1. PLANEMIENTO ESTRATGICO PLANEAMIENTO ESTRATGICO EMPRESA GANO
CAF SAC. GRUPO PLANEAMIENTO 2009 FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL -
UNMSM
2. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE
INGENIERA INDUSTRIAL Planeamiento Estratgico Empresa Gano Caf
SAC.Integrantes: Crdenas Rondoo, Bryan 04170102 Cochachn Junes,
Rafael 04170167 Gutierrez Huamn, Edwar 04170149 Manco Francia, Ral
04170050PROFESOR: Ing. Jos Villanueva Ciudad Universitaria 04 de
Julio del 2009
3. NDICECAPTULO 1 MARCO REFERENCIAL MARCO TERICO MARCO
CONCEPTUAL Planificacin Estratgica Ventaja Competitiva Cadena de
ValorCAPTULO 2 PENSAMIENTO ESTRATGICO Visin Misin Lneas
EstratgicasCAPTULO 3 ANLISIS DEL ENTORNO ENTORNO GENERAL
Macro-entorno Micro-entorno ENTORNO COMPETITIVO Anlisis del sector
CADENA DE VALORCAPTULO 4 PROBLEMTICA Perspectiva Aprendizaje y
Desarrollo Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Clientes
Perspectiva Econmica FinancieraCAPTULO 5 FACTORES CLAVES DE
XITOCAPTULO 6 ANLISIS EXTERNO
5. Dedicado a todas aquellas personasY organizaciones que ven
en la dificultad Una oportunidad, basados en un Planeamiento
Estratgico
6. CAPTULO IMARCO REFERENCIAL
7. MARCO TERICO1.1.1. ANTECEDENTESCon el nombre caf se denomina
la bebida que se obtiene por infusin apartir de los frutos y
semillas del cafeto (Coffea), que contiene una sustanciaestimulante
llamada cafena.El cultivo del caf est muy desarrollado en numerosos
pases tropicales, enplantaciones cuyo destino es la exportacin. El
caf es uno de losprincipales productos de origen agrcola
comercializados en los mercadosinternacionales, y a menudo supone
una gran contribucin a lasexportaciones de las regiones
productoras.A partir de la semilla tostada y molida se elabora la
infusin conocida por elmismo nombre. En Espaa, Portugal y Costa
Rica es frecuente el consumode caf torrefacto (tostado en presencia
de azcar). Suele tomarse comodesayuno o en la sobremesa despus de
las comidas y es una de las bebidassin alcohol ms socializadoras en
muchos pases. Existen casi tantas formasde preparar esta bebida
como consumidores, pero la ms popular, apartede tomarlo solo, es la
que lleva leche, aunque tambin se le suele aadirnata, leche
condensada, chocolate o algn licor. Se sirve habitualmentecaliente
pero tambin se puede tomar fro o con hielo.El caf es la segunda
materia ms comercializada en el mundo, slo detrsdel petrleo. Se
produjo un total de 6,7 millones de toneladas de cafanualmente
entre los aos 1998 y 2000, y se espera que se eleve la cifra a
7millones de toneladas anualmente en 2010.1.1.1.2 BOTNICALos
cafetos son arbustos de las regiones tropicales del gnero Coffea de
lafamilia de los Rubiceos. Dos son las especies que se utilizan
para lapreparacin de la bebida: Coffea arabica (el que se cultiva
desde msantiguamente) y Coffea canephora (o cafeto robusta). Tambin
se hanprobado otras especies del gnero Coffea con este fin o se
utilizan todavade forma reducida, pero nunca han tenido una gran
difusin.Los cafetos son arbustos con hojas persistentes y opuestas,
que agradecendisponer de algo de sombra. Producen frutos carnosos,
rojos o prpuras,raramente amarillos, llamados cerezas de caf, con
dos ncleos quecontienen cada uno un grano de caf (la cereza de caf
es el ejemplo de unadrupa poliesperma). Cuando se abre una cereza,
se encuentra el grano decaf encerrado en un casco semirrgido
transparente de aspectoapergaminado que corresponde a la pared del
ncleo. Una vez retirado, elgrano de caf verde est rodeado de una
piel plateada adherida que secorresponde con el tegumento de la
semilla.
8. El caf arabica, que produce un caf fino y aromtico, necesita
un climams fresco que el caf robusta, que ofrece una bebida rica en
cafena,fuerte y ms cido, usualmente usado para la fabricacin de caf
soluble oinstantneo. El cultivo del arabica ms delicado y menos
productivo estreservado a tierras de montaa, mientras que el
robusta se adapta aterrenos llanos con rendimientos ms
elevados.Aunque sea tcnicamente posible producir variedades de
cafgenticamente modificados, que contengan un gen txico para los
insectos oque produzcan un grano sin cafena [1], ninguno se
comercializa por elmomento. La nica experiencia de plantacin en
pleno campo organizadapor el CIRAD en la Guyana francesa fue
destruida por algunos militantesanti-OGM.La principal enfermedad
del caf est causada por el fungi Hemileiavastatrix, o
Urediniomycetes del caf, que le da una coloracin caractersticaa las
hojas e impide la fotosntesis de la planta. En 1869, este
parsitodestruy completamente, en un perodo de 10 aos, las
plantaciones de SriLanka, antes prsperas [3]. Desde entonces, este
parsito pas a ser ubicuo.Prolifera sobre todo en las plantas de
arabica. El robusta parece ser bastanteresistente.Los esclitos del
caf (Stephanoderes hampei) atacan indiferentemente a lasplantas de
robusta y arabica destruyendo los granos. La amenaza querepresentan
estos insectos es considerable, tanto ms que su resistencia alos
insecticidas aumenta.1.1.1.3 POPULARIDAD EN OCCIDENTE HASTA
NUESTROS DASDurante el siglo XVIII, la bebida se hace popular en
Europa, y los colonoseuropeos introducen el cultivo del caf en
numerosos pases tropicales,como un cultivo de exportacin para
satisfacer la demanda europea. En elsiglo XIX, la demanda en Europa
era a menudo superior a la oferta yestimul el uso de distintos
sustitutos con un sabor similar, como la raz deachicoria.Las
principales regiones productoras de caf son Amrica del Sur
(enparticular, Brasil y Colombia), Vietnam, Kenia y Costa de
Marfil. Hawai tieneuna pequea produccin de caf de gran calidad y
elevado precio, peroentre las numerosas variedades desarrolladas,
el caf ms caro y famososigue siendo el Blue Mountain procedente de
Jamaica. Durante variasdcadas en los siglos XIX y XX Brasil fue el
mayor productor y monopolistavirtual en el comercio del caf, hasta
que una poltica de mantenimiento dealtos precios gener
oportunidades de negocio a otros productores, comoColombia,
Guatemala e Indonesia.
9. 1.1.1.4 CULTIVOa) PLANTACIONESAunque la imagen de las
plantaciones de caf se asocie a menudo con la deinmensos terrenos
que se pueden encontrar en diversos pases como porejemplo Brasil,
la produccin mundial de caf proviene, alrededor de un70%, de
explotaciones principalmente familiares de superficie inferior a
10hectreas, incluso generalmente por debajo de cinco hectreas.Al
tratarse de pequeos agricultores, el cultivo del caf da trabajo a
unenorme nmero de personas, ya que la recoleccin, muy
raramentemecanizada, requiere un tiempo de mano de obra importante
que constituyela parte fundamental del coste de produccin. As pues,
slo en Brasil, seestima entre 230.000 y 300.000 el nmero de
agricultores que viven del cafy 3 millones el nmero de personas
empleadas.El tiempo necesario para un cafeto joven que se establece
para comenzar aproducir es de 3 a 4 aos. A continuacin el arbusto
puede vivir numerosasdcadas. La copa se rebaja para evitar un
excesivo desarrollo en altura.Las plantaciones pueden hacerse
completamente al descubierto, lo quefacilita la organizacin de las
operaciones de cultivo y aumenta laproduccin frutal, pero disminuye
la longevidad y la resistencia a lasenfermedades de los cafetos.
Por otra parte, las plantaciones puedenhacerse a semisombra (se
habla de caf de sombra), lo que mejor secorresponde con la auto
ecologa de la especie, pero reduce laproductividad y complica la
gestin. Hay numerosos mtodos de cultivo desombra, desde la
plantacin directa en bosque hasta sabias combinacionesde rboles de
refugio cortados en funcin de la fase de fructificacin de
loscafetos o hasta sistemas de policultivo. Las plantaciones de
sombra inducengeneralmente una mejor biodiversidad, aunque muy
variable en calidadsegn los sistemas empleados y en relacin al
estado inicial natural.b) COSECHACuando los frutos llegan a la
madurez, de 6 a 8 meses despus de lafloracin para el arbica, de 9 a
11 meses para la robusta, puede comenzarla cosecha del caf. Se
emplean dos mtodos: la recoleccin o eldespalillado.La recoleccin
consiste en recoger manualmente slo las cerezas madurasen su punto.
