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Semestre 5
Fascículo
8
Planeación
Estratégica
Semestre 5
Planeación estratégica
Planeación estratégica
Semestre 5
Tabla de contenido Página
Monitoreo estratégico 1
Logros 1
Los indicadores de logro 1
La evaluación para el desarrollo 7
Alcances de la evaluación para el desarrollo 8
Objetivos del evaluador 9
Responsabilidades del evaluador 9
Objetivos del evaluado 10
Responsabilidades del evaluado 10
Algunos factores para evaluar el desarrollo 11
Rangos de evaluación 11
Areas claves de responsabilidad 12
Formas de establecer las áreas clave 13
Resumen 14
Bibliografía recomendada 15
Autoevaluación formativa 17
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.
Semestre 5
Planeación estratégica
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN
Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización
por escrito del Presidente de la Fundación.
La actualización de este fascículo estuvo a cargo de
CÉSAR BELTRÁN
Tutor Programa Contaduría Pública
Sede Bogotá, D.C.
Orientación a cargo de;
ESPERANZA MARTINEZ G.
Directora Nacional de Material Educativo.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de
SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN
Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Septiembre 15 de 2010
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Fascículo No. 8
Semestre 5
Planeación estratégica
Planeación
estratégica
Monitoreo estratégico
Como se comentó en el fascículo anterior, el monitoreo estratégico es el
seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en índices de
gestión (cuantitativos) y de logros (cualitativos) que permiten medir los
resultados del mismo. En este fascículo se hará énfasis en los indicadores
de logro, que implican una evaluación cualitativa del desempeño.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
Aplica el concepto de indicadores de logro como parte del proceso de
monitoreo estratégico.
Construye un plan de desarrollo personal a partir de los siete hábitos para la
gente altamente efectiva.
Propone un sistema de evaluación para el desarrollo empresarial.
Desarrolla un proceso de planeación estratégica en una organización.
Los indicadores de logro
Como se sabe, un indicador es una señal, una unidad de medida de las
variables que integran actividades y procesos. Permiten detectar inconsis-
tencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios; indu-
ce adecuaciones de los procesos internos y el desarrollo de un diagnós-
tico más efectivo de situaciones específicas.
Con un indicador de logro, se supone que el sujeto que evalúa establece,
bajo el manto de una sospechosa “objetividad”, si el sujeto evaluado
alcanzó el logro propuesto, asi que es necesario ser muy reflexivos como
evaluadores y en la medida de lo posible hacer una evaluación participa-
tiva.
Los indicadores de logro descansan en los fundamentales y, aún, críticos
principios de las relaciones interpersonales que han sido ignorados por
muchos años. Tales principios rechazan las técnicas “rápidas y fijas” o las
LogrosLogrosLogros
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Planeación estratégica
Fascículo No. 8
Semestre 5
Planeación
estratégica
Stephen Covey es el fundador
y presidente del Centro de
Liderazgo que lleva su nom-
bre, cuya misión es la de
asesorar a empresas, cole-
gios, universidades y ciertos
sectores de la administración,
con el fin de aumentar su
capacidad de rendimiento y
liderazgo.
fórmulas “manipuladoras” que prometen soluciones fáciles a los difíciles y
complicados retos que presentan a diario los sitios de trabajo.
El modo en que las percepciones se forman y gobiernan la manera de ver
las cosas y comportamientos, determina la interpretación del mundo. Si la
persona quiere cambiar una situación, debe cambiar hacia dentro y para
poder cambiar efectivamente, debe cambiar sus percepciones. El paradig-
ma de dentro hacia fuera, genera personas felices y con una alta capaci-
dad de logro que se manifiesta en las actitudes, comportamientos y de-
sempeños.
