PLANEMIENTO ESTRATGICO

2009

PLANEAMIENTO

ESTRATGICO EMPRESA GANO CAF SAC.

GRUPO PLANEAMIENTO

F A C U L T A D D E I N G E N I E R A I N D U S T R I A L - U N M S M

UNIVERSIDAD NACIONAL

MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERA

INDUSTRIAL

Planeamiento Estratgico

Empresa Gano Caf SAC.

Integrantes: Crdenas Rondoo, Bryan 04170102

Cochachn Junes, Rafael 04170167

Gutierrez Huamn, Edwar 04170149

Manco Francia, Ral 04170050

PROFESOR:

Ing. Jos Villanueva

Ciudad Universitaria 04 de Julio del 2009

NDICE

CAPTULO 1 MARCO REFERENCIAL

MARCO TERICO

MARCO CONCEPTUAL

Planificacin Estratgica

Ventaja Competitiva

Cadena de Valor

CAPTULO 2 PENSAMIENTO ESTRATGICO

Visin

Misin

Lneas Estratgicas

CAPTULO 3 ANLISIS DEL ENTORNO

ENTORNO GENERAL

Macro-entorno

Micro-entorno

ENTORNO COMPETITIVO

Anlisis del sector

CADENA DE VALOR

CAPTULO 4 PROBLEMTICA

Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Clientes

Perspectiva Econmica Financiera

CAPTULO 5 FACTORES CLAVES DE XITO

CAPTULO 6 ANLISIS EXTERNO

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

CAPTULO 7 MATRICES ESTRATGICAS

MATRIZ FODA

MATRIZ EFE

MATRIZ EFI

MATRIZ FO-FA-DO-DA

CAPTULO 8 OBJETIVOS ESTRATGICOS

OBJETIVOS ESTRATGICOS GANO CAFE SAC.

CAPTULO 9 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

CAPTULO 10 PLAN PROGRAMTICO

CAPTULO 11 PROYECTOS

CAPTULO 12 BALANCE SCORE CARD

ANEXOS

Dedicado a todas aquellas personas

Y organizaciones que ven en la dificultad

Una oportunidad, basados en un

Planeamiento Estratgico

CAPTULO I

MARCO REFERENCIAL

MARCO TERICO

1.1.1. ANTECEDENTES

Con el nombre caf se denomina la bebida que se obtiene por infusin a

partir de los frutos y semillas del cafeto (Coffea), que contiene una sustancia

estimulante llamada cafena.

El cultivo del caf est muy desarrollado en numerosos pases tropicales, en

plantaciones cuyo destino es la exportacin. El caf es uno de los

principales productos de origen agrcola comercializados en los mercados

internacionales, y a menudo supone una gran contribucin a las

exportaciones de las regiones productoras.

A partir de la semilla tostada y molida se elabora la infusin conocida por el

mismo nombre. En Espaa, Portugal y Costa Rica es frecuente el consumo

de caf torrefacto (tostado en presencia de azcar). Suele tomarse como

desayuno o en la sobremesa despus de las comidas y es una de las bebidas

sin alcohol ms socializadoras en muchos pases. Existen casi tantas formas

de preparar esta bebida como consumidores, pero la ms popular, aparte

de tomarlo solo, es la que lleva leche, aunque tambin se le suele aadir

nata, leche condensada, chocolate o algn licor. Se sirve habitualmente

caliente pero tambin se puede tomar fro o con hielo.

El caf es la segunda materia ms comercializada en el mundo, slo detrs

del petrleo. Se produjo un total de 6,7 millones de toneladas de caf

anualmente entre los aos 1998 y 2000, y se espera que se eleve la cifra a 7

millones de toneladas anualmente en 2010.

1.1.1.2 BOTNICA

Los cafetos son arbustos de las regiones tropicales del gnero Coffea de la

familia de los Rubiceos. Dos son las especies que se utilizan para la

preparacin de la bebida: Coffea arabica (el que se cultiva desde ms

antiguamente) y Coffea canephora (o cafeto robusta). Tambin se han

probado otras especies del gnero Coffea con este fin o se utilizan todava

de forma reducida, pero nunca han tenido una gran difusin.

Los cafetos son arbustos con hojas persistentes y opuestas, que agradecen

disponer de algo de sombra. Producen frutos carnosos, rojos o prpuras,

raramente amarillos, llamados cerezas de caf, con dos ncleos que

contienen cada uno un grano de caf (la cereza de caf es el ejemplo de una

drupa poliesperma). Cuando se abre una cereza, se encuentra el grano de

caf encerrado en un casco semirrgido transparente de aspecto

apergaminado que corresponde a la pared del ncleo. Una vez retirado, el

grano de caf verde est rodeado de una piel plateada adherida que se

corresponde con el tegumento de la semilla.

El caf arabica, que produce un caf fino y aromtico, necesita un clima

ms fresco que el caf robusta, que ofrece una bebida rica en cafena,

fuerte y ms cido, usualmente usado para la fabricacin de caf soluble o instantneo. El cultivo del arabica ms delicado y menos productivo est

reservado a tierras de montaa, mientras que el robusta se adapta a

terrenos llanos con rendimientos ms elevados.

Aunque sea tcnicamente posible producir variedades de caf

genticamente modificados, que contengan un gen txico para los insectos o

que produzcan un grano sin cafena [1], ninguno se comercializa por el

momento. La nica experiencia de plantacin en pleno campo organizada

por el CIRAD en la Guyana francesa fue destruida por algunos militantes

anti-OGM.

La principal enfermedad del caf est causada por el fungi Hemileia

vastatrix, o Urediniomycetes del caf, que le da una coloracin caracterstica

a las hojas e impide la fotosntesis de la planta. En 1869, este parsito

destruy completamente, en un perodo de 10 aos, las plantaciones de Sri

Lanka, antes prsperas [3]. Desde entonces, este parsito pas a ser ubicuo.

Prolifera sobre todo en las plantas de arabica. El robusta parece ser bastante

resistente.

Los esclitos del caf (Stephanoderes hampei) atacan indiferentemente a las

plantas de robusta y arabica destruyendo los granos. La amenaza que

representan estos insectos es considerable, tanto ms que su resistencia a

los insecticidas aumenta.

1.1.1.3 POPULARIDAD EN OCCIDENTE HASTA NUESTROS DAS

Durante el siglo XVIII, la bebida se hace popular en Europa, y los colonos

europeos introducen el cultivo del caf en numerosos pases tropicales,

como un cultivo de exportacin para satisfacer la demanda europea. En el

siglo XIX, la demanda en Europa era a menudo superior a la oferta y

estimul el uso de distintos sustitutos con un sabor similar, como la raz de

achicoria.

Las principales regiones productoras de caf son Amrica del Sur (en

particular, Brasil y Colombia), Vietnam, Kenia y Costa de Marfil. Hawai tiene

una pequea produccin de caf de gran calidad y elevado precio, pero

entre las numerosas variedades desarrolladas, el caf ms caro y famoso

sigue siendo el Blue Mountain procedente de Jamaica. Durante varias

dcadas en los siglos XIX y XX Brasil fue el mayor productor y monopolista

virtual en el comercio del caf, hasta que una poltica de mantenimiento de

altos precios gener oportunidades de negocio a otros productores, como

Colombia, Guatemala e Indonesia.

