CÓDIGO: E-GC.02.F.01 VERSIÓN: 05 FECHA: 16/05/2013 CONSECUTIVO FUENTE OTROS MACROPROCESO FACULTAD / MACROPROCESO PROGRAMA / MACROPROCESO FACTOR / ESTÁNDARES DE CALIDAD/ NORMATIVIDAD CARACTERÍSTICA / REQUISITO UNIVERSIDAD DEL QUINDIO SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN PLAN DE MEJORAMIENTO
UNIVERSIDAD DEL QUINDIOSISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
PLAN DE MEJORAMIENTO
B70
Esta celda se debe diligenciar cuando corresponde a hallazagos de la contraloría
C70
Seleccione el nombre de la Facultad y en la celda continua seleccione el nombre del programa. Seleccione Macroproceso en caso de ser una unidad administrativa y en la celda continua seleccione el nombre del Macroproceso.
E70
Seleccione "Autoevaluación_programas" en caso de procesos de autoevaluación con fines de Acreditación o renovación para programas de pregrado. Seleccione "Autoevaluación_postgrados" en caso de procesos de autoevaluación con fines de Acreditación o renovación para programas de Postgrado. Seleccione "Autoevaluación Institucional". Seleccione "Registro Calificado" en caso de proceso de registro de programas de pregrado y postgrado. Seleccione "Calidad y gestión" en caso de ser por: - Auditorias internas de calidad - Auditorias externas entes de control - Auditorías externas icontec - Auditorias de gestión - Autocontrol - Benchmarking - Encuestas - Indicadores - PQR - Revisión por la dirección - Servicio no conforme - Otros (por índice de transparencia, plan anticorrupción, evaluación proveedores, )
F70
El listado de los factores y estándares dependerán de la fuente seleccionada en la celda anterior. Para el caso de calidad y gestión puede seleccionar cualquiera de los items que le aplique de la lista desplegable.
G70
Para Autoevaluación de Acreditación (pregrado, postgrado o institucional) seleccione la característica con base en el factor seleccionado en la celda anterior. Para el caso de registro calificado no aplica. Para el caso de norma NTCGP:1000, seleecione el requisito. Para normas y otros especifíque en la celda continua.
H70
En esta celda puede ampliar información respecto a las normas internas o externas, ejemplo: Indicar leyes, decretos, acuerdos, resoluciones, otros.
I70
Para Acreditación: Describa la debilidad o la fortaleza a consolidar identificadas en el proceso de Autoevaluación. Para calidad y gestión: Describa el hallazgo (no conformidad, oportunidad de mejora).
J70
-Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada. Se toma para prevenir que algo vuelva a producirse. -Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. Se toma para prevenir que algo suceda. -Acción de Mejora: toda acción que incrementa la capacidad de la organización para cumplir los requisitos y que no actúa sobre problemas reales o potenciales ni sobre sus causas. En un símil maratoniano, podríamos decir que una acción de mejora ayuda al corredor a ir más rápido, mientras que las acciones correctivas y preventivas le ayudan a tropezar menos.
CAUSAS PRINCIPALES ACTIVIDADES INDICADOR META PRESUPUESTO O RECURSOS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
NA NA NA
FECHA DE CUMPLIMIENTO(dd/mm/aaaa)
K70
Describa aquí las principales causas (máximo 3) producto de la Autoevaluación, registro calificado o de la calidad y gestión. Puede utilizar alguna de las siguientes herramientas de análisis de causas (ver hoja adicional a ésta): - Espina de pescado - Lluvia de ideas - Diagrama causa -efecto - 3 Por qué? - Pareto - Análisis Estructural Estas causas serán el origen de las acciones a proponer, la buena redacción es importante ya que encontrar la causa del problema facilita el desarrollo de una solución. Para el caso de calidad, recuerde conservar las evidencias del análisis de causas, ya que pueden ser solicitados por los auditores o por el equipo SIG. La primera acción de las actividades en el plan de mejoramiento, corresponderá a la corrección. En el caso de autoevaluación la calificación de cada indicador, característica y factor, le indicará la fortaleza u oportunidad de mejora.
L70
Describa las acciones planteadas para eliminar las causas principales.
N70
Para las acciones derivadas de las exigencias NTC GP 1000, este ítem no aplica. Los indicadores que describa en esta celda, deben estar diseñados de tal manera que se permita hacer seguimiento a las actividades, ejemplos: Ejemplo 1: Por autoevaluación de acreditación del programa, se identificó una oportunidad de mejora respecto a la flexibilidad del currículo, como actividdad se planteó "Realizar cursos de perfeccionamiento docente"; para este los indicadores podrian ser: - Número de docentes del programa con capacitación en flexibilidad del currículo Número total de docentes del programa en TCE - Número de cursos ofertados - Número de plenarias de profesores - Currículo modificado
O70
Para las acciones derivadas de las exigencias NTC GP 1000, este ítem no aplica. Con base en el indicador planteado, establezca un logro cuantificable, ejemplos: - Número de docentes del programa con capacitación en flexibilidad del currículo = Meta 80% de docentes Número total de docentes del programa en TCE - Número de cursos ofertados = Meta 3 cursos - % de reducción de PQR por respuestas inadecuadas = Meta 20% - Procedimiento actualizado = Meta 1 procedimiento
P70
Para las acciones derivadas de las exigencias NTC GP 1000, este ítem no aplica.
Q70
No indicar como responsable el nombre de un macroproceso, debe ser específica la responsabilidad
R70
Para el caso de calidad y autogestión: La fecha debe ser adecuada para la acción, no debe ser excesivamente lejana, ni tampoco debe programarse una fecha muy cercana que no permita realizar las acciones satisfactoriamente. Importante: la fecha programada debe ser tenida en cuenta para el seguimiento de la realización de la acción.
S70
Para el caso de autoevaluación y registro calificado tener en cuenta lo establecido en el procedimiento "Plan de mejoramiento Institucional o de Programa". El número de seguimiento depedende igualmente de las actividades programadas. Para el caso de calidad y autogestión el Lider del Macroproceso registra el seguimiento, puede ser con algún integrante del equipos SIG. - El equipo SIG periódicamente realiza seguimiento a los macroprocesos para verificar el estado de las acciones. -Cada acción propuesta en el plan, deja evidencia de su cumplimiento a través de soportes. Ejemplos de soportes: documentos, procedimientos, formatos, indicadores, muestras, etc.
OBSERVACIONES / VERIFICACIÓN DE LA EFICACIA ESTADO ACTUAL DE LA ACCIÓN
T70
Para calidad y autogestión (verficación de la eficacia): Evalúa si la acción implementada, eliminó la(s) causa(s) raíz del problema para el caso de acciones correctivas. En acciones correctivas verfica si no se materializó la NC potencial; y en el caso de las acciones de mejora, revisa el cumplimiento del objetivo plenamente. Las evidencias deben ser objetivas y apropiadas. Indicar qué se examinó para evaluar el logro de los resultados esperados al aplicar la acción. Ejemplo: Actas, Indicadores, Nivel de Satisfacción, infraestructura, equipos, entre otros. Sustentar una declaración de que se ha tomado una acción correctiva en forma completa y eficaz y que la acción correctiva fue implementada en la forma en que fue descrita. Para el caso de autoevaluación y registro calificado (observaciones): permite aclarar los aspectos que han influido en el desarrollo y cumplimiento de las actividades propuestas.
U70
Nota: Si la acción no es eficaz, se regresa a la fase de análisis, para replantear las causas y ajustar, de ser necesario, los planes. En el caso en que se requiera realizar un nuevo análisis o realizar unas acciones complementarias se elabora nuevo plan.
TÉCNICA LLUVIA DE IDEAS POR QUÉS
QUÉ ES
REGLAS
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO / DIAGRAMA DE ISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO
"Cada problema tiene en si la semilla de su propia solución".- Norman Vincent Peale
"¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!".-Kaizen “Si no haces la pregunta correcta, no tendrás la respuesta correcta” - Ed
Hodnett
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
Es una herramienta visual para identificar, explotar y mostrar gráficamente las posibles causas relacionadas con un problema o situación indeseable.
