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Planeación de la implantación de sistemas de información en las PYME mexicanas

Jesús Marcelo Ramírez Arias Universidad Nacional Autónoma de México, México.

jmarcelora@yahoo.com Resumen

Se presenta una herramienta de planeación que relaciona la madurez organizacional y los factores críticos de éxito para la implantación de sistemas de información basados en tecnologías de información y comunicaciones (SI/TIC). La herramienta se aplicó en la evaluación de una PYME comercializadora que busca automatizar sus operaciones diarias. Los resultados muestran que la madurez organizacional y los factores críticos de éxito se relacionan a través de las áreas de proceso presentes en la organización, esto permitió desarrollar un plan de implantación orientado a mejorar las capacidades de la organización con respecto al uso del SI/TIC seleccionado. Palabras clave: Modelos de madurez, factores críticos de éxito, sistemas de información, PYME.

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1. Introducción

A nivel mundial se observa que los proyectos que buscan aumentar la productividad y eficiencia de las empresas haciendo uso de las TIC, tienen un alto índice de fracaso. Sin embargo, algunas organizaciones consiguen el éxito en sus esfuerzos de modernización a través del uso de las TIC, pero el éxito logrado se debe principalmente al creciente número y variedad de las aplicaciones de las TIC, las cuales han hecho visible la necesidad de mayor educación, investigación y recursos académicos. Pero, dicho crecimiento ha ocurrido sin tener en consideración los contenidos, direcciones, tendencias y las principales características de las disciplinas relacionadas a las TIC, en particular el campo de estudio de los sistemas de información (SI) (Ciborra, 2002, p12). En México, esta situación no se encuentra adecuadamente documentada ni desagregada, lo cual crea un ambiente de relativa disociación con respecto a lo que sucede en el mundo, sin embargo, es posible encontrar algunas evidencias de que este problema está presente en el país desde hace algún tiempo.

Un estudio realizado en el 2006, por la Asociación Mexicana de la Industria de

Tecnologías de Información (AMITI) indica que, las empresas que usaron TIC para habilitar procesos de negocio lograron en promedio un 15.7% de crecimiento compuesto de las ventas, y las que optimizaron procesos de negocio y habilitaron el cambio organizacional, lograron en promedio un 12% de crecimiento compuesto anual (AMITI, CANIETI et al. 2006). El crecimiento que han conseguido las empresas mexicanas no se puede atribuir solamente al uso de las TIC, sin embargo, los sistemas de información basados en esta tecnología han sido los elementos pivote para conseguir este crecimiento. Esto se infiere por la aplicación que las empresas le han dado a sus inversiones en TIC (cambio organizacional, habilitación y optimización de procesos).

Lo anterior lleva a pensar que en el país el problema con la implantación y uso de

las TIC, es un proceso que se está desarrollando de una forma aceptable y permite el crecimiento de las empresas. Sin embargo, se ha encontrado que el principal uso que se da a estas tecnologías es el de disminuir costos y hacer más eficientes los procesos, a diferencia de otros países en Latinoamérica donde se utilizan para realizar análisis y planeación (Gallegos 2006). La experiencia de los consultores en desarrollo organizacional indica que aproximadamente el 70% de los proyectos de TIC, no cumplen con los beneficios esperados (Hinojosa 2005). Esto ha generado que en los dos últimos años las empresas mexicanas tengan una baja percepción sobre las tecnologías de información como fuente de mejora en la productividad y eficiencia. Todo esto se puede explicar si se considera que en México la capacidad de las empresas para optimizar procesos de negocio y habilitar el cambio organizacional a través del uso de TIC recibe una calificación 5.5 (AMITI, CANIETI et al. 2006) en una escala del 1 al 10.

Los proyectos de TIC que se desarrollan en las organizaciones son principalmente

aquellos relacionados con la implantación de sistemas de información. En el mundo, los sistemas de información (SI) han evolucionado desde los sistemas manuales basados en personas que registraban los datos y otras que analizaban estos datos para convertirlos en información sobre la operación de las organizaciones, hasta los sistemas automatizados de la actualidad que buscan integrar la información que fluye a través de la organización. En la actualidad los SI hacen uso extensivo de las TIC por lo que es difícil identificar un punto de

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separación entre dichos conceptos. Es por ello que el término SI/TIC es ampliamente utilizado en la literatura con el fin de representar este vínculo estrecho. Dada la función que desempeñan los IS/TIC, se pueden definir como objetos sociales que emergen debido al proceso de inserción de las TIC en las organizaciones.