1.1.1.4 CULTIVO

a) PLANTACIONES

Aunque la imagen de las plantaciones de caf se asocie a menudo con la de

inmensos terrenos que se pueden encontrar en diversos pases como por

ejemplo Brasil, la produccin mundial de caf proviene, alrededor de un

70%, de explotaciones principalmente familiares de superficie inferior a 10

hectreas, incluso generalmente por debajo de cinco hectreas.

Al tratarse de pequeos agricultores, el cultivo del caf da trabajo a un

enorme nmero de personas, ya que la recoleccin, muy raramente

mecanizada, requiere un tiempo de mano de obra importante que constituye

la parte fundamental del coste de produccin. As pues, slo en Brasil, se

estima entre 230.000 y 300.000 el nmero de agricultores que viven del caf

y 3 millones el nmero de personas empleadas.

El tiempo necesario para un cafeto joven que se establece para comenzar a

producir es de 3 a 4 aos. A continuacin el arbusto puede vivir numerosas

dcadas. La copa se rebaja para evitar un excesivo desarrollo en altura.

Las plantaciones pueden hacerse completamente al descubierto, lo que

facilita la organizacin de las operaciones de cultivo y aumenta la

produccin frutal, pero disminuye la longevidad y la resistencia a las

enfermedades de los cafetos. Por otra parte, las plantaciones pueden

hacerse a semisombra (se habla de caf de sombra), lo que mejor se

corresponde con la auto ecologa de la especie, pero reduce la

productividad y complica la gestin. Hay numerosos mtodos de cultivo de

sombra, desde la plantacin directa en bosque hasta sabias combinaciones

de rboles de refugio cortados en funcin de la fase de fructificacin de los

cafetos o hasta sistemas de policultivo. Las plantaciones de sombra inducen

generalmente una mejor biodiversidad, aunque muy variable en calidad

segn los sistemas empleados y en relacin al estado inicial natural.

b) COSECHA

Cuando los frutos llegan a la madurez, de 6 a 8 meses despus de la

floracin para el arbica, de 9 a 11 meses para la robusta, puede comenzar

la cosecha del caf. Se emplean dos mtodos: la recoleccin o el

despalillado.

La recoleccin consiste en recoger manualmente slo las cerezas maduras

en su punto. Es la tcnica ms costosa, que obliga a pasar durante das

varias veces sin interrupcin por el mismo arbusto pero que obtiene las

mejores calidades de caf. El despalillado consiste en raspar la rama de las

cerezas. Este mtodo puede ser mecanizado. Se recoge por esta tcnica

expeditiva una mezcla heterognea de cerezas ms o menos maduras, y es

el origen de cafs ms cidos (debido a los frutos an verdes).

1.1.1.5 VARIEDAD DE LOS GRANOS DE CAF

Los granos de caf, segn su procedencia, tienen generalmente

caractersticas distintivas como sabor (los criterios sobre el sabor incluyen

trminos como "ctrico" o "terroso"), contenido, cuerpo y acidez. stos

dependen en el ambiente local donde crecen las plantas de caf, su mtodo

de proceso, y la subespecie gentica o varietal. As, los cafs presentan un

gran abanico de sabores, y las variedades ms valoradas y ms raras

alcanzan precios muy elevados.

Entre los cafs arbica ms conocidos se encuentran:

Suave de Colombia - Incluye cafs de Colombia, Kenia y Tanzania, los cuales son arbigas lavados.

Tarrazu de Costa Rica - del valle de Tarrazu en las montaas del exterior de San Jos, el caf arquetipo del estado es La Minita.

Huehuetenango de Guatemala - Crece a partir de los 5.000 pies de altura en la regin del norte, una de las regiones en las que crece ms

remotas de Guatemala.

Harrar de Etiopa de la regin de Harar, Etiopa Yirgacheffe de Etiopa de la zona de la ciudad de Yirga Cheffe en el

Sidamo (ahora Oromia) regin de Etiopa

Kona hawaiano crece en las laderas de Hualalai en el distrito de Kona en la Gran Isla de Hawaii.

Caf Montaa azul de Jamaica de la regin de la Montaa azul en Jamaica. Debido a su popularidad, alcanza un precio alto en el

mercado.

Java de la isla de Java, en Indonesia. Este caf fue tan comerciado que "java" se convirti en un trmino del argot para denominar al

caf.

Kenya AA de Kenya. El "AA" es una clasificacin de la calidad en el sistema de subastas del caf en Kenia. Procede de cualquiera de

varios distritos. Conocido entre los entusiastas del caf por tener un

sabor "cido".

Mandheling y Lintong de Sumatra Mandheling es denominado as por la regin Mandheling en Padang al oeste de Sumatra, Indonesia.

Al contrario de lo que pueda parecer por su nombre, actualmente no

se produce caf en la "regin Mandheling" y "Mandheling de

Sumatra" es utilizado como una herramienta de mercadotecnia por los

productores de caf indonesios. Por su parte, Lintong debe su nombre

al distrito Lintong, situado al norte de Sumatra.

Toraja Kalossi de Sulawesi - Crece en grandes altitudes en la isla de Sulawesi (antes conocida como Celebes) en el centro del archipilago

de Malay en Indonesia. Kalossi es una pequea ciudad del centro de

Sulawesi que sirve como punto de recoleccin del caf y Toraja es el

rea montaosa donde crece el caf. Celebes muestra un cuerpo rico,

con una acidez equilibrada (ligeramente mayor que la del Sumatra) y

es multidimensional en carcter.

Moka Caf yemen comercializado a travs del que fuera el gran puerto de Moka. Se cree que el moka fue el primer caf utilizado en

mezcla, junto a granos de Java. No debe confundirse con el estilo de

preparacin (caf con cacao).

Peaberry de Tanzania crece en el Monte Kilimanjaro en Tanzania. "Peaberry" significa que los granos vienen de una cereza (fruto del

caf) en lugar de las dos habituales. Los peaberries suelen aparecer

con una frecuencia del 10% aproximadamente en cualquier cosecha.

Kopi Luwak (o caf de civeta) - es el caf obtenido a partir de granos de caf que han sido digeridos por la civeta (Paradoxurus

hermaphroditus). Parece ser que al pasar por el tracto intestinal, los

granos de caf son alterados qumicamente y pierden parte de su

amargura, se cree asimismo que la predileccin de la civeta por

granos de alta calidad contribuyen a al sabor de este caf.

A menudo se realizan mezclas de cafs para conseguir combinaciones

equilibradas o complejas, y existen muchas mezclas populares. Una de las

mezclas tradicionales ms antiguas es la de Moka-Java, combinando granos

de ambos tipos. Las particulares notas de sabor chocolateado de la moka

dieron lugar a la popular bebida condimentada con chocolate, el Caf Moka,

que se pudo haber inventado en circunstancias donde no haba disponibles

granos de moka. Hoy en da, la mezcla de Moka-Java se lleva a cabo a

menudo con otras variedades para proporcionar diversidad. Adems de las

mezclas comercializadas, muchas cafeteras tienen su propia firma "mezcla

de la casa".

Algunas variedades de granos son tan conocidas y demandadas que son

mucho ms caras que otras. Los cafs Montaa azul de Jamaica y el Kona

hawaiano son quizs los ejemplos ms prominentes. Estos granos se mezclan

a menudo con otras variedades, ms econmicas, y se le aade el trmino

"mezcla" al etiquetado, como por ejemplo "Mezcla Montaa azul" o "Mezcla

de Kona" aunque contengan una pequea cantidad del caf mencionado.

