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8/4/2019 Plan Padaria

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FAQ – FACULDADE XV DE AGOSTO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

DIAGNÓSTICO PARA DEFINIÇÃO DE UMPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA

EMPRESA DE SUPERMERCADO EPADARIA DE PEQUENO PORTE

FELÍCIO JOSÉ SARTORI

SOCORRO – 2005



FAQ – FACULDADE XV DE AGOSTO

DIAGNÓSTICO PARA DEFINIÇÃO DE UMPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA

EMPRESA DE SUPERMERCADO EPADARIA DE PEQUENO PORTE

ALUNO: FELÍCIO JOSÉ SARTORI

ORIENTADOR: PROF.MS. LUIZ ANTÔNIO FERNANDES

Monografia apresentada àFaculdade XV de Agosto,Curso de Administração,como parte dos requisitos para colação de grau eobtenção do diploma deAdministrador de Empresas.



SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO 06

Histórico da Empresa Supermercado Sartori 07Faturamento 08Funcionários 09Organograma geral da Empresa 10

2 – REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 13

3 – METODOLOGIA 21

4 – RESULTADOS 23Resultados do Brainstorming 23Cenários 25Resultados do SWOT 27

5 – ANÁLISE DE RESULTADOS 32

6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS 33

REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 34



RESUMO

O presente trabalho de conclusão de curso, TCC, é um estudo de caso em uma empresa de pequeno porte. Teve por objetivo definir um planejamento estratégico empresarial que irádirecionar as ações da empresa. Tal pesquisa foi baseada em referencial teórico e nos conceitosde planejamento estratégico, envolvendo aspectos de empresa familiar. Alguns instrumentosforam usados no tratamento das informações, como o Brainstorming, entrevistas com os sócios, pesquisa dos dados da empresa, observações, Análise de Cenários e Ferramenta de AnáliseSWOT. Foram definidos no TCC o negócio, a missão, valores e crenças, visão, pontos fortes efracos, oportunidades e ameaças da organização. Por fim, chegou-se a alguns resultados com adefinição de objetivos a serem atingidos e as estratégias para alcançar esses objetivos. Dessaforma os acionistas podem desenvolver planos e projetos e ações que envolvem todas as áreasda empresa, implantando assim o planejamento estratégico.



AGRADECIMENTOS

Ao Professor Ms. Luiz Antonio Fernandes, por ser meu orientador neste trabalho e peloincentivo do desenvolvimento do mesmo.

Aos Professores, pelas aulas, paciência, disposição e, principalmente, pelosconhecimentos compartilhados, através da dedicação e interesse com que conduziram as aulas eorientações.

Aos colegas da sala de aula, pela convivência e troca de experiências no decorrer docurso.

À Faculdade XV de Agosto, pela oportunidade de realização de um curso superior.Aos funcionários e acionistas da empresa, que me ajudaram e deram apoio na realização

desse trabalho.Ao meu pai, já falecido, que foi um exemplo de vida, a minha mãe, e aos meus irmãos,

pelo carinho em todos os momentos de minha vida.A minha esposa, Antonia, e as minhas filhas, Raquel e Débora, pela paciência e

privação do convívio nesses quatro anos.Aos meus sobrinhos, ao meu genro Gil, ao amigo Alan, pelos debates que realizamos

quando sentamos juntos aos domingos para almoçar.

Ao Tiago e Gil, pela disposição em me atender, sempre prontamente, na orientação edesenvolvimento desse trabalho.

A todos aqueles que contribuíram para a realização desse trabalho.E, ao Criador de todas as coisas, pela oportunidade de vida e a capacidade de recomeçar

sempre que necessário.



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1 - INTRODUÇÃO

Segundo alguns autores, discorrem sobre planejamento estratégico como uma

ferramenta muito importante, devido a sua importância para a definição do foco da empresa, eda gestão empresarial, pode auxiliar profissionais a vencer as dificuldades e contribuir, eficaz eeficientemente, dentro das organizações.

A idéia é construir um pensamento próprio e, na medida do possível, trazer para arealidade um estudo que auxilie a evolução teórica e prática da empresa.

O trabalho é fundamentado em referencial teórico, e busca uma análise qualitativa entreo planejamento estratégico da empresa Supermercado Sartori e a idéia que os três irmãos,acionistas, têm de seu negócio.

Esta empresa familiar tem necessidade de se auto-afirmar quanto a sua posição nomercado. Para isso, foram feitas reuniões com os acionistas, levantando dados e aplicandoferramentas de análise sobre eles, levando a resultados práticos que poderão servir deinstrumentos, para definir objetivos e planos de metas, dando rumo à empresa para suamanutenção e sustentabilidade.

A empresa tem problemas quanto à definição de seu foco para atuar no mercado. Elacarrega esse problema há muitos anos, por esse motivo o estudo de um planejamento edefinição de estratégias foram pontos escolhidos. A direção da empresa tem dificuldades paraelaborar investimentos, estratégias de crescimento e tomar outras decisões sobre como agir no presente ou no futuro.

Este tipo de gestão que a organização está vivendo é muito comum em empresasfamiliares brasileiras. Se houver incompatibilidade de perfis de idéias, personalidades e anseiosentre os familiares, donos do negócio, essas dificuldades podem se agravar.

Os gestores nunca pararam para planejar suas ações, ou fazer um estudo de viabilidade

financeira ou de mercado, ou até visualizar possíveis riscos, delegando ao acaso toda a sorte desuas ações.

A decisão de se optar pelo planejamento antes de qualquer outro estudo é a de que,tendo elaborado um planejamento estratégico, a empresa terá definido seu conceito de negócio,sua missão, princípios, uma visão geral de suas pretensões e objetivos.

Qual a possibilidade de realizar um diagnóstico para definir um planejamentoestratégico com condições de ser implantado através de uma gestão eficaz, que seja



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correspondente à missão e às metas da organização em busca de um desenvolvimentosustentável?

O objetivo específico deste trabalho é desenvolver um conceito de negócio estratégico,

missão, princípios, visão e objetivos da empresa.Analisando o ambiente em que a empresa está inserida, foram questionados os sujeitos

envolvidos sobre a colaboração e contribuição para o estudo, levantamento de dados tanto doambiente interno como do externo da empresa, identificando os pontos fortes e os pontosfracos, as ameaças e oportunidades.

Com ferramentas de análise, desenvolve-se um plano de ação Estratégico que tragaclareza para os administradores, podendo eles definir investimentos a curto, médio e longo

prazo. Por meio da exploração das informações, decidir-se-ão por crescer e desenvolver.Pretende-se, com o estudo em questão, apontar um caminho, um norte a ser seguido, emostrar o porquê da empresa estar operando.

Histórico da Empresa Supermercado SartoriA Empresa Supermercado Sartori se iniciou em 1968 como uma simples padaria, com

vendas de pães, biscoitos e algumas latarias. Constituída como uma empresa familiar, a mão de

obra inicial era exercida simplesmente pela família e por dois funcionários contratados como padeiros.Com o passar dos anos, os filhos que eram jovens começaram a constituir famílias, as

despesas aumentaram e os lucros diminuíram, não só devido ao aumento das despesas, mas àconcorrência de outras padarias que surgiram. Os acionistas começaram a investir no setor desupermercado.

