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 Planeación de la Producción Objetivo: Que el empresario cuente con la información necesaria para implementar en su empresa algunas técnicas para planear la producción.  A. Información La planeación de la producción es una de las actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta área. Básicamente se refiere a determinar el número de unidades que se van a producir en un período de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del plan. Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las distintas áreas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el área de mercado o sea la estimación de ventas que la empresa proyecta realizar en un período de tiempo determinado. B. Ventajas de Planear la Producción Planear la producción trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son: Se define el número de unidades a producir en un período. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en períodos anteriores. Se planea el cumplimiento de los pedidos par las fechas estipuladas. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la materia prima necesaria para la producción estimada. Se pueden estimar los recursos económicos para financiar la producción. C. Pasos a seguir para planear la producción A continuación se presenta una guía para planear la producción: PASO UNO Defina el período para el cual va a planear la producción. PASO DOS Calcule la producción requerida. Conociendo la cantidad estimada de productos a vender, defina el número de unidades por producto a producir en el período. Tenga en cuenta si se tienen existencias de ellos, como también el número de unidades que se acostumbra a tener en inventario. Para efectos de facilitar el cálculo, haga el siguiente cuadro: Empresa: _  Producto: _________________________________________ Producción

Planeación de la Producción

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Planeación de la Producción

Objetivo:

Que el empresario cuente con la información necesaria para implementar 

en su empresa algunas técnicas para planear la producción.

 

A. Información

La planeación de la producción es una de las actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin deobtener mejores resultados en esta área. Básicamente se refiere a determinar el número de unidades que sevan a producir en un período de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cuáles son lasnecesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento delplan.

Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las distintas áreas funcionales de la empresa,

el punto de partida lo constituye el área de mercado o sea la estimación de ventas que la empresa proyectarealizar en un período de tiempo determinado.

B. Ventajas de Planear la Producción

Planear la producción trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son:

Se define el número de unidades a producir en un período. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y

equipo, con base en lo producido en períodos anteriores. Se planea el cumplimiento de los pedidos par las fechas estipuladas. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la materia

prima necesaria para la producción estimada. Se pueden estimar los recursos económicos para financiar la producción.

C. Pasos a seguir para planear la producción

A continuación se presenta una guía para planear la producción:

PASO UNO

Defina el período para el cual va a planear la producción.

PASO DOS

Calcule la producción requerida.Conociendo la cantidad estimada de productos a vender, defina el número de unidades por producto aproducir en el período. Tenga en cuenta si se tienen existencias de ellos, como también el número deunidades que se acostumbra a tener en inventario. Para efectos de facilitar el cálculo, haga el siguientecuadro:

Empresa: _________________________________________  Producto: _________________________________________ 

Producción

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requerida/Períodos

Producción requeridaNúmero de unidadesestimadas en ventas

 

(+) número de unidades eninventario al finalizar elperíodo

 

Total unidades disponibles

(-) número de unidades eninventario al iniciar  producción

 

Total unidades a producir 

PASO TRES

Calcule las necesidades de materia prima. A continuación se calculan las necesidades de materia prima parallevar a cabo la producción. Utilice el siguiente cuadro:

Empresa:_____________________________ 

Producto:_____________________ Período:_________________  Materia Prima Requerida:

Lista de materia prima Cantidad necesaria por producto

Número de unidades aproducir 

Cantidad total de materiaprima requerida

 

PASO CUATRO

Cálculo de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. Se puede determinar, en forma global, conbase en la experiencia de períodos pasados.

D. Ejemplo

Con el fin de facilitar la ilustración de los pasos a seguir en la planeación de la producción, se ha escogido unade las referencias de zapatos que produce Pepe.

Calzado “Pili” va a planear la producción de la referencia del zapato “No tuerce” para los meses deoctubre, noviembre y diciembre. De acuerdo a las estimaciones de ventas realizadas él esperavender en octubre 530 pares, en noviembre 530 pares, en diciembre 1.500 pares. Pepe estima queal final de cada período va a tener en inventario 50 pares de zapatos.

Al comenzar la producción requerida hay en inventario 90 pares de zapatos.

2. Cálculo de la producción requerida.

Con la ayuda del siguiente cuadro, calzado “Pili” calcula las unidades a producir en los meses de octubre,noviembre y diciembre.

Empresa:_______________________________ Producto:_______________________________ 

Períodos Octubre Noviembre Diciembre

Producción requerida

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Número de unidades estimadas en ventas 530 530 1500

(+) número de unidades en inventario alfinalizar el período

50 50 50

Total unidades disponibles 580 580 1550

(-) número de unidades en inventario aliniciar producción

90 50 50

Total unidades a producir 

3. Cálculo de las necesidades de materia prima

Con base en el consumo de materia prima de los meses anteriores, se calculan las necesidades para lafabricación del zapato “No tuerce” durante el mes de octubre.

Empresa:________________________________ Producto:________________________________ Período:_________________________________ Materia prima requerida

Lista de materia prima Cantidad necesaria por 

producto

Número de unidades a

producir 

Cantidad total de materia

primera requeridaCharolSuela cauchoPlantilla fibra texanBadanaHilo Kar  PeganteHebillasPlantilla plástica

7.5 decímetros2 unidades2 unidades

1 pie3 pies

1/53 galón2 unidades2 unidades

490490490490490490490490

3675 decímetros980 unidades980 unidades

490 pies1470 pies9 galones

980 unidades980 unidades

El cálculo de materia prima para los meses de noviembre y diciembre se efectúa de la misma manera que elde octubre.

4. Cálculo de las necesidades de mano de obra,maquinaria y equipo

Con base en la experiencia de períodos anteriores, Pepe considera que con la maquinaria y equipo que tieney con 4 operarios puede cumplir con la producción estimada..

E. Práctica

A continuación usted hará un análisis de la planeación de la producción en su empresa.

1. Actualmente cómo planea la producción en su empresa?

2. Elabore un plan de producción en su empresa para su principal producto. Recuerde los pasosanteriores.

a. Defina el período a planear 

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b. Cálculo de la producción requerida

Empresa: ___________________________  Producto: ___________________________ 

Producción requerida/Períodos  

Número de unidades estimadas en ventas

(+) número de unidades en inventario al finalizar elperíodo

 

Total unidades  

c. Cálculo de las necesidades de materia prima

Empresa: ___________________________  

Producto: ___________________ Período:______________________ Lista de materia prima Cantidad necesaria por 

productoNúmero de unidades a producir Cantidad de materia

prima requerida

 

Planeación de la producción.

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores

de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación

que este determinada por anticipado, con relación:

Utilidades que deseen lograr.

Demanda del mercado.

Capacidad y facilidades de la planta.

Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará

para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos medios de tal suerte

que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.

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En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:

Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento

oportuno y en el lugar requerido.

Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.

Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

Programación de la Producción.

Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo

a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el

nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste

en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de

producción.

Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de

la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el

despacho de instrucciones pertinentes a la operación.

El programa de producción es afectado por :

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente , en

ocasiones afecta la fecha de entrega.

Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de

ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y

cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.

Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde

con las necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:

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Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.

Mantener ocupada la mano de obra disponible.

Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los quedestacan los siguientes:

Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.

Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y

de poca complejidad.

Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático

que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.

Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como

objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la

reducción mínima de costos.

Control de producción.

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se hagacomo se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se cumpla con

lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los

resultados y práctica obtenidos.

 

Funciones del control de producción.

Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo.

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere

necesario.

Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar 

o fabricar.

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Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en

determinados puntos de la dimensión del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y

revisar los planes de producción si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de producción y

Planear la distribución de productos.

 Objetivo:

Que el empresario cuente con la información necesaria paraimplementar en su empresa algunas técnicas para planear laproducción.

1. Información

La planeación de la producción es una de las actividadesfundamentales que se deben realizar, con el fin de obtenermejores resultados en esta área. Básicamente se refiere adeterminar el número de unidades que se van a producir en unperíodo de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global,cuáles son las necesidades de mano de obra, materia prima,maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del

plan.Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las

distintas áreas funcionales de la empresa, el punto de partida lo

constituye el área de mercado o sea la estimación de ventas que la

empresa proyecta realizar en un período de tiempo determinado.

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2. Ventajas de Planear la Producción

Planear la producción trae muchas ventajas para la empresa.Algunas de ellas son:

1. Se define el número de unidades a producir en un período.

2. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de

mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con base

en lo producido en períodos anteriores.

3. Se planea el cumplimiento de los pedidos par las fechas

estipuladas.

4. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo

como base las existencias de la materia prima necesaria para

la producción estimada.

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5. Se pueden estimar los recursos económicos para financiar la

producción.

3. Pasos a seguir para planear la producción

A continuación se presenta una guía para planear la producción:

PASO UNO: Defina el período para el cual va a planear la

producción.

PASO DOS: Calcule la producción requerida.

Conociendo la cantidad estimada de productos a

vender, defina el número de unidades por producto aproducir en el período. Tenga en cuenta si se tienen

existencias de ellos, como también el número de

unidades que se acostumbra a tener en inventario.

