Plan Estratégico Institucional UNAMAD 2012 - 2021

UNAMAD Rumbo al Bicentenario del País

P l a n E s t r a t é g i c o I n s t i t u c i o n a l

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Plan Estratégico Institucional

UNAMAD 2012 - 2021



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Índice

Índice __________________________________________________________________ 2

Autoridades de la UNAMAD ________________________________________________ 3

Presentación _____________________________________________________________ 5

1. Enfoque Metodológico _________________________________________________ 7

MODELO GENERAL DEL PEI UNAMAD 2012-2021 _______________________________ 8

ETAPAS DEL PEI UNAMAD 2012-2021 ________________________________________ 9

2. Nivel de Interrelación con el Plan Bicentenario ____________________________ 11

Integración con las acciones estratégicas del Plan Bicentenario __________ 12

3. Visión y Misión ______________________________________________________ 14

VISIÓN DE LA UNAMAD ___________________________________________________ 14

4. Concepción Estratégica _______________________________________________ 15

5. Valores ____________________________________________________________ 17

6. Principios Rectores de la Gestión Plan Estratégico Institucional ______________ 18

7. Megatendencias afecta a la Institución __________________________________ 21

8. Ejes Estratégicos _____________________________________________________ 26

8.1 Eje Académico _____________________________________________________ 28

8.2 Eje Investigación ___________________________________________________ 35

8.3 Eje Proyección Social ________________________________________________ 41

8.4 Eje Gestión ________________________________________________________ 45

9. Escenario 2021 y análisis de Consistencia ___________________________ 54

9.1 Escenario 2021 _______________________________________________________ 54

9.2 Escenario Contingente _______________________________________________ 55

Mapa Estratégico ________________________________________________________ 56

Agradecimiento _________________________________________________________ 57



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Autoridades de la UNAMAD

Comisión de Orden y Gestión

Decanos

Lic. Mg. FREDY ROLANDO DUEÑAS LINARES

Decano de Educación

Ing. Mg. JOEL PEÑA VALDEIGLESIAS

Decano de Ingeniería

Eco. Mg. YOLANDA PAREDEZ VALVERDE

Decano de Ecoturismo

Jefes de departamentos

Lic. ASUNCIÓN CALCINA ÁLVAREZ

J.D.A. Educación y Humanidades

Blga. MARGARITA SOTO BENAVENTE

J.D.A. Ciencias Básicas

Ing. RAUL HUAMÁN CRUZ

J.D.A. Ingeniería

Eco. Mg. YOLANDA PAREDES VALVERDE

J.D.A. ( e ) Ecoturismo

Ing. LUIS BERNARDO GUZMÁN

CABRERA

Presidente de la Comisión de Orden y

Gestión - UNAMAD

Dr. JUAN RICARDO ZEGARRA PALACIOS

Vice presidente Académico de la Comisión de

Orden y Gestión - UNAMAD

Mg. NERY JOB NIEVES ESCOBAR

Vice presidente Administrativo de la

Comisión de Orden y Gestión - UNAMAD



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Jefaturas administrativas

Lic. ELIAS GUTIERREZ PAREDES

Oficina General de Asuntos Académicos

Lic. WILLIAM LAVILLA CONDORI

Oficina General de Autoevaluación y Acreditación Universitaria

Blgo. Mg. HUGO DUEÑAS LINARES

Oficina General de Investigación

Ing. MISHARI GARCIA ROCA

Director de Cooperación Técnica Internacional

Med. EDGAR CIRILO AVENDAÑO CRUZ

Oficina General de Bienestar Universitario

Quim. Mg. ROSEL QUISPE HERRERA

Oficina General de Proyección Social y Extensión Universitaria

Ing. Mg. MARIA ISABEL CAJO PINCHE

Secretaría General

Ing. JOAB MAQUERA RAMIREZ

Oficina General de Informática

Lic. Mg. María Teresa Velásquez Morales

Oficina General de Imagen Institucional.

Ing. RUBEN DARIO LLAVE CORTEZ

Oficina General de Infraestructura

Lic. RAMON ROMERO MEJIA

Oficina General de Administración

Lic. GLORIA ECHEGARAY CARREÑO

Oficina General de Personal

CPC. JOSÉ ANTONIO AGUILAR TORRES

Oficina General de Planificación y Presupuesto

Abog. SHELNI ADY KUENTAS ARAGÓN

Oficina General de Asesoría Legal



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Presentación

La Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios, con 11 años de

funcionamiento bajo la Resolución N° 060-2001-CONAFU y con Autorización Definitiva de

Funcionamiento Resolución N° 626-2009-CONAFU del 27 de noviembre de 2009, es la

institución de mayor jerarquía académica en la región, sustentada en el desarrollo y

generación de valor, que la nación encarga al crear y difundir conocimiento, cultura,

ciencia y tecnología con una definida orientación nacional y democrática, comprometida

con la transformación

El planeamiento es la determinación de dónde uno quiere estar en el futuro y las

acciones y recursos necesarios para llegar allí, razón por la cual la UNAMAD, en su afán

de lograr la excelencia, ha elaborado un diagnóstico situacional, el cual se sustenta en los

análisis externos y análisis internos, tomando en consideración las variables que afectan

positiva o negativamente, directa o indirectamente, sobre las cuales se busca cambiar

positivamente los rumbos de la institución en los próximos años.

Al tomar decisiones diariamente en la UNAMAD, se debe tomar en cuenta varios objetivos

que son muy importantes, pero el hecho de no plantear un orden de prioridades entre

estos, hace parecer que todos tienen la misma importancia.

Dado que la UNAMAD cuenta con recursos ilimitados, establecer un orden de

prioridad entre los objetivos perseguidos es fundamental, ya que las decisiones tomadas

hoy determinan las ventajas competitivas que habrá logrado en los próximos años.

La creencia convencional sostiene que en un entorno económico dinámico y

turbulento como el de nuestro país, el planeamiento carece de valor pero, muy por el

contrario, la proyección de escenarios futuros le permitirá evaluar las dificultades a las que

se enfrentará su organización. Así estará mejor preparada y correrá menos riesgos.

Al establecer objetivos, la UNAMAD fija un nivel de desempeño que estima

alcanzará su organización, en función del plan estratégico. Compararlos con los

resultados obtenidos le ayudará a descubrir si hay algún problema en su organización, si

es necesario replantear las estrategias adoptadas, o tomar alguna otra medida.



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Cumpliendo la Universidad un rol importante en la sociedad para el logro del

progreso y búsqueda de soluciones a la problemática de nacional en sus distintos

ámbitos, la UNAMAD asume un reto muy importante en la construcción de un nuevo país,

buscando en los próximos años el compromiso y alineamiento con los objetivos y políticas

nacionales las cuales espera llegar al año 2021 rumbo a ser un país del primer mundo.

El Proceso de Planificación de la UNAMAD se inicia respondiendo no solo a una

necesidad de trabajar organizadamente, sino también de contribuir y responder al encargo

que el país ha puesto en la Universidad, que es contribuir con su desarrollo, crear y

difundir conocimiento cultura, ciencia y tecnología.

Dicho cambio se inicia en nuestras mentes en menos de una década una nueva

generación en la Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios, tendrá que

demostrar que en base a esfuerzo, creatividad y talento podremos llegar a nuevos

destinos. Ese cambio se inicia hoy, donde dejamos los momentos más difíciles de la

Universidad en los libros de historia y empezamos a trabajar en función de una sola voz,

una sola Misión…una sola Visión, UNAMAD líder en la Región Amazónica del Perú y

hacia el mundo al 2021

Ing. Luis Bernardo Guzmán Cabrera

Presidente de la Comisión de Orden y Gestión - UNAMAD



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1. Enfoque Metodológico

El Plan Estratégico de la UNAMAD rumbo al Bicentenario contiene las políticas

institucionales de desarrollo que deberá seguir la Universidad en los próximos diez años.

El plan de largo plazo no es un plan de acción sino de orientación, y por ello requiere de

una programación multianual para hacerse operativo. La programación multianual de

mediano plazo, en la que se establecen metas anuales para periodos por lo regular de

cinco años, tiene mayor nivel de detalle y constituye el principal instrumento para la

ejecución del plan, con indicadores y metas que permiten un seguimiento y una

evaluación efectivos para introducir los correctivos necesarios o efectuar las

reformulaciones que correspondan en caso de que las condiciones del entorno varíen.

El Plan Estratégico de la UNAMAD se sustenta en los pronósticos de las principales

variables que afectan a su entorno más próximo y a la parte interna de la organización,

que definen un escenario probable o la tendencia.

Para la formulación del Plan Estratégico de la UNAMAD se estableció, mediante

Resolución de Consejo Universitario Nº 049-2011-UNAMAD-CU de fecha 18 de febrero

del 2011, aprobar el proyecto “Elaboración del Plan Estratégico Institucional 2012-2021 –

UNAMAD” con la finalidad de contar con un plan rector que desarrolle una visión de futuro

e involucre a la comunidad universitaria, instituciones regionales, Pymes y público en

general.

El proceso fue eminentemente participativo, realizándose talleres en toda la Universidad,

entre mayo y Noviembre del año 2011, en los que participaron las autoridades,

representantes de estudiantes y trabajadores; se realizaron entrevistas con

representantes de dependencias, además de entrevistas con entidades del gobierno,

grupos empresariales, entidades no gubernamentales, instituciones académicas, etc.

Partiendo de la sistematización de la información recogida en los talleres, las encuestas

de percepción en campo, las definiciones del modelo educacional, vertidas en el primer

plenario institucional, la identificación de las tendencias del entorno, denominadas mega

tendencias, principalmente en el sector educación, para situar los problemas y



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oportunidades de nuestra realidad, y con base en las Políticas de Estado del Acuerdo

Nacional, el marco del Plan Estratégico de Desarrollo emitido por el CEPLAN, así como

en la revisión de los diferentes instrumentos de planeamiento elaborados por los distintos

actores involucrados con nuestra institución.