Los SI/TIC ofrecen la posibilidad de integrar los procesos de la organización,

automatizarlos y finalmente ayudan a crear una cultura de empresa y con ello abren la posibilidad de crecimiento en las organizaciones y en especial en las medianas y pequeñas empresas (PyME). En México las PyME están invirtiendo activamente en TIC y en especial en sistemas de información pero a medida que las inversiones se desarrollan (con los respectivos altibajos que la situación actual presenta) también se está generando desconfianza en los sistemas que los proveedores de software ofrecen debido al alto índice de fracaso de este tipo de iniciativas. Muchas PyME no están preparadas para adaptarse a este tipo de tecnologías ya que los SI/TIC requieren de una organización estructurada para entregar los beneficios que ofrecen. Por consiguiente, el uso de SI/TIC en las PyME es un tema de crítica importancia que debe tener en cuenta los aspectos del entorno de la organización, las variables de su estructura y a forma en cómo esta última evoluciona y madura a lo largo del tiempo. Esto es corroborado por los trabajos de los investigadores que han estudiado este fenómeno en otras partes del mundo (Cragg and King 1993; Iacovou, Benbasat et al. 1995; Khazanchi 1995; Premkumar and Ramamurthy 1995). La literatura existente (Davenport 1998; Davenport 2000; Hall 2002) reconoce que los cambios en la administración, la estructura organizacional y la cultura corporativa están relacionados con el éxito o fracaso de la implantación de proyectos de SI/TIC.

Es importante resaltar que, las organizaciones se están haciendo cada vez más

dependientes de los SI/TIC, y estos elementos se están convirtiendo en críticos para el éxito de la organización. Las PYME, siempre han encontrado muchos obstáculos que les impiden emplear las TIC tal como lo hacen las empresas grandes, esto conlleva a que se tenga una imagen de estancamiento en estas organizaciones con respecto a las TIC y mientras que muchas empresas han experimentado crecimiento en el número y tipo de aplicaciones de TIC, se ha dado muy poco cambio con respecto a la administración de TIC en las PYME. Uno de los obstáculos más grandes que deben sortear las PYME al momento de buscar el éxito en un proyecto de SI/TIC se encuentra en su propia estructura y en sus formas de trabajo, es por ello que es sumamente importante que las PYME sean capaces de sortear estos obstáculos para ser competitivas.

1.1. La infusión y difusión de la tecnología en las organizaciones

En la búsqueda de un método para la planeación exitosa de la implantación de los

SI/TIC en las organizaciones, Sullivan (1985), encontró dos factores relacionados cercanamente con los métodos de planeación comúnmente usados por las organizaciones exitosas en el uso de los SI/TIC dimensiones. A dichos factores los llamó infusión y difusión y los definió como sigue:

Infusión

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Es el grado hasta el cual las TIC han penetrado en una organización en términos de importancia, impacto o significado. Tradicionalmente, las TIC han sido solo de significado táctico en la mayoría de las empresas (se usan para el control de la nómina, funciones contables y reportes sobre ventas o producción). Sin embargo, existe un creciente número de empresas, que usan las TIC en formas que cambian dramáticamente sus posturas competitivas. A veces esto se logra reduciendo significativamente los costos, es frecuente que esto último se ocurra con el incremento de los ingresos a medida que los SI/TIC se convierten en la base de nuevos o mejorados productos y servicios. Una compañía con un bajo grado de infusión con respecto a las tecnologías de información percibe que estas herramientas aun no son estratégicas para su negocio. Una compañía con un alto grado de infusión encuentra que la tecnología es crucial para el desarrollo de sus actividades. (Sullivan, 1985, p.5) Difusión

Difusión significa descentralización, o el grado hasta el cual la tecnología se

ha diseminado o dispersado en toda la organización. En términos organizacionales, la difusión ocurre cuando las empresas usan las TIC para el apoyo de cada vez más funciones y unidades de negocio. En términos físicos, la difusión ocurre cuando las empresas instalan computadoras, procesadores de texto, unidades para el control de procesos. La difusión también se puede observar en términos de responsabilidad, cuando los administradores toman mayor control del diseño, desarrollo y operación de los SI/TIC. Una organización con un bajo grado de difusión es aquella con una fuerte orientación al procesamiento centralizado de datos y una jerarquía administrativa que consolida el diseño, desarrollo y operación del SI/TIC. Una organización con un alto grado de difusión es aquella que usa un número considerable de computadoras y microprocesadores, las funciones de gestión de sistemas no necesariamente son controladas por el mismo grupo administrativo, y las unidades de negocio y gerentes funcionales toman la responsabilidad para el desarrollo y operación de sus propios sistemas de información (Sullivan, 1985, p.6). En términos generales la difusión de la tecnología en las organizaciones estaría relacionada con la implantación de las mismas.

1.2. La infusión y difusión de las TIC en las PYME Según cifras del INEGI, en México existen 4.3 millones de empresas, pero aún hay

una baja penetración en las TIC. Según Jean Philippe Courtois, director general de Microsoft, en el marco de la Semana Nacional PyME 2008, sólo 20% de los trabajadores en México tiene acceso a una PC. Esto es un claro indicador de que las PyME mexicanas son organizaciones con un bajo nivel de infusión de las TIC. De otro lado, aquellas empresas que si usan TIC para la automatización de sus procesos se enfrentan al problema de implantar exitosamente un SI/TIC que les permita conseguir los beneficios que estas tecnologías prometen. Entonces, el problema de las PyME en la implantación de SI/TIC consistirá en generar una mayor difusión de la tecnología para asegurar el éxito de estas iniciativas.

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Sullivan(1985) encontró que los grados de infusión y difusión de las TIC en las organizaciones se pueden usar como coordenadas de un plano en el cual, los cuatro métodos de planeación más usados en el campo de las TIC se pueden identificar claramente. Esto se muestra en la Figura_01.

Niveles de Crecimiento

Planeación de Sistemas de

Negocio

Factores Críticos de

Éxito

Enfoque Ecléctico de Planeación

Infusión (Impacto)

Difu

sión

(Im

plan

taci

ón)

Figura_01: ¿Dónde funcionan mejor los métodos de planeación más usados en el campo de las TIC? Fuente: Sullivan (1985), Systems Planning in the Information Age, Sloan Management Review, 26, 2, p.7

Como se observa en la Figura_01, las PyME se estarían moviendo en los cuadrantes correspondientes a los niveles de crecimiento y los factores críticos de éxito con el fin de aumentar el grado de difusión de los SI/TIC en estas organizaciones.

Etapas de crecimiento y los modelos de madurez

Este método se aplica cuando la infusión y difusión son bajas. Este es el caso de aquellas organizaciones que se constituyen en un taller de procesamiento de datos soportando a las TIC. En este caso, las TIC operan como una herramienta empresarial y se utilizan para conseguir economías de escala. Bajo este esquema, el objetivo de planeación estratégica es la gestión eficiente de su fuente básica de procesamiento. La planeación de la capacidad y las metodologías de desarrollo de sistemas son los elementos de planeación más importantes (Sullivan, 1985, p.7) El modelo de las etapas de crecimiento fue presentado por primera vez en 1972 por Richard Nolan pero a lo largo de los años se han presentado nuevos modelos para medir la evolución de las organizaciones. Típicamente las organizaciones que persiguen el desarrollo de capacidades, frecuentemente son evaluadas usando herramientas de los modelos de madurez en capacidades para probar sus

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competencias y demostrar un desempeño respetable y consistente a los largo del tiempo. Es más, estas evaluaciones en madurez de capacidades frecuentemente son usadas para generar y conducir programas de mejora del desempeño, lo cual conduce a una inserción de procesos, conocimientos, estructura y competencias dentro de la organización, todo esto con el fin de conseguir las metas y objetivos deseados (Stebbings y Braganza, 2006, p.14). Los modelos de madurez son herramientas de evaluación que se deben revisar cuando se busca el desarrollo de habilidades organizacionales. Estos modelos permiten identificar las fortalezas y debilidades de la organización al mismo tiempo que proporcionan información comparativa que puede ser usada para trazar un plan de desarrollo organizacional (Jugdev y Thomas, 2004, p. 4). En general un modelo de madurez incluye niveles que representan el desarrollo del área o proceso en cuestión y elementos de medición que permitan determinar el nivel de madurez. Factores críticos de éxito.

Son usados para el entorno en el cual se presenta alta difusión pero baja infusión. Se encuentra una colección de entidades débilmente acopladas. En cierto grado se requiere cooperación, pero si no existe, generalmente debe ser inventada para permitir que la organización desarrolle las tareas básicas de los sistemas. En este caso el problema principal es decidir qué información compartir y permitir acceso razonable a los datos remotos y programas. Cierto tipo de herramienta de comunicaciones compartidas o una red de trabajo frecuentemente emerge en este entorno para coordinar los que de otro modo serían recursos de datos de procesamiento y datos independientes (Sullivan, 1985, p.7). Los factores críticos de éxito (FCE) se presentan en algunas áreas de la actividad de la organización en la cual se requiere que el director de la misma consiga resultados favorables con el fin de conseguir las metas que se ha trazado (Bullen y Rockart, 1981, p.3).

Se puede concluir que del lado de las organizaciones existen modelos de madurez

que permiten medir el nivel de desarrollo de la organización y su aptitud para manejar procesos formalmente definidos. Los FCE indican que direcciones se deben seguir con el fin de aumentar las probabilidades de éxito en la implantación de los sistemas mencionados. Dado que los modelos de madurez muestran el estado de la organización por áreas de proceso y los FCE indican qué áreas de actividad de la organización deben ser reforzadas, es posible establecer un nexo entre las áreas de proceso definidas en el cuerpo de los modelos de madurez y las áreas de actividad identificadas como FCE. De establecerse el nexo mencionado, será posible usar los modelos de madurez organizacionales para cuantificar la presencia de los factores críticos de éxito en la organización con el fin de planear la implantación de SI/TIC orientada hacia la difusión de esta tecnología en las PyME.