Es una técnica sistemática de preguntas utilizadas en una fase de análisis de problemas parabuscar posibles causas principales. La técnica requiere que el equipo pregunte:¿Por qué?, al menos3 veces.
• El problema a discutir debe ser claramente definido y comprendido por todos.• La duración de la exposición de las ideas de cada participante no puede exceder de cinco (5) minutos.• Escribir cada idea en un tablero. Durante este proceso los aportes y opiniones no deben ser criticadas.• Mantener el respeto por las contribuciones de cada uno de los participantes.• Escribir las palabras del que aporta la idea, no su interpretación
Realice un diagrama de causa-efecto para cada problema identificado.• Utilice diagramas grandes.• Asegúrese de que todos participan.• Examine las relaciones entre las causas.• No sobrecargue el diagrama.• Aísle las causas dominantes.Realice un diagrama de causa-efecto para cada problema identificado.• Utilice diagramas grandes.• Asegúrese de que todos participan.• Examine las relaciones entre las causas.• No sobrecargue el diagrama.• Aísle las causas dominantes.
• Se recomienda que esta técnica se utilice mejor en equipos pequeños (3 a 8 personas). • El facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. • Deben buscarse las causas del problema, no los síntomas.• Puede utilizarse el ¿Por qué no?• Debemos buscar ayuda si entendemos que no hemos llegado a la causa raíz o no conocemos el tema en profundidad.• Sólo hay una causa raíz para un problema y es única. Por definición no puede haber dos causas raíz para un mismo problema.• Durante el análisis se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “¿Quién?”. El propósito no es buscar las personas involucradas.• Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.• Después de cada pregunta, obtiene una respuesta que obliga al siguiente por qué. Aunque se suelen considerar cinco, estrictamente los niveles deben concluir en el punto en que el grupo ya no tiene más respuestas.• La técnica no indica que solamente se han de efectuar 5 preguntas, sino que el número 5, representa su filosofía, esto es, no parar de hacer preguntas hasta encontrar la solución.
UNIVERSIDAD DEL QUINDIOSISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA LA DETECCIÓN DE CAUSAS
CONSTRUCCIÓN:
•Se define el tema o el problema.•Se nombra un conductor del ejercicio.•Antes de comenzar la “lluvia de ideas”, explicara las reglas.•Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.•Se listan las ideas.•No se deben repetir.•No se critican.•El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas.•Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.La lista obtenida se tratará de la siguiente forma:- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.- Eliminar ideas duplicadas.- A g rupar ideas (Utilizando por ejemplo, un Diagrama Causa-Efecto).
Definirel efecto o problema.•Trazaruna flecha y escribir el “efecto” del lado derecho.•Identificar las causas principales através de flechas secundarias que terminan en la flechaprincipal.•Identificar las causas secundarias através de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causasterciarias que afectan a las secundarias.•Asignarla importancia de cada factor.•Definirlos principales conjuntos de probables causas: medio ambiente (entorno), métodos, mano de obra (hombre), materiales, maquinaria, medida (6 M`s)•Marcarlos factores importantes que tienen incidencia significativa sobre elproblema.•Registrarcualquier información que pueda ser de utilidad.
1. Determinar el problema, condición o característica. 2. Realizar una sesión de Lluvias de Ideas sobre las posibles causas del problema, normalmente utilizando el modelo de Diagrama Causa-Efecto. El objetivo del primer „porqué‟ es revelar la causa obvia y más inmediata, que en ocasiones se conoce como la causa directa 3. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué así?” o “¿Por qué está pasando esto?”. 4. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”. Al continuar con una serie de indagaciones pronto podemos exponer otras causas ocultas que incluyen a las causas contribuyentes y los agentes causales intermedios 5. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales. 6. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se debe recordar que el grupo está interesado en el Proceso y no en las personas involucradas.
