Plan Prospectivo Estrategico de Movilidad Electricabibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/10893/10049/1/CB... · PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE MOVILIDAD ELÉCTRICA PARA EL

PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE MOVILIDAD ELÉCTRICA PARA EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA DE EPSA AL AÑO 2021

CARLOS ALBERTO MORENO PUENTE ÁLVARO TRUJILLO DE LA CADENA

UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI AGOSTO DE 2014

PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE MOVILIDAD ELÉCTRICA PARA EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA DE EPSA AL AÑO 2021

CARLOS ALBERTO MORENO PUENTE ÁLVARO TRUJILLO DE LA CADENA

Trabajo de Grado para optar al Título de: MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN

Director BENJAMÍN BETANCOURT GUERRERO

Administrador de empresas. Magister en Administraci ón

UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI AGOSTO DE 2014

NOTA DE ACEPTACIÓN

___________________________________ LUIS AURELIO ORDOÑEZ BURBANO Director Maestrías de Administración

y Ciencias de la Organización Universidad del Valle

___________________________________ BENJAMÍN BETANCOURT GUERRERO

Director Tesis de Grado Universidad del Valle

__________________________________ Jurado

__________________________________ Jurado

Santiago de Cali, Agosto de 2014

CONTENIDO

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RESUMEN ................................................................................................................. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 3 1. METODOLOGÍA ................................................................................................ 5 1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 5 1.1.1 Antecedentes del problema de investigación. ................................................. 5 1.1.2 Interrogante de Investigación. ......................................................................... 7 1.2 OBJETIVO ........................................................................................................ 7 1.2.1 Objetivo general. ............................................................................................. 7 1.2.2 Objetivos específicos. ..................................................................................... 7 1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 8 1.4 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 8 1.4.1 Análisis del entorno. ...................................................................................... 11 1.4.2 Análisis de la estructura del sector. .............................................................. 12 1.4.3 Referenciamiento. ......................................................................................... 15 1.4.4 Análisis de Recursos y capacidades. ............................................................ 16 1.4.5 Formulación de escenarios. .......................................................................... 16 1.4.6 Balance Score Card. E ................................................................................. 18 1.5 ASPECTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 19 1.5.1 Tipo de Investigación. .................................................................................. 19 1.5.2 Técnicas de investigación. ............................................................................ 20 2. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ........................................................ 21 2.1 RESEÑA HISTÓRICA ...................................................................................... 21 2.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ....................................................... 24 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ........................................................... 30 3.1 ENTORNO GLOBAL ........................................................................................ 30 3.2 ENTORNO POLÍTICO ..................................................................................... 32 3.3 ENTORNO ECONÓMICO................................................................................ 34 3.4 ENTORNO JURÍDICO ..................................................................................... 36 3.5 ENTORNO DEMOGRÁFICO ........................................................................... 39 3.6 ENTORNO SOCIO-CULTURAL ...................................................................... 41 3.7 ENTORNO GEOFÍSICO .................................................................................. 46 3.8 ENTORNO AMBIENTAL .................................................................................. 48 3.9 ENTORNO TECNOLÓGICO ............................................................................ 50 3.10 MATRIZ INTEGRADA DE VARIABLES DE ENTORNOS ............................ 52 4. ANÁLISIS DEL SECTOR ELÉCTRICO ........................................................... 61 4.1 DIAMANTE COMPETITIVO ............................................................................. 62 4.1.1 Factores productivos. .................................................................................... 62 4.1.1.1 Factores Productivos Básicos: Infraestructura del Valle del Cauca. .......... 62 4.1.1.2 Factores productivos avanzados: Conocimiento y capital. ......................... 63 4.1.2 Sectores conexos y Cadenas productivas. .................................................. 64 4.1.2.1 Sectores conexos. ..................................................................................... 64

4.1.2.2 Cadena productiva del sector eléctrico.. .................................................... 66 4.1.3 La demanda.. ................................................................................................ 68 4.1.4 Estructura, estrategia y rivalidad del sector. ................................................. 71 4.1.4.1 Estructura.. ................................................................................................. 72 4.1.4.2 Estrategias. ................................................................................................ 75 4.1.4.3 Condiciones para la competencia. ............................................................. 76 4.1.5 Papel del Gobierno. ...................................................................................... 77 4.1.6 Factores del Azar. ........................................................................................ 77 4.2 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS ........................................................ 78 4.2.1 Competidores del Sector............................................................................... 78 4.2.1.1 Rivalidad entre competidores existentes.................................................... 80 4.2.1.2 Barreras de salida. ..................................................................................... 81 4.2.2 Proveedores del sector. ............................................................................... 81 4.2.3 Compradores del sector. ............................................................................... 83 4.2.4 Sustitutos del sector. ..................................................................................... 87 4.2.4.1 Gas natural.. .............................................................................................. 87 4.2.4.2 Energías renovables.. ................................................................................ 88 4.2.5 Competidores entrantes al sector. ............................................................... 92 4.3 MATRIZ DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR ................................. 93 5. REFERENCIAMIENTO ................................................................................... 97 5.1 ESPAÑA .......................................................................................................... 97 5.2 INGLATERRA ................................................................................................ 100 5.3 ESTADOS UNIDOS ....................................................................................... 103 5.4 BRASIL .......................................................................................................... 105 5.5 COLOMBIA .................................................................................................... 106 5.6 FACTORES CLAVES DE ÉXITO ................................................................... 109 5.7 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO .......................................................... 114 5.8 RADIALES DE VALOR Y VALOR SOPESADO ............................................. 116 5.8.1 Colombia. .................................................................................................... 116 5.8.2 Estados Unidos. .......................................................................................... 117 5.8.3 España.. ...................................................................................................... 118 5.8.4 Inglaterra.. ................................................................................................... 120 5.8.5 Brasil.. ......................................................................................................... 122 5.8.6 Comparación radiales de valor. . ............................................................... 122 5.9 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ........................................................ 123 6. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ............................................. 125 6.1 RECURSOS DE LA EMPRESA ..................................................................... 126 6.2 CAPACIDADES DE LA EMPRESA ............................................................... 126 6.3 RECURSOS Y CAPACIDADES PARA EPSA .............................................. 127 6.4 CADENA DE VALOR DE EPSA .................................................................... 127 6.5 ANÁLISIS FINANCIERO EPSA ..................................................................... 133 6.5.1 Hechos relevantes año 2012.. .................................................................... 133 6.5.2 Evaluación del desempeño financiero general de EPSA. .......................... 133 6.5.3 Análisis desempeño financiero histórico de EPSA para los años 2011 y 2012………………………………………………………………………………….….. 137

6.5.3.1 Comparación con metas propuestas por EPSA años 2011 y 2012.. ....... 137 6.5.3.2 Comparación de Indicadores. .................................................................. 137 6.6 RECURSOS Y CAPACIDADES PARA LA LÍNEA DE MOVILIDAD ELÉCTRICA ......................................................................................................... 138 6.6.1 Recursos.. ................................................................................................... 139 6.6.2 Capacidades. .............................................................................................. 140 6.7 RESULTADOS DE CAPACIDADES Y RECURSOS PARA EPSA ................ 143 7. ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ESCENARIOS PARA MOVILIDAD ELÉCTRICA ......................................................................................................... 144 7.1 BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA ..................................................... 145 7.1.1 Diagrama de influencia.. ............................................................................. 147 7.1.2 Perfil de competencias distintivas. .............................................................. 149 7.2 ESTABLECIMIENTO DE LAS VARIABLES CLAVES INTERNAS Y EXTERNAS.......................................................................................................... 151 7.2.1 Variables claves internas. ........................................................................... 151 7.2.1.1 Descripción de las variables internas. ...................................................... 152 7.2.2 Fuerzas motrices externas. ......................................................................... 154 7.2.3 Descripción y análisis de variables relevantes externas. ........................... 155 7.2.3.1 Variable 1 - Comportamiento de la demanda de energía. ...................... .155 7.2.3.2 Variable 2 - Infraestructura eléctrica y remuneración del negocio. .......... 156 7.2.3.3 Variable 3 - Generación distribuida. ......................................................... 158 7.2.3.4 Variable 4 - Innovación y Desarrollo tecnológicos para la distribución de energía.. .......................................................................................................... 160 7.2.3.5 Variable 5 - Requisitos en la calidad del servicio. .................................... 162 7.2.3.6 Variable 6 - Movilidad Eléctrica.. .............................................................. 163 7.2.3.6.1 Tipos de vehículos eléctricos. ............................................................... 164 7.2.3.6.2 Sistema de recarga, .............................................................................. 170 7.2.3.6.3 Proyección del costo de las fuentes de propulsión y costos de baterías. ............................................................................................................... 173 7.2.3.6.4 Proyectos Piloto en Colombia. .............................................................. 176 7.2.3.6.5 Posibles alternativas de negocio Movilidad Eléctrica. ........................... 178 7.3 MATRIZ DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD – IGO ........................... 179 7.3.1 Gráfica Importancia vs. Gobernabilidad – IGO.. ......................................... 179 7.3.2 Definición de las dimensiones. ................................................................... 179 7.4 ANÁLISIS DE COMPETIDORES Y CLIENTES ............................................. 181 7.5 DEFINICIÓN DE ESCENARIOS .................................................................... 186 7.5.1 Narrativa de cada dimensión. ..................................................................... 190 7.6 ACTORES DEL CAMBIO............................................................................... 197 7.7 IMPLICACIONES POR ESCENARIO ............................................................ 199 8. ESTRATEGIA 2021 DE MOVILIDAD ELÉCTRICA PARA EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIÓN DE EPSA ............................................................................. 201 8.1 ESTRUCTURA ESTRATÉGICA POR ESCENARIOS ................................... 202 8.2 ESTRATEGIA EPSA 2021 ............................................................................. 204 8.3 MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES ..................................................... 206 8.3.1 Mapa Estratégico.. ...................................................................................... 207

9. CONCLUSIONES ........................................................................................... 209 10. RECOMENDACIONES .................................................................................. 212 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 213

LISTA DE TABLAS

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Tabla 1. Información técnica 2012 ......................................................................... 26 Tabla 2. Disponibilidad de activos en el STN y STR .............................................. 26 Tabla 3. Porcentaje de pérdidas en distribución .................................................... 27 Tabla 4. Cifras de mercado regulado y no regulado EPSA-CETSA ....................... 27 Tabla 5. Variables del entorno global ..................................................................... 31 Tabla 6. Estadística atentados terroristas .............................................................. 33 Tabla 7. Variables de entorno político .................................................................... 33 Tabla 8. Comportamiento de la demanda de energía ............................................ 35 Tabla 9. Variables de entorno económico .............................................................. 36 Tabla 10. Variables de entorno Jurídico ................................................................ 39 Tabla 11. Tasas de crecimiento intercensales Nacional y Valle del Cauca ........... 40 Tabla 12. Variables del entorno Demográfico ........................................................ 41 Tabla 13. Variables del Entorno Socio-Cultural ..................................................... 45 Tabla 14. Variables del Entorno Geofísico ............................................................. 47 Tabla 15. Variables de Entorno Ambiental ............................................................ 49 Tabla 16. Variables de Entorno Tecnológico ......................................................... 52 Tabla 17. Matriz integrada de variables de entornos ............................................. 53 Tabla 18. Distribución de la demanda de operadores de red Valle del Cauca ...... 79 Tabla 19. Comercializadores Valle del Cauca ....................................................... 80 Tabla 20. Análisis estructural del sector de distribución de energía eléctrica ........ 94 Tabla 21. Factores críticos de éxito según referenciamiento ............................... 111 Tabla 22. Matriz de perfil competitivo .................................................................. 115 Tabla 23. Recursos y Capacidades de EPSA ...................................................... 127 Tabla 24. Actividades estratégicas ...................................................................... 129 Tabla 25. Indicadores Financieros EPSA para los años 2011 y 2012 ................. 134 Tabla 26. Formula y Significado de los Indicadores Financieros ......................... 135 Tabla 27. Resultados indicadores financieros años 2011 y 2012 ........................ 137 Tabla 28. Comparativo indicadores financieros ................................................... 137 Tabla 29. Importancia y gobernabilidad de las variables internas ....................... 151 Tabla 30. Importancia y gobernabilidad de las variables externas....................... 154 Tabla 31. Costos unitarios regulados ($/kWh) cuatro empresas mas grandes de 2008 -2012 ...................................................................................................... 157 Tabla 32. Actores y acciones que se plantean en desarrollo de “Redes Inteligentes” ......................................................................................................... 161 Tabla 33. Parámetros de consumo de un Vehículo Eléctrico por cada 100km .... 166 Tabla 34. Costos y especificaciones de algunos cargadores disponibles en el mercado ............................................................................................................... 172 Tabla 35. Tiempos de carga para diferentes tipos de alimentación eléctrica ....... 172 Tabla 36. Algunas características de los vehículos eléctricos de los proyectos piloto en Colombia ............................................................................................... 178 Tabla 37. Análisis de competidores y clientes ..................................................... 181

Tabla 38. Análisis competidores de EPSA – Operadores de Red ....................... 182 Tabla 39. Análisis competidores de EPSA- Comercializadores ........................... 184 Tabla 40. Análisis Morfológico: Las formas posibles de futuro ............................ 186 Tabla 41. Análisis Dimensión infraestructura ....................................................... 190 Tabla 42. Análisis Dimensión Demanda .............................................................. 192 Tabla 43. Análisis Dimensión Calidad .................................................................. 193 Tabla 44. Análisis Dimensión Legal ..................................................................... 195 Tabla 45. Actores del Cambio .............................................................................. 197 Tabla 46. Implicaciones por escenario ................................................................. 199 Tabla 47. Estructura estratégica por escenarios .................................................. 203 Tabla 48. Indicadores de los objetivos Estratégicos ............................................ 208

LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Características del transporte eléctrico ..................................................... 6 Figura 2. Modelo de las Cinco fuerzas de Porter ................................................... 13 Figura 3. Modelo del Diamante de Porter .............................................................. 15 Figura 4. Estructura Organizacional – EPSA ......................................................... 25 Figura 5. Soporte institucional del sector eléctrico ................................................. 38 Figura 6. Cadena Productiva Básica Sector Eléctrico ............................................ 66 Figura 7. Mapa de la cadena productiva ................................................................ 67 Figura 8. Esquema Operativo del Sector Eléctrico Colombiano ............................ 72 Figura 9. Modelo de Competitividad de Porter ....................................................... 79 Figura 10.Tendencias de desarrollo para vehículos eléctricos e híbridos .............. 86 Figura 11. Modelo de edificación con abastecimiento de energía solar ................. 90 Figura 12. Clasificación amenazas Cinco Fuerzas de Competitividad para el sector de distribución de energía ........................................................................... 96 Figura 13. Actividades primarias .......................................................................... 130 Figura 14. Actividades de Apoyo ......................................................................... 131 Figura 15. Cadena de valor ................................................................................. 132 Figura 16. Línea de investigación relacionada con el transporte eléctrico ........... 140 Figura 17. Modelo de Negocio Distribución de Energía ...................................... 149 Figura 18. Elementos y grados de integración de una “Red Inteligente” ............. 162 Figura 19. Bicicleta Eléctrica: E-bike Urban. Snooper UK ................................... 164 Figura 20. Motocicleta Eléctrica ........................................................................... 165 Figura 21. Electric car I Miev............................................................................... 166 Figura 22. Trolebús .............................................................................................. 168 Figura 23. Girobús G3. ........................................................................................ 168 Figura 24. Capabús ............................................................................................. 169 Figura 25. Gama de Vehiculos Eléctricos ............................................................ 170 Figura 26. Estación de carga pública ................................................................... 171 Figura 27. Característica de escenarios con base en la demanda y la regulación ............................................................................................................ 202 Figura 28. Posición tecnológica por escenarios ................................................... 204 Figura 29. Lineamientos para la Estrategia EPSA 2021 ...................................... 205 Figura 30. Definición Estrategia EPSA 2021 ....................................................... 206 Figura 31. Mapa Estratégico EPSA ..................................................................... 207

LISTA DE GRÁFICAS

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Gráfica 1. Utilidad Operacional EPSA .................................................................... 28 Gráfica 2. Ebitda EPSA .......................................................................................... 28 Gráfica 3. Utilidad EPSA ........................................................................................ 29 Gráfica 4. Escalafón de Infraestructura 2009 ......................................................... 42 Gráfica 5. Evolución de la demanda anual de energía .......................................... 68 Gráfica 6. Evolución de la demanda maxima de Potencia ..................................... 69 Gráfica 7. Variación de la demanda de energía regional 2005 – 2011 .................. 69 Gráfica 8. Agregado intercambios eléctricos ......................................................... 70 Gráfica 9. Composición del mercado regulado y no Regulado .............................. 71 Gráfica 10. Agentes del sector eléctrico registrados por actividad......................... 73 Gráfica 11. Proyección de ventas de vehículos en el mundo ................................ 85 Gráfica 12. Ventas de vehículos eléctricos en Estados Unidos ............................ 86 Gráfica 13. Proyección demanda de gas por sector .............................................. 87 Gráfica 14. Proyección Reservas de Gas – Colombia (2012 – 2021) .................... 88 Gráfica 15. Estimación de las fuentes de generación de energía a finales de 2011 .................................................................................................................. 90 Gráfica 16. Capacidad Instalada Energía Renovables en el Mundo ...................... 91 Gráfica 17. Radial de Valor – Colombia ............................................................... 116 Gráfica 18. Radial de valor sopesado – Colombia .............................................. 117 Gráfica 19. Radial de valor – Estados Unidos...................................................... 118 Gráfica 20. Radial de valor sopesado – Estados Unidos .................................... 118 Gráfica 21. Radial de valor - España ................................................................... 119 Gráfica 22. Radial de valor sopesado - España ................................................... 120 Gráfica 23. Radial de valor - Inglaterra ................................................................ 121 Gráfica 24. Radial de valor sopesado - Inglaterra ................................................ 121 Gráfica 25. Radial de valor Brasil ......................................................................... 122 Gráfica 26. Radial de valor sopesado Brasil ....................................................... 122 Gráfica 27. Comparación radiales de valor .......................................................... 123 Gráfica 28. Comparación radiales de valor sopesado ........................................ 123 Gráfica 29. Crecimiento de la demanda de energia por regiones ........................ 156 Gráfica 30 - Costos de generación (USD) con sistemas FV proyectado a nivel mundial 2012 – 2022 ........................................................................................... 160 Gráfica 31. Evolución del indicador de calidad SAIDI EPSA - 2008 a 2013 ....... 163 Gráfica 32. Proyección costo kWh en la ciudad de Santiago de Cali ................... 173 Gráfica 33. Comportamiento del costo por galón de gasolina corriente ............... 174 Gráfica 34. Proyección del valor del m3 de GNV en US$ hasta el año 2030 ....... 175 Gráfica 35. Tendencia de reducción de costo de la batería en vehículos eléctricos .............................................................................................................. 175 Gráfica 36. Matriz Importancia vs. Gobernabilidad - Variables internas y externas ............................................................................................................... 180

RESUMEN El crecimiento progresivo del número de vehículos eléctricos en circulación, impone retos muy importantes a las empresas que prestan el servicio de distribución y comercialización de energía eléctrica, los más relevantes son el crecimiento de la demanda de energía y la capacidad de contar con la infraestructura requerida para atender la masificación de este nuevo producto. No estar preparados para atender los requerimientos mencionados puede conllevar grandes dificultades para el sostenimiento del negocio de distribución y comercialización de energía eléctrica. Es importante que la Empresa de Energía del Pacifico – EPSA, como uno de los jugadores en el mercado de Distribución y Comercialización de energía, establezca como lineamiento estratégico la movilidad eléctrica y explore desde un estudio de prospectiva cual es el plan estratégico específico para el tema mencionado con una visión al año 2021.

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INTRODUCCIÓN

La movilidad siempre ha sido un reto importante para el hombre, su evolución inicia con la utilización de animales que halaban carruajes, pasando por la invención y desarrollo de las máquinas de vapor utilizadas en los trenes, que permitieron el inicio del desarrollo industrial. Posteriormente, a finales del siglo XIX fue desarrollado el motor de combustión interna y con ello el desarrollo de uno de los inventos que cambiaría por completo el comportamiento de los hombres, se trató del vehículo impulsado por un motor de combustión interna, este permitió recortar los tiempos de desplazamientos de las personas y el desarrollo de la infraestructura vial, que inicio con carreteras cortas y polvorientas hasta la construcción de las grandes avenidas que hoy se conocen. Pero este revolucionario invento, que en sus inicios era un lujo, en poco tiempo se convertiría en un artículo de fácil adquisición y su masificación fue un hecho. En el año 2013, la producción de vehículos a nivel mundial alcanzó cifras anuales de 82.000.000 de vehículos (según la Organisation Internationale des Constructeurs d’Automobiles – IOCA, conocida también como International Organization of Motor Vehicle Manufacturers). Por otra parte, los impactos que los vehículos de combustión causan al medio ambiente y la escasez de los recursos naturales, han conllevado que se adapten otras tecnologías para la impulsión de los vehículos. Una de estas tecnologías es el uso del motor eléctrico, es decir, reemplazar el motor de combustión por motores que funcionen con electricidad. Hoy por hoy, los grandes productores de vehículos en el mundo ya comercializan vehículos que van desde completamente eléctricos hasta modelos que combinan las dos tecnologías, llamados híbridos. Es claro que un futuro cercano, así como sucedió a principios del siglo XX, se estará hablando de la masificación de los vehículos eléctricos. La Empresa de Energía del Pacífico – EPSA, como una de las empresas líderes del sector eléctrico colombiano debe integrar la movilidad eléctrica como una línea de alta prioridad dentro de su plan estratégico con visión al año 2021. Con este Proyecto de investigación se busca establecer el plan estratégico prospectivo de la línea de movilidad eléctrica desde el punto de vista del distribuidor y comercializador de la energía eléctrica, para ello se plantean las siguientes etapas: 1) Precisión de tendencias, factores de cambio y características del entorno: en esta etapa, se explora tanto el contexto interno como el entorno de la compañía y se hace un reconocimiento de la condición actual y de las condiciones potenciales del tema de movilidad eléctrica.

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2) Identificación de "variables estratégicas": detección de los componentes más importantes y más gobernables del tema. Uso de la matriz IGO (Importancia y Gobernabilidad). 3) Detección del comportamiento de los actores del cambio: descripción del poder que manejan y de las posibles jugadas generadoras o resistentes al cambio. 4) Estimativo y Diseño de Escenarios: análisis morfológico para la obtención de un escenario probable, de varios escenarios alternos y de un "escenario apuesta" . 5) Estrategias para lograr el escenario apuesta: diseño de objetivos, detección de acciones. 6) Formulación del cuadro de mando: definición del mapa estratégico e indicadores de seguimiento. Con los resultados de este proyecto, EPSA podrá contar con un plan estratégico claro de la línea de acción de movilidad eléctrica con la visión del año 2021, tendrá definida la información clave y obtendrá el diseño del modelo de gestión que se requiere para atender el posible incremento de la demanda como consecuencia de la masificación del vehículo eléctrico.

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1. METODOLOGÍA 1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1.1 Antecedentes del problema de investigación. El primer modelo de automóvil eléctrico se creó en la década de 1890, el cual aunque inicialmente fue muy utilizado en los taxis de Nueva York, se sustituyó rápidamente por el motor de combustión. La producción masiva de automóviles había ya empezado en Francia y Estados Unidos con Henry Ford quien comenzó a producir automóviles en una cadena de montaje, sistema totalmente innovador que le permitió alcanzar cifras de fabricación hasta entonces impensables. En 1901, Cerca de la ciudad estadounidense de Beaumont (Texas) se localiza un gran yacimiento de petróleo ocasionando que el precio por barril descendiera por debajo de los cinco centavos de dólar. Este acontecimiento contribuyó considerablemente a la divulgación del motor de gasolina, dado que ni el vapor ni tampoco la electricidad eran tan asequibles y a un precio tan competitivo. Desde entonces los automóviles se han mejorado convirtiéndose en el medio de transporte cotidiano de millones de personas en todo el mundo. De acuerdo con la Asociación Colombiana de Fabricantes de Autopartes (ACOLFA), el crecimiento promedio anual en la venta de automóviles nuevos es de 13% en los últimos 10 años. Este incremento en el número de vehículos, el alza continua en los precios de los combustibles derivados del petróleo y los efectos nocivos para el medio ambiente producto de la emisión de gases por el proceso de combustión de los motores de los vehículos, ha conllevado a explorar otras alternativas de combustible a ser utilizadas en el proceso de tracción vehicular. Una de ellas, y quizás la de más avance en la investigación, es la utilización de motores eléctricos. Aunque las limitaciones de los autos eléctricos, relacionado con su autonomía, no se ha resuelto, todo apunta a su primacía en el futuro, por varias razones. En primer lugar por su carácter ecológico. Si bien es cierto que durante la producción de energía existe un componente contaminante éste puede reducirse o eliminarse si se usan fuentes limpias. Asimismo, los eléctricos son más eficientes que los de combustión. Los primeros cuentan con una optimización entre el ochenta y el noventa por ciento de sus recursos, mientras que el automóvil al que estamos habituados, sólo entre el 25 y el 30%. Para su implantación sería necesario una gran reforma del sistema de recarga, además de un cambio en la concepción del automóvil.

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En cuanto al tiempo que tarda en cargarse la batería, suelen necesitar varias horas. La recarga acelerada es otro de los retos del futuro. En los primeros años de comercialización, el costo de los vehículos también puede ser un problema, aunque se solucionará cuando su producción aumente y se fabriquen en grandes series [www.efeverde.com]. Planteamiento del problema de Investigación. Son muchas las empresas de fabricación de automóviles que han desarrollo esta tecnología, e incluso comercializado vehículos eléctricos. El desarrollo de esta tecnología se encuentra en los diferentes tipos de vehículos que conocemos: livianos (bicicleta, motocicletas y automóviles), transporte público masivo (buses articulados, trenes, tranvía, metro) y transporte de carga. Algunas de las principales características para un transporte eléctrico tipo automóvil se presentan en la figura 1. La masificación del uso del vehículo eléctrico depende principalmente del costo de las baterías, las cuales tienen un valor similar al costo del automóvil. Esto hace que en este momento el costo de un vehículo eléctrico pueda llegar a triplicar el valor de uno convencional. Figura 1. Características del transporte eléctrico

Fuente: El espectador.com

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Según las proyecciones dadas por el departamento de Energía de los Estados Unidos se espera que el costo de las baterías reduzca 10 veces su valor hacia el año 2022, momento en el cual será viable económicamente la adquisición de estos vehículos. Es claro entonces que este fenómeno tendrá un impacto importante en la infraestructura de transporte y por supuesto en la infraestructura eléctrica, las cuales tendrán que adaptarse para atender esta significativa demanda de energía. Con relación a la infraestructura eléctrica de las redes de distribución de energía son muchos los aspectos que se deben considerar ante la masificación del vehículo eléctrico, estos van desde lo técnico como sitios de recarga, manejo de energía reactiva y armónicos, crecimiento de la demanda, ciclo de vida y disposición final de baterías, hasta otros que incluyen aspectos de tipo normativo y tarifas, así como, los impactos positivos en la emisión de gases contaminantes. Los aspectos mencionados anteriormente conllevan a que las empresas de distribución de energía eléctrica, se preparen para afrontar en un horizonte de largo plazo (año 2021), las implicaciones técnicas y comerciales de la masificación del vehículo eléctrico. 1.1.2 Interrogante de Investigación . ¿Cómo formular un plan prospectivo estratégico de la línea de acción de movilidad eléctrica de EPSA para afrontar el impacto de la masificación del vehículo eléctrico en el negocio de distribución de energía eléctrica? 1.2 OBJETIVO 1.2.1 Objetivo general. Formular el plan prospectivo estratégico de la línea de acción de movilidad eléctrica de EPSA con el fin de atender la demanda generada por el incremento de los vehículos eléctricos al año 2021. 1.2.2 Objetivos específicos. • Realizar análisis del entorno general de EPSA. • Realizar análisis del sector eléctrico colombiano.

• Realizar referenciamiento sobre movilidad eléctrica en las empresas de distribución de energía.

• Diseñar los escenarios para la atención de la movilidad eléctrica para el sector eléctrico colombiano para el año 2021.

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• Formular la estrategia de la línea de acción de movilidad eléctrica de EPSA para atender el nuevo mercado asociado a la movilidad eléctrica considerando el escenario apuesta. • Formular un mapa estratégico para el negocio de distribución de energía de EPSA considerando el horizonte de tiempo del año 2021.

1.3 JUSTIFICACIÓN EPSA es una de las empresas del sector eléctrico colombiano que está estudiando el comportamiento del sistema eléctrico ante la introducción de vehículos eléctricos en el medio. El primer sector en donde se espera un crecimiento de vehículos eléctricos es en los sistemas de transporte masivo y de uso comercial. Se cree que antes de cinco años el Valle del Cauca tenga las primeras flotas de vehículos eléctricos. Es claro el impacto ambiental positivo que tendría la masificación del vehículo eléctrico en Colombia, teniendo en cuenta que la producción de energía se hace en un mayor porcentaje a partir del recurso hídrico, sin embargo el impacto en las redes no es fácilmente predecible pues el crecimiento de vehículos eléctricos livianos tiene una dinámica diferente al transporte masivo, pues a pesar de las ventajas de este tipo de automotores, los mismos todavía son costosos para el mercado colombiano. Se espera que el Gobierno reduzca los aranceles de importación para facilitar su adquisición, ya que el costo estimado de un carro eléctrico en este momento es de casi $90 millones de pesos. En este momento EPSA busca promover a mediano plazo el transporte eléctrico pero debe también preparar la expansión del sistema de distribución para atender el incremento de la demanda debido a este factor. Ante estas posibilidades de crecimiento, es necesario que EPSA explore de manera prospectiva los escenarios en donde puede desarrollarse la expansión de este tipo de transporte y se prepare con un modelo de negocio que le permita afrontar acertadamente este reto. 1.4 MARCO TEÓRICO Actualmente las personas se encuentran sometidas a un mundo cambiante en donde predomina la incertidumbre y la transformación constante. Afrontar estas condiciones implica contar con nuevas formas de gestión estratégica, que manejen la información y el conocimiento desde diferentes disciplinas para

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visualizar alternativas de futuro en un contexto global, establecer diversos caminos para construir el futuro deseado y no sufrir el rigor y los costos de los cambios indeseados (Medina & Ortegón, 2006). La identificación de tendencias en el campo tecnológico, la comprensión del funcionamiento y evolución de los mercados o el análisis informado de las políticas de la competencia son importantes productos arrojados por los ejercicios de prospectiva, pero no hay que olvidar los relacionados con el descubrimiento y vinculación con potenciales aliados y socios comerciales/industriales así como el desarrollo de estrategias de negocios. Para el Instituto de Prospectiva Estratégica de España “La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado” La prospectiva facilita el encuentro entre la oferta científica y tecnológica con las necesidades actuales y futuras de los mercados y de la sociedad. (Medina, 2009). La prospectiva se concibe como una multi-disciplina del conocimiento que utiliza métodos o técnicas de análisis y es el punto común de la intersección entre los estudios del futuro, el análisis de políticas y la planificación estratégica. La metodología estratégica, necesita de una prospectiva del entorno competencia, por tanto el matrimonio entre prospectiva y estrategia pasa por el método de escenarios. Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. La palabra escenario es utilizada abusivamente para calificar no importa que juego de hipótesis. Las hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia. (Godet, 2007). No existe un método único en materia de escenarios pero para el desarrollo de este trabajo se tomó el desarrollado en el Laboratoire d'Investigation Prospective et Stratégique del CNAM (Conservatoire National des Arts et Metiers) de Paris. Estas etapas son las siguientes: • Identificar las variables clave, este es el objetivo del análisis estructural.

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• Analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro. • Reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de expertos.

Las etapas se explican así (Godet, 2007): • La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar. Se trata, en este momento, de situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional, a fin de iniciar y de simular el conjunto del proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva. • La segunda etapa se basa en elaborar una radiografía completa de la empresa.

• La tercera etapa identifica las variable-claves de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.

• La cuarta etapa intenta comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.

• La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de futuro. Se utilizan eventualmente los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables.

• La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables de su entorno.

• La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un estudio racional incitaría a apoyarse en un método de elección multicriterio, pero raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes de la decisión y la acción.

• La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar de la reflexión a la decisión.

• La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción. Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en

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marcha de un sistema de coordinación y de seguimiento y también del desarrollo de una vigía estratégica (externa).

En este esquema de la planificación estratégica por escenarios, la apropiación colectiva prepara la acción eficazmente sin impedir por otra parte el carácter restringido y en parte confidencial de las decisiones estratégicas. El paso de la reflexión prospectiva a la acción estratégica supone en todo momento, una apropiación por parte de los actores afectados. Es decir, no solo los cuadros dirigentes, sino también el personal, deben estar implicado al máximo en las diferentes etapas sin alterar el carácter necesariamente confidencial de ciertas apuestas estratégicas. (Godet, 2007). Con el fin de abordar el tema planteado en este proyecto de investigación y siguiendo las etapas anteriormente expuestas, se plantea la siguiente secuencia: Una primera etapa estratégica donde se hace un análisis del entorno de EPSA y del sector eléctrico. Luego una etapa de análisis prospectivo donde se hace uso de la caja de herramientas de la prospectiva y finalmente se retorna a una etapa estratégica donde se definen los lineamientos para alcanzar el escenario apuesta. Es así, como el marco teórico se centra en los siguientes aspectos: Análisis del entorno; Análisis del sector eléctrico; Referenciamiento; Análisis de recurso y capacidades de la empresa; Formulación de escenarios y Balance Score Card. 1.4.1 Análisis del entorno. El análisis y diagnóstico del entorno tiene gran importancia dentro de la toma de decisiones y formulación de planes estratégicos de una empresa. No basta con desarrollar procesos y procedimientos al interior de la empresa, si no se tiene el conocimiento de lo que sucede en el ambiente externo de la organización. El entorno general es amplio y lejano, común para todas las empresas de la zona geográfica donde se realice el análisis. Hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde un punto de vista global. Dentro del entorno general se tienen en cuenta los siguientes factores: Factores económicos generales: inflación, los tipos de interés, el proceso de las materias primas, etc. Factores político-legales: la política monetaria y fiscal que lleva a cabo el Gobierno, la legislación vigente, etc.

Factores sociológico-culturales: las variables educacionales, el nivel de formación, el clima social, etc.

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Factores tecnológicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el cambio de la tecnología.

Factores ambientales: la importancia de defensa del medio ambiente, la legislación relacionada con el medio ambiente y su relación con el sector eléctrico.

1.4.2 Análisis de la estructura del sector. Los elementos que determinan la estructura competitiva del sector, son aquellos que conducen a detectar las oportunidades y amenazas que se concretaran en la fase de diagnóstico mediante el análisis de mercado y la competencia. Las cinco fuerzas de Porter: es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece. Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria (figura 2). • Rivalidad entre competidores. • Amenaza de la entrada de nuevos competidores.

• Amenaza del ingreso de productos sustitutos.

• Poder de negociación de los proveedores.

• Poder de negociación de los consumidores. El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

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Figura 2. Modelo de las Cinco fuerzas de Porter Fuente: Porter, Michael 2008

Rivalidad entre competidores: Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El análisis de la rivalidad entre competidores permite comparar estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales. Amenaza de la entrada de nuevos competidores: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados. Amenaza del ingreso de productos sustitutos: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. El análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o estrategias que permitan competir con ellas. Poder de negociación de los proveedores: Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios. El análisis del poder de negociación de los proveedores, permite diseñar

POSIBLES ENTRANTES

(Amenaza de nuevos competidores en el sector)

SUSTITUTOS

(Amenaza de productos sustitutos)

COMPETIDORES DEL

SECTOR

PROVEEDORES

(Poder de negociación de los proveedores)

COMPRADORES

(Poder de negociación de los compradores)

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estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con proveedores o estrategias que permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos. Poder de negociación de los consumidores: Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc. El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías. [www.crecenegocios.com] Diamante de Competitividad: En 1990 el profesor Michael Porter publicó el libro “La ventaja competitiva de las naciones”, donde desarrolló una teoría que ha guiado la política económica en muchas partes del mundo sobre como compiten las naciones y cuáles son las fuentes de su prosperidad económica. A partir de una exhaustiva investigación empírica en diez países de alto dinamismo en el comercio internacional y con un marco ampliamente interdisciplinario, Porter formuló el modelo del Diamante en el que interactúan cuatro grandes determinantes (figura 3): Condiciones de los factores de producción: Hace referencia al conjunto de factores que dispone cada Nación o cada empresa como capacidad instalada o soporte para el desarrollo del sector competitivo. Condiciones de demanda: Es el tamaño del mercado interno. La creación de una demanda interna exigente es una condición necesaria para consolidar el carácter competitivo de un sector, pues contribuye al desarrollo de nuevos productos y servicios con una dinámica que crea rivalidad. Industrias relacionadas y de apoyo: Es la existencia en el mercado doméstico de industrias y actividades que obren como proveedores o clientes; ello garantiza no solo suministro eficiente y preferencial de materias primas, sino que también facilita los flujos de información e intercambios de ideas e innovaciones mediantes esfuerzos técnicos conjuntos, investigación y desarrollo etc., los cuales pueden adoptarse más fácilmente por las otras empresas regionales del sector. Estrategias de la empresa y marco regulatorio de la competencia interna. El contexto y las circunstancias nacionales o regionales crean fuertes tendencias, según las cuales las empresas se crean, organizan, administran y compiten entre sí.

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Figura 3. Modelo del Diamante de Porter

Fuente: Betancourt G. Benjamín 2007 De la interacción dinámica de los elementos del Diamante, Porter deriva el concepto de ventajas competitivas que son la resultante del esfuerzo deliberado en el nivel de las firmas para innovar, en el sentido más amplio [Betancourt, Benjamín 2007]. Porter (1991) puso de relieve otro aspecto que es son los clusters, que tiene que ver con el hecho de que las industrias competitivas de un país o región están usualmente vinculadas a través de relaciones horizontales (clientes comunes, tecnología, servicios de apoyo etc.). 1.4.3 Referenciamiento. La referenciación o análisis de comparación es la comprensión de las prácticas de gestión en las organizaciones. Una vez se han comprendido se pueden cuantificar para mostrar su efecto numérico [Betancourt, 2013]. El referenciamiento es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Para el caso del presente trabajo, el referenciamiento se hace con respecto a los países que en este momento son líderes en el desarrollo de la movilidad eléctrica.

ESTRUCTURA ESTRATEGIA Y

RIVALIDAD

GOBIERNO

SECTORES CONEXOS Y CADENAS

PRODUCTIVAS

FACTORES DEMANDA

OPORTUNIDAD

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1.4.4 Análisis de recursos y capacidades. Esta teoría plantea que las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las distintas características de la misma –heterogeneidad- y que dichos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones -movilidad imperfecta-, aspectos que explican las diferencias de rentabilidad entre las mismas (Carrión & Ortiz, 2000 en Contribuciones a la Administración UAM, Manizales 2009). Esta perspectiva de análisis contempla tres aspectos: • Cada empresa es una combinación única de recursos y capacidades. • Las diferencias en la dotación de recursos explican las diferencias en los resultados logrados.

• Las diferencias en los recursos se mantienen a lo largo del tiempo.

Las capacidades organizativas se definen como la habilidad de la organización para coordinar y explotar sus recursos y asignarlos a usos donde su productividad sea mayor. 1.4.5 Formulación de escenarios. Nuestra sociedad está enfrentada a cambios cada vez más rápidos y continuas transformaciones que imponen nuevos retos. Cada que surge una nueva tecnología se puede caer en dos errores. Uno de ellos es sobrestimar el ritmo de penetración de una innovación en la sociedad o en un mercado y a la velocidad a la cual terminará por imponerse. El otro error frecuente es subestimar el alcance de los efectos, sobre todo de los efectos secundarios. En este contexto, la prospectiva considera que la preocupación por el futuro es necesaria para el desarrollo de cualquier proyecto. En la prospectiva resulta de fundamental importancia el concepto de construcción de un rango de alternativas como base para el desarrollo de acciones planificadas y sistemáticas en el futuro. La metodología de la prospectiva permite reducir riesgo e incertidumbre en la puesta en marcha de un proyecto porque permitirá identificar los factores clave y sobre ellos implementar la estrategia efectiva. Los estudios prospectivos permiten examinar las fuerzas que están detrás de los cambios, a su vez analizar los posibles escenarios que se abren al proyecto y una vez seleccionado el escenario, articular las acciones estratégicas pertinentes. El trabajo de construcción de escenarios fue desarrollado inicialmente por Herman Kahn y sus colaboradores del Hudson Institute. La palabra de escenario fue

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utilizada por primera vez por el profesor Kahn en el libro “El año 2000”. Posteriormente otros autores como el profesor Michel Godet de Francia y el profesor Harold Becker, del Futures Group de USA, han trabajado con otros métodos que han ampliado y mejorado este tipo de técnicas. El método de los escenarios, más que constituir una técnica específica es un método que reúne fenómenos, tendencias, hipótesis, potencialidades y resultados, en estructuras que permiten integrar todos estos aspectos. Godet define los siguientes objetivos para este método: • Identificar los variables claves en un sistema y encontrar la relación a través de un análisis explicativo global. • Determinar los actores fundamentales, sus estrategias y los medios de que disponen para alcanzar de una manera satisfactoria la realización de sus proyectos.

• Describir la evolución del sistema que se estudia considerando las evoluciones más probables de las variables claves y los juegos de hipótesis sobre el comportamiento de los actores. El propósito primario de un escenario, no es predecir el futuro, sino explorar sistemáticamente los puntos de cambio o de mantención de una situación que evoluciona en el tiempo. El método de escenarios comprende básicamente dos fases: la construcción de una base de datos y a partir de esta, la construcción de escenarios. Con cada uno de estos escenarios se generan proyecciones, se definen estrategias, se seleccionan opciones y se elaboran finalmente planes de acción. Se estima que el método de escenarios se puede aplicar en los siguientes casos: • Formular un marco para el desarrollo de ámbitos alternativos en términos económicos y de proyecciones económicas alternativas. • Identificar potenciales discontinuidades y contingencias que podrían servir para poner sobre aviso y así poder preparar planes de contingencias.

• Servir como marco de la planificación y enlazar los cambios posibles de ocurrir del ámbito analizado con los cambios del medio.

• Proveer las bases para el análisis de los rangos de posibles resultados que se obtengan de la interacción de ámbitos alternativos.

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• Comprobar los resultados de varias estrategias en diferentes circunstancias. 1.4.6 Balance Score Card. El concepto de Balanced Score Card (BSC) fue planteado por primera vez por Kaplan y Norton en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review con base en un trabajo presentado para una empresa de semiconductores. Kaplan y Norton revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. El BSC es definido inicialmente como "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio" [KAPLAN, R; NORTON D. ,2000]. Se puede decir que el BSC es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Como herramienta de gestión el BSC permite: • Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

• Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

• Redefinición de la estrategia en base a resultados.

• Traducción de la visión y estrategias en acción.

• Favorece en el presente la creación de valor futuro.

• Integración de información de diversas áreas de negocio.

• Capacidad de análisis.

• Mejoría en los indicadores financieros.

• Desarrollo laboral de los promotores del proyecto. El BSC sugiere cuatro perspectivas para ver la organización, relacionadas cada una de ellas con una pregunta: Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

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Aprendizaje y crecimiento (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás. 1.5 ASPECTOS METODOLÓGICOS 1.5.1 Tipo de Investigación. La presente investigación se realizó bajo el esquema de un estudio cualitativo de caso utilizando la metodología de la planeación estratégica. Un estudio cualitativo de caso según Merriam (1988) y Yin (1994) en Zapata (2007) es una descripción y un análisis intensivo y holístico de un fenómeno, por ejemplo una organización, una persona o un proceso. Merriam (1988) estableció cuatro características básicas en los estudios cualitativos de caso. • Los estudios de caso se interesan por una situación, un acontecimiento, un fenómeno particular. • Brindan una descripción detallada a la que subyace una descripción completa y literal del fenómeno objeto estudiado. El estudio de caso incluye el máximo de factores posibles, señala su interacción, en un período de tiempo determinado.

• Los estudios de caso son heurísticos, es decir que aclaran la comprensión del lector de tal manera que pueden llevar al descubrimiento de nuevos conceptos.

• Los estudios de caso se basan en un razonamiento inductivo. Las generalizaciones, los conceptos o las hipótesis surgen del análisis de los datos en el propio contexto.

Para Yin (1989) el método de estudio de caso es apropiado para temas que se consideran prácticamente nuevos, pues en su opinión, la investigación empírica tiene los siguientes rasgos distintivos: • Examina o indaga sobre un fenómeno contemporáneo en su entorno real.

• Las fronteras entre el fenómeno y su contexto no son claramente evidentes.

• Puede estudiarse tanto un caso único como múltiples casos.

• La fortaleza de un estudio de caso tal como lo dice Yin (1984) está en su capacidad para manejar múltiples fuentes de información tales como documentos,

archivos, observaciones directas, en un caso o en múltiples casos lo que va de la mano con la formulación de escenarios tal como se plantea en este trabajo. 1.5.2 Técnicas de investigación. Para lograr los objetivos planteados en este estudio se considera apropiado hacer una triangulación de métodos [Zapata, 2007]: la observación directa y en algunos casos participante, las entrevistas y el análisis de documentos. En la observación directa y participante según S.T. Bruyn (1966 en Zapata 2007) el observador es un elemento normal, no forzado, no simulado, no extraño a la cultura y a la vida de las actividades o personas observadas. En este caso los autores hacen parte del proceso de Distribución de energía en las áreas de Operación y Mantenimiento lo que los hace directos participantes en el análisis de los objetivos de la investigación propuesta. La entrevista es un método de recolección de información sobre los temas de información. Se busca descubrir y comprender las perspectivas que los entrevistados tienen con respectos a la situación de estudio. El análisis del contenido de los documentos es un método que busca descubrir la significación del mensaje estudiado. Según Zapata (2007) se trata de descubrir el sentido velado y oculto en el material analizado. El análisis del contenido es entonces, una técnica de investigación para la descripción objetiva, sistemática y cuantitativa del contenido manifiesto en la información disponible.