1.1.1.6 CAF PARA CONSUMO

1.1.1.6.1 PREPARACIN DE LA BEBIDA

a) LA MOLIENDA

El grado de espesor de la molienda tiene un impacto importante en el

proceso de elaboracin de la bebida, y es crtico saber combinar la

consistencia del grado de fineza del caf con el mtodo de elaboracin para

poder extraer un sabor ptimo de los granos tostados. Los mtodos de la

elaboracin del caf que exponen la molienda de caf a agua calentada

durante mucho tiempo necesitan que las partculas tengan un mayor grosor

que si, en cambio, se utilizan mtodos ms rpidos. Los granos que se

muelen demasiado para un determinado mtodo de elaboracin expondrn

demasiada rea superficial al agua caliente y producirn un gusto amargo y

spero. En el otro extremo, si se muele poco y se dejan partculas

excesivamente gruesas, se producir un caf dbil, acuoso y falto de sabor.

El ndice de deterioro aumenta cuando el caf est molido, como resultado

de la mayor rea superficial expuesta al oxgeno. Con el aumento del caf

como bebida de gourmet se ha hecho muy popular moler los granos en casa

justo antes de elaborar la bebida, y hay disponibles muchos aparatos

electrodomsticos que permiten realizar este proceso.

Hay varios mtodos para producir la molienda de caf para elaborar la

bebida:

Molienda: basada en dos elementos giratorios que machacan o que "rasgan" el grano con menos riesgo de quemarse. Las cuchillas

pueden tener forma redonda o cnica; los ltimos son ms silenciosos

y se atascan menos. Las cuchillas "muelen" el caf a un tamao

razonablemente constante, lo que produce una extraccin ms

uniforme cuando se elabora la bebida. Los expertos en caf

consideran que el molinillo es el nico mtodo aceptable de moler el

caf.

Los molinillos con cuchillas cnicas preservan la mayor parte del aroma y produce una molienda con partculas muy finas y constantes.

El diseo intrincado de las cuchillas de acero permite que una alta

reduccin del engranaje para reducir la velocidad de molienda.

Cuanto ms lenta es la velocidad, menos calor se transmite al caf

molido, preservando as la mxima cantidad de aroma. Debido a la

amplia gama de cuchillas, estos molinillos son ideales para toda clase

de aparatos de caf: expreso, goteo, percoladores, prensa francesa.

Los mejores molinillos cnicos pueden moler extraordinariamente

bien el caf para la preparacin del caf turco. La velocidad a la que

muele se sita generalmente por debajo de las 500 rpm.

Los molinillos con cuchillas en forma de disco giran a una velocidad normalmente mayor que la de las cnicas y como resultado tienden a

transferir algo ms de calor al caf. Representan la manera ms

econmica de conseguir una molienda constante en una amplia gama

de aplicaciones. Son ideales para el uso domstico.

Picado: La mayora de molinillos modernos realmente pican el grano en pedazos (y algunos bebedores de caf utilizan simplemente una

licuadora casera para realizar el proceso). Aunque gozan de una vida

mucho ms larga antes de que se desgasten las cuchillas, los

resultados son peores, produciendo una molienda poco homognea

y, en consecuencia, darn lugar a una extraccin inconsistente y a un

producto degradado en la taza.

Las picadoras de cuchilla hacen los granos pedazos con una cuchilla girando a muy alta velocidad (de 20.000 a 30.000 rpm). Este caf

molido tiene partculas grandes y pequeas y est ms caliente que el

caf molido en molinillos. Las picadoras de cuchilla crean "polvo de

caf" que puede estorbar encima de los tamices de las mquinas de

expreso y en las prensas francesas. Este tipo de picadoras son

adecuadas solamente (en teora) para mquinas de caf por goteo,

aunque incluso aqu el producto es inferior. Tambin pueden hacer un

gran trabajo moliendo especias y hierbas. No se recomiendan para el

uso con mquinas de expreso con bomba.

Machacado: El caf turco es producido por infusin con una molienda de una fineza casi impalpable. En ausencia de un molinillo con una

calidad suficiente, la nica forma fiable de alcanzarlo es golpear los

granos en un mortero.

b) LA INFUSIN

La bebida se obtiene por infusin del caf molido en agua caliente. Existen

numerosas variantes de este mtodo:

El caf turco (o caf griego), preparado haciendo hervir en el agua el caf molido muy finamente, tres veces (se trata del mtodo ms

antiguo).

El caf filtro, preparado haciendo pasar lentamente agua hirviendo a travs de un filtro relleno de caf molido.

El caf expreso, preparado haciendo pasar rpidamente agua hirviendo bajo presin a travs del caf molido.

El Ristretto, todava ms corto que el expreso. El caf en dos, variante reciente del caf filtro y el expreso.

Idealmente, para conservar su sabor, el caf debe molerse justo antes de la

infusin. Por deseo prctico, frecuentemente se comercializa ya molido y al

vaco.

Existen numerosas formas de preparar la bebida muy rpidamente: caf

instantneo (que se disuelve en una taza de agua caliente), o cafetera.

1.1.1.6.2 LA PRESENTACIN

El caf puede servirse tal cual o mezclarse con leche o crema. Se le suele

aadir azcar, y en ocasiones chocolate o especias como la canela, nuez

moscada o carda. Generalmente se sirve caliente, pero recientemente se

han ido extendiendo bebidas congeladas a base de caf. El gusto por el caf

no es espontneo, sino que debe cultivarse, puesto que su sabor es fuerte y

amargo.

Entre las presentaciones ms extendidas de bebidas de caf, se pueden

mencionar:

El caf con leche, obtenido mezclando un volumen de leche con un volumen de caf.

Americano, hecho con el doble o ms de agua de lo normal.

rabe, caf con azcar, hecho a partir de agua hervida con canela y cardamomo.

Barraquito es un caf cortado largo con leche, leche condensada, canela, una raspa de limn y un chorrito de Licor 43 o Ta Mara.

Bedoa, un caf con chocolate a la taza y leche condensada. Blanco y negro, un granizado de caf con leche merengada o con

helado (de turrn o mantecado).

Bibern de Miln, un caf mezclado con leche condensada, yema de huevo, vermouth, una rodaja de limn y canela, servido con hielo

granizado.

Bombn, bibern o goloso (en Canarias, cortado condensada) es un caf con leche condensada. Es tpico de la zona del Levante espaol.

Carajillo, una bebida con alcohol preparada con brandy, ron u otros licores y caf a partes iguales. En algunas partes, el licor se quema

con azcar, unos granos de caf y una corteza de limn, salvo que se

vaya a servir con nata, en cuyo caso, se quema sin limn.

Chocolateado, un caf al que se le aade chocolate a partes iguales. Crema, (caf-crme) un caf en el que se aade un poco de crema

fresca o una nube de leche. En la Suiza francfona, al caf con leche

se le llama renvers (invertido).

Frapp a base de caf soluble batido, se puede servir con leche y siempre muy fro. Es muy popular en Grecia.

Irlands, una bebida con alcohol preparada con un volumen de whisky por cada tres volmenes de caf.

