ 30.835,47 $ 31.092,53
Referencia banco central inflación DIC-12 2,68 %
102
5.3.2.2.2. Estrategia: Estrategia de Marketing.
Por medio de la aplicación de esta estrategia, lo que buscamos es incrementar el porcentaje
normal de ventas lo que conlleva a su vez a mejorar la rentabilidad de la empresa.
Para lograr los objetivos deseados se realizará lo siguiente:
Publicidad y Propaganda
Publicaciones por los medios de comunicación con mayor acogida a nivel nacional, donde se
oferten nuestros productos, se indique las ciudades en las que tenemos cobertura,
promociones y números de contacto de nuestras oficinas. La publicidad se realizará por
medio de periódicos, radio y televisión.
Asesoría Técnica
Se brindará asesoría técnica en cuanto a tiempo de vacunación, modo de alimentación,
cuidado, mantenimiento adecuado de los galpones a todos nuestros clientes ya sean nuevos o
antiguos, para de esta manera evitar enfermedades y mortalidad de nuestros pollitos bb por
mal cuidado, con la contratación de un técnico especializado en dichas áreas.
Capacitación al personal.
Se va a realizar capacitaciones constantes al personal, para obtener los siguientes beneficios:
Ayudar a prevenir riesgos de trabajo.
Producir actitudes más positivas.
Aumentar la rentabilidad de la empresa.
Elevar la moral del personal.
Mejorar el conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeño.
Crear una mejor imagen de la empresa.
Facilita la comprensión de las políticas de la empresa.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Promociones y Descuentos
Según la época se aplicarán promociones como: por la compra de cada 5 cajas de pollitos se
llevan un kit de alimentos, esta promoción solo es válida para clientes minoristas o para
nuevos clientes, También se aplicará un porcentaje de descuento según el volumen y la
continuidad de compra aquí se incluyen todos los clientes.
103
Maquinaria
Debido a la implantación de las dos nuevas sucursales, y para poder cumplir con el objetivo
de aumentar el 25% en ventas, nos vemos obligados a incrementar una incubadora y una
nacedora, la cual nos ayudará a cubrir el aumento de la demanda. Esta maquinaria se la
ubicará en la matriz de la empresa REPROIMAV S.A., junto con las demás maquinarias.
El gasto de sueldo está basado en el rol de pagos, ver anexo N° 3.
Tabla 41
Publicidad y Propaganda
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
5.3.2.3. Tercer Objetivo a largo plazo.
Reducir el número de errores en el proceso de sexado, en un lapso de 2 años
5.3.2.3.1 Objetivo a corto plazo.
Incrementar 2 veces la capacitación del personal en un periodo de 1 año.
Implementar un sistema informático para mejorar la clasificación de sexado en un periodo de
1 año.
5.3.2.3.2. Estrategia: Estrategia de Estabilidad.
Aplicando esta estrategia, lograremos erradicar en su totalidad la deficiencia en la
clasificación de los pollitos, tendremos un mejor control en cuanto al sexado, tipo de pollito
(primera, segunda y desecho) y un mejor control en el despacho de los mismos.
PUBLICIDAD Y PROPAGANDA
Referencia Banco Central inflación DIC-12 2,68 %
AÑOS
DETALLE Cantidad
P. Unitario
MENSUAL 2013 2014
Gasto publicidad 6 $ 120,00 $ 720,00 $ 739,30
Gastos Sueldo Técnico 12 $ 525,10 $ 6.301,20 $ 6.872,11
Productos de la promoción 25 $ 8,00 $ 200,00 $ 205,36
Volantes 500 $ 0,08 $ 40,00 $ 40,00
Maquinaria, Incubadora 1 $ 400.000,00 $ 400.000,00 $ 0,00
Maquinaria, Nacedora 1 $ 500.000,00 $ 500.000,00 $ 0,00
TOTAL GASTO AL AÑO $ 907.261,20 $ 7.856,76
104
Realizaremos lo siguiente para lograr cumplir con el objetivo deseado:
Capacitación
Como exponemos en nuestro objetivo a corto plazo, realizaremos más capacitaciones por
año para todo el personal de nuestra empresa, enfocados a temas de necesidad actual, y
seremos muy cuidadosos en escoger los temas de capacitación para el personal de planta, ya
que lo que se busca por medio de dichas capacitaciones es eliminar la deficiencia en la
clasificación, mejorar el sexado, manejo adecuado de implementos y materiales, prevenir
enfermedades que afecten al producto y a los colaboradores, etc.
Revisión de funciones
Se analizarán nuevamente las funciones del jefe de planta, para determinar si están bien
estipuladas y en caso de que no fuera así, aclarar, corregir e indicar a dicha persona que
dentro de sus tareas se encuentran el control del personal, de los pollitos y de la calidad de
los mismos, para evitar futuros inconvenientes con nuestros clientes.
Tabla 42
Honorarios Profesionales
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
5.3.2.4. Cuarto Objetivo a largo plazo.
Reducir los gastos operacionales en un 8% en los próximos 18 meses.
5.3.2.4.1 Objetivo a corto plazo.
Disminuir el gasto de transporte en un 10% en 1 año.
5.3.2.4.2. Estrategia: Estrategia Defensiva.
Para lograr disminuir el gasto de operación y de entre esos gastos el de transporte,
deberíamos realizar la siguiente estrategia:
Honorarios Profesionales
Referencia banco central inflación DIC-12 4,16 %
AÑOS
DETALLE CantidadP. Unitario
MENSUAL 2013 2014
Honorarios Profesionales 1 $ 780,00 $ 780,00 $ 0,00
TOTAL GASTO AL AÑO $ 780,00 $ 0,00
105
Control de gastos de transporte
Se contratará los servicios de asesoramiento de un Ingeniero especializado en control de
costos para el manejo de este tema con el que se realice un estudio a profundidad en cuanto
al pago por gastos de transporte.
Este estudio se llevará a cabo recorriendo las rutas regulares de entrega de nuestro producto,
para de esta manera controlar el gasto de combustibles, peajes y eventualidades que se
suscitaren en el viaje. El Ingeniero analizará los datos estadísticos y especificaciones del
producto para determinar los estándares y establecer los objetivos en cuanto a calidad y
confiabilidad del producto terminado.
Se desarrollarán métodos de manufactura, estándares de utilización del trabajo y sistemas de
análisis de costos para promover la eficiencia en el personal y la utilización de la instalación.
Recomendará métodos para mejorar la utilización del personal, materiales y equipos.
La contratación y pago de honorarios se hará una sola vez, pero se realizarán análisis
continuos para verificar la disminución de los gastos.
El presupuesto de gastos por realizar esta estrategia sería el siguiente, los honorarios
profesionales están basados en el rol de pagos, ver anexo N° 3.
Tabla 43
Honorarios Profesionales
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Honorarios Profesionales
Referencia banco central inflación DIC-12 4,16 %
AÑOS
DETALLE Cantidad
P. Unitario
MENSUAL 2013 2014
Honorarios Profesionales 1 $ 750,00 $ 750,00 $ 0,00
TOTAL GASTO AL AÑO $ 750,00 $ 0,00
106
5.3.3. Propuesta de Implementación del PEDI
Figura 54. Propuesta de Implementación del PEDI
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
N°
OBJETIVOS A LARGO
PLAZO ESTRATEGIAS
OBJETIVOS A
CORTO PLAZO
DEPARTAMENTOS
POLÍTICAS REGLAS FINANCIERO HUMANO TECNOLÓGICO RESPONSABLE INDICADORES
Administrativo1. Pagar los sueldos de acuerdo al mercado, más
beneficios de ley.
1.- No se pagarán comisiones por ventas, experiencia
requerida no menor de 1 año. Jefe de RRHH
RRHH
2. El proceso lo realizará RRHH, y el posible
ingresante pasará una entrevista con el jefe de área
donde va a ocupar el cargo.
2. Primera semana para reclutamiento, segunda semana
selección, tercera y cuarta semana contratación, inducción
y seguimiento.
Jefe departamental
Jefe de RRHH (# total de personas que ingresan -
# total de peronas que salen / #
total de empleados)*100
Ventas
1.- La publicidad se la realizará en los periódicos y
televisión de mayor acogida en la ciudad en la cual
se está estableciendo nuestras nuevas sucursales.
1.- La publicidad en TV será por un periodo de 3 meses, la
del periódico será en la sección ciudades, con un espacio de
10 cm de ancho x 12 cm de alto en hoja a blanco y negro
en el periódico de más circulación en la comunidad.
$ 94.523,38Jefe de Ventas
Administradores
Sucursales
Gerente General
Jefe de VentasNúmero de oficinas implantadas /
número de oficinas por
programadas por implantar
Financiero
2.- Se destinará uno o más de los camiones
repartidores existentes, según la necesidad y el
volumen necesario de entrega.
2.- Los horarios de envío de los productos se realizarán los
dias martes y jueves a las 22:00 y su retorno será
inmediatamente una vez entregado el producto en las
nuevas sucursales.
Administradores
Sucursales
Despachador
Gerente General
Tesorería
(Ventas Reproimav / Ventas
Totales de la Industria) *100
Número de Clientes Satisfechos /
Total de Clientes Atendidos
Administrativo
1.- La publicidad se realizará una vez por semana
cada 3 meses en cada uno de los medios de
comunicación.
(Utilidad Neta / Patrimonio)*100
(Ventas del año corriente / Ventas
del año anterior) *100
Estrategia de
Marketing.
Incrementar las ventas
en un 25% en el lapso
de 1 año.
Ventas2.- Se brindará asesoría técnica a todos nuestros
clientes que así lo requieran sin costo alguno.
2.- La asesoría técnica será básicamente en cuanto a tiempo
de vacunación, modo de alimentación, cuidado de los
pollitos, limpieza, mantenimiento y estructura adecuada de
los galpones; será máximo una vez por mes para cada
cliente y se dará prioridad a nuestros clientes regulares y
con mayor cantidad de compra y fidelidad.
Asesor Técnico Gerente General
(Volumen de Ventas Real /
Volumen de Ventas
Programadas)*100
Financiero3.- Se realizará promociones y descuentos según la
época y continuidad de compra.
3.- Se realizarán promociones como el de por la compra de
cada 5 cajas de pollitos bb se llevan un kit de alimentos,
dicha promoción solo es válida para clientes minoristas o
nuevos clientes; y se harán descuentos del 3 al 5% a todos
los clientes que realicen compras mensuales a partir de
$1000 de contado.
$ 915.117,96
VendedoresComputadora e
impresora Jefe de Ventas Utilidad Neta / Ventas Netas
Desarrollo de
productos
Comercializar un
nuevo producto en un
lapso de 1 año.
Ventas
1.- El nuevo producto deberá ser una nueva raza de
pollitos bb, que estén acordes al ambiente en el que
se va a comercializar.
1.- Se comercializará razas acordes al clima en donde lo
vamos a ofertar.
Gerente General
Jefe de VentasGerente General
(Cantidad de Productos Año
Corriente / Cantidad de Productos
Año Anterior) -1
Desarrollo de
Maquinaria Nacedora
(Volumen de Producción /
Capacidad Instalada) *100
Incubadora Producción Real / Capacidad
Total de Producción
1.- Se capacitará a los colaboradores
continuamente.
1.- La capacitación en cuanto a los temas y la periodicidad
de la misma, se la realizará de acuerdo al cargo y funciones
para con ello determinar el grado de importancia.
Gerente General
Jefe de RRHHGerente General
Implementar un
sistema informático
para mejorar la
clasificación de sexado
en un periodo de 1
año.
2.- Se realizará un análisis de cargos y funciones.
2.- Por medio del análisis se determinará si las funciones en
cada puesto son las adecuadas y principalmente se
analizará las funciones del Jefe de Planta para en el caso de
ser necesario aclarar, corregir e indicar las tareas que le
corresponden.
Jefe de RRHH Jefe de RRHH
Ventas
1.- Se realizarán cronogramas de fechas, turnos de
los choferes y lugares de entrega por parte del
Departamento de Logística.
1.- La persona encargada del manejo de Logística deberá
presentar a la Gerencia los cuadros y cronogramas
mensualmente detallando que chofer, en que fecha y que
ruta deberá tomar, para evitar confusiones y errores.
Jefe de Logística Jefe de Logística
Costo Transporte Propio por
unidad / Costo de Contratar
Transporte por unidad
Ventas
2.- Los choferes no podrán gastar el dinero que se
les entrega para eventualidades a menos que sea
autorizado por la Sub-Gerente.
2.- El dinero que se les entrega por motivo de
eventualidades deberá ser gastado única y exclusivamente
si el motivo lo amerita, caso contrario el mismo deberá ser
devuelto a nuestra empresa.
Tesorería Sub-Gerente Pedidos Rechazados *100 / Total
de Órdenes de Compra Recibidas
Administrativo
3.- Realizaremos una asesoría para con ello obtener
un costo más exacto en cuanto a gastos de gasolina
y peajes para cada ruta.
3.- Se entregará a cada chofer el dinero necesario para
realizar su viaje y cubrir gastos como combustibles y peajes
según los valores que nos estipule el asesor.