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2. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA 2.1 RESEÑA HISTÓRICA Hasta los primeros años del siglo pasado, el Valle hizo parte del Gran Cauca dependiendo políticamente de Popayán, en 1910 el Gobierno central creó una nueva división política que desmembró el gran departamento y que originó el Valle del Cauca, con Cali por capital. En el mismo año de la creación del departamento, visionarios empresarios Vallecaucanos comenzaron a transformar la vida de sus ciudadanos. En 1910, Enrique Eder, Ulpiano Lloreda, Benito López y Edward Mason, todos ellos empresarios privados, fundaron La Cali Electric Light & Power Company. Riocali I, la planta Hidroeléctrica de 150 kW que construyó la empresa, permitió reemplazar con bombillas eléctricas las viejas lámparas de alcohol instaladas por Eder años atrás y los candiles de petróleo que alumbraban las principales calles de la ciudad, que congregaba ya más de 20.000 habitantes [EPSA, 2010]. La planta eléctrica instalada alimentaba el funcionamiento de máquinas y fábricas y transformó las costumbres nocturnas de la ciudad. En los comienzos de los años 20, La compañía eléctrica aumentó su capacidad generadora a 746 Kw con la planta Río Cali II, activando una naciente industria citadina, que ofrecía gaseosas, bujías esteáricas (velas), fósforos, jabones, cigarrillos y tejidos de punto, habían innovado significativamente la industria y el entorno social. El crecimiento se aceleró y la generación de energía eléctrica comenzó a hacerse insuficiente, frente a la creciente demanda. [Castañeda, 2013] A finales de los años 20, la empresa norteamericana Electric Bonn & Shear, adquirió la Cali Electric Light & Power y con esto se inició una segunda etapa en el desarrollo energético del Valle del Cauca. Esta nueva empresa construyó la represa de Santa Teresa en los límites con el departamento del Tolima e instaló en Palmira las plantas generadoras Nima I y Nima II, aumentando la producción de energía y consolidando al departamento como un modelo de electrificación y como polo indiscutible de desarrollo nacional. Hacia 1943, la compañía tenía instalada una capacidad de 3.300 Kw y controlaba la producción de energía eléctrica de Cali, Palmira, Buga y Buenaventura. Sin embargo, los costos de la ampliación y el lento retorno de la inversión, desactivaron el interés inicial y cambiaron las prioridades de la compañía. Esto promovió un movimiento de protesta ciudadano liderada por Joaquín Borrero, que culminó con la expropiación de la empresa en 1945, después de avaluadas las plantas y las redes de transmisión, el municipio adquirió a través de las Empresas Públicas de Cali, la propiedad de los activos de la compañía y paralelamente consolidó también bajo su administración los servicios de acueducto y teléfonos. La compañía de electricidad continuó suministrando energía a Buga y Palmira hasta 1962 cuando

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la Nación adquirió dichos activos y los asignó para su administración delegada a la C.V.C. En 1950 fue evidente la necesidad de integrar los estudios que se hacían para la realización de proyectos eléctricos, de irrigación, carreteras, inundaciones del río Cauca, entre otros y hacia los años de 1954, con el decreto Ley 3110 del 22 de octubre de 1954 se creó la Corporación Autónoma Regional el Valle del Cauca. Durante los siguientes 40 años y a lo largo de las dos millones doscientas mil hectáreas que comprendía su jurisdicción, se abarcaba las cuencas altas de los ríos Cauca, Anchicayá, Dagua, Calima y Garrapatas, la C.V.C fraguó una serie de proyectos que transformaron al Valle del Cauca. En 1955 entró en operación la central hidroeléctrica del Bajo Anchicayá con una capacidad instalada de 24 MW, la cual en 1967 se amplió a 70 MW. Esto impulsó el proceso de industrialización del departamento, hizo posible establecimiento de empresas como Cartón de Colombia, Good Year, Fruco, Eternit Pacífico, Quaker, Croydon, Cementos del Valle y Grasas S.A, entre otras. En 1962 CHIDRAL instaló las unidades I y II de Termoyumbo con 25 MW y en 1965 entraron las dos primeras unidades de Calima. A finales de la década del 60 la C.V.C inició la construcción de la central Hidroeléctrica del Alto Anchicayá con 365 MW, la cual inició operaciones en 1974 y en 1985 entró en operación la central hidroeléctrica de Salvajina. Al comienzo de la década de los 90, el sector eléctrico se encontraba en una crisis financiera y operativa cuyas causas principales eran la estructura misma de la oferta de la energía, en su mayoría hídrica, las distorsiones en el sistema tarifario y la ineficiencia administrativa. El racionamiento de energía entre 1992 y 1993, en el que culminó la crisis, aceleró el proceso de la reestructuración del sector eléctrico que había iniciado en 1991. La Ley de Servicios Públicos Domiciliarios (Ley 142 de 1994) y la Ley Eléctrica (Ley 143 de 1994), establecieron un marco legal estable y coherente para la reestructuración del sector y definieron para las empresas prestadoras de los servicios públicos y para los usuarios el alcance, las condiciones y la remuneración de las actividades de generación, transmisión, distribución y comercialización de la energía eléctrica. La Ley 99 de 1993 facultó al Presidente de la República para reestructurar la C.V,C y para crear un nuevo ente que asumiera las funciones de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica. Así, en desarrollo de esas facultades, en 1994 se expidió el Decreto 1275, que ordenó la escisión de la C.V.C. y el aporte de sus activos relacionados con el sector eléctrico para crear la Empresa de Energía del Pacífico S.A E.S.P. (EPSA), de tal manera que a partir del 1 de enero de 1995, ésta se dedicara a la prestación del servicio de energía

eléctrica, mientras la C.V.C se encargaría exclusivamente de la gestión ambiental. [ http://www.epsa.com.co/es-es/nosotros/historia.aspx] En la nueva empresa, EPSA, el 84 por ciento se le asignó a la Nación y el restante 16% a la C.V.C como resultado de la componente ambiental de la planta de Salvajina, construida no solo para generar sino también para la regulación de caudales y contaminación. El decreto 1275, cumpliendo con el mandato del artículo 60 de la Constitución Nacional, sobre ventas de activos en procesos de privatización, permitió que los departamentos del Cauca, así como EMCALI y los empleados de EPSA, compraran el 37.7 por ciento de la empresa en condiciones preferenciales de precio y crédito. Meses después, el 5 de junio de 1997, el Gobierno Nacional vendió en subasta pública por US $495.8 millones, el 56.7% restante de las acciones de EPSA a un consorcio formado por filiales de Houston Industrias y la Electricidad de Caracas. Los socios minoritarios, distintos de la C.V.C., que ya era titular del 16%, esto es EMCALI, la Gobernación del Valle, los municipios de Suárez y Morales en el departamento del Cauca, así como 1000 empleados de la empresa, habían adquirido con anterioridad sus participaciones accionarias. En el año 2000 el consorcio formado por Houston Industries y Electricidad de Caracas decidieron vender sus acciones y las compró el Grupo Unión Fenosa de España. En marzo de 2009, la Comisión Nacional del Mercadeo de Valores (CNMV) de España, autorizó la formulación de una Oferta Pública de Adquisición del 100% de las acciones de Unión Fenosa S.A. por parte de Gas Natural SDG S.A., que a su vez se convirtió en el beneficiario real del 63,82% de las acciones de EPSA. En octubre de 2009, Gas Natural SDG S.A., por intermedio de sus sociedades subordinadas, suscribió con Colener S.A.S. (sociedad 100% propiedad de Celsia S.A. E.S.P.), Inversiones Argos S.A. y Banca de Inversión Bancolombia S.A. Corporación Financiera, un preacuerdo bursátil encaminado a la venta de aproximadamente el 64% de la participación indirecta que detentaba en EPSA. En la actualidad los principales accionistas de EPSA son Colener S.A.S., con una participación del 50,01%, Empresas Municipales de Cali E.I.C.E. E.S.P. – EMCALI, con una participación del 18,02%, Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca – CVC, con una participación del 15,88%, Grupo Argos S.A., con una participación del 11,86%, Banca de Inversión Bancolombia S.A., con una participación del 1,95%, y otras personas naturales y jurídicas que tienen una participación del 2,28%. Desde su creación EPSA asumió el proceso completo desde la generación hasta la comercialización de la energía, pasando por su transmisión y distribución. Esto

hace que a nivel nacional EPSA sea una empresa líder del sector energético, siendo competitiva con sus tarifas y promoviendo el desarrollo de nuestra región del Valle del Cauca y Colombia. 2.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA EPSA maneja los cuatro negocios básicos de energía (generación, transmisión, distribución y comercialización) en los municipios del Valle del Cauca, excepto Cali, Yumbo y Cartago, y en la actualidad es considerada como una de las mejores empresas de servicios públicos del País por sus indicadores de gestión. EPSA ha obtenido certificación triple A durante catorce años consecutivos al Programa de Emisión y Colocación de Bonos Ordinarios y Papeles Comerciales, las cuales han sido otorgadas por firmas altamente reconocidas. La inversión, durante los años de existencia ha permitido mejorar la infraestructura y cobertura energética del Valle del Cauca, posicionando el departamento como el más electrificado del País, con un servicio confiable y de excelente calidad. MEGA: Duplicar el Ebitda actual para alcanzar la suma de 1.1 Billones de pesos colombianos en el año 2021. El 75 % del Ebitda objetivo debe alcanzarse en el 2016. Principios corporativos: • Generar bienestar social, proteger el medio ambiente y respetar el ordenamiento legal. • Actuar enmarcados en la equidad, la ética, la transparencia y el respeto.

• Propender por el desarrollo integral de nuestra gente.

• Lograr los resultados organizacionales acogiendo los valores corporativos.

• Disfrutar lo que se hace.

Valores corporativos: • Pasión por servir y trabajo en equipo.

• Creatividad y espíritu emprendedor.

• Compromiso y orientación al resultado.

• Versatilidad y dinamismo.

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• Alegría y calidez

• Compromiso con la sostenibilidad Figura 4. Estructura Organizacional – EPSA

Fuente: Gestión Humana EPSA DATOS SIGNIFICATIVOS Información operativa: EPSA de manera consolidada con la Compañía de Electricidad de Tuluá S.A. E.S.P.- CETSA (empresa en la que tiene una participación del 86,91%), cuenta con 14 plantas de generación, una capacidad instalada de 959,5 MW, 274 km de redes de transmisión de 220 kV, aproximadamente 19.300 km de redes de distribución en baja tensión (13,2 kV), media tensión (34,5 kV) y alta tensión (115 kV) y 75 subestaciones. Se cuenta con 530.224 clientes, 14 oficinas comerciales, 14 puntos de atención y pago, 52 puntos de atención telefónica y 734 puntos de recaudo en todo el Valle del Cauca.

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Tabla 1. Información técnica 2012

Generación Unidad 2011 2012

Capacidad instalada hidráulica mayores y menores

MW 939.6 959.5

Proyectos de expansión Capacidad 2011 2012

Alto Tuluá MW 19.9 Bajo Tuluá MW 19.9 19.9

Cucuana MW 55 55

Total MW 94.8 74.9

Transmisión Unidad 2011 2012

Subestaciones 220 kv Número 7 7

Líneas transmisión 220 kv Km 274 274

Distribución Unidad 2011 2012

Subestaciones 115 kv Número 20 21

Líneas distribución 115 kv Km 969 970

Subestaciones 34.5 kv Número 47 48

Líneas distribución 34.5 kv Km 1.000 1.000

Líneas de baja tensión (BT) Km 7.547 7.582

Comercialización minorista Unidad 2011 2012

Oficinas comerciales Número 14 14

Puntos de atención y pago (PAP) Número 13 14

Puntos de atención telefónica Número 52 51

Puntos de recaudo Número 201 569 Fuente: Informe de gestión de EPSA 2012

Tabla 2. Disponibilidad de activos en el STN y STR

Porcentaje de la disponibilidad de activos en el ST N y STR

EPSA (*) 2009 2010 2011 2012

Disponibilidad de activos del Sistema de Transmisión Nacional (STN)

98.78 99.55 99.87 99.76

Disponibilidad de transformadores en el Sistema de Transmisión Regional (STR)

99.84 99.81 97.62 99.88

Disponibilidad de las redes del Sistema de Transmisión Regional (STR)

99.68 99.78 98.82 99.73

Fuente: Informe de gestión de EPSA 2012

27

Tabla 3. Porcentaje de pérdidas en distribución

Porcentaje de pérdidas en distribución

EPSA Y CETSA 2009 2010 2011 2012

Pérdidas en redes de 34.5 kv 13.2kv 9.75 9.48 9.73 9.37

Pérdidas en redes EPSA de 115 kv 1.06 0.84 0.83 0.79

Fuente: Informe de gestión de EPSA 2012

Tabla 4. Cifras de mercado regulado y no regulado E PSA-CETSA

MERCADO REGULADO CONSOLIDADO - EPSA Y CETSA

Número de

clientes mercado regulado

Participación de mercado en %

Electricidad facturada en GWh

Total clientes 526.172 100% 1.055.60

Clientes residenciales 495.214 94.1%

Clientes industriales 3.111 0.6%

Clientes comerciales 25.591 4.9%

Clientes institucionales 2.136 0.4%

Autoconsumos 120 0.0%

MERCADO NO REGULADO - EPSA

Número de

clientes mercado no regulado

Participación de mercado en %

Electricidad facturada en GWh

EPSA 406 74% 555.9

CETSA 25 56.7% 31.1

TOTAL 431 - 587 Fuente: informe de gestión de EPSA 2012 Información económica: La utilidad operacional en el año 2012 ascendió a $426.954 millones. Por su parte, el Ebitda fue de $510.061 millones. En las gráficas 5 y 6 se muestra esta información. Tomada del informe integrado EPSA 2012.

Gráfica 1. Utilidad Operacional EPSA

Fuente: Informe de Gestión EPSA 2012

Gráfica 2. Ebitda EPSA


La utilidad neta del año 2012 por $277.384 millones, fue superior en $85.177 millones (44,3%) a la obtenida en 2011, (gráfica 3).

29

Gráfica 3. Utilidad EPSA


30

3. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL El análisis y diagnóstico del entorno tiene gran importancia dentro de la toma de decisiones y formulación de planes estratégicos de una empresa. No basta con desarrollar procesos y procedimientos al interior de la empresa, si no se tiene el conocimiento de lo que sucede en el ambiente externo de la organización. La unidad de análisis considerada será la EMPRESA DE ENERGÍA DEL PACÍFICO – EPSA y para el sector se considera el de Distribución de Energía Eléctrica en el Valle del Cauca. El entorno general es donde se estudian las variables y agentes que poseen un carácter agregado y que constituyen las macrofuerzas conductoras. Este análisis general de los entornos permitirá establecer las variables relevantes, las cuales se analizarán en detalle desde el punto de vista de relación con el sector, tendencia e impacto sobre EPSA. Los entornos analizados son: globales, políticos, económico, jurídico, demográfico, socio-cultural, geofísico, ambiental, y tecnológico. Cada una de las variables se define como amenaza (A) u oportunidad (O) y su vez se clasifican como una de las opciones entre amenaza mayor (AM), amenaza menor (am), oportunidad menor (om) u oportunidad mayor (OM). 3.1 ENTORNO GLOBAL El contexto internacional continúa afectado por la contracción de la zona del euro y el bajo crecimiento económico de los Estados Unidos. A pesar de las medidas adoptadas por la Unión Europea y la permanencia del estímulo monetario de la Reserva Federal (Fed), la actividad económica mundial se desaceleró en el segundo semestre de 2012 y en el primer trimestre del 2013 el crecimiento económico mundial fue inferior al del primer trimestre de 2012 provocando que las proyecciones de crecimiento para los años 2013 y 2014 se consideren con tendencia a la baja. No obstante, los datos preliminares de desempeño económico trimestral en la zona del euro y los Estados Unidos entre los meses de abril y junio del 2013 sugieren una dinámica más sobresaliente a la esperada por el mercado. En cuanto a América Latina y el Caribe, se destaca una disminución en los pronósticos de crecimiento económico y un incremento en la percepción de riesgo por parte de los inversionistas. Para el caso colombiano se resalta una reducción en las proyecciones de crecimiento para los años 2013 y 2014 [Reporte de Estabilidad Financiera, Banco de la Republica 2013]. A pesar de esto Colombia ocupa una posición protagónica entre las economías emergentes y así lo reconocen las principales calificadoras de riesgo al situar al país en la categoría de “grado de inversión”. Esta confianza en el País es evidente si se revisan los

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crecientes flujos de recursos por inversión extranjera directa y la buena dinámica que ha venido mostrando la inversión productiva. Colombia cuenta desde hace varios años con una clara agenda de integración. El TLC con Estados Unidos, y el TLC con la Unión Europea, son parte de una estrategia amplia de liberación negociada que emprendió Colombia hace más de una década y en la que se cuenta acuerdos con EFTA (European Free Trade Association), Canadá, la Comunidad Andina, México, Chile, MERCOSUR, entre otros. Ya negociado y cerrado, pero pendiente por entrar en vigor con Corea y se encuentran en negociación Panamá, Turquía, Japón, Israel y Costa Rica. Con esta agenda estamos hablando del 70% del PIB Mundial y el 65% de las importaciones [Balance 2012 y perspectivas 2013, ANDI]. En lo referente al sector eléctrico, el 28 de septiembre del 2012, se reunieron representantes de la Comunidad Andina y Chile como país asociado, dentro del marco del Consejo de Ministros del Sistema de Interconexión Eléctrica Andina – SINEA. El compromiso de esta reunión fue trabajar activamente para avanzar en el diseño de un nuevo régimen comunitario para el intercambio de energía eléctrica entre los países andinos. Durante la XIV Reunión del Comité Andino de Autoridades Normativas y Organismos Reguladores de Electricidad de la CAN (Canrel), realizada en Santiago de Chile, se acordó articular y complementar las discusiones orientadas a estructurar un nuevo marco general comunitario para la integración de mercado de electricidad buscando estructurar un nuevo marco general comunitario para la integración de los mercados de electricidad de los países participantes con los procesos que se están desarrollando en la iniciativa Sistema de Interconexión Eléctrica Andina (Sinea). Para ello, acordaron que los grupos de trabajo de la CAN en materia de planificación y armonización regulatoria (GOPLAN y GTOR) participen activamente en la iniciativa Sinea realizando el seguimiento técnico que corresponde a cada país, lo que permitirá contar con el soporte técnico y normativo en el proceso de integración eléctrica andino. En la tabla 5 se muestran las variables del entorno global. Tabla 5. Variables del entorno global

VARIABLE A/O AM am om OM

Contracción de la zona Euro y bajo crecimiento económico de USA que afecta el ingreso disponible de los hogares colombianos.

A X

Disminución de pronósticos de crecimiento económico en América Latina y el Caribe

O X

1/2

Tabla 5. Variables del entorno global (continuación )


Integración comercial de Colombia a través de TLC´s y diversos acuerdos comerciales.

O X

Acuerdo en materia de energía para la formación del Sistema Interconectado Eléctrico Andino

O X

Combustibles alternos (biocombustibles, Carbón, energía eólica)

O X

2/2 Fuente: Elaboración propia 3.2 ENTORNO POLÍTICO El análisis de la situación política actual de Colombia debe girar alrededor del actual Gobierno, la posibilidad de reelección, los diálogos de paz y la guerra interna que vive el País. El actual Gobierno mejoró las maltrechas relaciones con los países vecinos y le dio un giro a la agenda internacional, lo que ha permitido mejorar la imagen del País en el exterior. Además, los analistas consideran un acierto el manejo económico y los TLC que Colombia tiene con diversos países. En la calificación de riesgo país, las calificaciones de riesgo para Colombia dadas por las principales firmas calificadoras son: Ba1 (Moody´s), BB+ (Fitch Ratings), BBB (Standard & Poor´s) La calificación Ba1 o BB+, se le asigna a países con un nivel de bajo a moderado nivel de riesgo para inversionistas, mientras que el BBB, para Standars & Poor´s significa que el país tiene un grado medio-alto, sujeto a riesgo crediticio bajo. Según Gabriel Torres, vicepresidente de Moody’s y encargado de estudiar la economía colombiana, la decisión de subir un rango a Colombia se tomó por cuatro razones fundamentales: las expectativas de consolidación fiscal, la reducción de la deuda pública, las buenas políticas macroeconómicas y la mejor capacidad de la economía colombiana para enfrentar choques externos [http://www.portafolio.co/economia/moodys-calificacion-colombia]. Por el otro lado, aparecen puntos negativos como los problemas en el manejo de la salud, el costoso fiasco de la reforma a la Justicia, el manejo que se le ha dado a la protesta social y el freno de grandes obras de infraestructura.

Pero, sin duda, la mayor dificultad ha sido el deterioro del orden público y la seguridad pese a los diálogos de paz llevados a cabo con la guerrilla de las FARC y que no han llevado el ritmo ni la credibilidad esperados. La guerra en Colombia representa uno de los conflictos más graves y largos en el mundo occidental, con consecuencias desastrosas desde todo punto de vista, empezando por el social con las víctimas, violaciones a los derechos humanos, desplazamientos, desapariciones y los económicos por los atentados a la infraestructura del País, incluyendo la eléctrica. Otros elementos como la corrupción y el narcotráfico, han producido una escala de valores que favorece el enriquecimiento ilícito y el aprovechamiento de los bienes públicos a favor de los intereses particulares. EPSA ha sufrido igual que todas las empresas eléctricas del país, los actos terroristas sobre su infraestructura, las torres de transmisión son continuo blanco de voladuras a lo largo de todo el sistema interconectado, siendo un punto crítico en el Valle, la línea de 115 kV que lleva alimentación a Buenaventura. En la tabla 6 se muestra la información del número de torres voladas por atentados terrorista contra la infraestructura eléctrica desde el año 2002. En la tabla 7 se presentan las variables asociadas al entorno político. Tabla 6. Estadística atentados terroristas

Año 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL

TORRES 258 209 80 122 147 122 138 77 39 73 113 1378

Fuente: www.minminas.gov.co Tabla 7. Variables de entorno político


Atentados terroristas contra infraestructura eléctrica. A X

Confianza de inversores extranjeros en Colombia . Los inversores extranjeros siguen mostrando interés en las inversiones en el sector eléctrico de Colombia

O X

Negociaciones con la guerrilla . Posibilidad de ruptura de diálogos con un consecuente aumento de violencia.

A X

Mejoramiento en las relaciones con países vecinos. O X

Fuente: Elaboración propia

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3.3 ENTORNO ECONÓMICO La economía colombiana ha tenido un buen comportamiento si se compara con el contexto internacional. A pesar de que a nivel mundial se presentó un descenso en las exportaciones e importaciones, Colombia en particular aumentó durante el 2012 sus exportaciones en un 7.6% y las importaciones en un 8.7%. El PIB aumentó de menos de us$100,000 millones en el 2000, a más de us$375,000 millones en la actualidad; de un PIB per cápita que supera los US$8,000, cuando a principios de la década era de US$2,000; con un comercio exterior que se multiplicó por 6 y actualmente bordea US$120,000 millones. [Balance 2012 y perspectivas 2013, ANDI] La confianza en la economía colombiana atrajo grandes montos de inversión. En el año 2000 se recibieron inversiones por US$2,436 millones. En materia de crecimiento, durante la última década la economía colombiana registró un crecimiento promedio del 4.2%, cercano al promedio histórico el País. Sin embargo no se trata de un comportamiento uniforme, en los últimos años Colombia demostró su capacidad de crecer a tasas cercanas al 7%, como lo reflejan los crecimientos de 2006 y 2007 (6.7% y 6.9%respectivamente). En Colombia, como en el resto del mundo, la industria manufacturera ha enfrentado una situación compleja en la coyuntura reciente. Estas dificultades se explican tanto por factores externos como internos. En lo externo, la crisis internacional ha estado marcada por una creciente incertidumbre, donde los organismos multilaterales revisan constantemente sus pronósticos y el ambiente lejos de despejarse se ha complicado. . [Balance 2012 y perspectivas 2013, ANDI] En lo interno, además del debilitamiento de la demanda por cuenta de las tasas de interés más altas y los altos costos de algunas materias primas, cabe destacar el persistente proceso de revaluación del peso colombiano. El sector minero-energético en Colombia ha presentado una dinámica importante en la última década, demostrando ser un importante motor de la actividad productiva. el PIB de este sector, que incluye minería, petróleo, energía eléctrica y gas, pasó de us$8.289 millones en el año 2000 a más de us$55.000 millones en el 2012, logrando multiplicarse casi por 7 durante estos 12 años. Esto se debe en gran medida al ciclo de precios altos en productos como el oro, el carbón y en alguna medida el níquel. De acuerdo a lo anterior, la participación del sector en el PIB total aumentó significativamente al pasar de un 8% en 2000, a casi un 15% en 2012. El comportamiento al interior del sector minero-energético es heterogéneo ya que los diferentes subsectores se encuentran en distintos niveles de desarrollo y responden a coyunturas diferentes. [Balance 2012 y perspectivas 2013, ANDI].

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En el sector de energía eléctrica y gas domiciliario se observa un desempeño estable, con un crecimiento promedio de 3% para la década y con una participación en el PIB total que ha estado alrededor de 2.5%. Entre el año 2012 y el 2019, en energía eléctrica se espera un crecimiento de 4150 MW con sus correspondientes líneas de transporte, es decir un crecimiento del 28% frente a la capacidad instalada actual. En la tabla 8 se presenta el comportamiento de la demanda de energía del mercado regulado y no regulado, como también el de las actividades económicas que componen el mercado no regulado. Se puede resaltar el crecimiento de la demanda del mercado no regulado como el de la actividad explotación de minas y canteras, debido al auge en el País del sector minero. Con respecto al crecimiento del Valle del Cauca, en la década 2000-2010 la economía vallecaucana creció a una tasa promedio del 4.18%, tendencia casi similar a la tasa de crecimiento de la economía colombiana, que para el mismo período presentó 4.10%. La descomposición de la economía por sectores nos muestra que el sector más representativo de la economía regional es la industria manufacturera con un promedio de participación en la década 2000-2010 del 22.07%, seguido de servicios personales (18.09%); comercio (10.24%), servicios de intermediación financiera (5.48%) y construcción-obras civiles (3.66%). Tabla 8. Comportamiento de la demanda de energía

Fuente: Informe de operación del sin y administración del mercado, ISA 2012

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Los sectores como servicios inmobiliarios y de alquileres de vivienda, transporte, gobierno, agrícola, y electricidad gas y agua presentan participaciones por debajo del 10%. los sectores más dinámicos han sido la construcción- obras civiles (10.01%), intermediación financiera (8.73%), servicios del gobierno (5.81%), comercio (5.56%) y servicios personales (5.36%). los sectores que más rezago tuvieron en la década fueron, pesca, servicios inmobiliarios y alquileres de vivienda, agrícola, transporte y pecuario. ellos se caracterizan por tener participaciones por debajo de 10.62% y dinámicas de menos del 15% en el período mencionado [estructura socioeconómica del Valle del Cauca, Red ORMET 2012]. En la tabla 9 se presentan las variables relacionadas con el entorno económico. Tabla 9. Variables de entorno económico

VARIABLES A/O AM Am Om OM

Crecimiento del PIB. O X

Inflación controlada O X

Incremento en las tarifas de los servicios de energía eléctrica.

A X

Aumento de la Inversión Extranjera Directa IED O X

Aumento moderado en exportaciones e importaciones en el País

O X

Tasa moderada de desempleo del país aunque con aumento de empleos informales

A X

Revaluación del peso. A X

Descenso de los sectores productivos tradicionales A X

Aumento moderado de la demanda de energía eléctrica debido principalmente al consumo en la explotación de minas y canteras.

O


3.4 ENTORNO JURÍDICO El sector eléctrico en Colombia ha sufrido un proceso de transformación importante que empezó desde la constitución de 1991. Esta transformación, en gran medida se debe a la expedición de un marco legal sectorial robusto y estable, conformado por dos importantes leyes de carácter económico. Las Leyes 142 y 143 de 1994 se consideran leyes de carácter económico que determinaron elementos esenciales sobre la forma en que se prestaría el servicio público de energía eléctrica. Entre los elementos económicos más importantes

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contenidos en estas leyes vale la pena destacar los siguientes: [Análisis del Sector Eléctrico, CAF 2006] Promoción de la competencia: en este sentido el marco legal prevé una obligación general para las Comisiones de Regulación, y de manera específica de la Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG), de promover la Competencia cuando sea posible. La Ley reconoce la competencia como herramienta para obtener precios eficientes y para mantener niveles de calidad adecuados en la prestación del servicio. Elementos de la regulación de precios en actividade s monopólicas: en aquellas actividades donde existen monopolios naturales, el marco legal ordena a las Comisiones de Regulación determinar los precios a través del reconocimiento de costos en condiciones de eficiencia económica y suficiencia financiera. Se incluye la obligación de que el régimen tarifario cuente además con un esquema de solidaridad, y la obligación para las Comisiones de fijar estos precios con criterios de transparencia y simplicidad. Así mismo se obliga a las Comisiones a fijar las condiciones de calidad en la prestación de estos servicios, como criterio necesario para aplicar la regulación por incentivos que previó la Ley. El marco legal incluye otro elemento importante de la regulación por incentivos que es la determinación de períodos tarifarios con una duración de cinco años. Elementos de organización industrial: la Ley tiene previsiones claras sobre la organización de la industria. Es así como se dispone la separación de actividades y, se incluyen las herramientas que permiten que a través de la regulación se evite la concentración de la propiedad accionaria, cuando sea necesario. Derechos de usuarios: el régimen legal determina los elementos que garantizan la protección de los usuarios del servicio de energía eléctrica. El usuario no sólo cuenta con un ente especializado en la vigilancia y control de los servicios públicos sino que cuenta con la definición clara de sus derechos y sus obligaciones. Especialidad: no sólo se definió un régimen legal para la prestación de los servicios públicos en general, sino los elementos específicos de la prestación del servicio de energía eléctrica lo que le dio mayor profundidad y consistencia a las reformas. La Ley Eléctrica contiene elementos de la organización de la industria que han sido herramientas importantes del desarrollo regulatorio. Es importante destacar por ejemplo la creación del Administrador y Operador del mercado de energía mayorista dentro de la industria. La reforma en la prestación de los servicios públicos domiciliarios en Colombia surgió de la necesidad creciente de vincular inversionistas privados para liberar al Gobierno Central de la carga en las finanzas públicas que representaba asegurar la sostenibilidad del sector. De esta manera, se permitía que inversionistas

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privados participaran en la prestación de los servicios públicos, reservando para el Gobierno, únicamente las facultades de regular, vigilar y controlar. Las actividades de regulación, vigilancia y control pasaron a ser desempeñadas por dos nuevas entidades y se determinó que la planeación adquiriría carácter indicativo (Figura 5). Figura 5. Soporte institucional del sector eléctric o

Fuente: Informe de operación del SIN y administración del mercado, ISA 2012

Labor de vigilancia y control: Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (SSPD). Labor de regulación: Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG). Labor de planeación indicativa: Unidad de Planeación Minero Energética (UPME). En la siguiente tabla se muestran las variables relacionadas con el entorno jurídico.

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Tabla 10. Variables de entorno Jurídico


Regulación de las transacciones internacionales de electricidad. O X

Cambios en el esquema tarifario en transmisión y distribución. Competencia en igual condiciones en cualquier parte del país.

O X

Regulación de la demanda móvil de energía. O X

Diseño de tarifas especiales (subsidios) para favorecer la masificación de la movilidad en vehículos eléctricos.

O X

Creación de fondos para desarrollo de infraestructura eléctrica y electrificación. Más clientes mayor demanda

O X

Cambios en regulación de indicadores de calidad. Mejor calidad en el servicio para el cliente.

O X

Cambios y creación de nuevos impuestos. Se traducen en aumento de tarifas si es del lado del sector eléctrico y menor disponibilidad de pago si es del lado del usuario.

A X

Subastas de energía. Asignación de nuevos proyectos de generación.

O X


3.5 ENTORNO DEMOGRÁFICO Colombia tiene una población de casi 46 millones de habitantes según el último censo nacional, lo que lo constituye en el cuarto país más poblado en América después de los Estados Unidos, Brasil y México. De ellos, el 51,4 % son mujeres y el 48,6 % son hombres. La mayor parte de la población se concentra en la zona centro-occidente del País cercana a las costas atlánticas y pacíficas (región andina), mientras que en las zona sur-oriente del País existen grandes vacíos demográficos. Los diez departamentos de tierras bajas del Oriente (aproximadamente el 54% del área total), tienen menos del 3% de la población y una densidad de menos de una persona por kilómetro cuadrado. El movimiento de población rural hacia áreas urbanas y la emigración fuera del país han sido significativos. La población urbana aumentó del 28% de la población total en 1938, al 76% en 2005; sin embargo en términos absolutos la población rural aumentó de 6 a 10 millones en ese período. [Análisis de la estructura y composición de las principales variables demográficas y socioeconómicas del Censo 2005, DANE 2008] El Valle del Cauca según el último censo tiene una población de 4.161.425 habitantes, para una densidad de 187,95 habitantes por Km2. El 86.35% de la

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población vallecaucana se concentra en los centros urbanos y el 13.65% en las áreas rurales. La población del departamento del Valle creció a una tasa promedio de un 1.6% anual en el tiempo comprendido entre los censos de 1993 y 2005. Sin embargo, el crecimiento natural explica solamente el 1% de la variación total, lo que implica que el cambio debido a factores migratorios es de aproximadamente el 0.6%. Los municipios en el Valle del Cauca que presentaron un mayor crecimiento poblacional en este periodo fueron Jamundí, cuya tasa de crecimiento de 5.5% supera en más de tres veces al departamento, seguido por Alcalá, Buenaventura y Yumbo, en los cuales el ritmo de crecimiento fue dos veces más grande que el promedio del Departamento del Valle del Cauca. El incremento de población en el Valle del Cauca hasta el último censo ha correspondido a una tasa media de crecimiento exponencial del 1.65% para el total de la población del departamento versus 1.91% para el total nacional. (Tabla 11) El Valle ha pasado de participar en 1973 con el 10.47% de la población total nacional, el 13.4% de la población en cabecera nacional y el 6.22% de la población en resto nacional, al 9.93%, 12.12% y 5.11% respectivamente (total, cabecera y resto) en 1993 y al 9.65%, 11.14% y 5.16% respectivamente en 2005. Es decir, que en los primeros 20 años (1973-1993) descendió considerablemente su participación porcentual sobre la población nacional en total, cabecera y resto y en los últimos 12 años (1993-2005) siguió perdiendo participación, sobre todo en cabecera (se pasa del 12.12% al 11.14%). Tabla 11. Tasas de crecimiento intercensales Nacion al y Valle del Cauca

Períodos intercensales

Nacional Valle Total Cabecera Resto Total Cabecera Resto

1973-1985 2.71% 3.52% 1.38% 2.44% 3.07% 0.09%

1985-1993 2.16% 2.79% 0.88% 1.91% 2.21% 0.43%

1993-2005 0.93% 1.67% -0.94% 0.69% 0.97% -0.90%

1973-2005 1.91% 2.64% 0.38% 1.65% 2.07% -020%

Fuente: Cálculos a partir de datos censales, 1973, 1993, 2005 y ajustes de la población de 1985 a partir de la metodología aplicada en “Colombia proyecciones quinquenales de población por sexo 1950-2050

En la tabla 12 se muestran las variables correspondientes a las variables del entorno demográfico.

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Tabla 12. Variables del entorno Demográfico


Densidad de la población del Valle del Cauca (factor importante en la economía de escala por la mayor facilidad para llegar a más usuarios en zonas densamente pobladas)

O X

Localización de los usuarios (Siendo la topografía un factor importante en la distribución de energía una localización de usuarios en zonas alejadas y de difícil acceso ocasionan costos adicionales)

A X

Características geográficas del Valle del Cauca (el Valle del Cauca es un departamento que presenta una gran diversidad topográfica, valle, montaña, selvática estas dos últimos de acceso difícil).

A X

Crecimiento de la población (El aumento o la disminución de la tasa de crecimiento poblacional es fundamental para la planeación del servicio).

O X

Asentamientos de población desplazada (los asentamientos subnormales de significan al sistema eléctrico perdidas por conexiones informales y riesgos a la salud pública)

A X


3.6 ENTORNO SOCIO-CULTURAL Aunque Colombia ha mejorado en las coberturas sociales sigue empeorando en los índices de concentración del ingreso y de informalidad laboral. El centro de los problemas sociales está en: I) la baja calidad de la educación que reciben los menos favorecidos (educación pública); II) el asistencialismo exagerado; III) la captura de recursos por grupos de interés, y IV) la reproducción del poder (Las dos últimas, como consecuencia de un gobierno con baja representación de los más pobres y niveles de corrupción altos) [http://www.portafolio.co/opinion/la-situacion-social-colombia-y-la-tragedia-sisifo]. Después que la primera mitad de su mandato transcurriese sin mayores contratiempos, el actual gobierno enfrenta un vuelco en su popularidad que se ha visto reflejado en los conflictos laborales en varios sectores, las protestas lideradas por campesinos y la oposición política del ex presidente Álvaro Uribe. Con la aprobación de la reforma estatuaria a la salud y algunos avances en las modificaciones al sistema de pensiones, la agenda política sigue avanzando, aunque con lentitud. Los próximos meses serán cruciales para determinar si el impacto político de las últimas protestas será o no a largo plazo. El crecimiento económico disminuyó de 5,9% en 2011 a 4% en 2012. La desaceleración se debió a la combinación de un contexto externo desfavorable,

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precios internacionales más bajos para los productos básicos, interrupciones en la producción de carbón y la lenta implementación de la inversión pública [http://www.bancomundial.org/es/country/]. Valle del Cauca: En Colombia, una de las dificultades estructurales del desarrollo de la infraestructura física es la difícil topografía, a lo que se suma la carencia de rápidos e integradores canales de transporte intra y entre regiones, coberturas incompletas de servicios públicos básicos, y el poco uso, aunque creciente, de las nuevas tecnologías de punta TIC. Estas restricciones acarrean elevados costos de transacción y conllevan diferentes configuraciones económicas y sociales, en desmedro de las regiones desconectadas, las cuales experimentan poca profundización económica y baja especialización. En el Valle del Cauca más del 86% de la población vive en ciudades y cabeceras municipales. La cobertura de servicios públicos es de las más altas del País, destacándose la electrificación, las vías y la educación. En general en el tema de infraestructura el Valle del Cauca es departamento líder en Colombia, tal como se observa en la gráfica 4. Gráfica 4. Escalafón de Infraestructura 2009

Fuente: Escalafón de la competitividad de los departamentos en Colombia, 2009

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Esta clasificación de infraestructura a nivel de departamentos cubre tres tópicos: i) básica, o dotación de servicios domiciliarios y de salud pública; ii) transporte, relaciona la oferta de la infraestructura y la forma de articulación y desarrollo de los modos de transporte, en particular el cubrimiento y estado de la red vial nacional; y iii) TIC, que explora la telefonía y el uso del Internet como uno de los medios de acceso a la creciente sociedad de la información [Ramírez, 2009]. De otro lado, la población del departamento es sumamente variada, y se acentúa más en los extremos del mismo. En el norte y oriente del departamento hay una fuerte influencia paisa, producto de la migración de colonos antioqueños y de la proximidad con las capitales cafeteras de Pereira y Armenia. En el sur y occidente del departamento se encuentra la mayor población afrodescendiente y valluna raizal. Los afrodescendientes son mayoría en poblaciones como Buenaventura, Florida, Jamundí y Pradera. La capital, Santiago de Cali, es un caso especial, puesto que una cuarta parte de la población no nació en esta ciudad y más de la mitad no tienen raíces en ella; lo que convierte a Cali en territorio de inmigrantes. Esto es debido a que como eje y puente de conexión del sur del país, recibe habitantes no sólo del Valle del Cauca, sino de los departamentos del Chocó, Cauca y Nariño, especialmente. Esto de una u otra forma ha contribuido al detrimento del sentido de pertenencia de la población por su ciudad. Movimientos de población por desplazamiento: La lucha territorial entre grupos armados ilegales constituye en gran medida la causal de desplazamiento forzado por parte de las comunidades nativas de la zona del Pacífico Vallecaucano y departamentos vecinos como Nariño, Caquetá y Putumayo hacia Cali, por su importancia como centro metropolitano. Según datos del 2009 el Observatorio de paz de la Gobernación del Valle del Cauca, señala los ocho Municipios que en mayor número acogen desplazados en sus áreas metropolitanas, siendo Buenaventura uno los principales receptores con 34,586 un 38% del total; Le sigue Cali que aloja el 31%; al tiempo que ciudades como Dagua, Buga Tuluá, Jamundí, Palmira y Florida, reúnen un total de 20789 personas en condición de desterrados. Desempleo: El desempleo en el País ha mostrado una tendencia a la baja desde el año 2009 hasta el presente. Para el mes de septiembre de 2013 la tasa de desempleo se logró ubicar en 9 por ciento.

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La cifra evidencia un comportamiento positivo del mercado laboral teniendo en cuenta que para septiembre de 2012 el desempleo fue de 9,9 por ciento, es decir, que para el mismo mes de este año se redujo en 0,9 puntos porcentuales. Por el contrario en Cali se ha venido deteriorando en los últimos años aun cuando ha habido crecimiento económico; es decir, la tendencia reciente ha sido el crecimiento económico sin empleo. La tasa de desempleo en el último año se ha mantenido por encima de la tasa de desempleo nacional manteniéndose alrededor del 13%. Los caleños tienen una tendencia creciente a ocuparse como trabajadores independientes y en situación de informalidad. Del análisis sobre el mercado laboral de Santiago de Cali, dos grupos preocupan especialmente: los jóvenes con edades entre los 18 y los 24 años y las mujeres. Estos dos grupos exhiben las más altas tasas de desempleo, la mayor duración en la búsqueda de empleo, las más altas tasas de informalidad, los más bajos índices de calidad de empleo y, en el caso de las mujeres, una clara discriminación laboral. [Red ORMET, UPME 2013] Violencia: En el Valle del Cauca la dinámica de la violencia se genera por dos fenómenos: la confrontación de las estructuras mafiosas y la influencia de los actores armados ilegales. El Cauca, por su parte, se ha configurado como un territorio importante en la movilización de la guerrilla, ya que allí convergen corredores entre la Amazonía y el Océano Pacífico. La zona del Pacífico es primordial para el tráfico de armas y droga. Lo que ha sucedido en los últimos años en la región es una combinación de varios factores: una “segmentación” en varios grupos y redes del crimen organizado vinculado con el narcotráfico, que sigue siendo muy poderoso; la acción de los grupos paramilitares y finalmente, el auge de una criminalidad organizada muy fuerte orientada a los hurtos. Necesidades básicas insatisfechas (NBI): El Valle del Cauca pasó de un índice de NBI para la población total (personas) del 24,3% en 1993 al 15,68% en 2011(información actualizada en junio del 2011 por el DANE). En cabecera del 22,9% al 14,06% y en resto del 34,8% al 26.22%. El descenso en el país fue para ese mismo período en el NBI (población total) del 35,8% al 27,78%, en cabecera del 27,3% al 19,66% y en resto del 63,2% al 53,51%. Estos datos actualizados han variado muy poco con respecto al censo del 2005. El Valle enfrenta una situación de rezago de la población rural respecto a la urbana en la satisfacción de las necesidades básicas. Si en 1993 ese diferencial alcanzaba 1,52 veces, en 2005 aumenta a 1,84 veces. Es decir, la brecha urbano-rural creció entre los dos censos de población.

45

No obstante, la disminución del índice de NBI, reducción de pobreza y miseria, durante los diez años ha sido más marcado en el Valle del Cauca, lo cual significa que la mejoría en los indicadores de NBI se ha dado con mayor velocidad en el Valle respecto al conjunto del país, ya que cayó la pobreza del 27.6% de los hogares vallecaucanos al 8.4% y la condición de miseria de 5,3% al 2,1% [http://www.dane.gov.co/censo/files/]. El Valle del Cauca, registra tanto para hogares como personas en la cabecera y en la zona rural, porcentajes significativamente menores de LP (Línea de Pobreza) y LI (Línea de Indigencia) que el conjunto nacional. Así, mientras para el total del departamento el porcentaje de población y de hogares bajo LP es de 42,4% y 37,1% respectivamente, para el total nacional es el 54,9% de las personas y el 47,9% de los hogares. Las personas que viven con ingresos menores a la línea de indigencia (LI) en el departamento corresponden al 9,5% y al 8,3% de los hogares, mientras para el total nacional representan el 19,3% de personas y el 16,3% de hogares. En la tabla 13 se muestran las variables relacionadas con el entorno socio-cultural. Tabla 13. Variables del Entorno Socio-Cultural


Inequidad (Se presenta una distribución inadecuada de recursos donde se tienen zonas con altos niveles de atención y zonas poco atendidas en sus necesidades básicas)

A X

Pobreza ( Los niveles de pobreza al igual que la inequidad dan cuenta las posibilidades de acceso de la población y de las acciones a tomar para enfrentar los problemas que ello conlleva)

A X

Violencia ( El desplazamiento de la población rural a las ciudades ocasiona grandes inconvenientes en la planificación urbana y perdida de usuarios en las zonas rurales)

A X

Corrupción ( El desvío de recursos debidos a la corrupción hace que el servicio no llegue a las zonas más necesitadas)

A X

Exclusión ( Se presenta en poblaciones de origen étnico poblaciones negras o indígenas)

O X

Desempleo ( El aumento del desempleo y su proyección permite identificar las posibles pérdidas por la falta de capacidad de pago)

A X

Valores culturales ( El fortalecimiento y sensibilización de la población hacia el cuidado de los recursos es base importante para la prestación del servicio)

O X

1/2

Tabla 13. Variables del Entorno Socio-Cultural (con tinuación)


Patrones de comportamiento de los usuarios ( La educación en cuanto al mejoramiento del comportamiento de los usuarios frente a la importancia de no conectarse fraudulentamente disminuye las perdidas y mejora el servicio)

A X

Creencias religiosas (Existen zonas exclusivas de uso de ciertas comunidades y deben ser respetadas por las electrificadoras).

A X

Participación en los procesos sociales ( La poca participación en los procesos decisorios que afecten a la comunidad facilita la presencia de actores corruptos y generadores de violencia)

O X

Memoria histórica ( El olvido acerca de las falsas promesas de políticos, la no implementación de proyectos sociales y la falta de conciencia sobre las propias necesidades es causante de exclusión)

A X

Cultura ciudadana ( No tener conciencia de los derechos y deberes que se tienen como ciudadanos, disminuye la posibilidad de apropiación de los mismos)

A X

Fuente: Elaboración propia 2/2

3.7 ENTORNO GEOFÍSICO Topográficamente el relieve del Valle del Cauca cuenta con tres regiones naturales: La región montañosa dominada por las cordilleras Central y Occidental. La región del valle del río Cauca que se extiende a ambos costados del mismo, con 22 Kilómetros de ancho en su parte sur y de 6 a 8 Km. en la norte, constituye una de las zonas agrícolas más importantes del País y por último la región de la costa pacífica, polo de exportación y fuente de riqueza pesquera por medio del puerto de Buenaventura.[http://www.cali.gov.co] Posición geográfica: Latitud: al norte: Cerro de Tatama 5° 00' 30''. Al Sur La Balsa: 3º 05' 35'' Longitud: Al Este. Páramo de Barragán. 75º 41' 32'', al oeste Bocas del Naya 77º 00' 33'' Altitud: Farallones de Cali: 4.080 m Sobre el nivel del Mar. Regiones naturales: El departamento tiene, bien definido, tres regiones naturales diferentes, así:

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1. El Valle físico o región plana entre las dos cordilleras. 2. La región montañosa, correspondiente a la cima y laderas de las cordilleras.

3. La región costanera, entre la Cordillera Occidental y la línea de la Costa del Pacífico. La diversidad topográfica del Valle del Cauca, la hace una región compleja en la cual se deben considerar estos diferentes aspectos en la implementación de servicios públicos como es el caso de la energía eléctrica, esto tiene que ver y es fundamento del presente estudio con respecto a la distribución de energía eléctrica. Estudiando separadamente las tres regiones tenemos: Región plana o del valle físico: Es la más rica y valiosa del País, comparada sólo con la sabana de Bogotá y el valle del río Sinú. Su extensión en superficie es de unos 3.000 Km2. Región montañosa o cordillerana: Está formada por las cimas de las dos cordilleras y sus estribaciones, faldas y laderas. La parte sur de la cordillera Occidental es estéril. Sus tierras erosionadas. Sus aguas se ven de color amarillento, rojizo o blanco, carentes por completo de capa vegetal. Región costanera o del Pacífico: Pertenece toda al municipio de Buenaventura, desde la desembocadura del río Naya hasta la del San Juan. En la caída del Naya la costa comienza a penetrar dando la línea a la bahía de Buenaventura, la más importante del litoral Pacífico. Tiene una sola entrada, conocida con el nombre de la Bocana, Esta bahía tiene aproximadamente 21 kilómetros de largo por 11 de ancho y a ella afluyen las corrientes de los ríos Dagua y Anchicayá. En la tabla siguiente se presentan las variables relacionadas con el entorno geofísico:

Tabla 14. Variables del Entorno Geofísico


Recursos Naturales ( El valle del cauca por su ubicación geográfica posee una de las riquezas hídricas más grandes del país)

O X

Topografía y Clima ( Es muy variada y esto hace que la distribución de energía sea más costosa)

A X


48

3.8 ENTORNO AMBIENTAL La Constitución de Colombia define el carácter social del Estado y reconoce la protección del medio ambiente como principio fundamental y derecho colectivo. Allí, se establecen los elementos claves que orientan el manejo ambiental del País: protección del ambiente; compromiso con la sostenibilidad y la eficiencia económica; control fiscal; participación ciudadana y respeto por la cultura. En 1993 se dicta la Ley 99 la cual crea el Ministerio del Medio Ambiente (hoy Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial –MAVDT), reordena el sector público encargado de la gestión y conservación del medio ambiente y los recursos naturales renovables, y organiza el sistema nacional ambiental –SINA-, entre otros. El MAVDT, conjuntamente con el presidente de la república en Colombia, es el ente encargado de formular la política ambiental, considerando este elemento como eje transversal para el desarrollo económico y social, el crecimiento y la sostenibilidad del País. Su visión apunta, entre otros, al desarrollo autosostenible y a la potencialización de las ventajas comparativas de la nación, para lo cual establece como directrices principales la planificación y administración eficiente por parte de las autoridades ambientales, la visión regional para el desarrollo sostenible y la consolidación de espacios de participación [marco normativo ambiental de los países de la CIER 2011 https://sites.google.com/site/marconormativoambiental/colombia]. El sector eléctrico colombiano –SEC, ha sido un importante actor en el proceso de construcción de la visión ambiental del País, posicionando el compromiso ambiental como elemento estratégico de la eficiencia y sostenibilidad empresarial, elemento clave de la responsabilidad social empresarial. El Ministerio de Minas y Energía a través de la UPME (Unidad de Planeación Minero Energética) establece una serie de estrategias y recomendaciones, con visión de largo plazo, que orientan la formulación de políticas para atender las necesidades energéticas del país y enfrentar con éxito las condiciones de productividad y competitividad del entorno internacional. El plan tiene como objetivo central “maximizar la contribución del sector energético al desarrollo sostenible del País” [plan de expansión de referencia generación- transmisión 2013-2027]. Bajo la perspectiva Nacional y el compromiso sectorial, son relevantes para la industria eléctrica las evaluaciones ambientales estratégicas, la eficiencia en el licenciamiento, la producción más limpia, el uso eficiente de la energía, el seguimiento y evaluación de la gestión ambiental, la reducción de emisiones, los mercados verdes y la oferta de servicios. Todo lo anterior, es el producto del compromiso del País con la sostenibilidad consagrado en su carta constitucional, en la normatividad que la desarrolla, en la adhesión a los acuerdos y convenios mundiales asociados al desarrollo sostenible y las iniciativas promovidas por

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naciones unidas como objetivos del desarrollo del milenio y pacto global [marco normativo ambiental de los países de la CIER 2011]. El sector eléctrico ha realizado importantes esfuerzos para el manejo y prevención de los impactos ambientales generados en el desarrollo de sus proyectos, los cuales varían dependiendo de su magnitud, características técnicas y entorno donde están localizados. La construcción de proyectos de generación de electricidad de origen hídrico ha causado problemas relacionados principalmente con el desplazamiento y relocalización de población, la afectación de caudales, la pérdida de cobertura vegetal y el aumento de compuestos de nitrógeno y fosforo en el agua. Entre los impactos más significativos de la generación térmica se encuentran las emisiones atmosféricas (óxidos de azufre y óxidos de nitrógeno). En líneas de transmisión y distribución los impactos están asociados principalmente con el despeje de áreas que implica la pérdida de cobertura vegetal y la intervención continua de la población arbórea cercana a las líneas de transmisión y distribución [documento CONPES 3120, Estrategia para el mejoramiento de la gestión ambiental del sector eléctrico, junio 2001]. De manera complementaria, el lineamiento del Gobierno está enfocado a buscar una producción más limpia en sectores dinamizadores de la economía y de mayor impacto ambiental, en este sentido el sector eléctrico ha centrado su gestión ambiental en la aplicación de instrumentos facilitadores como los convenios de concertación para una producción más limpia y las guías ambientales, y en instrumentos administrativos como las licencias ambientales. En la siguiente tabla se presentan las variables asociadas al entorno ambiental. Tabla 15. Variables de Entorno Ambiental


Física (alteración de la calidad del agua, disminución de caudales, incremento de niveles de ruido, emisión de partículas, emisión de gases, dinamización de procesos erosivos)

A X

Mantener la dinámica de los ríos en el momento a partir del agua turbinada en las centrales. (regulación del río Cauca Salvajina)

O X

Biótica (Perdida de diversidad, fragmentación de ecosistemas, afectación recurso forestal, afectación de fauna)

A X

Social (generación de expectativas, generación de conflictos, desplazamiento de población)

A X

1/2

Tabla 15. Variables de Entorno Ambiental (continua ción)


Económica (cambio uso de suelo, generación de empleo, generación de transferencias)

A X

Cultural (cambio de referentes territoriales, afectación patrimonio histórico y arqueológico)

A X

Afectación positiva del paisaje, permite establecer zonas para el turismo.

