PLAN ESTRATÉGICO PERIODO 2007 - 2012 Estrategico... · PLAN ESTRATÉGICO PERIODO 2007 - 2012 CONTENIDO 1. Presentación 2. Rol de la Empresa 2.1 Razón Social y Domicilio 2.2 Reseña

Empresa de Administración de Infraestructura Eléctrica S.A.

ADINELSA

PLAN ESTRATÉGICO

PERIODO 2007 - 2012 Aprobado en Sesión de Directorio Nº 210, realizada el 23-07-2007

Julio 2007

ADINELSA ___________________________________________________

Plan Estratégico 2007 - 2012 2

PLAN ESTRATÉGICO PERIODO 2007 - 2012

CONTENIDO

1. Presentación 2. Rol de la Empresa

2.1 Razón Social y Domicilio 2.2 Reseña Histórica y Marco Legal 2.3 Objeto Social y Fines

3. Filosofía Empresarial 3.1 Visión 3.2 Misión 3.3 Despliegue de la Misión 3.4 Valores Empresariales

4. Factores Claves de Éxito (FCE) 5. Análisis Estratégico

5.1 Análisis Interno 5.2 Análisis del Entorno 5.3 Análisis de Escenarios 5.4 Conclusiones

6. Objetivos Estratégicos 7. Formulación Estratégica aplicando Balance Scorecard (BSC)

7.1 Mapa Estratégico 7.2 Matriz Estratégica

8. Alineamiento del Plan Estratégico con FONAFE 8.1 Alineamiento de Objetivos Estratégicos 8.2 Alineamiento de Valores

9. Alineamiento del Plan Estratégico con el MEM 9.1 Alineamiento de Objetivos Estratégicos

10. Glosario de Términos 11. Anexos

ADINELSA ___________________________________________________


1.- PRESENTACIÓN

El Plan Estratégico de ADINELSA 2007 – 2012, basado en el

concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard –

BSC) constituye una herramienta de gestión multidimensional,

empezando por el objetivo social de la empresa, vinculando luego

los procesos de clientes, los procesos internos y finalmente a los

trabajadores y sistemas, sin desviarnos del objetivo económico-

financiero que debe cumplir la Empresa.

El Plan Estratégico busca movilizar a nuestros trabajadores hacia el

pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías,

habilidades y conocimientos específicos del personal en la

organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

El Plan Estratégico ha sido elaborado gracias a la colaboración y

participación de sus directivos, plana gerencial y representantes de

todas las áreas siguiendo los lineamientos y metodología de gestión

promovida por FONAFE, y representa nuestro compromiso con el

futuro del país.

Los enfoques conceptuales y metodología aplicados permiten una

integración armoniosa entre el Plan Estratégico y Planes Operativos,

de manera que se puedan identificar oportunamente las

desviaciones, retrasos o avances en el logro de los objetivos

estratégicos, de la misión y/o visión empresarial, convirtiéndose en

un instrumento de gestión que contribuirá a mejorar la

comunicación en la Empresa.

ADINELSA ___________________________________________________


El cambio constante y el mejoramiento continuo, serán algunas de

nuestras estrategias básicas de crecimiento. Nuestra meta es

crecer, ser competitivos y convertirnos en una empresa modelo en

electrificación rural.

Juntos, en equipo, haremos de ADINELSA una empresa sólida y

líder en electrificación rural que contribuya al progreso del Perú y

especialmente de los pobladores que habitan en zonas de pobreza y

extrema pobreza.

Atentamente,

JOSE M. RABANAL ABANTO

Gerente General ( e )

ADINELSA ___________________________________________________


2.- ROL DE LA EMPRESA

2.1. Razón Social y Domicilio

La Empresa de Administración de Infraestructura Eléctrica S.A.–

ADINELSA, tiene su sede principal en Av. Prolongación Pedro

Miotta 421, San Juan de Miraflores, Lima, Perú. Su central

telefónica es 217-2000 y el código postal Lima 29.

2.2. Reseña Histórica y Marco Legal

ADINELSA se constituyó el 02 de diciembre de 1994, mediante

Escritura Pública, como una empresa estatal de derecho privado,

bajo la denominación de Empresa de Ingeniería y Construcción de

Sistemas Eléctricos S.A. – ICSA.

La COPRI mediante acuerdo del 06 de Octubre de 1998 autorizó

complementar el giro de la Empresa con el proceso de

privatización de las Empresas Regionales de Servicio Público de

Electricidad, para lo cual, en enero de 1999 la Junta General de

Accionistas acordó la adecuación de los Estatutos Sociales de ICSA

a la Nueva Ley de Sociedades N° 26887, así como el cambio de su

denominación por Empresa de Administración de Infraestructura

Eléctrica S.A.- ADINELSA.

Mediante la Ley General de Electrificación Rural Nº 28749 del 1 de

junio de 2006, se declara de necesidad nacional y utilidad pública

la electrificación de zonas rurales, localidades aisladas y de

frontera del país, con el objeto de contribuir al desarrollo socio-

económico sostenible, mejorar la calidad de vida de la población,

combatir la pobreza y desincentivar la migración del campo a la

ciudad. Su Reglamento se aprobó el 3 de mayo de 2007 con D.S.

ADINELSA ___________________________________________________


Nº 025-2007-EM, consolidando el rol de ADINELSA en el campo de

la electrificación eléctrica rural.

