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i
Plan Estratégico Para La Ferretería La Tienda Del Constructor
AÑOS 2020 - 2022
Valentina Lozano Navarro
Juan Camilo Trujillo Vergara
Universidad Cooperativa De Colombia
Facultad Economía, Administración Y Contaduría
Programa De Administración de Empresas
Sede Ibagué-Espinal
2020
ii
Planeación Estratégica Para La Ferretería La Tienda Del Constructor
AÑOS 2020 - 2022
Valentina Lozano Navarro
Juan Camilo Trujillo Vergara
Director Temático
Mg. Carlos Dussán Pulecio
Director Metodológico
Mg. Julián Andrés Gaitán Reyes
Universidad Cooperativa De Colombia
Facultad Economía, Administración Y Contaduría
Programa De Administración de Empresas
Sede Ibagué-Espinal
2020
iii
Índice de Contenido
1 Planteamiento del Problema ........................................................................................ 11
2 Justificación ................................................................................................................. 13
3 Marco referencial ......................................................................................................... 14
3.1 Marco Teórico ...................................................................................................... 14
3.2 Marco de Antecedentes ........................................................................................ 17
3.3 Marco Conceptual ................................................................................................. 19
4 Objetivo ........................................................................................................................ 21
4.1 Objetivo General ................................................................................................... 21
4.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 21
5 Metodología De La Investigación ................................................................................ 22
6 Direccionamiento Estratégico ...................................................................................... 24
6.1 Visión.................................................................................................................... 24
6.1.1 Visión actual .................................................................................................... 25
6.1.2 Visión propuesta .............................................................................................. 25
6.2 Misión ................................................................................................................... 25
6.2.1 Misión actual ................................................................................................... 26
6.2.2 Misión propuesta ............................................................................................. 26
iv
6.3 Principios y Valores.............................................................................................. 27
6.3.1 Principios y valores actuales ........................................................................... 27
6.3.2 Principios y valores propuestos ....................................................................... 28
7 Diagnostico Estratégico ............................................................................................... 30
7.1. Aplicación de la matriz de la capacidad externa ............................................. 34
8 Las Opciones Estratégicas ........................................................................................... 36
8.1 Matriz hoja de trabajo ........................................................................................... 36
8.2 Matriz Aplicación De Impacto ............................................................................. 39
8.2.1 Aplicación de la matriz .................................................................................... 39
8.2.2 Aplicación de la matriz .................................................................................... 42
9 Formulación Estratégica .............................................................................................. 45
9.1 Matriz DOFA estratégica ...................................................................................... 45
10 Auditoria Estratégica ................................................................................................ 47
11 |Bibliografía .............................................................................................................. 53
v
Índice de figuras
Figura 1 Aplicación de matriz para la visión ...................................................................... 25
Figura 2 Aplicación de matriz para la misión .................................................................... 26
Figura 3 Aplicación de Matriz Axiológica ......................................................................... 28
Figura 4 Cuadro De Categorías Para La Matriz PCI .......................................................... 31
Figura 5 Aplicación de la matriz del perfil la capacidad interna ........................................ 32
Figura 6 Matriz PCI recursos físicos y materiales .............................................................. 32
Figura 7 Matriz PCI recursos financieros y presupuestal ................................................... 32
Figura 8Matriz PCI recursos técnicos y tecnológicos ........................................................ 33
Figura 9 Matriz PCI procesos gerenciales .......................................................................... 33
Figura 10 Matriz PCI procesos Sustantivo ......................................................................... 33
Figura 11 Cuadro de recursos o capacidades para el análisis externo ................................ 34
Figura 12 Matriz POAM recursos financieros y económicos ............................................ 34
Figura 13 Matriz POAM capacidad política y legal ........................................................... 35
Figura 14 Matriz POAM recursos tecnológicos ................................................................. 35
Figura 15 Matriz POAM procesos mercadológicos ........................................................... 35
Figura 16 Matriz POAM procesos organizacional ............................................................. 35
Figura 17 matriz hoja de trabajo recursos humanos ........................................................... 36
Figura 18 matriz hoja de trabajo recursos físicos y material .............................................. 36
Figura 19 Matriz hoja de trabajo recursos financieros y presupuestal ............................... 37
vi
Figura 20 Matriz hoja de trabajo recursos técnicos y tecnológicos .................................... 37
Figura 21 Matriz hoja de trabajo procesos gerenciales ...................................................... 37
Figura 22 Matriz hoja de trabajo procesos Sustantivo ....................................................... 37
Figura 23 Matriz hoja de trabajo recursos financieros y económicos ................................ 38
Figura 24 Matriz hoja de trabajo capacidad política y legal .............................................. 38
Figura 25 Matriz hoja de trabajo recursos tecnológicos ..................................................... 38
Figura 26 Matriz hoja de trabajo procesos mercadológicos ............................................... 38
Figura 27 Matriz hoja de trabajo procesos organizacional ................................................. 38
Figura 28 Matriz de impacto de los recursos humanos ...................................................... 39
Figura 29 Matriz de impacto recursos físicos y material ................................................... 40
Figura 30 Matriz de impacto recursos financieros y presupuestal ..................................... 40
Figura 31 Matriz de impacto recursos técnicos y tecnológicos .......................................... 40
Figura 32 Matriz de impacto procesos gerenciales ............................................................ 40
Figura 33 Matriz de impacto procesos Sustantivo ............................................................. 41
Figura 34 Matriz de impacto recursos financieros y económicos ...................................... 41
Figura 35 Matriz de impacto capacidad política y legal..................................................... 41
Figura 36 Matriz de impacto recursos tecnológicos ........................................................... 41
Figura 37 Matriz de impacto procesos mercadológicos ..................................................... 41
Figura 38 Matriz de impacto procesos organizacional ....................................................... 42
Figura 39 Matriz de impacto de los recursos humanos ...................................................... 42
vii
Figura 40 Matriz de impacto recursos físicos y material ................................................... 42
Figura 41 Matriz de impacto recursos financieros y presupuestal ..................................... 43
Figura 42 Matriz de impacto recursos técnicos y tecnológicos .......................................... 43
Figura 43 Matriz de impacto procesos gerenciales ............................................................ 43
Figura 44 Matriz de impacto procesos Sustantivo ............................................................. 43
Figura 45 Matriz de impacto recursos financieros y económicos ...................................... 44
Figura 46 Matriz de impacto capacidad política y legal..................................................... 44
Figura 47 Matriz de impacto recursos tecnológicos ........................................................... 44
Figura 48 Matriz de impacto procesos mercadológicos ..................................................... 44
Figura 49 Matriz de impacto procesos organizacional ....................................................... 44
Figura 50 Aplicación de la matriz DOFA estratégica ........................................................ 46
Figura 51 cuadro de mando para cumplimiento de tiempos............................................... 47
Figura 52 cuadro de mando para cumplimiento de días ..................................................... 48
Figura 53 cuadro de mando para cumplimiento de tiempos............................................... 49
Figura 54 cuadro de mando para cumplimiento de tiempos............................................... 50
Figura 55 Matriz de vulnerabilidad .................................................................................... 51
viii
9
Introducción
Para poder comenzar demos tener muy claro el concepto de planeación estratégica:
En la dirección empresarial, los conceptos planeación y estrategia suelen confundirse. La
planeación establece el punto de partida y el punto de llegada al asociar los elementos que
afectan directa o indirectamente el entorno interno y externo. Por su parte, la estrategia plantea
los pasos para garantizar el tránsito del punto inicial al punto final de manera coherente,
ordenada y hábil.