O X

Producción Energía Eléctrica limpia (recursos renovables). Construcción de pequeñas centrales hidroeléctricas.

O X


3.9 ENTORNO TECNOLÓGICO La Ciencia, la tecnología y la innovación (CTeI) han sido identificadas por la sociedad colombiana como fuente de desarrollo y crecimiento económico. Utilizar esta vía de desarrollo requiere de una política de Estado con estrategias que incrementen la capacidad del país para generar y usar conocimiento científico y tecnológico. Para alcanzar ese objetivo el Estado colombiano ha diseñado seis estrategias. [Documento Conpes 3582, Política Nacional de Ciencia Tecnología e Investigación] Estrategia 1. La primera consiste en fomentar la innovación en el aparato productivo colombiano a través de un portafolio o conjunto integral de instrumentos que tenga los recursos y la capacidad operativa para dar el apoyo necesario y suficiente a empresarios e innovadores. El reto en esta estrategia es optimizar el funcionamiento de los instrumentos existentes, acompañado del desarrollo de nuevos instrumentos como consultorías tecnológicas, adaptación de tecnología internacional, compras públicas para promover innovación y unidades de investigación aplicada, entre otros. Estrategia 2. Fortalecer la institucionalidad del SNCTeI (Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación), entre las acciones que componen esta estrategia se encuentra la definición de un marco de inversión de mediano plazo en CTeI que junto con la planeación de largo plazo en CTeI permitan que Colombia aumente significativamente su inversión en ACTI. Asimismo, se resaltan dentro de esta estrategia el fortalecimiento de los programas nacionales del SNCTeI y la estructuración y puesta en marcha de sistemas de información en CTeI.

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Estrategia 3. Fortalecer el recurso humano para la investigación y la innovación. En esta estrategia se destaca la ruptura de los bajos niveles de formación avanzada en el País a través del proyecto de inversión “Capacitación de Recursos Humanos para la Investigación” propuesto por Colciencias, que permitirá aumentar el número de doctores del País. Esto se acompañará con un conjunto de acciones orientadas a utilizar el sistema educativo para el desarrollo de competencias científicas, tecnológicas y de innovación. Estrategia 4. Consiste en promover la apropiación social del conocimiento, a través de su difusión en medios de comunicación y formación de mediadores de CTeI, así como el apoyo a entidades que cumplen con esta labor. Estrategia 5. Focalizar la acción del Estado en el desarrollo de sectores estratégicos en el largo plazo, que se caractericen por la producción de bienes y servicios de alto contenido científico y tecnológico, y por ende, de alto valor agregado. Esta focalización es necesaria para alcanzar alto impacto y evitar dispersión de recursos y se materializará a través de priorizar en los instrumentos y programas las áreas estratégicas de energía y recursos naturales, biotecnología, salud, materiales y electrónica, tecnologías de información y comunicaciones, logística y diseño e inclusión social. Estrategia 6. Consiste en desarrollar y fortalecer las capacidades en CTeI a través del diseño y ejecución de planes de cooperación para la investigación, el fortalecimiento de los sistemas regionales de CTeI, la adquisición de equipos robustos y el desarrollo mutuo de capacidades institucionales y humanas con los países de la región, entre otras acciones. La ejecución de estas estrategias marcará un cambio en el proceso de desarrollo económico y social del País, que se reflejará inicialmente en alcanzar una acción articulada de las entidades públicas en ejecución de política y de recursos. En el sector eléctrico, las nuevas tecnologías miran hacia las redes inteligentes (Smart Grids). Una "Red Eléctrica Inteligente" es un sistema interconectado de potencia donde tanto energía como información fluyen de las empresas prestadoras de cada componente del servicio a los usuarios finales y viceversa, de forma totalmente automática, de manera que se alcance un alto nivel de eficiencia, confiabilidad, seguridad, economía y sostenibilidad en el suministro de electricidad. En la siguiente tabla se presentan las variables asociadas al entorno tecnológico.

52

Tabla 16. Variables de Entorno Tecnológico


Potenciación de la utilización de las energías reno vables : la explotación y uso de energías limpias como eólica, solar y construcción de pequeñas centrales hidroeléctricas de bajo impacto para el medio ambiente.

O X

Telecomunicaciones y servicio de valor agregado : Utilización de la infraestructura eléctrica para ampliar la red de telecomunicaciones y prestar servicios asociados (Internet, voz, datos, etc.)

O X

Redes Inteligentes: I ntegración dinámica de los desarrollos en Ingeniería eléctrica y los avances de las tecnologías de la información y comunicación (TIC), dentro del negocio de la Energía Eléctrica

O X

Líneas de Alta capacidad de transporte: Desarrollos que permiten la optimización del transporte de energía eléctrica de forma óptima.

O X

Generación Distribuida: Aquella que se conecta a la red de distribución de energía eléctrica y que se caracteriza por encontrarse instalada en puntos cercanos al consumo.

A X

Control de pérdidas de energía: técnicas de control de pérdidas de energía soportadas en desarrollos de nuevos equipos y sistemas control de energía.

O X

Tecnologías de Gestión: Tecnología de la información, estrategias que permiten la integración de la información para su uso confiable y oportuno orientado a mejorar la toma de decisiones.

O X


3.10 MATRIZ INTEGRADA DE VARIABLES DE ENTORNOS En la tabla a continuación se analizan las variables claves de cada uno de los entornos estudiados.

Tabla 17. Matriz integrada de variables de entornos

ENTORNO VARIABLES CLAVE RELACIÓN CON EL SECTOR JUSTIFICACIÓN Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA

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La actividad económica mundial se desaceleró en el segundo semestre de 2012 y en el primer trimestre del 2013 el crecimiento económico mundial fue inferior al del primer trimestre de 2012 provocando que las proyecciones de crecimiento para los años 2013 y 2014 fueran revisadas a la baja. La crisis económico-financiera mundial ha afectado el comportamiento de la demanda de energía especialmente el menor consumo de energía de la industria manufacturera ocasionado por la menor producción.

El mayor factor que afecta a la economía global es la alta tasa de desempleo que hay en los países desarrollados, puesto que se frena el crecimientos del salario y por tanto la demanda de los consumidores. Esto se refleja en el bajo crecimiento de la industria manufacturera local. A pesar de que la economía local ha tenido buen comportamiento jalonada por el sector minero y el de construcción, para el 2014 hay una reducción en las proyecciones de crecimiento.

A pesar de la crisis económica mundial Colombia proyecta un crecimiento para el 2014 de su demanda de 4.4% lo que significa un repunte teniendo en cuenta que en los últimos diez años el crecimiento promedio ha sido del 2.9%(Información UPME Marzo 2013). Por otro lado la revaluación del peso frente al dólar podría beneficiar una posible inversión en el exterior de EPSA así como la adquisición de nueva tecnología de actualización e innovación

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A nivel mundial se vienen desarrollando fuentes alternas para la generación de energía eléctrica cuyo objetivo es lograr mayor eficiencia energética para asegurar el abastecimiento pleno y oportuno de los países, y la promoción de fuentes no convencionales de energía dentro del marco del desarrollo sostenible y respetando la normatividad de cada país sobre medio ambiente y recursos naturales renovables.

El enfoque principal de las energías alternativas además de la diversificación de la canasta energética y es ser una de las estrategias que el mundo está utilizando para reducir el impacto de la estabilidad en la oferta de combustibles fósiles y las consecuencias del aumento de gases efecto invernadero. En el mundo se han desarrollado la energía fotovoltaica (energía solar), la energía mareomotriz, energía eólica (energía obtenida del viento), energía geotérmica y biomasa (residuos agrícolas, residuos forestales, restos de madera de las industrias forestales, cultivos energéticos, residuos ganaderos), para generar energía eléctrica.

Aunque la generación de energía eléctrica en EPSA está enfocada en la energía hidráulica, también ha investigado con la generación eólica en el país y se han hecho pruebas en la alta Guajira. En el momento se están haciendo pruebas de generación fotovoltaica y ya se está comprometido en proyectos de este tipo

1/8

Tabla 17. Matriz integrada de variables de entornos (continuación)


ORGANIZACIÓN

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Específicamente, el riesgo país es el riesgo de que los inversionistas extranjeros no consigan el retorno de su capital y/o utilidades a causa de la inestabilidad económica, financiera o social de un determinado país. Este riesgo está dado por una combinación de factores económicos, financieros, geopolíticos, sociales e históricos. Dado que la nueva economía globalizada aumenta el nivel de incertidumbre y complejidad para las firmas inversionistas internacionales, el análisis de riesgo-país se ha convertido en un componente esencial para la estrategia de toma de decisiones de inversión.

Para las tres principales firmas calificadoras de riesgo, el manejo económico que ha tenido el país en el presente Gobierno les da confianza para mejorar la calificación. Esto le da al país herramientas y capacidad económica suficiente para que su deuda tenga un mejor perfil a nivel mundial.

Estar en un país con buena calificación de riesgo respalda la posición de EPSA la cual ha alcanzado durante 14 años consecutivos la calificación AAA a la calidad crediticia frente a todo riesgo.

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Mientras no haya seguridad en Colombia, es complicado mantener la confianza de los inversionistas nacionales y extranjeros y aumentar la inversión pública y privada. Los diálogos de paz aparecen como una esperanza hacia el futuro político, social y económico del país.

Los índices de violencia y terrorismo han vuelto a incrementarse en los últimos dos años lo que causa un alto nivel de incertidumbre en cuanto el manejo que el gobierno ha dado a la seguridad y a la continuación de los diálogos de paz en medio de acciones terroristas

EPSA incurre anualmente en altos costos de reposición de activos que han sido objeto de atentados terroristas, lo cual desvía recursos que podrían emplearse en crecimiento de la infraestructura e innovación. Debe tenerse en cuenta además los riesgos que corre el personal que realiza las actividades de normalización del servicio.

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ORGANIZACIÓN

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de energía eléctrica con un crecimiento bajo en la industria manufacturera ocasionado por la contracción de la demanda interna y externa de productos colombianos por el efecto de la crisis mundial en la economía nacional, pero con un empuje del sector de minas y canteras.

La demanda de electricidad tuvo un repunte en el 2012 del 3.8 % luego que en el 2011 tuviera un crecimiento tan solo del 1.6%. En el escenario medio se estima que en el periodo comprendido entre los años 2012 y 2020 haya un crecimiento promedio anual de la demanda de 3.9% [Proyección de demanda de energía eléctrica, UPME, marzo 2013]

Las proyecciones de demanda para los próximos años estarían garantizando un aumento en los ingresos de la empresa por mayor consumo de energía eléctrica redundando en un aumento de la inversión.

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La revaluación que ha sufrido en los últimos años el peso frente al dólar impulsado principalmente por las grandes entradas de dólares de inversionistas al país ha ocasionado por un lado pérdida de competitividad de nuestras mercancías en los mercados externos con una reducción en el crecimiento de la industria manufacturera y con un obvio impacto en la demanda de energía.

Durante el año 2013 la cotización del dólar frente al peso, alcanzó un valor mayor al presupuestado inicialmente pues con un arranque de año con un cambio de 1762 pesos por dólar, se prevé un cierre alrededor de 1922 pesos [cifras Banco de la Republica Julio 2013]. Sin embargo para el 2014 se prevé una estabilización nuevamente del cambio con un valor muy similar al del cierre del 2013.

El bajo crecimiento en la industria manufacturera afecta la demanda de energía y por tanto los ingresos de las empresas de energía, sin embargo de otro lado se favorecen las importaciones lo que podría favorecer el incremento de la demanda por llegada de nuevas tecnologías y la adquisición por parte de la empresa de nuevas tecnologías

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Colombia puede vender energía eléctrica a otros países de la región por condiciones de capacidad instalada. La integración sirve para mejorar la seguridad del suministro entre los países porque pueden compartir las reservas; en casos de crisis, quienes tienen excedentes pueden monetizar esa energía vendiéndola; los que importan también pueden hacer que su canasta energética pueda tener menos precios; o sea, según XM, hay beneficios tanto de confiabilidad como de competitividad en precio.

Aunque en este momento no existen las reglas ni la infraestructura física suficientes para vender energía por grandes cantidades, está en marcha un plan de trabajo para desarrollar un Sistema de Interconexión Eléctrica Andina. La idea es mirar la posibilidad del intercambio de energía, para ello, es necesario definir una normatividad que determine las negociaciones entre los países.

Hacia futuro se espera una negociación con Panamá, las perspectivas, con el desarrollo de este proyecto están sentadas para que Colombia le pueda vender energía a toda la región centroamericana. Esto implicaría en un futuro la interconexión eléctrica de Centroamérica y Suramérica. Para EPSA como generador esta es una oportunidad grande en cuanto a venta de energía. Se debe tener en cuenta que una regulación de transacciones internacionales de energía trae consigo cambios en la normativa de cada país.

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Las nuevas tecnologías traen nuevos retos y una de estos cambios sería la masificación en el uso del vehículo eléctrico el cual impondría una nueva condición de demanda móvil para la empresa de energía que preste el servicio a este tipo de clientes.

Actualmente con el desarrollo de la tecnología y los grandes avances en la electrónica de potencia dan el nacimiento de diferentes tipos de cargas, que a la vez están acompañadas de nuevos fenómenos eléctricos los cuales perjudican la calidad del suministro hacia los diferentes usuarios.

El aspecto de calidad y de contratación de un servicio de suministro de energía para un usuario que puede conectarse en varios operadores de red son aspectos abiertos en la actual regulación.

Es importante para EPSA prever que rumbo puede tomar la regulación ante nuevas tecnologías, desde el punto de vista de demanda y desde el punto de vista de oportunidades y riesgos que puedan tener inversiones de la empresas en estas tecnologías

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ENTORNO VARIABLES CLAVE

RELACIÓN CON EL SECTOR JUSTIFICACIÓN Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN

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s La localización de los usuarios en zonas alejadas de las cabeceras municipales y los escasos presupuestos de las administraciones locales, hacen que la prestación de servicios básicos como la energía eléctrica se dificulte tanto para las autoridades, así como para las empresas que prestan dichos servicios

Aproximadamente 161.000 hogares se encuentran en zonas rurales, las cuales no son densamente pobladas por tanto la distribución de los usuarios, hace que los costos de prestar el servicio de energía eléctrica sean mayores para un menor número de usuarios, con respecto a otras zonas donde la población se encuentra más concentrada.

Como efecto principal de la localización de los usuarios es el aprovechamiento de los recursos, si la población es muy dispersa y se ubica en zonas de difícil accesos, será más cotoso para EPSA llegar a estos lugares y las actividades complementarias de mantenimiento, revisión y facturación también generaran costos adicionales, que no se presentarían o serian de menor cuantía en zonas de mayor concentración poblacional.

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La necesidad de acceso al servicio, el facilismo, el fraude entre otras cosas, se relacionan con el sector en la medida que cualquiera de estas actividades pueden ocasionar una inadecuada prestación del servicio.

Los patrones de comportamiento de los usuarios en cuanto al mal uso de la energía (desperdicio), a las conexiones fraudulentas y al no cuidado de los elementos constitutivos del servicio, postes, medidores etc., hacen que la sensibilización sobre el buen manejo de energía sea una preocupación permanente de las organizaciones que presten el servicio de energía eléctrica.

Se presentan pérdidas a causa de las conexiones fraudulentas, la alteración de los medidores de energía y los daños a las redes por la manipulación inadecuada de los equipos sin la debida protección, esto presenta otros riesgos adicionales como la pérdida de vidas humanas.

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El desempleo una medida de la situación económica de una región y de ella se puede inferir la situación productiva del departamento, una disminución del empleo es síntoma de baja productividad y disminución de la demanda de energía

El desempleo es una variable fundamental para conocer la situación social de la población, su posibilidad de acceso a los servicios público y su capacidad de pago. El desempleo en el país ha mostrado una tendencia a la baja desde el año 2009 hasta el presente. Para el mes de septiembre de 2013 la tasa de desempleo se logró ubicar en 9 por ciento.

Aunque a nivel nacional el desempleo ha cedido, en Cali la tasa de desempleo se ha mantenido por encima de la tasa de desempleo nacional. Un mayor desempleo pude ocasionar una disminución del pago de los servicios públicos por parte los usuarios, adicionalmente este desempleo está amarrado a una baja de la productividad de las empresas, lo cual es también preocupante, pues esto repercute en una baja en la demanda de energía por parte de los mismos.

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RELACIÓN CON EL SECTOR JUSTIFICACIÓN Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA

ORGANIZACIÓN

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El contar con recursos proporciona a un país o una región ventajas comparativas y en ese sentido el Valle del Cauca es privilegiado ya que cuenta con un gran potencial hídrico para la implementación de represas que le permiten la generación de energía eléctrica.

La diversidad topográfica del valle del cauca, la hace una región compleja en la cual se deben considerar estos diferentes aspectos en la implementación de servicios públicos como es el caso de la energía eléctrica. Las redes de transmisión y distribución se ubican sobre las diferentes zonas geográficas del departamento y adicionalmente la generación de energía por medio de hidroeléctricas se hace en zonas montañosas que ofrecen características adecuadas para llevar a cabo este tipo de actividad.

Estas características de la geografía vallecaucana le permite a la organización ampliar la oferta de energía mediante la implementación de centrales hidroeléctricas en las zonas más altas además de las pequeñas centrales hidroeléctricas, algunas de las cuales ya están en operación y otras se tienen planificadas

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Los procesos de generación de energía impactan de manera negativa el medio ambiente, en el caso de las centrales hidroeléctricas, el impacto se presenta sobre la fauna y la flora del sitio donde se construye el proyecto, y para las centrales térmicas, el impacto es sobre el aire como consecuencia de expulsión de partículas sólidas resultado de la quema de combustibles como el carbón y el gas.

El país necesita cubrir su aumento de demanda y es así como el gobierno ha establecido políticas encaminadas a garantizar las fuentes futuras de energía, estos proyectos en su mayoría hidráulicos van desde 20 MW hasta 2400 MW. La actual tendencia mundial de cuidado y preservación del medio ambiente ha establecido compromisos que se traducen en reglamentación orientada a controlar y vigilar el desarrollo y construcción de proyectos de generación de energía, esto lleva a las empresas a gestionar licencias ambientales para la construcción de los proyectos, y el establecimiento de medidas rigurosas para la preservación del medio ambiente en los proyectos que finalmente se construyen.

EPSA ha orientado sus proyectos de expansión generación a la construcción de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas - PCHs, las cuales no requiere realizar represamiento del agua causando un impacto mínimo sobre el medio ambiente. Estos proyectos son emisores de bonos verdes establecidos en el protocolo de Kioto. Un aspecto fundamental que se tiene en la construcción de los proyectos, es la socialización de los proyectos en la comunidad impactada

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Las líneas de transmisión y distribución, deben ir por corredores limpios de vegetación para evitar las fallas que lleven a la interrupción del servicio. Las empresas de energía deben establecer políticas y planes orientados a mitigar el impacto sobre los ecosistemas boscosos. Los planes deben contener el tratamiento que se da a la vegetación podada y son reportados periódicamente al Ministerio del Medio Ambiente. Igualmente, el desarrollo de proyectos de líneas y redes de distribución requiere permisos ambientales para su construcción.

La afectación de los ecosistemas forestales se presenta como consecuencia de la poda de la vegetación cercana a las líneas y redes de distribución, en la construcción de los proyectos y su posterior mantenimiento. Una tendencia del sector es la utilización conductores ecológicos estas no requieren realizar la poda vegetación, además las empresas encaminan sus políticas a la existencia de Planes de Manejo Ambiental y la creación de Unidades Ambientales dentro de las empresas.

EPSA ha tomado una serie de medidas encaminadas a mitigar el impacto sobre la flora. Se ha adelantado gestión oportuna ante las entidades o empresas de aseo municipales, que son las que están obligadas a adelantar los trabajos de poda de árboles y recolección de residuos vegetales en las vías públicas, se ha trabajado en el recubrimiento de líneas de 34.5 kV para evita la poda y se diseñó una guía específica para técnicas de poda. Estas requieren programarse periódicamente y debe diseñarse de tal manera que no deforme, ni desequilibre al árbol, utilizando las herramientas adecuadas,

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Se obtienen del aprovechamiento de recursos que se consideran inagotables como los cuerpos de agua, el sol, el viento, y que buscan la sustitución de la generación de energía proveniente de los recursos no renovables como el petróleo, carbón y gas. Un impacto para el sector energético es que la generación de energías renovables está acompañada por la emisión de “bonos verdes” o “bonos de carbono” establecidos en 1997 en el protocolo de Kioto, los cuales son negociados con países industrializados que requieren cumplir sus cuotas de emisión de CO2.

Energía Solar: podría generar en mayor escala en las zonas del Magdalena, La Guajira, San Andrés y Providencia. Energía Eólica: La zona norte (alta Guajira) cuenta con las mejores potencialidades para generar este recurso. Energía Hidráulica: Colombia tiene un gran desarrollo de energía hidráulica, el 65% de la capacidad instalada corresponde a este tipo de infraestructura, el cual se aumentará en aproximadamente 3000 MW debido al proceso de subasta que se adelantó en el año 2008.

EPSA participó en las subastas de energía realizadas en el año 2008, adquiriendo la participación en el proyecto de Cucuana. Por otra parte, EPSA ha desarrollado proyectos de pequeñas centrales hidroeléctricas las cuales ya se encuentran en operación. Dadas las características de estos proyectos son emisores de “certificados de carbono” o “bonos verdes”. EPSA adelanta investigación a nivel de energía solar fotovoltaica y participa de proyectos para alimentación de energía residencial a partir de esta tecnología.

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La competencia ya no es por precio sino por el servicio, parte de este servicio, es proporcionarle al cliente los medios para que interactué con las empresa de acuerdo a sus requerimientos sin necesidad de estar presente en alguna oficina de atención, para lograr esto se debe contar con sistemas confiables e integrados y canales y plataformas de comunicación que lo puedan soportar. Una "Red Eléctrica Inteligente" es un sistema interconectado de potencia donde tanto energía como información fluyen de las empresas prestadoras de cada componente del servicio a los usuarios finales y viceversa, de forma totalmente automática, de manera que se alcance un alto nivel de eficiencia, confiabilidad, seguridad, economía y sostenibilidad en el suministro de electricidad.

Una red inteligente genera y distribuye electricidad de una forma más efectiva, económica, segura y en forma sostenible incorporando tecnologías, productos y servicios, de generación, transmisión y distribución hasta los equipos del consumidor final utilizando tecnologías avanzadas de sensores, comunicaciones y tecnologías de control.

EPSA está comprometido con el desarrollo de las redes inteligentes y es impulsor en grupos de trabajo a nivel nacional. Los logros alcanzados son: Desarrollo de un modelo común de información CIM para EPSA basado en el modelo Intelligrid; Implementación de medida avanzada con 9000 medidores AMR reducción de pérdidas de 5 GWh al Año (Reduciendo 1375 Ton de emisiones de CO2 /Año)y 2000 Medidores AMI que cuidan el 50% de la energía Entregada y el 100% de la energía recibida; Desarrollo de un centro de gestión de la medida MDM sobre arquitecturas estándar; Estudio e implementación de soluciones virtuales para clientes Exploración de soluciones de energía solar para Cliente Final Desarrollo tecnológico de modelos de redes Inteligentes

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Tecnología de la información, estrategias que permiten la integración de la información para su uso confiable y oportuno orientado a mejorar la toma de decisiones.

Una buena integración consiste en tener el sistema SCADA, los sistemas de atención de daños y operación, el sistema de gestión de mantenimiento y el sistema comercial, integrados y soportados sobre una plataforma que interactúe con un sistema de información geográfica. La tendencia es que el usuario pueda conocer la información de su interés a través de servicio WEB, y tramitar a través de esta todos sus requerimientos, desde pagos hasta información de consumo, indicadores de calidad, etc.

EPSA posee herramientas informáticas para el desarrollo de sus procesos pero estas no se encuentran completamente integradas. La idea es que a mediano plazo logre la integración de sus herramientas operativas y comerciales de manera que permita realizar la gestión completa e integrada desde que un usuario solicita el servicio hasta que se le conecta y empieza a disfrutar del mismo así como de la trazabilidad completa de sus activos.


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4. ANÁLISIS DEL SECTOR ELÉCTRICO El sector eléctrico colombiano está compuesto por los negocios de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía. Desde el punto de vista de la generación cuenta con una capacidad efectiva neta instalada en el Sistema de Interconectado Nacional al finalizar 2012 fue 14,361 MW, el 68% corresponde a generación hidráulica y el 32% a generación térmica. Con relación al transporte de energía se cuenta con una infraestructura compuesta por 24.391.8 kilómetros de redes de alta tensión operadas en niveles de tensión que van desde los 110 kV hasta los 500 kV. El negocio de distribución y comercialización está compuesto por 26 operadores de red y 92 comercializadores que atendieron una demanda anual correspondiente a 59.370 Gwh para al año 2012, demanda que corresponde el 66,4% a la demanda regulada y el 33,6% a la demanda no regulada, la cual está asociada a 11 millones de usuarios que correspondientes a 92% residenciales y el 8% restante corresponde a usuarios industriales y comerciales. El sistema y el mercado obedece a normas establecidas por el Ministerio de Minas y Energía – MME a través de la Comisión de Regulación de Energía y Gas – CREG, adicionalmente, la administración y operación del mismo es realizada por la empresa de Expertos en Mercado – XM (Tomado de www.xm.com). Son varios los retos y desafíos que se enfrenta el sector eléctrico colombiano, algunos de los más importantes están relacionados con el desarrollo de la infraestructura necesaria para atender el crecimiento de la demanda de energía, en los últimos 16 años ha crecido en promedio en el 2.4% anual. El crecimiento de la demanda y su costo, de acuerdo con ASOCODIS los precios de la energía para el mercado empresarial son del orden de 11 centavos de US/kWh y para el mercado residencial del orden de 18 centavos de US/kWh, cotos superiores a los establecidos en países como Perú, Estados Unidos y Brasil, países donde los costos de la energía son del orden de 6.4 cent US/kWh, 7.0 cent US/kWh y 9.2 cent US/kWh, respectivamente. Estas diferencias de precios más otros factores relacionados con la remuneración del servicio de energía, establecen que otro de los retos importantes es lograr obtener tarifas que permitan incrementar los niveles de competitividad del País. Otro aspecto de gran importancia a considerar en los retos del sector eléctrico colombiano está relacionado con el desarrollo de lo que se conoce como mercados distribuidos de energía, es decir, desarrollos tecnológicos e innovadores conectados a la red de distribución de energía, los cuales están basados en fuentes limpias y no contaminantes soportadas en energías renovables, el uso racional y eficiente de la energía, la actualización tecnológica y el desarrollo de tecnología amigable con el medio ambiente. Estos desarrollos están repartidos en distintos puntos de la red implicando importantes cambios en el modelo de oferta – demanda de los negocios de energía, estos cambios en el modelo conllevan a pasar de un usuario que consume energía en forma pasiva a un consumidor activo que podrá instalar demandar o suministrar energía a la red.

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De acuerdo con la Comisión de Integración Eléctrica Regional – CIER (Rio de Janeiro, 2013), presenta algunos de los desarrollos que hacia futuro conformaran lo que en el momento se reconoce en el sector como las “Smart Grids” o “Redes Inteligentes” • Generación distribuida y la micro generación.

• Energías renovables.

• Almacenamiento de energía.

• Medida inteligente y esquemas bidireccionales.

• Intercambio bilateral de información.

• Movilidad eléctrica.

• Electrodomésticos inteligentes.

• Smart home, Smart city. Los desarrollos mencionados en los mercados de distribución de energía ofrecen oportunidades para las empresas de distribución de energía, uno de ellos, y sobre el cual se tienen avances importantes que se revisarán en este capítulo, está relacionado con la movilidad eléctrica, es decir, el transporte con base en el uso de energía eléctrica. En este capítulo se desarrollan los aspectos relacionados con el análisis del sector eléctrico colombiano utilizando el diamante competitivo y las cinco fuerzas competitivas. 4.1 DIAMANTE COMPETITIVO Se presenta el análisis de los elementos del Diamante competitivo para el sector de Distribución de Energía Eléctrica. 4.1.1 Factores productivos. 4.1.1.1 Factores Productivos Básicos: Infraestructu ra del Valle del Cauca. La infraestructura general del Valle del Cauca, la hace una de las regiones más privilegiadas de Colombia y que mejores condiciones presenta para la inversión nacional o extranjera, esto lo hace no solo una región atractiva para la inversión sino a su vez una región competitiva en el marco nacional lo que para el desarrollo del sector eléctrico es fundamental. El Valle del Cauca cuenta con un potencial hídrico que está representado por las reservas de agua subterránea y las fuentes de agua superficial como el río Cauca, el río Anchicayá, el río Dagua, el río Naya, el río Yurumanquí, el río Cajambre, el río Dovio, el río Vueltos, el río Garrapatas el río Desbaratado, el río Fraile, el río Nima, el río Amaima, el río Zabaletas, el río Sonso, el río Tuluá, el río

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Bugalagrande, el río Guadalajara, el río La Vieja, el río Timba y el río Cali. (Departamento del Valle del Cauca. (Tomado de http://www.todacolombia.com/departamentos/valledelcauca.html). Tiene la mejor red vial del país (8.230 Km. pavimentados), la cual hace parte de la carretera Panamericana y recorre el área plana del Valle con bifurcaciones hacia Buenaventura, el litoral Pacífico, y varios ramales que comunican al departamento con Bogotá D.C, Armenia, Ibagué, Neiva, Pereira, Medellín y Popayán; todos los municipios se comunican por carretera con las ciudades principales del departamento, con el área integrada de Cali y las ciudades más importantes del País. El Valle del Cauca, dispone de una de las mejores plataformas productivas de Colombia por su infraestructura, tejido empresarial y desarrollo institucional y de servicios, con disposición hacia los mercados internacionales. La tercera parte de los insumos que requiere la industria del departamento son producidos en la misma región, con algunos sistemas de empresas altamente integrados. Dispone del principal puerto del País, “El Puerto de Buenaventura”, por donde se exporta el 80% de la producción cafetera y el 60% del movimiento portuario de Colombia, este permite el acceso de Colombia y de la región a la Cuenca del Pacífico y a la del Atlántico, vía el Canal de Panamá. Cuenta con una red aeroportuaria localizada en los municipios de Palmira, Buenaventura, Cartago y Tuluá. El aeropuerto internacional "Bonilla Aragón", localizado en el municipio de Palmira y que presta el servicio aéreo al área integrada de Cali, es uno de los de mayor movimiento en el País tanto de pasajeros como de carga. En cuanto a la cobertura en servicios públicos, tienen el 98 % de cobertura en energía, el 95% de cobertura en acueducto, el 87% de cobertura en alcantarillado y el 52 % en telefonía. Cuenta con una red de telecomunicaciones que incluye telefonía móvil, fija, satelital y fibra óptica. El Valle cuenta con once ciudades intermedias entre las que se destacan Buenaventura, Palmira, Tuluá, Buga, Cartago, Yumbo, Jamundí y Candelaria. 4.1.1.2 Factores productivos avanzados: Conocimient o y capital. Las empresas del sector eléctrico cuentan con la Financiera Eléctrica Nacional, que es una sociedad de economía mixta, del orden nacional y vinculada al Ministerio de Minas y Energía, en la cual la Nación Colombiana cuenta con un 95.36% de participación en su capital social; sus demás accionistas son empresas del sector

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energético Nacional. Su fin es la financiación de proyectos o programas de inversión del sector eléctrico (http://www.fen.com.co/36). La región dispone de servicios especializados en comercio exterior y logística, tales como [http://www.icesi.edu.co/revista_transpasando_fronteras]: • Dos zonas francas

• Una central de carga

• Un puerto multipropósito

• Transporte especializado de carga

• Operadores logísticos

Buena parte de las ventajas competitivas del Valle del Cauca están asociadas a la generación y transmisión de conocimiento, como por ejemplo: • Es sede del Centro Nacional de Productividad.

• Dispone de 18 colegios bilingües.

• Tiene 36 instituciones de educación superior tanto públicas como privadas (12 universidades).

• Cuenta con la incubadora más importante de Colombia de empresas de base tecnológica, “Parquesoft”, la cual es líder en apoyo a proyectos de emprendimiento. Con un modelo estratégico innovador que incluye: Infraestructura y soporte para los negocios, la mejor gente para la industria, productos innovadores, confiables y competitivos, construcción de capital social y exportación de “software”.

• Posee Centros e Institutos de Investigación. 4.1.2 Sectores conexos y Cadenas productivas. 4.1.2.1 Sectores conexos. A continuación se presentan los sectores y servicios conexos, que son aquellos que proveen equipos, tecnología, asesoría, servicios adicionales que permiten el funcionamiento adecuado de las empresas del sector y por lo tanto del servicio; así como entidades especializadas que se encargan de apoyarlo mediante el desarrollo de actividades de investigación y desarrollo, dentro de los cuales están estamentos como las universidades, y por lo tanto son de gran trascendencia para mejorar la competitividad del sector. Los servicios prestados por los proveedores se consideran de buena calidad debido a la experiencia de las empresas que los prestan, lo que se explica gran

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parte por el nivel de capacitación de la mano de obra profesional y técnica en universidades e instituciones tecnológicas de la región. Asociaciones: Las asociaciones presentan un papel importante en el desarrollo del sector teniendo en cuenta que buscan el beneficio no solo de algunas empresas, sino de los intereses del sector, esto es de gran importancia sobre todo frente al fenómeno de la globalización. Algunas de las asociaciones constituidas por las empresas del sector son las siguientes: ACOLGEN: Asociación Colombiana de Generadores

ASOCODIS: Asociación Colombiana de Distribuidores

ACCE: Asociación Colombiana de Comercializadores de Energía

ANDESCO: Asociación Nacional de Servicio Públicos Domiciliarios y Actividades Complementarias e Inherentes. Entidades de Regulación, Control, Operación y Admin istración: Como se indicó previamente en el numeral 3.4, las entidades de regulación, Control y Administración son las siguientes: MME: Ministerio de Minas y Energía

CREG: Comisión Nacional de Regulación

UPME: Unidad de Planeación Minero Energética

SSPD: Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios

XM: Administrador del Mercado Entidades de Apoyo: La importancia de entidades de apoyo radica en su aporte de mano de obra calificada y en el desarrollo tecnológico, como es el caso de las Universidades o instituciones como el CIDET CIDET: Centro de investigación y Desarrollo Tecnológico. Universidades: En el Valle del Cauca las que pertenecen a la región se tiene universidades que ofrecen el planes de estudios orientados cubrir la demanda de profesionales y técnicos del sector, en particular, la Universidad del Valle. Durante el año 2013 se conformó el Clúster de Energía del Suroccidente Colombiano . El Clúster facilitará articular las distintas iniciativas regionales, la información del sector, aprovechar mejor los programas para fortalecer el talento humano, optimizar procesos y en general aumentar la competitividad y productividad con el fin de contribuir al desarrollo socioeconómico de toda la región del suroccidente. El Clúster está conformado por centros de educación y de

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investigación como la Universidad del Valle y la Universidad Autónoma de Occidente; de agentes de la Cadena como EPSA, CETSA, Emcali, Compañía Energética de Occidente, Ingenio Providencia e Incauca. También lo conforman empresas de servicios especializados como Gers; empresas proveedores de bienes como: Centelsa, Magnetrón y Cobres de Colombia y un aliado estratégico como lo es Asocaña (Tomado de: página internet Programa de Transformación Positiva de la Presidencia de la Republica: http://www.ptp.com.co). 4.1.2.2 Cadena productiva del sector eléctrico. En la Figura 6. Se muestra el marco general de la cadena productiva básica para el sector eléctrico, se puede observar las diferentes actividades: Generadores, Transportadores, Distribuidores y Demanda. Figura 6. Cadena Productiva Básica Sector Eléctrico

Fuente: http://www.xm.com.co/Pages/OperaciondelSINyAdministraciondelMercado.aspx A partir de la cadena básica se obtiene el mapa de la cadena productiva del sector eléctrico, donde se puede observar con más detalle quienes participan en ella y la interacción con sectores conexos, en los cuales también se identifica el estado como ente de regulación, control, operación y administración. En la figura 7 se observa el mapa de la cadena productiva.

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Figura 7. Mapa de la cadena productiva


PROVEEDORES TRANSPORTE DISTRIBUCIÓN DEMANDA

Hidráulica

Térmica

Menores

Cogeneradores

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de Energía

Redes AT

Subestaciones Alta Tensión

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AsociacionesAcolgenAsocodis

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ProveedoresBienes y Servicios

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REGULACION DEL SECTOR: Comisión de Regulación de Energía y Gas - CREG

Generación

UPME: Unidad de Planeaminteo Minero Energetica

OPERACIÓN Y ADMINISTRACIÓN: Expertos en Mercados - XM

CONTROL: Superintendencia de Servicios Publicos Dom iciliarios - SSPD

Usuario Final

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4.1.3 La demanda. Históricamente la demanda de energía eléctrica en Colombia ha tenido un comportamiento creciente, en los últimos 16 años se presentó un crecimiento promedio de 2.44 % anual. Durante los últimos 7 años la demanda ha presentado un crecimiento promedio de 3.0%, con fluctuaciones asociadas a la crisis económica mundial de 2008 y 2009. La Gráfica 5 muestra las magnitudes anuales de la demanda eléctrica total de 2003 a 2012. Gráfica 5. Evolución de la demanda anual de energía

Fuente: UPME La energía anual en 2012 fue de 59,366 GWh, con crecimiento de 3.9% con respecto a 2011; afectada principalmente por la desaceleración económica y la ocurrencia de fenómenos climáticos extremos durante el transcurso del año. Con relación a la demanda de potencia, la evolución histórica anual mostrada en la gráfica 6. Desde el años 2003 hasta el 2012, muestra un crecimiento real respecto a los últimos años, dándose fin al estancamiento que se dio durante 4 años consecutivos, donde no hubo crecimiento significativo de la potencia máxima anual.

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Gráfica 6. Evolución de la demanda maxima de Potenc ia

Fuente de datos: XM Fuente de gráfica : UPME Por otra parte, la variación anual de la demanda de energía eléctrica Nacional y por región se muestra en la gráfica 7, donde se puede apreciar claramente el comportamiento diferente por zona, y se evidencia que la tasa de crecimiento de cada región tiene su propia razón de cambio, ya sea creciente o decreciente, y no necesariamente similar al comportamiento de la demanda eléctrica nacional. Gráfica 7. Variación de la demanda de energía regio nal 2005 – 2011

Fuente de datos: XM ; Fuente de gráfica : UPME

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Cabe mencionar que a nivel local el comportamiento de la demanda de energía eléctrica en la región del Valle del Cauca ha tenido un menor dinamismo desde el año 2008, debido principalmente al decrecimiento en el consumo de energía eléctrica de la industria manufacturera, y a la disminución del consumo de energía destinada para riego, la masificación del uso del gas natural y el incremento de la cogeneración, entre otros. Para el año 2011, no se percibió incremento en de la demanda con relación al año 2007. Es importante mencionar que debido a las condiciones favorables de la demanda del sector en cuanto a calidad, y al fortalecimiento del mismo luego de la situación de los años noventa, el sector eléctrico colombiano exporta energía eléctrica hacia otros países. Es el caso de la interconexión eléctrica de Colombia con Ecuador, la interconexión eléctrica con Venezuela, la empresa creada con Panamá para realizar los estudios para el proyecto de interconexión eléctrica con Panamá y posiblemente con Centroamérica. En la gráfica 8 se presenta la curva agregada de exportaciones e importaciones con dichos países, destacándose la vocación exportadora del País. Gráfica 8. Agregado intercambios eléctricos

Fuente de datos: NEON-XM Fuente de gráfica : UPME Desde el punto de vista de los usuarios, la demanda del sector eléctrico está compuesta por los usuarios que se clasifican en regulados y no regulados.

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Los usuarios regulados son personas naturales o jurídicas cuyas compras de electricidad están sujetas a tarifas establecidas por la Comisión de Regulación de Energía y Gas-CREG mediante una fórmula tarifaria. En este se encuentra la mayoría de usuarios comerciales, algunos industriales, oficiales y residenciales clasificados por estratos socioeconómicos. Los usuarios no regulados son personas naturales o jurídicas que tienen una demanda promedio mensual de potencia durante seis meses, mayor a 0.1 MW, o en energía de 55 MWh-mes en promedio durante los últimos 6 meses. Se caracterizan porque pueden negociar libremente los costos de las actividades relacionadas con la generación y comercialización de energía. En este nivel de consumo están industriales y comerciales que son grandes consumidores (http://www.creg.gov.co/). Estos grandes consumidores tienen la posibilidad de negociar el componente de Generación de la tarifa de energía. En la gráfica 9 se muestra la composición de la demanda en mercado regulado y no regulado. Gráfica 9. Composición del mercado regulado y no Re gulado

Fuente: Informe ECSIM, Fuente de datos XM. 4.1.4 Estructura, estrategia y rivalidad del sector . A continuación se presentan la estructura de las empresas del sector de una manera detallada, estas empresas

41.5%

21.0%

13.1%

8.6%

7.2%

3.3%2.6%

2.5% 0.2%

Demanda por sector económico - Mercado no regulado ( 2012)

Industrias manufactureras

Explotación de minas ycanteras

Servicios sociales,comunales y personales

Comercio, reparación,restaurantes y hoteles

Electricidad, gas deciudad y agua

Transporte,almacenamiento ycomunicaciónAgropecuario, silvicultura,caza y pesca

Establecimientosfinancieros, seguros,inmuebles y serviciosConstrucción

Regulado66%

No regulado

34%

Mercado regulado y no regulado (2012)

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funcionan básicamente bajo un esquema de negocio regulado bajo el control del Estado. Este punto se desarrolla considerando específicamente el sector de distribución de energía, también se analizan las estrategias en el ámbito local y global, y por último las condiciones de competencia. 4.1.4.1 Estructura. El sector eléctrico en Colombia está mayormente dominado por la generación de energía hidráulica. En el año 2012 el porcentaje de generación en el Sistema Interconectado Nacional, correspondió en un 78% a la generación hidráulica, 16% a la generación térmica y un 6% a plantas menores y cogeneración [Informe de Operación del SIN 2012, XM]. No obstante, el gran potencial del país en nuevas tecnologías de energía renovable (principalmente eólica, solar y biomasa) apenas empieza a ser explorado. El sector eléctrico ha sido desagrupado en generación, transmisión, red de distribución y comercialización desde que se llevaron a cabo las reformas del sector eléctrico en 1994. Alrededor de la mitad de la capacidad de generación es privada. La participación privada en distribución eléctrica es mucho más baja. En la figura 8 se observa la relación entre los agentes del sector eléctrico y el responsable de la operación y administración. Figura 8. Esquema Operativo del Sector Eléctrico Co lombiano

Fuente: XM

� Monopolio del Servicio� Competencia a partir de 1999 en la expansión del

STN� Libre acceso a las redes y cargos regulados

� Abierto a la competencia� Presentan ofertas al spot

CND

MEM

Los comercializadores trasladan sus costos a los clientes

OPERACIÓN

ADMINISTRACIÓN

� Regulados� No regulados (>0.1MW ó 55 MWh - mes)

COMERCIALIZACIÓN� Compra y venta de energía� Abierto a la competencia

DISTRIBUCIÓN� Monopolio del Servicio� Libre acceso a las redes� Cargos regulados

TRANSMISIÓN

GENERACIÓN

CLIENTES

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La composición del sector eléctrico Colombiano a diciembre de 2012 presentó variación positiva en el número de agentes comercializadores, pasando de 80 a 92, mientras que los agentes generadores disminuyeron de 53 a 50, y los distribuidores de 32 a 30. En la gráfica 10 se muestra la evolución histórica de agentes del sector eléctrico colombiano según su tipo [www.upme.gov.co] Solamente tres compañías juntas – las compañías públicas Empresas Públicas de Medellín e ISAGEN, así como la privada EMGESA – aportaron durante el 2012, el 64.3% de la generación total del País. Gráfica 10. Agentes del sector eléctrico registrado s por actividad

Fuente de datos: NEON-XM Fuente de gráfica : UPME La transmisión en el Sistema Nacional Interconectado es servida principalmente por siete compañías distintas, cuatro de las cuales trabajan exclusivamente en transmisión (ISA, EEB, TRANSELCA y DISTASA). Las tres restantes (EEPPM, ESSA y EPSA) son compañías integradas que llevan a cabo todas las demás actividades de la cadena eléctrica (es decir, generación, transmisión y distribución). La compañía más grande es Interconexión Eléctrica S.A. (ISA), que pertenece al Gobierno. La comercialización de la energía en Colombia está dividida en mercado regulado y mercado no regulado. Un cliente no regulado es una persona natural o jurídica con una demanda máxima superior a un valor en MW o a un consumo mensual mínimo de energía en MWh, definidos por la Comisión de Regulación de Energía y

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Gas (GREG), por instalación legalizada, a partir de la cual no utiliza redes públicas de transporte de energía eléctrica y la utiliza en un mismo predio o en predios contiguos. Sus compras de electricidad se realizan a precios acordados libremente entre el comprador y el vendedor. Actualmente los límites son: tener una demanda de 0.1 MW o presentar un consumo de energía de 55 MWh-mes. Todos los demás usuarios, que no cumplen con estos límites, pertenecen al Mercado Regulado. La administración y la operación de los recursos integrados del Sistema Interconectado Nacional – SIN, es responsabilidad del estado y estas funciones son desempeñadas por la compañía de Expertos en Mercados – XM, quien se encarga de prestar los servicios de planeación y coordinación de la operación de los recursos del Sistema Interconectado Nacional y de administrar el sistema de intercambios comerciales de energía eléctrica en el mercado mayorista, así como de liquidar y administrar los cargos por uso de las redes del Sistema Interconectado Nacional. La distribución en el transporte de energía eléctrica mediante los Sistemas de Transmisión Regionales (STR) y los Sistemas de Distribución Local (SDL) es de tipo monopólica: STR: Sistema de Transmisión Regional: Sistema interconectado de transmisión de energía eléctrica compuesto por redes regionales o interregionales de transmisión; conformado por el conjunto de líneas y subestaciones con sus equipos asociados, que operan a tensiones menores de 220 kV y que no pertenecen a un sistema de distribución local. SDL: Sistema de Distribución Local: Sistema de transmisión de energía eléctrica compuesto por redes de distribución municipales o distritales; conformado por el conjunto de líneas y subestaciones, con sus equipos asociados, que operan a tensiones menores de 220 kV, que no pertenecen a un sistema de transmisión regional por estar dedicadas al servicio de un sistema de distribución municipal, distrital o local. Actualmente, todas las empresas distribuidoras son a la vez comercializadoras. Sin embargo, no todas las empresas comercializadoras son distribuidoras. Por medio de la transmisión y distribución de energía se realiza el transporte de la energía desde los centros de generación hasta el usuario final. Esta actividad en la cadena de negocio se remunera a través de cargos por uso de la red dependiendo del nivel de tensión. En general, las empresas del sector de la distribución de energía se han conformado como Distribuidores-Comercializadores y Comercializadores “Puros”, y han definido sus actividades orientadas a cumplir con cuatro actividades básicas que son: la planeación, el desarrollo, la operación y el mantenimiento del sistema eléctrico, además de la comercialización de la energía, cuya actividad es la única

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que se realiza en el caso de los comercializadores “Puros”. La tendencia generalizada es la tercerización de los procesos que no son del “core” del negocio. 4.1.4.2 Estrategias. El informe de transformación productiva desarrollado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de la República de Colombia correspondiente al año 2012 establece para el sector eléctrico, bienes y servicios conexos, lo siguiente (Bancoldex, 2012): Es importante considerar que en la cadena productiva del sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos, existen tres eslabones principales. El primero se encarga de la generación, trasmisión, distribución y comercialización de la energía eléctrica. El segundo produce bienes como son los cables, transformadores, motores y otros bienes electromecánicos relacionados con la generación, transmisión y distribución de energía. El tercero eslabón, subsector de servicios conexos, realiza el mantenimiento, la ingeniería y construcción, los servicios financieros y el proceso de comercialización. El Programa de Transformación Productiva (PTP) construyó en 2010 el Plan de Negocio del sector, que tiene como objetivo lograr que en 2032 este sector genere al país ingresos por 19.000 millones de dólares aproximadamente. La estrategia del PTP es apoyar a las empresas de generación, transmisión y distribución de energía, para que realicen exportaciones a los mercados regionales y consigan contratos internacionales, de manera que se contribuya a incrementar las ventas de las empresas de bienes y servicios. En relación con los prestadores de bienes y servicios, la apuesta está dirigida a lograr que ofrezcan valor agregado y capacidades diferenciadoras en temas de diseño, operación y mejores prácticas acordes con los estándares internacionales. Con base en los tres ejes transversales del PTP definieron los siguientes objetivos: • Incrementar la productividad mediante el fortalecimiento del capital humano. • Creación de Clúster regionales en el Valle del Cauca y la Costa Caribe.

• Estructuración del plan de gestión a través de redes empresariales.

• Implementación de modelos de inteligencia tecnológica con el fin de tener información necesaria para la toma decisiones del sector eléctrico con relación a la innovación e investigación.

• Creación de laboratorios que permitan estandarizar modelos de calidad a niveles internacionales y nacionales y experimentar con nuevos productos.

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• Eliminar “cuellos de botella” en la infraestructura vial del país con el fin de transporta equipos de alta tensión. • Eliminación de barreras obstáculos técnicos para la exportación de trasformadores, cables y aisladores a otros mercados.

• Realizar estudios con el fin de revisar el nivel final de las tarifas y precios del servicio de energía eléctrica, dada la necesidad de mejorar permanentemente la competitividad del sector. 4.1.4.3 Condiciones para la competencia. Como se comentó en el entorno jurídico, el sistema eléctrico colombiano se rige por las leyes 142 y 143 del año 1994, cuyas principales disposiciones son: • La libre competencia en la prestación del servicio para cada una de las actividades de generación, transmisión, distribución y comercialización. • El Estado asume las actividades para la regulación, el control y la vigilancia.

• Se permite la libre contratación para usuarios con consumos superiores a 55,000 kwh/mes (usuarios no regulados), manteniendo tarifas reguladas para el resto de consumidores. A pesar de que Los Transportadores Regionales y/o Distribuidores Locales de energía eléctrica son los propietarios de la redes, deben permitir el libre acceso a las redes (STR y SDL) por parte de cualquier usuario, comercializador o generador que lo solicite, en las mismas condiciones de confiabilidad, calidad y continuidad establecidas en las disposiciones legales y reglamentarias aplicables. A cambio de ello, reciben ingresos que se originan en el cobro a los agentes que acceden a la red, por concepto: cargos por conexión y cargos por uso de la red. El control que hace la regulación consiste en la fijación de límites para impedir la concentración de la propiedad y para restringir la configuración de posiciones dominantes por parte de las empresas o grupos empresariales que pueden afectar los precios de la electricidad, de la siguiente forma: • Ningún distribuidor de energía podrá atender más del 25% del total del mercado. • Ninguna empresa dedicada a la generación o a la distribución podrá tener una participación accionaría mayor al 25% en una empresa dedicada a una actividad diferente a la suya.

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• Generadores, distribuidores o comercializadores no podrán tener más del 15% de las acciones de una empresa de transmisión. De manera que a pesar de ser la distribución un monopolio, las reglas para la participación de los agentes comerciales diferentes a los regionales o municipales debe ser garantizada por los propietarios de las redes, es decir aquellos aspectos donde la competencia es libre y específicamente en la comercialización de energía, la cual puede ser una actividad del distribuidor de acuerdo a la necesidad y donde la tarifa para el caso de los usuarios no regulados es una tarifa negociada con ellos, por ende la competencia se presenta básicamente en la comercialización. 4.1.5 Papel del Gobierno. El Gobierno Nacional juega un papel muy importante para el sector eléctrico porque está encargado de diseñar la política del sector a través del Ministerio de Minas y Energía, de reglamentar mediante normas jurídicas el comportamiento de los usuarios y las empresas a través de la Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG). Cabe mencionar que la CREG fija las tarifas de energía del mercado regulado, de vigilar el comportamiento de los agentes y sancionar las violaciones a las leyes y reglas a través de la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, de establecer los requerimientos energéticos de la población y los agentes económicos del país y elaborar el Plan Energético Nacional y el Plan de Expansión del Sector a través de la Unidad de Planeación Minero Energética UPME (www.eeb.com.co/). El Gobierno Nacional ha impulsado la expansión del sector eléctrico colombiano hacia el exterior mediante los convenios, acuerdos y tratados que tiene firmado con otros países, es el caso de la Interconexión Eléctrica Colombia-Ecuador, la venta de energía eléctrica a Venezuela, el proyecto de Interconexión Eléctrica con Panamá y el proyecto de comercialización eléctrica a Puerto Rico y República Dominicana. También ha brindado apoyo financiero a los proyectos de infraestructura eléctrica que se están construyendo en el país, dando su visto bueno para la entrega de recursos por parte del Ministerio de Hacienda y Crédito Público, o gestionando créditos para las empresas del sector eléctrico con organismos internacionales como el BID. De igual forma ha buscado la ampliación de la capacidad instalada y el aumento de la cobertura de energía eléctrica a nivel nacional mediante los nuevos proyectos de construcción de pequeñas hidroeléctricas a nivel nacional. 4.1.6 Factores del Azar. Algunos factores del azar que impactan el sector son los siguientes:

Conflictos armados: El conflicto armado en el País, del cual el sur occidente colombiano ha sido protagonista en los últimos años tras el desplazamiento de los grupos insurgentes hacia el sur.

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Desastres naturales: Los desastres son cada vez más impactantes en la estructura económica de una región, teniendo en cuenta que su afectación es a todo nivel destruyendo la infraestructura del servicio y aumentando los costos imprevistos para el mantenimiento del mismo.

Cambios imprevistos de la economía: Los cambios no previstos en la economía

mundial, que aunque no han tenido un efecto inmediato sobre la economía de países emergentes como Colombia, finalmente si tendrá un efecto tardío, esto afecta en definitiva la productividad del país y por ende las proyecciones económicas de los diferentes sectores, en cualquier análisis que sobre la proyección económica del sector eléctrico se realice es importante que se tenga en cuenta este factor.

4.2 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS Se presenta la herramienta de las 5 fuerzas competitivas de Porter, para el análisis del sector eléctrico en lo que se refiere al componente de distribución de energía, es decir, los activos y agentes necesarios para atender la demanda de energía (Distribución y Comercialización). Se toma como base en esquema planteado por Porter que se muestra en la figura 9. A continuación se presenta el análisis cada una de las fuerzas competitivas para el sector de distribución de energía eléctrica en el departamento del Valle del Cauca. 4.2.1 Competidores del Sector. En el sector de la distribución de energía se identifican dos agentes, el primero relacionado con la propiedad de la infraestructura eléctrica necesaria para la distribución de energía, llamado operador de red – OR, y el segundo son los comercializadores quienes se encargan de vender la energía al usuario final. Es así, que para referirse a los competidores del sector de distribución de energía es necesario mencionan los Operadores de Red – OR y Comercializadores. Operadores de Red – OR: es el agente encargado de la planificación, desarrollo y operación de la red de distribución de energía, por tal razón, es quien permite el acceso al servicio de energía eléctrica al usuario final a través de un comercializador. Sus ingresos los obtiene a través de tarifas reguladas, las cuales buscan remunerar de manera eficiente las inversiones en la infraestructura y los costos de administración, operación y mantenimiento de la misma.

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Figura 9. Modelo de Competitividad de Porter

Fuente: Porter, Michael 2008

Dada la naturaleza del negocio de las redes de distribución, se considera de tipo monopólico, y es el Estado quien se ha encargado de asignar las empresas que presenta el servicio en cada zona del país. En el Valle del Cauca se identifican 4 operadores de red, los cuales de indican en la tabla 18.

Tabla 18. Distribución de la demanda de operadores de red Valle del Cauca

OPERADOR DE RED NIVEL DE TENSIÓN PARTICIPACIÓN DEMANDA - VALLE

Empresas Municipales de Cali – EMCALI

13.2 kV , 34.5 kV y 115 kV 62%

Empresa de Energía del Pacifico – EPSA

13.2 kV , 34.5 kV y 115 kV 33%

Empresas Municipales de Cartago – EMCARTAGO

13.2 kV , 34.5 kV 2%

Compañía de Electricidad de Tuluá – CETSA.

13.2 kV , 34.5 kV 3%

Fuente: Elaboración propia Comercializadores: En el caso de la comercialización de energía, existe libre competencia para el caso de los usuarios no regulados, para ser considerado

COMPETIDORES DEL SECTOR

POSIBLES ENTRANTES (Amenaza de nuevos

competidores en el sector)

SUSTITUTOS (Amenaza de productos sustitutos)

Gas: MEDIA

PROVEEDORES (Poder de negociación

de los proveedores)

COMPRADORES (Poder de negociación de los compradores)

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Usuario no regulado se requiere tener una demanda promedio mensual de potencia durante seis meses, mayor a 0.1 MW, o en energía de 55 MWh-mes en promedio durante los últimos 6 meses. De esta manera, además de los comercializadores establecidos, los mismos ORs, han llegado comercializadores de otras regiones del país o comercializadores que no son ORs. En la siguiente tabla se muestran los comercializadores establecidos e incumbentes en el Valle del Cauca. Tabla 19. Comercializadores Valle del Cauca

COMERCIALIZADOR TIPO

Empresas Municipales de Cali – EMCALI Establecido

Empresa de Energía del Pacifico – EPSA Establecido

Compañía de Electricidad de Tuluá – CETSA. Establecido

Compañía Energética de Occidente Incumbente

ELECTROHUILA Incumbente

ENERTOTAL Incumbente

ENERMONT Incumbente

Energía Empresarial de La Costa S.A. Incumbente

E2 Energía Eficiente S.A. Incumbente

Distribuidora Y Comercializadora de Energía Eléctrica S.A. Incumbente

Empresa de Energía de Cundinamarca. Incumbente

EMGESA S.A. Incumbente

Empresas Públicas de Medellín Incumbente

VATIA S.A. Incumbente

ITALENER S.A. Incumbente

Electrificadora del Huila S.A. Incumbente

ISAGEN S.A. Incumbente

Fuente: Compañía de expertos en mercado – XM 4.2.1.1 Rivalidad entre competidores existentes. Para analizar la rivalidad entre los competidores del sector de distribución de energía eléctrica mencionados en el numeral anterior, es necesario referirse a cada uno de ellos: Operadores de Red – OR: en este caso, la rivalidad es baja ya que el negocio de las redes es un monopolio, no sería eficiente contar con dos ORs que atiendan la demanda de una misma población, las tarifas también serían más altas. Adicionalmente, existe control del Estado para evitar que la situación de duplicidad de redes se presente.

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Comercializadores: en este caso, la rivalidad es alta ya que existe un mayor número de competidores, y también condiciones en el mercado que favorecen la libre competencia, como es el caso de los usuarios no – regulados, cuya demanda tiene una tendencia a crecer. También, se analiza por parte del estado la posibilidad de disminuir los actuales valores que permiten a los usuarios ser considerados como no regulados, esta situación incrementaría el porcentaje de demanda no regulada y por ende la competencia en este sentido. 4.2.1.2 Barreras de salida. En el sector de la distribución de energía se presentan numerosas barreras de salida, algunas de ellas son: • Los activos son altamente especializados para efectos de la prestación del servicio y por ende son costosos, esto implica que las inversiones son significativas y con retornos que superan los 25 años, es decir, inversiones a largo plazo. • Existe amplia regulación que impide que la salida del sector sea una labor fácil, ya que se trata de un servicio público de obligatoria prestación al usuario final, es decir, es obligación de las empresas del sector facilitar el acceso a las redes donde exista viabilidad técnica y económica. • Alta responsabilidad y compromiso con el desarrollo de la región y el País, debido a que el sector eléctrico es estratégico y fundamental en la productividad, por tanto la no disponibilidad de este servicio representaría una debilidad estructural de la competitividad primero del Departamento y segundo del País. Como conclusión de la fuerza de los competidores se pueden observar dos comportamientos. El primero desde el punto de vista de los operadores de red – OR, donde dada la naturaleza de monopolio la rivalidad es baja o casi nula. El otro comportamiento es contrario ya que dadas las condiciones actuales y futura del mercado, la libre competencia en la comercialización de la energía eléctrica propicia una rivalidad es alta entre los agentes comercializadores, y un potencial riesgo para los comercializadores establecidos. 4.2.2 Proveedores del sector. Al igual que en la fuerza de los competidores, para el caso de los proveedores, también es necesario realizar una separación para el análisis en 2 tipos de proveedores, los que proveen el producto principal en el sector, que es la energía eléctrica, y los que proveen bienes y servicios necesarios para la distribución de este servicio. Proveedores de energía: el esquema de mercado del sector eléctrico Colombiano, establece dos formas de comprar energía por parte de los comercializadores, la primera con transacciones de energía a través de contratos bilaterales de largo plazo entre generadores y comercializadores, y la segunda a

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través de la Bolsa de Energía o llamado mercado diario. La estrategia que escoja el comercializador tiene un riesgo implícito, bien puede asegurar un precio con un contrato de largo plazo, donde el generador debe cumplir con las condiciones pactadas independiente de las condiciones del mercado, o arriesgarse a comprar su demanda en el mercado diario, cuyas fluctuaciones pueden favorecerle o desfavorecerle. Con relación a la compra de energía en el sector, se evidencia una tendencia de los comercializadores a establecer contratos de largo plazo y arriesgarse poco en el mercado diario. Es así, como la amenaza de esta fuerza puede clasificarse como media ya que depende de la estrategia utilizada por los comercializadores en la compra de energía y las condiciones del mercado, fundamentalmente la hidrología. Proveedores de bienes y servicios: El otro grupo de proveedores del sector de distribución de energía, está compuesto por quienes proveen equipos y servicios requeridos para la prestación del servicio, las características de estos las siguientes: • El sector tiene amplia gama de proveedores, lo cual facilita al sector controlar las condiciones de negociación, los diferentes proveedores que tienen el sector como por ejemplo: tecnológico, telecomunicaciones, software, entre otras, son un complemento al servicio. • El sector tiene alta estandarización de los bienes requeridos para la prestación del servicio, lo que facilita establecer tiempos de entrega de los pedidos. • El sector tiene un alto nivel de investigación por parte de los proveedores, lo que facilita el acceso a la tecnología de punta. • El sector es de gran importancia para los proveedores por el gran requerimiento de bienes y servicios para mantener la operación permanente, desde equipos, consultores, mano de obra especializada y software especializado. • Para el caso de proveedores especializados el costo de realizar un cambio en los mismos puede ser muy alto, por ejemplo, los proveedores de sistemas SCADA. • El sector realiza negociación en equipos de redes por volumen, lo que facilita el poder de negociación, incluso en el caso de empresas multinacionales, las negociaciones se realizan a través de acuerdos “MARCO” que cubren las necesidades de varios países. Algunos proveedores de estos equipos son: CENTELSA, Siemens, ABB, Schneider Electric y General Electric.

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En conclusión la fuerza de los proveedores está compuesta por los generadores quienes proveen la energía eléctrica y por empresas especializadas quienes proveen bienes y servicios, para los primeros la amenaza se clasifica como media ya que depende de la estrategia que utilice el comercializador en la compra de energía y de las condiciones del mercado, para el segundo grupo la amenaza se clasifica como baja, ya que el sector se encuentra tiene amplio conocimiento de sus necesidades y de la respuesta que puede tener de los proveedores, estableciendo de esta manera sinergias importantes entre proveedor y comprador. 4.2.3 Compradores del sector. Tal como se ha mencionado la energía es servicio público y de obligatoria prestación bajo condiciones técnica y económicamente viables, en este sentido, el factor positivo respecto a los compradores es que los clientes son todos: Industria, Estado, Residencias, Comercio. La energía eléctrica es un insumo común para cualquier proceso de la sociedad, sin embargo, existen factores regulatorios, de libertad del mercado que hacen que su poder aumente: por ejemplo, hoy en día empresas con sedes en varias ciudades del País realizan sus compras a un solo comercializador de energía obteniendo grandes descuentos por la magnitud de la negociación, la demanda no regulada ha alcanzado el 32.2% de la demanda nacional, es decir más del 30% del mercado se encuentra en posición ventajosa para negociar. Lo anterior sumado con la depresión de la demanda, proporcional al comportamiento del PIB (como se explicó anteriormente), sumado al incremento real que tarifas para el año 2009 que suponemos fomentará el fraude que no se encuentra suficientemente penalizado. Por otra parte, existe una fuerte tendencia a la implementación de leyes orientadas a asegurar la calidad del servicio de la energía eléctrica, actualmente existe normativa que establece indicadores de la calidad medidos a través del número de horas y veces que se interrumpe el servicio, y equipos que permiten realizar un diagnóstico sobre calidad de la onda de energía. Estos aspectos han conllevado a que los compradores tengas elementos adicionales en el momento de negociar y más que la cantidad se busca es la calidad del servicio, sobre todo en procesos industriales donde este factor es fundamental. Aunque en el caso del servicio de energía existe un mercado natural, los cambios regulatorias han llevado a que parte de éste se “pierda”, es el caso de los usuarios no regulados que tiene libertad de contratar con cualquier comercializador, este factor sumado con las exigencias de calidad en la prestación del servicio, hacen que el poder de negociación de los compradores aumente. Considerando estos factores la amenaza de poder de negociación de los compradores se clasifica como Media.

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Movilidad eléctrica: El auge de la movilidad eléctrica es un factor importante a considerar en el futuro del desarrollo de las redes eléctricas, la masificación de estos vehículos conlleva a incrementos importantes en la demanda de energía eléctrica, así como, a la implementación y adecuaciones del sistema eléctrico que permitan atender estos nuevos consumos de forma eficiente y con los mínimos impactos para el medio ambiente. A continuación se presentan algunos de los aspectos relevantes de la movilidad eléctrica (Univalle – EPSA, 2012). Como su nombre lo indica, un vehículo eléctrico es aquel movido por un motor eléctrico en lugar de un motor a gasolina. El Vehículo Eléctrico fue inventado en 1834. Durante la última década del siglo 19, un número de compañías produjo vehículos eléctricos en los Estados Unidos, Gran Bretaña y Francia. Debido a las limitaciones asociadas a las baterías y al rápido avance de los vehículos con motores de combustión interna (ICEV – Itern Combustion Electric Vehicle), los vehículos eléctricos casi desaparecen de escena desde 1930. En la década de 1970, algunos países, obligados por la crisis energética, comenzaron con la reactivación y desarrollo de los vehículos eléctricos (Electric Vehicle – EV). En el año 1976, Estados Unidos puso en marcha la investigación de vehículos eléctricos e híbridos, a través de la Ley de Desarrollo y Demostración, Ley Pública 94-413. En ese momento, la principal pregunta a responder era "¿Puede un EV hacer el trabajo en nuestra sociedad moderna? ", sin embargo los vehículos eléctricos habían funcionado bien en los años 1800 y principios de 1900. El desarrollo de los vehículos eléctricos en los últimos años ha respondido a la pregunta anterior positivamente. En la actualidad, además del tema energético como materia de estudio, tambien se encuentra el del medio ambiente dado el notable cambio climatico y la necesidad evidente de preservar y mejorar la calidad de vida del hombre en el planeta. Por lo tanto, la cuestión principal a responder se convierte en "¿Pueden ser asequibles los vehículos eléctricos?" Los principales factores a resolver con los vehiculos electricos son el alcance (distancia recorrida) y el costo. Para hacer frente al alcance, se presenta el desarrollo de baterías avanzadas. Sin embargo, tanto la energía específica y densidad de energía de las baterías son mucho más bajas que el de la gasolina, el desarrollo de celdas de combustible para vehículos eléctricos ha tomado un ritmo acelerado en los últimos años. Para hacer frente a los costos, se están haciendo esfuerzos para mejorar los diferentes subsistemas, tales como motores eléctricos, convertidores de potencia, controladores electrónicos, las unidades de gestión de energía, cargadores de baterías, las baterías, y otros elementos auxiliares de los vehiculos electricos. Los vehículos eléctricos son y serán bien aceptados por algunos nichos de mercado, tales como, el transporte público en general, los lugares donde la electricidad es barata, y los lugares con el mandato de cero emisiones.

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Por otro lado, los vehiculos hibridos tienen un nicho de mercado para aquellos usuarios que desean largos intervalos de tiempo de conducción. La penetración máxima de los vehículos eléctricos y los hibridos dependerá principalmente de sus respectivos costos. La comercialización de FCEVs (Fuel Cell Electric Vehicle) será acelerada en las décadas posteriores. Son vehiculos que utilizan una pila de combustible para alimentar el motor electrico. La pila utiliza oxigeno e hidrogeno pero por el momento se encuentra todavía en fase de desarrollo. La gráfica 11 muestra la proyección de venta de vehiculos electricos en el mundo, esta información presenta una tendencia directa del impacto que sobre el consumo de energia como consecuencia de la masificación de esta tecnologia. La gráfica 12 presenta la información de la proyección de la venta de vehiculos eléctricos en Estados unidos. Gráfica 11. Proyección de ventas de vehículos en el mundo

Fuente: Frost and Sullivan, 2009

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Gráfica 12. Ventas de vehículos eléctricos en Esta dos Unidos

Fuente: Gartner & Wheelock En resumen, la propulsión eléctrica y las fuentes de energía seguirán siendo las tecnologías clave que deben abordarse para vehiculos Eléctricos y Vehiculos Electricos Hibridos. Mientras que la energía, el medio ambiente y la economía seguirán siendo los temas claves para la comercialización de los vehiculos eléctricos. La Figura 10 muestra las tendencias de desarrollo de vehículos eléctricos y los HEV. El objetivo final es el uso de energía limpia, eficiente e inteligente para lograr un sistema de transporte sostenible para el siglo 21. Figura 10.Tendencias de desarrollo para vehículos e léctricos e híbridos

Fuente: International Energy Agency

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4.2.4 Sustitutos del sector. 4.2.4.1 Gas natural. El sustituto por excelencia de la energía eléctrica es el gas, según estudios realizados por el sector eléctrico, el gran efecto ya se dio, es decir la gente en los años 80´s se cambió de electricidad a gas propano, el fenómeno que se ve ahora es el cambio de la pipa al gas domiciliario (natural). Otro de los puntos a favor es la tendencia al alza de los precios del gas, que ocasionará a futuro, que la única ventaja real sea la eficiencia en proceso de cocción. Sin embargo, aunque en las proyecciones de incremento de consumo de gas el segmento residencial, realizadas por la Unidad de Planeación Minero Energética – UPME, se mantendrán constantes, lo mismo no ocurre con el consumo en el segmento industrial, dado que estos son los dos factores que impactan directamente la demanda de electricidad. En la gráfica 13, se presentan las proyecciones de consumo de gas al año 2020. Gráfica 13. Proyección demanda de gas por sector

Fuente: Naturgas - Unidad de Planeamiento Minero Energética: Octubre 2008 Otro factor a tener en cuenta con relación al gas, es el de las reservas que se tiene para atender la demanda, las cuales bajo el escenario actual y considerando un incremento medio de la misma se agotarían en el año 2018, hecho que puede favorecer la demanda de electricidad a partir de ese momento, aunque el Gobierno es muy optimista de las probabilidad de nuevos hallazgos de gas que permitan el incremento de las reservas. En la gráfica 14 se observa el comportamiento mencionado.

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Gráfica 14. Proyección Reservas de Gas – Colombia ( 2012 – 2021)

Fuente: Unidad de Planeamiento Minero Energética: Noviembre 2013

En conclusión, la tendencia al gas ya alcanzó y mantendrá su estabilidad en el segmento de demanda residencial, pero no ocurre lo mismo en el sector industrial. Este comportamiento y la incertidumbre existente en las reservas de gas en el País conlleva a clasificar la amenaza de sustitutos de la energía eléctrica como media, con la posibilidad de que futuro podría representar una amenaza mayor dependiendo del rumbo que tome el mercado del gas. 4.2.4.2 Energías renovables. El auge de los temas relacionados con el cuidado y preservación del medio ambiente ha implicado una tendencia importante en el uso de fuentes alternas de energía limpias con las que se busca mitigar estos impactos, estas nuevos desarrollos constituyen un sustituto importante del producto de la energía eléctrica, la búsqueda de fuentes limpias de energía conlleva al concepto de energías renovables. La energía renovable es la que se aprovecha directamente de recursos considerados inagotables como el sol, el viento, las masas de agua, la vegetación y el calor interior de la tierra. Las energías renovables se han clasificado en seis grupos principales: Energía Solar, Energía Eólica, Energía de la Biomasa, Energía Hidráulica, Energía de los Océanos y Energía de la Geotermia. La masificación de estas fuentes de energía

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y su integración con la red de distribución eléctrica es conocida como generación distribuida. La generación distribuida, gestión de demanda, transporte eléctrico y uso racional y eficiente de la energía, integran el concepto conocido como los mercados distribuidos, este concepto no es nuevo y siempre se ha valorado como un gran potencial en las redes de distribución a nivel mundial, sin embargo la generación distribuida ha estado muy débil respecto de la inversión y el costo del Vatio generado en comparación con las grandes centrales. Además el modelo actual de los mercados de energía está basado en la oferta con una participación pasiva de la demanda. De otro lado, se ha comprobado que la mejora continua en la reconversión tecnológica y el uso adecuado del recurso energético son puntos de inflexión que permiten optimizar los recursos y estar a la vanguardia, generando mayor competitividad. La globalización ha originado una situación en la cual la competitividad de las empresas se ha convertido en uno de sus más importantes objetivos. Se ha observado a nivel mundial una escasez de recursos energéticos y limitaciones de capacidad de producción especialmente de hidrocarburos. La gráfica 15 muestra los porcentajes correspondientes al total de la energía renovable, la energía hidráulica, la energía mediante combustibles fósiles y energía nuclear. Es así, que el desafío para el sector eléctrico es hacer compatibles las necesidades de energías actuales y futuras, con el medio ambiente y las economías. Para llevar a cabo la integración de los aspectos mencionados, existen tres líneas de trabajo fundamentales que se mencionan a continuación: • La implantación de energías renovables y generación distribuida.

• Reconversión tecnológica

• El uso racional y eficiente de la energía.

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Gráfica 15. Estimación de las fuentes de generación de energía a finales de 2011

Fuente: REN21. (2012) Renewables Global Status Report, 2012 Es importante tener en cuenta que la eficiencia energética en su concepción más amplia pretende mantener el servicio que presta sin afectar el nivel de confort, reduciendo al mismo tiempo el consumo de energía. Es decir, se trata de reducir las pérdidas de la cadena de valor, incorporando mejores hábitos de uso y mejores tecnologías. En la figura 11 se observa la imagen de una edificación con la implementación de paneles solares. Figura 11. Modelo de edificación con abastecimiento de energía solar

Fuente (Renewable Energy Policy Networt for 21st Century – REN21)

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En resumen, el sector eléctrico, y en especial las empresas de distribución de energía, se encuentra en un punto en el cual se enfrenta a cambios significativos en la forma el suministro de energía a los usuarios de este servicio, aspectos como: participación activa de la demanda en el suministro de energía, los cambios tecnológicos y la disminución de los costos en su adquisición, el incremento de los costos de la energía sumado a la necesidad mejorar los niveles de competitividad, y finalmente, la conciencia global de preservación del medio ambiente, aseguran que en el mediano plazo la gestión de los sistemas de distribución sea completamente diferente a la actual. Uno de los temas relevantes es la masificación de la generación distribuida, que consiste en la explotación de los recursos renovables para la generación de energía a pequeña escala y la venta de los excedentes al sistema eléctrico, este importante sustituto, en el pasado inalcanzable por los costos de la tecnología, hoy se convierte en una tecnología fácil de adquirir e instalar por cualquier usuario. El reto para las empresas distribuidoras es lograr participar en el mercado de este sustituto e implementar los cambios tecnológicos requeridos, así como, ajustarse a los nuevos requerimientos para la gestión del sistema de distribución de energía y tomar como experiencia los desarrollos que se han realizado principalmente en algunos países de Europa y Asia. En la gráfica 16 se presenta la potencia instalada de energías renovables por tecnología y por países. Gráfica 16. Capacidad Instalada Energía Renovables en el Mundo

Fuente (Renewable Energy Policy Network for 21st Century – REN21)

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4.2.5 Competidores entrantes al sector. El sector de distribución de energía ha sufrido un proceso de privatización desde el año de 1995, a la fecha este proceso ha conllevado a la venta de empresas como EPSA, CODENSA y ELECTRICARIBE, en el caso otras electrificadoras se ha realizado el intento de venta sin éxito, finalmente, el estado opto por seguir una estrategia basada en los siguientes aspectos: • Dar la oportunidad a las regiones de adquirir participación en las empresas.

• Garantizar el control de la operación por parte del inversionista estratégico.

• Los recursos se invertirán en la región de donde es originaria la electrificadora. A partir de la aplicación de esta estrategia se consiguió en el mes de febrero de 2009, la venta de las electrificadoras de los departamentos de Cundinamarca, Santander y Norte de Santander, las acciones que tenía la Nación en esas empresas pasaron a manos de alianzas entre los departamentos y operadores especializados. En el caso de Santander y Norte de Santander es EPM, mientras en Cundinamarca con la Empresa de Energía de Bogotá – EEB. Quedan en lista de espera la electrificadoras de Meta, Boyacá, Caquetá, Huila y Nariño. Estos procesos de privatización darán mayor dinamismo al sector y la posibilidad, que desde el punto de vista de la comercialización, estas empresas quieran penetrar en otros mercados. Por otra parte, desde el punto de vista regulatorio existen barreras que restringen la entrada de nuevos competidores al sector, tales como: • La rentabilidad del negocio que está regulada en 13.00% en pesos constantes, cambiará a 11,00% en el nuevo periodo tarifario que entrará en vigencia a finales del año 2014, este cambio implica pocos incentivos para la inversión extranjera. • Implementación de nueva metodología para la compra de energía del mercado regulado, conocida como el Mercado Organizado Regulado – MOR, establece reglas a través de subastas en la que no se conoce a que generador se le compra la energía, lo que implica igualdad de condiciones y disminución de márgenes de utilidad en la comercialización de energía.

• La ley de monopolios para el sector eléctrico establece que un distribuidor de energía solo puede atender hasta el 25% de la demanda nacional doméstica.

Por lo anterior, considerando la evolución presentada en los procesos de privatización de las empresas electrificadoras y barreras de tipo legal existentes en el sector, la amenaza de entrada de nuevos competidores al sector de la distribución de energía es baja.

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4.3 MATRIZ DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR Analizadas cada una de las 5 fuerzas de competitividad del modelo de Porter para el sector de distribución de energía en el Valle del Cauca, se aplica la matriz de análisis estructural del sector. Los resultados se muestran en la tabla 20. De la matriz se concluye que el sector de Distribución de Energía Eléctrica es muy atractivo por su solidez, infraestructura, claridad regulatoria y existencia de una amplia gama de proveedores, pero es importante tener en cuenta la existencia de los altos costos en recurso humano y tecnológico que su administración, operación y mantenimiento demandan. Adicionalmente, es un sector que por su naturaleza ofrece pocas amenazas para la entrada de otros competidores. De las 35 variables analizadas, 43% muestran una tendencia alta de atracción a este sector, especialmente por los siguientes aspectos: • El sector de distribución de energía presenta gran solidez, en parte debido al establecimiento de la ley 143 de 1994 o ley eléctrica mediante la cual se establecieron los lineamentos para garantizar la prestación del servicio de energía eléctrica de forma confiable, económica y segura. • El crecimiento económico del País ha conllevado que se presente incremento en la demanda energía del orden del 4% anual, valor que puede incrementar se mas como consecuencia de la masificación del vehículo eléctrico. • La rentabilidad del negocio de distribución orden del 11% anual, valor que es establecido a través de reglamentación establecidos por el gobierno en periodos tarifarios de 5 años, es importante mencionar que para el nuevo periodo tarifario, 2015 – 2020, el organismo regulador ha propuesto una disminución de 2%, afectando la rentabilidad en este negocio.

• El sector cuenta con grandes proveedores para el suministro de equipos y servicios, aunque estos proveedores son pocos dado la especialidad asociada al sector, es posible conseguir precios competitivos.

• La sensibilidad de sociedad con temas asociados a la preservación y sostenibilidad del medio ambiente, conllevan a que las empresas de distribución de energía establezcan nuevos productos y servicio, los de mayor desarrollo son los asociados a la movilidad eléctrica y generación distribuida, en los cuales se presentan importantes oportunidades de negocio para el sector. Por otro lado, los aspectos de mayor relevancia que pueden repulsión para el negocio de distribución de energía son los relacionados con los costos de la mano de obra altamente calificada debido a los avances tecnológicos que se presentan

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en el sector, la seguridad del país hace que la infraestructura eléctrica sea vulnerable a eventos mal intencionados incrementando los costos de operación y mantenimiento, la oportunidad de nuevos negocios conlleva la entrada de nuevos competidores en el sector, lo que ocasionara mayor competencia en estos nuevos mercados. En la figura 12, se presenta el modelo de las cinco fuerzas de Porter aplicado al sector de distribución de energía del Valle del Cauca, que muestra la clasificación de las amenazas para cada una de las fuerzas. Tabla 20. Análisis estructural del sector de distri bución de energía eléctrica

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR

NEGOCIO: Distribución de Energía

MARCO ESPECIFICO DEL NEGOCIO

Fecha: 18/11/13

PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR

SECTOR: ELÉCTRICO REPULSIÓN N ATRACCIÓN

Alta Media Media Alta

1. Competidores Actuales

1.1 Rivalidad entre competidores

1.1.1 Número de competidores Bajo x Alto

1.1.2 Diversidad de competidores Baja x Alto

1.1.3 Crecimiento del sector Bajo x Alto

1.1.4 Costos fijos o de almacenaje Bajo x Alto

1.1.5 Incrementos de capital Alto x Bajo

1.1.6 Importancia para la empresa Alta x Bajo

1.1.7 Rentabilidad del sector Alta x Bajo

1.1.8 variedad de oferta Baja x Alto

1.1.9 Alta diferenciación Baja x Alto

1.2 Barreras de salida

1.2.1 Activos especializados Alta x Bajo

1.2.2 Costo de salida Alta x Bajo

1.2.3 Restricciones sociales o del gobierno Alta x Bajo

1.2.4 Interacción estratégica Alta x Bajo

1.2.5 Alta inversión Alta x Bajo

1.2.6 Barreras emocionales (Antigüedad de los negocios - tradición) Baja x Alto

1/2

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ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR

NEGOCIO: Distribución de Energía

MARCO ESPECIFICO DEL NEGOCIO

Fecha: 18/11/13

PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR

SECTOR: ELÉCTRICO REPULSIÓN N ATRACCIÓN Alta Media Media Alta

2. Posibles entrantes

2.1 Barreras de entrada

2.1.1 Economías de escala Alta x Bajo

2.1.2 diferenciación del producto Baja x Alto

2.1.3 Costos de cambio para el cliente Alto x Bajo

2.1.4 Acceso a canales de distribución Alto x Bajo

2.1.5 Necesidades de capital Alto x Bajo

2.1.6 Acceso a tecnologías de punta Alto x Bajo

2.1.7 Acceso a materias primas Alto x Bajo

2.1.8 Protección gubernamental Alta x Bajo

2.1.9 Efecto de la curva de experiencia Alta x Bajo

2.2 Reacción esperada

3. Poder de los proveedores

3.1 Numero de proveedores importantes Alta x Bajo

3.2 Importancia del sector para los proveedores

Alta x Bajo

3.3 Costo de cambio del proveedor Alta x Bajo 3.4 Integración hacia adelante del proveedor Alta x Bajo

4. Poder de los compradores

4.1 Número de clientes importantes Alta x Baja

4.2 Integración hacia atrás del cliente Baja x Alta

4.3 Rentabilidad del cliente Alta x Baja

4.4 Movilidad Eléctrica Alta x Alta

5. Productos sustitutos

5.1 Disponibilidad de productos sustitutivos actuales y en un futuro próximo

Alta x Bajo

5.2 Rentabilidad y agresividad del productor y del producto sustitutivo Alta x Bajo

5.3 Energías Renovables x Alto

Perfil numérico (suma) 4 10 2 6 14


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Figura 12. Clasificación amenazas Cinco Fuerzas de Competitividad para el sector de distribución de en ergía

Rivalidad entre competidores

(+)Número de competidores (+)Diversidad de competidores (+)Crecimiento del sector (- )Costos de almacenaje (- )Incrementos de capital (- )Importancia para la empresa (+)Rentabilidad del sector (+)Variedad de oferta (+)Alta diferenciación

Barreras de salida

(+)Activos especializados (- )Costo de salida (+)Restricciones sociales o del Gobierno (+)Interacción estratégica (+)Alta inversión (- )Barreras emocionales

Posibles entrantes

(+)Economías de Escala (+)Diferenciación del producto (- )Costos de cambio para clientes (- )Acceso a canales de distribución (- )Necesidad de capital (+)Acceso de tecnologías de punta (+)Acceso de materias primas (+)Protección gubernamental (- )Efecto de la curva de experiencia

POSIBLES ENTRANTES (Amenaza de nuevos competidores en el sector): Energía: BAJA

Nuevos productos y Servicios: MEDIA Otros Distribuidores o Comercializadores: BAJA

Proveedores

(+)Número de proveedores importantes (+)Importancia del sector para los proveedores (-)Costos de cambio de proveedor (-)Integración hacia adelante del proveedor

Compradores

(+)Número de clientes importantes (-)Integración hacia atrás del cliente (+)Rentabilidad del cliente (+) Movilidad eléctrica

COMPETIDORES DEL SECTOR

Operadores de Red: BAJA

Comercializadores: Alta

PROVEEDORES (Poder de negociación de los proveedores) Energía: MEDIA

Bienes y Servicios: BAJA

COMPRADORES (Poder de negociación de los compradores)

Usuarios de Energía: MEDIA

SUSTITUTOS (Amenaza de productos sustitutos): MEDIA

Gas: MEDIA

Productos sustitutos

(-)Disponibilidad de productos sustitutos actuales y en un futuro próximo (-)Rentabilidad y agresividad del producto sustituto (+) Energías Renovables


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5. REFERENCIAMIENTO Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos empresariales con los líderes o los competidores más fuertes del mercado. Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria”. La referenciación o análisis de comparación es la comprensión de las prácticas de gestión en las organizaciones. Una vez se han comprendido se pueden cuantificar para mostrar su efecto numérico [Betancourt, 2013]. Teniendo en cuenta que el vehículo eléctrico está dando sus primeros pasos para entrar en el mercado colombiano, la referenciación se dirigió hacia otros países en donde la comercialización, regulación e infraestructura, se encuentran más adelantados que en Colombia. Los países escogidos para tomar en el referenciamiento son: España, Inglaterra, Estados Unidos y Brasil contrastados contra la situación actual de Colombia. El referenciamiento con Brasil se hace teniendo en cuenta la cercanía geográfica con Colombia y el liderazgo de esta nación en el desarrollo de tecnologías en Sudamérica. 5.1 ESPAÑA El mercado de vehículos eléctricos en España finalizó el año 2012 con un resultado positivo teniendo en cuenta que las ventas crecieron un 19,07% gracias al ingreso de 437 unidades de automóviles y todoterrenos frente a las 367 del año 2011, sin embargo, esta cifra sólo representa un 0,06 por ciento con respecto al mercado total. Mayor demanda experimentaron las motos eléctricas, sobre todo en grandes ciudades. En 2012 se vendieron 316 ciclomotores eléctricos y 1.142 motocicletas eléctricas, lo que supone un crecimiento del 17,04 por ciento y del 124,36 por ciento, respectivamente, comparado con el 2011. En España está en marcha la Estrategia Integral de Impulso al Vehículo Eléctrico 2010-2014 con el objetivo de alcanzar la cifra de 250.000 coches eléctricos circulando por las carreteras a final de 2014. Dentro de esta Estrategia, en 2010 se puso en marcha el Plan Movele en Madrid y Barcelona y en el 2012 en Sevilla, con medidas para incentivar la introducción de este tipo de vehículos [www.coches.net; 2013].

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El costo total de la inversión asociada a la infraestructura en dichas ciudades ascenderá a 2.032.500 €, de los cuales 977.000 € corresponden a la aportación económica de IDAE (Instituto para la Diversidad y Ahorro de la Energía). Según fuentes de Endesa, compañía eléctrica colaboradora con el Plan Movele en las tres ciudades donde se ha puesto en marcha, los puntos de recarga gratuitos que se han instalado en Madrid y Barcelona han tenido un uso escaso en los dos años que han estado funcionando, sin embargo el Ayuntamiento de Madrid le sigue apostando a impulsar el auto eléctrico y firmó un convenio con las empresas que participaban en Movele para que gestionen los puntos de recarga existentes [Observatorio Tecnológico de la Energía, 2012]. El precio de los vehículos es uno de los factores que ha impedido un crecimiento mayor del vehículo eléctrico, se debe tener en cuenta que el precio de los vehículos eléctricos es mayor que el de uno de combustión tradicional. Aunque el costo de la energía de carga y el mantenimiento son más baratos no alcanza a compensar el mayor precio. En el mercado español se encuentran los microautos como el chino Chana Benni, al precio de 12.200 euros, pasando por los urbanos Mitsubishi iMiev(30.490 euros), Peugeot iOn, Citroën C-Zero (ambos por 29.890 euros) o el compacto Nissan Leaf por 33.900 euros, hasta llegar a la avanzada berlina Tesla Roadster que, con 340 kilómetros de autonomía, cuesta 118.000 euros. El Renault Fluence Z.E. se encuentra desde 26.600 euros, pero a diferencia de otros modelos en que la batería pertenece al propietario, en este caso hay que alquilarla al precio mensual de 82 euros. Los eléctricos de autonomía extendida Chevrolet Volt y Opel Ampera superan los 44.000 euros [www.coches.net, 2013]. Para fomentar el desarrollo y uso del carro eléctrico, el Gobierno español aprobó en el año 2012 ayudas a la compra del vehículo eléctrico, por valor de 10 millones de euros en 2013, incluidas las compras realizadas desde el 1 de enero. Las ayudas oscilan entre 2.500 euros por auto para los que tienen una autonomía entre 15 y 40 kilómetros y llegan hasta los 5.500 euros si la autonomía supera los 90 kilómetros. Para un auto de tipo medio el ahorro en consumo puede estar entre 1.065 y 1.335 euros al año para un recorrido de 15.000 kilómetros. En el caso de un Mitsubishi i-Miev se pueden recorrer 100 kilómetros al precio de dos o tres euros de consumo de energía. Otro de los principales problemas para la introducción masiva del auto eléctrico en el parque español, es la red de carga de las baterías. En la actualidad se encuentran cada vez más puntos de recarga en la vía pública pero aún son escasos.

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El proceso tiene una duración mínima de 30 minutos para cargar el 80% de la capacidad o 10 minutos para una autonomía de 60 kilómetros con un sistema de carga rápida (50 kW de potencia). El estándar de recarga rápida más conocido y empleado actualmente es el creado por la asociación CHAdeMO, fundada por Toyota, Nissan, Mitsubishi Mitsubishi Motors, Fuji Heavy Industries y Tepco. Actualmente se está trabajando en iniciativas similares en China y Europa, buscando desarrollar estándares de recarga rápida propios, aunque aún se encuentran en una fase inicial de desarrollo [Observatorio Tecnológico de la Energía, 2012]. Con el tipo de recarga convencional en un enchufe doméstico (16 amperios, 230 voltios y entregando una potencia de 3,6 kW) la batería tarda en cargarse entre seis y ocho horas. En este momento existen en España 773 puntos de recarga públicos, de los cuales 627 están habilitados para automóviles y vehículos comerciales (sólo 9 son de carga rápida), 136 para motos y 10 para minusválidos, según datos del IDAE. Esta cifra está muy lejos de los 12.150 puntos en parqueaderos públicos, 6.200 en vías públicas y 160 de carga rápida previstos alcanzar en 2014 por el Programa de Impulso al Vehículo Eléctrico del Ministerio de Industria. Se sigue investigando continuamente para lograr cargas más rápidas y sencillas. Por ejemplo Endesa presentó recientemente un sistema de recarga sin cables en el que el vehículo, subido a una plataforma, se recarga al 80% en sólo 15 minutos. Volvo también ha empezado a probar un nuevo cargador rápido en el C30 eléctrico (todavía en pruebas) que reduce el tiempo de recarga convencional a tan sólo 1,5 horas. La gama de vehículos eléctricos en España es cada vez mayor. Los primeros en llegar fueron los vehículos micro y urbanos, pero en el último año han ido apareciendo vehículos compactos y se espera que se mantenga esta tendencia de crecimiento en el segmento de autos más grandes. Según datos de IDAE (abril 2013), en España circulan 787 particulares eléctricos, 623 vehículos comerciales eléctricos, 6 autobuses eléctricos, 2.777 motocicletas eléctricas y 1.387 cuadriciclos eléctricos. Un total de 5.580 unidades. Cifras que dejan claro que aún queda mucho por hacer para impulsar el vehículo eléctrico. En España, en el horizonte 2020, diversos estudios prevén la matricula acumulada de 1,5 millones de vehículos eléctricos (puro e híbrido enchufable), que representaría el 6% del parque, alcanzando en dicho año el 26% de cuota de mercado. Añadiendo los diversos formatos de productos híbridos, la matriculación acumulada podría llegar a 3.133.000 vehículos [Estrategia Regional del Vehículo Eléctrico, 2011].