Es la tcnica ms costosa, que obliga a pasar durante dasvarias veces
sin interrupcin por el mismo arbusto pero que obtiene lasmejores
calidades de caf. El despalillado consiste en raspar la rama de
lascerezas. Este mtodo puede ser mecanizado. Se recoge por esta
tcnica
10. expeditiva una mezcla heterognea de cerezas ms o menos
maduras, y esel origen de cafs ms cidos (debido a los frutos an
verdes).1.1.1.5 VARIEDAD DE LOS GRANOS DE CAFLos granos de caf,
segn su procedencia, tienen generalmentecaractersticas distintivas
como sabor (los criterios sobre el sabor incluyentrminos como
"ctrico" o "terroso"), contenido, cuerpo y acidez. stosdependen en
el ambiente local donde crecen las plantas de caf, su mtodode
proceso, y la subespecie gentica o varietal. As, los cafs presentan
ungran abanico de sabores, y las variedades ms valoradas y ms
rarasalcanzan precios muy elevados.Entre los cafs arbica ms
conocidos se encuentran: Suave de Colombia - Incluye cafs de
Colombia, Kenia y Tanzania, los cuales son arbigas lavados. Tarrazu
de Costa Rica - del valle de Tarrazu en las montaas del exterior de
San Jos, el caf arquetipo del estado es La Minita. Huehuetenango de
Guatemala - Crece a partir de los 5.000 pies de altura en la regin
del norte, una de las regiones en las que crece ms remotas de
Guatemala. Harrar de Etiopa de la regin de Harar, Etiopa
Yirgacheffe de Etiopa de la zona de la ciudad de Yirga Cheffe en el
Sidamo (ahora Oromia) regin de Etiopa Kona hawaiano crece en las
laderas de Hualalai en el distrito de Kona en la Gran Isla de
Hawaii. Caf Montaa azul de Jamaica de la regin de la Montaa azul en
Jamaica. Debido a su popularidad, alcanza un precio alto en el
mercado. Java de la isla de Java, en Indonesia. Este caf fue tan
comerciado que "java" se convirti en un trmino del argot para
denominar al caf. Kenya AA de Kenya. El "AA" es una clasificacin de
la calidad en el sistema de subastas del caf en Kenia. Procede de
cualquiera de varios distritos. Conocido entre los entusiastas del
caf por tener un sabor "cido". Mandheling y Lintong de Sumatra
Mandheling es denominado as por la regin Mandheling en Padang al
oeste de Sumatra, Indonesia. Al contrario de lo que pueda parecer
por su nombre, actualmente no se produce caf en la "regin
Mandheling" y "Mandheling de Sumatra" es utilizado como una
herramienta de mercadotecnia por los productores de caf indonesios.
Por su parte, Lintong debe su nombre al distrito Lintong, situado
al norte de Sumatra. Toraja Kalossi de Sulawesi - Crece en grandes
altitudes en la isla de Sulawesi (antes conocida como Celebes) en
el centro del archipilago de Malay en Indonesia. Kalossi es una
pequea ciudad del centro de Sulawesi que sirve como punto de
recoleccin del caf y Toraja es el
11. rea montaosa donde crece el caf. Celebes muestra un cuerpo
rico, con una acidez equilibrada (ligeramente mayor que la del
Sumatra) y es multidimensional en carcter. Moka Caf yemen
comercializado a travs del que fuera el gran puerto de Moka. Se
cree que el moka fue el primer caf utilizado en mezcla, junto a
granos de Java. No debe confundirse con el estilo de preparacin
(caf con cacao). Peaberry de Tanzania crece en el Monte Kilimanjaro
en Tanzania. "Peaberry" significa que los granos vienen de una
cereza (fruto del caf) en lugar de las dos habituales. Los
peaberries suelen aparecer con una frecuencia del 10%
aproximadamente en cualquier cosecha. Kopi Luwak (o caf de civeta)
- es el caf obtenido a partir de granos de caf que han sido
digeridos por la civeta (Paradoxurus hermaphroditus). Parece ser
que al pasar por el tracto intestinal, los granos de caf son
alterados qumicamente y pierden parte de su amargura, se cree
asimismo que la predileccin de la civeta por granos de alta calidad
contribuyen a al sabor de este caf.A menudo se realizan mezclas de
cafs para conseguir combinacionesequilibradas o complejas, y
existen muchas mezclas populares. Una de lasmezclas tradicionales
ms antiguas es la de Moka-Java, combinando granosde ambos tipos.
Las particulares notas de sabor chocolateado de la mokadieron lugar
a la popular bebida condimentada con chocolate, el Caf Moka,que se
pudo haber inventado en circunstancias donde no haba
disponiblesgranos de moka. Hoy en da, la mezcla de Moka-Java se
lleva a cabo amenudo con otras variedades para proporcionar
diversidad. Adems de lasmezclas comercializadas, muchas cafeteras
tienen su propia firma "mezclade la casa".Algunas variedades de
granos son tan conocidas y demandadas que sonmucho ms caras que
otras. Los cafs Montaa azul de Jamaica y el Konahawaiano son quizs
los ejemplos ms prominentes. Estos granos se mezclana menudo con
otras variedades, ms econmicas, y se le aade el trmino"mezcla" al
etiquetado, como por ejemplo "Mezcla Montaa azul" o "Mezclade Kona"
aunque contengan una pequea cantidad del caf mencionado.1.1.1.6 CAF
PARA CONSUMO1.1.1.6.1 PREPARACIN DE LA BEBIDAa) LA MOLIENDAEl grado
de espesor de la molienda tiene un impacto importante en elproceso
de elaboracin de la bebida, y es crtico saber combinar
laconsistencia del grado de fineza del caf con el mtodo de
elaboracin parapoder extraer un sabor ptimo de los granos tostados.
Los mtodos de laelaboracin del caf que exponen la molienda de caf a
agua calentadadurante mucho tiempo necesitan que las partculas
tengan un mayor grosorque si, en cambio, se utilizan mtodos ms
rpidos. Los granos que se
12. muelen demasiado para un determinado mtodo de elaboracin
expondrndemasiada rea superficial al agua caliente y producirn un
gusto amargo yspero. En el otro extremo, si se muele poco y se
dejan partculasexcesivamente gruesas, se producir un caf dbil,
acuoso y falto de sabor.El ndice de deterioro aumenta cuando el caf
est molido, como resultadode la mayor rea superficial expuesta al
oxgeno. Con el aumento del cafcomo bebida de gourmet se ha hecho
muy popular moler los granos en casajusto antes de elaborar la
bebida, y hay disponibles muchos aparatoselectrodomsticos que
permiten realizar este proceso.Hay varios mtodos para producir la
molienda de caf para elaborar labebida: Molienda: basada en dos
elementos giratorios que machacan o que "rasgan" el grano con menos
riesgo de quemarse. Las cuchillas pueden tener forma redonda o
cnica; los ltimos son ms silenciosos y se atascan menos. Las
cuchillas "muelen" el caf a un tamao razonablemente constante, lo
que produce una extraccin ms uniforme cuando se elabora la bebida.
Los expertos en caf consideran que el molinillo es el nico mtodo
aceptable de moler el caf. Los molinillos con cuchillas cnicas
preservan la mayor parte del aroma y produce una molienda con
partculas muy finas y constantes. El diseo intrincado de las
cuchillas de acero permite que una alta reduccin del engranaje para
reducir la velocidad de molienda. Cuanto ms lenta es la velocidad,
menos calor se transmite al caf molido, preservando as la mxima
cantidad de aroma. Debido a la amplia gama de cuchillas, estos
molinillos son ideales para toda clase de aparatos de caf: expreso,
goteo, percoladores, prensa francesa. Los mejores molinillos cnicos
pueden moler extraordinariamente bien el caf para la preparacin del
caf turco. La velocidad a la que muele se sita generalmente por
debajo de las 500 rpm. Los molinillos con cuchillas en forma de
disco giran a una velocidad normalmente mayor que la de las cnicas
y como resultado tienden a transferir algo ms de calor al caf.
Representan la manera ms econmica de conseguir una molienda
constante en una amplia gama de aplicaciones. Son ideales para el
uso domstico. Picado: La mayora de molinillos modernos realmente
pican el grano en pedazos (y algunos bebedores de caf utilizan
simplemente una licuadora casera para realizar el proceso). Aunque
gozan de una vida mucho ms larga antes de que se desgasten las
cuchillas, los resultados son peores, produciendo una molienda poco
homognea y, en consecuencia, darn lugar a una extraccin
inconsistente y a un producto degradado en la taza. Las picadoras
de cuchilla hacen los granos pedazos con una cuchilla girando a muy
alta velocidad (de 20.000 a 30.000 rpm). Este caf molido tiene
partculas grandes y pequeas y est ms caliente que el caf molido en
molinillos. Las picadoras de cuchilla crean "polvo de
13. caf" que puede estorbar encima de los tamices de las
mquinas de expreso y en las prensas francesas. Este tipo de
picadoras son adecuadas solamente (en teora) para mquinas de caf
por goteo, aunque incluso aqu el producto es inferior. Tambin
pueden hacer un gran trabajo moliendo especias y hierbas. No se
recomiendan para el uso con mquinas de expreso con bomba.