En esa medida, la Planificación Estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar
la toma de decisiones de las organizaciones en torno al que hacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno.
Es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos, cuya característica principal es
el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos. Desde esta
perspectiva, la Planificación Estratégica es una herramienta clave para la toma de decisiones y
define cuáles son las acciones que se emprenderán para llegar a un “futuro deseado”. (Cámara
de Comerico de Medellín, 2018).
Teniendo ya claro este punto el grupo de investigadores se va a encargar de hacer la
planificación estratégica para los siguientes 3 años de Ferretería La Tienda Del Constructor, por
lo siguiente vamos a mostrar este informe como prueba de la investigación que se hizo para
determinar la estrategia. Basada en el libro planeación estratégica para Mipymes escrito por los
especialistas Mg Carlos Dussán Pulecio y Ed Humberto Serna Gómez.
10
Empezando por su historia, Ferretería La Tienda del Constructor fue fundada en el 2009
con el ánimo de un nuevo proyecto de vida ya que confiaron en el progreso del pueblo tolimense.
Decidieron invertir su dinero, tiempo y esfuerzo para el crecimiento propio y del pueblo tratando
de generar fuentes de ingreso e impuestos para el municipio, siendo parte activa del desarrollo del
Espinal. A partir de esto ha venido creciendo año a año, contribuyendo en una mejor y más
diversificada economía del Espinal
11
1 Planteamiento del Problema
En un entorno económico creciente como lo es la ciudad de El Espinal, las empresas
deben adecuarse a los cambios que trae el mundo globalizado, las Mipymes deben aprender y
comprender estos cambios. Necesitan la implementación de una acertada planeación estratégica
que les ayude a definir objetivos claros, que pueden llegar garantizar el sostenimiento y
crecimiento de la empresa en este entorno (Serna Gómez, 2014). También se puede visualizar,
que las Mipymes de la ciudad no implementan este tipo de herramientas, como lo es la
planeación estratégica, por eso desde hace dos años se han enfocado esfuerzos en la
estructuración de una planeación personalizada más efectiva para este tipo de empresas, tomando
en cuenta factores internos y externos que les proporciona la información más apropiada para la
creación de ella.
Investigando los factores externos se puede denotar que la economía de esta ciudad está
conformada en su mayor parte por MiPymes, lo que incrementa las posibilidades de crecimiento
de las empresas, si comenzaran a utilizar este tipo de herramientas generando una estructura
sólida y organizada, que no solo será provechoso para la empresa, sino para el entorno que lo
rodea ayudando al sector social, cultural y económico de la ciudad. Además, observando los
factores internos, se evidencia la dificultad de los dueños de estas empresas para adecuarse a los
cambios que podrían aparecer en el entorno; ya que las decisiones de la empresa solo recaen en
los fundadores, lo que es una debilidad que puede llegar retrasar el desarrollo de la misma, por lo
cual la evaluación y toma de decisiones no sea objetiva.
12
Si una empresa se encuentra con una administración estructurada, su cambio se verá
reflejado no solo en lo productivo sino también en los procesos internos y recursos humanos,
todo esto podría dirigir la empresa en un rumbo más competitivo y podrá asegurar su estabilidad.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, el grupo de trabajo se da cuenta de la necesidad de la
implementación de una planeación estratégica de corto y largo plazo que le dé una nueva
oxigenación a la ferretería la tienda del constructor logrando así llegar a ser una de las más
competitivas en el mercado.
¿Implementando una correcta planeación estratégica es posible mejorar el futuro de la
Ferretería la tienda del constructor?
13
2 Justificación
Este trabajo se realiza con el fin de que las MiPymes tales como ferretería la tienda del
constructor implemente herramientas como la planeación estratégica para generar crecimiento y
organización dentro de ellas. La importancia de este trabajo es que la economía de la población
donde se va a aplicar este proyecto se basa en su mayoría por empresas de tipo micro entonces si
se aplican este tipo de herramientas se está ayudando, mejorando la economía de todo el
territorio. Igualmente, la mayoría de este tipo de empresas están administradas por sus
propietarios y sus planes estratégicos son empíricos con estrategias de negocios apoyadas en la
costumbre y la confianza con sus clientes y proveedores. (Alturo-Fonseca & Dussan-Pulecio,
2016). Actos que aunque son muy comunes no son recomendables.
Aunado a lo anterior, las MiPymes en el Sur Oriente del Tolima Colombia constituyen el
97.8% cifra que se vislumbra muy similares en su importancia porcentual, aunque un poco menor
en las principales capitales del país y en latino américa, (Rodriguez Soto , 2014). Lo que muestra
un desbordado crecimiento dado la cultura emprendedora del país (Rodriguez-Soto & Dussán-
Pulecio, 2018), que hubiese merecido un mejor acompañamiento en capacitación y apoyo
técnico. De ahí que se torna importante que el sector empresarial al que se le debe estudiar y
apoyar como modelos como el que en esta investigación se aplica, son las micro y pequeñas
empresas
14
3 Marco referencial
En esta sección de la investigación se podrá analizar momentos históricos vistos desde
diferentes ángulos para facilitar la contextualización y comprensión de lo aquí descrito y hallado.
De igual forma, el marco referencial es una estructura que de forma metódica puede mostrar los
estudiosos y teóricos las investigaciones, aclarar conceptos, palabras, siglas ubicar el sitio de
investigación y enmarcar la base legal de los investigado. De ahí que, que momento lleva un
aparte diferente como es el marco teórico, marco de antecedentes, marco conceptual, marco
geográfico, marco legal etc. Aún más, (Sola Morales, 2014) comenta que, de acuerdo con la
necesidad de lo investigado se puede generar nuevos marcos que otorgan el poder explorar la
puesta en escena, en imágenes o palabras en las cuales los individuos enuncian y conforman sus
identidades sociales. Por consiguiente, los marcos de referencia se generan mediante sistemas de
pensamientos que surgen de la interacción simbólica, dicho de otra forma, estos marcos implican
la interpretación recíproca y unida de los actos que se generan en sociedad.