El caf expresso sirve como base para otras preparaciones como el caf

latte y el cappuccino:

El cappuccino (o capuchino en espaol), es un caf expresso al que se le aade leche espumosa, generalmente salpicada con polvo de

cacao. La proporcin debe ser 1/3 de expresso, 1/3 de leche y 1/3 de

espuma de leche. La palabra cappuccino se toma de la semejanza del color de esta preparacin con el color de los hbitos de los

monjes de esa orden.

El caf latte, es un caf expresso con leche caliente. Las proporciones son 1/3 de expresso y 2/3 de leche caliente.

El caf cortado o caf macchiato, caf expresso con espuma de leche encima. Macchiato significa "manchado" en italiano, o sea un caf

"manchado" con leche... Mximo debe ser 1/3 de espuma de leche. El caf viens (o cappuccino alla viennese) es una preparacin

compuesta de un caf expresso largo bastante claro, al cual se le

aade leche caliente batida con crema, y como el cappucino, se

adorna el caf viens con chocolate en polvo o en virutas.

1.1.1.6.3 CAF "RPIDO"

a) CAF INSTANTNEO

El caf instantneo y soluble es caf seco en polvo o granulado, que se

puede disolver rpidamente en agua caliente para ser consumido.

El caf soluble instantneo es creado en 1901 por el qumico estadounidense

de origen japons, Satori Kato. Este tipo de caf actualmente es demandado

por su facilidad, bajo costo y rapidez en su preparacin. La denominacin

caf soluble se reserva al producto seco que resulta de la extraccin del caf

tostado por medio de agua potable y que contiene exclusivamente los

principios solubles, spidos y aromticos del caf.

Para obtener el caf soluble se utilizan dos procesos distintos: el "spray-dry"

y la liofilizacin. En los dos casos, el tueste del caf se hace a menor

temperatura (entre 190 y 210 C) y a continuacin es molido y solubilizado

en agua caliente. El lquido obtenido se centrifuga y luego se seca. En el

proceso "spray-dry" el secado se realiza por aire caliente, mientras que en

la liofilizacin se realiza por congelacin brusca a bajas temperaturas.

El caf obtenido equivale aproximadamente a una tercera parte del peso del

caf verde.

Gracias a Nestl que desarroll su caf soluble "Nescaf", en 1938, los

soldados norteamericanos pudieron tomar caf en sus puestos de combate

en Durante la II Guerra Mundial.

b) CAF EMBOTELLADO O ENLATADO

El caf en bote es una bebida que ha sido popular en pases asiticos

durante muchos aos, en especial en Japn y Corea del Sur. Las mquinas

expendedoras suelen vender varias variedades de caf en bote, pudiendo

elegir tambin entre caliente y fro. Dado el estresado estilo de vida de los

habitantes coreanos de la gran ciudad, las compaas han enlatado sobre

todo el caf con una amplia variedad de sabores. Los almacenes y tiendas

de comestibles japoneses tambin tienen una amplia disponibilidad de

bebidas de caf en botella de plstico, normalmente azucarado y mezclado

ligeramente con leche. En los Estados Unidos, Starbucks vende sus

populares Frappuccino en botellas de cristal, una bebida cuyos principales

ingredientes son leche, caf, azcar y condimentos (como vainilla o

caramelo). Tambin venden una bebida de expresso conservada, Double

Shot, azucarada y mezclada ligeramente con crema. Tambin existen otras

bebidas de caf prefabricado, pero tienden a ser menos populares. En

Australia el caf helado est disponible extensamente tanto en pequeos

cartones como en botellas.

c) CONCENTRADO DE CAF LQUIDO

Otro tipo de caf preparado es el concentrado de caf lquido. El

concentrado de caf es una pasta de caf obtenida de una infusin de caf

de la cual se ha eliminado gran cantidad de agua. Segn el grado de

concentracin del producto, el concentrado de caf puede ser estable a

temperatura ambiente o bien requerir congelacin para su conservacin.

Las caractersticas del producto final sern el resultado de la materia prima

empleada. Se emplea principalmente en situaciones institucionales grandes

donde el caf necesita ser producido para miles de personas a la vez ya que

por simple dilucin de la pasta se puede obtener gran cantidad de caf listo

para tomar. Las mquinas usadas para procesarlo pueden producir hasta 500

tazas a la hora, o 3600 si se precalienta el agua.

1.1.1.7 HISTORIA DEL CAF PERUANO

El caf fue introducido por inmigrantes franceses en Amrica Central a

principios del siglo XVIII, pero luego los holandeses extendieron su cultivo

hacia Amrica del Sur. El cultivo de caf permiti una ampliacin de la

frontera agrcola en varios pases americanos y fue un factor determinante

para el crecimiento de la poblacin en terrenos que antes tenan escaso

valor.

Hacia fines del siglo XIX, la produccin de caf en el Per estaba dedicada

al consumo local con un bajo porcentaje del grano que se exportaba a Chile.

Las principales zonas de produccin estuvieron ubicadas en la selva alta

semitropical, en reas correspondientes a Moyobamba, Jan, Hunuco y

Cusco.

En Chanchamayo, un frtil valle del centro del pas colonizado entonces por

franceses, alemanes, ingleses e italianos, el caf comenz a cultivarse en

asociacin con otros productos como caa de azcar, coca, tabaco y cacao.

Recin a partir de 1850, la regin adquiere un ritmo constante de

produccin cafetalera, cuya difusin estuvo a cargo de los sacerdotes

jesuitas y alcanz sus ms altos niveles a partir de 1880. El alza de los

precios internacionales hacia 1887 convirti al Per por primera vez en

exportador de caf, siendo sus principales mercados Chile, Inglaterra y

Alemania.

Posteriormente, la cada visible de los precios como consecuencia de la

depresin en la ltima dcada del siglo XIX, desencaden la debacle de la

economa del pas que fue ms lgida a partir de 1902 y recin se recuper

en 1910.

Hacia esa poca y simultneamente con la mejora de los precios

internacionales del caf, stos permanecieron altos y estables hasta 1920,

lapso que coincidi con la alta produccin de los cafetales.

En los aos 30 el valle de Chanchamayo se consolida como una zona

cafetalera con instalaciones que permitan procesar mayores cantidades de

granos, garantizando una calidad uniforme. Simultneamente, compaas

formadas por capitales ingleses recopilaban y comercializaban la

produccin de caf del valle del ro Peren, que inclua Chanchamayo,

Tarma y La Merced. La poltica era producir caf de alta calidad como

garanta para asegurar precios elevados.

Durante el perodo de 1950 a 1960 se consolida el cultivo del caf en mrito

al esfuerzo conjunto de empresas productoras y exportadoras que

alcanzaron reconocido prestigio internacional.

La reforma agraria decretada por el gobierno militar de 1968 afect

enormemente el desarrollo de la agricultura peruana y fue un factor

determinante para la aparicin de pequeos caficultores que la actualidad

constituyen el grueso de los productores de caf en el pas.

1.1.1.8 VARIEDADES EN EL PER

El caf se desarrolla con relativa facilidad desde los 600 hasta los 1800

metros sobre el nivel del mar en casi todas las regiones geogrficas del

Per. Sin embargo, el 75% de los cafetales est sobre los 1,000 msnm.