MODELO GENERAL DEL PEI UNAMAD 2012-2021

El Modelo General asumido por la OGPP para la formulación del PEI UNAMAD 2011-

2021 se inicia con el estudio y análisis del Ambiente Externo, estudio y análisis del

Ambiente Interno, para luego actualizar y redefinir su Visión y Misión Institucional.

La definición de los objetivos estratégicos institucionales a través de los ejes estratégicos,

de soporte y líneas estratégicas. prosigue con la formulación de estrategias,

implementación de estrategias y finalmente seguimiento, control y retroalimentación.

En este modelo general se utilizan diferentes metodologías para el levantamiento de

información, para la recolección de datos históricos y su consecuente proyección,

informes y documentos de instituciones que se relacionan directa e indirectamente con la

Universidad, opiniones de expertos, técnicas como Tormenta de Ideas, método Delphi y

modelos de prospectivas que son herramientas para “predecir” de alguna manera o

proyectar escenarios y situaciones actuales hacia el futuro, con la finalidad de

prevenirnos ante problemas, planear el crecimiento y orientarnos hacia situaciones

deseables.

7

Formulación

deEstrategias

Evaluación y

Control deEstrategias

Visión

Misión

Análisis del

AmbienteExterno

Análisis del

AmbienteInterno

Modelo de Planeamiento Estratégico

Retroalimentación

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Análisis

Matricial

Implementación

deEstrategias

Objetivos

Estratégicos



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ETAPAS DEL PEI UNAMAD 2011-2021

Las etapas consideradas son las siguientes:

Revisión de documentación y levantamiento de información:

Que consta de una presentación inicial del modelo del proceso de planeamiento

estratégico ante la OGPP y las oficinas de generales de la UNAMAD.

Descripción de la perspectiva general del trabajo. Recopilación de documentación

normativa, de gestión, control y datos estadísticos. Auditoria interna de las unidades

orgánicas y levantamiento de variables del macro entorno externo y de la competencia.

Análisis Situacional y Diagnóstico Institucional:

En esta etapa se consolidan las informaciones, datos, premisas y restricciones

recopiladas de las unidades orgánicas y miembros de la comunidad universitaria.

Preparación y análisis de informaciones y variables del Ambiente Externo, análisis del

Ambiente Interno (que incluye análisis de recursos, habilidades, competencias centrales,

análisis de la cadena de valor) y revisión de la estrategia utilizada actualmente. También

incluye el Análisis Matricial (que incluye la matriz FODA) y finalmente se elabora un

diagnóstico institucional segmentado por áreas, el cual es debatido por el comité de

trabajo de la OGPP, para luego proceder a la redacción final del diagnóstico.

Formulación y elaboración del planeamiento estratégico.

Está conformada por las diferentes acciones que permiten la definición de la visión,

misión, valores, objetivos estratégicos, estrategias e indicadores de gestión. En esta etapa

participaron todos los miembros de la Universidad. Incluye la exposición del panorama

general y la metodología a ser seguida, así como la exposición de las estrategias a

considerar, premisas de la alta dirección y lineamientos para la implementación del PEI.

Informe Final. Incluye la clasificación de informaciones, redacción del documento de

trabajo, discusión en grupo, ajustes, sugerencias y redacción final del informe,

seguidamente se busca la aprobación. Mediante norma legal (Resolución) el titular del

pliego -Rector-(Presidente de la Comisión de Orden y Gestión) aprueba el PEI, para su

cumplimiento.

Etapa Post Elaboración del Plan Estratégico. Que incluye la fase de ejecución (que

permite la implementación del PEI, a partir del 2011. En esta etapa participan todos los



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miembros de la Universidad de acuerdo a las competencias correspondientes). Siendo

las etapas posteriores la de seguimiento y control. Por lo tanto el proceso es de carácter

permanente, la implementación y evaluación de las metas de carácter cualitativo y

cuantitativo que resultan de la aplicación de los planes operativos y posibilitan la

identificación de mecanismos de retroalimentación.

La fase de evaluación que se refiere al análisis de las limitaciones y dificultades

encontradas en los procesos y procedimientos durante la implementación y ejecución del

plan, las propuestas de solución por parte de las unidades orgánicas y dependencias de

la UNAMAD, la revisión de la estructura de costos, los niveles de eficacia, eficiencia,

economía, y calidad en el uso de los recursos, la provisión de bienes y prestación de

servicios públicos, así como, la sistematización de las mejores prácticas de gestión. De

esta manera, se introducirá y aplicará un mecanismo de retroalimentación y de mejora

continua del Plan Estratégico Institucional.



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2. Nivel de Interrelación con el Plan Bicentenario Las nuevas políticas de estado en los próximos años, estarán incidiendo en función del

crecimiento sostenido del país, y dicho crecimiento no sería posible sin la articulación de

Universidad, empresa y sociedad.

El Plan estratégico de la UNAMAD incide directamente con el eje estratégico 2 del Plan

Bicentenario

Plan Bicentenario Perú hacia el 2021

Eje estratégico 2: Oportunidades y acceso a los servicios

Objetivo específico 1: Acceso equitativo a una educación integral que permita el desarrollo

pleno de las capacidades humanas en sociedad

LINEAMIENTOS DE POLÍTICA

… 7. Transformar las instituciones de educación superior en centros de investigación

científica e innovación tecnológica generadores de conocimiento y formadores de

profesionales competentes.

…

10. Impulsar el mejoramiento de la calidad de la educación superior y su aporte al

desarrollo socioeconómico y cultural, para que a través de la formación profesional y una

oferta que corresponda a las prioridades del desarrollo se logre la inserción competitiva

del Perú en la economía mundial.

…

El Plan estratégico de la UNAMAD incide transversalmente con los demás ejes del Plan

Bicentenario

Eje estratégico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas

Eje estratégico 3: Estado y gobernabilidad

Eje estratégico 4: Economía, competitividad y empleo

Eje estratégico 5: Desarrollo regional e infraestructura



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Integración con las acciones estratégicas del Plan Bicentenario



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Eje estratégico 6: Recursos naturales y ambiente



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Somos la Universidad Nacional de Madre de Dios, formadora de líderes

profesionales, generadora de investigación científica, tecnológica y humanística,

siendo un promotor activo del desarrollo local, regional y nacional, actuando con

responsabilidad Social en el aprovechamiento sostenible de nuestra

biodiversidad y conservación del medio ambiente

3. Visión y Misión

VISIÓN DE LA UNAMAD

MISIÓN DE LA UNAMAD

“Ser la universidad líder en la región amazónica, holística, humanística,

democrática, innovadora, con vocación de servicio, comprometida con la

solución de los problemas de nuestra sociedad pluricultural, de la

biodiversidad y del medio ambiente, orientada al desarrollo sostenible a

través de principios y valores éticos, en el marco de una gestión eficiente,

eficaz y transparente”



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4. Concepción Estratégica

La propuesta del Plan Estratégico Institucional: UNAMAD Rumbo al

Bicentenario del País, concibe el pensamiento de todos los estamentos de la

Universidad en la cual han sido representados, asimismo el nivel de integración con

la sociedad, la región y el país, dado que no somos un ente aislado, por el contrario

somos parte fundamental del cambio y transformación de la sociedad, por medio del

avance científico tecnológico y humanístico, el cual busca el desarrollo integral de

nuestra comunidad.

El Perú se requiere, además, que la educación se conecte adecuadamente

con las necesidades del crecimiento económico y el mejoramiento social y

ambiental. De allí la importancia de vincular la educación con el desarrollo de la

ciencia y la tecnología, de manera que la innovación y el conocimiento sean

elementos clave de la transformación hacia una economía de alta productividad, y el

progreso social y la gestión del desarrollo sean ambientalmente sostenibles.1

Un requisito fundamental para alcanzar los objetivos planteados, es lograr

una cohesión entre docentes, estudiantes, egresados y personal administrativo,

conjuntamente con los actores externos con los cuales mantenemos relaciones

directas e indirectas por lo cual en la formulación estratégica fue un factor clave la

participación de cada uno de ellos, sus aportes debates y consensos sobre el futuro

y el rol de la Universidad en el futuro.

Las actividades que se consideran clave para diversificar la estructura

educativa y promover el desarrollo de la universidad basadas en el conocimiento y

la tecnología de la zona son la agroindustria de exportación; la producción de

fertilizantes; la exportación de energía con fuentes renovables; la pesca y la

acuicultura, así como sus industrias de transformación; la producción y la

transformación para la exportación de celulosa y maderas con base en la

reforestación de zonas selváticas (lo que además permitiría la obtención de bonos

de carbono). También están incluidos los servicios de turismo cultural, de aventura y

gastronómico, y el servicio de salud y otros que se identificarán en el camino. Se

plantea impulsar el desarrollo de dichas industrias e insumos y servicios

especializados, así como la producción de equipos y bienes de alta tecnología que

las abastezcan, incluyendo el desarrollo de software y tecnologías de información,

servicios de consultoría y de gestión y el desarrollo de patentes.

1 Plan Bicentenario, Perú hacia el 2021, CEPLAN, 2011, pág. 12



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Los Objetivos institucionales están enfocados a la mejora, diversificación y

posicionamiento de nuestra universidad en la formación académica, investigación, y

proyección social, trabajando líneas estratégicas definidas en el plan como el

desarrollo e innovación, tecnología, uso y cuidado del medio ambiente, desarrollo

humano y la búsqueda de la acreditación nacional e internacional de nuestras

carreras profesionales.

Uno de los objetivos prioritarios está enfocado al desarrollo de una

infraestructura adecuada y distribuida equilibradamente en la universidad. Esto es

indispensable para sostener los estándares educativos establecidos por el

CONEAU, de manera que los profesionales no solo obtendrán conocimiento teórico

sino que además la praxis para el buen desempeño laboral y profesional en sus

distintas ramas de especialización en las que forma nuestra Universidad.