Para efectos de facilitar el cálculo, haga el siguiente

cuadro: Empresa: _________________________________________ 

Producto: _________________________________________ 

Producción requerida/Períodos

Producción requerida

Número de unidades estimadas en ventas

(+) número de unidades en inventario al finalizar el período

 Total unidades disponibles

(-) número de unidades en inventario al iniciar producción

 Total unidades a producir

N T R O D U C C I O N

El problema de la planeación de la producción juega un papel preponderante en las operaciones demanufactura. El problema consiste en decidir qué tipo y cuánto se debe fabricar de un producto en losperiodos de tiempo futuros. Este tipo de decisiones se basan en una gran cantidad de factores, incluyendo lashoras-máquina y las horas-hombre disponibles por periodo, los márgenes de ganancias deseados, los costosde almacenaje, etc. La estimación de la demanda de productos manufacturados para los periodos planeados

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es de particular importancia en este tipo de problemas. En este proyecto se está interesado en el problema dela planeación de la producción incluyendo en los modelos, la aleatoriedad que existe en la estimación de lasfuturas demandas. Este problema se abordará utilizando dos variantes de la técnica Monte Carlo basados entécnicas de optimización estocástica, las cuales reciben en la literatura normal, el nombre de métodos de“optimización por simulación”'. En la primera variante, se supone que se conoce la función de densidad de lademanda actual (la cual se supone una función continua) y a partir de ésta, se aproximará una soluciónmediante el promedio de los valores de la muestra al valor esperado de la función correspondiente. El

segundo enfoque se utiliza cuando existe una información incompleta acerca de la densidad asociada a lademanda.

La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización. La capacidadexcesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente, lo cual se demuestra en la práctica administrativa.Al escoger una estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como: ¿Cuánto “colchón” senecesita para manejar la demanda incierta y variable? ¿Debemos expandir la capacidad antes de que lademanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que la ultima se perfile con mayor certeza?. Serequiere un método sistemático para contestar estas y otras preguntas similares y para desarrollar unaestrategia de capacidad que sea apropiada para cada situación.

En general este tipo de problemas ha sido muy poco explorado a pesar de constituir en la actualidad uno delos casos más comúnmente encontrados dentro de la práctica de la ingeniería industrial. Como estrategia decálculo para abordar este problema, se probarán una gran variedad de casos de subproblemas de planeación

del tipo recursos para un sólo producto y recursos para productos múltiples para demostrar la efectividad de latécnica desarrollada bajo condiciones variantes. Como hipótesis de trabajo de esta propuesta se plantea elhecho de que es factible encontrar una solución y ahora a través de la modelación matemática estocástica desistemas como el aquí planteado.

El modelo matemático asociado a la descripción del sistema es no diferenciable en la función objetivo, yconvexo con respecto a la variable de decisión. La perturbación del modelo se obtiene a partir de una variablealeatoria con densidad no necesariamente conocida. Existe la posibilidad de crear un algoritmo deoptimización del sistema propuesto a partir de un programa computacional de fácil uso e instalación.

Como resultado de este trabajo, se obtendrá un modelo matemático, el cual, traducido a un algoritmo de fácilImplantación en lenguaje C ++, ayudará al empresario a planear su producción bajo condiciones deinformación imperfecta.

PLANEACION ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN

Cuando un empresario toma la determinación de invertir para producir un determinado producto o productos,es necesario tener una estrategia operacional, que guiará y especificará lo que se desea alcanzar con lasoperaciones que se realicen. La perspectiva de la planeación estratégica toma en consideración la planeaciónde la ubicación de las instalaciones, capacidad de operaciones y distribución de las áreas a largo plazo.

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

De forma general se puede definir a la capacidad operaciones como: la capacidad productiva de unainstalación o volumen de producción en un periodo de tiempo.

Es por el concepto anterior que los gerentes de la producción necesitan conocer la capacidad de las

instalaciones para poder suplir una demanda actual y futura del cliente.

En el ámbito productivo cuando la demanda fluctúa, los niveles de producción deseados no son losesperados. Es por eso que se debe hacer un plan de producción que proporcionara información referente acuanto y cuando producir un determinado producto. Para lograr mejores resultados en cuanto alestablecimiento de la capacidad es necesario conocer información histórica de la tendencia del consumo oadquisición del o los productos que se pretende producir, para poder hacer proyecciones de lo que podrá ser en el futuro la demanda.

 

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Metas de la Planeación Agregada

La Planeación Agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas:

Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de producción, inventarios y pedidospendientes que han sido establecidos con anterioridad en un programa mayor a largo plazo.

La segunda meta a alcanzar por parte de la planeación agregada es la de optimizar la utilización de lasinstalaciones, para no tener colchones de seguridad muy altos de inventarios que provocan costos adicionalesque repercuten directamente al aumento del costo del producto y además subutilización de las instalaciones,maquinaria, mano de obra, etc,

Por último, se debe de tener muy en consideración la estabilidad laboral observada desde el punto de vistaempleado, esta provoca inseguridad pérdida de voluntad y descontento por lo que podría producir a medianoplazo una baja oferta de mano de obra para la empresa, por otro lado si se efectúan prácticas de despidos ycontrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos de reclutamiento, inducción y entrenamientoprovocan un alza en los costos inherentes al producto.

 

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

La planificación de la capacidad a largo plazo no requiere de pronósticos de demanda por un vasto periodo detiempo. Sin embargo, la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos seprolonga. Además, la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en lospronósticos de la demanda. Finalmente, la distribución de la demanda durante un periodo cualquiera no esuniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estasrealidades imponen la necesidad de usar “Colchones” de capacidad. Estas dos herramientas que se van apresentar abordan con más formalidad la incertidumbre y variabilidad de la demanda: los modelos de fila deespera y los árboles de decisiones. Los modelos de fila de espera toman en cuenta el comportamientoindependiente y aleatorio de muchos consumidores, tanto en sus tiempos de llegada como en susnecesidades de procesamiento. Los árboles de decisiones permiten pronosticar ciertos eventos, como lasactividades de la competencia.

MODELOS DE FILA DE ESPERA

Con frecuencia, los modelos de fila de espera son útiles para la planificación de la capacidad. Frente a ciertoscentros de trabajo, como el mostrador de pasajes en un aeropuerto, un centro de maquinas o unacomputadora central, tienden a formarse filas de espera. Es así por lo que los tiempos de llegada entre dostrabajos o clientes sucesivos varían y el tiempo de procesamiento también varia de un consumidor alsiguiente: los modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones deltiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilización delcentro de trabajo. Los gerentes suelen usar estar informan para elegir la capacidad mas efectiva en términosde costos, han llamado un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada.

El suplemento modelos de fila de espera ofrece una exposición mas completa de las filas de espera. Allí sepresentan formulas para estimar varias características importantes de un afila de espera, como el tiempo deespera promedio del consumidor y la utilización promedio de la instalación para diferentes diseños de

instalaciones. Por ejemplo, una instalación puede estar diseñada para que se forme una o varias filas deespera en cada operación, y de modo que los consumidores circulen por una o múltiples operaciones. Dadaslas capacidades de estas formulas y estimaciones de costos para hacer evaluaciones de tiempos de espera yde ocio, los gerentes pueden seleccionar diseños efectivos en términos de costos y niveles de capacidad quetambién proporcionen el nivel deseado de servicio al cliente. Para los problemas de fila de espera máscomplejos se requiere un análisis mediante simulación.

ÁRBOLES DE DECISIONES

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Un árbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar alternativas de expansión de lacapacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso, por ejemplo. La dueña del Grandmonther's Chicken Restaurant puede ampliar ahora el restaurante, paradescubrir en el cuarto año que el crecimiento de la demanda es mucho mayor de los pronosticado. En estecaso, ella tendrá que decidir si debe expandirse más. En términos de costos de construcción y tiempo deinactividad, es probable que dos ampliaciones sean mucho más costosas que la construcción completa deuna instalación grande. Sin embargo, hacer una ampliación grande ahora que el crecimiento de la demanda

es bajo significa una utilización también baja de las instalaciones .

La figura muestra un árbol de decisiones para esta visión particular del problema y aportar nueva información.El crecimiento de la demanda solo puede ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. Laexpansión inicial en el primer año (nodo cuadrado 1) solo puede ser pequeña o grande. El segundo nodo dedecisión (nodo cuadrado 2), correspondiente a si se debe de hacer o no una ampliación en alguna fechaposterior, se alcanza solamente si la expansión inicial es pequeña y la demanda resulta ser alta. Si lademanda es alta y la expansión inicial fue pequeña, se deberá tomar una decisión acerca de una posiblesegunda ampliación en el cuarto año. Se estiman los réditos para cada rama del árbol. Por ejemplo, si laexpansión inicial es grande, el beneficio económico es de $40,000 o $220,000 , dependiendo de si lademanda es baja o alta. Al ponderar esos réditos de acuerdo con las probabilidades, se obtiene un valor esperado de $148,000. Como este rédito esperado es mayor que el rédito de $109,000 correspondiente a lapequeña expansión inicial, la mejor decisión es hacer una ampliación grande en el primer año.

ARBOL DE DECISIONES PARA LA EXPANSION DE LA CAPACIDAD

( RETIROS EN MILES DE DOLARES )

ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE PLANES AGREGADOS

Existen diversas formas de desarrollar planes agregados, entre los enfoques a estudiar se tienen los de hojasde cálculo y los métodos cuantitativos, dentro de los métodos de hoja de calculo están: Plan de inventarioCero, Plan de Trabajo Nivelada y Planes Mixtos; y entre los métodos cuantitativos están: Enfoque deProgramación Lineal y Modelos de Transporte y otros métodos.

 

1- PLAN DE INVENTARIO CERO.

Este plan de consiste en producir exactamente lo que se necesita en el mes, teniendo un nivel de inventariocero; para tal efecto en los meses en que haya un descenso de demanda se tiene que hacer despidos depersonal y por otro lado cuando haya aumentos en los niveles de demanda se realizaran nuevascontrataciones, para calcular el número de trabajadores necesarios para producir la demanda del mes setiene que:

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Para visualizar la resolución del método se desarrollará un ejemplo:

Randolf, Co. Produce una diversidad de productos similares de recipientes de plástico que se puedenconsiderar como, aunque los materiales y los tiempos de fabricación son distintos para cada producto, sepuede considerar como producto agregado cada recipiente de plástico y los pronósticos para el próximosemestre serán de la siguiente forma.

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Demanda 3091 3718 4446 3964 3562 3248 22,029

El año anterior se fabricaron 46,349 cajas de distintos modelos. Solamente se trabajaron 265 días y se tuvoun promedio de 42 trabajadores por lo que un trabajador en promedio puede hacer 

4.16 " 5 cajas/ días-trabajador.

Además se debe considerar que una unidad producida y no vendida se considera como inventario, quetambién se considerará como inventario promedio mensual. El costo de mantener el inventario de fin de meses de $ 6 por caja por mes. A principio de cada mes se pueden contratar trabajadores a un costo de $475 por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de $625 por trabajador. Los salarios paraun trabajador son de $18.50 por hora, pero a todos se les paga 8 horas de trabajo al día ($18.50/hora x 8horas / día = $148 /día). En este momento se cuenta con 38 trabajadores.

PLAN DEINVENTARI

O CERO

 

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

1 Días 22 21 24 22 21 23 133

2Unidades /Trabajador 

110 105 120 110 105 115 665

3 Demanda 3091 3718 4446 3964 3562 3248 22029

4Trabajador 

esnecesarios

29 36 38 37 34 29 203

5Trabajador 

esdisponibles

38 29 36 38 37 34 212

6

Trabajador es

contratados

0 6 0 0 0 0 6

7Costo de

contratación

0 2850 0 0 0 0 2850

8 Trabajador  es

despedidos

7 0 2 1 3 5 18

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9Costo de

despedidos

4375 0 0 0 0 0 4375

10Trabajador 

esempleados

29 36 38 37 34 29 203

11 Costo demano deobra

94424 111888 134976 120472 105672 98716 666148

12Unidades

producidas3091 3718 4446 3964 3562 3248 22029

13Inventario

Neto0 0 0 0 0 0 0

14Costo de

almacenaje

0 0 0 0 0 0 0

15Costo deordenes

atrasadas 

16 Costo total $98,799.00

$114,738.00

$134,976.00

$120,472.00

$105,672.00

$98,716.00

$673,373.00

Unidades/día-

trabajador =

5

Costo decontratació

n =$ 475

Costo dedespido =

$ 625

Salario = $ 148

Costo dealmacenaj

e =$ 6

Trabajador es

disponibles=

38

Tal como se muestra en la siguiente gráfica en que se muestra la variabilidad de la fuerza de trabajo, en esta

se puede observar claramente como se comporta por efecto del plan de inventario cero, registrándosecontrataciones y despidos según la demanda, este fenómeno no es muy deseado.

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2- PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA.

Este plan usa el inventario producido en los periodos de baja demanda para poder satisfacer la demanda enlos periodos pico y esto se logra manteniendo el mismo número de trabajadores durante todos los periodos.

Utilizando la información del ejemplo anterior se analizará el comportamiento de la producción bajo lascondiciones de la fuerza laboral constante y que se muestra a continuación.

Para poder utilizar el plan de fuera de trabajo nivelada se necesita calcula que cantidad de fuerza laboral esnecesario tener a lo largo de todos los periodos, cantidad que no puede ser cualquiera, porque una cantidadelevada de trabajadores produciría una gran cantidad de inventario, elevándose los costos por ese lado, por locontrario si la fuerza laboral es baja no se podrá producir lo necesario para satisfacer las demandas de cadauno de los periodos y se generarían costos por ordenes retrasadas muy elevados además que otro proveedor 

podría suplir la falta de abastecimiento que sufriría el cliente por la mala planificación; por todo lo anterior esnecesario calcular una cantidad de fuerza laboral que produzca lo necesario tanto para satisfacer la demanday no generar demasiado inventario, esto se puede lograr de dos formas:

1- Mediante la formula

FUERZA DE TRABAJO NIVELADA

 

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

1 Días 22 21 24 22 21 23 133

2 Unidades / Trabajador 110 105 120 110 105 115 665

3 Demanda 3091 3718 4446 3964 3562 3248 22029

4 Trabajadores necesarios 34 34 34 34 34 34 204

5 Trabajadores disponibles 38 34 34 34 34 34 208

6 Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0

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Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación,

programación  y  control de la producción han sido tratados por diversos autores tales como

Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin

[1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en términos generales, que

este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y 

corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del

concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y 

que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los demás subsistemas de la organización.

Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989], Ploss, [1987] y Chase & Aquilano

[1995], Adam & Ebert [1991], ofrecen en sus obras modelos de gestión de la producción que, a

pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la

integración en el sentido horizontal. Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca

et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues

consideran la integración en ambos sentidos. Al respecto, este último autor afirma que, el

proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que

se logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además

se establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía.

Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control de laproducción son [Domínguez Machuca 1995]:

1. Planificación estratégica o a largo plazo.

2.Planificación agregada o a medio plazo.

3.Programación maestra.

4.Programación de componentes.

5. Ejecución y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas fases se deberán

llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y 

actividad, aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias

de cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los

planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación

empresarial y por otro la planificación y gestión de la capacidad.

Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificación,

programación y control de la producción y en aras de su importancia en las acciones de

mejoramiento de la capacidad competitiva de una organización, a continuación se procederá a

analizar de manera detallada los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, métodos y 

técnicas más empleados en cada una de sus fases.

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Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producción

Fuente: Domínguez Machuca José Antonio, 1995

2. Pronósticos

En aproximación a lo expresado por Rigss [1998], Domínguez Machuca et al [1995], Buffa &

Sarin [1992], Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris [1977], se puede afirmar,

que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y 

estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino

además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a lasorganizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en

gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún

grado de precisión.

Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert,

1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los términos

predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente

en la consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros,

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mientras que los pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en

datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos.

En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres

criterios: según el horizonte de tiempo, según el entorno económico abarcado y según el

procedimiento empleado [Hanke & Deitsch,1996].

Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto

plazo [Domínguez Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y su empleo va

desde la elaboración de los planes a nivel estratégico hasta los de nivel operativo.

Los pronósticos según el entorno económico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se

definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes  valores 

resumidos [Hanke & Deitsch, 1996].

Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en

aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos y solo se utiliza el

 juicio o la intuición de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan

procedimientos matemáticos  y estadísticos que no requieren los elementos del juicio.

Tal vez esta última clasificación es la más generalizada por los distintos autores consultados de

acuerdo con los cuales, los métodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la

elaboración de los pronósticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam & Ebert,1991; Hanke &Deitsch,1996; Tawfik & Chauvel, 1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998;

Schroeder,1992]:

• Métodos Cualitativos: Método Delphi, método del juicio informado, método de la

analogía de los ciclos de vida y método de la investigación de mercados.

• Métodos cuantitativos: Métodos por series de tiempo  y métodos causales.

Una clasificación de los métodos aplicados en la elaboración de pronósticos, realizada con base

en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se presenta en la tabla 1.

Tabla 1. Clasificación de los métodos de pronóstico

Basada en: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992].

 

METODOS CUALITATIVOS

Nombre Horizonte de predicción

Delphi Mediano y largo plazo

Juicio informado Corto plazo

Analogía de ciclos de vida Mediano y largo plazo

Investigación de mercados Corto y mediano plazo

Tipo Nombre Horizonte

No formales Corto

Promedio simple Corto

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METODOS

CUANTITATIVOS

 

SERIE DE

Promedio móvil Corto

Suavización exponencial Corto

Suavización exponencial

lineal

Corto

Suavización exponencialcuadrática

Corto

Suavización exponencialestacional

Corto

Filtración adaptativa Corto

Descomposición clásica Corto

Modelos de tendenciaexponencial

Mediano y largo

Ajuste de curva S Mediano y largo

Modelo de Gompertz Mediano y largo

Curvas de crecimiento Mediano y largo

Census II Corto

Box-Jenkins Corto

 

CAUSALES

Regresión simple Mediano

Regresión Múltiple Mediano

Indicadores principales Corto

Modelos econométricos Corto

Regresión múltiple deseries de tiempo.