Machacado: El caf turco es producido por infusin con una molienda
de una fineza casi impalpable. En ausencia de un molinillo con una
calidad suficiente, la nica forma fiable de alcanzarlo es golpear
los granos en un mortero.b) LA INFUSINLa bebida se obtiene por
infusin del caf molido en agua caliente. Existennumerosas variantes
de este mtodo: El caf turco (o caf griego), preparado haciendo
hervir en el agua el caf molido muy finamente, tres veces (se trata
del mtodo ms antiguo). El caf filtro, preparado haciendo pasar
lentamente agua hirviendo a travs de un filtro relleno de caf
molido. El caf expreso, preparado haciendo pasar rpidamente agua
hirviendo bajo presin a travs del caf molido. El Ristretto, todava
ms corto que el expreso. El caf en dos, variante reciente del caf
filtro y el expreso.Idealmente, para conservar su sabor, el caf
debe molerse justo antes de lainfusin. Por deseo prctico,
frecuentemente se comercializa ya molido y alvaco.Existen numerosas
formas de preparar la bebida muy rpidamente: cafinstantneo (que se
disuelve en una taza de agua caliente), o cafetera.1.1.1.6.2 LA
PRESENTACINEl caf puede servirse tal cual o mezclarse con leche o
crema. Se le sueleaadir azcar, y en ocasiones chocolate o especias
como la canela, nuezmoscada o carda. Generalmente se sirve
caliente, pero recientemente sehan ido extendiendo bebidas
congeladas a base de caf. El gusto por el cafno es espontneo, sino
que debe cultivarse, puesto que su sabor es fuerte yamargo.Entre
las presentaciones ms extendidas de bebidas de caf, se
puedenmencionar: El caf con leche, obtenido mezclando un volumen de
leche con un volumen de caf. Americano, hecho con el doble o ms de
agua de lo normal.
14. rabe, caf con azcar, hecho a partir de agua hervida con
canela y cardamomo. Barraquito es un caf cortado largo con leche,
leche condensada, canela, una raspa de limn y un chorrito de Licor
43 o Ta Mara. Bedoa, un caf con chocolate a la taza y leche
condensada. Blanco y negro, un granizado de caf con leche merengada
o con helado (de turrn o mantecado). Bibern de Miln, un caf
mezclado con leche condensada, yema de huevo, vermouth, una rodaja
de limn y canela, servido con hielo granizado. Bombn, bibern o
goloso (en Canarias, cortado condensada) es un caf con leche
condensada. Es tpico de la zona del Levante espaol. Carajillo, una
bebida con alcohol preparada con brandy, ron u otros licores y caf
a partes iguales. En algunas partes, el licor se quema con azcar,
unos granos de caf y una corteza de limn, salvo que se vaya a
servir con nata, en cuyo caso, se quema sin limn. Chocolateado, un
caf al que se le aade chocolate a partes iguales. Crema, (caf-crme)
un caf en el que se aade un poco de crema fresca o una nube de
leche. En la Suiza francfona, al caf con leche se le llama renvers
(invertido). Frapp a base de caf soluble batido, se puede servir
con leche y siempre muy fro. Es muy popular en Grecia. Irlands, una
bebida con alcohol preparada con un volumen de whisky por cada tres
volmenes de caf.El caf expresso sirve como base para otras
preparaciones como el caflatte y el cappuccino: El cappuccino (o
capuchino en espaol), es un caf expresso al que se le aade leche
espumosa, generalmente salpicada con polvo de cacao. La proporcin
debe ser 1/3 de expresso, 1/3 de leche y 1/3 de espuma de leche. La
palabra cappuccino se toma de la semejanza del color de esta
preparacin con el color de los hbitos de los monjes de esa orden.
El caf latte, es un caf expresso con leche caliente. Las
proporciones son 1/3 de expresso y 2/3 de leche caliente. El caf
cortado o caf macchiato, caf expresso con espuma de leche encima.
Macchiato significa "manchado" en italiano, o sea un caf "manchado"
con leche... Mximo debe ser 1/3 de espuma de leche. El caf viens (o
cappuccino alla viennese) es una preparacin compuesta de un caf
expresso largo bastante claro, al cual se le aade leche caliente
batida con crema, y como el cappucino, se adorna el caf viens con
chocolate en polvo o en virutas.
15. 1.1.1.6.3 CAF "RPIDO"a) CAF INSTANTNEOEl caf instantneo y
soluble es caf seco en polvo o granulado, que sepuede disolver
rpidamente en agua caliente para ser consumido.El caf soluble
instantneo es creado en 1901 por el qumico estadounidensede origen
japons, Satori Kato. Este tipo de caf actualmente es demandadopor
su facilidad, bajo costo y rapidez en su preparacin. La
denominacincaf soluble se reserva al producto seco que resulta de
la extraccin del caftostado por medio de agua potable y que
contiene exclusivamente losprincipios solubles, spidos y aromticos
del caf.Para obtener el caf soluble se utilizan dos procesos
distintos: el "spray-dry"y la liofilizacin. En los dos casos, el
tueste del caf se hace a menortemperatura (entre 190 y 210 C) y a
continuacin es molido y solubilizadoen agua caliente. El lquido
obtenido se centrifuga y luego se seca. En elproceso "spray-dry" el
secado se realiza por aire caliente, mientras que enla liofilizacin
se realiza por congelacin brusca a bajas temperaturas.El caf
obtenido equivale aproximadamente a una tercera parte del peso
delcaf verde.Gracias a Nestl que desarroll su caf soluble "Nescaf",
en 1938, lossoldados norteamericanos pudieron tomar caf en sus
puestos de combateen Durante la II Guerra Mundial.b) CAF
EMBOTELLADO O ENLATADOEl caf en bote es una bebida que ha sido
popular en pases asiticosdurante muchos aos, en especial en Japn y
Corea del Sur. Las mquinasexpendedoras suelen vender varias
variedades de caf en bote, pudiendoelegir tambin entre caliente y
fro. Dado el estresado estilo de vida de loshabitantes coreanos de
la gran ciudad, las compaas han enlatado sobretodo el caf con una
amplia variedad de sabores. Los almacenes y tiendasde comestibles
japoneses tambin tienen una amplia disponibilidad debebidas de caf
en botella de plstico, normalmente azucarado y mezcladoligeramente
con leche. En los Estados Unidos, Starbucks vende suspopulares
Frappuccino en botellas de cristal, una bebida cuyos
principalesingredientes son leche, caf, azcar y condimentos (como
vainilla ocaramelo). Tambin venden una bebida de expresso
conservada, DoubleShot, azucarada y mezclada ligeramente con crema.
Tambin existen otrasbebidas de caf prefabricado, pero tienden a ser
menos populares. EnAustralia el caf helado est disponible
extensamente tanto en pequeoscartones como en botellas.
16. c) CONCENTRADO DE CAF LQUIDOOtro tipo de caf preparado es
el concentrado de caf lquido. Elconcentrado de caf es una pasta de
caf obtenida de una infusin de cafde la cual se ha eliminado gran
cantidad de agua. Segn el grado deconcentracin del producto, el
concentrado de caf puede ser estable atemperatura ambiente o bien
requerir congelacin para su conservacin.Las caractersticas del
producto final sern el resultado de la materia primaempleada. Se
emplea principalmente en situaciones institucionales grandesdonde
el caf necesita ser producido para miles de personas a la vez ya
quepor simple dilucin de la pasta se puede obtener gran cantidad de
caf listopara tomar. Las mquinas usadas para procesarlo pueden
producir hasta 500tazas a la hora, o 3600 si se precalienta el
agua.1.1.1.7 HISTORIA DEL CAF PERUANOEl caf fue introducido por
inmigrantes franceses en Amrica Central aprincipios del siglo
XVIII, pero luego los holandeses extendieron su cultivohacia Amrica
del Sur. El cultivo de caf permiti una ampliacin de lafrontera
agrcola en varios pases americanos y fue un factor determinantepara
el crecimiento de la poblacin en terrenos que antes tenan
escasovalor.Hacia fines del siglo XIX, la produccin de caf en el
Per estaba dedicadaal consumo local con un bajo porcentaje del
grano que se exportaba a Chile.Las principales zonas de produccin
estuvieron ubicadas en la selva altasemitropical, en reas
correspondientes a Moyobamba, Jan, Hunuco yCusco.En Chanchamayo, un
frtil valle del centro del pas colonizado entonces porfranceses,
alemanes, ingleses e italianos, el caf comenz a cultivarse
enasociacin con otros productos como caa de azcar, coca, tabaco y
cacao.Recin a partir de 1850, la regin adquiere un ritmo constante
deproduccin cafetalera, cuya difusin estuvo a cargo de los
sacerdotesjesuitas y alcanz sus ms altos niveles a partir de 1880.
El alza de losprecios internacionales hacia 1887 convirti al Per
por primera vez enexportador de caf, siendo sus principales
mercados Chile, Inglaterra yAlemania.Posteriormente, la cada
visible de los precios como consecuencia de ladepresin en la ltima
dcada del siglo XIX, desencaden la debacle de laeconoma del pas que
fue ms lgida a partir de 1902 y recin se recuperen 1910.Hacia esa
poca y simultneamente con la mejora de los preciosinternacionales
del caf, stos permanecieron altos y estables hasta 1920,lapso que
coincidi con la alta produccin de los cafetales.
17. En los aos 30 el valle de Chanchamayo se consolida como una
zonacafetalera con instalaciones que permitan procesar mayores
cantidades degranos, garantizando una calidad uniforme.
Simultneamente, compaasformadas por capitales ingleses recopilaban
y comercializaban laproduccin de caf del valle del ro Peren, que
inclua Chanchamayo,Tarma y La Merced. La poltica era producir caf
de alta calidad comogaranta para asegurar precios elevados.Durante
el perodo de 1950 a 1960 se consolida el cultivo del caf en mritoal
esfuerzo conjunto de empresas productoras y exportadoras
quealcanzaron reconocido prestigio internacional.La reforma agraria
decretada por el gobierno militar de 1968 afectenormemente el
desarrollo de la agricultura peruana y fue un factordeterminante
para la aparicin de pequeos caficultores que la
actualidadconstituyen el grueso de los productores de caf en el
pas.1.1.1.8 VARIEDADES EN EL PEREl caf se desarrolla con relativa
facilidad desde los 600 hasta los 1800metros sobre el nivel del mar
en casi todas las regiones geogrficas delPer. Sin embargo, el 75%
de los cafetales est sobre los 1,000 msnm.La diversidad de
combinaciones de climas, suelos, precipitacin y luz solarconstituye
un escenario propicio para el cultivo del caf. Los cafs del Person
Coffea arabiga con distintos perfiles de sabor, aroma y acidez.