La organización y funciones de ADINELSA se encuentran regidos,

además, por:

- Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad

Empresarial del Estado – FONAFE (Ley Nº 27170) y

Reglamento, aprobado mediante D.S. Nº 072-2000-EF.

- Ley de Concesiones Eléctricas (D.L. N° 25844) y Reglamento,

aprobado mediante D.S. N° 009-93-EM, ampliatorias,

complementarias y modificatorias.

- Ley General de Sociedades N° 26887 y demás normas legales

aplicables a las empresas de su naturaleza y el pacto social

- Reglamento de Organización y Funciones - ROF, aprobado con

O.D. Nº 02 de la Sesión de Directorio Nº 143 de ADINELSA,

realizada el 04-10-2004.

- Manual de Organización y Funciones – MOF, aprobado con O.D.

Nº 02 de la Sesión de Directorio Nº 143 de ADINELSA,

realizada el 04-10-2004 y modificatoria realizada con O.D. Nº

0.2.1 de la Sesión de Directorio Nº 185 del 06-07-2006 .

2.3. Objeto Social y Fines

ADINELSA tiene por objeto dedicarse a la administración de bienes

e infraestructura que se le aporte, transfiera o encargue,

especialmente de obras de Infraestructura Eléctrica efectuadas por

Entidades del Estado o a través de las Entidades a que se refieren

las disposiciones sobre la materia y de bienes e infraestructura no

incluidos en la transferencia a empresas privatizadas del sector

eléctrico.

ADINELSA ___________________________________________________


Esta facultada además, en las zonas rurales y localidades aisladas

y de frontera en que no exista operador de otras entidades del

sector público o del sector privado, de administrar y operar

servicios de electricidad a cuyo fin podrá solicitar las concesiones y

autorizaciones correspondientes, de acuerdo a las disposiciones

legales vigentes.

Asimismo, ADINELSA esta facultada para ejecutar obras

complementarias a las obras realizadas y transferidas por la

Dirección General de Electrificación Rural del Ministerio de Energía

y Minas y de otras entidades según se establezca en las normas

de la materia.

Para efectos de cumplir con su objetivo social, ADINELSA puede

celebrar todo tipo de actos y contratos sobre los bienes que se

aporte, transfiera o encargue, inclusive aquellos que suponen

establecer cargas o gravámenes sobre los bienes materia de

administración, ciñéndose a los compromisos contractuales que

puedan afectar cada bien.

Su ámbito de operación son las zonas rurales y localidades

aisladas y de frontera, de pobreza y extrema pobreza, que se

encuentran fuera de las áreas de concesión de las empresas

distribuidoras de electricidad del sector público o privado, que por

no ser atractivas para la inversión, originan la necesidad del

subsidio estatal.

ADINELSA ___________________________________________________


3.- FILOSOFÍA EMPRESARIAL

El potencial humano de la organización trabaja alineado en una

misma dirección, reconociendo y teniendo como grandes referentes

a la visión, misión y valores empresariales, que orientan sus

decisiones e inspirarán su conducta.

3.1. Visión

Ser la empresa concesionaria líder en electrificación rural, que

contribuya al desarrollo socio-económico, especialmente en zonas

de pobreza y extrema pobreza.

3.2. Misión

Brindar servicios de electrificación rural con calidad, administrando

eficazmente la infraestructura eléctrica recibida del Estado,

generando valor para la empresa, que permita su sostenibilidad,

desarrollando a nuestro personal en un clima laboral de confianza

y apoyando a los Gobiernos Locales y Regionales en la

electrificación rural del país.

3.3 Despliegue de la Misión

• Brindar servicios de electrificación rural con calidad. Los

clientes son la razón fundamental de nuestro negocio; por ello

nos esmeramos para atender sus necesidades con estándares

de calidad y sostenibilidad.

• Administrar eficazmente la infraestructura eléctrica

recibida del Estado. Adoptamos las mejores prácticas de

ADINELSA ___________________________________________________


administración, operación y mantenimiento y modelos de

gestión de reconocida calidad.

• Generar valor para la empresa, que permita su

sostenibilidad. Promovemos el incremento sostenido de la

demanda eléctrica, identificando las necesidades de desarrollo

de las comunidades e incentivando el uso productivo de energía

eléctrica.

• Desarrollar a nuestro personal en un clima laboral de

confianza. Por ello su selección, desarrollo, compromiso y

motivación, son condición en cada proceso de la organización.

Buscamos una relación sincera, perdurable y de equipo.

• Apoyar a los Gobiernos Locales y Regionales en la

electrificación rural del país. Identificamos continuamente

sus necesidades y tomamos acciones para contribuir al

desarrollo integral de las poblaciones.

3.4 Valores Empresariales

En ADINELSA,

• Creemos que la Responsabilidad Social es el pilar más

importante de nuestra filosofía empresarial, representa la

contribución activa y voluntaria de su personal y la empresa al

mejoramiento social, económico y ambiental de las

comunidades rurales, especialmente las de pobreza y extrema

pobreza.

• Creemos que el Trabajo en Equipo es el camino para alcanzar

nuestros objetivos comunes, estamos convencidos que el orden

y la armonía entre las personas es la fuente de la excelencia y

ADINELSA ___________________________________________________


de la generación de sinergias, lo que facilita el desarrollo

personal y colectivo.

• Creemos que la Adaptación al Cambio nos permite estar

atentos a los cambios del entorno, tanto del aspecto normativo

como tecnológico, permitiendo anticiparnos a ellos y

aprovechar nuevas oportunidades.