La diversidad de combinaciones de climas, suelos, precipitacin y luz solar

constituye un escenario propicio para el cultivo del caf. Los cafs del Per

son Coffea arabiga con distintos perfiles de sabor, aroma y acidez. Las

variedades que se cultivan son: Typica (70%), Caturra (20%) y otras (10%),

el 90% del caf peruano crece bajo sombra, principalmente de

leguminosas, a una densidad promedio de 2,000 plantas por hectrea.

En concordancia con las tendencias actuales, algunos grupos de agricultores

peruanos se han especializado y trabajan en orgnico y otros cafs

especiales, reconocidos por su perfil y caractersticas peculiares como su a

calidad de taza, acidez y sabor balanceado que se ajusta muy bien a los

microclimas, la temperatura y la estricta altura (1400 - 1800 msnm).

1.1.1.9 ZONAS DE PRODUCCIN - PER

El caf se produce en 210 distritos rurales ubicados en 47 provincias de 10

departamentos de un total de veinticuatro que conforman el Per. La

superficie cultivada con caf ocupa 230,000 hectreas distribuidas en tres

zonas, siendo la regin ms apropiada para obtener los mejores

rendimientos con alta calidad la que se ubica al extremo central oriental de

la Cordillera de los Andes, en la denominada zona de la selva, bajo una

ecologa tropical.

La zona norte consta de 98 mil hectreas cafetaleras que constituyen el 43%

del rea total cultivada y est conformada por los departamentos de Piura,

Cajamarca, Amazonas y San Martn. La zona central abarca unas 79 mil

hectreas, es decir un 34% de los cafetales de la nacin, que comprende

Junn, Pasco y Hunuco. En la zona sur, 53 mil hectreas que componen el

23% del hectareaje total, est integrada por los departamentos de

Apurmac, Ayacucho, Cusco y Puno. El 85% de los productores tienen

propiedades que fluctan

entre 0.5 y 5 hectreas.

1.1.1.10 CONTROL DE CALIDAD EN EL PER

La calidad del caf peruano tiene una slida base en los microclimas y la

altitud, pero tambin depende en gran medida de la variedad de semilla y

de la aplicacin de prcticas agrcolas adecuadas. Asimismo, hablar de

cultura de calidad tambin implica el reconocimiento a la gestin y

cumplimiento en las entregas de los compromisos internacionales.

El beneficio del caf en el Per se efecta por proceso hmedo

(fermentacin). El producto se maneja con un estricto control de calidad

desde la semilla y el cultivo de almcigos, pasando por la cosecha del

cerezo hasta el tratamiento en las plantas de beneficio, determinacin del

contenido de humedad, evaluacin de cualidades fsicas, anlisis de taza,

proceso de tostado, envasado y estabilidad durante el almacenamiento.

El sector privado constituido por diversos agentes independientes -

exportadores-, industriales, cooperativas y productores- ha desarrollado la

infraestructura necesaria para todas la fases del proceso productivo y es

quien tiene a su cargo el acopio y la comercializacin del grano verde o

tostado. El Estado se encarga de dictar las polticas agrarias y ejerce el

control fitosanitario a travs de sus instituciones rectoras.

En noviembre de 1998 se inaugur el primer laboratorio especializado en

caf a nivel nacional, con el apoyo del Proyecto Caf Orgnico. Este centro

tiene como finalidad elaborar el patrn de calidad del caf peruano;

establecer, en coordinacin con el Instituto Nacional de Defensa de la

Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), las

normas tcnicas de calidad del caf, capacitar a tcnicos catadores y emitir

certificados de calidad del producto.

1.1.2. BASES TERICAS

1.1.2.1. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA

Una de las razones ms importantes para tener un plan es evitar el

desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna

contribucin a nuestra razn de ser. El proceso de planeacin debe ver se en tres

porciones, ya que tanto la intuicin como el anlisis son necesarios para Llevarlo

acabo.

En trminos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de

estos, los primeros seis describen la planificacin misma, su

implantacin, y los ltimos dos sealan la evaluacin del proceso.

No obstante, sera poco riguroso pretender indicar aqu que estos

ocho pesos son los nicos y definitivos, pues coda empresa y

coda administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o lder, deber

disear los mecanismos, los instrumentos y la metodologa que

considere ms conveniente para el caso particular que lo toque

manejar. No existen en administracin recetas nicas ni consejos

absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de

experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto,

siempre ser posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los

procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.

PASO 1: Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus

objetivos y estrategias

Cualquier empresa u organizacin, as sea esta de negocios o no

lucrativa, o bien del sector pblico, necesita de una misin. Una misin

se define como la razn de ser de una organizacin en su contexto,

en el entorno. El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto

tradicional de "propsitos" o de "objetivos", ya que en realidad

constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la

empresa y por Io tanto su estrategia corporativa. La pregunta corrector

que define la misin de una empresa es la siguiente: Cual es la razn

de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y

administradores de la empresa a definir con presin el mbito de sus

productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes

actuales y potenciales. Los componentes de la definicin de una misin

son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa, la

preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa, el auto

concepto de la organizacin y su preocupacin por la imagen

pblica.

Una declaracin correcta de misin proporciona la clave para

precisar la razn de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo

el proceso de la planeacin estratgica.

PASO 2: El anlisis del entorno externo

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin

y en la definicin de la estrategia de la empresa. Los elementos del

entorno definen las opciones disponibles para la administracin de

la corporacin. Una compaa exitosa es aquella que posea una

estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios

del ambiente. Un anlisis ambiental le permite a los administradores

definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las

fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del

comportamiento de las variables del entorno (poltico, sociedad,

economa, legislacin, tecnologa, cultura, competidores, mercado,

etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y

las mega tendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que

determinar, la existencia de la firma.

PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazas

Luego de analizar crticamente el entorno pertinente a la organizacin, es

preciso ahora evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden Llegar a

representar 'Ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la

empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo

es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para

identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse

oportunamente a fin de que la empresa est en condiciones de

tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de las oportunidades y

amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin de la empresa, pues

lo que para una organizacin representa una oportunidad para otra es

una amenaza y viceversa.

PASO 4: Anlisis de los recursos de la organizacin

Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la

organizacin, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las

oportunidades y las amenazas, pueden ser Canto externas como internas.

Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y

estos se refieren tanto a los materiales (econmicos, financieros y

tecnolgicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivacin,

liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la

organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las

oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su

caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas gua son las siguientes:

Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa

Qu destrezas tienen los empleados?

Contamos con la tecnologa necesaria?

Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?

Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar

un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en

aventuras no medidas y evaluadas.

PASO 5: Identificacin de las fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir,

eficaz y eficientemente; por otro lado, tambin es fortaleza cualquier

recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En

contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni

eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee.

Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales,

mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la

empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial,

ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de lo

contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente.

PASO 6: Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin

La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las

oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas

y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como Anlisis FODA.

Un anlisis de este tipo les permite a los administradores de la

empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente

pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento

fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante

todo su misin, su visin y la estrategia que de ellas se deriven.

Preguntas tales como: son realistas? Requieren adaptacin? Es

preciso replantear la misin de la empresa? Si se requieren cambios,

entonces es altamente prudente que la alta direccin de la empresa

emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso

entonces que la empresa empiece a disear una estrategia para

hacer realidad los planes.

PASO 7: Formulacin de estrategias

Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede

tener, seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la

pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la

eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern mas

compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo

caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus

oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta

manera Lograr obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente mas

critico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.