1.3. La relación entre los modelos de madurez y los factores críticos de éxito

Se han identificado algunas investigaciones orientadas a conocer esta relación y

como se puede aplicar en la implantación de SI/TIC.

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Fitzgerald y OKane (1999) estudiaron la madurez de las organizaciones en términos

de los FCE en lugar de las Áreas de Proceso Clave (APC) del modelo de madurez. Estos investigadores sostienen que el uso de APC para la determinación de la madurez de la organización es un esfuerzo simplista y estéril ya que el hecho de que una organización obtenga una alta valoración en un determinado APC no es significativo. Esto se debe a que las APC de bajo nivel pueden ser más fáciles de alcanzar que aquellos de niveles más altos, esto último desencadena un proceso de mejora que se va frenando a medida que la organización sube en los escalones de la madurez y en algunos caso esta situación puede convertirse en una situación desalentadora (Fitzgerald y OKane, 1999, p.45).

Mendoza, Montoya, et al (2003), realizaron la evaluación de un grupo de FCE y su

correspondencia con los niveles de madurez definidos por Schmidt (2000). La correspondencia entre los niveles de madurez y los FCE estableció atendiendo a cuatro perspectivas diferentes: Organizacional-Estratégica, Organizacional-Táctica, Tecnológica-estratégica y Tecnológica-Táctica. Los FCE propuestos, se midieron en dos organizaciones Venezolanas y fue posible probar que los proyectos de integración (usando IS/TIC) pueden ser conducidos prestando atención a los FCE. Así mismo se encontró que la medición de los FCE (a través del uso de un modelo de madurez) muestra que factores no se encuentra en un nivel de desarrollo aceptable (Mendoza, Montoya, et al, 2003, p.8).

Oztemel y Korkusuz (2006), desarrollaron un modelo de diagnóstico para la gestión

de la tecnología que evalúa la tecnología que se va a usar desde los puntos de vista operacional, táctico y estratégico. Dicho modelo se denomina TRM por sus siglas en inglés (Technology Readiness Model). El modelo se presenta como de uso sencillo y por tanto se propone como una buena opción de diagnóstico para las PyME.

Benguria y Santos (2008), definen la inter operatividad como la habilidad de dos o

más sistemas o componentes para intercambiar y usar la información que ha sido intercambiada. Sobre este punto de referencia estos investigadores desarrollan un modelo para la implantación de IS/TIC que se sustenta en tres pilares que son los siguientes: Ciclo de mejora, modelo de madurez orientado a la inter operatividad y un método de evaluación que mida el nivel de inter operatividad y que permita establecer metas alcanzables. 1.4. Aplicación de los modelos de madurez y los factores críticos de éxito en organizaciones implantadoras de SI/TIC

La aplicación de los modelos de madurez para identificar si una organización es o

no candidata para la impanación de un SI/TIC es limitada y presenta el problema de que sólo se cuenta con una visión global de la organización y las áreas de oportunidad para conseguir el desarrollo de la misma pero no se conoce cuáles son las áreas que van a impactar directamente sobre el éxito o fracaso del proyecto de implantación de un SI/TIC.

La proliferación de modelos de madurez es prueba de su popularidad como un

instrumento administrativo, pero su aplicación en las áreas de la arquitectura e infraestructura tecnológica, la gestión de recursos humanos y las funciones organizacionales de aprendizaje aún es limitada (Stebbings y Braganza, 2006, p.14). Estos

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modelos, solo capturan prácticas explicitas y codificadas (know-what) pero no identifican la parte intangible de la organización (know-how) (Jugdev y Thomas, 2004, p. 4).

De otro lado, la aplicación del análisis de los FCE para la identificación de las áreas

de la organización en las que hay que actuar para conseguir resultados positivos al momento de implantar iniciativas estratégicas, no permiten saber en qué medida hay que trabajar sobre dichas áreas. La aplicación de los FCE presenta un abanico de alternativas sobre las cuales se recomienda actuar, pero la pregunta que surge en ese momento es: ¿cuál requiere mayor atención? o ¿cuál es el punto de partida para el proyecto de mejora no tenga alta probabilidad de fracaso?

En vista de lo que se ha revisado a manera de resumen se puede indicar que las PyME son organizaciones cuyas características y problemática especiales se ubican en el plano infusión-difusión en los cuadrantes para los que se puede conseguir el éxito en el uso de SI/TIC usando herramientas metodológicas tales como son los modelos de madurez y los factores críticos de éxito. Se ha observado que la difusión está relacionada directamente con la implantación de las TIC y que un proyecto de implantación de un SI/TIC reduciría su probabilidad de falla si se planea buscando aumentar la difusión del sistema en la organización.