• Creemos que la Honestidad en nuestras acciones y relaciones

con nuestros compañeros de trabajo y con la comunidad a la

que servimos es la clave del éxito. Consideramos que es el

compromiso personal de actuar en base a principios éticos, una

característica que distingue al personal de la empresa y genera

un clima de confianza.

• Creemos que la Proactividad es la capacidad personal de

anticiparse a las necesidades futuras de la empresa, tomar la

iniciativa, emprender la acción y asumir la responsabilidad de

hacer que las cosas sucedan.

• Creemos que la Calidad es la actitud personal y empresarial

por satisfacer las expectativas de los clientes. Involucra un alto

sentido de coordinación y colaboración interna para brindar un

buen servicio.

ADINELSA ___________________________________________________


4.- FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE)

ADINELSA considera que los siguientes factores claves son una

condición indispensable para tener éxito como empresa:

• Calidad del recurso humano y capacitación permanente,

la toma de decisiones y acción demandan alta capacidad técni-

ca y moral del personal para alcanzar los resultados esperados.

• Sostenibilidad de su infraestructura eléctrica, la obtención

de recursos financieros que permitan asegurar el cumplimiento

de su objetivo empresarial y realizar acciones para agregar

valor a través del uso productivo de energía eléctrica.

• Identidad corporativa, el compromiso de todo el personal

con los objetivos empresariales.

• Constituirse como empresa concesionaria rural,

especialmente donde la empresa tiene convenios de

administración con Gobiernos Locales, para el mejor

cumplimiento de sus fines empresariales, en el marco de la

nueva legislación sobre electrificación rural.

• Posicionamiento de la empresa en el sector eléctrico,

establecer relaciones de coordinación, comunicación y apoyo

con las entidades del Sector.

• Consolidar alianzas con Gobiernos Regionales, Locales y

entidades vinculadas al desarrollo rural, para sumar

esfuerzos y crear sinergias que faciliten la gestión.

ADINELSA ___________________________________________________


5.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Se inicia con el Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas – FODA, que constituye el Análisis Interno y del

Entorno de la organización y tiene por objeto capitalizar los

aspectos positivos y sumar esfuerzos para aminorar o eliminar los

aspectos negativos. Finalmente, se analizan las variables de

incertidumbre que dan lugar a la proposición de diversos

escenarios, con el fin de definir un escenario probable que oriente

las estrategias y planes operativos.

5.1. ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS

FO1 Accionar a nivel nacional, especialmente en zonas de extrema pobreza (presencia en 22 regiones).

FO2 Accionar empresarial orientado a intensificar la demanda de energía eléctrica en sus instalaciones.

FO3 Fondo intangible para la reposición parcial de los equipos e infraestructura a su cargo.

FO4 Organización experimentada y especializada en la administración de instalaciones eléctricas rurales.

FO5 Sistema Técnico-Comercial que permite monitorear las Unidades Operativas a distancia.

DEBILIDADES

DE1 Estructura orgánica reducida para afrontar exigencias de la nueva Legislación en electrificación rural.

DE2 Escasa difusión de imagen empresarial en el sector eléctrico. DE3 Falta optimización de algunos procesos.

ADINELSA ___________________________________________________


5.2 ANALISIS DEL ENTORNO

OPORTUNIDADES OP1 Política de Estado orientada a la inversión en infraestructura eléctrica rural. OP2 Posibilidad de incrementar la demanda en los sistemas eléctricos rurales OP3 Planes y Programas de Desarrollo a cargo de Gobiernos Regionales y Locales. OP4 Alto porcentaje de zonas rurales no electrificadas. OP5 Políticas de Estado orientadas a la descentralización.

AMENAZAS

AM1 La regulación tarifaria en electrificación rural no asegura la reposición de los activos al término de su vida útil.

AM2 Depender únicamente de FONAFE en la asignación de recursos para el subsidio operativo de sus instalaciones.

AM3 No depende de ADINELSA la recepción de nuevas obras de IER AM4 Tendencia de los Gobiernos Regionales a crear sus propias empresas.

AM5 Falta de saneamiento en obras recibidas por ADINELSA (concesión y servidumbre) amenaza la operación y mantenimiento.

5.3. ANÁLISIS DE ESCENARIOS

El propósito principal del análisis de escenarios es ayudar a la

toma de decisiones estratégicas sobre el futuro empresarial en

aquellos temas sobre los cuales existe incertidumbre. Este análisis

permite contrastar los objetivos y las estrategias propuestas con

las principales incertidumbres que enfrenta la organización.

También permitirá flexibilidad en la empresa para diseñar planes

de contingencia frente a determinadas circunstancias, de ser el

caso.

El periodo de análisis es el mismo del Plan Estratégico, es decir de

5 años, entre el 2007 y el 2012 y se han previsto 3 escenarios:

pesimista, intermedio y optimista.

ADINELSA ___________________________________________________


RESUMEN DE ESCENARIOS

PESIMISTA INTERMEDIO OPTIMISTA

• Desaceleración del

crecimiento

macroeconómico.

• Incremento de conflictos

sociales y huelgas.

• Inadecuadas tarifas de

servicios de electrificación

rural.

• Aumento del desempleo.

• Rebrote terrorista.

• NTCSER no se ajuste a la

realidad de las

Instalaciones Eléctricas

Rurales y empresas.