Asesoramiento de un
Ingeniero Industrial Contadora
Costos Totales Logísticos / Ventas
Totales de la Compañía
Propuesta de Implementación del PEDI
RECURSOS
1
Implantar el proceso
de reclutamiento
interno, selección e
inducción para el
primer año.
Computadora e
impresora
Aumentar la participación en
el mercado en un 35% en un
lapso de 3 años.
Desarrollo de
Mercado
Implementar dos
sucursales en un lapso
de 1 año
Computadora,
impresora todo en uno,
teléfonos convencional
y celular.
2
1.- Para las propagandas radiales y televisiva se realizará
una grabación en donde consten los productos,
promociones, descuentos, ubicación, números de contacto
y las ciudades en las cuales tenemos cobertura a nivel
nacional. En cuanto a la propaganda en los periódicos se la
realizará en una de tamaño pequeño en la sección Ciudad.
Jefe de Ventas Jefe de Ventas
Incrementar la rentabilidad
en un 20% en un lapso de 2
años.
Incrementar una
incubadora, una
nacedora en un lapso
de 1 año.
Administrativo 1.- No adquirir maquinaria de origen chino.
1.- Control del proceso y revisión de la maquinaria al
finalizar cada dia y se realizará un mantenimiento cada tres
meses.
Gerente General
Jefe de Producción Gerente General
Reducir el número de errores
en el proceso de sexado, en
un lapso de 2 años
Estrategia de
Estabilidad.
Incrementar 2 veces la
capacitación del
personal en un periodo
de 1 año.
RRHH$ 780,00
Computadora e
impresora 3
Número de Capacitaciones
Realizadas / Número de
Capacitaciones Planificadas
4
Reducir los gastos
operacionales en un 8% en
los próximos 18 meses.
Estrategia
defensiva.
Disminuir el gasto de
transporte en un 10%
en 1 año.
$ 750,00Computadora e
impresora
107
5.3.4. Plan Operativo Anual.
Figura 55. Plan Operativo Anual
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
PLAN OPERATIVO ANUAL DE REPROIMAV POA
DIAGRAMA DE
RECURSO
HUMANO
TIEMPO DE
EJECUCIÓN DICIEM.ENEROFEBRE. MARZOABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. OCTUBRENOVIEM.
Localización Geografica
de las oficinas
realizar un estudio de la ubicación
geográfica de las oficinasJefe de ventas 2 SEMANAS
Implementar dos
sucursales en un lapso de
1 año
Selección del personal
idoneo
Realizar el reclutamiento, selección,
inducción y seguimiento.
Administradores
sucursales 2 SEMANAS
Equipos y suministros de
oficina
Selección mejor empresa
proveedora de los equipos y
suministros
Despachador 2 SEMANAS
PublicidadPublicidad interna y externa ,
trípticos con fotografías impresas Jefe de finanzas 5 SEMANAS
Reclutamiento
Cartelera de aviso y por medio del
periodico solo para personas
externas
Jefe de RRHH 1 SEMANA
Selección
1. postulantes. 2,
Revisar la Hoja de Vida. 3,
Entrevistas. 4,
Evaluaciones. 5,
presentar a los finalistas el jefe
departamental
Jefe Departamental 1 SEMANA
Implantar el proceso de
reclutamiento interno,
selección e inducción
para el primer año.
Contratación Carta de Contratación 1 SEMANA
Inducción y Seguimiento
1, Video tutorial sobre el giro de
negocio 2,
Capacitación en el cargo que se va a
desempeñar
Sub-Gerente 1 SEMANA
Gerente General
Incrementar una
nacedora, una
incubadora en un lapso
de 1 año.
Presupuestos de la
maquinaria
Adquisición de la maquinaria a la
mejor oferta recibida Sub-Gerente 8 SEMANAS
Jefede Producción
Gerente General
Comercializar un nuevo
producto en un lapso de
1 años
Realizar un estudio para
determinar el nuevo
producto que cumpla con
las politicas de la empresa
Adquisición del nuevo producto y
comercialización Sub-Gerente 8 SEMANAS
Jefe de Ventas
Publicidad y Propaganda Radio y television sub-gerente 5 SEMANAS
Asesoria Técnicavacunación, modo de alimentación,
cuidado, mantenimientoJefe de Ventas 2 SEMANAS
Incrementar las ventas en
un 25% en el lapso de 1
año.
Capacitación Personal Elección de Temas a exponer asesor tecnico 1 SEMANAS
Promoción y DescuentoEstablecer el porcentaje de
descuento Jefe de Ventas 2 SEMANAS
Incrementar 2 veces la
capacitación del personal
en un periodo de 1 año.
Jefe de RRHH
Implementar un sistema
informático para mejorar
la clasificación de sexado
en un periodo de 1 año.
asesor tecnico
Reducir los gastos
operacionales en un
8% en los próximos
18 meses.
Disminuir el gasto de
transporte en un 10% en
1 año.
Control de Gasto
Transporte Contratación Ing. Indusctrial
Jefe de Ventas -
Jefe de Logística 6 SEMANAS
GANTT
Aumentar la
participación en el
mercado en un 35%
en un lapso de 3
años.
Incrementar la
rentabilidad en un
20% en un lapso de
2 años.
Reducir el número
de errores en el
proceso de sexado,
en un lapso de 2
años
Auditoria Interna Reunion con la gerencia, personal
de ventas y cobranzas6 SEMANAS
OBJETIVOS A
LARGO PLAZO
OBJETIVOS A
CORTO PLAZOACTIVIDADES SUBACTIVIDADES
108
5.3.5. Presupuesto para el Plan Estratégico de REPROIMAV. S.A.
Estos valores deberán ser financiados por REPROIMAV para el normal desarrollo de esta planificación estratégica con lo que permitirá direccionar a la empresa hacia el futuro deseado, la misma que proyecta cambios a nivel
interno y de competitividad.
El presupuesto nos permitirá saber cuánto necesitaremos para poder cumplir con cada una de las estrategias, alcanzar los objetivos propuestos, para poder mejorar a la empresa tanto internamente como externamente y
mantenerla en el mercado como una de las grandes empresas.
Tabla 44
Presupuesto para el Plan Estratégico
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
PRESUPUESTO PARA PLAN ESTRATEGICO REPROIMAV
N°OBJETIVOS A LARGO
PLAZOESTRATEGIA
VALOR POR
ESTRATEGIA
VALOR
TOTAL AÑO
2013
VALOR POR
ESTRATEGIA
VALOR
TOTAL AÑO
2014
VALOR POR
ESTRATEGIA
VALOR
TOTAL AÑO
2015
VALOR POR
ESTRATEGIA
VALOR
TOTAL
AÑO 2016
VALOR POR
ESTRATEGIA
VALOR
TOTAL
AÑO 2017
1
Aumentar la
participación en el
mercado en un 35% en
un lapso de 3 años.
Estrategia 1 $ 32.595,37 $ 32.595,37 $ 30.835,47 $ 30.835,47 $ 31.092,53 $ 31.092,53 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
2
Incrementar la
rentabilidad en un 20%
en un lapso de 2 años.
Estrategia 1 $ 907.261,20 $ 907.261,20 $ 7.856,76 $ 7.856,76 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
3
Reducir el número de
errores en el proceso
de sexado, en un lapso
de 2 años.
Estrategia 1 $ 780,00 $ 780,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
4
Reducir los gastos
operacionales en un
8% en los próximos 18
meses.
Estrategia 1 $ 750,00 $ 750,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
GASTOS ANUALES $ 941.386,57 $ 38.692,24 $ 31.092,53
TOTAL GASTOS PLAN ESTRATEGICO $ 1.011.171,34
109
5.4. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Para la realización de la evaluación financiera necesitaremos lo siguiente:
Estado de resultados
Flujo de caja
VAN (Valor Actual Neto)
TIR (Tasa Interna de Retorno)
Razón beneficio / costo
PRI (Periodo de recuperación de la inversión)
5.4.1. Estado de Resultados.
Tabla 45
Escenario Normal del Estado de Resultados
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Tabla 46
Variación Escenario Normal
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
2013 2014 2015 2016 2017
INGRESOS $ 5.163.000,04 $ 6.350.490,05 $ 7.811.102,76 $ 9.607.656,40 $ 11.817.417,37
(-) Costo de Venta $ 4.101.990,98 $ 4.963.409,09 $ 6.005.724,99 $ 7.266.927,24 $ 8.792.981,96
(=)Utilidad bruta en ventas $ 1.061.009,06 $ 1.387.080,97 $ 1.805.377,77 $ 2.340.729,16 $ 3.024.435,41
(-) Gastos de Ventas $ 9.420,36 $ 9.985,58 $ 10.584,71 $ 11.219,80 $ 11.892,98
(=) Utilidad Neta en Ventas $ 1.051.588,70 $ 1.377.095,39 $ 1.794.793,06 $ 2.329.509,36 $ 3.012.542,42
(-) Gastos Adiministrativo $ 331.477,83 $ 351.366,50 $ 372.448,49 $ 394.795,39 $ 418.483,12
(=) Utilidad antes de participación empleados $ 720.110,88 $ 1.025.728,89 $ 1.422.344,57 $ 1.934.713,97 $ 2.594.059,31
(-) 15% Participación Empleados $ 108.016,63 $ 153.859,33 $ 213.351,69 $ 290.207,09 $ 389.108,90
(=) Utilidad Antes de Impuesto a la Renta $ 612.094,25 $ 871.869,56 $ 1.208.992,89 $ 1.644.506,87 $ 2.204.950,41
(-) 25% Impuesto a la Renta $ 153.023,56 $ 217.967,39 $ 302.248,22 $ 411.126,72 $ 551.237,60
UTILIDAD NETA $ 459.070,69 $ 653.902,17 $ 906.744,66 $ 1.233.380,15 $ 1.653.712,81
VARIACIONES TOTALES
VENTAS 23%
COSTO DE VENTAS 21%
Gastos Administrativos 6%
Gastos de Ventas 6%
110
Tabla 47
Escenario Pesimista del Estado de Resultados
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Tabla 48
Variación Escenario Pesimista
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
5.4.1.1. Análisis de los estados de resultados.
Podemos observar que en el estado pesimista, su utilidad para el primer año bajó un 15.02%,
en comparación a la utilidad del estado normal; la empresa seguirá teniendo utilidades
siempre y cuando no baje del 15%, ya que con un incremento del 14% en las ventas la
empresa tendrá pérdidas para el último año, pero si en casos extremos llegara a tener un
incremento máximo del 15% la empresa no caería en pérdida, pero si se reduciría bastante su
utilidad para el último año, en este caso para el 2017.
Estos estados nos permitirán saber cómo marchará la empresa en su futuro, teniendo en
cuenta un análisis normal, en donde se tendrá un aumento de las ventas acordes a la
estrategia y tomando en cuenta las ventas históricas, en el caso del estado pesimista se
tomará un incremento del 18%.
2013 2014 2015 2016 2017
INGRESOS $ 4.953.121,99 $ 5.844.683,95 $ 6.896.727,06 $ 8.138.137,93 $ 9.603.002,76
(-) Costo de Venta $ 4.000.288,72 $ 4.720.340,69 $ 5.570.002,02 $ 6.572.602,38 $ 7.755.670,81
(=)Utilidad bruta en ventas $ 952.833,27 $ 1.124.343,26 $ 1.326.725,04 $ 1.565.535,55 $ 1.847.331,95
(-) Gastos de Ventas $ 9.420,36 $ 9.985,58 $ 10.584,71 $ 11.219,80 $ 11.892,98
(=) Utilidad Neta en Ventas $ 943.412,91 $ 1.114.357,68 $ 1.316.140,33 $ 1.554.315,75 $ 1.835.438,96
(-) Gastos Adiministrativo $ 331.477,83 $ 351.366,50 $ 372.448,49 $ 394.795,39 $ 418.483,12
(=) Utilidad antes de participación empleados $ 611.935,08 $ 762.991,18 $ 943.691,84 $ 1.159.520,36 $ 1.416.955,85
(-) 15% Participación Empleados $ 91.790,26 $ 114.448,68 $ 141.553,78 $ 173.928,05 $ 212.543,38
(=) Utilidad Antes de Impuesto a la Renta $ 520.144,82 $ 648.542,50 $ 802.138,07 $ 985.592,30 $ 1.204.412,47
(-) 25% Impuesto a la Renta $ 130.036,21 $ 162.135,63 $ 200.534,52 $ 246.398,08 $ 301.103,12
UTILIDAD NETA $ 390.108,62 $ 486.406,88 $ 601.603,55 $ 739.194,23 $ 903.309,35
VARIACIONES TOTALES
VENTAS 18%
COSTO DE VENTAS 18%
Gastos Administrativo 6%
Gastos de venta 6%
111
5.4.2. Flujo de Caja Escenario Normal.
Mide los ingresos y egresos que ha tenido Reproimav S.A., en un periodo determinado, estos
resultados nos permitirá poder calcular los indicadores financieros, como se puede observar
la empresa tiene flujos de caja positivos.
Tabla 49
Flujo De Caja Escenario Normal Reproimav S.A.