Se ha encontrado evidencia en la que los modelos de madurez pueden ser

relacionados con los factores críticos de éxito a través las áreas de proceso definidas en el modelo de madurez. En este sentido, este trabajo presenta una herramienta de planeación que relaciona un modelo de madurez organizacional y los factores críticos de éxito para la implantación de sistemas de información basados en tecnologías de información y comunicación. La herramienta es el resultado de la identificación de las relaciones entre el modelo de madurez más usado, el CMMI desarrollado en la universidad Carnegie Mellon; y los factores críticos de éxito (FCE) que fueron identificados en las organizaciones mexicanas en el estudio desarrollado por García-Sánchez y Pérez-Bernal (2007). Lo anterior se realiza con el fin de trasladar la información cuantitativa del modelo de madurez hacia los factores críticos de éxito y de esta manera identificar las áreas de la organización que necesitan una intervención previa al inicio del proceso de implantación de un SI/TIC.

2. Método

2.1. El objeto de estudio La evaluación se realizó en una PyME comercializadora de autopartes. La empresa

se encuentra ubicada en Chalco, Estado de México y lleva operando más de 25 años. Durante su tiempo de operación se ha desarrollado desde que era un negocio unipersonal hasta convertirse en una PyME con una presencia respetable dentro de su área de acción. A pesar del crecimiento que ha tenido esta organización, en cuanto a tamaño, número de clientes y variedad de productos que ofrecen, la principal restricción encontrada fue el bajo conocimiento de los procesos y procedimientos de trabajo por parte de los involucrados. Los puntos fuertes de la organización se encuentran en:

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- Tiempo de respuesta corto, al momento de atender a sus clientes y proveerles de información que solicitan.

- Variedad de productos, la empresa se muestra como la más surtida de la zona, pero esto representa el manejo de una base de datos de productos compuesta por más de 70 mil artículos

- Actualización constante de precios, la empresa siempre ofrece datos actualizados y de acuerdo a las variaciones del mercado de modo que se favorece al cliente. Las características mencionadas anteriormente, permiten que la organización se

muestre dinámica y con una amplia gama de productos con respecto a sus competidores. Sin embargo, la organización motivo de este estudio, ya ha intentado implantar un sistema de información para la automatización de sus procesos en punto de venta y manejo de inventarios, pero, los resultados de este intento no han sido favorables al grado de que el proyecto de SI/TIC de esta empresa fue abandonado hace poco más de un año. 2.2. Herramientas metodológicas

Como se indica en la sección introductoria, la herramienta que se presenta se

fundamenta en el modelo de madurez desarrollado en la universidad Carnegie Mellon, el CMMI, y los factores críticos de éxito (FCE) que fueron identificados en las organizaciones mexicanas en el estudio desarrollado por García-Sánchez y Pérez-Bernal (2007).

El modelo del CMMI.

El modelo de madurez de capacidades comúnmente aceptado es el que ha sido desarrollado por el Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon University. El modelo ha sido diseñado alrededor las siguientes de funciones claves de las tecnologías de información dentro de las organizaciones: ingeniería de sistemas, ingeniería de software, desarrollo integrado de productos y procesos, gerencia de proyectos, ingeniería y respaldo. Las prácticas genéricas y específicas se identifican dentro de cada disciplina, y las características para cada área de procesos. Cada área de procesos principal cuenta con un número de disciplinas claves (Stebbings y Braganza, 2006, p.14). El modelo en cuestión es el denominado Capability Maturity Model® Integration (CMMI), y de acuerdo con el SEI (2006) establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en Áreas de Proceso Clave (APC). Para cada área de proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:

- Definidas en un procedimiento documentado - Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios - Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme

(institucionalizadas) - Medidas - Verificadas

Así es como el CMMI establece una medida del progreso, conforme al

avance en niveles de madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un número de áreas

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de proceso que deben lograrse. El alcanzar estas áreas o estadios se detecta mediante la satisfacción o insatisfacción de varias metas claras y cuantificables. Con la excepción del primer nivel, cada uno de los restantes Niveles de Madurez está compuesto por un cierto número de Áreas de Proceso Clave (APC), conocidas a través de la documentación del CMMI. Cada APC identifica un conjunto de actividades y prácticas interrelacionadas, las cuales cuando son realizadas en forma colectiva permiten alcanzar las metas fundamentales del proceso. Las APC del CMMI se agrupan en las siguientes categorías:

- Gestión de procesos - Gestión de proyectos - Desarrollo de productos o servicios - Respaldo

Los factores críticos de éxito en la implantación de SI/TIC en organizaciones mexicanas.