Lasvariedades que se cultivan son: Typica (70%), Caturra (20%) y
otras (10%),el 90% del caf peruano crece bajo sombra,
principalmente deleguminosas, a una densidad promedio de 2,000
plantas por hectrea.En concordancia con las tendencias actuales,
algunos grupos de agricultoresperuanos se han especializado y
trabajan en orgnico y otros cafsespeciales, reconocidos por su
perfil y caractersticas peculiares como su acalidad de taza, acidez
y sabor balanceado que se ajusta muy bien a losmicroclimas, la
temperatura y la estricta altura (1400 - 1800 msnm).1.1.1.9 ZONAS
DE PRODUCCIN - PEREl caf se produce en 210 distritos rurales
ubicados en 47 provincias de 10departamentos de un total de
veinticuatro que conforman el Per. Lasuperficie cultivada con caf
ocupa 230,000 hectreas distribuidas en treszonas, siendo la regin
ms apropiada para obtener los mejoresrendimientos con alta calidad
la que se ubica al extremo central oriental dela Cordillera de los
Andes, en la denominada zona de la selva, bajo unaecologa
tropical.
18. La zona norte consta de 98 mil hectreas cafetaleras que
constituyen el 43%del rea total cultivada y est conformada por los
departamentos de Piura,Cajamarca, Amazonas y San Martn. La zona
central abarca unas 79 milhectreas, es decir un 34% de los
cafetales de la nacin, que comprendeJunn, Pasco y Hunuco. En la
zona sur, 53 mil hectreas que componen el23% del hectareaje total,
est integrada por los departamentos deApurmac, Ayacucho, Cusco y
Puno. El 85% de los productores tienenpropiedades que fluctanentre
0.5 y 5 hectreas.1.1.1.10 CONTROL DE CALIDAD EN EL PERLa calidad
del caf peruano tiene una slida base en los microclimas y
laaltitud, pero tambin depende en gran medida de la variedad de
semilla yde la aplicacin de prcticas agrcolas adecuadas. Asimismo,
hablar decultura de calidad tambin implica el reconocimiento a la
gestin ycumplimiento en las entregas de los compromisos
internacionales.El beneficio del caf en el Per se efecta por
proceso hmedo(fermentacin). El producto se maneja con un estricto
control de calidaddesde la semilla y el cultivo de almcigos,
pasando por la cosecha delcerezo hasta el tratamiento en las
plantas de beneficio, determinacin delcontenido de humedad,
evaluacin de cualidades fsicas, anlisis de taza,proceso de tostado,
envasado y estabilidad durante el almacenamiento.El sector privado
constituido por diversos agentes independientes -exportadores-,
industriales, cooperativas y productores- ha desarrollado
lainfraestructura necesaria para todas la fases del proceso
productivo y esquien tiene a su cargo el acopio y la
comercializacin del grano verde o
19. tostado. El Estado se encarga de dictar las polticas
agrarias y ejerce elcontrol fitosanitario a travs de sus
instituciones rectoras.En noviembre de 1998 se inaugur el primer
laboratorio especializado encaf a nivel nacional, con el apoyo del
Proyecto Caf Orgnico. Este centrotiene como finalidad elaborar el
patrn de calidad del caf peruano;establecer, en coordinacin con el
Instituto Nacional de Defensa de laCompetencia y de la Proteccin de
la Propiedad Intelectual (INDECOPI), lasnormas tcnicas de calidad
del caf, capacitar a tcnicos catadores y emitircertificados de
calidad del producto.1.1.2. BASES TERICAS1.1.2.1. PROCESO DE LA
PLANEACIN ESTRATEGICAUna de las razones ms importantes para tener
un plan es evitar eldesperdicio de nuestras fuerzas en afanes de
muy poca o ningunacontribucin a nuestra razn de ser. El proceso de
planeacin debe ver se en tresporciones, ya que tanto la intuicin
como el anlisis son necesarios para Llevarloacabo.En trminos
generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; deestos, los
primeros seis describen la planificacin misma, suimplantacin, y los
ltimos dos sealan la evaluacin del proceso.No obstante, sera poco
riguroso pretender indicar aqu que estosocho pesos son los nicos y
definitivos, pues coda empresa ycoda administrador, ejecutivo,
dirigente, presidente o lder, deberdisear los mecanismos, los
instrumentos y la metodologa queconsidere ms conveniente para el
caso particular que lo toquemanejar. No existen en administracin
recetas nicas ni consejos
20. absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas
deexperiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo
tanto,siempre ser posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso
denostar losprocesos sugeridos por los diversos autores que sobre
la materia han escrito.PASO 1:Identificacin de la misin actual de
la organizacin, susobjetivos y estrategiasCualquier empresa u
organizacin, as sea esta de negocios o nolucrativa, o bien del
sector pblico, necesita de una misin. Una misinse define como la
razn de ser de una organizacin en su contexto,en el entorno. El
concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al
conceptotradicional de "propsitos" o de "objetivos", ya que en
realidadconstituye un concepto estratgico para definir la filosofa
de laempresa y por Io tanto su estrategia corporativa. La pregunta
correctorque define la misin de una empresa es la siguiente: Cual
es la raznde ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los
ejecutivos yadministradores de la empresa a definir con presin el
mbito de susproductos o servicios como beneficios esperados por sus
clientesactuales y potenciales. Los componentes de la definicin de
una misinson el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa,
lapreocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa, el
autoconcepto de la organizacin y su preocupacin por la
imagenpblica.Una declaracin correcta de misin proporciona la clave
paraprecisar la razn de ser de la empresa y por lo tanto orienta
todoel proceso de la planeacin estratgica.PASO 2: El anlisis del
entorno externoEl papel que juegan las variables del entorno es
vital en la planeaciny en la definicin de la estrategia de la
empresa. Los elementos delentorno definen las opciones disponibles
para la administracin dela corporacin. Una compaa exitosa es
aquella que posea unaestrategia que le permita un ajuste rpido y
oportuno a los cambiosdel ambiente. Un anlisis ambiental le permite
a los administradoresdefinir las oportunidades y las amenazas y,
por otra parte, precisar lasfortalezas y las debilidades de la
empresa. Respecto delcomportamiento de las variables del entorno (
poltico, sociedad,economa, legislacin, tecnologa, cultura,
competidores, mercado,etc.) es necesario que los administradores
conozcan las tendencias ylas mega tendencias q ue tarde o temprano
puedan influir, sino es quedeterminar, la existencia de la
firma.PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazasLuego de
analizar crticamente el entorno pertinente a la organizacin,
es
21. preciso ahora evaluar aquellas zonas del ambiente que
pueden Llegar arepresentar Ventanas de oportunidad", es decir,
espacios dentro de los cuales laempresa puede asignar recursos
rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempoes preciso que los
administradores tengan la mentalidad abierta paraidentificar las
amenazas, pues tanto unas como otras deben verseoportunamente a fin
de que la empresa est en condiciones detomar decisiones de modo
oportuno. El anlisis de las oportunidades yamenazas sugiere un
enfoque amplio de la administracin de la empresa, pueslo que para
una organizacin representa una oportunidad para otra esuna amenaza
y viceversa.PASO 4: Anlisis de los recursos de la organizacinUna
mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de
laorganizacin, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que
lasoportunidades y las amenazas, pueden ser Canto externas como
internas.Entendemos por recursos todos los potenciales que la
empresa posee, yestos se refieren tanto a los materiales
(econmicos, financieros ytecnolgicos) como a los humanos
(habilidades, destrezas, motivacin,liderazgo, capacitacin y
cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si
laorganizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar
lasoportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en
sucaso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas gua son las
siguientes: Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa Qu
destrezas tienen los empleados? Contamos con la tecnologa
necesaria? Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero
necesario y suficiente?Estas y muchas otras preguntas habrn de ser
respondidas antes de darun paso definitivo y comprometer los
recursos de la empresa enaventuras no medidas y evaluadas.PASO 5:
Identificacin de las fortalezas y debilidades.Una fortaleza es
cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir,eficaz y
eficientemente; por otro lado, tambin es fortaleza cualquierrecurso
de que dispone en modo preferente a sus competidores.
Encontrasentido, las debilidades son actividades en las que la
empresa no es nieficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita
pero que no posee.Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y
recursos excepcionales,mejores que los de sus competidores ms
cercanos, entonces laempresa realmente cuenta con una ventaja
competitiva diferencial,ventaja que debe aprovechar antes que sus
competidores, pues de locontrario las oportunidades se extinguiran
rpidamente.