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
5.4.3. Flujo de Caja Escenario Pesimista.
Podemos notar que en el caso del flujo de caja pesimista no ha tenido mucha variación
negativa para la empresa, ya que como se puede observar la empresa sigue teniendo flujos de
caja positivos, esto nos muestra que la empresa podrá seguir con resultados positivos hasta el
2017, pero el mercado nunca sigue una misma secuencia, la economía no es estable, no solo
internamente sino a nivel mundial, por tal razón todos los objetivos planteados, deberán ser
implantados de la mejor manera.
A continuación podemos apreciar la tabla de flujo de caja del escenario pesimista de la
empresa.
AÑOS
CONCEPTO 2013 2014 2015 2016 2017
A INGRESOS OPERACIONALES $ 5.163.000,04 $ 6.350.490,05 $ 7.811.102,76 $ 9.607.656,40 $ 11.817.417,37
Ventas $ 5.163.000,04 $ 6.350.490,05 $ 7.811.102,76 $ 9.607.656,40 $ 11.817.417,37
B EGRESOS OPERACIONALES $ 4.442.889,16 $ 5.324.761,16 $ 6.388.758,19 $ 7.672.942,43 $ 9.223.358,07
Gastos Administrativos $ 331.477,83 $ 351.366,50 $ 372.448,49 $ 394.795,39 $ 418.483,12
Gastos de Venta $ 9.420,36 $ 9.985,58 $ 10.584,71 $ 11.219,80 $ 11.892,98
Otros Gastos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Costo de Venta $ 4.101.990,98 $ 4.963.409,09 $ 6.005.724,99 $ 7.266.927,24 $ 8.792.981,96
C FLUJO OPERACIONAL (A-B) $ 720.110,88 $ 1.025.728,89 $ 1.422.344,57 $ 1.934.713,97 $ 2.594.059,31
D INGRESOS NO OPERACIONALES $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00
Crédito a largo plazo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Aporte Capital $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00
E EGRESOS NO OPERACIONALES $ 261.040,19 $ 371.826,72 $ 515.599,91 $ 701.333,81 $ 940.346,50
Pago de Intereses $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Pago a Crédito a largo plazo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Pago de Utilidades $ 108.016,63 $ 153.859,33 $ 213.351,69 $ 290.207,09 $ 389.108,90
Pago de Impuestos $ 153.023,56 $ 217.967,39 $ 302.248,22 $ 411.126,72 $ 551.237,60
ACTIVO FIJO $ 2.280,00 $ 55,00 $ 57,29 $ 0,00
Equipos y suministros de Oficina $ 2.280,00 $ 55,00 $ 57,29 $ 0,00 $ 0,00
F FLUJO NO OPERATIVO (D-E) -$ 41.040,19 -$ 151.826,72 -$ 295.599,91 -$ 481.333,81 -$ 720.346,50
G FLUJO NETO GENERADO (C+F) $ 679.070,69 $ 873.902,17 $ 1.126.744,66 $ 1.453.380,15 $ 1.873.712,81
H SALDO INICIAL DE CAJA $ 2.950,00 $ 682.020,69 $ 1.555.922,85 $ 2.682.667,52 $ 4.136.047,67
I SALDO FINAL DE CAJA (G+H) $ 682.020,69 $ 1.555.922,85 $ 2.682.667,52 $ 4.136.047,67 $ 6.009.760,48
112
Tabla 50
Flujo De Caja Escenario Pesimista Reproimav S.A.
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
5.4.4. Indicadores de Evaluación.
5.4.4.1. Tasa de Descuento TMAR.
TMAR= 4.16 (Índice Inflacionario)
TMAR= 8.24 (Premio al Riesgo o riesgo país)
TMAR= 12.40 %
La Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento es de 12.40%, el Índice Inflacionario y el
Premio al Riesgo fueron sacados de la página del Banco Central del Ecuador, tomando en
cuenta la inflación de Diciembre-31-2012, la tasa activa referencial junio 2013.
CONCEPTO 2013 2014 2015 2016 2017
A INGRESOS OPERACIONALES $ 4.953.121,99 $ 5.844.683,95 $ 6.896.727,06 $ 8.138.137,93 $ 9.603.002,76
Ventas $ 4.953.121,99 $ 5.844.683,95 $ 6.896.727,06 $ 8.138.137,93 $ 9.603.002,76
B EGRESOS OPERACIONALES $ 4.341.186,91 $ 5.081.692,77 $ 5.953.035,22 $ 6.978.617,57 $ 8.186.046,91
Gastos Administrativos $ 331.477,83 $ 351.366,50 $ 372.448,49 $ 394.795,39 $ 418.483,12
Gastos de Venta $ 9.420,36 $ 9.985,58 $ 10.584,71 $ 11.219,80 $ 11.892,98
Otros Gastos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Costo de Venta $ 4.000.288,72 $ 4.720.340,69 $ 5.570.002,02 $ 6.572.602,38 $ 7.755.670,81
C FLUJO OPERACIONAL (A-B)(VAN-TIR)$ 611.935,08 $ 762.991,18 $ 943.691,84 $ 1.159.520,36 $ 1.416.955,85
D INGRESOS NO OPERACIONALES $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00
Crédito a largo plazo
Aporte Capital $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00 $ 220.000,00
E EGRESOS NO OPERACIONALES $ 221.826,47 $ 276.584,30 $ 342.088,29 $ 420.326,13 $ 513.646,49
Pago de Intereses
Pago a Crédito a largo plazo
Pago de Utilidades $ 91.790,26 $ 114.448,68 $ 141.553,78 $ 173.928,05 $ 212.543,38
Pago de Impuestos $ 130.036,21 $ 162.135,63 $ 200.534,52 $ 246.398,08 $ 301.103,12
ACTIVO FIJO $ 2.280,00 $ 55,00 $ 57,29 $ 0,00 $ 0,00
Equipos y suministros de Oficina $ 2.280,00 $ 55,00 $ 57,29 $ 0,00 $ 0,00
F FLUJO NO OPERATIVO (D-E) -$ 1.826,47 -$ 56.584,30 -$ 122.088,29 -$ 200.326,13 -$ 293.646,49
G FLUJO NETO GENERADO (C+F) $ 610.108,62 $ 706.406,88 $ 821.603,55 $ 959.194,23 $ 1.123.309,35
H SALDO INICIAL DE CAJA $ 2.950,00 $ 613.058,62 $ 1.319.465,49 $ 2.141.069,04 $ 3.100.263,27
I SALDO FINAL DE CAJA (G+H) $ 613.058,62 $ 1.319.465,49 $ 2.141.069,04 $ 3.100.263,27 $ 4.223.572,62
TMAR= Tasa de Inflación + Premio al riesgo (riesgo país)
113
5.4.4.2. Valor Actual Neto (VAN).
Tabla 51
Flujos Descontados Escenario Normal
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Tabla 52
Valor Actual Neto Escenario Normal
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
El valor actual neto de Reproimav es de $3.033.464,14, esto nos indica que el plan
estratégico para la empresa REPROIMAV S.A. es viable ya que hemos obtenido un VAN
mayor a cero.
AÑOS FORMULA VP
679070,69 679070,6852
(1+0,1240)1 1,124
873902,17 873902,17
(1+0,1240)2 1,263
1126744,66 1126744,66
(1+0,1240)3 1,42
1453380,15 1453380,15
(1+0,1240)4 1,596
1873712,81 1873712,81
(1+0,1240)5 1,7945 $ 1.044.433,00
1 $ 604.155,41
2
3
4 $ 910.639,19
$ 793.482,16
$ 691.925,71
AÑOS FLUJO DE
FONDOS
FLUJO
DESCONTADOS
(12,40)
0 -$ 1.011.171,34 -$ 1.011.171,34
1 $ 679.070,69 $ 604.155,41
2 $ 873.902,17 $ 691.925,71
3 $ 1.126.744,66 $ 793.482,16
4 $ 1.453.380,15 $ 910.639,19
5 $ 1.873.712,81 $ 1.044.433,00
VAN= $ 3.033.464,14
114
Tabla 53
Flujos Descontados Escenario Pesimista
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Tabla 54
Valor Actual Neto Escenario Pesimista
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
El valor actual neto de Reproimav en este caso bajó a $1.896.679,46; esto nos indica que el
plan estratégico en el estado pesimista también es viable ya que hemos obtenido un VAN
mayor a cero. Podemos concluir que la propuesta del plan estratégico es viable y que la
empresa puede seguir cada uno de los objetivos, aplicando las estrategias planteadas.
AÑOS FORMULA VP
610108,62 610108,62
(1+0,1240)1 1,124
706406,88 706406,88
(1+0,1240)2 1,263
821603,55 821603,55
(1+0,1240)3 1,42
959194,23 959194,23
(1+0,1240)4 1,596
1123309,35 1123309,35
(1+0,1240)5 1,794
4 $ 600.998,89
5 $ 626.147,91
1 $ 542.801,26
2 $ 559.308,69
3 $ 578.594,05
AÑOS FLUJO DE
FONDOS
FLUJO
DESCONTADOS
(12,40)
0 -$ 1.011.171,34 -$ 1.011.171,34
1 $ 610.108,62 $ 542.801,26
2 $ 706.406,88 $ 559.308,69
3 $ 821.603,55 $ 578.594,05
4 $ 959.194,23 $ 600.998,89
5 $ 1.123.309,35 $ 626.147,91
VAN= $ 1.896.679,46
115
5.4.4.3. Tasa Interna de Retorno (TIR).
Tabla 55
Tasa Interna de Retorno (TIR), Escenario Normal
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Tasa Interna de Retorno es del 84,98%, concluimos que es una tasa superior a la TMAR de
12,40%, entonces el proyecto sigue siendo viable, ya que es muy superior a la tasa mínima
esperada.
Tabla 56
Comprobación Escenario Normal
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Tabla 57
Tasa Interna de Retorno (TIR), Escenario Pesimista
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Tasa Interna de Retorno es del 66,55%, concluimos que es una tasa superior a la TMAR
12,40%, entonces el proyecto sigue siendo viable, ya que es muy superior a la tasa mínima
esperada.
INDICADOR PORCENTAJE
TIR 84,98%
AÑOS FLUJO DE
FONDOS
FLUJO
DESCONTADOS
(84,98)
0 -$ 1.011.171,34 -$ 1.011.171,34
1 $ 679.070,69 $ 367.107,22
2 $ 873.902,17 $ 255.398,71
3 $ 1.126.744,66 $ 178.016,11
4 $ 1.453.380,15 $ 124.134,06
5 $ 1.873.712,81 $ 86.515,25
VAN= $ 0,00
TIR= 66,55%
PORCENTAJEINDICADOR
116
Tabla 58
Comprobación Escenario Pesimista
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
5.4.4.4. Razón Beneficio /Costo.
Tabla 59
Relación Beneficio / Costo Escenario Normal
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Por cada dólar que se tiene de inversión y gastos, Reproimav obtendrá $4,00 para cubrir los
rubros de la propuesta del plan estratégico, este resultado nos indica que podemos recuperar
nuestro dinero en poco tiempo.
AÑOS FLUJO DE
FONDOS
FLUJO
DESCONTADOS
(66,55)
0 -$ 1.011.171,34 -$ 1.011.171,34
1 $ 610.108,62 $ 366.326,61
2 $ 706.406,88 $ 254.669,86
3 $ 821.603,55 $ 177.846,88
4 $ 959.194,23 $ 124.667,09
5 $ 1.123.309,35 $ 87.660,90
VAN= $ 0,00
Flujos Descontados
Inversión
$ 4.044.635,47
$ 1.011.171,34
R B/C=
R B/C=
R B/C= 4,00
117
Tabla 60
Relación Beneficio / Costo Escenario Pesimista
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Por cada dólar que se tiene de inversión y gastos, Reproimav obtendrá $2,88 para cubrir los
rubros de la propuesta del plan estratégico, este resultado nos indica que podemos recuperar
nuestro dinero en poco tiempo.
5.4.4.5. Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI).
Tabla 61
Recuperación de la Inversión (PRI) Escenario Normal
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
Flujos Descontados
Inversión
$ 2.907.850,80
$ 1.011.171,34
R B/C=
R B/C=
R B/C= 2,88
AÑOS FLUJO DE
FONDOS
FLUJO
DESCONTADOS
(12,40)
FLUJO
ACUMULADO 1.011.171,34$ INVERSIÓN
0 -$ 1.011.171,34 -$ 1.011.171,34 $ 604.155,41 F. ACUMULADO
1 $ 679.070,69 $ 604.155,41 $ 604.155,41 407.015,93$
2 $ 873.902,17 $ 691.925,71 $ 1.296.081,12 1.873.712,81$ FLUJO FONDOS AÑO 5
3 $ 1.126.744,66 $ 793.482,16 $ 2.089.563,28 0,22
4 $ 1.453.380,15 $ 910.639,19 $ 3.000.202,47 12
5 $ 1.873.712,81 $ 1.044.433,00 $ 4.044.635,48 2,607 MESES
VAN= $ 3.033.464,14
0,60730
18,210 DIAS
PRI= 1 AÑOS, 2 MESES Y 18 DIAS
118
Tabla 62
Recuperación de la Inversión (PRI) Escenario Pesimista
Nota. Fuente: Nolivos P., Remache V., (2013). Investigación de Campo. Santo Domingo.