Algunos indicadores de logro se pueden construir con base en siete
hábitos que, son patrones de conducta compuestos por tres elementos
que se superponen: conocimiento, actitud y habilidad. Debido a que éstos
son aprendidos y no heredados, los hábitos constituyen la segunda natu-
raleza de las personas y no la primera. Así, los hábitos de la efectividad
pueden ser aprendidos y los de la inefectividad desaprenderse.
De ahí que las personas exitosas practiquen diariamente hábitos de
efectividad en sus vidas. Con frecuencia están motivadas internamente por
un fuerte sentido de misión y no sólo subordinan su disgusto por la ejecu-
ción de ciertas tareas a la fortaleza de sus propósitos sino que ejecutan los
siguientes siete hábitos y disciplinan sus vidas de acuerdo con sus
principios fundamentales.
Covey (Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires:
Editorial Paidós, 1989) formula los principios de los siete hábitos, que
están basados en una sola premisa: “el liderazgo efectivo comienza de
adentro hacia fuera”. Se desarrollan a partir de los fundamentos de las
relaciones interpersonales y buscan capacitar a las personas y a las
organizaciones para que incrementen significativamente su capacidad de
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Planeación estratégica
Fascículo No. 8
Semestre 5
Planeación
estratégica
desempeño, con el fin de lograr metas valiosas a través del conocimiento y
la vivencia de principios centrados en el liderazgo. Desarrolla líderes y no
jefes. Con la aplicación de estos siete hábitos se pueden obtener
resultados medibles y que pueden ser enseñados a otros.
stos hábitos son patrones de conducta compuestos de tres
elementos que se superponen: conocimiento (qué hacer, por qué
hacerlo), actitud (querer hacerlo, motivación) y habilidad (cómo
hacerlo); pueden ser aprendidos. Son interrelacionados, interde-
pendientes y secuenciales.
Ser proactivo: es el hábito de la visión personal. Significa ser
responsable por la vida de uno y en él reconocemos que tenemos la
libertad de escoger. La persona proactiva escoge con base en valores
y no en sentimientos pasajeros o inmediatos. Significa reconocer que la
mejor manera de predecir el futuro es crearlo.
8.1
Con base en la lectura del primer hábito, del libro de Covey, ensaye el
test de pro actividad de los treinta días. Tome conciencia del cambio en
su círculo de influencia
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Planeación estratégica
Fascículo No. 8
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Planeación
estratégica
Comenzar con un fin en mente: es el hábito del liderazgo personal.
Significa descubrir una misión personal y luego respaldarla con una
cuidadosa selección de roles y metas. Incluye la visualización o la
creación de la imagen mental de lo que se quiere crear físicamente.
8.2
Con base en la lectura del segundo hábito, comparta con su familia o
con su grupo de trabajo los principios del segundo hábito, y proponga
que inicien un proceso conjunto de elaboración de un enunciado de
misión para la familia o el grupo.
Hacer primero lo primero: es el hábito de la administración personal. Es
saber actuar sobre las prioridades que emergen de la misión, de los
roles y de las metas fijadas. De esta forma se transforma la misión en
actividades diarias específicas, creando el mayor valor posible con el
tiempo.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 8
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Planeación
estratégica
8.3
Con base en la lectura del tercer hábito, organice su próxima semana.
Pensar en ganar - ganar: es el hábito del liderazgo interpersonal.
Significa desear que otros ganen al mismo tiempo que usted. El hecho
de que alguien gane no quiere decir que el otro tenga que perder.
Busca la unión y el apoyo.
8.4
Con base en la lectura del cuarto hábito, haga una lista de los
obstáculos que le impiden aplicar con más frecuencia el paradigma
ganar/ganar. Determine que podría hacer dentro de su circulo de
influencia para eliminar algunos de esos obstáculos
Buscar primero entender y luego ser entendido: es el hábito de la
comunicación. Se traduce en suspender la propia necesidad de ser en-
tendido lo suficiente para entender a alguien más. Es estar sincera-
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Planeación estratégica
Fascículo No. 8
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Planeación
estratégica
mente interesado en entender el punto de vista de la otra persona, in-
dependientemente de estar de acuerdo o no con ella. Es tanto una
actitud como una habilidad. Esto ayuda a encontrar alternativas mutua-
mente benéficas para todos.