• Estabilidad macroeconómica

• Superávit económico

• Conflictos sociales y

laborales controlados.

• Impulso a la regionalización

• Regiones más exigentes

• Implementación de la Ley

General de Electrificación

Rural y Reglamento.

• Mayor utilización de gas

natural, especialmente en

generación de energía

eléctrica.

• Crecimiento macroeconómico

sostenido hasta el 2012.

• Reinicio de privatización de

empresas del sector eléctrico

• Crecimiento sostenido de las

Regiones y creación de

Macroregiones.

• Crecimiento de inversiones en

sectores electricidad y minería.

• Lograr cuadros profesionales

en las Regiones y

Macroregiones.

• Lograr Ley e incentivos al uso

de energías renovables y no

convencionales.

NTCSER: Norma Técnica de Calidad de los Servicios Eléctricos Rurales

5.4. CONCLUSIONES

El entorno en que se desarrolla la empresa ha cambiado como

consecuencia del impulso que el Gobierno esta dando al proceso

de regionalización, promoción de la inversión privada y

redistribución de los ingresos, que sumado a la estabilidad

macroeconómica y disponibilidad de recursos económicos para

invertir han provocado que el mercado en que se desenvuelve

ADINELSA despierte gran interés de parte de los Gobiernos

Regionales y Locales. Asimismo, en el corto plazo, se ha dispuesto

una mayor inversión para el desarrollo rural y especialmente en

electrificación rural promovida desde el Ministerio de Energía y

Minas a través de la Dirección General de Electrificación Rural.

En este marco, el análisis de Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas - FODA nos permite concluir que la mayor

ADINELSA ___________________________________________________


fortaleza de ADINELSA es su posición en el mercado, por ser el

agente que realiza la operación y mantenimiento de la

Infraestructura Eléctrica Rural ejecutada por el Estado, tener

presencia en 22 regiones del país especialmente en zonas de

pobreza y extrema pobreza y, operar en un mercado en constante

crecimiento. No obstante, debe tenerse presente que estas

oportunidades deben conjugarse con el rol social y subsidiario que

cumple la Empresa en beneficio de las poblaciones rurales.

Asimismo, el marco normativo y regulatorio luego de la dación del

Reglamento de la Ley General de Electrificación Rural permite

establecer el rol de ADINELSA. Sin embargo, se ha creado un

panorama de incertidumbre sobre las obras que recepcionaría y el

costo asociado para su implementación, más aún teniendo en

cuenta que la regulación tarifaria no asegura la reposición de los

activos al término de su vida útil.

Las Políticas de Estado definidas por el Gobierno deberán ser

capitalizadas por la Empresa ya que facilitan la ejecución de

inversiones en infraestructura y desarrollo humano que permitirán

crear ventajas competitivas en el futuro cercano.

Entre las debilidades que se deben superar están; adecuar la

estructura orgánica, los procesos internos y la imagen empresarial

a las nuevas oportunidades del entorno; debiéndose tener en

cuenta que ADINELSA es una empresa subsidiada, con ingresos

significativamente bajos que no cubren sus costos operativos, lo

que impulsa nuestros esfuerzos a la reducción de costos, creación

de ventajas competitivas, y la posibilidad de diversificación de los

servicios que presta la Empresa.

ADINELSA ___________________________________________________


6.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Como consecuencia del análisis estratégico se deducen una serie

de intenciones que luego se integran y alinean de acuerdo a los

elementos claves desplegados de la Visión, Misión y Valores

empresariales para definir los Objetivos Estratégicos del periodo

2007-2012. A continuación se presentan los objetivos estratégicos

agrupados en las cuatro perspectivas del Balance Scorecard-BSC:

PERSPECTIVA DE RESULTADOS

• Generar valor en las poblaciones rurales. (GCS–C.Zuñiga)

De acuerdo a la Visión y Misión, toma real importancia que

todas las actividades desarrolladas por ADINELSA contribuyan

finalmente a la generación de valor, tanto para la empresa

como para las poblaciones rurales, a través del desarrollo de

proyectos de usos productivos de la energía que mejoren su

nivel de vida.

Valores Históricos Valores Meta Indicador Meta

Unidad de Medida

2004 2005 2006 2007 2009 2012

Consumo de energía por Cliente - Concesionario

kWh 28.26 30.72 34.44 40.50 48.39 57.85

Consumo de energía por Cliente - Municipalidades

kWh 13.42 13.44 15.02 16.83 21.56 34.13

ADINELSA ___________________________________________________


• Asegurar el desarrollo sostenible. (GCS–C.Zuñiga)

Para lograr un desarrollo sostenible, tanto de la Empresa como

de las instalaciones que administra, es fundamental lograr la

administración total del Fondo de Reposición y/o conseguir

nuevos ingresos. Asimismo, acelerar el desarrollo de proyectos

productivos hasta lograr que las Instalaciones Eléctricas

Rurales-IER sean autosostenibles.


Unidad de Medida

2004 2005 2006 2007 2009 2012

Instalaciones autosostenibles Nº 0 0 0 9 21 39

Proyectos productivos promocionados

Nº 0 0 0 0 3 6

• Optimizar la gestión de los recursos disponibles.

(GAF–V.Navarro)

Deben identificarse las oportunidades de optimización, tanto de

recursos como de procesos, que permitan un mejor uso de los

recursos de la Empresa y conlleven a resultados mensurables y

predecibles con nuestros clientes.


Unidad de Medida

2004 2005 2006 2007 2009 2012

Utilidad/Pérdida económica - Municipios

% -102.62 -90.72 -67.50 -60.00 -56.00 -52.00

Utilidad/Pérdida económica – Concesionarios

% -17.13 -25.02 -14.46 -11.00 -7.50 -3.00

Utilidad/Pérdida económica – Asociación en Participación

% 37.36 -14.66 -25.40 30.00 30.00 30.00

Constitución del Fondo de Reposición

MS/. 28,812 35,356 42,149 48,868 62,268 82,368

ADINELSA ___________________________________________________


PERSPECTIVA DE CLIENTES

• Apoyar a los Gobiernos Regionales y Locales en la

electrificación rural del país. (GT–J.Madueño)

En el marco del proceso de regionalización del país resulta

fundamental apoyar a los Gobiernos Regionales y Locales con el

aporte de nuestra experiencia en la supervisión, ejecución y

administración de obras, así como, en el desarrollo de

proyectos de uso productivo de la energía eléctrica.


Unidad de Medida

2004 2005 2006 2007 2009 2012

Suscripción de Convenios Nº 0 0 0 2 3 4

• Lograr la satisfacción de los Clientes. (GT–J.Madueño)

Los clientes son la razón fundamental del negocio, por ello el

esfuerzo permanente por satisfacer sus necesidades implica

brindar un servicio con estándares de calidad, confiabilidad,

seguridad y sostenibilidad.


Unidad de Medida

2004 2005 2006 2007 2009 2012

Frecuencia de interrupciones -FEK

Nº 822 491 462 410 400 388

Duración de interrupciones -DEK

h 2820 958 655 620 616 592

ADINELSA ___________________________________________________


• Desarrollar la Imagen Institucional. (GG–J.Rabanal)

Resulta esencialmente importante el desarrollo de una imagen

sólida de la empresa en el mercado eléctrico rural como

promotora de desarrollo. Así mismo, se deben implementar

acciones para fortalecer las relaciones externas y el flujo de

comunicación, principalmente con los grupos de interés.


Unidad de Medida

2004 2005 2006 2007 2009 2012

Encuesta de Imagen Institucional

Escala 1-5

0 0 0 1 3 4

Participación en certámenes nacionales e internacionales

Nº 1 2 2 10 10 8

PERSPECTIVA INTERNA

• Desarrollar nuestra capacidad y alcance nacional.

(GT–J.Madueño)

Conocedores de nuestra presencia a nivel nacional, con

instalaciones eléctricas rurales en 22 regiones del país y

poseedores de una experiencia (Know How) resulta

fundamental desarrollar esta capacidad para llegar a las

poblaciones rurales con propuestas de electrificación y

desarrollo.


Unidad de Medida

2004 2005 2006 2007 2009 2012

Propuestas de administración de obras a Gob. Locales

Nº 0 0 0 8 6 6

Propuestas de administración de obras a Gob. Regionales

Nº 0 0 0 2 4 6

ADINELSA ___________________________________________________


• Optimizar y modernizar la gestión empresarial.

(GG–J.Rabanal)

Para una eficiente gestión empresarial es necesario contar con

una estructura orgánica adecuada a las actuales necesidades

de la Empresa que permita aprovechar las oportunidades del

entorno, así como, crear una plataforma de gestión que facilite

el aprovechamiento de los nuevos desarrollos tecnológicos, vale

decir, alinear en forma integral la empresa con los objetivos del

Plan Estratégico para el 2012.


Unidad de Medida

2004 2005 2006 2007 2009 2012

Certificar ISO 9001 % 0 0 0 10 100 100

Sistema de Planeamiento y Control de Gestión

% 0 0 0 50 100 100

• Consolidar y adoptar las mejores prácticas técnico-

comerciales y de Sistemas de Gestión de Calidad.

(GG–J.Rabanal)

El desarrollo de la estrategia de largo plazo no será posible sin

el ordenamiento y mejora de los procesos internos, la

sistematización de los procesos claves y el desarrollo de

aplicaciones tecnológicas de información acordes con las

nuevas metas.


Unidad de Medida

2004 2005 2006 2007 2009 2012

Mejora de procesos – Benchmarking

Nº - - - 1 4 2

Procesos automatizados Nº - - 1 1 0 0

Pérdidas de energía eléctrica % 25.30 22.82 21.00 20.00 19.50 18.50

ADINELSA ___________________________________________________


PERSPECTIVA DEL PERSONAL

• Mejorar el Clima Laboral. (GAF–V.Navarro)

Para el logro de los objetivos estratégicos se requiere la

participación, motivación y compromiso de todo el personal,

por ello, es preciso crear una atmósfera de trabajo apropiada

que fomente la participación mayoritaria.


Unidad de Medida

2004 2005 2006 2007 2009 2012

Encuesta de Clima Laboral Escala 1-5

0 0 0 1 3 4.5

Reuniones de integración empresarial

Nº - - - 3 4 6

• Reforzar las competencias del personal. (GAF–V.Navarro)

Un factor de vital importancia es desarrollar el recurso humano

promoviendo el talento personal y reforzando sus competencias

de manera que contribuyan en forma efectiva al logro de los

objetivos trazados.