3.1 Marco Teórico
La planeación, como parte del proceso administrativo tuvo en sus primeras contribuciones
dentro de la evolución administrativa encontramos la civilización egipcia en eso de los años
1300a.c, organizaba la administración en base a sus papiros, la construcción de templos y
pirámides. Como segunda civilización en la cual notamos la gran planeación organización y
control es la China como gran ejemplo tenemos la muralla china y otro claro ejemplo podría ser
las parábolas de Confucio que se puede implementar perfectamente en la administración pública,
después la planeación no solo se implementa en las civilizaciones sino también en las
15
organizaciones y el primer ejemplo que tenemos de esta forma de planeación es la iglesia católica
en roma aplicando claros enfoques de organización planeación y objetivos claros (odonelt, s.f.)
La planeación estratégico moderna es un producto del siglo XX. Su área de competencia
genética fue en ambos casos la económica, pero, desde allí, se abrió camino hacia todos los
demás sectores. Estas circunstancias no fueron insignificantes pues han tenido influencias en los
diversos modelos de gestión de planificación, que aún siguen vigentes (Cañarte, 2012)
Los planes estratégicos formales poco a poco y a medida que el mundo cambia se va
perfeccionando y ajustando a las necesidades de las organizaciones, tanto así que, actualmente
gran parte de las empresas importantes en el mundo, cuentan con la formulación y aplicación de
estos sistemas y parte significativa de las empresas medianas y pequeñas están siguiendo este
ejemplo. (Steiner, 2004). Esta, se puede definir:
como unos procesos sistemáticos que permiten a los estrategas tomar
decisiones en la unidad organizacional, obteniendo, procesando y analizando
información interna y externa, para luego utilizarla en la toma de decisiones y
mantener la organización competitiva y direccionada hacia el futuro (Dussán-Pulecio
& Serna Gómez, 2017, pág. 27).
Hasta el siglo pasado, La palabra planeación a largo plazo se empleó para especificar el
único sistema de planeación válido, usando diferentes términos para tratar a ella como
“planeación corporativa completa, planeación directiva completa, planeación general total,
planeación a largo plazo, planeación integrada completa y planeación estratégica”, la cual se
percibía en ese sentido dado que las comunicaciones eran más lentas que las actuales y no
16
existían los cambios veloces y abruptos actuales (Koontz & O´donell, 2000). Lo que hace que
hoy en día los planes estratégicos deban ser más cortos. De igual forma, la planeación Estratégica
formal fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950,
periodo en que las empresas importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de
planeación estratégica formal, denominándolos sistemas de planeación a largo plazo (Steiner,
2004).
A lo anterior se puede agregar que las estrategias deberán ser en todo caso, mejores y
diferentes a las que formula la competencia del negocio, tal como lo dice Porter, “La estrategia es
la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades. Si
sólo existiera una posición ideal, no habría necesidad de contar con una estrategia” (Porter, 2011,
pág. 108). Para ello, las estrategias de distribución en los mercados de distribución juegan un
papel importante “la distribución o plaza consiste en un conjunto de tareas o actividades
necesarias para trasladar el producto acabado hasta los diferentes puntos de venta. La distribución
juega un papel clave en la gestión comercial de cualquier compañía”. (Espinosa, 2014) Según
Porter (2009) citado por Bernal, la segmentación de los mercados es la tercera estrategia
genérica, y se centra en un grupo de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un
mercado geográfico. Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor
atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos. (Bernal,
2019).
Igualmente, (Mintzberg, 1997) Dice que una estrategia es: “el Patrón o Plan que integra
las principales metas u objetivos y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar” (p.7) además afirma que las estrategias son el medio por el
17
cual se organizan y asignan los recursos y actividades para ejecutar algo que conlleve a términos
viables y factibles el desarrollo empresarial para alcanzar competitividad y anticipar acciones de
otros competidores.
De otro lado, (Ansof, 1990) establece que “Las estrategias, son las expresiones
operacionales de políticas en el sentido de que, dentro de un sistema administrativo, definen el
criterio operacional sobre la base de cuáles de los programas específicos pueden ser concebidos,
seleccionados e implementados.” (p.43). igualmente, (Scott, 2013) Dice que la formulación de
las políticas económicas tiene una similitud con la planeación estratégica, porque esta se ocupa de
la administración de una organización y las políticas de la administración de la economía de un
país, lo cual es fundamental para la toma de decisiones Organizacionales. (s.p)
3.2 Marco de Antecedentes
. A continuación, se nombran algunas investigaciones realizadas en MiPymes del Sur
Oriente del Tolima a las cuales se les aplicó el modelo de planeación estratégica, es de resaltar
que a la fecha de culminación de esta investigación. Aún se continúa impactando el tramado
empresarial de la región con este modelo.
Comenzando en el año 2017 con los estudiantes Alejandra Sandoval, Lucero Cadena y Leidy
Ortiz con el “trabajo de Direccionamiento estratégico se realizó para la empresa Ferretería
Hierros H.D. Dedicado a la venta del comercio al por menor de artículos de ferretería. La
trayectoria de la empresa HIERRO H.D lleva en el mercado más de 20 años prestando servicio
18
siempre en busca de estar conectada a la vanguardia del crecimiento global. Este seminario de
profundización está compuesto por 4 módulos: Plataforma Estratégica, módulo Brandign;
Marketing y Pensamiento Estratégico y Negocios Internacionales y Marketing Digital.”
(Sandoval, Cadena, & Ortiz, 2017)
Presentado el 2017 (rojas, 2017) informa la necesidad de la seguridad en la empresa
“La mayoría de las Mipymes de Colombia, se encuentran preocupadas sobre la forma adecuada
que deben adoptar para llegar a ser competitivos en el mercado dinámico del comercio interno.
Las empresas dedicadas a la comercialización de los servicios, productos relacionados con la
seguridad física y recursos humanos dentro de las empresas no han sido la excepción. En
Colombia las empresas, se evidencia una situación mucho más marcada, por la intervención
gubernamental, en donde a partir de las amenazas y vulnerabilidades que se tienen en el país e
incluso las empresas, hoy en día han realizado un riguroso proceso de selección que al momento
de escoger a un sujeto; se debe saber qué tipo de persona está ingresando en dicha empresa.
Priorizando en la honestidad, ética y moral, en un mercado cada vez más competitivo y de gran
exigencia por parte de los clientes, en cuando a la calidad de los productos se refiere. Por lo
anterior SIESPO SAS, presentará en este documento, un planteamiento estratégico capaz de
hacer frente a una situación de inseguridad, irregularidades y con ello aumentar su participación
comercial a nivel nacional.”