PASO 8: Implantacin de la estrategia

Ejecutar lo planeado es el Paso determinante de la labor ejecutiva, pues una

estrategia es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la

estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra

acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionara.

Par esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no

solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la

empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia de implantacin,

Llamada tambin secundaria, pues tan importante es una como la otra.

PASO 9: Evaluacin de resultados

Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos

evaluatorios. El control nace con la planeacin, pues son procesos

gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la

gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los

resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de

referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera,

preguntas tales como Que tan efectivas han sido nuestras estrategias?

Qu ajustes son necesarios? Aqu podremos saber que tan efectiva fue

la estrategia que se eligi y en estas condiciones los administradores

estarn en capacidad de tomar las mejores decisiones.

1.1.2.2. VISIN

Es la conceptualizacin que se tiene sobre la organizacin en un

futuro determinado en base a su estado actual.

La visin enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el

fundamento de la misin y de los objetivos. Enmarca todos los

aspectos y estimaciones a tomar sobre la evolucin del negocio.

La visin surge de los deseos y aspiraciones del pice estratgico de la

organizacin, acompaada de un buen manejo del liderazgo, la visin

es motivadora y sirve de gua a la organizacin en su desarrollo y

desempeo estratgico. Para poder cumplir su funcin motivadora,

la declaracin de la visin junto con la declaracin de la misin del

negocio debe ser correctamente comunicada haca todos los niveles

organizacionales. La visin sobre un futuro prometedor es una

poderosa palanca capaz de levantar cualquier organizacin. No es el

planeamiento lo que motiva al personal, es la visin de un buen futuro la que

despierta las fuerzas del crecimiento individual.

Una visin compartida es la base del desarrollo para una poder estructurar una

organizacin inteligente, de donde surgen todos los principios y valores

contenidos dentro de esta organizacin y sus miembros, refleja la filosofa y la

esencia de la organizacin, hecho que, diferencia al negocio de los demos por

muy abundante que sea el mercado donde opera.

Definitivamente es uno de los elementos ms importantes de la organizacin

en marcha, sin embargo el reconocimiento a su importancia se deja de lado.

1.1.2.3 MISIN

Se define como la razn ser de la empresa, la misin es la razn por la que una

empresa u organizacin existe en un contexto determinado, es una funcin

de cinco elementos: la historia de la organizacin; las preferencias

actuales de la gerencia y/o de los dueos; consideraciones ambientales; los

recursos de la organizacin; y sus capacidades distintivas.

La misin, enuncia a que clientes se atiende, que necesidades satisface y que

tipos de productos ofrece, debe tener la capacidad de "mover" a las

personas (empleados, socios, clientes, proveedores) a ser parte activa de su

razn de ser.

Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de misin no

ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la

planeacin estratgica, pues suele tomrsele como sinnimo de "propsitos"

y de hecho muchos consideran que el trmino "misin" es meramente una

moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los

propsitos. Esto es falso, pues el concepto de misin responde precisamente

a una necesidad estratgica, de tal modo que la misin sea capaz de

expresar la razn de ser de la empresa u organizacin en su contexto, definiendo

con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus

clientes y los valores que la compaa posee y que constituyen su filosofa

empresarial.

1.1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una

organizacin, expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros

de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos,

como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Es un sistema

de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cmo funcionan

las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y

los sistemas de control de una compaa para producir normas de

comportamiento (como se hacen las cosas aqu).

Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran pare de los

miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras: la

identidad de sus miembros, nfasis en el grupo, el enfoque haca las personas, la

integracin de unidades, el control, tolerancia al riesgo, los criterios para

recompensar, el perfil haca los fines o los medios, el enfoque haca un sistema

abierto, tolerancia al conflicto.

La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes al

transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la

organizacin, facilitar el compromiso con algo mayor que el yo

mismo, reforzar la estabilidad del sistema social, ofrecer premisas

reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Claves para el desarrollo de una Cultura organizacional: una

orientacin haca la accin, orientacin al cliente, autonoma y

decisin, a fin de fomentar el surgimiento de Lderes innovadores para

la organizacin, productividad a travs de la gente, compromiso con

los valores, cercana al negocio, organizacin simple con solo el

personal necesario, rigidez y flexibilidad.

1.1.2.5 LA MOTIVACIN

La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa

movido, y "motio" que significa movimiento. Segn Harold Koontz,

la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir

que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas

con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los

subordinados a actuar de determinada manera.

Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los

motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un individuo

a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas

recompensas o incentivos que los administradores brindan al

empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de

sus tareas.

1.1.2.6 PODER Y L IDERAZGO:

La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para

Harold Koontz es el arte o proceso de influir en (as personas para que se

esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas

grupales.

Para Agustn Reyes Ponce lder es la persona que poseyendo ciertas

cualidades personales, aprovecha pares ejercer sobre el grupo de

sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a

seguirlo constantemente.

El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir

sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de

poder que favorecen el liderazgo son:

Poder Legitimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar

comportamientos, por ej. Una posicin de jefatura.

Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un

administrador para premiar y motivar conductas individuales.

Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o

comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la

voluntad del lder.

Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin de certificados

de grados, as como de los conocimientos y experiencias

especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales

como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.

Poder de informacin: manejo de datos e informacin restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada haca

un objetivo.

Poder de referencia: posicin psicosocial que da a un individuo

la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la

Repblica, el Primer Ministro, etc.

1.1.2.7 ENFOQUE SISTEMICO

Sistema es un conjunto organizado de elementos que interactan entre

s o son interdependientes, formando un todo complejo, identificable y distinto.

Por elementos de un sistema se entienden no solo sus componentes

fsicos sino las funciones que estos realizan. Algn conjunto de

elementos de un sistema puede ser considerado un subsistema si

mantienen una relacin entre s que los hace tambin un

conjunto identificable y distinto. Los sistemas reciben del exterior

entradas (inputs) en forma, por ejemplo, de informacin, o de recursos fsicos, o

de energa. Las entradas son sometidas a procesos de transformacin como

consecuencia de los cuales se obtienen unos resultados o salidas

(outputs). Se dice que hay realimentacin o retroalimentacin (feed-

back): cuando parte de las salidas de un sistema vuelven a l en forma

de entrada. La realimentacin es necesaria para que cualquier

sistema pueda ejercer control de sus propios procesos. Cuando de un

subsistema se conocen solo las entradas y las salidas pero no los procesos internos

se dice que es una caja negra.

El enfoque de sistemas revoluciono los enfoques administrativos

existentes. Concibe a las empresas coma sistemas sociales inmersos en

sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.

Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones

aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de

otro mayor. La teora moderna de sistemas se desarrollo por los

aportes de Ludwing Vn Bertalanffy, quien indico que no existe

elemento fsico a qumico independiente; todos los elementos estn

integrados en unidades relativamente interdependientes:

SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado original se modifica

constantemente por to acci6n retro alimentadora del ambiente, desde su

nacimiento hasta su extincin. Su vida til depende de su adaptabilidad a las

exigencias del ambiente (homeostasis).

HOMEOSTASIS Y ENTROPIA:

La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de

respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin

permanente del sistema o su tendencia a es supervivencia dinmica. Los

sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones estructurales en

igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como

condicionantes del nivel de evoiuci6n.