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Para motivar el mercado de vehículos eléctricos, Endesa ha integrado en su portafolio de productos y servicios a sus clientes una propuesta de valor diferencial en movilidad eléctrica, segmentada según el tipo de cliente: doméstico o empresa. Ofrece una solución integral llave en mano que incluye infraestructura de recarga e instalación, con un asesoramiento técnico personalizado, contando además con opciones de financiación sin intereses para el cliente particular. A nivel estrategia o política, España se sitúa dentro de los primeros países en impulsarlo. En España se parte del EVI (iniciativa del vehículo eléctrico, en inglés), que aglutina a Japón, China, Estado Unidos, Francia, Alemania, Inglaterra, España y Sudáfrica. España tenía ya algunos programas y proyectos, que surgieron de la Estrategia Integral del Vehículo Eléctrico, que fue muy bien recibida por otros países, porque se había hecho contando con los actores sociales que están involucrados. En paralelo, se definió un Plan Integral del Vehículo Eléctrico, este plan tiene el objetivo que circulen 250.000 vehículos eléctricos o híbridos enchufables. Hay quince acciones a poner en marcha, como la subvención de vehículos, la instalación de enchufes o la formación académica y profesional. Lo más destacado es que en los planes participan más de cuarenta entidades de la industria automotriz, empresas de infraestructuras, energéticas, etcétera [Observatorio Tecnológico de la Energía, 2012]. 5.2 INGLATERRA El Gobierno británico anunció su compromiso de invertir 400 millones de libras entre 2012 y 2016 para el apoyo a los autos eléctricos y otros vehículos de bajas emisiones de carbono. En este marco, el 5 de septiembre de 2012 el Gobierno anunció la creación de un centro de I+D vinculado a la Universidad de Warwick para el desarrollo de tecnologías de almacenamiento de energía. Para ello, se invertirán 13 millones de libras: 9 procedentes de las arcas públicas y 4 aportados por la industria [ICEX, 2012]. En Londres se pretende que para 2020 toda la flota de taxis sea de este tipo. El gobierno británico cubre desde enero de 2011 el 25% del total del importe en la compra de un coche eléctrico, hasta un máximo de 5.000 libras, y desde febrero de 2012 el 20% de la compra de una furgoneta eléctrica, hasta un máximo de 8.000 libras. Los vehículos elegibles de estas ayudas deben ser eléctricos puros o bien híbridos enchufables. Estas ayudas tienen previsto cubrir hasta 8.600 nuevas unidades. En los últimos meses del 2013 el debate sobre los subsidios llegó al parlamento británico donde se ha puesto en tela de juicio la ayuda de 5.000 libras que los compradores ingleses tienen a su disposición, un plan que según el gobierno estará activo por lo menos hasta el 2020 pero que algunos ministros dentro del propio gobierno piden

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que se anule, ya que no es la manera más adecuada de promocionar este tipo de movilidad sostenible [http://forococheselectricos.com/2013/09/ayudas-coche-electrico-inglaterr.html]. Según datos publicados por la británica Society of Motor Manufacturers and Traders a principios de 2012, en 2011 el registro de nuevos automóviles eléctricos bajo el programa de ayudas del Gobierno, alcanzó la cifra de 1052 unidades. Aunque es una cifra reducida, es destacable pues supone un incremento del 684% respecto a 2010. A esta cifra hay que sumar unos 30 vehículos adicionales, no registrados en el programa [ICEX, 2012]. El número de vehículos híbridos adquiridos en 2011 fue de 23.370, un aumento del 5,6% respecto al año anterior. En septiembre de 2012, el Ministerio de Transporte británico dio a conocer que el número de automóviles registrados hasta junio de 2012 alcanzaba las 1.700 unidades. Cabe destacar la cifra de ventas entre abril y junio de este mismo año, 473, en contraste con los 371 que se produjeron durante todo el primer trimestre, y que indican una tendencia creciente. Durante el 2013 la administración destinó un total de 30 millones de libras al plan de ayudas a la compra de vehículos eléctricos, un fondo del que sólo se han utilizado 11 millones, una cifra que según algunos expertos es un indicativo de que la demanda es todavía demasiado débil y que los fondos deberían utilizarse de otra manera, principalmente en la expansión de una red de recarga que anime a más compradores [http://forococheselectricos.com/2013/09/ayudas-coche-electrico-inglaterr.html]. El programa Plugged - In Places, que cuenta con unos fondos de 30 millones de libras, trata de fomentar la construcción de infraestructuras de recarga en Reino Unido, facilitando financiación a empresas asociadas con agentes públicos. Se trata de una iniciativa del Gobierno británico gestionada a través de OLEV, la Oficina de Vehículos de Baja Transmisión. En la actualidad cuenta con 8 zonas diferenciadas repartidas por el País [ICEX 2012]: • Source East (Este de Inglaterra) En la actualidad cuenta con unos 30 puntos de recarga disponibles o en proyecto. Su objetivo es conseguir que haya un punto cada 25 millas, unos 1.200 en total. • Source London (Londres) Entre las empresas y organismos privados colaboradores se encuentran: Asda, Borough Market, Capital Shopping Centres, EDF Energy, Enterprise Rent-a-Car, Euro Garages, Gat wick, Heathrow, Hertz,Scottish and Southern Energy, Siemens, etc.

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El objetivo es contar con un puesto de recarga a cada milla de distancia. El usuario, tras inscribirse durante un año en el programa, recibe una tarjeta con la que usar cualquiera de los puestos de recarga sin coste adicional. • Plugged in Midlands (Midlands). Cuenta con unos 30 puntos de recarga. El proyecto está gestionado por los organismos Cenex y Central Tech nology Belt, y pretende desarrollar hasta 500 puntos de recarga antes de 2015. • Charge Master (Milton Keynes). La empresa Charge Master cuenta con numerosos puntos de recarga de vehículos eléctricos por todo el País. • Gobierno de Irlanda del Norte. La red de Irlanda del Norte cuenta con unos 30 puntos de recarga, y pretende así mismo fomentar la instalación de estos en empresas y viviendas.

• Escocia. En agosto de 2012, Transport Scotland – el departamento del Gobierno escocés encargado de la gestión del transporte–, anunció que los 500 puntos gratuitos de recarga de coches eléctricos repartidos por Escocia pasarían a formar parte de la red Charge your Car. A estos se pretendía añadir 250 puntos adicionales antes de marzo de 2013. Charge your Car es la primera red de recarga de vehículos eléctricos en Reino Unido de acceso abierto. Nació en 2010 formando parte del programa Plugged-In Places para la zona Noreste del país y su labor consiste en conectar a los usuarios de vehículos eléctricos con propietarios de puntos de recarga, permitiendo que estos obtengan beneficios por su cesión. En 2011 fue pionera permitiendo el prepago a través de teléfonos móviles. • Charge your car (Noreste) La zona noreste de Reino Unido cuenta con unos 150 puntos de recarga. • Manchester. El caso de Manchester es el último de los 8 Plugged-In Places que recibió financiación (3,5 millones de libras). El objetivo es alcanzar los 300 puntos de recarga, que formarán parte de los 4000 que están previstos para todo el País. A pesar de esta agresiva iniciativa de instalación de cargadores, encuestas realizadas en mayo del 2013 muestran que existe un amplio desconocimiento de la gente en cuanto a existencia de cargadores y su empleo. El 62% de los encuestados no estarían dispuestos a comprar vehículo eléctrico y las causas entre otras es el total desconocimiento de los subsidios del gobierno. Resulta negativo que el 72% de los encuestados reconociera no haber visto un cargador nunca; y que un 30% no supiera a quién acudir para encontrar ayuda sobre cómo

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utilizar la infraestructura de recarga [http://www.motorpasionfuturo.com/industria/el-41-de-los-britanicos-se-comprarian-un-vehiculo-electrico-o-hibrido]. En cualquier caso, las autoridades observan que no sólo es cuestión de invertir en infraestructuras, si los usuarios ignoran la existencia de estas o no saben darle uso. Con todo, el objetivo que se ha fijado Gran Bretaña en movilidad eléctrica es ambicioso: ir aumentando en decenas de miles el número de híbridos y eléctricos en los próximos años para alcanzar los 100.000 en 2020. 5.3 ESTADOS UNIDOS Los subsidios para la compra de vehículo eléctrico en Estados Unidos alcanzan los 7500 dólares, aun así el Departamento de Energía estadounidense solo prevé alrededor de 250.000 automóviles eléctricos para el año 2015, lo que representa solo el 0,1% del total de automóviles que circularan en esa fecha en USA [El Tiempo, Abril 17 de 2013]. La falta de interés por adquirir automóviles eléctricos parte además de la inversión inicial, en el costo del mantenimiento, el cual de acuerdo con un estudio de la Oficina de Presupuesto del Congreso estadounidense es aproximadamente de 12.000 dólares más elevado que el de un vehículo con motor de gasolina. Investigaciones recientes indican que los autos eléctricos podrán competir en precio con los autos híbridos hasta 2016, y con los autos convencionales, hasta 2032, después de que los gobiernos hayan gastado entre 100 y 150 mil millones de euros en subsidios. En el mes de abril de 2013 dos fabricantes se retiraron del mercado, haciendo dudar a los expertos del desafío lanzado por el presidente Barack Obama de colocar un millón de estos vehículos en el mercado hasta el 2015. Siguen siendo altos los obstáculos que los fabricantes de vehículos eléctricos encuentran en el mercado estadounidense. Algunos de ellos se mantienen en la cuerda floja sin alcanzar el volumen de las ventas que se requieren para cubrir los costos fijos y variables de su negocio, y otros, en casos más puntuales, decidieron dar un paso al costado y retirarse del mercado antes de colapsar financieramente. Es el caso de Coda Automotive, una de las jóvenes empresas más prometedoras del rubro del vehículo eléctrico, se tuvo que declarar en quiebra durante el cuarto mes del 2013. Y Fisker Automotive, en crisis financiera desde hace meses, anunció el despido del 75 por ciento de sus empleados, haciendo presagiar también una bancarrota [El Tiempo, Mayo 15 de 2013]. Aunque el panorama para el fabricante de automóviles de lujo Tesla, y los grandes del sector como General Motors o Nissan, es más alentador, se ve muy lejana la posibilidad de alcanzar la meta del millón de estos vehículos en dos años.

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Mike VanNieuwkuyk, de JD Power and Associates, dice que cada vez más personas saben que existen "pero pocos hablan de comprar". Según un informe de JD Power y LMC Automotive, la venta de estos vehículos aumentó a 0,08 por ciento del mercado en 2012 y espera llegar a representar apenas 0,47 por ciento en 2015 [El tiempo, Mayo 15 de 2013]. Sólo el 3 por ciento de los encuestados dice que su próxima compra probablemente será un eléctrico. Para VanNieuwkuyk, los consumidores se frenan por la pequeña cantidad de estaciones de recarga, la poca autonomía y el alto costo, mientras que paralelamente los vehículos de gasolina "mejoran". Jason Kavanagh, de la firma Edmunds.com, estima que los autos totalmente eléctricos no superarán el 1 por ciento del mercado estadounidense hasta 2040, debido a la autonomía y a la necesidad de demasiado tiempo para recargar la batería. Además, y esto parece ser lo más importante, la red eléctrica de Estados Unidos no podría soportar la carga de un gran número de vehículos, para lo que "haría falta una gran cantidad de pequeñas plantas de energía nuclear" [El tiempo, Mayo 15 de 2013]. A pesar de estas previsiones negativas, el estado de California ha seguido apostándole a la movilidad sostenible convirtiéndose en referente dentro de Estados Unidos. Esto ha sido motivado por los altos niveles de polución que maneja teniendo en cuenta que es el primer mercado de automóviles dentro de USA. Esta situación ha provocado la aprobación de leyes cada vez más ambiciosas para promocionar la movilidad eléctrica. Son muchas las iniciativas las que se han puesto en marcha, y tal vez la más popular es la ley de emisiones, que obliga a los fabricantes a contar entre su oferta con al menos un coche eléctrico, o de lo contrario comprar créditos de emisiones a aquellos fabricantes que si los tengan, como por ejemplo Tesla. [http://forococheselectricos.com]. Tesla Motors recibió por primera vez ganancias en el primer trimestre del 2013, con 11 millones de dólares, o sea, 83 por ciento más que en el trimestre anterior. Tesla cuenta con su Model S, de una autonomía de 300 kilómetros y que puede llegar a costar hasta 60.000 dólares, bien valorado por los consumidores. Recientemente se ha aprobado una nueva normativa que obligará a que las nuevas viviendas cuenten con pre-instalación para sistemas de recarga, una modificación que según los promotores de la medida costará apenas 200 dólares, y una obra que de realizarse con la vivienda terminada costaría una media de unos 1.000 dólares, una medida que también se extenderá a los nuevos edificios y establecimientos comerciales.

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Otra medida que ha causado buena impresión es la de entregar tarjetas para que los modelos eléctricos puedan circular por los carriles especiales, incluso aunque sólo vaya un ocupante en el vehículo, una tarjeta que ya cuenta con 40.000 usuarios y que en zonas especialmente densas como Los Ángeles, supone uno de los mejores incentivos para la compra de un auto eléctrico. Adicionalmente al subsidio de 7.500 dólares ofrecido por el estado, el gobierno de California entrega 2.500 dólares adicionales. Durante el 2012 en USA se vendieron aproximadamente 50.000 autos eléctricos y los investigadores del Laboratorio Nacional del Pacífico Noroeste del Departamento de Energía de Estados Unidos han calculado que la red tiene capacidad suficiente de sobra para soportar más de 150 millones de autos a batería, lo que representa un 75 por ciento de la cifra actual de coches, camionetas y todoterrenos que circulan por el País. Sin embargo esta estimación puede tener un desvío importante si se tiene en cuenta que las centrales eléctricas, subestaciones y las líneas de transmisión tienen un exceso de capacidad, pero al momento de distribuir la energía a cada barrio las cosas pueden ser diferentes teniendo en cuenta que las ventas de vehículos eléctricos no se distribuyen de forma equitativa. En California, por ejemplo, están despegando en Silicon Valley y lugares como Long Beach y Santa Mónica lo que podría llegar a crear sobrecargas locales. 5.4 BRASIL Actualmente en Brasil los vehículos eléctricos no poseen un tratamiento diferenciado que incentive su uso, sin embargo en algunas ciudades y estados existen ya algunas iniciativas de incentivo. Un grupo interministerial formado por representantes de Ministerios de Hacienda, Desarrollo, Ciencia y tecnología y Medio Ambiente además de representantes de la industria se encuentran discutiendo las bases de un plan de incentivos al transporte eléctrico [Kagan, Nelson. 2013]. El apoyo Gubernamental se limita actualmente al incentivo a la investigación. Algunos fabricantes de autos como FIAT y Mercedes-Benz, con plantas ensambladoras en Brasil, manifestaron recientemente en un foro Estado-Regiones que para Brasil sigue siendo más viable económicamente y desde el punto ambiental, el uso del etanol. Afirmaban además que la infraestructura eléctrica del país no estaría en capacidad de soportar una masificación en el uso de vehículos eléctricos [www. economia.estadao.com.br, 2013].

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Renault mientras tanto sigue apostando en el carro eléctrico en Brasil como una buena alternativa hacia el futuro y vendió tres vehículos eléctricos a la compañía de distribución de energía en la región de Campinas dentro de un plan de movilidad eléctrica que adelantan estas dos empresas [www.carros.uol.com.br, 2013]. En el campo de la investigación, la hidroeléctrica Itaipu-Binacional en conjunto con la FIAT ha desarrollado un carro eléctrico totalmente producido en Brasil, en donde la gran novedad es el remplazo de las baterías originales de plomo o litio por baterías de sodio desarrolladas en Brasil y que que, además de ser más eficientes, son más sustentables. Esta batería es tres veces más ligera que la de plomo y más adecuada para el clima tropical de la mayor parte de Brasil. 5.5 COLOMBIA El elevado precio del petróleo y el calentamiento global, producto de las emisiones de gases contaminantes, hacen del transporte eléctrico una verdadera opción para el futuro. En Colombia, empresas como EPM, Codensa y EPSA, ven en el transporte eléctrico una oportunidad de ampliar sus ventas de energía y han sido los responsables hasta el momento, de montar la infraestructura de carga para los vehículos de prueba. Pero el cambio no solo está llegando a los autos; también hay una revolución en otros medios de transporte masivo como el Metrocable y el metro y hay planes para que las nuevas fases de Transmilenio y de sistemas de transporte masivo utilicen electricidad en vez de diésel, como el caso del tranvía. No hay que olvidar que Bogotá y Medellín planean construir sistemas de este tipo que son alimentados con electricidad [www.dinero.com, 2012]. Paralelamente el País debe ajustar su regulación de manera que se brinden beneficios tributarios que incentiven la compra de vehículos eléctricos, además encaminarse a exigir que dentro de edificios, conjuntos residenciales, negocios y empresas se facilite la instalación de dispositivos para el cargue de las baterías. En países como Francia esto ya es una obligación. De esta manera se garantiza un programa ambiental completo y bien estructurado, el cual se debe convertir en Ley de Estado y no solo de Gobierno, a fin de que en 20 ó 30 años, Colombia esté dentro de las naciones latinoamericanas, líderes en este tipo de tecnologías. Dentro del Plan Nacional de Desarrollo ‘Prosperidad para todos’ 2010-2014 las tecnologías vehiculares limpias hacen parte de la estrategia para impulsar dos de

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las cinco locomotoras: Infraestructura del transporte y vivienda y ciudades amables. En la locomotora de Infraestructura del Transporte se establece que los Ministerios de Transporte, de Minas y Energía, de Ambiente y Desarrollo Sostenible, de Comercio, Industria y Turismo, de Hacienda y Crédito Público y el DNP, desarrollarán una política de incentivos a la importación o a la industria nacional para la producción de vehículos con tecnología limpia. La locomotora de Vivienda y Ciudades Amables propone desarrollar un proyecto de ley de reducción de IVA, arancel y costos por parqueo para vehículos con tecnologías limpias, disminución de impuesto de rodamiento para estos vehículos e incentivo de ensamble nacional de los mismos. En el capítulo de Sostenibilidad Ambiental y Prevención del Riesgo se propone, dentro de la locomotora de infraestructura de transporte, desarrollar una política de incentivos a la importación o a la industria nacional para la producción de vehículos con tecnología limpia previa evaluación de su impacto fiscal. Las empresas de energía son actores primordiales de este proceso. Endesa de Colombia, a través de Codensa, viene trabajando con el Gobierno Nacional y las alcaldías de Bogotá y Medellín con el fin de proporcionar toda su experiencia para ofrecer soluciones de recarga para vehículos eléctricos, con tecnologías seguras y estandarizadas. En cuanto a aranceles de importación el Gobierno Nacional a través del Consejo Superior de Política Fiscal del Ministerio de Hacienda y Crédito Público (CONFIS) aprobó en julio de 2013 la disminución del arancel para un contingente de vehículos eléctricos e híbridos por los próximos 3 años. La solicitud de reducción del arancel había sido presentada en 2012 por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible (MADS) al Comité Triple A (Comité de Asuntos Aduaneros y Arancelarios del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo). Para atender dicha solicitud, el CONFIS aprobó la reducción de arancel de 35% a 0% a 750 vehículos eléctricos por año (buses, camiones, taxis, automóviles, camperos y camionetas) durante 3 años y del arancel de 35% a 5% a 750 vehículos híbridos enchufables de menos de 3 litros, por año, (taxis, automóviles, camperos y camionetas) por un periodo de 3 años [www.portafolio.com, julio 2013]. Además se aprobó la importación anual de 100 estaciones de carga pública (electrolineras) con 0% de arancel durante un período de 3 años.

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Los vehículos híbridos y eléctricos y su cargador no pueden superar los 52.000 dólares FOB para acceder al beneficio. Los 3 años empezarán a contar desde la expedición del acto administrativo por medio del cual se aprobará el contingente, que lo administrará el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo [www.portafolio.com, julio 2013]. Estos beneficios arancelarios quedaron oficializados mediante el Decreto 2909 del 17 de diciembre de 2013. Este es un gran salto cuantitativo y cualitativo en materia de movilidad ecológica pues el decreto anterior (2658 de 2011) establecía 0% de arancel pero a tan sólo 161 unidades que sumaban entre vehículos eléctricos e híbridos. Ahora con este nuevo Decreto en el año 2014, podrán ser 1500 vehículos nuevos con este tipo de tecnologías 'limpias' [www.motor.com.co, diciembre 2013]. Una de sus principales motivaciones fue la necesidad de continuar implementando estrategias para lograr la efectiva disminución de la contaminación atmosférica. Según el estudio del Banco Mundial, realizado en el 2012 por solicitud del Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, los costos en los que incurre Colombia por mortalidad y morbilidad asociadas a contaminación representan 1,1% del PIB de 2009 (5,7 billones de pesos) [www.portafolio.com, julio 2013]. El problema de la contaminación del aire en Colombia está asociado principalmente al material particulado emitido por vehículos e industrias. De acuerdo con los inventarios de emisiones realizados en distintas ciudades de Colombia (Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Bucaramanga y Pereira), las emisiones de material particulado en Colombia provienen en una proporción aproximada de 50/50 de las industrias y de los vehículos. Aprovechando las ventajas arancelarias y luego de más de un año de pruebas y análisis en las que participaron EPM en Medellín y Codensa en Bogotá, Renault decidió comenzar su incursión en la movilidad eléctrica en el País. El primer modelo que se introducirá con esta tecnología es el Kangoo Z.E. Inicialmente se ofrecerán 15 vehículos bajo esta tecnología. Ya varios de estos han sido adquiridos por empresas como Red Servi, Coca Cola, DHL o Nutresa, que los utilizarán en sus labores de distribución. Estos carros tendrán un precio entre 86 y 89 millones de pesos, de acuerdo con su configuración. Su comercialización se hará mediante el esquema de renting [http://www.elcolombiano.com, agosto de 2013]. El Renting es un servicio mediante el cual una compañía puede tomar en arrendamiento un vehículo por un tiempo determinado y disfrutarlo con total autonomía y control. Incluye un paquete de servicios dependiendo de las necesidades de la empresa y las características de su operación. El canon de

109

arrendamiento se define según diferentes variables como el tipo de vehículo y sus correspondientes accesorios, el uso que se le dará, la zona de ubicación, el kilometraje a recorrer y el plazo del contrato, entre otros [http://www.rentingcolombia.com/]. Adicionalmente, desde septiembre de 2013 comenzaron a rodar en Bogotá, los primeros taxis eléctricos como parte de un experimento para evaluar el desempeño de esos vehículos en la ciudad y ver si es posible masificarlos [www.eltiempo.com, agosto de 2013]. También comenzaron a funcionar puntos de electrolineras, con 17 puntos en total. A los conductores se les entregaron unas tarjetas de recarga de Codensa y Emgesa y el kilómetro recorrido vale 105 pesos de electricidad. La recarga tarda entre 4 y 6 horas. Vale la pena mencionar otro proyecto Piloto de Trolebús Moderno en la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín. Este proyecto fue iniciado en 2008 por el grupo de Investigación en Transmisión y Distribución de la UPB. Para implementarlo, se construyó un corredor entero de circulación dentro de las instalaciones del campus de la universidad; la construcción del corredor del trolebús la realizó la empresa Sytecsa. La fuente rectificadora consiste en un transformador de 112.5kVA (Rymel), un puente rectificador de seis pulsos de onda completa con salida DC de 647V a 166A. Por otra parte, el montaje de la fuente fue realizado por las empresas EDECOL y Generación y Control. Estos proyectos pilotos presentan objetivos específicos comunes tales como: evaluar la efectividad de la infraestructura de carga, análisis de datos de la forma de utilizar las estaciones, operaciones de los usuarios, comodidad en el uso de los servicios y una buena distribución geográfica de los puntos de carga. Aspectos prioritarios para la aceptación tecnológica y la proliferación de los vehículos eléctricos. 5.6 FACTORES CLAVES DE ÉXITO La determinación de los factores claves de éxito, es un método aplicado a un número limitado de áreas cuyos resultados, si son satisfactorios, aseguran un resultado exitoso en el proyecto [Betancourt, 2013]. El concepto de factores clave de éxito es un modelo propuesto por Kenichi Ohmae en 1985 en “La Mente del Estratega”. En este método, el punto es identificar cuáles son los factores clave de éxito (FCE) de la industria o del negocio en cuestión y después concentrar sus recursos en el punto crucial, en el área en que

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una compañía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica significativa sobre sus competidores. La idea es definir unos puntos críticos que van a ser determinantes en el desarrollo del transporte eléctrico en Colombia y comparar con el estado en que se encuentran en otros países. Los factores claves de éxito definidos son: Precio: El valor de adquisición de los vehículos eléctricos es factor fundamental en una proyección de masificación de esta alternativa de movilidad. Ayudas y subvenciones: Debido al alto precio que maneja el vehículo eléctrico comparado con el convencional, los subsidios que maneje el Gobierno son factor importante para alcanzar precios más competitivos. Diversidad de vehículos: Se refiere a la variedad de vehículos eléctricos que se despliegue en un país y que cubre los particulares, los vehículos de uso comercial y los de transporte público. Logística de carga de baterías: Además del precio el otro punto que ha puesto freno a la masificación del carro eléctrico es la autonomía de desplazamiento y los altos tiempos de carga. En este punto se evalúa la cantidad de puntos de carga disponibles y la cantidad de puntos de carga rápida. Política de desarrollo: Relacionado con las políticas a largo plazo que tengan los gobiernos para respaldar y masificar el uso de vehículos eléctricos. Cobertura de mercado: Se pretende evaluar el nivel de cubrimiento en cuanto a ciudades en el País con programas y logística desarrollada en el campo del transporte eléctrico. Investigación: El desarrollo del vehículo eléctrico va ligado a la investigación en nuevas tecnologías de baterías, de cargadores más rápidos, de medios de carga en movimiento. Hay países que están a la vanguardia en estas investigaciones y otros que están a la expectativa como seguidores. Los factores claves de éxito aplicados a cada país referenciado se muestran en la tabla 21.

111

Tabla 21. Factores críticos de éxito según referenc iamiento

ESPAÑA INGLATERRA ESTADOS UNIDOS BRASIL COLOMBIA

PR

EC

IO

En promedio los autos eléctricos están por encima de los 30 millones de euros, valor que puede hasta triplicar el costo de un auto convencional de características similares

Maneja precios similares a los de España

El promedio de los carros eléctricos pequeños está entre 30 y 40 mil dólares

En Brasil el costo de los carros importados se puede hasta triplicar del valor vendido en Europa, debido a la falta de subsidios. Un auto de 21 mil euros puede encontrarse a 60 mil euros en Brasil.

Sin aranceles, un auto pequeño eléctrico (tipo Mitsubishi MiEV) cuesta entre 65 y 70 millones, lo que viene siendo casi el triple de un carro similar con motor de combustión.

AY

UD

AS

Y S

UB

VE

NC

ION

ES

Ayudas a la compra del vehículo eléctrico por valor de 10 millones de euros en 2013, incluidas las compras realizadas desde el 1 de enero. Las ayudas oscilan entre 2.500 euros por auto para los que tienen una autonomía entre 15 y 40 kilómetros y llega hasta los 5.500 euros, si la autonomía supera los 90 kilómetros.

El Gobierno británico anunció su compromiso de invertir 400 millones de libras entre 2012 y 2016 para el apoyo de los autos eléctricos y otros vehículos de bajas emisiones de carbono. Existen ayudas adicionales como liberación de peajes en los alrededores de Londres.

Los subsidios para la compra de vehículo eléctrico en Estados Unidos alcanzan los 7500 dólares, aun así el Departamento de Energía estadounidense sólo prevé alrededor de 250.000 automóviles eléctricos para el año 2015. En el Estado de California hay ayudas económicas adicionales, además de prebendas como la posibilidad de circular por los carriles exclusivos rápidos en las autopistas

Actualmente en Brasil los vehículos eléctricos no poseen un tratamiento diferenciado que incentive su uso, sin embargo en algunas ciudades y estados existen ya algunas iniciativas por parte del Gobierno con subsidios.

Reducción de arancel del 35% al 0% a 750 vehículos eléctricos por año (buses, camiones, taxis, automóviles, camperos y camionetas) durante 3 años; y del arancel de 35% a 5% a 750 vehículos híbridos enchufables de menos de 3 litros, por año, (taxis, automóviles, camperos y camionetas) por un periodo de 3 años. Además se aprobó la importación anual de 100 estaciones de carga pública (electrolineras) con 0% de arancel durante un período de 3 años.

DIV

ER

SID

AD

La gama de vehículos eléctricos en España es cada vez mayor. Los primeros en llegar fueron los vehículos micro y urbanos, pero en el último año han ido apareciendo vehículos compactos y se espera que se mantenga esta tendencia de crecimiento en el segmento de autos más grandes.

Hay una amplia gama de vehículos disponibles en Inglaterra, además posee el mayor proveedor de vehículos eléctricos comerciales, con miles de vehículos funcionando alrededor del mundo, Smith Electric Vehicles fabrica desde 1920. Sus modelos están basados en modelos de la marca Ford, por lo que las piezas de recambio del chasis son de fácil adquisición. UK posee una gran red de servicios de mantenimiento y reparación y en el extranjero están construyendo una red con empresas asociadas.

Estados Unidos posee toda la gama de importados más los fabricados directamente en el país. En este momento el vehículo que se lleva todos los aplausos es el modelo S de Tesla Motors, el cual fue declarado el mejor auto del 2013 por la revista Motor Trend, superando autos convencionales.

La cantidad de opciones en el mercado de vehículos eléctricos en Brasil es limitada teniendo en cuenta los altos costos de importación y que no existe ayuda por parte del Gobierno con subsidios.

La primera empresa que piensa entrar con sus modelos es la Renault. El primer modelo que se introducirá con esta tecnología es el Kangoo Z. Inicialmente se ofrecerán 15 vehículos con esta tectología. Ya varios de éstos han sido adquiridos por empresas Red Servi, Coca Cola, DHL o Nutresa, que los utilizarán en sus labores de distribución. Estos carros tendrán un precio entre 86 y 89 millones de pesos, de acuerdo con su configuración. Su comercialización se hará mediante el esquema de renting.

1/3

112

Tabla 21. Factores críticos de éxito según referenc iamiento (Continuación)


CA

RG

A D

E B

ATE

RÍA

S

En este momento existen en España 773 puntos de recarga públicos, de los cuales 627 están habilitados para automóviles y vehículos comerciales (sólo 9 son de carga rápida), 136 para motos y 10 para minusválidos, según datos del IDEA. Esta cifra está muy lejos de los 12.150 puntos en parqueaderos públicos, 6.200 en vías públicas y 160 de carga rápida previstos alcanzar en 2014 por el programa d Impulso al Vehículos Eléctrico previsto por el Ministerio de Industria.

El programa Plugget – In Places, que cuenta con fondos de 30 millones de libras, trata de fomentar la construcción de recarga en el Reino Unido, facilitando financiación a empresas asociadas con agentes públicos. Se trata de una iniciativa del gobierno británico gestionada a través de OLEV, la oficina de Vehículos de Baja Transmisión. En la actualidad cuenta con 8 zonas diferenciadas repartidas por el País.

En los Estados Unidos, varias ciudades de California, Seattle, Chicago, Phoenix y otras, se encuentran instalando infraestructura de carga para satisfacer la demanda. En mayo de 2013 el número de puntos de carga había aumentado hasta 20.138 de los 1.972 que había en enero de 2011. Este gran avance va encabezado por California. De estos puntos de carga, 11.720 son de recarga convencional y 368 son puntos de carga rápida.

En Brasil, la ciudad de Campinas en Sao Pablo será la primera en el país en tener infraestructura para cargar autos eléctricos. El Programa de Movilidad Eléctrica se inició en agosto de 2013 y es desarrollado por el generador y distribuidor CP FL Energía. Se construirán 100 puntos de recarga para este tipo de vehículos. Los coches serán importados de Europa y suministrados por Renault-Nissan (lote inicial de 50 vehículos)

En Bogotá comenzaron a funcionar puntos de electrolineras, con 17 puntos en total. A los conductores se les entregaron unas tarjetas de recarga de Codensa y Emgesa y el kilómetro recorrido vale 105 pesos de electricidad.

PO

LÍTI

CA

S D

E D

ES

AR

RO

LLO

A nivel de estrategia o política, España se sitúa dentro de los primeros países en impulsarlo. En España se parte del EVI (iniciativa del vehículo eléctrico en inglés) que aglutina a Japón, China, Estados Unidos, Francia, Alemania, Inglaterra, España, y Sudáfrica. España tenía ya algunos programas y proyectos que surgieron de la Estrategia Integral del Vehículo Eléctrico, que fue muy bien recibida por otros países, porque se había hecho contando con los actores sociales que están involucrados.

Hace parte del EVI y tiene programas claros de subvención y masificación de redes de cargadores de baterías para vehículos eléctricos. Su punto débil está en el conocimiento que tiene el público en general de estas políticas.

El Gobierno tiene planes de subvención y una meta muy dura de cumplir de tener rodando un millón de vehículos eléctricos en el país al año 2015. California ha pasado a liderar el impulso de estos vehículos con muchas de las iniciativas que se han puesto en marcha, y tal vez la más popular es la Ley de emisiones, que obliga a los fabricantes a contar en su oferta con al menos un coche eléctrico, o de los contrario comprar créditos de emisiones a aquellos fabricantes que si los tengan.

Brasil no tiene políticas definidas para fomentar el uso del transporte eléctrico. Recién un interministerial formado por representantes de Ministerios de Hacienda, Desarrollo Ciencia y Tecnología, Medioambiente, además de representantes de la industria se encuentran discutiendo las bases de un plan de incentivos al transporte eléctrico.

Dentro del Plan Nacional de Desarrollo “Prosperidad para todos” 2010-2014 las tecnologías vehiculares limpias hacen parte de la estrategia para impulsar dos de las cinco locomotoras: Infraestructura del transporte y Vivienda y ciudades amables. La idea es desarrollar una política de incentivos a la importación o a la industria nacional para la producción de vehículos con tecnología limpia y por otro lado reducción de IVA, arancel y costos por parqueo para vehículos con tecnologías limpias, disminución de impuesto de rodamiento para estos vehículos e incentivo de ensamble nacional de los mismos.

2/3

113

Tabla 21. Factores críticos de éxito según referenc iamiento (Continuación)


CO

BE

RTU

RA

Las ciudades en donde se ha desarrollado principalmente las iniciativas relacionadas con el auto eléctrico son Madrid, Barcelona y Sevilla, sin embargo otras comunidades tienen planes estructurados como son Murcia, Galicia y Extremadura.

Cuenta con un programa estructurado para fomentar la construcción de infraestructuras de recarga en Reino Unido, facilitando financiación a empresas asociadas con agentes públicos. En la actualidad cuenta con 8 zonas diferenciadas repartidas por todo el País.

La mayor concentración de infraestructura de carga se encuentra en los estados de la costa este y la costa oeste, siendo el estado de California el líder en punto de carga.

La cobertura en Brasil de puntos de carga es incipiente, apenas se inicia un plan en el estado de Sao Paulo.

En Colombia el desarrollo del vehículo eléctrico se ha dado a nivel de prueba en Medellín y Cali impulsado por EMP y EPSA Respectivamente, la única ciudad que ha entrado en una primera fase de masificación es Bogotá, con la adquisición de 50 taxis que empezaron a circular desde septiembre de 2013

INV

ES

TIG

AC

IÓN

Dentro de la estrategia integral para el impulso del vehículo eléctrico en España, se busca impulsar la innovación con puntos claros como son: reducción de peso de los vehículos, desarrollo de nuevos motores eléctricos, tecnología de baterías y sistemas de almacenamiento eléctrico, estructuras de control y comunicación del auto eléctrico y estructuras y tecnologías de carga.

En Inglaterra existe un centro de I+D vinculado a la Universidad de Warwick para el desarrollo de tecnologías de almacenamiento de energía. Para ello, se invertirán 13 millones de libras: 9 procedentes de las arcas públicas y 4 aportados por la industria.

Por un lado la empresa privada sigue sus investigaciones arrojando mejoras notables como en el caso de Tesla y por otro lado el gobierno busca trabajar en conjunto con la comunidad europea con el denominado Centro de Interoperabilidad de la Red Eléctrica Inteligente el cual trabajará para asegurar que los vehículos, estaciones de carga, comunicaciones y sistemas de red trabajen al unísono con la red eléctrica. El plan pretende que el gobierno de Estados Unidos y la Comisión Europea usen tecnologías y normas en común, ayudando en el desarrollo del mercado transatlántico de vehículos eléctricos

En Brasil el apoyo gubernamental se limita actualmente al incentivo a la investigación, dirigiéndose ante todo a la búsqueda de nuevas tecnologías en baterías.

En Colombia se han adelantado proyectos pilotos, en donde han participado empresas de energía y universidades para analizar las tecnologías existentes y evaluar la efectividad de la infraestructura de carga, análisis de datos de la forma de utilizar las estaciones, operaciones de los usuarios, comodidad en el uso de los servicios y una buena distribución geográfica de los puntos de carga.

3/3 Fuente: Elaboración propia

114

5.7 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO Una vez seleccionados los factores claves de éxito se elabora la matriz de perfil competitivo. A cada uno de los factores claves de éxito se le asigna un peso de acuerdo a su importancia relativa, la suma de todos los pesos debe ser igual al 100%. Los pesos asignados a cada factor son: Precio: 20%

Ayuda y subvenciones: 20%

Diversidad de vehículos: 5%

Logística para carga de baterías: 10%

Políticas de desarrollo: 20%

Cobertura de mercado: 10%

Investigación: 15% Estos valores se asignaron de acuerdo a la información y análisis presentado en el referenciamiento. El factor común en todos los países que ha impedido una masificación del vehículo eléctrico, es el precio. Esto a su vez está relacionado con las ayudas que brinden los gobiernos en cuanto a liberación de aranceles de manera que no aumente el precio y hagan inalcanzable el precio del vehículo. El manejo de precios y aranceles debe a su vez ser parte de una política estructurada de los gobiernos si su deseo es masificar el uso del vehículo eléctrico. Por esta razón a los factores de precio, ayudas y políticas de desarrollo se les asigna igual ponderación y el mayor valor. El segundo renglón en cuanto a ponderación lo ocupa la investigación, que en el caso de Colombia como país seguidor de tecnología se orienta a investigar la mejor manera de adaptar dichas tecnologías a nuestro entorno. En tercer escalón se ubica la logística de carga y la cobertura del mercado las cuales se deben dar como consecuencia y en paralelo a un aumento en la demanda de los vehículos y por último se clasifica la diversidad de vehículos, la cual se empieza a presentar a medida que crece la demanda. En la tabla 22 se presenta la matriz del perfil competitivo teniendo en cuenta que la escala de calificación es de 1 a 5, donde 1 es la peor calificación y 5 representa el mejor desempeño. El valor sopesado se obtiene multiplicando el peso por la calificación obtenida.

115

Tabla 22. Matriz de perfil competitivo


Valor Valor sopesado Valor Valor sopesado Valor Valor Sopesado Valor Valor sopesado Valor Valor sopesado

20 0,2 2 0,4 3 0,6 3 0,6 3 0,6 1 0,2

20 0,2 3 0,6 5 1 4 0,8 5 1 1 0,2

5 0,05 2 0,1 5 0,25 4 0,2 5 0,25 1 0,05

10 0,1 1 0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3 1 0,1

20 0,2 2 0,4 4 0,8 5 1 4 0,8 1 0,2

10 0,1 1 0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3 1 0,1

15 0,15 2 0,3 5 0,75 4 0,6 4 0,6 3 0,45

100 1 2 4 3,6 3,85 1,3

Brasil

Investigación

Total

Precio

Ayudas y subvenciones

Diversidad de Vehículos

Logística (recarga baterias)

Políticas de desarrollo

Cobertura del mercado

Colombia Estados Unidos España Inglaterra

FACTORES CLAVES DE EXITO Peso

116

5.8 RADIALES DE VALOR Y VALOR SOPESADO Los radiales de comparación son una herramienta efectiva al momento de mostrar gráficamente las diferencias o brechas que existen entre el punto de referencia (en este caso Colombia) con los otros países tomados para referencia. A continuación se muestran las gráficas de radial para la escala de valores y las de superficie para el valor sopesado para cada uno de los países referenciados. 5.8.1 Colombia. En las gráficas 17 y 18 se muestran el radial de valor y radial de valor sopesado respectivamente. Colombia aunque con un nivel aún bajo en el desarrollo del vehículo eléctrico, muestra valores más altos en las ayudas y políticas y desarrollo y obviamente valores bajos en cobertura del mercado (solo las tres principales ciudades del país tienen proyectos pilotos) y logística relacionada con puntos de carga. Gráfica 17. Radial de Valor – Colombia


0

0,5

1

1,5

2

2,5

3Precio

Ayudas ysubvenciones

Diversidad deVehiculos

Logistica (recargabaterias)

Politicas dedesarrollo

Cobertura delmercado

Investigación

117

Gráfica 18. Radial de valor sopesado – Colombia

Fuente: Elaboración propia 5.8.2 Estados Unidos. Estados Unidos presenta un alto desarrollo en casi todos los factores, destacándose los de ayudas y subvenciones y siendo el menor valor el de precio el cual es el factor crítico dentro de los factores claves de éxito. La gráfica 19 muestra el radial de valor y la gráfica 20 el radial de valor sopesado.

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6Precio




Politicas de desarrollo


Investigación

118

Gráfica 19. Radial de valor – Estados Unidos


Gráfica 20. Radial de valor sopesado – Estados Uni dos


0

1

2

3

4

5Precio






Investigación

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1Precio






Investigación

119

5.8.3 España. España ha sido uno de los primeros países en desarrollar políticas de incentivo al vehículo eléctrico y posee planes muy bien estructurados lo que hace que este sea el aspecto mejor calificado. El valor más bajo corresponde a cobertura y puntos de recarga pues el desarrollo más alto se ha alcanzado en Madrid, Barcelona y Sevilla pero es todavía débil en el resto de comunidades del país. En la gráfica 21 se muestra el radial de valor y en la gráfica 22 el radial de valor sopesado para España. Gráfica 21. Radial de valor - España


00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5Precio


Diversidad de Vehiculos




Investigación

120

Gráfica 22. Radial de valor sopesado - España


5.8.4 Inglaterra. Inglaterra tiene buen desempeño en lo referente a ayudas y subvenciones y diversidad de vehículos. Es el país que entrega más subsidios económicos para comprar vehículos eléctricos y además tiene incentivos adicionales como liberación de peajes. Los puntos más débiles son los de precio y puntos de recarga aunque se debe tener en cuenta que hay un plan en marcha de ubicación de puntos de recarga de baterías en todo el país. En la gráfica 23 se muestra el radial de valor y en la gráfica 24 el radial de valor sopesado

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1Precio






Investigación

121

Gráfica 23. Radial de valor - Inglaterra


Gráfica 24. Radial de valor sopesado - Inglaterra


0

1

2

3

4

5Precio






Investigación

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1Precio






Investigación

122

5.8.5 Brasil. Brasil presenta un desarrollo muy bajo en todos los criterios analizados, exceptuando el de investigación en donde ha habido más apoyo de parte del gobierno y se ha dirigido ante todo al desarrollo de nuevas tecnologías en baterías. Hasta el momento se sigue dando de parte del gobierno más apoyo a los vehículos de combustión movidos por etanol. En las gráficas 22 y 23 se muestran el radial de valor y el radial de valor sopesado respectivamente. Gráfica 25. Radial de valor Brasil

Fuente: Elaboración propia Gráfica 26. Radial de valor sopesado Brasil


00,5

11,5

22,5

3Precio






Investigación

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5Precio






Investigación

123

5.8.6 Comparación radiales de valor. En las gráficas 27 y 28 se muestra la comparación de los diferentes radiales de valor y de valor sopesado entre los países analizados. Gráfica 27. Comparación radiales de valor

.


Gráfica 28. Comparación radiales de valor sopesado


0

1

2

3

4

5Precio



Logistica(recargabaterias)



Investigación

Colombia

Estados Unidos

España

Inglaterra

Brasil

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1Precio

Ayudas ysubvencione

s

Diversidadde Vehiculos

Logistica(recargabaterias)


Coberturadel mercado

Investigación

Estados Unidos

Inglaterra

España

Colombia

Brasil

124

5.9 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS De la matriz de perfil competitivo y de los radiales, se puede interpretar que el país que presenta un mayor desarrollo de los valores claves de éxito es Estados Unidos con un valor sopesado de 4 seguido muy de cerca de Inglaterra con un valor de 3.85 y de España en un tercer lugar con un valor de 3.6. Con un desempeño más bajo esta Colombia con un valor sopesado de 2 y por último Brasil con un valor sopesado de 1.3. Debe tenerse en cuenta que el valor máximo de evaluación fue de 5 y el país que muestra un mayor desarrollo se califica con un 4 lo cual muestra que es una tecnología en desarrollo que no ha alcanzado hasta ahora un punto fuerte de afianzamiento. El factor clave que se encontró de manera general más débil fue el del precio, el cual es la mayor traba para que el vehículo eléctrico se masifique. El precio es ante todo marcado por el alto valor de las baterías y mientras se desarrollan baterías con mayor autonomía de carga y menor valor pasa a ser muy importante el apoyo de los gobiernos con subsidios y prebendas que permitan compensar el alto valor del vehículo. En este sentido Colombia ha empezado el camino con la disminución de aranceles de importación de vehículos y estaciones de carga sin embargo serían necesarios más subsidios y ayudas adicionales como exención de peajes por ejemplo para poder motivar su adquisición frente a los vehículos convencionales que pueden conseguirse comparativamente al tipo de vehículo a casi un tercio del valor del vehículo eléctrico. El otro punto en donde se ha iniciado el camino es en la definición de políticas pues el impulso al vehículo eléctrico se encuentra definido dentro del Plan Nacional de Desarrollo. En el País hay varios proyectos de investigación y planes pilotos en desarrollo impulsados por empresas del sector eléctrico (ENDESA, EPM y EPSA) con los cuales se pretende promover el uso de esta tecnología en Colombia. En el caso de EPSA no pretende vender ni comercializar este tipo de vehículos, pero si busca que los usuarios conozcan sus ventajas para que se involucren en este tipo de tecnologías.

125

6. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES En los últimos tres capítulos se han revisado las condiciones externas que influyen sobre la formulación de escenarios en el camino a buscar una estrategia para EPSA con la que pueda afrontar el futuro en el tema de movilidad eléctrica. Para contar con los suficientes elementos de juicio es necesario revisar el interior de la empresa y una metodología para ejecutar esta labor es mediante la aplicación de la teoría de recursos y capacidades. La teoría de recursos y capacidades busca explicar por qué las empresas del mismo sector que por tanto enfrentan el mismo entorno competitivo, tienen resultados diferentes. Lo importante es lograr que una empresa se conozca a sí misma, comprendiendo los recursos y capacidades que posee [Grant 1996], centrando su atención en la identificación, desarrollo, protección y despliegue de aquellos recursos y capacidades que le permitan alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Estas ventajas competitivas son denominadas también factores estratégicos internos que no son otra cosa que las fortalezas y debilidades que determinan si una empresa tendrá la capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas. Esto se logra identificando y desarrollando los recursos y competencias dentro de la organización. Los recursos son los activos de una organización, incluyen activos físicos, como la planta, el equipo, los financieros y la ubicación; los activos humanos como el número de empleados sus habilidades y motivación y los activos intangibles u organizacionales como es su tecnología (patentes y derechos de autor), la cultura y la reputación. Las capacidades se refieren a la capacidad de una empresa para explotar y aprovechar sus recursos. Consisten en una serie de procesos y rutinas que dirige la interacción de los recursos para transformar los insumos en productos [L. Wheelen, THOMAS, 2007]. Tradicionalmente las empresas han defendido sus negocios en función del mercado que atienden, sin embargo en un mundo que se mueve rápido, las preferencias de los clientes son volátiles, el definir la estrategia en función de un conjunto de recursos y capacidades puede ser un punto de partida más sólido para establecer su identidad. Cuanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno de una empresa, mayor es la probabilidad que sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para su estrategia a largo plazo [Grant 1996]. Una capacidad tiene base funcional y reside en una función específica, por lo tanto, existen capacidades de marketing, capacidades de manufactura y capacidades de administración de recursos humanos.

126

6.1 RECURSOS DE LA EMPRESA Los recursos de la empresa según la división que hace Grant (1996) pueden ser tangibles e intangibles. En los tangibles se tienen en cuenta: Aspectos financieros: Capacidad de endeudamiento y de generación de recursos internos. Aspectos físicos: restringen las posibilidades de la empresa e influyen en sus costos.

• Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de la planta y del equipo.

• Localización y usos alternativos de terrenos y edificios.

• Reservas de materias primas.

En los intangibles se tienen en cuenta tres aspectos: Aspectos tecnológicos:

• Propiedad intelectual (patentes, secretos comerciales)

• Recursos para la innovación: instalaciones y empleados técnicos. Reputación: Entre proveedores y clientes. La marca. Humanos: La formación y experiencia de los empleados determinan las destrezas posibles para la empresa.

• La cultura de la organización es clave.

• Flexibilidad

• Habilidades sociales y de colaboración.

• Compromiso y lealtad 6.2 CAPACIDADES DE LA EMPRESA Son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar adecuadamente una actividad combinando y coordinando los recursos individuales disponibles. Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano (know how) son activos intangibles imprescindibles para la actividad empresarial.

127

Las capacidades de forma general se pueden clasificar como [Navas, 2007]: Capacidades funcionales: destinadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad…) Capacidades culturales: actitudes y valores de las personas (capacidad de gestionar cambios, de innovar, de trabajar en equipo…) 6.3 RECURSOS Y CAPACIDADES PARA EPSA Con base en las definiciones anteriores se listan en la tabla 23 los recursos y capacidades que sobresalen en EPSA. De manera general se observa que EPSA es una empresa madura en donde a partir de los recursos y capacidades es factible el desarrollo de proyectos como el de liderar el desarrollo del transporte eléctrico en la región. 6.4 CADENA DE VALOR DE EPSA La cadena de valor permite hacer un rápido barrido sobre la manera como las empresas, en este caso EPSA, organiza y lleva a cabo sus actividades. Es una herramienta con enfoque en los procesos y mediante la cual se puede determinar como una empresa emplea nuevos procedimientos, nuevas tecnologías o diferentes insumos, dirigido a construir estrategias competitivas. Tabla 23. Recursos y Capacidades de EPSA

RECURSOS CAPACIDADES • Cultura organizacional: favorable a la mejora y

al cambio. • Desarrollar y mantener relaciones con el

entorno.