Saliendo de la zona del sur oriente del Tolima nos encontramos con la investigación de
los estudiantes Carlos Holmes y Guillermo Ancizar que nos muestra en el 2013 la preocupación y
necesidad de implementar planes estratégicos para las empresas campesinas
“ Las empresas pequeñas de origen campesino se enfrentan permanentemente a diferentes
retos, entre los que está el lograr alcanzar un nivel de organización que les posibilite
19
sobrevivir en el mercado. Esto puede dificultarse a medida que las empresas crecen o que el
mercado cambia, dejándolas atrás al no haber previsto las amenazas o al haber
desaprovechado las oportunidades que se presentan.” (Holmes & Ancizar, 2013)
3.3 Marco Conceptual
A continuación, se aclaran algunos conceptos, palabras y siglas que se consideran de
importancia para entender el documento:
Empresa: es la más común y constante actividad organizada por el ser humano, la cual,
involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo personal o colectivo e inversiones
para lograr un fin determinado
Mipyme: acrónimo de "micro, pequeña y mediana empresa
Economía: Ciencia que estudia los recursos, la creación de riqueza y la producción,
distribución y consumo de bienes y servicios, para satisfacer las necesidades humanas.
Planeación: Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,
para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el
desarrollo económico
Estrategia: En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión
óptima en cada momento.
20
Matriz: Molde de cualquier clase con que se da forma a algo.
Puntal: se entiende como el apoyo o fundamento.
Recursos: Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que
se pretende.
Vulnerabilidad: Que puede ser herido o recibir lesión, física o moralmente.
Diagnostico Recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa naturaleza.
Finalmente, se deja esta interpretación para contextualizar. La planeación estratégica es
una herramienta organizacional hoy en día de uso obligatorio, sobre todo en el ámbito militar,
llamada estrategia militar así como en el mundo delos los negocios al que se le llama, estrategia
empresarial. Igualmente, se aplica a un variado conjunto de ámbitos de la vida, en los que se hace
necesario sentar las bases para la consecución de una meta, previendo posibles inconvenientes y
procediendo de acuerdo a la ruta más idónea dados los recursos que se tienen. (Dussan-Pulecio,
Serna, & Caliman, 2016)
21
4 Objetivo
4.1 Objetivo General
Crear un plan estratégico para la Mipyme Ferretería la Tienda del Constructor
4.2 Objetivos específicos
- Direccionar la cultura corporativa
- Diagnosticar la empresa en interior y en su entorno
- Formular estrategias y planes de acción
- Proponer elementos para la auditoría estratégica
22
5 Metodología De La Investigación
Dado a este proyecto está enfocado a la comprobación de la hipótesis que aplicando una
herramienta como la planeación estratégica mejora el crecimiento desarrollo y organización de la
empresa, la metodología se establece con enfoque cuantitativo que se refiere, entonces, a
procedimientos que ayudan a la construcción de conocimiento indagando sobre sobre la base de
conceptos, “que permiten la reducción de complejidad y es mediante el establecimiento de
relaciones entre estos conceptos que se genera la coherencia interna del producto científico.”
(Krause, 1995)
(Cortes & Iglesias, 2004) lo definen como: “aquella ciencia que provee al investigador de
una serie de conceptos, principios y leyes que le permiten encauzar de un modo eficiente y
tendiente a la excelencia el proceso de la investigación realizada” (p.8). Lo anterior, en un
término más coloquial, se podría concluir como el campo que establece las técnicas y modelos
para recopilar la información y desarrollar un proceso de investigación. A continuación, se
detallará: el enfoque, el tipo de investigación, el diseño y los instrumentos utilizados en la
investigación.
De otro lado, el tipo de investigación es aplicada porque se desarrolla en una unidad de
negocio que es la empresa Ferretería el constructor. En ese orden de ideas, el diseño utilizado
tiende a ser experimental porque el proyecto está orientado en estudiar variables para generar
cambios en la organización y obtener unos resultados que aún no se conocen. Para lograr lo
anterior, se utilizaron instrumentos tales como; aplicación de matrices y entrevistas a personal
administrativo y operativo de la ferretería con el fin de conocer y relacionar variables elementales
23
para la formulación de la planeación estratégica planteada en el modelo para Mipymes creada por
los profesores, Mg. Carlos Dussan Pulecio y el Dr. Humberto Serna Gómez, estableciendo
nuevas formas de ver la planeación y de aplicarla de forma fácil y certera y ejecutarse en la
empresa y garantizar la mejora de sus indicadores.
24
6 Direccionamiento Estratégico
La dirección estratégica ha pasado por un proceso dinámico durante el cual se han
construido diferentes enfoques que van desde modelos de intervención sobre la realidad, hasta
enfoques de interacción complejos, vinculados a la construcción y el reconocimiento de
estrategias que contribuyen a la supervivencia de la organización Los diferentes análisis ofrecen
varios niveles de respuesta adaptados a las necesidades específicas de los sectores productivos y a
los problemas específicos de la toma de decisiones. Este documento busca un objeto de estudio
registrado en la reorientación estratégica, los avances en su comprensión y los campos de
aplicación con el fin de reconocer los diversos enfoques para presentar el problema de la
orientación estratégica del entorno como un desarrollo posterior a La dirección muy estratégica.
(Restrepo De Montoya, 2003)
6.1 Visión
Según Bengt Karlof, visión “es una concepción del futuro distante, según la
cual los negocios se desarrollan de la mejor manera posible y de acuerdo con las
aspiraciones de sus propietarios o líderes.” (Planuba.oriental, 2009) apoyándose en lo
que dice el señor Bengt la visión es la manera de poner un objetivo claro el cual motive
a las empresas a laborar lo más fuerte posible para alcanzar ese objetivo. Según lo
anterior, damos paso para ver el visón que ya tiene la empresa y aplicar la matriz para
determinar si esta correcta y si no mostrar nuestra propuesta
25
6.1.1 Visión actual
Consolidarse en el 2023 como líderes en la comercialización de productos de ferretería, la
construcción y el hogar, sin olvidar el desarrollo del municipio
Figura 1 Aplicación de matriz para la visión
Matriz De La Visión
Elementos A Contener Si No ¿Por Qué?
¿Está formulada por líderes?
X
Porque enfoca sus esfuerzos en la necesidad de la empresa
¿Está definida en el tiempo?
X
Tiene un tiempo límite para cumplir sus metas
¿Es integradora? X Porque no produce la sensación de compromiso
¿Es amplia y detallada?