La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el

transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas

altamente entr6picos tienden a desaparecer por el desgaste generado

por su proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de

control y mecanismos de revisin, reelaboraci6n y cambio permanente,

para evitar su desaparici6n a travs del tiempo.

En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin

embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede

ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un

proceso de organizacin ms completa y de capacidad para transformar

los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos

utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo.

Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden

evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse haca estados

de orden y de organizacin creciente

FUNCIONES DEL SISTEMA ABIERTO

Ingestin: En como la empresa busca cumplir su tarea primordial en

funcin a los insumos y otros materiales necesarios para su subsistencia. Procesamiento: En cmo (a empresas cumple su funcin primordial en

el proceso de la prenda. Reaccin ante el ambiente: En la reaccin, adaptacin a los cambios,

o creacin de una nueva tendencia. La empresa vs. El ambiente, y

las funciones que cumple. Alimentacin de las partes: Abastecimiento a la empresa como "ente",

a los miembros y sus funciones. Comportamiento financiero de

la empresa. Regeneracin de las partes: Comportamiento frente a la "entropa",

capacidad "homeosttica" de la empresa en el tiempo. Organizacin: Participacin de la administracin estratgica dentro de

la organizacin. Estudio de la adaptabilidad al ambiente, la

coordinacin, control e investigacin y desarrollo como

procesos claves.

SUBSISTEMAS

De la misma definicin de sistema, se desprende el concepto de

subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo

est formado por partes o cosas que forman el todo.

Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso

serian subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s

mismos y estos serian de un rango inferior al del sistema que componen.

Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango

mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema o sistema

de referencia.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO

SUBSISTEMA TECNICO

SUBSISTEMA ESTRUCTURAL

SUBSISTEMA PSICOSOCIAL

SUBSISTEMA DE OBJETIVOS Y VALORES

1.1.2.8 MATRIZ EFE

La matriz de evaluacin del factor externo permite a los estrategas resumir y

evaluar es informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica,

gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5

pasos:

Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditora externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga

primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas.

Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante).

Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden Las estrategias actuales de la

empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de

excelente, 3 a que est por arriba del promedio, 2 nivel promedio y I

deficiente.

Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado.

Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

1.1.2.9 MICRO-ENTORNO

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Ubicndonos en un segmento estratgico de mercado claramente

definido se hace necesario para la planeacin estratgica, un anlisis

de las fuerzas competitivas a fin de identificar las oportunidades y

amenazas que enfrenta una organizacin. Michael E. Porter

desarrollo un marco terico para ayudar a los gerentes en la realizacin de

este anlisis.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un

mercado o de algn segmento de este. La idea es que la

organizacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco

fuerzas que rigen la competencia industrial.

Las cinco fuerzas que Porter menciona en su anlisis son:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las

barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos

participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para

apoderarse de una porcin del mercado. El economista Joe Bain

identifico tres fuerzas importantes de barreras para un nuevo ingreso:

-Lealtad a la marca: consiste en la preferencia que mantienen los compradores por los productos o servicios de determinada

marca establecida, esto constituye una barrera para el ingreso

de nuevos competidores por es dificultad de despojar a una marca con gran participacin en el mercado de su cartera de clientes. -

Ventajas de costo absoluto: disminuir los costos absolutos suministra a es

s compaas establecidas una ventaja que es difcil de igualar por

parte de los competidores potenciales.

-Economas de escala: las economas de escala son las ventajas de costo

asociadas a compaas de gran magnitud, obtenidas a travs de la

fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por

compras de materias primas y piezas en grandes volmenes, la

distribucin de costos fijos sobre un gran volumen permite el

crecimiento sostenido en el segmento de mercado establecido.

2. La rivalidad entre los competidores

Para una organizacin ser mas difcil competir en un mercado o en uno de sus

segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy

numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada

a guerras de precios, campanas publicitarias agresivas, promociones y

entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores

estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y

puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La

situacin ser aun ms complicada silos insumos que suministran son claves

para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin

ser aun mas critica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse

haca adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente, o que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los

compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de

precios, de mayor calidad y servicios, y por consiguiente la corporacin

tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace mas

critica si a las organizaciones de compradores les conviene

estratgicamente integrarse haca atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos

sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica silos sustitutos estn

mas avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos

reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

DETERMINANTES DE CADA UNA DE LAS FUERZAS:

El poder de negociacin de los consumidores.

Cuota de concentracin del comprador vs. concentracin de la empresa.

Apalancamiento de es negociacin.

Volumen del comprador.

Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la compaa.

Disponibilidad de informacin del comprador.

Habilidad para integrarse verticalmente.

Disponibilidad de producto as sustitutivos existentes.

Sensibilidad del comprador al precio.

Precio total de la compra.

El poder de negociaci n de los proveedores.

Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la

compaa.

Grado de diferenciacin de los suministros.

Existencia de suministros sustitutivos.

Concentracin de proveedores vs. Ratio de concentracin de la firma.

Amenaza de concentracin de proveedores en relacin con integracin

vertical

de las compaas.

Coste de los suministros en relacin a precio de venta del producto.

Importancia del volumen para el proveedor.

Amenaza de nuevos competidores.

Existencia de barreras de entrada.

Economas de escala.

Diferencias de producto en propiedad.

Valor de la marca.

Requerimientos de capital.

Acceso a la distribuci6n.

Ventajas absolutas en coste.

Ventajas en la curva de aprendizaje.

Represalias esperadas.

Polticas gubernamentales.

La amenaza de productos sustitutivos.

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutivos.

Coste de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciaci6n de producto.

Intensidad de la rivalidad de los competidores.

Poder de los compradores.

Poder de los proveedores.

Amenaza de nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutivos.

Crecimiento industrial.

Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida.

Diversidad de competidores.

Complejidad informacional y asimetra.

Valor de la marca.

Cuota de coste fijo por valor aadido.

1.1.2.10 ANALISIS INTERNO

MATRIZ FODA

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un

cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin,

permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en

funcin de ello tomar decisiones que van de acuerdo con los objetivos

y polticas formulados.

Este tipo de anlisis examinamos la interaccin entre las caractersticas

particulares del proyecto y el entorno en el cual se encuentra. El

anlisis FODA puede ser usado por todos los niveles de una empresa y

muchas de las conclusiones obtenidas, podrn serle de gran utilidad

para definir estrategias de implementacin que deben ser

incorporadas en el plan del proyecto.

Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas y compararlas de

manera objetiva y realista con las oportunidades y amenazas claves del

entorno.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,

y por los que cuenta con una posicin privilegiada. Recursos que se

controlan, capacidades y habilidades que poseen, actividades que

desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en

el que se desenvuelve la empresa, y que permiten obtener

ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin

desfavorable, recursos de los que se carece, habilidades que no

se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y

que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia o

desarrollo de esa empresa. 1

Gracias a este anlisis podemos contestar a preguntas como:

Cuales son dichos aspectos donde nosotros creemos que la

empresa supera cualquier otra idea que pudiera realizarse?

Cuales son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que a la

empresa le falta desarrollo?

Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el

entorno?

MATRIZ AOFD

La matriz FODA sirve para la elaboracin de la matriz AOFD, que es la

confrontacin de cada uno de los elementos de la primera matriz

mencionada y que permite establecer estrategias en base al

anlisis interno realizado dentro del medio externo que ha sido analizado.