• Cultura de calidad y evaluacion. • Orientarse y adaptarse a los cambios

regulatorios.

• Capital humano de alta calidad. • Adaptarse a los cambios tecnologicos.

• Acuerdos de colaboración, cooperación con organizaciones.

• Desarrollar planes de evaluación institucional.

• Clima institucional global de relaciones humanas, valores, actitudes y motivaciones adecuado.

• Desarrollar y seguir planes estrategicos

• Conocimiento de las necesidades empresariales e instituciones.

• Desarrollar una cultura favorable a la mejora, al cambio, a la calidad, a la evaluación.

½

128

Tabla 23. Recursos y Capacidades de EPSA (Continuac ión)

RECURSOS CAPACIDADES

• TICs más especializadas y específicas, especialmente definidas y desarrolladas.

• Definir y desarrollar una estructura que facilite el gobierno y la gestión.

• Sistemas de información para apoyar las labores operativas. • Planificar, captar y gestionar los recursos.

• Conocimiento de temas de calidad. • Crear, desarrollar y transmitir

conocimiento.

• Recursos materiales: instalaciones y equipamiento.

• Fomentar el uso de los TICsc como herramientas de apoyo a la investigación, gestión.

• Tradición, prestigio, reconocimiento. • Definir y aplicar incentivosy estímulos

adecuados para alcanzar los objetivos.

• Canales de comunicación interna y externa.

• Recursos económicos, financieros.


La metodología usada se basa en la cadena de valor de Michael Porter. En la base de la cadena de Porter se sitúa las actividades primarias, en donde se tuvieron en cuenta las siguientes características: Logística interna, operaciones, logística externa, mercadeo y ventas y finalmente servicio. Es claro que con estas características se cubren todos los procesos de la empresa, desde el momento de adquisición de equipos y materiales, pasando por la operativa, la logística externa de atención de la red en su operación y mantenimiento, el mercadeo como comercializadores y finalmente el servicio al usuario final. El otro componente de la cadena son las actividades de apoyo que se refiere a la infraestructura de la empresa, la gestión del recurso humano, el desarrollo tecnológico y las adquisiciones. Esta herramienta permite ver a la empresa de una manera global desde el punto de vista de procesos con una serie de actividades encadenadas, en la que cada una de estas actividades puede ser punto de referencia para la construcción de estrategias competitivas. Englobando las actividades primarias y de apoyo, se encuentran las actividades estratégicas (tabla 24). Estas se dividen en actividades de Gestión tecnológica y Gerencia.

129

Tabla 24. Actividades estratégicas

Gestión de la Tecnología

Unificación de los sistemas tecnológicos a nivel corporativo para todas las empresas del grupo, lo que permite ahorro de costos de compra y mantenimiento. Integración de plataformas tecnológicas, lo que permite optimizar el manejo de la información para dar una respuesta más rápida al cliente interno y externo.

Gestión de la Organización y Gerencia General

Estructura organizacional dinámica y enfocada hacia la agilidad de los procesos y el mejoramiento continuo de los mismos

Fuente: Elaboración propia En la figura 13 se muestran las actividades primarias y en la figura 14 las actividades de apoyo. La cadena de valor obtenida para EPSA, se muestra en la figura 15.

130

Figura 13. Actividades primarias


Control de inventario

Selección de contratas

Selección de proveedores

Generación de energía

Convenios con

proveedores

Control de almacén

Logística Interna

Operación Logística Externa

Mercadeo y Ventas

Servicio

Comercialización de energía al

detal

Mtto de equipos y

redes

Asesoramiento cliente industrial

Provisión de servicio

Coordinación de contratas

Transmisión y distribución

de energia

Mantenimiento de equipos y

redes

Atención de daños por medio de contratas

Facturación Atención quejas y reclamos

Calidad del servicio

Precios cliente no regulado

Calibración de

medidores

Diseño y ejecución de

proyectos

Atención de Mttos con terceros

131

Figura 14. Actividades de Apoyo


Comunicación e imagen corporativa

Gestión jurídica

Gestión económico -financiera

Telecomunicación y sistemas

Arquitectura organización de competencias

Evaluación de competencias

Hardware

Capacitación

Infraestructura Recurso humano

Desarrollo tecnológico

Gestión regulatoria

Selección de talento humano

Investigación y desarrollo

Adquisiciones

Compra de equipos y repuestos

Adquisición de

información

Adquisición de nuevos

negocios

Servicios

Compensación y beneficios

Software

Gestión de nuevos

negocios

132

Figura 15. Cadena de valor

A C T I V I D A D E S

D E

A P O Y O

M

A

R

G

E

N

CADENA DE VALOR

GESTIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

ADQUISICIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS

INFRAESTRUCTURA

RECURSO HUMANO

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ADQUISICIONES

LOGÍSTICA INTERNA

OPERACIÓN LOGÍSTICA EXTERNA

MERCADEO Y VENTAS

SERVICIO POSTERIOR

SELECCIÓN DE PROVEEDORES

TRANSMISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA

ATENCIÓN DAÑOS POR MEDIO DE

CONTRATAS

COMERCIALIZACIÓN DE ENERGÍA AL

DETAL

ATENCIÓN QUEJAS Y

RECLAMOS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

TRANSMISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA


133

6.5 ANÁLISIS FINANCIERO EPSA Como parte del análisis de recursos y necesidades a continuación se presenta el análisis financiero para la Empresa de Energía del Pacifico S. A – EPSA, para realizar el mencionado análisis se considera la información correspondiente a los estados financieros básicos: Balance General, Estados Resultados, Flujo de Fondos de los años 2011 y 2012. La información de los estados financieros se presenta en el Anexo 1. 6.5.1 Hechos relevantes año 2012. A continuación se mencionan los eventos relevantes que desde el punto de vista financiero se presentaron en el año 2012 en EPSA. El 25 de octubre de 2012, el Comité Técnico de Calificación de Fitch Ratings de Colombia S.A. renovó la calificación AAA y F1+ al Programa de Emisión y Colocación de Papeles Comerciales y Bonos Ordinarios de EPSA. Derivado del proceso jurídico que adelanta la Compañía por la acción de grupo promovida por algunas comunidades vecinas de la central hidroeléctrica del Bajo Anchicayá, donde se imponía una condena a la Compañía y a la CVC por $166.945 millones en proporción de 80% y 20%, respectivamente, se informó en 2012, lo siguiente:

• En mayo de 2012, se informó que la Honorable Corte Constitucional mediante auto del 25 de enero de 2012 suspendió la orden de pago contenida en la sentencia de primera y segunda instancia. • El 19 de septiembre de 2012, se informó que la H. Corte Constitucional mediante Sentencia T-274/2012 concedió la tutela solicitada por la Compañía y revocó en su integridad la providencia correspondiente, por encontrar vulnerados los derechos a la defensa, al debido proceso y acceso a la administración de justicia. • El 23 de agosto de 2012 se informó al mercado la terminación del contrato de compra de energía que suscribió EPSA con Termovalle S.C.A. E.S.P

6.5.2 Evaluación del desempeño financiero general d e EPSA. En la tabla 25, se presentan los resultados de indicadores financieros obtenidos a partir de métodos contables tradicionales para los años 2011 y 2012. Los indicadores calculados se agrupan por liquidez, endeudamiento, apalancamiento, rentabilidad y rendimiento.

134

Tabla 25. Indicadores Financieros EPSA para los año s 2011 y 2012

2012 2011

Liquidez

Capital de trabajo (en miles) 257.026 97.039

Razón corriente (número de veces) 2.34 1.23

Prueba ácida de cuentas por cobrar (número de veces) 1.51 0.77

Índice de propiedad 71.46% 68.75%

Endeudamiento

Total 28.18% 30.90%

Corto plazo 16.69% 33.37%

Cobertura de intereses (número de veces) 9.03 10.39

Endeudamiento financiero 17.13% 18.34%

Apalancamiento

Total 39.44% 44.95%

Corto plazo 6.58% 15.00%

Financiero total 23.98% 22.94%

Rendimiento

Margen operacional de utilidad 34.82% 38.37%

Margen neto de utilidad 22.62% 16.04%

Rendimiento del patrimonio 9.53% 6.69%

Rendimiento del activo total 6.81% 4.60%

Ebitda 510.061% 549.233%

Margen Ebitda 41.60% 45.84%

Fuente: Informe de Gestión Financiera EPSA 2012

A continuación se presenta el significado y formula de los indicadores relacionados en la tabla 26.

135

Tabla 26. Fórmula y Significado de los Indicadores Financieros

Indicador Fórmula Significado

LIQUIDEZ

Capital de trabajo Activo corriente / Pasivo corriente

Representa el margen de seguridad que tiene la Compañía para cumplir con sus obligaciones a corto plazo

Razón corriente (número de veces)

Activo corriente / Pasivo corriente

Indica cuál es la capacidad de la Compañía para hacer frente a sus deudas a corto plazo, comprometiendo sus activos corrientes.

Prueba ácida de cuentas por cobrar (número de veces)

Activo corriente / Deudores / Pasivo corriente

Capacidad de la Compañía para cubrir pasivos a corto plazo, sin tener que recurrir al cobro de la cartera.

Índice de propiedad Patrimonio / Activo total

Indica cuánto del activo total pertenece a los accionistas.

ENDEUDAMIENTO

Total Total pasivos /

Total activos X 100

Refleja el grado de apalancamiento que corresponde a la participación de los acreedores en los activos de la compañía.

Corto plazo Pasivo corriente /

Pasivo total

Representa el porcentaje de participación con terceros, cuyo vencimiento es a corto plazo.

Cobertura de intereses (veces)

Utilidad operacional / Intereses

Capacidad de la Compañía para efectuar los pagos contractuales de intereses. Su resultado se interpreta como número de veces en que la utilidad operacional es superior a los intereses pagados.

Endeudamiento financiero Obligaciones financieras /

Activo total

Porcentaje que representan las obligaciones financieras de corto y largo plazo con respecto al activo total

1/2

136

Tabla 26. Fórmula y Significado de los Indicadores Financieros (Continuación)

Indicador Fórmula Significado APALANCAMIENTO

Total Pasivo total /

Patrimonio total

Mide el grado de compromiso del patrimonio de los accionistas para con los acreedores de la Compañía.

Corto plazo Total pasivo corriente /

Patrimonio

Mide el grado de compromiso del patrimonio de los accionistas para atender deudas a corto plazo

Financiero total Pasivo con entidades financieras /

Patrimonio

Mide el grado de compromiso del patrimonio de los accionistas para atender obligaciones financieras.

RENDIMIENTO

Margen operacional de utilidad

Utilidad operacional / ingresos operacionales X 100

Rentabilidad de la Compañía en desarrollo de su objeto social. Representa cuánto reporta cada peso de ingresos en la generación de utilidad operacional.

Margen neto de utilidad Utilidad neta /

Ingresos operacionales X 100

Por cada peso de ingresos, cuántos pesos se generan en utilidades, independientemente de que correspondan o no al desarrollo del objeto social de la Compañía.

Rendimiento del patrimonio

Utilidad neta / Patrimonio

Las utilidades netas, qué porcentaje representan sobre el patrimonio. Cuál es el rendimiento de la inversión del accionista.

Rendimiento del activo total

Utilidad neta / Activo total

Cada peso invertido en activo total, cuánto genera de actividad neta, independientemente de la forma como haya sido financiado.

Ebitda Utilidad operacional +

depreciación + amortización Representa la caja que genera la operación de la Compañía.

Margen ebitda Ebitda /

Ingresos operacionales

Representa la cantidad que por cada peso de ingresos se convierta en caja con el fin de atender el pago de impuestos, apoyar las inversiones, cubrir la deuda y repartir utilidades.

Fuente: Informe de Gestión Financiera EPSA 2012 2/2

137

6.5.3 Análisis desempeño financiero histórico de EP SA para los años 2011 y 2012. El análisis del desempeño histórico de EPSA se realiza considerando dos aspectos, el primero relacionado con las metas propuestas por la compañía, y el segundo con relación a los indicadores financieros del sector. 6.5.3.1 Comparación con metas propuestas por EPSA a ños 2011 y 2012. Para la comparación del análisis de los resultados financieros se considera la información correspondiente a los indicadores de que se muestran en la tabla 27 se observa que los ingresos operaciones incrementaron entre el 2011 y 2012 en un 1.7 %, la utilidad neta presento un incremento del 30.7%, la principal consecuencia de este incremento es la consideración en el ejercicio contable del aprovisionamiento realizado para cubrimiento de la demanda de las comunidades del Bajo Anchicayá. Con relación al Ebitda se presenta una disminución de 7.1 %. Tabla 27. Resultados indicadores financieros años 2 011 y 2012

Indicador (MM) 2011 2012

Ingresos operacionales 1.159 1.176

Utilidad neta 192 277

Ebitda 549 510

Fuente: Informes Financieros EPSA – Años 2011 y 2012

6.5.3.2 Comparación de Indicadores . El segundo elemento considerado en la evaluación del desempeño de EPSA es la comparación de sus indicadores financieros con relación a los del sector eléctrico colombiano. Tabla 28. Comparativo indicadores financieros

INDICADOR SECTOR EPM 2012 CODENSA 2012 EPSA 2012

Razón corriente (número de veces) 2.4 0.85 2.34

Capital de trabajo (en millones de pesos) 1.196.328.00 -160.102.00 257.026.00

ENDEUDAMIENTO

Cubrimiento gastos financieros (número de veces)

13.1 13.8 9.03

Endeudamiento total 28.83 41.7 28.18

1/2

138

Tabla 28. Comparativo indicadores financieros (Cont inuación)

INDICADOR SECTOR EPM 2012 CODENSA 2012 EPSA 2012

RENTABILIDAD

Ebitda (en millones de pesos) 2.472.292 1.089.410 510.061

Margen operacional (%) 37.34 34.7 34.82

Margen neto (%) 32.27 16.3 22.62

Rentabilidad sobre activos ROA (%) 8.25 9.5 6.81

Fuente: Informes Financieros de las Empresas 2/2 Con relación a la tabla 28 en la que se presentan los indicadores para EPM y CODENSA durante el año 2012 comparados con los indicadores para EPSA se tiene: La Razón Corriente, expresa la liquidez de la Empresa. Se observa un valor comparable con el de EPM y bastante superior al de CODENSA. El capital de trabajo en el sector ha venido en aumento los últimos años, teniendo un repunte bastante importante en el 2008, el capital de trabajo de EPSA sigue siendo muy superior al promedio del sector. En esta comparación es mucho menor que EPM cuyo valor muestra el capital de trabajo de todo su grupo empresarial y mayor que el de Codensa que debido a un cambio en su estructura financiera, presenta un capital de trabajo negativo. El incremento de capital de trabajo e EPSA en los últimos dos años, se justifica en la implantación de políticas de financiación de corto plazo para atender servicio de la deuda y proveedores. EPSA cuenta con suficiente capacidad de endeudamiento pues los activos están siendo atendidos principalmente con recursos propios y solo el 28,18 % está siendo financiado con recursos de terceros. El porcentaje de endeudamiento es bastante bajo comparado con el del sector en general y en esta comparación es más bajo que las otras dos empresas confrontadas. A pesar de que en esta comparación los valores de rentabilidad de EPSA son menores a los de EPM o CODENSA, los indicadores de EPSA han venido en aumento siendo una empresa muy atractiva para el accionista. 6.6 RECURSOS Y CAPACIDADES PARA LA LÍNEA DE MOVILID AD ELÉCTRICA Se han revisado hasta ahora los recursos y capacidades de EPSA de manera global como empresa, la idea ahora es revisar concretamente con qué recursos y capacidades cuenta EPSA directamente aplicados a la línea de movilidad eléctrica.

139

6.6.1 Recursos. Dentro de los recursos tangibles es clara la solidez financiera de la empresa la cual se revisó en el ítem anterior y que esta tras el respaldo financiero a los estudios sobre movilidad eléctrica que adelanta EPSA en este momento. En la actualidad EPSA cuenta con dos autos eléctricos y tres motocicletas con las cuales adelanta pilotos de estudio de comportamiento de los vehículos tanto desde el punto de vista de eficiencia como de influencia sobre la red eléctrica. Otro punto que se está revisando actualmente es el relacionado con los puntos de carga, también llamados electrolineras. Aprovechando las diferentes sedes de EPSA en el Valle del Cauca, se instalaron puntos de carga en Palmira, Yumbo y Pance. En los aspectos intangibles es importante resaltar los aspectos de fortalecimiento tecnológico y de gestión de la propiedad intelectual, resaltando que en el año 2013 se logró la primera patente para EPSA en el área de Lineas de Alta Tensión. Dentro del aspecto de manejo del recurso humano, EPSA ha asignado un grupo de ingenieros dentro de un proyecto dedicado al tema de movilidad eléctrica y que hacen parte de la gerencia de Proyectos, Calidad e Innovación (PCI). El tener personal dedicado con presupuesto definido garantiza una continuidad del proyecto y fortalece la cultura de innovación en la que está empeñada EPSA. Se pueden resumir como recursos para la línea de movilidad eléctrica, los siguientes: • Cultura organizacional dirigida a la innovación.

• Respaldo financiero.

• Cultura de calidad.

• Capital humano de alta calidad, especializado y dedicado al proyecto.

• Acuerdos de colaboración, cooperación con organizaciones (Universidades, asociaciones, Cluster de energía del Suroccidente colombiano).

• Conocimiento de las necesidades del sector eléctrico.

• TICs más especializadas y específicas.

• Sistemas de información y para apoyar las labores operativas. (Sistemas de gestión unificados).

• Recursos materiales: instalaciones y equipamiento (vehículos y cargadores eléctricos en prueba).

140

• Tradición y prestigio.

• Canales de comunicación interna y externa. 6.6.2 Capacidades. En torno a la movilidad eléctrica, EPSA ha venido desarrollando capacidades funcionales dirigidas a aclarar el panorama técnico de este tipo de vehículos. Dentro de estas capacidades funcionales se pueden nombrar: Capacidad de investigación: EPSA ha destinado un grupo de ingenieros dedicados a estudiar las tendencias de la tecnología del transporte eléctrico en el mundo y a hacer pruebas locales a partir de los vehículos adquiridos por la empresa. En la figura 16 se muestra el comportamiento en los últimos años de la línea de investigación relacionada con el transporte eléctrico. Figura 16. Línea de investigación relacionada con e l transporte eléctrico

Fuente: Viabilidad de tecnologías innovadoras para la Operación, Modernización y Crecimiento de la Red Eléctrica de EPSA, Documento interno EPSA Dentro de las pruebas pilotos que ha desarrollado EPSA con los vehículos eléctricos que posee, se tiene:

141

Prueba de variables internas del vehículo eléctrico . Prueba de impacto sobre la red: • Identificar el punto de salida del transformador al cual está conectada la instalación del vehículo eléctrico junto a las demás cargas asociadas a la red. • Identificar (si es posible), además del grupo de conexión del transformador, la relación entre la corriente de cortocircuito y la corriente nominal en el nodo identificado.

• En el punto identificado, instalar el equipo de medición correspondiente.

• Realizar mediciones por un período de mínimo 24 horas sin vehículos eléctricos conectados a la red para identificar el estado tensión/corriente y demás variables de interés.

• Realizar las mismas pruebas sugeridas en el punto anterior, pero conectando los vehículos eléctricos en al menos tres jornadas diferentes del día (horas pico, valles y demás variaciones relevantes en la curva de demanda). • Calcular índices de cambios (Valor final – Valor inicial) de cada variable para identificar el impacto de los vehículos eléctricos en la red.

Prueba de desempeño de baterías: Impedancia: la impedancia se determina aplicando una señal de corriente alterna, midiendo la caída de tensión AC a través de la celda o conectores entre celdas y calculando la impedancia usando la Ley de Ohm. También se debe medir la corriente alterna. Corriente: medir el valor pico a pico de la corriente AC superpuesta a la corriente DC que el cargador inyecta a la batería. Para evitar fallos en la batería, no se debe permitir más de alrededor de 5Arms de rizado por cada 100 Ah de capacidad de la batería. Un rizo mayor al máximo permitido indicará que posiblemente se encuentre una celda en corto y se deberá proceder a hacer pruebas de impedancia para determinar el daño y evitar una falla catastrófica en la batería. Tensión en cada celda: Verificar que la tensión de la celda se encuentre dentro de los rangos establecidos por el tipo de la misma. Tensión salida cargador: Se debe verificar que el cargador genere la tensión igual a la suma de tensiones de celdas para evitar que la batería se sulfate (lo cual ocurre cuando el ajuste de la tensión está por debajo del límite inferior de tensión

142

establecido) o se recaliente (lo cual puede pasar cuando la tensión del cargador supera el límite superior establecido). Se debe verificar que el proceso de carga de la batería siempre se complete. Corrosión en terminales: Verificar la holgura presente en la caja que permite alojar el incremento del volumen de terminales debido a la corrosión. Verificar la impedancia de la batería, la cual se incrementará debido a la corrosión paulatinamente con los ciclos de carga. Temperatura: La temperatura medida en las celdas no debe superar los rangos establecidos por el fabricante. Resistencia entre conexiones de Celda: Verificar que la resistencia entre celdas se encuentre dentro del rango de 7 micro-ohmios a 70 micro-ohmios. Integridad estructural: Observar la integridad de la batería. Capacidades en desarrollo de alianzas estratégicas. EPSA ha desarrollado capacidades de relacionamiento con las universidades y para este caso específico del transporte eléctrico con la Universidad del Valle. Además hace parte activa de Colombia Inteligente que es el proyecto nacional de redes inteligentes y es una de las empresas que lidera el Cluster de energía del Suroccidente colombiano. EPSA debe estructurar alianzas estratégicas a través de convenios o acuerdos concertados que incluyan acuerdos de nivel de servicios, entre estas alianzas se encuentran: • Proveedores de vehículos eléctricos y sus partes.

• Proveedores de estaciones de carga y baterías

• Entidades financieras (Recursos propios, incentivos, tasas).

• Colaboradores de Investigación y Desarrollo (Universidades).

• Operadores de red y comercializadores de energía (EMCALI).

• Operadores de transporte público.

• Instituciones públicas de gobierno local, regional y nacional.

• Entidades privadas (clínicas, cadenas hoteleras, parqueaderos, centros comerciales). En las capacidades culturales EPSA ha avanzado en la capacidad de gestionar cambios y en este momento se encuentra en un proyecto de reorganización de su

143

estructura organizacional de manera que se vuelva más ágil y orientada a procesos. 6.7 RESULTADOS DE CAPACIDADES Y RECURSOS PARA EPSA Revisados los principales aspectos de recursos y capacidades tanto a nivel general de empresa como aplicados directamente al tema de movilidad eléctrica, se pueden resaltar los siguientes factores de éxito. • Infraestructura eléctrica automatizada que permite la prestación del servicio de manera rápida y segura. • Conocimiento del negocio a través un equipo de trabajo calificado.

• Empresa confiable y sólida económicamente.

• Gestión orientada a la calidad del servicio.

• Conformación de estructura organizacional ágil y orientada a procesos.

• Adaptación de tecnología y máxima explotación de los activos.

• Posicionamiento y liderazgo en el mercado regional.

• Condiciones legales y económicas adecuadas para el desarrollo de los negocios.

144

7. ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ESCENARIOS PARA MOVILI DAD ELÉCTRICA Como se planteó en capítulo 4, el sector eléctrico, y en especial las empresas de distribución de energía, se encuentra en un punto en el cual se enfrenta a cambios significativos en la forma el suministro de energía a los usuarios de este servicio, aspectos como: participación activa de la demanda en el suministro de energía, los cambios tecnológicos y la disminución de los costos en su adquisición, el incremento de los costos de la energía sumado a la necesidad mejorar los niveles de competitividad, y finalmente, la conciencia global de preservación del medio ambiente, aseguran que en el mediano plazo la gestión de los sistemas de distribución sea completamente diferente a la actual. El negocio de distribución de energía comprende la expansión, renovación, operación y mantenimiento de la infraestructura necesaria para transportar la energía eléctrica a los usuarios finales, es así, la comercialización del producto energía eléctrica. La Agencia Internacional de Energía anticipa que la demanda global crecerá en 45% para el año 2030, este crecimiento de la demanda y la escasez de recursos para atenderla, plantean retos interesantes para este sector, uno de ellos es cómo se realizará la distribución de la energía, el cual además de considerar la demanda, así como, una fuerte participación de los usuarios a través de la generación distribuida y la masificación de la movilidad eléctrica, pero siempre, con el objetivo de atender la demanda con los estándares de calidad requeridos por los usuarios. La movilidad eléctrica es una de las tecnologías que mayores expectativas ha causado, los vehículos eléctricos conllevan dos importantes ventajas, la primera relacionada con la eliminación de gas contaminantes y la segunda la disminución es los costos de operación debido a la diferencia entre el costo de la energía y los combustibles fósiles. Es así como, la propulsión eléctrica juagará un papel importante en crecimiento de la demanda de energía, de acuerdo con Frost and Sullivan las unidades de vehículos eléctricos en el mundo podría ser del orden de 3.500.000 de unidades en el año 2017. Considerando que la masificación de los vehículos eléctricos plantea cambios significativos en la gestión de los sistemas de distribución de energía eléctrica, tanto desde el punto de vista de crecimiento de la demanda como de la adaptación del sistema para atender esta nueva tecnología, en este capítulo se desarrolla un ejercicio de prospectiva enfocado a las oportunidades de crecimiento del negocio de distribución de energía eléctrica en EPSA, empresa que atiende este mercado en el departamento del Valle del Cauca. Al final del ejercicio se plantea una estrategia que permita a EPSA identificar las oportunidades de crecimiento en infraestructura y demanda asociados a la masificación de la movilidad eléctrica para el año 2021.

145

7.1 BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA En el sector de la distribución de energía se identifican dos agentes. El primero relacionado con la propiedad de la infraestructura eléctrica necesaria para la distribución de energía, llamado operador de red – OR, y el segundo son los comercializadores quienes se encargan de vender la energía al usuario final. Es así, que para referirse a los competidores del sector de distribución de energía es necesario mencionan los Operadores de Red – OR y Comercializadores. Operadores de Red – OR: es el agente encargado de la planificación, desarrollo y operación de la red de distribución de energía, por tal razón, es quien permite el acceso al servicio de energía eléctrica al usuario final a través de un comercializador. Sus ingresos los obtiene a través de tarifas reguladas, las cuales buscan remunerar de manera eficiente las inversiones en la infraestructura y los costos de administración, operación y mantenimiento de la misma. Comercializadores: En el caso de la comercialización de energía, existe libre competencia para el caso de los usuarios no regulados, para ser considerado Usuario No Regulado se requiere tener una demanda promedio mensual de potencia durante seis meses, mayor a 0.1 MW, o en energía de 55 MWh-mes en promedio durante los últimos 6 meses. De esta manera, además los comercializadores establecidos, mismos ORs, han llegado comercializadores de otras regiones del país o comercializadores que no son ORs. Es claro entonces que la mayor ventaja competitiva que tiene EPSA, le viene de las restricciones regulatorias que le dan una ventaja monopólica sobre el negocio como OR y como comercializador de clientes regulados. Sin embargo, el estudio “ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA REGULACIÓN Y DE LAS ESTRUCTURAS PRODUCTIVA E INDUSTRIAL DEL SECTOR DE ENERGÍA ELÉCTRICA SOBRE EL NIVEL FINAL DE LAS TARIFAS Y PRECIOS DEL SERVICIO DE ENERGÍA ELÉCTRICA EN COLOMBIA” realizado por el Centro de Estudio en Economía Sistémica – ECSIM, plantea 30 recomendaciones orientadas a revisar las políticas actuales relacionadas con los aspectos de las tarifas y precios del servicio de energía eléctrica en Colombia. En cuanto a las recomendaciones para el negocio de distribución de energía se resaltan las siguientes: Recomendación 7: Propiciar la participación de la demanda mediante la introducción de tarifas horarias tanto para generación como para los componentes de transporte y distribución en ambos mercados, regulado y no regulado. La CREG podría proceder a diseñar experimentos con opciones tarifarias en algunas zonas de alto consumo como en la Costa Atlántica, para evaluar el impacto de tarifas por hora del día. La UPME, en colaboración con otras entidades, puede establecer lineamientos para diseños apropiados de experimentos que utilicen la medición inteligente.

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Recomendación 10: El período tarifario en curso culmina en septiembre de 2013. No es conveniente ni necesaria una revisión anticipada de la metodología. Debe continuarse con el proceso iniciado con la Resolución 043 bajo los lineamientos allí indicados que podrían convertirse en lineamientos de política. Sin embargo, este proceso desde la formulación de las bases hasta la expedición de los cargos para cada uno de los OR puede demorarse unos 18 meses. Por esa razón, se propone que se dé prioridad al proceso de revisión y adopción de la nueva metodología de distribución. Dado el objetivo de dar regularidad a las tarifas de los consumidores y a los ingresos de las empresas, es necesario establecer un mecanismo de validación ex - ante de los impactos de los cambios en el valor de la base regulatoria de activos que puedan tener sobre las tarifas de usuario final y sobre las finanzas de las empresas. La regulación chilena estipula un mecanismo de este tipo. Adicionalmente, para evitar las variaciones extremas en la valoración de las unidades constructivas, como las de la Resolución 097 de 2008, puede ser conveniente limitar la aplicación de los nuevos valores a las reposiciones realizadas durante el período regulatorio anterior, manteniendo inalterado en términos reales el valor de los demás activos. Recomendación 12: Expedir de inmediato la resolución en firme por medio de la cual se regula la actividad de comercialización en el mercado regulado. A juicio de esta consultoría debe reducirse el cargo de comercialización. El costo de comercialización es independiente del nivel de consumo; por esa razón debe recuperarse como una tarifa por usuario. Se recomienda el restablecimiento del cargo fijo. Recomendación 25 : Esta consultoría comparte el planteamiento de la CREG sobre la necesidad de revisar la cuestión del cambio en el nivel de tensión. Sin embargo, esto no debe hacerse en el marco de la revisión de la metodología de remuneración de la distribución. Es necesario y conveniente establecer en qué medida es cierto, como reclaman los usuarios industriales, si las empresas haciendo uso de la discrecionalidad para decidir sobre el asunto que les otorga la regulación están procediendo de manera arbitraria. Para ello se propone que la Superintendencia asuma de oficio la revisión de todas las solicitudes presentadas por los usuarios y negadas por las empresas y se pronuncie de forma rápida. Por su parte la CREG debe revisar los procedimientos contemplados en las normas mencionadas y expedir, si fuere necesario, una nueva regulación facilite la migración pero que tenga en cuenta, además de los aspectos técnicos, el interés económico del OR y el interés de los demás consumidores cuyos costos de distribución pueden aumentar. Se debe revisar también la definición de activos de conexión de la resolución 097 de 2008 para permitir que dichos activos puedan ser compartidos por varios usuarios finales. Recomendación 26. Debe buscarse estimular la competencia en el mercado no regulado reduciendo los límites a la participación los cuales no se modifican desde 2000. Esto debe estar acompañado de una regulación integral de la

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comercialización minorista que incluya los problemas del cargo fijo y el prestador de última instancia, entre otros. Recomendación 28. Evaluar si ello puede hacerse por resolución o decreto. Y si este no fuera el caso, preparar y presentar al Congreso un proyecto de ley que modifique la condición legal del auto-generador y del productor marginal independiente, de suerte que puedan vender sus excedentes al sistema. Una vez obtenido el cambio legal, la CREG debe regular la materia en aspectos tales como las condiciones de venta de los excedentes, los términos del respaldo, etc. Es claro que ante las recomendaciones planteadas en el informe de ECSIM, si bien, el negocio de las redes de distribución no se ve tan impactado desde el punto de vista de metodología de remuneración, si plantea cambios significativos en los aspectos relacionados con la comercialización de energía que van desde la disminución de los límites de participación para el mercado no regulado, establecimiento de tarifas horarios y participación activa de los auto-generador a través de la venta de excedentes de energía. En el entendido el Gobierno tendría que adoptar algunas de estas recomendaciones en la búsqueda de mejorar los niveles de competitividad, el reto para las empresas distribuidoras – comercializadoras de energía, como EPSA, deben lograr anticiparse a sus implicaciones y plantear estrategias que mitiguen los impactos. 7.1.1 Diagrama de influencia. Dada la naturaleza del negocio de las redes de distribución, se considera de tipo monopólico, y es el Estado quien se ha encargado de asignar las empresas que presta el servicio en cada zona del país. EPSA es uno de los cuatro operadores de red que se identifican en el Valle del Cauca, junto con EMCALI, CETSA y EMCARTAGO. EPSA ha dirigido sus esfuerzos a entregar un buen servicio, razón por la cual ha invertido en la ampliación y mejora de la prestación de servicio, el mantener los niveles de satisfacción del cliente y la expansión del negocio. La infraestructura eléctrica con que cuenta EPSA representa una cobertura del 99% dentro del Departamento y una participación en la demanda del 35% junto con CETSA que es una empresa perteneciente al grupo. La Infraestructura y demanda atendida por EPSA, definen la cantidad de remuneración por concepto de cargos por uso. La actual metodología de remuneración para el Sistema de Distribución Local para el concepto de cargos por uso está centrada en la mejora de los estándares de calidad del servicio prestado en el área rural y en el sostenimiento de los urbanos. Se maneja el concepto de incentivos por mejora en la calidad del servicio.

148

Para garantizar un buen servicio EPSA ha invertido en automatización de la red, contando con dos centros de control, uno para transmisión y otro para distribución, los cuales efectúan una labor permanente de supervisión, control y adquisición de datos del sistema eléctrico, además desde el año pasado se ha hecho una fuerte inversión (30.000 millones de pesos) en arquitectura de red permitiendo una mayor flexibilidad del sistema, lo cual garantiza una mayor calidad y confiabilidad del servicio de energía para el cliente final. EPSA se encuentra certificada bajo el estándar ISO 9001 y está en proceso de certificación de la certificación ambiental ISO14000. La calidad del servicio, reflejada en los indicadores SAIDI y SAIFI, ha mejorado en los últimos cuatro años en un 50%. Los valores alcanzados en el año 2013 equivalen a 15,8 horas y 18,8 veces, respectivamente. Estos valores representan las horas promedio y número de veces promedio que un usuario no tiene el servicio de energía. Otro de los indicadores operativos relevantes es el de pérdidas de energía, que en 2013 alcanzó un nivel del 9%. En el año 2011 EPSA estableció su plan estratégico con una visión de 10 años, este plan está enfocado al establecimiento de nuevos productos y servicios, soportados sobre unos procesos simples y agiles, y la modernización de una plataforma tecnológica. Es así como aspectos relacionados con la movilidad eléctrica y la generación distribuida se considera en el portafolio de la nueva estrategia. La figura 17 muestra la relación de los factores que integran las ventajas competitivas, las cuales conforman el modelo de negocio de distribución de energía orientado a nuevos productos y servicios.

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Figura 17. Modelo de Negocio Distribución de Energ ía

Fuente: Los Autores

7.1.2 Perfil de competencias distintivas. Emulación - ¿Con qué facilidad podría la competencia emular las competencias distintivas de la empresa? Desde el punto de vista de las redes de distribución, dado que este negocio es un monopolio, dentro del área del Valle del Cauca la ventaja del número de usuarios y la extensión geográfica entregada a EPSA, resulta una competencia distintiva inigualable por la manera como está concebido el negocio de distribución. Esta ventaja ha sido aprovechada por EPSA, garantizando un máximo cubrimiento y un alto nivel de servicio sustentado en una red con un alto nivel de automatización. Sin embargo, aspectos como la revisión de los cargos de distribución, cambio de nivel de tensión de los usuarios y la ventada de excedentes por para de los usuarios, temáticas planteas por el estudio de ECSIM. Plantean un impacto en los

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flujos de energía a través de las redes eléctricas afectando los ingresos de los operadores de red dado que la metodología para definir la tarifa se basa en costo de los activos y flujos de energía. Con relación a la definición a los nuevos productos y servicios, esto dependerá de los niveles de investigación, desarrollo e innovación de las empresas. Estas innovaciones se convertirán en una ventaja en la oportunidad, capacidades y adaptación de las empresas para posicionar sus productos y servicios en los mercados internos y externos, un buen ejemplo de productos y servicios es como se aprovechará y explotarán las oportunidades relacionadas con la movilidad eléctrica y la generación distribuida. Emigración - ¿Pueden irse los clientes actuales de la empresa? En el caso de EPSA como OR, la rivalidad es baja ya que el negocio de las redes es un monopolio, no sería eficiente contar con dos ORs que atiendan la demanda de una misma población, las tarifas también serían más altas. Adicionalmente, existe control del Estado para evitar que la situación de duplicidad de redes se presente. Para el caso de la comercialización, la rivalidad es alta ya que existe un mayor número de competidores, y también condiciones en el mercado que favorecen la libre competencia, como es el caso de los usuarios no – regulados, cuya demanda es del 33,6 % a nivel nacional. Además, la recomendación 26 del estudio ECSIM plantea la necesidad de disminuir los actuales valores que permiten a los usuarios ser considerados como no regulados, esta situación incrementaría el porcentaje de demanda no regulada y por ende la competencia en este sentido. Con relación a nuevos productos y servicios, dado que se trata de un mercado de libre competencia, la ventaja la tendrá la empresa que logre integral un portafolio de servicios que cumpla con las necesidades y expectativas de los clientes. Con relación al tema de la movilidad eléctrica que conlleva un incremento directo en el consumo de la demanda de la energía, la ventaja resultará del modelo de negocio que se establezca para atender este nuevo mercado. Es importante definir si el negocio está en vender carros eléctricos o en implementar las capacidades que permitan vender la energía requerida para esta tecnología. Erosión - ¿Pueden perderse las ventajas competitivas? Las ventajas competitivas pueden verse amenazadas por cambios regulatorios en donde se liberalice parcial o totalmente el mercado regulado. Aspectos planteados en el informe de ECSIM y mencionados en las recomendaciones del inicio de este capítulo.

151

Es claro que las empresas de distribución están ante un escenario cambiante, la búsqueda de competitividad, conciencia con el medio ambiente y la participación activa de los usuarios, plantean un reto para las empresas de distribución, la decisión está en no hacer nada o adaptarse a la evolución que se presenta en este negocio, lo más seguro es quien tome la primera alternativa estará supeditado a desaparecer del mercado. Por otra parte, adquirir las ventajas competitivas necesarias para adaptarse a los cambios mencionados requiere altos niveles de inversión, desarrollar estas ventajas competitivas dependerá de los niveles de inversión que estén dispuestos a realizar las empresas. 7.2 ESTABLECIMIENTO DE LAS VARIABLES CLAVES INTERNA S Y EXTERNAS Con base en la metodología de importancia y gobernabilidad – IGO, a continuación se enumeran las variables claves internas y las fuerzas motrices externas. Es importante mencionar que la selección y análisis de las variables es el resultado de la experiencia en el sector de los autores del proyecto. 7.2.1 Variables claves internas. Para el establecimiento de las variables claves del negocio de Distribución de EPSA se tuvieron en cuenta la Relación con las áreas funcionales de la empresa, la Incidencia sobre la estructura de la cadena de valor de esta y las Relaciones con los clientes, proveedores, competidores actuales y principales, nuevos compradores y la posibilidad de aparición de sustitutos. En la tabla 29 se presentan las variables internas y su calificación importancia y gobernabilidad. Tabla 29. Importancia y gobernabilidad de las varia bles internas

No. VARIABLES INTERNAS IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Participación en negocios de generación, transmisión y distribución de energía

5 4

2 Gestión de procesos Certificación ISO 9001 4 4

3 Soporte tecnológico del negocio 5 3

4 Gestión del recurso humano 4 4

5 Cumplimiento de los estándares de Calidad exigidos por los clientes

4 3

6 Patrones de comportamiento de los usuarios en la demanda de energía.

5 2

7 Alto nivel de automatización 5 4

8 Cambio de inversionistas – modificación de políticas de inversión

5 2

½

152

Tabla 29. Importancia y gobernabilidad de las varia bles internas (Continuación)

No. VARIABLES INTERNAS IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

9 Proceso de certificación ISO 14000 5 3

10 Cargos por uso del sistema de distribución local 5 3

11 Posición de EPSA en el mercado Nacional: Reconocimiento de marca

4 4

12 Alta fidelización de clientes 4 3

13 Eficiencia de procesos 5 4

14 Diferenciación del producto 4 3

15 Características geográficas del área de influencia 4 2

16 Infraestructura eléctrica 5 3

17 Valor agregado en la comercialización 4 4

18 Control de pérdidas de energía 5 3

19 Capacidad de Innovación y desarrollo de nuevos productos

5 4


7.2.1.1 Descripción de las variables internas. A continuación se presenta una breve descripción de las variables internas relevantes, se consideran las siguientes, dado el impacto que tiene en el sistema de distribución de energía: Gestión por procesos (certificación ISO 9001), Alto nivel de automatización, cambio de inversionista, infraestructura eléctrica y capacidad de innovación y nuevos productos. Gestión por procesos (certificación ISO 9001): EPSA tiene certificados sus procesos bajo el estándar ISO 9001:2008, lo que le garantiza una experiencia y organización en el proceso de certificación del estándar. La certificación tiene el alcance de los macroprocesos de generación de energía, transporte de energía y comercialización de energía al detal, los dos últimos macroprocesos conforman el negocio de distribución de energía. Adicionalmente, EPSA cuenta con un laboratorio de calibración de medidores certificado por el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia – ONAC, A través de este laboratorio se realiza la calibración de los medidores de para los clientes de EPSA y se prestan servicios de para otras empresas. Alto nivel de automatización: EPSA ha realizado importantes inversiones en tecnología especialmente para la automatización, supervisión y telecontrol de la infraestructura, tecnología que requiere un alto grado de especialidad y en su mayoría es importada tanto el hardware como el software, de la misma manera, su mantenimiento requiere un conocimiento específico, que también ha sido adquirido por personal de las empresas a través de los años.

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Otro aspecto en donde se ha evolucionado positivamente es el relacionado con la tecnología de la información (TICs), las cuales permiten una integración de la información para un uso confiable y oportuno, proporcionándole a los clientes mejores servicios y logrando un adecuado control administrativo de la información operativa y comercial de compañía. Actualmente, EPSA adelanta un proyecto para la modernización de los sistemas de gestión de la operación, estos sistemas permitirán mejorar la integración de la operativa del negocio de distribución desde la solicitud de conexión de un cliente hasta su facturación, pasando también por la integración de los sistemas que permiten la desarrollo, operación y mantenimientos del sistema. Cambio de inversionista: Desde su privatización en 1995, EPSA ha cambiado de inversionistas en varias ocasiones. Desde 1997 a 2000, el inversionista mayoritario fue Houston Industries, entre el 2009 y principios del 2009 la mayoría de acciones estuvo en poder de Unión Fenosa de España, la cual fue comprada mediante OPA por Gas Natural quienes decidieron vender nuevamente su participación en EPSA en el año 2010. A finales del año 2010 se firmó un preacuerdo entre Colinversiones, firma del conglomerado empresarial antioqueño y Gas natural, para adquirir hasta el 66.1 % de las acciones que Gas natural posee en EPSA. Actualmente, el porcentaje de participación de accionistas mayoritarios: CELSIA (antes Colinversiones) 63.82%, Emcali: 18.02%; CVC: 15.88%; Otros: 2.27%. Obviamente cada uno de estos cambios de inversionista ha traído modificación en las políticas de inversión. El nuevo accionista mayoritario ha definido una planificación estratégica con una visión al año 2021 orientada al crecimiento de los negocios de generación y distribución de energía, así como, un enfoque al establecimiento de nuevos productos y servicios. Adicionalmente, ha definido la necesidad de transformación de los procesos de la compañía garantizando agilidad y simplicidad en los procesos, esto también soportado bajo la modernización de los sistemas de gestión de la organización. Infraestructura eléctrica: Son todos los activos que sirven de soporte para el funcionamiento integrado de un sistema eléctrico. Para lograr esta operación integrada ha sido preciso construir obras como centrales hidroeléctricas, modernos centros de control, subestaciones y sistemas de redes que se extienden por miles de kilómetros a través del departamento EPSA es la operadora de la red de distribución de todos los municipios del departamento haciendo posible llevar la energía en todo el Valle, lo que lo convierte en el departamento mejor electrificado del País.

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La empresa ha hecho continua inversión en renovación de redes y subestaciones. En redes de media y baja tensión, se han ejecutado obras de arquitectura de red, proyecto adelantado con criterios del desarrollo de la red de manera organizada, permitiendo una mayor flexibilidad del sistema, lo cual garantiza una mayor calidad y confiabilidad del servicio de energía para el cliente final, mediante la adecuación de la red e instalación de equipos de flexibilidad telecontrolados. Adicionalmente, durante los años 2012 al 2014 se han realizado importantes inversiones en la construcción de subestaciones del Sistema de Transmisión Regional – STR, instalaciones que incrementaran la confiabilidad en la prestación del servicio. Capacidad de innovación y nuevos productos: EPSA ha impulsado en los últimos 3 años la innovación dentro de la organización, el objetivo del programa de innovación es lograr generar la cultura en los empleados, para ello se establecieron los procedimientos y diseñaron las herramientas que permiten recibir y evaluar las ideas presentadas. Es así como EPSA hoy cuenta con una patente orientada a la solución técnica de fallas en líneas de alta tensión para minimizar el riesgo de pérdida de vidas humanas y daños al medio ambiente. 7.2.2 Fuerzas motrices externas. En la tabla a continuación se presentan las variables externas con su respectiva clasificación de importancia y gobernabilidad. Tabla 30. Importancia y gobernabilidad de las varia bles externas

No. VARIABLES EXTERNAS IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

20 Internacionalización del sector Eléctrico 3 1

21 Uso de Combustibles alternos para generación de energía

4 3

22 Comportamiento de la demanda de energía eléctrica 5 2

23 Regulación de las transacciones internacionales de energía

3 2

24 Remuneración del negocio de distribución 5 2

25 Integración regulatoria de negocios de energía y gas 3 2

26 Política ambiental externa para los procesos de distribución de energía

4 2

27 Producción Energía Eléctrica limpia (recursos renovables) 4 4

28 Generación distribuida: autoabastecimiento de la demanda de energía

5 2

29 Innovación y Desarrollo tecnológicos para la distribución de energía.

5 2

30 Vulnerabilidad del sistema dadas las condiciones de violencia y terrorismo

3 1

1/2

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Tabla 30. Importancia y gobernabilidad de las varia bles externas (Continuación)

No. VARIABLES EXTERNAS IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

31 Incremento del consumo de productos sustitutos: Gas.

5 3

32 Cambios en las políticas para la escogencia de comercializador por parte de los usuarios (Liberalización del mercado)

4 3

33 Requisitos de calidad del servicio 5 2

34 Movilidad eléctrica (impacto sobre la demanda y la infraestructura)

5 4

35 Impacto en los ingresos por Bypass de redes, conexión de clientes a niveles de tensión superior, implica menor tarifa.

4 4

36 Impacto del esquema de Mercado Organizado Regulado - MOR 5 3

37 Decisiones políticas y económicas del gobierno 4 3

38 Eficiencia Energética: Reglamento para el Uso Eficiente de la Energía

4 4

39 Competencia con comercializadores: penetración del mercado por parte grandes comercializadores

5 3


7.2.3 Descripción y análisis de variables relevante s externas. A continuación se presenta un análisis detallado de las variables de mayor impacto para el negocio de distribución, se consideran las siguientes: Comportamiento de la demanda de energía, infraestructura eléctrica y remuneración del negocio, generación distribuida, Innovación y Desarrollo tecnológicos para la distribución de energía, calidad del servicio y movilidad eléctrica. 7.2.3.1 Variable 1 - Comportamiento de la demanda d e energía. Patrones de comportamiento de los usuarios: Variable que mide la tendencia en el tiempo del consumo de energía eléctrica por parte de los usuarios, la cual está influenciada principalmente por la situación económica del país y factores socio-culturales de comportamiento del usuario, como son las preferencias por otros tipo de fuente de energía como el gas o factores como la tendencia al fraude y robo de energía. De acuerdo a lo enunciado en el capítulo 4, históricamente la demanda de energía eléctrica en Colombia ha tenido un comportamiento creciente, en los últimos 16 años se presentó un crecimiento promedio de 2.44 % anual. Durante los últimos 7 años la demanda ha presentado un crecimiento promedio de 3.0%, con fluctuaciones asociadas a la crisis económica mundial de 2008 y 2009. La demanda anual de energía en 2012 fue de 59,366 GWh, con crecimiento de 3.9% con respecto a 2011; afectada principalmente por la desaceleración económica y la ocurrencia de fenómenos climáticos extremos durante el transcurso del año.

156

En la gráfica 29 se describe la participación regional dentro de la proyección nacional de demanda de energía eléctrica, siguiendo los supuestos considerados tanto a nivel nacional como regional. Gráfica 29. Crecimiento de la demanda de energia po r regiones

Fuente: UPME

Otro aspecto a considerar en la variable demanda de energía, la cual se clasifica en demanda regulada y no regulada, para el mercado Colombiano se tiene una composición del 66.4% y 33.6%, respectivamente. La componente de la variable de la demanda no regulada tiene una tendencia al crecimiento dadas la recomendaciones orientadas a que se disminuyan los limites regulatorios, lo que incrementaría el número de usuarios asociados a este segmento de la demanda. 7.2.3.2 Variable 2 - Infraestructura eléctrica y re muneración del negocio. Son todos los activos que sirven de soporte para el funcionamiento integrado de un sistema eléctrico. Para lograr esta operación integrada ha sido preciso construir obras como centrales hidroeléctricas, modernos centros de control, subestaciones y sistemas de redes que se extienden por miles de kilómetros a través del departamento. El esquema de remuneración de la distribución se realiza cada 5 años, consiste en establecer cargos (tarifas) que relacionan el costo de los activos y la cantidad de energía demanda por determinado mercado. Los cargos han evolucionado desde asignación por operador de red hasta el establecimiento actual de grupos de OR

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que conforman las Áreas de Distribución, las cuales buscan establecer un único cargo en el área establecida. Esto implica que para algunos usuarios incrementa el cargo y para otros disminuye. El próximo periodo tarifario iniciaría a mediados del año 2015. De acuerdo con el estudio de ECSIM con relación a los precios de la energía en Colombia, se encontró En los últimos años, el índice de precios de la electricidad calculado por el DANE se incrementó por encima del índice de precios al consumidor. Entre 2008 y 2012, el índice de precios de la electricidad aumentó 35% y el índice de precios al consumidor 14%. Entre 2008 y 2012 el costo unitario (CU) promedio ponderado de los cuatro mercados principales de Colombia (Bogotá, Medellín, Cali y la Costa Atlántica) se incrementó en 23%. El componente de generación aumentó en 35%; el de distribución en 14%; el de pérdidas en 26%; restricciones en 75%; y comercialización en 15%. El costo de transmisión se mantuvo relativamente constante. Entre 2008 y 2012 el precio promedio de generación comercialización en el mercado no-regulado aumentó 36% en términos corrientes, 30% en términos reales si se deflacta por el IPP y 21% en términos reales cuando se deflacta por el IPC. En tabla 31 se muestra la evolución de cada uno de los componentes del costo de la energía.

Tabla 31. Costos unitarios regulados ($/kWh) cuatro empresas mas grandes de 2008 -2012

Fuente: Cálculos ASOCODIS – Cuatro empresas: EPM, Codensa, Emcali, Electricaribe

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Tal como se presenta en la anterior tabla la componente de distribución de energía a través de la cual se remuneran las inversiones en activos en este negocio, presentó un incremento del 14% entre el 2008 y el 2012. De acuerdo a las recomendaciones del estudio del ECSIM uno de los aspectos que deben revisarse en el próximo periodo tarifario es la valoración de los activos, lo que puede implicar una disminución en las tarifas para este negocio que sumado con la masificación de la generación distribuida, que conlleva a menores flujos de energía por las redes, y por consiguiente menores ingresos para el negocio de distribución. Es así, que bajo estas consideraciones, es muy importante incentivar el consumo de energía a través de nuevas demandas como la de los vehículos eléctricos. 7.2.3.3 Variable 3 - Generación distribuida. Como se mencionó en el capítulo 4 uno de los sustitutos de la energía se presenta a través del uso de fuentes alternas de energía como eólica, solar, térmica. El desarrollo y disminución de los costos de esta tecnología, sumado con la conciencia sobre el cuidado del medio ambiente, conlleva a que los usuarios instalen en sus plantas o residencias sistema de generación que les permitan autoabastecerse, esto implica que la necesidad de redes de distribución disminuye o se requieran menos como consecuencia de la disminución de los flujos de energía, esta situación ocasiona que la infraestructura instalada inicialmente para atender la demanda no es utilizada eficientemente. Para el caso del Valle del Cauca, entre el año 2005 y 2009 la cogeneración de energía principalmente de la industria azucarera y papelera ocasionó una disminución en la demanda de 137 GWh/año. Valores que han permanecido valores similares hasta la fecha, el efecto de la cogeneración de energía se refleja como un disminución del 2.9 % en la demanda del valle del cauca. El costo de la energía ha motivado a las grandes empresas a invertir en el negocio de cogeneración de energía, el auge de la generación distribuida se espera que no solo sea a nivel industrial, sino también a nivel residencial, que depende en gran medida a los costos de la tecnología que permitieran la adquisición de los equipos necesarios para autoabastecimiento de energía a nivel residencial, desde luego los dos efectos ocasionarían una disminución considerable de los flujos de energía por las redes. Un ejemplo de ello es la reducción del costo de un Vatio de un módulo fotovoltaico, en el año 2006 este valor correspondía aproximadamente a US 3. En la Gráfica 30 muestra la evolución del costo de Vatio fotovoltaico instalado. Desde el punto de vista de energía, la relación actual del costo del kWh generado con tecnología fotovoltaica y las fuentes convencionales para el entorno de Colombia es de 1:2. Aunque esta relación aun es considerable, la tendencia de su reducción hace pensar que en el mediano plazo la masificación de la generación fotovoltaica será una realidad, por supuesto, acompañadas de las políticas del

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Gobierno orientadas a impulsar y establecer beneficios de reducción de impuestos para la adquisición de esta tecnología. Por otra parte, el 12 de diciembre de 2013 se aprobó por parte del Senado de la Republica la ley 278 de 2013, por el cual se regula la integración de las energías renovables no convencionales al sistema energético nacional, entre otros temas la ley aborda los siguientes temas: • La Ley incentiva las tecnologías renovables no convencionales y las introduce al mercado eléctrico Colombiano. • Los incentivos que plantea son importantes y lo hace con impuestos, aranceles, un fondo financiero, programas de difusión.

• Crea incentivos a inversiones vía reducciones a impuesto de renta.

• Se reglamenta la venta de excedentes a la autogeneración.

• Se define auto-generadores de pequeña y gran escala.

• La CREG debe regular el esquema de la venta de excedentes.

• Introduce el contador de medición bidireccional.

• Introduce el concepto de energía distribuida.

• Se fomenta el uso eficiente de energía.

• Establece el manejo de la energía en el lado de la demanda.

• Impulsa el Uso Racional de la energía. y se establecerán programas especiales.

• Establece el uso de fuentes renovables en zonas no interconectadas.

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Gráfica 30 - Costos de generación (USD) con sistema s FV proyectado a nivel mundial 2012 – 2022

Fuente: www.epia.org/documents/Roadmap_EPIA.pdf

7.2.3.4 Variable 4 - Innovación y Desarrollo tecnol ógicos para la distribución de energía. La automatización de las redes de distribución es un factor predominante en Colombia desde el año 2000, La implementación de Sistemas SCADA y desarrollo equipos telecontroladas para ubicar en las redes de distribución, como también, el desarrollo y cobertura de los sistema de comunicación, han permitido un alto nivel de telecontrol en las redes permitiendo mejoras sustanciales en la calidad del servicio. En el caso de EPSA, se tiene el 100% de las SSEE telecontroladas, al igual que 400 elementos en las redes de distribución. El incremento en las exigencias de la calidad del servicio y de la Generación Distribuida, conllevan a mayores niveles de automatización de la red, esto implicará cambios en la manera como se operan y mantiene las redes de distribución. Se conoce como Red “Inteligente” al concepto de integración y desarrollo de tecnologías en las aéreas de potencia, control y comunicaciones permitirá implementar sobre redes de distribución eléctrica sistemas para el intercambio de energía e información desde los diferentes puntos de la red (usuarios, cargas, nodos, líneas, etc.) hacia las subestaciones y viceversa. Dado que la tendencia tecnológica más relevante en la de distribución es la como conocida como “Smart Grid” o “Red Inteligente”, a continuación se presentan algunas de sus características. En el año 2008, el Departamento de Energía de

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USA – DOE, estableció las siguientes características a tener en cuenta en la implementación de una “Red Inteligente”. • Activa participación de los consumidores. • Vincular Generación Distribuida y el almacenamiento de energía.

• Proveer nuevos productos, mercados y servicios.

• Garantizar la calidad del servicio y la señal.

• Realizar uso eficiente de los activos vinculados a la red.

• Anticiparse y responder a perturbaciones de la red de manera autónoma.

• Facilitar la recuperación y operación en casos de ataques físicos o cibernéticos sobre la red.

Los actores, servicios y acciones que plantean las “Redes Inteligentes” se detallan en la tabla 32 y la figura 18. Tabla 32. Actores y acciones que se plantean en des arrollo de “Redes Inteligentes”

Actores Acciones

Usuarios Instalación de medidores inteligentes, equipamiento controlable, acciones de respuesta de la demanda, generación o almacenamiento distribuido.

Operador de Red

Permitir y controlar la vinculación de generadores distribuidos y dispositivos de almacenamiento de energía, garantizado un servicio de alta calidad mediante la automatización de la red de distribución (activación remota de protecciones o relés, control selectivo de la carga, operación aislada de microredes)

Sistema de Potencia Instalación de medidores avanzados (PMU), FACTS y otros sistemas de control avanzado y la implementación de un sistema de control autónomo distribuido

Regulador Sistema de tarificación en tiempo real


162

Figura 18. Elementos y grados de integración de una “Red Inteligente”

Fuente: http://www.isnconference.com/computational-intelligence-the-key-to-making-smart-grids-really-smart/

7.2.3.5 Variable 5 - Requisitos en la calidad del s ervicio. Desde el año 1999 se establecen en Colombia indicadores de calidad del servicio prestado en la distribución de energía, estos buscan medir la calidad a través el número y duración de interrupciones tienen los usuarios en un determinado periodo. Las exigencias tanto regulatorias como de los usuarios plantean que en el caso de la calidad del servicio será más exigente, de hecho, en el negocio de distribución de energía, la competencia no es por precio sino por servicio, lo que significa que al tener mejor calidad es un elemento diferenciador de las empresas operadores de red, factor que puede favorecer la conexión de clientes que sus características requieran altos niveles de calidad del servicio de energía. La Comisión de Regulación de Energía y Gas – CREG mediante la resolución 097 de 2008, estableció en la metodología de calidad para el actual periodo de cargo de distribución. Desde el punto de vista del Sistema de Distribución Local – SDL, plantea un esquema de incentivos y compensaciones cuya filosofía plantea que si el operador de red cumple con los indicadores establecidos, recibe un incentivo a través del reconocimiento que se realiza a través del AOM. En el caso de EPSA desde la entrada en vigencia del esquema en el año 2010, los indicadores han presentado una mejora año tras año logrando obtener el incentivo mencionado.

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Adicionalmente, EPSA desde el año 2010 realiza el cálculo de los indicadores de calidad internacionales SAIDI y SAIFI, estos indicadores miden respectivamente el promedio de la duración y la frecuencia de las interrupciones que perciben los usuarios del servicio de energía. En la Gráfica 31 se presenta evolución del comportamiento de los de los indicadores SAIDI y SAIFI para EPSA desde el año 2010. Se observa una mejora en calidad del servicio equivalente al 167 %, pasando de 42,3 horas en el año 2009 a 15,8 horas en el año 2013. Gráfica 31. Evolución del indicador de calidad SAID I EPSA - 2008 a 2013

Fuente: Informe de Gestión Anual EPSA - 2013 El actual esquema de calidad del servicio será revisado en el próximo periodo tarifario, aunque a la fecha no hay señales del regulador, lo esperado de acuerdo a la tendencia de los últimos periodos tarifarios es un mayor grado de exigencia en para las empresas operadores de red. 7.2.3.6 Variable 6 - Movilidad eléctrica. Por definición un vehículo es un medio de transporte de personas o cosas, como ejemplo de vehículos de transporte esta: el tren, el automóvil, el camión, el carro, el barco, el avión, la bicicleta y la motocicleta, entre otros. Estos medios de transporte requieren un combustible para lograr su movimiento, el combustible más utilizado son los derivados del petroleo, sin embargo, esta movilidad también puede conseguirse con el gas o energía eléctrica. A continuación se presenta el desarrollo actual de los vehiculos eléctricos, la tecnologia del sistema de recarga, comparación del costo de los diferentes de combustibles, casos de estudio para el caso colombiano, y finalmente se plantean las posibles alternativa de negocio para EPSA.

164

7.2.3.6.1 Tipos de vehículos eléctricos. Las características técnicas más importante para los tipos de vehículos eléctricos son las siguientes: La Bicicleta eléctrica, también conocida como una e-bike, es una bicicleta con un motor eléctrico utilizado para impulsar el vehículo. Las bicicletas eléctricas usan baterías recargables y pueden viajar un máximo de 24-32km/h dependiendo de las leyes del país en el que se venden. En algunos mercados están reemplazando rápidamente a las bicicletas tradicionales y motocicletas. (figura 19). Figura 19. Bicicleta Eléctrica: E-bike Urban. Snoop er UK

Fuente: http://www.snooper-evolution.co.uk/Snooper_E_Bike.php

Las motocicletas son un medio de transporte de alta penetración en Colombia debido a su bajo precio, ahorro en combustible, ventajas por su tamaño en aspectos críticos de movilidad, exentos de pico y placa, entre otros, por lo cual se hace indispensable realizar un análisis económico entre motocicletas de combustión a gasolina y motocicletas eléctricas a un plazo de 8 años. La figura 20 se muestra un modelo de motocicleta eléctrica.

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Figura 20. Motocicleta Eléctrica

Fuente: Motocicleta JDHS. Lucky Lion

El sector de los vehículos eléctricos representa un sector creciente y plantea excelentes oportunidades, principalmente porque las grandes empresas del sector automovilístico se han mantenido al margen, pues han concentrado sus esfuerzos en las tecnologías híbridas. Solo ahora comienzan a dedicar recursos a los vehículos eléctricos, viendo el mercado que se está creando por parte de pequeñas empresas que han nacido gracias al nicho de mercado, dejado vacío por las grandes empresas del sector. En la figuras 21 se presenta un modelo de vehículo eléctrico.

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Figura 21. Electric car I Miev

Fuente: Mitsubishi Motors Dentro de las principales características por las que se destacan los vehículos eléctricos es su alto rendimiento en la transformación de energía eléctrica de la batería a energía mecánica con la que se moverá el vehículo (rendimiento de 65% - 80%), en comparación al rendimiento de la transformación de energía de un motor de combustión a energía mecánica (rendimiento de 15% - 20%) [1]. En la tabla 33 se discriminan los principales vehículos eléctricos y el consumo de kWh de la batería por cada 100 km recorridos para cada uno de ellos. Tabla 33. Parámetros de consumo de un Vehículo Eléc trico por cada 100km

MODELO Valor ($USD) Vel(km/h) Peso(kg) kWh

Batería Autonomía

(km) kWh Batería

/100km Mega e-City 18.777 64 750 10 65 15,38 Reva L-ion 23.515 80 519 9 100 9,17 Think City 40.369 105 -- 24 160 12,5 Mitsubishi i-Miev 44.000 130 1110 16 150 13,5 Citröen C-Zero 29.146 130 -- 16 130 12,31 Renault Fluence Z.E.

25.329 135 1543 22 180 13,75

Renault kangoo Z.E.

17.000 130 1410/650 22 160 12,94

Nissan Leaf 46.490 145 -- 24 160 13,72 Tesla Roadster 109.000 201 1235 53 394 14,9 BYD e6 56.900 160 2020 48 300 16 Lightning 239.000 200 -- 44 320 11 Loremo 38.205 170 600 12,24 170 8 PROMEDIO 25,11 194 12,66

Fuente: Viabilidad de tecnologías innovadoras para la Operación, Modernización y Crecimiento de la Red Eléctrica de EPSA, Documento interno EPSA

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De acuerdo al estudio “Viabilidad de Tecnologías Innovadoras para la Operación, Modernización y Crecimiento de las Red Eléctrica de EPSA E.S.P”, se tienen las siguientes conclusiones para los vehículos eléctricos livianos. • El alto costo en la batería se refleja en el valor del automóvil eléctrico, por lo cual, el tiempo en volverse más rentable en comparación a un vehículo de combustión a gasolina a pesar del gran ahorro en uso de combustible es extenso, hasta el punto de superar en algunos casos el tiempo de vida útil de alguno de los vehículos. • A pesar del ahorro significativo en el uso de energía eléctrica en comparación al GNV, los vehículos a base de este último siguen siendo los más rentables económicamente, ya que el alto precio inicial de un EV es bastante alto (mayor al 100%) en comparación a uno de combustión. • La rentabilidad de los vehículos eléctricos se evidencia en mayor medida mientras más recorrido diario promedio se realice, sin embargo, la autonomía restringida en este tipo de vehículos presenta una desventaja significativa a la hora de recorrer grandes distancias, lo que no permite llegar a niveles de rentabilidad deseados. • Las motocicletas eléctricas reflejan un gran ahorro a mediano plazo (5 años), sin embargo, su punto crítico es su autonomía limitada frente a un una motocicleta con motor de combustión, lo cual restringe considerablemente el tiempo de uso diario y así mismo su rentabilidad. • El modelo de alquiler de baterías proporciona un incentivo para que el valor de adquisición del vehículo eléctrico sea igual a uno de combustión, sin embargo, el costo de alquiler mensual de la batería es alto y restringido a la distancia recorrida anual, por lo que a largo plazo presenta un valor de inversión igual o mayor en comparación a otros vehículos eléctricos. En la categoria de servicio público se identifican los Autobuses eléctricos no autónomos : entre ellos se identifican los siguientes: El trolebús es un tipo de autobús eléctrico alimentado por dos cables eléctricos aéreos; la electricidad se extrae de uno de los cables y vuelve por el otro cable, usando dos polos ubicados en la parte superior. En la figura 22 se presenta el esquema de un vehiculo Trolebús actualmente en funcionamiento en Valparaíso, Chile.

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Figura 22. Trolebús

Fuente: Wikipedia

En La categoría de automóviles eléctricos autónomos, se encuentra el girobús, este vehículo utiliza como principal recurso la energía cinética acumulada en un volante de inercia; esta energía es convertida mediante un generador en energía eléctrica que es la que utiliza el motor del girobús para moverlo. En la figura 23 se presenta una imagen de un girobús alemán construido en 1955. Figura 23. Girobús G3.

Fuente: Wikipedia

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En esta categoría también se ubica el capabús, que funciona sin líneas aéreas continuas mediante el uso de la energía almacenada en grandes capacitores a bordo, que se recargan rápidamente cada vez que se detiene el vehículo en cualquier parada de autobús (en lo que se llamaparaguas eléctricos) y realizan cargas totales en el terminal. La figura 24 muestra un modelo de capabús fabricado en china. Figura 24. Capabús

Fuente: Wikipedia Dentro de la categoría de vehículos eléctricos para servicio público o transporte masivos también se ubica el tren eléctrico, con tipos como: el tranvía, tren de alta velocidad, tren ligero y Metro. De acuerdo al estudio “Viabilidad de Tecnologías Innovadoras para la Operación, Modernización y Crecimiento de las Red Eléctrica de EPSA E.S.P”, se tienen las siguientes conclusiones para los vehículos eléctricos de transporte público. • Los vehículos eléctricos de servicio público presentan una alternativa muy interesante para la movilidad en ciudades congestionadas, con necesidades de disminución de niveles de ruido y de reducción de gases contaminantes. • En el tema de autobuses eléctricos, los capabuses representan la opción con mejores prestaciones, dada su tecnología de operación. Esto posibilita la implementación de un sistema de movilidad sin necesidad de realizar cambios importantes en la infraestructura que pueda tener un país con un sistema ya implementado de transporte urbano basado en estaciones y paradas. • Actualmente el mayor mercado de vehículos eléctricos es ofrecido en los países de la Unión Europera, Estados Unidos, Canadá, y los países asiáticos del

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nororiente (China, Japon, Korea). Esto se da primero, por que los constructores de vehículos eléctricos tienen a estos sitios como país de origen y segundo, por las grandes inversiones gubernamentales realizadas. • Los vehículos eléctricos ofrecen en la actualidad soluciones para su uso urbano con exigencias de autonomía inferiores a 100 km/h. Su principal ventaja es la eliminación de emisiones locales y la reducción de las de efecto invernadero. Vehículos de carga ; en esta categoría se encuentran los vehículos tipo furgones y camionetas eléctricas, a continuación se listan algunas marcas y comercializadoras reconocidas: Dilixi de España, Smith Electric Vehicles de Inglaterra, Modec fabricante inglés, Renault fabricante frances. La figura 25, se presentan algunos modelos del fabricante Smith Electric Vehicles. Figura 25. Gama de Vehiculos Eléctricos

Fuente: Smith Electric Vehicles

De acuerdo al estudio “Viabilidad de Tecnologías Innovadoras para la Operación, Modernización y Crecimiento de las Red Eléctrica de EPSA E.S.P”, se tienen las siguientes conclusiones para los vehículos eléctricos de transporte de carga. • En la actualidad los vehículos de carga son ámpliamente utilizados en la industria. Esto abre enormemente la panorámica comercial para este tipo de productos, que hoy en día, ya son parte de las flotas de transporte de grandes empresas como FedEx, DHL y UPS • El desarrollo de vehículos eléctricos de carga se ha incrementado dado que las prestaciones y características que ofrecen son notablemente competitivas en el mercado. Esto además supone una ventaja para las industrias y empresas que incluyan estos vehículos en sus flotas de carga, ya que pueden obtener certificados de reducción de emisiones al utilizar este tipo de vehículos. 7.2.3.6.2 Sistema de recarga, Para apoyar la comercialización de vehículos eléctricos, el desarrollo de una infraestructura de EV es la base subyacente, la cual incluya las instalaciones y servicios básicos para apoyar la operación de un

171

gran número de vehículos eléctricos. Con el fin de desarrollar con éxito una infraestructura para una batería de los EV, se debe prestar atención a los siguientes aspectos: • Disponibilidad de estaciones de carga;

• Conveniencia del pago de la recarga de batería;

• Estandarización de las baterías de EV y de carga;

• Regulación de la carga limpia y segura;

• Apoyo de promoción y de entrenamiento;

• Impacto sobre las utilidades de las compañías eléctricas. Una estación de recarga de vehículos eléctricos, también llamada electrolinera (charging station), es un elemento en una infraestructura que suministra energía eléctrica para la recarga de vehículos eléctricos, vehículos híbridos o unidades eléctricas semi-estáticas y móviles. Las estaciones de carga pueden ser públicas, domésticas o simplemente unidades de carga portables que se conectan a un toma de corriente normal (si las especificaciones del vehículo lo permiten). Como el comercio de los vehículos híbridos y eléctricos de baterías se está expandiendo, hay una creciente necesidad de estaciones de carga abiertas al público y con amplia infraestructura, las cuales soporten una carga más rápida a mayores valores de tensiones y corrientes de los que están disponibles en los suministros domésticos. En la figura 26 se muestra una electrolinera.en Houston – Texas. Figura 26. Estación de carga pública

Fuente: Nissan USA

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El costo de una estación doméstica actualmente varía alrededor de los US$1800, de los cuales aproximadamente US$1200 corresponden a la estación de carga como tal y los US$600 restantes corresponden a costos de instalación. Sin embargo, estos costos corresponden a estaciones de carga dedicadas para vehículos específicos, como el caso del Nissan Leaf o Chevrolet Volt. En la tabla 34 se presenta el costos de algunos cargadores domesticos y publicos. La capacidad de la batería de un vehículo eléctrico completamente cargado es de unos 20kWh, dotándolo de una autonomía eléctrica de unos 150 kilómetros; Como esta autonomía sigue siendo limitada, el vehículo tiene que ser cargado cada 2 ó 3 días en promedio. En la práctica, el conductor probablemente carga el vehículo tantas veces como tenga la oportunidad de hacerlo. En la tabla 35 se presenta la información correspondiente a los tiempos de carga para las diferentes caracteristicas tecnicas de voltaje y corriente. Tabla 34. Costos y especificaciones de algunos carg adores disponibles en el mercado

Estación Doméstica

Fabricante Costo (US$) Modelo Parámetros

eléctricos

Leviton

949 EVC11-300 (Portable) 120V, 7A

1.049 EVB22-3PM 240V, 16A

1.049 EVB26-3PM

1.395 EVB32-8ML 240V, 32A

1.495 EVB32-5ML

Chevrolet 1.500 Voltech Charging Station 240V, 30A

General Electric 999 Watt Station WallMount 240V, 30A Estación Pública (Electrolinera) Nissan 16.640

500V, 125A

Estación para transporte masivo Proterra 90.000 FastFill Charging Station 440V, 1200A

Fuente: Viabilidad de tecnologías innovadoras para la Operación, Modernización y Crecimiento de la Red Eléctrica de EPSA, Documento interno EPSA Tabla 35. Tiempos de carga para diferentes tipos de alimentación eléctrica

Tiempo de carga Fuente de alimentación Voltaje Corriente máxima

6-8 horas Monofásico - 3,3 kW 230 VAC 16 A

2-3 horas Trifásico - 10 kW 400 VAC 16 A

3-4 horas Monofásico - 7 kW 230 VAC 32 A

1-2 horas Trifásico - 24 kW 400 VAC 32 A

20-30 minutos Trifásico - 43kW 400 VAC 63 A

20-30 minu tos Corriente continua - 50 kW 400 a 500 VDC 100 a 125 A

Fuente: Viabilidad de tecnologías innovadoras para la Operación, Modernización y Crecimiento de la Red Eléctrica de EPSA, Documento interno EPSA

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Los EVs traen influencias buenas y malas en el sistema de potencia. Positivamente, las baterías de los vehículos eléctricos se pueden cargar en los períodos de menor demanda o por la noche para que la demanda total de energía pueda ser nivelada y la utilización de las instalaciones del sistema eléctrico pueda ser mejorada. Negativamente, los cargadores de baterías EV no son dispositivos lineales los cuales generan contaminación armónica en la red eléctrica, mientras que la recarga de baterías de vehículos eléctricos en períodos normales o pico crean demandas adicionales de corriente en el sistema de energía. 7.2.3.6.3 Proyección del costo de las fuentes de pr opulsión y costos de baterías. A continuación se presenta una proyección económica para diferentes fuentes de propulsión utilizadas en los vehículos, energia, gasolina y gas natural vehicular. La proyección del valor del kWh según los registros de EPSA hasta el año 2022 se puede apreciar en la gráfica 32, donde se observa una tendencia lineal. La estimación es realizada para una tarifa de venta de EPSA como operador de red para un estrato 4. Gráfica 32. Proyección costo kWh en la ciudad de Sa ntiago de Cali

Fuente: EPSA La tendencia del precio del galón gasolina en el lapso de 18 años al 2030, ha sido calculada siguiendo el comportamiento de los últimos 10 años; En la Gráfica 33 se observa el valor del galón de gasolina desde el año 2000 al 2011 y la proyección al año 2030.

$0,00

$0,05

$0,10

$0,15

$0,20

$0,25

$0,30

$0,35

2012 2014 2016 2018 2020 2022

Año

$USD/kWh

174

Gráfica 33. Comportamiento del costo por galón de g asolina corriente

Fuente: DANE. Cálculo: Universidad del Valle El precio del m3 de GNV (Gas natural Vehicular) para la ciudad de Cali al mes de mayo de 2012 es de $1.399 COP (US$ 0.79). Según el informe de la UPME (Unidad de planeación minero energética) para la proyección de Demanda de Combustibles Líquidos y GNV en Colombia [48], se espera un crecimiento en el valor del GNV de 4% anual; partiendo de estos supuestos, el comportamiento en el precio del m3 de GNV hasta el año 2022. En la gráfica 34 se presenta la tendencia de los valores del gas natural vehicular al año 2022. Por otra parte, el desarrollo del vehículo eléctrico va acompañado principalmente por el avance tecnológico de la batería. Según las proyecciones dadas en por el departamento de Energía de los Estados Unidos el costo de una batería con autonomía de 160.9 km actualmente es de US$33.000, y hacia 2030 se espera que reduzca 10 veces su valor, Esta tendencia se presenta en la gráfica 35.

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Gráfica 34. Proyección del valor del m 3 de GNV en US$ hasta el año 2030

Fuente: DANE. Cálculo: Universidad del Valle Gráfica 35. Tendencia de reducción de costo de la b atería en vehículos eléctricos

Fuente: Departamento de Energía de los Estados Unidos

$0,60

$0,70

$0,80

$0,90

$1,00

$1,10

$1,20

$1,30

$1,40

2012 2014 2016 2018 2020 2022

Valor USD M3 GNV

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7.2.3.6.4 Proyectos Piloto en Colombia. En Colombia las principales empresas de energía han desarrollado proyectos piloto de movilidad eléctrica, a continuación se presentan algunos aspectos generales. Proyecto Piloto EPM, Renault, ENDESA - La alianza Renault-Nissan, en unión con Endesa Colombia (a través de su filial Codensa) y Empresas Públicas de Medellín (EPM), utilizarán dos tipos de vehículos eléctricos e instalarán los sistemas de recarga para suministrar energía a los automotores. En el año 2012 llegarán 250 de estos vehículos, como parte del proyecto piloto. Los modelos a utilizar son: • El Renault Kangoo Z.E tiene cero emisiones y cero ruido. Está disponible en versiones para 2 pasajeros, 2 pasajeros MAXI y 5 pasajeros MAXI. • El Renault Fluence Z.E tiene una autonomía de 160 Km, incorpora líneas de diseño elegantes y con alta tecnología. Las tres compañías están dando un paso importante trayendo al país la más avanzada tecnología en movilidad con sistemas de recarga y se espera el apoyo necesario del Gobierno para consolidar esa alternativa. Uno de los objetivos del proyecto es prestar un servicio que sea amigable con el medio ambiente. La instalación de los puntos de recarga de energía, están diseñados para cargar completamente los vehículos en lugares como residencias o interiores de edificios. La recarga completa podrá realizarse en ocho horas. Endesa y EPM serán los encargados de desarrollar la infraestructura requerida para la flota piloto en Bogotá y Medellín. EPM presentó una estación de 7,2 kilovatios de salida única para espacios privados y Endensa, a través de Codensa, presentó un equipo de carga lenta para espacios públicos como centros comerciales o supermercados. Los vehículos tienen todas las certificaciones ambientales requeridas y se cargarían a una línea de 200 voltios. Además poseen ventajas en sus costos de mantenimiento. El proceso para introducir el vehículo eléctrico en el país se inició en firme en 2009, cuando EPM y la alianza Renault-Nissan con su filial Sofasa suscribieron un memorando de entendimiento para trabajar de manera conjunta en la identificación de alternativas de masificación y oportunidades en el campo de la movilidad eléctrica en Colombia. En 2011, el proceso involucró la presencia de Codensa, filial del grupo Endesa.

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Proyecto piloto de C40 - En la ciudad de Bogotá se ha puesto en marcha un proyecto piloto para fomentar el uso de vehículos eléctricos en la flota de taxis. Los primeros taxis estarán operando en la ciudad desde el 2013. El proyecto fue desarrollado en estrecha colaboración con la Iniciativa Climática de la Fundación Clinton (CCI) y su socio, el grupo C40 Large Cities Climate Leadership Group para acelerar la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero. El proyecto abre un camino para transformar las flotas de vehículos con tecnologías de bajas emisiones de carbono, fomentar el mercado de vehículos ecológicos y incrementar la confianza de los consumidores, y abrir una gran ventana para el transporte público y privado. El Proyecto de Bogotá va a mejorar la calidad del aire y la contaminación acústica. Se destaca que con la conversión a la tecnología de vehículos eléctricos se espera evitar el consumo diario de siete galones de combustibles fósiles por vehículo, reduciendo los costos operativos en un 80 por ciento y las emisiones de gases de efecto invernadero en un 70 por ciento. Las características de los modelos a utilizar: • El BYD e6 es el primer coche eléctrico chino con baterías de ión-litio y fue lanzado en 2010 en Estados Unidos a US$40,000. Da 300 kilómetros de recorrido en una carga. • El i-MiEV Mitsubishi Innovative Electric Vehicle, dotado con un sistema de baterías ión-litio, tiene como característica principal ser el primer vehículo eléctrico con posibilidad de carga rápida o lenta. En Noviembre de 2011, Motorysa, representante de Mitsubishi en Colombia, y Endesa en Colombia, a través de Codensa y Emgesa, firmaron un acuerdo de intenciones con el objetivo de traer los dos primeros vehículos eléctricos i-MiEV de Mitsubishi. También adelantaron la instalación del primer sistema de recarga de vehículos eléctricos en Colombia. Este primer punto está ubicado en el Edificio de la calle 93 y es de tipo wall box, es decir de instalación en paredes y de carácter interno. En su compromiso a largo plazo de preservar el medio ambiente, el expresidente Clinton lanzó en agosto de 2006 la Iniciativa Climática de la Fundación Clinton (CCI) con la misión de aplicar el enfoque empresarial de la Fundación a la lucha contra el cambio climático de una forma práctica, perceptible y significativa.

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En su primera fase, la CCI está trabajando junto con el grupo C40 Large Cities Climate Leadership Group para acelerar la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero. Los miembros del equipo de la CCI han visitado casi todas estas ciudades y están trabajando con ellas para definir proyectos y tomar las medidas correspondientes. El grupo C40 Large Cities Climate Leadership Group está formado por las siguientes ciudades: Addis Abeba, Bangkok, Pekín, Berlín, Bogotá, Buenos Aires, Cairo, Caracas, Chicago, Delhi, Dhaka, Hanoi, Hong Kong, Houston, Estambul, Yakarta, Johannesburgo, Karachi, Lagos, Lima, Londres, Los Ángeles, Madrid, Manila, Melbourne, Ciudad de México, Moscú, Mumbai, Nueva York, París, Filadelfia, Río de Janeiro, Roma, Sao Paulo, Seúl, Shangai, Sydney, Toronto, Tokio y Varsovia. El costo del consumo de potencia por cada 100km de los vehículos eléctricos de los proyectos piloto en Colombia, son establecidos en la siguiente tabla. Tabla 36. Algunas características de los vehículos eléctricos de los proyectos piloto en Colombia

MODELO Proyecto kWh Autonomía (km)

kWh Batería

/100km kWh E

/100km US$

/100km

Renault Fluence Z.E. EPM, Renualt, ENDESA

22 185 13,75 14,34 3,10

Renault kangoo Z.E. 22 170 12,94 13,50 3,04

BYD C40

48 300 16 16,69 3,76

Mitsubishi i-Miev 16 150 13,50 10,43 2,35

Fuente: EPSA

7.2.3.6.5 Posibles alternativas de negocio Movilida d Eléctrica. Las posibilidades de obtener los ingresos asociados a la movilidad eléctrica debe plantearse a través de la explotación y adquisición de mayores capacidades de la empresa actual de energía, creación de nuevas unidades estratégicas de negocio, mediante alianzas estratégicas o mediante la constitución de nuevas empresas de servicios energéticos, a continuación se describen algunas oportunidades de nuevos y mayores ingresos: • Movilidad eléctrica masiva a nivel regional y nacional, donde se buscaría el incremento de la demanda de energía y los ingresos por desarrollo de infraestructura eléctrica de uso y conexión.

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• Instalación masiva de estaciones de carga lenta o rápida para vehículos de transporte masivo, flotas y taxis.

• Instalación masiva de estaciones de carga lenta o rápida para centros comerciales, cadenas hoteleras, hospitales, instituciones públicas, parqueaderos masivos.

• Alianza con proveedores de vehículos eléctricos para venta de productos y repuestos en nuestros segmentos de mercado objetivo.

• Modelos de financiación de vehículos eléctricos y electrolineras. 7.3 MATRIZ DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD – IGO Con base en las variables internas y externas y su respectiva valoración de importancia y gobernabilidad, se establecen las dimensiones y variables relacionadas. 7.3.1 Gráfica Importancia vs. Gobernabilidad – IGO. En la gráfica 36 se presenta la matriz importancia vs gobernabilidad para las variables internas y externas. 7.3.2 Definición de las dimensiones. Se identificaron las dimensiones que se describen a continuación, así como las variables relacionadas con cada una de ellas. Demanda de Energía: 6, 12, 17, 18, 19, 21, 22, 28, 31, 34, 38, 39

Calidad del Servicio: 2, 4, 9, 11, 13,14, 19, 33, 34

Legal: 5, 10,19, 20, 23, 24, 25, 26, 27, 32, 34, 36, 38

Infraestructura: 1, 3, 7, 15,16, 19, 28, 29, 34 Variable “Libre” o “independiente”: 30 - Vulnerabilidad del sistema dadas las condiciones de violencia y terrorismo

180

Gráfica 36. Matriz Importancia vs. Gobernabilidad - Variables internas y externas Incertidumbres cruciales

Fuente: Elaboración propia 21 Comportamiento de la demanda de energía eléctrica

27 Generación distribuida: autoabastecimiento de la demanda de energía

15 Características geográficas del área de influencia

28 Innovación y Desarrollo tecnológicos para la distribución de energía.

23 Remuneración del negocio de distribución

25 Política ambiental externa para los procesos de distribución de energía

32 Requisitos de calidad del servicio

34 Movilidad Eléctrica De la matriz de importancia y gobernabilidad se extrae el Orden Jerárquico Dimensional siguiente: 6. Infraestructura

7. Demanda de energía

8. Calidad del servicio

9. Legal

181

7.4 ANÁLISIS DE COMPETIDORES Y CLIENTES A continuación se relacionan los clientes, principales competidores y el campo de competencia en el negocio de distribución de energía. Tabla 37. Análisis de competidores y clientes

¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES?

• Desde el punto de vista del uso de las redes, es decir, el operador de red, los clientes de EPSA son usuarios regulados y no regulados que pertenecen a los sectores de la industria, entidades estatales, usuarios residenciales y sector comercio ubicados en los diferentes municipios del Departamento del Valle del Cauca, exceptuando Cali, Yumbo y Cartago. Adicionalmente, los usuarios que requieren puntos de conexión a la red para propósitos de generación de energía.

• Desde el punto de vista de la comercialización de energía se identifican la demanda regulada y no regulada. En el caso de la demanda regulada se encuentra asociada a los usuarios del propio mercado de comercialización del operador de red, para la demanda no regulada, existen normas que establecen libre competencia, es decir, el usuario tiene la posibilidad de escoger su comercializador de energía.

• Desde el punto de vista de movilidad eléctrica los clientes potenciales son aquellos que estén interesados en adquirir un vehículo eléctrico, en cualquiera de sus categorías: bicicleta, motocicleta, vehículo para carga o transporte masivos en todas sus categorías, este cliente no es visto desde el punto de vista del vehículo en como tal sino desde el punto de vista del consumo de energía, soporte técnico y venta de repuesto del sistema de baterías y recarga. En este sentido, se estaría hablando de un potencial mercado regional y nacional, dependerá ello de la estrategia planteada.

¿QUIÉNES SON LOS PRINCIPALES COMPETIDORES?

• Teniendo en cuenta que en el sector de distribución de energía eléctrica se identifican dos agentes, el primero relacionado con la propiedad de la infraestructura eléctrica necesaria para la distribución de energía, llamado operador de red – OR, y el segundo con la comercialización, es decir, con la venta de energía al usuario final, para referirse a los competidores de EPSA en el negocio de distribución de energía es necesario mencionar a los Operadores de Red – OR y Comercializadores.

• A nivel nacional los Distribuidores (OR – Comercializadores) que representan una competencia para EPSA son: Empresas Públicas de Medellín - EPM, CODENSA S.A. E.S.P. y Empresas Municipales de Cali – EMCALI.

• En cuanto a la comercialización de energía la competencia se presenta en el mercado no regulado. Los comercializadores con mayor presencia en el mercado del Valle del Cauca son: DICEL, ISAGEN y EMGESA.

• En cuanto a movilidad eléctrica, aunque los grandes operadores de red son los pioneros en el desarrollo de planes piloto, y se identifican como los principales competidores, el abanico de estos es amplio, algunos de ellos son: empresas ensambladoras de vehículos, empresas de construcción y venta de baterías, empresas distribuidoras de combustibles, empresas de comercialización de autopartes, empresas comercializadoras de energía. La entrada de ellos a este mercado dependerá de la evolución en los aspectos regulatorios y legales, en este sentido serán muy importantes las alianzas que se establezcan con el fin de abastecer toda la cadena de suministro para el producto.

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Tabla 37. Análisis de competidores y clientes (Cont inuación)

¿CON QUIÉN SE COMPITE POR LAS MISMAS METAS?

• Como operador de red, la competencia se presenta desde el punto de vista de calidad del servicio, tener mejor calidad implica la posibilidad de tener más clientes, sobre todo industriales, conectados en la red y por supuesto incremento en la demanda.

• Con EMCALI en los sectores frontera, en estos puntos existe la posibilidad que los usuarios puede escoger el operador de red, estos casos, la calidad se establece como una ventaja competitiva para EPSA.

• Dicel SA: Busca ampliar su participación en el mercado regulado del Valle del Cauca, incluso, para algunos casos como de las urbanizaciones con la construcción de redes.

• Con relación a la movilidad eléctrica actualmente se compite por las mismas metas las empresas operadoras de red como EPM y CODENSA. Las metas actuales plantean evaluar el comportamiento y desempeño de vehículos eléctricos livianos y de transporte público a través de pilotos. En el futuro cunado se consoliden el mercado de estos productos se definirán metas asociados al plan de negocios que se establezca.


En la tabla 38 se presenta el análisis de los competidores de EPSA desde el punto de vista de operadores de red – comercializadores y en la tabla 39 de los comercializadores. Tabla 38. Análisis competidores de EPSA – Operadore s de Red

COMPETIDORES DE EPSA S.A

Competidor Fuente Ventaja Competitiva

Movimientos básicos y metas Áreas vulnerables Campo de batalla

CODENSA

Concentración del mercado en un alto porcentaje. Atiende mercado de Bogotá. Y los municipios del departamento de Cundinamarca (mercado urbano) Altos estándares de calidad del servicio dada la alta automatización de las redes distribución

Tiene como objetivo concentrarse en el negocio de distribución, realizó desinversiones en el negocio de transmisión de energía.

El nuevo dueño de Endesa, la italiana Enel, plantea incertidumbre sobre la estrategia del negocio en Colombia. La ley de monopolios solo permite un crecimiento del mercado hasta el 25%.

Crecimiento de la demanda Calidad del servicio Implementación de nuevas tecnologías para la distribución de energía Alianzas con clientes para el desarrollo de proyectos de Generación Distribuida y Movilidad Eléctrica

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Tabla 38. Análisis competidores de EPSA – Operadore s de Red (Continuación)


Competidor Fuente Ventaja Competitiva

Movimientos básicos y metas Áreas vulnerables Campo de batalla

EPM

Empresa integrada verticalmente, tiene participación en los negocios de generación, transporte y distribución de energía. Redes con alto nivel de automatización y confiabilidad. Altos niveles de calidad del servicio. Ocupa el puesto 52 a nivel de operadores de red de Latinoamérica. Pionero en Colombia en proyectos de generación de energía eólica en la guajira.

Ampliación de su mercado con la compra de la empresa de energía de Norte de Santander y CHEC. Buscar crecimiento a nivel de distribución en países de América del sur (Chile)

Limitaciones en participación del mercado debido a la actual ley de monopolios, solo permite 25% de crecimiento

Crecimiento en los negocios de distribución y generación de energía. Calidad del servicio. Adaptación de tecnologías para la implementación de generación distribuida y Movilidad electrica. Comercializar la demanda de los grandes clientes.

EMCALI

Mercado completamente urbano. Buena Cultura de pago. Maneja los servicios públicos de agua, alcantarillado, energía y comunicaciones de Cali y Yumbo.

Ser competitivo en el sector a partir de la finalización del proceso de intervención en el año 2013

Falta credibilidad en el sector, indicadores de gestión de pérdidas del orden del 25%

Calidad del servicio. Construcción de redes en puntos fronteras entre operadores de red.


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Tabla 39. Análisis competidores de EPSA- Comerciali zadores


COMPETIDOR DESCRIPCIÓN CAMPO DE BATALLA

Comercializadores de energía

Son empresas que sin tener activos eléctricos en el mercado establecido, compran y venden energía en el mercado a través de contratos de largos plazo o en el mercado Spot. Sus clientes principales los usurarios no regulados. En redes de EPSA el número de comercializadores en año 2013 era de 14, sin incluir a EPSA.

Los comercializares compiten en su mayoría por los clientes de grandes consumos en la categoría del mercado no regulado y clientes que sin pertenecer a esta categoría, tienen consumos significativos, este mercado puede llamarse en competencia, en este se ubica las Pymes (pequeñas y medianas empresas) En redes de EPSA se encuentran 14 comercializadores, sin incluir a EPSA. De los 77, 22 Gwh-mes correspondiente a diciembre de 2013, ISAGEN le corresponde un el 38,96% EPSA, el 36,28, EPM el 13,57%, EMCALI el 5,23%, DICEL 2,20%, VATIA el 0,52% y los demás equivalen a un porcentaje del 3,23%. Desde el punto de vista de nuevos productos y servicios, los comercializadores son competidores fuertes es este campo dado que no existen barreras para entrar a participar en este nuevo mercado.(movilidad eléctrica y generación distribuida)

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Tabla 39. Análisis competidores de EPSA- Comerciali zadores (Continuación)


COMPETIDOR DESCRIPCIÓN CAMPO DE BATALLA

ESCOs (Energy Service

Companies) o (EMSEs) Empresas

de Servicios Energéticos

Son Empresas de Servicios Energéticos (EMSEs) que diseñan, desarrollan, instalan y financian proyectos de eficiencia energética, cogeneración y aprovechamiento de energías renovables (solar, eólica, etc.) con el objeto de reducir costos operativos y de mantenimiento y mejorar la calidad de servicio del cliente. Asumen los riesgos técnicos y económicos asociados con el proyecto. Típicamente los servicios ofrecidos por estas empresas son: a) Desarrollo, diseño y financiamiento de proyectos. b) Instalación y mantenimiento del equipo. Eficiente. c) medición, monitoreo y verificación de los ahorros generados por el proyecto. d) Asumir los riesgos del proyecto. El esquema ESCO permite que los CONSUMIDORES de energía continúen enfocado sus recursos a su actividad principal, mientras que la ESCO se encarga de la modernización de los equipos e instalaciones, mediante la integración de proyectos con ahorros energéticos y económicos garantizados. La figura central para el desarrollo de estos proyectos es el CONTRATO DE DESEMPEÑO, que especifica las condiciones en las que se desarrollará el proyecto, con el objetivo de brindar certidumbre a ambas partes.

Como su nombre lo indica las ESCO son un jugador importante en el mercado de nuevos productos y servicios, la razón principal se debe a la inexistencia de barreras en este mercado.


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7.5 DEFINICIÓN DE ESCENARIOS Tabla 40. Análisis Morfológico: Las formas posibles de futuro

Dimensiones Escenario Optimista Escenario Tendencial Escenario Pesimista Escenario Contrastado

Infraestructura

El aumento en la demanda y la posibilidad de inversión en otros negocios de distribución en el país y fuera de este garantizan un aumento en la construcción y renovación de infraestructura en el negocio de distribución. En el año 2021, EPSA tiene completamente automatizada su red de distribución y sus redes y subestaciones atenderán la creciente demanda de energía de manera segura y confiable. En el año 2012, EPSA ha logrado adaptar de forma eficaz los cambios en asociados a los mercados distribuidos, su controla el negocio de electrolineras en el Valle del Cauca obteniendo un incremento en la demanda de energía del 30%. La remuneración del negocio de distribución ha tenido pocas variaciones en sus criterios, y aunque la generación distribuida se ha masificado, EPSA tiene una participación del 70% en este mercado.

El crecimiento de la infraestructura a través de la adquisición de nuevas empresas no se presenta debido a las pocas oportunidades que se presentan.

Los cambios en la remuneración del negocio, como consecuencia de las políticas del gobierno, obligan a las empresas distribuidoras de energía a participar de forma activa en negocios como movilidad eléctrica y generación distribuida, sin embargo, existen barreras legales que impiden la masificación de estos nuevos productos.

Se han presentado cambios en la forma de operar las redes dado los niveles de automatización y la búsqueda de eficiencia en los procesos.

El bajo crecimiento en la demanda de energía y las mayores exigencias desde el punto de vista ambiental, hacen que el crecimiento de infraestructura sea muy restringido.

Los operadores de red no pueden ampliarse en redes y deben dedicar su esfuerzo a transmitir más energía por las mismas redes sin aumentar perdidas.

La protección hacia el consumo de combustibles fósiles no permite la evolución de la infraestructura eléctrica para atender la demanda asociada a la movilidad eléctrica.