A intenção era crescer, gerando mais lucros, para bancar as despesas que haviamcrescido assustadoramente com o crescimento das famílias dos acionistas.

A empresa acumulou dívidas que representavam, por volta de 1990, mais do que seu próprio valor e de todos os imóveis e propriedades que os sócios tinham. Entrou um novogoverno e os juros que eram altos, de 30, 40% têm uma queda para 10% e, até menos. Oscredores são obrigados a renegociar os juros da dívida, e a empresa Supermercado Sartori voltaa respirar novamente.

Com as vendas aquecidas e os juros baixos por cerca de um ano, o dinheiro dos credoresnão valia mais nada, e a empresa liquida suas dívidas.



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A empresa Supermercado Sartori está localizada na cidade de Socorro, Estado de SãoPaulo. Instalada nos arredores da parte central da cidade, o setor dos fundos, depósito, temacesso a uma outra rua.

Sua natureza jurídica é de Sociedade por Cotas limitada, onde cada acionista tem umterço da empresa. Está registrada como Comércio, produtora de pães, biscoitos, bolachas ealimentos de um modo geral.

Faturamento.O faturamento da empresa é representado por, 30% das vendas, pela padaria, e 70% pelo

supermercado e serviço de balcão. A empresa é dividida em duas áreas: Área industrial, e de

vendas ao varejo e auto-serviço. A área de produção de pães é a que possui maior rentabilidade para a empresa devido ao custo barato de produção, margem de lucro e grande diversificaçãode pães, biscoitos, bolos e doces.

A empresa também vende a crédito para seus clientes, que participam das compras novarejo, ou no atacado, para pequenos comércios da região. As vendas a crédito representamcerca de 25% no varejo e 15% no atacado.

A figura 1 mostra a distribuição de vendas do supermercado e da padaria.

30%

70%

padariasupermercado

Figura 1: Distribuição das vendas – Supermercado e padaria.

Fonte: Dados fornecidos pelo autor.

Os produtos adquiridos de terceiros são considerados vendas do supermercado, e os produtos de fabricação própria são considerados vendas da padaria.

Já a figura 2 mostra a distribuição de vendas do mix de produtos que o supermercadocomercializa.



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7%

20%

8%

5%

16%

6%

7%

0 5 10 15 20 25

hortifruti

mercearia

bebidas

perfumaria

limpeza e higiêne

frios e laticinios

diversos

Figura 2: Distribuição das vendas – Supermercado Sartori

Fonte: Dados fornecidos pelo autor.

Funcionários.

A empresa é composta de 24 funcionários, sendo eles distribuídos em nove funções(caixa, encarregado comercial, repositor, entregador, auxiliar administrativo, auxiliar de contasa receber, balconista, padeiro, ajudante de padaria, confeiteiro e faxineira).

A empresa tem treinado os funcionários para cargos de padeiro, confeiteiro. Em todo oseu percurso como empresa, os funcionários que se interessam por aprender podem trabalhar como ajudantes de padeiro ou confeiteiro nos horários em que há menos serviço.

O Quadro I, mostra a distribuição, a quantidade de funcionários por cargos.



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Cargos Nº de funcionários

Frente de Caixa 02

Encarregado Comercial 01

Repositor 03

Entregador 02

Auxiliar administrativo 01

Auxiliar de Contas a Receber 01

Balconista 06

Padeiro 04

Ajudante de padaria 02

Confeiteiro 01

Faxineira 01

Total 24

Quadro I: Distribuição de funcionários e cargosFonte: RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA

Organograma geral da Empresa.O supermercado Sartori não possui um organograma específico, mas para a realização do

diagnóstico empresarial, houve a necessidade de criá-lo com o objetivo de ressaltar as funçõesdesempenhadas pelos funcionários em cada nível hierárquico.



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Gerência Administrativa

EncarregadoComercial

Contabilidade

Gerência Comercial Gerência FinanceiraGerência de Produção

EntregadoresAjudantes de Padeiros Padeiros

Auxiliar de contasa Receber

Repositores BalconistasCaixas

Confeiteiro

Figura 3: Organograma da EmpresaFonte: ACIONISTAS E FUNCIONÁRIOS.

A função da gerência administrativa é controlar, coordenar, organizar e planejar asestratégias necessárias para atingir os objetivos que a empresa deseja, a qualidade noatendimento, a minimização dos custos, a interação com os clientes entre outras.

O supermercado é dividido em três gerências, sendo gerência de produção (padaria),gerência financeira e gerência comercial.O gerente de produção (padaria) tem a função de montar fluxogramas e cronogramas com

o objetivo de aumentar a produção para atender a demanda. Conta com apoio dos padeiros eseus auxiliares. Além de administrar o setor produtivo, também dá apoio para a área comerciale tem conhecimento técnico de todos os produtos que fábrica, incluindo a manutenção demáquinas e equipamentos.

O gerente comercial é encarregado de administrar o setor de compras e vendas, onde sãorealizados relatórios de vendas, cotações de preços, cálculo de custos e preços de produtos.



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Cuida também do setor de pessoal, contratação e de missão de pessoal. Para realizar essasfunções, conta com um ajudante comercial.

O gerente financeiro é responsável pela administração financeira, ou seja, concede

crediário a clientes, efetua cobrança, faz orçamentos e verifica contas a pagar, controla a frentede caixas. Tem apoio, também, de um auxiliar de contas a receber, que tem comoresponsabilidade controlar, conferir, receber, cobrar e manter a administração informada sobreo setor.

Em relação aos clientes, o setor industrial tem uma grande diversidade de tipos de pães,que são distribuídos a hotéis, mini-mercados, padarias e, até mesmo, a outros supermercados.

Atualmente, está investindo no setor de padaria, oferecendo ao cliente café da manhã,

salgados, sucos, com produtos de própria fabricação, tendo como objetivo divulga-losalavancando suas vendas e, assim, diversificar seus serviços, para ganhar prestígio no mercadolocal.

A organização, apesar de não ter um programa de treinamento para os funcionários, temse utilizado da experiência dos acionistas e funcionários mais antigos, que fazem o possível, para que a idéia de um bom atendimento seja mantida, procurando interagir empresa/funcionários/clientes.

Por ser uma empresa no ramo supermercadista, atua com diversos tipos de produtos,distribuídos entre os setores: hortifrutigranjeiros, limpeza e higiene, frios e laticínios,mercearia, bebidas, perfumaria e diversos. Os principais fornecedores são, geralmente, osgrandes atacados por possuírem o melhor preço. Isso não tira a possibilidade da empresa estar comprando diretamente da indústria e de pequenos fornecedores. Tudo dependerá do preço deaquisição da mercadoria e da qualidade do produto que se está comprando.

O critério de escolha desses fornecedores é basicamente a credibilidade que a empresafornecedora possui perante o mercado, observando-se a imagem do fornecedor,comprometimento de entrega, qualidade dos produtos oferecidos, preço e prazo de pagamento.