Mediano y largo

 

Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el

de seleccionar el mejor método de pronóstico, que debe obedecer, en el caso de los métodos

cuantitativos, al comportamiento histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones

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de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de

que los datos históricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un método

cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que

nada.

Uno de los elementos de juicio que permiten la selección del método, lo proporciona el análisis

de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los métodos de

cálculo del error del pronóstico más comunes son: Error promedio, Desviación Absoluta Media

(MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de

las Desviaciones por Periodo (BIAS).

De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que además de manipular los datos históricos

mediante una técnica cuantitativa, también hace uso del juicio y el sentido común empleando

el conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch 1996]

3. Planeación a largo plazo

Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopción

de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una

 visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la

toma de decisiones. Esta visión, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia,aunque no siempre, se refleja en un plan formal.

La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de

decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. Así mismo, Chase &

 Aquilano [1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha estrategia debe

especificar la manera en que la empresa empleará sus capacidades productivas para apoyar la

estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una

estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las

estrategias de los demás subsistemas de la compañía.

De acuerdo con esta afirmación y en concordancia con Domínguez Machuca et al [1995], la

estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de

operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como laasignación de recursos a los diferentes productos  y funciones. Todo ello debe perseguir el logro

de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo

además un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del

subsistema. Lo anterior, no difiere del concepto de Schroeder [1992], quien agrega además que

la estrategia de operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia

empresarial y cuyo corazón debe estar constituido por la misión, la competencia distintiva, los

objetivos y las políticas.

En consonancia con lo anterior, Domínguez Machuca et al [1995] plantea, que las dos

funciones básicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son:

1. Servir como marco de referencia para la planificación y control de la producción, de la

cual es su punto de partida.2.Marcar las pautas que permitan apreciar en qué medida el subsistema de operaciones

esta colaborando el logro de la estrategia corporativa.

Dentro de este propósito, las decisiones básicas que deben ser contempladas dentro de la

estrategia de operaciones son:

1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la dirección futura de la compañía y 

dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de las

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prioridades competitivas, la fijación del modelo de gestión de la calidad, la selección de

productos y la selección de procesos.

2. Decisiones de diseño, concernientes al subsistema de operaciones, que implican

compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseño del productos y 

procesos, la mano de obra, la apropiación de nuevas tecnologías, decisiones de capacidad,

localización y distribución de instalaciones y sistemas de aprovisionamiento.

4. Planeación Agregada

La planeación agregada denominada también planeación combinada [Meredith & Gibbs, 1986],

se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como

misión fundamental, en aproximación al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992;

Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998;

Domínguez Machuca et al, 1995], la de establecer los niveles de producción en unidades

agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses,

de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo,

manteniendo a la vez niveles mínimos de costos  y un buen nivel de servicio al cliente.

El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a producir sedeben establecer de manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida

general de producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos

acumulados. De acuerdo con Nahmias [1997], puede ser aconsejable utilizar unidades

agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de  volumen, tiempo de uso

de la fuerza de trabajo o  valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se

escoja debe ser significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro del plan.

De otra parte, dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en áras del cumplimiento

de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en

este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos [Schroeder, 1992]: En primer

lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de producción a

través de la programación de horas extras, contratación de trabajadores eventuales,

subcontratación de unidades y acuerdos de cooperación; en segundo lugar, están las variables

de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la

publicidad, el manejo de precios, promociones, etc.

 Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las cuales han sido

clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos, subdivididos así: [Schroeder,1992;

Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998; Vollmann

et al,1997; Domínguez Machuca et al, 1995]:

1. Estrategias puras:

• Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales)

Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o sin empleo de lasubcontratación).

1. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras.

Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que

satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez mantenga el costo de utilización

de los recursos lo más bajo posible.

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En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados, de acuerdo con los

autores consultados (Ibídem), las más renombradas son las siguientes:

1. Métodos manuales de gráficos y tablas

2. Métodos matemáticos y de simulación: programación lineal (método simplex y 

método del transporte), programación cuadrática, simulación con reglas de búsqueda

(Search Decision Rules) y programación con simulación.3.Métodos heurísticos: método de los coeficientes de gestión, método PSH (Production

Switching Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda de reglas de decisión

(SDR).

Un análisis comparativo acerca de algunas de las citadas técnicas fue desarrollado por Chase &

 Aquilano [1995] y se presenta en la tabla 2.

Tabla 2. Comparación entre algunos métodos de planificación agregada.

Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632.

METODOS HIPOTESIS TÉCNICA

Gráficos y tablas Ninguna Pruebas alternativas de planes por  medio del tanteo. No es optimo pero sifácil de desarrollar y comprender.

Programación con simulación Existencia de un programa deproducción basado encomputador .

Prueba los planes agregadosdesarrollados por otros métodos.

Programación lineal, método deltransporte

Linealidad, plantilla laboral constante.

Util para el caso especial donde loscostos de contratación y despido noson un factor. Proporciona una

solución óptima.

Programación lineal, métodosimplex

 

Linealidad

Puede manejar cualquier numero devariables, pero muchas veces es difícilformular. Proporciona una soluciónoptima.

 

Reglas de decisión lineal.

 

Funciones cuadráticas de costos

Utiliza coeficientes derivadosmatemáticamente para especificar lastasas de producción y los niveles deplantilla laboral en una serie deecuaciones.

 

Coeficientes de gestión

Los gerentes toman básicamentebuenas decisiones

Emplea el análisis estadístico dedecisiones anteriores para tomar nuevas decisiones. Se aplica a un sólogrupo de gerentes y no es óptimo.

Reglas de búsqueda dedecisiones

Cualquier tipo de estructura decostos

Usa procedimientos de búsqueda depatrones para encontrar los costos

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mínimos de las curvas de costostotales. Difícil de desarrollar, no esóptimo.

Cabe anotar que, debido a su fácil comprensión, tal vez las de mayor utilización por parte de los

empresarios son las de tipo manual a través de gráficos y tablas.[Domínguez Machuca et al,1995].

5. Programa Maestro

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o ítems

finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como desagregación [Domínguez Machuca,

1995], subdivisión [Adam & Ebert,1991] o descomposición [Narasimhan et al, 1996] del plan

agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master

Production Schedule, MPS).

Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan detallado

que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales [

Heizer & Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega queun efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al

cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la

empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.

Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer & Render,1997]

•  Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).

• Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).

• Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden en que este

puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los

componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase & Aquilano [1995], agregan

que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante

subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

• Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.

• Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.

• Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier

modificación al MPS.

En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la consideración de los

siguientes elementos [Domínguez Machuca et al, 1995]: el plan agregado en unidades de

producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firmecomprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo

 y por último, otras fuentes de demanda.

Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe

cumplir son [Monks,1991]:

• Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.

• Evaluar alternativas de programación.

• Generar requerimientos de materiales.

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• Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.

• Facilitar el procesamiento de la información.

• Mantener las prioridades válidas.

Con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS,

se han desarrollado algunos modelos analíticos [Monks, 1991; Domínguez Machuca,1995;Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulación los cuales, a juicio de los autores

citados, adolecen de los mismos problemas de la planificación agregada , siendo los de mayor

uso por parte de los empresarios, los métodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et al

[1996], plantea la existencia de otros métodos para la desagregación, a saber:

• Método de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para

los productos en un grupo hasta que se determine una combinación satisfactoria.

• Métodos de programación matemática: Modelos de optimización que permiten la

minimización de los costos.

• Métodos heurísticos: Al igual que en la planeación agregada, permiten llegar a

soluciones satisfactorias aunque no óptimas.

Por último y de acuerdo con Vollmann [1997], es importante anotar que un buen MPS debe

tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista,

lo cual puede lograrse aplicando las siguientes técnicas:

• Planificación de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity Planning Using

Overall Factors).

• Listas de capacidad (Capacity Bills).

• Perfiles de recursos (Resourse profiles).

De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud.

En lo referente a la programación de componentes, que se corresponde con la siguiente etapa

del enfoque jerárquico, se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto sepublicará en un documento posterior.

6. Ejecución y control de la producción

El último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo constituye el

programa final de operaciones, el cual le permitirá saber a cada trabajador o a cada responsable

de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el

plan agregado y los planes estratégicos de la empresa.[Domínguez Machuca et al, 1995].

Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control, que en el caso de las

empresas fabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de trabajo, de acuerdo con Chase &

 Aquilano [1995], se define como una organización funcional cuyos departamentos o centros de

trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productosfluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes.

Es importante dentro de esta fase de gestión, tomar en consideración el tipo de configuración

productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, así mismo será la técnica o

procedimiento a emplear en su programación y control. Básicamente, la generalidad de los

autores consultados, plantea, que la configuración de los talleres puede ser de dos tipos[Mayer,

1977; Domínguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano, 1995; Nahmias,

1997; Tawfik & Chauvel,1992] :

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1. Talleres de configuración continua o en serie: Aquellos en donde las máquinas  y 

centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricación (líneas de

ensamblaje), con procesos estables y especializados en uno o pocos productos y en

grandes lotes. En ellos, las actividades de programación están encaminadas

principalmente, a ajustar la tasa de producción periódicamente.

2.Talleres de configuración por lotes: En los que la distribución de máquinas y centros de

trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente flexibilidad para

procesar diversidad de productos. Estos pueden ser de dos tipos[Bera,1996]:

• Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una misma

secuencia de fabricación.

• Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen secuencias de

fabricación distintas.

 Así mismo, en la práctica, muchos talleres debido a las necesidades de fabricación y exigencias

competitivas del mercado actual, han adoptado configuraciones híbridas, de las cuales, la más

generalizada es la configuración celular o células de manufactura. Estas constituyen un sistema

de fabricación diseñado para procesar familias de piezas, con una distribución física tal, que

permite simplificar los procedimientos de planificación y control.[Vollmann, 1997].

En términos generales y en el caso más complejo, las actividades que se presentan en la

programación y control de operaciones son[Domínguez Machuca et al,1995; Schroeder,1992;

Chase & Aquilano, 1995] : Asignación de cargas, Secuenciación de pedidos y programación

detallada. A estas, Adam & Eber t[1991], agregan otras dos: Fluidez y Control de

insumo/producto (control input/output).

El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del

programador [Schroeder,1992]:

1. ¿Qué capacidad se necesita en el centro de trabajo?

2.¿Qué fecha de entrega se debe prometer en cada pedido?

3.¿En qué momento comenzar cada pedido?

4.¿Cómo asegurar que los pedidos terminen a tiempo?

Las pregunta 1 puede ser resuelta a través de los análisis de carga; las preguntas 2 y 3 se

resuelven con la aplicación de las técnicas de Secuenciación y la programación detallada y la

pregunta 4 con el análisis de fluidez y el control insumo producto.

 Asignación de carga: En aproximación a los conceptos de Heizer & Render [1997], Adam &

Ebert [1991], Lockyer [1995], Schroeder [1992] y Domínguez Machuca et al [1995], esta se

define como la asignación de tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que permite

controlar la capacidad y la asignación de actividades específicas en cada centro de trabajo. En

general las técnicas más empleadas en la asignación de carga son: Gráficos Gantt, perfiles de

carga o diagramas de carga, métodos optimizadores (algoritmo de Kuhn o método Húngaro) y 

soluciones heurísticas (método de los índices).

Secuenciación de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinación del orden en que serán

procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la existencia de

capacidad. [Ibídem]. El problema de la Secuenciación se hace más complejo en la medida que

aumenta el número de centros de trabajo, sin importar la cantidad de pedidos; así mismo, es

importante tomar en cuenta el tipo de configuración del taller, pues de esto depende la

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aplicabilidad de las diferentes técnicas. En lo referente a talleres configurados en Flow Shop,

las técnicas más conocidas son:

1. Técnicas de Secuenciación en una máquina: algoritmo húngaro, algoritmo de

Kauffman, regla SPT y el método de persecución de objetivos utilizado en los sistemas

Kanban.

2.Técnicas de Secuenciación en varias máquinas: regla de Johnson para N pedidos y dosmáquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres máquinas y reglas para N pedidos y M

máquinas (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, técnicas de

simulación, sistemas expertos y más recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos).

Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia de

operaciones, no es posible emplear alguna técnica de optimización, por lo cual, la secuencia de

operaciones, se establece en función de los objetivos específicos de cada programador, a través

del uso de reglas de prioridad.[Adam & Ebert, 1991].

Una recopilación realizada en las obras de varios autores, permite determinar que las reglas de

prioridad más empleadas son [ Buffa & Sarin,1995; Tawfik & Chauvel, 1992; Monks, 1991;

Russell & Taylor,1998; Mayer,1977; Domínguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase& Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Schroeder, 1992]:

• FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido).

• FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser atendido)

• SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento).

• EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más próxima).

• CR: Critical Ratio (razón critica o ratio crítico).

• LWR: Least Work Remaining (mínimo trabajo remanente).

• FOR. Fewest Operations Remaining (número mínimo de operaciones remanentes).

• ST : Slack Time (tiempo de holgura).

• ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operación).

• NQ: Next Queue (siguiente en la cola).

Programación detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada

centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para la secuencia realizada. [Adam

& Ebert,1991]. Las técnicas más utilizadas son: programación adelante y hacia atrás, listas de

expedición, gráficos Gantt y programación a capacidad finita.

Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma que, si existen

desviaciones en la producción real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo. [Adam &

Ebert,1991].

Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilización de la capacidad de cada

centro de trabajo, mediante los informes de entrada/salida [Ibídem].

Para concluir y en consonancia con Domínguez Machuca et al [1995] y Dilworth [1993],esimportante aclarar, que con independencia de la técnica escogida, la programación detallada y 

el control de operaciones a corto plazo, deben ser diseñadas y ejecutadas en función del alcance

de dos objetivos básicos: la reducción de costos y el aumento del servicio al cliente.

7. Conclusiones

De los diferentes autores consultados se concluye que el enfoque jerárquico de la planificación,

programación y control de la producción, presenta la perspectiva más completa en el desarrollo

de las tareas que abarcan esta función, dado que permite una completa integración en el

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sentido vertical iniciando desde las decisiones a largo plazo en los niveles tácticos hasta llegar a

los aspectos mas detallados de la programación en el muy corto plazo; así mismo permite una

integración en el sentido horizontal de tal manera que la función de producción interactua de

forma dinámica con las demás funciones de la empresa. Dentro del proceso de planificación,

programación y control que plantea dicho enfoque, las fases que son aplicables a cualquier tipo

de empresa y por las que debe transitar el administrador de operaciones son: Planificación

estratégica o a largo plazo. Planificación agregada o a medio plazo. Programación maestra.

Programación de componentes y Ejecución y control. El desarrollo de dichas fases dependerá

del tipo de empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a través de ellas la

organización se acercará a mejores niveles de competitividad y  productividad.

8. Bibliografía

1.  Adam, E. & Ebert, R. [1991]:  Administración de la producción y de las

operaciones, cuarta edición, Ed. Prentice Hall, México D.F.

2. Bera, H. [1996]: Computer aided Scheduling (CAS) and manufacturing.

Segundo seminario sobre sistemas avanzados de manufactura, Pereira.

3. Buffa, E. & Sarin, R. [1995]: Administración de la producción y de las

operaciones. Ed. Limusa, México D.F.4.Chase, R. & Aquilano, N.[1995]: Dirección y administración de la producción y de las

operaciones, 6ª. Ed., Editorial IRWIN, Barcelona.

5. Companys Pascual, R.[1989]: Planificación y programación de la producción, Ed.

Marcombo S.A.,Barcelona.

6. Domínguez Machuca, J.A. et. al [1995]: Dirección de operaciones. Aspectos

tácticos y operativos en la producción y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, Madrid.

7. Heizer, J. & Render, B. [1997]: Dirección de la producción. Decisiones tácticas. 4ª. Ed.,

Editorial Prentice Hall, Madrid.

8. Kalenatic,D. & Blanco, L.E. [1993]: Aplicaciones computaciones en producción,

Fondo editorial Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Santa fé de Bogotá D.C

9. Meredith, J. & Gibbs, T. [1986]:  Administración de operaciones, Ed. Limusa,México D.F.

10. Monks, J.[1991]: Administración de operaciones, Ed. Mc Graw Hill, México D.F.

11. Nahmias, S. [1997]: Production and Operations Analysis, Third edition, Ed.

IRWIN, Chicago.

12. Narasimhan, S. et.al [1996]: Planeación de la producción y control de

inventarios, Editorial. Prentice Hall, México.

13. Russell, R. & Taylor, B. [1998]: Operations Management. Focusing on quality 

and competitiveness. Second edition,Ed Prentice Hall, New Jersey.

14. Schroeder, R. [1992]: Administración de operaciones, toma de decisiones en la

función de operaciones, 3ª. Ed., Editorial Mc Graw Hill, México.

15. Starr, M. 1979]: Administración de la producción. Sistemas y síntesis, Ed.Dossat S.A., Madrid.

16. Tawfik, L. & Chauvel, A.M. [1992]: Administración de la producción, Ed. Mc

Graw Hill, México D.F.

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Planeación agregada. Niveles de producción general.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planagreg.htm

La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y laprogramación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de producción generales amediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichosprocesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones,despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos factores nospermitirá determinar los niveles de producción que se plantean y la mezcla de los recursos autilizar.

Al igual que la planeación agregada existen otros tipos de control y programación que permite quela empresa cumpla con las expectativas esperadas.

Es de hacer notar que para la implementación de dichos planes se hace necesario tomar en cuentamuchos factores en donde se estudia los niveles de oferta y demanda, así como también losrecursos a ser utilizados a través de la planeación agregada, en donde estos sistemas deplaneación y programación de las operaciones darán cohesión a las actividades de producción yestarán dirigidas a asegurar la eficiencia competitiva de la organización.CAPITULO I. EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Administrar es esencial para toda cooperación organizada, así como para cualquier nivel de laorganización de una empresa. Esta función no es exclusiva de los directores de la empresa, sinoque también corresponde a un supervisor de producción. En tanto que la debilidad y la dificultadpueden aparecer en cualquier nivel administrativo, la dirección efectiva y perceptiva exige quetodos aquellos responsables del trabajo de otros, en todos los niveles, se consideren asimismocomo administradores.

La meta de todos los administradores es establecer ambientes para que los esfuerzos del grupopermita que los individuos contribuyan al logro de los objetivos con la mínima cantidad de insumostales como dinero, tiempo, esfuerzos y materiales.

Por lo tanto el análisis y la práctica de la administración requieren un enfoque de sistemas.Cualquier parte de la compañía y hasta la compañía misma representa un sistema.La administración asigna al administrador muchos roles de los cuales se considera como el más

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importante la planeación: lo cual se basa en decidir con anticipación qué se debe hacer, cómohacerlo, dónde hacerlo y quién lo hará.

Hace posible que ocurran las cosas de una manera más organizada y con previsión de lo quesucederá.

No hay elemento más importante y fundamental en el establecimiento de un ambiente adecuadopara el desempeño, que permitir a las personas conocer sus propósitos y objetivos; las tareas quedeben realizar y las instrucciones que deben seguir en el desempeño de sus puestos; para que elesfuerzo colectivo sea eficaz, las personas deben saber qué es lo que se espera que hagan.

Venezuela actualmente se encuentra en una situación de cambio, ya que se va a realizar la tomadel nuevo gobierno. Nuestro país ha venido pasando por muchas etapas, las cuales han sacudidola economía de una manera muy negativa; eso involucra al sector empresarial, ya que es uno delos sectores que más se de afectado por los distintos cambios, tanto económicos como políticos.Los últimos meses del año 1998 fueron de gran incertidumbre, ya que se avecinaban laselecciones presidenciales, las cuales produjeron una gran recesión de inversión y fuga de

capitales, aumento de la inflación y las tasas de intereses; los cuales son elementos primordialespara nuestro país. Por lo tanto la organización tanto pública como privada deben proponer un plangeneral de producción a corto y largo plazo, que le permita a la empresa enfrentar la demandafluctuante o poco estable del mercado actual, de maneras de garantizar crecimiento, desarrollo ycompetitividad en el sector industrial.

JustificaciónLa planeación de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un equilibrioentre productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente, yaque la misma se centra en el volumen y en el tiempo de producción de los productos y la utilizaciónde la capacidad de las operaciones.

Si se toman en consideración los cambios de la demanda, entonces la mercadotecnia deencontrará muy relacionada con las operaciones de la empresa, es decir, que para influir en lademanda así como en la oferta deben utilizarse variables así como el precio, publicidad y mezclade productos.

Con la planeación se lograrán tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la economíadurante la realización de las operaciones productivas de la empresa, garantizando de esta manerauna eficiencia organizacional para la misma.

ObjetivosObjetivo General

Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante.

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Objetivos Específicos

· Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura dentro del sector industrial.· Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa competir durante el (los)

año(s) siguientes para expresar en términos monetarios el volumen de ventas de la empresa.· Determinar los pasos a seguir en el sistema de planeación de la empresa.· Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de insumos necesarios en

la producción y su distribución.

 · Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la producción.

AlcanceLa planeación agregada se refiere a la relación existente entre la oferta y la demanda deproducción a mediano plazo hasta un aproximado de doce meses a futuro.

El término agregada implica que esta planeación se realiza para una sola medida en general deproducción y en dado caso, en algunas categorías de productos acumulados.Por lo tanto, la planeación agregada, tiene un alcance establecido, tanto en límite de tiempo, comoa nivel de productividad, en el que deberá abarcar un tiempo no mayor de un año, al igual que sólose aplica para una sola medida general de producción, y cuando mucho pudiera realizarse paraalgunas categorías de productos ya existentes.

LimitacionesLo extenso y amplio de la investigación y sus múltiples aplicaciones en otras áreas, a nivel de

industrias, empresas u organizaciones, es una limitante para profundizar más en el tema, es por esto que se recomienda aplicarlo sólo en un área específica dentro de las mismas.De igual forma las decisiones tomadas de acuerdo con la planeación agregada en relación con eltiempo extra, contrataciones, despidos, etc. representa una limitante para desarrollar otros puntosrelacionados con ésta.

CAPITULO II. BASES TEORICAS

Planeación Agregada

La planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo deproducción de los productos, la utilización de la capacidad de las operaciones, y establecimiento deun equilibrio entre los productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de administración para hacer todas estas cosas implican laexistencia de diversos niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajopara apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la figura 1. La orientación del tiempo vade largo hasta corto plazo, a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarquía. En lamisma manera el nivel de detalle en el proceso de planeación oscila de lo general en lamparte

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superior a lo particular en la parte inferior.Figura 1. Sistema de planeación y programación de operaciones

Visión Global del Sistema de Planeación y Programación de Operaciones

· El plan empresarial. El plan empresarial es un informe del nivel general de actividades de laorganización para los próximos 6 a 18 meses. El plan se basa en pronósticos de las condicionesgenerales de la economía, condiciones futuras del sector industrial y consideraciones de carácter competitivo, señala la estrategia de la empresa para competir durante el(los) año(s) siguientes, yse expresa en términos de resultados (volúmenes de ventas en términos monetarios) trimestrales oalgunas veces mensuales.

· Plan de la producción agregada. Este plan es la muestra racional del plan de negocios y se refierea la demanda de estas actividades globales, mostrando los resultados que deben alcanzar,expresado en números de unidades de los productos o familias.· Planeación de la capacidad. Dirige las cuestiones desde el punto de vista de abastecimiento de la

capacidad de la división para satisfacer la demanda. Esta planeación traduce los planes deproducción del área de producción en términos de insumos para aproximarse a la determinación deque proporción de la capacidad de producción será requerida o consumida.· Programa maestro de producción (PMP, Master Production Scheduling). El propósito de esteprograma es satisfacer la demanda de cada uno de los productos dentro su línea. El PMPproporciona una relación importante entre la mercadotecnia y la función de producción. Señala encuando programar en productos las ordenes de compra o pedidos que llegan, y después determinar su fabricación, programa su embarque para enviarlo al cliente.

· Planeación de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity planning). Esta planeación selleva a cabo junto con el plan maestro tentativo o previo para evaluar la factibilidad de la capacidadantes de que el PMP quede definitivamente establecido. Este paso asegura que un PMP propuestono sobrecargue inadvertidamente ningún departamento, centro de trabajo o maquinaria clave,evitando que pueda llegar a ser implantado.

· Planeación de los requerimientos de materiales (PRM, Material requeriment planning). Muestralos requerimientos señalados en el tiempo para la salida y recepción de materiales, que permitenque sea implantado el programa maestro de producción.· Planeación de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity planning). Es un procesoparalelo al PRM para identificar en detalle la capacidad que se requiere par la ejecución del plan demateriales

.· Control de taller. El control de taller destaca la coordinación de las actividades semanales ydiarias para que los trabajos se lleven a cabo.

Para nuestro estudio nos centraremos exclusivamente en la planeación agregada.Planeación Agregada

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Se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano plazo, hastaaproximadamente 12 meses al futuro. El término agregada implica que esta planeación se realizapara una sola medida en general de producción, y o cuando mucho, algunas categorías deproductos acumulados. El objeto es establecer niveles de producción generales a corto y medianoplazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco segura.

Como resultado de la Planeación Agregada (PA), deben tomarse decisiones y establecersepolíticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontratistas y nivelesde inventario. La PA determina no solo los niveles de producción que se planean si no también lamezcla de los recursos a utilizar.

La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la oferta, puedenutilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideraciónlos cambios en la demanda entonces la mercadotecnia junto con las operaciones estarán muyrelacionadas con la Planeación Agregada. Una planeación agregada puede contener 

características tales como:

1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del plan en forma

periódica (mensual).

2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categorías de productos,se supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es estable.3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.4. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de inventario,

buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar los niveles de producción enel futuro y un buen servicio a los clientes.

La planeación agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeación la planeación deinstalaciones y la programación, la planeación de instalaciones determina la cantidad física que nopodrá excederse mediante la planeación acumulada, es decir, la planeación de instalaciones seextiende más al futuro que la planeación a cumulada y limita las decisiones que se toman en laplaneación agregada.

La programación es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas de acuerdo con laplaneación agregada.

Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisición de recursos, asignación y posiblestareas. Es decir, que las decisiones de programación con frecuencia indican la necesidad derevisar la planeación agregada, así como su asignación, mediante la programación.

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Agregación

Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medida significativa deproducción. Esto no presenta ningún problema para organizaciones con un solo producto porque

su producción se mide directamente con el número de unidades producidas. La mayoría de lasorganizaciones sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil encontrar un denominador común para medir toda la producción. Un productor de acero puede planear en términos detoneladas de acero, y productor de pinturas en términos de galones de pintura. Las organizacionesde servicios tales como los sistemas urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilómetros como una medida de sentido común, las instalaciones emplean las visitas de lospacientes y las instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que hay entre lainstitución y el estudiante con una medida equitativa. Para verse, entonces que las organizacionesse esfuerzan para encontrar una medida de producción que tenga sentido dentro de su contexto desu proceso de producción único y de sus mezclas de productos.

Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas. Primero debeproporcionar los niveles generales de producción, inventarios y pedidos pendientes que fueronestablecidos en el plan de negocio, el plan debe responder la las variaciones estacionales en lasventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el plan denegocios.

Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en toda su capacidadde manera que sean compatibles con la estrategia de la organización. Una capacidad subutilizadapuede significar un dispendio considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean unnivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones. Otras empresas(por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de mejor calidad o de un servicioflexible para los clientes), conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr reaccionesrápidas cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de lautilización de la capacidad depende de la estrategia de la empresa.

El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que utilicen con susempleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la estabilidad en los empleados, enparticular en donde las habilidades para los puestos críticos son escasas y por tanto mostraserenuente a la contratación o despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian asus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de producción a través dehorizontes de planeación agregada.

Interrelaciones entre las Decisiones

A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos de 6 a 18 meses. Estecubre un lapso largo por el hecho de que las acciones de una semana tras otra, no sonindependientes las unas de las otras, a demás están interrelacionadas muy estrechamente, pues

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las acciones y las decisiones de la administración de un mes determinan cuáles son lasalternativas viables para los subsecuentes.

Ejemplo:

Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel deproducción para el mes de febrero. Al final de Enero a 100 refrigeradores ya terminados eninventarios. En enero se tenían veinte ensambladores en la nómina, cada uno de los cualesdevengó un salario de 1.600 dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibió la información que la demanda del mes del mes de febreropor parte de los clientes será de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con 100unidades en inventario se toma la decisión de producir exactamente 100 unidades más durantefebrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de diezensambladores, para satisfacer la producción planeada de febrero, se despide a diez trabajadorescon un costo de 400 dólares/trabajador. Un mes después es necesario hacer frente a lasconsecuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en

300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero, hay queproducir un total de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores más al principio de marzo, demanera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que senecesitan. El costo de contratar y entregar ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y loscostos de inventario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte detiempo de un mes. Si el trabajo de un mes se planea por separado e independiente mente de losfines de la planeación ¿cuáles serían los costos resultantes?. La tabla 1 presentada en la página acontinuación contiene esos datos.

Consideremos este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un horizonte de tiempo de dosmeses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera tener es de 200 unidades enfebrero y 300 en marzo. Con esta información se diseña el plan (en la tabla 2) para los meses defebrero y de marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero y marzo, evitando por tanto los costos de despido y de contratación del primer plan. Este ahorro en el costo se alcanzó alver el futuro y considerar no solo la demanda del mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad delos planes agregados no es reducir costos en cada uno de los periodos, si no alargo, plazo puesesta minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.

Tabla 1. Costo Total utilizando un horizonte de planeación de un mes. (Expresado en Dólares)Decisiones planeadas y costos

FebreroMarzoTotalNúmero de empleados

10

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3040Unidades de Producción100300400

Salarios(costos)10x1600= 1600030x1600= 4800064.000Despidos(costos)10x 400= 4000-o-4.000Contratación (costos)-o-20x 300= 6.000

6.000TOTAL20.00054.00074.000Tabla 2. Costo total utilizando un horizonte de planeación de dos meses. (Expresado en Dólares)Decisiones planeadas y costosFebreroMarzoTotalNúmero de empleados20

3050Unidades de Producción200300500Salarios(costos)20x1600= 3200020x1600= 3200064.000Despidos(costos)

-o--o--o-Contratación (costos)-o--o--o-TOTAL32.000

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32.00064.000Opciones de Toma de Decisiones1. Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda pico o paraacumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los ejemplos son las matinés en loscines, las tarifas de hotel en la temporada baja, los descuentos en las fábricas por compras a

principios o finales de la temporada, tarifas telefónicas nocturnas y precios de dos por uno enexpendios de comida rápida. El propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demandadurante el día, la semana, el mes o el año.2. Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza para o en algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de manera tal que se promuevala demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos pico a lostiempos bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad para alargar su estación ylos criadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las temporadas deNavidad y de la fiesta de acción de gracias.3. Trabajo pendiente (Back Log) reservaciones. En algunos casos influye en la demanda al pedir alos clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado.

Generalmente hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico a losperiodos con capacidad libre. Sin embargo se puede dar casos en que exista una pérdida de unaventa. Esta pérdida en ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades,aunque la mayoría de las organizaciones se rehúsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiereutilizar las reservaciones.4. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandas altamenteestacionales pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias del ciclo contrario en laestacionalidad. El enfoque clásico de este enfoque es el de la compañía, fabricante de podadorasde pasto que comienza a construir sopladores de nieve.También existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la planeación agregadalas cuales son:1. Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre las compañías

y las industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa antes de reducir el tamaño de la fuerzade trabajo con despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza detrabajo conforme cambia la demanda. Como resultado de esta práctica una compañía puederestringirse mediante contratos colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno de lospropósitos de la planeación agregada es examinar el efecto que estas políticas tienen sobre loscostos y las utilidades.2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajusteslaborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y despedir en especial si el cambio de lademanda es temporal.3. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es imposible contratar empleadoseventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta opción puede ser particularmente

atractiva debido a que con frecuencia los empleados eventuales se les paga significativamentemenos en sueldos y prestaciones. Sin embargo los empleados de medio tiempo son refrigeradoresya terminados en inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores en la nómina, cada uno delos cuales devengó un salario de 1.600 dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz deproducir 10 refrigeradores por mes. Se recibió la información que la demanda del mes del mes defebrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con100 unidades en inventario se toma la decisión de producir exactamente 100 unidades másdurante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren dediez ensambladores, para satisfacer la producción planeada de febrero, se despide a diez

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trabajadores con un costo de 400 dólares/trabajador. Un mes después es necesario hacer frente alas consecuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calculaen 300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero, hay queproducir un total de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores más al principio de marzo, demanera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se

necesitan. El costo de contratar y entregar ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y loscostos de inventario no son significativos.Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el trabajo de un messe planea por separado e independiente mente de 105 fines de la planeación ¿cuáles serían loscostos resultantes?. La tabla 1, contiene esos datos.Si la planeación agregada se considera con un enfoque limitado, se puede presentar unasuboptimización y la toma de decisiones parecen influir en le tipo de estrategia que se sigue.Estrategias BásicasSe pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las fluctuaciones de lademanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y otra es relacionar lademanda con la fuerza de trabajo. Con la nivelación habrá una constancia en la producción de

tiempo normal en donde cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces con el usode inventarios, tiempo extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier otra de lasopciones que influyen en la demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fija la fuerza detrabajo regular utilizando una de las 10 variables anteriores disponibles para la planeaciónagregada.Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer lademanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las variables disponiblespara la planeación agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo los cambios en lademanda.Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún cambio en la fuerzade trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a loscambios en la demanda.

Consideremos el caso de una firma de corretaje que utiliza ambas estrategias. El departamento deprocesamiento de datos mantenía una capacidad de procesamiento de 17.000 transacciones aldía, que excedía con mucho la carga promedio de 12.000. esta capacidad permitió que eldepartamento tuviera una fuerza de trabajo nivelada de programadores, analistas de sistemas,operadores de computadoras y capturistas, aun cuando la capacidad excedía la demanda enmuchos días. Debido a una fuerza de trabajo capacitada, a la alta inversión de capital y al costobajo y marginal de la capacidad adicional. Tenía sentido que el departamento de datos siguieraesta estrategia.Mientras tanto en el departamento de caja se seguía una estrategia diferente. Con forme variaba elnivel de transacciones, se contrataba trabajadores eventuales y se despedían a otros. Estedepartamento dependía mucho de la mano de obra y tenía una alta rotación de personal así como

un bajo nivel de necesidades de capacitación. El gerente del departamento comentó que la altarotación era una ventaja puesto que ayudaba a facilitar la reducción de la fuerza de trabajo enperiodos de baja demanda.Puede observarse a partir de esta situación que las características de las operaciones pareceninfluir en el tipo de estrategia que se sigue. La empresa generalizó esta observación en los factoresque se presentan en la tabla 3. Mientras que la estrategia de adaptarse a la demanda puederesultar más apropiada en las tareas rutinarias y que requieren un bajo nivel de capacitación en lamano de obra, la estrategia de nivelación parece ser la más apropiada en las tareas en que lamano de obra necesita de una calificación mayor y que son más complejas.

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Sin embargo estas estrategias no pueden evaluarse de manera apropiada a menos a que sedeclaren criterios de toma de decisiones específicas. Una manera de hacerlo es reducir todos loscriterios más importantes a uno solo que será el costo.Tabla 3. Comparación de la estrategia de adaptación a la demanda contra la estrategia de nivel

 

Adaptación a la demandaCapacidad niveladaNivel de capacitación en la mano de obraBajoAltoDiscreción en la tareaBajoAltoNivel de compensaciónBajoAlto

Condiciones de trabajoDurasPlacenterasCapacitación requerida por empleadoBajaAltoRotación en la mano de obraAltaBajaCostos de contratación y despidoAltosBajos

Nivel de error AltoBajoCapacidad de supervisión requeridaAltaBajaTipo de presupuesto y pronóstico requeridoA corto plazoA largo plazoCostos de la Planeación AgregadaLa mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza los costos. Según

estos métodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para modificar lademanda no se toma en consideración. Si tanto la oferta como la demanda se modifica de manerasimultánea, resultaría más apropiado maximizar las utilidades.Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración los siguientescostos:1. Costo de contratación y despido. El costo de contratación incluye los costos de reclutamiento,selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir con unavacante en forma totalmente capacitada y productiva. El costo de despido incluye las prestacionesdel personal, la prima de antigüedad y otros costos relacionados con el despido.

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2. Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos extras normalmente estánformados por los salarios regulares más una prima del 50%. El costo de tiempo perdido confrecuencia se refleja en el uso de empleados para una productividad inferior a la total.3. Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de inventario serelacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del capital, el costo variable dealmacenamiento, el costo de la obsolescencia y del deterioro.

4. Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio que se paga a unsubcontratista para que produzca las unidades y estos pueden ser mayores o menores que elcosto de la producción de las unidades en forma interna.5. Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones el costo de mano deobra eventual es menor que el de la mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadoreseventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un porcentaje de mano de obra eventualen los contratos colectivos.6. Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir un pedido o el delagotamiento de inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio al cliente. El costoes muy difícil de estimar pero puede relacionarse con la perdida de prestigio ante los clientes y laposible pérdida de venta futura.

Modelos MatemáticosModelo generalEl problema de la planeación agregada tiene tres variables generales:Pt = la cantidad producida durante el período t:It = el nivel de inventarios al final del período t.Ft = demanda pronosticada para el período LEs posible definir el inventario final del período t en términos de estas variables.It = It-1 + Pt - Ft t = 1,2, ... , NIt-1, = Pt > 0El inventario al final del período t es justamente el inventario al final del período anterior más laproducción durante ese período y menos la demanda de ese período.Se necesita una función de costos para evaluar las distintas estrategias de producción utilizadas.

La ecuación es la siguiente:Costo = å f(Itr Ptr Ft)El costo es una función del inventario que se mantiene de la velocidad de producción y de lademanda pronosticada para todos los períodos.La estrategia de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel de inventario, serádos de las soluciones particulares y posibles para este problema. En el caso de adaptarse a lademanda se establece que Pt = Ft para todos lo valores de t; el nivel de producción esprecisamente igual al de pronóstico y en el caso de la estrategia de mantener un nivel se estableceque Pt = a un valor constante para todos los períodos; el nivel de producción no varía. El modelomatemática permitirá evaluar el costo de estas estrategias. También permitirá, encontrar bajociertas condiciones, una estrategia óptima con la que se minimice el costo total de la ecuación.

Aplicaciones de la Planeación AgregadaPara aplicar el uso de la planeación nos basaremos en una empresa de servicio. Esta aplicaciónclásica fue realizada por Taubert.El problema de planeación agregada consistía en determinar cada mes el tamaño del personal decientíficos y personal de apoyo así como la asignación del personal científico a los contratos delgobierno, programas de investigación para compañías y los costos indirectos. El propósito de laasignación de los costos indirectos era conservar a los científicos pagándoles un sueldo en formatemporal hasta que se desarrollara el trabajo.El problema de programación agregada se formuló en términos de las siguientes cuatro variables

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para cada mes en horizontes de planeación a 6 meses:1. Personal asignado a contratos del gobierno.2. Personal asignado a programas de investigaciones de compañías.3. Personal asignado a costo indirecto.4. Cantidad de personal de soporteTaubert formuló la estructura de costo de este laboratorio en términos de las 12 funciones de costo.

Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por pieza y costos no lineales. El objetivoera que se minimizara el costo total. En este método se establece un procedimiento de búsquedabasado en los patrones anteriores. De tamaños de pasos y dirección que ha reducido la función decosto. Taubert validó el modelo a lo largo de un período de 5 años. Cuando lo comparó con lasdecisiones de la gerencia los resultados del modelo presentaron menos fluctuaciones en la fuerzade trabajo de un mes a otro. Lo que es más importante, el análisis indicó que los costos se habríanreducido en 12% si se hubiera utilizado el modelo.Evaluación de la Planeación AgregadaA la hora de realizar la evaluación de la planeación se deben guiar por ciertos lineamientos loscuales son:1. Es posible que la administración no perciba la existencia de un problema de planeación

agregada. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo e inventarios pueden tomarse de manerareactiva y semanal mediante la programación. Si este es el caso, la administración tendrá queestablecer una función de planeación agregada y asignar la responsabilidad a un gerente antes depoder encontrar utilidad en las técnicas cuantitativas.2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo debido a que la pocafamiliaridad con este enfoque requerirá de una solución al problema de la programación antes depoder atacar el problema más general de la planeación agregada.3. Los modelos de planeación deben adaptarse a las necesidades de la situación particular. Quizásea necesario incluir más de un tipo de productos acumulado en el modelo o tomar enconsideración decisiones de asignación de producto entre las plantas o trabajar con objetivosmúltiples y no sólo con los costos. El problema administrativo debe estudiarse con cuidado primeroy explotar las formulaciones alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo particular a la

situación.4. En algunas compañías la planeación agregada se ve muy limitada por sus políticas como elmantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo. En este caso el problema de la planeaciónagregada puede considerarse como un esfuerzo de evaluación de políticas que se hacen una solavez en lugar de un modelo constante para tomar decisiones con base mensual.5. Antes de que una compañía acepte el enfoque de una planeación agregada, debe demostrase lacapacidad que tiene el modelo para proporcionar mejores decisiones. Esto con frecuencia puedehacerse mediante la comparación del desempeño administrativo del pasado con los resultados quehubieran obtenido con el modelo.Planeación Agregada para Organizaciones de ServiciosLas organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada la cual se centra

en una situación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no están disponibles para responder afluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarseo disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados.Consideremos el departamento de obras públicas del gobierno de una ciudad, el que esresponsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de drenaje. 2.Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las combinacionesadecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear 

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subcontratistas que satisfagan la demanda para varios productos (servicios).Implantación de Planes AgregadosEventos no planeadosUna vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo, parapoder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de producción para el mes no se alcanzó, o tal vez la

fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos debenser tomados en consideración utilizando nuevamente los modelos de planeación agregada, con laexcepción de que existen datos reales en vez de los planeados.Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes queserán necesarios en el programa maestro de producción En el PMP las transacciones, los registrosy los informes son actualizados y revisados periódicamente, por el hecho de que cambian lospronósticos en la demanda individuales de los productos.Consideraciones de comportamientoLas consideraciones de comportamiento entran en la planeación agregada dentro del procesomismo y en el esfuerzo para implementar el plan.· Comportamiento en el proceso de planeación. Algunos factores importantes del comportamiento

surgen de la complejidad del problema de planeación y de las limitaciones de la persona que deberesolver el problema de planeación. El horizonte de tiempo de ser considerado para una planeaciónoptima. En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente losproblemas también aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras ofrecen unagran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras con software de base de datos y hojas dedatos electrónicos proporcionan una ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manerarápida problemas de planeación y de programación, a menudo se usan para complementar losesfuerzos de los seres humanos en el proceso de planeación.· Consideraciones de comportamiento en la planeación. La implementación de un plan puedeafectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El área de compras debe planear para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se deben de realizar arreglos para conservar losservicios de los subcontratistas. Es necesario coordinar muy bien el departamento de recursos

humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal adecuadocuando sea necesario.CONCLUSIONESLa planeación agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles deproducción, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales enrelación entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aquí se planea el nivel general deproducción para hacer el mejor uso de los recursos disponibles.Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como las contrataciones:despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones, mano de obra eventual, y arreglos decooperación los cuales a través de la planeación agregada se pueden cambiar y ajustarse.También existen variables que afectan la demanda como son: los precios, promociones, trabajos

pendientes, observaciones y productos complementarios los cuales se pueden cambiarse en laplaneación agregada.Cuando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para ajustar la oferta, laprimera es adaptarse a la demanda, y la segunda es nivelar la producción. aquí es posibleseleccionar una estrategia que nos determine cual es el mejor costo total de las estrategiasposibles para así poder realizar una buena planeación agregada, pero para escoger el mejor planse han propuesto varios modelos, la escogencia de estos será a conveniencia del planeador y loque el desea obtener. Es por ello que la planeación agregada dan cohesión a las actividades deproducción y por encima de ello, las dirigen para asegurar la eficiencia competitiva de la

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organización.

BIBLIOGRAFIA-Adam, Everett. 1991. Administración de la Producción y las Operaciones. Editorial PHH PrestinceHall. México.-Shoroeder, Roger. 1992. Administración de Operaciones. Editorial Mc. Graw Hill. México.