El gobierno establece políticas orientadas a subvencionar la generación de energía a través de fuentes alternas de energía pero la poca participación de EPSA en este mercado afecta considerablemente sus ingresos.

Desaparece el concepto actual de transmisión de energía a través de estructuras y conductores, para darle paso a la distribución de energía de forma inalámbrica.

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Tabla 40. Análisis Morfológico: Las formas posibles de futuro (Continuación)


Demanda de Energía

Colombia aparece como uno de los países con mayor potencial en el mundo para aprovechar la nueva demanda y las oportunidades de negocios que se derivarán de ella. Es uno de los países mejor situados para las décadas de transición que vienen. La demanda en Colombia crecerá a la par con las tendencias mundiales. Se presenta crecimiento del orden del 8% anual y proporcional al crecimiento económico del país.

La movilidad eléctrica tiene un aporte significativo en el crecimiento de la demanda su masificación generalizada gracias a los bajos costos de la tecnología desplaza por completo el uso de los combustibles fósiles.

EPSA participa en el mercado de movilidad eléctrica a través de electrolineras a lo largo de la geografía nacional y se convierte en el pionero en la implementación del sistema de transporte masivo eléctrico.

La demanda global crecerá en 20% para el año 2021. De acuerdo con un estudio de Suez, Schneider Electric y Total, en el mundo hay más de 1.600 millones de personas que no tienen acceso a la electricidad. Así, el mundo hará una transición hacia nuevas fuentes de energía, pero ella será gradual.

Para Colombia en un escenario de crecimiento medio, estimado por la Unidad de Planeación Minero Energética (Upme), en los próximos ocho años el sector crecería a una tasa promedio anual de 3,7%.

La movilidad eléctrica se consolidad para el transporte masivo y público, la penetración en transporte privado es poca, la principal causa son los altos costos en el desarrollo de las baterías que no permiten el establecimiento de precios competitivos en este segmento de dicho mercado.

Las tendencias en la oferta y la demanda de energía son afectadas por factores de compleja predicción como los precios de la energía, el cambio climático, y políticas públicas.

Además, el aumento de la cogeneración y la generación distribuida que el crecimiento en la demanda en los próximos años hasta el 2021 sea en promedio del orden del 1% anual.

Los altos costos de la implementación de sistema de movilidad eléctrica pública y privada, no permiten el desarrollo de este mercado en el país, por tal razón, el aporte al crecimiento de la demanda energía sea nulo, lo único que queda son los pilotos implementados en los años 2015 y 2016.

Los desarrollos tecnológicos logran formas eficientes de generación distribuida, causando que la demanda atendida a través de la infraestructura actual, sea casi nula.

Estos mismos desarrollos logran patentar un combustible para movilidad eléctrica partiendo del Hidrogeno y Oxigeno. El concepto de movilidad eléctrica desaparece.

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Calidad

EPSA se posiciona internacionalmente como una empresa con negocios de distribución en varios países de Latinoamérica con una alta tecnología lo que le representa prestar un servicio de alta calidad enmarcado dentro de normas internacionales ambientales.

La productividad va de la mano con el desarrollo personal de los empleados conformando una nómina altamente calificada dentro de un clima laboral gratificante.

La generación distribuida incrementa significativamente y se logran desarrollos para su gestión y mitigación de los impactos ambientales, EPSA es un jugador importante de soluciones de generación distribuida a través de la ESCO creada en el año 2015.

El gran desafío de la movilidad eléctrica, es adaptado a la red sin impactar las calidad del servicio de energía a través de un desarrollo tecnológico innovador plantea por EPSA, es la tecnología que se adapta en todo el mundo.

EPSA mantiene y consolida su sistema de mejoramiento de calidad y la certificación ambiental afianzando la confiabilidad hacia sus clientes.

A pesar que la tendencia regulatoria plantea condiciones de exigencia más fuertes, EPSA mantiene puesto de liderazgo a nivel nacional por los indicadores de calidad del servicio en el ámbito Nacional.

EPSA logra valores obtener una mejora en los indicadores de calidad del servicio a una tasa del 4% anual, para el año 2021 el valor de los indicadores SAIDI y SAIFI, equivale a 7 horas y 8 veces, respectivamente, Estos valores establecen una ventaja competitiva para EPSA como operador de red, y por ende, el establecimiento de clientes industriales en su mercado.

La adaptación de la movilidad eléctrica ocasiona un impacto negativo en la calidad del servicio convirtiéndose en sobre costos para la implementación de esta tecnología

Las fuertes exigencias regulatorias en calidad del servicio y los cambios regulatorios en remuneración del negocio de distribución, lo hacen poco atractivo para inversión afectando la calidad del servicio.

La masificación de la generación distribuida ocasiona impactos severos en la calidad del servicio obligando al gobierno a frenar su implementación y establecer planes para desmontar la existente.

El desarrollo e implementación de la movilidad se frena como consecuencia de los impactos sobre la calidad del servicio, se descubre que la implementación masiva de esta tecnología conlleva impactos severos en la calidad del servicio afectando los otros procesos productivos.

Con el desarrollo de nuevas tecnologías de conductores y de distribución inalámbrica, la regulación ambiental se torna más severa, limitando el crecimiento de la infraestructura de distribución.

Estos mismos desarrollos logran patentar un combustible para movilidad eléctrica partiendo del Hidrogeno y Oxigeno. El concepto de movilidad eléctrica desaparece.

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Legal

Bajo una estructura regulatoria favorable, EPSA crece en el negocio de distribución como operador de red en otros países de Latinoamérica.

Con la liberalización del mercado EPSA crece internamente aumentando sus clientes como comercializador sustentado en los precios competitivos y ante todo por su excelente calidad en el servicio.

La ley de energías renovables se implementa completamente EPSA es el jugador con mayor participación en el mercado para la instalación y gestión de esta tecnología.

Se establecen las políticas de gobierno para la implementación de la tecnología de movilidad eléctrica, estas políticas consideran subsidios e incentivos para las empresas que desarrollen lo mencionado. EPSA se convierte en un jugador importante a nivel regional y nacional en este mercado.

En los siguientes períodos regulatorios y dadas las presiones de los industriales, la regulación establece una disminución de 2% en la tasa de remuneración del negocio, así como, la disminución en un 10% del costo reconocido por los activos.

El establecimiento de nuevas límites en los criterios de usuarios no regulados, incrementa la cantidad de energía en este mercado permitiéndole a los usuarios libertad escoger el comercializador, y por ende incrementando la competencia.

La ley de energía renovable se implementa y tiene su desarrollo inicial en algunos pilotos, su costo comparado con energías convencionales no le permite ser competitivo y requiere de un considerable esquema de subsidios.

Se desarrollan los aspectos legales, técnicos y comerciales para la implementación de la movilidad eléctrica.

No se dan las condiciones regulatoria ni políticas para ingresar en el negocio de distribución en otros países.

La remuneración del negocio de distribución se afecta drásticamente por la implementación de las políticas del gobierno, los ingresos se disminuyen en un 20%

La liberalización total del mercado ocasiona la pérdida del 90% del mercado de EPSA, su participación queda reducida a la gestión de la red de distribución.

La política de renovables no se desarrolla debido a los problemas ambientales causados por la disposición final de los elementos constitutivos de esta tecnología.

La movilidad eléctrica no se desarrolla debido a los daños ambientales que causa la disposición final de las baterías que utilizan los vehículos, la demanda de energía no crece.

Cambios políticos en el país propician la nacionalización de las empresas distribuidoras en el país.


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7.5.1 Narrativa de cada dimensión. Tabla 41. Análisis Dimensión infraestructura

Variable Escenario Optimista Escenario Tendencial Escenario Pesimista Escenario Contrastado

Características Geográficas del área de influencia

El aumento en la demanda garantiza un aumento en la construcción y renovación de infraestructura en el negocio de distribución.

Las características geográficas del Valle del Cauca, hacen que los proyectos de expansión sean más costosos debido a los requerimientos socio ambientales presentándose incumplimiento en su entrada en operación.

La rentabilidad del negocio disminuye Es necesario seguir expandiendo las redes de distribución para alimentar nueva demanda a costos altos debido al costo de equipos, conductores y estructuras.

La distribución de energía como la conocemos hoy, desaparece debido a que la distribución de energía se hace de manera inalámbrica por el desarrollo de tecnologías POW (Power On Wireless)

Innovación y desarrollo

tecnológico

Las exigencias desde el punto de vista de calidad del servicio, requiere de la inversión en tecnología que permita una operación remota de la red.

En el año 2021. EPSA tendrá una red completamente inteligente que garantice la adaptarse al concepto de mercados distribuidos.

EPSA continúa realizando inversiones para adaptar su red al concepto de “red inteligente” y participar en el nuevo mercado orientado hacia la generación distribuida y movilidad electica.

Se gestiona ante el Gobierno para que reconozca las inversiones asociadas.

La desaceleración de la demanda y la remuneración de los activos, no ofrecen garantías para invertir en una “red inteligente”.

El Gobierno no reconoce las inversiones asociadas a la inversiones requeridas para la implementación de una “red inteligente”

Los operadores de red no pueden ampliarse en redes y deben dedicar su esfuerzo a nuevos conductores que puedan transmitir más energía por las mismas redes sin aumentar perdidas.

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Tabla 41. Análisis Dimensión infraestructura (Conti nuación)


Condiciones de violencia y

terrorismo

Crecimiento en redes y subestaciones debido a la creciente demanda en condiciones de paz y por otro lado a la adquisición de otras empresas de distribución en el País.

Se continúa con el crecimiento de infraestructura de acuerdo al crecimiento de la demanda dentro del Valle del Cauca en condiciones de terrorismo controladas.

No hay garantías para la inversión en infraestructura debido al recrudecimiento de los actos terroristas contra el sector eléctrico.

La infraestructura eléctrica se vuelve objetivo militar por una declaración oficial de conflicto interno.

Movilidad Eléctrica

La movilidad eléctrica se masifica y su adaptación a la infraestructura eléctrica se realiza sin inconvenientes para la prestación del servicio, tanto en los hogares como en estaciones de carga, la tecnología es muy estable

Se implementan planes piloto para movilidad eléctrica, las electrolineras y cargadores residenciales, se adaptan en forma eficientes a la infraestructura eléctrica.

No es posible adaptar la tecnología de carga de vehículos eléctricos a la red eléctrica debido a los impactos que se presentan sobre la calidad del servicio.

Se logra patentar un combustible para movilidad eléctrica partiendo del Hidrogeno y Oxigeno. El concepto de movilidad eléctrica desaparece.

Generación Distribuida

La generación distribuida produce una energía más costosa lo que garantiza el crecimiento en redes y subestaciones para atender la demanda.

La generación distribuida no impacta de manera significativa la demanda de energía. Las redes de distribución siguen su crecimiento normal proporcional al aumento de demanda.

La generación distribuida logra un desarrollo importante haciendo que para el operador de red no crezca la demanda atendida y la infraestructura eléctrica opere subutilizada.

Se integran los conceptos de generación y distribución en un solo concepto de generación distribuida dejando las redes de distribución solo para respaldo.


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Tabla 42. Análisis Dimensión Demanda


Comportamiento de la demanda

de energía eléctrica

Colombia aparece como uno de los países con mayor potencial en el mundo para aprovechar la nueva demanda y las oportunidades de negocios que se derivarán de ella. La demanda crecerá en un promedio de 8 % hasta el año 2021.

Para el año 2013, a diciembre, la demanda ha crecido del orden del 1.0%. El escenario medio de crecimiento de demanda al año 2021 se estima en 3.5%

Un despegue económico lento y el uso de fuentes alternas de energía hacen que el crecimiento de demanda promedio durante los próximos 10 años no superen el 2%

Los desarrollos tecnológicos logran formas eficientes de generación distribuida a partir de combustibles alternos causando que la demanda atendida por el negocio de distribución disminuya drásticamente

Decisiones políticas y

económicas del Gobierno

Se firman acuerdo internacionales de cooperación económica que potencian el crecimiento de la industria y por lo tanto el aumento de demanda, incluyendo los temas de energías renovables y movilidad eléctrica.

El manejo económico-político del País garantiza que se sigan las tendencias mundiales en cuanto a crecimiento económico y aumento de demanda.

Manejo inadecuado de políticas económicas e internacionales no posibilitan el crecimiento de la economía. No se desarrolla el marco legal para implementación de “redes inteligentes”

Cambio de gobierno decreta la nacionalización de las empresas eléctricas y la toma de control del Estado.

Fidelización de clientes

Se implementan las capacidades organizacionales con el fin de presentar ofertas de servicios integrados a los clientes, logrando la conquista de clientes en otros mercados.

Se mantiene el control del mercado natural de EPSA como operador de red y se mantiene la fidelización de clientes regulados en 99.8% y clientes no regulados en 28%

Otros comercializadores toman el control de los clientes en el Valle, aunque se mantiene el control como operador de red se pierde el ingreso por concepto de comercialización.

Los clientes dejan de consumir energía eléctrica debido a sus altos costos.

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Tabla 42. Análisis Dimensión Demanda (Continuación)


Condiciones de violencia y terrorismo

Se logra acuerdo de paz con la guerrilla, lo que posibilita un despegue económico inimaginable en el país

Se mantiene política de control de la guerrilla, lo que permite mayor inversión en el País y aumento de la demanda en el sector rural

Se agudiza el conflicto interno en el país, afectando la creación de industria y exponiendo a la infraestructura a atentados continuos.

El conflicto interno llega a niveles de Guerra civil


Se masifica la movilidad eléctrica tanto pública como privada, aportando un crecimiento a la demanda del orden del 4%.

El desarrollo de la movilidad eléctrica se da a nivel de proyectos pilotos, no se tiene un incremento significativo de la demanda de energía.

La movilidad eléctrica no es competitiva con los combustibles fósiles, se abandonan todas las iniciativas debidos al poco apoyo del Estado. No se presenta incremento de la demanda de energía.


2/2 Fuente: Elaboración propia Tabla 43. Análisis Dimensión Calidad


Requisitos de calidad del

servicio

Se superan los indicadores regulatorios ofreciendo un servicio de alta calidad que se convierte en un factor diferenciador que se traduce en un aumento de usuarios

Las exigencias tanto regulatorias como de los usuarios plantean que en el caso de la calidad del servicio será más exigente.

Se endurecen las exigencias regulatorias y las políticas de remuneración del negocio de distribución no favorecen la inversión para mejorar indicadores

El esquema de distribución cambia hacia la generación distribuida dejando una red sobredimensionada en redes y equipos de telecontrol.

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Tabla 43. Análisis Dimensión Calidad (Continuación )


Gestión del recurso humano

Se fortalecen las capacidades organizaciones en el desarrollo de competencias que permitan al personal de la compañía adquirir los conocimientos necesarios para atender los desafíos de las “ red inteligente”

La gestión del recurso humano está orientada a desarrollar capacidades organizacionales para atender los requisitos del corto plazo, no se tiene visión de futuro.

No se desarrollan las capacidades necesarias para atender los nuevos desafíos del mercado, se pierde competitividad con las otras empresas del sector.

Se entregan a un tercero la ejecución de los procesos misionales de la organización.

Reconocimiento de marca

EPSA se consolida como la empresa con mejores resultados económicos y de calidad en el servicio en el país. Adicionalmente, se consolida como la empresa que brinda soluciones integrales a sus clientes.

EPSA mantiene puesto de liderazgo a nivel nacional por los indicadores de calidad del servicio y por su en el mercado Nacional:

La marca EPSA pierde valor y reconocimiento como consecuencia de manejos de la mala prestación del servicio de energía, se presentan altas multas por parte del estado y la perdida de los clientes.

El gobierno nacional realiza una intervención de EPSA como consecuencia de la baja calidad del servicio de energía.

Diferenciación del producto

Se potencializa un negocio de comercialización de productos y servicios aprovechando la base de clientes y el contacto permanente con ellos. Se implementa una ESCO.

EPSA además de excelente calidad del servicio ofrece un plan de mercadeo conformado por diferentes productos a los clientes industriales, comerciales y residenciales.

La comercialización de otros productos (tarjeta de crédito, electrodomésticos, boletas espectáculos, movilidad eléctrica etc.) afecta la imagen en el negocio básico de distribución de energía

La marca EPSA desaparece.

Movilidad eléctrica

La adaptación de la movilidad eléctrica no afecta las condiciones de calidad y operación de la red. EPSA se consolida como uno de los jugadores importante en este sector por sus aportes y desarrollo tecnológico.

EPSA participa en conjunto con EPM y CODENSA en el desarrollo de pilotos de movilidad eléctrica, buscando los cambios legales requeridos para la masificación del transporte eléctrico.

No es posible adaptar la tecnología asociada a movilidad eléctrica a la red eléctrica, se presentan impactos severos en la prestación del servicio afectando los otros sectores productivos



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Tabla 44. Análisis Dimensión Legal


Remuneración del negocio

de distribución

Los criterios de la tasa de remuneración del negocio y el costos reconocidos para los activos no cambia, de esta manera los ingresos del negocio se mantiene en el tiempo. Adicionalmente, son reconocidas todas inversiones asociadas a la implementación de la “ red inteligente”

No hay barreras legales para la expansión de la generación distribuida lo cual se refleja en una disminución de demanda para el operador de red y un impacto sobre los ingresos, como consecuencia de la disminución en el reconocimiento de los activos.

No existen barreras para la expansión de la generación distribuida, la demanda no aumenta considerablemente, razón por la cual el negocio de distribución sufre un estancamiento y los ingresos se reducen considerablemente.

No se requieren redes para la distribución de energía, el negocio debe reinventarse por completo.

Políticas ambientales

El Gobierno establece una política ambiental clara para el desarrollo de la infraestructura eléctrica, las que permiten preservar el medio ambiente sin limitar la expansión del negocio en los tiempos requeridos.

Las políticas del Gobierno y la regulación no se establecen en los tiempos requeridos ocasionando que la infraestructura eléctrica no se desarrolle acorde los requerimientos de la demanda.

La regulación ambiental ejerce una presión tan alta sobre el negocio, que limita la expansión de redes. La movilidad eléctrica no es posible desarrollarse como consecuencia de la regulación existente.

No se autoriza la construcción de nuevas redes y es necesario el cambio de conductores por otros de mejor conductividad que permitan transmitir mayor potencia para atender el crecimiento de demanda

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Tabla 44. Análisis Dimensión Legal (Continuación)


Liberalización del mercado

Con la liberalización del mercado se capturan usuarios inconformes con la calidad del servicio ofrecida por el operador de red actual y se potencializan los nuevos productos y servicios.

Cambios en los límites de para escoger libremente al comercializador ocasionan perdida de cliente en el mercado de EPSA, no hay oferta integrada de servicios.

Se elimina el concepto de demanda regulada y los comercializadores netos toman ventaja penetrando la base de clientes de EPSA, quedándose solo con el negocio de la red.

Establecer monopolio nacional en la comercialización de energía estableciendo al Estado como único comercializador


Se establecen políticas claras para el desarrollo de los mercados distribuidos de energía, dando relevancia a los aspectos de movilidad eléctrica y energías renovables. Uno de los aspectos relevantes son los alivios tributarios y subsidios para las empresas y usuarios que implementen estas tecnologías.

Las empresas operadores como EPM, CONDENSA y EPSA continúan con el desarrollo de pilotos de movilidad eléctrica con el fin de motivar la implementación políticas y la reglamentación necesaria para el desarrollo e implementación de la movilidad eléctrica.

El gobierno decide establecer barreras de protección a los combustibles fósiles, en este sentido no se logra la implementación de políticas y la reglamentación necesaria para el desarrollo de la movilidad eléctrica.



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7.6 ACTORES DEL CAMBIO Tabla 45. Actores del Cambio

Actores

Factores generadores de Cambio (mejoramiento de la situación – alianzas)

Factores generadores de resistencia al cambio

(empeoramiento – conflictos)

Sec

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Establecimiento de normas que permitan el desarrollo de la infraestructura eléctrica, implementación de nuevas tecnologías, adaptación de generación distribuida y esquemas de remuneración que aseguren la operación, confiabilidad y la calidad del servicio de energía. Así como la recuperación de las inversiones efectuadas por las empresas distribuidoras de energía.

Establecimiento de incentivos y subsidios para la instalación de fuentes de energía renovables.

Desarrollo e implementación de las políticas y nomas para la movilidad eléctrica.

Altas tarifas por Administración, Operación y Mantenimiento.

Baja aceptación para la implementación de tecnológica. Inconvenientes en la operación de un sistema a través de micro redes.

No hay claridad sobre el uso de la infraestructura existente, su nivel de cargabilidad es muy bajo debido la implementación de la Generación distribuida.

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A

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ente

Establecimiento normas con base a requerimientos de orden internacional relacionados con el manejo de los recursos naturales, emisiones de gases, construcción de redes eléctricas, uso eficiente de la energía.

Altas tarifas dadas las nuevas disposiciones se incrementan costos de distribución de energía.

Rechazo por parte empresas distribuidores de energía, debido a la imposición de normas de tipo ambiental. Los tiempos de adaptación muy cortos.

Pro

duct

ores

con

pos

ibili

dad

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.

Incremento de cogeneración de energía por parte de industriales, ofrece posibilidades de alianzas con las empresas distribuidoras comercializadoras de energía excedente.

Establecimiento de alianzas de empresas distribuidoras con fabricantes de equipos fotovoltaicos de uso masivo, se integra la venta de estos equipos en el negocio de distribución de energía.

Alianza con empresas desarrolladoras de tecnología para la automatización, mantenimiento y operación de la red de distribución “Redes inteligentes”. Incluyendo la movilidad eléctrica

Altos costos de la implementación de las tecnologías de “redes inteligentes”, implican incrementos en tarifa.

Requerimientos de espacio físico para instalación de equipos fotovoltaicos es alto.

El manejo de los equipos fotovoltaicos no es fácil y exige altos costos de mantenimiento

Dificultades en la calidad del servicio debido a las constantes transferencias de carga en las “microredes”.

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Tabla 45. Actores del Cambio (Continuación)

Actores

Factores generadores de Cambio (mejoramiento de la situación – alianzas)

Factores generadores de resistencia al cambio

(empeoramiento – conflictos) S

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Respaldo económico de grupos económicos para invertir en la ampliación del negocio de distribución (compra de otros OR) tanto a nivel nacional como internacional.

Inversiones de grupos dueños de empresas de energía en empresas desarrolladoras de tecnología.

Creación de Cluster de energía eléctrica, Empresa, Universidad, Sector eléctrico, que permita el desarrollo y adaptación de los mercados distribuidos (Generación distribuida y Movilidad eléctrica).

Cambios regulatorios que representen disminución en la rentabilidad del negocio.

Presión por normas ambientales que limiten la expansión del negocio o exigencias regulatorias muy altas en los niveles de calidad del servicio.

Protección del sector de productor de combustibles fósiles, se presenta barrera para la masificación de movilidad eléctrica.

Sec

tor

cono

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Uni

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es, C

entr

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sarr

ollo

tecn

ológ

ico.

Investigación permanente en búsqueda de nuevas tecnologías que permite tener el conocimiento del estado del arte sobre medios de distribución de energía.

Adaptación de tecnologías de punta al medio colombiano, caracterizado por una demanda dispersa y una geografía accidentada.

Alianzas para desarrollar tecnologías de redes inteligentes, conductores superconductores, transmisión de energía de manera inalámbrica, movilidad eléctrica.

Oposición a nuevas tecnologías que puedan impedir el desarrollo del negocio de distribución en su forma tradicional, teniendo en cuenta la gran inversión en infraestructura existente.

Falta de confianza en la calidad del servicio ofrecida con nueva tecnología.

Altos costos de implantación de nuevas tecnologías

Con

sum

idor

es

Mejoramiento de las condiciones económicas del país que se traducen en un aumento de demanda.

Los consumidores prefieren mantener la alimentación de las redes de distribución a ensayar con nuevas tecnologías con una alta inversión inicial.

Agente activo la cadena productiva del negocio de la energía, las empresas deben enfocarse en atender sus necesidades de forma integral con base en una adecuada segmentación de los clientes.

Aumento de demanda es cubierta por cogeneración o generación distribuida representando una estabilización o disminución de la demanda para el operador de red

Las nuevas tecnologías son de fácil adquisición y ofrecen una calidad del servicio similar a la brindada por la red de distribución, lo que ocasiona una rápida disminución de la demanda


199

7.7 IMPLICACIONES POR ESCENARIO Tabla 46. Implicaciones por escenario

Escenario Actores Ganadores Actores Perdedores Desafíos Posibles Respuestas

OP

TIM

ISTA

Sector privado: mayor oportunidad de negocio.

Sector público: negocio altamente regulado.

Operadores de red : crecimiento de demanda e infraestructura.

Usuarios : altos niveles de calidad en el servicio y oferta integrada de servicios

Sector conocimiento : falta crecimiento del negocio dentro del concepto de mercados distribuidos.

Rezago en el Desarrollado de nuevas tecnologías. Empresas interesadas en la generación distribuida y movilidad eléctrica.

Entidades medioambientales: Se requiere agilidad en la definición e implementación de políticas ambientales coherentes con los requerimientos del sistema.

Crecimiento del negocio con altos niveles de calidad y de automatización del sistema eléctrico.

Desarrollo y adaptación del concepto de mercados distribuidos, en especial, movilidad eléctrica y generación distribuida. Garantizando competitividad para el País

Desarrollar nuevas tecnologías dentro del concepto de mercados de distribución.

Crecimiento equilibrado de infraestructura dentro de criterios ambientales razonables.

Implantar tecnologías de redes inteligentes necesarias para la participación activa de los usuarios en la cadena de valor del sector.

Desarrollo e implementación de la movilidad eléctrica de pública y privada a través de alianzas estratégicas.

TEN

DE

NC

IAL

Sector privado: nuevas oportunidades de negocio.

Usuarios : alto niveles de calidad

Sector medioambiente : menor crecimiento de infraestructura de distribución

Productores con posibilidad de alianza : Desarrollo de nuevas tecnologías.

Distribuidores: menor crecimiento de la demanda.

Sector público: mayor dificultad para coordinar centralmente una demanda atendida de manera distribuida

Lograr el liderazgo dentro del contexto nacional, basados en la alta calidad del servicio prestado y el alto nivel de automatización

Integración de nuevas tecnologías asociadas a mercados distribuidos a través de programas pilotos, que permitan establecimiento de políticas.

Competir con altos niveles de calidad.

Expandir el negocio a otros mercados.

Crecer en infraestructura para atender una alta demanda.

Reforzar estrategias de comercialización.

Coordinar la generación distribuida de manera centralizada

Participar en los pilotos de movilidad eléctrica.

1/2

200

Tabla 46. Implicaciones por escenario (Continuación )

Escenario Actores Ganadores Actores Perdedores Desafíos Posibles Respuestas

CO

NT

RA

ST

AD

O

Sector medioambiente : menor crecimiento de infraestructura de distribución.

Productores con posibilidad de alianza: desarrollo de nuevas tecnologías.

Sector conocimiento: investigación y desarrollo de nuevas tecnologías.

Sector público: crecimiento de generación distribuida

Empresas distribuidoras: menor demanda

Sector privado: en el área de distribución del sector eléctrico tradicional

Usuarios: menor nivel de calidad del servicio

Flexibilidad y rapidez en las decisiones para ser rentables en condiciones de competencia agresiva del negocio y de una baja demanda.

Buscar la demanda en su origen, lo que significa ingresar en el negocio de la generación distribuida.

Competir con calidad y precio la expansión de la generación distribuida.

Mantener los niveles de calidad independiente del medio de distribución

PE

SIM

IST

A

Sector medioambiente: infraestructura eléctrica con poco crecimiento debido a la baja demanda.

Sector público: mayor regulación, pero poca inversión, menos calidad.

Productores con posibilidad de alianza : la baja demanda no impulsa desarrollo de nuevas tecnologías

Sector privado: baja demanda, poca inversión.

Sector conocimiento: poca investigación.

Usuarios: disminución de calidad del servicio, regazo en adaptación tecnológica.

Negocio estable pero con menos oportunidades de negocio. Desafío de crecer en otros negocios o en otros mercados.

Buscar eficiencia en el negocio de distribución que pueda optimizar costos.

Implantar eficiencia operativa al interior de las empresas distribuidoras del sector eléctrico.

Buscar ampliación de demanda en otros mercados nacionales o internacionales.

Disminuir pérdidas técnicas y no técnicas en las redes de distribución.


201

8. ESTRATEGIA 2021 DE MOVILIDAD ELÉCTRICA PARA EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIÓN DE EPSA

Con base en el capítulo 7, en el cual se analizaron las variables internas y externas que impactan el negocio de distribución de energía, se planteó que este sector en particular presentará cambios importantes en los siguientes de 10 años, estos cambios estarán soportados en el concepto de mercados de distribución, con lo cual se busca atender una dinámica en los sistemas distribución de energía con diferencias sustanciales a como actualmente se gestionan estos sistemas. Los cambios tienen como principal actor al usuario quien se convertirá en un elemento activo del sistema, no solo consumirá energía sino que pasará a autoabastecerse e incluso vender excedentes a la red. Otra de las variables analizadas es la correspondiente a la movilidad eléctrica, se revisaron todos aspectos técnicos y de tendencias sobre la masificación de este tipo de tecnología, sus implicaciones técnicas en la infraestructura eléctrica, los tipos de tecnología para vehículos eléctricos, los sistemas de carga y los pilotos que a la fecha se han realizado en Colombia por parte los operadores de red. Existen dos formas de analizar los impactos que sobre los sistemas de distribución tiene la movilidad eléctrica; la primera es del operador de red evaluando los impactos que sobre el sector de distribución tiene la adopción de esta tecnología, la segunda desde el usuario, lo cual plantearía escenarios desde el punto de vista de las alternativas que se tienen los usuarios para utilizar las tecnología asociadas a la movilidad eléctrica. En este capítulo y con base en el desarrollo del tema a lo largo de los capítulos anteriores, se plantea la estrategia con base a los impactos sobre el negocio de distribución, es decir, como se impacta la demanda de energía y la infraestructura eléctrica con la adopción de la movilidad eléctrica. Del análisis de las dimensiones establecidas y sus respectivas variables, se identifican dos de mayor impacto para el negocio de distribución de energía. La primera es la demanda de energía, su comportamiento determina el crecimiento o no de la infraestructura eléctrica y por ende las mejoras en la calidad del servicio, también la movilidad eléctrica tiene un impacto directo en el crecimiento de la demanda y la infraestructura eléctrica. La segunda variable es el aspecto legal o la regulación del negocio, esta variable depende del Gobierno y puede estar influenciada por aspectos de tipo ambiental, cambios en metodologías para la remuneración del negocio, adopción tecnológica, como por ejemplo movilidad eléctrica y generación distribuida, etc. En resumen, esta variable define el grado de competencia o riesgo en el negocio dependiendo si es o no favorable. En la figura 27 se presenta el análisis del comportamiento de la variable demanda y regulación con relación a cada uno de los escenarios planteados, con base en esta información se propone la estructura de la estrategia a seguir en cada uno de ellos.

202

Figura 27. Característica de escenarios con base en la demanda y la regulación

Fuente: Elaboración propia 8.1 ESTRUCTURA ESTRATÉGICA POR ESCENARIOS En la tabla 47 se presenta la estructura estratégica para cado uno de los escenarios, con base en el comportamiento de la demanda y la favorabilidad o no de la regulación, se establece la palabra clave, acción clave, criterio clave, posición tecnológica y finalmente la estrategia a seguir. Esta información permite definir la misión para el horizonte de tiempo planteado dependiendo del escenario a seguir, pero también contiene la información que permitirá ajustar la estrategia si las condiciones establecidas en cada escenario no se presentan.

203

Tabla 47. Estructura estratégica por escenarios


Con relación a la posición tecnológica, es importante mencionar el criterio a partir del cual se establece la política a seguir. La figura 28 presenta para cada uno de los escenarios la posición tecnología que se debe asumir con base en la información de GARTNER, Inc. Se presentan tres alternativas para abordar los aspectos tecnológicos en la organización, estas son: Desarrollador: La organización cuenta con los recursos y capacidades para identificar, diseñar, desarrollar e implementar tecnología para la gestión de sus procesos, identificando alternativa de comercialización de los productos a otras empresas del sector. Integrador - Adaptador: La organización cuenta con los recursos y capacidades para la adquisición de tecnología, la cual es adaptada en los procesos de la organización garantizando mejoras en sus procesos. Seguidor: La organización cuenta con los recursos y capacidades para la adquisición de tecnología con alto grado de madurez en el mercado, es adaptada de forma directa en la organización. Por otra parte, se plantean la forma de realizar la vigilancia tecnología dependiendo de los escenarios planteados y de la estrategia tecnológica que adopte la compañía, de esta manera por ejemplo, para el escenario optimista la

Escenario Regulación Crecimiento Demanda

PalabraClave

Acciónclave

Criterioclave

Posicióntecnológica

Estrategia

OPTIMISTA Favorable AltoCrecimiento(Movilidad Eléctrica)

LiderazgoRegional y

Nacional

Financiero productos y

servicios

adaptador decidido

Posicionamientoen el mercado

regulado yno regulado(productos y

servicios)

TENDENCIAL Desfavorable Alto CompetitividadLiderazgo

Regional y Nacional

Productividady Eficiencia,Financiero

Adaptador competitivo

Diferenciacióny

competitividad

CONTRASTASDO Desfavorable Bajo Incertidumbre FlexibilidadClientes

mercadosSeguidor

optimizadoOptimizaciónde recursos

PESIMISTA Favorable Bajo EstabilidadEficienciaoperativa

Productividady Eficiencia

Seguidoroptimizado

Alta calidad,productividady eficiencia

204

posición tecnológica integrador adaptador decidido, esto significa que se debe contar con un sistema de vigilancia tecnológica que permita la identificación y adaptación de los avances tecnológicos que hayan logrado consolidación en el mercado. Figura 28. Posición tecnológica por escenarios Fuente: GARTNER, Inc, Adaptación propia

8.2 ESTRATEGIA EPSA 2021 Con base en la estructura estratégica por escenarios, se plantea para el negocio de distribución de EPSA la visión 2021 a partir de los lineamientos establecidos en el escenario optimista, los cuales son: Palabra clave - crecimiento de la demanda: Fomentar alternativas para el crecimiento de la demanda de energía eléctrica, de la misma forma, participar de forma activa en la comercialización de la misma. Tal como se ha mencionado en los anteriores capítulos la alternativa de mayor expectativa para el crecimiento de la demanda es la movilidad eléctrica.

Acción clave - Liderazgo nacional y regional: Establece como alcance geográfico participar desde el punto de vista regional y nacional, es decir, EPSA defenderá su mercado natural en el Valle del Cauca pero competirá en otros mercados en el ámbito nacional.

TENDENCIAL Vigilancia tecnológica recurrente

OPTIMISTA

Desarrollador Integrador-Adaptador Seguidor

Sistema vigilancia tecnológica

Vigilancia tecnológica puntual CONTRASTADO

Vigilancia tecnológica estratégica PESIMISTA

205

Criterio clave - Financiero: Considera que las alternativas que considere la empresa para el cumplimiento de su estrategia deben cumplir con los criterios de rentabilidad establecidos por la organización. Posición tecnológica - Adaptador tecnológico: Es la forma como se realizará la vigilancia y adaptación de la tecnología en la organización con el objetivo de garantizar la mejora en los procesos.

Estrategia - Posicionamiento de en el mercado regul ado y no regulado: Estable los mercados en los cuales se realizará el posicionamiento a través del producto tradicional de energía, así como con la generación de nuevos productos y servicios enfocados a satisfacer las necesidad de los clientes. En la figura 29 se presenta los lineamientos estratégicos de EPSA para el año 2021. Figura 29. Lineamientos para la Estrategia EPSA 202 1

Fuente: Elaboración propia Con base en los lineamientos estratégicos planteados para el escenario optimista, se establece la estrategia para EPSA en el año 2021, inicialmente se plantea el escenario general, el cual se presenta en la figura 30.

206

Figura 30. Definición Estrategia EPSA 2021 Fuente: Elaboración propia

8.3 MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES Finalmente, definida la estrategia se desarrolla el mapa estratégico considerando las perspectivas desde el punto de vista de los inversionistas, el cliente, los procesos internos y el conocimiento y aprendizaje. También, se plantean el cuadro de mando objetivos estratégicos y los respectivos indicadores.

Atender el crecimiento de la demanda de la energía eléctrica en los mercados Regulado

y No Regulado en un entorno regulatorio favorable, convirtiéndose en un líder regional y

nacional, especialmente por los altos estándares de calidad, ofreciendo a sus clientes

soluciones integrales a sus necesidades a través de un portafolio de productos y

servicios, desarrollando las capacidades del talento humano y la relación de las

inversiones requeridas para el crecimiento la infraestructura eléctrica con énfasis en

sistema para automatización de la operación y mantenimiento de la red de distribución,

lo cual le permitirá adaptarse rápidamente a posibles cambios regulatorios

desfavorables y a la adopción del concepto de los mercados de distribución. Esta

condición en el mercado regional y nacional, permitirá a EPSA proyectar su crecimiento

en el negocio de distribución a nivel internacional en mercados vecinos

En cuanto a la Posición Tecnológica, la Empresa tiene una orientación a la integración o

adaptación de conocimiento y herramientas tecnológicas, donde es posible que en

temas como la generación distribuida, las redes inteligentes y la movilidad eléctrica,

impacten de manera significativa la demanda energía y la regulación del negocio.

La movilidad eléctrica debe considerarse como el mecanismo para el crecimiento de la

demanda de energía, EPSA orientara sus esfuerzos para satisfacer las necesidades de

transporte público masivo, flotas de taxis y transporte de carga a través de la adopción

de la tecnología de transporte eléctrico, para ello realizará alianzas con las empresas

que conforman la cadena de valor de este nuevo mercado. Por otra parte, EPSA

implementará una plataforma de electrolineras a nivel regional y con proyección

nacional, garantizado los estándares de calidad del servicio.

207

8.3.1 Mapa Estratégico. De acuerdo con la estrategia planteada en el numeral anterior se define el mapa estratégico, considerando las cuatro perspectivas fundamentales: inversionista, clientes, procesos internos y aprendizaje - conocimiento. En la Figura 31 se presenta el mapa estratégico para el negocio de distribución de Energía considerando el horizonte de tiempo del año 2021. Figura 31. Mapa Estratégico EPSA

Fuente: Elaboración propia 8.3.2 Definición de indicadores del objetivo estra tégico. En la tabla 48 se plantean los indicadores relacionados con los objetivos estratégicos, se clasifican de acuerdo a las perspectivas analizadas.

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Inversionista

Cliente

Procesos

Internos

Aprendizaje

Conocimiento

Crecimiento De la

infraestructura

Eléctrica

Crecimiento

de la

demanda

RETORNO SOBRE CAPITAL

Mayor

Calidad del

Servicio

Soluciones

generación

distribuida

Atención

rápida técnica

y comercial

Alternativas

para suplir

necesidad

clientes

Automatización

redes de

distribución

Implementación

Sistemas de

Gestión

Posicionamie

nto de Marca

Evaluación de

Impactos

Regulatorios y

Ambientales

Implementación

de Herramientas

de gestión

Desarrollo del

talento

humano

Clima Laboral

Gratificante

Innovación -

desarrollo y

Vigilancia

Tecnológica

Movilidad

Eléctrica

208

Tabla 48. Indicadores de los objetivos Estratégicos

Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Meta

Inversionista

Maximizar la Utilidad Operativa Comportamiento del EBITDA 1.100.000 millones

Maximizar el Uso de los Activos Existentes

Eficiencia de la inversión 85%

Adquirir nuevos clientes Número de Usuarios 700.000

Cliente

Proporcionar al cliente servicio de alta calidad

Duración promedio de interrupciones en el año

7 horas

Aumentar la satisfacción de los clientes.

Indicador de satisfacción del cliente (ISE)

95%

Aumentar lealtad en clientes Retención de clientes 90%

Identificar futuras necesidades de los clientes

Número de productos nuevos lanzados con base en los aporte de los clientes

5

Generación distribuida Incremento de demanda por instalación de energías renovables

50 GWh-año

Movilidad eléctrica Demanda anual para vehículos eléctricos.

10 GWh - año

Procesos Internos

Reducir los gastos de opción y mantenimiento

Porcentaje de reducción de gastos AOM 20%

Maximizar la disponibilidad de los activos % de disponibilidad de activos 99.5%

Automatización de la infraestructura

% de Subestaciones eléctricas

100%

Tecnología que facilite la relación con el cliente

% de clientes que pueden hacer seguimiento electrónico de sus consumos y facturación

20%

Aprendizaje y Conocimiento

Desarrollar competencias estratégicas.

% de cumplimiento del Plan de desarrollo de competencias

90%

Crear alineación de metas personales

% de implementación modelo de remuneración por metas 90%

Captar conocimientos de vanguardia de la comunidad científica y tecnológica

Número de nuevas ideas obtenidas de fuentes externas 50

Fomentar la cultura de innovación

Proyectos para nuevos productos y capacidades 100

Clima Laboral Medición del clima laboral 90%


209

9. CONCLUSIONES

Con relación al análisis prospectivo se logró establecer a través del análisis y definición de los escenarios que las variables de mayor impacto en la gestión del sistema de distribución de energía son las variaciones en la demanda de energía y su correspondiente repercusión sobre la infraestructura eléctrica, y de otra parte, los aspectos legales relacionados con el establecimiento de políticas y regulaciones establecidos por el gobierno, esta variable define la dinámica de los cambios en este sector. La movilidad eléctrica o transporte eléctrico como una nueva tecnología impacta directamente el incremento de la demanda de energía y de paso la infraestructura eléctrica, es así, como en el análisis prospectivo estratégico no solo se plantea el impacto que tiene esta variable sino que se explora el contexto general para el negocio de distribución considerando otras variables como la generación distribuida, remuneración del negocio, redes inteligentes, y por supuesto la movilidad eléctrica. Una vez analizadas las variables y los cambios que se proyectan en el negocio de distribución, se estableció que la movilidad eléctrica es una variable transversal a las dimensiones de la demanda eléctrica, la infraestructura, calidad del servicio y el entorno legal es por esto que el objetivo de formular la estrategia de la línea de acción de movilidad eléctrica se llevó a un plano más general, formulándose entonces el plan estratégico prospectivo para el contexto general del negocio de distribución. El referenciamiento sobre movilidad eléctrica se realizó a partir de la recolección bibliográfica de experiencias en España, Inglaterra, Estados Unidos, Brasil y Colombia. Como resultado del análisis se identificaron los factores claves para la movilidad eléctrica que a continuación se mencionan: Precio : El valor de adquisición de los vehículos eléctricos es factor fundamental en una proyección de masificación de esta alternativa de movilidad. Ayudas y subvenciones : Debido al alto precio que maneja el vehículo eléctrico comparado con el convencional, los subsidios que maneje el gobierno son factor importante para alcanzar precios más competitivos. Diversidad de vehículos: Se refiere a la variedad de vehículos eléctricos que se despliegue en un país y que cubre los particulares, los vehículos de uso comercial y los de transporte público. Logística de carga de baterías : Además del precio el otro punto que ha puesto freno a la masificación del carro eléctrico es la autonomía de desplazamiento y los

210

altos tiempos de carga. En este punto se evalúa la cantidad de puntos de carga disponibles y la cantidad de puntos de carga rápida. Política de desarrollo : Relacionado con las políticas a largo plazo que tengan los gobiernos para respaldar y masificar el uso de vehículos eléctricos. Cobertura de mercado: Se pretende evaluar el nivel de cubrimiento en cuanto a ciudades en el País con programas y logística desarrollada en el campo del transporte eléctrico. Investigación : El desarrollo del vehículo eléctrico va ligado a la investigación en nuevas tecnologías de baterías, de cargadores más rápidos, de medios de carga en movimiento. Hay países que están a la vanguardia en estas investigaciones y otros que están a la expectativa como seguidores. En el capítulo 4 se realizó el análisis del sector eléctrico, y en especial las empresas de distribución de energía, las cuales se encuentran en un punto en el que se enfrentan a cambios significativos en la forma de suministro de energía a los usuarios de este servicio. Aspectos como: participación activa de la demanda en el suministro de energía, los cambios tecnológicos y la disminución de los costos en su adquisición, el incremento de los costos de la energía sumado a la necesidad mejorar los niveles de competitividad, y finalmente, la conciencia global de preservación del medio ambiente, aseguran que en el mediano plazo la gestión de los sistemas de distribución sea completamente diferente a la actual. Sobre el tema específico de la movilidad eléctrica se resalta lo siguiente: La movilidad eléctrica es una de las tecnologías que mayores expectativas ha causado, los vehículos eléctricos conllevan dos importantes ventajas, la primera relacionada con la eliminación de gas contaminante y la segunda la disminución en los costos de operación debido a la diferencia entre el costo de la energía y los combustibles fósiles. La propulsión eléctrica jugará un papel importante en crecimiento de la demanda de energía, de acuerdo con Frost and Sullivan las unidades de vehículos eléctricos en el mundo podría ser del orden de 3.500.000 de unidades en el año 2017. Considerando que la masificación de los vehículos eléctricos plantea cambios significativos en la gestión de los sistemas de distribución de energía eléctrica, tanto desde el punto de vista de crecimiento de la demanda como de la adaptación del sistema para atender esta nueva tecnología, se desarrolla un ejercicio de prospectiva enfocado a las oportunidades de crecimiento del negocio de distribución de energía eléctrica en EPSA, empresa que atiende el mercado del departamento del Valle del Cauca. Al final del ejercicio se plantea una estrategia que permita a EPSA identificar las oportunidades de crecimiento en infraestructura y demanda asociados a la masificación de la movilidad eléctrica para el año 2021.

211

El análisis de las variables relevantes del negocio de distribución de energía conlleva a profundizar en 6 variables de mayor impacto para el negocio de distribución, estas son: comportamiento de la demanda de energía, infraestructura eléctrica y remuneración del negocio, generación distribuida, innovación y desarrollo tecnológicos para la distribución de energía, calidad del servicio y movilidad eléctrica. A partir de estas y considerando otras 33 variables, se realiza la matriz de Importancia y Gobernabilidad – IGO, resultando de este análisis la definición de 4 dimensiones: La demanda de energía, la infraestructura eléctrica, la calidad del servicio y los aspectos legales y regulatorios, con las cuales se construyen cuatro escenarios: Optimista, Tendencial, Pesimista y Contrastado. Como se ha comentado en la estructura del análisis de los escenarios se considera además de la movilidad eléctrica, las otras variables que impactan el negocio de distribución de energía. Finalmente, para la definición de la estrategia se toma la demanda de energía y los aspectos legales y regulatorios como dimensiones fundamentales del negocio de distribución, el escenario optimista es el escogido para plantear la estrategia y respectiva formulación de indicadores del negocio de distribución de energía de EPSA para el año 2021.

212

10. RECOMENDACIONES

Hacia el futuro el negocio de distribución plantea cambios significativos en los aspectos relacionados con la comercialización de energía que van desde la disminución de los límites de participación para el mercado no regulado, establecimiento de tarifas horarios y participación activa de los auto-generador a través de la venta de excedentes de energía. El reto de las empresas distribuidoras – comercializadoras de energía, como EPSA, es anticiparse a sus implicaciones y plantear estrategias que mitiguen los impactos. Una de estas estrategias debe ir encaminada hacia la movilidad eléctrica. Las posibilidades de obtener los ingresos asociados a la movilidad eléctrica debe plantearse a través de la explotación y adquisición de mayores capacidades de la empresa actual, desde este punto de vista, EPSA debe crear nuevas unidades estratégicas de negocio, dirigirse hacia la constitución de alianzas estratégicas y la creación de nuevas empresas de servicios energéticos. El transporte eléctrico es un factor clave en el crecimiento de la demanda de energía es por esto que para EPSA es vital establecer alianzas con otras empresas que conformen la cadena de valor del vehículo eléctrico, para potenciar el uso de este medio en el transporte público masivo. Los aspectos regulatorios son un factor importante en el desarrollo y masificación de la movilidad eléctrica, el desarrollo de las normas que reglamenten los aspectos técnico y comerciales son de gran importancia para lograr la penetración de esta tecnología en los diferentes segmentos del mercado, en este sentido, es importante que EPSA continúe participando en los diferentes gremios y organismos que se encuentran desarrollando propuestas sobre los cambios normativos orientados a los mercados distribuidos. El desarrollo y participación de pilotos de movilidad eléctrica son un elemento fundamental para adquirir conocimiento y competencias en la medición y desempeño de la movilidad eléctrica, se recomienda continuar con los proyectos de movilidad eléctrica para transporte particular y transporte masivo e incursionar en proyectos asociados a flotas de taxis y transporte de carga.

213

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Plan Prospectivo Estrategico de Movilidad Electricabibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/10893/10049/1/CB... · PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO DE MOVILIDAD ELÉCTRICA PARA EL