AÑOS FLUJO DE
FONDOS
FLUJO
DESCONTADOS
(12,40)
FLUJO
ACUMULADO $ 1.011.171,34
INVERSIÓN
0 -$ 1.011.171,34 -$ 1.011.171,34 $ 542.801,26 F. ACUMULADO
1 $ 610.108,62 $ 542.801,26 $ 542.801,26 $ 468.370,08
2 $ 706.406,88 $ 559.308,69 $ 1.102.109,95 $ 1.123.309,35 FLUJO FONDOS AÑO 5
3 $ 821.603,55 $ 578.594,05 $ 1.680.704,00 0,42
4 $ 959.194,23 $ 600.998,89 $ 2.281.702,89 12
5 $ 1.123.309,35 $ 626.147,91 $ 2.907.850,80 5,00 MESES
0 VAN= $ 1.896.679,46
DIAS
PRI= 1 AÑO, 5 MESES
119
5.4.5 Estructura Organizacional.
Figura 56. Estructura Organizacional
Fuente: SANTO DOMINGO, Investigación propia, 2013
Ap
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or:
Dr.
José A
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Recepcio
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pro
ducció
n y
mante
nim
iento
Repre
senta
nte
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irecció
n
120
5.4.6. Descripción funcional de las áreas.
Gerente General.
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
08/02/2012
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área.
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Gerente General
Línea de Negocio: Gerencia General
Área: Gerencia General
Cargo jefe inmediato: N/A
2. Misión del Cargo
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Planificar, organizar, dirigir y controlar las operaciones dela compañía en los diferentes segmentos de negocio,
para garantizar la satisfacción del cliente, la obtención de las metas y resultados establecidos.
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
1. Representar legal, a la compañía, en todos los temas relacionados, a fin de garantizar una operación correcta.
2. Realizar una planificación de nuevos negocios, clientes, y proveedores; coordinando actividades de las áreas del
negocio, para el eficiente cumplimiento de metas propuestas.
3. Planificar, organizar y administrar todas las líneas de negocio, con el propósito de alcanzar las metas propuestas
y generar rentabilidad para la compañía.
4. Coordinar actividades generales de producción y distribución de materia prima y producto en producción y
producto terminado.
5. Definir la estructura organizacional y responsabilidades de cada colaborar, de acuerdo a las necesidades
existentes, con el propósito de satisfacer las necesidades y requerimientos del mercado.
6. Definir estrategias y políticas de precios, cupos de crédito y notas de devolución, con el objetivo de alcanzar las
metas de la organización y generar rentabilidad para la misma.
7. Aprobar, las adquisiciones de maquinarias y vehículos especiales para la compañía, a fin de garantizar una
adecuada operación y producción.
8. Realizar aprobación de órdenes de ventas, de acuerdo a requerimientos particulares de clientes a fin de
satisfacer sus necesidades y requerimientos.
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
121
9. Realizar visitas a granjas para controlar y coordinar actividades inherentes a la operación de las mismas.
10. Visitar clientes actuales y potenciales para la identificación de nuevos negocios y de esa forma generar espacios
para el crecimiento y desarrollo de la organización.
11. Supervisar el cumplimiento del reglamento interno de la compañía, con el propósito de reforzar conductas
positivas, y corregir a tiempo conductas contraproducentes.
12. Supervisar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, para prevenir accidentes o
enfermedades laborales
4. Dimensiones
Número de Personas que le
reportan directamente: 8
Número de Personas totales en el área:
9
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
Subgerente
Jefe de Ventas y Logística
Contadora
Jefe de Producción Incubación
Jefe de Producción Reproductoras
Analista de Recursos Humanos
Médico
Contador de Costos
Técnico de Mantenimiento
En ausencia es sustituido por:
Subgerente
Jefe de Ventas
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Áreas de la Organización Coordinar Actividades Diaria
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Proveedores Negociar plazos y precios Quincenal
Clientes Negociar plazos, precios y créditos Relativo del
Mercado
Gremios Acuerdos para beneficio del sector,
actualizaciones y asesoramientos Anual
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
Seguridad Industrial y Salud
Ocupacional X
122
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
N/A
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
Información Confidencial: Escrituras, permisos de funcionamiento, actas de reuniones de seguridad y
salud, reportes de ISO, Estados Financieros, Registros de Marca.
Decisiones que puede y debe
tomar: Relacionadas con la operación de las áreas de la compañía.
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
Nivel de Formación: Titulo Tercer Nivel en Administración de Empresas
Maestría en temas relacionados a la Administración de Empresas
Conocimientos específicos: Conocimientos de la Industria Avícola y sus Procesos Productivos
Experiencia: En Industria Avícola Años:
Competencias: Liderazgo, Desarrollo de Personas, Visión de Negocio, Trabajo en
Equipo, Habilidades de Negociación, Trabajo bajo presión.
Subgerencia.
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
08/02/2012
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Subgerente
Línea de Negocio: Subgerencia
Área: Subgerencia
Cargo jefe inmediato: Gerente General
2. Misión del Cargo
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Subrogar en su ausencia a la Gerencia General en todas las funciones definidas, a fin de garantizar la eficiente
operación de la compañía
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
123
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
13. Definir y planificar la gestión de cobranzas de la compañía, a fin de garantizar un adecuado nivel de rotación
del producto y la consecución de metas organizacionales.
14. Administrar y custodiar cheques post fechados de la compañía, a fin de realizar una gestión efectiva de
cobranzas y cartera.
15. Autorizar compra de materiales e insumos para plantas, a fin de proveer a las líneas de negocio de todo lo
necesario para su eficiente operación y producción.
16. Aprobar, previo análisis de cuentas, cheques para pagos a proveedores y clientes, a fin de garantizar una
adecuada relación con los mismos.
17. Supervisar el despacho de productos, comparando facturas emitidas con cheques generados por clientes, con el
propósito de garantizar un adecuado flujo de caja para la compañía.
18. Responsable de la adecuada venta y distribución de pollo de segunda, a fin de garantizar la salida de la
producción de la compañía, apoyando a la consecución de metas organizacionales
19. Realizar en ausencia de la Gerencia General la supervisión de áreas, a fin de garantizar una operación y
producción optima en función de los lineamientos dictados para su efecto.
20. Revisar y aprobar la elaboración de nómina, para garantizar el adecuado pago de empleados respondiendo a las
regulaciones legales vigentes para el efecto.
21. Supervisar el cumplimiento del reglamento interno de la compañía, con el propósito de reforzar conductas
positivas, y corregir a tiempo conductas contraproducentes.
22. Supervisar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, para prevenir accidentes o
enfermedades laborales.
4. Dimensiones
Número de Personas que le reportan
directamente: 2
Personas totales en el área:
3
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
Jefe de Ventas y Logística (Reporte Operacional)
Contadora (Reporte Operacional)
En ausencia es sustituido por:
Gerente General
23.
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
124
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Ventas Semanal
Contabilidad Diaria
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Clientes Cobro de Cartera Eventual
Bancos Administración de Bancos Eventual
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
N/A
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
N/A
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
Información Confidencial: Claves de bancarias, custodia de documentos legales y financieros
Decisiones que puede y
debe tomar:
Aprobaciones de despacho de pollo y balanceado, compras
Aprobación de Compras
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
Nivel de Formación:
Título de Tercer Nivel en Administración de Empresas
Maestría en Áreas Administrativas y Financieras
Conocimientos específicos:
Conocimientos financieros
Conocimientos de Industria Avícola
Experiencia: Posiciones similares Años: 3
Competencias: Trabajo en Equipo, Manejo de Relaciones Interpersonales, Trabajo bajo
Presión, Adaptabilidad al Cambio, Compromiso
125
Contabilidad
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
Marzo 2012
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área.
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Contadora General
Línea de Negocio: Finanzas
Área: Contabilidad
Cargo jefe inmediato: Gerente General
2. Misión del Cargo
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Realizar análisis y validación de la información contable que entrega las distintas áreas y/o el sistema, con el fin
de emitir y firmar estados financieros válidos, oportunos, correctos y exactos para todos los entes de control
internos y externos de la empresa.
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
24. Planificar, organizar y controlar las actividades del área a fin de gestionar una oportuna y eficiente provisión de
información a la Gerencia General y entidades de control
25. Analizar y validar que la información entregada y/o ingresada al sistema cumpla con la normativa vigente de
acuerdo a los estándares definidos a fin de garantizar la calidad de la información financiera de la compañía.
26. Emitir estados financiero oportunos y confiables que permitan la toma de decisiones por parte de la Gerencia
General.
27. Realizar la elaboración, declaración y el respectivo pago de impuestos y anexos de la compañía, a fin de
garantizar el cumplimiento de los compromisos adquiridos con entidades de control
28. Diseñar e implementar reportes gerenciales que permitan la interpretación correcta de la situación contable
financiera de la empresa.
29. Realizar control del despacho, distribución y adecuado uso de permanganato y emitir reportes CONSEP, para
dar cumplimiento a las responsabilidades inherentes al tema.
30. Efectuar el procesamiento de la nómina de la empresa de acuerdo a las disposiciones legales vigentes, a fin de
garantizar el cumplimiento de responsabilidades patronales.
31. Firmar las declaraciones mensuales, anuales de impuestos y estados financieros, a fin de dar cumplimiento a las
disposiciones emitidas por los organismos de control
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
126
32. Supervisar la elaboración y archivo de los libros de contabilidad general, a fin de garantizar la calidad de la
información financiera de la compañía
33. Proponer mejoras a políticas, procesos y procedimientos en el ámbito de su competencia, con el propósito de
mejorar la calidad de los procedimientos contables internos.
34. Supervisar el cumplimiento del reglamento interno de la compañía, con el propósito de reforzar conductas
positivas, y corregir a tiempo conductas contraproducentes.
35. Supervisar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, para prevenir accidentes o
enfermedades laborales
4. Dimensiones
Número de Personas que le
reportan directamente: 2
Número de Personas totales en el
área:
3
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
Tesorera
Auxiliar de Contabilidad
En ausencia es sustituido por:
N/A
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Jefe de Ventas Receptar informes de ventas y sus respaldos
de facturación. Mensual
Producción Incubación Manejo de Permanganato. Semanal
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Organismos externos de control Entregar reportes de control externo. Mensual – anual
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
Comité de ISO Auditor
Comité de seguridad y salud Suplente
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
N/A
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
127
Información Confidencial: Información contable financiera y nómina de la empresa.
Decisiones que puede y
debe tomar: N/A
Decisiones que puede y
deber proponer: A/A
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
Nivel de Formación: CPA
Conocimientos específicos:
Leyes tributarias
Laborales
Sistemas contables
Paquetes utilitarios (Word, Excel)
Experiencia:
Formalidad de Contabilidad
Posiciones similares Años: 5
Competencias:
Trabajo en Equipo
Proactividad
Manejo de relaciones interpersonales
Trabajo bajo presión
Sentido de Urgencia
Administración del tiempo
Tesorería
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
Marzo 2012
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Tesorera
Línea de Negocio: Finanzas
Área: Contabilidad
Cargo jefe inmediato: Contadora General
2. Misión del Cargo
128
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Realizar control de las conciliaciones bancarias verificando los ingresos y egresos efectuados en las diferentes
cuentas, determinando la liquidez de las mismas y efectuar pagos oportunos a proveedores.
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
36. Realizar conciliación de las cuentas bancarias de la empresa, a fin de garantizar la provisión oportuna y
adecuada de información a la Gerencia General y Entidades de Control
37. Receptar ingresar y mantener actualizada la información del registro de transacciones en el sistema, ya sea de
ingresos, egresos y diarios, con el propósito de generar información adecuada para la toma de decisiones.
38. Revisar que las facturas recibidas cumplan con los parámetros legales vigentes para su respectiva legalización y
pago a fin de cumplir con las normativas tributarias vigentes.
39. Realizar un análisis de pagos para ser aprobados por el Gerente General para la posterior emisión de cheques y
pagos, con el fin de cumplir compromisos con clientes y/o proveedores.
40. Analizar flujos de caja diarios para generar los pagos y desembolsos de acuerdo a los saldos disponibles, con el
fin de cumplir compromisos con clientes y/o proveedores.
41. Realizar cuadre de cuentas cobrar, analizando la razonabilidad de las cuentas por cobrar registradas en
contabilidad y con cada uno de los estados de cuenta contable.
42. Brindar apoyo en el proceso de declaración de impuestos en la entrega de documentación respectiva y ejecución
de retenciones en la fuente, a fin de apoyar en el cumplimiento de compromisos legales y tributarios adquiridos
por la compañía
43. Brindar apoyo con información solicitada a la Gerencia, en temas relacionados con pagos y estados de cuenta,
con el propósito de que la misma toma decisiones acertadas al respecto.