Finalmente, el logro de los objetivos estratégicos nos ayudarán no solo a

trabajar de forma ordenada en el ámbito de nuestra competencia sino que además

será un documento de gestión en el cual buscamos la articulación de nuestra

Universidad en la sociedad, cumpliendo el rol por la cual hemos sido creada, formar

lideres profesionales y proactivos apoyando la mejora de los niveles de

competitividad del país, realizando investigación que ayude a resolver la

problemática nacional e internacional, y haciendo proyección y extensión

universitaria para hacer llegar dichos conocimientos a nuestra sociedad de una

forma más fluida y un alto grado de compromiso a la sociedad.

Formacion Academica

Proyección Social

Investigación



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5. Valores

La Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios se regirá por los siguientes

valores y principios

Veracidad

Es la adecuación, de ajuste, entre lo que se piensa y acontece y se hace. La verdad es

fundamental para el ser humano y es parte central en su convivencia con sus semejantes.

Sólo la verdad nos hace libres y merecedores de confianza y respeto.

Honestidad

Forma de vivir congruente entre lo que se piensa y la conducta que se practica hacia el

prójimo, que junto a la justicia, exige dar a cada quien lo que le es debido.

Tolerancia

La comunidad Universitaria acepta con respeto a las personas aunque tenga una opinión

diferente. Significa no usar la fuerza para imponer una opción a los otros, sino que

expresa el respeto a su dignidad recurriendo al diálogo y al trato fraternal para zanjar las

diferencias.

Respeto

Es establecer hasta dónde llegan nuestras posibilidades de hacer o no hacer, y dónde

comienzan las posibilidades de los demás. Las leyes y reglamentos establecen las reglas

básicas de lo que debemos respetar.

El respeto es hacia las leyes, a las personas y a la autoridad; como sucede con los

alumnos en su relación con sus maestros.

Responsabilidad

Es cumplir con lo comprometido, o lo que la ley ordena que se cumpla. Además, hay una

responsabilidad mucho más sutil, es la del plano moral. La responsabilidad tiene un efecto

directo en otro concepto fundamental: la confianza. Confiar en aquellas personas que son

responsables. Poner nuestra fe y lealtad en aquellos que cumplen lo que han prometido.



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Solidaridad

Es un acto voluntario por el que los unos apoyan a los otros a fin de enfrentar la vida

juntos, de un modo fraternal. Ser solidario es una actitud que debe brotar del corazón de

las personas.

Justicia

Es un nivel que se desea alcanzar y está vinculado estrictamente al valor del bien común.

Incluye la justicia legal, la social y la internacional, así como también, la esfera individual

de la justicia distributiva.

La justicia le da a la sociedad un mecanismo que establece derechos y deberes en las

instituciones básicas de la sociedad y de los individuos, lo cual define el reparto equitativo

entre beneficios y cargas de la cooperación social.

Libertad

Es la capacidad de elegir entre el bien y el mal responsablemente. Esta responsabilidad

implica conocer lo bueno o malo de las cosas y proceder de acuerdo con nuestra

conciencia.

La Libertad se ejerce de acuerdo con los principios fundamentales que nacen en la

conciencia, en la familia y en la sociedad; es ahí donde este valor se orienta, forma, educa

y respalda, forjando personas íntegras.

Igualdad

Principio jurídico por el cual se reconoce a todos los ciudadanos, sin distinción de clase,

raza o religión, capacidad para los mismos derechos. En un sistema democrático se

pretende que la igualdad responda a criterios de proporcionalidad, equidad, merito y

accesos a las mismas oportunidades

6. Principios Rectores de la Gestión Plan Estratégico

Institucional

Principio de legitimidad democrática



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La gestión universitaria democrática es una garantía y protección de las libertades

públicas consagradas constitucionalmente y que involucra a los miembros de nuestra

comunidad.

El poder para cambiar el rumbo, las estructuras de dirección y la toma de decisiones

fundamentales de gobierno residen en los miembros de la comunidad universitaria. Puede

ser a través de democracia directa o por representantes escogidos mediante elecciones

libres, comprometidos con los intereses de la comunidad universitaria (democracia

representativa).

Principio de transparencia y participación

La Administración universitaria tiene que ser transparente, abierta al escrutinio público,

tolerante a la crítica y permeable a las propuestas de mejora y de cambio provenientes de

todos los actores involucrados

Principio de legalidad

Una gestión universitaria de calidad implica el sometimiento de la administración

universitaria al Estado de Derecho, que norma su organización y actúa con racionalidad y

objetividad.

El principio de legalidad contribuye a la calidad de la gestión universitaria, por ser una

ordenación consciente de las competencias públicas atribuidas a los órganos y entes de

la administración, a través de normas jurídicas.

Principio de coordinación y cooperación

La gestión universitaria de excelencia requiere que todos los órganos y entes de la

administración contribuyan a la prestación del fin último de nuestra institución, investigar

la realidad, la generación y difusión de conocimiento y la extensión universitaria mediante

la proyección social.

Principio de ética universitaria

Una gestión universitaria implica la observancia de valores que la orientan, tales como la

vocación de servicio hacia la comunidad, la probidad, la buena fe, la confianza mutua, la

solidaridad y la corresponsabilidad social, la transparencia, la dedicación al trabajo, el

respeto a las personas, la escrupulosidad en el manejo de los recursos y la preeminencia

del Interés de la institución.

Principio de acceso universal

La gestión universitaria comprende el esfuerzo por lograr la universalización, su

integración global y accesibilidad a los medios contemporáneos de servicios de calidad.



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Principio de continuidad en la prestación de servicios

Los servicios de formación académica se prestan de manera regular e ininterrumpida,

tomando medidas de prevención para evitar o minimizar los perjuicios que pudieran

ocasionar a la comunidad su posible suspensión.

Principio de imparcialidad

La gestión universitaria, considera la atención a todos los miembros de la comunidad sin

discriminación alguna y con trato igualitario.

Se contempla por causas objetivas, la gestión en nuestra Universidad podrá establecer

discriminaciones positivas para proteger a los miembros de nuestra comunidad que lo

puedan requerir.

Principio de eficacia

La gestión universitaria comprende cumplir con el principio de eficacia, entendido como la

consecución de los objetivos, metas y estándares orientados a la satisfacción de las

necesidades y expectativas de la comunidad universitaria.

Principio de eficiencia

La gestión universitaria deberá seguir el principio de eficiencia, comprendido como la

optimización de los resultados alcanzados por la administración universitaria, con relación

a los recursos disponibles e invertidos en su consecución

Principio de economía

La utilización racional de los recursos públicos, supone la asignación de recursos

estrictamente de acuerdo a los requerimientos del funcionamiento para el logro de las

metas y objetivos previstos

Principio de responsabilidad

Es aquel que exige rendición de cuentas por el desempeño de autoridades, directivos y

funcionarios, docentes, y no docentes frente a la comunidad.

Principio de evaluación permanente y mejora continua

La gestión universitaria de excelencia es aquella que contempla la evaluación

permanente, interna y externa, orientada a la identificación de oportunidades para la

mejora continua de los procesos, servicios y prestaciones, con la acreditación,

proporcionando insumos para la adecuada rendición de cuentas



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7. Megatendencias que afecta a la Institución2

La sociedad se desenvuelve en el marco de megatendencias determinadas por los

cambios que a nivel mundial se producen en los diversos ámbitos de la actividad humana.

Tales cambios condicionan las posibilidades de desarrollo y representan, en unos casos,

oportunidades para el progreso de nuestra región en las esferas económica, social y

política, mientras que en otros casos podrían representar circunstancias poco favorables

que debemos enfrentar de la mejor manera posible para mantener el curso de nuestro

desarrollo. Por ello es importante identificar dichas megatendencias, a fin de orientar

mejor la política de desarrollo y tomar las decisiones más apropiadas, de manera que sus

efectos sean positivos para el logro de los objetivos estratégicos.

Las megatendencias de mayor gravitación y a las que se debe prestar especial atención

en el diseño de la política y estrategias de desarrollo son

La globalización

Globalización o mundialización es el término usado para definir el proceso por el cual la

creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo tiende a

unificar economías, sociedades y culturas a través de una multiplicidad de transforma-

ciones sociales, económicas y políticas que les otorgan una naturaleza global. Así, los

procesos de producción y los movimientos de capital se configuran a escala planetaria,

las empresas transnacionales adquieren mayor poder que los Estados y los gobiernos van

perdiendo autonomía para decidir sus políticas nacionales.

La democracia global

La democracia concebida como la convivencia social en la que todos sus miembros son

libres e iguales y las relaciones sociales se establecen de acuerdo con mecanismos con-

tractuales, se ha visto favorecida a través del esfuerzo de instituciones internacionales y el

Estado en pos del fortalecimiento de la democracia, la consolidación del Estado de

derecho y la mayor participación de la sociedad civil.

En la actualidad, la democracia se ha universalizado como parte de la globalización, sobre

todo desde la fundación de las Naciones Unidas y la Declaración Universal de los

Derechos Humanos. Asimismo, los sucesivos pactos y convenios sobre derechos civiles,

políticos, económicos, sociales y ambientales han forjado una legislación supranacional

que cuenta con instancias sancionadoras de alcance internacional. Sin embargo, a pesar

de estos avances en la mayoría de países latinoamericanos —que se reflejan en eleccio-

nes democráticas, con prensa libre e independiente y libertades civiles—, todavía falta

mucho por hacer a nivel mundial.

2 Plan Bicentenario, Perú hacia el 2021, CEPLAN, 2011, pág. 15



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Las telecomunicaciones y la masificación del uso de internet

A lo largo de las últimas décadas, las telecomunicaciones en el mundo han evolucionado

favorablemente de manera notoria a través de la creación de nuevas tecnologías con la

finalidad de procesar, transmitir y difundir conocimiento.

Entre los diversos medios de comunicación que se han originado a raíz del desarrollo de

nuevas tecnologías tenemos el teléfono, la radio, los satélites, las redes, el fax, la digita-

lización, la comunicación móvil y el uso masificado de internet. De todos ellos, internet se

ha convertido en la actualidad en uno de los medios más utilizados por los agentes

económicos por suponer una gran oportunidad de inversión, y no solo aminorar costos

económicos y no económicos, sino facilitar las comunicaciones en tiempo real entre el

sector público y el privado. También representa un abanico de opciones informativas que

reduce la asimetría de la información en las transacciones comerciales a nivel nacional e

internacional entre las empresas y los usuarios.

El surgimiento de nuevas potencias económicas

El rápido ascenso de algunos países asiáticos y latinoamericanos va a redefinir la dis-

tribución del poder en el ámbito internacional. Destaca en este sentido el grupo BRIC,

acrónimo utilizado internacionalmente para referirse a Brasil, Rusia, India y China, cuatro

de las economías con mayor potencial en el mediano y largo plazo. En la actualidad, el

poder económico de China es una realidad, seguido de cerca, en términos de desarrollo

tecnológico e industrial, por la India. Ambas potencias emergentes se alejan velozmente

de la pobreza y se aproximan a las que fueron superpotencias del siglo XX. Un poco

atrás, Rusia y Brasil apuntan a ser potencias si logran evitar nuevas crisis

macroeconómicas. La crisis económica internacional reducirá la hegemonía de Estados

Unidos y la Unión Europea, situación que permitirá a las potencias emergentes ganar un

poder anteriormente inimaginable y traerá como resultado un mundo multipolar.

Al Perú, esta tendencia mundial le plantea el reto de aprovechar la vecindad con Brasil y

su acelerada expansión económica para desarrollar nuevas oportunidades económicas y

de negocios. Para ello se requiere acercar nuestros mercados mediante la interconexión

vial y comercial, y buscar una alianza estratégica con dicho país.

La Cuenca del Pacífico, nuevo eje del comercio mundial

En las últimas tres décadas, el comercio internacional se ha venido desplazando hacia los

países de la Cuenca del Pacífico. En sus costas asiáticas, americanas y de Oceanía, se

articulan las más poderosas potencias del mundo a excepción de Europa. El intercambio

comercial que surgió tras la Segunda Guerra Mundial, promovido por Estados Unidos y

que favoreció el renacimiento del Japón como potencia y la aparición de los “tigres

asiáticos“ —Taiwán, Corea del Sur, Singapur—, ha seguido en auge con la poderosa

presencia de China, India, Rusia, Canadá y Australia. Esto ha llevado a la conformación



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de la APEC, asociación de países de la Cuenca del Pacífico a la que se han incorporado

países latinoamericanos como México, Chile, el Perú y Colombia.

.

El envejecimiento demográfico y la migración internacional

La población mundial crece y los países desarrollados experimentan una menor natalidad.

Asimismo, estos se hacen más visibles gracias a la mundialización de la información y a

la profunda disparidad de ingresos per cápita respecto de los países en desarrollo, que

alcanza a ser, según el Banco Mundial, entre 15 y 50 veces más alta. Ello indudablemente

acelerará las tendencias migratorias desde los países pobres hacia los países ricos, en

desmedro del capital humano de los primeros. Precisamente, los vaticinios de los

futurólogos apuntan a que en el 2030 los países desarrollados pugnarán por atraer

migrantes para rejuvenecer su fuerza laboral. Esto significará el agotamiento paulatino de

las restricciones para la inmigración, así como de las manifestaciones violentas de

racismo y xenofobia.

El envejecimiento de los países ricos los obligará a atraer jóvenes profesionales y

técnicos altamente calificados a su fuerza laboral, con el fin de satisfacer los

requerimientos de mano de obra altamente especializada, que será cada vez más escasa

en dichos países pese al prolongamiento de la vida útil de los trabajadores hasta los 75

años. Ello incrementará la “fuga de cerebros” de los países pobres, obligando a sus

gobiernos a establecer restricciones e incentivos para que permanezcan en sus lugares

de origen.

Crecimiento de megaciudades

El crecimiento de megaciudades (más de diez millones de habitantes) es un fenómeno

que se ha acelerado, en especial en los países en vías de desarrollo, como parte de

intensos procesos de urbanización y migración rural-urbana. Son consideradas motores

de la economía mundial por conectar de manera eficiente el flujo de productos, personas,

culturas y conocimientos. La concentración de la población, sobre todo por la

centralización espacial de las inversiones, tiene inevitables consecuencias sociales,

económicas y culturales; en particular, el incremento del crimen y la delincuencia,

problemas mucho más agudos en los países pobres. Entre las principales megaciudades

destacan Tokio, Nueva York, Seúl, Bombay, Delhi, México, Sao Paulo, Shangai, Los

Ángeles, Yakarta, El Cairo y Buenos Aires.

Las megaciudades tienen que afrontar determinados desafíos para alcanzar un desarrollo

urbano sostenible, lo cual implica una mejor gestión en cinco sectores críticos de

infraestructura (transporte, electricidad, agua y aguas residuales, salud, y protección y

seguridad), de forma que mejoren su capacidad para balancear la competitividad con la

calidad de vida y la sostenibilidad ambiental.

.



Página 24

El cambio climático

El cambio climático que viene experimentando el planeta, caracterizado por los efectos

del calentamiento global (alteración de ciclos de lluvias, mayor erosión de suelos, mayor

incidencia de desastres naturales, mayor escasez de agua, menor productividad agrícola,

inseguridad alimentaria, cambio en los ecosistemas que sustentan la diversidad bioló-

gica), es consecuencia del denominado “efecto invernadero” causado por el considerable

incremento de las emisiones de diversos gases, principalmente el dióxido de carbono

(CO2) proveniente sobre todo de la quema de combustibles fósiles. Los gases de efecto

invernadero se acumulan en la atmósfera y ocasionan la elevación de la temperatura

media del planeta, la pérdida de glaciares en los polos y en las altas cumbres

montañosas, así como la modificación del régimen de lluvias.

Todos los países van a sufrir los efectos del cambio climático, pero los más vulnerables

son los países tropicales y sus poblaciones rurales. Se considera que este fenómeno

traerá un cambio de paradigma y una reducción drástica del consumo de combustibles

fósiles, hecho que afectará tanto la política como la economía mundiales. El Perú se verá

afectado, en particular por la menor disponibilidad de agua en la costa.

Este fenómeno viene siendo motivo de diversos estudios y acciones conjuntas a nivel

global en las diversas instancias, donde se le monitorea y se establecen estrategias

globales y nacionales para el acondicionamiento y mitigación de sus efectos negativos.

Entre dichas instancias se encuentra la Comisión Nacional de Cambio Climático, presidida

por el Ministerio del Ambiente (MINAM), orientada, entre otros, al cumplimiento de los

compromisos del país ante la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el tema,

además de la presencia del país en el Panel Intergubernamental ad hoc.

Se estima que las alteraciones de los ecosistemas incidirán negativamente en las condi-

ciones de competitividad económica de los países, afectando severamente a la población

asentada en las ciudades costeras (dotación de servicios de agua, alcantarillado y salubri-

dad), la productividad agrícola (principalmente la de régimen de secano), la producción de

alimentos de origen agrícola, la preservación de la biodiversidad y la generación de

energía hidroeléctrica.

Estudios recientes estiman una incidencia creciente de los efectos negativos del cambio

climático en el producto bruto interno (PBI). De no adoptarse medidas contingentes, ello

podría llegar a significar hasta el 20% anual del mismo para el año 2050, limitando

seriamente las metas de crecimiento sostenido del país.

La preocupación por el ambiente y la preferencia por los productos naturales

La conciencia mundial acerca de los impactos de las actividades humanas sobre la

biodiversidad y la naturaleza se intensificará y aumentará el poder de los grupos

ambientalistas, situación que limitará las decisiones nacionales de aprovechamiento de

los recursos naturales. Al mismo tiempo, la preferencia por los productos orgánicos y

naturales —alimentos, medicamentos, calzado, ropa, muebles, adornos, productos de

tocador—, asociados a una vida más sana y a una producción más limpia que no daña ni

contamina el medio ambiente, abrirá nuevas oportunidades de negocios para países



Página 25

como el Perú, caracterizados por su importante riqueza natural, lo cual significará

incursionar con marcado éxito en los mercados, impulsando adicionalmente la

introducción de otros bienes y servicios propios. En el futuro, el consumo de productos

orgánicos crecerá de manera sustantiva y formará parte de nuestra vida cotidiana, al

punto de sustituir casi totalmente los productos agropecuarios tradicionales. Como parte

de este proceso, también se ampliará la demanda de actividades de ecoturismo, en las

que nuestro país tiene un gran potencial.

La exigencia de garantizar la calidad e inocuidad de los alimentos pone de relieve la

importancia de los derechos de la propiedad intelectual de los insumos. En el caso

peruano, el reciente desarrollo y aceptación de nuestra gastronomía en el mercado

internacional nos brinda más de un ejemplo de lo que se ha hecho y el potencial por

desarrollar.

Por otro lado, la protección y la recuperación del medio ambiente en las diversas regiones

naturales es aún una tarea ardua. Hay que recobrar el espacio perdido por el mayor

abandono y desertificación de tierras y laderas causados por la migración a la ciudad, la

carencia de manejo forestal en los Andes y la Amazonía que termina en deforestación, la

contaminación por el uso inadecuado o la falta de tecnologías limpias en la explotación

industrial extractiva (como la minería formal e informal y la pesca a gran escala) y de

servicios (transporte con parque automotor obsoleto).

El desarrollo biotecnológico y la ingeniería genética

La biotecnología, que consiste en la utilización de organismos vivos o partes de estos

para obtener o modificar productos, mejorar plantas y animales o desarrollar

microorganismos para objetivos específicos, cambiará la vida tal como hoy la conocemos.

Podrá mejorar la alimentación (utilizable en los programas sociales vinculados al proceso

de erradicación de la pobreza) y tener otros usos no alimentarios, como la producción de

plásticos biodegradables, aceites vegetales y biocombustibles. También es útil en la

minería, la medicina, la microbiología, la farmacia, así como en el cuidado del

medioambiente, a través de la biorremediación, el reciclaje, el tratamiento de residuos y la

limpieza de lugares contaminados por actividades industriales.

En el futuro, gracias a la creación de órganos artificiales, cada parte del cuerpo podrá ser

sustituida, lo que aumentará las expectativas de vida. Asimismo, la ingeniería genética la

posibilidad de incrementar significativamente el rendimiento de la producción agrícola y la

oferta de alimentos, aunque también subsista por mucho tiempo la resistencia de

importantes grupos sociales al uso generalizado de organismos vivos modificados, como

en el caso de algunos transgénicos que alteran negativamente el suelo y la vida natural o

en el de la creación de la vida in vitro, que tiene aún observaciones éticas.

Para desarrollar la biotecnología y la ingeniería genética en el Perú se requiere adecuar y

mejorar la educación en dichos nuevos campos y sus especialidades, considerando la

biodiversidad y las potencialidades de las diversas regiones. Su uso por el Estado y la

empresa privada promoverá el desarrollo científico y la investigación biotecnológica con

aplicación a diversas ramas productivas, como la minería, lo cual contribuirá a disminuir la

contaminación.



Página 26

8. Ejes Estratégicos Dentro de los ejes y líneas estratégicas consideradas por la comunidad Universitaria en

este proceso de elaboración del PEI UNAMAD 2011-2021, figuran los siguientes:

EJES PRINCIPALES

Académico

Investigación

Responsabilidad Social

EJES DE SOPORTE

Gestión

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Biodiversidad

Desarrollo Humano

Desarrollo Tecnológico

Medio Ambiente

Cultural



Página 27

Objetivos estratégicos



Página 28

8.1 Eje Académico

Objetivo Estratégico

1.1. Elevar la calidad en la enseñanza y aprendizaje

Objetivos específicos

1.1.1. Actualizar permanentemente a los docentes en conocimientos y didáctica.

N° Indicador Formula del Indicador

Responsable / Fuente de Información

Meta al 2021

1 Porcentaje de docentes capacitados

(Nº docentes capacitados x año) / (Nº total de docentes activos x año)*100

Departamentos, Decanato, Vicerrectorado académico

100% al año 2021

2 Nivel de satisfacción de los estudiantes, en la evaluación docente en el aspecto didáctico

Porcentaje de estudiantes con la percepción buena/ total de estudiantes*100

Departamentos, Decanato, Vicerrectorado académico

80% Bueno a partir del año 2014

Acciones estratégicas

A1 Incluir en el presupuesto anual los cursos de capacitación

A2 Otorgar puntaje para los procesos de ratificación y promoción.

A3 Confeccionar un instrumento de evaluación docente estándar para toda la universidad

1.1.2. Implementar con equipos de última generación e infraestructura adecuada

en lo académico



Meta al 2021

1 Equipar las aulas con proyectores multimedia

Numero de aulas con proyector/ numero total de aulas * 100

Vicerrectorado Administrativo, Decanatos

100% a partir del año 2013

2 Facultades implementadas con tecnología moderna

Numero de Facultades implementadas con tecnología moderna/ numero total de Facultades * 100

Vicerrectorado Administrativo, Vicerrectorado académico, Decanatos

100% Facultades con implementadas con tecnología moderna

3 Facultades con infraestructura moderna

Proyectos de infraestructura ejecutados

Rectorado, Vicerrectorado Administrativo, Vicerrectorado académico, Decanatos, Oficina general de Infraestructura

4 al año 2016 8 al año 2021



Página 29


A1 Elaborar un Plan de Modernización en infraestructura y equipamiento desde el año 2012

A2 Incentivar la formulación de Proyectos de Inversión por medio de la premiación anual de gestión

1.1.3. Elevar el número de docentes con grados académicos de magíster y doctor



Meta al 2021

1 Número de docentes con grado de maestro

Numero de docentes con grado de magister / numero de docentes totales*100

Rectorado, Vicerrectorado académico, Decanato, Departamentos

2017 al 100%

2 Número de docentes con grado de doctor

Numero de docentes con grado de Doctor / numero de docentes totales*100

Rectorado, Vicerrectorado académico, Decanato, Departamentos

30% al 2021


A1 Plan de seguimiento académico conducentes a la obtención del Grado de Magíster desde el año 2011

A2 Plan de seguimiento académico conducentes a la obtención del Grado de Doctor desde el año 2011

1.1.4. Mejorar los mecanismos de evaluación del desempeño docente



Meta al 2021

1 Evaluación general, satisfactoria del docente

Porcentaje de estudiantes con la percepción buena/ total de estudiantes

Facultades, Oficina de Estadística

Muy bueno al año 2014


A1 Confeccionar un instrumento de evaluación docente estándar para toda la universidad



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1.1.5. Desarrollar programas académicos complementarios con docentes

invitados



Meta al 2021

1 Docentes invitados Numero de docentes invitados

Decanato, Departamentos académicos

5 docentes por año

2 Horas dictadas Numero de horas dictadas


10 horas por año

3 Programas desarrollados con docentes invitados

Nº de programas desarrollados


5 programas por año


A1 Elaborar el plan de desarrollo de programas académicos complementarios

1.1.6. Ampliar y profundizar el uso de las TIC’S en el proceso de enseñanza-

aprendizaje



Meta al 2021

1 Plataforma virtual Generación de una plataforma virtual

Informática, Departamentos

2013

2 Porcentaje de docentes que utilizan TIC’S en el desarrollo de las asignaturas

Numero de docentes que utilizan TIC´s en el desarrollo de asignaturas/ total de docentes *100

Departamentos, Decanato, Informática

60% al año 2014- 100% al 2021

3 Porcentaje de alumnos que utilizan TIC’S para el aprendizaje

Numero de alumnos que utilizan TIC´s en el desarrollo de asignaturas/ total de alumnos *100

Departamentos, Decanato, Informática

80% al año 2014- 100% al 2021


A1 Elaborar un programa de capacitación para docentes en el uso de TIC’S

A2 Brindar las facilidades a los alumnos en el acceso a las TIC’S

A3 Creación de la Plataforma virtual



Página 31

1.1.7. Incrementar las Practicas Pre profesionales en los diversos campos

académicos



Meta al 2021

2

Porcentaje de estudiantes que realizan practicas pre profesionales en su rama de estudio

Numero de estudiantes del 10 ciclo que realizan practicas pre profesionales en su rama de estudio/ total de estudiantes del 10 ciclo*100

Cooperación técnica

90 % de los estudiantes al 10 ciclo han realizado practicas pre profesionales de su carrera

3 Convenios y/o acuerdos realizados con instituciones

Número de convenios y/o acuerdos realizados con instituciones

Cooperación técnica 3 por Facultad cada año


A1 Elaborar un padrón de alumnos realizando practicas pre profesionales en su especialidad

A2 Promover Convenios y/o acuerdos realizados con instituciones

1.1.8. Implementar un ciclo introductorio para los ingresantes



Meta al 2021

1 Ciclo de nivelación a los ingresantes

Creación del ciclo de nivelación a ingresantes

Vicerrectorado Académico

A partir del año 2012


A1 Implementar un ciclo propedéutico de nivelación a los ingresantes



Página 32

1.2. Alcanzar la Acreditación de todas los programas actuales de la

universidad


1.2.1. Culminar la Autoevaluación de todas las carreras profesionales



Meta al 2021

1 Autoevaluación para plan de mejora

Termino del proceso de autoevaluación

Rectorado y vicerrectorados, Decanatos, Acreditación

100% al año 2015

2 Autoevaluación para plan de acreditación

Inicio del proceso de Acreditación

Rectorado y vicerrectorados, Decanatos, Acreditación

2017 las carreras obligatorias


A1 Integrar y sensibilizar a toda la comunidad por medio de charlas, conferencias

1.2.2. Alcanzar la acreditación nacional de programas profesionales actuales



Meta al 2021

1 Nº de carreras acreditadas

Nº de carreras acreditadas/ Nº de carreras totales del año 2011*100

Acreditación 100% al año 2018


A1 Integrar a toda la comunidad por medio de charlas, conferencias

1.2.3. Promover la movilidad docente y estudiantil



Meta al 2021

1 Establecer convenios de movilidad docente

N° de convenios de movilidad docentes y estudiantil

Vice académico, Decanatos, Cooperación Técnica

5 anual

2 Estudiantes apoyado en movilización

N° de estudiantes apoyado en movilización


5 anual desde el año 2013

3 Docentes apoyados en movilización

N° de docentes apoyados en movilización


5 anual desde el año 2013



Página 33


A1 Incrementar el presupuesto de movilidad estudiantil

A2 Incrementar el presupuesto de movilidad docente

1.2.4. Actualizar y modernizar periódicamente el plan curricular



Meta al 2021

1 Actualización periódica de los planes curriculares

Numero de años desde la ultima Actualización / 5 *100

Vicerrector Académico jefes de Departamentos Decanos

100%

2 Evaluación anual de las sumillas N° de Evaluaciones de sumillas/ Total de sumillas*100

Director académico jefes de departamentos decanos



A1 Conformación de los comités de validación

1.2.5. Evaluar e Implementar Carreras profesionales adecuadas a las

necesidades del país



Meta al 2021

1 Nuevas carreras implementadas , adecuadas a las necesidades del país

N° de carreras Implementadas

Vice Académico Comisión ad hoc por la Asamblea Universitaria Decanos

3 carreras al año 2021


A1 Elaborar estudios prospectivos del mercado en año 2012 hacia el año 2021



Página 34

1.3. Propender la formación integral del estudiante


1.3.1. Incorporar actividades complementarias como parte del plan

curricular



Meta al 2021

1 Actividades complementarias implementadas

Números de actividades complementarias

Bienestar, Vicerrectorado Académico

1 por año en cada estudiante


A1 Programación y ejecución de eventos culturales, sociales, deportivos, tecnológicos y científicos

1.3.2. Mejorar e implementar la infraestructura adecuada



Meta al 2021

1 Implementación de lozas deportivas

N° de lozas deportivas implementadas

Bienestar Vicerrectorado Académico

2 al año 2015

2 Centro medico implementado Centro medico implementado

Bienestar Vicerrectorado Académico Rectorado

1 al año 2016


A1 Contar con la infraestructura necesaria para el funcionamiento de las actividades programadas

Programas y Proyectos

N° Programa / Proyecto

Titulo Monto*

1 PG Programa de fortalecimiento de capacidades en Docentes

2 PG Programa de fortalecimiento Institucional

3 PY Construcción de pabellones Universitarios

4 PY Construcción y equipamiento de laboratorios en las carreras

profesionales

5 PY Clínica Universitaria - Clínica Veterinaria

6 PY Ambientes para actividades complementarias

Nota: PG= Programa; PY= Proyecto (*) por definir



Página 35

8.2 Eje Investigación


2.1. Potenciar los Centros de investigación y de referencia


2.1.1. Implementar, actualizar, operativizar y mantener laboratorios y

equipos especializados.



Meta al 2021

1 Laboratorios aptos para investigación creados

(N° de laboratorios aptos para investigación / N° de laboratorios)*100

Infraestructura Dirección de investigación Centros de investigación

25%

2 Laboratorios aptos para investigación actualizados

(N° de laboratorios actualizados / N° de laboratorios de investigación)*100


100%

3 Laboratorios aptos para investigación operativos

(N° de laboratorios operativos / N° de laboratorios)*100


100%


A1 Realizar proyectos de inversión para financiar los laboratorios

A2 Búsqueda de financiamiento de fuentes externas

A3 Alianzas estratégicas y convenios

A4 Desarrollo de proyectos de financiamiento

A5 Identificar y priorizar laboratorios con condiciones potenciales para acreditación

2.1.2. Identificar y desarrollar nuevas líneas de investigación acorde con las

necesidades actuales y prioritarias.



Meta al 2021

1 Líneas de investigación N° de nuevas líneas de investigación implementadas

Dirección de investigación 5 (1 cada dos años)


A1 Realización de talleres

A2 Consulta a organismos nacionales e internacionales

A3 Coordinación con las empresas y al gobierno



Página 36

2.1.3. Gestionar la infraestructura de los centros de investigación en el

contexto multidisciplinario y/o interdisciplinario.



Meta al 2021

1 Fuentes de financiamiento externas para la investigación

% de financiamiento en las investigaciones

Centros de investigación Oficina de cooperación técnica

50 % por cada centros de investigación al año 2021

2 Afiliación a redes de investigación

Nº de centros de investigación afiliados a redes de investigación / Total de centros de investigación*100

Centros de investigación Oficina de cooperación técnica

100% de centros de investigación afiliados


A1 Desarrollar estudios que identifiquen los centros de investigación a crearse.

A2 Identificar las fuentes de financiamiento

A3 Creación de redes temáticas de investigación

A4 Movilidad nacional e internacional de investigadores

2.2. Ser un referente en producción científica, tecnológica y humanística a nivel

nacional e internacional en materia de productos naturales y la

biodiversidad.


2.2.1. Generar publicaciones digitales de los resultados de las

investigaciones, libros, revistas, tesis, artículos, ponencias, etc.



Meta al 2021

1 Publicaciones digitales de las investigaciones

((N° de publicaciones digitales del presente año / Nº de publicaciones digitales del año anterior )– 1 )*100

Dirección de Investigación Vicerrectorado Académico

Incremento gradual de 12% por año


A1 Incentivar a los docentes y estudiantes investigadores económica y meritoriamente.

A2 Facilitar materiales, herramientas y equipos de trabajo

A3 Crear las condiciones de infraestructura.



Página 37

2.2.2. Desarrollar investigaciones puras y aplicadas en distintas áreas de la

biodiversidad para la utilización sostenible de los recursos naturales y

conservación de la biodiversidad



Meta al 2021

1 Investigaciones aplicadas

N° de investigaciones aplicativas/ total de investigaciones*100

Centros de investigación Dirección de investigación

60% de las investigaciones cada año

2 Investigaciones puras

N° de investigaciones puras/ números total de investigaciones *100

Centros de investigación Dirección de investigación

40% de las investigaciones cada año


A1 Comprometer al canal del Estado y de la Universidad para su correspondiente difusión.

A2 Buscar financiamiento para la aplicación de las investigaciones.

2.2.3. Generar un registro de patentes y marcas de investigaciones propias



Meta al 2021

1

Marcas y patentes de la UNAMAD

N° de marcas y patentes

Dirección de Investigación

5 patentes y/o marcas al 2021


A1 Gestionar la creación de una oficina de propiedad intelectual: marcas y patentes, dentro de la Universidad.

A2 La instancia correspondiente de la Dirección de Investigación se encargue de los trámites y gastos correspondientes.



Página 38

2.2.4. Indexación de las revistas de Investigación



Meta al 2021

1

Revistas indexadas internacionalmente

N° de revistas indexadas internacionalmente/ total de revistas de la investigación de la UNAMAD *100

Dirección de Investigación

100% de las revistas al 2021


A1 Los Directores de los Inst. Investigación gestionan las actividades relacionadas con indexación.

A2 Promover el cumplimiento de los estándares para una indexación

A3 Incrementar los talleres de redacción científica y humanística de artículos para la publicación de revistas indexadas.

2.2.5. Diseminar, mejorar e incrementar la producción científica de calidad


Responsable / Fuente de

Información

Meta al 2021

1 Investigación que cumplen con el criterio de evaluación de la calidad

(N° de investigaciones de calidad) / (N° de investigaciones)*100

Dirección de investigación

90% de investigaciones cumplen con los criterios al año 2021

2 Actualización de los criterios de evaluación de la calidad de la investigación

N° de actualizaciones de los Criterios de Evaluación realizadas

Dirección de investigación

3 revisiones al 2021


A1 Incentivar a los docentes y estudiantes investigadores económica y meritoriamente.

A2 Modernizar la infraestructura de la imprenta.



Página 39

2.2.6. Incrementar el número de investigaciones por Tesis de Pre y de la

universidad



Información

Meta al 2021

1 Tesis de Pregrado

((N° de tesis de pregrado / N° de tesis del año anterior)-1)*100

Dirección de Investigación Facultades

10% de incremento respecto al año a anterior


A1 Planear y ejecutar una estrategia adecuada con profesionales relacionados a titulación

A2 Impulsar programas de motivación y condiciones para obtener el grado académico

2.2.7. Realizar investigaciones especializadas con investigadores externos



Meta al 2021

1 Investigaciones realizadas con participación de investigadores especializados externos

((N° de Investigaciones realizadas conjuntamente con externos / N° de Investigaciones realizadas conjuntamente con externos)-1)*100

Centros de Investigación Dirección de investigación

Incremento del 10% anual


A1 Producción y difusión, científica y humanística de alta calidad

2.2.8. Incrementar los fondos de financiamiento de la cooperación

internacional para las investigaciones



Meta al 2021

1 Investigaciones realizadas con financiamiento internacional

Porcentaje de incremento de investigaciones realizadas con financiamiento internacional

Centros de Investigación Dirección de investigación

Incremento del 5% con respecto al año anterior


A1 Incentivos al logro de financiamientos



Página 40

2.2.9. Facilitar el acceso a información científica de otras instituciones



Meta al 2021

1 Revistas de investigación especializadas en la Biblioteca

N° de revistas especializadas en la biblioteca

Dirección de investigación Centros de Investigación

1 nueva cada año

2 Número de Bases de Datos Científicas incorporadas

N° de Bases de Datos científicas incorporadas

Dirección de investigación Centros de Investigación

2 nuevas cada 2 años


A1 Búsqueda de información científica por áreas

A2 Búsqueda de trabajos de investigación por universidad



Titulo Monto*

1 PG Programa de fortalecimiento de capacidades de investigación

2 PG Programa de vinculación con otros centros de investigación

3 PG Programa de fortalecimiento del INRENMA

4 PY Creación del centro de investigación de la UNAMAD

5 PY Parque tecnológico de la Biodiversidad

Nota: PG= Programa; PY= Proyecto

Por definir



Página 41

8.3 Eje Proyección Social


3.1. Vincular a la Universidad con el desarrollo y la problemática local regional

y nacional


3.1.1. Realizar asesorías y consultorías con entidades gubernamentales y no

gubernamentales



Meta al 2021

1 Asesorías y consultorías realizadas

N° de asesorías y consultorías realizadas

Rectorados Decanatos Centros de Producción Jefe de Proyección Social

5 por año


A1 Dotar de infraestructura y condiciones adecuadas

3.1.2. Impulsar y realizar e impulsar convenios de cooperación con

instituciones públicas y privadas



Meta al 2021

1 Convenios en ejecución efectiva

Nº de convenios ejecutados efectivamente/ total de convenios*100

Cooperación Técnica 100% al año 2015


A1 Coordinar y establecer compromisos con los centros e institutos de investigación

A2 Crear y mantener vínculos efectivos con la oficina de convenios y cooperación internacional

A3 Promover convenios con las áreas especializadas



Página 42

3.1.3. Realizar un Sistema de Información integrado y actualizado para el

monitoreo de convenios de la Universidad



Información

Meta al 2021

1 Sistema de información y monitoreo de convenios actualizados

(N° de convenios en el Sistema / N° de convenios totales ) *100

Oficina de Informática Cooperación Técnica

Integración al 100% de todas las áreas relacionadas


A1 Crear y mantener actualizadas bases de datos sobre la ejecución de los convenios