22. PASO 6: Revalorizacin d e la misin y objetivos de la
organizacinLa fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin
de lasoportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las
fortalezasy debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas
se hadenominado en la literatura administrativa como Anlisis
FODA.Un anlisis de este tipo les permite a los administradores de
laempresa una posibilidad real de evaluar lo que
efectivamentepueden hacer. En consecuencia, constituye un
instrumentofundamental para analizar y revalorar los objetivos de
la empresa, pero antetodo su misin, su visin y la estrategia que de
ellas se deriven.Preguntas tales como: son realistas? Requieren
adaptacin? Espreciso replantear la misin de la empresa? Si se
requieren cambios,entonces es altamente prudente que la alta
direccin de la empresaemprenda innovaciones de rumbo, en caso
contrario es precisoentonces que la empresa empiece a disear una
estrategia parahacer realidad los planes.PASO 7: Formulacin de
estrategiasEntre las variadas opciones estratgicas que una compaa
puedetener, seguramente algunas sern ms pertinentes que otras;
lapertinencia puede venir por el lado de los costos, de la
rentabilidad, de laeficiencia o de la competitividad. Algunas
opciones sern mascompatibles con la misin de la organizacin que
otras. En todocaso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar
sus fortalezas y susoportunidades de una mejor que sus ms cercanos
competidores pues de estamanera Lograr obtener una ventaja
competitiva. De modo que el referente mascritico para elegir la
mejor estrategia es precisamente la competitividad.PASO 8:
Implantacin de la estrategiaEjecutar lo planeado es el Paso
determinante de la labor ejecutiva, pues unaestrategia es tan buena
como su puesta en prctica. Por mucho que laestrategia haya sido muy
bien pensada, si la ejecucin no se encuentraacompaada de talento
directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionara.Par esta
razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir
nosolo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o
principal de laempresa, sino que debern tambin precisar la
estrategia de implantacin,Llamada tambin secundaria, pues tan
importante es una como la otra.
23. PASO 9: Evaluacin de resultadosTodo proceso de planeacin es
incompleto si carece de elementosevaluatorios. El control nace con
la planeacin, pues son procesosgemelos en el sentido de que van
parejos, a la par, durante el camino de lagestin. No se concibe el
uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar losresultados obtenidos
implica necesariamente la existencia de parmetros dereferencia
contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta
manera,preguntas tales como Que tan efectivas han sido nuestras
estrategias?Qu ajustes son necesarios? Aqu podremos saber que tan
efectiva fuela estrategia que se eligi y en estas condiciones los
administradoresestarn en capacidad de tomar las mejores
decisiones.1.1.2.2. VISINEs la conceptualizacin que se tiene sobre
la organizacin en unfuturo determinado en base a su estado
actual.La visin enuncia las expectativas a mediano y largo plazo,
es elfundamento de la misin y de los objetivos. Enmarca todos
losaspectos y estimaciones a tomar sobre la evolucin del negocio.La
visin surge de los deseos y aspiraciones del pice estratgico de
laorganizacin, acompaada de un buen manejo del liderazgo, la
visines motivadora y sirve de gua a la organizacin en su desarrollo
ydesempeo estratgico. Para poder cumplir su funcin motivadora,la
declaracin de la visin junto con la declaracin de la misin
delnegocio d eb e ser correctamente comunicada haca todos los
nivelesorganizacionales. La visin sobre un futuro prometedor es
unapoderosa palanca capaz de levantar cualquier organizacin. No es
elplaneamiento lo que motiva al personal, es la visin de un buen
futuro la quedespierta las fuerzas del crecimiento individual.Una
visin compartida es la base del desarrollo para una poder
estructurar unaorganizacin inteligente, de donde surgen todos los
principios y valorescontenidos dentro de esta organizacin y sus
miembros, refleja la filosofa y laesencia de la organizacin, hecho
que, diferencia al negocio de los demos pormuy abundante que sea el
mercado donde opera.Definitivamente es uno de los elementos ms
importantes de la organizacinen marcha, sin embargo el
reconocimiento a su importancia se deja de lado.1.1.2.3 MISINSe
define como la razn ser de la empresa, la misin es la razn por la
que unaempresa u organizacin existe en un contexto determinado, es
una funcinde cinco elementos: la historia de la organizacin; las
preferenciasactuales de la gerencia y/o de los dueos;
consideraciones ambientales; losrecursos de la organizacin; y sus
capacidades distintivas.La misin, enuncia a que clientes se
atiende, que necesidades satisface y que
24. tipos de productos ofrece, debe tener la capacidad de
"mover" a laspersonas (empleados, socios, clientes, proveedores) a
ser parte activa de surazn de ser.Tal vez sea necesario insistir
aqu en que regularmente el concepto de misin noha sido entendido
cabalmente dentro del marco de pensamiento de laplaneacin
estratgica, pues suele tomrsele como sinnimo de "propsitos"y de
hecho muchos consideran que el trmino "misin" es meramente unamoda,
un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a
lospropsitos. Esto es falso, pues el concepto de misin responde
precisamentea una necesidad estratgica, de tal modo que la misin
sea capaz deexpresar la razn de ser de la empresa u organizacin en
su contexto, definiendocon claridad los beneficios que le ofrece al
mercado, las necesidades de susclientes y los valores que la compaa
posee y que constituyen su filosofaempresarial.1.1.2.4 CULTURA
ORGANIZACIONALLa cultura es el pegamento social o normativo que
mantiene unida a unaorganizacin, expresa los valores o ideales
sociales y creencias que los miembrosde la organizacin llegan a
compartir, manifestados en elementos simblicos,como mitos,
rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Es un
sistemade valores compartidos (lo que es importante) y creencias
(cmo funcionanlas cosas) que interactan con la gente, las
estructuras de organizacin ylos sistemas de control de una compaa
para producir normas decomportamiento (como se hacen las cosas
aqu).Se refiere a un sistema de significados compartidos por una
gran pare de losmiembros de una organizacin que distinguen de una
organizacin a otras: laidentidad de sus miembros, nfasis en el
grupo, el enfoque haca las personas, laintegracin de unidades, el
control, tolerancia al riesgo, los criterios pararecompensar, el
perfil haca los fines o los medios, el enfoque haca un
sistemaabierto, tolerancia al conflicto.La cultura organizacional
cumple con varias funciones importantes altransmitir un sentimiento
de identidad a los miembros de laorganizacin, facilitar el
compromiso con algo mayor que el y omismo, reforzar la estabilidad
del sistema social, ofrecer premisasreconocidas y aceptadas para la
toma de decisiones.Claves para el desarrollo de una Cultura
organizacional: unaorientacin haca la accin, orientacin al cliente,
autonoma ydecisin, a fin de fomentar el surgimiento de Lderes
innovadores parala organizacin, productividad a travs de la gente,
compromiso conlos valores, cercana al negocio, organizacin simple
con solo elpersonal necesario, rigidez y flexibilidad.
25. 1.1.2.5 LA MOTIVACINLa palabra motivacin proviene del latn
"motus", que significamovido, y "motio" que significa movimiento.
Segn Harold Koontz,la motivacin es un trmino genrico que se aplica
a una serie deimpulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares. Decirque los administradores motivan a sus subordinados,
o sea, que realizan cosascon las q ue esperan satisfacer esos
impulsos y deseos e inducir a lossubordinados a actuar de
determinada manera.Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin
a losmotivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un
individuoa alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas
aquellasrecompensas o incentivos que los administradores brindan
alempleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el
desarrollo desus tareas.1.1.2.6 P O D E R Y L I D E R A Z G O :La
palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa
guiar. ParaHarold Koontz es el arte o proceso de influir en (as
personas para que seesfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metasgrupales.Para Agustn Reyes Ponce lder es la
persona que poseyendo ciertascualidades personales, aprovecha pares
ejercer sobre el grupo desus seguidores una influencia excepcional,
que los inspira aseguirlo constantemente.El poder se ha definido
como "la capacidad para afectar e influirsobre la conducta de los
miembros de un grupo social". Los tipos depoder que favorecen el
liderazgo son: Poder Legitimo: posicin jerrquica y de la autoridad
que da la organizacin social formal a los miembros para tomar
decisiones y orientar comportamientos, por ej. Una posicin de
jefatura. Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un
administrador para premiar y motivar conductas individuales. Poder
coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o
comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la
voluntad del lder. Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin
de certificados de grados, as como de los conocimientos y
experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la
conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un
abogado, etc.
26. Poder de informacin: manejo de datos e informacin
restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una
situacin determinada haca un objetivo. Poder de referencia: posicin
psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre
otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la Repblica, el
Primer Ministro, etc.1.1.2.7 ENFOQUE SISTEMICOSistema es un
conjunto organizado de elementos que interactan entres o son
interdependientes, formando un todo complejo, identificable y
distinto.Por elementos de un sistema se entienden no solo sus
componentesfsicos sino las funciones que estos realizan. Algn
conjunto deelementos de un sistema puede ser considerado un
subsistema simantienen una relacin entre s que los hace tambin
unconjunto identificable y distinto. Los sistemas reciben del
exteriorentradas (inputs) en forma, por ejemplo, de informacin, o
de recursos fsicos, ode energa. Las entradas son sometidas a
procesos de transformacin comoconsecuencia de los cuales se
obtienen unos resultados o salidas(outputs). Se dice que hay
realimentacin o retroalimentacin (feed-back): cuando parte de las
salidas de un sistema vuelven a l en formade entrada. La
realimentacin es necesaria para que cualquiersistema pueda ejercer
control de sus propios procesos. Cuando de unsubsistema se conocen
solo las entradas y las salidas pero no los procesos internosse
dice que es una caja negra.El enfoque de sistemas revoluciono los
enfoques admin istrativosexistentes. Concibe a las empresas coma
sistemas sociales inmersos ensistemas que se interrelacionan y
afectan mutuamente.Los orgenes de este enfoque se remonta a las
concepcionesaristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero
forma parte deotro mayor. La teora moderna de sistemas se
desarrollo por losaportes de Ludwing Vn Bertalanffy, quien indico
que no existeelemento fsico a qumico independiente; todos los
elementos estnintegrados en unidades relativamente
interdependientes:SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado
original se modificaconstantemente por to acci6n retro alimentadora
del ambiente, desde sunacimiento hasta su extincin. Su vida til
depende de su adaptabilidad a lasexigencias del ambiente
(homeostasis).HOMEOSTASIS Y ENTROPIA:La homeostasis es la propiedad
de un sistema que define su nivel derespuesta y de adaptacin al
contexto. Es el nivel de adaptacinpermanente del sistema o su
tendencia a es supervivencia dinmica. Los
27. sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones
estructurales enigual medida que el contexto sufre
transformaciones, ambos actan comocondicionantes del nivel de
evoiuci6n.La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema
presenta por eltranscurso del tiempo o por el funcionamiento del
mismo. Los sistemasaltamente entr6picos tienden a desaparecer por
el desgaste generadopor su proceso sistmico. Los mismos deben tener
rigurosos sistemas decontrol y mecanismos de revisin, reelaboraci6n
y cambio permanente,para evitar su desaparici6n a travs del
tiempo.En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva.
Sinembargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la
entropa puedeser reducida o mejor aun transformarse en entropa
negativa, es decir, unproceso de organizacin ms completa y de
capacidad para transformarlos recursos. Esto es posible porque en
los sistemas abiertos los recursosutilizados para reducir el
proceso de entropa se toman del medio externo.Asimismo, los
sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y puedenevitar
el incremento de la entropa y aun desarrollarse haca estadosde
orden y de organizacin crecienteFUNCIONES DEL SISTEMA ABIERTO
Ingestin: En como la empresa busca cumplir su tarea primordial en
funcin a los insumos y otros materiales necesarios para su
subsistencia. Procesamiento: En cmo (a empresas cumple su funcin
primordial en el proceso de la prenda. Reaccin ante el ambiente: En
la reaccin, adaptacin a los cambios, o creacin de una nueva
tendencia. La empresa vs. El ambiente, y las funciones que cumple.
Alimentacin de las partes: Abastecimiento a la empresa como "ente",
a los miembros y sus funciones. Comportamiento financiero de la
empresa. Regeneracin de las partes: Comportamiento frente a la
"entropa", capacidad "homeosttica" de la empresa en el tiempo.
Organizacin: Participacin de la administracin estratgica dentro de
la organizacin. Estudio de la adaptabilidad al ambiente, la
coordinacin, control e investigacin y desarrollo c o m o procesos
claves.SUBSISTEMASDe la misma definicin de sistema, se desprende el
concepto desubsistemas que lo componen, cuando se indica que el
mismoest formado por partes o cosas que forman el todo.
28. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en
este casoserian subsistemas del sistema de definicin), ya que
conforman un todo en smismos y estos serian de un rango inferior al
del sistema que componen.Estos subsistemas forman o componen un
sistema de un rangomayor, el cual para los primeros se denomina
macrosistema o sistemade referencia. SUBSISTEMAADMINISTRATIVO
SUBSISTEMA TECNICO SUBSISTEMA ESTRUCTURAL SUBSISTEMAPSICOSOCIAL
SUBSISTEMADEOBJETIVOSYVALORES1.1.2.8 MA T RI Z E FELa matriz de
evaluacin del factor externo permite a los estrategas resumir
yevaluar es informacin econmica, social, democrtica, ambiental,
poltica,gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz
EFE se desarrolla en 5pasos: Elaborar una lista de los factores
externos que se identificaron en el proceso de auditora externa.
Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las
oportunidades y despus de las amenazas. Asignar a cada factor un
valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante).
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para
indicar con cuanta eficacia responden Las estrategias actuales de
la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de
excelente, 3 a que est por arriba del promedio, 2 nivel promedio y
I deficiente. Multiplicar el valor de cada factor por su
clasificacin para determinar un valor ponderado. Sumar los valores
ponderados de coda variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa.1.1.2.9 MICRO-ENTORNOLAS 5 FUERZAS DE
PORTERUbicndonos en un segmento estratgico de mercado
claramentedefinido se hace necesario para la planeacin estratgica,
un anlisisde las fuerzas competitivas a fin de identificar las
oportunidades yamenazas que enfrenta una organizacin. Michael E.
Porterdesarrollo un marco terico para ayudar a los gerentes en la
realizacin deeste anlisis.El punto de vista de Porter es que
existen cinco fuerzas quedeterminan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un
29. mercado o de algn segmento de este. La idea es que
laorganizacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas
cincofuerzas que rigen la competencia industrial.Las cinco fuerzas
que Porter menciona en su anlisis son:1. Amenaza de entrada de
nuevos competidoresEl mercado o el segmento no son atractivos
dependiendo de si lasbarreras de entrada son fciles o no de
franquear por nuevosparticipantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades paraapoderarse de una porcin del mercado. El
economista Joe Bainidentifico tres fuerzas importantes de barreras
para un nuevo ingreso: -Lealtad a la marca: consiste en la
preferencia que mantienen los compradores por los productos o
servicios de determinada marca establecida, esto constituye una
barrera para el ingreso de nuevos competidores por es dificultad de
despojar a una marca con gran participacin en el mercado de su
cartera de clientes. - Ventajas de costo absoluto: disminuir los
costos absolutos suministra a es s compaas establecidas una ventaja
que es difcil de igualar por parte de los competidores potenciales.
-Economas de escala: las economas de escala son las ventajas de
costo asociadas a compaas de gran magnitud, obtenidas a travs de la
fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por
compras de materias primas y piezas en grandes volmenes, la
distribucin de costos fijos sobre un gran volumen permite el
crecimiento sostenido en el segmento de mercado
establecido.2.Larivalidadentrelos competidoresPara una organizacin
ser mas difcil competir en un mercado o en uno de sussegmentos
donde los competidores estn muy bien posicionados, sean
muynumerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estar enfrentadaa guerras de precios, campanas publicitarias
agresivas, promociones yentrada de nuevos productos.3. Poder de
negociacin de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no
ser atractivo cuando los proveedoresestn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos ypuedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. Lasituacin ser aun ms
complicada silos insumos que suministran son clavespara nosotros,
no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacinser
aun mas critica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarsehaca adelante.4. Poder de negociacin de los compradoresUn
mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy
bienorganizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muydiferenciado o es de bajo costo para el cliente,
o que permite que pueda hacer
30. sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organizacin de loscompradores mayores sern sus exigencias en
materia de reduccin deprecios, de mayor calidad y servicios, y por
consiguiente la corporacintendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad. La situacin se hace mascritica si a las organizaciones de
compradores les convieneestratgicamente integrarse haca atrs.5.
Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn mercado o segmento no
es atractivo si existen productossustitutos reales o potenciales.
La situacin se complica silos sustitutos estnmas avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajosreduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.DETERMINANTES DE CADA UNA DE LAS FUERZAS: El poder de
negociacin de los consumidores. Cuota de concentracin del comprador
vs. concentracin de la empresa. Apalancamiento de es negociacin.
Volumen del comprador. Coste de cambio del comprador vs. coste de
cambio de la compaa. Disponibilidad de informacin del comprador.
Habilidad para integrarse verticalmente. Disponibilidad de producto
as sustitutivos existentes. Sensibilidad del comprador al precio.
Precio total de la compra. El poder de negociaci n de los
proveedores. Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de
cambio de la compaa. Grado de diferenciacin de los suministros.
Existencia de suministros sustitutivos. Concentracin de proveedores
vs. Ratio de concentracin de la firma. Amenaza de concentracin de
proveedores en relacin con integracin vertical de las compaas.
Coste de los suministros en relacin a precio de venta del producto.
Importancia del volumen para el proveedor. Amenaza de nuevos
competidores. Existencia de barreras de entrada. Economas de
escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca.
Requerimientos de capital. Acceso a la distribuci6n.
31. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de
aprendizaje. Represalias esperadas. Polticas gubernamentales. La
amenaza de productos sustitutivos. Propensin del comprador a
sustituir. Precios relativos de los productos sustitutivos. Coste
de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciaci6n de
producto. Intensidad de la rivalidad de los competidores. Poder de
los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos
competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento
industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida.
Diversidad de competidores. Complejidad informacional y asimetra.
Valor de la marca. Cuota de coste fijo por valor aadido.1.1.2.10
ANALISIS INTERNOMATRIZ FODAEl anlisis FODA es una herramienta que
permite conformar uncuadro de la situacin actual de la empresa u
organizacin,permitiendo de esta manera obtener un diagnostico
preciso que permita enfuncin de ello tomar decisiones que van de
acuerdo con los objetivosy polticas formulados.Este tipo de anlisis
examinamos la interaccin entre las caractersticasparticulares del
proyecto y el entorno en el cual se encuentra. Elanlisis FODA puede
ser usado por todos los niveles de una empresa ymuchas de las
conclusiones obtenidas, podrn serle de gran utilidadpara definir
estrategias de implementacin que debe n serincorporadas en el plan
del proyecto.Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
internas y compararlas demanera objetiva y realista con las
oportunidades y amenazas claves delentorno.
32. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta
la empresa,y por los que cuenta con una posicin privilegiada.
Recursos que secontrolan, capacidades y habilidades que poseen,
actividades quedesarrollan positivamente, etc.Oportunidades: son
aquellos factores que resultan positivos,favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno enel que se desenvuelve la
empresa, y que permiten obtenerventajas competitivas.Debilidades:
son aquellos factores que provocan una posicindesfavorable,
recursos de los que se carece, habilidades que nose poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.Amenazas: son
aquellas situaciones que provienen del entorno yque pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia odesarrollo de esa empresa.