X
Expresa mucho con pocas palabras
¿Es Positiva e inspiradora? X Es positiva, pero no llama la atención necesaria
¿Es realista y posible?
X
No es algo incoherente
¿Es consistente? X No, divaga y no es concreta
¿Está difundida interna y externamente? X Solo para el personal
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
6.1.2 Visión propuesta
Consolidarnos en el 2023 en la comercialización de productos ferreteros tanto para la
industria y el hogar al nuestro alrededor, siendo grandes e importantes contribuyentes con el
desarrollo del municipio sin olvidar la responsabilidad ambiental.
6.2 Misión
Según el profesor Rafael Muñiz Gonzales, autor del libro «Marketing en el siglo XXI»,
la misión "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Además,
26
según el mencionado autor, la misión proporciona una visión clara a la hora de definir en qué
mercado está la empresa, quiénes son sus clientes y con quién está compitiendo; por tanto y a su
criterio, "sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica" (Promo
negocios.net, 2005). Según lo anterior, damos paso para ver la misión que ya tiene la empresa y
aplicar la matriz para determinar si esta correcta y si no mostrar nuestra propuesta
6.2.1 Misión actual
Trabajamos a nivel municipal y departamental buscando la excelencia en la
comercialización y transformación de productos y servicios, dirigidos y moldeados a las
necesidades de la industria, el hogar y el agro; contribuyendo de esta manera al bienestar y
desarrollo de la sociedad
Figura 2 Aplicación de matriz para la misión
Matriz De La Misión
Elementos A Contener Si No ¿Por Qué?
¿Asegura consistencia y claridad? x Muy dispersa
¿Define el punto de referencia central? x No tiene en cuenta el impacto ambiental
¿Logra el compromiso de los miembros de la
UE?
x El “trabajamos” unifica el esfuerzo de todos
¿Compromete y logra lealtad de los
relacionados?
x Inicia incorporando, pero no mantiene el
interés
¿Ayuda a consolidar la imagen corporativa? x No al ser dispersa no colabora a la imagen
¿Es realista y posible? x Si, no contiene nada fuera de contexto
¿Es consistente? x Tiene buenas palabras, pero no concreta
¿Está difundida interna y externamente? x Solo para el personal
Fuente: MIPYME (Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
6.2.2 Misión propuesta
Estamos comprometidos en trabajar para el desarrollo del municipio ofreciendo una
excelente calidad en personal, productos y servicios. para la satisfacción total de nuestros clientes
con bienestar social y ambiental
27
6.3 Principios y Valores
Constituyen el tercer elemento más importante en la carta magna de una organización.
Junto a las declaraciones de Misión y Visión conforman el marco de dirección y orientación de
las actividades para el conjunto de personas que hacen vida en una organización. Los principios y
valores corporativos se refieren a las creencias y convicciones que influyen decisivamente en el
comportamiento de los miembros de una organización. Estos principios orientan y determinan
cómo los miembros de una organización perciben e interpretan los problemas y toman decisiones
(Prospectiva y Prvision, 2014). Según lo anterior damos paso para ver los principios y valores
que ya tiene la empresa y aplicar la matriz para determinar si esta correcta y si no mostrar nuestra
propuesta
6.3.1 Principios y valores actuales
Compromiso
Confianza
Respeto
Trabajo en equipo
Honestidad
Comunicación
28
Figura 3 Aplicación de Matriz Axiológica
Colaborador Proveedor Cliente Medio
ambiente Estado Competencia Total
Compromiso 5 4 5 5 3 2 24
Confianza 5 5 5 2 3 2 22
Respeto 5 5 5 5 3 4 27
Trabajo En Equipo 5 5 3 3 0 0 16
Honestidad 5 5 5 5 2 3 25
Comunicación 5 5 5 0 4 2 21
Creatividad 3 3 5 3 3 2 19
Competitividad 2 5 5 2 2 0 16
Servicio 2 3 5 3 3 1 17
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
6.3.2 Principios y valores propuestos
Compromiso: Refleja la implicación intelectual y emocional de éstos con su empresa, y
con ello su contribución personal al éxito de la misma.
Confianza: Puede incrementar la productividad, además de generar un entorno más
favorable para desarrollar el trabajo y cumplir los objetivos de la empresa.
Respeto: Es la esencia de las relaciones humanas, de la vida en comunidad, del trabajo en
equipo, de cualquier relación interpersonal, Mostrar disposición de aprender a escuchar con
empatía, mirando con respeto a todas las personas de la empresa.
29
Honestidad: Conductas que se demuestran en el desempeño laboral al actuar siempre con
rectitud y veracidad; cumplir con el correcto, proceder en el desempeño de su cargo y en todos
sus actos: servicial, oportuno, amable, culto y esmerado.
Comunicación: es un factor determinante en el éxito de una empresa; una buena
comunicación es sinónimo de eficiencia, organización y coordinación.
30
7 Diagnostico Estratégico
“El diagnostico estratégico se define como un proceso analítico quepermite conocer la
situación real de la organización y del entorno que lo rodea, generando ideas para determinar la
orientación que se puede dará la empresa para escenarios futuros” (Ocampo Muñoz, Blandón
Grisales, & Bustamante Escobar, 2011) Tomando esto como punto de partida se da cuenta la
importancia que tiene el diagnostico estratégico porque es el que da los primeros pasos para el
enfoque de las estrategias.
Análisis interno o auditoria organizacional: Consiste en diagnosticar el estado actual de la
empresa utilizando una herramienta llamada PCI. (Perfil de Capacidad Interna), que permite
evaluar las Fortalezas y Debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas
que le presenta el medio externo. (Cdim.esap, 2018)
31
Figura 4 Cuadro De Categorías Para La Matriz PCI
Cuadro De Categorías Para La Matriz PCI
Posibles Categorías De Análisis Variables
Recursos humanos (algunos autores lo identifican como el
Factor Humano de la organización)
Tipo:2 administrativos,1 vendedor mostrador y 1 en
bodega. Cantidad:4 personas. Formación: 2
tecnólogos, 1 técnico, 1 estudios profesionales.
Experiencia: personal altamente capacitado. Grado de
motivación: alta. Satisfacción: plena. Estabilidad en
el empleo: alta. productividad: normal. Nivel de
conflicto: frecuente. Comunicación: adecuada
Recursos físicos/materiales
Cantidad y calidad del espacio: poco pero bien
utilizado cantidad y calidad el mobiliario: 9 estantes
en perfecto 5 góndolas 2 vitrina 2 cajones 1 mesa de
trabajo 1escritorio 2 silla giratorias 4 repisas.
Mantenimiento: necesario
Recursos financieros/presupuestales
Sistema contable-presupuestal: básico. estructura de
costos y gastos: adecuada para el establecimiento.