García-Sánchez y Pérez-Bernal (2007) estudiaron los factores críticos de éxito para la implantación de SI/TIC en organizaciones mexicanas; el caso particular estudiado por estos investigadores fue el de los sistemas para la planeación de los recursos de la empresa o sistemas ERP. Ellos encontraron que se presentan tres grupos de factores que se componen como sigue (el orden en que se listan los factores críticos de éxito corresponde al orden de importancia que resultó de la investigación de García-Sánchez y Pérez-Bernal (2007)):

- Factores humanos - Factores tecnológicos - Factores organizacionales

Matriz de relación entre las APC y los FCE

La trasferencia de la información hacia los FCE presentes en la implantación de IS/TIC se realizó a través de una matriz de correspondencias (ver Tabla_01) en la cual se listan los 14 factores críticos de éxito de un lado y las 22 áreas de proceso claves del otro. La correspondencia se consiguió atendiendo a la definición de cada uno de los factores y áreas de proceso usados.

Esta estructura permite que el director y toda la organización encaminen sus

esfuerzos y recursos hacia la toma de decisiones que permitan alcanzar el resultado mejor-integrado de acuerdo a la disponibilidad de recursos en la organización. Por ejemplo, si se detecta que la organización es débil con respecto a un grupo de factores entonces se puede enfatizar las estrategias, esfuerzos y acciones para el reforzamiento de dichos elementos (García-Sánchez y Pérez-Bernal, 2007, p.306).

Las estrategias que se seguirán para reforzar los FCE se pueden identificar

del lado de las APC de modo que para cada FCE que fue identificado como débil se puede listar una serie de áreas de proceso sobre las cuales se puede trabajar con el

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fin de conseguir mejorar la posición de la organización frente al proceso de implantación del SI/TIC.

Area de Proceso Clave

Compo

sición

 del equ

ipo de

 trabajo

Comun

icación 

Líde

r de proyecto

Participación de

 los usuarios 

finales

Geren

cia de

 proyecto

Selección de

l SI/TIC

Entren

amiento y sopo

rte a 

usuario

s

Prue

bas y solución

 de 

prob

lemas

Facilitación de

 cam

bios en la 

estructura organizacional

Apo

yo de la alta

 geren

cia

Reingeniería de procesos de 

negocio

Contar con

 con

sulto

res 

externos

Plan

 de gestión el cam

bio

Enun

ciado de

 la visión y plan

 de

 negocio ade

cuado

Análisis y resolución de decisiones

Análisis y resolución de problemas

Aseguramiento de la calidad de procesos y productos

Definición de procesos organizacionales

Desarrollo de requerimientos

Entrenamiento organizacional

Gestión cuantitativa de proyectos

Gestión de la configuración

Gestión de requerimientos

Gestión de riesgos

Gestión integral de proyecto

Gestión y acuerdo con proveedores

Innovacion y desarrollo organizacional

Integración de productos

Medición y análisis

Monitoreo y control de proyectos

Planeación de proyectos

Procesos orientados a la organización

Rendimiento de los procesos de la organización

Solución técnica

Validación

Verificación

Factor Crítico de Éxito

Tabla_01: Matriz de correspondencia entre los FCE (Factores Críticos de Éxito) y las áreas de procesos clave del CMMI. Fuente: Elaboración propia

2.3. Procedimiento

Esta sección describe el método utilizado para determinar el grado a el cual una organización ha adoptado las buenas prácticas contenidas en el CMMI. El método de

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evaluación define las actividades, los roles, y los productos del trabajo que se utilizarán durante la evaluación para producir un perfil que representa la madurez de la organización.

La evaluación se llevo a cabo a través de entrevistas desarrolladas bajo el esquema

del CMMI, dichas entrevistas se aplicaron a los cinco miembros de la organización que se encargan de la operación de la misma. El programa de entrevistas se realizó en dos etapas:

Primera etapa de entrevistas, fue de carácter exploratorio, con preguntas abiertas y

orientadas a las fuentes de evidencia objetiva, tales como materiales, información cualitativa o cuantitativa, registros o declaraciones de hechos que respalden la presencia de las mejores prácticas recomendadas para la gestión de la organización.

Segunda etapa de entrevistas, se realizó por medio de preguntas cerradas las cuáles

buscaron establecer una valoración con respecto al uso de procesos y mejores prácticas en la empresa (se evaluó teniendo en consideración las 22 APC definidas anteriormente). Esta etapa contó con el respaldo de una actividad de recopilación de documentación que sustente el resultado de la evaluación. La documentación recopilada corresponde a: formatos, papelería de la empresa, comunicaciones, procedimientos de trabajo y en general todo aquello que a través de un medio físico permita demostrar la presencia de los procesos y mejores prácticas identificadas en la entrevista)

3. Resultados

Los resultados de las entrevistas y la documentación recopilada permitieron evaluar a la organización atendiendo a las APC definidas en el CMMI, la valoración de los resultados se realizó considerando que una organización que presente un adecuado uso del 100% de los procesos definidos en el modelo de madurez, es aquella que ha alcanzado una madurez equivalente al máximo nivel de clasificación (nivel 5). Si la organización evaluada no alcanza el 100% de valoración con respecto a sus procesos entonces se ubicará en algún nivel de madurez intermedio que previamente viene definido en el modelo usado. Una vez que la evaluación con el modelo de madurez entrega resultados se procedió a transferir dichos resultados hacia los FCE usando la matriz de correspondencia que se definió anteriormente. 3.1. Madurez de la organización

La organización ha alcanzado un nivel de madurez del 9% con respecto a sus capacidades para la administración de procesos, administración de proyectos, productos o servicios que ofrece y respaldo a sus operaciones (ver Figura_02).