1Gracias a este anlisis podemos contestar a preguntas como:Cuales
son dichos aspectos donde nosotros creemos que laempresa supera
cualquier otra idea que pudiera realizarse?Cuales son aquellos
cinco a siete aspectos donde creemos que a laempresa le falta
desarrollo?Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta
en elentorno?MATRIZ AOFDLa matriz FODA sirve para la elaboracin de
la matriz AOFD, que es laconfrontacin de cada uno de los elementos
de la primera matrizmencionada y que permite establecer estrategias
en base alanlisis interno realizado dentro del medio externo que ha
sido analizado.MATRIZ EFIEsta matriz evala la importancia para la
industria de las fortalezas ydebilidades de la empresa y las
pondera en razn del nivel defortaleza o debilidad que posea es
empresa. Nomenclatura: Valor: Representa el porcentaje de
importancia para la industria de la fortaleza o debilidad, siendo
el 100% la soma de todos los factores internos. 0,0 (0%) significa
que el factor es irrelevante para el xito en esa industria y un
1,00 (100%) muy importante o indispensable. Clasificacin: Esta es
la clasificacin obtenida por la empresa en coda uno de los
factores, las fortalezas pueden ser 3 o 4 y
33. las debilidades 1 2. A continuacin el significado de cada
una: 1: Debilidad mayor 2: Debilidad menor 3: Fortaleza menor 4:
Fortaleza mayor Valor ponderado: Esta es la multiplicacin de Valor
por la Clasificacin, y el valor ponderado total muestra el desempeo
de la empresa con respecto a sus factores internos. Los niveles
son: 1: Mnimo, la empresa posee demasiadas debilidades importantes.
2,5: Promedio, es empresa posee tanto debilidades como fortalezas,
pero logra sobreponerse. 4: Mximo, la empresa posee solo fortalezas
relevantes para el xito en la industria y no posee debilidades
importantes.Por lo tanto, a travs de esta matriz ER sabremos el
grado de nuestras fortalezas odebilidades a travs de los puntajes
que se obtengan.MATRIZ EFELa matriz de evaluacin del factor externo
permite a los estrategas resumir yevaluar (a informacin econmica,
social, democrtica, ambiental, poltica,gubernamental, legal,
tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5pasos:-
Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en
el procesode auditora externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga
primero una lista de(as oportunidades y despus de (as amenazas.-
Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a
1.0 (muyimportante).- Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada
factor extremo clave para indicarcon cuanta eficacia responder las
estrategias actuales de la empresa adicho factor donde 4
corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que esta porarriba del
promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.- Multiplicar el valor de
coda factor por su clasificacin para determinar un valorponderado.-
Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el
valorponderado total de la empresa.
34. MARCO CONCEPTUAL1.2.1.1. LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA1.2.1.1.1 DEFINICIN.La planificacin Estratgica es una
herramienta por excelencia de laGerencia Estratgica, consiste en la
bsqueda de una o ms ventajascompetitivas de la organizacin y la
formulacin y puesta en marcha deestrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcinde la Misin y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de losrecursos
disponibles1.Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin
Estratgica es el proceso porel cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. Noes un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicacin y dedeterminacin de
decisiones en el cual intervienen todos los nivelesestratgicos de
la empresa"2.La Planificacin Estratgica tiene por finalidad
producir cambios profundosen los mercados de la organizacin y en la
cultura interna.La expresin Planificacin Estratgica es un Plan
Estratgico Corporativo, elcual se caracteriza fundamentalmente por
coadyuvar a la racionalizacin dela toma de decisiones, se basa en
la eficiencia institucional e integra la visinde largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicosfuncionales)
y corto plazo (planes operativos).Es el conjunto de actividades
formales encaminadas a producir unaformulacin estratgica. Estas
actividades son de muy variado tipo y vandesde una reunin anual de
directivos para discutir las metas para elejercicio entrante, hasta
la obligatoria recopilacin y envo de datospresupuestarios por parte
de todas las unidades de la empresa a la unidadsuperior. Son
aquellos mecanismos formales, es decir, de obligadocumplimiento a
plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgicopara
la empresa.La planificacin estratgica es intil cuando la direccin
no utiliza como unmodo de incrementar el nivel de conciencia
estratgica en la empresa, todo1 George a. Steiner "planificacin
estratgica, lo que todo director debe saber".2 Jean Paul Sallenave.
"la gerencia integral no le tema a la competencia, tmale a
laincompetencia!
35. sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es
til, puescumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico
(poner fechay orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin
general ya querahacer.La Planeacin Estratgica: Especifica la
relacin de la organizacin con suambiente en funcin de la misin, los
objetivos, las estrategias y el plan decartera. El anlisis del
entorno est cifrado en identificar las oportunidadesque se
presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en
elfuturo.El anlisis interno de la empresa figura en los puntos
fuertes y dbiles de laorganizacin, por comparacin implcita con las
dems empresas del sector.Ello tiene que ver con su habilidad
distintiva (la fortaleza principal), y sepresume que una empresa
desarrolla fortalezas en el campo que consideracomo rea
estratgica.Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin.
Son guas paravalorar el grado de movimiento hacia el logro de la
misin y constituyen labase para determinar los objetivos operativos
para las Subunidades y losdepartamentos de la Organizacin.El
anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se
basanen la posicin que tienen las unidades estratgicas de la
empresa en lacartera matriz.Las estrategias de la Organizacin.
Representa la fuerza relativa de cadaunidad estratgica de
negocio.Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos
en el PlanEstratgico. Se convierten en objetivos y estrategias
operativos y, por mediode la planificacin estratgica, la
organizacin puede lograr la Unidad y laContinuidad de
Accin.1.2.1.1.2 ESTRATEGIA COMPETITIVAEn esta etapa de cambios, las
empresas buscan elevar ndices deproductividad, lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad, loque est obligando
que los gerentes adopten modelos de administracinparticipativa,
tomando como base central al elemento humano,desarrollando el
trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad yresponda de
manera idnea la creciente demanda de productos de ptimacalidad y de
servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido
36. De acuerdo con Michael Porter3 la segunda cuestin central
en la estrategiacompetitiva es la posicin relativa de la empresa
dentro de su sectorindustrial. El ubicarla determina si la utilidad
de una empresa est por arribao por abajo del promedio del sector.
Una empresa sta por arriba o porabajo del promedio del sector. Una
empresa que se pueda ubicar bien,puede obtener altas tasas de
rendimiento aunque la estructura del sector seadesfavorable y la
utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.La base
fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es
unaventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener
millonesde fuerzas y debilidades en comparacin con sus
competidores, hay dostipos bsico de ventajas competitivas que puede
poseer una empresa:costos bajos o diferenciacin. La importancia de
cualquier fortaleza odebilidad que posee una empresa es en su
esencia una funcin de suimpacto sobre el costo relativo o la
diferenciacin. La ventaja en el costo y ladiferenciacin, a su vez,
surgen de la estructura del sector industrial. Es elresultado de la
capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejorque sus
rivales.Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con
el panoramade actividades para las cuales una empresa trata de
alcanzarlas, los lleva atres estrategias genricas para lograr el
desempeo sobre el promedio enun sector industrial: liderazgo de
costos, diferenciacin y enfoque.La estrategia de enfoque tiene dos
variantes, enfoque de costo y enfoque dediferenciacin, como se
muestra en la siguiente figura:Ventaja Competitiva Costo ms
Diferenciacin bajo PANORAMA Objetivo 1.Liderazgo 2. Diferenciacin
de costo COMPETITIVIO Amplio Objetivo 3A.Enfoque 3B. Enfoque de de
costo diferenciacin limitado1.2.1.1.3 LAS TRES ESTRATEGIAS
GENRICAS.A) LIDERAZGO DE COSTOEl liderazgo de costo es en donde la
empresa se propone ser el productorde menor costo en su sector
industrial. La empresa tiene un ampliopanorama y sirve a muchos
segmentos del sector industrial, y an puede3 Michael Porter
Estrategia Competitiva
37. operar en sectores industriales relacionados. La amplitud
de la empresa escon frecuencia importante para su ventaja de costo.
Las fuentes de lasventajas en el costo son variadas y dependen de
la estructura del sectorindustrial. Pueden incluir la persecucin de
las economas de escala detecnologa propia, acceso preferencial a
materias primas.B) DIFERENCIACINLa segunda estrategia genrica es la
diferenciacin. En una estrategia dediferenciacin, una empresa busca
ser nica en su sector industrial junto conalgunas dimensiones que
son ampliamente valoradas por los compradores.Selecciona a uno o ms
atributos que muchos compradores en un sectorindustrial perciben
como importantes, y se pone en exclusiva a satisfaceresas
necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio
superior.La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el
sistema deentrega por el medio del cual se vende, el enfoque de
mercadotecnia y unamplio rango de muchos otros factores.C)
ENFOQUELa tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia
es muydiferente de las otras porque descansa en la eleccin de un
panorama decompetencia estrecho dentro de un sector industrial. El
enfocadorselecciona un grupo o segmento del sector industrial y
ajusta su estrategia aservirlos con la exclusin de otros. Al
optimizar su estrategia para lossegmentos blanco, el enfocador
busca lograr una ventaja competitivageneral.La estrategia de
enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo unaempresa
busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras queen el
enfoque de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en
susegmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque
descansanen la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador
y otrossegmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener
compradorescon necesidades inusitadas o tambin el sistema de
produccin y entregaque sirva mejor al segmento blanco debe diferir
de los otros segmentos delsector industrial.El enfoque de costo
explota las diferencias en el comportamiento de costosen algunos
segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explotalas
necesidades especiales de los compradores en ciertos
segmentos.1.2.1.2 VENTAJA COMPETITIVA.La ventaja competitiva no
puede ser comprendida viendo a una empresacomo un todo. Radica en
las muchas actividades discretas que desempeauna empresa en el
diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo desus productos.
Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin
38. de costo relativo de las empresas y crear una base para la
diferenciacin.Una forma sistemtica de examinar todas las
actividades que una empresadesempea y cmo interactan, es necesario
para analizar las fuentes de laventaja competitiva, y la Cadena de
valor es la herramienta bsica parahacerlo. La cadena de valor
disgrega a la empresa en sus actividadesestratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos ylas fuentes de
diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene laventaja
competitiva, desempeando estas actividades
estratgicamenteimportantes ms baratas o mejor que sus
competidores.1.2.1.2.1 ACTIVIDADES DE VALOR.La identificacin de las
actividades de valor requiere el aislamiento de lasactividades que
son tecnolgica y estratgicamente distintas.A) ACTIVIDADES
PRIMARIASHay cinco categoras genricas de actividades primarias
relacionadas con lacompetencia en cualquier industria, como se
muestra en la figura:Cada categora es divisible en varias
actividades distintas que dependen delsector industrial en
particular y de la estrategia de la empresa.Logstica Interna. Las
actividades asociadas con recibo, almacenamiento ydiseminacin de
insumos de producto, como manejo de materiales,almacenamiento,
control de inventarios, programacin de vehculos yretorno a los
proveedores.Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin
de insumos en laforma final del producto, como maquinado, empaque,
ensamble,mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operacin de
instalacin.Logstica Externa. Actividades asociadas con la
recopilacin,almacenamiento y distribucin fsica del producto a los
compradores, como
39. almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operacin devehculos de entrega, procesamiento de pedidos y
programacin.Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con
proporcionar un mediopor el cual los compradores puedan comprar el
producto e inducirlos ahacerlo, como publicidad, promocin, fuerza
de ventas, cuotas, seleccionesdel canal, relaciones del canal y
precio.Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de
servicios para realizar omantener el valor del producto, como la
instalacin, reparacinentrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.B) ACTIVIDADES DE APOYOLas actividades de valor de apoyo
implicadas en la competencia encualquier sector industrial pueden
dividirse en cuatro categoras genricas,como se muestra en la figura
anterior. Como con las actividades primarias,cada categora de
actividades apoyo es divisible en varias actividades devalor
distintas que son especficas para un sector industrial
dado.Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de
comprarinsumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los
insumoscomprados en s. Los insumos comprados incluyen materias
primas,provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos
comomaquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y
edificios. Aunque losinsumos comprados se asocian comnmente con las
actividades primarias,estn presentes en cada actividad de valor,
incluyendo las actividades deapoyo.-Desarrollo de Tecnologa. Cada
actividad de valor representa tecnologa,sea conocimiento (know
how), procedimientos, o la tecnologa dentro delequipo de proceso.
El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora delas empresas es
muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologaspara preparar
documentos y transportar bienes a aquellas tecnologasrepresentadas
en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividadesde valor
usan una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentesque
implican diversas disciplinas cientficas. El desarrollo de la
tecnologaconsiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manerageneral en esfuerzos por mejorar el producto y
el proceso... El desarrollotecnolgico tiende a estar asociado con
el departamento de ingeniera o conel grupo de desarrollo. El
desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchasde las diferentes
tecnologas encontradas en las actividades de valor.-Administracin
de Recursos Humanos. La administracin de recursoshumanos consiste
de las actividades implicadas en la bsqueda,contratacin,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tiposdel
personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de
apoyoy a la cadena de valor completa. Las actividades de
administracin de
40. recursos humanos ocurren en diferentes partes de una
empresa, comosucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin
de estas actividadespuede llevar a polticas inconsistentes. Y
afecta la ventaja competitiva encualquier empresa, a travs de su
papel en determinar las habilidades ymotivacin de los empleados y
el costo de contratar y entrenar.-Infraestructura de la Empresa. La
infraestructura de la empresa consistede varias actividades,
incluyendo la administracin general, planeacin,finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin
decalidad. La infraestructura, a diferencia de las otras
actividades de apoyo,apoya normalmente a la cadena completa y no a
actividades individuales.Dependiendo si la empresa est
diversificada o no, la infraestructura de laempresa puede ser
auto-contenida o estar divida entre unidad de negociosy la
corporacin matriz.Tipos De ActividadDentro de cada categora de
actividades primarias y de apoyo, hay trestipos de actividad que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:a) Directas.
Las actividades directamente implicadas en la creacin delvalor para
el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacinde la
fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.b)
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las
actividadesdirectas en una base continua, como mantenimiento,
programacin,operacin de instalaciones, administracin de la fuerza
de ventas,administracin de investigacin, registro de vendedores,
etc.C) Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de
otrasactividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin,
ajuste y retrabajado. El seguro de calidad no es sinnimo de
administracin decalidad, porque muchas actividades de valor
contribuyen a la calidad.1.2.1.3 CADENA DE VALOR (CV)Cada cadena de
valor de una empresa est compuesta de nueve categorasde actividades
genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas.La cadena
genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puedeser
construida para una empresa especial, reflejando las
actividadesespecficas que desempea.La cadena de valor despliega el
valor total, y consiste de las actividades devalor y del margen.
Las actividades de valor son las actividades distintasfsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es ladiferencia
entre el valor total y el costo colectivo de desempear
lasactividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad
deformas.
41. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario
definir la cadena devalor de una empresa para que compita en un
sector industrial en particular.Iniciando con la cadena genrica,
las actividades de valor individuales seidentifican en la empresa
particular. Cada categora genrica puededividirse en actividades
discretas, como se ilustra en la siguiente figura, lacadena de
valor de un fabricante de copiadoras.El grado apropiado de
disgregacin depende de la economa de lasactividades y de los
propsitos para los que se analiza la cadena de valor. Elprincipio
bsico es que las actividades deberan estar aisladas y
separadascuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto
potencial deimpacto de diferenciacin, o (3) representen una parte
importante ocreciente del costo. Al usar la cadena de valor, las
disgregacionessucesivamente ms finas de algunas actividades se
hacen mientras elanlisis expone diferencias importantes para la
ventaja competitiva, o estncombinadas porque no son importantes
para la ventaja competitiva o estngobernadas por economas
similares.Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras
que mejorrepresentan su contribucin a la ventaja competitiva de una
empresa. Si elprocedimiento de pedidos es una forma importante en
la que la empresainteracta con sus compradores, Todo lo que hace
una empresa deberaquedar capturado dentro de una actividad primaria
o de apoyo. Lasetiquetas de actividad de valor son arbitrarias y
deberan ser elegidas deforma que proporcionen la mejor perspectiva
del negocio. Las actividadesde etiquetacin en los sectores
industriales de servicio con frecuenciaocasionan confusin debido a
que operaciones, mercadotecnia y apoyodespus de la venta estn
estrechamente relacionadas. El ordenamiento delas actividades
debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero
esteordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las
empresasdesempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser
elegido deforma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de
valor a losadministradores.1.2.1.3.1 VENTAJA COMPETITIVA Y LA
CADENA DE VALOR (CV).La cadena de valor de una empresa est
incrustada en un campo ms grandede actividades que se llaman
sistema de valor, ilustrados en la siguientefigura:
42. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia
arriba) que crean yentregan los insumos comprados usados en la
cadena de una empresa. Losproveedores no slo entregan un producto
sino que tambin pueden influirel desempeo de la empresa de muchas
otras maneras. Adems, muchosproductos pasan a travs de los canales
de las cadenas de valor (valor decanal) en su camino hacia el
comprador. Los canales de las cadenas de valor(valor de canal) en
su camino hacia el comprador, as como influye en laspropias
actividades de la empresa. El producto de una empresaeventualmente
llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. Labase ltima
para la diferenciacin es una empresa y el papel de susproductos en
la cadena de valor del comprador, que determina lasnecesidades del
comprador. El obtener y mantener la ventaja competitivadepende de
no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sinocmo encaja
la empresa en el sistema de valor general.Las cadenas de valor de
las empresas en un sector industrial difierenreflejando sus
historias, estrategias, y xitos en implementacin. Unadiferencia
importante es que la cadena de valor de una empresa puedediferir en
el panorama competitivo del de sus competidores, representandouna
fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un
segmentoparticular en el sector industrial puede permitir que una
empresa ajuste sucadena de valores a ese segmento en comparacin con
sus competidores. Elampliar o estrechar los mercados geogrficos
servidos tambin puedeafectar la ventaja competitiva.El grado de
integracin dentro de las actividades juega un papel clave en
laventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores
industrialesrelacionados con cadenas de valor coordinadas puede
llevar a la ventajacompetitiva a travs de interrelaciones. Una
empresa puede explorar losbeneficios de un panorama ms amplio
internamente o puede formarcoaliciones con otras empresas para
lograrlo. Las coaliciones son alianzas alargo plazo con otras
empresas que carecen de consolidaciones directas,como riesgos
compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las
43. coaliciones implican coordinar o compartir las cad