3.1.4. Planear, programar y realizar eventos y cursos de extensión

vinculados a las necesidades de la región y del país

N° Indicador Formula del Indicador Responsable / Fuente de

Información

Meta al 2021

1 Eventos realizados

N° de eventos realizados

CEUPS 1 por año

2 Cursos presenciales programados y ejecutados

N° de cursos presenciales programados y ejecutados

CEUPS 1 mensual

3 Cursos a distancia programados y ejecutados

N° de cursos a distancia programados y ejecutados

CEUPS 1 semestral


A1 Estudio de mercados

3.1.5. Desarrollar la extensión universitaria en la Distrito de Iñapari



Meta al 2021

1 Cursos de extensión realizados N° de cursos de extensión realizados

CEUPS 1 Semestral

2 Eventos realizados N° eventos realizados CEUPS 1 semestral


A1 Estudio de mercado sobre las necesidades del distrito

A2 Realizar una alianza con la municipalidad y/o instituciones de dicha zona a fin de obtener financiamiento



Página 43

3.2. Ampliar la vinculación de la Universidad con sus egresados


3.2.1. Vincular a los egresados con la Universidad mediante actividades



Meta al 2021

1 Base de datos de egresados creada y actualizada

(N° de egresados en la base de datos / N° de egresados) *100

Decanato Asociación de Egresados

1 vez cada 3 meses

2 Mantener comunicación efectiva con los egresados

N° de comunicaciones efectivas a los egresados

Decanato Asociación de Egresados

1 vez cada 2 meses por egresado


A1 Elaborar y mantener actualizadas de la base de datos y de información de los egresados para su vinculación

A2 Propiciar la participación de los egresados en las Redes Sociales y foros con la Facultad

A3 Mantener Comunicación efectiva con los egresados

A4 Promover Conferencias, Charlas y eventos académicos invitando a los profesionales egresados

A5 Buscar intereses profesionales comunes para establecer alianzas estratégicas

3.2.2. Establecer vínculos para la fortalecer la bolsa de trabajo de la

universidad con las instituciones donde laboran sus egresados



Información

Meta al 2021

1 Convenios con empresas e instituciones donde laboran los egresados

N° de convenios donde laboran los egresados

Bolsa de Trabajo de cada facultad Decanato

4 convenios nuevos por año


A1 Elaborar una base de datos, y establecer contactos con entidades en que laboran los egresados existiendo posibilidades de realizar convenios con dichas entidades



Página 44

3.2.3. Promover eventos y actividades entre egresados y miembros de la

comunidad universitaria



Meta al 2021

1 Actividades y eventos N° de actividades y eventos

Decanatos 12 por año


A1 Planear y organizar eventos académicos/sociales con la participación de los egresados

3.3. Impulsar e incrementar la realización de actividades culturales a nivel

nacional local regional, nacional e internacional


3.3.1. Implementar centros culturales de la Universidad



Meta al 2021

1 Creación del Centro Cultural de la Universidad

% de avance para su implementación

Rectorado 100% implementado

2 Descentralización del Centro Cultural

N° de sedes del Centro Cultural dentro de la UNAMAD

Rectorado 1 en cada facultad


A1 Elaborar un plan de difusión cultural en toda la universidad



Titulo Monto*

1 PY Construcción del Centro Cultural de la UNAMAD

2 PY Pabellón de un Centro de Extensión Universitaria

3 PY Implementar el Programa Rondón de Brasil

4 PY Construcción del Centro empresarial de la UNAMAD


(*) Por definir



Página 45

8.4 Eje Gestión


4.1. Optimizar los Sistemas e infraestructura para la Gestión

4.1.1. Automatizar mediante la informatización los procesos administrativos

de gestión promoviendo calidad y eficiencia

a. Indicadores y Metas



Meta al 2021

1 Procesos sistematizados

N° de procesos sistematizados / Nº de procesos propuestos a sistematización*100

Informática 100% al año 2014

2 Actualización del MAPRO MAPRO actualizado Racionalización 1 vez cada 2 años


A1 Capacitar el personal en su gestión administrativa

A2 Revisión y actualización del MAPRO de las facultades

A3 Equipamiento y modernización de los servicios

A4 Optimización de todos los procesos académicos y administrativos, trabajos en red

4.1.2. Optimizar la gestión Financiera



Meta al 2021

1 Presupuesto por resultados elaborado y aceptado

PpR aprobado Planificación y Presupuesto

2012

2 Evaluación de gestión financiera Evaluación realizada Rectorado, Vicerrectorado Administrativo, Economía

Anual


A1 Evaluar el ejercicio anterior a fin de proyectar los ingresos y egresos al siguiente año.

A2 Mejorar los sistemas de información en gestión financiera integrado

A3 Capacitar a todo el personal en la metodología de presupuesto por resultados

A4 Mapear, seleccionar y proyectar las necesidades adecuadamente en base a resultados



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4.1.3. Establecimiento de normas y directivas el adecuado servicio a la


b. Indicadores y Metas



Meta al 2021

1 Establecimiento de normas y directivas el adecuado servicio a la comunidad universitaria

Numero de normas propuestas aprobadas

Asesoría legal /Racionalización

10 normas al año 2013


A1 Establecer un mapeo de necesidad de normativa o reglamentación

4.2. Optimizar la Gestión del Capital Humano

4.2.1. Elevar las competencias del personal



Meta al 2021

1 Porcentaje de trabajadores capacitados (general y especifico)

N° de trabajadores capacitados/ Numero total de trabajadores *100

Oficina de Desarrollo de personal

100% por año

2 Capacitaciones realizadas por la universidad

N° de capacitaciones realizadas por la universidad

Oficina de Desarrollo de personal

3 por año


A1 Evaluación elaborada por la Oficinas Generales y/o entidad externas

A2 Identificación de la brecha de capacidades del personal administrativo

A3 Establecer planes de capacitación en función de la línea de base

A4 Implementación de cursos de capacitación con personal e infraestructura propia, y externa cuando sea necesario

A5 Generación de cursos de especialización, diplomados en temas de sistemas de gestión publica y en cursos técnicos

A6 Incentivar la capacitación del personal



Página 47

4.2.2. Mejorar el nivel de selección del personal administrativo



Meta al 2021

1 Cumplimiento de los requisitos establecidos

Trabajadores que han ingresado cumpliendo los requisitos establecidos en el MOF / plazas lanzadas a concurso*100

Oficina de personal 100% al año 2012

2 Establecer los perfiles de los puestos

Numero de perfiles definidos/ N° total de puestos*100

Oficina de personal 100% al año 2012


A1 Mejorar los procesos de selección

A2 Actualizar la directiva de formulación de los manuales de procedimientos y funciones

A3 Establecer criterios de meritocracia para la selección del personal

4.2.3. Mejorar la comunicación y coordinación entre los integrantes de la




Meta al 2021

1 Actividades de integración programadas

Actividades de integración realizadas

Bienestar Rectorado 3 actividades al año

2 Implementación canales de comunicación entre los estamentos

Canales de comunicación implementados

Rectorado, vicerrectorados y Decanatos

5 canales por año

3 Establecer los correos institucionales a la comunidad de la Universidad

N° de correos de la Universidad creados/ total de miembros de la comunidad universitaria*100

Informática 100% al año 2012


A1 Establecer reuniones periódicas

A2 Establecer un sistema de comunicación a través del Internet

A3 Establecer los medios de difusión de los avances del Plan Estratégico y las políticas de las Facultades



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4.3. Mejorar la gestión de las unidades generadoras de ingresos de la UNAMAD

4.3.1. Optimizar la gestión administrativa de los unidades generadoras de

ingreso (UGI´s)



Meta al 2021

1 Elevar la productividad Ingresos / punto de equilibrio*100

Responsables de la unidades generadores de ingreso

Superar el 20% del punto de equilibrio de las UGI´s cada año


A1 Mejora de procesos y contratación de personal calificado

4.3.2. Vincular la gestión productiva de los CENPRO´s con el proceso I+D + i

+ e de la Universidad



Meta al 2021

1 Estudiantes que participan en los CENPRO´s

Número de estudiantes que participan en los CENPRO´s


10 por año

2 Docentes que participan en los CENPRO´s

Número de docentes que participan en los CENPRO´s


10 por año

3 Investigaciones que se generan en los CENPRO´s

Número de investigaciones que se generan


4 por año


A1 Utilizar relaciones institucionales

A2 Impulsar convenios entre facultades y unidades orgánicas con los CENPRO´s



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4.3.3. Generación de nuevos centros de producción



Meta al 2021

1 Creación de nuevos centros de producción

Creación de Albergues turísticos

Facultad de Ecoturismo 2015

Creación Planta piloto de productos maderables

Facultad ingeniería 2014

2 Creación de la Oficina de Centros de Producción

Creación de la Oficina de Centros de Producción

Rectorado 2013


A1 Brindar las facilidades para la constitución de nuevos centros de producción

A2 Impulsar convenios para la realización y utilización de los CENPRO´s

4.4. Mejorar el desarrollo Organizacional e identificación del personal docente y

no docente con la UNAMAD

4.4.1. Mejorar la interrelación entre Docentes Personal Administrativo y

alumnos



Meta al 2021

1 Actividades de cohesión Actividades de cohesión realizadas

Bienestar Universitario imagen institucional

3 al año

2 Promover actividades cívicas Actividades cívicas realizadas


1 al año

3 Promover actividades deportivas, culturales en los miembros de la comunidad universitaria

Actividades deportivas, culturales realizadas


2 al año

4 Actividad de recreación anual Paseo anual realizado

Bienestar Universitario7 imagen institucional

1 al año

5 Reunión de trabajo de las autoridades con docentes

Reunión de trabajo realizada

Rectorado y Vicerrectorados

2 al año

6 Reunión de trabajo de las autoridades con estudiantes



2 al año

7 Reunión de trabajo de las autoridades con trabajadores



1 al año


A1 Planear y establecer reuniones de trabajo y de integración entre el personal docente y no docente



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4.4.2. Establecer procesos de inducción al personal nuevo y antiguo



Meta al 2021

1 Guía del estudiantes a los ingresantes

Entrega de la Guía del estudiantes a los ingresantes

Oficina de asuntos académicos , directores de escuela

100% por año

2 Guía de inducción a los trabajadores administrativos

Entrega de la Guía del trabajadores nuevos

Oficina de personal 100% por año

3 Guía de inducción a los Docentes nuevos

Entrega de la Guía del docentes nuevos

Vicerrectorado Académico

100% por año


A1 Elaborar o actualizar las inducciones al personal nuevo y calendarizar inducciones