Distribución del ingreso: Organizado. Fuente de
financiamiento Ganancias de la venta diaria
Recursos tecnológicos/técnicos
4 celulares de alta gama equipados con listas de
precios y catálogos 1 computador con información de
la empresa 2 tabletas adecuadas para la venta
Proceso gerencial
Proceso de toma de decisiones: junta directiva
sistema de planeación: por proyectos. sistema de
evaluación y control: trimestrales
Procesos sustantivos (según la organización tendrán el
nombre de los servicios que proporcionen, en el caso de
una institución educativa son los procesos académicos)
Calidad, servicio, reputación, conocimiento en los
productos, solución de problemas
Fuente: tomado de (Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
32
Figura 5 Aplicación de la matriz del perfil la capacidad interna
Factores
Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad X X
Formación X X
Experiencia X X
Grado De motivación X X
Productividad X X
satisfacción X X
Estabilidad En El Empleo X X
Nivel De Conflicto X X
Comunicación X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 6 Matriz PCI recursos físicos y materiales
Factores
Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad del espacio X X
Calidad del espacio x X
Cantidad del mobiliario x X
Calidad del mobiliario X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 7 Matriz PCI recursos financieros y presupuestal
Factores
Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistema contable X X
Estructura de gasto y ingresos X X
Distribución del ingreso X X
Fuente de financiamiento X x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
33
Figura 8Matriz PCI recursos técnicos y tecnológicos
Factores
Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad X X
Calidad X X (Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 9 Matriz PCI procesos gerenciales
Factores
Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistema de toma de decisiones x X
Sistemas de planeación X X
Sistema de evaluación y control X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 10 Matriz PCI procesos Sustantivo
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Calidad x x
Servicio X X
Reputación X X
Variedad de productos X x
Solución de problemas X X
Horarios X X
Precios X x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Análisis externo o auditoria del entorno: Ya que un gerente estratégico primero tiene que
entender la naturaleza del medio en que se mueve la entidad. Para este análisis se utiliza el
POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio), es la metodología que permite
identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. (Serna, 2008)
34
Figura 11 Cuadro de recursos o capacidades para el análisis externo
Cuadro de recursos o capacidades para el análisis externo
Recursos o capacidades objeto de análisis Variables analizables
Recurso económico-financiero: incluye todos los
aspectos monetarios que afectan los procesos
organizacionales.
Determinación de prioridades del gasto:
adecuado. Sueldos y salarios: acorde al trabajo.
Políticas de financiamiento: flexibles.
Capacidad político-legal: involucra las cuestiones
de esta índole que inciden en la organización.
Estabilidad política: indiferente. Disposiciones
legales: las necesarias Mecanismos de
comunicación: adaptadas para la empresa
Recurso tecnológico: componentes actuales
inherentes a la organización.
Cambio tecnológico: incluida ampliamente
Proceso mercadológico: incluye el mecanismo
para la venta y otorgamiento de servicios.
Servicios sustantivos que proporciona la
organización: variedad de productos y marcas,
solución de problemas
Proceso organizacional: incluye todas las
condiciones que la organización establece y que la
caracteriza para cumplir con su misión.
Estructura orgánica: establecida y determinada.
Procesos de servicio: pensada en el cliente
Liderazgo y toma de decisiones: grupales
Imagen interna y externa: buena
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
7.1. Aplicación de la matriz de la capacidad externa
Figura 12 Matriz POAM recursos financieros y económicos
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Determinación de prioridad de gastos x X
Sueldos y salario X X
Políticas de financiamiento X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
35
Figura 13 Matriz POAM capacidad política y legal
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estabilidad política X X
Disposiciones legales X X
Comunicación x X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 14 Matriz POAM recursos tecnológicos
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cambios tecnológicos X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 15 Matriz POAM procesos mercadológicos
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Servicios sustantivos x x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 16 Matriz POAM procesos organizacional
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estructura orgánica X X
Procesos de servicio X X
Liderazgo y toma de decisiones X X
Imagen externa e interna X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
36
8 Las Opciones Estratégicas
8.1 Matriz hoja de trabajo
En la matriz hoja de trabajo se resaltará las fortalezas y debilidades de la matriz PCI que
tengan nivel bajo y posteriormente se hará lo mismo con las oportunidades y amenazas de la
matriz POAM.
Figura 17 matriz hoja de trabajo recursos humanos
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad X X
Formación X X
Experiencia X X
Grado de motivación X X
Productividad X X
Satisfacción X X
Estabilidad en el empleo X X
Nivel de conflicto x X
Comunicación X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 18 matriz hoja de trabajo recursos físicos y material.
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad del espacio X x
Calidad del espacio x x
Cantidad del mobiliario X X
Calidad del mobiliario X x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
37
Figura 19 Matriz hoja de trabajo recursos financieros y presupuestal
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistema contable X X
Estructura de gasto y ingresos X X
Distribución del ingreso X X
Fuente de financiamiento X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 20 Matriz hoja de trabajo recursos técnicos y tecnológicos
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad X X
Calidad X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 21 Matriz hoja de trabajo procesos gerenciales
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistema de toma de decisiones x X
Sistemas de planeación X X
Sistema de evaluación y control X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 22 Matriz hoja de trabajo procesos Sustantivo
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Servicio X X
Reputación X X
Variedad de productos X x
Solución de problemas X X
Horarios X X
Precios X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
38
Figura 23 Matriz hoja de trabajo recursos financieros y económicos
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Políticas de financiamiento X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 24 Matriz hoja de trabajo capacidad política y legal
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estabilidad política X x
Disposiciones legales x x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 25 Matriz hoja de trabajo recursos tecnológicos
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cambios tecnológicos x x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 26 Matriz hoja de trabajo procesos mercadológicos
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Servicios sustantivos X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 27 Matriz hoja de trabajo proceso organizacional
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estructura orgánica X x
Procesos de servicio X X
Liderazgo y toma de decisiones X X
Imagen externa e interna X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
39
8.2 Matriz Aplicación De Impacto
La matriz de probabilidad – impacto es una herramienta de análisis cualitativo de riesgos
que nos permite establecer prioridades en cuanto a los posibles riesgos de un proyecto en función
tanto de la probabilidad de que ocurran como de las repercusiones que podrían tener sobre
nuestro proyecto en caso de que ocurrieran. (Muradas, 2016)
8.2.1 Aplicación de la matriz
A continuación, se resaltará el impacto en las matrices PCI que tengan nivel bajo y
posteriormente se hará lo mismo con la matriz POAM. Esto con el fin de mostrarle a la empresa
que capacidades de impacto que tiene el mercado sobe la empresa con la finalidad de que el
empresario sea capaz de disminuir o aumentar dependiendo de la conveniencia de la empresa
Figura 28 Matriz de impacto de los recursos humanos
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad X x
Formación X X
Experiencia x X
Grado de motivación x X
Productividad X X
Satisfacción x X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
40
Figura 29 Matriz de impacto recursos físicos y material.