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‐ 0.05  0.10  0.15  0.20 

Madurez de la Organización

Figura_02: Madurez Total de la Organización. Fuente: Elaboración propia El nivel de madurez que se muestra indica que la empresa evaluada le falta desarrollar el 81% de los procesos necesarios para ser considerada una organización completamente estructurada y madura con respecto al uso adecuado de la gestión por procesos y las mejores prácticas. El nivel de madurez y el estado actual de la organización con respecto a las etapas de desarrollo del modelo usado, se muestran en la Figura_03. En esta figura se observa que la organización se ubica en un Nivel 2 incipiente y presenta muy pocas del Nivel 3. La figura_03 muestra que la organización ha superado el nivel incompleto y ya consigue ejecutar ciertos procesos y conseguir sus objetivos sin embargo, su capacidad de planeación, revisión y evaluación de sus acciones es aún deficiente.

Optimizado5

Incompleto0

Ejecutado1

Gestionado14%2

Cuantitativo4

Definido3 7%

El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos

El proceso se ejecuta y se logra su objetivo

El proceso se ejecuta, planifica, se revisa y se evalúa para comprobar que cumple los requisitos

El proceso se ajusta a la política que existe en la organización, alineada con las directivas de la empresa

Además de ser un proceso definido se controla utilizando técnicas cuantitativas

El proceso se revisa y modifica o cambia para adaptarlo a los objetivos del negocio.

Figura_03: Porcentaje de avance en el desarrollo de la organización sobre los niveles de madurez Fuente: Elaboración propia 3.1. Desarrollo de la organización en función de las áreas de proceso

La madurez de la organización se puede desagregar en cada una de las 22 las áreas

de proceso claves definidas en el CMMI, se observa que el área de proceso más desarrollada es la de gestión y acuerdo con proveedores con un desarrollo equivalente al 40% (ver Figura_04).

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Esto se debe a que la actividad principal de la empresa es la de comercializar

productos automotrices, establecer acuerdos con sus proveedores y buscar la forma de identificar nuevos proveedores que permitan a la empresa ofrecer soluciones variadas. Debido a que la organización se encarga de manejar los requerimientos de los clientes y coordinar proveedores, se explica que las siguientes dos áreas de proceso más desarrolladas sean las de desarrollo de requerimientos y análisis y resolución de decisiones.

Estos hallazgos permiten inferir que esta organización no cuenta con el desarrollo

suficiente de las áreas de proceso relacionadas directamente con el funcionamiento interno de la misma, esto puede ser un indicio de que esta organización no está adecuadamente preparada para la implantación de un SI/TIC, ya que este tipo de sistemas requiere de un cierto nivel de desarrollo de los procesos y rutinas administrativas en la organización.

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6

Análisis y resolución de problemas

Gestión de la configuración

Innovacion y desarrollo organizacional

Definición de procesos organizacionales

Procesos orientados a la organización

Rendimiento de los procesos de la organización

Entrenamiento organizacional

Aseguramiento de la calidad de procesos y productos

Gestión cuantitativa  de proyectos

Gestión de riesgos

Validación

Verificación

Monitoreo y control de proyectos

Medición y análisis

Solución técnica

Gestión integral de proyecto

Planeación de proyectos

Desarrollo de requerimientos

Integración de productos

Análisis y resolución de decisiones

Gestión de requerimientos

Gestión y acuerdo con proveedores

Figura_04: Desarrollo de la organización en función de las áreas de proceso Fuente: Elaboración propia

3.2. Desarrollo de la organización en función de los factores críticos de éxito

Las relaciones establecidas entre las áreas de proceso y los factores críticos de éxito,

permiten trasladar los resultados obtenidos en la evaluación bajo el modelo del CMMI hacia cada uno de estos factores. En la Figura_05 se muestran los FCE ordenados

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empezando por los de menor nivel de desarrollo hasta los más desarrollados, esta figura muestra que es importante empezar a trabajar en el desarrollo o en la implantación de una solución que permita que la organización pueda librar sus deficiencias en lo siguiente:

- Pruebas y solución de problemas - Entrenamiento y soporte a usuarios - Enunciado de la visión y plan de negocio adecuado - Reingeniería de procesos de negocio - Plan de gestión el cambio

Los FCE más importantes como son: Apoyo de la alta gerencia, gerencia de proyecto y composición del equipo de trabajo, son los que presentan un bajo nivel de desarrollo. Se observa que el entrenamiento y soporte a los usuarios de los sistemas no está desarrollado y podría convertirse en un obstáculo importante al momento de poner en marcha el SI/TIC que se planee implantar. Por otro lado se observa que en esta organización se presentan buenas condiciones para que consultores externos puedan participar y desarrollar el proyecto de implantación otra de las fortalezas importantes en esta organización es que la selección del SI/TIC presenta un buen grado de desarrollo con respecto a los otros factores.