8.5
Con base en la lectura del quinto hábito, comparta el concepto de
empatía con alguien cercano a usted.
Sinergizar: es el hábito de la creación en cooperación. Quiere decir ver
y apreciar las diferencias en una relación, como una fuente de informa-
ción y creatividad. Utilizar otros puntos de vista puede multiplicar la
efectividad de una interacción.
8.6
Con base en la lectura del sexto hábito, identifique una situación en la
cual usted desea un mayor trabajo de equipo y sinergia. ¿Qué puede
usted hacer para crear esas condiciones?
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Planeación estratégica
Fascículo No. 8
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Planeación
estratégica
Las metas se caracterizan
porque deben estar por
escrito, deben ser reales y
alcanzables, específicas y
medibles; deben tener fecha
de cumplimiento y deben ser
compatibles entre ellas.
Afilar la sierra: es el hábito que enmarca a los otros seis hábitos. Con-
siste en realizar actividades diarias simples, que implantan los princi-
pios de la efectividad en nuestras mentes. Sostiene el proceso de creci-
miento.
Tomados en su conjunto, los siete hábitos cultivan el carácter
personal y cimientan la efectividad a largo plazo.
8.7
Con base en la lectura del séptimo hábito, comprométase a poner por
escrito actividades específicas para “afilar la sierra” en las cuatro
dimensiones todas las semanas, a realizarlas y a evaluar su rendimiento
y los resultados.
Evaluación para el desarrollo
Es el proceso que permite comparar el desempeño con las expectativas
personales y de la organización para cada cargo. El grado en que los
procesos que conducen a resultados y los resultados observados cumplan
o excedan las expectativas, determina el nivel de desempeño. Está dirigida
a todo el personal. El jefe directo prepara, revisa, evalúa formalmente y
establece acuerdos con el colaborador, el cual también se autoevalúa.
El objetivo fundamental de esta evaluación es revisar periódicamente los
resultados obtenidos en el trabajo, de acuerdo con los procesos desarro-
llados durante un cierto periodo y definir planes de acción encaminados a
asegurar el progreso individual y organizacional.
La evaluación para el desarrollo está orientada a conocer la efectividad de
la organización a través de la identificación del aporte individual al logro de
los objetivos estratégicos de la empresa.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 8
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Planeación
estratégica
Una adecuada evaluación estimula el crecimiento personal y profesional
de cada individuo dentro de la empresa y es un medio para fomentar el
sentido de pertenencia e identificación institucional.
Mediante la evaluación para el desarrollo se identifican las áreas fuertes y
débiles en la ejecución del trabajo individual, que se dejarán consignadas
en la lista de capacidades observadas en el desempeño del cargo, así
como las necesidades de capacitación y/o recursos para poder cumplir
con las metas establecidas.
La evaluación para el desarrollo se deriva de un plan estratégico
global y señala áreas claves de resultados, metas, objetivos, y
programación con una clara definición de las responsabilidades
de cada grupo. Se basa en un proceso de intercambio partici-
pativo y eminentemente constructivo, como medio para reforzar la
comunicación entre jefe y colaborador.
Alcances de la evaluación para el desarrollo
Contar con un sistema que le permita a cada persona alcanzar su mayor
potencial de desarrollo en la organización, de acuerdo con las necesi-
dades propias, las del cargo y las de la entidad.
Propiciar y fortalecer el trabajo en equipo y la integración entre las
diferentes áreas y niveles de la organización.
Tener una herramienta de gestión gerencial que permita evaluar y
efectuar objetivamente la promoción del personal.
Obtener una herramienta válida para identificar y estimular aquellos
aportes de desempeño excepcionales dentro de un periodo determi-
nado.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 8
Semestre 5
Planeación
estratégica
Evaluar: significa asignar un
valor a las acciones, compor-
tamientos, procesos y resul-
tados y compararlo con un
índice o estándar establecido
previamente.
Objetivos del evaluador
Fortalecer la comunicación entre jefe y colaborador a través del segui-
miento continuo y de la práctica de la retroalimentación.
Conocer la eficiencia, nivel de productividad, fortalezas y debilidades de
su área, en función de los objetivos específicos y generales de la organi-
zación.
Evaluar y fortalecer su estilo de dirección en concordancia con el estilo
corporativo.
Comunicar los objetivos estratégicos, establecer prioridades, definir pla-
nes de acción, y evaluar su cumplimiento dentro del periodo establecido
para la realización de la evaluación para el desarrollo.
Identificar las posibilidades de desarrollo del personal de su área.
Responsabilidades del evaluador
Definir el cargo: consiste en traducir los objetivos de la organización en
áreas claves de responsabilidad, metas y requerimientos, de común
acuerdo entre el jefe y el colaborador.
Comunicar las expectativas de desempeño: deben ser establecidas en
conjunto y referirse a aspectos medibles y cuantificables relacionados
con eficacia y eficiencia.
Comparar regularmente el desarrollo con los resultados esperados:
identificar las áreas en las que se haya demostrado mayor solidez en los
procesos y resultados así como en las que se puede mejorar y dar
retroalimentación al colaborador.
Orientar y enseñar cómo se pueden lograr mejores procesos y
resultados, ajustándose a los requerimientos establecidos.
Elaborar un plan de acción para mejorar el desempeño, utilizando al
máximo el potencial de la persona y sugerir programas de capacitación
y entrenamiento.
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Planeación estratégica
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Planeación
estratégica
Desempeño:
Significa llevar a cabo una
acción eficiente y eficaz para
lograr resultados efectivos en
el cargo.
Objetivos del evaluado
Conocer la apreciación que tiene la organización de su trabajo y de los
resultados.
Reflexionar acerca de su desempeño y propiciar la autoevaluación de
sus fortalezas y debilidades.
Participar en la fijación del método para alcanzar los resultados de su
trabajo y el mejoramiento continuo, encaminado a prestar un mejor ser-
vicio al cliente.
Identificar sus áreas de desarrollo y su plan de carrera en la organiza-
ción.
Responsabilidades del evaluado
Prepararse mediante autoevaluación, comparando los objetivos con el
desempeño.
Ser reflexivo y facilitar el proceso.
Ser proactivo, anticipar su plan de desarrollo.
Participar en el mejoramiento de sus áreas débiles.
Una evaluación para el desarrollo, que globalmente resulte satisfactoria,
será la base para el plan de carrera y otros estímulos; cuando resulta
insatisfactoria implicará medidas administrativas, ya que se considera que
los planes de acción desarrollados son suficientes para haber producido
un mejoramiento sustancial en el comportamiento y trabajo de una
persona.
El proceso es efectivo si además de medir los niveles de desem-
peño, se identifican los mecanismos para reforzar las áreas posi-
tivas, encontrar áreas de mejoramiento y se proporciona suficiente
retroalimentación a las personas, de manera que puedan lograr
mejores desempeños, procesos y resultados futuros.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 8
Semestre 5
Planeación
estratégica
Algunos factores para evaluar el desarrollo
Frecuentemente, las empresas orientan su evaluación hacia el comporta-
miento corporativo, los objetivos de productividad y el comportamiento di-
rectivo, dirigido a las personas que tienen personal a cargo.
Comportamiento corporativo: son aquellas conductas y actitudes
positivas esperadas y visibles en las personas, que corresponden a los
valores culturales, principios, normas de conducta y estilo de la
organización y que promueven el logro de sus objetivos. Factores que
se pueden evaluar en este aspecto son: la confidencialidad, el
compromiso institucional, el trabajo en equipo, la comunicación, la
flexibilidad.