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad del espacio X x
Cantidad del mobiliario X X
Calidad del mobiliario X x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 30 Matriz de impacto recursos financieros y presupuestal
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistema contable X X
Distribución del ingreso X X
Fuente de financiamiento X x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 31 Matriz de impacto recursos técnicos y tecnológicos
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad X X
Calidad X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 32 Matriz de impacto procesos gerenciales
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistemas de planeación X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
41
Figura 33 Matriz de impacto procesos Sustantivo
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Servicio X X
Reputación X X
Variedad de productos X x
Solución de problemas X X
Horarios X X
Precios X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 34 Matriz de impacto recursos financieros y económicos
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Políticas de financiamiento X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 35 Matriz de impacto capacidad política y legal
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estabilidad política X x
Disposiciones legales x x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 36 Matriz de impacto recursos tecnológicos
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cambios tecnológicos x x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 37 Matriz de impacto procesos mercadológicos
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Servicios sustantivos x x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
42
Figura 38 Matriz de impacto procesos organizacional
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estructura orgánica X X
Procesos de servicio X X
Liderazgo y toma de decisiones X X
8.2.2 Aplicación de la matriz
A continuación, se resaltará el impacto en las matrices PCI que tengan nivel bajo y
posteriormente se hará lo mismo con la matriz POAM.
Figura 39 Matriz de impacto de los recursos humanos
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Formación X X
Experiencia X X
Grado de motivación X X
Productividad X X
Satisfacción X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 40 Matriz de impacto recursos físicos y material.
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad del espacio X x
Cantidad del mobiliario X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
43
Figura 41 Matriz de impacto recursos financieros y presupuestal
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistema contable X X
Distribución del ingreso X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 42 Matriz de impacto recursos técnicos y tecnológicos
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad X X
Calidad X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 43 Matriz de impacto procesos gerenciales
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistemas de planeación X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 44 Matriz de impacto procesos Sustantivo
Factores
variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Servicio X X
Reputación X X
Solución de problemas X X
Horarios X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
44
Figura 45 Matriz de impacto recursos financieros y económicos
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Políticas de financiamiento X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 46 Matriz de impacto capacidad política y legal
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estabilidad política X x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 47 Matriz de impacto recursos tecnológicos
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cambios tecnológicos x x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 48 Matriz de impacto procesos mercadológicos
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Servicios sustantivos x x
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
Figura 49 Matriz de impacto procesos organizacional
Factores
variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Procesos de servicio X X
Liderazgo y toma de decisiones X X
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
45
9 Formulación Estratégica
La formulación es la etapa centrada en el diseño de las distintas opciones del proyecto, lo
que significa sistematizar, un conjunto de posibilidades técnicamente viables, para alcanzar los
objetivos y solucionar el problema que motivó su inicio. A través de la formulación de proyectos
se orienta el proceso de producir y regular la información más adecuada, que permita avanzar de
manera eficaz, en su ejecución. Implica adecuarse a una presentación o formato que se exija para
tal fin, contentivo de toda la información necesaria, para su posterior gestión o ejecución.
(González, 2010)
Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro
y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz -DAFO.
2. Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y
objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
3. Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se
deben tomar, basadas en diversos factores. (Igarrote, 2012) siguiendo los pasos que nos exponen
anteriormente se nos puede facilitar la formulación de estrategias adecuadas para la empresa.
9.1 Matriz DOFA estratégica
La matriz DOFA o matriz FODA es un método de planificación que debería ser aplicado
por todo dueño de negocio en apertura, ya que permite tener los enfoques claros de cuáles son los
aspectos buenos y malos de su nuevo negocio, permitiendo de tal forma buscar soluciones para
46
sus aspectos negativos, logrando así la mejoría progresiva del negocio. (conceptos y definiciones,
2018)
Enfocarnos en esta herramienta nos da una ventaja enorme para poder superar dificultades
y afrontar las situaciones de la mejor manera, preparándonos para dar nuestro mejor esfuerzo a
las virtudes y por el otro lado creando defensas para la empresa
Figura 50 Aplicación de la matriz DOFA estratégica.
MATRIZ DOFA ESTRATÉGICA PROGRAMA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
Oportunidades Amenazas
1) Políticas de financiamiento 1 ) estabilidad política
2)cambios tecnológicos
Globalización
3 ) servicios sustantivos
4 ) liderazgo y toma de decisiones
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA
a ) calidad de
inmobiliario 1.4-C con una gran política de financiamiento y una
adecuada planeación se puede tomar una decisión para
soportar proyectos en el municipio
3-D.E con gran variedad de servicios sustantivos y
una gran calidad en atención al público se generara un
muy buena reputación que ayudara en la publicidad
del lugar
1-B aunque haya una Inestabilidad
podemos controlar la situación con un
buen manejo de los ingresos anteriores.
b ) distribución
del ingreso
c ) sistema de
de planeación
d) servicio
e ) reputación
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA
a) cantidad del
espacio A-4,2- apoyándonos en los cambios tecnológicos y
tomando decisiones adecuadas podremos mejorara y
aprovechar más el espacio del lugar
2-B aprovechando los avances tecnológicos podemos
adecuar un mejor sistema contable
1-B presentando un sistema contable el
cual nos mantenga informados de los
deberes económicos de la empresa
2-C crear una página web para
acercarnos y mejorara la experiencia de
los clientes
b) sistema
contable
c) páginas web
47
10 Auditoria Estratégica
La auditoría estratégica es una investigación promovida desde la Dirección General que
tiene como objetivo realizar un diagnóstico de la posición estratégica de la empresa (¿cuál es la
posición actual de la empresa y por qué?) y emitir un pronóstico acerca de las consecuencias de
mantener el rumbo actual (¿hacia dónde se dirige la empresa?). (Pazano, 2007) en consecuencia
al querer responder estas es donde nos damos realmente cuenta de en qué estado ha logrado llevar
las estrategias a la empresa y en qué momento esta estrategia deba ser modificada o cambada.