A2 Elaborar o actualizar y calendarizar inducciones al personal antiguo

4.4.3. Brindar reconocimiento a la labor destacada del personal



Meta al 2021

1 Reconocimiento a los docentes Reconocimiento otorgado

Rectorado y Vicerrectorado Académico y jefes de departamentos

3 docentes por departamentos por año

2 Reconocimiento a los trabajadores administrativos

Reconocimiento otorgado

Rectorado y vicerrectorado Administrativo y Personal

3 trabajadores administrativos por año

3 Reglamento de reconocimiento al personal docente y no docente

Documento elaborado

Vicerrectorado Administrativo y Académico

1 documento al año 2012


A1 Realizar un evento para el reconocimiento en base a meritocracia y desempeño de sus funciones



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4.4.4. Mejorar los índices de identidad del personal docente y no docente

con la UNAMAD



Meta al 2021

1 Decremento de tardanzas y faltas y cumplimiento de la normatividad

Numero de tardanzas o faltas / Numero total de asistencias *100

Personal y jefe de departamentos

Menor al 2% a partir del año 2013

2 Participación en actividades de la institución

Numero asistencias a actividades de la UNAMAD/ Numero de actividades ejecutadas por la UNAMAD*100

Personal y jefe de departamentos



A1 Realizar campañas de sensibilización para propender una mayor identificación con la universidad

4.5. Elevar el compromiso de la UNAMAD con la gestión de conservación del

medio ambiente

4.5.1. Facilitar la estructura organizacional e infraestructura necesaria para

conseguir involucrar a la UNAMAD con las medidas de ecoeficiencia



Meta al 2021

1 Implementación de las medidas de ecoeficiencia en los estudiantes

Medidas adoptadas/ medidas programadas*100

Vicerrectorado Académico, jefes de Departamentos, Decanos, docentes

100% al año a partir del año 2012

2 Implementación de las medidas de ecoeficiencia en los Trabajadores


Vice administrativo


3 Implementación de las medidas de ecoeficiencia en los docentes


Vicerrectorado Académico, jefes de Departamentos, Decanos



A1 Planear y monitorear las medidas de ecoefiencia por medio de subcomités a nivel de toda la Universidad



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4.5.2. Realizar actividades orientadas a la protección del medio ambiente



Meta al 2021

1 Actividades programadas orientadas a la protección al medio ambiente

Numero de actividades programadas orientadas a la protección al medio ambiente


2 actividades por carrera profesional al año del 2012

2 Insertar en la currículo temas de protección al medio ambiente

Currícula con temas de protección al medio ambiente/ total de Currícula *100


100% 2016


A1 Buscar involucrar a todas las autoridades, facultades y unidades orgánicas

4.6. Mejorar la imagen institucional de la Universidad e incremento de prestigio

Profesionales del área y presupuesto suficiente



Meta al 2021

1 Sondeos de la población

Porcentaje de encuestas con aceptación de buenas o excelente

Oficina de estadística

80 % considerada buen o excelente

2 Aumento en el numero de postulantes

Numero de postulantes/ Numero de Vacantes

Oficina central de admisión

Relación de 1 a 3

3 Convenios interinstitucionales ejecutados efectivamente

Numero de convenios interinstitucionales ejecutados / total de convenios*100

Cooperación técnica 100%


A1 Realizar campañas a favor de la comunidad



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Titulo Monto*

1 PG Programa de fortalecimiento de capacidades en

Administrativos

2 PG Mejora de políticas medio ambientales en la UNAMAD

3 PY Sistema Integrado de gestión institucional para la toma de

decisiones

4 PY Construcción de centro de producción

5 PY Construcción del pabellón administrativo en la CU.


(*) Por definir



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9. Escenario 2021 y análisis de Consistencia

9.1 Escenario 2021

La Universidad Nacional de Madre de Dios en el año 2021 esta posicionada en todos

los ámbitos de la investigación tanto científica, tecnológica como humanística, articulada

de manera efectiva en la región, la sociedad y el estado, reconocida como un referente

en estudios de biodiversidad, rompiendo esquemas en la gestión universitaria, haciéndola

mas eficiente, con una excelente formación académica, con carreras acreditadas

internacionalmente, realizando investigaciones competitivas y vinculadas a resolver la

problemática de la región y del país, completamente articulada con la sociedad y el

gobierno, con una infraestructura moderna y eficiente, con una gestión administrativa,

eficaz, ágil y con rostro humano

Contando con los mejores docentes en las diversas áreas del conocimiento, con

trabajadores comprometidos con su institución, brindando un servicio con alta calidad,

siendo la universidad un referente obligatorio de consulta para el gobierno, vinculado con

la sociedad, el estado y la comunidad.

En los próximos años Universidad Nacional de Madre de Dios empezará a escribir una

nueva página en su historia, y solo el compromiso de todos y cada uno de sus estamentos

hará posible dicho cambio.

Solo la decisión que tomemos hará que nuestra universidad inicie un futuro mejor

Ing. Luis Bernardo Guzmán Cabrera

Presidente de la Comisión de Orden y Gestión - UNAMAD



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9.2 Escenario Contingente

N° Factor de Incertidumbre Consecuencia Medidas a adoptar

1 Discrepancia políticas entre los miembros de la universidad

Desarticulación en la organización y el logro de los objetivos

Mejora en el desarrollo organizacional

2

Reducción de los ingresos provenientes del gobierno central

Decremento en los ingresos de la UNAMAD

Buscar nuevas fuentes de ingresos , tanto por cooperación o por convenios

3

Cambios en el esquema político Nacional

Menor preponderancia de las universidades en las políticas nacionales

Articularse con la región y la sociedad

4

Incremento de universidades privadas

Mayor dispersión por parte de los postulantes

Mejorar la imagen institucional de la UNAMAD en los próximos años

5

Decremento del CANON Menor ingreso en la Universidad

Buscar nuevas fuentes de ingresos , tanto por cooperación o por convenios



Página 56

Mapa Estratégico



Página 57

Agradecimiento

Ing. LUIS BERNARDO GUZMÁN CABRERA

Presidente de la Comisión de Orden y Gestión – UNAMAD

CPC. José Antonio Aguilar Torres

Director de la Oficina General de Planificación y Presupuesto - UNAMAD

Ing. FLORES ARIZACA, Jesús Manuel

Ex Director de la Oficina General de Planificación y Presupuesto - UNAMAD

Lic. Adm. ROMANÍ CLAROS, Alfonso

Director de Oficina de Planes y Programas – UNAMAD

RELACIÓN DE DOCENTES QUE PARTICIPAN EN ELABORACIÓN PEI 2012-2021-UNAMAD

“FORMACIÓN PROFESIONAL”

Dr. JUAN RICARDO ZEGARRA PALACIOS - COORDINADOR RESPONSABLE

Ing. COLQUEHUANCA Vilca. Julián - MIEMBRO

Lic. LEON RAMIREZ, Alexis - MIEMBRO

Lic. FARFAN LA TORRE, Marilú - MIEMBRO

Egresados:

Bach. SAIRITUPA FLORES, Margot Salomé - MIEMBRO

Bach. REYNER HERRERA, Karina - INVITADO

ALUMNOS DE APOYO:

Nº APELLIDOS Y NOMBRES

1 JOHAN IRVING MOSQUEIRA RIOS

2 ANTONIO SEVILLANO TACOMA

3 BRUNO HUAMAN YUCA

4 YORKA QUISPE MENDOZA

5 ELDER OCHOA HUAMAN



Página 58


“INVESTIGACIÓN, INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA”


Blg. FRIZANCHO VARGAS, RUTH - MIEMBRO

Ing. HUAMAN CRUZ, Raúl - MIEMBRO

Ing. VALDERRAMA ROMERO, Antonio - MIEMBRO

Ing. PORTAL CAHUANA, Leif Armando - MIEMBRO

Egresado:

Bach. MEDRANO AGUILERA, Alexis Marvin - MIEMBRO

ALUMNOS DE APOYO:


1 PEDRO PEREZ ALFERES

2 WILLIAM AUCAHUASI ALMIDÓN

3 JUSTINO OVALLE FOCORI

4 JORGE SANTIAGO GARATE QUISPE

5 OLIVER SURCO HUACACHI

6 HERLENS GONZALES ENOKI


“PROYECCIÓN Y EXTENSIÓN UNIVERSITARIA”


Mg. QUISPE HERRERA, Rosell - MIEMBRO

Lic. GAVIDIA CANAQUIRI, Mirella - MIEMBRO

Mg. PORCEL MOSCOSO, Telésforo - MIEMBRO

Egresado:

Bach. GUTIERREZ BALAREZO, Jorge - MIEMBRO

ALUMNOS DE APOYO:


1 DEL ALCAZAR CASTRO, Giomar

2 MEDINA HUALLPA, Juan Carlos

3 VILLAR AGUIRRE, Alejandra

4 HUAMAN QUISPE, Franklin

5 PINEDO GUILLE, Teresa



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“GESTIÓN ADMINISTRATIVA”

Mg.. NERY JOB NIEVES ESCOBAR - COORDINADOR RESPONSABLE

Ing. DIAZ VITERI, Javier Eduardo - MIEMBRO

Mg. CASTILLO HURTADO, Jorge - MIEMBRO

CPC. AGUILAR TORRES, José Antonio - MIEMBRO

Egresado:

Ing. CANAL LEZAMA, Leidith - MIEMBRO

ALUMNOS DE APOYO:


1 AGUILAR ALVAREZ, Franklin

2 QUISPE MENDOZA, Yorka Salomé

3 CANAHUIRI ROBLES, Rembrandt

4 TUEROS CARDENAS, Julio

5 SURI CONDORI, Andrea Ingrid

Agradecimiento especial por sus aportes

Documents

Plan Estratégico Institucional UNAMAD 2012 - 2021