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2 – REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO.

Para fundamentar o presente estudo, serão apresentados os principais conceitos,definições e detalhamento da questão do planejamento estratégico encontrados na literatura.Algumas divergências e questões quanto à conceituação podem acontecer devido às muitasobras existentes. Há inúmeros autores que dispõem sobre o tema. Suas conclusões passarão aformar a base do trabalho.

Tenório (2004, p.27-29) define planejamento como um processo que situa comantecedência, os objetivos, prevendo as atividades e os recursos necessários, para atingir asfinalidades da organização. O autor segue dizendo que planejar é um meio de pensar o futuroda empresa, definindo o que, como, quando e com que recursos fazer. Considera planejamentoestratégico como uma visão mais ampla, global e de longo alcance da empresa, baseando-se naanálise do contexto desta.

Já alguns autores colocam a questão de outro modo, dizendo que: “planejamentoestratégico é um processo administrativo que, através da análise do ambiente da organização,auxilia gestores a tomar consciência sobre o futuro de negócios da empresa sob sua direção”(VASCONCELOS e PAGNONCELLI; FISCHMANN e ALMEIDA (2001, 1991 apudBARROS e OLIVEIRA, 2004)).

De acordo com outros autores, observamos outra Visão dessa definição.Amdoff, Declerk e Hayes (1987 apud BARROS e OLIVEIRA, 2004) entendem que o

planejamento estratégico resulta de uma análise racional das oportunidades oferecidas pelomeio em que está inserido, dos pontos fortes e fracos da organização, proporcionando meios para compatibilizar esses fatores com os objetivos da organização, minimizando riscos eAmeaças a empresa.

Segundo Oliveira (2004, p.47), o planejamento estratégico deve conter sustentaçãometodológica, para garantir sua continuidade em estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, visando interação com o ambiente e atuação de forma inovadora ediferenciada. Esta metodologia deve englobar a definição do negócio, a missão da empresa, oestabelecimento de princípios, a análise ambiental, a visão empresarial, os objetivos do negócioe as estratégias a serem colocadas em prática.

De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004),

uma empresa, ou organização, que queira sobreviver e ter sucesso dependerá de esforçoduradouro, para monitorar e atuar, nos ambientes interno e externo. A análise do ambiente



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significa o processo de visualização das ameaças, das oportunidades, dos pontos fracos e fortesque afetam a organização no cumprimento de sua missão.

Quatro pilares da Análise Ambiental, segundo Kotler (2000, apud BARROS e

OLIVEIRA, 2004), deram vazão à Análise SWOT“segundo o autor do termo em inglêsStrengths, Weaknesses, Opportunities e Threats” , uma avaliação global das Forças, Fraquezas,Oportunidades e Ameaças.

Segundo Tenório (2004, p.29), algumas etapas devem ser seguidas para o processo de planejamento estratégico, começando pela definição de missão, análise do contexto externo,análise do contexto interno, definição de objetivos, definição de estratégias e redação ouelaboração do plano. O processo só deve terminar, quando se faz uma avaliação do conjunto de

informações, garantindo assim maior coerência do Plano.Abaixo, tem-se a Figura 4, que esclarece bem o pensamento de Tenório, mostrando asetapas do processo que levarão ao planejamento estratégico da empresa.

MISSÃO

CONTEXTOINTERNO

CONTEXTOEXTERNO

OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS

Figura 4 – Etapas do Processo de planejamento estratégico e suas interligações.Fonte: TENORIO (2004, p.29).

Quando falamos em planejamento estratégico, temos que definir também o que é amissão da empresa: Tenório (2004, p.30) afirma que missão é a finalidade, a razão de ser,aspiração legítima que justifica, social e economicamente, a existência de uma organização e

para a qual devem ser orientados todos os esforços. O autor continua, observando que a missãodeve ser definida pela direção da organização, com a participação dos funcionários. A seguir



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explica como fazer, para se definir a missão de uma organização. Para definir a missão,recomenda se marcar uma reunião, especificamente, para tratar do assunto, com convocação prévia e agenda. Após a explicação do significado da missão, deve se solicitar a cada

participante que defina o que considera ser a missão da organização. Feito isso, cada um deveexpor suas idéias, livremente, possibilitando o surgimento de definições novas e criativas.Desse processo, surge uma definição prévia de missão que deve ser submetida às seguintesquestões: Qual o propósito de nossa organização? O que a organização deverá ser? O que será aorganização no futuro: Para onde vamos?

Observa ainda Tenório (2004, p.32-33) que, dentro do planejamento estratégicoimportante é a influência que tem o ambiente sobre a organização, as oportunidades que

surgem, as ameaças que podem afetar essa empresa e a influência que tem o contexto externo para a realização da missão esperada. O autor define contexto externo como instituições easpectos da sociedade que afetam a organização. Para ele, oportunidades são aspectos queafetam, ou podem vir a afetar, positivamente, a organização, contribuindo para o cumprimentode sua missão. Afirma ainda que ameaças são aspectos que afetam, ou podem vir a afetar,negativamente, a organização, comprometendo o cumprimento de sua missão.

“Contexto interno são aspectos internos à organização que favorecem ou dificultam seudesempenho, desenvolvimento e crescimento” (TENORIO, 2004, p.35).

Abaixo Tenório (2004, p.35) diz como fazer e como elaborar o contexto interno. Asinformações a respeito do contexto interno podem ser obtidas através de discussão estruturadaou a partir de resultados de levantamento, utilizando-se, por exemplo, um formulário queaborde os temas citados. A discussão deve envolver, se possível, todas as pessoas quetrabalham na organização, dirigentes, técnicos, demais empregados e até mesmo cidadãos- beneficiários, fornecedores e financiadores, para que se conheça a percepção externa acerca daorganização.

Para o autor, é importante levantar os pontos fortes e pontos fracos da organização, poiscom essas informações, podemos relacionar dados definindo as oportunidades e ameaças nocontexto externo e no interno. Segue ainda o autor: Pontos fortes e pontos fracos são osaspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que contribuem ou ameaçam asobrevivência e consolidação dessa organização.

Um outro conceito que se faz necessário abordar aqui é a definição de estratégias.Tenório (2004, p.33-39) conclui que enquanto os objetivos nos dão idéia das escolhas

realizadas pelos dirigentes de uma organização, indicando onde estarão concentrados os



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esforços, as estratégias nos indicam como se pretende atingir os objetivos. Eles representamescolhas relativas à forma e aos instrumentos necessários para a realização do trabalho. AsEstratégias constituem respostas às ameaças e às oportunidades identificadas, aos pontos fortes

e fracos encontrados na organização quando da análise do contexto. Nascem do conhecimentoacumulado, da imaginação, de conjecturas e de projeções. Os objetivos devem ser quantificadosem termos de dinheiro, tempo, percentual, etc. Continuando, ele relaciona as informações eexplica como elaborar o contexto externo, identificando as pessoas que participarão, comofazer para analisar os dados e os aspectos que mais vão contribuir para a organização. Naanálise do contexto externo, o primeiro passo é pedir ao grupo que participa do processo de planejamento estratégico que faça uma relação de instituições e aspectos da sociedade que

afetam, de alguma forma, o trabalho da organização. Depois de elaborada a relação, o segundo passo consiste em analisar o tipo de influência que cada instituição ou aspecto exerce. Parareunir o maior número possível de observações, sugere que se formem pequenos grupos, cujatarefa será identificar se a influência representa uma oportunidade ou uma ameaça para aorganização. Em seguida, todo o grupo deve debater as observações, procurando chegar a umconsenso. Por vezes, faz-se necessário coletar dados numéricos, pesquisar documentos legais,ouvir pessoas, a fim de que o grupo tenha subsídios para analisar, de modo mais abrangente e profundo, os diferentes aspectos do contexto. O terceiro passo é selecionar os aspectos que têmmaior impacto sobre a organização e que deverão ser acompanhados continuamente, visto que éimpossível monitorar todas as influências provenientes do contexto.

No que se refere à variável para diagnóstico interno, Sampaio (apud BARROS eOLIVEIRA, 2004), acredita que as mais comuns a serem julgadas pelas organizações são aimagem da empresa perante os clientes; qualificação dos funcionários; tecnologia interna para afabricação dos produtos; recursos financeiros (capital); produtividade; qualidade de seus produtos e serviços; preço de venda; capacitação da equipe de vendas; treinamento dosfuncionários; estoques disponíveis; localização da empresa; relacionamento com fornecedores eclientes; prazos de entrega; seus produtos e serviços; e custos.

Com a intenção de identificar e facilitar as variáveis de diagnóstico do ambiente externocolocamos um conjunto de informações no Quadro I, abaixo:



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Econômicas Político-legais

Demográficas Sócio-culturais

Tecnológicas Mercadológicas

Tendênciade consumo

Legislação Características populacionais

Fatoresreligiosos

Mudançastecnológicas

Concorrências

Emprego Políticainternacional

Taxa decrescimento

Fatoresgeográficos

Inovações Tendência demercado

Crescimentodo setor

Política partidária

Fatoresraciais

Transferênciastecnológicas

Filosofia demarketing

Inflação Distribuição de renda

Distribuição populacional

Alfabetização

Marcas e patentes

Poluição elegislação

Taxa de juros

Situaçãosocial dosegmento

P&D

Balança de pagamento

Eleições Migrações

Situação política esindical

Incentivo dogoverno

Ecologia

Quadro I – Variáveis para diagnóstico do ambiente externoFonte: Adaptado de LAS CASAS (2002, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004)

Segundo Oliveira (2004, p.73), a Estratégia de uma empresa está relacionada à arte deutilizar, adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista aminimização das adversidades e a maximização das oportunidades.

Para Gaj (1990 apud BARROS e OLIVEIRA, 2004), empresas familiares são aquelas,com capital aberto ou fechado, que foram iniciadas por um membro da família que as passou outem intenção de passar a um herdeiro direto, ou parente por casamento. Para o autor, um dosgrandes problemas das empresas familiares é que os herdeiros, ou mesmo alguns dos sócios,não estão preparados para dar seguimento ao negócio. Todavia, a profissionalização da empresafamiliar é uma forma simplista de tratar o problema. Para o autor, empresas familiares devem

ter sim, atitude profissional.Já Bethlem (2004, p.129-142) traz alguns questionamentos sobre empresa familiar. Uma

conclusão preliminar é de que conhecemos pouco sobre empresas familiares e sobre qual aadministração adequada a essas empresas no mercado do Brasil de hoje. [...] A profissionalização dessas empresas deveria ser entendida como estabelecimento de regras‘profissionais`de eficácia e eficiência para a escolha de seus dirigentes e sua utilização, em vezda consangüinidade. Consegue-se isto numa empresa familiar? Se isto ocorrer, fará diferença,

se o diretor é da família ou não?



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Ao relatar sobre o processo de profissionalização de empresas familiares, Padula (2002,apud BARROS e OLIVEIRA, 2004) afirma que para estas se profissionalizarem, duas frentesde ação devem ser respeitadas: (i) o processo de delegação de responsabilidade e (ii) o grau de

formalização dos mecanismos utilizados para o controle das ações no seio da organização. Aformalização dos mecanismos para controle deve advir de um planejamento que vise direcionaros caminhos a serem percorridos pela empresa. No caso de empresas familiares, conformeOliveira (1999), o planejamento estratégico é tão fundamental quanto o é para empresas nãofamiliares. O autor diz que, ao abordar o planejamento estratégico em empresas familiares,devem ser respeitadas a cultura da empresa e suas várias peculiaridades, sendo que cadaempresa, demandará um planejamento específico e customizado.

Drucker (1999, p.37), afirma que a empresa e a família somente sobreviverão e se sairão bem, se a família for a empresa, que não deve ser dirigida para servir à família. A palavra maisimportante em ‘empresas administradas pela família’ não é ‘família’ e sim ‘empresa’.

O espírito empreendedor, segundo Gerber (1990, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004),implica criar um negócio à imagem de quem é o seu dono. Para o autor, um negócio podefornecer um espelho para ver, de fato, como é o dono do negócio. Para tanto, este profissional,segundo o autor, deverá entender, desde o início, de trabalhar o seu negócio, não no seunegócio. Isso segundo o autor, dá uma clara conotação de que uma atitude profissional estádiretamente ligada às percepções que o indivíduo tem sobre os fatores ambientais e sobre si próprio. Segundo o autor, a situação complica-se, pois cada pessoa que inicia um negóciodeverá ter dentro de si três pessoas: o empreendedor, o gerente e o técnico.

A aplicação de instrumentos de análise seguiu uma seqüência. A seguir será apresentadatécnica de análise para se chegar ao diagnóstico da empresa.

De acordo com Weiss (1990, p.69, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004) Brainstormingé uma técnica que consiste em uma atividade estruturada pela qual um grupo se reúne com uma pauta previamente publicada e discorre livremente sobre a mesma.

Conforme Whiteley (1999, p.201) Brainstorming é uma técnica através da qual umgrupo de pessoas cria idéias originais em uma atmosfera sem inibições.Elas ajudam os membros do grupo a contribuir criativamente, para a resolução de problemas.Observa o autor que, na primeira fase da sessão, o enfoque é na qualidade das idéias; na fasedois, o exame da lista das idéias garante que todos as entenderam; e, na fase três, um exameadicional elimina redundâncias, questões sem importância e idéias claramente inviáveis, como

as que violam preceitos legais.



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Segundo Porter (1986, p.23) existem cinco forças que atuam na concorrência donegócio ou da organização, sendo elas a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação defornecedores, o poder de negociação dos clientes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos

e a possível rivalidade entre as empresas existentes, ou seja, a concorrência. O conhecimentodessas fontes de pressão competitiva põe em destaque os pontos fortes e pontos fracos daorganização.

De acordo com Porter (1989, apud FERNANDES, 2004), ao enfrentar as cinco forçascompetitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas para superar as outras empresas,que são a liderança em custos, que trata-se em oferecer preços baixos e uma grande variedadede produtos, sendo que, para negócios de varejo de pequeno porte, normalmente, se tem

dificuldade para se ter uma economia de escala. As outras estratégias genéricas, as quais sãomais possíveis de serem adotadas para pequenos e médios negócios, são a diferenciação, ondeas empresas podem oferecer serviços e produtos diferenciados, e o enfoque, onde a empresa pode selecionar um segmento ou um grupo de segmentos da empresa e fazer adaptações paraatende-los, otimizando as ações com o objetivo de ter vantagem competitiva nesse segmento,embora provavelmente, não se consiga ter vantagem competitiva geral no negócio.

Para Barrizzelli (2001, FERNANDES, 2004), os pequenos varejos, na tentativa deconseguir uma diferenciação em preços, excedem as suas preocupações nas atividades decompras, deixando de lado a preocupação em vender, sendo que a obsessão para adquirir produtos mais baratos dos fornecedores provoca muito desperdício de tempo e dinheiro. Aindasegundo o autor, os varejistas deveriam se preocupar mais em melhorar o ambiente da lojainterna e externamente, e a pressuposição de que os consumidores são atraídos às lojas somente pelo preço não tem sustentação, pois é preciso que todos os elementos do composto varejistasejam aplicados para atrair clientes fiéis.

Conforme PME Negócios (1997), a análise SWOT é uma forma muito difundida defazer o diagnóstico Estratégico da empresa. O que se pretende é definir as relações existentesentre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendências mais importantes que se verificamna envolvente global da empresa, seja no mercado global, no mercado específico, na conjunturaeconômica, nas imposições legais, etc.

Segundo Montana e Charnov (1998, apud AZEVEDO e COSTA, 2001) explicam que aabordagem da análise SWOT utiliza a opinião dos executivos da organização, para avaliar os pontos importantes do planejamento. São realizadas entrevistas com os executivos e as

informações obtidas são agrupadas em uma Matriz SWOT. Assim, considera-se que estes



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executivos têm um entendimento abrangente da organização no que se refere a seus pontosfortes, oportunidades, fragilidades e ameaças. Continuam os autores dizendo que o objetivo daSWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade dos pontos fracos,

aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças.

ANÁLISE INTERNAPredominância de

Pontos Fracos Pontos Fortes

A m e a ç a s

Sobrevivência Manutenção

A N

Á L I S E E X T E R N A

P r e d o m

i n â n c i a

d e

O p o r t u n

i d a d e s

Crescimento Desenvolvimento

Quadro II: Postura Estratégica da EmpresaFonte: OLIVEIRA (2004, p.138)

Com o objetivo de identificar o potencial ofensivo e defensivo da organização eentender quais as principais competências a serem desenvolvidas, desenhou-se um mapa de

atuação.

Pontos Fortes Pontos Fracos

OportunidadesAlto poder ofensivo

Levantar as OportunidadesFocar esforços

Baixo poder ofensivoConstruir competências

Ameaças Alto poder defensivoManter competências

Baixo poder defensivoConstruir Competências

Minimizar perdasQuadro III - Mapa de atuação

Fonte: MINISTERIO PÚBLICO DO ESTADO DE SÃO PAULO (2004).



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De acordo com Bethlem (2004, p.182-183), os cenários alternativos, gerados por umdecisor, não são, na realidade, uma previsão do que vai ocorrer, mas um exercício sobre

hipóteses geradas pelo decisor, visando prepará-lo melhor para enfrentar desvios do padrãoobservado até o momento e alterar suas decisões ou ações. Cenário é um texto escrito em quese apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas, construídas com o propósito deconcentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão, e facilitar a decisão na situaçãode incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores.

Conforme Fernandes (2004), em um trabalho realizado na empresa em estudo,classificou, em suas pesquisas, o quesito estacionamento como péssimo, podendo afirmar que o

assunto merece priorização e uma análise mais profunda para o estabelecimento das Estratégiasdo Negócio. Na análise as pesquisas mostraram que a padaria tem uma importânciasignificativa no Negócio. A identidade do negócio é mais como padaria do que comosupermercado. O autor ainda mostra que um fator importante é o fato de haver menossatisfação para clientes novos, podendo comprometer a renovação de clientes e a conseqüentecontinuidade do negócio a médio e longo prazo. Para o autor, são pontos fortes a ‘amizade etradição’, ‘proximidade’, ‘atendimento’, correspondendo a 61% das causas que levam osclientes a comprar. Em sua análise, Fernandes afirma que, pontos fracos pode ser destacada aquestão do Estacionamento e preço em relação à concorrência.

3 – METODOLOGIA.

Para fins de pesquisa, o método utilizado foi o estudo de caso de natureza exploratória.De acordo com Yin (2001, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004), o estudo de caso buscaexaminar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. Ainda segundo o autor, estudode caso é uma investigação empírica, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não estãoclaramente definidos, tal como ocorre na empresa em estudo. A natureza Exploratória, segundoo autor, procura desenvolver e modificar conceitos e idéias, tendo como objetivo a formulaçãode problemas mais precisos ou hipóteses para estudos posteriores.

O estudo do planejamento estratégico da organização envolve os acionistas,funcionários e clientes da empresa. Devido à natureza do estudo, o presente trabalho terá umcaráter exploratório. Os dados foram coletados junto aos dirigentes que estão ligadosdiretamente às decisões da empresa, junto aos funcionários e junto a clientes que,



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periodicamente, visitam a empresa para comprar e negociar. As informações que pudesseminfluenciar a organização foram coletados em jornais, internet e outros meios de informaçãoque estiverem disponíveis.

Os procedimentos utilizados na metodologia foram instrumentos de análise. O primeiroinstrumento utilizado foi o Brainstorming.

Na primeira fase, a pauta foi elaborada previamente e entregue aos empresários. Elesdiscutiram e colocaram idéias, livremente, sobre o assunto. Uma pessoa escolhida foicontratada para ser o facilitador e registrar, anotando cada idéia, confirmando com os participantes sua interpretação. O facilitador deve encorajar os participantes a que coloquemnoções criativas, de todos os tipos, até idéias malucas e, aparentemente, ridículas no andamento

da reunião. Os participantes nunca devem criticar ou julgar idéias e sugestões dos outros. Na fase dois, foi examinada a lista de idéias, para garantir que todos do grupo ativessem compreendido e a reunião pudesse continuar.

Na fase três foi examinada a lista, para eliminar redundâncias, questões sem importânciae propostas claramente impossíveis. É preciso que se obtenha o consenso sobre quaisquer redundâncias ou questões sem importância, tornando as sessões dinâmicas e curtas.

O resultado propiciou uma lista de idéias que podem ser criticadas, priorizadas eclassificadas das mais importantes para as menos importantes. Forneceu também soluçõescriativas para os problemas baseados nas contribuições de todos.

O segundo instrumento foi a elaboração de um cenário, do momento atual com previsão,mesmo que aproximada, de um possível futuro, combinando variáveis de diferentes naturezas eorigens (econômicas, sociais, políticas, etc.), lidando assim melhor com as incertezas. Nestafase, foi elaborado cenários com a seleção de variáveis que são relevantes à empresa. O processo foi totalmente subjetivo e refletirá a visão do selecionador.

Os cenários para a montagem do quadro (Quadro II, Cap.4), foram coletados em notas einformações de Jornal, revistas, internet, etc. Através do contexto político, econômico e socialatual e de informações obtidas nos diálogos com os acionistas, foram elaborados os cenários emque está inserida a organização hoje, e como poderá ser um futuro provável.

O terceiro instrumento foi análise SWOT dos dados coletados. Na primeira fase, foi elaborado um estudo do contexto interno da empresa. Os dados

foram coletados através de informações obtidas no trabalho elaborado por Fernandes (2004) emuma pesquisa nesta empresa, que contribuiu, auxiliando os acionistas na definição de



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estratégias para o negócio. Outros dados foram coletados com o contador, funcionários e os próprios acionistas.

A segunda fase, foi levantar variáveis do contexto externo, ou seja, o ambiente externo

que possivelmente poderia influenciar, de algum modo, o panorama mercadológico da empresa.Os dados foram coletados em jornais, na Associação Comercial de Socorro, informesgeográficos, econômico e ambiental.

Na fase três, com o objetivo de identificar o potencial ofensivo e defensivo doSupermercado Sartori e entender quais as principais competências a serem desenvolvidas,foram elaborados quadros que cruzam informações do ambiente interno e externo da empresa, para análise da relação entre elas.

A partir do resultado do Brainstorming e da Análise SWOT, foram então definidos osobjetivos e estratégias que orientarão as ações da empresa. Relembrando que osobjetivos nos dão idéia das escolhas realizadas pelos dirigentes de uma organização, indicandoonde estarão concentrados os esforços, as Estratégias nos indicam como se pretende atingir osobjetivos.

4 – RESULTADOS.

Abaixo estão os resultados do Brainstorming.O Facilitador dos trabalhos levantou dados de sua pesquisa e obteve o seguinte

resultado:

I. Tempestade de Idéias para a definição damissãoda empresaQuestões: O propósito da empresa / A razão da empresa existir:

•

Produzir alimentos de qualidade• Atender os clientes, com qualidade• Satisfazer as exigências do cliente• Ter ambiente agradável para o encontro de pessoas• Respeitar o cliente e visar ao bem estar do mesmo

II. Tempestade de Idéias para definição dosvalores e crençasda empresaQuestões: O que vocês valorizam e acreditam que seja importante no trabalho da empresa:

•

Respeitar os clientes e os funcionários.• Respeitar os sócios da empresa.



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• Ter amizade com os clientes e os funcionários.• Trabalhar com honestidade.• Conviver harmonicamente com outras empresas do setor.•

Ter responsabilidade para com o cliente e na produção.• Valorizar a família, gerando confiança entre os sócios.• Respeitar a sociedade, independente de cor, raça ou situação financeira.• Respeitar o meio ambiente.• Envolver-se com a comunidade local.

III. Tempestade de Idéias para a definição daVisãoda empresa

Questões: Qual o grande objetivo que a empresa tem para o futuro? Como vocês vêem aempresa no futuro:• Ter produtos com maior qualidade, higiene e eficiência.• Ter melhor atendimento no balcão e melhores condições gerais de higiene.• Ter dois produtos da padaria, vendendo em grande escala.• Ter Estacionamento para os clientes.• Abocanhar uma maior parte do mercado de pães.

• Os sócios terem mais tempo livre.• Uniformizar e treinar os empregados.• Melhorar a área de produção, com maior espaço e condições de trabalho.

O Quadro-I, Resultados do Brainstorming, elaborado pelo facilitador mostra as premissas para o planejamento estratégico da empresa.



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Quadro I: Resultados do Brainstorming.

Negócio Produzir e comercializar alimentos através do varejo e atacado.Missão Produzir e comercializar alimentos de qualidade, buscando sempre o bem

estar e a satisfação dos clientes.Valores e O respeito às pessoas e ao meio ambiente deve estar acima de tudo.Crenças A honestidade e a ética devem estar presentes em todas as etapas do

trabalho da empresa.A amizade e o envolvimento com a comunidade local devem ser incessantemente buscados.O aprimoramento dos produtos e do atendimento, buscando a qualidade,deve ser constante.

Visão Varejo: Ser um ambiente agradável para o encontro das pessoas e quetenha produtos diferenciados com alta qualidade.Atacado: Ter os produtos em todas as cidades da região, com grandeaceitação pelos clientes.

Fonte: Elaborado pelo autor.

CenáriosConforme notas dos meios de informações e através do contexto político, econômico e

social atual e de dados obtidos nos diálogos com os sócios, foram elaborados os cenários emque esta inserida a organização hoje, e como poderá ser num futuro provável.





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Resultados do SWOT.Parte do estudo para definir o contexto interno da empresa se baseou no trabalho de

“Estudo nas operações de serviços em um supermercado” feito por Fernandes (2004), cujos

pontos apresentados foram importantes e contribuíram, enriquecendo, de um modo geral, osresultados.

Questionando os sócios sobre os investimentos de marketing, propaganda, treinamentode funcionários, a resposta foi negativa, pouco se fez e não se deu muita importância a isso.Sobre as retiradas de pró-labore, os sócios não mostraram que tinham preocupação em limitar os gastos, não faziam controle de estoque ou melhoria do layout de exposição dos produtos, nãohavia controle sobre a variedade dos produtos e pouca procura por negociações mais rentáveis

em termos de preços.A empresa tem parceria com ONG ambiental e explora essa parceria com campanha em

sacolinhas plásticas.Possui sistema informatizado, mas não explora todas as suas vantagens, as máquinas e

equipamentos no setor produção estão ociosos, tendo capacidade de produzir mais. O setor devendas no varejo, área de mercearia, tem capacidade de vendas bem superiores às atuais.

PONTOS FORTES – PF PONTOS FRACOS – PFr PF01 Ótima localização geográfica PFr01 Falta de Estacionamento

PF02 Produção de diversos tipos de pães PFr02 Altos preços ao consumidor final

PF03 Boa imagem da empresa, nome nomercado.

PFr03 Não realização de propagandas

PF04 Empresa parceira com ONG ambientalde Socorro

PFr04 Funcionários sem preparação

PF05 Bom clima organizacional PFr05 Altos gastos dos sócios

PF06 Bom atendimento PFr06 Espaço físico mal elaborado

PF07 Grande experiência no setor depadaria e confeitaria PFr07 Falta de produtos e alguns setores nosupermercadoPF08 Amizade e tradição PFr08 Falta de habilidade nas negociações com

fornecedoresPF09 Sistema de automação comercial PFr09 Falta de renovação de novos clientes

PFO10 Máquinas e equipamentos têmcondições de aumento da produção.

PFr10 Não tem controle de estoque.

PFO11 Setor de mercearia tem capacidade dedobrar suas vendas.

PFr11 Falta de administração financeira.

Quadro III – Análise do Ambiente Interno.Fonte: Elaborado pelo autor.



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Informações obtidas na Associação Comercial Empresarial de Socorro relatam quehouve aumento, nos últimos cinco anos, de hotéis e pousadas, com previsão de aumentar aindamais. Foram feitos investimentos no comércio central com melhoria no visual de suas lojas.

Houve aumento de fluxo de turistas em períodos de férias e feriados, novos focos de negóciossurgindo, como: esporte aventura, exploração das belezas ambientais da região, através de passeios e caminhadas. Nota-se crescimento de algumas malharias com produtos de qualidade para que possam exportar, e verificou-se também o, nascimento de várias indústrias de águamineral.

A cidade de Socorro está localizada em ponto estratégico, nas montanhas, divisa comMinas Gerais, perto dos grandes centros industrias como a Grande São Paulo, Campinas,

Bragança Paulista, Jundiaí, etc, além de pertencer ao circuito das águas, junto com Serra Negra,Lindóia, Águas de Lindóia, etc.

OPORTUNIDADES – Op AMEAÇAS – A0p1 Melhoria das lojas e comércio central A01 Possibilidade de novos entrantes para

competir no mercado supermercadista emcidades vizinhas

0p2 Aumento do fluxo de turistasprincipalmente em férias e feriados.

A02 Alta nas taxas de juros

0p3 Aumento, nos últimos anos, de hotéis epousadas

A03 Aumento de mini padarias, e muitasinformalidade.

0p4 Novos negócios surgindo na região como:esporte aventura, caminhadas e outrasatividades, envolvendo meio ambiente

A04 Inflação sendo controlada, mas não geraconfiança.

0p5 Surgem novas industrias na cidade. A05 Supermercados com grande poder denegociação

0p6 Construção de casas populares epromessa de desfavelamento.

A06 Oscilação nos custos dos produtos

0p7 Socorro está localizada perto de grandescentros industriais com grande população.

A07 Necessidade de as pessoas teremfacilidades para estacionar seus veículos,

para que façam compras0p8 Meio ambiente, começando a ser explorado pelo turismo.

A08 Consumidores mais exigentes em relaçãoà variedade de produtos

Quadro IV – Análise do Ambiente Externo.Fonte: Elaborado pelo autor.

Como segue no Quadro V, os dados são analisados como Fatores Favoráveis do ambiente

interno e externo à organização, os pontos fortes (PF), as oportunidades (Op) são misturados e,



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com isso, a visão do momento pôde ser analisada pelo autor que tirou suas próprias conclusõessobre o momento atual.

PF01 Ótima localização geográfica

PF02Produção de diversos tipos de pães

PF03 Boa imagem da empresa, nome no mercado.

PF07 Grande experiência no setor de padaria e confeitaria

PF08 Amizade e tradição

PF10 Máquinas e equipamentos têm condições de aumentoda produção.

Op02 Aumento do fluxo de turistas, principalmente, em fériase feriados

OpO3 Aumento, nos últimos anos, de hotéis e pousadasOp04 Novos negócios surgindo na região como: esporte

aventura, caminhadas e outras atividades, envolvendomeio ambiente

Op07 Socorro está localizada perto de grandes centrosindustriais com grande população.

O Sartori já tem uma estruturaadequada ao mercado da região.Ótima localização geográfica, comuma produção variada de pães. Aempresa tem uma imagem dequalidade garantida com os clientes,um bom produto final, sua experiênciano ramo remonta a 36 anos, com umaclientela fixa. Seu equipamento lhe dácondições de aumentar a produção,sem precisar desembolsar capital.

A cidade de Socorro, devido a sualocalização; em relação aos grandescentros, devido ao setor hoteleiro dacidade estar crescendo; a exploraçãodos recursos do meio ambiente; temoportunidade de mercado promissor para produtos da cidade.O investimento na melhoria do setor de padaria e alimentos pode ser achance de que a empresa precisa.

Op05 Malharias começam a exportar seus produtosPF04 Empresa parceira com ONG ambiental de SocorroPF06 Bom clima organizacionalPF09 Sistema de automação comercialPF011 Setor de mercearia tem capacidade de dobrar suas

vendas.Op01 Melhoria das lojas e comércio centralOp05 Surgem novas indústrias na cidade.Op06 Construção de casas populares e promessa de

desfavelamento.

Através do compromisso social, oSartori, cada vez mais, estaráfortalecendo sua imagem, dandomaior credibilidade aos seus clientes econsumidores.Oportunidade na criação de novosprodutos, como: produtos caseiros,pães de diversos sabores, etc.Oportunidade de estar aumentandosua carteira de clientes.Oportunidade de estar aumentando oseu negócio, buscando a variedade deprodutos e serviços aos clientes

Quadro V – Fatores Favoráveis.Fonte: Elaborado pelo autor.

A seguir, no Quadro VI, os dados são analisados como Fatores Desfavoráveis do ambienteinterno e externo à organização. Os pontos fracos (PFr), as ameaças (A) são relacionados,dando uma visão geral, podendo ser analisada e chegar a resultados.



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PFr01 Falta de Estacionamento

PFr02 Altos preços ao consumidor final

PFr03 Não realização de propagandas

PFr04 Funcionários sem preparação

PFr06 Espaço físico mal elaborado

PFr07 Falta de produtos e alguns setores nosupermercado

PFr09 Falta de renovação de novos clientes

FD01 Possibilidade de novos entrantes para competir no mercado supermercadista em cidadesvizinhas

A03 Aumento de mini padarias, e muitainformalidade.

A05 Supermercados com grande poder denegociação

A07 Necessidade de as pessoas terem facilidadespara estacionar seus carros, para fazer compras

A08 Consumidores mais exigentes em relação àvariedade de produtos

A empresa deverá rever sua política depreços e criar mecanismos que possamminimizá-los.Há necessidade urgente de construir umEstacionamento para proporcionar ummelhor atendimento ao cliente e tambémpara aumentar as vendas.Isso faz com que os consumidores deixemde comprar no Sartori para comprar naconcorrência. O desafio maior é readaptar seu espaço físico na área de vendas,aumentando os setores, econseqüentemente, aumentando avariedade de produtos, trazendo novosclientes para a empresa.

PFr08 Falta de habilidade nas negociações comfornecedores

PFr10 Não tem controle de estoque.PFr11 Falta de administração financeira.PFr05 Altos gastos dos sóciosPFr04 Funcionários sem preparaçãoA02 Alta nas taxas de jurosA04 Inflação sendo controlada mas não gera

confiança.A06 Oscilação nos custos dos produtos

O Sartori deverá treinar um funcionário parafazer as compras necessárias, reduzindoassim os seus problemas na negociação,por falta de preparo.O controle de estoque não é feito,ocasionando perdas por haver excesso deestoque ou devido a produtos que a clientelaprecisa é estão em falta.O controle financeiro é necessário inclusivedas retiradas dos sócios.Faz-se necessário pensar no custo dodinheiro como um custo da empresa.

PFr09 Falta de renovação de novos clientesPFr04 Funcionários sem preparação

A empresa não está renovando seusclientes, a longo prazo isso é ruim. Oinvestimento no treinamento de funcionáriosé de suma importância.

Quadro VI – Fatores DesfavoráveisFonte: Elaborado pelo autor.

Levantados os aspectos dos ambientes interno e externo da empresa SupermercadoSartori, foi elaborado uma matriz de análise SWOT, na qual foram cruzados pontos fortes efracos, oportunidades e ameaças.



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PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

MATRIZ SWOT

Não Procede.

Fraca Relação

Forte Relação

Ó t i m a

l o c a l i z a ç ã o g e o g r á f i c a

r o u ç o e

v e r s o s t p o s e p e s

B o a

i m a g e m

d a e m p r e s a , n o m e n o m e r c a d o .

E m p r e s a p a r c e i r a c o m

O N G a m

b i e n t a l d e S o c o r r o

o m c m a o r g a n z a c o n a

o m a t e n m e n t o

G r a n

d e e x p e r i ê n c i a n o s e t o r

d e p a d a r i a e c o n f e i t a r i a

m z a e e

t r a ç o

s t e m a e a u t o m a ç o c o m e r c a

M á q u i n a s e e q u i p a m e n t o s

t ê m c o n d i ç õ e s

d e a u m e n t o

d a p r o d u ç ã o .

S e t o r d e

m e r c e a r i a

t e m c a p a c i d a d e

d e d o b r a r s u a s v e n

d a s .

F a l t a d e E s t a c i o n a m e n t o

A l t o s p r e ç o s a o c o n s u m

i d o r f i n a l

N ã o r e a l i z a ç ã o

d e p r o p a g a n d a s

F u n c i o n á r i o s s e m p r e p a r a ç ã o

A l t o s g a s t o s

d o s s ó c i o s

E s p a ç o

f í s i c o m a l e l a b o r a d o

F a l t a

d e p r o d u t o s e a l g u n s s e t o r e s n o s u p e r m e r c a d o

F a l t a d e h a b i l i d a d e n a s n e g o c i a ç õ e s c o m

f o r n e c e d o r e s

F a l t a d e r e n o v a ç ã o

d e n o v o s c l i e n t e s

N ã o t e m c o n t r o l e

d e e s t o q u e .

F a l t a d e a d m

i n i s t r a ç ã o f i n a n c e i r a

Melhoria das lojas e comercio central

Aumento do fluxo de turistasprincipalmente em férias e feriados.

Aumento, nos últimos anos, de hotéis epousadas

Novos negócios surgindo na região como:esporte aventura, caminhadas e outrasatividades, envolvendo meio ambiente.

Surgem novas indústrias na cidade.

Construção de casas populares epromessa de desfavelamento.Socorro está localizado perto de grandescentros industriais com grandepopulação. O

P O R T U N I D A D E S -

O p

Meio ambiente começando a ser explorado pelo turismo.

Possibilidade de novos entrantes paracompetir no mercado supermercadista

em cidades vizinhas Alta nas taxas de juros

Aumento de mini padarias, e muitainformalidade.

Inflação sendo controlada, mas não geraconfiança.

Supermercados concorrentes com grandepoder de negociaçãoOscilação nos custos dos produtos.

Necessidade de as pessoas teremfacilidades para estacionar seus carrospara fazer compras

A M E A Ç A S –

A

Consumidores mais exigentes em relaçãoà variedade de produtos

Figura 5: Postura Estratégica da Empresa.Fonte: Elaborado pelo autor.



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5 – ANÁLISE DE RESULTADOS.

Com o cruzamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, e enfocandosempre a missão, visão, valores e crenças e o tipo de negócio da empresa, foram definidos 3objetivos.

1. Desenvolver uma melhor estrutura organizacional.2. Aumentar as vendas no atacado.3. Aumentar as vendas no setor de mercearia.

Para cada objetivo foram definidas diferentes Estratégias.

Objetivos Estratégias

1. Desenvolveruma melhorestruturaorganizacional

I – Contratar pessoas eficientes para gerenciar cada setor II – Não misturar interesses familiares com a empresa.III – Ter um controle financeiro por centros de custos.IV – Estabelecer melhores relações entre o gerenciamento e produção.V – Estimular mais os funcionários na busca de resultados.VI – Limitar a retirada dos sócios.VII – Reduzir despesas sem diminuir a qualidade.

2. Aumentar asvendas noatacado.

I - Melhorar as condições do ambiente de trabalho e do espaço

físico.II - Lançar produtos no mercado da zona rural e cidades de pequeno porte da região.III - Elaborar novas embalagens para os produtosIV - Competir na diversificação, diferenciação e qualidade dos produtos.V – Melhorar o controle de qualidade dos produtos.V - Fazer Benchmarking em outras empresas.VI – Desenvolver de novas tecnologias.

3. Aumentar asvendas no setorde mercearia.

I - Investir em marketingII - Fazer EstacionamentoIII – Associar-se a uma cooperativa de compras.IV - Negociar preços menores com fornecedoresV - Elaborar um melhor layout nas prateleiras.VI-Investir em novas prateleiras e equipamentos.VI-Ter preços promocionais em um mix de produtos.VII – Ter pessoas treinadas no atendimento aos clientes.VIII – Controlar estoquesIX – Elaborar um mix de produtos



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6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS.

Na análise desse trabalho foi definido qual é o negócio, missão, visão, valores e crenças,

e os objetivos e estratégias que são importantes para os acionistas gerirem a empresa daqui parafrente. Um rumo foi encontrado e deve ser seguido, para que se solucionem os problemas queexistem na organização.

Com o conjunto de decisões, os acionistas deixaram claro quais os caminhos a seremseguidos: Os principais pontos são de natureza administrativa e de pouco custo para a empresa,a não ser problemas como a necessidade de Estacionamento e melhoria das condições internasque acarretariam um maior investimento. A empresa tem capacidades mal administradas, e

vícios de empresas familiares.O desejo dos acionistas é de que a empresa gere lucros, para tanto são necessários

sacrifícios por parte deles. A marca da empresa e o seu negócio têm tradição na cidade. Osclientes antigos se mantêm, apesar dos problemas da empresa, mostrando que há confiança emseu produto, e isso deve ser explorado com um bom plano de marketing.

No que tange a parte financeira, esta também necessita de estruturação. Os acionistasnão sabem o lucro real da empresa, não há, por exemplo, dados do fluxo de caixa e controle de

estoques. Todavia, a empresa honra seus pagamentos e obrigações, tanto fiscais quanto bancárias.O poder de criar da empresa é muito grande, pois tem recursos de sobra e capacidade

para se desenvolver, se investir no setor panificação e industrialização. Em suma, é possívelestruturar as idéias, elaborar os planos de ação que lhes permitirão sustentabilidade e lucro nonegócio.

Por fim, a aplicação e implantação do planejamento estratégico; um estudo maisaprofundado, definindo projetos e planos de ação; um estudo do planejamento gerencial eoperacional darão à empresa riqueza e satisfação profissional e pessoal aos envolvidos.



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