Figura 51 cuadro de mando para cumplimiento de tiempos
CUADRO DE MANDO PARA CUMPLIMIENTO DE TIEMPO
ESTRATEGIA
PLAN DE ACCION
RESPONSABLE Y EQUIPO
FE
CH
A
INIC
IAL
FE
CH
A
FIN
AL
DIA
S
AD
ICIO
NA
D
OS
INDICADOR SEMÁFORO OBSERVACIONES
con una gran política de financiamiento y una adecuada planeación se puede tomar una decisión para soportar proyectos en el municipio
tomaremos prestamos bancarios a corto plazo para el finacimiento de los pryectos
araea financiera
03-0
1-1
9
03-0
3-1
9
0 0,9 Activid
ad
Tie
mp
o e
stim
ado
Tie
mp
o u
tiliz
ado
Rela
cio
n
Rojo 0 -79% de eficacia
Amarillo 80 - 99% de eficacia
Verde 100% de eficacia
1
60
55
92%
92%
Compras de cartera para contener prolemas con los pagos de los pryectos
araea financiera
01-0
1-1
1
01-0
3-1
1
0 0,0
Activid
ad
Tie
mp
o
estim
ado
T
iem
po
utiliz
ado
Rela
cio
n
Rojo 0 -79% de eficacia
Amarillo 80 - 99% de eficacia
Verde 100% de eficacia
1
59
0 0% 0%
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
48
Figura 52 cuadro de mando para cumplimiento de días
CUADRO DE MANDO PARA CUMPLIMIENTO DE DÍAS
ESTRATEGIA
PLAN DE ACCION
RESPONSABLE Y EQUIPO
FE
CH
A
INIC
IAL
FE
CH
A
FIN
AL
DIA
S
AD
ICIO
N
AD
OS
INDICADOR SEMAFORO OBSERVACIONES
aunque haya una Inestabilidad podemos controlar la situación con un buen manejo de los ingresos anteriores.
sguiremos constatemente los periodos de los gobernadores para adelantar cualquier imprevisto
relaciones publica
01-0
1-2
0
31-1
2-2
4
0 0,8
Activid
ad
Tie
mp
o e
stim
ado
Tie
mp
o u
tiliz
ado
Rela
cio
n
Rojo 0 -79% de eficacia
Amarillo 80 - 99% de eficacia
Verde 100% de eficacia
1 976
812
83%
83%
presentar pryecos necesarios para la alcaldia para que no encuentren formas de remplazarnos
proyeccion
01-0
1-2
0
31-1
2-2
4
0 0,5
Activid
ad
Tie
mp
o e
stim
ado
Tie
mp
o u
tiliz
ado
Rela
cio
n
Rojo 0 -79% de eficacia
Amarillo 80 - 99% de eficacia
Verde 100% de eficacia
1 976
512
52%
52%
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
49
Figura 53 cuadro de mando para cumplimiento de tiempos
CUADRO DE MANDO PARA CUMPLIMIENTO DE TIEMPO
ESTRATEGIA
PLAN DE ACCION
RESPONSABLE Y EQUIPO
FE
CH
A
INIC
IAL
FE
CH
A
FIN
AL
DIA
S
AD
ICIO
NA
D
OS
INDICADOR SEMÁFORO OBSERVACIONES
presentando un sistema contable el cual nos mantenga informados de los deberes económicos de la empresa
implemantaremos un sistema de contabilidad preciso y a diario
area contable
01-0
1-1
9
31-1
2-1
9
0 1,0
Activid
ad
Tie
mp
o e
stim
ado
Tie
mp
o u
tiliz
ado
Rela
cio
n
Rojo 0 -79% de eficacia
Amarillo 80 - 99% de eficacia
Verde 100% de eficacia
1 12
12
100%
100%
estaremos actualizando el programa contable para obtener su mejor freto
area contable
01-0
1-1
9
01-0
3-2
5
0 0,2
Activid
ad
Tie
mp
o e
stim
ado
Tie
mp
o u
tiliz
ado
Rela
cio
n
Rojo 0 -79% de eficacia
Amarillo 80 - 99% de eficacia
Verde 100% de eficacia
1 6 1 17% 17%
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
50
Figura 54 cuadro de mando para cumplimiento de tiempos
CUADRO DE MANDO PARA CUMPLIMIENTO DE TIEMPO
ESTRATEGIA
PLAN DE ACCION
RESPONSABLE Y EQUIPO
FE
CH
A
INIC
IAL
FE
CH
A
FIN
AL
DIA
S
AD
ICIO
NA
D
OS
INDICADOR SEMÁFORO OBSERVACIONES
apoyándonos en los cambios tecnológicos y tomando decisiones adecuadas podremos mejorara y aprovechar más el espacio del lugar
implementaremos tegnologuias de seguridad para la empres
gerencia
01-0
2-2
0
01-0
3-2
0
0 0,9
Activid
ad
Tie
mp
o e
stim
ado
Tie
mp
o u
tiliz
ado
Rela
cio
n
Rojo 0 -79% de eficacia
Amarillo 80 - 99% de eficacia
Verde 100% de eficacia
1 30
27
90%
90%
Activid
ad
Tie
mp
o e
stim
ado
Tie
mp
o u
tiliz
ado
Rela
cio
n
Rojo 0 -79% de eficacia
Amarillo 80 - 99% de eficacia
Verde 100% de eficacia
0 6 0 0% 0%
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
51
Figura 55 Matriz de vulnerabilidad
MATRIZ PARA EL ANALISIS DE VULNERABILIDAD
Puntual
Amenazas, debilidades y efectos
Capacidad
De
Reacción Grado de
vulnerabilidad
Amenaza o
debilidad
contraria al
puntual
Consecuencias Impacto
Probabilidad
de
ocurrencia
Valor de
la
adversidad
0 a 1 0 a 1 0 a 10
1
con una gran
política de
financiamiento
y una
adecuada
planeación se
puede tomar
una decisión
para soportar
proyectos en
el municipio
endeudamiento
bancario por
retrasos en los
pagos de las
alcaldía o
gobernación
cierre de
créditos para
otras líneas de
trabajo
1 0,7 0,7 7 7,7
2
con gran
variedad de
servicios
sustantivos y
una gran
calidad en
atención al
público se
generará un
muy buena
reputación que
ayudara en la
publicidad del
lugar
Que solo
busquen a la
empresa
cuando
necesiten ese
tipo de
servicios
Perdida de
ventas a gran
escala
1 0,2 0,2 9 9,2
3
apoyándonos
en los cambios
tecnológicos y
tomando
decisiones
adecuadas
podremos
mejorara y
aprovechar
más el espacio
del lugar
disminución
en el espacio
de trabajo
incomodidad
de los
trabajadores
0,2 0,9 0,18 7 7,18
52
4
B presentando
un sistema
contable el
cual nos
mantenga
informados de
los deberes
económicos de
la empresa
incrementar
costos
innecesarios
en
actualizaciones
del sistema
contable
reducción de
capital para
inversión
1 0,9 0,9 5 5,9
(Dussan-Pulecio & Serna Gómez, Planeación Estrategica para Mipymes, 2017)
53
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