Unidad de Medida

2004 2005 2006 2007 2009 2012

Horas de capacitación por trabajador

horas/ trabajador

- - - 45 57 80

Evaluación del desempeño del personal

Nº 1 1 0 1 1 2

ADINELSA ___________________________________________________


• Crear nueva cultura empresarial. (GG–J.Rabanal)

El desarrollo de una cultura empresarial que conciba al personal

como pieza clave y motor de la empresa, es relevante para

alcanzar los objetivos planeados. Son pilares de esta nueva

cultura los principios del Código de Buen Gobierno Corporativo

y del Código de Ética de ADINELSA.


Unidad de Medida

2004 2005 2006 2007 2009 2012

Código de Buen Gobierno Corporativo

% 0 0 0 100 100 100

Encuesta de filosofía empresarial

Escala 1-5

0 0 0 2.5 5 5

ADINELSA ___________________________________________________


7.- FORMULACIÓN ESTRATÉGICA APLICANDO BALANCE

SCORECARD (BSC)

A partir de los Objetivos Estratégicos se determinan los

Indicadores de Gestión que serán la herramienta de medición

del cumplimiento de los primeros. Finalmente, con las Iniciativas

completan la Triada Esencial del Balance Scorecard.

7.1 MAPA ESTRATÉGICO

El Mapa Estratégico nos permite representar y comunicar la

estrategia, muestra los objetivos estratégicos en 4 perspectivas, a

través de relaciones causa-efecto y muestra la secuencia de pasos

a seguir para lograr los fines supremos de la empresa.

Las perspectivas definidas para el presente Plan Estratégico son:

Personal, Interna, Clientes y Resultados.

En el Anexo 1 se muestra el Mapa Estratégico de ADINELSA.

7.2 MATRIZ ESTRATÉGICA

La Matriz Estratégica es la herramienta básica del control de

gestión, en ella se muestran los indicadores que permitirán medir

el nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos y las

iniciativas (Grandes proyectos de cambio que apoyan al logro de

los objetivos estratégicos).

En el Anexo 2 se muestra la Matriz Estratégica de ADINELSA.

ADINELSA ___________________________________________________


8.- ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON FONAFE

8.1 ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

A continuación se muestra el alineamiento que existe entre los

Objetivos Estratégicos de ADINELSA con los de FONAFE.

FONAFE

ADINELSA Generar valor en las empresas del holding y encargos.

Establecer el marco de la actividad empresarial del estado.

Fortalecer la imagen institucional e integración del holding.

Optimizar la aplicación de recursos y procesos.

Reforzar la cultura, la comunicación y el desarrollo del personal.

Generar valor en las poblaciones rurales.

X

Asegurar el desarrollo sostenible.

X X

Optimizar la gestión de los recursos disponibles.

X X

Apoyar a los Gob. Regionales y Locales en la electrificación rural del país.

X

Lograr la satisfacción de los Clientes.

X

Desarrollar la Imagen Institucional.

X

Desarrollar nuestra capacidad y alcance nacional.

X X

Optimizar y modernizar la gestión empresarial.

X

Consolidar y adoptar las mejores prácticas técnico-comerciales y de Sistemas de Gestión de Calidad.

X

Mejorar el Clima Laboral.

X

Reforzar las competencias del personal.

X

Crear nueva cultura empresarial.

X X

ADINELSA ___________________________________________________


8.2 ALINEAMIENTO DE VALORES


Valores de ADINELSA con los de FONAFE.

ADINELSA FONAFE

Responsabilidad social Transparencia

Trabajo en equipo Integración

Adaptación al cambio

Honestidad Honestidad

Proactividad Servicio

Calidad

Eficiencia

ADINELSA ___________________________________________________


9.- ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL MEM

9.1 ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


Objetivos Estratégicos de ADINELSA con los del Ministerio de

Energía y Minas.

MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS

ADINELSA

Promover el desarrollo y uso de los recursos energéticos de manera racional, eficiente y competitiva, en un contexto de descentralización y desarrollo regional, priorizando la inversión privada, la satisfacción de la demanda, el empleo de energías renovables en la electrificación rural e incentivando la investigación científica y aplicada.

Promover el desarrollo sostenible del subsector minero impulsando la inversión privada y estabilidad jurídica, otorgando concesio-nes mineras, incenti-vando la investiga-ción científica y aplicada, y fomen-tando la racional explotación con equidad social, en el marco del proceso de descentralización regional.

Promover la preservación del ambiente, por parte de las empresas energéticas y mineras, así como fomentar las relaciones armoniosas entre las empresas del sector, los consumidores y las organizaciones de la sociedad civil.

Generar valor en las poblaciones rurales.

X X

Asegurar el desarrollo sotenible

X

Optimizar la gestión de los recursos disponibles

X

Apoyar a los Gobiernos Regionales y Locales en la electrificación rural del país.

X

X

Lograr la satisfacción de los Clientes.

X X

Desarrollar la Imagen Institucional.

X

Desarrollar nuestra capacidad y alcance nacional.

X X

Optimizar y modernizar la gestión empresarial.

X

Consolidar y adoptar las mejores prácticas técnico-comerciales y de Sistemas de Gestión de Calidad.

X

Mejorar el Clima Laboral. X X

Reforzar las competencias del personal.

X

Crear nueva cultura empresarial.

X

ADINELSA ___________________________________________________


10.- GLOSARIO DE TÉRMINOS

Enunciado de intención:

Es un término general para expresar propósitos. Un plan estratégico es un conjunto de enunciados de intención organizados en varios grupos y en varios niveles de detalle. Son enunciados de intención, las aspiraciones o propósitos que se incluyen en la visión y misión. Son también enunciados de intención las definiciones de objetivos y proyectos.

Gestión: Para fines de este documento, el término gestión involucra los procesos de planeamiento y control.

Visión: Es la expresión de lo que la institución quiere ser o alcanzar en el futuro. Debe ser una "META INSPIRADORA Y UNIFICADORA, expresada de modo sintético". Sin embargo existen estilos distintos de redactar la visión; algunos buscan que el texto de ésta tenga más detalle, lo que se traduce en mayor contenido literario.

Misión: Describe el fin, propósito o razón de ser de una organización. Define el rol que debe desempeñar ante el mercado y sus clientes o beneficiarios. Existen también estilos distintos para elaborar el texto de la Misión de una organización. Algunos prefieren un texto breve para la Misión y uno extenso para la Visión. Otros en cambio, lo prefieren a la inversa: visión a modo de slogan y misión más extensa.

Valores: Expresan los aspectos de mayor importancia (de mayor valor) que debemos considerar en nuestro desempeño como personas en el contexto de nuestro trabajo. Son la base principal de la CULTURA ORGANIZATIVA, es decir la personalidad colectiva. Deben representar los USOS y COSTUMBRES más arraigados que se desea tenga el equipo humano que conforma la institución.

Estrategia:

Constituye una posición distintiva ante la competencia, que establece determinado tipos de líneas de servicios o productos, para un segmento específico del mercado. La estrategia se define a partir del modelamiento y estructuración de la intencionalidad en varios niveles mediante trabajo de equipo por parte de los directivos

ADINELSA ___________________________________________________


de la organización. La estrategia debe brindar:

• Dirección: Expresado en el Plan Estratégico. Cuánto más simple sea este documento, más fácil será de comunicar, de entender, de implantar y de controlar.

• Cohesión: Dado por el mayor consenso de ideas y

el entendimiento mutuo que se obtiene durante el proceso de planeamiento. Cuanto más tiempo y concentración se dedique habrá mayor depuración de ideas y mayor concordancia de enfoques.

Balanced Scorecard:

El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la estrategia a todo el personal de una organización. Asimismo apoya en el control de avance en la implantación de la estrategia a partir de la evaluación de los resultados usando las definiciones de diseño. Su importancia radica en el segundo aspecto más que en el primero. Establece terminología y conceptos que resumen aspectos claves del planeamiento estratégico y sobre todo de la implantación y el control Estratégicos. Sus autores, Kaplan y Norton, no prescriben una metodología para su desarrollo.

Objetivo estratégico:

Enunciado de intención a cumplir en el mediano o largo plazo. Los objetivos se constituyen en los bloques de construcción de la estrategia de la organización. Son enunciados generales que luego deben ser deseagregados en otros de mayor nivel de detalle como son las iniciativas (Estratégicas).

Mapa estratégico:

En Balanced Scorecard, el mapa estratégico es el elemento para representar y comunicar la estrategia, gracias a que muestra los objetivos estratégicos a través de relaciones causa – efecto dentro de perspectivas, permitiendo interrelacionar los objetivos y representar una secuencia de pasos para lograr los fines últimos de la organización.

Perspectiva:

Componente en el cual la estrategia es descompuesta para facilitar la implementación. Típicamente existen cuatro perspectivas: financiera, cliente, interna y personal. Adicionalmente se puede añadir o reemplazar

ADINELSA ___________________________________________________


una de éstas, basados en una necesidad estratégica específica de la organización.

Indicador:

Medida de desempeño que permite reflejar el progreso frente a un objetivo (control estratégico) o el cumplimiento frente a un macro proceso (control de procesos). Los indicadores comunican el comportamiento alcanzado para el logro de un objetivo por lo que deben ser cuantificables.

Indicador clave:

Indicador que por su importancia y/o prioridad debería implementarse en el corto plazo.

Iniciativa:

Proyecto en el que la organización se va a centrar para la consecución de un objetivo o para mantener la estabilidad de los macro procesos. Todas las iniciativas estratégicas en una organización deben estar alineadas con la estrategia en el Balanced Scorecard .

Iniciativa clave:

Iniciativa que por su importancia y/o prioridad debería implementarse en el corto plazo.

Matriz estratégica:

En Balanced Scorecard, además de definir los objetivos estratégicos se definen los indicadores (que permiten medir el nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos) y las iniciativas (grandes proyectos de cambio que apoyan al cumplimiento de los objetivos estratégicos). Esta triada (objetivos, indicadores e iniciativas) que constituye la matriz estratégica, es la esencia del Balanced Scorecard.

ANEXOS

ADINELSA ___________________________________________________


ANEXO 1

Mapa Estratégico de ADINELSA

RES

ULT

AD

OS

CLI

ENTE

SIN

TER

NA

PER

SON

AL

I3. Desarrollar nuestra capacidad y alcance nacional (GT-J.Madueño)

R3. Generar valor en las poblaciones rurales (GCS-C.Zuñiga)

I2.Optimizar y modernizar la gestión empresarial, (GG-J.Rabanal)

I1. Consolidar y adoptar las mejores prácticas T&C y SGC (GG-J.Rabanal)

P2. Reforzar las competencias del personal (GAF-V.Navarro)

P1. Crear nueva cultura empresarial (GG-J.Rabanal)

C2. Lograr la satisfacción de los Clientes (GT-J.Madueño)

C1. Desarrollar la imagen institucional(GG-J.Rabanal)

P3. Mejorar el Clima laboral(GAF-V.Navarro)

R1. Optimizar la gestión de los recursos disponibles (GAF-V.Navarro)

R2. Asegurar el desarrollo sostenible (GCS-C.Zuñiga)

C3. Apoyar a los Gob. Regionales y Locales en la electrificación rural del país. (GT-J.Madueño)

ADINELSA ___________________________________________________


ANEXO 2

Matriz Estratégica 2007 de ADINELSA

R3.a Consumo de energía por Cliente - Concesionario (T.Soto) kWh 40.5 44.53 48.39 51.96 55.15 57.85

R3.b Consumo de energía por Cliente - Municipalidades (J.Rojas) kWh 16.83 18.94 21.56 24.84 28.95 34.13

R2.a Instalacionbes autosostenibles (T.Soto) Nº 9 15 21 27 33 39

R2.b Proyectos productivos promocionados (L.García-Pacheco) Nº 0 1 3 4 5 6

R1.a Utilidad/Pérdida económica - Municipios (J.Benvenuto) % -60.00 -58.00 -56.00 -55.00 -54.00 -52.00

R1.b Utilidad/Pérdida económica - Concesionarios (J.Benvenuto) % -11.00 -9.00 -7.50 -6.00 -4.50 -3.00

R1.c Utilidad/Pérdida económica - Asoc.en participación (J.Benvenuto) % 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00

R1.d Constitución del Fondo de Reposición (J.Benvenuto) MS/. 48,868 55,568 62,268 68,968 75,668 82,368

C3. Apoyar a los Gob. Regionales y Locales en la electrificación rural del país.(GT-J.Madueño) C3.a Suscripción de Convenios (G.Zamora / A.Palacios) Nº 2 3 3 3 4 4

C2.a Frecuencia de interrupciones-FEK (L.Osorio/ H.Gibaja) Nº 410 400 400 395 392 388

C2.b Duración de interrupciones-DEK (L.Osorio / H.Gibaja) h 620 616 616 608 600 592

C1.a Encuesta de imagen institucional (V.Navarro) Escala1-5 1 2.5 3 3.5 4 4

C1.b Participación en certámenes nacionales e internacionales (C.Zuñiga) Nº 10 10 10 8 8 8

I3.a Propuestas de administración de obras a Gob. Locales (J.Ortiz /F.Fernández) Nº 8 6 6 4 10 6

I3.b Propuestas de administración de obras a Gob. Regionales (G.Zamora / A.Palacios) Nº 2 3 4 2 5 6

I2.a Certificar ISO 9001 (Oficina de Desarrollo Empresarial) % 10 60 100 100 100 100

I2.b Sistema de Planeamiento y Control de Gestión(Oficina de Desarrollo Empresarial) % 50 100 100 100 100 100

I1.a Mejora de Procesos - Bechmarking (Oficina Desarrollo Empresarial) Nº 1 4 4 2 2 2

I1.b Procesos automatizados (W.García) Nº 1 1 0 1 1 0

I1.c Pérdidas de energía eléctrica (L.Osorio / H.Gibaja) % 20 19.5 19.5 19 19 18.5

P3.a Encuesta de Clima Laboral (M. Chia) Escala1-5 1 3 3 4 4 4.5

P3.b Reuniones de integración empresarial (M. Chia) Nº 3 4 4 5 5 6

P2.a Horas de capacitación por trabajador (L. Barrueto) horas/trabajador 45 51 57 74 77 80

P2.b Evaluación del desempeño del personal (L.Barrueto) Nº 1 1 1 2 2 2

P1.a Código de Buen Gobierno Corporativo (Oficina de Desarrollo Empresarial) % 100 100 100 100 100 100

P1.b Encuesta de filosofía empresarial (Oficina de Desarrollo Empresarial)

Escala1-5 2.5 4 5 5 5 5

Perspectiva

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES

Nombre Descripción Unid. 2007

RES

ULT

AD

OS

R3. Generar valor en las poblaciones rurales (GCS-C.Zuñiga)

R2. Asegurar el desarrollo sostenible (GCS-C.Zuñiga)

R1. Optimizar la gestión de los recursos disponibles (GAF-V. Navarro)

CLI

ENTE

S

C2. Lograr la satisfacción de los clientes(GT-J.Madueño)

C1. Desarrollar la Imagen Institucional(GG-J.Rabanal)

I3. Desarrollar nuestra capacidad y alcance nacional (GT-J.Madueño)

I2. Optimizar y modernizar la gestión empresarial (GG-J.Rabanal)

I1. Consolidar y adoptar las mejores prácticas técnico-comerciales y de SGC (GG-J.Rabanal)

METAS ESTRATÉGICAS

PER

SON

AL

P3. Mejorar el Clima Laboral (GAF-V.Navarro)

P2. Reforzar las competencias del personal (GAF-V.Navarro)

P1. Crear nueva cultura empresarial (GG-J.Rabanal)

INTE

RN

A

20122008 2009 2010 2011

Documents

PLAN ESTRATÉGICO PERIODO 2007 - 2012 Estrategico... · PLAN ESTRATÉGICO PERIODO 2007 - 2012 CONTENIDO 1. Presentación 2. Rol de la Empresa 2.1 Razón Social y Domicilio 2.2 Reseña