‐ 0.10  0.20  0.30  0.40  0.50  0.60 

Contar con consultores externos

Selección del SI/TIC

Participación de los usuarios finales

Composición del equipo de trabajo

Apoyo de la alta gerencia

Líder de proyecto

Gerencia de proyecto

Facilitación de cambios en la estructura organizacional, en los "sistemas  legado" e infraestructura

Comunicación 

Plan de gestión el cambio

Reingeniería de procesos de negocio

Enunciado de la visión y plan de negocio adecuado

Entrenamiento y soporte a usuarios

Pruebas y solución de problemas

Figura_05: Desarrollo de la organización en función de los factores críticos de éxito (FCE) de menor a mayor grado de desarrollo. Fuente: Elaboración propia

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3.3. Hacia la implantación del SI/TIC

De los resultados obtenidos con el diagnóstico practicado es posible establecer un plan de implantación del SI/TIC seleccionado por la empresa enfocándose principalmente en la resolución de problemas internos y el desarrollo de un plan de capacitación intensivo para lograr que los miembros de la organización se adecúen rápidamente al sistema. Se puede aprovechar la fortaleza de esta organización que radica en su manejo de proveedores para que los consultores externos trabajen con mayor libertad para la implantación de las soluciones necesarias y la implantación de los procesos mínimos necesarios para que el nuevo sistema funcione correctamente. Otra de las fortalezas de esta organización se presenta en la selección del sistema a implantar por lo que el riesgo de que el nuevo sistema no sea el adecuado a las necesidades se puede reducir en gran medida sólo realizando una verificación de funciones del software con respecto a la dinámica de la organización.

Las características de la empresa mencionadas anteriormente, que permiten que la

organización se muestre dinámica y surtida con respecto a sus competidores, se pueden convertir en un obstáculo al momento de actualizar el sistema ya que los sistemas de información modulares presentan baja flexibilidad con respecto a requerimientos especiales de las organizaciones. La presencia de este problema se observa si consideramos que el área de procesos que se encarga de manejar los procesos relacionados a la actividad de la organización no se encuentra desarrollada.

El plan de implantación del SI/TIC seleccionado se podría desarrollar de la

siguiente manera:

- Primera Fase: Definición de Procedimientos, en esta etapa se dará mayor importancia a dos grupos de procedimientos en especial:

o Procedimiento para pruebas y solución de problemas o Procedimiento para el entrenamiento y soporte a usuarios

- Segunda Fase: Definición de la visión, misión de la organización y su

correspondiente estructura orgánico-funcional.

- Tercera Fase: Integración del nuevo sistema a las operaciones diarias de la empresa.

4. Conclusiones Este trabajo se desarrolló bajo la hipótesis que indica que la relación entre los

modelos de madurez, en particular el CMMI, y los factores críticos de éxito permitirá cuantificar el nivel de desarrollo de la organización objeto de estudio de modo que será posible definir qué factores deberán ser atendidos antes de iniciar la implantación de un SI/TIC. La relación entre estas dos herramientas administrativas se encontró que se da a través de las áreas de proceso claves del modelo de madurez.

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La relación entre el modelo de madurez y los factores críticos de éxito se pudo

evidenciar de manera teórica pero, es necesario validar esta relación realizando una evaluación separada que permita medir la percepción de los miembros de la organización con respecto a los factores críticos de éxito.

Para algunos factores críticos de éxito no se pudo establecer una relación directa con

las áreas de proceso claves del modelo de madurez, esto podría introducir desviaciones con respecto a la cuantificación de los factores, sin embargo, la orientación que proporciona la herramienta constituye un punto de partida para la utilización de herramientas de planeación más desarrolladas.

El siguiente paso para la mejora de la herramienta presentada es revisar las prácticas

generales y específicas que conforman las áreas de proceso clave del modelo de madurez y establecer una correspondencia más detallada con los factores críticos de éxito.

Para probar la efectividad de la herramienta presentada es necesario desarrollar el

seguimiento posterior a la implantación para validar los resultados obtenidos. Esta herramienta de planeación proporciona, a los directores de las organizaciones

y consultores, la definición de las acciones específicas que deben llevar a cabo para iniciar el proceso de implantación de un SI/TIC. Esto conlleva a la reducción de la probabilidad de falla en la implantación de un SI/TIC.

La herramienta de planeación que se propone en este trabajo permitió establecer que

esta organización muestra fortalezas que pueden ser aprovechadas por los consultores externos para conseguir una implantación del SI/TIC con buenas posibilidades de éxito.

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