Objetivos de productividad: son aquellas actividades desarrolladas por
las personas en su puesto de trabajo, orientadas a lograr los resultados
específicos del cargo. Algunos factores de este aspecto son: toma de
decisiones, cumplimiento de normas y aplicación de políticas, sentido
costo/beneficio, eficacia, eficiencia.
Comportamiento directivo: es el comportamiento que evalúa la orien-
tación y dirección que cada jefe proporciona a sus colaboradores, su
efectividad y desarrollo. Es una variable clave de éxito, pues los resul-
tados de estos cargos están en función de los logros obtenidos con y a
través de otros, con el fin de obtener los resultados esperados para el
área y para la organización. Pueden ser factores de éste: liderazgo, pla-
neación y seguimiento, desarrollo y capacitación de su personal, dele-
gación.
Rangos de evaluación
Son las categorías de medición que reflejan la tendencia más
característica del comportamiento del evaluado durante el
periodo observado. Cada organización define sus propios
rangos para evaluar; a continuación se ofrece un ejemplo de ellos:
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Planeación estratégica
Fascículo No. 8
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Planeación
estratégica
Sobresaliente: cuando el colaborador cumple todos los estándares
esperados y los objetivos del cargo en forma ampliamente satisfactoria.
Muestra un comportamiento integral, tanto en lo corporativo como en lo
directivo; va de 93% a 100% de los resultados propuestos para el
periodo. Implica un reconocimiento por parte de la organización.
Satisface plenamente: el cumplimiento va del 70% al 92% de los
objetivos del cargo previamente acordados. Debe desarrollar métodos y
procesos más eficaces que le permitan llegar al 100% de lo esperado.
Muestra un comportamiento directivo y/o corporativo acorde con las
expectativas, pero debe mejorar algunos aspectos específicos.
Satisface con debilidad: estas debilidades se enumeran en la evaluación
y requieren trabajo constante para el próximo periodo. Sus resultados
están entre el 54% y el 69% del cumplimiento. Es necesario reforzar los
aspectos de comportamiento directivo y/o corporativo señalados en la
evaluación.
Insatisfactorio: cuando el evaluado falla en dos o más áreas claves de
su responsabilidad definidas y acordadas para el periodo; se encuen-
tran diferencias evidentes en su desempeño, que alcanza un rendi-
miento del 40% al 53% en los aspectos evaluados. Requiere seguimien-
to y atención para el próximo periodo que de no mejorar implica tomar
decisiones administrativas.
Areas claves de responsabilidad
Para facilitar la evaluación de desempeño, se aconseja definir las áreas
principales en las que puede dividirse el cargo a corto, mediano y largo
plazo y en las que el trabajador debe concentrar su tiempo y su energía
para lograr los resultados esperados. Se denomina área clave de respon-
sabilidad al conjunto de actividades que más pesa para el logro de la mi-
sión del cargo, y, ordinariamente, no deben ser más de cuatro. Pueden ser
permanentes en el tiempo, de acuerdo con la misión del cargo. De las
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Planeación
estratégica
áreas claves de un cargo directivo se derivan las de sus colaboradores.
Cada una se convierte en misión del cargo de sus colaboradores.
Deben ser breves y concisas.
Deben estar orientadas a resultados, no a actividades.
Deben cubrir los aspectos esenciales o claves del cargo.
Deben coincidir con su responsabilidad.
Deben ser claras, no ambiguas.
Deben responder al “para qué” del cargo en la organización.
Deben estar definidas en términos de “qué hace” el cargo y su función.
No debe haber duplicidad o traslape entre ellas.
Formas de establecer las áreas claves
Relacione las actividades que realiza diariamente. Pregúntese el “por
qué” de cada una y divídalas en grupos lógicos y coherentes. Dé un
nombre a cada grupo.
Identifique la misión o propósito general del cargo y pregúntese: ¿en
qué áreas principales debo concentrar mi esfuerzo para desarrollar esa
misión?
Pregúntese: ¿qué pasaría si mi cargo o departamento fuera abolido y no
reemplazado? Qué áreas esenciales caerían en el descuido?
Establezca un verbo que identifique claramente el “qué hacer” y luego
relaciónelo con una función específica.
8.8
Con base en su quehacer cotidiano, determine las cuatro áreas claves y
aplique para ello las pautas anteriores.
Tenga en cuenta que las áreas claves representan el 20% de las
actividades y el 80% de los resultados del cargo y están
asociadas al logro de resultados del cargo y a los procesos que
se siguen para su consecución.
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Planeación estratégica
Fascículo No. 8
Semestre 5
Planeación
estratégica
Covey formula los principios de los siete hábitos que están basados en
una sola premisa: “el liderazgo efectivo comienza de adentro hacia fuera”.
Buscan capacitar a las personas y a las organizaciones para que incre-
menten significativamente su capacidad de desempeño, con el fin de lo-
grar metas valiosas a través del conocimiento y la vivencia de principios
centrados en el liderazgo. Con la aplicación de estos siete hábitos se
pueden obtener resultados medibles y que pueden ser enseñados a otros.
Estos hábitos son: ser proactivo, comenzar con un fin en mente, poner
primero lo primero, pensar en ganar-ganar, procurar primero entender y
luego ser entendido, sinergizar y afilar la sierra.
La evaluación para el desarrollo es el proceso que permite comparar el
desempeño con las expectativas personales y de la organización para ca-
da cargo. El grado en que los procesos que conducen a resultados y los
resultados observados cumplan o excedan las expectativas, determina el
nivel de desempeño. Está dirigida a todo el personal.
El objetivo fundamental de esta evaluación es revisar periódicamente los
resultados obtenidos en el trabajo, de acuerdo con los procesos desarro-
llados durante un cierto periodo y definir planes de acción encaminados a
asegurar el progreso individual y organizacional.
La evaluación para el desarrollo se deriva de un plan estratégico global y
señala áreas claves de resultados, metas, objetivos, y programación con
una clara definición de las responsabilidades de cada grupo. Se basa en
un proceso de intercambio participativo y eminentemente constructivo, co-
mo medio para reforzar la comunicación entre jefe y colaborador. Frecuen-
temente, las empresas orientan su evaluación hacia el comportamiento
corporativo, los objetivos de productividad y el comportamiento directivo,
dirigido a las personas que tienen personal a cargo.
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Fascículo No. 8
Semestre 5
Planeación
estratégica
Para facilitar la evaluación de desempeño, se aconseja definir las áreas
principales en las que puede dividirse el cargo a corto, mediano y largo
plazo y en las que el trabajador debe concentrar su tiempo y su energía
para lograr los resultados esperados. Se denomina área clave de respon-
sabilidad al conjunto de actividades que más pesa para el logro de la
misión del cargo, y, ordinariamente, no deben ser más de cuatro.
Covey, Stephen. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos
Aires: Paidós, 1989.
Goodstein, Leonard D. y otros. Planeación estratégica aplicada. Bogotá:
McGraw Hill, 1998.
Harrington, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Bogotá: McGraw Hill, 1998.
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Semestre 5
Planeación
estratégica
PRIETO HERRERA, JORGE. Gestión estratégica organizacional. Segunda
edición. ECOE ediciones. 2008.
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Semestre 5
Planeación
estratégica
Seguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizaje
Planeación estratégica - Fascículo 8
Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________
Elabore un breve ensayo, con base en lo aprendido en el presente fascículo,
relacionando el tema de los siete hábitos de la gente altamente efectiva y el tema
de planeación estratégica.