4. Dimensiones
Número de Personas que le reportan
directamente: 0
Número de Personas totales en el
área:
4
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
N/A
En ausencia es sustituido por:
Asistente Contable
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Jefe de ventas Conciliar información de cuentas por cobrar Diaria
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
Mantener
actualiza
da
FUNCIÓN RESULTADO
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
129
y cuentas por pagar.
Subgerente General Revisión de saldos en las cuentas y
depósitos. Firmas de cheques para pagos. Diaria
Gerente General Aprobación de pagos Diaria
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Proveedores Emisión de pagos respectivos. Diaria
Entidades Financieras
Negociación de financiamiento y manejo de
Cash Management.
Quincenal
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
Comité de Seguridad y Salud X
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
Reportes de cuentas por cobrar Mensual
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
Información Confidencial: Estados de Cuentas bancarias
Decisiones que puede y debe
tomar:
Solucionar problemas para pagos de cheques, negociaciones con entidades
bancarias.
Decisiones que puede y
deber proponer: N/A
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
Nivel de Formación: Cursando estudios superiores en Contabilidad y Auditoría
Conocimientos específicos:
Conocimientos Tributarios
Conocimientos Contables
Sistemas de Cash Management
Conocimientos de Leyes Laborales
Paquetes utilitarios (Word, Excel)
Experiencia:
Asistente de Tesorería
Asistente de Contabilidad Años: 3
Competencias:
Atención al cliente
Trabajo bajo presión
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Administración del Tiempo
Sentido de urgencia
130
Auxiliar de Contabilidad
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
Marzo 2012
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Auxiliar de Contabilidad
Línea de Negocio: Contabilidad
Área: Contabilidad
Cargo jefe inmediato: Contadora General
2. Misión del Cargo
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Brindar soporte operativo al área de contabilidad en el registro de información en el sistema y preparación de
documentación para entidades de control, apoyando de manera eficiente y oportuna en las tareas
encomendadas.
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
44. Registrar en el sistema los ítems de caja chica de planta, molino, granjas reproductoras y de engorde, a fin de
garantizar la correcta utilización de los recursos de la compañía.
45. Realizar validación de la documentación ingresada de caja chica, verificando que los documentos estén de
acuerdo a la normativa del proceso.
46. Brindar apoyo en la emisión de reportes de horas extras de guardianía y administración para su respectivo pago,
con el propósito de dar cumplimiento a las responsabilidades patronales que tiene la compañía.
47. Verificar que el informe de ventas cuadre con las facturas físicas entregadas al área, a fin de garantizar la
fiabilidad de la información financiera de la compañía.
48. Elaborar anexos transaccionales simplificados.
49. Efectuar trámites de seguros privados, matriculación vehículos, permiso de bomberos de la empresa, permiso
de salud pública, pago de patentes e impuestos prediales.
50. Realizar declaración de impuestos personales y anexos de contabilidad del Gerente General, a fin de contribuir
en el cumplimiento de responsabilidades legales y tributarias
51. Receptar y archivar documentos conforme las políticas definidas para el proceso, con el objetivo de
salvaguardar correctamente los documentos de la compañía
52. Brindar apoyo al área en las diferentes tareas encomendadas.
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
131
4. Dimensiones
Número de Personas que le reportan
directamente: 0
Número de Personas totales
en el área:
3
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
N/A
En ausencia es sustituido por:
Tesorera
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Jefe de Ventas Verificar ventas y caja chica (planta). 1 vez por semana
Recepcionista Cuadrar cajas chicas (molino y granja). 3 veces por
semana
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Compañías de Seguros Para realizar la renovación de pólizas. Anual
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
Comité de Seguridad y Salud Secretario
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
Reporte de horas extras Mensual
Cuadre de cajas chicas Mensual
Anexos del SRI Mensual
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
Información Confidencial: Información personal del Gerente General, Claves del Seguro Social.
Decisiones que puede y
debe tomar:
N/A
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
132
Nivel de Formación: Bachiller
Conocimientos específicos:
Manejo de ley tributaria
Conocimiento de retenciones, documentos autorizados, liquidaciones de
compras, facturas.
Conocimientos de Ley Laboral
Manejo de Formularios Anexos SRI
Paquetes utilitarios (Word, Excel)
Experiencia: Auxiliar de contabilidad Años: 1
Competencias:
Trabajo en equipo
Capacidad para aprender
Sentido de urgencia
Valores
Adhesión a normas y políticas
Administración del Tiempo
Coordinador de Recursos Humanos
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
09/02/2010
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Coordinador de Recursos Humanos
Línea de Negocio: Recursos Humanos
Área: Recursos Humanos
Cargo jefe inmediato: Gerente General
2. Misión del Cargo
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Planificar, organizar, dirigir y controlar la gestión del recurso humano de la compañía a fin de garantizar la
satisfacción del cliente interno y contribuir en la consecución de los objetivos estratégicos de la institución.
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
133
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
53. Administrar los subsistemas de recursos humanos, a fin de generar un clima laboral satisfactorio para todos los
colaboradores de la compañía.
54. Definir y proponer políticas, procesos y procedimientos para la administración de los subsistemas de recursos
humanos.
55. Liderar la medición del clima organizacional y proponer acciones para su mejoramiento a fin de tomar
decisiones oportunamente para generar satisfacción en los colaboradores.
56. Elaborar el plan estratégico y presupuesto del área, a fin de soportar la estrategia de la compañía mediante la
gestión efectiva del área.
57. Cumplir políticas, procesos, procedimientos y marco legal vigente en su ámbito de competencia y controlar su
cumplimiento a fin de responder oportunamente a las compromisos adquiridos por la compañía con entidades
de control.
58. Administrar eficientemente los servicios y beneficios del personal, a fin de garantizar una adecuada provisión
de los mismos a los colaboradores.
59. Establecer recomendaciones y asesorar a la compañía en temas relacionados con Estructura y Análisis Salarial,
con el propósito de mantener una organización operativa y productiva.
60. Diseñar e implementar una gestión de Competencias y del Desempeño acorde a la realidad de la compañía, con
el propósito de contar con un personal comprometido y debidamente motivado.
61. Administrar la implementación de un Plan Anual de Capacitación, a fin de garantizar la competencia de los
colaboradores de la compañía.
62. Llevar el control de almuerzo del personal, para su posterior descuento en rol de pagos, con el propósito de
realizar los descuentos respectivos en los roles de cada colaborador.
63. Liderar implementación y monitoreo de Normas ISO en la compañía, a fin de garantizar la calidad de los
procesos y productos ofertados por la compañía.
64. Coordinar con el IESS, la atención para los colaboradores, que requieren atención especializada o tratamientos
particulares, a fin de garantizar un adecuado estado de salud.
65. Participar en la definición de Planes de Seguridad Industrial y Riesgos de Trabajo, a fin de garantizar una
adecuada operación de la compañía, cuidando la integridad de sus colaboradores.
66. Supervisar el cumplimiento del reglamento interno de la compañía, con el propósito de reforzar conductas
positivas, y corregir a tiempo conductas contraproducentes.
67. Supervisar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, para prevenir accidentes o
enfermedades laborales.
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Áreas de la Organización Implementar y gestionar subsistemas de
Recursos Humanos Diaria
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Proveedores Coordinar provisión de servicios al personal Semanal
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
Seguridad y Salud Ocupacional X
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
134
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
Reporte de Rotación de Personal Mensual
Reporte de Selección de Personal Mensual
Reporte de Seguimiento de Entrenamiento Mensual
Reporte de Desempeño Semestral
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
Información Confidencial: Planes de Recursos Humanos, Metodologías a implementar
Decisiones que puede y
debe tomar: Proyectos de Recursos Humanos
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
Nivel de Formación: Título de Tercer Nivel en Psicología Industrial, Ingeniería en Recursos
Humanos, Administración de Empresas o afines
Conocimientos específicos: Subsistemas de Recursos Humanos, Planeación Estratégica,
Administración por Procesos
Experiencia: Posiciones similares Años: 3
Competencias: Compromiso, Capacidad de Aprendizaje, Trabajo en equipo, desarrollo
de personas, toma de decisiones, trabajo bajo presión
Jefe de Ventas y Logística
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
09/02/2012
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área.
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Jefe de Ventas y Logística
Línea de Negocio: Comercial
Área: Ventas y Logística
Cargo jefe inmediato: Gerente General
2. Misión del Cargo
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
135
Planificar, organizar y controlar el cumplimiento del plan de ventas, para satisfacer las demandas del mercado y
cumplir con los objetivos propuestos por la organización.
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
68. Realizar la programación de ventas mensuales, para ingreso a cuadros de producción de acuerdo a
requerimientos del cliente, a fin de satisfacer los requerimientos del mercado y apoyar en la consecución de
metas organizacionales.
69. Realizar proyecciones de ventas semestrales, basado en estadísticas de años anteriores, a fin de proveer a la
compañía de información, para la toma efectiva de decisiones.
70. Realizar liquidación de facturas, y remitirlo a Tesorería para su acreditación en las cuentas de la compañía, con
el propósito de facilitar el cumplimiento de procedimientos de cobranzas.
71. Supervisar el cumplimiento del reglamento interno de la compañía, con el propósito de reforzar conductas
positivas, y corregir a tiempo conductas contraproducentes.
72. Supervisar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, para prevenir accidentes o
enfermedades laborales.
73. Realizar encuestas de satisfacción de clientes con producto y servicio, con el propósito de vigilar el
cumplimiento de normas ISO definidas para el efecto
VENTAS DE POLLO BEBE:
74. Remitir al Jefe de Incubación, la programación de producción, para el reparto a clientes, con el propósito de
satisfacer sus requerimientos.
75. Ingresar en el cuadro de ventas la orden de producción remitida por el Jefe de Incubación, que recoge la carga
efectiva realizada por la línea en la planta, con el propósito de proyectar la entrega efectiva de producto de a
clientes.
76. Analizar volumen efectivo de producción y definir reparto a clientes en función de nacimientos efectivos,
realizando recortes o reasignaciones a fin de garantizar la satisfacción de las necesidades de los clientes.
77. Generar facturas, y notas de crédito, para despacho de producto a clientes, a fin de cumplir con las normativas
definidas por la organización para el efecto.
78. Negociar descuentos en precios a clientes; en función de su perfil; a partir de una sobreproducción, a fin de
comercializar la producción total y reducir de esta forma pérdidas para la compañía
VENTAS DE POLLO EN PIE:
79. Realizar análisis del mercado en cuanto a precio de pollo en engorde, a fin de proveer a la compañía
información que permita una adecuada toma de decisiones respecto de negociación con clientes.
80. Coordinar con Jefe de Producción Engorde y Gerencia General, despacho de pollos en granja, a partir de
condiciones acordadas con clientes, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los mismos.
81. Realizar liquidación de producción, verificando los registros de ventas, considerando mortalidad y nivel
efectivo de producción, con el propósito de tomar decisiones de forma oportuna.
82. Realizar análisis de conversión alimenticia, considerando alimento ingresado a planta y verificando el índice de
consumo de alimento por cada animal, garantizando la provisión oportuna de insumos a la granja.
VENTAS DE BALANCEADO:
83. Receptar pedidos de balanceado de granjas, a fin de coordinar su producción y posterior distribución de acuerdo
a los requerimientos particulares.
84. Coordinar la producción de balanceado para reproductoras de la empresa y de clientes (carioco), cumpliendo de
esta forma con los compromisos adquiridos por la compañía.
VENTAS DE SERVICIO DE INCUBACION
85. Coordinar con clientes servicio de incubación, y entrega de producto, a fin de satisfacer las necesidades y
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
136
requerimientos de los mismos.
LOGISTICA
86. Coordinar actividades de choferes, en función de requerimientos de la compañía, a fin de cumplir con los
compromisos adquiridos por la misma con clientes internos y externos.
87. Coordinar mantenimiento mensual de vehículos (camiones – de Veterinarios) de la compañía, a fin de
garantizar su óptimo funcionamiento y operación.
4. Dimensiones
Número de Personas que le reportan
directamente: 6
Número de Personas totales
en el área:
7
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
Analista de Compras e Importaciones
Chofer
Recepcionista – Asistente de Ventas
En ausencia es sustituido por:
Gerente General
Recepcionista – Asistente de Ventas
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Áreas de la Empresa Coordinación Producción y Despacho de
Productos Diaria
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Clientes Cumplir con las ordenes de producción de
acuerdo a sus requerimientos Diaria
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
Comité de Calidad X
Comité de Seguridad y Salud
Ocupacional X
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
Reporte de Ventas Mensual
Reporte de Cheques – Cobranzas Diario
Reportes de Liquidación de Lotes Bimensual
Reporte de Reclamos Mensual
137
Reporte de Cuentas por Cobrar Semanal
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
Información Confidencial: Precios, fórmulas de balanceado, reportes
Decisiones que puede y
debe tomar:
Negociaciones Menores
Administración de Personal
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
Nivel de Formación: Título de Tercer Nivel en Administración de Empresas o afines
Conocimientos específicos: Tributación, Logística, Administración de Personal
Experiencia: Ventas y Manejo de Personal Años: 3
Competencias: Habilidades de Negociación, Trabajo en Equipo, Trabajo bajo Presión,
Liderazgo, Desarrollo de Personas
Analista de Compras e Importaciones
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
09/02/2012
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Analista de Compras e Importaciones
Línea de Negocio: Comercial
Área: Compras e Importaciones
Cargo jefe inmediato: Jefe de Ventas y Logística
2. Misión del Cargo
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Ejecutar actividades de compras e importación de materia prima, insumos, materiales, maquinaria y repuestos,
requeridos por las distintas líneas de negocio, a fin de apoyar su gestión y contribuir al cumplimiento de metas
organizacionales.
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
138
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
88. En función de la programación de ventas, realizar la adquisición de materia prima, insumos y suministros en
general de acuerdo a los requerimientos de las líneas de negocio de la compañía, a fin de apoyar en su gestión.
89. Conjuntamente con ventas, analizar cambios en adquisiciones de materia prima, insumos y suministros en
general a partir de las condiciones particulares de cada línea de negocio, con el propósito de generar un ahorro
de recursos.
90. Realizar la cotización de maquinaria, materia prima (huevo fértil – reproductoras) y repuestos con proveedores
internacionales de acuerdo a procedimientos definidos para el efecto a fin de contar con la mejor calidad en los
productos y servicios a ser adquiridos por la compañía.
91. Coordinar con Agente Afianzado actividades de importación y nacionalización de maquinaria, materia prima
(huevo fértil) y repuestos a fin de cumplir con las regulaciones nacionales definidas para el efecto.
92. Receptar información de agente afianzado (facturas y documentos legales), archivarlos y solicitar a tesorería se
tramite el pago correspondiente, a fin de cumplir con los compromisos adquiridos.
93. Conjuntamente con Gerente General, realizar negociaciones de precios con proveedores nacionales e
internaciones a fin de alcanzar las mejores condiciones posibles para la compañía.
94. Coordinar el envió, de retenciones y cheques por temas relacionados a bodegaje, y permisos de productos
importados a Agente Afianzado, con el propósito de cumplir con compromisos y regulaciones nacionales
definidas para el efecto.
95. Receptar requerimientos de insumos de producción e imprenta, y en coordinación con Gerente General y/o
Jefes de Producción realizar la adquisición de los mismos, garantizando de esta forma una adecuada provisión
de los mismo apoyando a una gestión efectiva de las áreas de la compañía.
96. Elaborar y actualizar base de datos de proveedores nacionales e internacionales, a fin de facilitar la búsqueda y
mejores condiciones para la compañía.
97. Realizar liquidación de facturas, y remitirlo a Tesorería para su acreditación en las cuentas de la compañía, con
el propósito de facilitar el cumplimiento de procedimientos de cobranzas.
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
139
4. Dimensiones
Número de Personas que le reportan
directamente: N/A
Número de Personas
totales en el área:
2
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
N/A
En ausencia es sustituido por:
Jefe de Ventas y Logística
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Áreas de la Empresa Provisión de materia prima, insumos y
ordenes de producción Diaria
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Proveedores Provisión oportuna de materia prima,
insumos, repuestos y maquinaria Diaria
Agente Afianzado Importación y nacionalización de materia
prima, maquinaria y repuestos Semanal
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
N/A
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
Reporte de Caja Chica de Planta Semanal
Reporte de Compras Mensual
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
Información Confidencial: Reportes de Importaciones, Patentes y Licencias de Importación
Decisiones que puede y
debe tomar:
Negociaciones (montos bajos) de Precios
Compras
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
Nivel de Formación: Título de Tercer Nivel en Administración de Empresas, Negocios
Internacionales o afines
140
Conocimientos específicos: Logística, Importaciones
Experiencia: Compras e Importaciones Años: 2
Competencias: Habilidades de Negociación, Trabajo en Equipo, Trabajo bajo presión,
Atención al Detalle, Sentido de Urgencia
Recepción – Asistente de Ventas
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
08/02/2010
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Recepcionista – Asistente de Ventas
Línea de Negocio: Subgerencia – Comercial
Área: Subgerencia – Ventas y Logística
Cargo jefe inmediato: Subgerente - Jefe de Ventas
2. Misión del Cargo
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Brindar soporte operativos al área, en aspectos relacionados a administración, despacho y recepción de
mercadería, a fin de cumplir con las metas propuestas para el área
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
98. Responsable de la correcta recepción y despacho de la correspondencia de la compañía, a fin de garantizar su
oportuna y adecuada distribución en las áreas.
99. Administrar el archivo del área, a fin de garantizar su adecuado manejo, uso y control.
100. Realizar seguimiento a la recepción de producto en clientes, con el propósito de llevar un control de la gestión
realizada y proveer de información oportuna para tomar decisiones adecuadas.
101. Brindar soporte al Jefe de Ventas en la generación de facturas para clientes, a fin de realizar los trámites
correspondientes para su posterior pago.
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
141
102. Responsable del cuadre de caja chica de Molino y Granjas, con el propósito de llevar un adecuado uso de los
recursos de la compañía.
103. Recepción de facturas y retenciones, realizar control de cumplimiento de normas establecidas y remitirlas a
contabilidad para su pago.
104. Brindar soporte a la Jefe de Ventas en la venta de pollo de segunda, cartón, cascaron y huevo trisado a fin de
garantizar la salida de producto existente en la compañía.
105. Brindar soporte al área en el seguimiento y control de cobranzas, a fin de cumplir con las políticas definidas
particularmente para su efecto.
4. Dimensiones
Número de Personas que le reportan
directamente: N/A
Número de Personas
totales en el área:
6
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
N/A
En ausencia es sustituido por:
Subgerente
Jefe de Ventas
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Áreas de la Organización Cumplimiento de funciones asignadas Diario
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Clientes Confirmación de pedidos e información Semanal
Proveedores Confirmación de pagos, despachos y
documentación Semanal
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
N/A
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
Reporte de Ventas de Pollo de Segunda Semanal
Reporte de Ventas de cartón, Cascaron y Huevo trisado Semanal
Reportes de Caja Chica Semanal
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
Información Confidencial: Temas relacionados con la producción de la compañía
Decisiones que puede y
debe tomar: N/A
142
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
Nivel de Formación: Cursando estudios Universitarios en temas Administrativos
Conocimientos específicos:
Conocimientos de Safi
Conocimientos de Facturación
Manejo de Paquetes Utilitarios
Experiencia: Posiciones Similares Años: 2
Competencias: Trabajo bajo Presión, Trabajo en Equipo, Orientación al Cliente, Sentido
de Urgencia
Chofer
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
09/02/2012
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área.
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Chofer
Línea de Negocio: Comercial
Área: Ventas y Logística
Cargo jefe inmediato: Jefe de Ventas y Logística
2. Misión del Cargo
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Brindar servicios de transporte, a la organización, a fin de garantizar una provisión oportuna y adecuada de los
recursos.
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
106. Realizar seguimiento y verificar el cumplimiento de los mantenimientos de los vehículos, efectuados en los
talleres autorizados por la compañía, a fin de garantizar su óptimo funcionamiento.
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
143
107. Brindar soporte operativo al área de compras en la adquisición de insumos y suministros, a fin de proveer a las
áreas de la organización de los materiales necesarios para sus jornadas de trabajo.
108. Transportar materia prima, insumos, producto terminado, suministros y personal de la compañía, en función de
la planificación realizada por Jefe de Ventas, a fin de garantizar calidad y seguridad en el producto que se
entrega a los clientes.
109. Responsable por la limpieza y desinfección de los vehículos que ingresan a la planta para traslado de pollos a
granjas propias o clientes, con el propósito de guardar la cadena de bioseguridad indispensable para este fin.
4. Dimensiones
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
N/A
En ausencia es sustituido por:
N/A
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
N/A
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Clientes Entrega de producto, y recepción de
cheques Diaria
Proveedores Recepción y traslado de materia prima,
insumos y suministros Diaria
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
N/A
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
Información Confidencial: Documentos de traslado, facturas y cheques.
Decisiones que puede y
debe tomar:
Colocación de producto sobrante en cliente, previa coordinación con Jefe de
Ventas.
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
Nivel de Formación: Bachillerato
Conocimientos específicos: Licencia Profesional
Experiencia: Conducción de Camiones Años: 5
144
Competencias: Trabajo bajo Presión, Trabajo en Equipo, Compromiso, Sentido de
Urgencia
Jefe de producción de incubadora
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
Marzo 2010
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Jefe de Producción de Incubadora
Línea de Negocio: Operaciones
Área: Incubadora
Cargo jefe inmediato: Gerente General
2. Misión del Cargo
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Controlar la ejecución de los programas de incubación de la empresa conforme a estándares establecidos,
velando por el cumplimiento de normas de seguridad y administración eficiente de los recursos que intervienen
en el proceso de producción para obtener pollos nacidos de la mejor calidad.
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
110. Verificar que la transferencia de huevos sea realizada de acuerdo a los cronogramas prestablecidos, a fin de
garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos para el área.
111. Realizar ovoscopías a los doce días de edad para determinar la proyección de nacimiento y emitir el reporte
respectivo.
112. Controlar el proceso de marcado de huevos para posteriormente emitir un diagnóstico del proceso por lote.
113. Realizar control de humedad y temperatura de los huevos durante el proceso de incubación, a fin de garantizar
la producción determinada en la proyección de nacimientos.
114. Controlar el adecuado uso del formato de registro del proceso por parte de los Operarios de Incubadora, a fin de
garantizar la información provista por los mismos como insumo para la toma de decisiones.
115. Supervisar el buen funcionamiento de la maquinaria de la planta para que se mantenga una adecuada
temperatura, humedad, ventilación y goteo durante todo el proceso de incubación.
116. Controlarla aplicación de normas de calidad en el transporte de aves, con el propósito de evitar enfermedades o
muertes de los mismos.
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
145
117. Realizar muestreos del producto en cada nacimiento para determinar la calidad del mismo.
118. Verificar que las cajas de cartón de pollos nacidos cumplan con los parámetros de calidad establecidos, para
garantizar su transporte y evitar enfermedades o muertes.
119. Realizar requerimiento de insumos químico, cajas de cartón y materiales de limpieza, para ejecutar la
desinfección y limpieza de las incubadoras e instalaciones.
120. Enviar muestras de embriones de pollos plumón al laboratorio para evaluar el uso correcto de desinfectantes.
121. Supervisar el cumplimiento del reglamento interno de la compañía, con el propósito de reforzar conductas
positivas y corregir a tiempo conductas contraproducentes.
122. Supervisar el cumplimiento de normas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Bioseguridad para
prevenir accidentes o enfermedades laborales.
4. Dimensiones
Número de Personas que le reportan
directamente: 11
Número de Personas
totales en el área:
12
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
Operario de Incubadora
Vacunadora
En ausencia es sustituido por:
Gerente General/Operario de Incubadora (Persona de Mayor Experiencia)
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Jefe de Ventas
Coordinar la logística de entrega de pollos
nacidos
Realizar requisiciones de producto
biológico para realizar vacunación.
Diario
Chofer Controlar el proceso de desinfección de
vehículos.
2 Veces por
semana
Guardianía Coordinar para dar información a ventas. Diario
Contadora General Realizar requerimientos de Material de
permanganato de potasio. Semanal
Subgerente General Solicitar insumos de higiene y limpieza,
materiales de oficina. Mensual
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Pro campo – Clientes de
Incubación.
Reporte de huevos cargados y de
nacimientos.
2 veces a la
semana
146
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
N/A
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
Reporte de carga y nacimiento de pollos. 2 veces por semana
Reporte de control de pérdida de humedad del huevo. 2 veces por semana
Reporte de ovoscopías. 2 veces por semana
Reportes varios para la Gerencia General. Eventual
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
Información Confidencial:
Base de datos de clientes, la genética de incubación, capacidad real y utilizada de
nacimientos, procesos de clasificación, metodología de sexado, Funciones ISO
que corresponden al área de la producción.
Decisiones que puede y
debe tomar: N/A
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
Nivel de Formación: Estudios Superiores en Medicina Veterinaria.
Experiencia: Jefe de Producción de Avicultura o posiciones afines. Años: 2 –
3
Competencias:
Trabajo bajo presión
Capacidad de análisis
Trabajo en equipo
Sentido de Urgencia
Administración del tiempo
Pro actividad
Trabajo en equipo
Operario calificado de producción incubadora
DESCRIPCIÓN DE CARGO
Fecha:
Marzo 2012
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Operario Calificado de Producción Incubadora
Línea de Negocio: Producción
Área: Incubadora
Cargo jefe inmediato: Jefe de Producción Incubadora
2. Misión del Cargo
147
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Realizar tareas de apoyo durante el proceso de incubación con el fin de obtener un pollo nacidos de calidad y
cantidad.
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
123. Receptar y clasificar huevos de acuerdo al origen del proveedor y lote, para llevar un control adecuado de la
producción efectiva.
124. Efectuar depuración de huevos, huevos trisados, rotos, contaminados; garantizando de esta manera la calidad
del mismo.
125. Registrar en formulario, ingreso de huevos identificando datos generales para garantizar la calidad en el
proceso de incubación.
126. Cargar correctamente las incubadoras, de huevos de acuerdo al lote y cliente, con el propósito de cumplir con
las metas y proyecciones de producción propuestas para el área.
127. Transferir los huevos de las incubadoras a las nacedoras, tres días antes del nacimiento con el propósito de
cumplir con las metas y proyecciones de producción propuestas para el área.
128. Realizar transferencia de pollos nacido para clasificarlos y sexarlos de acuerdo al requerimientos de clientes a
fin de generar su satisfacción.
129. Sellar las cajas cumpliendo con los parámetros de calidad establecidos por la empresa, con el objeto de
culminar con el ciclo de nacimiento y traslado de aves.
130. Realizar limpieza y desinfección de las instalaciones y equipos de la empresa, a fin de garantizar la calidad de
los productos y guardar las cadenas de bioseguridad.
131. Controlar la temperatura, humedad, alarmas de los equipos garantizando su adecuado funcionamiento y
operación
4. Dimensiones
Número de Personas que le reportan
directamente: 0
Número de Personas
totales en el área:
12
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
148
N/A
En ausencia es sustituido por:
N/A
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
N/A
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
N/A
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
Comité de Seguridad Industrial N/A Principal de
Producción
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
N/A
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
Información Confidencial: N/A
Decisiones que puede y
debe tomar: N/A
Decisiones que puede y
deber proponer: N/A
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
Nivel de Formación: Bachiller
Conocimientos específicos: N/A
Experiencia: N/A Años: 3
149
Vacunadora
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
Marzo 2012
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Vacunadora
Línea de Negocio: Operaciones
Área: Incubadora
Cargo jefe inmediato: Jefe de Producción Incubadora
2. Misión del Cargo
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Realizar un adecuado proceso de vacunación en los días de nacimiento de pollos, a fin de garantizar su estado
de salud y cumplir con las normas de bioseguridad definidas por la empresa.
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
132. Realizar limpieza de instalaciones de la planta previo al proceso de vacunación, a fin de garantizar la cadena de
bioseguridad definida para el efecto.
133. Esterilizar y preparar las dosis de biológico que se va a usar en el proceso, a fin de garantizar la cadena de
bioseguridad definida para el efecto.
134. Realizar vacunación a de aves nacidas, a fin de garantizar su estado de salud.
135. Efectuar limpieza, desinfección y esterilización de las instalaciones posterior al proceso de vacunación, a fin de
cerrar adecuadamente la cadena de bioseguridad definida por la organización.
136. Realizar conteo de aves vacunadas en cada una de las cajas, a fin de contribuir en el cumplimiento de las metas
propuestas y la satisfacción del cliente.
137. Colocar, posterior al proceso de vacunación sellos de seguridad en las cajas de transporte de aves, a fin
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
150
evidenciar el cumplimiento del proceso.
138. Realizar requerimiento de material para la vacunación, a fin de contar oportunamente con los insumos
necesarios para una gestión efectiva de vacunación.
139. Emitir un reporte de los productos y cantidades utilizadas, a fin de proveer a la compañía de información
adecuada para la toma acertada de decisiones.
Técnico de Mantenimiento
DESCRIPCIÓN DE CARGO Fecha:
Marzo 2012
La descripción de cargo, es una herramienta para identificar los roles y responsabilidades de un
cargo; su permanente actualización, en coordinación con Gerencia General y/o Recursos Humanos
es responsabilidad de los Líderes de Área
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Técnico de Mantenimiento
Línea de Negocio: Operaciones
Área: Mantenimiento
Cargo jefe inmediato: Gerente General
2. Misión del Cargo
Explique brevemente la misión del cargo teniendo en cuenta:
Planificar y efectuar mantenimiento preventivo y correctivo a equipos e instalaciones en las diferentes áreas,
garantizando su correcto funcionamiento.
3. Responsabilidades del Cargo
Liste las responsabilidades que tienen el cargo teniendo en cuenta:
140. Supervisar y dirigir las labores de los contratistas, a fin de verificar el cumplimiento de las obras acordadas y
contratadas por la compañía.
141. Diseñar conjuntamente con jefes de producción e implementar planes de mantenimiento preventivo y correctivo
para maquinaria e instalaciones de la compañía, a fin de garantizar su adecuado y óptimo funcionamiento.
142. Realizar mantenimiento preventivo a los equipos de operaciones, con el fin de garantizar su correcto
funcionamiento.
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
¿Qué hace? ¿Para qué? Proceso
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
151
143. Ejecutar mantenimiento correctivo emergente en equipos de la unidad de operaciones, con el fin de garantizar
su correcto funcionamiento.
144. Realizar inventario mensual de repuestos y herramientas para mantenimiento preventivo y correctivo a fin de
mantener un stock adecuado, para los mantenimientos programados.
145. Realizar capacitación al personal de las diferentes áreas para efectuar tareas básicas de mantenimiento y
operación de maquinaria y equipos.
146. Realizar mantenimiento eléctrico en las instalaciones de la empresa, garantizando su correcto funcionamiento.
147. Responsable por el cumplimiento de la normativo ISO inherente a su campo de acción.
4. Dimensiones
Número de Personas que le reportan
directamente: 0
Número de Personas totales
en el área:
1
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
N/A
En ausencia es sustituido por:
Operario con más experiencia en el funcionamiento de equipos.
5. Relaciones
Indique con quien se relaciona el cargo, el propósito y la frecuencia. NO incluir con jefes ni subalternos.
RELACIONES INTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Jefe de Producción Requisición de materiales para dar
mantenimiento preventivo y correctivo Mensualmente
RELACIONES EXTERNAS:
Cargo Propósito Frecuencia
Contratista Supervisar cumplimiento Trabajos Varios Eventual
COMITES EN LOS QUE PARTICIPA:
Comité Lidera Participa
Comité de seguridad y salud X
6. Reportes
Tipo de Reporte Periodicidad
Reporte mensual de inventarios Mensual
Reporte de mantenimientos efectuados Mensual
7. Información Confidencial
Indique el tipo de información confidencial que debe manejar el cargo, así como la responsabilidad por
toma de decisiones.
Información Confidencial: N/A
Decisiones que puede y
debe tomar: N/A
8. Requisitos del cargo
Indique el nivel de educación y experiencia que requiere la persona para ejercer el cargo:
152
Nivel de Formación: Bachiller/Técnico en Electricidad, Electromecánica.
Conocimientos específicos:
Conocimientos básicos de electricidad
Conocimientos de seguridad industrial
Experiencia: En cargos similares Años: 2
Competencias:
Trabajo bajo presión
Sentido de Urgencia
Trabajo en Equipo
153
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
CONCLUSIONES.
El estudio de mercado realizado refleja la existencia de un mercado potencial importante
para la venta de nuestro producto y sus derivados.
La decisión del gerente para asumir el compromiso de implantar un sistema de Planeación
Estratégica, constituye el requisito fundamental para impulsar sistemas de cambio dentro
de la empresa y el desarrollo exitoso de programas de mejoramiento en REPROIMAV
S.A.
Un incentivo para la realización de este proyecto es que el gobierno de turno asegura
excelentes perspectivas para los productos avícolas, incentivando la producción con
microcréditos como el 555 del BNF. El proyecto asegura el tratamiento adecuado de los
desechos, no habiendo impacto ambiental lo que viabiliza su implementación desde la
perspectiva del medio ambiente.
Para lograr el cumplimiento de las metas empresariales propuestas, la sobrevivencia y
progreso de la organización, se hace indispensable la aplicación de los conceptos de
“Planeación Estratégica”, su implementación, desarrollo y sobre todo la continuidad,
evaluación y seguimiento del proceso de manera que exista un análisis permanente de la
realidad interna, de las verdaderas posibilidades, así como del entorno que puede
modificar el futuro de la organización.
Mediante varias herramientas de análisis utilizadas como son el FODA, las cinco fuerzas
de Porter, la matriz BCG, entre otras; se han podido determinar los objetivos estratégicos,
a partir del análisis de las variables externas e internas.
Gracias a la realización de este plan y a los métodos utilizados se logrará obtener una
empresa más productiva, mejor estructurada, con procesos más claros y acertados; lo que
a su vez tendrá colaboradores más capacitados, desenvueltos en un excelente ambiente de
trabajo, con políticas y reglamentos claros que nos llevarán a conseguir los resultados
esperados.
154
RECOMENDACIONES.
Se recomienda que el Gerente Propietario de REPROIMAV S.A. considere
permanentemente la aplicación de la planeación estratégica como una herramienta que a
futuro permitirá de alguna manera aplacar la dura crisis que actualmente están
atravesando las empresas en el Ecuador, creando mecanismos que aseguren la
continuidad de los procesos.
Se recomienda realizar una evaluación continua en cuanto a la calidad de nuestros
productos, ya que por medio de ellos mantendremos y mejoraremos nuestro goodwill, lo
que garantizará una excelente calidad, satisfacción de nuestros clientes y a su vez
conservaremos la norma ISO 9001 – 2000 que actualmente posee nuestra empresa.
Se recomienda a la empresa REPROIMAV S.A. desarrollar una cultura organizacional
que ayude al mejoramiento tanto de sus valores, políticas y reglas; debe fomentar la
motivación de todas las personas que colaboran en la empresa, la presencia de objetivos y
metas comunes que permitan la identificación con los objetivos empresariales, debe dejar
desarrollar la creatividad e innovación de quienes conforman las diversas áreas, con el fin
de lograr nuevas metas y estrategias de crecimiento.
Se recomienda el cumplimiento de las alternativas y planes de acción propuestos en la
presente planeación estratégica, ya que ayudará a la reorganización administrativa,
financiera, tecnológica, operativa y de recursos humanos; a un mejor aprovechamiento de
los recursos disponibles, así como a contrarrestar las amenazas y debilidades que afectan
a la organización.
La gerencia y departamento de talento humano deben brindar capacitación permanente,
motivar al personal en actividades de integración, valorar los méritos o brindar
recompensas a quienes ameriten para crear un mejor ambiente de trabajo e incentivar al
desarrollo común.
Se recomienda la normalización de los métodos y procedimientos, así como el
entrenamiento al personal en las normas y prácticas implantadas, la difusión del proceso
de mejoramiento; todas estas acciones se deben realizar con la finalidad de evitar fallas o
retrasos en los procesos emprendidos a través de las acciones de mejoramiento continuo.
155
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
Bibliografías:
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Petersime. (2012). Nacedoras Clásicas. Disponible en: https://www.petersime.
com/es/productos/incubadoras /incubado ras-clasicas /gama-de-productos-
clasica/nacedoras-clasicas.
Rodríguez, C. (2011). Indicadores de gestión. Disponible en: https://www.degerencia.
com/tema/indicadores_de _gestion.
Sabino, C. (2011). Gestiónempresarial. Disponible en https://www.eumed.
net/libros/2007c/318/la%20gestion%20mpresarial.htm.
Selltiz, J. (2011). Métodos de investigación. Disponible en: https://definicion.de/
método-inductivo/.
158
Sánchez, C. (2011). Poblaciónymuestra. Disponible en: https://www.monografias.
com/trabajos12/muestam/muestam.shtml.
Soto, L. (2013). Selección de estrategias. Disponible en: https://www.gestiopolis.com/
canales2/ gerencia/ 1/selestra.htm.
Thompson y Strickland. (2013). Administración Estratégica. Disponible en:
https://www.joseacontreras.net /direstr/ cap90.htm.
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Valda, J. (2012). Conceptos sobre la Estructura Organizacional. Disponible en:
https://www.jcvald a.wordpress.com/2010/12/30/ conceptos -sobre-la-estructura-
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Zambrano, A. (2013). Planificación Estratégica. Disponible en: https://www.defini
cion.de/presupuesto/. 26 de abril de 2013.
159
GLOSARIO.
Capital de trabajo: El capital de trabajo (también denominado capital corriente, capital
circulante, capital de rotación, fondo de rotación o fondo de maniobra), que es el excedente
de los activos de corto plazo sobre los pasivos de corto plazo, es una medida de la capacidad
que tiene una empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el c/p.
Clima Laboral: El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o
ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones
competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido,
por medio de estrategias internas.
Competencia agresiva: Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo, lanza un sinnúmero de publicidad, cambios de promoción entre otros
factores, para que la competencia salga del mercado.
Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar más
dinero.
Control de Gestión: Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. El nuevo concepto de control
de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una
orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Cultura Organizacional: Es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos,
creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en
todas las organizaciones.
Empresa Pluridivisional: Una organización que se ha expandido a diferentes industrias y
que ha diversificado sus productos.
Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad (por
ejemplo, una corporación, compañía, institución, etc., tomada como persona jurídica) o un
ente individual conformado por una sola persona (por lo general, el propietario).
Estrategia: El concepto también se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto
y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.
Mercado: Es un grupo de personas u organizaciones que poseen la habilidad y la voluntad
de comprar un producto o servicio para el consumo.
160
Gestión empresarial: Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como
directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la
productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios.
Goodwill: Muestra el valor de la reputación de una empresa, que puede afectar la situación
en el mercado de la misma, tanto positiva como negativamente. Si afecta positivamente, se
llama goodwill. Éste es un activo fijo - algo que tiene valor en la empresa durante un período
prolongado. Con todo, el goodwill puede ser caracterizado como algo que puede generar
beneficios futuros de la empresa.
Indicadores de logro: Los indicadores de logro nos reflejan de una forma clara cuales
estrategias fueron efectivas y nos permite tener una idea clara sobre lo que se debe mejorar
posteriormente.
Nichos de mercado: Es un término de mercadotecnia utilizado para referirse a una porción
de un segmento de mercado en la que los individuos poseen características y necesidades
homogéneas, y estas últimas no están del todo cubiertas por la oferta general del mercado.
Participación de mercado: Porcentaje de ventas de un producto o servicio que una empresa
tiene con respecto a las ventas totales del mercado en el que participa.
Posicionamiento: Es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de
sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes
en relación de los productos de la competencia.
Satisfacción de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente
la privación de algunos factores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de
pertenencia, estimación).
Segmentación de mercado: Es el proceso de división de un mercado potencial en distintos
subconjuntos o segmentos de consumidores.
Ventaja Competitiva: El concepto de ventaja se refiere a cualquier característica de la
empresa que la diferencia de otras y la coloca en una posición relativa superior para
competir. Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee
ciertas características que no tiene la otra o que ésta las tiene a niveles inferiores.
161
ANEXOS.
Anexo N° 1
ENCUESTA REPROIMAV S.A.
La encuesta tiene fines académicos, para apoyo al proyecto de Plan Estratégico para la
empresa REPROIMAV S.A. Por favor, dedique un momento a completar esta pequeña
encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para mejorar nuestro ambiente
laboral. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún
propósito distinto a la investigación llevada a cabo por la empresa REPROIMAV S.A.
Ayúdenos a mejorar
1. ¿Sabe usted cual es la Misión y Visión de la empresa?
SI____ NO___
2. ¿Conoce usted si existe en la empresa una estructura organizacional definida?
SI____ NO___
3. ¿Conoce usted si la empresa posee un reglamento interno para dirigir al personal?
SI____ NO___
4. ¿Qué tiempo labora usted en la empresa REPROIMAV S.A.?
o De 1 a 3 meses _____
o De 3 a 8 meses _____
o De 8 a 12 meses _____
o Más de 1 año _____
5. ¿El ambiente laboral de la empresa REPROIMAV S.A. es?
¿Por qué?
o Excelente _____
o Bueno _____
o Malo _____
PORQUE
__________________________________________________________________
6. ¿Capacitan al personal de la empresa?
¿Sobre qué tema?
SI____ NO___
SOBRE QUE TEMA ______________________________________________________
7. ¿Cada qué tiempo se realizan las capacitaciones en la empresa?
TIEMPO ______________________________________________________________
162
8. ¿Considera usted que la distribución física interna de la empresa es la más adecuada
para realizar un trabajo de manera eficiente?
SI____ NO___
PORQUE _____________________________________________________________
9. ¿Cree usted que la empresa cuenta con los recursos tecnológicos (equipos,
maquinarias) y materiales necesarios para la ejecución de su trabajo?
SI____ NO___
PORQUE _____________________________________________________________
10. ¿Usted cuenta con el uniforme adecuado para ejecutar su trabajo?
SI____ NO___
PORQUE _____________________________________________________________
11. ¿Conoce todos los productos que se ofertan en la empresa?
SI____ NO___
12. ¿La comunicación entre Jefe – Colaborador y viceversa es?
o Excelente _____
o Bueno _____
o Deficiente _____
o Malo _____
13. De las siguientes opciones ¿Qué cree usted que ésta empresa debe mejorar?
o Atención al cliente _____
o Administración _____
o Calidad del producto y servicio _____
o Precios _____
o Tiempo de entrega del servicio o producto _____
o Ubicación _____
o Otros _____
especificar _____________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
163
Anexo N°2
ENCUESTA REPROIMAV S.A.
La encuesta tiene fines académicos, para apoyo al proyecto de Plan Estratégico para la
empresa REPROIMAV S.A.
Por favor, dedique un momento a completar esta pequeña encuesta, la información que nos
proporcione será utilizada para mejorar nuestro producto.
Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún
propósito distinto a la investigación llevada a cabo por la empresa REPROIMAV S.A.
Ayúdenos a mejorar
1. ¿Cuánto tiempo lleva comprando pollitos bebes? (Marque con una “X” su respuesta)
o Menos de un mes
o Entre uno y seis meses
o Entre seis meses y un año
o Entre uno y tres años
o Más de tres años
2. ¿Con qué frecuencia compra pollitos bebes?
o Una o más veces a la semana
o Dos o tres veces al mes
o Una vez al mes
o Otros (especificar)_______________________________
2.- Satisfacción general
3. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con el producto que vende REPROIMAV
S.A.? (Marque con una “X” su respuesta)
o Completamente satisfecho
o Satisfecho
o Insatisfecho
o Completamente insatisfecho
3.- Intención de uso y recomendación
4. ¿Comprará usted pollitos bebes de nuevo? (Marque con una “X” su respuesta)
o Seguro que sí
o Probablemente sí
o Probablemente no
164
o Seguro que no
5. ¿Ha recomendado usted pollitos bebes a otras personas?
o Si
o No
4.- Valoración de la empresa y el producto
Teniendo en cuenta su experiencia más reciente comprando pollitos bebes, por favor, valore
su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones: (Marque con una “X” su
respuesta).
6. ¿REPROIMAV S.A. me dio un producto que valía lo que pague por él?
o Totalmente de acuerdo
o De acuerdo
o En desacuerdo
o Totalmente en desacuerdo
o Otros (especificar)___________________________________________________
7. ¿La compra de Pollitos MASTER cubre mis necesidades?
o Totalmente de acuerdo
o De acuerdo
o En desacuerdo
o Totalmente en desacuerdo
o Otros (especificar)___________________________________________________
8. ¿Pollitos MASTER es fácil de adquirirlo?
o Totalmente de acuerdo
o De acuerdo
o En desacuerdo
o Totalmente en desacuerdo
o Otros (especificar)___________________________________________________
9. ¿Pollitos MASTER ofrece productos competitivos?
o Totalmente de acuerdo
o De acuerdo
o En desacuerdo
o Totalmente en desacuerdo
o Otros (especificar)___________________________________________________
10. ¿El servicio al cliente de REPROIMAV S.A. conoce bien el producto?
o Totalmente de acuerdo
o De acuerdo
o En desacuerdo
165
o Totalmente en desacuerdo
o Otros (especificar)___________________________________________________
11. ¿El servicio al cliente de REPROIMAV S.A. atiende bien a las necesidades del
cliente?
o Totalmente de acuerdo
o De acuerdo
o En desacuerdo
o Totalmente en desacuerdo
o Otros (especificar)___________________________________________________
6.- Varios
12. Basándose en su propia experiencia comprando Pollitos bebes ¿buscaría usted a
REPROIMAV S.A. para comprar productos o servicios similares? (Marque con una
“X” su respuesta)
o Es muy probable
o No es muy probable
o Otros (especificar)___________________________________________________
13. ¿Ha tenido usted algún problema a la hora de comprar los Pollitos master de la
empresa REPROIMAV S.A.?
o Si
o No
14. ¿Se resolvieron esos problemas de forma satisfactoria para usted?
o Sí, fueron resueltos por la empresa o por sus representantes.
o Sí, fueron resueltos por alguien de fuera de la empresa
o No fueron resueltos.
o No hubo ningún problema.
15. ¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle a REPROIMAV S.A. Sobre su
PRODUCTO Pollitos Master que no le hayamos preguntado en esta encuesta?
Si es así, por favor, díganos de que se trata:
166
Anexo N°3
Rol de Pagos.
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
ROL DE PAGOS PRIMER AÑO
CARGO
SUELDO
MENSUAL #
SUBTOTAL
MENSUAL
DECIMO
TERCERO
DECIMO
CUARTO VACACIONES
APORTE
PATRONAL
IESS 12.15%
TOTAL A
PAGAR
MENSUAL
VALOR
ANUAL
Administrador $ 380,00 2 $ 760,00 $ 63,33 $ 53,00 $ 31,67 92,34 $ 1.000,34 $ 12.004,08
Despachador $ 318,00 2 $ 636,00 $ 53,00 $ 53,00 $ 26,50 77,27 $ 845,77 $ 10.149,29
Total $ 698,00 4 $ 1.396,00 $ 116,33 $ 106,00 $ 58,17 169,61 $ 1.846,11 $ 22.153,37
ROL DE PAGOS SEGUNDO AÑO
CARGO
SUELDO
MENSUAL #
SUBTOTAL
MENSUAL
DECIMO
TERCERO
DECIMO
CUARTO VACACIONES
APORTE
PATRONAL
IESS 12.15%
FONDO/
RESERVA
8,33%
TOTAL A
PAGAR
MENSUAL
VALOR ANUAL
Administrador $ 390,18 2 $ 780,37 $ 65,03 $ 27,21 $ 32,52 94,81 $ 32,50 $ 1.032,44 12389,29
Despachador $ 326,52 2 $ 653,04 $ 54,42 $ 27,21 $ 27,21 79,34 $ 27,20 $ 868,43 10421,16
Total $ 716,71 4 $ 1.433,41 $ 119,45 $ 54,42 $ 59,73 174,16 $ 59,70 $ 1.900,87 22810,45
ROL DE PAGOS TERCER AÑO
CARGO
SUELDO
MENSUAL #
SUBTOTAL
MENSUAL
DECIMO
TERCERO
DECIMO
CUARTO VACACIONES
APORTE
PATRONAL
IESS 12.15%
FONDO/
RESERVA
8,33%
TOTAL A
PAGAR
MENSUAL
VALOR ANUAL
Administrador $ 400,64 2 $ 801,28 $ 66,77 $ 27,94 $ 33,39 97,36 $ 33,37 $ 1.060,11 12721,33
Despachador $ 335,27 2 $ 670,55 $ 55,88 $ 27,94 $ 27,94 81,47 $ 27,93 $ 891,70 10700,45
Total $ 735,91 4 $ 1.471,83 $ 122,65 $ 55,88 $ 61,33 178,83 $ 61,30 $ 1.951,81 23421,77
ROL DE PAGOS PRIMER AÑO
CARGO
SUELDO
MENSUAL #
SUBTOTAL
MENSUAL
DECIMO
TERCERO
DECIMO
CUARTO VACACIONES
APORTE
PATRONAL
IESS 12.15%
TOTAL A
PAGAR
MENSUAL
VALOR
ANUAL
Asesor Tecnico $ 400,00 1 $ 400,00 $ 33,33 $ 26,50 $ 16,67 48,60 $ 525,10 $ 6.301,20
Total $ 400,00 1 $ 400,00 $ 33,33 $ 26,50 $ 16,67 48,60 $ 525,10 $ 6.301,20
ROL DE PAGOS SEGUNDO AÑO
CARGO
SUELDO
MENSUAL #
SUBTOTAL
MENSUAL
DECIMO
TERCERO
DECIMO
CUARTO VACACIONES
APORTE
PATRONAL
IESS 12.15%
FONDO/
RESERVA
8,33%
TOTAL A
PAGAR
MENSUAL
VALOR ANUAL
Asesor Tecnico $ 410,72 1 $ 410,72 $ 34,23 $ 26,50 $ 17,11 49,90 $ 34,21 $ 572,68 6872,11
Total $ 410,72 1 $ 410,72 $ 34,23 $ 26,50 $ 17,11 49,90 $ 34,21 $ 572,68 6872,11
ROL DE PAGOS PRIMER AÑO
CARGO
SUELDO
MENSUAL #
SUBTOTAL
MENSUAL
DECIMO
TERCERO
DECIMO
CUARTO VACACIONES
APORTE
PATRONAL
IESS
12.15%
TOTAL A
PAGAR
MENSUAL
VALOR
ANUAL
Honorarios Profesionales $ 780,00 1 $ 780,00 N/A N/A N/A N/A $ 780,00 $ 780,00
Total $ 780,00 1 $ 780,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 0,00 $ 780,00 $ 780,00
ROL DE PAGOS PRIMER AÑO
CARGO
SUELDO
MENSUAL #
SUBTOTAL
MENSUAL
DECIMO
TERCERO
DECIMO
CUARTO VACACIONES
APORTE
PATRONAL
IESS
12.15%
TOTAL A
PAGAR
MENSUAL
VALOR
ANUAL
Honorarios Profesionales $ 750,00 1 $ 750,00 N/A N/A N/A N/A $ 750,00 $ 750,00
Total $ 750,00 1 $ 750,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 0,00 $ 750,00 $ 750,00
167
Anexo N°4
Participación de mercado.
46%
33%
12% 9%
PARTICIPACION DEL MERCADO
INCA
REPROIMAV
ANDINA
ANHALZER
168
Anexo N°5
PROFORMA EQUIPO DE COMPUTACIÓN
169
Anexo N°6
PROFORMA PUBLICIDAD
170
PROFORMA PUBLICIDAD
171
Anexo N°7
PROFORMA SUMINISTROS Y PROGRAMA CONTABLE
172
