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UNIVERSIDAD CENTRAL MARTA ABREU DE LAS VILLAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DEPARTAMENTO DE TURISMO
CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO
TRABAJO DE DIPLOMA
Plan estratégico del Mega Hotel Starfish Cayo
Santa María para el periodo 2017-2020
Diplomante: Alexei Hernández Lukach
Tutor: Dr. C. Carlos Cristóbal Martínez Martínez
Consultante: Lic. Héctor Yenier Ruiz Arzalluz
Santa Clara
2017
Pensamiento
Los peligros no han de verse cuando se les tiene
encima, sino cuando se les puede evitar.
Quien quiera ir delante tendrá que ver más lejos.
José Martí
Agradecimientos
La gratitud es el más legítimo pago al esfuerzo ajeno, es tener conciencia de que un hombre solo no vale nada y de que la dependencia humana además de obligatoria, es hermosa. Expreso mi más profundo agradecimiento a todos los que me han apoyado durante estos años de estudio y particularmente para alcanzar esta importante meta. A mi madre y a mi padre, que siempre me han dado lo mejor de sí mismos, que han luchado mucho por mi bienestar, me impulsaron a seguir la carrera y siempre han confiado en mí. Los quiero mucho. A mi tutor, el Dr. C. Carlos Cristóbal Martínez Martínez, por su disposición y ayuda en la realización de esta investigación. A los profesores del Departamento de Turismo, en especial a Aliosky Camacho y Fidel Pineda por brindarme sus conocimientos, su interés y ayuda. A Lucyslén y Leandro Valdés por apoyarme con la realización de la investigación. A mis amigos de la universidad, especialmente a mis compañeros de batalla Dianelis, Laily, Liz, Yailan, Alianna, Alejandro y Jorge Alberto que juntos hemos vivido momentos inolvidables, tanto buenos como malos. Gracias por estar conmigo. A los trabajadores del “Hotel Starfish Cayo Santa María”, sin los cuales hubiese sido imposible la realización de este trabajo. De forma general a toda mi pequeña familia y amigos, retribuyo con mi sincero agradecimiento todo lo que me han brindado incondicionalmente.
A todos, muchas gracias.
Dedicatoria
A mis padres, los cuales han sido mi máxima
inspiración, dedico todos los éxitos y resultados
alcanzados en mi vida.
Resumen
RESUMEN
La presente investigación aborda el diseño de la planeación estratégica empresarial del
Hotel Starfish Cayo Santa María, aplicada a mega hoteles de playa, categoría cuatro
estrellas plus, vinculados a la modalidad de turismo de sol y playa todo incluido en
correspondencia con lo establecido en las disposiciones sobre el Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial Cubano. Tiene como objetivos principales realizar una investigación
bibliográfica, la cual posibilitó la comprensión de los conceptos y procedimientos sobre
planificación estratégica y las características y tendencias de la empresa hotelera.
Además, diagnosticar la situación actual de la planeación estratégica de la instalación
mediante el procedimiento elaborado por profesores del Centro de Estudios Turísticos de
la Universidad Central de Las Villas Moya et al. (2009), apoyado en el análisis situacional
DAFO y la proyección de escenarios utilizando técnicas como entrevistas estructuradas,
la 6-3-5 y tormenta de ideas, además, se llevaron a cabo estrategias con repercusión en
todo el hotel, permitiendo identificar donde están las amenazas y debilidades, sus
fortalezas y oportunidades. Como objetivo tercero de la presente investigación se
desarrolló el Plan Estratégico mediante la aplicación del procedimiento de García (2009)
para el Hotel Starfish Cayo Santa María ya que le atribuye una serie de beneficios que
conllevan a la eficiencia y la eficacia con el fin de alcanzar los objetivos propuestos para
el 2020. El principal resultado obtenido se corresponde con la delineación del plan
estratégico para su posterior implementación, tomando como punto de partida los
resultados del Diagnóstico Estratégico.
Abstract
ABSTRACT
The present research deals with the design of the strategic business planning of the Hotel
Starfish Cayo Santa Maria, applied to mega beach hotels, category four stars plus, linked
to the modality of sun and beach tourism all included in accordance with the provisions of
the Cuban Business Management and Management System. It has as main objectives to
carry out a bibliographical research, which made possible the understanding of the
concepts and procedures on strategic planning and the characteristics and tendencies of
the hotel company. In addition, to diagnose the current situation of the strategic planning
of the installation through the procedure elaborated by professors of the Center of Tourist
Studies of the Central University of Las Villas Moya et al., (2009), supported in the
situational analysis of the SWOT and the projection of scenarios using techniques such
as structured interviews, the 6-3-5 and brainstorming, in addition, strategies were carried
out with repercussion throughout the hotel, allowing to identify where the threats and
weaknesses, their strengths and opportunities. As a third objective of the present
research, the Strategic Plan was developed through the application of the García (2009)
procedure for the Starfish Cayo Santa María Hotel as it attributes a series of benefits that
lead to efficiency and effectiveness in order to achieve the objectives proposed for 2020.
The main result obtained corresponds to the delineation of the strategic plan for its
subsequent implementation, taking as a starting point the results of the Strategic
Diagnosis.
Índice
ÍNDICE Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
CAPITULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRAFICA SOBRE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EN HOTELES ......................................................................................... 6
1.1 Introducción ............................................................................................................ 6
1.2 La actividad turística, tendencias y perspectivas ................................................ 7
1.3 Empresas de alojamiento turístico ...................................................................... 11
1.4 La planificación estratégica ................................................................................. 13
1.4 Procedimientos para elaborar planes estratégicos ........................................... 18
1.5 Conclusiones......................................................................................................... 20
CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL HOTEL STARFISH CAYO SANTA
MARÍA ............................................................................................................................. 21
2.1 Introducción .......................................................................................................... 21
2.2 Procedimiento y requisitos básicos para la realización del diagnóstico en el
Hotel Starfish Cayo Santa María ................................................................................ 21
2.3 Técnicas para realizar el diagnóstico. ................................................................. 25
2.3 Aplicación del procedimiento para el Diagnostico estratégico del Hotel
Starfish Cayo Santa María .......................................................................................... 27
2.4. Resultados del Diagnóstico Estratégico en el Hotel Starfish Cayo Santa María
...................................................................................................................................... 37
2.5 Conclusiones......................................................................................................... 40
CAPITULO 3. PLAN ESTRATÉGICO HASTA EL 2020 PARA EL HOTEL STARFISH
CAYO SANTA MARÍA ..................................................................................................... 41
3.1 Introducción .......................................................................................................... 41
3.2 Procedimiento para la elaboración del Plan Estratégico en el Hotel Starfish
Cayo Santa María ........................................................................................................ 41
3.3 Aplicación del procedimiento en el Hotel Starfish Cayo Santa María .............. 43
3.4 Conclusiones del tercer capítulo ......................................................................... 53
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 54
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 55
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 56
ANEXOS .......................................................................................................................... 63
Introducción
1
INTRODUCCIÓN
El turismo se ha convertido en un fenómeno de masas y complejo que ha cobrado gran
auge en los últimos tiempos debido a los beneficios que ofrece como: desarrollo local,
generación de empleos y por supuestos ingresos económicos. Actualmente es una de
las industrias más grandes a nivel mundial y que adquiere gran importancia para todos
aquellos países que están incluidos en el llamado tercer mundo y para los que
mantienen la proyección de las vías de desarrollo ya que significa una posibilidad de
desarrollo económico. En nuestro país es una de las actividades claves, pues es fuente
importantísima generadora de divisas y de empleo, siendo un sector priorizado en la
economía.
Nuestro país se abre al mundo para brindar un destino en que el turista, como ser
humano, enriquezca su vida mediante el contacto con nuestro clima y geografía, nuestra
realidad social, la cultura y nuestro pueblo. La mayor oferta habitacional de Cuba está
concentrada en la modalidad de Sol y Playa, donde predominan los hoteles todo incluido.
En nuestro mercado, es el turismo el sector económico dinámico que más ingresos
monetarios le aporta al país, esto ha ocasionado un cambio en la mentalidad de los
empresarios y trabajadores. El cambio es la constante y el elemento más común en la
vida de la empresa de hoy, un fenómeno que exige a los ejecutores de la gerencia
moderna acciones estratégicas mediante planes para el manejo acertado de sus
negocios. Según Fidel Castro Ruz (2000): “El directivo de éxito es aquel que no deja
brecha a la rutina, trazándose lineamientos a seguir para lograr resultados satisfactorios”
(pp. 2-3).
Es por esta razón que la planificación estratégica ayuda a la gerencia a determinar
dónde debería estar la organización en los próximos tres a diez años, a identificar los
recursos que necesita para llegar allá y a prever la mezcla de productos o servicios al
final de dicho horizonte. Como punto inicial en el proceso de planificación y control
gerencial, la planificación estratégica provee la base para el desarrollo del presupuesto
anual, pronósticos a corto plazo e información gerencial valiosa para el desarrollo de una
nación. En una era dinámica, hacer lo que es correcto es tan importante como hacer las
cosas correctamente. Las experiencias demuestran el hecho de que las organizaciones
que mantienen una buena planificación a largo plazo se desarrollan mejor en un
momento cambiante.
2
En la década del 80 del pasado siglo surge el concepto de dirección estratégica como la
interdependencia de la estrategia con su organización que pretende abarcar la totalidad
del problema estratégico, dando continuidad al desarrollo de las herramientas teóricas y
prácticas de la planificación estratégica, superando las limitaciones anteriores,
apareciendo el alcance del análisis, desde las variables técnico-económicas hasta las
variables sociopolítico-culturales, tomando mayor importancia para el éxito de la
planificación la unión con su implementación y control, lo cual evidencia que para la
puesta en práctica de la estrategia seleccionada es preciso plasmar las líneas de acción
en planes estratégicos y tácticos, programas, proyectos y presupuestos. (Martínez, 1999)
Por tanto, el desempeño de una organización es el resultado de combinar la planeación
con la ejecución, de lo cual se puede inferir que la dirección estratégica permite
reflexionar acerca de las distintas opciones de la empresa, reflexión que se fundamenta
en una nueva cultura y una nueva actividad de la dirección, basado en un pensamiento
estratégico donde esté presente la imaginación, la costumbre de analizar y flexibilizar la
mente, de manera que pueda encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes, y
es esa flexibilidad la que, a su vez, aumenta las posibilidades de éxito. Es decir, cuando
se habla de estrategia de una organización, no se está limitando a un mero planeamiento
del futuro esperado, por el contrario, su alcance va mucho más lejos, un plan cuyos
objetivos no se traducen en una estrategia específica y consistente, representada en
acciones concretas, no es un plan verdaderamente. Por cada objetivo se deben definir
las acciones a realizar, anticipar los problemas por resolver, priorizar sus soluciones,
establecer recursos y diseñar medidas de seguimiento que permitan no sólo evaluar el
avance, sino sobre todo, volver a planear (Muñoz, 2010).
La planificación estratégica es la herramienta gerencial que permite desarrollar
estrategias eficaces y movilizar los recursos con el propósito de implementar las mismas.
El pensamiento estratégico hace énfasis en el desarrollo perspectivo en el sistema de
gestión del hotel, concretándolo en planes de acción, valorizando la importancia de la
competencia, teniendo como base los valores, la visión, la misión y las políticas definidas
a partir del diagnóstico estratégico. (Martínez, González y Moya, 2009)
La Planeación Estratégica consiste en la recopilación de hechos internos y externos que
reflejan la situación que la empresa hotelera deberá afrontar, enuncia los objetivos y las
3
líneas de acción que suponga una combinación de los medios y recursos disponibles,
que junto a las políticas establecidas permitan la consecución de estos objetivos.
El plan nacional de desarrollo económico y social hasta el 2030 aprobado por el 7mo
Congreso del Partido Comunista de Cuba plantea el turismo como sector económico
estratégico del país lo que se justifica por el desarrollado acelerado que en los últimos
diez años ha tenido y las perspectivas de un sector que triplicó los ingresos, quintuplicó
el número de visitantes, triplicó la capacidad de habitaciones y duplicó los puestos de
trabajo, transformando a la economía cubana, expresión afirmativa de lo que significa
para el país el desarrollo del sector turístico, el cual constituye el sector económico más
dinámico en su desarrollo y en el aporte de ingresos en divisas. Cuba se abre al mundo
para brindar un destino en el que el cliente, como ser humano, enriquezca su vida
mediante el contacto con el clima, geografía, realidad social, cultural y con la población
cubana de manera general, con una oferta habitacional mayormente concentrada en la
modalidad de turismo de sol y playa, con predominio de hoteles todo incluido.
En el contexto actual de Cuba y específicamente en el sector turístico, se hace necesario
un desarrollo en las empresas con la finalidad de lograr un mejoramiento en los sistemas
de dirección y en la gestión integral de las mismas para alcanzar resultados eficientes,
según lo establecido por la política del Perfeccionamiento Empresarial en los decretos
252 sobre la continuidad y el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión
Empresarial cubano y el Decreto Ley 281 sobre las principales normas de actuación y
procedimientos técnicos del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal; de
modo que capacitar a los directivos cubanos en habilidades de negociación, para el
perfeccionamiento de sus funciones en el proceso administrativo, es un requisito para su
efectivo desenvolvimiento.
Las entidades hoteleras cubanas trabajan intensamente para perfeccionar sus sistemas
de dirección, implementando la planeación estratégica para garantizar la fijación de
objetivos estratégicos y las estrategias para lograrlos y de esa forma incrementar los
niveles de competitividad (González, Moya y Martínez, 2008). Particularmente en la
provincia de Villa Clara, caracterizada en la actualidad por un incremento revelador en la
capacidad habitacional y de un 63% de arribo de turistas según León (2015), la gestión
de alojamiento se ha convertido en un tema de recurrente debate en directivos y
gestores hoteleros para el logro de su mejora continua (González 2009).
4
Actualmente el Hotel Starfish Cayo Santa María carece de un sistema de objetivos,
estrategias y prioridades que optimicen y concentren sus recursos materiales, humanos
y financieros. No se tienen identificados los posibles cambios o desarrollos futuros y así,
garantizar su supervivencia en el competitivo entorno en el que se desenvuelve. No se
tienen identificadas ni clasificadas por orden de prioridad las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades que inciden sobre la gestión empresarial. No se consolida en un
documento el propósito estratégico del mismo. Por lo que Hotel Starfish Cayo Santa
María posee la imperiosa necesidad de contar con un plan estratégico, que como parte
de su sistema de dirección y gestión empresarial, le permita guiar su desarrollo
perspectivo, lograr un desempeño eficiente y competitivo en el entorno turístico donde se
enmarca, así como cumplir con las indicaciones del Ministerio de Turismo.
Todo lo anterior planteado constituye la situación problemática de la presente
investigación y demanda la elaboración de una planificación estratégica que permita
eliminar dichos elementos negativos.
De lo anterior constituye un Problema de Investigación a solucionar: ¿Cómo elaborar
un plan estratégico que detalle las decisiones estratégicas corporativas y que garantice
la posición competitiva del Hotel Starfish Cayo Santa María adecuado a los
requerimientos del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano (SDGEC)?
Para dar solución al mismo se plantea como hipótesis de investigación la siguiente: La
aplicación de un procedimiento para elaborar un plan estratégico adecuado a las
características del Hotel Starfish Cayo Santa María, proveerá un plan estratégico que
concrete las estrategias, políticas, objetivos y acciones que la entidad desarrollará en el
futuro.
El objeto de investigación es la planificación estratégica empresarial.
El objetivo general El objetivo general de la investigación es diseñar un Plan
Estratégico para el periodo 2017-2020 para el Mega Hotel Starfish Cayo Santa María a
través de la aplicación de un procedimiento, científicamente fundamentado, como una
herramienta para la planificación de la entidad que permita establecer estrategias que lo
guíen a elevar la calidad del plan y facilitar su cumplimiento.
Los objetivos específicos son:
1. Estudiar los elementos teóricos-conceptuales que sirven de soporte a la investigación
en cuanto a planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico y los
5
principales procedimientos existentes para elaborar un plan estratégico en relación
con el producto turístico mega hoteles de sol y playa todo incluido.
2. Diagnosticar la situación interna y externa que presenta el Mega Hotel Starfish Cayo
Santa María como antecedente fundamental para la elaboración del plan estratégico.
3. Elaborar un Plan Estratégico para el Mega Hotel Starfish Cayo Santa María con el fin
de guiar a la empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos básicos.
Para el tratamiento a la bibliografía nacional e internacional consultada se emplea la
Norma APA 6ta Edición. Por otro lado, se emplearon métodos tanto cuantitativos como
cualitativos. Además, por su forma de cognición, se emplearon tanto métodos teóricos
como empíricos. Del nivel teórico se encuentran el análisis-síntesis, la inducción-
deducción y el histórico-lógico; mientras que del nivel empírico se encuentran el análisis
documental, la entrevista estructurada, la observación científica, la Matriz DAFO,
técnicas de trabajo en grupo como la 6-3-5, y la tormenta de ideas y el criterio de
expertos.
Capítulo 1
6
CAPITULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRAFICA SOBRE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EN HOTELES
1.1 Introducción
La revisión bibliográfica permite un acercamiento a las conceptualizaciones, teorías,
conceptos, fundamentos e informaciones, aportados por diferentes autores que han
abordado desde posiciones disímiles el tema de investigación. Este capítulo tiene como
objetivo exponer un marco referencial basado en las teorías más reconocidas sobre la
temática objeto de estudio, reflejada a través del hilo conductor que se muestra en la
Figura 1, esto posibilita sentar las bases teórico prácticas del proceso de investigación y
con ello contribuir a sustentar la novedad científica de los principales resultados
obtenidos, así como su valor práctico para el diseño del plan estratégico para el Hotel
Starfish Cayo Santa María.
Figura 1. Hilo conductor seguido para la elaboración de la Investigación bibliográfica
sobre la planificación estratégica en la hotelería.
Fuente: Elaborado por el autor.
Turismo
Conceptualización
Tendencia y perspectiva
Planificación Estratégica
Definición
Características
Ventajas y desventajas
Comparaciones
Empresas de Alojamiento
Turístico
Clasificación
Características Procedimientos para elaborar
planes estratégicos
Análisis de los procedimientos para la elaboración del Plan Estratégico
7
1.2 La actividad turística, tendencias y perspectivas
Según la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2016), el turismo es un fenómeno
social, cultural y económico relacionado con el movimiento de las personas a lugares
que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual por motivos personales o de
negocios/profesionales. Estas personas se denominan visitantes (que pueden ser
turistas o excursionistas; residentes o no residentes) y el turismo tiene que ver con sus
actividades, de las cuales algunas implican un gasto público.
En este sentido, muchos han sido los autores que han aportado sus criterios en cuanto a
la conceptualización de turismo (Anexo I), tal es el caso de: Figuerola (1991), OMT
(2001); Weaver y Oppermann (2002), Martin (2006), González et al., (2008); y Korstanje
(2013); coincidiendo todos en que el turismo básicamente constituye el desplazamiento
de personas hacia lugares diferentes a los de su residencia habitual, por motivos de ocio,
sin ánimos de lucro, por un período de tiempo limitado, donde establecen relaciones
sociales y reciben distintos tipos de servicios.
De esta forma se puede llegar a un consenso de lo que se entiende por Turismo: es el
conjunto de fenómenos y relaciones que se producen con los viajes y estancias de
carácter temporal, que realizan las personas fuera de su residencia habitual, con fines no
lucrativos.
De acuerdo a sus características, el turismo, ha sido conceptualizado desde diferentes
perspectivas y en ocasiones en lugar de turismo se utilizan las expresiones de “actividad
turística” o “producto turístico”. (Sancho, 2004)
Según Ley General Turística de las Islas Baleares Ley (España, 1999): ¨ Las actividades
turísticas son aquellas dirigidas a la prestación de servicios de alojamiento, de
restauración, de entretenimiento y de mediación entre la oferta y la demanda, así como a
la información y asesoramiento relacionados con el turismo u otras cualesquiera directas
o indirectamente destinadas a facilitar el movimiento, la estancia y el servicio de
viajeros.¨ Además se puede definir como: “una actividad empresarial constituida por
servicios y actuaciones dirigidas a los usuarios turísticos, así como el conjunto de
actuaciones de ordenamiento y promoción del turismo”.
Álvarez (como se citó en Hernández, 2012) menciona que el turismo a escala mundial se
ha convertido en una de las principales actividades socio-económicas, contribuyendo al
8
desarrollo económico, social y cultural de un gran número de países y convirtiéndose en
un negocio altamente lucrativo. Cada vez más los gobiernos se interesan por insertar y
consolidar este sector, debido a que permite la captación de divisas, generación de
empleos y constituye un elemento dinamizador de la economía.
Hoy en día, el volumen de negocio del turismo iguala o incluso supera al de las
exportaciones de petróleo, productos alimentarios o automóviles. El turismo se ha
convertido en uno de los principales actores del comercio internacional, y representa al
mismo tiempo una de las principales fuentes de ingresos de numerosos países en
desarrollo. Este crecimiento va de la mano acorde al aumento de su diversificación y
competencia entre los destinos (OMT, 2016).
Este comportamiento experimentado por el sector y de acuerdo con lo planteado por
Torres (2001) ha marcado su tendencia sobre la base de los intensos y acelerados
cambios que como sistema organizado de actividades y como producto de consumo está
conociendo. Los factores que propician estos cambios se enmarcan en diferentes
ámbitos de la sociedad, tales como, el económico, político, cultural y demográfico.
Ante este escenario las previsiones para el turismo a un mediano y largo plazo pudieran
ser pesimistas. Sin embargo, según la OMT, aunque existe una gran incertidumbre sobre
la situación actual, hay que tener en cuenta el hecho de que el turismo ha demostrado
ser un sector resistente.
Según la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2016) las llegadas de turistas
internacionales en el mundo se incrementaron en un 4,6% hasta alcanzar un total de
1.186 millones en todo el mundo, lo que constituye un crecimiento de 52 millones con
respecto al año previo. Fue así el sexto año consecutivo en que el turismo internacional
crecía por encima de la media, desde la crisis económica mundial de 2009.
Los flujos turísticos se vieron afectados en 2015 por tres factores principales: las
fluctuaciones inusualmente marcadas de los tipos de cambio, la bajada del precio del
petróleo y de otros productos, y la creciente preocupación por la seguridad a escala
mundial.
Por regiones de la OMT, las Américas y Asia y el Pacífico registraron ambas un
crecimiento cercano al 6% en cuanto a llegadas de turistas internacionales, siendo el
crecimiento del 5% en Europa. Las llegadas a Oriente Medio aumentaron un 2%,
9
mientras que en África, los datos relativamente limitados apuntan a un descenso del 3%,
debido sobre todo a los malos resultados de África del Norte. Por subregiones, los
mejores resultados se registraron en el Sudeste Asiático (+8%), Oceanía, el Caribe,
América Central y Europa del Norte (todas +7%), seguidas de América del Norte y
América del Sur (ambas +6%).
A pesar del crecimiento global, los resultados por destino son algo dispares. La
seguridad sigue siendo motivo de preocupación mundialmente, y la situación económica
es comparativamente más inestable, ya que la recuperación de las economías
avanzadas contrasta con la ralentización de las economías emergentes. En la demanda
turística también han influido el descenso de los precios del petróleo y las fluctuaciones
en los tipos de cambio.
Las llegadas internacionales en las Américas crecieron un 4% en la primera mitad de
2015, consolidando los buenos resultados del pasado año. Las cuatro subregiones
registraron un crecimiento positivo, aunque con variaciones según los destinos. La
fortaleza del dólar en Estados Unidos fomentó la demanda emisora de este mercado. El
Caribe (+7%) y Centroamérica (+6%) lideraron el crecimiento. En América del Norte
(+3%), el número de llegadas fue importante en Canadá y en México (ambos +8%),
mientras que en Estados Unidos los indicios apuntan a un crecimiento más modesto. La
mayoría de los destinos de América del Sur (+4%) obtuvieron buenos resultados, a pesar
del estancamiento del turismo emisor de Brasil.
La demanda de turismo internacional mantuvo su robustez entre enero y abril de 2015,
habiéndose incrementando un 4% las llegadas de turistas en el mundo, según el último
Barómetro OMT del Turismo Mundial. Casi todas las regiones disfrutaron de un fuerte
crecimiento. Las perspectivas para el periodo mayo-agosto siguen al alza, previéndose
que casi 500 millones de turistas viajarán al extranjero durante estos cuatro meses.
Según la previsión difundida por la OMT en enero de este año, se espera que las
llegadas de turistas internacionales se incrementen entre un 3% y un 4% para el
conjunto del año 2015, en sintonía con la previsión a largo plazo de la OMT, que
anticipaba un crecimiento del 3,8% anual para el periodo 2010-2020.
En el Caribe, de acuerdo al informe de previsiones a largo plazo elaborado por la
Organización Mundial del Turismo titulado “El turismo hacia 2030”, los pronósticos
10
apuntan a que esta región recibirá cerca de 30 millones de viajeros en 2030, frente a los
20 millones de la actualidad. Una gran parte de estos viajes internacionales serán
realizados por los turistas de las economías emergentes latinoamericanas, que visitarán
los países de su propio continente. (CIDTUR, 2012).
Por otro lado Cuba en el año 2015 experimentó un crecimiento en el arribo de viajeros
con un 17,4% estando en el archipiélago 3 524 779 visitantes internacionales. Constituye
el salto anual más pronunciado en la historia reciente del turismo local y en el
movimiento de personas que llegan a Cuba por otros motivos. Canadá continúa siendo el
principal emisor. Del país norteño estuvieron 1 300 092 personas, para un crecimiento
del 10,6%. Entre los mercados de mayor auge están, además, España, de donde
vinieron 107368 turistas, para un alza del 39,3%; y Francia, con un crecimiento de 33,8%
(103 475 personas). Luego de Canadá se mantienen otros principales emisores como
Alemania e Inglaterra con repuntes del 26 y el 25,7%, respectivamente (Tamayo, 2016).
El autor considera que el turismo en Cuba en el año 2015 según los datos planteados,
experimentó un aumento importante lo que significa que la actividad turística en nuestro
país mantiene y mejora la calidad requerida en cuanto a infraestructura, comercialización
como destino y capital humano.
Acercándonos a la provincia Villa Clara esta mostró un “crecimiento del 63% de arribo de
turistas, según los pronósticos de asientos de avión, el sector del Turismo en Villa Clara
espera garantizar excelentes estándares en la venidera temporada alta, que se extiende
desde noviembre hasta marzo de 2016, con Canadá y Estados Unidos como principales
emisores. La capacidad de habitaciones tiene un pronóstico de ocupación mensual de un
49% hasta el final de la estación. Según Alexis Trujillo Morejón, viceministro del Turismo
en Cuba, expresa que el turismo cubano vive un buen momento con un crecimiento del
18% a nivel nacional” (León 2015).
Cuba como destino también es afectada por la situación internacional. Aun así, consolida
el sector turístico sobre la base de elementos favorables que la ubican en una posición
ventajosa con relación a otros países del mundo y particularmente en la región,
destacándose la calidad, seguridad y descanso.
Desde inicios de la década de los 90, el país implementó un programa de expansión y
desarrollo del turismo internacional. Conjuntamente con el desarrollo turístico de los
11
demás países que integran el Caribe, Cuba se encuentra entre los tres primeros países
receptores de turismo, ubicándose en primer lugar un importante destino como es la
República Dominicana con un aumento del 10%, mientras que Cuba y Jamaica
registraban incrementos del 5% y 4% respectivamente (OMT, 2015)
Entre las principales estrategias del turismo en Cuba se reconocen:
El incremento habitacional.
La diversificación de las ofertas en los diferentes polos turísticos.
La reanimación de las actividades extrahoteleras, logrando una mayor
diversificación y mejor competitividad.
El crecimiento de empresas mixtas en el turismo, dirigido a nuevas
construcciones para elevar estándares en la actividad hotelera.
1.3 Empresas de alojamiento turístico
Los hoteles según Gallego (2002) son empresas de servicio que se dedican
principalmente a ofrecer estancias para el descanso y reposo en diversas condiciones,
según la categoría, situación y precio de los establecimientos. Constituyen
establecimientos donde se da alojamiento a personas que, en general, están
temporalmente en una población, dicha definición fue adaptada al término de entidad de
alojamiento turístico por Martínez et al. (2009).
La hotelería, en la actualidad, tiene como principales retos contar con talento y ética, ser
una estructura en constante evolución, moldearse atendiendo a las exigencias del
mercado, brindar gran hospitalidad, una gran destreza en la utilización de la tecnología y
una buena gestión de sus recursos humanos. Dentro de las características que
presentan las entidades de alojamiento turístico están:
Contactos permanentes entre los diferentes componentes de la organización del
trabajo y en sus distintos niveles jerárquicos.
Innovaciones rápidas y permanentes en relación a las necesidades y preferencias
de los clientes, aspiraciones legítimas de los empleados y técnicas de producción.
Influencia directa derivada de la situación económica, política, social y
tecnológica.
La permanencia en las operaciones durante las 24 horas afecta directamente el
volumen de la plantilla.
12
Los imprevistos hacen imposible una previsión exacta de los servicios a prestar
con la debida antelación.
Los establecimientos de alojamiento turístico, como también se le conoce a las
empresas hoteleras, presentan distintas variantes de clasificación atendiendo a sus
características esenciales y según los efectos de la NC 127: 2001 los tipos son:
aparthotel, villa, motel y hotel, los cuales se definen seguidamente:
Aparthotel: es la entidad que presta el servicio en apartamentos amueblados,
cuenta con servicio sanitario privado, cocina debidamente equipada, con servicio
de alimentos y bebidas y otros adicionales.
Villa: es el establecimiento que presta el servicio de hospedaje y que puede estar
compuesto por un conjunto amueblado de habitaciones, cabañas o bungalows,
casas y/o apartamentos, con no más de tres niveles de altura y áreas de
servicios comunes, servicios de alimentos y bebidas y otros adicionales.
Motel: es un establecimiento que cuenta con habitaciones amuebladas,
generalmente ubicado fuera de las zonas urbanas, cerca o junto a carreteras o
autopistas, cuenta con estacionamiento para cada habitación contiguo o próximo
a ésta y servicio sanitario privado, pudiendo brindar o no algún servicio de
alimentos y bebidas.
Hotel: constituyen lugares que prestan servicio de alojamiento en unidades
habitacionales amuebladas, los que cuentan con servicio de recepción, servicio
sanitario privado, servicios de alimentos y bebidas y otros adicionales.
Todos estos establecimientos deben contar con dos áreas operativas fundamentales:
alojamiento y servicio, que se corresponden con "la producción" de cualquier tipo de
empresa. Estas dos áreas son las que se encuentran en contacto directo con el cliente y
representan la fuente de ingresos o ventas que permiten a la entidad, su existencia y
supervivencia.
Todos los establecimientos de acuerdo con sus requisitos físicos y la diversidad de los
servicios que brindan, se clasifican en tipos y categorías. Los principales indicadores
empleados para categorizar a una instalación son: los metros cuadrados de las
habitaciones, el número de habitaciones con baño privado, el servicio de piscina, el
mobiliario y decoración, los materiales de construcción y las capacidades de la
13
instalación en restauración y bebidas. Esta identificación se hace mediante el uso de
letras o siglas y cada categoría mediante un número determinado de estrellas. Los
servicios que se brindan por categoría en cada tipo de instalación de alojamiento turístico
se presentan en el (Anexo II) de la presente investigación.
1.4 La planificación estratégica
En la actualidad, y a lo largo de toda la historia, han ocurrido cambios que han tenido un
impacto directo en la economía, lo cual ha transformado el entorno en que operan la
mayor parte de las empresas. En esta batalla que vienen librando los empresarios por
mantener niveles competitivos, se hace necesaria la búsqueda de alternativas que
permitan enfrentar esos cambios, lo que ha precisado una evolución en las técnicas de
dirección, basadas cada vez más en la planificación (Rodríguez, Moya y González,
2012).
“El mundo de hoy caracterizado por transformaciones en la esfera económica, política y
social, se distingue además, por la presencia predominante y generalizada del enfoque
gerencial en todos los sectores de la sociedad. La adopción de estrategias
organizacionales congruentes, que contemplen la conformación de un sistema reticular y
articulado, que le impriman flexibilidad y desarrollen su capacidad de adaptación,
constituye, entonces, un imperativo para la consecución del éxito organizacional. Ante
una situación intra y extra organizacional tan compleja, la práctica de una planificación
estratégica adquiere vital importancia para la supervivencia de las organizaciones”
(Vega, 2006).
El sistema empresarial cubano enfrenta en la actualidad uno de los retos más relevantes
en toda la historia de la Revolución Cubana, ya que no solo debe enfrentar los desafíos
de un entorno internacional globalizado y turbulento, sino en acoplarse sinérgicamente al
proceso de transformaciones estructurales que se despliega en el país, encaminado a
superar errores del pasado y reorientar a la sociedad cubana por rutas de sostenibilidad,
integración y competitividad. (Fernández, 2012)
Acerca del término planificación estratégica, numerosos autores han aportado sus
definiciones, algunas de ellas se pueden ver en el (Anexo III).
14
Haciendo un análisis de las definiciones de planificación estratégica aportadas por
diferentes autores (Anexo IV), se identifica que el concepto más abarcador y que mejor
se adecua a la presente investigación es el definido por Martínez (1999) planteando:
“La planificación estratégica es el conjunto de procesos organizacionales e
intervenciones individuales clave que concilia las oportunidades y amenazas del entorno
con las fortalezas y debilidades de la organización a fin de definir un sistema de
objetivos, estrategias y de preferencias que optimicen y concentren recursos, esfuerzos y
voluntades” (como se citó en Acevedo, 2002).
Hernández (2012) considera de gran importancia para comprender la planificación
estratégica estos elementos:
Proceso o conjunto de procesos continuos y complejos de toma de decisiones.
Concilia las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y
debilidades de la organización.
Está encaminada a una formulación estratégica.
Determina la dirección de la empresa para alcanzar sus metas y objetivos de una
forma eficaz y eficiente.
Autores como Fernández (2005), caracterizan la planificación estratégica de la manera
siguiente:
Por su contenido no da prioridad a ninguna forma particular de crecimiento, como
por ejemplo la expansión contra las nuevas actividades.
No limita el análisis del entorno sólo a la esfera económica. Privilegia además los
factores tecnológicos, político-sociales, jurídicos, competitivos, relacionales y de
alianzas.
Se constituye sobre la base de escenarios con estimaciones de tendencias e
incertidumbres, y no parte de ningún juicio preconcebido de la naturaleza del
entorno (dinamicidad, complejidad, estabilidad, discontinuidades…), no solo para
un entorno estable.
No es una camisa de fuerza que cierre toda posibilidad de cambio, ya que el
monitoreo constante del entorno es su principal cualidad para buscar una mejor
adaptación.
15
No hace de las cifras un fetiche, pese a que, sea estratégica o no, ninguna forma
de planificación ignora su importancia.
No reduce el papel de la creatividad ni de la apertura al cambio, ni de la intuición
y de la vocación.
Las técnicas analíticas y las matrices de 2x2 no son prescriptas, pues ellas dan
solamente una sugerencia y ayudan a la reflexión estratégica.
La planificación estratégica de hoy no implica que las estrategias no se formen
bajo otras influencias.
No tiene la planificación estratégica que ser totalizadora y abarcarlo todo, porque
todo no es estratégico.
En la actualidad la planificación estratégica no es asunto sólo de especialistas,
aunque pueden aportar mucho.
El proceso de planificación estratégica puede ser organizado, según Matus (1986), en
cuatro momentos:
Explicativo: cuando se indaga sobre las oportunidades y problemas que se
enfrentan y se intentan explicar las causas que los generan.
Normativo: cuando se diseña cómo debe ser la realidad o la situación.
Estratégico: cuando se pregunta cómo construir viabilidad a ese diseño
normativo.
Táctico-operacional: cuando se programan las actividades, el cálculo que orienta
los pasos que se dan día a día.
Para el autor Rofman (2012) estas instancias son concebidas como momentos y no
como etapas, porque no forman una cadena sucesiva de acciones, sino que la
planificación estratégica consiste en un permanente recorrido entre los distintos
momentos. El momento normativo, la idea de cómo debería ser la realidad es lo que
permite identificar el problema (las situaciones que no se ajustan a la realidad deseada)
y, por tanto, formular las actividades del momento explicativo. A la vez, este diagnóstico
sirve para redefinir la situación objetiva, ya que se informa sobre las posibilidades y
limitaciones del proceso de cambio. Las tareas del momento estratégico (la formulación y
la generación de consenso en torno a los objetivos estratégicos) se apoyan,
evidentemente, en los productos de los momentos anteriores; pero a la vez determinan
16
las condiciones de posibilidad de desarrollo y contribuyen a incorporar otras perspectivas
en el diagnóstico inicial. Por último, la programación de actividades, propia del momento
táctico-operacional, requiere una permanente evaluación y confrontación de los logros
con los productos de los momentos anteriores.
Díaz, Ramírez y Palacios, (1998) plantan que para planificar estratégicamente es
necesario tener en cuenta:
1. Reconocimiento de la necesidad del cambio (pensamiento estratégico, actitud estratégica
e implicación).
2. Pleno conocimiento del negocio en que está la organización (misión, valores compartidos,
oficios, capacidades distintivas, ventajas competitivas y sinergias).
3. El dominio de la situación actual de la organización (fortalezas, debilidades, amenazas,
oportunidades y escenarios).
4. La determinación de la dirección o rumbo necesario para el desarrollo de la organización
(objetivos estratégicos, visión, factores claves de éxito, estrategias y planes de
contingencia).
Para llevar a cabo dicho proceso, se hace necesario conocer y dominar los principios
de la planificación estratégica planteados por Ansoff (1976):
Participación: acción conjunto entre planificadores, implantadores y usuarios.
Coordinación: en un sistema social se pueden distinguir dos cualidades en
relación con su organización: la jerarquía vertical de la organización que
distribuye el poder de cada función específica debe estar de acuerdo con la
planificación de las demás funciones, para que todo funcione armónicamente.
Integración: jerarquizar la planificación de actividades de los niveles superiores e
inferiores. Los tipos de decisiones deben recibir el mismo énfasis y los objetivos
de corto y mediano plazo estar acordes.
Continuidad: los planes presentes y futuros deben ser congruentes, flexibles,
deben revisarse continua y permanentemente, adaptándose al entorno.
La planificación estratégica se funda en un enfoque sistémico. En ella se definen
objetivos a corto, mediano y largo plazo; a través de los cuales se configura un
escenario ideal o normativo. Se establece entonces, una dialéctica entre lo
17
factible y lo deseable para llegar a trazar la política que debe seguirse y que debe
ser objeto de una revisión continua.
La planificación estratégica reorienta los objetivos de la empresa hacia actividades de
mayor valor añadido al proveer de ventajas competitivas sostenibles (Matos, 2005). Su
práctica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus
riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la
competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno (Parra, 2009), por lo
que no cabe duda de su importancia para las empresas, así lo planteó Martínez et al.
(2009), cuando manifiesta que la planificación estratégica:
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo, suministra las bases a través de
las cuales operará la empresa.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al directivo
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
La planificación estratégica ofrece varios beneficios, es esencial para cumplir con las
responsabilidades de la alta dirección, da respuesta a un grupo de preguntas
importantes para la empresa, tales como: ¿cuáles son nuestros objetivos básicos?,
¿está aumentando o disminuyendo nuestro mercado? e introduce un nuevo conjunto de
fuerzas decisivas en el negocio que contribuye a la obtención de mejores resultados en
áreas como ventas, utilidades, participación en el mercado, entre otras, logrando un
perfeccionamiento de la gestión empresarial, por lo que requiere de una alta capacidad
de análisis, de buena creatividad y de un alto grado de imaginación. (Fernández, 2005)
De acuerdo con directores de las 200 cadenas de restaurantes más grandes de los
Estados Unidos, la planificación estratégica ofrece numerosas ventajas (Anexo V).
Martínez (como se citó en Hernández 2012) afirma que el proceso de planeación
estratégica varía, dada la situación de cada organización, su grado de refinamiento, el
empleo de diversos métodos, etc., presentando tanto ventajas como desventajas. Entre
18
las principales ventajas de la planificación estratégica, se destaca que brinda
lineamientos consecuentes y consistentes para las actividades de la organización. Otra
ventaja muy importante es que ayuda a los dirigentes a tomar decisiones, además de
reducir a un mínimo el peligro de cometer errores y de tener sorpresas desagradables.
La principal desventaja es que la planeación estratégica exige una considerable
inversión de recursos y de concentración de la alta dirección de la organización.
A pesar de los beneficios que pueden suponerse del proceso de planificación estratégica
para el mejoramiento del desempeño organizacional, la utilidad práctica de la
planificación estratégica se cuestiona, porque se debate si resulta apropiado formalizar
las actividades relacionadas con la concepción de la estrategia, debido a que la
formalización de los procedimientos estratégicos han limitado la habilidad de los
gerentes de pensar estratégicamente (Schraeder 2002; Tapinos, Dyson & Meadows,
2005).
Otro elemento cuestionado es el plan estratégico, el cual provee de un marco
operacional que permite a la organización disfrutar de las ventajas competitivas, y
contribuye a su mejoramiento. (Schraeder, 2002, pp. 8-18)
Por consiguiente, este autor advierte que el plan estratégico debe verse como un
instrumento que evoque acción dentro de la organización, “un documento vivo” que guíe
la organización de manera poderosa.
En este sentido, Porter (1985), también asevera que algunas organizaciones han dado
los primeros pasos en torno a repensar y reformar este proceso, mientras otras
organizaciones han transformado la planificación estratégica en la disciplina gerencial
vital (Smith, 2006, pp. 195-197).
1.4 Procedimientos para elaborar planes estratégicos
Para implantar y desarrollar el proceso de planificación estratégica es imprescindible y
necesario escoger la tecnología o modelo que se aplicará en dicho proceso, lo que
demanda necesariamente un estudio profundo de la bibliografía que se relaciona con
este aspecto, para analizar cuál será más eficaz aplicar, teniendo en cuenta las
características de la organización (Acevedo, 2002).
19
Con frecuencia se piensa que un modelo estratégico alude a una metodología
sistemática para planificar las actividades, pero más bien consiste en un perfil articulado
de decisiones que implica a toda la organización (Acevedo, 2002).
Algunos modelos describen el proceso de planificación estratégica mostrando que no es
exactamente un proceso lineal, sino interactivo, donde se pueden producir retornos a
etapas anteriores, dada la turbulencia del entorno, en realidad este planteamiento del
proceso se corresponde con una visión tecnócrata de la estrategia, al considerar a la
empresa como una unidad técnico-económica (Menguzzato y Renau, 1997).
En la actualidad existen diferentes formas y puntos de vistas para desarrollar la
planificación estratégica, estando los mismos en función del propósito que se persiga al
planificar, de la etapa de desarrollo de la organización, de la cultura organizacional, de
los tipos de problemas a los que la organización se enfrenta, de la naturaleza del
liderazgo en la organización, de su tamaño, de la experiencia de los planificadores así
como de la magnitud del cambio en su entorno externo. (McNamara, 2012)
Se recopilaron 12 metodologías (Anexo VI) propuestas por 12 diferentes autores
(Gaxiola, 2012; Armijo, 2011; Gabinete de Recursos Humanos y Organización, 2009;
García, 2009, González et al., 2008; Eyzaguirre, 2006; Gantz, 2001; Gárciga, 2001;
García y Medina, 1998 (citado en Castro, 2006); Menguzzato y Renau, 1997; Charles y
Gareth, 1996; Koontz y Weihrich, 1995) para la elaboración e implementación del Plan
Estratégico, luego se realizó una comparación de los criterios a considerar en la
elaboración e implementación del Plan Estratégico según Perera, 2011 (Anexo VII) que
permitió concluir que la mayoría de ellas, con independencia del enfoque desde el que
han sido tratadas, cumple con un gran número de los criterios establecidos para ser
consideradas como factibles de emplear. Sin embargo solo las propuestas por García,
(2009) y González et al., (2008) cumplen con todos los requisitos y se opta por la
aplicación de la metodología de García, (2009) ya que se diseñó con el fin de elaborar un
plan estratégico en correspondencia con el tamaño (Mega hoteles), tipología (Sol y
Playa) y categoría (Cinco estrellas) de la entidad de alojamiento turístico objeto de
estudio a pesar de que la misma posee la categoría de cuatro estrellas plus.
20
1.5 Conclusiones
1. El turismo, sin duda alguna, tiene cada vez mayor relevancia en el desarrollo económico y
social en el entorno mundial, lo que exige a las empresas turísticas del presente siglo a
trabajar en nuevas e innovadoras técnicas de gestión estratégica siguiendo las tendencias
del sector y satisfacer las expectativas de los clientes en mayor medida superando a la
competencia.
2. Las empresas de alojamiento turístico demandan una planificación que se base en los
principios de factibilidad, objetividad, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias; logrando
la total coherencia con sus características fundamentales y permitiéndoles la integración
armónica con los demás componentes del sistema turístico.
3. La planificación estratégica introduce la necesidad de analizar sistemáticamente el
entorno, para la realización de un diagnóstico estratégico de la empresa y generar
disímiles alternativas estratégicas, que orienten su dirección hacia el alcance de las metas
y objetivos de una forma eficaz y eficiente. Es por ello que no cabe duda posee vital
importancia para la supervivencia de las organizaciones.
4. En la literatura consultada se pudo constatar que existe una diversidad considerable de
procedimientos o modelos de planificación estratégica, dada por la variedad de autores y
estudiosos del tema, los cuales a pesar de algunas diferencias, reflejan elementos en
común demostrando unidad de criterios entre ellos.
Capítulo 2
21
CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL HOTEL STARFISH CAYO SANTA
MARÍA
2.1 Introducción
Realizar un diagnóstico permite al hotel analizar y evaluar sus programas y acciones, así
como su adecuación al entorno y a la situación del momento. Examina todas las áreas
operativas y de apoyo y averigua las oportunidades y amenazas; indica los aspectos de
mejoras sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad.
El presente capítulo tiene como objetivo realizar un diagnóstico estratégico en el Hotel
Starfish Cayo Santa María, con el fin de determinar los principales problemas que
puedan estar afectando la gestión hotelera de dicha actividad para así darle adecuada
solución y aprovechar sus potencialidades. Para ello se utilizan métodos como la
entrevista a especialistas, la observación directa y la revisión de documentos.
2.2 Procedimiento y requisitos básicos para la realización del diagnóstico en el
Hotel Starfish Cayo Santa María
El objetivo principal del diagnóstico empresarial es visualizar, detectar y explicar la
situación actual de la empresa, con sus síntomas, problemas y causas; con los efectos
que produce, fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) con
repercusiones en las distintas áreas que influyan en ella y plantear las conclusiones y
recomendaciones para llevar a la empresa a un estado meta u horizonte de acción ideal.
Para que el diagnóstico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la información
y los datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos
esenciales del sistema de planificación dado que su objetivo es descubrir sectores
susceptibles de perfeccionamiento. Se trata de un intento para vincular una diversidad
bastante extensa de factores variables, con los resultados futuros de la gestión y el
bienestar de los trabajadores. El diagnóstico sienta las bases para determinar y asignar
prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades
que se ofrezcan. Es un importante paso para elaborar el plan estratégico de un hotel.
(Montaño, 2004; Martínez, Valdés, González y Moya, 2002). En el análisis de las
variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan encuestas, entrevistas, tormentas
de ideas y trabajo en grupo. Este análisis abarca todas las áreas del hotel, evaluando
cada situación a través de los elementos establecidos en el SDGE y la información
disponible. (Martínez et al., 2002)
22
En el análisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta
principalmente el entorno general a través de sus diferentes dimensiones, son evaluadas
por los directivos las variables de cada dimensión, se incluyen aquellas variables de
mayor incidencia dentro de cada dimensión analizada, utilizando información
internacional, nacional y territorial. El resultado final del diagnóstico constituye un paso
importante en el proceso de elaboración del plan estratégico del hotel.
Como resultado del análisis de varios procedimientos para realizar el diagnóstico
estratégico, se ha considerado aplicar el procedimiento elaborado por profesores del
Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central de Las Villas Moya, González y
Martínez (2009). Para su selección se tomó en cuenta su aplicación práctica en
diferentes empresas turísticas tanto nacionales como internacionales; estando además
incluido en investigaciones cuyo objetivo general condujo al diseño del Plan Estratégico
de las mismas.
El procedimiento seleccionado para la realización del diagnóstico consta de las etapas
siguientes:
Etapa 1. Formación del grupo de diagnóstico.
Etapa 2. Elaboración del cronograma.
Etapa 3. Ejecución del diagnóstico.
3.1 Caracterización general del objeto de estudio.
3.2 Análisis Externo.
Análisis del entorno general o macroentorno.
Análisis del entorno competitivo o microentorno.
3.3 Análisis Interno.
Para desarrollar el diagnóstico estratégico existen una serie de consideraciones a tener
presente en cada una de las etapas mencionadas, las cuales se abordan a continuación:
Etapa 1: Formación del grupo de diagnóstico
Para el desarrollo del diagnóstico es recomendable, crear un grupo que se dedique a
esta actividad. Es importante contar en este proceso con el apoyo y la activa
participación de los dirigentes, el sindicato y los trabajadores en general.
El equipo deberá capacitarse y/o actualizarse, como mínimo, en las técnicas para
desarrollar trabajos grupales y técnicas para desarrollar diagnósticos.
23
El equipo deberá tener presente qué enfoque y tratamiento debe dársele a los problemas
que existen en estos momentos en la empresa, a partir de interiorizar las premisas
siguientes:
El tener problemas, no constituye un problema, no es nocivo, pues lo importante
es identificarlo, conocer sus causas y buscar las posibles soluciones para su
erradicación.
No deberán asociarse los problemas al agobio o a la desesperación.
Cada problema, deberá identificarse y clasificarse a partir de la esencia de la
labor.
Los problemas, deberán, siempre despersonalizarse. No buscar culpables.
Analizar los problemas desde los distintos ángulos, descomponerlos para su
análisis.
Es importante conocer las distintas versiones, o criterios, entorno a la
identificación de problemas. Esto facilitará madurar las posibles soluciones.
Etapa 2 Elaboración del cronograma
Es recomendable elaborar un cronograma para el desarrollo del diagnóstico, donde se
reflejen la fecha en que se realizara el diagnóstico, en cada una de las estructuras de la
empresa a diagnosticar y por cada subsistema definido.
Etapa 3 Ejecución del diagnóstico estratégico
Principios básicos:
1. Los aspectos a diagnosticar no deben verse por separado, sino en interrelación e
interacción, debiendo organizarse el análisis interno, en correspondencia con los
subsistemas establecidos en el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano.
2. Cada uno de los aspectos contemplados, se describirán y analizarán con claridad y
amplitud, expresando cuantitativa y cualitativamente las deficiencias e insuficiencias. En
este sentido, el análisis de los valores, datos e indicadores cuantitativos, se completará
siempre con criterios cualitativos.
3. No basta con identificar y describir cuantitativamente los niveles, número de personas,
departamentos. Es necesario completarlo con una valoración cualitativa de jerarquización
de la autoridad, de la departamentalización funcional, de la coordinación de actividades y
de la cooperación existente de los efectos en cada uno de los niveles de análisis.
24
4. Se clasificaran los problemas detectados en: problemas internos de la empresa y
problemas externos a la empresa, especificando el nivel de dirección donde tiene solución,
así como si son problemas de carácter objetivo o subjetivo.
5. La clasificación de los problemas, en cuanto a su carácter interno o externo, tiene la
finalidad, de lograr despejar los provenientes del entorno y garantizar la profundidad del
estudio.
Etapa 3.1 Caracterización general del objeto de estudio
Esta caracterización permite familiarizar al equipo de diagnóstico con la organización
objeto de estudio y de esta forma seleccionar las técnicas a emplear en correspondencia
con los factores culturales presentes (Moya et al., 2009).
Etapa 3.2 Análisis Externo
El análisis externo permite identificar las demandas del entorno, las que proyecta hacia
la organización en forma de oportunidades: hechos, situaciones o fenómenos que se
manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia y pueden
favorecer si son aprovechados; y de amenazas: hechos, situaciones o fenómenos que
existen potencialmente en el entorno y que están fuera de nuestra voluntad y en caso de
manifestarse, si no son considerados inciden de manera negativa en los resultados
esperados. Los aspectos bajo este tema sintetizan la relación entre una organización y
su entorno, donde se analizan los rasgos principales que se pueden derivar de esta
relación en sentido amplio (Acebedo, 2002; Martínez et al., 2009).
El entorno constituye el conjunto de todos los factores o hechos externos relevantes que
son significativos para la actividad de una organización (Tena, 2000; García, 2009). En
este contexto es viable destacar dos niveles: macroentorno o entorno general: conjunto
de factores o procesos nacionales, internacionales o globales que si bien no inciden
directamente en el funcionamiento, marcan pautas e influencias importantes en la
organización y su ulterior desarrollo; y microentorno o entorno competitivo: conjunto de
organizaciones y factores específicos que inciden de forma directa en el funcionamiento
organizacional (Martínez, 1998; García, 2009).
El análisis externo se realiza en dos fases:
1. Análisis del entorno general o macroentorno:
Este proceso considera el conjunto de factores del entorno de carácter económico,
político, social, tecnológico e internacional cuyas influencias configuran un marco de
25
actuación donde la organización construye su posición (Acebedo, 2002; Martínez et al.,
2009; García, 2009).
2. Análisis del entorno competitivo o microentorno:
Al particularizar el entorno se presta, en este caso, especial atención al estudio del
sector al que la organización pertenece, denominándose sector al conjunto de empresas
que realizan la misma actividad, reuniendo información sobre el mercado y los
competidores y evaluando su evolución potencial futura, para de esta forma reducir la
posibilidad de sorpresas y los riesgos que puede encontrar en ese terreno. De esta
forma queda constituido el denominado microentorno o entorno competitivo de la
empresa. Por ello se hace necesario estudiar esas fuerzas que explican cómo se da la
competitividad en un sector, siendo el criterio más generalizado el inspirado por Michael
Porter (1985) sobre estrategia competitiva y sus cinco fuerzas competitivas: clientes,
proveedores, competidores reales, competidores potenciales y productos sustitutivos.
En los procesos de elaboración de los planes estratégicos de las organizaciones
empresariales cubanas, el estudio del entorno general y competitivo confronta dos
grandes dificultades: no existe hábito de su análisis, por lo que están muy poco
desarrolladas las habilidades para analizar el entorno y tampoco existe una cultura a
nivel de sistema gubernamental en cuanto a información a brindar regularmente para un
mejor conocimiento del mercado por parte de las organizaciones. (Martínez et al., 2009)
Etapa 3.3 Análisis Interno
El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la
organización, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistema
computarizado de información. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las
debilidades de la organización en las áreas funcionales es una actividad vital de la
administración estratégica. (Martínez et al., 2002).
2.3 Técnicas para realizar el diagnóstico.
Entre las técnicas más destacadas para la realización del diagnóstico estratégico se
encuentra la Matriz DAFO (Anexo VIII). Esta considera el nivel interno (componentes
organizativos, técnico-productivos, recursos humanos, comerciales, económico-
26
financieros) en interrelación con el nivel operativo o competitivo, (ambiente inmediato
exterior del Hotel: proveedores, clientes, competidores) y el nivel general (componentes
de largo alcance y consecuencias a largo plazo: económicos, sociales, laborales,
tecnológicos, políticos y jurídicos) (Martínez, 2001). Para la obtención de la información,
y en complementación a la aplicación de la Matriz DAFO, se emplearon otras técnicas
como son el análisis documental, la realización de entrevistas (Anexo IX), la observación
científica y algunas técnicas de trabajo en grupo (técnica 6-3-5 y tormenta de ideas).
Según sea la estrategia seleccionada como resultado de la matriz DAFO se puede elevar
la creatividad a la hora de desarrollar opciones estratégicas más objetivas, para al logro
de nuevos productos y/o servicios, eliminar otros, obtener ventajas y conocer el entorno
de la competencia. Estas acciones “filtradas” sobre objetivos, dan proyecciones en la
solución de problemas. (Martínez, 2001)
Existen otras técnicas que complementan el diagnóstico estratégico, y nos permiten
obtener información de la organización como:
El Brainstorning (Tormenta de ideas) es una técnica de trabajo grupal para la
producción creativa de ideas. Se aplica aleatoriamente a trabajadores de
diferentes departamentos, con el objetivo de despertar su pensamiento e
imaginación creadora y obtener ideas relacionadas con oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades. Posteriormente se procede a reducir el
listado de ideas y jerarquizar en orden de importancia.
La entrevista estructurada es una modalidad de encuesta personal y su objetivo
es conocer las opiniones de los trabajadores, esto contribuye a conocer las
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.
La observación es una técnica eficaz que se utiliza durante el estudio. Debe
realizarse sobre el terreno directamente para ver la manera en que se comporta
el objeto que va a ser observado. Esta puede ser una técnica de confirmación de
la información obtenida anteriormente.
La Técnica 6-3-5, o sea, seis personas generando cada una tres ideas en un
lapso de tiempo de cinco minutos.
27
2.3 Aplicación del procedimiento para el Diagnostico estratégico del Hotel Starfish
Cayo Santa María
En el diagnóstico estratégico se aplicaron entrevistas, revisión de documentos,
observación, tormenta de ideas insertada en trabajo grupal, que permitieron el análisis
interno y externo del hotel y se fijaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, integrado en el análisis DAFO.
Etapa 1: Formación del grupo de diagnóstico estratégico
Para desarrollar el proceso de diagnóstico en el hotel Starfish Cayo Santa María se
conforma un grupo de trabajo, que por su experiencia en la actividad, las habilidades
mostradas a través de su propio desempeño y el nivel de capacitación alcanzado en
materia de gestión hotelera, le confieren mayor certeza y solidez al análisis. El equipo
estuvo integrado por trabajadores entre directivos, mandos intermedios y empleados; así
como profesores del Departamento de Turismo de la Universidad Central de Las Villas.
(Anexo X)
Etapa 2: Elaboración del cronograma
Las actividades llevadas a cabo para la realización del diagnóstico fueron organizadas
previamente, elaborándose un cronograma como lo establece el procedimiento explicado
anteriormente, con el objetivo de definir el número de encuentros y sesiones de trabajo.
(Anexo XI)
Etapa 3: Ejecución del diagnóstico estratégico en el Hotel Starfish Cayo Santa
María
Paso 3.1: Caracterización general del Hotel Starfish Cayo Santa María
El Hotel Starfish Cayo Santa María, ubicado en el destino turístico Jardines del Rey de
los cayos de Villa Clara al centro norte de Cuba. Fue inaugurado en diciembre del año
2008, gestionado inicialmente como marca Barceló con la cual operó hasta mediados de
2012 pasando la administración a la cadena HUSA la cual trabajó todo el 2013, a finales
de 2014 tras la salida de HUSA, cerró producto a la descomercialización que sufrió hasta
su apertura a finales de 2014 que vuelve a abrir bajo la marca Starfish perteneciente a la
cadena Blue Diamond. Con categoría de cuatro estrellas plus, es un hotel vacacional de
modalidad todo incluido para segmento de familia con temática de sol y playa.
Perfectamente integrado en la exuberante flora y fauna de Cayo Santa María, zona
declarada Reserva de la Biosfera. Ubicado en primera línea de una de las playas más
28
espectaculares del mundo, de una extensión de 2,6 kilómetros. Cuenta con una
extensión total de 27.97 ha. Su extensión en áreas verdes es de 181862 m2.
Las ciudades más próximas son Caibarién, Remedios y Santa Clara. El concepto Todo
Incluido permite disfrutar de todos los servicios e instalaciones de ambos
establecimientos y de su servicio de comida y bebida las 24 horas del día. Su propósito
es que sus clientes encuentren todo lo que necesitan para disfrutar de una estancia
única, y para tal fin dispone de una gran y variada oferta de actividades enfocadas tanto
a niños como adultos. Cuenta con una planta hotelera de 22 bungalows sumando en su
totalidad 1368 habitaciones, de estas 1344 son estándar con un área de 40.92 m2, 248
estándar comunicantes y 24 suites de 73.53 m2, además, posee 12 habitaciones para
huéspedes con movilidad reducida y se intercomunican con una matrimonial sencilla o
tipo suite, la ocupación máxima por habitación es de 3 adultos o 2 adultos y dos niños.
Las habitaciones son climatizadas, confortables y con balcón, están provistas de teléfono
exterior y en el baño, TV satelital con 24 canales, control remoto, mini refrigerador, caja
de seguridad, baño privado, bañera, las suites poseen baño en-suite con hidromasaje,
secador de pelos, plancha y tabla de planchar, cafetera, sombrilla, room service 24 h,
lector de CD, ventilador de techo, organizador de techos, agua fría y caliente.
El diseño del hotel representa a dos ciudades de Cuba, Matanzas y Trinidad,
anteriormente se comercializaba el hotel como Beach-Matanzas y Colonial Trinidad,
como parte de una estrategia comercial se les vende como Tropical y Santa María
respectivamente, utilizando esta última solo en caso de capacidad máxima de
huéspedes. Cada parte posee una recepción con lobby bar, cabina telefónica, tiendas,
servicios de cambio de moneda, ciber café, sala polivalente, club infantil, entre otros.
Starfish Cayo Santa María posee un teatro de animación con una capacidad para cerca
de 1.000 personas, dos piscinas de actividades, dos de ocio y dos para niños, con
duchas exteriores, tumbonas y sombrillas. Con relación al área gastronómica posee una
variada oferta, para ello cuenta con dos bufet, el Bufet Internacional ¨Matanzas¨ y el
Bufet Internacional ¨Trinidad¨, además de una gran gama de restaurantes a la carta
como el restaurante Italiano ¨Bellamar¨, el restaurante Mexicano ¨Don Quijote¨, el
restaurante Cubano ¨Grill la Vigia¨ y el restaurante Internacional ¨Grill Ancon¨, donde
podrá degustar deliciosos menús de diferentes regiones. Cuenta además con cinco
29
bares que ofrecen bebidas domésticas e internacionales, que se les conoce como Bar
Teatro, Bar Acuático, Bar de Playa y Bar en Lobby Matanzas-Trinidad.
La animación dispone de una programación durante todo el día y para todas las edades
con variadas actividades físicas que incluyen cuatro canchas de tenis, bádminton,
baloncesto y fútbol, voleibol de playa, áreas de juegos para niños, ping-pong, billar,
deportes acuáticos no motorizados como bicicletas acuáticas, kayak y waterpolo.
Además realizan actividades de entretenimiento nocturnas en el hotel y algunos días
específicos de la semana en la playa.
Starfish Cayo Santa María posee una gran variedad de servicios adicionales, entre
estos, un mini-bar completo, alquiler de jeeps y motocicletas, cambio de monedas, spa,
servicio de masajes, gimnasio, discoteca (en el Pueblo La Estrella), servicios médicos en
una clínica internacional a cinco minutos en auto, entre otros.
Paso 3.2: Análisis Externo
Paso 3.2.1: Análisis del entorno general o macroentorno del Hotel Starfish Cayo
Santa María
Para efectuar el análisis del entorno general o macroentorno del hotel se determinó en
primer lugar cuáles de los factores del entorno ejercen una influencia significativa sobre
la estrategia del Hotel Starfish Cayo Santa María; considerando sus características
propias y las del territorio donde está ubicada, así como los servicios que presta y el
mercado al que se dirige entre otros aspectos. Finalmente se tomaron como referencia
las dimensiones económica, política, social, tecnológica e internacional del entorno.
Entorno Económico
La economía en Cuba se encuentra en un proceso de transformaciones con la puesta en
marcha de los nuevos Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la
Revolución, para actualizar el modelo económico cubano, con el objetivo de garantizar la
continuidad del Socialismo, el progreso económico del país y la elevación del nivel de
vida de la población, unido a la formación de valores éticos y políticos de los ciudadanos
cubanos.
La nueva estructura económica de Cuba, se caracteriza por una mayor inversión del
capital extranjero y el propio proceso del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial
Cubano, son algunos de los factores que están contribuyendo al aumento de las
exigencias de la sociedad para que se brinden productos o servicios de mayor calidad, y
30
se eleve, en sentido general, el desempeño de las organizaciones empresariales. Dicho
contexto se caracteriza por una economía generadora de divisas y está condicionada por
la prominencia absoluta del Sector Estatal y el papel regulador del Estado; la dirección
de la sociedad cubana rectorada por el Partido Comunista; la aplicación generalizada de
la informática; y la presencia de capital extranjero en sectores claves para el país, donde
tiene un lugar priorizado el turismo. El turismo ha transformado la economía nacional,
hoy en día este se encuentra en un estado de equilibrio inclinado hacia el lado positivo,
mostrando signos muy saludables. Este desarrollo del turismo ha condicionado la
multiplicación de otras ramas de la producción y los servicios que requiere la creciente
demanda turística.
Entorno Político
El sistema político cubano enfoca sus esfuerzos en fortalecer una conciencia basada en
profundas convicciones y normas de conducta, en la honradez y dignidad humana. El
clima político se desarrolla en condiciones complejas, contra ideas, conceptos y valores
subversivos. La presencia del bloqueo económico impuesto por el gobierno de los
Estados Unidos, proporciona privaciones de todo tipo, causas externas que determinan
que el país se vea obligado a reorientar su mercado externo, modificar las bases
tecnológicas de su economía y a buscar nuevas vías proveedoras de materia prima,
alimentos y financiamiento, la necesidad de insertar nuestra economía socialista en el
mercado capitalista y la búsqueda de divisas por negocios con capital extranjero.
Ante estas circunstancias el principal contenido de la política e ideología cubanas está
en función de la construcción del socialismo, el desarrollo de potencialidades y
especialidades, así como el fortalecimiento y perfeccionamiento del proyecto social
cubano, encaminado a la formación de la conciencia del hombre, al reforzamiento de las
convicciones y las normas de conducta acorde a los principios ético-morales de la
ideología de la Revolución Cubana. Dicho proyecto se orienta además a mostrar las
alternativas y soluciones en el plano local, nacional e internacional para llevar adelante el
desarrollo del país, aprovechar al máximo los recursos humanos, materiales técnicos y
financieros disponibles, promoviendo la participación activa de las masas en la solución
de los problemas. También está orientado a mantener un clima político estable; a
mostrar una imagen fundamentada y real de la revolución y el socialismo que permita la
tranquilidad ciudadana de cubanos y extranjeros; al desarrollo prioritario de los
31
programas priorizados entre ellos el turismo como industria que se costea, financia y
desarrolla con sus propios ingresos y brinda utilidades a otras ramas económicas.
Entorno Social
La sociedad cubana presenta un elevado nivel educacional-cultural, altos niveles de
salud con bajos índices de mortalidad infantil, interés por la sostenibilidad, orden,
estabilidad social y política, amplia apertura de la economía y garantías legales, orden
público, estabilidad social y política, sin terrorismo, ni tráfico de drogas.
En este marco se fomenta y desarrolla la batalla de ideas para hacer de Cuba un país
con altos niveles educacionales. En la batalla político-ideológica por hacer de la isla un
destino turístico como parte del proyecto socialista, adquiere vital importancia la
formación y desarrollo de los recursos humanos, entendiendo como tales los cuadros y
trabajadores directos e indirectos, tanto en el orden político como en aquellas disciplinas
que determinan profesionalidad pues el único elemento de calidad y competitividad que
cada vez más establece una diferencia es el capital humano.
Entorno Tecnológico
En la actualidad se evidencia un desarrollo acelerado en la generación y utilización de
nuevas tecnologías. Adelantos significativos se muestran en el progreso del transporte,
de la informática y las comunicaciones, la electrónica, la salud, la genética y la
biotecnología; jugando Internet un papel muy importante. Cuba, a pesar del bloqueo
impuesto por Estados Unidos y de no contar con las condiciones tecnológicas a la altura
de muchos países del mundo trabaja fuertemente para que la población, el sector estatal
y el turístico en particular puedan ser portadores de los mismos; obteniéndose también
sorprendentes resultados en ramas como la salud, la biotecnología, la informática y el
desarrollo energético sostenible.
La política seguida en Cuba, en cuanto a la inversión extranjera, favorece la apertura
hacia nuevos mercados y flujos turísticos, permite en este ambiente obtener nuevas
tecnologías, experiencias de gestión y capitales frescos, sobre este fondo, las cadenas
hoteleras, los turoperadores, las líneas aéreas y los cruceros, universalizan estas
tecnologías, las experiencias en la organización y prestación de los servicios, las
diferentes formas de estudiar los mercados y de satisfacer las expectativas de las
personas que viajan con uno u otro fin.
32
El Turismo ha sido un propulsor para la introducción de nuevas tecnologías en el país,
pues su desarrollo conlleva al conocimiento y la aplicación de modernas teorías de
dirección y gestión empresarial, así como de varios conceptos y categorías propias de la
economía de mercado, formuladas y desarrolladas por los pensadores que se ocupan de
estas cuestiones en el capitalismo. En ocasiones no contar con tecnología de punta en la
actividad turística afecta en gran medida a la empresa, debido a que se ha manifestado
en el nivel de satisfacción de los clientes.
Entorno Internacional
En la actualidad cobran auge fenómenos y tendencias como la globalización, la crisis
económica, los conflictos bélicos, el terrorismo, los desastres medioambientales, la
violencia y la inseguridad ciudadana, a lo cual nuestro país no está ajeno y hace frente
concentrando sus esfuerzos para lograr la menor afectación posible. La nación se ve
fuertemente afectada por el bloqueo y la sostenida guerra económica de los Estados
Unidos, que frenan el posicionamiento del destino en mercados fundamentales por la
ubicación del país como parte del Caribe a pesar de que se restablecieron las relaciones
diplomáticas entre Cuba y los Estados Unidos. El sector turístico ante estas condiciones
ha tenido que desarrollar alternativas para encontrar sus mercados, donde por las
condiciones de seguridad y paz que ofrece Cuba, se ha posicionado en una situación
ventajosa, sin embargo las afectaciones de la crisis a las economías de los principales
emisores frenan, de manera innegable, el crecimiento de la actividad turística en el país.
A pesar de las dificultades avanza para convertirse en un destino turístico maduro y
sustentable, apoyado en sus potencialidades naturales, históricos-culturales y sociales y
promocionando una diversidad de modalidades capaces de satisfacer las necesidades
de un turismo sano y sostenible.
Paso 3.2.2: Análisis del entorno competitivo o microentorno del Hotel Starfish
Cayo Santa María
En lo que respecta al análisis del entorno específico se trabajó sobre el modelo de las
cinco fuerzas de la competencia de Porter (1985) teniendo en cuenta la utilidad y
adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio. Para esta
valoración se utilizó el análisis de documentos e informes del MINTUR y el Grupo
Empresarial Gaviota, definiéndose los principales clientes, proveedores, competidores y
productos sustitutivos.
33
Fuerza 1: Poder de negociación de los clientes
A partir de estudios realizados en los informes de comercial, se considera el mercado
canadiense como el de mayor peso en el período de alta turística, siendo el mercado con
más afluencia a sus entidades en el destino Cayos de Villa Clara, luego Alemania e
Inglaterra tienen un peso importante en la ocupación del hotel.
Es importante destacar que aunque las bodas no son incluidas dentro del calendario de
eventos internacionales, constituyen una alternativa para el aumento de la ocupación en
dicha entidad e impulsa considerablemente las ventas anticipadas. Otros mercados que
han mantenido un comportamiento significativo han sido Italia, Francia y el mercado
nacional. Los clientes se reciben a través de Receptivos y Agencias. Entre los
receptivos, turoperadores y agencias sobresalen Viajes CUBANACÁN, HAVANATUR,
VACANCES TRANSAT, AIR TRANSAT, SUNWING, etc.
Fuerza 2: Poder de negociación con los proveedores.
En los contratos con los proveedores se precisa de manera clara las obligaciones de
ambas partes, las condiciones y horarios de recepción y entrega de los productos, así
como los plazos y formas de pago (cheques nominativos, transferencias bancarias, letras
de cambio, etc.) El hotel cuenta con varios proveedores pero a través Resolución No 17
del 2012 aprobada por el GRUPO DE TURISMO GAVIOTA SA, se establece un
procedimiento para la adquisición de alimentos, insumos y bebidas, dándole prioridad, a
partir de la demanda anual a AT Comercial. También existen relaciones contractuales
con ITH, CUBAGRO (Agropecuaria de las FAR), Pescavilla, Lácteos Villa Clara, Cultivos
Varios del Yabú, Cultivos Varios de Ciego de Ávila, Cultivos Varios de La Cuba, Cítricos
Jagüey, GEOCUBA, Corporación Cimex SA, Flora y Fauna, Fruta Selecta, Empresa
Muebles del Hogar Villa Clara, Copextel, Cuba Ron, Cervecería Bucanero, Habanos SA,
entre otros de menor representatividad.
La gestión de proveedores contratados en la entidad se centra en garantizar que los
mismos suministren los productos como alimentos, material de oficina, utensilios para la
prestación de servicios, productos de higiene y limpieza, entre otros necesarios para
cumplir con los estándares que su categoría requiere. Constantemente se realizan
Clientes ProveedoresCompetidores
realesCompetidores
potencialesProductos sustitutivos
34
negociaciones para conveniar las cantidades y calidad que se necesitan; el precio es una
variable que es ajustada por el Ministerio de Finanzas y Precios para cada tipo de
producto por lo que no está sujeto a variaciones.
Fuerza 3: Rivalidad entre competidores
La principal competencia del Hotel Starfish Cayo Santa María son los restantes hoteles
que operan en el destino que ofrecen productos similares al mismo, este se encuentra
enmarcado en un destino turístico donde existe una gran competitividad debido a las
similitudes de los productos que se ofertan, así como los segmentos con los que operan.
Los hoteles del destino tienen la característica de ser productos turísticos muy
semejantes.
Casi todos poseen la misma categoría, elevados números de habitaciones, comparten la
misma playa, atienden prácticamente los mismos segmentos de mercado, comparten las
mismas operaciones aéreas (son las operaciones de mayor fuerza en el destino), de ahí
que los mismos únicamente se diferencien en el servicio de acuerdo a sus respectivos
estándares de cadena.
Fuerza 4: Amenaza de competidores potenciales
La competencia potencial está representada por los hoteles que se encuentran en
proyecto de construcción o en fase constructiva en los Cayos de Villa Clara.
Fuerza 5: Amenaza de productos o servicios sustitutivos
No existe amenaza de productos sustitutivos que amenacen a la entidad dado que no
existe ninguno capaz de reemplazar la función de alojar con la exquisitez de las
condiciones de un hotel, aunque no se pueden descuidar los estudios e investigaciones
de la competencia en este sentido.
Paso 3.3: Análisis Interno
Paso 3.3.1: Análisis de los principales subsistemas que componen el Hotel
Starfish Cayo Santa María
El análisis interno del Hotel Starfish Cayo Santa María, se realizó recopilando y
analizando la información por cada subsistema establecido en el perfeccionamiento
empresarial, lo que permite aprovechar de manera eficiente la valiosa información
disponible. En el estudio tanto cuantitativo como cualitativo se consideraron los
subsistemas de Dirección, Comercialización, Calidad, Económico Financiero y de
Recursos Humanos, tal y como se describe a continuación:
35
Subsistema de Dirección
El Consejo de Dirección del Hotel, es el órgano de dirección y administración de la
entidad, encargado de: Organizar, dirigir y controlar la política comercial y financiera, la
política medioambiental. Proponer el presupuesto anual de gastos e ingresos del Hotel y
controlar su cumplimiento periódicamente. Analizar y discutir el resultado de
inspecciones, comprobaciones, verificaciones, auditorías, y otras medidas de control
interno realizado por los organismos competentes o los propios de la entidad, las
violaciones detectadas en el uso y protección de los recursos materiales y financieros,
así como los planes de medidas para su erradicación. Colegiar y tomar decisiones sobre
todos los asuntos que puedan surgir y que comprometan los resultados del Hotel, a
propuesta del Director o de cualquiera de sus miembros. Dirigir el proceso de Innovación
y Racionalización, las Actividades del FORUM y otras que garanticen un adecuado nivel
de gestión tecnológica, posibilitando la adquisición e incorporación de nuevos
conocimientos científicos y tecnológicos a la prestación de servicio. Velar y responder
por la calidad de los servicios, garantizando el nivel de competitividad y presencia en el
escenario económico. Organizar y establecer los procedimientos generales para el
control interno del Hotel. Organizar y garantizar los procesos de capacitación de los
trabajadores, a través de la determinación de sus necesidades de aprendizaje. Planificar,
organizar y controlar de conjunto con el sindicato, las medidas que garanticen la
satisfacción de los trabajadores por la labor que desarrollan. Orientar, organizar y
ejecutar la creación de condiciones para reducir los costos y gastos. Dirigir el proceso de
Planificación Estratégica tomando en consideración las políticas establecidas. Adoptar
las decisiones que permitan cumplir el objeto social para el cual está diseñado.
Subsistema de Comercialización
La concepción estratégica de la actividad está centrada por un área directamente
subordinada al Director, con denominación de Dirección Comercial, en la cual se
elaboran y controlan las estrategias de comercialización, desarrollan la promoción de los
servicios y la publicidad en el Hotel. Las estrategias de comercialización son
planificadas, organizadas y controladas por el Director Comercial.
Subsistema de Calidad
La Calidad en los servicios es una necesidad para el Hotel, es por ello que se toman las
medidas necesarias para prestar servicios que satisfagan las necesidades de los
36
clientes. Los documentos rectores, así como los procesos por los cuales se opera en
esta actividad si contemplan múltiples parámetros de los mismos, como los análisis del
comportamiento de los costos de calidad, las quejas y/o reclamaciones. Los resultados
del comportamiento del indicador quejas y/o reclamaciones están avalados por la
incidencia de las variables Turistas Físicos, Clientes Encuestados, Total de Incidencias,
Clientes Insatisfechos,% de Encuestados, registrándose las actividades que inciden en la
insatisfacción del cliente, y dentro de estas las de mayor incidencia.
Los servicios que se han organizado con los clientes que permiten conocer sus
necesidades, expectativas y criterios sobre la calidad del servicio que se brinda son los
siguientes:
Tratamiento y seguimiento a quejas.
Libros de Opiniones del Cliente.
Encuestas a clientes internos y externos.
Acciones por parte del personal que labora en la Instalación.
Entrevistas
Subistema Económico-Financiero
El hotel cuenta con un Área Económica y subordinada a esta, un Departamento de
Riesgo que controla los recursos económicos, así como las actividades económicas y
financieras. La Directora Económica vela por el equilibrio financiero entre derechos y
obligaciones, además elabora y controla el presupuesto de ingresos, gastos y pagos
hasta el último nivel en conjunto del control de los presupuestos de insumos, equipos,
portadores energéticos, alimentos y bebidas, etc. Los estados financieros a nivel
consolidado son entregados de manera confiable y oportuna. El análisis e interpretación
de las razones financieras constituye una importante herramienta para la toma de
decisiones gerenciales, así como para pronosticar el futuro y tener una estimación
financiera del hotel y su proyección venidera.
Subsistema de Recursos Humanos
El Hotel Starfish Cayo Santa María en total cuenta con un total de 854 trabajadores
aprobados en temporada alta, pero una plantilla cubierta de 305 y 340 de contrato para
tiempo determinado. El promedio de edad de manera general es aproximadamente 33
años. El nivel educacional de los trabajadores es relativamente elevado, pues el 10%
tiene nivel de enseñanza medio, el 57% se encuentra con calificación de media superior,
37
el 21% son técnicos medios y el 12% posee un nivel superior. La Directora de Recursos
Humanos conjuntamente con el Director Ajunto lleva a cabo todas las actividades
relacionadas con las políticas de Recursos Humanos trazadas en función de las
particularidades. La asistencia y puntualidad son supervisadas en cada departamento.
Existe una política adecuada de selección, promoción y capacitación que es orientada y
controlada por la Dirección de Recursos Humanos. Se lleva a cabo un proceso de
organización, planificación y dirección de la determinación de las necesidades de
aprendizaje del personal, precisando las acciones formativas a desarrollar en
coordinación con los jefes de cada departamento, realizando las coordinaciones
correspondientes en instituciones para desarrollar cursos, seminarios y otras acciones
formativas. Se tienen en cuenta las necesidades de formación de los cuadros y se
elabora un plan de carreras correspondiente. Son de estricto cumplimiento las normas de
seguridad, salud y medio ambiente de trabajo, las medidas de control de riesgos, y la
investigación de accidentes. Se trabaja en base a garantizar una correcta atención al
hombre.
2.4. Resultados del Diagnóstico Estratégico en el Hotel Starfish Cayo Santa María
El objetivo del análisis interno, en el que se precisan fortalezas y debilidades, es evaluar
los recursos del hotel, considerando los resultados de la Matriz DAFO para contribuir de
manera efectiva a la elaboración de un diagnóstico estratégico con calidad como base
para elaborar el Plan Estratégico del hotel. (Martínez et al., 2009)
A partir de la aplicación de la técnica tormenta de ideas, con la participación activa de
directivos, mandos intermedios y trabajadores del hotel se identificaron las seis (6)
principales debilidades y las cinco (5) principales fortalezas, estas son:
Debilidades
1. Falta de alcance estratégico en la planeación de los objetivos del hotel.
2. Insuficientes conocimientos idiomáticos (principalmente francés) por parte de los
trabajadores que se encuentran en contacto directo con el cliente.
3. Deficiente sincronización entre áreas de trabajo e integración de todos los trabajadores a
los objetivos generales de la instalación.
4. Descomercialización del producto debido a los constantes cambios de administración en
los últimos años, tanto de las cadenas extranjeras como de los directivos cubanos, que ha
imposibilitado consensar y consolidar una filosofía de trabajo.
38
5. Dificultad para cumplir los porcentajes de ocupación planificados, al ser uno de los hoteles
más grandes del destino.
6. No se realizan estudios de segmentación del mercado nacional.
Fortalezas
1. Alianza con un sistema de administración extranjera posicionado en el mercado turístico
internacional.
2. Fuerte compromiso del equipo de dirección en la mejora continua de los procesos de
gestión y producción de servicios con un enfoque al cliente.
3. Disponen de un producto turístico que permite aceptables estándares de calidad en el
Polo.
4. Predomina en la plantilla, personal joven, entusiasta y fortalecido ideológicamente.
5. Infraestructura que permite incrementar opciones de servicios.
El análisis externo se realizó a partir de sesiones de trabajo en grupo con los directivos y
los principales especialistas del hotel, lo que permitió determinar las principales
amenazas y oportunidades que el entorno ejerce sobre el hotel.
La identificación de las amenazas se logró como resultado de la aplicación de la Técnica
6-3-5, identificando un total de cinco (5) principales amenazas, las que fueron ordenadas
de la forma siguiente:
Amenazas
1. Política Exterior de Estados Unidos que obstaculiza el desarrollo económico del país.
2. Ampliación de la planta hotelera en el destino que trae como consecuencia la inserción de
instalaciones más modernas que agudizan la competencia.
3. Gran parte de los proveedores y prestatarios de servicio no pueden cubrir las demandas
que requieren las instalaciones del polo, redundando en un mal servicio al cliente.
4. Los altos impuestos sobre la tasa de cambio de moneda provocan que Cuba se convierta
en un destino costoso para sus principales mercados.
5. La capacidad aérea del polo es insuficiente para el crecimiento turístico del destino.
Con la utilización de la técnica de Tormenta de Ideas en la que participaron directivos,
mandos intermedios y trabajadores del hotel se identificaron seis (6) principales
oportunidades que aparecen a continuación:
Oportunidades
1. Inserción de Cuba como destino turístico importante dentro del Caribe.
39
2. Prioridad del proceso inversionista en nuestro polo con una política de amplio desarrollo
turístico.
3. Posibilidades de formación y desarrollo de fuerza laboral calificada en el territorio para
hacer frente al crecimiento turístico.
4. Cercanía a importantes lugares y ciudades con atractivos de valor histórico, cultural y
natural.
5. Apertura de nuevas mercados que permiten disminuir el riesgo y la dependencia al
mercado canadiense.
6. Seguridad en el destino y ambiente político-social estable.
La ponderación de los resultados del análisis del estado actual del Hotel Starfish Cayo
Santa María como parte del diagnóstico estratégico se muestra en el Anexo XII. Luego
de obtener la resultante por los ejes “x” y “y” se realiza la ubicación de los valores para
obtener finalmente en qué cuadrante se encuentra ubicado el hotel, como se muestra en
la Figura 4.
Figura 4. Estado actual del hotel Starfish Cayo Santa María
Fuente: Elaborado por el autor
Una vez realizado el análisis DAFO (Anexo XII) se obtuvieron resultados concretos sobre
el funcionamiento del hotel por lo que se puede plantear que el proceso de planificación
estratégica se encuentra en un estado pobre, donde la estrategia que se debe seguir
para enfrentar el entorno amenazador que los rodea es la (Maxi-Mini), donde deben
emplear sus utilidades en fomentar nuevos productos y aumentar el aprovechamiento de
Negocio Vaca Negocio Estrella
-5
4
40
las Oportunidades que se presenten, derivándose el planteamiento del Problema
Estratégico siguiente:
En tanto el hotel no logre una planificación estratégica adecuada, unido a la injusta
política exterior de los Estados Unidos con respecto a Cuba, el aumento de la planta
hotelera en el destino con habitaciones modernas y nuevas, la incapacidad por parte de
los proveedores y prestatarios para cubrir la demanda de productos y servicios de sus
clientes, los altos impuestos sobre la tasa de cambio de moneda extranjera y la
insuficiente capacidad aérea del polo; no podrá aprovechar las oportunidades que
representan la inserción de Cuba como destino turístico importante dentro del Caribe, la
formación y capacitación de la fuerza laboral en el territorio, la cercanía a los principales
atractivos del territorio, la apertura de nuevos mercados que reducen la dependencia al
mercado canadiense y la seguridad y el ambiente socio-político en el destino, a pesar de
contar con personal joven, entusiasta y fortalecido ideológicamente, poseer en el cuerpo
de dirección conocimiento acerca de administración internacional, un equipo de dirección
comprometido en la mejora continua de los procesos de gestión y de producción y
servicios con un enfoque al cliente y de poseer una estructura que permite incrementar
las opciones de servicio.
2.5 Conclusiones
1. El desarrollo del procedimiento seleccionado para el diagnóstico estratégico en el Hotel
Starfish Cayo Santa María muestra que es perfectamente aplicable a la instalación, pues
proporcionó un orden lógico y secuencial de la información necesaria, para una objetiva
definición de los problemas, contribuyendo considerablemente a la búsqueda de las
posibles soluciones.
2. Tras la utilización de diferentes técnicas de trabajo en grupo se identificaron las principales
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que inciden directamente sobre la
gestión empresarial, logrando la asimilación constructiva de las mismas por todos los
trabajadores.
3. Tras el desarrollo conclusivo de la Matriz DAFO se pudo determinar que el Hotel Starfish
Cayo Santa María se encuentra ubicada en el cuadrante de Negocio Vaca, debiendo
aplicar estrategias adaptativas que le permitan aprovechar al máximo las fortalezas para
neutralizar amenazas del entorno.
Capítulo 3
41
CAPITULO 3. PLAN ESTRATÉGICO HASTA EL 2020 PARA EL HOTEL STARFISH
CAYO SANTA MARÍA
3.1 Introducción
Desde hace algunos años hasta la actualidad se ha producido un gran acervo de
conocimientos sobre la planificación estratégica. Como se analizó en el capítulo uno de
la presente investigación, hoy en día existen disímiles conceptos y procedimientos
acerca del tema, los cuales son de gran utilidad práctica para las empresas en el logro
de la eficacia y la eficiencia que demanda el entorno altamente competitivo. Además, al
devenir en la elaboración del Plan Estratégico, permite definir claramente los resultados
que se deben alcanzar, la forma de obtenerlos, las actividades a desarrollar a lo largo del
periodo de la planeación y los límites de tiempo y responsables de desarrollar dichas
actividades (Álvarez, 2006). Es por ello que, a solicitud de la dirección del hotel, se
desarrolló este trabajo y el objetivo principal de este capítulo es elaborar el Plan
Estratégico del Hotel Starfish Cayo Santa María hasta el 2020, aplicando el
procedimiento para el diseño e implementación del Plan Estratégico en las empresas del
sector turístico, elaborado por el Master en Gestión Turística Nelson García Reinoso
(García, 2009) y de esta forma demostrar la factibilidad práctica de aplicación del
procedimiento en entidades turísticas de este tipo, correspondiéndose este capítulo con
la etapa de aplicación y validación definida en la introducción de este Trabajo de Diploma
como parte del diseño de la investigación que sustenta el trabajo.
Entre las técnicas empleadas se encuentran la realización de entrevistas estructuradas
individuales, la revisión documental y las técnicas de trabajo en grupo, así como la
consulta a expertos para la validación del Plan Estratégico elaborado.
3.2 Procedimiento para la elaboración del Plan Estratégico en el Hotel Starfish
Cayo Santa María
Como se determinó en el primer capítulo de la presente investigación, el procedimiento a
emplear en la elaboración del Plan Estratégico 2017-2020 para el Hotel Starfish Cayo
Santa María se corresponde con el planteado por García, (2009) (Anexo XIII). El mismo
consta de siete (7) etapas que, al ser integradas correctamente, dan como resultado un
acertado plan estratégico para la gestión hotelera, en virtud del cual se propicia el
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Además reúne una serie de
características, que le permiten la obtención de los resultados esperados, de las cuales
42
es necesario subrayar las siguientes: integral, participativo, retributivo, permanente y
universal (García, 2009). Su representación se muestra en la Figura 5.
Figura 5. Procedimiento para la elaboración del plan estratégico en mega hoteles de
playa, categoría cinco estrellas.
Fuente: García, (2009)
43
3.3 Aplicación del procedimiento en el Hotel Starfish Cayo Santa María
Etapa 1: Determinación del propósito estratégico
Paso 1: Determinación de los valores.
Para actualizar los valores se dividió el grupo en dos grandes equipos que a través de la
técnica de tormenta de ideas y con la interrogante: ¿cuáles son los valores que deben
caracterizar al Hotel Starfish Cayo Santa María?, se logra la generación de los valores
compartidos. Estos valores constituyen los principios éticos y el soporte filosófico de los
trabajadores del Hotel Starfish Cayo Santa María, fundamento y guía de su cultura
corporativa, los cuales son:
1. Ética y moral revolucionarias: es un modo de conducta que se corresponde con la
modestia, honestidad, solidaridad, confianza mutua, firmeza patriótica, así como fidelidad a
la Revolución y al Socialismo. Es la dedicación y entrega al trabajo, la preocupación
constante por la superación técnica, política e ideológica; es ser los constantes guardianes
de los bienes y recursos, es velar por el cumplimiento de la legislación y tener una actitud
de liderazgo y ejemplar para con los demás. Además poseer un porte, lenguaje correcto y
mantener un trato adecuado, amable y cortés con todos, dentro y fuera de las
instalaciones.
2. Profesionalidad: significa poseer el conocimiento total del negocio turístico y ambiental
donde se enmarca la instalación, amplio dominio técnico de la labor que desempeña,
habilidad, agilidad y calidad en el tratamiento y solución a los problemas internos y
externos en beneficio de la imagen de la instalación y el grupo. Es poseer las experiencias
gerenciales y personales en la formulación de estrategias de desarrollo, organización y
control, utilización de los recursos la interpretación de políticas y su correcta aplicación.
3. Capacidad de cambio: es no ofrecer resistencia al cambio, es aquel personal que aporta
ideas y soluciones objetivas. Se caracteriza por rectificar los señalamientos y errores de
etapas pasadas con la aplicación de nuevos conocimientos.
4. Compromiso con la entidad: significa desafío y responsabilidad, auto motivación e interés
por el desarrollo individual en función de enriquecer el trabajo del colectivo. Es tener
sentido de pertenencia, participación, dedicación y total entrega al trabajo e implicación en
el cumplimiento de los objetivos trazados para el logro de mejores resultados.
5. Disciplina: significa cumplir con un conjunto de leyes o reglamentos que rigen en el turismo
cubano, en especial las emanadas del Grupo de Turismo Gaviota S.A.
44
6. Creatividad: es tener imaginación, lógica, iniciativas, pensamiento positivo, constancia y
flexibilidad.
7. Austeridad: significa ser riguroso, severo con uno mismo y con los demás.
Paso 2: Proyección de la visión del hotel.
Para elaborar la visión del hotel Starfish Cayo Santa María se realizó previamente una
preparación conceptual con todo el grupo, sobre la definición de la misma,
características y requisitos para su formulación, luego este se dividió en tres equipos de
trabajo y cada uno por separado elaboró su propuesta de visión, el resultado de los
subgrupos fue valorado en plenaria, después del debate y teniendo en cuenta las ideas
expuestas, se formuló una visión final a partir de la discusión y las alternativas
propuestas, que fue de aprobación general.
Visión del hotel “Starfish Cayo Santa María”:
“Lograr un producto sostenible, de alta calidad y preferencia, que garantice la fidelización
de los clientes, contribuyendo a fomentar un destino turístico de excelencia y al
desarrollo económico del país con alto nivel de profesionalidad, productividad y moral
revolucionaria de nuestros trabajadores”.
Paso 3: Definición de la misión del hotel.
Para definir misión, se dividió el grupo en subgrupos y considerando las preguntas
clásicas que definen la misma se elaboraron tres alternativas de misión, luego en
sesión plenaria se presentaron las propuestas, considerando las ideas y puntos de
vistas de los miembros del grupo quedó conformada y aprobada colectivamente.
Misión del hotel “Starfish Cayo Santa María”:
Brindar un excelente servicio de alojamiento, restauración y recreación que se
complementan con el atractivo natural de sol y playa, cultura, historia y la hospitalidad de
los trabajadores, para satisfacer las expectativas del mercado turístico que nos visita.
Etapa 2: Diagnóstico estratégico del mega hotel.
La Etapa 2 del procedimiento implementado se corresponde con el Diagnóstico
estratégico desarrollado en el Capítulo 2. Dado los resultados obtenidos se propone
como Solución Estratégica:
Si se utiliza a plenitud la alianza con la administración extranjera, unido al comprometido
equipo de dirección y la capacidad de la instalación de incrementar las opciones de
servicio, sobre el aprovechamiento de la inserción de Cuba como destino turístico
45
importante y seguro dentro del Caribe y la apertura de nuevos mercados que disminuyen
la dependencia al mercado canadiense; se podrán minimizar los impactos de la política
norteamericana hacia Cuba, de la ampliación de la planta hotelera en el destino y del
fortalecimiento de la competencia, así como superar la falta de alcance estratégico en la
planeación de los objetivos del hotel y lograr la sincronización eficiente entre áreas de
trabajo y la integración de todos los trabajadores a los objetivos generales de la
instalación
Etapa 3: Determinación de los escenarios y los factores claves de éxito.
Paso 7: Proyección de los escenarios.
Para la proyección de los escenarios se tuvo en cuenta el diagnóstico estratégico, para
obtener una valoración prospectiva lo más amplia posible (acorde a la información
obtenida), sobre el ambiente de actuación del hotel hasta el 2020. Se trabajó en grupo a
este efecto, utilizándose la técnica de trabajo en grupo. Se determinaron tres versiones
de escenarios que se detallan en el Anexo XIV, tomando como punto referencial un
escenario realista y partiendo de este se define uno favorable (positivo) y otro
desfavorable (negativo).
Paso 8: Determinación de los factores clave de éxito del hotel.
Además, es necesaria la definición de los factores que más impondrían condiciones
sobre la entidad (factores clave de éxito), así como la capacidad distintiva de la misma.
(Anexo XV)
Paso 9: Determinación de las UIN del hotel.
Unidades de Negocio de apoyo interno a las UIN del hotel.
Económica Financiera: es donde se realiza básicamente el proceso de
planificación y control de todas las actividades contables y financieras, así como
los resultados económicos, la rentabilidad y las proyecciones futuras del hotel,
reflejadas en los índices e indicadores financieros de carácter general y en los
estadísticos operativos. En ella se recogen los resultados de una de las funciones
básicas más importantes (finanzas), que ejecuta todo tipo de empresa con
independencia de su finalidad. Los resultados relativos a esta área permiten a
dirigentes y a todo el personal vinculad a la actividad contable dentro del hotel,
tomar decisiones sobre el volumen total del capital que debe utilizar, su
distribución eficiente entre los diversos activos y las fuentes de financiamiento
46
desde el punto de vista de la evaluación global económico financiera de la
instalación.
Recursos Humanos: esta área establece el cumplimiento de la política laboral y el
sistema de trabajo que se lleva a cabo con los recursos humanos dentro del
sistema de turismo. En ella se gesta y desarrolla todo un sistema de trabajo
profesional en cuanto al ingreso, selección, permanencia, egreso y promoción de
trabajadores y cuadros; se garantiza el proceso de formación y desarrollo de todo
el personal en términos de habilidades, actitudes y comportamientos; se mantiene
la preparación y actualización de cuadros, reservas y trabajadores acorde a las
exigencias científicas, técnicas y organizacionales del turismo en la provincia y el
país.
Informatización: es el área que garantiza el funcionamiento del sistema
informativo permitiendo contar con la información necesaria y suficiente a nivel de
hotel, sobre la interrelación y vinculación de esta con el entorno social donde se
enmarcan. Certifica la utilización de las modernas tecnologías y medios
informativos como elemento de suma importancia para determinar las
direcciones, secuencia, periodicidad y formas del flujo de la información entre sus
componentes.
UIN de Servicio al cliente que generan ingresos:
UIN Ventas: es el área que se relaciona con la política comercial y promocional
para estudiar e incursionar en nuevos productos y mercados logrando el
incremento sostenido de los visitantes, diversificando el mercado y las ofertas,
consolidando su imagen como destino y creando, de esta forma, un sello propio y
exclusivo. Esta área tiene entre sus prioridades, por ejemplo, promocionar la
imagen de Gaviota, a través del uso de tecnologías de información de avanzadas.
Su campaña de promoción actual está dirigida a mostrar un producto por
excelencia, buscando la diversificación en la promoción de eventos culturales y
deportivos, viajes de grupos de incentivos, excursiones y otros.
UIN Tropical o Beach (Matanzas).
UIN Santa María o Colonial (Trinidad).
UIN Pueblo hotelero.
UIN de Servicio al cliente que no generan ingresos:
47
Seguridad y Protección: es el área relacionada con la seguridad, protección y
preparación para la defensa del sistema de turismo. Su actividad descansa
funcionalmente en la planificación, organización y control de los planes de
preparación contra hechos delictivos por turistas y casos de catástrofes, así como
la eficiencia en la ejecución de las mismas; asegura también la realización del
plan de defensa para tiempo de guerra y las actividades de preparación en tiempo
de paz, permite el proceso de implantación y reordenamiento de los sistemas de
control en los servicios de protección física. Los resultados en esta área permiten
contrarrestar, por una parte, las acciones enemigas y su posterior repercusión en
la actividad económica y política y por otra la seguridad y protección de las
personas y recursos ante fenómenos y catástrofes naturales.
Abastecimiento: esta unidad se encarga del aprovisionamiento de bienes,
insumos, alimentos; es decir, de la logística para el funcionamiento del hotel,
además de garantizar las reservas de cada año para la instalación y permitir el
desarrollo del control en el cumplimiento del plan de alimentos, bebidas y otros
recursos.
Servicios Técnicos: esta área está vinculada al proceso de perfeccionamiento de
la instalación y al desarrollo de ofertas diferentes a las que se pueden encontrar
dentro del hotel. En este sentido debe trabajarse progresivamente en los diseños,
y en las capacidades de expansión de acuerdo a las posibilidades de la provincia
y en función de la política de desarrollo del destino.
Paso 10: Elaboración de los objetivos estratégicos por UIN.
La formulación de los objetivos estratégicos se efectuó sobre la base del cumplimiento
de la misión, análisis interno y externo, realizado en la Etapa 1 y 2 del procedimiento
propuesto, estableciéndose objetivos por cada UIN cubriendo los principales propósitos
de la misma y estableciendo las políticas por cada objetivo. Este trabajo se realizó en
cuatro grupos, donde a cada uno, integrado por especialistas relacionados directamente
con estas actividades, se le orientó determinar los objetivos y políticas en una UIN. Se
dividió el equipo en subgrupos de manera que existiera mayor diversidad de criterios y
posteriormente en sesión plenaria se concluyera la definición de las políticas, ordenadas
por cada UIN. El trabajo conjunto del equipo constituyó un factor determinante en los
resultados, los objetivos son:
48
1. Lograr una eficiencia económica y liquidez financiera que garanticen el desarrollo
ascendente.
2. Lograr el desarrollo armónico y continuo de las inversiones en la planta hotelera.
3. Garantizar la eficiencia en la utilización de la fuerza de trabajo asegurando la
profesionalidad y ética requeridas de los cuadros y trabajadores.
4. Desarrollar una adecuada promoción y comercialización del producto turístico
garantizando mayor diversidad del mercado y adecuados niveles de competitividad.
5. Lograr un crecimiento sostenido en el índice de satisfacción de los clientes cumpliendo con
los parámetros de calidad establecidos.
6. Garantizar índices elevados en la seguridad, protección y preparación para la defensa del
hotel para el 2020.
7. Lograr la transformación cualitativa de la informatización del sistema.
8. Mantener el crecimiento de la gestión de los abastecimientos.
Etapa 5: Diseño de las políticas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Una vez determinados los objetivos estratégicos, se trazaron las políticas específicas por
cada objetivo, es decir, las direcciones fundamentales, decisivas y claves para pasar de
la situación actual a la futura, en el período de planificación.
Económico Financiera
Crecer en la masa de utilidades.
Incrementar el control de manera eficiente sobre los recursos para mantener la
calificación de Aceptable en las auditorías que se practiquen.
Lograr que los ciclos de cobros y pagos se hagan más eficientes.
Mantener índices de rotación de inventario que no inmovilicen recursos,
reduciendo los días en existencia con relación a la media nacional.
Lograr la ejecución de los presupuestos con las cifras aprobadas.
Perfeccionar el sistema de auditoría dirigido a garantizar que toda la instalación
sea auditada, obteniendo evaluaciones satisfactorias.
Controlar el uso racional de los portadores energéticos.
Cumplir con los aportes comprometidos.
Recursos Humanos
Diseñar e implementar un sistema de gestión de recursos humanos que garantice
la eficiencia e idoneidad en la utilización del personal.
49
Perfeccionar la aplicación de la política de cuadros y en particular el trabajo con la
reserva.
Establecer mecanismos de control para evaluar el cumplimiento del código de
ética por parte de los cuadros.
Contribuir a preservar y elevar la moral revolucionaria de los trabajadores.
Lograr que la evaluación del desempeño constituya un instrumento para el
perfeccionamiento de los resultados del trabajo.
Mantener la transparencia en el proceso de selección e incorporación de nuevos
trabajadores.
Garantizar el correcto funcionamiento de la comisión de idoneidad a través de la
preparación y actualización de sus miembros.
Implementar un programa de capacitación y superación de los recursos humanos,
basados en las necesidades individuales que permita elevar su competitividad y
calidad de los servicios.
Lograr estructuras y plantillas racionales que garanticen el incremento de la
eficiencia de la fuerza laboral.
Garantizar la correcta estimulación y atención del personal para elevar su nivel de
compromiso y motivación.
Ventas
Diseñar y promocionar el producto turístico de forma tal que contribuya a la
distinción de la competencia.
Estimular el turismo de sol y playa.
Concretar la oferta de un producto turístico relacionado con la cultura y el
desarrollo de valores históricos y otros.
Crear sueltos, catálogos, guías, videos y mapas donde se pueda comercializar el
hotel y sus opcionales.
Perfeccionar los mecanismos y servicios de información que se brindan a los
turistas de manera que se expresa la imagen exacta del producto turístico que se
brinda.
Considerar las posibilidades de la Internet para ofertar el producto turístico y los
servicios que se brindan.
50
Realizar intercambios con turoperadores y agencias de viajes para dar a conocer
el producto turístico.
Participar activamente en las Convenciones de Turismo que se realicen y otros
eventos.
Desarrollar herramientas informativas que permitan establecer comparaciones
sobre los resultados de la comercialización de diferentes productos y servicios de
otros polos turísticos y que permita ganar experiencia.
Lograr un uso eficiente del presupuesto para la promoción y comercialización del
producto turístico.
Políticas de Calidad.
Implementar el sistema de gestión de la calidad.
Desarrollar un producto turístico que integre los valores naturales y culturales de
la provincia.
Trabajar junto a la dirección de recursos humanos por aumentar la
profesionalidad de los trabajadores, técnicos y especialistas.
Diseñar y establecer procedimientos que permitan incentivar la excelencia en los
servicios que se ofertan.
Mantener el control sobre las normas de consumo.
Diseñar un plan de mantenimiento acorde a las necesidades y posibilidades
financieras para asegurar la calidad de la instalación.
Seguridad y Protección
Garantizar que toda la instalación prepare o ratifique su condición de listos para la
defensa hasta el 2020.
Lograr la permanente vinculación de dirigentes y trabajadores con las actividades
de la defensa.
Reducir las posibilidades de acciones delictivas en la instalación.
Lograr una mayor efectividad en los planes de preparación para la defensa y
enfrentamiento contra catástrofes.
Informatización
Implementar una política informática en toda la instalación, elaborando una
estrategia específica para la informatización.
51
Asegurar las condiciones tecnológicas para cumplimentar la estrategia, instalando
con agilidad la nueva tecnología y mejorando los niveles de conexión.
Lograr avances significativos en la informatización de la promoción y
comercialización a través de Internet.
Desarrollar las condiciones que aseguren la seguridad informática.
Lograr con la Escuela de Hotelería y Turismo de Villa Clara y el Departamento de
Turismo de la Universidad Central de Las Villas la preparación de cuadros y
trabajadores en el uso de las nuevas tecnologías de informatización.
Abastecimiento
Mantener la atención priorizada en la gestión de los abastecimientos.
Tener implantados los estudios de procesos en el 100% de los almacenes de la
organización.
Alcanzar la evaluación de Aceptable en las auditorías previstas para el 2017.
Incrementar la rotación de los productos.
Etapa 6: Confección del plan de acción para el logro de los objetivos estratégicos.
El plan de acción realizado, para el logro de los objetivos estratégicos, se detalla en el
Anexo XVI.
Etapa 7: Sistema de control del plan estratégico.
El sistema de control del plan estratégico se establece a partir de tres momentos:
implantación, seguimiento y evaluación final o control.
La fase de Implantación se debe concebir como el proceso de articulación del plan
estratégico diseñado con todo el sistema, cuyos pasos necesarios son:
Comunicación y explicación a todos los implicados.
Aprobación por el consejo de dirección de la instalación.
Establecimiento de un presupuesto que apoye el plan estratégico.
Instalación de sistemas de políticas, procedimientos, informativos y de control que
apoyen el plan.
Diseño de sistemas de incentivos que estén estrechamente relacionados con los
objetivos estratégicos.
Ejercicio de un liderazgo estratégico.
La fase de seguimiento es el proceso de control sistemático sobre la ejecución hasta el
cumplimiento que implica:
52
Análisis de los elementos que se han resistido al cambio.
Análisis de los estilos vigentes en el proceso.
Análisis de la operatividad y fuerza del grupo.
Evaluar las decisiones y sus causas.
Evaluar la misión, objetivos y escenarios (anualmente).
Actualizar los objetivos si: existen cambios internos, como por ejemplo:
deficiencias en su proceso de fijación y errores en la asignación de recursos.
La fase de evaluación de resultados se concibe hasta el 2020 y precisa lo siguiente:
Comparar la misión-visión con los resultados obtenidos. (Desviaciones y causas)
Comparar los escenarios previstos con el escenario actual. (Desviaciones y
causas)
Analizar decisiones tomadas y sus causas teniendo en cuenta: cambios del
entorno, asignación de recursos, falta de gestión y apoyo, así como, actuaciones
inadecuadas.
Realizar una apreciación global del plan estratégico según cumplimiento de los
objetivos:
1. Si existen resultados excelentes, se satisface la misión, visión y objetivos estratégicos.
Valorar aspectos positivos para acciones futuras.
2. Si existen resultados satisfactorios, se satisface en tiempo y forma los objetivos
estratégicos.
3. Si existen resultados no satisfactorios, no satisface plenamente la misión y los objetivos
estratégicos. Precisar los aspectos de fallo y sus acciones correctivas para el futuro.
Para la retroalimentación del proceso se formará una comisión presidida por el Director
General del hotel y un grupo de especialistas que se encarguen de revisar los resultados
del plan estratégico en cada período, atendiendo a los indicadores anteriores.
Para los objetivos, los responsables definidos explicarán los resultados, así como las
desviaciones que existan en su cumplimiento:
Se realizará una revisión periódica sobre los mismos.
Se deben elaborar planes emergentes para prever los cambios del entorno.
Semestralmente se evaluará la estrategia en el consejo de dirección.
53
En sentido general este proceso puede perfeccionarse, determinando los indicadores de
eficiencia y eficacia que permitirán enriquecer el proceso de gestión del control, que no
constituye objetivo específico de este trabajo.
3.4 Conclusiones del tercer capítulo
1. La aplicación lógica del procedimiento para el diseño de planes estratégicos
elaborado por el Master en Gestión Turística Nelson García Reinoso (García,
2009), posibilitó elaborar el Plan Estratégico del Hotel Starfish Cayo Santa María,
contribuyendo al perfeccionamiento de su sistema de planificación estratégica y
manifestando la pertinencia del procedimiento como instrumento metodológico para
llevar a cabo la planificación estratégica del hotel.
2. La metodología aplicada posibilitó determinar el propósito estratégico de la
instalación, diseñar estrategias competitivas que corresponden a objetivos
estratégicos por cada Unidad Individual de Negocio, propiciando una integración
entre las diferentes áreas; así como los mecanismos para su implementación;
permitiendo al hotel acometer procesos de cambios necesarios para enfrentar el
entorno amenazador en el que se desarrolla donde la competencia del mercado se
fortalece cada vez más.
3. El comprometimiento, el análisis profundo, la unidad y la participación activa del
equipo de trabajo, así como la aplicación de técnicas grupales determinaron en
gran medida el diseño del Plan Estratégico del Hotel Starfish Cayo Santa María.
Conclusiones
54
CONCLUSIONES
1. La investigación bibliográfica realizada permitió profundizar en el contenido de la
planificación estratégica, analizando la diversidad considerable de modelos para su
aplicación en las empresas hoteleras, y a partir de ello fundamentar la selección de un
procedimiento que integre las fases esenciales del proceso de planificación estratégica
como un único sistema, y que se adecue a las características propias del hotel objeto de
estudio.
2. Los resultados del diagnóstico estratégico permitieron determinar las principales
prioridades sobre los aspectos internos y externos para el futuro desempeño del hotel
“Starfish Cayo Santa María”, evidenciándose la imperiosa necesidad de solucionar el
limitado alcance estratégico de su planificación, la cual constituye el aspecto interno que
más afecta a la organización.
3. El procedimiento seleccionado para diseñar el Plan Estratégico del Hotel Starfish Cayo
Santa María está concebido y adaptado sobre bases científicas, permitiendo en su
aplicación el desarrollo de habilidades del colectivo de dirigentes y especialistas en la
determinación de cada uno de los procesos que conforman el sistema y en la identificación
y solución de los problemas, de una forma creativa e ingeniosa.
4. El Plan Estratégico diseñado, permite al Hotel Starfish Cayo Santa María, desarrollar una
actitud activa en la configuración de su futuro, le permite un mayor control sobre su
destino, siendo ello una de las razones que justifican la necesidad, importancia y
actualidad que tiene para las empresas elaborar y cumplir un plan estratégico;
considerando esta una acción que permite transformar cuantitativa y cualitativamente una
situación a partir del aprovechamiento de las oportunidades que el entorno brinda en un
momento dado y en favor de las aspiraciones de la empresa.
Recomendaciones
55
RECOMENDACIONES
1. Continuar la divulgación de los resultados y experiencias obtenidas durante la
investigación, mediante la participación en eventos científicos y publicaciones científicas,
en revistas nacionales e internacionales, así como a través de actividades de capacitación
sobre esta temática en los hoteles, lo cual permite la generalización de los resultados
obtenidos.
2. Trasmitir los resultados de la investigación a la dirección nacional del Grupo del Turismo
Gaviota S.A. para valorar la pertinencia de su aplicación en otras entidades hoteleras
similares y convertir el proceso de planificación estratégica en un instrumento de trabajo
permanente de la actividad de gerencial.
3. Realizar un diagnóstico apoyado en el procedimiento aplicado en la presente investigación una
vez terminado el período de vigencia de la estrategia para conocer en qué medida ha
cambiado la situación existente actualmente. Esto proporcionará una base para actualizar el
plan estratégico en el periodo correspondiente.
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text&tlng=en
Anexos
ANEXOS
Anexo I. Definiciones de turismo por autores y año.
No Definición Autor Año/fuente
1 Turismo es el conjunto de las relaciones y fenómenos producidos por el
desplazamiento y permanencia de personas fuera de su lugar habitual
de residencia, en tanto que dichos desplazamientos y permanencia no
estén motivados por una actividad lucrativa principal, permanente o
temporal.
Manuel
Figuerola
Palomo
Teoría
Económica
del Turismo
(1991)
2 El turismo abarca las actividades que realizan las personas durante sus
viajes y estancias en lugares distintos de su entorno habitual, por un
período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por
negocios y otros motivos.
OMT Introducción al
turismo.
(2001)
3 El conjunto de relaciones entre turistas, empresarios, entidades del
gobierno en el origen y el destino, comunidades receptoras,
instituciones educativas, organizaciones no gubernamentales, y entre
los procesos de atracción, transportación, alojamiento, y administración
de esos turistas y visitantes.
Weaver y
Opperman
n
Figueredo y Rozo
(2002)
4 El conjunto de fenómenos y relaciones económicas, psico-sociológicas
y medioambientales que se generan entre las entidades vinculadas a
los viajes desde el lugar emisor, las entidades proveedoras de servicios
y productos en el lugar de destino, los gobiernos de los lugares
emisores-receptores y las comunidades locales de acogida, con motivo
del viaje y estancia de visitantes temporales en un destino diferente a
su lugar de residencia habitual
Martín Principios,
organización y
práctica del
Turismo.
(2006)
5 “Actividad social y económica que requiere de la participación humana
para su desarrollo. La actividad turística encuentra en el muy diverso y
fascinante patrimonio natural cultural (playas, bosques, zonas
arqueológicas, museos, gastronomía, etc.) su principal detonador,
destacando que el factor humano, es decir, las personas, son quienes
dan vida al turismo, ya sea como anfitrión o como turista”.
González González, B. L. et
al., (2008)
6 “Toda forma moderna de ocio (comercializado o gratuito) que implique
un desplazamiento temporario y consecuente retorno satisfaciendo así
necesidades psico-sociales específicas de descanso, relajación y
afirmación de estatus en espacios socialmente determinados y
destinados para tal fin.”
Korstanje Korstanje, M.
(2013)
Fuente: Elaborado por el autor.
Anexo II. Servicios que se prestan en entidades de alojamiento turístico por categoría.
Servicios Número de Estrellas
1 2 3 4 5
Recepción, información y caja con personal
experto durante 24 horas(h)
Custodio de equipaje durante 24 h
Llamadas matutinas y vespertinas
Cambio de moneda durante: 8 h 12 h 24 h 24 h 24 h
Aceptación / pago con tarjeta de crédito 24 h
Custodio de valores
Cajas de seguridad en habitaciones
Portero
Parqueador
Maletero (excepto villas y aparthoteles)
Relaciones públicas
Información, reservas y ventas de excursiones,
visitas y actividades recreativas, culturales, etc.
Fax y correo electrónico (nacional e internacional) 24h 24h 24h 24h
Internet
Buzón para correos con recogida diaria
Correo nacional e internacional durante: 8h 16h 24h
Atención médica 24h 24h
Reserva de taxis a través del establecimiento 12h 24h 24h
Renta de autos
Venta de periódicos, libros y otros artículos
Tienda
Contratación de niñeras durante 24 h
Información y conserjería independiente de la
recepción
Servicio de habitaciones (comidas y bebidas)
durante 24h. Menú limitado de 12-6 AM
Limpieza y acondicionamiento diario de
habitaciones
Cambio de ropa de cama cada:
4
noch
es
3
noch
es
noch
es
alter
nas
diari
o diario
Cambio de toallas
días
alter
nos
días
alter
nos
diari
o
diari
o diario
Servicio de cobertura
Alquiler de TV
Lavado, planchado y costura a huésped, con
devolución antes de 24 h
Servicio de recreación o animación
Peluquería y barbería (unisexo)
Servicio de salón de belleza
Servicio ejecutivo
Fuente: Adaptado de NC 127: 2001
Anexo III. Definiciones de planificación estratégica
Autor Año Definición
1 Tapinos et
al.
2005 Conjunto de procesos acometidos para desarrollar un rango de estrategias
que contribuirán a lograr la dirección organizacional.
2 Chiavenato 2001 Es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos
que afectan o deberían afectar a todas las empresas durante largo período.
Es un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se
preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por
considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deberían
tomarse en el presente.
3 Díaz et al. 1998 La planificación estratégica implica un equilibrio entre consistencia y
flexibilidad. Los miembros de las organizaciones deben saber sacrificar
algo de flexibilidad a fin de poder cumplir una estrategia, consiste en los
cambios que pueden ocurrir en el medio ambiente, en las capacidades de
las organizaciones, en las acciones de los principales competidores y en
los resultados esperados, pueden modificar la estrategia.
4 Gárciga 2001 Proceso continuo de reflexión y de búsqueda de opciones para el futuro
que toma muy en cuenta el entorno caracterizado por el cambio y la
incertidumbre y como la empresa, con sus recursos actuales y potenciales,
puede insertarse de la mejor manera posible en él, en aras del consenso y
la participación para dar respuesta a los problemas estratégicos.
5 Jarrillo 1996 La planificación estratégica es un conjunto de actividades formales
encaminadas a producir una formulación estratégica, es decir, son aquellos
mecanismos de obligado cumplimiento a plazo fijo que fuerzan el desarrollo
de un plan estratégico para la empresa.
6 Koontz y
Weihrich
1995 La planeación estratégica engañosamente sencilla; analiza la situación
actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la
empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un
proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para
identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con
las capacidades de la empresa.
7 Kotler 1998 La planificación estratégica es un proceso de desarrollo y mantenimiento
de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y la
cambiante oportunidad del mercado, tiene como objetivo, modelar,
reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía, de forma
que den beneficios y crecimiento satisfactorio.
8 Martínez 1999 Conjunto de procesos organizacionales e intervenciones individuales clave
que concilia las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y
debilidades de la organización a fin de definir un sistema de objetivos,
estrategias y de preferencias que optimicen y concentren recursos,
esfuerzos y voluntades.
9 Menguzzato 1991 La planeación estratégica se define como el análisis racional de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los
puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección
de un compromiso estratégico entre estos dos elementos, que mejor
satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.
10 Mintzberg y
Waters
1985 Proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las
políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en
camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para
asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un
proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y
alcanzar metas organizacionales.
11 Santesmas
es
1999 La planificación estratégica no consiste en planificar el futuro, sino las
acciones actuales teniendo en cuenta cómo afectan al futuro.
12 Steiner 1996 Resultado sistemático y más o menos formal de una compañía para
establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la
organización.
13 Stoner et al. 1996 La planificación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una
organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr
los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el
establecimiento de los métodos necesarios para asegurarse de que se
pongan en práctica las políticas y programas estratégicos.
14 Strategor 1995 Procedimiento formalizado de toma de decisiones por el cual una empresa
fija las grandes orientaciones de su desarrollo, en particular la naturaleza
de las áreas de negocio a las que se quiere dedicar y la intensidad de su
compromiso en las mismas.
Fuente: Rufín, A. (2016)
Anexo IV. Análisis de las definiciones de planificación estratégica.
Elementos Definiciones
Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Proceso o conjunto de
procesos continuos,
sistemáticos y complejos de
reflexión y de toma de
decisiones estratégicas.
5 - 5 - 5 4 4 - 5 - 3 2 4 2 39
Analiza la situación actual y
la que se espera para el
futuro, considerando las
implicaciones futuras de las
decisiones que se tomen en
el presente.
4 - 4 - 5 - 2 - - 5 - - - - 20
Está encaminada a una
formulación estratégica para
alcanzar las metas y
objetivos de la empresa.
- 3 - 4 - 4 5 4 5 - 5 4 - 4 38
Concilia las oportunidades y
amenazas del entorno con
las fortalezas y debilidades
de la organización.
- 4 4 - 5 4 5 5 - - - - 2 - 29
Fuerza el desarrollo de un
plan estratégico.
- - - 5 - - - - - - 5 - - - 10
Determina la dirección de la
empresa de una forma
eficaz y eficiente.
- - - - 5 4 5 2 5 - 4 5 4 2 36
Total 9 7 13 9 20 16 21 11 15 5 17 11 10 8
Fuente: Rufín, A. (2016)
Anexo V. Ventajas de la planificación estratégica, de acuerdo con los directores de las
200 cadenas de restaurantes más grandes de los Estados Unidos.
Proporciona una guía a todos los miembros de la organización, en cuanto a lo
que se está tratando de hacer y obtener.
Centra la atención de la alta dirección en las actividades a largo plazo,
proporcionado un mayor control del futuro de la organización.
Establece prioridades en la dirección de la organización.
Induce a los directivos a estar atentos a los cambios que se está produciendo en
el entorno de la organización.
Proporciona medidas objetivas de resultados.
Identifica habilidades y problemas.
Proporciona criterios para mejorar la asignación de los recursos entre las distintas
áreas funcionales de la organización.
Mejora la comunicación interna.
Integra todas las decisiones que son importantes para la organización y que son
tomadas en varias partes de la organización.
Crea una actitud proactiva entre los directivos de la organización, contrarrestando
las tendencias hacia las decisiones reactivas y defensivas.
Fuente: Lombarda (1994); Thompson y Strickland (1994); citados en Hernández (2012).
Anexo VI. Procedimientos para la elaboración de planes estratégicos.
Principales autores de procedimientos
A-1 Jesús Antonio Gaxiola Meléndrez, 2012
A-2 Marianela Armijo, 2011
A-3 Gabinete de Recursos Humanos y Organización, 2009
A-4 Nelson García Reinoso, 2009
A-5 Norma E. Eyzaguirre Rojas, 2006
A-6 Berta Leidy González Valdéz et al., 2008
A-7 Emily Gantz McKay, 2001
A-8 Rogelio J. Gárciga, 2001
A-9 García Falcón y Medina, 1998 (Citado en Castro, 2006)
A-10 Martina Menguzzato y Juan José Renau, 1997
A-11 Charles y Gareth, 1996
A-12 Harold Koontz y Heinz Weihrich, 1995
Autores Procedimientos
A-1 1. Reflexión: Situación del ambiente interno y externo
2. Visión estratégica
3. Objetivos y metas
4. Ejecución
5. Seguimiento
A-2 1. Misión
2. Visión
3. Análisis de los aspectos internos y externos a la entidad
4. Redacción de los objetivos estratégicos
5. Establecimiento de estrategias y planes de acción
A-3 1. Definición de misión y visión
2. Análisis interno y externo: matriz DAFO
3. Generación de estrategias
4. Despliegue: elaboración de programas y objetivos concretos
5. Control y seguimiento
A-4 Etapa 1: Determinación del propósito estratégico
Etapa 2: Diagnóstico estratégico del mega hotel.
Etapa 3: Determinación de los escenarios y los factores claves de éxito.
Etapa 4: Identificación de las Unidades Individuales de Negocio (UIN) y sus
objetivos estratégicos.
Etapa 5: Diseño de las políticas para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
Etapa 6: Confección del plan de acción para el logro de los objetivos
estratégicos.
Etapa 7: Sistema de control del plan estratégico.
A-5 Fase Filosófica: Misión, Visión, Principios y Valores
Fase Analítica: Análisis interno, Análisis externo
Fase Programática: Objetivos estratégicos generales; Objetivos estratégicos
específicos
Fase Operativa: Estrategias, Actividades, Proyectos
Fase Cuantitativa: Indicadores de desempeño, Metas, Recursos
A-6 Etapa I: Determinación del propósito estratégico
Etapa II: Análisis Externo
Etapa III: Análisis Interno
Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito
Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los
objetivos estratégicos por ARC
Etapa VI: Diseño de las Estrategias
Etapa VII: Implementación
Etapa VII.1: Plan de Acción
Etapa VII.2: Sistema de control del Plan Estratégico
A-7 1. Elección del proceso de planificación estratégica a emplear
2. Exploración del entorno
3. Identificación de los temas clave, preguntas y opciones que deben
abordarse como parte del esfuerzo de planificación estratégica
4. Definición de los valores de la organización, la visión de la comunidad y
de la misión
5. Desarrollo de una visión compartida de la organización
6. Desarrollo de una serie de metas organizacionales o declaraciones de
estado
7. Estrategias clave para alcanzar los objetivos y abordar las cuestiones
clave identificadas a través de la exploración del entorno
8. Desarrollo de un plan de acción que aborde los objetivos y especifique
los objetivos y planes de trabajo sobre una base anual
9. Plan estratégico escrito que resuma los resultados y las decisiones del
proceso de planificación estratégica
10. Procedimientos para el seguimiento y para la modificación de las
estrategias basadas en los cambios en el entorno externo o la organización
A-8 1. Determinación de misión
2. Diagnóstico estratégico, (análisis del entorno interno y externo)
3. La cultura organizacional
4. Determinación de la visión
5. Análisis de las estrategias actuales
6. Determinación de la brecha estratégica
7. Formulación de las estrategias
8. Evaluación y selección
9. Implementación y evaluación
10. Control del avance
A-9 1. Análisis del entorno Interno
2. Misión
3. Análisis DAFO
4. Objetivos
5. Elección de estrategias
6. Implementación y evaluación
7. Retroalimentación
A-10 1. Análisis externo. Diagnóstico del entorno y del sector específico.
(Variables exógenas, El progreso técnico, La Demanda. (Según los sectores
del campo de actividad.), La competencia (Según los sectores del campo de
actividad.), El potencial industrial (Nuevos sectores para la empresa), Las
instituciones y las culturas de la empresa.)
2. Análisis interno. Diagnóstico de la empresa y posicionamiento frente a la
competencia. (Variaciones Endógenas, Los productos, La organización
comercial, La investigación y desarrollo (I+D), La estructura financiera,
Estilo de dirección, Las técnicas de gestión, El sistema humano
3. Definición de objetivos y metas
4. Formulación y selección de estrategias
5. Elaboración del plan estratégico
6. Implantación
7. Control estratégico
A-11 1. Misión y metas principales
2. Análisis externo
3. Análisis competitivo
4. Selección estratégica
5. Estrategias a nivel funcional
6. Estrategias a nivel de negocios estrategias globales
7. Estrategias a nivel corporativo
8. Diseño de estructura organizacional
9. Diseño de sistemas de control estratégico
10. Implementación del cambio estratégico
11. Adecuación de la estructura y control de la estrategia
A-12 1. Insumos organizacionales
2. Perfil de la empresa (dónde se encuentra la organización y hacia dónde
debe ir)
3. Orientación de la alta dirección (el clima organizacional y la dirección de
la empresa)
4. Propósitos y objetivos principales
5. Ambiente externo: actual y futuro en términos de amenazas y
oportunidades. Ambiente interno
6. Desarrollo de estrategias alternativas
7. Evaluación y selección de estrategias
8. Planeación a mediano y corto plazo, implantación y control
9. Coherencia y contingencia
Fuente: Elaborado por el autor.
Anexo VII. Criterios a considerar en la elaboración e implementación del Plan
Estratégico según Perera (2011):
C-1 Determinación de la misión
C-2 Determinación de la visión
C-3 Análisis de los factores externos de la empresa
C-4 Análisis de los factores internos de la empresa
C-5 Descripción de posibles escenarios
C-6 Análisis, búsqueda y desarrollo de estrategias
C-7 Desarrollo de acciones para cumplimentar las estrategias
C-8 Implementar o ejecutar programas o planes de acción
C-9 Control e implementación
Cuadro comparativo de los procedimientos disponibles
Autores
Criterios
C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 Total (%)
A-1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 67
A-2 1 1 1 1 0 1 1 1 0 78
A-3 1 1 1 1 0 1 1 1 1 89
A-4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100
A-5 1 1 1 1 0 1 1 1 1 89
A-6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100
A-7 1 1 1 1 0 1 1 1 1 89
A-8 1 1 1 1 0 1 0 0 1 67
A-9 1 0 1 1 0 1 1 0 1 67
A-10 0 0 1 1 0 1 1 1 1 67
A-11 1 0 1 1 0 1 0 0 1 56
A-12 0 1 1 1 0 1 1 1 1 78
Total (%)
75 75 100 100 17 92 83 75 92
Fuente: Elaborado por el autor a partir de la bibliografía consultada.
Anexo VIII. Técnica para realizar el diagnóstico estratégico.
Para aplicar la técnica del análisis matricial DAFO, lo primero es identificar las amenazas
y debilidades, así como las fortalezas y oportunidades, como se muestra en la Figura 2:
Figura 2. Ubicación de las variables internas y externas de la matriz de análisis DAFO.
Fuente: Martínez et al. (2002); citado en García (2009).
Una vez que se tiene el listado de los cuatro grandes rubros de la matriz de análisis
DAFO se ponderan en una escala catalogándolas en valores como sigue:
Escala 5 puntos. (Grupo V); Factores “vitales”, estos constituyen el 20% del total
de factores de cada uno de los rubros (DAFO).
Escala 4 puntos. (Grupo IV); Factores “muy importantes”.
Escala 3 puntos. (Grupo III); Factores “importantes”.
Escala 2 puntos. (Grupo II); Factores “significativos”.
Escala 1 puntos. (Grupo I); Factores “poco significativos”.
Para poder realizar la matriz resultante se define un eje de abscisas “x”, donde se
presentan las variables externas; Amenazas, con signo negativo (-); entendiendo por tal
a toda fuerza del entorno, que reduce la efectividad empresa, o incrementa los riesgos
de fracaso, o reduce la rentabilidad o los ingresos esperados.
Sobre el mismo eje “x”; pero con signo positivo (+), se representan las Oportunidades, es
decir, todo aquello que propicie ventajas para la organización o represente posibilidades
de mejorar la calidad, la rentabilidad u obtener ingresos superiores.
Por otra parte, el eje de las ordenadas “y” representa a las variables internas; Fortalezas
con signo positivo (+) y Debilidades con signo negativo (-). Las Fortalezas son
capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, en definitiva, aquellas ventajas
competitivas internas que permiten acometer y explotar Oportunidades y erradicar o
minimizar debilidades.
Amanazas
Matriz DAFO
Variables
Oportunidad
es
Variables
Fortalezas Debilidades
Mientras que las Debilidades, son limitaciones objetivas o subjetivas de orden interno
que reduce el desarrollo exitoso de una estrategia para el hotel, son puntos débiles a
erradicar o minimizar, o sea, desventajas. (García, 2009)
El próximo paso es ponderar la evaluación del análisis interno y externo de acuerdo a las
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades identificadas en la matriz de análisis
DAFO y con el empleo de la ecuación.
Dónde:
Fr = factor resultante (DAFO)
Gi = grupos de la matriz (I, II, III, IV, V)
Cf = cantidad de factores por grupos
Esto permite determinar para cada cuadrante estrategias a seguir a partir de su posición.
Posterior a esto, se calcula un valor resultante por cada eje: uno sobre el eje de las “x” y
otro sobre el eje de las “y” que se interceptan y permite saber cuál es la tendencia actual
del hotel. Se clasifica al negocio como: Perro, Vaca, Incógnita o Estrella, tal como se
muestra en la Figura 3 y señala su localización en un cuadrante.
Figura 3. Clasificación de los negocios en sus respectivos cuadrantes. Fuente: Molina
(2009).
Negocios Perro: (Estrategia: Mini-Mini): Consiste en minimizar las Debilidades,
para de este modo ganar en Fortaleza y resistir las Amenazas, aprovechando las
Oportunidades. Los negocios en esta posición se hallan en situación crítica pues
las utilidades no son suficientes para lograr un nivel adecuado de solvencia que
les permita mantener su existencia en el tiempo. Puede ser característico de
negocios cuyo ciclo de vida está declinando por recrudecimiento de la
competencia o problemas de dirección.
Negocios Vaca: (Estrategia Maxi-Mini): Esta estrategia se corresponde con
empresas modernas que no han llegado aún a la declinación; pero que necesitan
reactivar su ciclo, el entorno para ellas se muestra amenazador, sus utilidades las
debe emplear en fomentar nuevos productos y aumentar el aprovechamiento de
las Oportunidades que se presenten.
Negocios Incógnitos: (Estrategia Mini-Maxi): Consiste en minimizar las
Debilidades y maximizar las Oportunidades de la Organización. En muchos casos
se corresponde con nuevas empresas, por lo que requieren recursos para su
crecimiento.
Negocios Estrella: (Estrategia Maxi-Maxi): Esta estrategia corresponde a la
posición deseada por todas las empresas. Donde se aprovechan o deben
aprovecharse las Fortalezas de la Organización y las Oportunidades que le brinda
el entorno.
Anexo IX. Guía de entrevistas realizadas en el Hotel Starfish Cayo Santa María.
Entrevista realizada a directivos
Hora: ----:---- Fecha: ----/----/---- Lugar: -----------------------------------------------------------
Cargo: -------------------------------------------- Experiencia en el Cargo: ------------------------
Objetivo de la entrevista: Analizar los problemas externos e internos del hotel a
partir de las fortalezas y debilidades de cada una de sus áreas.
Interrogantes:
1. ¿Cuáles son las principales funciones, misiones que usted desempeña como parte
de su cargo?
2. A su juicio, ¿cuáles son aquellas desventajas y puntos débiles del complejo?
3. ¿En qué grado estas debilidades limitan el buen funcionamiento del complejo?
4. A su juicio, ¿cuáles son aquellas amenazas que ofrece el entorno y que impiden el
óptimo funcionamiento del complejo?
5. ¿Qué fortalezas, ventajas, presenta al complejo que permitan erradicar o minimizar
esas debilidades o amenazas del entorno?
6. ¿Cómo usted desearía que funcionara la empresa? ¿Qué soluciones sugiere?
7. A su juicio, ¿qué oportunidades de mejora le ofrece el entorno el complejo?
Entrevista realizada a empleados
Hora: ----:---- Fecha: ----/----/---- Lugar: -----------------------------------------------------------
Área: ----------------- Ocupación: --------------------------- Experiencia: ------------------------
Objetivo de la entrevista: Analizar los problemas internos del hotel a partir de las
fortalezas y debilidades de cada una de sus áreas.
Interrogantes:
1. ¿Cuáles son las principales funciones que usted realiza en su puesto de trabajo?
2. A su juicio, ¿cuáles son aquellas limitaciones, desventajas o puntos débiles que
existen en su área de trabajo?
3. ¿En qué grado influye el trabajo de los empleados en estas debilidades? ¿En qué
medida influye la dirección del área en estas limitaciones?
4. ¿Qué fortalezas, ventajas, presenta esta área que permiten erradicar o minimizar
esas debilidades o limitaciones?
5. ¿Cómo usted desearía que funcionara su área? ¿Qué soluciones pudiera sugerir?
Fuente: Elaborado por el autor.
Anexo X. Integrantes del grupo para la realización del Diagnóstico Estratégico en el
Hotel Starfish Cayo Santa María.
Integrantes del Grupo de Diagnóstico
Ocupación
Dr. Carlos Martínez Martínez Jefe del Depto. de Turismo, profesor y tutor
Héctor Yenier Ruiz Arzayuz Director Adjunto
Alina Pérez Fresnes Directora Económica
Beatriz Lorena Días González Directora Comercial
Lisandro del Risco Cabrera Especialistas en gestión de la Calidad
Alexei Hernández Valido
Daybi Soter Delgado Jefa del Departamento de Recursos Humanos
Alexei Hernández Lukach Diplomante
Fuente: Elaborado por el autor
Anexo XI. Cronograma para el diagnóstico estratégico
No. Actividades Inicio Fin Duración(Días)
1 Análisis documental
9/4/2017 12/4/2017 4
2
Caracterización general de la entidad
13/4/2017 14/4/2017 1
3 Análisis externo
15/4/2017 20/4/2017 6
4 Análisis interno
21/4/2017 25/4/2017 5
5 Análisis matricial DAFO
26/4/2017 30/4/2017 5
6 Análisis de los resultados
1/5/2017 5/5/2017 5
7 Informe de Diagnóstico 6/5/2017 10/5/2017 5
Fuente: Elaborado por el autor
Anexo XII. Aplicación del procedimiento a seguir en el análisis DAFO.
Una vez que se tiene el listado de los cuatro grandes rubros de la Matriz D.A.F.O., se
ponderan en una escala catalogándolas en valores de 1 a 5 para realizar la evaluación
de los factores internos y externos por su nivel de importancia como se muestra en las
siguientes tablas:
Evaluación de los factores internos por su nivel de importancia.
Debilidades 1 2 3 4 5 6
Ponderación (1-5) 5 3 5 4 4 4
Fortalezas 1 2 3 4 5
Ponderación (1-5) 5 5 3 4 3
Evaluación de los factores externos por su nivel de importancia.
Amenazas 1 2 3 4 5
Ponderación (1-5) 4 5 5 3 4
Oportunidades 1 2 3 4 5 6
Ponderación (1-5) 5 5 3 3 5 4
Con los resultados obtenidos en la evaluación de los factores internos y externos se
utiliza la siguiente ecuación para ponderar los resultados tomando en cuenta su nivel de
importancia.
Donde:
FR: Factor resultante; Gi: Importancia de cada factor; CF: Cantidad de factores por
grupos
Factores internos (eje X)
Sustituyendo en la ecuación (2) se tiene:
( -) Debilidades → FR (D) = (5 * 2) + (4 * 3) + (3 * 1) = 25
(+) Fortalezas → FR (F) = (5 * 2) + (4 * 1) + (3 * 2) = 20
Valor resultante de los factores internos (X): = FR (F) - FR (D) = 20 – 25 = -5
Factores externos (eje Y)
Sustituyendo en la ecuación (2) se tiene:
( -) Amenazas → FR (A) = (5 * 2) + (4 *2) + (3 * 1) = 21
(+) Oportunidades → FR (O) = (5 * 3) + (4 *1) + (3 * 2) = 25
Valor resultante de los factores externos (Y): = FR (O) - FR (A) = 25 - 21 =4
Anexo XIII. Procedimiento para la elaboración del Plan Estratégico en mega hoteles de
playa, categoría cinco estrellas. Fuente: García, (2009).
Etapa I: Determinación del propósito estratégico
La determinación del propósito estratégico se basa en determinar o actualizar los
valores, visión y misión del hotel.
Paso 1: Determinación de los valores.
Es posible tomar como punto de partida que los valores compartidos representan las
conductas que los trabajadores, especialistas y dirigentes del hotel deben seguir para el
logro de los objetivos, es decir, determinan en el orden táctico el comportamiento para
llegar a la visión. (Portuondo, 1998; Herrera, 2000; Tena, 2000 y Ronda, 2004)
Paso 2: Proyección de la visión.
La visión no puede considerarse un paso más, sino un paso decisivo, porque con esta se
logra la definición de lo que debe ser el hotel con el estado deseado posible y por lo
tanto es lo que permite establecer con precisión la definición de un balance objetivo,
entre el problema en términos factibles, reales y de esa manera conformar el plan
estratégico. (Martínez, 1999 y Martínez et al., 2009)
Paso 3: Definición de la misión del hotel.
Los términos, misión, propósito o razón de ser, pueden ser similares, siempre que quede
claro que todo esto está relacionado con la finalidad global de la entidad, es decir,
aquello que no se puede dejar de hacer porque de lo contrario perdería su identidad.
(Jarrillo, 1996; Martínez, 1999; Koontz y Weihrich, 2001)
Además, es usual que no todos los miembros del equipo de dirección en la entidad
compartan o tengan claridad en la misión de la misma, así como las áreas claves que no
están trabajando para sustentar y apoyar el cumplimiento de esta, lo cual hace más
complejo el trabajo. Estos problemas pueden desvirtuar el funcionamiento del hotel y en
ocasiones detectar que se trabaja por el cumplimiento de objetivos alejados de su razón
de ser.
La experiencia de las consultorías realizadas por los profesores del entonces Centro de
Estudios Turísticos en la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas en varias
organizaciones turísticas cubanas ha demostrado que hay preguntas básicas que los
grupos, de directivos y especialistas, pueden hacerse para encontrar el camino en la
definición correcta de la misión, son en este caso:
“¿Qué hace el hotel ?”; “¿Cómo lo hace?”; “¿Para qué lo hace?” y “¿Con qué medios
cuenta?” (Herrera, Martínez & Portuondo 2001 y Martínez et al., 2009)
Etapa 2: Diagnóstico estratégico del mega hotel.
Para que el diagnóstico estratégico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la
información y los datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros
elementos esenciales de la organización objeto de estudio (Montaño, 2004), dado que su
objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionamiento. Se trata de un intento
para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables, con los resultados
futuros de la organización y el bienestar de sus miembros. El diagnóstico estratégico,
sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones
debatibles decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan. Es un importante paso para
elaborar el plan estratégico de la organización (Montaño, 2004 a y Martínez et al., 2009)
En el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan encuestas,
entrevistas y sesiones de dinámicas grupales insertando la técnica Brainstorning
(Tormenta de ideas). Este análisis abarca todo el hotel, evaluando cada situación
organizado a través de los sistemas establecidos por el Sistema de Dirección y Gestión
Empresarial Cubano en correspondencia con el Decreto Ley 252 /2007 y la información
disponible. (Martínez et al., 2009)
En el análisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta
principalmente el entorno general a través de sus diferentes dimensiones, son evaluadas
por el consejo de dirección las variables de cada dimensión, tomando una escala de
valores de 1 a 10, se incluyen aquellas variables de mayor incidencia dentro de cada
dimensión analizada, utilizando información internacional, nacional y territorial.
El resultado final del diagnóstico estratégico constituye un paso importante en el proceso
de elaboración del plan estratégico del hotel. (Martínez et al., 2009)
Paso 4: Formación del grupo de diagnóstico estratégico.
1. Para el desarrollo del diagnóstico es recomendable crear un grupo que se dedique a esta
actividad, el cual debe estar integrado por expertos conocedores de la actividad de
organización del trabajo, de la producción y/o los servicios, de los salarios, de la actividad
laboral, así como técnicos y economistas.
2. Es importante contar en este proceso con el apoyo y la activa participación de los
dirigentes, el sindicato y los trabajadores en general.
3. El equipo debe capacitarse y/o actualizarse, como mínimo, en las técnicas para desarrollar
trabajos grupales y diagnósticos.
4. El equipo debe tener presente el enfoque y tratamiento que se le debe dar a los problemas
que existen en los momentos actuales en el hotel, a partir de interiorizar las premisas
siguientes:
El tener problemas, no constituye uno, lo importante es identificarlo, conocer sus
causas y buscar las posibles soluciones para su erradicación.
No deben asociarse los problemas al agobio o la desesperación.
Cada problema, debe identificarse y clasificarse a partir de la esencia de la labor.
Los problemas deben despersonalizarse, es decir, no buscar culpables.
Es necesario analizar los problemas desde distintos ángulos, es decir,
descomponerlos para su análisis.
Es importante conocer las diferentes versiones, o criterios, en torno a la
identificación de problemas, lo cual facilitará madurar las posibles soluciones.
Es necesario aplicar, en todo momento, la regla del 20 x 80, lo que se traduce en:
focalizar el 20% de los problemas, buscando el 80% de las soluciones.
Este aspecto contribuye a su jerarquización, así como a actuar prioritariamente en
aquellos que resultan vitales para el funcionamiento del hotel.
Paso 5: Elaboración del cronograma de diagnóstico.
Es recomendable elaborar un cronograma para el desarrollo del diagnóstico, donde se
reflejen la fecha en que se realiza el mismo, en cada una de las estructuras del hotel a
diagnosticar y por cada sistema definido.
Paso 6: Ejecución del diagnóstico estratégico en el hotel.
Principios básicos
1. Los aspectos a diagnosticar no deben verse por separado, sino en interrelación e
interacción, debiendo organizarse el análisis interno, en correspondencia con los
subsistemas establecidos en el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano.
2. Cada uno de los aspectos contemplados, se deben describir y analizar con claridad y
amplitud, expresando cuantitativa y cualitativamente las deficiencias e insuficiencias. En
este sentido, el análisis de los valores, datos e indicadores cuantitativos, se completa con
criterios cualitativos.
3. No basta con identificar y describir cuantitativamente los niveles, número de personas y
departamentos; es necesario completarlo con una valoración cualitativa de la
jerarquización de la autoridad, de la departamentalización funcional, de la coordinación de
actividades y de la cooperación existente de los efectos en cada uno de los niveles de
análisis.
4. Se clasificarán los problemas detectados en: problemas internos y externos del hotel,
especificando el nivel de dirección donde tiene solución, así como si son problemas de
carácter objetivo o subjetivo. La clasificación de los problemas, en cuanto a su carácter
interno o externo, tiene la finalidad, de lograr despejar los provenientes del entorno y
garantizar la profundidad del estudio.
Caracterización general del hotel objeto de estudio
Esta caracterización permite familiarizar al equipo de diagnóstico con el hotel objeto de
estudio y de esta forma seleccionar las técnicas a emplear en correspondencia con los
factores culturales presentes. (Martínez et al. 2009)
Análisis Externo
El análisis externo permite identificar las demandas del entorno, las que proyecta hacia
la organización en forma de oportunidades: hechos, situaciones o fenómenos que se
manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia y pueden
favorecer si son aprovechados, así como en forma de amenazas: hechos, situaciones o
fenómenos que existen potencialmente en el entorno, en caso de manifestarse y no ser
considerados, inciden de manera negativa en los resultados esperados. Los aspectos
bajo este tema sintetizan la relación entre una organización y su entorno, donde se
analizan los rasgos principales que se pueden derivar de esta relación en sentido amplio.
(Acebedo, 2002; Martínez et al. 2009)
El entorno constituye el conjunto de todos los factores o hechos externos relevantes que
son significativos para la actividad de una organización (Tena, 2000). En este contexto
es viable destacar dos niveles: macroentorno o entorno general: conjunto de factores o
procesos nacionales, internacionales o globales que si bien no inciden directamente en
el funcionamiento, marcan pautas e influencias importantes en la organización y su
ulterior desarrollo; y microentorno o entorno competitivo: conjunto de organizaciones y
factores específicos que inciden de forma directa en el funcionamiento organizacional.
(Martínez, 1998)
El análisis externo se realiza en dos fases:
1. Análisis del entorno general o macroentorno a partir de los factores claves del
entorno de carácter económico, político, social, tecnológico e internacional, cuyas
influencias configuran un marco de actuación donde la organización construye su
posición (Acebedo, 2002; Martínez et al., 2009)
2. Análisis del entorno competitivo o microentorno del hotel a partir de las fuerzas de la
competencia: competidores, rivales potenciales, proveedores, clientes y sustitutos. Al
particularizar el entorno se presta, en este caso, especial atención al estudio del
sector a que la organización pertenece, denominándose sector al conjunto de
empresas que realizan la misma actividad, reuniendo información sobre el mercado y
los competidores y evaluando su evolución potencial futura, para de esta forma
reducir la posibilidad de sorpresas y los riesgos que puede encontrar en ese terreno.
Por ello se hace necesario estudiar esas fuerzas que explican cómo se da la
competitividad en un sector, siendo el criterio más generalizado el inspirado por Porter
(1985), sobre estrategia competitiva y sus cinco fuerzas competitivas: clientes,
proveedores, competidores existentes, competidores potenciales y productos
sustitutivos.
En los procesos de elaboración de los planes estratégicos de las organizaciones
empresariales cubanas, el estudio del entorno general y competitivo confronta dos
grandes dificultades: no existe hábito de su análisis, por lo que están muy poco
desarrolladas las habilidades para analizar el entorno y tampoco existe una cultura a
nivel de sistema gubernamental en cuanto a información a brindar regularmente para un
mejor conocimiento del mercado por parte de las organizaciones. (Martínez et al., 2009)
Análisis Interno
En esta caso, por ser una organización que se encuentra en proceso del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial Cubano, se recopila y analiza la información organizada
según los subsistemas que establece el perfeccionamiento, lo que permite utilizar toda
esta valiosa información, avalada por la dirección del hotel. (Martínez et al., 2009)
El análisis interno se realiza como parte del diagnóstico estratégico de la entidad
hotelera, tomando como base los subsistemas que plantea el Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial Cubano, los que son organizados por el autor para su análisis,
aprovechando de esta forma toda la valiosa información que tiene la organización objeto
de estudio.
Principales características del proceso de diagnóstico en mega hoteles.
El diagnóstico estratégico tiene características específicas para el caso de mega hoteles,
dadas las particularidades de dichas instalaciones (más de 1. 000 habitaciones), las
cuales constituyen una propuesta de la presente investigación:
1. El diagnóstico se desarrolla en todas las áreas del hotel, comenzando siempre de abajo
hacia arriba.
2. Podrán aplicarse soluciones a problemas detectados en el diagnóstico, siempre y cuando
las decisiones se encuentren en correspondencia con las facultades, con que cuenta el
director del hotel.
3. Al elaborar de modo gradual, el cuadro completo de la situación del hotel, el diagnóstico
estratégico promueve el conocimiento de la necesidad de cambios, e indica los tipos de
modificaciones que se necesitan.
4. En el proceso de diagnóstico estratégico debe organizarse de manera correcta el acopio y
análisis de los datos, logrando una activa participación de los miembros del hotel, de forma
que se logre promover la sensación de ser las personas a quienes atañe el problema, lo
que prepara mejor a los directivos y trabajadores para los cambios necesarios.
5. El propio hecho de que exista interacción con el personal, desarrollando encuestas y
formulando preguntas, pone en marcha el proceso de cambio. En ocasiones, no es
necesario decir lo que hay que hacer, solo basta con que alguien haga una pregunta que
entrañe la posibilidad de realizar el trabajo de otro modo, para que comience a generarse
el proceso de cambio.
6. En principio, el diagnóstico estratégico no incluye la actividad destinada a resolver los
problemas encontrados, pues esta actividad corresponde a otra fase de la investigación.
7. Se hace imprescindible, en el proceso de diagnóstico estratégico, poner en práctica el
principio de la evidencia, lo que impone al equipo que diagnostica, la necesidad de
investirse en la práctica de creer en lo que se dice, pero también comprobarlo.
8. En el proceso de elaboración del diagnóstico, también es necesario que el equipo que
desarrolla la investigación, logre cuantificar los resultados de los temas que se estudian, de
manera que pueda servir de patrón de comparación en el momento de la proyección del
plan estratégico.
9. Es también importante, que los resultados del diagnóstico estratégico elaborado, marquen
la tendencia de los temas estudiados, así como la tendencia gerencial del hotel.
10. La capacidad potencial de los miembros del hotel, para resolver los problemas, se
incrementa en el proceso de elaboración del diagnóstico, con su activa participación, dado
que sienten que descubren la verdad y aprenden a diagnosticar los problemas.
11. Es importante que durante el proceso de diagnóstico, se preparen bien, no solo el equipo
que va a desempeñar la tarea, sino todos los integrantes del hotel, en relación a las
técnicas existentes para diagnosticar y a las características de la misma. Esta preparación
de todos los participantes, en el proceso de diagnóstico estratégico, permite que los
resultados sean exitosos y se cumpla el objetivo.
12. El grupo que realiza el diagnóstico, deberá estar a disposición del personal del hotel que
desee entrevistarse con ellos, sobre cualquier duda que se presente del proceso, siendo
cuidadoso y aplicar la cultura de la escucha, sin cuestionar y enjuiciar lo planteado,
generando en los diálogos un ambiente de comodidad y discreción, trasladando en todo
momento, confianza en que el objetivo es generar un cambio que favorezca a todo el
hotel, por lo cual es importante conocer las principales deficiencias y la manera de
resolverlas.
13. Durante el proceso de diagnóstico estratégico, es posible que se descubran problemas, de
los cuales, el hotel no se sienta orgulloso y hubiese preferido que no se conociera la
dificultad, es por ello que se necesita mucho tacto, por parte del grupo que desarrolla el
diagnóstico, para evitar que se pueda producir una tendencia a ocultar las deficiencias
existentes.
14. El diagnóstico estratégico debe ser capaz de detectar, no sólo todo lo que limita una
actuación diferente y superior, sino además, en qué grado la limita. Esto debe permitir, a
su vez, el establecimiento de prioridades en la solución de los problemas detectados.
15. En la realización del diagnóstico estratégico, no se debe limitar la aplicación de
instrumentos y métodos complementarios y de ayuda.
Técnicas para realizar el diagnóstico
En lo relativo a las técnicas analíticas para determinar las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades, es necesario señalar algunas cuestiones metodológicas por
ser de gran utilidad para el análisis, tanto interno como externo, la utilización de la matriz
DAFO (Koontz y Weihrich, 2001; Martínez, 2001) Este es un proceso en el cual se deben
considerar, con la misma importancia, el nivel interno, con sus principales componentes
organizativos, técnico-productivos, recursos humanos, comerciales, económico-
financieros, en interrelación con el nivel operativo o competitivo, ambiente inmediato
exterior del hotel, proveedores, clientes competidores y el nivel general con
componentes de largo alcance y consecuencias económicas, sociales, laborales,
tecnológicas, políticas y jurídicas, a largo plazo. (Martínez et al., 2009) Es necesario,
previamente aplicar técnicas de exploración para ponerse al tanto de los problemas y
técnicas de previsión que permiten predecir las características del ambiente
organizacional del futuro como: opinión de expertos, escenarios, correlación de
tendencias.
Las técnicas al final deben vincularse al proceso de establecimiento de objetivos a
distintos niveles. Herrera et al. (2001) Si esto no se hace, el análisis de las relaciones
causales se pierde y el hotel se hace tan determinista como antes.
Por tanto se asume que:
La visión resume los valores y aspiraciones a nivel de hotel.
La misión traduce la visión a formulaciones específicas para su logro.
Los objetivos son tareas a desarrollar para cumplir con la misión.
La DAFO contribuye el análisis interno y externo; y además ayuda a fijar y/o
modificar la dirección, por ser una moderna herramienta para el análisis de
situaciones. (Koontz y Weihrich, 2001)
La estrategia integra los objetivos y las políticas en un todo coherente.
El hotel, entonces, está preparado para fijar su dirección organizativa.
La técnica para aplicar la matriz DAFO que emplea el autor se muestra en el Anexo VIII
del presente Trabajo de Diploma.
Etapa 3: Determinación de los escenarios y los factores claves de éxito.
Paso 7: Proyección de los escenarios.
La situación de hoy, no es la de mañana y las fuerzas que fueron analizadas para la
situación actual, no tienen que ser necesariamente las que estén presentes dentro de un
tiempo breve. Por escenarios se entiende la descripción de los posibles marcos en los
que debe funcionar el hotel de un horizonte temporal determinado, en este caso hasta el
2011, y que ejercen influencia en su comportamiento (Tena, 2000). Su definición se
realiza partiendo del supuesto básico de que los acontecimientos ocurrirán de
determinada manera y no de otra. La información básica para la elaboración de los
escenarios se toma del resultado del diagnóstico estratégico realizado con antelación y
de la valoración de que los acontecimientos evolucionarán de determinada forma en el
futuro, realizada por expertos en el análisis externo.
La práctica aconseja la utilización, como mínimo, de tres versiones de escenarios: un
escenario positivo (no necesariamente óptimo), un escenario intermedio y uno negativo
(no necesariamente pésimo). Esto nos lleva a que se preparen las decisiones para tres
situaciones diferentes, lo que implica que la organización pueda reducir la incertidumbre
en su desarrollo. (Martínez et al., 2009)
Paso 8: Determinación de los factores clave de éxito (FCE).
Se debe, además, considerar la acción concreta del sector sobre la organización, a
través de la definición de los factores que más impondrían condiciones sobre la entidad
(factores clave de éxito).
Etapa 4: Identificación de las Unidades Individuales de Negocio (UIN) y sus
objetivos estratégicos.
Cada entidad de alojamiento turístico necesita desarrollar una estructura estable a largo
plazo que permita lograr los objetivos estratégicos del negocio en función de la
satisfacción del cliente, la simplificación, integración y distinción como producto turístico.
Paso 9: Determinación de las UIN del hotel.
La tendencia moderna en la estructura organizativa que sustenta el sistema de gestión
de un mega hotel (más de 1. 000 habitaciones) indica que se establezca la distribución
adecuada de las UIN, identificando las de apoyo interno (recursos humanos,
contabilidad, comercialización, informatización) y las de servicio al cliente, considerando
que estas últimas se clasifican en correspondencia con la generación o no de ingresos.
Paso 10: Elaboración de los objetivos estratégicos por cada UIN.
En correspondencia con la identificación de las UIN del hotel se determinaran los
objetivos estratégicos para cada una en función de lograr la visión y la misión del hotel
Etapa 5: Diseño de las políticas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Se determinan las estrategias específicas para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. Las estrategias por objetivos no son más que las estrategias a seguir, que
garantizan el cumplimiento de los objetivos por Unidad Individual de Negocio, para que
de esta forma la empresa alcance su misión y su visión. (Herrera, 2000)
Etapa 6: Confección del plan de acción para el logro de los objetivos estratégicos.
Se trata entonces de determinar el fin o propósito de todo el proceso. Con anterioridad,
las demás etapas han creado las condiciones para ello. La determinación de los
objetivos o el “qué”, exige en el enfoque estratégico la valoración de alterativas y el nivel
máximo de detalle en este proceso, al integrar al mismo los planes de acción. Herrera et
al. (2001) En la delimitación del “cómo” se define la calidad del proceso. Los propósitos
bien declarados no exigen solo eficacia en su formulación absoluta, sino que formen
parte de ella, los planes de acción. El trabajo conjunto del equipo constituye un factor
determinante en los resultados de esta etapa. (Martínez et al., 2009)
Etapa 7: Sistema de control del plan estratégico.
El control constituye una condición indispensable para la planificación, donde el
seguimiento del proceso se exige para su mejora continua. Esto se hace cada vez más
necesario, se trata de la implementación y por consiguiente de la planificación
estratégica, de la acción de control y evaluación, se considera, por tanto, a través de
todo el proceso y desempeña un papel activo tanto en el diseño del plan, así como, en
su aplicación. De esta manera queda concebida esta importante función como parte
indispensable del propio proceso de dirección: de su planificación y de cada acción
ejecutada con ese fin. (Martínez et al., 2009)
El procedimiento propuesto integra sistémicamente las etapas esenciales de un proceso
de planificación estratégica moderno y contiene elementos para su implementación en
condiciones similares a las del objeto de estudio, de esta forma contribuye en la
dinámica de respuestas estratégicas y por consiguiente a la efectividad de la dirección
estratégica de la organización. (Martínez et al., 2009)
Anexo XIV. Descripción de los escenarios. Fuente: Elaborado por la autor.
Escenario Actual
Se mantienen los viajes de la Comunidad Cubana.
Se mantiene la competencia de Cuba con los países caribeños que ocupan el
primer lugar en cuanto a la recepción de turistas por año.
Se mantiene la competencia de polos turísticos con alto desarrollo en el país.
Se desarrolla en la provincia, fundamentalmente, un turismo de sol y playa con
algunas alternativas.
Entorno económico y político internacional desfavorable que incide sobre el
comportamiento de los principales mercados emisores de turistas hacia Cuba.
Desarrollo tecnológico al interior de la industria turística inferior al de los
principales países emisores de turistas al país.
Apoyo del gobierno en relación al desarrollo de la industria turística para lograr la
maximización de su aporte a la economía del país.
Proveedores monolíticos en el mercado con gran poder de negociación.
Escenario Favorable
Se incrementan los arribos de la Comunidad Cubana en el exterior.
Cumplimiento del proceso inversionista planificado en la cayería norte de la
provincia.
Desarrollo de los recursos humanos en cuanto a profesionalidad, calidad humana
y experiencia en la actividad.
Penetración de nuevos mercados emisores debido al desarrollo de estudios de
mercados realizados y la gestión de comercialización del hotel.
Se desarrolla en la provincia un turismo de sol y playa, convenciones, deportivo,
cultural e histórico y científico.
Se aprovechan los valores culturales e históricos de la provincia, constituyéndose
centros culturales, deportivos y comerciales de gran interés para el intercambio
entre pobladores y turistas.
Se consolida la provincia como un destino ecológico que defiende y protege el
medio ambiente.
Debilitamiento de la crisis económica mundial y de sus efectos negativos sobre el
comportamiento de los principales mercados emisores.
Flexibilización de la política impuesta por los de Estados Unidos en relación al
Bloqueo Económico hacia Cuba.
Cierre de la brecha tecnológica al interior de la industria turística con respecto al
desarrollo alcanzado por los principales mercados emisores de turistas hacia
Cuba.
Apoyo sostenido del gobierno en relación al progreso turístico del país y
maximización del aporte a la economía.
Incremento del número de proveedores de un mismo suministro en el mercado
nacional y disminución de su poder de negociación.
Escenario Menos favorable
Se mantiene la política de Estados Unidos hacia Cuba (Bloqueo).
Se mantiene la competencia de Cuba con los países caribeños que ocupan el
primer lugar en cuanto a la recepción de turistas por año.
Se intensifica la competencia de polos y destinos turísticos dentro del país.
Se mantiene un turismo enmarcado en temporadas altas y bajas.
Se recrudecen la crisis económica mundial y sus efectos negativos sobre el
comportamiento de los principales mercados emisores de turistas hacia Cuba.
Se sobrepone la política impuesta por los de Estados Unidos en relación al
Bloqueo Económico hacia Cuba.
No se logra alcanzar el nivel de desarrollo tecnológico de los principales países
emisores al interior de la industria turística del país.
Aumenta el poder de negociación de los proveedores producto al fortalecimiento
de su condición monolítica.
No se maximiza el aporte turístico a la economía del país.
Anexo XV. Factores Claves de Éxito. Fuente: Elaborado por la autor.
En la determinación de los factores claves de éxito se desarrolló una dinámica de grupo
donde los participantes expusieron sus ideas sobre cuáles son los sucesos que pueden
ocurrir en los próximos años y que de alguna manera influyen positiva o negativamente
sobre el hotel, quedando dentro de los más significativos:
Mantenimiento o levantamiento del bloqueo norteamericano contra Cuba.
Existencia de la doble moneda.
Introducción de nuevos sistemas de cobros y pagos.
Cambios en el esquema de financiamiento.
Fenómenos meteorológicos.
Fomento del turismo nacional.
Uso y desarrollo de Internet.
Política de desarrollo de turismo en la provincia.
Anexo XVI. Plan de Acción. Fuente: Elaborado por la autor
I. Eficiencia Económico Financiera:
Lograr una eficiencia económica y liquidez financiera que garanticen el desarrollo ascendente.
No. Acciones Indicador de Medida Responsable Fecha de
cumplimiento
1.1
Reducir las cuentas por cobrar
vencidas de manera que no exceda
del 10 % de total, eliminando las
Internas. Es inadmisible la
existencia de cuentas vencidas por
cobrar y pagar entre unidades
propias.
Lograr la disminución de las
cuentas vencidas en un 10 %del
total y operar sin cuentas vencidas
internas
Departamento
de Economía
Mensual
1.2
Realizar conciliaciones entre
deudores y acreedores una vez al
mes.
1.3
Análisis mensual de la cobertura de
inventarios y de los inventarios
ociosos y de lento movimiento. Reducir la cobertura de inventarios
en un 10 % sobre los obtenidos al
cierre del 2016. Reducir los ociosos
y de lento movimiento en un 20 %.
Departamento
de Economía Mensual
1.4
Análisis en el Comité de Compras
de los inventarios ociosos y de
lento movimiento.
1.5 Análisis mensual de todas las
partidas de gastos.
Reducir todo tipo de gastos y
cumplir rigurosamente los
presupuestos aprobados.
Departamento
de Economía Mensual
1.6
Maximizar las utilidades en CUC
como principal indicador de
eficiencia, que permita garantizar
aportes superiores a 2 246 168.00
CUC Evaluar mensualmente la gestión
unidad y las causas que originaron
incumplimiento del presupuesto de
ingresos y gastos, así como la
solicitud de aprobación de sobregiro
en las partidas de gastos antes de
ejecutarse.
Departamento
de Economía Mensual
1.7
Manejo óptimo de los costos, para
lograr alcanzar un costo y gasto en
divisa igual o inferior a 0.86 CUC
por CUC de ingresos.
Departamento
de Economía Trimestral
1.8
Alcanzar un costo igual o inferior a
1.00 pesos por peso de ingresos
total que garantice obtener los
niveles de utilidades necesarios.
Departamento
de Economía Trimestral
1.9
Lograr que se utilicen el flujo de
caja y el estado de resultados como
herramientas fundamentales para
una correcta administración
financiera.
Analizar con los jefes la utilización
del flujo de caja y estado de
resultado, informar a la Delegación
los resultados obtenidos
Departamento
de Economía Trimestral
1.10
Mantener la contabilidad diaria,
analizando todas las partidas y su
comportamiento, evitando errores
en la contabilización
Certificación de la contabilidad
Resultados de Auditorias
Resultados de controles a la
instalación
Departamento
de Economía Permanente
1.11 Realizar un análisis mensual de las
cuentas de faltantes y sobrantes.
Total de expedientes sujetos a
investigación
Departamento
de Economía Mensual
1.12
Conocer por cada unidad las
actividades aseguradas y actuar en
consecuencia
Capacitar al personal sobre los
eventos que incluye la póliza de
seguro civil.
Resultados de la Actividad de
Seguros
Departamento
de Economía Anual
II. Recursos Humanos.
Garantizar la eficiencia en la utilización de la fuerza de trabajo asegurando la profesionalidad y ética
requeridas de los cuadros y trabajadores.
No. Acciones Indicadores de medida Responsable Fecha de
cumplimiento
2.1
Garantizar el 100% de la
Contratación del Personal
necesario para las distintas Áreas
del Hotel
Índice de Ocupación de 1.10
(Promedio de Trabajadores /
Habitaciones Días Ocupadas)
Jefe de RRHH Permanente
2.2 Garantizar la correcta Capacitación
del 80% del Personal.
Confeccionar Correctamente la
Determinación de Necesidad de
Aprendizaje (DNA) de cada
Departamento.
Confeccionar un Adecuado Plan
para la Baja Turística.
Jefe de RRHH Marzo--2014
2.3
Garantizar una adecuada
Transportación para el 100% del
Personal.
Índice de satisfacción de un 90%
según las encuestas a los
trabajadores.
Jefe de RRHH Permanente
2.4
Garantizar una adecuada
Alimentación para el 100%, de
todo el Personal.
Índice de satisfacción de un 90%
según las encuestas a los
trabajadores.
Jefe de RRHH
y
Jefe de Cliente
Interno
Permanente
2.5 Garantizar la Correcta Uniformidad
del 100% del Personal.
Que existan en el Hotel los
uniformes necesarios para ser
entregados a cada trabajador de
nueva incorporación.
Que el 100% de los Trabajadores
hagan un correcto uso del uniforme
entregado
Jefe de RRHH
y Jefe de
Compras
Jefe de RRHH
Jefes de
Departamentos
Dirección del
Hotel
Permanente
2.6
Garantizar una adecuada ejecución
del Presupuesto de Gasto de
Recursos Humanos.
Presupuesto de Gasto de Recursos
Humanos. Jefe de RRHH Mensual
2.7
Garantizar la Correcta Aplicación
de la Política Salarial y de
Estimulación para el 100% el
Personal
Pago de Salario Mensual y Norma
Financiera a todos los trabajadores
que les corresponda antes de 10 de
cada mes así como de las Utilidades
a quien corresponda antes de 15 de
cada mes
Jefe de RRHH
Jefe de
Economía
Mensual
2.8
Implementar el sistema de Know
How con vista a elevar la
preparación de los directivos y los
trabajadores.
Garantizar la sustitución paulatina
de los mandos extranjeros por
cubanos en los cargos que sea
factible.
Jefe de RRHH
Dirección del
Hotel
Permanente
2.9
Eliminar los riesgos en las áreas
que puedan provocar accidentes de
trabajo.
Realizar el inventario de Riesgo por
cada área.
Jefe de RRHH
Dirección del
Hotel
Permanente
2.10
Aplicar al 100% del Personal una
correcta Política de Seguridad y
Salud.
Aplicar al 100% de los
Trabajadores La Instrucción
General Inicial
Que el 100% de los trabajadores
que requieren medios de protección
los tengan asignados.
Aplicar al 100% de los
Trabajadores La Instrucción
Específica del Puesto de Trabajo
incluyendo los Riesgos.
Téc. Seguridad
y Salud
Jefes de
Departamentos
Permanente.
III. Aseguramiento
Mantener el crecimiento de la gestión de los abastecimientos.
No. Acciones Indicadores de medida Responsable Fecha de
cumplimiento
3.1
Reducir el ocioso y lento
movimiento en un 20 %. Vender los
medios ociosos y de descarte a
unidades del territorio o dentro del
sistema.
Total de productos ociosos
declarados al finalizar el año.
Jefe de
compras y jefe
de almacén.
Mensual
3.2
Reducir todos los gastos y cumplir
rigurosamente los presupuestos
aprobados.
Cumplimiento de los presupuestos
aprobados.
Jefe de
compras. Mensual
3.3
Manejo óptimo de los precios de
compras, de forma tal que permita
cumplir con el costo por peso
ingresado y con los niveles de
utilidad.
Cumplimiento de los costos de
alimentos y bebidas.
Jefe de
compras. Mensual
3.4
Maximizar las compras a AT
Comercial, logrando que se
mantenga entre las dos primeras,
encuesta a los valores de compras
mensuales.
Lograr que AT se mantenga entre la
primera y segunda posición en las
ventas mensuales.
Jefe de
compras. Mensual
3.5 Realizar el 100 % de las compras,
amparadas por contratos. No exista proveedor sin contrato.
Jefe de
compras y
Jurídico.
Mensual
3.6
Realizar el 100 % de las compras
que se realicen fuera de los
proveedores de la agricultura,
debidamente autorizadas por la
Dirección del hotel y por la
Delegación los que correspondan.
No existan compras sin autorizar
por quien corresponda.
Jefe de
compras. Mensual
3.7 Lograr coberturas de inventarios
que no superen los 45 días
Ciclo de inventario inferior a los 45
días.
Jefe de
compras y jefe
de almacén.
Mensual
IV. Comercialización y Ventas
Desarrollar una adecuada promoción y comercialización del producto turístico garantizando mayor
diversidad del mercado y adecuados niveles de competitividad.
No. Acciones Indicadores de medida Responsable Fecha de
cumplimiento
4.1 Obtener ventas totales por un valor
superior a 15 MM CUC
Total de Ingresos
Jefe
Comercial, Dr.
Adjunto y
Consejo de
Dirección
Anual
4.2 Conseguir un ingreso per cápita
mayor a 57,15 CUC
Precio Medio por Estancia
4.3 Recepcionar 37 716 turistas físicos
Niveles de ocupación alcanzados 4.4 Recepcionar 269 995 turistas días
4.5 Alcanzar una ocupación mayor al
50%
4.6
Realizar acciones promocionales
que permitan penetrar el mercado
de circuitos y eventos sobre todo
en los meses de baja turística
Nivel de este segmento de mercado Jefe
Comercial Anual
4.7 Promover las visitas de Grupos
FAM y prospección de TTOO
Nivel de incremento de este
segmento de mercado
Jefe
Comercial Anual
4.8 Realizar acciones promocionales Nivel de incremento de este Jefe Anual
que permitan el incremento y
consolidación del mercado de
bodas y lunas de miel
segmento de mercado Relaciones
Públicas
4.9
Promocionar e Incentivar la Venta
de Servicios Extras, incluyendo
Cenas Especiales y Celebración de
Quince en el hotel
Niveles de ingresos alcanzados
Jefe
Relaciones
Públicas
Anual
4.10
Consolidar el sistema de
distribución y exposición directa al
cliente de los materiales de
promoción.
Niveles de ocupación alcanzados Jefe
Comercial Trimestral
4.11
Realizar estudios de mercado que
permitan un mayor conocimiento
del perfil de los turistas nacionales
y extranjeros así como su mejor
segmentación.
Directora Comercial Área
comercial Sistemático
V. Políticas de Calidad
Lograr un crecimiento sostenido en el índice de satisfacción de los clientes cumpliendo con los parámetros de
calidad establecidos
No. Acciones Indicadores de medida Responsable Fecha de
cumplimiento
5.1
Obtener resultados satisfactorios
en el 70% de las inspecciones que
se realicen por TTOO y otros
organismos
Resultados de los controles
Jefe
departamento
de Calidad
Anual
5.2
Mantener la actualización de las
fichas técnicas y políticas trazadas
por la Dirección de explotación y
calidad.
Fichas Técnicas
Jefe
departamento
de Calidad-
Pisos y
Recepción
Mensual
5.3 Garantizar la implementación de la
estrategia medioambiental Cumplimiento del cronograma
Jefe
departamento
de Calidad
Anual
5.4
Diseñar actividades recreativas y
culturales donde se promueva
nuestra cultura nacional y regional.
Nivel de incorporación de nuevas
actividades, nivel de calidad y
aceptación de las mismas.
Jefe
departamento
de Animación
Mensual
5.6 Mantener el cumplimiento del
Convenio Cultura Turismo Nivel de cumplimiento
Jefe
departamento
de Animación
Mensual
5.7
Establecer los procedimientos de
explotación en los departamentos
de Ama de Llaves y Recepción
Elaboración de los procedimientos
en ambos departamentos
Jefe
departamento
Pisos y
Recepción
Anual
5.8 Alcanzar índices de satisfacción
del cliente superiores al 95% Índice de Satisfacción del cliente
Jefe
departamento
de Calidad
Mensual
5.9
Mantener estricto control del
presupuesto de gastos de
materiales de limpieza, materiales
auxiliares, productos químicos,
dotaciones de habitaciones,
materiales de oficina, en
correspondencias con los índices
de consumos planificados.
Indicadores de gastos,
cumplimiento del presupuesto de
gastos.
Jefe
departamento
Pisos
Mensual
5.10 Diseñar la oferta de bebidas y
comidas de forma flexible para los
Índice de satisfacción de los
Restaurantes
Jefe
departamento Mensual
diferentes niveles ocupacionales,
de forma que se garantice el
cumplimiento anual de los índices
de calidad y costos
Índice de satisfacción de los Bares
Ratio de costo de comidas por
estancia
Ratio de costo de bebidas por
estancia
Pisos
5.11
Cumplir el plan de ventas de
bebidas no incluidas, alcanzando:
Ventas totales por un valor de:
36,000.00 CUC.
Índice de ventas por estancia de:
0.11 CUC.
Total de ventas extracartas de
bebidas
Índice de ventas extracartas por
estancia.
Jefe
departamento
Pisos
Mensual
5.12
Mantener los consumos por
clientes días entre los rangos
establecidos por la compañía
Ratio de costo de bebidas por
estancia
Jefe
departamento
Pisos
Mensual
5.13 Lograr la funcionalidad de los
Restaurantes, Bares y Cocinas
Índice de satisfacción de los
Restaurantes
Jefe
departamento
Pisos
Mensual
VII. Informatización
Lograr la transformación cualitativa de la informatización del sistema.
No. Acciones Indicadores de medida Responsable
Fecha
de
cumplimiento
7.1
Preparar las condiciones necesarias
para la implantación de los nuevos
Software Corporativos: Ehotel y
eTES en el hotel.
Instalación y puesta en marcha Informáticos. Anual
7.2 Recibir y poner en marcha UPS
centralizadas. Instalación y puesta en marcha Informáticos. Anual
7.3
Creación de sitio Web del hotel y
programa para sacar los consumos
del hotel.
Utilización del sitio Web Informáticos. Anual
VII. Seguridad y Protección
Garantizar índices elevados en la seguridad, protección y preparación para la defensa del hotel y para el 2020.
No. Acciones Indicadores de medida Responsable
Fecha
de
cumplimiento
8.1 Alcanzar un porcentaje de hechos
frustrados no menor al 75%
Hechos extraordinarios ocurridos
durante el año
Dpto.
Seguridad Anual
8.2
Mantener certificado no menos del
90% de los agentes de seguridad y
el 95% de los directivos.
Cursos realizados durante el año Jefe Seguridad Anual
8.3 Alcanzar la certificación del nivel
de seguridad contra incendio.
Auditorías realizadas por la APCI
Inspecciones Comando c/Incendio.
Consejo de
Dirección Anual
8.4 Alcanzar niveles satisfactorios en el
Control Interno de la instalación Cumplimiento de la Res. 297/03
Consejo de
Dirección Mensual
8.5 Alcanzar la condición de Listos
para la Defensa en la II etapa
Categorización realizada por el
MINFAR
Consejo de
Dirección Anual