MATRIZ EFI

Esta matriz evala la importancia para la industria de las fortalezas y

debilidades de la empresa y las pondera en razn del nivel de

fortaleza o debilidad que posea es empresa.

Nomenclatura:

Valor: Representa el porcentaje de importancia para la industria

de la fortaleza o debilidad, siendo el 100% la soma de todos los

factores internos. 0,0 (0%) significa que el factor es irrelevante

para el xito en esa industria y un 1,00 (100%) muy importante o

indispensable.

Clasificacin: Esta es la clasificacin obtenida por la empresa en

coda uno de los factores, las fortalezas pueden ser 3 o 4 y

las debilidades 1 2. A continuacin el significado de cada una:

1: Debilidad mayor

2: Debilidad menor

3: Fortaleza menor

4: Fortaleza mayor

Valor ponderado: Esta es la multiplicacin de Valor por la

Clasificacin, y el valor ponderado total muestra el desempeo de la

empresa con respecto a sus factores internos. Los niveles son:

1: Mnimo, la empresa posee demasiadas debilidades importantes. 2,5:

Promedio, es empresa posee tanto debilidades como fortalezas,

pero logra sobreponerse.

4: Mximo, la empresa posee solo fortalezas relevantes para el

xito en la industria y no posee debilidades importantes.

Por lo tanto, a travs de esta matriz ER sabremos el grado de nuestras fortalezas o

debilidades a travs de los puntajes que se obtengan.

MATRIZ EFE

La matriz de evaluacin del factor externo permite a los estrategas resumir y

evaluar (a informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica,

gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5

pasos:

- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso

de auditora externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de

(as oportunidades y despus de (as amenazas.

- Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy

importante).

- Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor extremo clave para indicar

con cuanta eficacia responder las estrategias actuales de la empresa a

dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que esta por

arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.

- Multiplicar el valor de coda factor por su clasificacin para determinar un valor

ponderado.

- Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.

MARCO CONCEPTUAL

1.2.1.1. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.2.1.1.1 DEFINICIN.

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la

Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas

competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de

estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin

de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los

recursos disponibles1.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por

el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No

es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de

determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles

estratgicos de la empresa"2.

La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos

en los mercados de la organizacin y en la cultura interna.

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el

cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de

la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin

de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos

funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una

formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van

desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el

ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos

presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad

superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado

cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico

para la empresa.

La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un

modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo

1 George a. Steiner "planificacin estratgica, lo que todo director debe saber".

2 Jean Paul Sallenave. "la gerencia integral no le tema a la competencia, tmale a la

incompetencia!

sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues

cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha

y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera

hacer.

La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su

ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de

cartera. El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades

que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el

futuro.

El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la

organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector.

Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se

presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera

como rea estratgica.

Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para

valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la

base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los

departamentos de la Organizacin.

El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan

en la posicin que tienen las unidades estratgicas de la empresa en la

cartera matriz.

Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada

unidad estratgica de negocio.

Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan

Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio

de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la

Continuidad de Accin.

1.2.1.1.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de

productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo

que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin

participativa, tomando como base central al elemento humano,

desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y

responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima

calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido

De acuerdo con Michael Porter3 la segunda cuestin central en la estrategia

competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de su sector

industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa est por arriba

o por abajo del promedio del sector. Una empresa sta por arriba o por

abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien,

puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea

desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.

La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una

ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones

de fuerzas y debilidades en comparacin con sus competidores, hay dos

tipos bsico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa:

costos bajos o diferenciacin. La importancia de cualquier fortaleza o

debilidad que posee una empresa es en su esencia una funcin de su

impacto sobre el costo relativo o la diferenciacin. La ventaja en el costo y la

diferenciacin, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Es el

resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor

que sus rivales.

Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama

de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a

tres estrategias genricas para lograr el desempeo sobre el promedio en

un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de

diferenciacin, como se muestra en la siguiente figura:

Ventaja Competitiva

Costo ms

bajo

Diferenciacin

PANORAMA

COMPETITIVIO

Objetivo

Amplio

1.Liderazgo

de costo

2. Diferenciacin

Objetivo

limitado

3A.Enfoque

de costo

3B. Enfoque de

diferenciacin

1.2.1.1.3 LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS.

A) LIDERAZGO DE COSTO

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor

de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio

panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede

3 Michael Porter Estrategia Competitiva

operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es

con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las

ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector

industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de

tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas.

B) DIFERENCIACIN

La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia de

diferenciacin, una empresa busca ser nica en su sector industrial junto con

algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.

Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector

industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer

esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.

La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de

entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un

amplio rango de muchos otros factores.

C) ENFOQUE

La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy

diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de

competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador

selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a

servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los

segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva

general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una

empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que

en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su

segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan

en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador y otros

segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores

con necesidades inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega

que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del

sector industrial.

El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos

en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota

las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.

1.2.1.2 VENTAJA COMPETITIVA.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa

como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea

una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de

sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin

de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa

desempea y cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la

ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta bsica para

hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades

estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y

las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la

ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente

importantes ms baratas o mejor que sus competidores.

1.2.1.2.1 ACTIVIDADES DE VALOR.

La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las

actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas.

A) ACTIVIDADES PRIMARIAS

Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria, como se muestra en la figura:

Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del

sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminacin de insumos de producto, como manejo de materiales,

almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y

retorno a los proveedores.

Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la

forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,

mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operacin de instalacin.

Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin,

almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como

almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de

vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.

Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a

hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones

del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o

mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin

entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

B) ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en

cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas,

como se muestra en la figura anterior. Como con las actividades primarias,

cada categora de actividades apoyo es divisible en varias actividades de

valor distintas que son especficas para un sector industrial dado.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar

insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos

comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas,

provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como

maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los

insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias,

estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de

apoyo.

-Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa,

sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del

equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de

las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas

para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas

representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades

de valor usan una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes

que implican diversas disciplinas cientficas. El desarrollo de la tecnologa

consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera

general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso... El desarrollo

tecnolgico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con

el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas

de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor.

-Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos

humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda,

contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos

del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo

y a la cadena de valor completa. Las actividades de administracin de

recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como

sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades

puede llevar a polticas inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en

cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y

motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.

-Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste

de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin,

finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de

calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo,

apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.

Dependiendo si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la

empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios

y la corporacin matriz.

Tipos De Actividad

Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres

tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

a) Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del

valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin

de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.

b) Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades

directas en una base continua, como mantenimiento, programacin,

operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas,

administracin de investigacin, registro de vendedores, etc.

C) Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras

actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re

trabajado. El seguro de calidad no es sinnimo de administracin de

calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.

1.2.1.3 CADENA DE VALOR (CV)

Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras

de actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas.

La cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede

ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades

especficas que desempea.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de

valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas

fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la

diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las

actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de

formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de

valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular.

Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se

identifican en la empresa particular. Cada categora genrica puede

dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la

cadena de valor de un fabricante de copiadoras.

El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las

actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El

principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas

cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de

impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o

creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones

sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el

anlisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn

combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o estn

gobernadas por economas similares.

Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor

representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el

procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa